POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE MERCADEO Y VENTAS

2018

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE MERCADEO Y VENTAS

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1 Políticas y procedimientos propiedad de La Franquicia El Novillo Alegre que pueden ser modificados en cualquier momento/ Estos orientados a la Calidad, Productividad y Rentabilidad


POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE MERCADEO Y VENTAS

P4.

El Novillo Alegre

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS


ÍNDICE DE CONTENIDO DE POLÍTICAS MERCADEO Y VENTAS

DESCRIPCIÓN DE POLÍTICA Código

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES P4.1010.

POLÍTICA DE MERCADEO P4.1020

MANUAL DE MERCADEO ESTRATÉGICO MPRP4.1020

POLÍTICA DE LIBRO DE MARCA P4.1030

MANUAL DE LIBRO DE MARCA MPP4.1030


El Novillo Alegre POLÍTICA CÓDIGO

P4.1010.

Nuestro Departamento / Descripción de funciones

REVISIÓN NÚMERO

1.0 DEPARTAMENTO O ÁREA SUB-DEPARTAMENTO

FECHA 2018 Mercadeo y Ventas Mercadeo y Ventas

APROBADO POR

Gerencia de

Franquicia

Propiedad exclusiva del Franquiciante El Novillo Alegre Prohibida su reproducción total o parcial

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Propósito

1. Propósito

Esta política tiene como propósito establecer la descripción de funciones de manera que se establezcan los parámetros de desempeño para la posición de Gerente de Mercadeo de La Franquicia. Servirán de punto de partida para la medición del desempeño periódico, y se evitarán duplicación de funciones.

2. Revisión Histórica

Fecha: 01-15-2018 No: 1.0 razón: creación de la política

3. Personas afectadas

Todos los miembros del departamento.

4. Política

4.1 El Gerente del La Franquicia es responsable de comunicar los cambios periódicos que se efectúen y cumplir con lo expuesto en la política respectiva N° P1.1040 (Descripción de Funciones) del Departamento de Recursos Humanos.

5. Definiciones N/ A

6. Responsabilidades

6.1 Es responsabilidad de todos los empleados involucrados conocer la política cumplir con ella y reportar su incumplimiento si así procede. 6.2 Es responsabilidad de cada Jefes de sección de informar a los miembros de su equipo sobre la política, velar porque se cumpla y reportar su incumplimiento. 6.3 Es responsabilidad del Gerente de La Franquicia informar a todos los involucrados sobre esta política, asegurarse de que todos los nuevos empleados la conozcan, velar por que se cumpla, tomar las acciones correspondientes y recomendar variaciones si así procede. 7. Procedimientos N/A


El Novillo Alegre CÓDIGO

POLÍTICAS DE MERCADEO Y VENTAS

POLÍTICAS DE MERCADEO P4 .1010.1

DEPARTAMENTO O REA: MERCADEO Y VENTAS SUB: DEPARTAMENTO MERCADEO Y VENTAS


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El Novillo Alegre

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES FORMULARIO

NÚMERO

Página 1 de 3 1. PR1.1040.1

Utilización exclusiva de La Empresa

TÍTULO DE POSICIÓN Responsable de MERCADEO Y VENTAS de La Franquicia

DEPARTAMENTO MERCADEO Y VENTAS FECHA

DESCRIPCIÓN GENÉRICA

Esta posición tiene que ver con la planificación, organización, dirección y coordinación de todas las actividades del Departamento de Mercadeo y Ventas para el logro de los objetivos de La Franquicia

REPORTA A Gerencia de Franquicia

RESPONSABILIDADES

Prepara el plan de mercadeo de La Franquicia, establecimiento de los objetivos de ventas y las acciones mensuales. Mantiene informado a los gerentes de las unidades de negocios franquiciadas sobre las condiciones competitivas del mercado y recomienda las acciones de Ventas y Mercadeo. Mantiene informado unidades de negocios franquiciadas de todos los aspectos relacionados con las oportunidades y amenazas de La Empresa establece contactos de venta con el objeto de desarrollar relaciones productivas con los funcionarios de las cuentas claves. Aconseja al Gerente en materia de Mercadeo y Ventas. Administra en conjunto con Gerencia de unidades de negocios franquiciadas el presupuesto de Mercadeo y Ventas y realiza comparaciones mensuales de resultados contra el presupuesto. Dirige y participa en todas las gestiones relacionadas con la maximización del potencial de ventas, de los segmentos de mercado incluidos en el Plan Estratégico de Mercadeo. Mantiene un archivo al día de todas las fuentes de negocio. Prepara la sección de ventas del Plan Estratégico de Mercadeo. Prepara el plan anual de trabajo y lo presenta al Gerente de Franquicia para para su aprobación.







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El Novillo Alegre


NÚMERO

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TÍTULO DE POSICIÓN Responsable de MERCADEO Y VENTAS / continuación

RESPONSABILIDADES

Mantiene informado a unidades de negocios franquiciadas de todos los acontecimientos importantes. Establece un plan de capacitación y desarrollo de destrezas y monitorea su avance en coordinación con el Gerente de Franquicia. Coordina la distribución de material publicitario y promociones con los restaurantes franquiciados. Asiste y participa activamente en las reuniones ejecutivas con los Franquiciados tanto como con los aliados estratégicos. Revisa y aprueba todos los contratos y acuerdos comerciales. Verifica que todas las políticas y procedimientos de mercadeo y ventas sean cumplidas. Establece un sistema de retroalimentación de los clientes claves para medir su satisfacción con respecto al servicio recibido en los diferentes restaurantes. Llevará un control estricto de la alimentación del banco de datos de mercadeo por segmento. Revisará el libro (bitácora de paquetes de grupo periódicamente). Controla los resultados de su plan de acción mensual de trabajo y reporta semanalmente por escrito los resultados al Gerente de La Franquicia.







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El Novillo Alegre


NÚMERO

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Controla el proceso de reservaciones de eventos llevando un Libro de Reservaciones por salón y espacio público que se utilice para eventos, en conjunto con los jefes de salón de cada una de las unidades de negocio, de acuerdo a la política. Realizará un análisis periódico de los menús de alimentos y bebidas, servicios generales y realizará recomendaciones.







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El Novillo Alegre


NÚMERO

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REQUERIMIENTOS MÍNIMOS PARA EL PUESTO

Educación: Experiencia: Mínimo de tres años en posición similar en

establecimientos de igual tamaño y categoría o posición de Asistente del departamento en establecimiento de grado superior. Licenciatura en Mercadeo y Ventas. Preferible maestría. Se valora carreas afines como Administración de Negocios o Relaciones Públicas. La experiencia y logros en el campo son vitales.

Cualidades Humanas y Gerenciales: Sobresaliente en relaciones humanas, alta capacidad para la administración de personas, alta capacidad de planificación, organización, control del tiempo, análisis, control de sí mismo, entusiasta, motivador, persuasivo, asertivo, capaz de presentar argumentos lógicos y disposición para resolver conflictos positivamente, sabe escuchar antes que hablar. Proyecta empatía. Toma riesgos calculados. Excelente presentación personal y acorde con el estilo de La Empresa. Alto interés en el logro de los objetivos financieros. Informado de las corrientes actuales. Alta tolerancia a las interrupciones y cambios de dirección. Dispuesto a trabajar largas horas.




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1. Propósito Estas políticas tienen como propósito el definir las prácticas generales de los procesos de Mercadeo para La Empresa. 2. Revisión Histórica

Fecha: 01-15-2018 No: 1.0 razón: creación de la política. 3. Personas afectadas

Todos los miembros de La Franquicia. La comunidad en general.

4. Política 4.1. Corresponde a la persona encargada de Mercadeo y Ventas la elaboración anual del Plan de Mercadeo Estratégico y el presupuesto anual de gastos en coordinación con el Gerente de Franquicia, recomendar los cambios y comunicarlos a todos los involucrados. 4.2. El Plan de Mercadeo Estratégico anual para el año siguiente se irá elaborando durante todo el período a través de la recopilación de datos, reportes, estadísticas, estudios encuestas y aquellos otros medios que se establezcan. La fecha de finalización del Plan será establecida por el Gerente de Franquicia pero debe de ser por lo menos dos meses antes de la finalización del año fiscal o calendario y presentado al mismo tiempo que el presupuesto anual de La Empresa. 4.3. El Gerente de Franquicia en conjunto con la persona responsable de Mercadeo y Ventas se reunirán se reunirán trimestralmente. A esta reunión podrán invitar a miembros de las unidades franquiciadas si lo consideraran útil.




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Esta reunión se efectuará una vez cada tres meses y su objetivo es el de revisar el desempeño de La Franquicia versus el Plan Estratégico y determinar nuevas acciones a corto y mediano plazo que logren o superen los objetivos establecidos en el Plan. Cada participante deberá de contribuir activamente y convertirse en comunicadores a toda la Empresa de los asuntos que se decidan puede ser compartido.

5. Definiciones N/A 6. Responsabilidades

6.1 Es responsabilidad de todos los empleados conocer la política (solo en las partes que corresponda y a criterio del Gerente de Franquicia) cumplir con ella y reportar su incumplimiento si así procede. 6.2 Es responsabilidad de cada jefatura informar a los miembros de su equipo sobre la política, velar porque se cumpla y reportar su incumplimiento 6.3 Es responsabilidad del Gerente de Franquicia informar a quienes competa sobre esta política, velar por que se cumpla, tomar las acciones correspondientes y recomendar variaciones si así procede. 7. Procedimientos Ver manual de Mercadeo Estratégico


El Novillo Alegre

MANUAL DE MERCADEO ESTRATÉGICO

(Global)

CÓDIGO

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DEPARTAMENTO O ÁREA:

MERCADEO Y VENTAS

SUB DEPARTAMENTO: MERCADEO Y VENTAS


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1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS Este manual tiene como único objetivo el que se convierta en una herramienta de referencia para llevar a cabo de forma beneficiosa la administración de los procesos de Mercadeo Estratégico de la Franquicia. En primer lugar es necesario aclarar que este manual se rige por una visión estratégica de los procesos, sin embargo se incluirán aspectos operativos de las funciones de mercadeo por la necesidad eminentemente práctica. El objetivo del manual es el de aumentar la exactitud de las proyecciones y las acciones consecuentes. (El análisis debe de realizarse a nivel Global como Franquicia) 1.1 La utilización del manual: se deberá de utilizar como una referencia y el Gerente de Mercadeo de Franquicia deberá de adaptarlo a las situaciones cambiantes y dinámicas de La Empresa, su entorno y los objetivos comerciales que esta tenga en un momento determinado. Estrategias específicas no se encuentran en este manual, las respuestas a las preguntas deberán de ser contestadas y desarrolladas después de realizar un análisis de la empresa y su entorno competitivo. Al igual cada unidad de negocios franquiciado deberá de realizar su análisis estratégico independientemente.





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DEPARTAMENTO O REA: MERCADEO Y VENTAS SUB: DEPARTAMENTO MERCADEO Y

VENTAS

Propiedad exclusiva del Franquiciante El Novillo Alegre Prohibida su reproducción total o parcial Página 2 de 41

2. REGLAS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO DE LA FRANQUICIA 2.1 El Plan de Mercadeo de La Franquicia debe de ser elaborado por el Gerente de Mercadeo de La Franquicia una vez al año. 2.2 Factores críticos / En este plan se realiza tomando en cuenta.

Logro de los objetivos de La Franquicia del periodo anterior.

Objetivos de la Franquicia en cuanto a aumento de restaurantes franquiciados.

Objetivos de la Franquicia en ingresos.

Actualización de contenido (Validación) de este manual.

Desempeño económico de cada unidad de negocios.

Validación de actividades de mercadeo y ventas de las unidades de negocio.

Consistencia en el manejo de la marca por parte de unidades de negocio franquiciado.

Percepción de la marca por parte de clientes.

Actividades de relaciones públicas de la Franquicia.

Alianzas comerciales estratégicas de La Franquicia.

Alianzas comerciales a corto plazo de La Franquicia.

Canjes con terceros.

Productos y servicios promocionados.

2.3 Este plan es aprobado por el Gerente de la Franquicia 2.4 Revisión de LA MISIÓN La Misión de la Franquicia y de Cada Unidad de Negocios está realizada, sin embargo cada vez que La Gerencia de La Franquicia realiza el ejercicio anual estratégico, deberá de valorar si la Misión sigue vigente, de ser así no se realizan cambios a esta. La revisión de la Misión de La Empresa deberá de ser el primer ejercicio que realice la empresa cada vez que ejecute la sesión de planeamiento estratégico, esto lo harán una vez que un análisis de situación ha sido elaborado por el responsable de las políticas de mercadeo. Si una de las estrategias no está reflejada en La Misión esta estrategia deberá de ser aprobada o desechada por el dueño de la marca El Novillo Alegre.





