Política de Calidad yextranet.hospitalcruces.com/doc/adjuntos/II Jornada de Calidad... · Hospital...

Política de Calidad y Seguridad en Osakidetza

Hospital de Cruces

29 de marzo de 2006

Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza

Política de Calidad y Seguridad en Osakidetza

• La importancia de definir una Política de Calidad

• Fundamentos de la Política de calidad en Osakidetza

• Despliegue de la Política de Calidad en Osakidetza

• Resultados de la aplicación de la Política de Calidad en Osakidetza

• Política de Seguridad en Osakidetza


Definir la Política de Calidad

• Externa: Para los pacientes, para la sociedad

• Interna: Para las personas de la organización

–¿a qué me dedico?

–¿qué quiero lograr?

–¿con qué método?


Plan Estratégico de Osakidetza

¿A qué nos dedicamos?

Misión – Visión - Valores

“proveer servicios sanitarios públicos a sus ciudadanos para satisfacer las necesidades de salud bajo los principios de equidad, eficiencia y calidad, mediante el desarrollo de actividades de promoción, prevención, cuidado y mejora de la salud.”



¿Qué quieremos conseguir?

Objetivos Corporativos

1. Servicio al Cliente / Paciente

2. Implicación de las personas

3. Calidad Total

4. Desarrollo empresarial y de gestión

5. Investigación, desarrollo e innovación



¿Con qué método de trabajo?

Objetivos Corporativos1. Servicio al Cliente / Paciente2. Implicación de las personas3. Calidad Total →4. Desarrollo empresarial y de gestión5. Investigación, desarrollo e innovación



• Calidad Total

• Modelo Europeo de excelencia EFQM

• Gestión por procesos


Desarrollo de la Política de Calidad

LiderazgoLiderazgo

PolPolíítica ytica yEstrategiaEstrategia

PersonasPersonas

Alianzas y Alianzas y RecursosRecursos

ProcesosProcesos

Resultados Resultados en Clientesen Clientes

Resultados Resultados en Personasen Personas

Resultados Resultados en la en la

SociedadSociedad

ResultadosResultadosClaveClave

Agentes Resultados

InnovaciInnovacióón y Aprendizajen y Aprendizaje


Liderazgo

FormaciFormacióónn: Directivos y Mandos: Directivos y Mandos

DelegaciDelegacióón: Unidades de Gestin: Unidades de Gestióón Cln Clíínicanica

0

10

20

30

40

50

Liderazgo

1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005


Política y Estrategia

Calidad del servicio sanitarioCalidad del servicio sanitario

Mejorar la calidad en la gestiMejorar la calidad en la gestióón n

Plan EstratPlan Estratéégico 1998gico 1998--20022002

Plan EstratPlan Estratéégico 2003gico 2003--20072007

Plan de Calidad 2003Plan de Calidad 2003--20072007

0

10

20

30

40

50

Política y Estrategia

1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005


Personas

•• GestiGestióón cln clíínicanica•• Desarrollo profesionalDesarrollo profesional•• Sistema de mediciSistema de medicióón de la satisfaccin de la satisfaccióónn•• PrevenciPrevencióón de riesgos laboralesn de riesgos laborales

0

10

20

30

40

50

Personas

1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005


Recursos y Alianzas

•• Sistemas de InformaciSistemas de Informacióón :n :

•• EvaluaciEvaluacióón de Tecnologn de Tecnologíías (OSTEBA)as (OSTEBA)•• FundaciFundacióón para la Innovacin para la Innovacióón e n e

InvestigaciInvestigacióón Sanitarias (Fundacin Sanitarias (Fundacióón BIO)n BIO)

ALDABIDE, GIZABIDE, OSABIDEALDABIDE, GIZABIDE, OSABIDE

0

10

20

30

40

50

Alianzas y Recursos

1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005


Procesos

MetodologMetodologíía: a: GestiGestióón de procesos, 5S, Norma ISO 9001: 2000, n de procesos, 5S, Norma ISO 9001: 2000, PAEPAE……

GestiGestióón de procesos n de procesos (formaci(formacióón accin accióón):n):

Procesos de apoyo administrativoProcesos de apoyo administrativo

Proceso de apoyo asistencialesProceso de apoyo asistenciales

INOZ, Banco de INOZ, Banco de SangreSangre……

Proceso asistencialProceso asistencial

DefiniciDefinicióón de estn de estáándares de calidad:ndares de calidad:

CCááncer, IAM, Prncer, IAM, Próótesis de cadera, Ictus, Parto, etc.tesis de cadera, Ictus, Parto, etc.

Encuesta SatisfacciEncuesta Satisfaccióón de clientesn de clientes

0

10

20

30

40

50

Procesos

1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005


Resultados en clientes

0

10

20

30

40

50

R. Clientes

1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005

80

84

88

92

96

100

2002 2003 2004 2005

Satisfacción Global


Resultados en clientes

0

10

20

30

40

50

R. Clientes

1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005

80

84

88

92

96

100

2002 2003 2004 2005

Satisfacción con el trato


Resultados en personas

0

10

20

30

40

50

R. Personas

1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5H. generalesH. com

arcalesH. m

onográficosAt. prim

aria

Otras org.Satisfacción Global


Resultados en sociedad

0

5

10

15

20

25

30

R. Sociedad

1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005

Gestión Medioambiental

Plataforma 0,7

Difusión del conocimiento

Diploma Diploma EkoscanEkoscan

CertificaciCertificacióón ISO 14000 n ISO 14000


Resultados clave

0

10

20

30

40

50

60

R. Claves

1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005

Tiempos demora pruebas complementarias

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

dic-02 dic-03 dic-04 dic-05

< 1 mes

1-3 meses

> 3 meses


Modelo EFQM. Evolución de la puntuación media final

0

100

200

300

400

500

96-97 98-99 00-01 02-03 04-05

Resultados clave


Reconocimientos externos

DiplomasDiplomas

Q PlataPlata

Q OROORO

Norma ISO Norma ISO

26 Organizaciones

26 Organizaciones

AWARD EUROPEOAWARD EUROPEO

25

17

4

1


Política de Seguridad en Osakidetza


Dimensiones de la calidad

– Efectividad

– Continuidad de la

atención

– Adecuación

– Seguridad

– Accesibilidad

– Trato y hosteleria

– Información

MISION DE LOS PROCESOS ASISTENCIALES


Alcance del problema

• ENEAS 2005

Muestra de 24 hospitales. N= 5624 pacientes

Incidencia de pacientes con EA durante el ingreso 8,4%

43% prevenibles



Harvard Medical Practice

Quality in Australian

Health Care

Londres

Dinamarca

Nueva Zelanda

Utah y Colorado

0

5

10

15

20

ENEAS



0

50

100

150

200

250

Medica

ción

Inf.

Nosoc

omia

lPro

cedim

iento

Cuidad

osDia

gnóstic

o

Otros

0

50

100

150

200

250

Medica

ción

Inf.

Nosoco

mial

Proce

dimiento

Cuidad

os

Diagnóstico

Otros

EA TOTALES EA PREVENIBLES

43%


Fallos del sistemaComunicación


Fallos del sistemaEquipos y materiales


Seguridad del paciente ¿dónde

estamos en Osakidetza?


Línea 4. Mejora de la seguridad de los pacientes en la asistencia sanitaria

Plan de Calidad de Osakidetza 2003-2007

• Infección nosocomial

• Ulceras por presión y caídas en pacientes hospitalizados

• Efectos adversos por medicamentos

• Efectos adversos de la práctica transfusional

• Monitorización regular de complicaciones en unidades asistencialesO

bjet

ivos

rel

acio

nado

s co

n:


Osakidetza

Proyectos corporativos

Infección nosocomial

Medicación

Cuidados: caídas y UPP

Hemoderivados

PVPCINMonitorización de incidencia y prevalencia

Protocolos y programas de prevención

Sistemas de alerta y actividades de control

Farmacovigilancia

Dispensación en unidosis

Escalas de valoración. Protocolos de prevención y tto

Monitorización de incidencia

Sistema para la seguridad transfusional Programa de Hemovigilancia

Medidas preventivas específicas en algunos tipos de E. adversos


1. Promover una cultura de seguridad

2. Implantar sistemas de comunicación de incidentes

3. Implantar prácticas seguras en 7 áreas específicas (Anestesia, caídas, UPP, TEP y TVP, IN, Cirugía en lugar erróneo, medicación)

4. Asegurar la correcta implantación de C. Informado y voluntades anticipadas

5. Reforzar los sistemas de evaluación de la calidad en hemoderivados

Agencia de Calidad


Objetivo 1:Promover la cultura de la seguridad e integrar la gestión de riesgos en la gestión de procesos.

Objetivo 2:Difundir el nuevo protocolo de prevención de ulceras por presión.

Objetivo 3: Pilotar una estrategia para diseñar un proceso de gestión farmaco-terapéutica más seguro

Objetivo 4: Garantizar el derecho de hacer efectivas sus voluntades anticipadas.

Proyecto de Seguridad de Pacientes 2007

Osakidetza


Líneas en desarrollo

Paso 1. Analizar donde pueden fallar los procesos

Paso 2. Analizar las causas de los efectos adversos cuando se producen (NO QUIEN SI NO POR QUÉ)

Paso 3. Introducir nuevas medidas preventivas en el sistema

Diseñar procesos más seguros

Actualizar medidas preventivas si nueva evidencia disponible (IN, medicación, cuidados, hemoderivados)


Futuro de la política de calidad y seguridad en Osakidetza

Nuevo ciclo de Planificación Estratégica

LiderazgoCalidad del servicio

Requisitos de seguridadPlanes de acción en seguridad

- Barreras eficaces- Sistemas de notificación


2007-03-291 © eitb 2007

RECONOCIMIENTO

SECTOR SANITARIO VASCO

Hospital de BasurtoHospital de ZaldibarHospital Santa MarinaHospital Alto DebaHospital Txagorritxu

Hospital Psiquiátrico de ZamudioComarca Guipuzkoa MendebaldeComarca BilbaoComarca ArabaComarca UribeSalud Mental Extraospitalaria de Gipuzkoa Salud Mental Extraospitalaria de BizkaiaOsatek

Hospital Psiquiátrico de Alava

Hospital del Bidasoa

Comarca Gipuzkoa Ekialde

Fundación José Matia

Premio Europeo

Hospital de Zumarraga

Andoni Aranburu.EiTB

2007-03-292 © eitb 2007

el desplieguede la estrategia

eitb29-03-2007


2007-03-293 © eitb 2007

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

TAREAS RESULTADOS


2007-03-294 © eitb 2007

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

ProyectoEstratégico

ContratoPrograma

Planes deGestión

Planes deNegocio Procesos

Equipos

Sistemas de Gestión de Estrategia y Despliegue


2007-03-295 © eitb 2007

orientación aclientes


2007-03-296 © eitb 2007

EL DESPLIEGUE DE OBJETIVOS

ENCUESTAS

CLIENTES INTERNOS • General SS.CC. y ETB a Gestores• ETB- Cliente Interno Iurreta• ETB- Cliente Interno Miramon

