Modelo de Madurez EVMAGEPRO V.1 EValuación de la MAdurez en la GEstión de PROyectos de...

Modelo de Madurez EVMAGEPRO V.1

EValuación de la MAdurez en la GEstiónde PROyectos de Tecnologías Informáticas

Luis Alberto Arango PardoIng. de Sistemas, M.A.Gerente de Proyecto, SAP Andina y del Caribe.

3ª Jornada en Gerencia de ProyectosBogotá, marzo 10 y 11 2,005

1. La problemática de la gestión de proyectos

2. Consideraciones sobre la madurez en la gestión de proyectos

3. Contexto sobre el desarrollo del modelo

4. El metamodelo (modelo del modelo)

5. Presentación del modelo

6. Conclusiones finales

CONTENIDO

1. La problemática de la Gestión de Proyectos:Realidades frecuentes en las organizaciones (1)

•Se desarrollan proyectos no tan importantes y se dejan otros que lo son más para después.

•Los objetivos, productos y resultados esperados son “zonas difusas”

•El alineamiento estratégico de los proyectos es bajo

•La organización de los proyectos es débil, en competencia permanente con la organización “formal”

•Las metodologías para gestionar los proyectos es altamente informal

•La alta dirección participa más en el inicio (lanzamiento) del proyecto y en el final,y por lo tanto se mantiene “ausente”, desinformada y propensa a sorpresas nodeseadas

•El control del proyecto se orienta al seguimiento de diagramas gantt, por lo general desactualizados.

•El día a día operativo no deja tiempo para la ejecución satisfactoria de los proyectos

1. La problemática de la Gestión de Proyectos:Realidades frecuentes en las organizaciones (2)

•Los reportes normales de avance no tienen un patrón claro o línea base para comparar contra el desempeño real.

•El líder del proyecto es un “héroe” de quien depende el éxito o fracaso de su “cruzada”; cada proyecto inventa su rueda.

•Los riesgos se administran de manera “silvestre” de acuerdo con el olfato de los participantes.

•Los líderes y gerentes de proyecto no han tenido mucha capacitación para hacerlo bien y no tienen a quien acudir para buscar apoyo y orientación metodológica.

•Los proyectos se toman poco en cuenta en el sistema de calidad

Las estimaciones de planeación son alejadas de la realidad (en tiempoy costo)

Entre otros.........................

1. La problemática de la Gestión de Proyectos:Resultados de tales situaciones

•Proyectos que no proporcionan los beneficios de acuerdo con las expectativas.

•Procesos implementados con soluciones poco efectivas según lo esperado, o en un tiempo tan largo que ya el beneficio objetivo no se consigue.

•Desfases presupuestales importantes, en tiempo, costo y calidad

•Planes de desarrollo más cercanos a deseos que a estrategias hábilmente implementadas.

•Desmotivación de los participantes en proyectos y pérdida de credibilidad frente a la organización

• y otros..............

1. La problemática de la gestión de proyectosLa evolución hacia una profesión estructurada







CONTENIDO

2. Consideraciones sobre la madurez

•Madurez: “De maduro, la sazón de los frutos, buen juicio o prudencia, sensatez; edad de la persona que ha alcanzado su plenitud vital y aún no ha llegado a la vejez”

•Maduro: “Que está en sazón”

•Sazón: “Punto o madurez de las cosas, o estado de perfección en su línea”

Tomando definiciones de algunas palabras, según la RAE.

2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P.Marco teórico.

•Modelo de Madurez para el desarrollo de proyectos de software, CMM SEI. 5 niveles: inicial, repetible, definido, administrado, optimizado.

•Qué elementos hace que unas organizaciones o personas sean más efectivos a la hora de gerenciar proyectos ? Importancia del concepto de madurez (Hartman y Skulmoski, 1998)

•“Las empresas aumentan su rigidez y la burocracia por enfocarse al CMM. Se evitan proyectos de riesgo alto para obtener calificaciones altas en los procesos de evaluación de CMM” (Hartman y Skumolski, 1998)

•Los modelos de madurez son una importante herramienta de validación. Identifican fortalezas y debilidades, permiten la referenciación entre organizaciones, se orientan al “Know-what”, pero no profundizan en el “Know-How”. (Hartman y Skumolski)

2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P.Marco teórico (2)

•Los modelos de madurez pueden llevar a una organización a una ventaja competitiva temporal pero no a una sostenida, que se logra con una combinación de definiciones sobre lo que hay que hacer (“know what”) y cómo se debe hacer (“know-how”).(Jugdev y Thomas, 2.002)

•Modelo PMMM, de Fincher y Levin (1,997), incorporando las 9 áreas de conocimiento de PMBOK y los 5 niveles de madurez de CMM.Según Skumolski (1997) existen inconsistencias entre los niveles del modelo.