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VENTAS


2.2 OBJETIVOS DE LA MISIÓN 1) Articular los propósitos y deseos de La Franquicia relacionadas con la visión de

futuro para llevar a cabo el plan estratégico de mercadeo. 2) Servir de instrumento motivador a todos los miembros de la Franquicia.

2.3 COMPONENTES DE LA MISIÓN La Misión del Novillo Alegre está definida por la Franquicia y la forman: características, objetivos y filosofías. Las Características: Se incluye una descripción general de los productos, servicios y el mercado al cual se dirige (segmentos). No se extenderse demasiado en la explicación pero debe de ser lo suficientemente clara como para servir de guía a los miembros de La Franquicia. Los Objetivos: Se manifiestan en términos de crecimiento, ya sea este moderado, agresivo, el posicionamiento, apertura de nuevos mercados, creación de nuevos productos. Se basan en la capacidad estudiada de La Franquicia, sus oportunidades y las condiciones cambiantes del entorno con sus condicionamientos y retos. La filosofía: Se expresa en forma de valores, estándares y creencias que sean inspiradoras y percibidas por todos como prácticas, que tengan sentido el realizarla y de carácter elevado. No es un problema el que la filosofía se parezca a la de otras empresas, lo importante es que sean el resultado de un sentimiento y acciones honestas. 2.4 ENTIDADES GRUPOS E INDIVIDUOS A QUIENES SE DIRIGE LA MISIÓN La Misión en su redacción debe de dirigirse a aquellas personas, grupos o entidades cuyo bienestar o intereses se verán afectados dependiendo del desempeño de la organización. Ejemplo:

La Administración de la Franquicia Propietario de La Franquicia Los miembros en general de La Empresa Propietarios de unidades franquiciadas Clientes Acreedores La comunidad y la sociedad en general





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La Misión deberá mencionar de alguna forma a los grupos interesados debido a que estos desean que La Franquicia conduzca su negocio de una forma honorable, se fundamente en bases y principios sólidos, tenga objetivos que sean realizables pero prudentes y filosóficamente realistas. Provea un retorno de la inversión y sea generadora de beneficios para los miembros de esta y los demás grupos relacionados de acuerdo a su vínculo comercial o social. Durante el proceso de redefinición, definición de La Misión, se deberá de contemplar los intereses de cada participante para lograr esto es necesario realizar los siguientes pasos: 1) Identificar los interesados 2) Identificar claramente las necesidades, expectativas e intereses particulares de

cada grupo o individuos interesados 3) Validar la importancia de cada grupo por prioridad relativa al efecto o influencia en

la firma que puedan tener. 4) Coordinación de las expectativas versus las posibilidades reales de la organización

y establecer prioridades.

En síntesis La Misión deberá de responder a las siguientes preguntas: 1) Cual es el tipo de negocio en el que estamos / restaurante de parrillada argentina 2) Cual será nuestro negocio en el futuro / análisis del mercado inmediato 3) Cual deberá de ser nuestro negocio en el futuro / satisfacer al mercado del área de

influencia 4) Para que venimos a trabajar hoy: para cumplir con la misión de la marca.





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3. INVESTIGACIÓN / La Franquicia debe de recolectar información

permanentemente para poder elaborar una base de datos y poder tomar decisiones La Gerencia de Mercadeo de la Franquicia debe de obtener información de forma mensual para lograr obtener datos acumulados y valorar el desempeño integral de la marca. Esta información se centra en indicadores que reflejen el comportamiento del entorno, el desempeño de la empresa y sus unidades de negocio, el mercado y desde luego la competencia. Las siguientes son algunas de las fuentes de información.

Origen y fuentes de información que será recopilada por diferentes vías.

Propietarios Equipo gerencial Personal Análisis de la competencia Datos sobre el estado de la economía local Redes sociales Encuestas a clientes por diferentes vías Sistema de historial de clientes Origen geográfico de los clientes (área de influencia para cada unidad de

negocios) Estudios demográficos Estudios psicográficos Comportamientos de compras Sistemas de captación de Recursos Humanos Corrientes y tendencias sociales Tendencias gastronómicas Regulaciones de medio ambiente y conservación Tecnología disponible





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Información proveniente de cada unidad de negocios (Datos sobre el desempeño)

Información que será obtenida en los sistemas computarizados

Total de Ventas (combinadas). Venta de Alimentos Neta (Sin impuestos ni propina). Venta de Bebidas (Sin impuestos ni propina). Ventas individualizadas por saloner@ (Para determinar contribución al plan). Tarifa promedio de alimentos y bebidas (Consumo promedio/factura

promedio). Porcentaje rotación por puesto (Total de cubiertos por día / número de sillas).

aplicado a restaurantes. Posición de la empresa en el mercado (Por “top of mind”). Posición de la competencia en el mercado (Por “top of mind”). Banco de datos de clientes (Historial interno). Proyecciones de venta de puntos de venta (Unidades de Franquicia). Proyecciones de venta por segmento ( Grupos/ FIT).





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Conclusiones, decisiones y acciones de mercadeo que se deberán de tomar en función de la situación y datos obtenidos

Debilidades y fortalezas internas. Oportunidades y amenazas del entorno. Proyecciones de venta futuras. Objetivos de mercadeo por segmento y punto de venta. Objetivos de imagen. Posicionamiento. Decisiones relacionadas con la mezcla de servicios y productos. Establecimiento de los precios (En coordinación con casa matriz). Actividades de mercadeo. Publicidad (En coordinación con libro de marca). Venta directa (Acciones internas de venta y visitas a clientes corporativos). Relaciones públicas (En coordinación con Franquiciante para coordinar

acciones). Promociones de venta. Controles para verificar que los objetivos y estrategias están siendo

llevadas a la práctica de acuerdo al plan.





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DEPARTAMENTO O REA: MERCADEO Y VENTAS SUB:DEPARTAMENTO MERCADEO Y

VENTAS


4. EL ANÁLISIS INTERNO

Consiste en una introspección profunda sobre el desempeño del restaurante y su posicionamiento de cada una de las áreas funcionales y otros asuntos relevantes a la empresa. Cada área deberá ser evaluada con el objetivo de determinar las fortalezas y debilidades. La razón de este análisis responde a la necesidad de que ninguna decisión estratégica puede tomarse sin evaluar todo el contexto, de esa manera se podrán aprovechar las oportunidades al máximo. De nada sirven los esfuerzos de un departamento de Mercadeo si el producto y las plataformas que lo sustentan son débiles. Se centra en las áreas funcionales y las necesidades de esas áreas, que puedan afectar el desempeño. Utilizando el método de análisis funcional, se estimula la participación grupal y el interés, esto se debe a que más personas participarán en el proceso provocando la sinergia, además estas personas tienen un genuino interés en los asuntos relacionados con la empresa y los departamentos en que trabajan.

4.1 Record Histórico. El primer paso será el de evaluar el record histórico de la Franquicia (En caso de franquiciantes con más de un año de operación), específicamente preguntarse si se ha logrado la Misión, los objetivos, estrategias, y tácticas. En el plan estratégico se deberá de resumir lo anterior al inicio de este. En caso de nuevos franquiciantes se analizarán los recursos con los que cuentan para cumplir la misión. Las áreas funcionales a analizar son:

Mercadeo

Operaciones

Recursos Humanos

Finanzas y Contabilidad

Administración





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VENTAS


El análisis del desempeño de estas áreas puede orientarse contestando las siguientes preguntas:

En el área de Mercadeo

1) Conocen las unidades de negocios la Misión de La Franquicia establecida y se comunica y explica la dirección que la marca desee seguir y la filosofía de mercadeo que la sustenta?

2) Se conocen los objetivos de la Franquicia y las estrategias? 3) Existe un plan de acción interno que detalle las estrategias de mercadeo? 4) Se han maximizado las ventas a través de las variables de mercadeo,

Plaza, Precio, Promoción, Producto? 5) Los diferentes métodos de distribución, llegan a lograr los objetivos

establecidos de rentabilidad? 6) Los precios establecidos son coherentes con la estrategia de la Franquicia? 7) Existe un método para medir la efectividad de los esfuerzos de ventas? 8) Están los clientes satisfechos de la calidad del producto y de los servicios? 9) Se están diseñando nuevos productos y servicios como consecuencia de

un proceso continuo de investigación? 10) Existe un sistema de información y de investigación efectivo? 11) Entienden los miembros de las unidades de negocios franquiciados de El

Novillo Alegre cuál es su participación en los procesos de mercadeo y la importancia de la satisfacción de los clientes?

En el área de Operaciones y Servicio

1) Se entiende la importancia de la Misión de la Franquicia y de cada unidad de negocios franquiciado?

2) El desempeño de los empleados de la empresa corresponde a las expectativas de los clientes, de la Administración de cada unidad de negocios franquiciados y de la Franquicia?

3) Están las instalaciones en excelente condición física? 4) Existe alguna práctica operativa en las unidades de negocios franquiciadas algo que una amenaza para el medio ambiente? 5) La calidad de los alimentos y bebidas es al nivel de estándares de la Franquicia? 6) Los niveles de limpieza son altos y de acuerdo a la ley? 7) Existe un método para medir la efectividad de los esfuerzos de servicio?





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VENTAS


En el área Financiera y de Contabilidad 1) Están los costos siendo controlados eficientemente? 2) Los resultados financieros son compatibles con los de la competencia? 3) Se controla de forma periódica y consistente el efectivo? 4) Tiene la firma suficientes reservas económicas para expandirse? 5) Se podrá lograr niveles de expansión aceptables en un tiempo razonable?

4.2 Factores internos estratégicos Ninguna actividad es más analizada por sus clientes que aquellas que se encuentran en el sector de la hospitalidad y la restauración, en ningún producto deposita el cliente un mayor nivel de confianza, ni sus productos y servicios son tan estudiados como en esta industria. Por lo tanto se puede decir que existen tres importantes factores estratégicos claramente definidos, todos los demás de alguna forma estarían directamente relacionados con estos tres. 1) Rentabilidad 2) Satisfacción de los empleados 3) Satisfacción del cliente Para lograr el éxito la Franquicia debe de poner especial atención en identificar los detalles que son sensibles a los ojos de los clientes y los empleados, ningún detalle puede pasar desapercibido o ignorado. Los siguientes son factores internos que deben de tomarse en cuenta a la hora de hacer el análisis y concretar con acciones prácticas en cada área.

Factores de Mercadeo

Factores de Operaciones

Factores de Recursos Humanos

Factores de Finanzas y Contabilidad

Factores de Administración





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VENTAS

Factores estratégicos internos de Mercadeo

La Franquicia debe de tomar en cuenta para cada unidad de negocios franquiciados:

Los esfuerzos de mercadeo y de planificación que realizan La diversidad de productos y servicios ofrecidos La calidad de los alimentos y bebidas ofrecidos La atmósfera y decoración interna y externa La participación en el mercado (“market share”) La percepción de precio calidad de los clientes Estrategias de mercadeo y flexibilidad en la determinación de los precios Ubicación Efectividad de la estrategias de promoción realizada por cada uno La creatividad de las promociones Investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios Maximización de las ventas en los puntos de venta Lealtad hacia la marca por parte de cada una de las unidades franquiciadas

Factores estratégicos internos de Operaciones


Desempeño General de la Administración Desempeño de los empleados de acuerdo a las políticas Efectividad de los controles internos Estado y limpieza de los equipos Grado de funcionalidad de las instalaciones Niveles de higiene y limpieza general Seguridad Especificaciones de compra Planificación correcta de los horarios de los empleados Políticas escritas que cubran todas las tareas Comunicación y sistema de control para que las políticas se cumplan





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Propiedad exclusiva de la Empresa / Prohibida su reproducción total parcial Página 12 de 41

Factores estratégicos internos de Operaciones


Desempeño General de la Administración Desempeño de los empleados de acuerdo a las políticas Efectividad de los controles internos Estado y limpieza de los equipos Grado de funcionalidad de las instalaciones Niveles de higiene y limpieza general Seguridad Especificaciones de compra Planificación correcta de los horarios de los empleados Políticas escritas que cubran todas las tareas Comunicación y sistema de control para que las políticas se cumplan