TELEVISIÓN • Panel de Expertos• Gizaker• OCA• Espectadores de CV y ETBSat• Público de programas

RADIO• Gizaker• Panel

CLIENTES • Cliente Comercial• Cliente Ventas• Distribuidores Cable & Satélite

PROVEEDORES • Evaluación Proveedores Estratégicos• Satisfacción de Proveedores

PERSONAS • Satisfacción General• Satisfacción Gestores• Satisfacción Acc.formativas• Satisfacción Becarios


2007-03-297 © eitb 2007

gestores y equipos


2007-03-298 © eitb 2007

LOS EQUIPOS


2007-03-299 © eitb 2007

LOS GESTORES:Directivo o mando intermedio que,

con un equipo de personas a su cargo,

tiene la misión de lograr unos objetivos

determinados gestionando:

clientes, recursos, personas, comunicación

proyectos de innovación y la mejora continua


2007-03-2910 © eitb 2007

LOS GESTORES


2007-03-2911 © eitb 2007

LOS GESTORES: COMPETENCIAS

1

GestionarActividad y

Clientes

2

GestionarRecursos y

Alianzas

3

Gestionarlas

Personas

4

Gestionarla

Comunicación

5

GestionarProyectos eInnovación

6

Gestionarla

Calidad

Gráfico 3b2 Competencias de Gestión


2007-03-2912 © eitb 2007

LOS EQUIPOS: EL CUADRO DE MANDO

2005eko LAN TALDEAK

Taldearen izena: GerenciaArdutaduna: DIEGO CASALS, JUAN LUISPartaideak:

Ukitutako prozesuak: SC-01; Korporazio GarapenaBezeroak:

ADIERAZLE NAGUSIEN INFORMAZIOAEiTB TALDEADES002: Share ETBRGG001: Nº oyentes Radio Grupo EITB CAV y Navarra (CIES)Imagen ETB y Radios (xDES005-RGG013)TRJ123: Grupo EITB: Ingresos Brutos (Publicidad y otros ingresos)Resultados de Explotación

TALDEKO ADIERAZLEAK2004 Err. 2004 Err 2005 Helb

SCO004: Servicios EITB - Satisfacción Media del Cliente Interno 18,30 SCO001: Serv. Corporativos. Satisfacción de las personas (enc. General) 15,80 16,50DES048: Cumplimiento compromisos del Contrato-Programa 100,00 SCO321: Serv.Corporativos: Satisfacción personas en Relación Jefe- 15,20 16,00SCO003: Ratio total gastos SS CC/Volumen Negocio consolidado 3,60 Colaborador

TALDEKO PROIEKTUAK TALDEKO HOBEKUNTZA EKIMENAK

* Eiken: Desarrollo de cooperaciones empresariales con el sector a través del cluster audiovisual

* Nuevo contrato-programa: Logro de un acuerdo satisfactorio 2006-2009

* Desarrollo de Vilau-Media: cumplimiento de los objetivos del plan de negocio 2005.

* Motivación y reconocimiento en SSCC* Nuevos canales de autofinanciación * Encuesta personal en SSCC por áreas

* Digibat: Gestión de contenidos multimedia

* Nuevas fuentes de ingresos por prestación de servicios* Sistematización bilerak irratiak

* Digibat 2005: Desarrollo de los proyectos de Bilbao y Miramon. Viabilidad de los proyectos Irudi-Park de Bilbao y Miramon

* Desarrollo Modelo Plan de Acción de Equipos y evaluación: Evaluación del SDP hacia el Plan de Acción de los Equipos. Modelo estadarizado para toda la organización* Proyecto comunicación interna: Auditoria interna de comunicación. Definición del proceso. Determinación del responsable y del equipo de trabajo. Logros significativos 2005.* Nuevo proyecto empresa participada

NIEVES APEZTEGUIA, ANDONI ARANBURU, JOSE FELIZ AZURMENDI, IGNACIO BILBAO, JOSE RAMON CALONGE. JESUS ELGUEZABAL, ITZIAR EPALZA, CARMEN MUÑOZ, IÑAKI REGIDOR, JAVIER SALCEDO, PATXI SAMANIEGO, ARANTZA URIARTE

* Redefinición procesos SSCC.* Modelo evaluación Planes de Negocio (Tipo B)

* Euskaltel: reorientación de la colaboración: Puesta en marcha de nuevas fórmulas de cooperación que sustituyan a las finalizadas.

* Estrategia de relaciones institucionales ligadas a ingresos (GOVA, DDFF, Eudel...): Afianzar los objetivos de ingresos 2005 y preparar próximo contrato-programa

* Sistematización reuniones de gerencia

* Digibat: proyecto de comunicación interna y externa* Comunicación interna: plan de comunicación del área, presentación planes y proyectos de las* Comunicación externa: plan de comunicación del área, participación comunicación "Q de Plata", participación foros, conferencias, artículos ...

Stakeholders, Administración, Sociedades y el propio Grupo EITB y sus sociedades, gestores, Gobierno Vasco,

2005 Helb18,50

100,003,65

22,40400,000,00

7,337.598,24

Déficit 0

04

23,60425,000,00

7,3539.487,31

Déficit 0

05 SSCC NEGOZIO UNITATEA

SCO004: Servicios EITB - Satisfacción Media del Cliente InternoSCO293: Percibido de la Autopromoción de ETB (panel)Satisfacción cliente externo (x SCO015-SCO082)SCO083: Grupo EITB: Ingresos Netos Comercialización de VentasSCO017: Grupo EITB: Ingresos Netos de Comercialización de PublicidadResultados de Explotación

18,306,70

18,001.073,06

29.049,09Déficit 0

04

18,506,8018,5

1.210,1830.431,28

Déficit 0

05


2007-03-2913 © eitb 2007

LOS GESTORES: RESULTADOS

¿Conoces cuáles son los principales objetivos de empresa?

6,7 6,8

8,18,4

8,7 8,8

5

6

7

8

9

10

2001 2002 2003 2004 2005 2006RealObjetivo


2007-03-2914 © eitb 2007

MEJORA A NIVEL DE TODA LA COMPAÑÍA: RESULTADOS

¿Conoces cuáles son los principales objetivos de empresa?

6,47,0 6,8 7,0

6,9

5

6

7

8

9

10

2002 2003 2004 2005 2006RealObjetivo


2007-03-2915 © eitb 2007


¿Conoces cuáles son los principales objetivos del desempeño de tu trabajo?

7,9 7,98,4

9,0 9,1 9,2

5

6

7

8

9

10

2001 2002 2003 2004 2005 2006RealObjetivo


2007-03-2916 © eitb 2007


¿Conoces cuáles son los principales objetivos del desempeño de tu trabajo?

7,8 8,1 8,0 8,1 8,2

5

6

7

8

9

10

2002 2003 2004 2005 2006RealObjetivo


2007-03-2917 © eitb 2007


Relación jefe-colaborador (Media factor sobre 4 preguntas)

8,6 8,79,0 8,9 8,9 8,9

5

6

7

8

9

10

2001 2002 2003 2004 2005 2006RealObjetivo


2007-03-2918 © eitb 2007


Relación jefe-colaborador (Media factor sobre 4 preguntas)

5,86,2 6,4

6,7 6,9

5

6

7

8

9

10

2002 2003 2004 2005 2006RealObjetivo


2007-03-2919 © eitb 2007

evaluación deresultados


2007-03-2920 © eitb 2007

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

CONTRATO-PROGRAMA

PLANES DE NEGOCIO

EQUIPOS

GOBIERNO VASCO

DIRECCIÓN GRUPO

AUDITORÍA EXTERNA


2007-03-2921 © eitb 2007

conclusiones


2007-03-2922 © eitb 2007

CONCLUSIONES

INSTRUMENTOS DE GESTIÓN

SENCILLOS

EVALUACIÓN EXTERNA

2005eko LAN TALDEAK

Taldearen izena: GerenciaArdutaduna: DIEGO CASALS, JUAN LUISPartaideak:

Ukitutako prozesuak: SC-01; Korporazio GarapenaBezeroak:

ADIERAZLE NAGUSIEN INFORMAZIOAEiTB TALDEADES002: Share ETBRGG001: Nº oyentes Radio Grupo EITB CAV y Navarra (CIES)Imagen ETB y Radios (xDES005-RGG013)TRJ123: Grupo EITB: Ingresos Brutos (Publicidad y otros ingresos)Resultados de Explotación

TALDEKO ADIERAZLEAK

2004 Err. 2004 Err 2005 HelbSCO004: Servicios EITB - Satisfacción Media del Cliente Interno 18,30 SCO001: Serv. Corporativos. Satisfacción de las personas (enc. General) 15,80 16,50DES048: Cumplimiento compromisos del Contrato-Programa 100,00 SCO321: Serv.Corporativos: Satisfacción personas en Relación Jefe- 15,20 16,00SCO003: Ratio total gastos SS CC/Volumen Negocio consolidado 3,60 Colaborador

TALDEKO PROIEKTUAK TALDEKO HOBEKUNTZA EKIMENAK

* Eiken: Desarrollo de cooperaciones empresariales con el sector a través del cluster audiovisual

* Nuevo contrato-programa: Logro de un acuerdo satisfactorio 2006-2009

* Desarrollo de Vilau-Media: cumplimiento de los objetivos del plan de negocio 2005.

* Motivación y reconocimiento en SSCC* Nuevos canales de autofinanciación * Encuesta personal en SSCC por áreas

* Digibat: Gestión de contenidos multimedia

* Nuevas fuentes de ingresos por prestación de servicios* Sistematización bilerak irratiak

* Redefinición indicadores PPNN: Nuevo plan de negocio 2006.

Stakeholders, Administración, Sociedades y el propio Grupo EITB y sus sociedades, gestores, Gobierno Vasco,

2005 Helb18,50

100,003,65

NIEVES APEZTEGUIA, ANDONI ARANBURU, JOSE FELIZ AZURMENDI, IGNACIO BILBAO, JOSE RAMON CALONGE. JESUS ELGUEZABAL, ITZIAR EPALZA, CARMEN MUÑOZ, IÑAKI REGIDOR, JAVIER SALCEDO, PATXI SAMANIEGO, ARANTZA URIARTE

* Redefinición procesos SSCC.* Modelo evaluación Planes de Negocio (Tipo B)

* Digibat 2005: Desarrollo de los proyectos de Bilbao y Miramon. Viabilidad de los proyectos Irudi-Park de Bilbao y Miramon

* Desarrollo Modelo Plan de Acción de Equipos y evaluación: Evaluación del SDP hacia el Plan de Acción de los Equipos. Modelo estadarizado para toda la organización* Proyecto comunicación interna: Auditoria interna de comunicación. Definición del proceso. Determinación del responsable y del equipo de trabajo. Logros significativos 2005.

* Euskaltel: reorientación de la colaboración: Puesta en marcha de nuevas fórmulas de cooperación que sustituyan a las finalizadas.