•Goldsmith (1997) desarrolló un modelo de madurez para proyectos de software orientado a la aceleración de tiempos de desarrollo y a la certificación PMP. Es un híbrido de CMM con PMBOK.

•Ibbs y Kwak (1997) desarrollaron el modelo PM2, basado en un estudio de beneficios financieros y organizacionales de la gestión de proyectos en 38 organizaciones.


•Remy (1997) plantea su modelo PM3 basado levemente en el CMM, pero con la idea de que no necesariamente las organizaciones deben alcanzar el máximo nivel. No se basa en el PMBOK sino en las teorías de Kerzner de la gestión moderna de proyectos. Se fundamenta en que el nivel de madurez depende de 3 elementos: procesos, sistemas y cultura. Se critica por ser producto de anécdotas de una firma de consultoría.

•Muchos de estos modelos han sido criticados por distintos autores (Compass fact based consulting, Dinsmore, Kujala y Artto, LSM-International, entre otros) por la inflexibilidad para manejar el cambio y los principios de mejoramiento de la calidad, el enfoque hacia la identificación de problemas pero no a su solución, la poca granularidad de los niveles de madurez para medir el progreso en el tiempo, el ritmo de adopción de nuevas tecnologías y la omisión de elementos organizacionales y de gestión humana.


•Varios estándares de madurez, en la industria electrónica y de software que llevaron a unificar y crear nuevos modelos. Por ejemplo, CMMI (2000) (Capability Maturity Model Integration) combinó el CMM 2.0 draft C, el modelo EIA/IS 731 de la Electronics Industries Alliance/Interim Standard y el modelo IPD-CMM Versión 0.98 –Integrated Product Development Capability Maturity Model.

•Kerzner (2001) combina elementos de planeación estratégica y conceptos de madurez para proponer una metodología estándar para aumentar la probabilidad de lograr los objetivos previstos con los proyectos en ejecución, con 5 niveles de madurez.

•El Instituto para la gobernabilidad de las tecnologías informáticas (IT Governance Institute) establece un modelo de control conocido como COBIT (2,001), el cual incorpora niveles de madurez para un conjunto de procesos, siendo uno de ellos la gestión de proyectos. Las evaluaciones de madurez se pueden soportar con software especializado (Methodware).


•Existen modelos discretos y continuos. El modelo discreto parte del supuesto de que una organización tiene solamente un nivel de madurez; en el continuo pueden presentarse distintos niveles de madurez por proceso, o tema evaluado.







CONTENIDO

3. Contexto del modelo EVMAGEPRO V. 1

•Proyecto de investigación en la Maestría de Administración en la Universidad EAFIT de Medellín.

•Desarrollado de Oct/2003 a Sep/2004

•Se consideraron entrevistas con ejecutivos de TI de varias organizaciones

•Considera una metodología numérica para la medición de la madurez, basada en la descripción de distintos procesos y actividades tipificados en proyectos tecnológicos.

•Cuenta con un Metamodelo que lo describe.

•Establece una estructura jerárquica con dimensiones, procesos y actividades.

•Las actividades (nivel de mayor detalle) son descritas para cada nivel de madurez.







CONTENIDO

4. MetamodeloDimensiones de los proyectos.

ASPECTOS TÉCNICOS

GESTIÓN DE PROYECTOS

ALINEAMIENTO CON EL NEGOCIO

FIGURA 1. LOS EJES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS SEGÚN VERZUH

4. MetamodeloDIMENSION

Di i = 1,3

AREA DE PROCESO

P j

ACTIVIDAD

A k

MATRIZ DE MADUREZ

MX k,l

Métrica deMadurez

MD i

POSEE UNA

Métrica deMadurez

MP j POSEE UNA

SE COMPONE DE

SE COMPONE DE

Métrica deMadurez

MA k

Nivel deMadurez

NM l

Pesocuantitativo

SE UBICA EN

SE CONFORMA CON

LO GENERA PARA LA ACTIVIDAD k

EN EL NIVEL l

POSEE UNA

SE ASOCIA CON

SE CALCULA CON BASE EN

SE CALCULA CON BASE EN

MPj = ∑ (MA k) _______

k

MD j = ∑ (MPj) _______

j

Madurez total = ∑ (MDi) _______

3

4. MetamodeloDescripciones de Actividades (Ejemplo)

6.2.3.4 Actividad 1.3.4: Ajuste de los estimados de acuerdo con el nivel de productividad de los participantes. Los estimados son ajustados de una u otra forma, de acuerdo con el nivel de productividad, habilidades y destrezas de los miembros del equipo de trabajo. Nivel 0 Inexistente

Nivel 1 Inicial

Nivel 2 Repetible e Intuitivo

Nivel 3 Definido

Nivel 4 Administrado y medible

Nivel 5 Optimizado

Las duraciones de algunas tareas se ajustan dependiendo del nivel de productividad de los miembros del equipo.