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VENTAS


Factores estratégicos internos de Recursos Humanos


Desempeño general de las actividades de Recursos Humanos Destrezas gerenciales Nivel de la moral y motivación de la Administración Capacidad de delegación, iniciativa, desarrollo de la capacidad de autogestión, ,

beneficios a mandos medios y altos. Índice de rotación del personal gerencial Destrezas de los empleados Nivel de la moral y motivación de los empleados Capacidad de delegación, iniciativa, desarrollo de la capacidad de autogestión,

sistema de premiación, beneficios a empleados Índice de rotación del personal en general. Manual de familiarización disponible a los empleados Procedimientos establecidos para los procesos de capacitación Manuales operativos para cada posición Beneficios para los empleados Habilidad de la administración para transmitir y convencer a los empleados sobre su

política y filosofía Canales de comunicación abiertos para todos los empleados Sistema para el reconocimiento del logro de resultados





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VENTAS


Factores estratégicos internos de Finanzas y Contabilidad


Nivel de resultados financieros Nivel del desempeño de los sistemas financieros y contables Nivel de ingresos y ventas Estabilidad financiera Costos financieros comparativos a los de la competencia Efectivo sistema de controles internos Porcentaje de costo de venta Porcentaje de costo de alimentos y bebidas Porcentaje de costo de mano de obra Conocimiento de los principios de control por parte de la Gerencia Costos de operación equivalentes a los niveles de la competencia Sistema contable eficiente Control interno del efectivo Sistema contable computarizado





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VENTAS


Factores estratégicos internos de Finanzas y Contabilidad


Nivel de resultados financieros Nivel del desempeño de los sistemas financieros y contables Nivel de ingresos y ventas Estabilidad financiera Costos financieros comparativos a los de la competencia Efectivo sistema de controles internos Porcentaje de costo de venta Porcentaje de costo de alimentos y bebidas Porcentaje de costo de mano de obra Conocimiento de los principios de control por parte de la Gerencia Costos de operación equivalentes a los niveles de la competencia Sistema contable eficiente Control interno del efectivo Sistema contable computarizado

Factores estratégicos internos de la Administración


Desempeño general de la gestión Gerencial Estructura organizacional clara y efectiva Record de anticipación de las tendencias Record del logro de los objetivos Flexibilidad para cambiar la dirección cuando se necesite Habilidad para cambiar la dirección cuando se necesite Utilización correcta de la tecnología Éxito y crecimiento de la empresa Visión de la empresa Habilidad para comunicar la visión Cultura corporativa alineada con la cultura de la Franquicia Sensibilidad respecto a la diversidad de la comunidad local Procedimientos sistemáticos dirigidos a la toma de decisiones Nivel de liderazgo de la alta administración. Sistema de planificación estratégica funcionado. Seguimiento del Plan Estratégico





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4.3 Responsabilidad de preparación del Análisis Interno La responsabilidad última de los procesos de mercadeo es del Encargado de Mercadeo y Ventas de la Franquicia en conjunto con el Gerente de la Franquicia.

5. ANÁLISIS DEL ENTORNO El análisis del entorno se lleva a cabo para detectar las tendencias del mercado o eventos que pudieran representar amenazas u oportunidades. 5.1 Amenazas y Oportunidades 5.1.1 Las oportunidades son aquellos eventos que puedan causar un incremento de las ventas, representar un beneficio para la generación de ventas, o cualquier situación que tenga efectos positivos en el negocio, algunos ejemplos son:

Un cliente más educado Modificación de los hábitos de consumo Nuevas compañías en la zona Avances tecnológicos a nuestra disposición

5.1.2 Las amenazas son aquellos eventos que puedan causar un decremento de las ventas, representar un obstáculo para la generación de ventas, o cualquier situación que tenga efectos negativos al negocio, algunos ejemplos son:

Mayores competidores con alta reputación en la zona geográfica en que se encuentra la empresa.

Inflación local. Recesión Tendencias de consumo que se alejan de los conceptos manejados por la

empresa. Alta rotación de personal y no disponibilidad de mano de obra calificada.





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5.2 Análisis y Conocimiento de los Factores del Entorno La Empresa deberá de clasificar la información y filtrarla con la ayuda ya sea de empleados de la Empresa o Consultores Externos, estos últimos tendrán probablemente más información relacionada con el medio. Lo importante es adherirse a prácticas de interpretación lo más objetivas posibles. 5.2.1 Los métodos para realizar pronósticos y análisis del entorno Se prefiere el análisis cualitativo (aquel que se basa en la observación directa u opiniones de expertos o grupos conocedores del producto) en lugar del cuantitativo (estadísticas y cálculos matemáticos). Los instrumentos para aplicar el método cuantitativo son:

Lluvia de Ideas Panel de ejecutivos Consulta dirigida a expertos Encuestas a clientes Creación de escenarios supuestos y análisis de las probabilidades futuras

basados en esos escenarios. Opinión de los empleados.

5.2.1.1 Entorno Remoto

Consiste en los aspectos del entorno sobre los cuales la empresa no tiene control, ejemplo:

Regulaciones gubernamentales Condiciones de la economía Tendencias sociales Tecnología

5.2.1.1 Entorno Operativo

Consiste en aquellas áreas del entorno sobre las cuales la empresa tiene cierta influencia, ejemplo:

La mano de obra externa La ecología El análisis de los clientes





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5.3 El análisis de Los clientes En el caso de la Franquiciante, sus clientes directos son los Franquiciados y su función es ayudarles a lograr sus objetivos a través de la fidelidad a la marca y al cumplimiento de los procedimientos y estándares establecidos. El propósito de la investigación y análisis de los clientes de las unidades de negocio franquiciadas, consiste en identificar las características y atributos de los segmentos de mercado que tengan el potencial de convertirse en fuentes de ingresos importantes para cada uno de ellos. En la práctica, cada Franquiciante de El Novillo Alegre deberá de obtener y conocer la mayor cantidad de información relacionada con sus clientes actuales y/o potenciales de manera que las estrategias de la empresa se dirijan a crear productos y servicios que irán a satisfacer las necesidades percibidas de estos clientes en coordinación con La Franquiciante. Antes de la creación de nuevos productos y servicios se debe de consultar con la Gerencia de Franquicia. Uno de los retos que se presenta es que las empresas a través del tiempo mantiene un criterio único para segmentar su origen del negocio y consecuentemente este puede quedar obsoleto, con las consecuencias negativas evidentes. El proceso para la identificación de los clientes conlleva dos pasos, el primero es la segmentación y el segundo el Mercadeo por Segmentación (target marketing). La segmentación: Es la división del mercado en grupos que tendrán un comportamiento o hábitos de compra y que consecuentemente se deberán de atraer a través de estrategias diferenciadas. Estos segmentos a su vez están compuestos por sub-segmentos que requerirán también de estrategias diferentes. En todo caso La Empresa solamente agrupará en segmentos diferenciados a aquellos grupos que representen un claro interés como objetivo. Mercadeo por Segmentación: La Empresa identifica las características de varios segmentos del mercado, selecciona los segmentos que le interesan y diseña una estrategia consecuente para satisfacer las necesidades de los que pertenecen a esos segmentos. La primera fase de la segmentación es determinar cuales serán los segmentos que serán trabajados y decidir como serán clasificados. La segunda fase será decidir que tipo de información se recogerá utilizando los diferentes instrumentos para obtenerla.





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Las cuatro bases para la segmentación son: Geográfica: Responde a la pregunta: De adonde vienen los clientes? En que sitio viven?

Demográfica: Define a la población dependiendo de varias categorías, educación, ocupación, ingreso, estatus familiar, tamaño de la muestra o universo, edad, sexo, raza, grupo étnico, nacionalidad .

Psicográfica: Este es el estudio de las personalidades, actitudes, intereses, y opiniones.

Comportamiento de compra:, se divide en , beneficios buscados con el servicio adquirido o producto, lealtad a la marca, sensibilidad al la calidad y valor. frecuencia del consumo, sensibilidad a la elasticidad del precio.

5.4 Tipos de Segmentos de Mercado:

Tipo de cliente Criterio Segmento

Cliente frecuente independiente (FIT)

Visita para reuniones de negocios o de entretenimiento

Social/Familiar

Corporativo

Diplomático

Gubernamental

Grupos Diferentes actividades de personas mayores de 8 personas

Social/Familiar

Corporativo

Diplomático

Gubernamental





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5.5 Análisis de la competencia (Global y por unidad de negocio franquiciado) A pesar de que la razón de la existencia de la Empresa son sus clientes y sus empleados y debe de dedicar sus esfuerzos hacia ellos, en la competencia se puede obtener gran cantidad de información, al fin y al cabo una de las estrategias consiste en identificar las fortalezas tanto de uno mismo como de las otras empresas del mercado que se dirigen a los mismos segmentos y lograr una mayor participación y posicionamiento. Toda a investigación, y todo análisis deberá de estar conceptualizado en función de lo que la competencia esté haciendo, es más, uno de los propósitos, es superar a la competencia y utilizarla como referencia. El análisis interno y el de la competencia deberá estar dirigido a contestar la pregunta: cuál es la percepción de nuestros atributos comparados con los de la competencia? La Empresa debe de tener éxito en analizar a la competencia y proyectar con bastante exactitud lo que hará en el futuro. 5.6 Clasificación de los competidores Competidores Primarios: Son aquellos que se dirigen a nuestros principales clientes o segmentos de mercado. Entre este grupo existe otro tipo de competidor que se denomina Grupos Estratégicos, y estos son los que se dirigen con más fuerza a segmentos iguales, pues tienen las mismas características, estrategias competitivas fortalezas y debilidades.

Competidores Secundarios: Estos son empresas que no ofrecen el mismo tipo de producto o servicios pero que son considerados por nuestros clientes como alternativa en la misma ocasión o momento que hubieran escogido un producto primario. Es importante analizar a este tipo de competidos y observar cual es su estrategia y productos. Competidores Industriales Son aquellas empresas que se dedican a actividades relacionadas con la industria de la alimentación y venta de productos derivados. No se debe de subestimar el impacto que estas industrias ejercen en la decisión de compra de los clientes potenciales.





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5.7 La recolección de la Información (Global y por unidad de negocio franquiciado) La empresa debe de recolectar información de la competencia de forma permanente, organizarla y guardarla en un sistema computarizado preferiblemente. Las dos fuentes de información son datos primarios y secundarios. Una de las formas eficaces de recolectar esta información es con la ayuda de clientes de confianza y solicitarles que completen una encuesta sobre la compañía y la competencia. El siguiente es un ejemplo de factores críticos genéricos mínimos que se deben de incluir en una evaluación en la que el rango va de 1 al 5 siendo 5 el valor más elevado.

Factores críticos

Nuestra empresa

Empresa A

Empresa B

Empresa C

Adicionalmente el encargado de Mercadeo de la Franquicia preparará cada tres meses un análisis comparativo de posicionamiento en el mercado con respecto a los factores críticos. El análisis de la competencia no se puede realizar completamente sin medir la percepción relativa de la calidad de los servicios.





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5.8 Porción del Mercado que tiene el restaurante (Market Share ) / Competencia primaria / Restaurantes de Carnes o Parrilla Argentina. Global y por unidad de negocio. El “Market Share” o maximización del potencial que tiene el restaurante en el mercado se calcula calculando primero el total de sillas que tiene y comparándolo con el total de sillas acumuladas (suma de todas las sillas de los restaurantes que compiten por los mismos segmentos de mercado. Por ejemplo, si nuestro restaurante tiene 200 sillas y el total de sillas del mercado suman 1.200, entonces tenemos el 16.66% de las sillas del mercado. Si nuestro restaurante tiene una ocupación de 70% nuestro “Fair Share” sería de 16.66% y nuestro “Market Share” sería de 17.65% (4.200 (mis sillas anuales)

23.790(total de sillas anuales) x 100) lo que quiere decir que estamos ligeramente por encima de la participación proporcional que nos correspondería de la ocupación total del mercado.

Este reporte debe de realizarse trimestralmente e inclusive efectuar proyecciones futuras basadas en acumulados de tres meses.

5.9 Proveedores y Acreedores Estos son factores vinculados con la calidad del producto y servicios finales, una materia prima de excelente calidad obtenida a precios competitivos es crítica para poder mantener una percepción de la calidad alta y niveles de costos operativos que permitirán el crecimiento sano. Las relaciones con los proveedores deberán de ser las mejores y conducidas profesionalmente. Los acreedores también están vinculados en el proceso, para ambos los pagos deberán darse a tiempo. El área de Mercadeo de la Franquicia deberá de estar informado sobre la situación y la relación con ambos, acreedores y proveedores de las unidades de negocios franquiciadas.





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5.10 El Entorno Global La consideración de sí se contempla la expansión de la empresa fuera de las fronteras del país representa una consideración estratégica. De estar considerada esta posibilidad deberá incluirse en el plan estratégico y tomar en cuenta:

a) La estabilidad política y económica b) Tecnología c) Ecología d) Análisis del comportamiento de los clientes potenciales e) Análisis de la competencia f) La disponibilidad de mano de obra g) La infraestructura del país h) Los aspectos operativos i) Los suplidores de materia prima y en general de equipo y otros insumos

Será indispensable realizar un estudio profesional sobre el entorno operativo y remoto que incluya los aspectos anteriores.

6. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Consiste en la determinación de los factores que son importantes derivados del análisis de situación de la empresa, identificar cual de esos factores son los más críticos en termino del impacto y el análisis de esos factores para desarrollar las estrategias a nivel corporativo, de negocios y operativo (funcionales) Este análisis se basa en la elaboración de un ejercicio FODA (SWOT en inglés) siglas que se derivan de la unión de las iniciales de las palabras: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El análisis estratégico será la plataforma para elaborar políticas y acciones que llevarán a la empresa al éxito o al fracaso.

6.1 El Análisis FODA Aplicará para franquiciados desde el proceso de apertura para poder evaluar su posible posicionamiento en el área de influencia, e igualmente en unidades de negocio previamente establecidas. La lista que se elabora para cada categoría debe de comprender todos los aspectos, no importa que sea extensa pues es mejor que se incluyan todos que dejar uno por fuera, en todo caso esto puede ser parte de un ejercicio de grupo liderado por el responsable de mercadeo o una firma externa. Este ejercicio tiene la función de convertirse en un marco de referencia para la conceptualización del plan estratégico. Es importante aclarar que la búsqueda de estrategias acertadas no puede ser el objetivo final del plan estratégico sino más bien el de mejorar la situación presente de la empresa de manera constante y creativa, en un





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mercado y ambiente sumamente competitivo. También es importante saber que ningún estudio incluirá todos los aspectos importantes sin embargo es mejor contar con un estudio, que no contar con él.

El análisis FODA deberá de realizarse en condiciones de estrés medio y no en situaciones de máximo estrés, es obvio que en un estado de ansiedad y presión elevado no se puede garantizar que se lleguen a tomar las decisiones correctas. El propósito del análisis NO es llegar a conclusiones estratégicas sino el de proveer de información y criterios para llegar a obtener un consenso de cual es la posición de la empresa y posibles estrategias para mejorar esa posición.(Esto es sumamente importante entenderlo). El efecto del análisis llegará a afectar (En ese orden decreciente) :

a) Los objetivos a largo plazo. b) Objetivos anuales. c) Estrategias corporativas. d) Estrategias de negocios. e) Estrategias funcionales. f) Políticas operativas. g) Planes de acción. Para realizar el análisis FODA se deben de realizar las siguientes preguntas para cada aspecto del FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)





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PREGUNTA

Criterio

Cuál es la posición de la marca en el mercado?

Debemos de conocer a que nivel estamos respondiendo a las necesidades del mercado

Cuál es el orden que debemos llevar en el proceso de análisis FODA?

Se sugiere iniciar con una o dos oportunidades dirigidas al aumento de las ventas, continuar con las amenazas, debilidades y finalmente concluir con verificar si las fortalezas se han maximizado

Cuáles son los factores críticos que deben de incluirse en el análisis?

Es necesario determinar cuales son las categorías o grupos en los cuales se incluirán factores que dependen de un hecho o aspecto para todos.

Cuáles son las repercusiones de esos factores críticos escogidos?

Se debe de determinar el orden de importancia dependiendo del impacto para establecer prioridades

Han sido exitosas en el pasado estrategias basadas en un análisis FODA, si es así porqué y si no fue así porqué?

Posiblemente los factores del entorno no han cambiado por lo tanto ayudará a determinar si se actúa o no.

Qué otras estrategias alternativas pueden llegar a considerarse?

Se analiza durante el proceso de confección del FODA que nuevas oportunidades se pueden identificar pariendo de las conclusiones a las que se ha llegado.

Son las alternativas compatibles con el entorno competitivo de la empresa?

Los criterios de selección de alternativas deberán de estar basados en hechos y no suposiciones subjetivas

Cuál será la reacción posible de los competidores?

Anticipar la reacción de la competencia ayudará a refinar la estrategia

Cuáles serán los objetivos estratégicos más importantes? Se debe de concentrar en aspectos críticos





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7. DECISIONES ESTRATÉGICAS Son las acciones que la Franquicia deberá de implementar para lograr los objetivos a largo plazo a) Cuáles productos, promociones y servicios se diseñarán b) A qué mercados los dirigirá c) Cuando producirá esos servicios Antes de llegar a este punto La Franquicia ha de crear un análisis FODA, seguidamente a través del ANÁLISIS ESTRATÉGICO concluirá cuales son los factores críticos que influirán en el futuro de la organización y posteriormente La Empresa tomará las DECISIONES ESTRATÉGICAS

7.1 Las estrategias de mayor impacto (Afectan gran parte de la operación y a un plazo mayor) Estas se dividen en dos tipos: 7.1.1 Estrategias Intensivas Las cuales se dividen en a) estrategias de concentración o de penetración (aumento de las ventas de los

productos existentes) b) Desarrollo de productos y servicios (desarrollo de nuevos productos y servicios

para los clientes existentes). c) Desarrollo de nuevos mercados (vender los productos actuales a nuevos clientes).

En este caso la empresa deberá de decidir si se concentra en unos segmentos selectivamente o si desea ampliar su área de influencia a otros mercados (sin afectar a otros Franquiciados). Es sugerido el tomar en consideración los requerimientos para desarrollar nuevos mercados, que sean medibles, que represente una buena porción ya sea en ventas promedio por persona o en volumen, que sea rentable, que el segmento escogido perciba una diferenciación en el producto o servicios cuando lo compara con la competencia, que sea accesible, es decir que no le cueste llegar al producto o servicios y finalmente que sea estable.





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7.1.2 Estrategias extensivas o diversificación Esta implica el desarrollo de nuevos productos y servicios para nuevos mercados, esto incluye abrir un nuevo local que compite por los mismos clientes, la compra de un competidor, la adquisición de una industria que provee de insumos a La Empresa o la compra de un negocio que nada tiene que ver con la actividad de La Empresa.

8. ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMIENTO A TRAVÉS DE LA

IMAGEN (En el mercado) (Ver sección de libro de marca). Significa el crear una imagen positiva y única de El Novillo Alegre a través de la marca en la mente de los clientes. La diferencia entre la opinión subjetiva y la opinión objetiva de los clientes con respecto a la empresa, sus productos y servicios debe de ser básicamente nula pues si esto se da quiere decir que existe una armonía entre las dos opiniones y la empresa está llegando a los clientes de la manera correcta. No necesariamente es grave cuando las dos opiniones no coinciden exactamente pues puede ser que los clientes todavía prefieran a la empresa por algunos de los atributos que esta tenga. El posicionamiento también está relacionado con la imagen pública de la empresa, es decir la opinión que tiene la comunidad de la organización, ya sea que la consideran un excelente sitio para trabajar por el trato que le da a los empleados, la participación de la empresa en asuntos de interés de la comunidad como la conservación del medio ambiente, contribuciones caritativas, la reputación de excelencia en la administración, la apariencia exterior, entre otros aspectos importantes. El propósito del posicionamiento consiste en ayudar a exponer la relación que existe entre la empresa, sus clientes y la relación con los competidores, es decir que reforzará en la mente del cliente los aspectos positivos de la relación con la empresa y provocará una diferenciación de esta con respecto a la competencia.





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Básicamente se intenta que el cliente siempre tenga presente a la empresa en su mente y la convierta en la primera opción cuando se disponga a realizar una decisión de compra o utilización de servicios. Para lograr un posicionamiento exitoso la empresa deberá de determinar cual es la combinación de atributos que el cliente prefiere, si estos atributos también los tiene la competencia entonces la empresa deberá de buscar la manera a través de un estrategia concreta de encontrar una diferenciación con respecto a la competencia y presentársela al cliente a través de una campaña consistente y cambios en la presentación del producto y los servicios. También la identificación de futuros cambios en las preferencias es importante para adelantarse a la competencia y posicionar a la empresa exitosamente. La siguiente es una lista de los aspectos que la empresa debe de analizar y determinar si necesitan de una modificación que mejore la percepción del cliente hacia ellos y eventualmente hacia la empresa.





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DEPARTAMENTO O REA:

MERCADEO Y VENTAS SUB:DEPARTAMENTO MERCADEO Y

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Factores importantes que modifican la percepción de calidad de los clientes

1 Donaciones caritativas 20 Calidad de los servicios y productos(Alimentos y bebidas, instalaciones, ambiente, servicio)

2 Involucramiento con asuntos comunitarios 21

Consistencia

3 Reputación general de los servicios de la empresa

22

Variedad de productos ofrecidos

4 Conciencia hacia el medio ambiente y la conservación

23

Rapidez en el servicio

5 Responsabilidad social 24 Atmósfera interna

6 Reputación como proveedor de empleo responsable

25

Atmósfera exterior

7 Comportamiento ético con respecto a la competencia

26

Horarios de servicio

8 Valor de los servicios relacionado con la calidad de estos (Alimentos y bebidas, instalaciones, ambiente, servicio)

27 Nivel de limpieza e higiene

9 Localización y conveniencia 28 Seguridad

10 Área de parqueo 29 Profesionalismo del personal de ventas

11 Habilidad para promocionar los servicios y productos

30

Cortesía del personal

12 Nivel de las relaciones públicas 31 Nivel de eficiencia del personal

13

Campañas publicitarias 32 Conocimiento del producto del personal

14

Consistencia en el mensaje 33 Nivel de ética del personal

15

Empatía del personal 34 Apoyo durante el ejercicio de las funciones del personal de ventas

16 Grado de confianza hacia el personal 35 Anticipación de las necesidades del personal

17 Servicio dado en el momento oportuno 36 Exactitud en las cuentas

18

Nivel de educación del personal 37 Empatía del personal

19 Higiene del personal 38 Nivel de creatividad en general





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La franquicia El Novillo Alegre a través de encuestas de opinión podrá conocer el sentir de los clientes, la posición de la competencia, la posición de la marca y su desempeño, los objetivos de la Franquicia, entonces, procederá a realizar los cambios que considere apropiados, ya sea actuando de forma proactiva, reactiva, pasiva, adaptiva o discordante. La implementación de acciones es crítica y se concentrará en cambios tangibles en servicios y productos pero también es muy importante verificar el nivel de aceptación de los clientes a los cambios realizados, el sistema de medición de resultados tiene que ser agresivo y pronto. La Franquicia establecerá regularmente declaraciones de posicionamiento (positioning statements) para la marca y cada segmento que trabaje, de esta forma definirá su estrategia por segmento de forma clara para todos los involucrados en llevarlas a cabo y servirá a los clientes para conocer las intenciones de la empresa y valorar su compromiso. La utilización de un slogan ayudará a posicionar la imagen de la empresa en la mente del cliente. La diferencia entre la Misión de la Empresa y los “positioning statements consiste en que la Misión es la visión y filosofías a mayor plazo y los segundos son declaraciones relacionadas con un plazo menor, usualmente el período de un año.

9. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Estos deben ser medibles, que motiven su logro, y compatibles con la Misión de la empresa, su cultura, la habilidad y su entorno. La medición se realizará a través de algunos o varios de los siguientes parámetros a) Cantidad en dinero, ventas b) Porcentajes c) Fechas d) Períodos de tiempo e) Un número o cantidad de algo f) Niveles de satisfacción medidos a través de encuestas o estudios





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La motivación de los que intervienen en los procesos es de vital importancia, los involucrados en lograrlos necesitan aceptar el compromiso, por lo tanto estos objetivos también necesitan ser realistas a la vez que signifiquen algo para estas personas y se vislumbre un nivel de recompensa. Los incentivos juegan un papel importante y no se deben de modificar en el curso del proceso con la consecuencia casi cierta de desmotivar al equipo humano. Los objetivos siempre deberán de ser establecidos tomando en cuenta la flexibilidad, incorporando planes de contingencia. La asignación de los recursos e instrumentos necesarios para lograrlos será también crítico para su realización. Por último es indispensable recordar que no se deben de confundir las acciones necesarias para el logro de los objetivos como si fueran objetivos en sí mismas. 9.1 Los objetivos a largo plazo y corto plazo Se consideran de largo plazo aquellos que se establecen para un período de entre tres y cinco años considerándose estratégicos y de corto plazo aquellos que se establecen para un año como máximo o períodos menores Los objetivos anuales o de largo plazo se establecen en alguna de las categorías siguientes.