* Estrategia de relaciones institucionales ligadas a ingresos (GOVA, DDFF, Eudel...): Afianzar los objetivos de ingresos 2005 y preparar próximo contrato-programa

* Sistematización reuniones de gerencia

* Digibat: proyecto de comunicación interna y externa* Comunicación interna: plan de comunicación del área, presentación planes y proyectos de las* Comunicación externa: plan de comunicación del área, participación comunicación "Q de Plata", participación foros, conferencias, artículos ...

* Nuevo proyecto empresa participada

22,40400,000,00

7,337.598,24

Déficit 0

04

23,60425,000,00

7,3539.487,31

Déficit 0

05 SSCC NEGOZIO UNITATEA

SCO004: Servicios EITB - Satisfacción Media del Cliente InternoSCO293: Percibido de la Autopromoción de ETB (panel)Satisfacción cliente externo (x SCO015-SCO082)SCO083: Grupo EITB: Ingresos Netos Comercialización de VentasSCO017: Grupo EITB: Ingresos Netos de Comercialización de PublicidadResultados de Explotación

18,306,70

18,001.073,06

29.049,09Déficit 0

04

18,506,8018,5

1.210,1830.431,28

Déficit 0

05

DESPLIEGUE DE RESPONSABILIDADES


2007-03-2923 © eitb 2007

llega el futuro


2007-03-2924 © eitb 2007

El futuro que llega

2. CambioOrganizativo

1.Calidad

3.Personas

4.Innovación

5. Interna-cionalización

6. Redes

Satisfacer al cliente, enfoque de valor añadido y mercado

Grupo empresarial, procesos, minicompañías

Liderazgo y equipos, participación, formación

Creatividad y su aplicabilidad para el mercado

Globalización

Alianzas


2007-03-2925 © eitb 2007

El futuro que llega

El modelo del cambio

innovar

Década aDécada

Año aAño

Día aDía


2007-03-2926 © eitb 2007

El futuro que llega

Basado en una cultura de valores

valoresnucleares

valores

periféricos


2007-03-2927 © eitb 2007

El futuro que llega

Creatividad e Innovación

Creatividad

innovaciónenfoque demercado

una metodologíapara la

creatividad


2007-03-2928 © eitb 2007

El futuro que llega

Nuevoenfoquede valor

Enfoque MERCADO

Sostenibilidad del negocio

Enfoque SOCIEDAD

Responsabilidad social


2007-03-2929 © eitb 2007

eskerrik asko


Desarrollo de las personas

Investigación en el reconocimiento

II Jornada de CalidadHospital de Cruces 29 Marzo 2007

Alberto Colina. Gerente Hospital de Zumarraga

Alberto Colina.Hospital de Zumárraga

Gestión de Calidad Total - Definición

La Gestión de Calidad Total es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general.


Elementos del Modelo EFQM

Agentes facilitadores Resultados

Innovación y Aprendizaje

3. Personas

2. Política y Estrategia

4. Alianzas y Recursos

1. L

ider

azgo

5. P

roce

sos

7. Resultados en las personas

6. Resultados en el cliente

8. Resultados en la sociedad 9. R

esul

tado

s cl

ave


RECONOCIMIENTO

Hospital de ZUMARRAGA

Autoevaluaciones EFQM, anual desde 1996

Evaluaciones externas:2000-2002-2003- 2005

Premio Europeo EFQM 2005


RECONOCIMIENTO

AREAS DE MEJORA

• Liderazgo.Herramientas de gestión, consenso, tolerancia, empowerment.

• Implantación de gestión por procesos: 18 procesos con certificación ISO 9001-2000.

• Formación• Comunicación• Reconocimiento.


RECONOCIMIENTO

Estudio en colaboración con:

Facultad de Psicología de la UPVConsultoría MAS Innovación Organizacional

Han participado tres empresas:Hospital de Zumarraga con 480 trabajadoresEmpresa 2 con 68 trabajadoresEmpresa 3 con 13 trabajadores


RECONOCIMIENTO

Objetivo: CONOCER

• El motivo• La forma• Quien• Cuando


RECONOCIMIENTO

Muestra

• 85 encuestas

• 25% Mandos 75% Personal sanitario• 75% Mujeres 25% Hombres

• 25% Menos de 35 años• 50% Entre 35 y 45 años• 25% Mas de 45 años


RECONOCIMIENTO

MOTIVO

Por lograr los objetivos.

Por el comportamiento favorecedor de las

relaciones internas

Por la implicación en el trabajo en equipo


RECONOCIMIENTO

Forma

Felicitaciones

Mención de la satisfacción del cliente

Información de cumplimiento de objetivos


RECONOCIMIENTO

Quién reconoce

Los CLIENTES

Convencimiento personal del trabajo bien realizado

Los compañeros


RECONOCIMIENTO

Momento

EN CUALQUIER MOMENTO

CUANDO SE PRODUCE

LA CAUSA


RECONOCIMIENTO

LOS MENOS FRECUENTES

Los logros personales

Regalos

Aportación económica

Provenientes del gerente


RECONOCIMIENTO

Motivo

Mandos No mandos

Trabajo en equipo Relaciones internasDedicación proyecto Alcanzar objetivosAlcanzar objetivos Trabajo en equipo


RECONOCIMIENTO

Forma

Mandos No mandos

Felicitaciones 80% Mención de la satisfacción de los clientes 67,9%La información del cumplimiento de objetivos 66%


RECONOCIMIENTO

Quien reconoce

Los mas importantes

Mandos No mandos

Equipo de trabajo Convencimiento personal Compañeros PacientesPacientes Los compañerosSatisfacción personal Equipo de trabajo


RECONOCIMIENTO

Quien reconoce

Mandos No mandos

Los menos frecuentes son: Los provenientes de la GERENCIA

Para el 66,7% el reconocimiento de la Gerencia es el mas importante


RECONOCIMIENTO

Cuándo

Mandos y No mandos

Momento mas adecuado: En cualquier momento97,5%

Momento menos deseado:Aniversarios,fin de año 65,9%


RECONOCIMIENTO

COMPARACIONES

Empresa Granate 13 trabajadores

Empresa Azul 68 trabajadores

Empresa Blanca(H. Zumárraga) 480 trabajadores


RECONOCIMIENTO

En esta organización siento que se me reconoce...

0

1

2

3

4

5

6

…dedicación a proyectos

…conseguir logrosexcepcionales

… alcanzar objetivos …comunicarresultados

de mi trabajo(congresos,jornadas,…)

… comportamiento favorece relaciones

1 2 HZ


RECONOCIMIENTO

En esta organización se me reconoce mediante...

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

…reconocimientosexpresos verbales

o escritos

…aportacioneseconómicas

…la asignación derecursos

…felicitaciones(aniversarios,navidades…)

…la menciónsat isfacción

clientes

…la promoción

1 2 HZ


RECONOCIMIENTO

Reconocimiento mas importante proviene de...

0123456

…la gerencia de laempresa

…lossupervisores ojefes inmediatos

…loscompañeros/as de

trabajo

…los miembros delequipo de trabajo

…los clientes …miconvencimientopersonal de queyo hago bien mi

trabajo

1 2 HZ


RECONOCIMIENTO

Momento más adecuado para recibir reconocimiento...

0

1

23

4

5

6

…Puntualmente …Periódicamente …En actos públicos(aniversarios, f in de

año,..)

…En cualquier momento

1 2 HZ


RECONOCIMIENTO

BUENAS PRACTICAS

• Gerencia y mandos mas comprometidos, ágiles y atentos.

• Reconocer en cualquier momento,lo mas cercano en el tiempo.

• Comunicar resultados a toda la empresa• Ser innovador: Flexibilidad

ParticipaciónAutonomía

• Mejorar el conocimiento de la plantilla.• Personalizar el reconocimiento.


ESKERRIK ASKO

Muchas gracias por su atención y su paciencia


Enrique Sacanell [email protected]

Kalitateren Arduraduna –Responsable de Calidad

II Jornada de Calidad del HOSPITAL DE CRUCES

Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo

INTRODUCCIÓN


POBLACIPOBLACIÓÓN N 84.452 hab.TTÉÉRMINO MUNICIPALRMINO MUNICIPAL 11,64 KM2DENSIDAD DE POBLACIDENSIDAD DE POBLACIÓÓN N 7.255 hab/km2SALDO MIGRATORIO SALDO MIGRATORIO EXTERNOEXTERNO 468FAMILIAS UNIPERSONALESFAMILIAS UNIPERSONALES 16 %FAMILIAS MONOPARENTALESFAMILIAS MONOPARENTALES 11 %INDICE DE ENVEJECIMIENTOINDICE DE ENVEJECIMIENTO 15 %TASA DE ACTIVIDAD TASA DE ACTIVIDAD 40,82%TASA DE DESEMPLEO TASA DE DESEMPLEO 8,94%TASA DE TITULACITASA DE TITULACIÓÓN SUPERIOR N SUPERIOR 30% (CAV 13%)TASA DE CONOCIMIENTO DEL EUSKERA TASA DE CONOCIMIENTO DEL EUSKERA 19,26%

NUESTROS CLIENTES


750 puestos de trabajo, incluyendo 4 Organismos Autónomos.

La corporación la forman 25 concejales:

• 13 forman el equipo de gobierno (11 EAJ-PNV / EA y 2 IU)

• 12 están en la oposición (9 PP y 3 PSE-PSOE)

NUESTRA ORGANIZACIÓN

93,2 millones €Presupuesto municipal consolidado 2006


“No hay nada más difícil de atrapar con la mano, más arriesgado de dirigir o más incierto en su éxito, que encabezar la introducción de un orden nuevo de cosas”.

Maquiavelo


Primera ideaEnrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo

Compromiso .... Compromiso .... ¿¿de quide quiéén?n?

... de los / las de Calidad.... de los / las de Calidad.

... de los / las Responsables Pol... de los / las Responsables Polííticos.ticos.

... de los / las Responsables T... de los / las Responsables Téécnicos.cnicos.

... de TODOS y TODAS.... de TODOS y TODAS.


Prepararse para un viaje largo y no embarcarse absolutamente solo.

Aunque nada ocurre sin compromiso, casi siempre el compromiso inicial se limita a unas pocas personas.

Desarrollar redes de personas comprometidas.


¿Mejorar qué?¿¿Mejorar quMejorar quéé??


¿Mejorar qué?Los resultados de lo que hacemos y la forma en que los Los resultados de lo que hacemos y la forma en que los

medimosmedimos

La satisfacciLa satisfaccióón de las personas que reciben el producto de n de las personas que reciben el producto de nuestro trabajo.nuestro trabajo.

La satisfacciLa satisfaccióón de las personas que trabajamos en el n de las personas que trabajamos en el proceso.proceso.

La forma en que definimos los objetivos de lo que La forma en que definimos los objetivos de lo que hacemos.hacemos.

La forma en que realizamos nuestro trabajo.La forma en que realizamos nuestro trabajo.