Se considera en la duración de cada tarea, el nivel de productividad de los miembros de equipo.

Se documenta completamente el rendimiento esperado de cada miembro del equipo y las premisas tomadas en cuenta en la planeación.

Se cuenta con métricas de productividad para las distintas tareas y se hace seguimiento de la productividad real Vs. planeada para los integrantes del equipo. Puede contarse con remuneración basada en la productividad para algunas personas.

Se establecen análisis de causa raizal ante desviaciones mayores del 10% sobre el rendimiento esperado de productividad. La remuneración de los participantes considera aspectos de productividad.

4. MetamodeloLos barómetros

Servicios de ayuda y soporte (mesa de ayuda)

Gestión de incidentes y problemas

Gestión de cambios, configuraciones y

releases

Gestión de la prestación del

servicioGestión de la seguridad

en plataformas

1

2

3

4

5

Futuro Actual

Medición 1

Medición 2Medición 3


Medición n

Incremento de la m

adurez 1

2

3

4

5







CONTENIDO

CIO

5. Presentación del modeloDimensiones y áreas de proceso

Modelo para laEvaluación de madurez enLa Gestión de proyectos

De Tecnologías de Información

EVMAGEPRO / TI

DIMENSIÓN 1:

GESTIÓN DE PROYECTOS

DIMENSIÓN 2:

ASPECTOSTÉCNICOS

DIMENSIÓN 3:

ALINEAMIENTOCON EL NEGOCIO

BARÓMETROS Y CUANTIFICACIÓN

Gestión de partes interesadas

Gestión del alcance

Estimación Planeación

Control de ejecución

Gestión de Riesgos

Gestión de lascomunicaciones

Gestión de adquisiciones

y contratos

Gestión de talento humano

Gestión de la documentación

Direccionamientoestratégico

organizacional

Planeación estratégica

de sistemas de información y tecnologías informáticas

Definición de requerimientos

Estructuración de la solución

Integración de productos

Verificación

ValidaciónGestión de productos

y entregables

Administración de plataformas tecnológicas

Gestión de la tecnología

5. Presentación del modeloDimensión 1: Gestión de Proyectos

1. GESTIÓN DE PROYECTOS

1.1 Gestión de partes

interesadas

1.5 Control de ejecución

1.4 Planeación1.3 Estimación1.2 Gestión del

alcance

1.6 Gestión de riesgos

1.7 Gestión de las

comunicaciones

1.10 Gestión de la

documentación

1.9 Gestión del talento humano

1.8 Gestión de adquisiciones y

contratos

1.1.1 Identificación1.1.2 Obtener información1.1.3 Implementar estrategia

1.2.1 Definición de objetivos1.2.2 Definición de entregables1.2.3 Relacionar entregables1.2.4 Manejo de cambios1.2.5 Definir línea base

1.3.1 Estructuración de métodos1.3.2 Refinamiento de estimados1.3.3 Ajuste por riesgo1.3.4 Ajuste por productividad1.3.5 Conformar base de conocimientos

1.4.1 Identificar tareas1.4.2 Identificar relaciones1.4.3 Manejo de duración de tareas1.4.4 Gestión de hitos1.4.5 Planear recursos1.4.6 Integrar planes1.4.7 Adecuar “granularidad” de planes

1.5.1 Crear compromiso1.5.2 Controlar finanzas1.5.3 Controlar tiempos1.5.4 Integrar control de finanzas y tiempos1.5.5 Controlar problemas1.5.6 Control de calidad de gestión1.5.7 Controlar abastecimiento1.5.8 Control de alcance y logro1.5.9 Control de contratos y acuerdos1.5.10 Controlar comunicaciones1.5.11 Controlar cambio1.5.12 Controlar riesgos1.5.13 Control de partes interesadas