9.1 .1 Rentabilidad 9.1 .2 Productividad 9.1 .3 Responsabilidad Social 9.1 .4 Desarrollo de los Recursos Humanos 9.1 .5 Competitividad (Ventas) 9.1 .6 Relación con los empleados 9.1 .7 Avances tecnológicos





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9.1.2 La productividad se mide calculando el porcentaje de lo invertido en el proceso dividiéndolo entre el total de lo producido. (Costo de alimentos y bebidas, costo de planilla) La productividad no se puede lograr reduciendo la calidad de los insumos, de lo contrario el cliente sufrirá las consecuencia de un producto de baja calidad con las repercusiones a mediano plazo. 9.1.3 La Responsabilidad Social Corresponde a la identificación de cada una de las unidades de negocio con causas de interés social en el entorno donde éstas se estén desarrollando. La Franquicia deberá de seleccionar una causa global (que involucre a cada una de las unidades de negocio a nivel país) y planificar la participación a largo plazo. 9.1.4 El desarrollo de empleados se logra a través de la capacitación y cada unidad de negocio deberá de invertir de forma constante en esfuerzos de mejoramiento de las destrezas y capacidad profesional de sus miembros. 9.1.5 La competitividad se logrará estableciendo objetivos dirigidos a aumentar la participación en el mercado, el aumento de las ventas promedio, total de ventas o cualquier otro indicador de aumento en las áreas de servicio o producción.

9.1.6 Relación con los Empleados se logrará a través de la identificación con sus necesidades y el mantenimiento de la moral alta introduciendo programas que reduzcan la rotación, el mejoramiento de las condiciones e trabajo y de empleo y todo aquello que se oriente en esa dirección, por parte de cada unidad de negocio.

9.1.7 La tecnología se mejora a través de la adquisición de equipos mecánicos o electrónicos que den mayores resultados en velocidad, eficiencia, calidad, conveniencia, productividad y exactitud.





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EJEMPLOS DE OBJETIVOS POR ÁREA

ÁREA DE ATENCIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL

Objetivos a largo plazo Objetivos anuales

Seleccionar una organización nacional de caridad con la cual nuestros clientes se identifiquen y apoyen. Toda la ayuda económica será compensada con la imagen que generará.

Patrocinar por lo menos 4 eventos al año de la sociedad contra el cáncer gástrico. Asignar a un ejecutivo para que atienda las reuniones.

ÁREA DE ATENCIÓN RENTABILIDAD

Objetivos a largo plazo

Objetivos anuales

Obtener un retorno de la inversión acumulado en tres años de 3% y de 5 años de 5%

Reducir en 4% la pérdida anual hasta el punto de equilibrio para este año.

ÁREA DE ATENCIÓN PRODUCTIVIDAD


Objetivos anuales

Reducir el costo de alimentos y bebidas a 38%

Reducir el costo de alimentos y bebidas a 35%





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ÁREA DE ATENCIÓN DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS


Objetivos anuales

Confección de todos los manuales de procedimientos y políticas para todos los departamentos

Confección de los manuales de procedimientos y políticas para aquellos departamentos prioritarios

ÁREA DE ATENCIÓN COMPETITIVIDAD


Objetivos anuales

Obtener un aumento de ventas de 10% anual

Aumentar las ventas en un 15%

ÁREA DE ATENCIÓN TECNOLOGÍA


Objetivos anuales

Proveer del mejor servicio para nuestros clientes

Capacitar al personal basado en competencias e indicadores de ventas y productividad





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10. LA MEZCLA DE VARIABLES DE MERCADEO

Todas las decisiones para lograr los objetivos del plan estratégico se deben de materializar en planes tácticos o acciones, esto se logrará a través de las variables de mercadeo.

10.1 Producto (Qué) Se refiere a todos aquellos productos y servicios nuevos, cambios que se harán a los presentes, como presentación de los platos y bebidas, nuevos vinos, tamaño, rapidez en el servicio, diseño de nuevas instalaciones, nueva decoración, logo de la empresa y todo aquello que afecte la apariencia tanto externa, interna, tangible o intangible. También incluye todas las instalaciones internas o de trabajo (áreas operativas) que mejoren la eficiencia y la apariencia. 10.2 Precio (Cuanto) / revisados y aprobados por el Franquiciante Esto incluye la revisión cada seis meses de todos los precios (en una economía con inflación moderada o casi nula) Gerencia de Franquicia deberá de calcular los precios de forma que se mantenga competitiva y que logre la mayor ganancia sin salirse del mercado. Analizando constantemente la relación Precio/Calidad, y realizando regularmente análisis de los precios de los principales competidores. Las prácticas para determinar los precios son

1. Basada en el costo o tomando en cuenta el punto de equilibrio (PE) 2. Basada en la percepción del cliente 3. Basada en la competencia

1) Basada en el costo o tomando en cuenta el punto de equilibrio (PE) Los restaurantes calculan primero el costo de la materia prima y determinan el costo con respecto a las ventas totales (costo de alimentos o bebidas). El cálculo tomando en cuenta el punto de equilibrio se utiliza sobre todo en restaurantes nuevos.





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2) Basada en la percepción del cliente Consiste en determinar la tarifa dependiendo de lo que el cliente este dispuesto a pagar, aquí entrará en juego el posicionamiento del restaurante y la percepción de calidad precio que tengan los clientes al comparar el restaurante con otros similares. A través de los estudios y encuestas de opinión el restaurante conocerá su situación y tomará decisiones. La inversión necesaria para lograr un mejor posicionamiento usualmente es mínima comparada con los resultados.

3) Basada en la competencia

Consiste en tomar como base los precios de la competencia, sin embargo esto puede presentar el problema de que no todos los costos operativos son los mismos. En síntesis, cada unidad de negocios franquiciado deberá de aplicar los tres criterios combinados. 11.3 Plaza (Lugar) Incluye todos los factores relacionados con la distribución del producto, es decir adonde se la hará llegar la información al cliente objetivo sobre el producto y servicios y adonde se le entregará, a través de que canal, de que medio, cuales serán los canales de mercadeo. El restaurante deberá de considerar todas las opciones:

a) Comunicación directa a los diferentes segmentos a través de un banco de datos.

b) Utilización de las diferentes áreas de contacto directo en el restaurante.

c) Ubicación del negocio, área de influencia, visibilidad, accesibilidad.

d) Utilización de patrocinadores.

e) Página en Internet, redes sociales





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10.4 Promoción (cómo) Gerencia de Franquicia, junto a Gerencia de Mercadeo&Ventas son los responsables de comunicar sus clientes la disponibilidad de productos y servicios. Adicionalmente cada unidad de negocios franquiciado podrá realizar actividades promocionales en cercanías, siempre y cuando cumplan con los lineamientos de la Franquiciante. Una campaña de promoción deberá ser implementada con objetivos claros de cuales serán los atributos que se resaltarán y que sean puntos de diferenciación con respecto a la competencia. La Franquicia necesitará conocer muy bien a que segmentos, enfocará sus esfuerzos promocionales y evitar diluir el mensaje. Existe un mercadeo de la marca y un mercadeo de cada unidad de negocios. La valoración de los costos y generación de un presupuesto, aparte del Presupuesto Global, de cada unidad de negocios es necesaria antes de iniciar cualquier campaña de mercadeo independiente. La decisión de cuanto se gastará dependerá de varios factores, el primero será determinar cuanto se puede gastar, ya que puede haber limitaciones presupuestarias muy claras independientemente de los promedios o estándares establecidos por la industria. Otra opción si no existen las anteriores limitaciones consiste en determinar cuales son las acciones y calcular sus costos. Todas las acciones independientes de campañas “regionales” de mercadeo deben ser trabajadas en conjunto con el Gerente de Mercadeo y Ventas de la franquicia.





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Antes de realizar la estrategia de promoción La Franquicia deberá de preguntarse:

a) Cuál es el objetivo de la promoción? b) Cuál será la estrategia más creativa? c) Cuál será el beneficio implícito para los clientes a quienes se dirige la promoción? d) Cuáles tácticas podrán ser las más creativas para lograr los objetivos?

e) Cuáles atributos del producto o servicios deberán de ser resaltados?

f) Qué tipo de motivación deberá de ser estimulada?

g) Cuál deberá ser la inclinación de la promoción, analítica o creativa?

h) Qué tipo de presentación será utilizada?

i) Quién transmitirá el mensaje?

j) Cuál puede ser el resultado anticipado de ese mensaje?

k) Qué tipo de colores deberán de utilizarse y por qué?

l) Qué imágenes deberán de utilizarse y por qué?

Para lograr los objetivos de promoción y solamente después de haber realizado los estudios correspondientes, La Franquicia utilizará la mezcla de variables de promoción mercadeo que se explican a continuación: Nota: puede usar los que considere válidos, uno, varios o todos.

a) Promoción interna (merchandising) b) Publicidad c) Relaciones Públicas d) Venta directa e) Correo Directo y Redes Sociales





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a) Promoción interna (merchandising) Recomendar la utilización de afiches, ventanas promocionales en ubicaciones de mayor circulación, arreglos, material impreso en las mesas, material impreso colocado en sitios de contacto , en las unidades de negocios franquiciadas, logo en uniformes (Solo con aprobación de la Franquicia).

b) Publicidad Toda promoción hecha a través de medios masivos de comunicación (periódicos, radio, televisión, revistas. Etc.). Como base de acuerdos de canje o negociaciones que efectuaría la Franquicia directamente.

c) Relaciones Públicas

Es la promoción de la marca en lugar de los productos y servicios. Se también a hace a través de terceros, como periodistas, influencer o clientes claves.

d) Venta directa Es la promoción realizada por individuos de forma directa y en contacto con el cliente. Esta es posiblemente la más efectiva de todos los métodos, y requiere de preparación y un conocimiento completo del producto y de los objetivos de ventas. Los pasos involucrados son los siguientes:

1) Búsqueda de nuevos clientes (prospecting) Las fuentes para localizarlos pueden ser las siguientes: clientes que utilizaron los servicios en el pasado, referencias de clientes actuales, organizaciones y compañías locales e internacionales, referencias de empleados, análisis de la fuente de datos, los clientes de la competencia, alianzas estratégicas con asociaciones , empresas y demás.

2) Evaluación y análisis de los clientes para medir y determinar su potencial. Esto incluye la realización de varias preguntas: a) Cual será la necesidad del cliente en términos de, facilidades para

reunión, ocasiones sociales, eventos corporativos? b) Cuáles son las necesidades de segmento social, familiar? c) Cuáles son las necesidades del sector corporativo, de negocios? d) Necesitará de servicios especiales? e) Requerirán amedeidades adicionales, audio, sonido?





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3) Desarrollo de la estrategia de venta directa. Estas pueden ser varias:

a) Visitas concertadas (con cita) b) Visitas de relaciones públicas (a empresas que ya son clientes) c) Invitaciones a clientes claves dentro de esas empresas. d) Venta directa interna (adentro de La Empresa) aquella que la puede

realizar cualquier miembro de La Empresa al contactar a un cliente actual o potencial que esté visitando el restaurante.

e) Presentaciones organizadas, aquellas acciones de venta realizadas a empresas o clientes que requieren de una presentación completa de servicios y productos.

e) Correo Directo

Todo material promocional que es enviado por el sistema de correos digital utilizando una lista de clientes por segmento. Para cada una de estas variables se necesitará contestar las siguientes preguntas:

a) Que se hará b) Cuando se hará c) Quién será el responsable

La siguiente es la secuencia del proceso para el diseño de las estrategias y los planes de acción, obsérvese la posición que ocupan las variables de mercadeo

1) Gran estrategia

2) Objetivos anuales

3) Estrategia de posicionamiento

4) Estrategias de mercado

5) Plan de acción de mercadeo Producto (Qué) Precio (Cuánto) Plaza (A donde) Promoción (Cómo)





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11.5 El Plan de Acción de Mercadeo Detalla la manera en que las acciones de mercadeo tácticas se llevarán a cabo, puede ser organizado siguiendo las pautas de QUE se va a llevar a cabo, CUANDO se llevará a cabo, QUIEN lo llevará a cabo y CUANTO costará. Se inicia preparando los siguientes formularios que se acompañarán con el documento explicativo con una tabla en la que se muestran las estadísticas pasadas, presentes y futuras en la que se mostrará la tarifa promedio por segmento. Ver formulario N° 7 FPR4.1030.1 al final de este Manual. En la página siguiente se presenta la estructura del Plan Estratégico, el cual se elaborará siguiendo ese formato guiados por la información contenida en el Manual en este se incluyen las acciones de mercadeo tanto para lograr los objetivos en las áreas de alimentos y bebidas. En esto casos caso se utilizan los formularios 5.FPR4.1030 y 5.FPR4.1030 para cada punto de venta y por segmento respectivamente y se incluyen en la sección V.6.3. Del Plan Estratégico (planes de acción)




POLÍTICAS DE MERCADEO LIBRO DE MARCA

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2. Propósito Estas políticas tienen como propósito el definir las prácticas PUNTUALES RESPECTO AL LIBRO DE MARCA para La Franquicia. 2. Revisión Histórica

Fecha: 01-01-2018 No: 1.0 razón: creación de la política. 3. Personas afectadas

Todos los miembros de La Organización. Las unidades de negocios franquiciados

4. Política 4.1 El seguimiento del Libro de Marca es de cumplimiento obligatorio en todas sus partes por parte de las unidades de negocios franquiciadas. 4.2. Es responsabilidad de la persona encargada de Mercadeo de La Franquicia comunicar a los responsables de las unidades de negocios franquiciados y a agencias externas sobre esta política. 4.3. El Gerente de Franquicia es responsable de darle seguimiento a esta política y asegurar que se cumpla.




