PONENCIA “GERENCIA MUNICIPAL:

COMPETENCIAS GERENCIALES PARA EL

FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES

INSTITUCIONALES EN LOS GOBIERNOS LOCALES”INSTITUCIONALES EN LOS GOBIERNOS LOCALES”

Noviembre 2013Noviembre 2013

Fechas

Exposición, el 11 de noviembre de 2013Debate, el 12, 13 y 14 de noviembre de 2013

PONENTE: Dora Bonardo Armonía, Coordinadora LA de la Red Gestión Pública

Objetivo de la Ponencia:

Relatar los resultados de dos proyectos de investigación sobre “competencias para el fortalecimiento de

capacidades en los diferentes actores del ámbito local” y las acciones de gestión pública municipal que se están desarrollando sobre este tema en el Municipio de la Ciudad de Viedma, Río Negro, República Argentina.

Principales conceptos:

- Desarrollo local

- Ciudades inteligentes

- Estado -provincia y municipio-

- Capital humano

- Formación de competencias

Las preguntas de investigación y los supuestos de partida:

•¿Qué elementos favorecen y/o obstaculizan la creación de ciudades inteligentes orientadas al desarrollo territorial?

•Si la formación del capital humano constituye un elemento esencial parapotenciar proyectos de DL inteligente ¿Qué competencias deben fomentarsepotenciar proyectos de DL inteligente ¿Qué competencias deben fomentarseen los diferentes actores para contribuir a su potenciación?

•¿Qué estrategias pueden ser convenientes para ir sorteando las dificultadesy mejorando dichas competencias?

•¿Qué papel le cabe a las organizaciones públicas en este desafío?

¿Qué elementos favorecen y/o obstaculizan la creación de ciudades

inteligentes orientadas al desarrollo territorial?

Principales problemas que las ciudades deberán resolver en el siglo XXI (Diaz

Mendez, A y Araguete Estévez, M. :2007)

–Problemas ecológicos.

–Problemas de convivencia entre diferentes grupos de individuos.

Problemas de gobernabilidad.–Problemas de gobernabilidad.

La gestión inteligente de ciudades deben incorporar capacidades orientadas a:

– Construir un proyecto de ciudad sobre sí misma;

–Generar una buena gestión relacional entre actores sociales;

–Fomentar la capacidad de aprender e incorporar sus aprendizajes;

–Llevar adelante liderazgos inteligentes para actuar e innovar;

–Orientar la gestión municipal hacia la sostenibilidad, integración y cohesión de

todos los habitantes de la ciudad.

Si la formación del capital humano constituye un elemento esencial para potenciar proyectos

de DL inteligente ¿Qué competencias deben fomentarse en los diferentes actores para

contribuir a su potenciación?

Las competencias representan la combinación estratégica de varios elementos:estratégica de varios elementos:

– Conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias individuales;

– Saberes técnicos de la organización;

– Cultura de dirección.

Si la formación del capital humano constituye un elemento esencial para potenciar proyectos de DL

inteligente ¿Qué competencias deben fomentarse en los diferentes actores para contribuir a su

potenciación?

Competencias (M. Alles: 2004)

Nivel inicial Nivel intermedio Nivel superior

Alta adaptabilidad, flexibilidad.

Capacidad de aprendizaje.

Alta adaptabilidad, flexibilidad.

Colaboración.

Desarrollo de su equipo.

Habilidades mediáticas.

Dinamismo, energía.

Habilidad analítica.

Iniciativa, autonomía.

Liderazgo.

Modalidad de contacto.

Orientación al cliente.

Productividad.

Responsabilidad.

Tolerancia a la presión.

Trabajo en equipo.

Competencia, capacidad.

Dinamismo, energía.

Franqueza, confiabilidad, integridad.

Habilidad analítica.

Iniciativa, autonomía, sencillez.

Liderazgo

Modalidades de contacto.

Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.

Orientación al cliente.

Liderazgo para el cambio.

Pensamiento estratégico.

Cosmopolitismo, adaptabilidad.

Relaciones públicas.

Si la formación del capital humano constituye un elemento esencial para potenciar proyectos

de DL inteligente ¿Qué competencias deben fomentarse en los diferentes actores para

contribuir a su potenciación?

Competencias para la Administración Pública

Orientación al logro/ orientación a resultados.Orientación al logro/ orientación a resultados.

Orientación al cliente (orientación a ayudar y servir al ciudadano).

Flexibilidad.

Compromiso con la Organización

Transparencia. Conductas de integridad y ética profesional.

¿Qué estrategias pueden ser convenientes para ir sorteando las dificultades y

mejorando dichas competencias?

• La formación profesional y la capacitación.