La forma en que aprendemos de otros.La forma en que aprendemos de otros.

La forma en que analizamos y revisamos lo que hacemos....La forma en que analizamos y revisamos lo que hacemos....


¿Mejorar cómo?¿¿Mejorar cMejorar cóómo?mo?


¿Mejorar cómo?SistemSistemáática de gestitica de gestióón por procesos.n por procesos.

Herramientas de anHerramientas de anáálisis para la mejora.lisis para la mejora.

Metodos para el trabajo efectivo en equipo.Metodos para el trabajo efectivo en equipo.

Metodos para la priorizaciMetodos para la priorizacióón y la toma de decisiones.n y la toma de decisiones.

IncorporaciIncorporacióón de nuevas tecnologn de nuevas tecnologíías.as.

ImplantaciImplantacióón de ideas innovadoras.n de ideas innovadoras.

Aprendiendo de los mejores.Aprendiendo de los mejores.

Autoevaluaciones, constrastes y evaluaciones externas.Autoevaluaciones, constrastes y evaluaciones externas.

..........


• ¿Qué es lo que mejor hacemos?¿En que somos fuertes?.

• ¿Qué es lo que más tenemosque mejorar?

El motor de la mejora continua.

PLAN DE MEJORAAcciones – Responsables - Plazos

Resultados


P.Planificar

D.Ejecutar

A.Actualizar

C.Comprobar

1.- ¿Qué vamos a hacer y cómo?

3.- Revisar lo hecho con datos

4.- Tomar medidas, realizar

cambios, establecer nuevos planes de acción

2.- Hacer lo que hemos dicho,

como lo hemos dicho

Proceso de mejora. PDCA


LA CALIDAD NO ES UNAVARITA MÁGICA

NI SIMPLEMENTE NUEVAS METODOLOGÍAS

Segunda ideaEnrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo

LA CALIDAD, LA ESCELENCIA ES UN

PROCESO DE CAMBIO ORIENTADO A

TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN

LA CALIDAD, LA ESCELENCIA ES UN

PROCESO DE CAMBIO ORIENTADO A

TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN


EL CAMINO DE LA CALIDAD NO TIENEEL CAMINO DE LA CALIDAD NO TIENENI FIN, NI UN COMIENZO CLARONI FIN, NI UN COMIENZO CLARO

Es necesario conectar con la historia de cada organización para que la calidad llegue a impregnar en su cultura.


Tercera ideaEnrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo

Cuarta ideaEnrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo

Constancia y paciencia

Constancia y paciencia

Quinta ideaEnrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo

EnEn las organizaciones contemporlas organizaciones contemporááneas neas se nos ha inculcado tanto la idea de se nos ha inculcado tanto la idea de optimizar las medidas del rendimiento a optimizar las medidas del rendimiento a corto plazo que cualquier proceso que corto plazo que cualquier proceso que requiera meses o mrequiera meses o máás para alcanzar s para alcanzar resultados significativos nos parece resultados significativos nos parece aventurado o, sencillamente, insensato.aventurado o, sencillamente, insensato.

Los que toman parte en iniciativas de cambio Los que toman parte en iniciativas de cambio tienen que cultivar una paciencia proporcional tienen que cultivar una paciencia proporcional a los cambios que quieren producir.a los cambios que quieren producir.

Peter Senge “La Danza del Cambio”


Sexta idea

LIDERAZGO


Formación en habilidades genéricas de relación y comunicación

(Coaching)

Una apuesta

““La mayor parte de las personas no La mayor parte de las personas no escucha con intenciescucha con intencióón de entender, n de entender, sino de contestarsino de contestar””


Octava idea

Los retos, las resistencias, no son malos en sí mismos, vernos detenidos es un incentivo poderoso para la creatividad y la innovación.


Novena ideaEnrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo

Cuando salgas de viaje para Ítaca,desea que el camino sea largo,colmado de aventuras, de experiencias colmado.

Mantén siempre a Ítaca en tu mente.Llegar allí es tu destino.Pero no tengas la menor prisa en tu viaje.Es mejor que dure muchos añosy que viejo al fin arribes a la isla,rico por todas las ganancias de tu viaje,sin esperar que Ítaca te va a ofrecer riquezas.

Ítaca te ha dado un viaje hermoso.Sin ella no te habrías puesto en marcha.Pero no tiene ya más que ofrecerte.

Aunque la encuentres pobre, Ítaca de ti no se ha burlado.Convertido en tan sabio, y con tanta experiencia,ya habrás comprendido el significado de las Ítacas.

C. P. Cavafis 1.863 – 1.933

Ítaca


ESKERRIK ESKERRIK ASKOASKO

MUCHAS MUCHAS GRACIASGRACIAS


1

ImplantaciImplantacióón de la Norma ISO 9001 n de la Norma ISO 9001 2000 en el Servicio de Urgencias del 2000 en el Servicio de Urgencias del

Hospital Alto DebaHospital Alto Deba

II Jornada de CalidadII Jornada de Calidad

Hospital de Cruces, 29 de Marzo de 2007Hospital de Cruces, 29 de Marzo de 2007

Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba

HOSPITAL ALTO DEBAHOSPITAL ALTO DEBA

•• PoblaciPoblacióón diana: 60.000 personasn diana: 60.000 personas•• 31428 urgencias en el a31428 urgencias en el añño 2006o 2006•• 6007 urgencias pedi6007 urgencias pediáátricastricas

14 m14 méédicos dicos 14 enfermeras14 enfermeras7 MIR de familia7 MIR de familia

Estructura organizativa propicia !Estructura organizativa propicia !


Plan estratPlan estratéégico gico OsakidetzaOsakidetza

Objetivos estratObjetivos estratéégicos:gicos:

ImplantaciImplantacióón modelo EFQMn modelo EFQM

Sistemas de gestiSistemas de gestióón de calidadn de calidad

Mejorar los sistemas de evaluaciMejorar los sistemas de evaluacióón de la n de la calidad de servicioscalidad de servicios

Calidad totalCalidad total


Plan estratPlan estratéégico Hospitalgico Hospital

•• Objetivo de la direcciObjetivo de la direccióón : despliegue n : despliegue metodologmetodologíía de la a de la ““ GestiGestióón por n por ProcesosProcesos””

•• AplicaciAplicacióón de la Norma ISO 9001 del n de la Norma ISO 9001 del 2000 como estrategia 2000 como estrategia facilitadorafacilitadora del del despliegue de la gestidespliegue de la gestióón por procesosn por procesos


Servicio de UrgenciasServicio de Urgencias•• Buenos profesionalesBuenos profesionales•• Buena dinBuena dináámica de trabajomica de trabajo•• EnfermerEnfermeríía comprometidaa comprometida•• Equipo consolidadoEquipo consolidado•• SituaciSituacióón de cambio: nuevo hospitaln de cambio: nuevo hospital

Gran oportunidad de mejora !!!Gran oportunidad de mejora !!!


Objetivo UrgenObjetivo Urgenciascias

Integrarlo como estrategia de trabajo para mejorar


GestiGestióón por procesosn por procesos1.1. Sistematiza las actividades, disminuyendo la Sistematiza las actividades, disminuyendo la

variabilidad.variabilidad.2.2. Las causas de ineficiencia pueden detectarse y Las causas de ineficiencia pueden detectarse y

eliminarse.eliminarse.3.3. Facilita la coordinaciFacilita la coordinacióón entre estamentos y n entre estamentos y

servicios.servicios.4.4. Permite establecer indicadores para medir y Permite establecer indicadores para medir y

evaluar la calidad del trabajo realizado.evaluar la calidad del trabajo realizado.5.5. Enfoca la opiniEnfoca la opinióón, las necesidades y las n, las necesidades y las

expectativas de los clientes para orientar las expectativas de los clientes para orientar las actividades.actividades.

6.6. Permite aplicar ciclos de mejora en la Permite aplicar ciclos de mejora en la organizaciorganizacióón.n.


Principios de la GestiPrincipios de la Gestióón por Procesosn por Procesos

•• Responsabilidad y compromiso de la Responsabilidad y compromiso de la direccidireccióónn

•• Mejora continuaMejora continua

•• SatisfacciSatisfaccióón del clienten del cliente

•• DecisiDecisióón tomada a partir del ann tomada a partir del anáálisis de lisis de los datos objetivoslos datos objetivos


Responsabilidad y compromiso de Responsabilidad y compromiso de la direccila direccióónn

•• Coherente con la misiCoherente con la misióón y visin y visióón de la n de la organizaciorganizacióónn

•• Exigible su respaldo, apoyo y coherencia Exigible su respaldo, apoyo y coherencia con los datos y decisiones que se tomencon los datos y decisiones que se tomen


Enfocado al clienteEnfocado al cliente

•• Se debe identificar al cliente, conocer Se debe identificar al cliente, conocer sus expectativas y necesidadessus expectativas y necesidades

•• No descuidar al trabajador!!! No No descuidar al trabajador!!! No descuidar sus expectativas y descuidar sus expectativas y necesidadesnecesidades


Mejora continuaMejora continua

•• Detectar Detectar ááreas de mejora, implantar reas de mejora, implantar cambios y evaluar la eficacia de estas cambios y evaluar la eficacia de estas medidasmedidas


Decisiones segDecisiones segúún datos objetivosn datos objetivos

•• Resultado de los indicadoresResultado de los indicadores

•• Registro de las quejas y reclamacionesRegistro de las quejas y reclamaciones

•• Registro de incidenciasRegistro de incidencias

•• Resultado de la encuesta de satisfacciResultado de la encuesta de satisfaccióónn

•• Registro de las no conformidadesRegistro de las no conformidades

•• Informe de auditoria internaInforme de auditoria interna

•• Informe de auditoria externaInforme de auditoria externa


Valores Hospital Alto DebaValores Hospital Alto Deba

•• Somos un equipoSomos un equipo

•• Atender al pacientes es un Atender al pacientes es un privilegioprivilegio

•• Queremos aprender y mejorarQueremos aprender y mejorar


Fases de implantaciFases de implantacióónn


1. Creaci1. Creacióón de un grupo de n de un grupo de trabajotrabajo

•• Responsables de calidadResponsables de calidad

•• Responsables de procesosResponsables de procesos

•• DirecciDireccióón del centron del centro

•• Empresa externa Empresa externa


PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO ASISTENCIAL

DOCENCIA

PROCESO DE INFORMAICÓN Y MEJORA CONTINUA

PLAN ESTRATEGICO CONTRATO PROGRAMAPLAN DE CALIDAD,

OBJETIVOS DE CALIDAD

COMUNICACIÓN EXTERNA PLAN DE GESTIÓN

ADMISI

ON

URGENCIAS

CONSULTAS EXTERNAS

HOSPITALIZACIÓN

MÉDICA QUIRÚRGICA

ALTA

PROCESOS SOPORTE A LA ASISTENCIA

DIAGNOSTICO INTEGRAL

HSITORIACLINICA

UNIDAD DIAGNOSTICA CONSULTAS

PRUEBAS COMPLEMENTARIASRADIODIAGNOSTICO ANALISIS CLINICOS ANATOMIA PATOLOGICA

PROCESOS DE APOYO CLINICO PROCESOS DE APOYO A LA GESTIÓN

REHABILITACIÓNGIMNASIO

DEPOSITO DE SANGRE FARMACIA ESTERILIZACIÓN GESTIÓN DE PERSONAS GESTIÓN ECONÓMICAGESTIÓN DE RECURSOS

VOZ

GESTIÓN DE NOCONFORMIDADESCLIENTES PERSONAS PARTNERS SAPU AUDITORIA INTERNA Y EXTERNA

AUTOEVALUACIÓNEFQM

PROCESOS

P

D

C/A

MANTENIMIENTO EQUIPOS EINSTALACIONES


2. Selecci2. Seleccióón y trabajo con los n y trabajo con los procesos de apoyoprocesos de apoyo


3. Abarcar el proceso asistencial3. Abarcar el proceso asistencial


Grupo de trabajo ISOGrupo de trabajo ISO-- UrgenciasUrgencias

•• Responsable del procesoResponsable del proceso

•• Supervisora de UrgenciasSupervisora de Urgencias

•• Trabajadores de la UrgenciasTrabajadores de la Urgencias

•• DirecciDireccióón n

•• CalidadCalidad

•• Empresa expertaEmpresa experta


Ficha del ProcesoFicha del Proceso:: nos define nos define y da identidady da identidad