POLÍTICAS DE MERCADEO LIBRO DE MARCA

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5. Definiciones N/A 6. Responsabilidades

6.1 Es responsabilidad de todos los empleados conocer la política (solo en las partes que corresponda y a criterio del Gerente de Franquicia) cumplir con ella y reportar su incumplimiento si así procede. 6.2 Es responsabilidad de cada jefatura informar a los miembros de su equipo sobre la política, velar porque se cumpla y reportar su incumplimiento 6.3 Es responsabilidad del Gerente de Franquicia informar a quienes competa sobre esta política, velar por que se cumpla, tomar las acciones correspondientes y recomendar variaciones si así procede. 7. Procedimientos Ver manual de Mercadeo Estratégico




Libro de Marca MPR4.1020


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Libro de Marca

VER POLÍTICAS DE MERCADEO Y VENTAS POLÍTICA DE LIBRO DE MARCA P4 .1020


Estructura del Plan Estratégico de Mercadeo


I. MISIÓN

II. ANÁLISIS DE SITUACIÓN

II.1 Análisis interno

II.1.1 Operaciones II.1.2 Mercadeo II.1.3 Finanzas / Contabilidad II.1.4 Gerencia y Administración

III. ANÁLISIS DEL ENTORNO

III.1 Factores del Entorno Remoto

III.1.1 Regulaciones gubernamentales III.1.2 Economía III.1.3 Corrientes Sociales III.1.4 Tecnología

III.2 Factores del Entorno Operativo

III.2.1 Recursos Humanos III.2.2 Ecología III.2.3 Clientes Objetivos

III.2.3.1 Origen Geográfico III.2.3.2 Características Demográficas III.2.2.3 Características Psicográficas

III.2.4 Competencia III.2.5 Proveedores III.2.6 Acreedores


IV. ANÁLISIS FODA

IV.1 Fortalezas

IV.2 Oportunidades

IV.2.1 Origen Geográfico IV.2.2 Características Demográficas IV.2.3 Características Psicográficas IV.2.4 Comportamiento de compra

IV.3 Debilidades

IV.4 Amenazas

IV.5 Análisis Estratégico y Selección

IV.6 Factor del Análisis FODA a Ser Analizado

IV.6.1 Oportunidades

IV.7 Guías para el Análisis FODA

IV.7.1 Cual es la posición de La Empresa en el mercado en relación con las expectativas del mercado?

IV.7.2 Cuales son los factores claves del FODA que deben ser evaluados?

IV.7.3 Cuales son las implicaciones de las oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas?

IV.7.4 Existen estrategias basadas en anteriores análisis FODA exitosas?

IV.7.5 Es la presente estrategia compatible con la conservación del medio ambiente?

IV.7.7 Demandan las estrategias seleccionadas exigencias realistas para La Empresa?

IV.7.8 Vale la pena la estrategia seleccionada?

IV.7.9 Cual podrá ser la reacción de la competencia?

IV.7.10 Cual debe ser el principal objetivo de la estrategia?


V. OBJETIVOS Y ANÁLISIS A LARGO PLAZO

V.1 Objetivos a Largo Plazo

V.2 Objetivos Anuales

V.2.1 Responsabilidad Social V.2.2 Rentabilidad V.2.3 Productividad V.2.4 Desarrollo de Los Recursos Humanos V.2.5 Relaciones con Los Empleados V.2.6 Posición Competitiva V.2.7 Tecnología

V.3 Grandes Estrategias

V.3.1 Grandes Estrategias Relacionadas con el Producto

V.3.1.1 Concentración V.3.1.2 Desarrollo de productos y servicios V.3.1.3 Desarrollo de Mercados V.3.1.4 Diversificación

V.4 Estrategias Funcionales

V.4.1 Estrategias Gerenciales V.4.2 Estrategias Financieras y Contables V.4.3 Estrategias de Mercadeo

V.4.1.1 Producto V.4.1.2 Precio V.4.1.3 Plaza V.4.1.4 Promoción

V.5 Políticas

V.5.1 Políticas Gerenciales V.5.2 Políticas Financieras y Contables V.5.3 Políticas de Mercadeo

V.6 Planes de Acción

V.6.1 Plan de Acción Gerencial V.6.2 Plan de Acción Financiero Contable V.6.3 Plan de Acción de Mercadeo


VII. Cuadros Estadísticos y Formas

Aquí se incluyen los gráficos y cuadros que sustenten el plan.


RESUMEN DE TOTAL DE GASTOS DE MERCADEO FORMULARIO N°

1 FPR4.1030.1

CATEGORÍAS Y SUBCATEGORÍAS

PRESUPUESTO

PARA ESTE AÑO

ACTUAL ESTE AÑO A LA

FECHA

VARIACIÓN EN $ Y %

AÑO ANTERIOR

VARIACIÓN EN $ Y %

TOTAL


PLAN DE VENTAS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS FORMULARIO N°

Restaurante o área REALIZADO POR

2 FPR4.1030.1

PERÍODO ALMUERZO CENA AÑO / MES

DÍA CUBIERTOS CONSUMO PROMEDIO VENTA TOTAL

PRESUP ACTUAL VARIAC. PRESUP ACTUAL VARIAC. PRESUP ACTUAL VARIAC.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

TOTAL


ANÁLISIS Y PLAN DE VENTAS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS POR DÍA FORMULARIO N°

Restaurante o área

PÁGINA REALIZADO POR

3 FPR4.1030.1

1 DE AÑO MES

DÍA

PERIODO

CUBIERTOS CONSUMO PROMEDIO VENTA TOTAL

PRESUP ACTUAL AÑO ANT



VARIAC PRESUP

VARIAC. AÑO ANT

L

Event

ALM

CEN

TOT

M

Event

ALM

CEN

TOT

MI

Event

ALM

CEN

TOT

J

Event

ALM

CEN

TOT

V

Event

ALM

CEN

TOT

S

Event

ALM

CEN

TOT

D

Event

ALM

CEN

TOT

TOTAL


ANÁLISIS Y PLAN DE VENTAS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS POR MES FORMULARIO N°

Restaurante o área

PÁGINA REALIZADO POR

4 FPR4.1030.1

1 DE AÑO MES

MES

PERIODO

CUBIERTOS CONSUMO PROMEDIO VENTA TOTAL

PRESUP

ACTUAL AÑO ANT



VARIAC PRESUP

VARIAC. AÑO ANT

EN

Event

ALM

CEN

TOT

FEB

Event

ALM

CEN

TOT

MAR

Event

ALM

CEN

TOT

ABR

Event

ALM

CEN

TOT

MAY

Event

ALM

CEN

TOT

JUN

Event

ALM

CEN

TOT

TOTAL


PROGRAMA DE MERCADEO PARA ALIMENTOS Y BEBIDAS

PAGINA FORMULARIO N°

1 DE 3 5 FPR4.1030.1

AÑO SEGMENTO

Restaurante o área DURACIÓN DEL PROGRAMA

NOMBRE DEL PROGRAMA

OBJETIVOS

PROYECCIÓN DE LOS INGRESOS (CUBIERTOS, VENTAS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS, CONSUMO PROMEDIO

DETALLES DEL PROGRAMA

TIPO DE SERVICIO

RESERVACIONES

PRECIO

DECORACIÓN Y UNIFORMES

TIPO DE MÚSICA O ENTRETENIMIENTO

ACCIONES DE COMUNICACIÓN INTERNA

ARTÍCULOS DE PROMOCIÓN GRATIS

PATROCINADORES Y CONTRIBUCIÓN

TOTAL




2 DE 3 5 FPR4.1030.1

ESTRATEGIAS ACCIONES COSTO FECHA RESPONSABLE

VENTA DIRECTA

TOTAL

PUBLICIDAD

TOTAL




3 DE 3 5 FPR4.1030.1


RELACIONES PÚBLICAS

TOTAL

MATERIAL PROMOCIONAL

TOTAL

CORREO DIRECTO

TOTAL

GRAN TOTAL


PLAN DE ACCIÓN DE MERCADEO Y VENTAS POR SEGMENTO


1 DE 2 6 FPR4.1030.1

HOTEL AÑO SEGMENTO

OBJETIVOS


VENTA DIRECTA

TOTAL

PUBLICIDAD

TOTAL


PLAN DE ACCIÓN DE MERCADEO Y VENTAS POR SEGMENTO


2 DE 2 6 FPR4.1030.1

RESTAURANTE AÑO SEGMENTO

OBJETIVOS


RELACIONES PÚBLICAS

TOTAL

MATERIAL PROMOCIONAL

TOTAL

CORREO DIRECTO

TOTAL


FORMATO PARA EL ANÁLISIS DE RESTAURANTE DE LA COMPETENCIA

FORMULARIO N° 7 FPR4.1010.1

Nombre del RESTAURANTE

Dirección

Número de SILLAS Número de pisos

Tipo / CONCEPTO Última remodelación o mejoras realizadas

Características arquitectónicas especiales de las instalaciones

Tipo de mercado a los que se dirige por orden de importancia

Platos insignia comparativos

Bebidas insignia comparativos

Consumo promedio alimentos y bebidas separados y total

Tipo de ambientación, facilidades o servicios diferenciados.

Nivel de calidad percibida de los servicios desde el momento de la reservación hasta la salida. (Excelente/ Muy Bueno/ Bueno/ Regular / Deficiente/ Consistente/ Inconsistente / Diferenciado(explique)

Productos y servicios diferenciados que ofrecen

% Ocupación al momento de la visita

Comentarios generales





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VENTAS


Material Complementario 1. GLOSARIO DE TÉRMINOS

A

Análisis Interno El análisis profundo del desempeño de cada área funcional entiéndase Mercadeo, Finanzas, Recursos Humanos, Compras, Administración, y Operaciones (Alimentos y bebidas, mantenimiento) de la compañía con el propósito de exponer e identificar las oportunidades, debilidades y fortalezas de La Empresa.

Análisis del Entorno

Este cubre el entorno remoto del cual La Empresa tiene un control mínimo y el Entorno Operativo del cual La Empresa tiene diferentes niveles de control.

Agresión Estratégica

Tiene que ver con los diferentes posibles estilos que la empresa adopta para enfrentar los eventos y circunstancias. Existen cinco diferentes tipos de agresión:

3) La Proactiva o aquella en la que se evita repetir estrategias pasadas sino más bien la que cuestiona de qué manera las tendencias a largo plazo afectarán las decisiones presentes y futuras de planificación. Este estilo contempla el análisis de las oportunidades y amenazas y de qué manera afectarán el desempeño de la empresa y consecuentemente poder actuar antes que la competencia loa haga. Este estilo se basa en el principio de ser los primeros y lograr una ventaja competitiva.

4) La Reactiva, es el identificar las compañías que tienen un estilo proactivo y seguir sus pasos pues han demostrado ser seguros. La desventaja de este estilo consiste en que la empresa pierde parte de su potencial al no desarrollarse innovadoramente y consecuentemente siempre estará por debajo de sus verdaderas posibilidades perdiendo la ventaja competitiva.





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VENTAS


5) La Pasiva, o aquella en la que la empresa simplemente continúa haciendo lo que siempre ha hecho sin verdaderamente poner atención a los cambios del entorno y a la competencia.

6) La Adaptiva, o aquel estilo caracterizado por la adaptabilidad a los cambios del mercado siendo flexible a estos cambios pero no modificado verdaderamente su estrategia Esto puede resultar beneficioso para aquellas empresas que mantienen una fuerte posición en el mercado y son percibidas como líderes. Difiere del estilo proactivo, en que la empresa no sigue las acciones de las otras empresas de manera agresiva, sino que están más interesadas en mantener su presente situación.

7) La Discordante, es aquel estilo caracterizado por la confusión, la pérdida de la

visión, problemas de toma de decisiones internas y afectadas por la parálisis debido al exceso de análisis.

B

No aplica

C

Controles Son las acciones de monitoreo y medición del desempeño versus los objetivos propuestos

D

No aplica

E

El Concepto Estratégico de Mercadeo


La concentración de los esfuerzos de planificación e implementación de actividades en lograr como objetivo principal la satisfacción del cliente a largo plazo.