• La articulación de actores sociales en el

entramado local para generar competencias entramado local para generar competencias

inteligentes.

• La constitución de sistemas de información de

competencias.

¿Qué papel le cabe a las organizaciones públicas en este desafío?

• Las Municipalidades como instituciones del Estadotienen un rol central en el nuevo municipalismo.

• Fuerte presencia estatal en términos de liderazgo

para la articulación, la coordinación y elpara la articulación, la coordinación y elestablecimiento de redes multinivel.

• La gestión municipal debe nutrirse de capacidadesinstitucionales basadas en nuevas competencias desus propios empleados y directivos, con el objetivode ser capaces de hacer frente a una ciudadaníacompleja, demandante y no siempre solidaria.

Diagnóstico de contexto: El caso de la ciudad de Viedma, Capital de la

Provincia de Río Negro, Argentina.Características de la ciudad:

–Ciudad Capital de provincia–52.703 habitantes–La principal actividad productiva es la producción agropecuaria (agricultura y ganadería), y en menor medida servicios comerciales y turismo.Perfil de ocupación y de educación de la población:

–Tasa de desempleo del 6 al 10% últimos años.–El 60% de las personas que tienen empleo, posee un nivel educativo que se encuentra entre primaria completa y –El 60% de las personas que tienen empleo, posee un nivel educativo que se encuentra entre primaria completa y secundaria completa.Personal Público Municipal y de la Administración Pública Provincial localizado en Viedma:

– La planta de trabajadores municipales (personal de representación, político, de carrera y contratados) ronda actualmente las 500 personas.–El 80% de los mismos tienen nivel secundario completo e incompleto. El personal de designación política o electiva es quien reviste mayor calificación profesional con títulos terciarios. Perfil de la Oferta formativa:

•Oferta formativa del sistema escolar: En el nivel medio se identificaron 16 establecimientos públicos y 6 de gestión privada/ pública de gestión privada. Del total de las 28 carreras que se imparten 26 expiden títulos de bachiller y/o perito mercantil y sólo 2 de técnicos. En el nivel superior el total las oportunidades de realizar estudios superiores llegan a 86 carreras, con predominancia de las tecnicaturas.•Oferta formativa de los sistemas no formales y socio comunitarios: cubre las necesidades de capacitación en sectores de la economía ligados a la producción valletana y cuyos destinatarios presentan menores posibilidades de acceso al sistema formal de formación: familias rurales, mujeres rurales o jefas de hogar, personas privadas de la libertad, adultos y jóvenes sin terminalidad de escolarización primaria y media. importante participación de organizaciones no gubernamentales y del sector público en el desarrollo de acciones de formación y capacitación.

Factores que obstaculizan y favorecen el DL.

Favorecedores:

• Las políticas, planes y programas impulsados por la gestión municipal• El fuerte liderazgo de los Intendentes y de los equipos de gobierno, en términos de

implementación de políticas y de articulación de redes interinstitucionales, comoasí también de gestión interna del Municipio .

• Algunos ajustes organizacionales que resultaban necesarios respecto de funcionesy estructuras, de jerarquización de puestos y de incorporación de nuevos perfilesy estructuras, de jerarquización de puestos y de incorporación de nuevos perfilesprofesionales para áreas centrales, fueron realizados en los últimos dos años.

Obstaculizadores:

• Cuestiones vinculadas con la seguridad pública (delitos hacia las personas y lapropiedad) y con los derechos de las personas a una vivienda digna (tomas detierras fiscales o privadas e instalación de viviendas precarias).

• Tensiones distributivas, provenientes del sistema político-administrativo provincia-municipio, en especial cuando los gobernantes son de diferentes espacios políticoso si representan zonas geográficas donde se concentra el poder económicoprovincial.

Formación y competencias

• Sistema de educación formal.

– Orientación hacia la calificación en saberes generales dentro de cada especialidad,predominando el área de “administración y empresas”.

– Las oportunidades de realizar estudios superiores llegan a 86 carreras (modalidadpresencial), con predominancia de éstas últimas. Se observa que las áreas disciplinarescon mayor presencia de carreras son 1º) la economía y la administración, 2º) las cienciassociales y humanísticas; 3º) las ciencias agropecuarias, ambientales y de salud y 4º) lasciencias de la educación y la pedagogía en este orden.ciencias de la educación y la pedagogía en este orden.

– Oferta de formación secundaria y terciaria que el Instituto Provincial de AdministraciónPública (IPAP) a los empleados públicos provinciales y municipales y al público en

general.El IPAP actualmente ofrece varias tecnicaturas presenciales y virtuales, con unamatrícula promedio para Viedma de 700 alumnos. Las dos universidades públicasreúnen aproximadamente unos 3000 alumnos.