MisiMisióón: que, como y para quen: que, como y para que

Alcance del procesoAlcance del proceso

Clientes y grupos de interClientes y grupos de interééss

RequisitosRequisitos

RecursosRecursos

IndicadoresIndicadores

Interacciones !!!Interacciones !!!


1. Misi1. Misióón: que, como y para quen: que, como y para queMISION

Prestar a los pacientes/usuarios que acuden a Urgencias los cuidados y atenciones inmediatos que requiere el problema de salud por el que acuden, mediante la realización de una aproximación diagnóstica y aplicación del tratamiento que se derive; priorizando la atención según la gravedad del problema, aportándole información sobre su proceso y facilitando, si se requiere, la continuidad de la atención, en orden a conseguir la satisfacción del paciente / usuario y sus familiares.

ALCANCE DEL PROCESO EXCLUSIONES DEL ALCANCE INICIO: Paciente/ usuario que acude a Urgencias

demandando atención. FIN: Alta en servicio de Urgencias.

No se establecen

RESPONSABLE / GESTOR EQUIPO DE PROCESO Responsable del Servicio de Urgencias Responsable del Proceso

Médico de Urgencias Médico Interno Residente

Supervisora de Urgencias Enfermera de Urgencias Celador Administrativo de Admisión

CLIENTES GRUPOS DE INTERÉS

Pacientes atendidos en servicio de Urgencias.

Familiares de los pacientes/ usuarios.

Facultativos y Personal de enfermería de Unidades de Hospitalización y Consultas Externas.

Unidades de Atención Primaria.

Familiares y/o responsables de los cuidados posteriores (Mutuas, Residencias, Otros Hospitales, etc.).

REQUISITOS DE LOS CLIENTES

Atención inmediata o, si no es posible, tiempo de espera aceptable para la gravedad de su problema. Trato personal adecuado durante la atención. Aporte de información necesaria para entender su problema de salud. Condiciones de local y equipamientos que procuren una estancia confortable.

REQUISITOS LEGALES

Los derivados del Código Penal y la Ley 38/2002 de reforma parcial de la Ley de Enjuiciamiento criminal.

ENTRADAS y sus REQUISITOS Paciente presente en Urgencias demandando atención.

SALIDAS

Informe de Alta en Urgencias y Alta registrada con indicación de destino.

En su caso, cita para atención en Consultas Externas u Orden de ingreso en Hospitalización.

Alta administrativa en Urgencias.


MISION




No se establecen











Atención inmediata o, si no es posible, tiempo de espera aceptable para la gravedad de su problema.

Trato personal adecuado durante la atención. Aporte de información necesaria para entender su problema de salud. Condiciones de local y equipamientos que procuren una estancia confortable.

REQUISITOS LEGALES



SALIDAS





2. Alcance2. Alcance


MISION




No se establecen












REQUISITOS LEGALES



SALIDAS





3. Clientes y grupos de inter3. Clientes y grupos de interééss


MISION




No se establecen












REQUISITOS LEGALES



SALIDAS





4. Requisitos4. Requisitos


MISION




No se establecen












REQUISITOS LEGALES



SALIDAS





5. Recursos5. Recursos


6. Indicadores6. Indicadores


7. Interacciones7. Interacciones


¡¡¡¡El compartir estrategia y El compartir estrategia y objetivos facilita el trabajo!!objetivos facilita el trabajo!!


Indicadores:Indicadores: permiten el permiten el seguimiento y mediciseguimiento y medicióón del n del

procesoproceso

Miden los objetivos de calidad Miden los objetivos de calidad definidos en la misidefinidos en la misióón, permitiendo n, permitiendo controlar las interacciones, los puntos controlar las interacciones, los puntos crcrííticos del proceso, permitiendo ver si ticos del proceso, permitiendo ver si se cumplen los requisitos definidos en se cumplen los requisitos definidos en la ficha del procesola ficha del proceso


Deben recoger dimensiones de la Deben recoger dimensiones de la calidad del servicio sanitario calidad del servicio sanitario como:como:•• EfectividadEfectividad

•• Continuidad de la atenciContinuidad de la atencióón: identificacin: identificacióón del n del mméédico, transmisidico, transmisióón de la informacin de la informacióón, informes n, informes de alta firmados, etc.de alta firmados, etc.

•• AdecuaciAdecuacióón: ingreso, alta, tiempos de esperan: ingreso, alta, tiempos de espera

•• Seguridad: errores de la medicaciSeguridad: errores de la medicacióón reacciones n reacciones transfusionalestransfusionales, etc., etc.

•• AccesibilidadAccesibilidad

•• TratoTrato

•• InformaciInformacióón: consentimientos, n: consentimientos, ttosttos., controles., controles


¿¿ que necesitamos ?que necesitamos ?

•• Herramientas que nos permitan monitorizar Herramientas que nos permitan monitorizar con fiabilidad estos indicadores: PCH, PATcon fiabilidad estos indicadores: PCH, PAT

•• Te lo tienes que creer: herramienta de mejora Te lo tienes que creer: herramienta de mejora que debemos incluir en nuestro trabajoque debemos incluir en nuestro trabajo

•• Tiempo y dedicaciTiempo y dedicacióónn

•• Compromiso del resto del servicio: Compromiso del resto del servicio: resultadosresultados

•• Compromiso de la direcciCompromiso de la direccióón. Misin. Misióón globaln global


Resultado IndicadoresResultado Indicadores

Indicadores

Encuestas


Plan de acciones !!Plan de acciones !!


ConclusionesConclusiones

•• Herramienta de gestiHerramienta de gestióón n úútiltil

•• Necesitamos tiempo para una Necesitamos tiempo para una valoracivaloracióón completan completa

•• Requisitos mRequisitos míínimos para funcionarnimos para funcionar

•• Problemas pendientes de resolverProblemas pendientes de resolver


Fermín Labaien Beraza. Servicio de Medicina Intensiva. Hospital de Cruces

Fermín Labaien.Hospital de Cruces

Principio de no maleficencia

Abstenerse intencionadamente de realizar acciones que puedan causar daño: “Primum non nocere””

Hipócrates en el año 460 a. c.

La Seguridad en los pacientes

Sistema de Notificación de Incidentes


La Medicina hasta hace unos aLa Medicina hasta hace unos añños habos habíía a sido simple, inefectiva y relativamente sido simple, inefectiva y relativamente segura. Ahora es compleja, efectiva y segura. Ahora es compleja, efectiva y potencialmente peligrosa.potencialmente peligrosa.

ChantlerChantler, , LancetLancet 1999; 353:11781999; 353:1178--8181




“Las intervenciones de atención de salud se realizan con el propósito de beneficiar al paciente pero también pueden causarle daño. La combinación compleja de procesos, tecnologías e interacciones humanas que constituyen el sistema moderno de prestación de

atención de salud puede aportar beneficios importantes. Sin embargo, también conlleva un riesgo inevitable de que

ocurran acontecimientos adversos, y, efectivamente, ocurren con demasiada frecuencia”.

World Health Organization. The World Health Report 2002. Reducing Risks, Promoting Healthy Life. Geneve: WHO, 2002. Disponible en: http://www.who.int/whr/2002/en/ (Acceso 26 de mayo de 2005).




19991984

Incidence of adverse events and negligencein hospitalized patients. Results of theHarvard Medical Practice Study I.BBrennan TA, Leappe LL et al

The nature of adverse events in hospitalizedpatients. Results of the Harvard Medical Practice Study II.Leappe LL Brennan TA et al




44.000-98.000 muertes anuales8ª causa de mortalidad en EEUUImportante coste económicoErosionan la confianza en el sistemaDañan a las instituciones y profesionalesImportante fuente de demandas

> 50% preveniblesEvento Evento adversoadverso

TrTrááficofico CCááncerncerDe mamaDe mama

SIDASIDA

Instituto de Medicina de Estados Unidos. 1999




Estudios epidemiológicos




0

50

100

150

200

250

Med

icac

ión

Infe

cció

nN

osoc

omia

l

Pro

cedi

mie

nto

Cu

idad

os

Dia

gnós

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0

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100

150

200

250

Med

icac

ión

Infe

cció

nN

osoc

omia

l

Pro

cedi

mie

nto

Cu

idad

os

Dia

gnós

tico

Otr

os

EA TOTALES EA PREVENIBLES

43% prevenibles




Los Incidentes y Acontecimientos Adversos son frecuentes en los Los Incidentes y Acontecimientos Adversos son frecuentes en los SMI. SMI. Incidencia entre el 1% al 32% segIncidencia entre el 1% al 32% segúún series y metodologn series y metodologíía empleada.a empleada.

Promedio de 178 actividades/enfermo/dPromedio de 178 actividades/enfermo/díía y una incidencia de AA del a y una incidencia de AA del 1% se considera que en EEUU ocurrir1% se considera que en EEUU ocurriríían aproximadamente 25.000 an aproximadamente 25.000 errores diarios potencialmente graves en enfermos crerrores diarios potencialmente graves en enfermos crííticos, la mayorticos, la mayoríía a de ellos evitables.de ellos evitables.

Motivo de ingreso en UCIMotivo de ingreso en UCI

Hasta hace poco estudiados en Comisiones de Mortalidad y Hasta hace poco estudiados en Comisiones de Mortalidad y ReclamacionesReclamaciones



Seguridad en los S.M.I.