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VENTAS


Estrategia Se entiende como el plan establecido para el logro de los objetivos.

Estratégico (adjetivo) Este concepto está relacionado con varios significados e interpretaciones. En el contexto empresarial encontramos las siguientes que pueden ser de gran utilidad: Plan de Mercadeo estratégico: Plan integral que cubre todas las áreas funcionales de la empresa e incluye procedimientos de implementación y de control (Boyd & Waker, 1990; Peter & Donnelly. 1992: Cravens, 1994) Destrezas Estratégicas: Habilidades necesarias para el logro del éxito de la empresa tal cual la capacidad de ofrecer un producto y servicios de alta calidad y de manera consistente, mantenimiento de costos bajos, mantenimiento de altos estándares de limpieza y habilidad para la toma de decisiones efectivas entre muchas otras. Activos y Recursos Estratégicos: Activos tangibles e intangibles de la empresa (ubicación, edificio, imagen, concepto exitoso etc.) Asuntos Estratégicos: Todo aquello que pueda afectar positivamente a la empresa, también pueden considerarse todos aquellos eventos o tendencias que puedan afectar el desempeño de la empresa. Pensamiento Estratégico: Aquel estilo de pensamiento que está caracterizado por no tomar decisiones a la ligera basadas en la intuición o una reacción impetuosa. Pensamiento Estratégico Corporativo: Aquel que afectará a varias unidades o empresas de la misma corporación.

Estrategias Funcionales Se refiere a cómo interactúan las variables de la mezcla de mercadeo (marketing mix variables) y como estas serán utilizadas para el logro de las metas de la Empresa. Se


basa en el fundamento de que los diferentes departamentos o áreas funcionales tales cual Alimentos y Bebidas, Operaciones y el departamento financiero deberán de establecer estrategias en conjunto y no separadamente.




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VENTAS


F

No aplica

G

No aplica

H

No aplica

I

No aplica

J

No aplica

K

No aplica

L

No aplica

M

Mercadeo La Asociación Norteamericana de Mercadeo ha definido este concepto como “El proceso de panificar, ejecutar la concepción, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan a los individuos y los objetivos de la organización.

Mercadeo Estratégico La elaboración conjunta de un plan estratégico (largo plazo) utilizando planes que se complementen para asegurar así la compatibilidad y que estos tengan una estrecha relación entre los objetivos de la organización, sus capacidades y el entorno competitivo.


Misión de la Empresa (Mission Statement) El propósito general de La Empresa: los productos, mercados, objetivos y filosofía.




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VENTAS


N

No aplica

O

Objetivos a Largo Plazo Estos son objetivos establecidos para un período que va de tres a cinco años.

Objetivos Anuales Estos son los objetivos del primer año de implementación del Plan de Mercadeo de La Empresa y se derivan del plan a largo plazo. Están dirigidos a trabajar con el futuro inmediato. Se pueden subdividir en días, semanas, mes, cuatrimestres, semestres.

P

Planes de Acción Son acciones temporales (tácticas) necesarias para el logro de las estrategias (como, adonde, cuando, quién es responsable y cuánto costará.

Políticas Son las acciones más o menos permanentes que deberán de ejecutarse día a día, estas están la mayoría de las veces presentadas en forma de manual. Proceso Gerencial Estratégico de Mercadeo Es aquel proceso de mercadeo que se divide en cuatro actividades 1) La recolección de información y los procesos de análisis 2) Las reuniones de planificación en las cuales el plan es preparado 3) La implementación del plan 4) El control de los resultados.

Q

No aplica

R

No aplica


S

No aplica




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VENTAS


T

Táctica Acciones específicas dirigidas al logro de la estrategia. El contexto empresarial las políticas son interpretadas como acciones tácticas.

U

No aplica

V

Ventaja Competitiva Sustentable Es una ventaja de la organización tangible o intangible que puede soportar la acción de la competencia. Estas pueden ser aquella ventajas que pueden ser únicas durante el periodo de un año, aquellas que son sumamente rentables, aquellas que representan una clara ventaja sobre los competidores.

W

No aplica

X

No aplica

Y

No aplica

Z

No aplica





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VENTAS


2. El SISTEMA DE INFORMACIÓN Y DE INVESTIGACIÓN DE MERCADEO 3.1 INTRODUCCIÓN Este no es parte tradicional del plan de mercadeo, pero si es un instrumento vital para la adecuada toma de decisiones. El propósito de estos sistemas es el de proveer de un flujo rutinario, continuo y organizado de información relevante. Los sistemas de investigación y análisis también proveerán de la capacidad de analizar el desempeño operativo presente y anticipar tendencias que pueden provocar la revisión del plan presente. El sistema de información de mercadeo está compuesto por la combinación de personas, equipo y procedimientos organizados de tal forma que respaldarán con la información que respalden las decisiones y los esfuerzos, también reducirán las posibles alternativas a un número manejable.

El sistema de información estará integrado al sistema de informática de la firma.

Las acciones necesarias para respaldar un sistema de información de investigación de mercadeo son:

1. Decidir cuál es la información necesaria 2. Recolección de la información 3. Almacenamiento de la información 4. Análisis y comunicación de la información

Decidir cuál es la información necesaria referente a la operación de El Novillo Alegre Es el proceso de definir cuál es la información que se debe de obtener y quién lo hará. Las diferentes necesidades de información son: a) De carácter interno (proveniente de la misma operación) Se relaciona con datos de ventas, número de cubiertos, tarifa promedio en alimentos y bebidas, comentarios de clientes, historial de clientes y reservaciones, además total


de ventas por períodos designados ya sea en horas, días, semana , meses y así consecutivamente.




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b) Del entorno. Consiste en información relacionada con regulaciones gubernamentales, la economía, tendencias sociales, tecnología, personal, ecología, segmentos de mercado, competencia, proveedores y competidores. Tipos de información: Primaria: es aquella específica que se busca y se estructura especialmente en respuesta a necesidades concretas. La información puede ser obtenida de estudios de firmas de investigación y mercadeo, asociaciones, cámaras de comercio y también de los puntos de venta internos incluyendo el sistema computarizado de la empresa Secundaria: Datos o información secundaria: Información que ya existe en diferentes medios ya sean estos internos o externos, este tipo de información es la mayoría de información existente a través de diferentes fuentes ya sea externas como publicaciones periódicos locales, reportes de asociaciones y de gobierno y fuentes internas, como estados financieros, políticas operativas, files de proveedores, record de empleados,

Recolección de la información El franquiciado deberá de recolectar la información con un sistema periódico durante todo el año y de forma consistente. La intensidad de los esfuerzos de recolección deberá de ser mayor durante los tres meses antes de realizar el plan de mercadeo. Durante el año se instruirá a los miembros de la organización dependiendo del grado de especialización y perfil, para obtener información de diversas fuentes y utilizando diferentes métodos, por ejemplo los gerentes y jefes de departamento podrán ser asignados con la revisión de fuentes especializadas como redes sociales, los empleados de línea pueden reportar sus experiencias con los clientes y alimentar el historial del cliente con los datos recogidos. En general el proceso de recolección de información abarca a todos los miembros de la organización obteniendo la información de todas las fuentes posibles.





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Los beneficios de este ejercicio son obvios, el primero consiste en la misma recolección de la información para propósitos analíticos y de “inteligencia”, en segundo lugar ayuda a desarrollar la capacidad de análisis y reforzar los conocimientos de manera continua, además mejora las relaciones delos miembros de la empresa al provocar la distribución de información y la discusión de esta, más aún genera un sentido de propiedad y de confianza. Almacenamiento de la información El plan estratégico de mercadeo sirve como marco para el almacenamiento y record de la información. El sistema para la recopilación puede ser el de abrir files para cada tema y posteriormente introducirlo en un sistema computarizado subdividiendo los temas de acuerdo a la conveniencia de los usuarios. Análisis permanente y comunicación de la información Sin una práctica analítica consistente, la información recolectada no servirá de ningún propósito, el análisis debe de efectuarse con el propósito de determinar la importancia de la información y su clasificación y resumen en gráficos, cuadros y reportes estadísticos. La comunicación de los datos relevantes deberá de realizarse de forma periódica en cada reunión de mercadeo y en las reuniones ejecutivas. Bajo ninguna circunstancia deberá de limitarse su distribución y acceso a un grupo selecto o restringido. El Director de Mercadeo es responsable de la supervisión del proceso en conjunto con el Gerente del restaurante franquiciado.





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3. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN

La asociación norteamericana de mercadeo ha definido el término “investigación” como la función que une a una Organización con su mercado a través de la información. Esta información es utilizada para identificar y definir las oportunidades y amenazas, generar, redefinir y evaluar las acciones, y supervisar el desempeño y mejorar la comunicación y comprensión del mercadeo como un proceso. El proceso de investigación de mercadeo puede ilustrarse de la siguiente forma:

Decidir cuales con los objetivos de la investigación

Diseñar un plan de investigación de mercadeo

Recolectar la información

Analizar e interpretar la

información


Reportar los resultados




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3.1 Decidir cuales con los objetivos de la investigación

Responde a las necesidades de recoger información para resolver problemas críticos o amenazas o aprovechar oportunidades, en otros casos puede ser para solucionar problemas que no son tan obvios como el averiguar por qué las ventas son bajas, la mayoría de las veces se trata de problemas de ventas o conocer el comportamiento del cliente en un momento determinado para restaurantes que ya están en operación y desean revitalizar su ocupación partiendo de este análisis. Puede ser también que la investigación está dirigida a analizar a la competencia primaria en el caso de restaurantes nuevos en una zona (Aperturas).

3.2 Diseño de un plan de investigación Los tipos de investigación son:

Exploratorio, es aquel que se realiza para obtener la primera información indispensable para tener una mejor idea de la magnitud del reto o estrategia a seguir antes de pasar a la acción de investigación seria. Puede ser que este paso determine que una investigación compleja no debe de realizarse. La exploración usualmente se realiza a través de grupos focales, discusiones con individuos conocedores del tema o investigaciones internas. Por ejemplo algunas de las situaciones que ameriten una acción exploratoria pueden ser: un nivel de ventas bajo, preguntarse si se están perdiendo oportunidades importantes, o en el caso de un restaurante preguntarse por qué los clientes que pertenecen al mercado objetivo almuerzan o cenan en el restaurante, por qué lo seleccionan.

Descriptivo, el propósito de la utilización de este método es para determinar el

potencial de un producto o servicio específico, las características de un mercado objetivo específico o la relación entre las diferentes variables. Una investigación descriptiva puede incluir la identificación de las características


descriptivas como la demográfica, psicográfica y comportamiento de compra, también identificar características similares de los clientes de la competencia, determinar la relación entre las variables y realizar predicciones de comportamiento. El método usual descriptivo son encuestas aunque la observación y utilización de información secundaria también puede utilizarse.




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Por ejemplo algunas de las situaciones que ameriten una acción exploratoria

pueden ser: conocer cuáles son sus expectativas, de los clientes objetivo cuando estos entran por la puerta del restaurante, cuales son los establecimientos que tienen el personal más servicial y efectivo, que tipo de menús es el que prefieren los clientes objetivo, existe una relación entre las llamadas y visitas de venta, o esfuerzos de promoción ya sea en redes sociales que se efectúan los ejecutivos de venta y el número de clientes en fechas específicas o períodos medidos?

Investigación Causal, está relacionada con el principio de causa (La variable

independiente) y efecto (La variable dependiente). El simple hecho de diferenciar la una de la otra, dará como resultado la confirmación de la dependencia de la segunda de la primera, por lo tanto este método se utiliza para medir casualmente el impacto que tendrán las decisiones y así poder manipular los resultados a través de experimentos o supuesto y estudiar entonces la relación entre las variables. Por ejemplo algunas de las situaciones que ameriten una acción exploratoria pueden ser, cual puede ser el efecto en la venta al introducir otro plato a base de mariscos, o que podrá suceder si se aumentan los precios del menú.

