UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA

DEPARTAMENTO DE GESTIN Y POLTICAS PBLICAS

PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES

Caso: Intervencin Organizacional en Vila Social de Balnerio Cambori

FELIPE ANDRS VARELA ZEPEDA

Profesora Gua: Paulina Hidalgo Prez. Magster en Direccin de Empresas, Pontificia Universidad Catlica de Valparaso.

Seminario para optar al ttulo de Administrador Pblico.

Santiago Chile 2013

ii

DERECHOS DE AUTOR Felipe Andrs Varela Zepeda

Se autoriza la reproduccin parcial o total de esta obra, con fines acadmicos, por cualquier medio o procedimiento, siempre y cuando se

incluya la cita bibliogrfica del documento

iii

DEDICATORIA

Este seminario est dedicado a todos quienes me han ayudado a ser

lo que soy en la actualidad.

A mis padres, Mara Ins Zepeda y Marco Antonio Varela (QEPD), y a

mis hermanos, Cristian y Gonzalo, que han hecho de mi vida una serie de

momentos llenos de alegra y afecto.

Al resto de familiares que han estado ah siempre para apoyarme de

uno u otro modo; abuelos, primos, tos.

A mis amigos, que a lo largo de mi vida me han dejado importantes

aprendizajes, lealtad y cario.

A todos quienes pasaron por mi vida y me hicieron un poquito mejor.

iv

AGRADECIMIENTOS

Agradezco la colaboracin directa o indirecta de quienes han hecho

este trabajo posible.

A Paulina Hidalgo, quien guio la investigacin y me respald en los

aspectos metodolgicos y tcnicos con mucho profesionalismo y calidez.

A AIESEC, por ser la organizacin que me permiti crecer, aprender,

realizar este proyecto y, lo ms importante, conocer a personas realmente

notables que terminaron por ser mis amigos.

A Reti Jane Popelier y Angelina De Borba, por confiar en m y dar todo

de s para que la intervencin organizacional tuviera un resultado positivo.

A Andrs Freudenberg, quien se tom el tiempo de responder a mis

dudas afablemente aun cuando estaba de vacaciones junto a su familia, y a

Ana Laura Spsito, quien proporcion material y ayuda desinteresada y

amenamente, a pesar de su ocupada agenda.

Muchsimas gracias a todos!

v

TABLA DE CONTENIDOS

RESUMEN................................................................................................... 10

Abstract .................................................................................................... 10

Resumo .................................................................................................... 11

CAPTULO I: INTRODUCCIN ................................................................... 12

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................ 12

1.2. DEFINICIN DEL PROBLEMA ......................................................... 16

1.2.1. Objetivos ..................................................................................... 17

General ................................................................................................. 17

Especficos ............................................................................................ 17

1.3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ........................................ 17

1.4. SURGIMIENTO DEL PROYECTO INTERCAMBIO ........................... 20

1.5. ALCANCE ......................................................................................... 21

1.6. LIMITANTES ..................................................................................... 21

1.6.1. Semnticas ................................................................................. 21

Organizacin No Gubernamental (ONG) ........................................... 22

Utilidad Social ....................................................................................... 23

Intervencin Organizacional .................................................................. 24

1.6.2. Temporales ................................................................................. 25

1.6.3. Geogrficas ................................................................................. 25

CAPTULO II: MARCO TERICO ............................................................... 26

2.1. EL TERCER SECTOR Y LAS ONGs ................................................ 26

2.1.1. Orgenes ..................................................................................... 26

vi

2.1.2. Escenario Actual ......................................................................... 28

2.1.3. Aspectos Econmicos ................................................................. 30

2.1.4. Presencia en el Mundo ................................................................ 31

2.1.5. Foco en Servicios de Bienestar ................................................... 31

2.1.6. Ingresos ...................................................................................... 31

2.2. INTERVENCIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ........... 32

2.2.1. Caractersticas y Efectividad ....................................................... 33

2.2.2. Contingencias Relacionadas al Objetivo de Cambio ................... 35

2.2.3. Intervenciones Estratgicas......................................................... 36

2.3. ESTRATEGIA Y SU PLANIFICACIN .............................................. 37

2.3.1. Propsito Estratgico .................................................................. 39

El Rol de la Direccin ............................................................................ 40

2.3.2. Planificacin Estratgica ............................................................. 41

ONGs y Gobierno ................................................................................. 44