IncidenteIncidente fatal o gravefatal o grave

IncidenteIncidente con con dadaññoomenormenor

IncidenteIncidente sin sin dadaññoo

Heinrich RatioHeinrich Ratio

1

29

300




SISTEMAS DE REGISTRO Y NOTIFICACIÓN DE INCIDENTES Y ACONTECIMIENTOS ADVERSOS

Estrategia que permite la recolecciEstrategia que permite la recoleccióón de datos n de datos sobre acontecimientos adversos producidos en el sobre acontecimientos adversos producidos en el áámbito sanitario, a partir de los cuales se puede mbito sanitario, a partir de los cuales se puede mejorar la seguridad de los pacientes.mejorar la seguridad de los pacientes.

Forman parte de la cultura de seguridad, donde se Forman parte de la cultura de seguridad, donde se entienden los AA como una oportunidad para entienden los AA como una oportunidad para mejorar y aprender.mejorar y aprender.






Notificar

Analizar

Aprender

Introducir

Defensas


Leape LL, Reporting of adverse events. N Engl J Med 2002; 347: 1633-1638

CARACTERÍSTICAS SISTEMA IDEALConfidencial Confidencial

No punitivoNo punitivo

IndependienteIndependiente de cualquier autoridad que pudiera castigar al profesional o al centro

AnAnáálisis por expertoslisis por expertos que conocen el contexto clque conocen el contexto clíínico y estnico y estáán formados para n formados para identificar las condiciones latentesidentificar las condiciones latentes

AnAnáálisis a tiempolisis a tiempo: se analizan inmediatamente y las recomendaciones se difunden : se analizan inmediatamente y las recomendaciones se difunden rráápidamente a todos aquellos que deben conocerlas, especialmente cpidamente a todos aquellos que deben conocerlas, especialmente cuando se uando se identifican riesgos importantesidentifican riesgos importantes

Enfoque a sistemaEnfoque a sistema: las recomendaciones se centran en cambios en los sistemas, en : las recomendaciones se centran en cambios en los sistemas, en lugar de en los comportamientos de los individuoslugar de en los comportamientos de los individuos

EficazEficaz: las personas que reciben las comunicaciones son capaces de dif: las personas que reciben las comunicaciones son capaces de difundir las undir las recomendacionesrecomendaciones




Analiza las causas Analiza las causas responsables del AAresponsables del AA

No permite anNo permite anáálisis lisis causalcausal

CausalidadCausalidad

Cualquier AA o potencial AACualquier AA o potencial AAAA poco frecuentesAA poco frecuentes

AA con lesiones graves AA con lesiones graves AA grave y frecuenteAA grave y frecuente

Tipo de AATipo de AA

SSÍÍ (an(anóónimo o proteccinimo o proteccióón n de la confidencialidad)de la confidencialidad)

NONOConfidencialidadConfidencialidad

PreventivoPreventivo : Mejora de la : Mejora de la calidadcalidad

PunitivoPunitivo : : BuscanBuscan la la responsabilidadresponsabilidad

ObjetivoObjetivo

VOLUNTARIOVOLUNTARIOOBLIGATORIOOBLIGATORIO




1.- TEST / TRATAMIENTO / PROCEDIMIENTO2.- MEDICACION3.- EQUIPAMIENTO / PRODUCTO4.- HEMODERIVADOS5.- COMPLICACION INTRAVENOSA6.- CONDUCTA / PSIQUIATRICO7.- LABORATORIO8.- CAIDAS

1.- TEST / TRATAMIENTO / PROCEDIMIENTO2.- MEDICACION3.- EQUIPAMIENTO / PRODUCTO4.- HEMODERIVADOS5.- COMPLICACION INTRAVENOSA6.- CONDUCTA / PSIQUIATRICO7.- LABORATORIO8.- CAIDAS

No evento pero SITUACION DE RIESGO de cara al pacienteEvento sucedido pero fue EVITADO ANTES DE QUE AFECTASE al

pacienteEvento sucedido pero CON MINIMA AFECTACION al pacienteEvento sucedido CON AFECTACION NO LETAL al paciente

Con RECUPERACION COMPLETACon SECUELAS

Evento sucedido CON RESULTADO FATAL

No evento pero SITUACION DE RIESGO de cara al pacienteEvento sucedido pero fue EVITADO ANTES DE QUE AFECTASE al

pacienteEvento sucedido pero CON MINIMA AFECTACION al pacienteEvento sucedido CON AFECTACION NO LETAL al paciente

Con RECUPERACION COMPLETACon SECUELAS

Evento sucedido CON RESULTADO FATAL

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ha precisado Sporte Vital (intubación, Ventilacón Mecanica, RCP,...)

Ha precisado tratamiento medico o quirurgico específicoHa precisado nuevas pruebasHa precisado incremento en la monitorizaciónNo se ha modificado el cuidado del paciente

Ha precisado Sporte Vital (intubación, Ventilacón Mecanica, RCP,...)

Ha precisado tratamiento medico o quirurgico específicoHa precisado nuevas pruebasHa precisado incremento en la monitorizaciónNo se ha modificado el cuidado del paciente

TIPO DE EVENTOTIPO DE EVENTO RESUMA LO SUCEDIDO Y POR QUERESUMA LO SUCEDIDO Y POR QUE

VALORACION DE LA GRAVEDAD DE LO SUCEDIDOVALORACION DE LA GRAVEDAD DE LO SUCEDIDO ¿¿COMO FUE LA EVOLUCION DEL PACIENTE?COMO FUE LA EVOLUCION DEL PACIENTE?




1.- TEST / TRATAMIENTO / PROCEDIMIENTO.Retraso u omisión en: (Se considera retraso si tiempo > 25% de intervalo de prescripción)

Tratamiento : Oxigeno, nutricion, parametros ventilacion, comprobacion marcapasos,...Prueba diagnostica: Rx, TAC, ECG, Procedimientos: Levantar a sillón, Desconexión de respirador,...

Actuaciones no planificadas: autoextubación, retirada de SNG, de S. Vesical, Neumotorax,.....2.- MEDICACION / PRODUCTO

Retraso u omisión en su administraciónAdministración de medicación no prescritaError en dosis o en ruta de administración

3.- EQUIPAMIENTO / PRODUCTOFallo por problemas mecánicos o por falta de experiencia

4.- HEMODERIVADOSError en tipajeError en administración

5.- COMPLICACIONES INTRAVENOSASAdministración soluciones incompatibles (tabla de incompatibilidades)Infusión de soluciones por catéteres inadecuados

6.- CONDUCTA / PSIQUIATRICOManejo inadecuado de agitado – desorientado

7.- LABORATORIORetraso en envío de muestras a laboratorioEnvío de muestra errónea Error en identificación

8.- CAIDASCaídas de la cama, silla,...






OBSERVACIONES/CIERRE:

ACCIÓN CORRECTIVASINOINFORME DE ACCIÓN CORRECTIVA Nº:

INSATISFACTORIA

SATISFACTORIA

RESULTADO DE LA ACCIÓN REPARADORA

PLAZO:RESPONSABLE:

ACCIÓN REPARADORA

CAUSA DE LA NO CONFORMIDAD

FIRMA FECHA

DESCRIPCIÓN DE LA NO CONFORMIDADIDENTIFICACIÓN




Notificar

Analizar

Aprender

Introducir

Defensas


ANALISIS:ANALISIS:

Todos los incidentes comunicados fueron evaluados Todos los incidentes comunicados fueron evaluados en tiempo segen tiempo segúún gravedad n gravedad

EvaluaciEvaluacióón en primera instancia por un grupo de n en primera instancia por un grupo de trabajo compuesto por 2trabajo compuesto por 2--4 personas (2 m4 personas (2 méédicos + 2 dicos + 2 enfermeras)enfermeras)

El grupo establece la necesidad o no de adoptar El grupo establece la necesidad o no de adoptar medidas inmediatas dirigidas a evitar su repeticimedidas inmediatas dirigidas a evitar su repeticióón.n.




DIFUSIONDIFUSION

Mensajes a travMensajes a travéés de Tabls de Tablóón de Anuncios del Servicion de Anuncios del ServicioPublicacionPublicacion de los EA mde los EA máás significativos s significativos Medidas correctoras adoptadas. UbicaciMedidas correctoras adoptadas. Ubicacióón en red interna si ha lugar.n en red interna si ha lugar.Mensajes para alertar sobre la necesidad de extremar las Mensajes para alertar sobre la necesidad de extremar las precauciones en algprecauciones en algúún sentido, mientras se adoptaban medias n sentido, mientras se adoptaban medias dirigidas a erradicar factores existentes en el sistema. dirigidas a erradicar factores existentes en el sistema.

Informe Cuatrimestral (ISO)Informe Cuatrimestral (ISO)En En éél se incluyeron los l se incluyeron los úúltimos datos de comunicaciltimos datos de comunicacióón de incidentes, n de incidentes, las alertas y un seguimiento de las medidas adoptadaslas alertas y un seguimiento de las medidas adoptadas




PROPUESTAS INCORPORADASPROPUESTAS INCORPORADAS

CoordinaciCoordinacióón traslado pacientes quirn traslado pacientes quiróófano fano

GuGuíías de administracias de administracióón de medicacin de medicacióón en perfusin en perfusióón continua n continua coordinadas con Urgencias y UTE.coordinadas con Urgencias y UTE.

Cartuchos envCartuchos envíío colores especo colores especííficos para la UCI ficos para la UCI

Retirada diversos materiales que suponen riesgo para pacientes Retirada diversos materiales que suponen riesgo para pacientes (llaves 3 pasos, alargaderas, (llaves 3 pasos, alargaderas, viasvias,..),..)

Acuerdos con S. Mantenimiento (baterAcuerdos con S. Mantenimiento (bateríías monitores, sistemas monitores, sistemáática tica mantenimiento,mantenimiento,……))

ActualizaciActualizacióón protocolos, procedimientos,n protocolos, procedimientos,……. .

Etiquetado de las alargaderas (medicaciEtiquetado de las alargaderas (medicacióón alto riesgo)n alto riesgo)




OTROS SISTEMASOTROS SISTEMAS

GRUPO OSTEBAGRUPO OSTEBA

TRABAJO SEMICYUCTRABAJO SEMICYUC




““Lo peor no es cometer un error, sino tratar Lo peor no es cometer un error, sino tratar de justificarlo, en vez de aprovecharlo como de justificarlo, en vez de aprovecharlo como aviso providencial de nuestra ligereza o aviso providencial de nuestra ligereza o ignoranciaignorancia””

Santiago Ramón y Cajal




““Equivocarse es humano. Ocultar los Equivocarse es humano. Ocultar los errores una estupidez. No aprender de errores una estupidez. No aprender de ellos, imperdonableellos, imperdonable””

L. Donaldson




Eskerrak Anitz


La seguridad de los pacientes en las UCIN Los errores de medicación

II Jornada de Calidad

Hospital de Cruces, 29 marzo 2007

Adolf Valls i Soler

Jefe ClínicoUnidad Neonatal

Catedrático Pediatría UPV/EHUHospital de Cruces

Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces

UCI ambientes eficientes,

……peropero……

complejos, con stress, muchos profesionales e intervencionescomplejos, con stress, muchos profesionales e intervenciones

…… y y ……

potencialmente peligrosos para los pacientespotencialmente peligrosos para los pacientes

Cultura de seguridad de los pacientes

especialmente UCIN: pacientes muy pequeespecialmente UCIN: pacientes muy pequeñños y vulnerablesos y vulnerables


Errores en las UCINErrores en las UCIN

UCIN:UCIN: ambiente complejo, prisas, stress, muchos profesionales

RN:RN: pequeños, críticosy vulnerables

Tipos de errores registradosTipos de errores registrados- muy numerosos y variados

- MedicaciMedicacióónn, alimentación, líneas venosas…- Anestesia, analgesia y sedación- Cuidados y soporte respiratorio- Monitorización, alarmas- Diagnóstico: imagen, laboratorio- Identificación paciente, consentimiento, transporte


SEGURIDAD DEL PACIENTE

. ¿Qué es la seguridad de un paciente?