3.3 Recolección de la información

Existen tres métodos para recolectar la información: Observación Encuestas presenciales o muestras directas o por vía digital a una base de clientes Experimentación 3.3.1 Observación: involucra la recopilación de información, características relevantes o acciones de los clientes. Evita el gasto relacionado con la ejecución de encuestas. La principal ventaja de la observación es que consiste en un método efectivo para obtener


datos del presente comportamiento, no toma mucho tiempo y es el método más barato. La desventaja es que la simple observación no refleja las actitudes, motivaciones y el conocimiento del producto que motive a efectuar la compra. Básicamente recoge datos relacionados con quién, qué, cuando, adonde, y en qué cantidad, pero no explica el porqué del comportamiento. Los métodos utilizados para realizar la observación son:




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a) Observación directa

Consiste en la observación pasiva de los acontecimientos, a veces mezclándose con él los sujetos. Involucra el análisis del comportamiento, recolectando datos relevantes que describan el perfil de los clientes objetivo (como visten, edad, circunstancias familiares, que tipo de carro conducen, en qué estado de ánimo se encuentran, si disfrutan de la experiencia en los momentos críticos del servicio.

b) Observación dirigida

Consiste cuando el evaluador forma parte de la experiencia, como por ejemplo cuando el investigador consume en el restaurante de la competencia.

c) Análisis de situación

Este es un análisis que se realiza de un fenómeno de mercadeo particular para categorizar características importantes tales como humor, colores, titulares, ilustraciones o los segmentos del mercado a quienes se dirige la estrategia. 3.3.2 Encuesta Consiste en la realización de la investigación a través de preguntas planificadas de antemano y siguiendo una metodología determinada de antemano. Esencialmente determinan la razón del porque el entrevistado actúa de una forma específica, la frecuencia, la opinión sobre expectativas satisfechas o no, el interés por nuevos servicios, el origen de las personas, el nivel económico al que pertenecen, la edad, el estatus familiar, el puesto que ocupan y otros datos relevantes para conocer mejor el tipo y la opinión sobre los servicios y productos. Las encuestas pueden realizarse a través de diferentes vías, material impreso en el restaurante, encuesta digital o consulta directa a clientes a los cuales se visita para recoger más información. 3.3.3 Experimental Consiste en analizar el comportamiento de los segmentos de mercado ante cambios realizados en alguna característica de los productos o servicios.


El objeto es casualmente analizar a través de la experimentación y recolectar los datos que se observen. Un ejemplo es estudiar la respuesta a incrementos de precio de ciertos artículos sin que se hayan aumentado los demás platos de un menú. El problema con este tipo de análisis es que existen numerosas variables que pueden intervenir en el proceso además de las que uno está provocando, como por ejemplo los precios de la competencia o el efecto de la habilidad de ventas de las personas que los ofrecen. Por esa razón no puede confiarse en este método solamente para tomar decisiones.




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LA MUESTRA

Antes de proceder con la recolección de información de debe de decidir QUÉ o QUIÉN será el objetivo de la investigación. Esto se logra al seleccionar una muestra sea esta un grupo o individuos que representen al segmento objetivo. Esta alternativa es mejor que estudiar a toda la población que se describe como un censo. Las probabilidades de error es una muestra son menores pues involucran menos personas Los pasos básicos para seleccionar una muestra son:

1) Identificar al segmento de la población que se desea estudiar, esto implicará identificar:

a) Los elementos de la muestra a investigar: Lo que se desea investigar (familias, individuos, tipo de empresa, servicios, productos, períodos de tiempo, o cualquier otra cosa que se desee conocer.)

b) La unidad de la muestra: Esta será la población relevante a la que se desea investigar y de la cual se escogerá la muestra, esta población se categorizará ya sea por edad, ingresos, ocupación, género, comportamiento de compra. En algunos casos se trabajará por pasos al estudiar una unidad de muestra, por ejemplo si lo que se desea investigar son las compañías que realizan eventos de un tamaño mayor de 50 personas, entonces deberíamos conocer cuáles son las 100 compañías más grandes del mercado, seguidamente conocer cuáles son las empresas organizadoras de eventos y congresos más grandes y reconocidas, y tercero cuales son los eventos realizados en los últimos dos años en el mercado.

c) El área que se va a cubrir: Consiste en determinar hasta adonde llegará el área

que deseamos cubrir (a nivel de la empresa, local, provincial, regional, nacional,) En el caso del restaurante franquiciado, se necesita realizar un análisis en la zona geográfica de la cual se obtiene la mayor porción del negocio o del área adonde se instalará el restaurante si es un nuevo franquiciado.


d) El período de tiempo en que se realizará la muestra: Esto es relevante pues realizar el análisis en un período no representativo puede significar la obtención de datos equivocados.




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2) Determinar el marco de referencia de la muestra: Esto significa detallar o identificar cuáles serán las unidades de o fuentes de las cuales se extraerá información como por ejemplo Trip Advisor, listas de organizaciones profesionales en línea, tipos de empresas inscritas en cámaras de comercio .

3) Determinar el tamaño de la muestra: usualmente los estudios de mercadeo contemplan una muestra suficiente para que sea confiable, sin embargo vale mencionar que se deben de tomar en cuenta los siguientes factores al decidir el tamaño de la muestra:

a) El número de grupos y subgrupos en la muestra: para cada categoría dentro de la

muestra debe de cuidarse que se recoja información proporcional al impacto de cada categoría en las ventas, por ejemplo si un segmento representa el 60% de las ventas el tamaño de la muestra para este grupo será mayor que el de los demás segmentos. Un número utilizado como base confiable es 100 (encuestas) para el segmento más representativo y 66 encuestas recogidas para el resto de los segmentos, se recogerían entonces un total de 166 encuestas. ( 100/.6= 166, 166-100=66) De todas formas el tamaño de la muestra no se recomienda que sea menor de 30 para aquellos segmentos analizados que representen un porcentaje menor de 20% en el total de ventas. En el caso de grupos homogéneos el número mínimo recomendado de encuestas es de 100. Si se desea se puede tener una muestra mayor.

b) Restricciones de presupuesto: la firma deberá de determinar el valor de la

inversión total del esfuerzo incluyendo: confección del cuestionario, impresión y recolección de datos y el valor del análisis cuantitativo y cualitativo. Una vez hecho esto se tendrá que decidir el máximo de encuestas que se pueden realizar.

c) Importancia del estudio. Para asuntos de menor relevancia no es necesario realizar gran cantidad de encuestas, bastará con realizar entrevistas grupales de una muestra de personas representativas del segmento a estudiar.


d) Restricciones de tiempo: si no se dispone de mucho tiempo para realizar un estudio a gran escala se puede considerar reducir un poco la muestra.




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Recomendaciones para la utilización de cuestionarios Sobre la confección del cuestionario:

1. Decidir cuál es el propósito del cuestionario 2. Redactar preguntas que ayuden a obtener la información requerida b) La pregunta debe de ser precisa, clara, y en un lenguaje comprensible c) Evite preguntas que tienen solamente dos posibilidades de respuesta,

ofrezca por lo menos cinco alternativas. d) Alterne las preguntas, de manera que las más relacionadas con el interés

del encuestado estén intercaladas. e) Realice preguntas abiertas y no cerradas, una pregunta cerrada es aquella

en la que la persona solo respondería con un sí o un no. f) Evite cualquier pregunta que pudiera afectar a la persona emocionalmente. g) No enumere las preguntas de forma continua, sino más bien hágalo en

grupos y numere las preguntas de cada grupo. h) Dependiendo de la información que se desea obtener el formato de las

preguntas puede ser estructuradas, que significa que las preguntas siguen un orden establecido y ordenado, este es el más recomendado, no estructuradas, que significa que el encuestado puede recorrer el cuestionario con libertad siendo el quién guíe el proceso y no el entrevistador, de final abierto, que significa que el que responde puede hacerlo de varias maneras, como por ejemplo a la pregunta “porque escogió visitar este restaurante? de final cerrado incluye solamente respuesta fijas, ya establecidas de antemano ,como las únicas opciones entre las cuales escoge, por ejemplo..”cuál de los siguientes restaurantes usted visita más a menudo? A)? B)? C)?


i) Se debe de determinar el monto de la inversión en investigación, muchas firmas dedican de un 0.5% a un 1% de su total de ventas a trabajos de este tipo.




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Sobre las características y la calidad de los datos a recolectar

a) Deben de ser válidos para el propósito, las preguntas deben de medir lo que se supone deben de medir.

b) La relevancia de la información tiene de ser tal manera, que la empresa debe de sentirse confortable con en la información.

c) La información no debe de ser producida en exceso. d) La información debe de producirse en el tiempo esperado. e) La Investigación por parte de los ejecutivos debe de ser continua, es decir,

que cada día se recomienda que dediquen por lo menos media hora a labores de investigación del mercado competitivo.

Sobre los métodos de contacto

Los métodos de recolección de información tradicionales son

b) Teléfono, estas son realizadas con preguntas simples, debido a que el entrevistado no recordará muchos datos a la vez. Este método es bastante exacto pues los entrevistados tienden a responder adecuadamente ya que se trata de un contacto personal, la voz de la persona que entrevista es un importante condicionante y puede ser contraproducente también. El nivel de respuesta es alto, cerca de un 60% y 80%. El entrevistador debe de realizar primero una explicación al entrevistado a manera de introducción y proseguir con un ritmo rápido para mantener la atención del entrevistado.

c) Correo electrónico, este método es el más barato, sin embargo solamente si se

incluyen incentivos interesantes el nivel de respuesta será mayor del 10%. El


banco de datos puede ser la lista de clientes tomada del historial interno de huéspedes, este método logrará mayores respuestas. También se puede seleccionar un grupo específico (panel) al cual se le enviará el cuestionario o la realización permanente de encuestas vía cuestionario a todos los clientes objetivo, el nivel de respuesta de estos dos últimos métodos será mayor que otros.

d) Contacto personal, actualmente este contacto se realiza en centros comerciales o administrados en el mismo Restaurante. Otra opción la representan los grupos focales “focus groups”, que deben de realizarse por personas experimentadas.

e) Internet, redes sociales.




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3.4 Análisis e interpretación de la información

Las repuestas se clasifican de acuerdo al método escogido, un método simple para lograr totales o indicadores que se compararían no solo con períodos pasados y con la competencia. En primer lugar, cada pregunta o aspecto a evaluar deberá de analizarse desde luego separadamente como por ejemplo: calidad del producto y nivel de precio, tarifa de habitación y calidad de la habitación, precio y calidad del servicio /entre otros) Una vez elaborado el cuestionario con cinco posibles escalas de valor o percepción (1= pobre, 2= aceptable, 3= promedio, 4= Muy Bueno, 5 =Excelente) y realizada la encuesta, se procederá a tabularla buscando dos indicadores, uno será el porcentaje de respuesta por cada escala de valor comparado con el total (el total de las respuestas de cada valor, dividido entre el total de respuestas para todas las escalas de valor) Seguidamente se calculará un factor promedio para todas las respuestas, el cual se utilizará para compararlo con investigaciones similares realizadas a la competencia en el mismo cuestionario. Ejemplo de lo descrito anteriormente:

Aspecto a evaluar Calidad del servicio en el restaurante

Escala de valores del cuestionario:

A B C D E

1 2 3 4 5

pobre aceptable promedio Muy Bueno Excelente Total


Total de respuestas

por valor

20

40

53

60

50

223

Frecuencia o

porcentaje para cada respuesta

8.96%

17.39%

23.76%

26.9%

22.49%

100%

Factor promedio

Multiplicación de cada nivel de valor por el número de respuestas para cada valor (A(1) x 20 =20) (B(2)x 40=80)(C(3)x53=159)(D(4)x60=240) (E(5)x 50=250)=749 entre el total de respuestas(223)=3.35 o factor promedio




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VENTAS


Este método es suficiente para lograr cifras que se puedan comparar, sin embargo es crítico obtener indicadores de la percepción general de los clientes que incluyan la percepción de los clientes respecto a la competencia, esto dará una visión más completa, que, no solo tendrá como referencia, la opinión que tienen los clientes de los servicios de nuestra empresa. Para lograr esto se procede a preguntarle al entrevistado que valore del 1 al 5 la importancia de cada atributo con respecto a los otros incluidos en el cuestionario siendo 1 el menos importante y 5 el más importante, seguidamente se multiplica por el factor promedio de cada pregunta (en el cuadro anterior seleccionamos por ejemplo, como aspecto a evaluar “La calidad del servicio en el restaurante”, cuyo factor promedio resultó ser 3.35) de la forma que se describe a continuación:

A

B

C

Aspecto a evaluar Factor promedio

Importancia del valor del

atributo comparado con otros (del 1 al 5)

Valor total

(A x B)

Servicio en el restaurante

3.35

4

13.4


Calidad de los

alimentos

4.40

2

8.8

Valor total de la

experiencia

31.

Valor de la

experiencia en la competencia

29.




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VENTAS


Al obtener un valor total para toda la experiencia se conoce la percepción completa del entrevistado y no solamente la de un solo aspecto y al comparar este resultado con él la de la competencia conoceremos en qué posición está La Empresa.

3.5 El reporte de los resultados

Ya sea que las encuestas las haya realizado una firma externa o el la persona responsable del mercadeo, estos deberán de ser expresados en un lenguaje sencillo y discutidos en las reuniones correspondientes.

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE MERCADEO Y VENTAS

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