Modelo de Madurez EVMAGEPRO V.1

EValuacin de la MAdurez en la GEstin de PROyectos de Tecnologas InformticasLuis Alberto Arango PardoIng. de Sistemas, M.A.Gerente de Proyecto, SAP Andina y del Caribe.3 Jornada en Gerencia de ProyectosBogot, marzo 10 y 11 2,005

1. La problemtica de la gestin de proyectos

2. Consideraciones sobre la madurez en la gestin de proyectos

3. Contexto sobre el desarrollo del modelo

4. El metamodelo (modelo del modelo)

5. Presentacin del modelo

6. Conclusiones finales

CONTENIDO

1. La problemtica de la gestin de proyectos

2. Consideraciones sobre la madurez en la gestin de proyectos

3. Contexto sobre el desarrollo del modelo

4. El metamodelo (modelo del modelo)

5. Presentacin del modelo

6. Conclusiones finales

CONTENIDO

La problemtica de la Gestin de Proyectos:Realidades frecuentes en las organizaciones (1)Se desarrollan proyectos no tan importantes y se dejan otros que lo son ms para despus. Los objetivos, productos y resultados esperados son zonas difusas El alineamiento estratgico de los proyectos es bajo La organizacin de los proyectos es dbil, en competencia permanente con la organizacin formal Las metodologas para gestionar los proyectos es altamente informal La alta direccin participa ms en el inicio (lanzamiento) del proyecto y en el final, y por lo tanto se mantiene ausente, desinformada y propensa a sorpresas no deseadas El control del proyecto se orienta al seguimiento de diagramas gantt, por lo general desactualizados. El da a da operativo no deja tiempo para la ejecucin satisfactoria de los proyectos

La problemtica de la Gestin de Proyectos:Realidades frecuentes en las organizaciones (2)Los reportes normales de avance no tienen un patrn claro o lnea base para comparar contra el desempeo real. El lder del proyecto es un hroe de quien depende el xito o fracaso de su cruzada; cada proyecto inventa su rueda. Los riesgos se administran de manera silvestre de acuerdo con el olfato de los participantes. Los lderes y gerentes de proyecto no han tenido mucha capacitacin para hacerlo bien y no tienen a quien acudir para buscar apoyo y orientacin metodolgica. Los proyectos se toman poco en cuenta en el sistema de calidad Las estimaciones de planeacin son alejadas de la realidad (en tiempo y costo) Entre otros.........................

La problemtica de la Gestin de Proyectos:Resultados de tales situacionesProyectos que no proporcionan los beneficios de acuerdo con las expectativas. Procesos implementados con soluciones poco efectivas segn lo esperado, o en un tiempo tan largo que ya el beneficio objetivo no se consigue. Desfases presupuestales importantes, en tiempo, costo y calidad Planes de desarrollo ms cercanos a deseos que a estrategias hbilmente implementadas. Desmotivacin de los participantes en proyectos y prdida de credibilidad frente a la organizacin y otros..............

1. La problemtica de la gestin de proyectosLa evolucin hacia una profesin estructurada

1. La problemtica de la gestin de proyectos

2. Consideraciones sobre la madurez en la gestin de proyectos

3. Contexto sobre el desarrollo del modelo

4. El metamodelo (modelo del modelo)

5. Presentacin del modelo

6. Conclusiones finales

CONTENIDO

2. Consideraciones sobre la madurezMadurez: De maduro, la sazn de los frutos, buen juicio o prudencia, sensatez; edad de la persona que ha alcanzado su plenitud vital y an no ha llegado a la vejez Maduro: Que est en sazn Sazn: Punto o madurez de las cosas, o estado de perfeccin en su lnea

Tomando definiciones de algunas palabras, segn la RAE.

2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P. Marco terico.Modelo de Madurez para el desarrollo de proyectos de software, CMM SEI. 5 niveles: inicial, repetible, definido, administrado, optimizado.

Qu elementos hace que unas organizaciones o personas sean ms efectivos a la hora de gerenciar proyectos ? Importancia del concepto de madurez (Hartman y Skulmoski, 1998)

Las empresas aumentan su rigidez y la burocracia por enfocarse al CMM. Se evitan proyectos de riesgo alto para obtener calificaciones altas en los procesos de evaluacin de CMM (Hartman y Skumolski, 1998) Los modelos de madurez son una importante herramienta de validacin. Identifican fortalezas y debilidades, permiten la referenciacin entre organizaciones, se orientan al Know-what, pero no profundizan en el Know-How. (Hartman y Skumolski)

2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P. Marco terico (2)Los modelos de madurez pueden llevar a una organizacin a una ventaja competitiva temporal pero no a una sostenida, que se logra con una combinacin de definiciones sobre lo que hay que hacer (know what) y cmo se debe hacer (know-how). (Jugdev y Thomas, 2.002) Modelo PMMM, de Fincher y Levin (1,997), incorporando las 9 reas de conocimiento de PMBOK y los 5 niveles de madurez de CMM. Segn Skumolski (1997) existen inconsistencias entre los niveles del modelo. Goldsmith (1997) desarroll un modelo de madurez para proyectos de software orientado a la aceleracin de tiempos de desarrollo y a la certificacin PMP. Es un hbrido de CMM con PMBOK. Ibbs y Kwak (1997) desarrollaron el modelo PM2, basado en un estudio de beneficios financieros y organizacionales de la gestin de proyectos en 38 organizaciones.