. ¿Qué es un error médico?

. ¿Se dan con frecuencia?

. ¿Es posible evitarlos?

. ¿Cómo puede hacerse?

. ¿Pueden las Redes contribuir a ello?

Fallo seguridad: Añade un factor

““Primum non nocerePrimum non nocere””

(en (en ““Corpus hipocraticumCorpus hipocraticum”” +25 +25 siglos)siglos)


Unidad Neonatal hospital de Unidad Neonatal hospital de CrucesCruces

¿¿QuQuéé hacemos por la seguridad de nuestros hacemos por la seguridad de nuestros pacientes?pacientes?

1.1. ComitComitéé seguridadseguridad: . reuniones mensuales (1 : . reuniones mensuales (1 aañño)o)

(m(méédicos, DUE, Aux. dicos, DUE, Aux. ClClíínica)nica)

. . ““Plan de SeguridadPlan de Seguridad””

2.2. Errores de MedicaciErrores de Medicacióónn: : Proyecto financiado Proyecto financiado BIOEFBIOEF

Uso racional del Uso racional del medicamentomedicamento

3.3. DeclaraciDeclaracióón voluntaria incidentesn voluntaria incidentes

4. EuroNeoStat: 4. EuroNeoStat: Proyecto Europeo Proyecto Europeo EuroNeoSafeEuroNeoSafe

2 Proyectos: 2 Proyectos: -- Implementar un Sistema de InformaciImplementar un Sistema de Informacióónn-- Encuesta nacional / autonEncuesta nacional / autonóómicamica

((BecaBeca solicitadasolicitada FIS / GV/EJ)FIS / GV/EJ)


“European Information System to Monitor Short- and Long-

Term Morbidity Outcomes to Improve Quality of Care and

Patient-Safety for VLBWI” (Contract 2005-116)

“EuroNeoStat”Funded in 2006 call for Public Health actions

EU Commission, Public Health Section

DG SANCO 2006 - 2008


AGUEDAHELENA

EDURNE

KOLDO

DR. PIJOÁN Prof. Valls-i-Soler


Prenatal Steroids (Incomplete + Complete) Standardised by Birth Weight

Hospital de Cruces


• Proposal for a multicenter quality and safety initiative in European Neonatal Intensive Care

Units, coordinated by EuroNeoNet

•• Coordinators: Adolf Valls-i-Soler (Bilbao),

Harry Molendijk (Zwolle)


NOTIFICACIÓN VOLUNTARIA Y CONFIDENCIAL DE INCIDENTES


Viaje del útero a los brazos de la madre

• Breve • Tranquilo• Seguro

•Sano• Sin discapacidades• Integración plena

- familia- sociedad


ERRORES ERRORES DEDE

MEDICACIMEDICACIÓÓNNAinara Campinomarzo 2007


INDICE:

1. Estudio de errores de prescripción y transcripciónen una unidad neonatal:

1. Incidencias en la fase I (septiembre 2005-febrero 2006)

2. Intervenciones realizadas tras el análisis de los resultados

3. Incidencias en la fase II (febrero-marzo 2007). Fecha de finalización: Julio 2007.


“No se trata de buscar quién, sino de ANALIZAR

DÓNDE y CÓMO se produjo el error”


FASE I: ESTUDIO DE ERRORES DE PRESCRIPCIÓN Y TRANSCRIPCIÓN

Plan de trabajo:•Seis meses de estudio•80 días de recogida de datos

Distribución de registros por turnos: 4.182 registros•Mañana: 3.989•Tarde: 59•Noche: 134


INCIDENTES VALORADOS

Dosis: consta / no constacorrecta / incorrecta

Unidades: consta / no constacorrecta / incorrecta

Intervalo de dosis: consta / no constacorrecta / incorrecta

Vía de administración: consta / no constacorrecta / incorrecta


INCIDENCIAS EN LA PRESCRIPCIÓN

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

No consta Incorrecto

Incidentes en la prescripción de fármacos

Dosis

Unidades

intervalo dosificación

vía de administración

Porcentaje de incidentes: 20,7%Porcentaje de registros con algún incidente: 19,4%


FÁRMACOS DOSIFICADOS INCORRECTAMENTE

FÁRMACOS REGISTROS ERRÓNEOS NºREGISTROS %EPO 52 98 53AZT 5 10 50cafeina 36 153 24digoxina 8 43 19metronidazol 10 66 15cotrimoxazol 10 74 14fluconazol 6 58 10vancomicina 22 232 9,5hierro 39 454 8,6tobramicina 17 262 6,5enalaprilo 1 27 3,7midazolam 1 69 1,4ceftazidima 1 119 0,8ampicilina 1 134 0,7


CALIDAD DE LAS PRESCRIPCIONES

1. Uso de abreviaturas

Nombre: 3,0%Unidades: 97,4%Intervalo: 98,0%Vía: 75,3%

1. Uso de nombres comerciales 43,4%

1. Identificación médico prescriptor 1,3%


EVOLUCIÓN DE LOS INCIDENTES

Evolución de incidentes de prescripción

9,20%

19,70%

26,50%27,10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%P

orc

enta

je d

e in

cid

ente

s


INCIDENCIAS EN LA TRANSCRIPCIÓN (I)

0%

1%

2%

3%

4%5%

6%

7%

8%9%


Incidentes en la transcripción de fármacos

Dosis

Unidades

Intervalo de dosificación

Vía de administración

Porcentaje de incidentes: 23,8%Porcentaje de registros con algún incidente: 15,9%


INCIDENCIAS EN LA TRANSCRIPCIÓN (II)

0%

1%

1%

2%

2%

3%

3%

4%

4%



Dosis

Unidades

Intervalo de dosificación

Vía de administración


CALIDAD DE LAS TRANSCRIPCIONES

1. Uso de abreviaturas


1. Uso de nombres comerciales 43,4%


EVOLUCIÓN DE LOS INCIDENTES

Evolución de incidentes de transcripción

21,90%21%

29,20%

23,10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Po

rcen

taje

de

inci

den

tes


INTERVENCIONES REALIZADAS TRAS EL ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

• Sesiones informativas (15). Cultura de seguridad

• Formación de un grupo de trabajo sobre seguridad:

• Revisión de la rutina de antibióticos: unificación de criterios.

• Revisión del protocolo de eritropoyetina.

• Protocolo de dilución y administración de fármacos en Y.

• Protocolo de cumplimentación de orden médica y hoja de enfermería.


PROTOCOLO DE CUMPLIMENTACIÓN DE ORDEN MEDICA Y HOJA DE ENFERMERÍA

• Escritura clara y legible.

• Dosificación en miligramos.

• Indicar siempre vía de administración.

• Uso exclusivo de abreviaturas autorizadas.

• Fomento del uso de nombre genéricos.

• Identificación del médico prescriptor. Nº de matrícula.

• Transcripción a la hoja de enfermería a partir de las órdenes médicas.


FASE II: ESTUDIO DE ERRORES DE PRESCRIPCIÓN Y TRANSCRIPCIÓN

Plan de trabajo:•Seis meses de estudio (febrero-julio 2007)•80 días de recogida de datos. •Resultados de los primeros 21 días.

Distribución de registros por turnos: 1.512 registros•Mañana: 1.407•Tarde: 65•Noche: 40


INCIDENCIAS EN LA PRESCRIPCIÓN (I)

0,0%

0,2%

0,4%

0,6%

0,8%

1,0%

1,2%

1,4%

1,6%

1,8%


Incidentes en la prescripción de fármacos

Dosis

Unidades



Porcentaje de incidentes: 3.04% (fase I: 20.7%)Porcentaje de registros con algún incidente: 2.9 % (fase I: 19.4%)


INCIDENCIAS EN LA PRESCRIPCIÓN (II)

13,30%

1,78%

0%

5%

10%

15%

Vía de administración no consta

Variación de la tasa de incidentes tras las intervenciones

Fase I

Fase II


INCIDENCIAS EN LA PRESCRIPCIÓN (III)

5%

0,20%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

Dosis incorrecta


Fase I

Fase II


CALIDAD DE LAS PRESCRIPCIONES

•Uso de abreviaturas

Nombre: 5,15 %Unidades: 95,00 %Intervalo: 97,20 %Vía: 74,60 %

•Uso de nombres comerciales: 34,50 % (fase I: 43,4%)

•Identificación prescriptor: 78,17% (fase I: 1,3%)


INCIDENCIAS EN LA TRANSCRIPCIÓN (I)

0,0%

0,2%

0,4%

0,6%

0,8%

1,0%

1,2%

1,4%

1,6%



Dosis

Unidades



Porcentaje de incidentes: 4,3% (fase I: 23,8%)Porcentaje de registros con algún incidente: 2,5% (faseI: 15,9%)


INCIDENCIAS EN LA TRANSCRIPCIÓN (II)

0%

82,14%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Perfusines correctamente transcritas


Fase I

Fase II


INCIDENCIAS EN LA TRANSCRIPCIÓN (III)

1,30%

0,13%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

Unidades incorrectas


Fase I

Fase II


CALIDAD DE LAS TRANSCRIPCIONES

•Uso de abreviaturas


•Uso de nombres comerciales: 35,5%


CONCLUSIONCONCLUSION

ERRAR ES HUMANO, NO SE TRATA ERRAR ES HUMANO, NO SE TRATA DE BUSCAR CULPABLES SINO DE BUSCAR CULPABLES SINO

SOLUCIONES.SOLUCIONES.

TODOS NOS DEBEMOS IMPLICAR EN TODOS NOS DEBEMOS IMPLICAR EN LA DETECCILA DETECCIÓÓN Y SOLUCIN Y SOLUCIÓÓN DE N DE ERRORES DE MEDICACIERRORES DE MEDICACIÓÓN PARA N PARA

MEJORAR LA CALIDAD MEJORAR LA CALIDAD ASISTENCIAL.ASISTENCIAL.