Mtodo y Pasos .................................................................................... 45

2.3.3. El Modelo de Negocio ................................................................. 47

CAPTULO III: INTERVENCIN ORGANIZACIONAL, EL CASO DE VILA

SOCIAL ...................................................................................................... 48

3.1. CONTEXTO ...................................................................................... 48

3.1.1. El Tercer Sector en Brasil ............................................................ 48

Situacin Actual .................................................................................... 49

Formalizacin del Empleo, Remuneraciones y Perfil de los Empleados 49

Marco Legal .......................................................................................... 50

3.2. VILA SOCIAL .................................................................................... 52

vii

3.2.1. Historia ........................................................................................ 52

3.3. INTERVENCIN ORGANIZACIONAL EN VILA SOCIAL .................. 57

3.3.1. Situacin Inicial ........................................................................... 57

3.3.2. Diagnstico Organizacional ......................................................... 59

Definiciones y Propsitos Organizacionales .......................................... 59

Estructura .............................................................................................. 60

Personas ............................................................................................... 60

Recursos Materiales y Financieros ........................................................ 61

Sistemas de Control .............................................................................. 61

Entorno ................................................................................................. 62

3.4. EJECUCIN DE LA INTERVENCIN ............................................... 63

3.4.1. Introduccin a Intervenciones: Proceso General y Reglas de

Trabajo. ................................................................................................. 64

3.4.2. Flujo de la Planeacin. ................................................................ 66

3.4.3. Recomendaciones de Expertos ................................................... 67

3.4.4. Reflexin Organizacional: Anlisis y Matriz FODA. ..................... 69

Fortalezas ............................................................................................. 70

Debilidades ........................................................................................... 72

Oportunidades....................................................................................... 73

Amenazas ............................................................................................. 75

3.4.5. Misin y Visin. ........................................................................... 77

3.4.6. Local Focus Areas (LFAs). ......................................................... 79

3.4.7. Medidas de xito. ........................................................................ 81

3.4.8. Deliverables. ............................................................................... 82

viii

3.4.9. Modelo de Negocio...................................................................... 84

3.4.10. Estructura. ................................................................................. 98

CAPTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................... 100

4.1. RECOMENDACIONES .................................................................... 100

4.1. Plan Estratgico. .......................................................................... 100

4.1.2. Planes Funcionales. .................................................................. 101

4.1.3. Declaracin Estratgica. ............................................................ 101

4.1.4. Estructura. ................................................................................. 102

4.1.5. Personas y Talento.................................................................... 103

4.1.6. Liderazgo. ................................................................................. 103

4.1.7. Recursos Materiales. ................................................................. 104

4.1.8. Recursos Financieros. ............................................................... 104

4.1.9. Sistemas de Control. ................................................................. 104

4.1.10. Marketing y Posicionamiento. .................................................. 105

4.1.11. Oportunidades del Entorno. ..................................................... 106

4.2. COMENTARIOS FINALES .............................................................. 106

5. REFERENCIAS ..................................................................................... 109

6. ANEXOS................................................................................................ 113

6.1. Currculo de los Expertos ................................................................ 113

6.1.1. Ana Laura Spsito ..................................................................... 113

6.1.2. Andrs Freudenberg.................................................................. 114

6.2. Plan de Marketing de Vila Social. .....................................................116

ix

I NDICE DE ILUSTRACIONES Y TABLAS

Figura 1. Preguntas Poderosas y Preguntas Estriles. ................................ 65

Figura 2. Flujo del Proceso de Planificacin. ............................................... 67

Figura 3. Matriz FODA y Estrategias Posibles. ............................................ 70

Figura 4. Matriz FODA de Vila Social........................................................... 76

Figura 5. LFA's de Vila Social. ..................................................................... 80

Figura 6. Entregables de Vila Social ............................................................ 83

Figura 7. El Segmento de Clientes en un Modelo de Negocio. .................... 86

Figura 8. La Propuesta de Valor en un Modelo de Negocio. ........................ 87

Figura 9. Los Canales en un Modelo de Negocio. ....................................... 88

Figura 10. Relaciones con Clientes en un Modelo de Negocio. ................... 89

Figura 11. Estructura de Costo en un Modelo de Negocio. .......................... 90

Figura 12. Recursos Clave en un Modelo de Negocio. ................................ 91

Figura 13. Actividades Clave en un Modelo de Negocio. ............................. 93