1.6.1 Identificar riesgos1.6.2 Analizar impacto y probabilidad1.6.3 Definir plan de manejo

1.7.1 Definir necesidades1.7.2 Definir medios de entrega1.7.3 Suministrar información

1.8.1 Planeación maestra 1.8.2 Planeación de adquisiciones1.8.3 Ejecución de adquisiciones1.8.4 Administrar contratos

1.9.1 Establecer organización1.9.2 Asignar personal1.9.3 Desarrollar habilidades y conocimientos

1.10.1 Definir estándares1.10.2 Sistematizar información1.10.3 Implantar elementos de seguridad

5. Presentación del modeloDimensión 2: Aspectos técnicos

2. ASPECTOSTÉCNICOS

2.1Definición de requerimientos

2.4 Verificación2.3 Integración de productos

2.2 Estructurar la solución

2.5 Validación2.8 Gestión de

tecnología2.7 Administrar

plataformas

2.6 Gestión de productos y entregables

2.1.1 Def. proveedores y receptores2.1.2 Crear requerimientos2.1.3 Entender requerimientos2.1.4 Analizar impacto2.1.5 Incorporar requerimientos

2.2.1 Desarrollar alternativas2.2.2 Def. criterios de selección2.2.3 Analizar aspectos operacionales y de ambiente2.2.4 Definir componentes2.2.5 Describir interfaces2.2.6 Análisis de táctica a seguir2.2.7 Documentar solución

2.3.1 Establecer estrategia2.3.2 Establecer ambiente2.3.3 Asegurar compatibilidad de interfaces2.3.4 Ensamblar componentes2.3.5 Revisión final

2.4.1 Preparar verificación2.4.2 Ejecutar verificación2.4.3 Analizar resultados y tomar acciones correctivas

2.5.1 Preparación de la validación2.5.2 Ejecución de la validación2.5.3 Analizar resultados y tomar acciones correctivas

2.6.1 Identificar ítems 2.6.2 Establecer sistema2.6.3 Controlar cambios de ing.2.6.4 Ejercer auditorías

2.7.1 Proporcionar mesa de ayuda2.7.2 Gestionar incidentes y problemas2.7.3 Gestionar cambios, configuraciones y releases2.7.4 Gestionar prestación del servicio2.7.5 Gestionar seguridad de plataformas

2.8.1 Definir estrategia tecnológica2.8.2 Definir plan de tecnología2.8.3 Negociar tecnología2.8.4 Realizar I & D

5. Presentación del modeloDimensión 3: Alineamiento con el negocio

3. ALINEAMIENTO CON EL NEGOCIO

3.2 Planeamiento de

SI / TI

3.1 Direccionamiento

estratégico organizacional

3.1.1 Definir marco estratégico general3.1.2 Definir estrategias3.1.3 Definir plan de desarrollo

3.2.1 Alinear Plan SI / TI3.2.2 Crear / mantener arquitectura3.2.3 Incluir necesidades internas3.2.4 Elaborar Plan de HW y SW base

5. Presentación del modeloEvaluación numérica de una dimensión

EVMAGEPRO / TI Ver 1.0

EVALUACIÓN DE LA MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍAS INFORMÁTICASDIMENSIÓN 3: ALINEAMIENTO CON EL NEGOCIO

Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

ASPECTO Inexistente InicialRepetible e intuitivo Definido

Administrado y medible Optimizado

Direccionamiento estratégico organizacional 3Def. marco estratégico general X 3Definir estrategias X 3Definir plan de desarrollo X 2

Planeamiento de SI / TI 1Alinear plan SI / TI X 1Crear y mantener arquitectura X 0Incluir necesidades internas X 1Elaborar plan de HW y SW base X 1

Total 2

Peso Cuantitativo

5. Presentación del modeloLos barómetros

Medición 1



Medición n

Incremento de la m

adurez 1

2

3

4

5

Servicios de ayuda y soporte (mesa de ayuda)

Gestión de incidentes y problemas

Gestión de cambios, configuraciones y

releases

Gestión de la prestación del

servicioGestión de la seguridad

en plataformas

1

2

3

4

5

Futuro Actual







CONTENIDO

5. Conclusiones

•En los modelos de madurez, la formalidad en la ejecución de tareas es un elemento clave.

•La incorporación de indicadores de gestión es inherente a los modelos de madurez; así podemos controlar adecuadamente los distintos procesos y desarrollar prácticas de mejoramiento continuo que permitan subir en los niveles.

•Es deseable adaptar el modelo a las necesidades y metas particulares de cada organización, considerando la mezcla de modelos de gestión de proyectos a adoptar, el sistema de gestión de calidad o las metodologías de control de TI (Cobit, p. Ej.)

•La gestión de madurez es un proceso inherente de la Oficina de Projectos o Programas (PMO), si le es asignada una importancia relevante estratégica.

•Pueden ser planteados modelos de madurez para cada uno de los macroprocesos de una organización.

Muchas gracias.

Luis Alberto Arango [email protected]

A mayor madurez, proyectos másexitosos y trascendentales !!

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