• Sistemas no formales y socio comunitarios

– El acento de las acciones de formación (cursos, talleres, etc.) ha sido puesto en primerlugar en las dimensiones socio cultural (35) y económica (29), luego en la políticoadministrativa (19) y por último en la urbano ambiental (7). Las modalidades yduración las acciones de capacitación/formación para ambos sistemas, están en unrango de 10 hs. a 8 meses, según los objetivos y destinatarios.

– Las temáticas, si bien son amplias, se concentran en competencias básicas ligadas a oficios o tareas.

Formación y competencias

Dificultades que persisten en la relación formación de competencias y trabajo:

• Escasa mano de obra calificada presentes en la localidad para puestos de trabajo específicos, en especial para empresas medianas y grandes ligadas a la producción o a los servicios;

• Escasa experiencia práctica, poco estímulo, compromiso y responsabilidad relacionados a la cultura del trabajo, mala predisposición a cumplir horarios;

• Poca formación práctica en temas de producción, poco interés en capacitarse;• Poca formación práctica en temas de producción, poco interés en capacitarse;

• Ausentismo, pretensiones de remuneraciones no acordes al puesto o experiencia.

• Conocimiento parcial de la oferta formativa de Viedma.

• Desarticulación y falta de comunicación entre los actores del medio local.

Perfiles necesarios:

• Administración, comercio exterior, negocios y ventas, TICs, seguridad,construcción, seguridad e higiene, recursos humanos, atención al público,idiomas y labores ligadas a la producción agrícola como regadores, injertadores,cosecheros, tractoristas y podadores, electricidad.

Estrategias de Mejora

¿Qué acciones inteligentes se pueden plantear para acercar las necesidades a las oportunidades?

� Impulso a la Mesa Interinstitucional de Capacitación y Formación para el

Trabajo creada en 2009.–Objetivos: articular las acciones de formación y capacitación destinada a la población urbana y rural de la ciudad de Viedma, optimizando esfuerzos y recursos.

–Participantes: Secretaría de Desarrollo Económico del Municipio de Viedma, la EstaciónExperimental Agropecuaria Valle Inferior del Río Negro (Convenio Provincia de río Negro -INTA), la Escuela de formación Agraria (CET Nº 11) Área de Educación No Formal, laINTA), la Escuela de formación Agraria (CET Nº 11) Área de Educación No Formal, laAgencia Microregional Viedma- Carmen de Patagones; el Instituto del Valle Inferior (IDEVI)y la Agencia Provincial de Desarrollo Económico “Crear”, empresas y universidadespúblicas.

–Ejes de trabajo previstos para 2012-2015:

• Realizar una evaluación de las actividades realizadas de manera conjunta.

• Articular las actividades de capacitación a nivel local.

• Favorecer formas asociativas de trabajo para la formación y la capacitación (clusters de conocimientos, partenariados y asociaciones) para darle mayor institucionalidad y visibilidad a la propuesta.

• Constituir una base de datos y un sistema que permita obtener información sobre oferta y demanda de empleo, un registro de capacitadores y perfiles de competencias.

• Avanzar hacia la certificación de competencias sobre la base de Normas de Calidad.

Estrategias de Mejora

¿Qué acciones inteligentes se pueden plantear para acercar las necesidades a las

oportunidades?

� Avances año 2013:

� Constitución de un Observatorio de Economía y Empleo con sede en la UNComahue.

� Firma de tres convenios, Municipio-Universidad Nacional del � Firma de tres convenios, Municipio-Universidad Nacional del Comahue, Municipio-Universidad Nacional de Río Negro para realizar acciones de formación, extensión e investigación para el fortalecimiento del trabajo y del empleo.

� Constitución de una Asociación de Instituciones ligadas a la producción agrícola-ganadera con similares objetivos.

� Convenio entre el IPAP y la Universidad Nacional del Comahue para compartir y coordinar acciones formativas para los empleados públicos provinciales y municipales localizados en Viedma.

Conclusiones

• La adquisición y fortalecimientos de competencias asociadas a nuevos perfiles requieren de innumerables esfuerzos de articulación y de coordinación interinstitucional.

• Competencias a formar o fortalecer: saber articular, construir • Competencias a formar o fortalecer: saber articular, construir redes, comunicar, coordinar, aprender y enseñar y liderar.

• Los Municipios son los actores principales en la gestión de ciudades inteligentes, quienes deben velar por la inclusión y la gobernanza local.

• Viedma, como otras ciudades, está intentando sortear dificultades, aportando a generar sinergias y redes que le permitan fortalecer el capital humano local.