Figura 14. Aliados Clave en un Modelo de Negocio..................................... 94

Figura 15. Estructura de Costos en un Modelo de Negocio. ........................ 95

Figura 16. Comparacin del Modelo de Negocios Canvas con el Cerebro

Humano. ...................................................................................................... 96

Figura 17. Equilibrio entre Valor y Eficiencia del Modelo de Negocio. .......... 97

Figura 18. Modelo de Negocio de Vila Social............................................... 98

Figura 19. Funcionograma de Vila Social. ................................................... 99

Tabla 1. Medidas de xito de Vila Social. .................................................... 82

10

RESUMEN

El presente escrito abarca el proceso de intervencin de desarrollo

organizacional al interior de Vila Social, una ONG emplazada en Balnerio

Cambori, Brasil. El documento relata cmo el autor, luego de un diagnstico

organizacional apoyado por expertos del rea, llev a cabo, con la

colaboracin de las dirigentes de aquella entidad, el desarrollo de un plan

estratgico que le permitiera a Vila Social definir una estrategia y propsitos

organizacionales claros, comenzar a desenvolverse de un modo ms

sistematizado, y a generar utilidad social para su entorno y, en especfico,

para sus clientes/beneficiarios. Este plan estratgico const de la definicin

de una declaracin estratgica, medidas de xito, deliverables, estructura y

modelo de negocio. Finalmente, se concluye con una serie de

recomendaciones que faciliten la implementacin del plan.

Palabras clave: Organizacin No Gubernamental, Utilidad Social,

Intervencin Organizacional.

Abstract

This document encompasses the process of an organizational

development intervention carried out within Vila Social, a non-profit

organization located in Balneario Camboriu, Brazil. The text narrates how the

author, afterwards an organizational diagnosis supported by experts in the

field, developed, with the collaboration of main heads of the institution, a

strategic plan which enabled Vila Social to define both clear strategy and

organizational purpose, to start performing in a more systematized mode, and

to produce social utility for its environment and, specially, for their

11

clients/beneficiaries. This strategic plan specified strategic statement,

measures of success, deliverables, structure and a business model. To

conclude, a series of advices are proposed in order to facilitate the

implementation of the plan.

Keywords: Non-Government Organization, Social Utility, Organizational

Intervention.

Resumo

O presente escrito abrange o processo de interveno de

desenvolvimento organizacional ao interior da Vila Social, uma ONG situada

em Balnerio Cambori, Brasil. O documento descreve como o autor, logo de

uma diagnose organizacional apoiada por expertos na matria, levou a cabo,

com a ajuda das dirigentes da aquela entidade, o desenvolvimento de um

plano estratgico que permitisse Vila Social definir uma estratgia e

propsitos organizacionais claros, comear a se desempenhar de um modo

mais sistematizado e gerar utilidade social para seu entorno e,

especialmente, para seus clientes/beneficirios. Esse plano estratgico

delineou uma declarao estratgica, medidas de sucesso, entregas,

estrutura e modelo de negcio. Finalmente, conclui-se com uma srie de

recomendaes que facilitem a implementao do plano.

Palavras chave: Organizao No Governamental, Utilidade Social,

Interveno Organizacional.

12

CAPI TULO I: INTRODUCCIO N

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las organizaciones no gubernamentales (ONG), en general, se

caracterizan porque sus focos de atencin: (a) estn poco definidos, o bien

(b) son mltiples; y adems de ello, evidencian falencias en sus procesos de

planificacin estratgica, por lo que su actuacin parece desorientada. Esto

redunda en que sus resultados son poco claros, lo que en definitiva da

cuenta de una gestin que no se ve acotada. Frente a este escenario, las

energas y los recursos se dispersan, provocando que los esfuerzos por

solucionar los muchos problemas y satisfacer las variadas necesidades que

buscan atender estas organizaciones, parezcan escasos frente al pblico

objetivo y poco relevantes frente a la comunidad en general, puesto que sus

logros son ms bien difusos.

Si bien existen ONGs que han implementado con xito este tipo de

procesos (de planificacin estratgica) y otras herramientas de gestin,

parece ser que un nmero importante de ellas an carece de mecanismos de

planificacin que le permitan un desempeo que lleve a la consecucin de

sus objetivos y metas ms relevantes, sea que estas se encuentren explcitas

o implcitas.