II Jornada de Calidad Hospital de Cruces

PROCESO DE ATENCION DE ENFERMERIA29 de marzo de 2007

Mª Felisa Fernández Gutiérrez

Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces

Proceso de Atención de Enfermería - PAE

Método sistematizado de trabajo para brindar cuidados humanistas centrados en el logro de objetivos de forma eficiente


PAE consta de:

► Valoración► Identificación de problemas (diagnóstico)► Objetivos ( del paciente)► Planificación de cuidados► Realización de actividades► Registro en la Historia del paciente► Evaluación► Continuidad de cuidados


Actuación enfermera en Osakidetza

► Atención global al paciente : Necesidades y sistemas

► Marco conceptual : Modelo de Virginia Henderson y sistemasorgánicos

► Herramienta : Plan de cuidados

► Recursos:Procedimientos, Planes de cuidados estandarizados, Zaineri, Recomendaciones, Legislación


Atención global al paciente

Necesidades

1. Respirar2. Alimentarse e hidratarse3. Eliminar4. Moverse y mantener

posturas adecuadas5. Dormir y descansar6. Mantener temperatura7. Higiene e integridad cutánea8. Vestirse y desvestirse9. Evitar peligros (Seguridad)10. Realizarse11. Comunicarse12. Aprendizaje13. Valores14. Ocio y recreo

Sistemas según C.I.E 9

1. Respiratorio2. Circulatorio ( linfático)3. Músculo esquelético y tejido

conectivo4. Digestivo5. Endocrino, nutrición,

metabólico e inmunidad6. Piel y tejido subcutáneo 7. Genitourinario (reproductor)8. Nervioso y de órganos

sentidos9. Sangre, órganos

hematopoyéticos10. Trastornos mentales y del

comportamiento11. Embarazo, parto y puerperio


Marco conceptualModelo de Virginia Henderson

La función propia de la Enfermera es ayudar al individuo, sano o enfermo, en la realización de actividades que contribuyan a su salud o recuperación o a morir en paz, actividades que él desempeñaría sin ayuda si tuviera fuerza, voluntad o conocimientos necesarios y hacer esto en forma tal, que le ayude a independizarse lo más pronto posible


RECURSOS

DOCUMENTACIÓN para la historia del paciente:Soporte papel

► Hoja Valoración► Diagnósticos enfermeros (Problemas)► Planificación de cuidados► Grafica► Aplicación terapéutica► Evolutivo► Continuidad de Cuidados


RECURSOS

DOCUMENTACIÓN para la historia del paciente:Soporte Informático: ZAINERI

► Acogida del paciente► Hoja Valoración► Diagnósticos enfermeros (Problemas)► Planificación de cuidados► Evolutivo► Continuidad de Cuidados


Puesto Clínico Hospitalización

ZAINERI


ZAINERIAcogida del paciente

(datos al ingreso)


ZAINERIAcogida del paciente

Actividades


ZAINERIValoración individualizada


ZAINERIIdentificación de problemas

(diagnóstico)


ZAINERIObjetivos ( del paciente)


ZAINERIPLAN DE CUIDADOS


ZAINERIValoración estandarizada


ZAINERIEvolutivo


Puesto Clínico Hospitalización PCH

E


ZAINERIContinuidad de cuidados


Continuidad de CuidadosDocumento


DIGNOSTICO DE

ENFERMERÍA

El paciente alcanza

los resultados esperados

INGRESO PACIENTE

VALORACION

PLAN DE CUIDADOS ESTANDARIZADOS

EJECUCION DE LOS CUIDADOS:ACTIVIDADES DE ENFERMERIA

PLAN DE CUIDADOS INDIVIDUALIZADO

EVALUACIÓN

ALTA PACIENTE

NO

SI


Conclusiones

PAE es un requisito de calidad, y responsabilidad enfermera dentro del proceso asistencial


MEDICINA BASADA EN PRUEBAS 4-2º

ASISTENCIAL DOCENTE INVESTIGADORA EDITORIAL

ACTIVIDADES

ASISTENCIAclaves en el manejo

IndividualizaciónIntento de abordar los problemas en su totalidad Priorización de recursos temporales en función de la gravedad del enfermoImplicación de enfermería y auxiliares en la definición y resolución de problemas Conexión con primaria

ASISTENCIAindividualización

Todos tienen los mismos derechos

Los procesos hay que adaptarlos a las características del sujeto al que tratamos, aplicando el conocimiento individualizado a los problemas del enfermo concreto

ABORDAR LOS PROBLEMAS EN SU TOTALIDAD

De poco sirve el diagnóstico brillante y tratamiento adecuado, si el enfermo no se lo toma.

Hay que tener en cuenta a la hora de la toma de las decisiones, otra serie de factores (situación social, características del hábitat, situación mental, trastorno de la marcha, trastorno deglutorio, etc.)

ASISTENCIA priorización

Se gestionan los recursos temporales en función de la gravedad

Atendiéndose de forma prioritaria a los más graves que se han definido como peleables

Risk Score

CONEXIÓN CON PRIMARIA

El tiempo de hospitalización es mínimo en la vida del pacientePara los reingresadores el cambio de médico en hospital implica repetición de exploraciones, cambios inadecuados de tratamientoEl paso por urgencias del enfermo crónico suele acabar en ingreso

CONEXIÓN CON PRIMARIA

Médico de referencia en hospitalaria en contacto con MF con el objetivo de mejorar la calidad de asistencia y evitar los pasos por urgencias

Dos procesos 1 en marcha, insuficiencia cardiaca, y otro en diseño avanzado, reingresadores

ASISTENCIAenfermería y auxiliares

Definición de los problemas que tiene cada estamento sobre enfermo concreto durante el periodo del ingreso, intentando dar soluciones a todos los problemas o creando y resolviendo las lagunas de conocimiento que se planteen, o recurriendo a la tormenta de ideas para problemas no definidos en literatura.

ACTIVIDAD ASISTENCIAL

Ingresos provienen fundamentalmente de urgencias con el único criterio de selección de disponibilidad de camas.

No diferencias significativas en cuanto a gravedad con el resto de enfermos de medicina

GESTION ACTIVIDAD ASISTENCIAL

MEDIANTE PCH

Se trabaja toda la historia, peticiones, evolutivo y alta desde PCH

Se cita desde PCH

La actividad administrativa ha quedado reducida a mínimos

ACTIVIDAD ASISTENCIAL

ACTIVIDAD ASISTENCIALintervenciones concretas

Prevención de caídasPrevención de delirioPrevención de úlcerasMovilización precozDisminución de la llamadas a los médicos de guardia (pautas terapéuticas sobre eventos previsibles)

ACTIVIDAD ASISTENCIAL Intervenciones concretas

Definición de postura, tamaño de alimento y modo de administración en el trastorno deglutorio.Retirada de sondas urinarias a la nocheTipo de colchones y tiempo entre cambios posturales para evitar escaras.Pautas de movilización precoz en los distintos procesos

ACTIVIDAD ASISTENCIAL INTERVENCIONES

Las intervenciones realizadas han sido fruto de trabajo conjunto con máximo nivel de implicación por parte de enfermería

GESTIÓN CONOCIMIENTO

Sistema de búsqueda de máximo rendimiento

Sistema de actualización adaptado a nuestras necesidades

Sistema de búsqueda

SECUENCIA DE BÚSQUEDA

Uptodate

Infopoems

Cat Crawler-MBE Donostia

Tripdatabase

ACTUALIZACIONES

BMJ UPDATES GratisEvalúan la calidad de publicaciones que se realizan en > de 200 revistas de impactoLas clasifican del 1 a 7 según la repercusión y novedoso que resultan para la especialidad que elegimosNos lo mandan con la periodicidad que deseamos

DOCENCIA ACTIVIDAD2004-05-06

Curso teórico de MBE en colaboración con la Unidad de epidemiología (3 meses de duración)Han rotado por la Unidad 70 residentes en periodos de 45 a 90 días.Han pasado por la unidad 5 Adjuntos de M.I, 3 de domiciliaria, 1 de CMI y 2 de urgencias periodos de 3 meses

DOCENCIA ACTIVIDAD2004-05-06

Se han realizado 150 sesiones de PIO, 150 sesiones de lectura crítica, 150 sesiones de CTAsSe han realizado 40 sesiones de Lectura crítica con el Servicio de anestesia20 sesiones de detección y priorización de problemas con enfermería.Sesiones conjuntas de definición de las áreas de mejora

EVALUACION DE ACTIVIDAD DOCENTE

Satisfacción mediante encuesta: alto grado de satisfacción y sensación de muy buena utilización del tiempoCapacidad de utilización de la herramienta: Por número capacidad de producir CATs. Con 1 CATs de media por cada 20 días de rotación

INVESTIGACIÓN DE SÍNTESIS

Prevención de las caídas

Prevención del delirio

Manejo de catéteres centrales y periféricos

Manejo de la sonda urinaria

Predictores clínicos de riesgo de los hospitalizados

INVESTIGACIÓN DE SISTEMAParada cardiaca implantación de equipo Empleo de Possum para definir el enfermo candidato a recibir asistencia médica previa a la cirugía ortopédicaValor diagnóstico de los signos clínicos en las disneas que acuden a urgencias.Desarrollo y evaluación de estrategia para evitar reingreso en los reingresadoreshabituales.Programa de insuficiencia cardiacaEvaluación de fuerza diagnóstica del RS en los distintos periodos estacionales

EDITORIAL

Se han publicado una media de 3 CATspor semana durante el 2004, 2005 y 2006

En la actualidad existen > de 600 CATsrealizados por MBE Gipuzkoa

BARRERAS DETECTADAS

PREJUICIOS: generados ante la inseguridad de lo desconocido, van cayendo poco a poco a medida que la gente va probando la utilidad de la herramienta, en este momento en marcha, programas desde PCH de gestión de la unidad hepatobiliar, introduciendo como referencia los parámetros de calidad de la HTA para la C hepatobiliar .A las sesiones de MBE acude de forma voluntaria la práctica totalidad del servicio de M.IUrgencias, CMI, Infecciosas, Anestesia implicados en proyectos comunes

BARRERAS DETECTADAS

La apuesta de mínimos hace que nos encontremos siempre rozando la precariedad

Nuestra demanda creciente de informática no puede ser satisfecha en los plazos de tiempo que nosotros nos marcamos

¿QUÉ HEMOS APRENDIDO?

A trabajar en equipo

Que todos los estamentos son capaces de implicarse, identificar problemas y aportar soluciones.

A manejar el conocimiento poniéndolo al servicio del enfermo concreto en el momento de atenderle

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PROPIOS

Hay que cambiar la cultura de recogida de datos actual y plantear recoger datos relacionados con la calidad del proceso que se analiza.

Cada clínico en un plazo de tiempo razonable debiera de ser capaz de medir lo que está haciendo y poder establecer áreas de mejora

¿QUÉ HEMOS APRENDIDO?

Que el diagnóstico correcto y el tratamiento adecuado son una pequeña parte de un todo que permite un inmenso campo de intervenciones de mejora.

Que la gestión informatizada puede aportar grandes cambios en el manejo de los procesos

Que ha llegado el tiempo de introducir la cultura de medir y establecer áreas de mejora

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