2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P. Marco terico (3)Remy (1997) plantea su modelo PM3 basado levemente en el CMM, pero con la idea de que no necesariamente las organizaciones deben alcanzar el mximo nivel. No se basa en el PMBOK sino en las teoras de Kerzner de la gestin moderna de proyectos. Se fundamenta en que el nivel de madurez depende de 3 elementos: procesos, sistemas y cultura. Se critica por ser producto de ancdotas de una firma de consultora.

Muchos de estos modelos han sido criticados por distintos autores (Compass fact based consulting, Dinsmore, Kujala y Artto, LSM-International, entre otros) por la inflexibilidad para manejar el cambio y los principios de mejoramiento de la calidad, el enfoque hacia la identificacin de problemas pero no a su solucin, la poca granularidad de los niveles de madurez para medir el progreso en el tiempo, el ritmo de adopcin de nuevas tecnologas y la omisin de elementos organizacionales y de gestin humana.

2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P. Marco terico (4)Varios estndares de madurez, en la industria electrnica y de software que llevaron a unificar y crear nuevos modelos. Por ejemplo, CMMI (2000) (Capability Maturity Model Integration) combin el CMM 2.0 draft C, el modelo EIA/IS 731 de la Electronics Industries Alliance/Interim Standard y el modelo IPD-CMM Versin 0.98 Integrated Product Development Capability Maturity Model. Kerzner (2001) combina elementos de planeacin estratgica y conceptos de madurez para proponer una metodologa estndar para aumentar la probabilidad de lograr los objetivos previstos con los proyectos en ejecucin, con 5 niveles de madurez. El Instituto para la gobernabilidad de las tecnologas informticas (IT Governance Institute) establece un modelo de control conocido como COBIT (2,001), el cual incorpora niveles de madurez para un conjunto de procesos, siendo uno de ellos la gestin de proyectos. Las evaluaciones de madurez se pueden soportar con software especializado (Methodware).

2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P. Marco terico (5)Existen modelos discretos y continuos. El modelo discreto parte del supuesto de que una organizacin tiene solamente un nivel de madurez; en el continuo pueden presentarse distintos niveles de madurez por proceso, o tema evaluado.

1. La problemtica de la gestin de proyectos

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3. Contexto sobre el desarrollo del modelo

4. El metamodelo (modelo del modelo)

5. Presentacin del modelo

6. Conclusiones finales

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3. Contexto del modelo EVMAGEPRO V. 1Proyecto de investigacin en la Maestra de Administracin en la Universidad EAFIT de Medelln. Desarrollado de Oct/2003 a Sep/2004 Se consideraron entrevistas con ejecutivos de TI de varias organizaciones Considera una metodologa numrica para la medicin de la madurez, basada en la descripcin de distintos procesos y actividades tipificados en proyectos tecnolgicos. Cuenta con un Metamodelo que lo describe. Establece una estructura jerrquica con dimensiones, procesos y actividades. Las actividades (nivel de mayor detalle) son descritas para cada nivel de madurez.

1. La problemtica de la gestin de proyectos

2. Consideraciones sobre la madurez en la gestin de proyectos

3. Contexto sobre el desarrollo del modelo

4. El metamodelo (modelo del modelo)

5. Presentacin del modelo

6. Conclusiones finales

CONTENIDO

4. MetamodeloDimensiones de los proyectos.

ASPECTOS TCNICOS

GESTIN DE PROYECTOS

ALINEAMIENTO CON EL NEGOCIO

FIGURA 1. LOS EJES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS SEGN VERZUH

4. Metamodelo

MPj = (MA k) _______ kMD j = (MPj) _______ jMadurez total = (MDi) _______ 3

4. MetamodeloDescripciones de Actividades (Ejemplo)

4. MetamodeloLos barmetros

1. La problemtica de la gestin de proyectos

2. Consideraciones sobre la madurez en la gestin de proyectos

3. Contexto sobre el desarrollo del modelo

4. El metamodelo (modelo del modelo)

5. Presentacin del modelo

6. Conclusiones finales

CONTENIDO

CIO5. Presentacin del modeloDimensiones y reas de proceso

5. Presentacin del modeloDimensin 1: Gestin de Proyectos

5. Presentacin del modeloDimensin 2: Aspectos tcnicos

5. Presentacin del modeloDimensin 3: Alineamiento con el negocio

5. Presentacin del modeloEvaluacin numrica de una dimensin

5. Presentacin del modeloLos barmetros

1. La problemtica de la gestin de proyectos

2. Consideraciones sobre la madurez en la gestin de proyectos

3. Contexto sobre el desarrollo del modelo

4. El metamodelo (modelo del modelo)

5. Presentacin del modelo

6. Conclusiones finales

CONTENIDO

5. Conclusiones En los modelos de madurez, la formalidad en la ejecucin de tareas es un elemento clave. La incorporacin de indicadores de gestin es inherente a los modelos de madurez; as podemos controlar adecuadamente los distintos procesos y desarrollar prcticas de mejoramiento continuo que permitan subir en los niveles. Es deseable adaptar el modelo a las necesidades y metas particulares de cada organizacin, considerando la mezcla de modelos de gestin de proyectos a adoptar, el sistema de gestin de calidad o las metodologas de control de TI (Cobit, p. Ej.) La gestin de madurez es un proceso inherente de la Oficina de Projectos o Programas (PMO), si le es asignada una importancia relevante estratgica. Pueden ser planteados modelos de madurez para cada uno de los macroprocesos de una organizacin.

Muchas gracias.

Luis Alberto Arango Pardolarango@geo.net.co