Las organizaciones no gubernamentales surgen, como cualquier tipo

de organizacin, para dar solucin a problemas de la sociedad, mas en este

caso no con el afn de generar beneficios econmicos como fin ltimo, sino

que aportar con la creacin de valor y utilidad social, en otras palabras, la

generacin de un impacto positivo para el segmento de clientes/beneficiarios

13

de la organizacin, por medio de las actividades que sta ejecuta. Con todo,

debe aclararse que ser una organizacin sin fines de lucro, no significa que

los servicios o productos que genera se ofrecen de forma gratuita, lo que

ocurre en realidad es que se ponen a disposicin de la sociedad en aras de

contribuir llenando un vaco, esto es, apuntan a un espacio en donde ni

Estado ni mercado estn presentes (o donde existen posibilidades de operar

con mayor eficiencia). En el caso de las ONGs los beneficios obtenidos no

se distribuyen entre los socios o dueos de la organizacin; en su lugar,

stos son reinvertidos en pro del mejoramiento de la organizacin y/o de la

situacin de sus clientes.

Las ONGs presentan algunas caractersticas comunes, al menos en

el mundo iberoamericano, por ejemplo, que ellas obtienen sus ingresos de

diversas fuentes y comprenden:

varias organizaciones en una, con mbitos de actuacin tan

diversos como la prestacin de servicios, la educacin y

sensibilizacin de la opinin pblica, la denuncia, la captacin de

fondos, etc. Esto a menudo est asociado a una cierta tendencia a la

dispersin de actividades, al abordaje de iniciativas aisladas y

puntuales al albur de las subvenciones pblicas, al emprendimiento de

proyectos de corto plazo y, en definitiva, a enfoques que carecen de la

necesaria integralidad que demanda la intervencin social, de manera

que a menudo se producen tanto solapamientos como reas

desatendidas (Cmara, 2005, p.23).

14

Como se puede observar en la cita anterior, las ONGs muchas veces

son entidades multifuncionales e integran, dentro de s, la voluntad de

resolver problemticas de diversas ndoles en virtud de las necesidades de

los miembros de la comunidad que atienden. Por ello, la incidencia real y

profunda en un rea especfica se torna lejana, en cambio, s es posible

advertir mejoras y soluciones marginales en un sinnmero de mbitos.

Lo anterior, junto con la ausencia de sistemas de informacin y control

precisos y confiables hacen bastante ms compleja la medicin del

rendimiento y el impacto que se est logrando por medio de las diversas

acciones que emprende la organizacin.

Consecuentemente, este tipo de entidades est incorporando cada

vez con mayor fuerza, elementos e instrumentos de planificacin estratgica

que faciliten la comprensin de su entorno de creciente complejidad de

manera de prepararse para hacer frente con mayor rapidez y flexibilidad a

posibles obstculos o amenazas futuras. Algunas ONGs se valen de los

instrumentos tradicionales para desarrollar mecanismos proactivos de

gestin.

Asimismo, en las ltimas dcadas han surgido un sinnmero de

ONGs, lo que ha creado una paradoja, y es que en un sector colaborativo no

lucrativo, se compite por la captacin de recursos y talentos, lo que exige

mostrar planes y ncleos de trabajo concretos que atraigan la atencin y el

inters de profesionales y financiadores.

Toda organizacin debiese definir ciertos elementos (propsitos,

modelo de negocio, estructura, entre otros), al iniciar su funcionamiento, los

que a intervalos planificados sern revisados, ajustados o modificados, en

15

funcin de aspectos como: (a) los cambios en el entorno, (b) cambios en la

orientacin de la ONG, (c) nuevas necesidades de las comunidades que

atiende, entre otras. Estos ajustes son de vital importancia para fijar un foco

ntido y delimitar la accin y el alcance de la entidad; de lo contrario, el dicho

popular quien mucho abarca, poco aprieta se vuelve una realidad, ms aun

en ONGs que trabajan asistiendo a las comunidades donde estn insertas.

En pases donde las prestaciones sociales por parte del Estado son

insuficientes, como ocurre en la mayora de los pases de Latinoamrica, el

rol de las ONGs es clave, y su capacidad de articularse y reinventarse, es un

factor crtico para la gestin.

Los elementos antes referidos corresponden bsicamente a: (i) los

propsitos organizacionales, (ii) medidas de xito, (iii) deliverables1, (iv)

modelo de negocio y (v) estructura. Por otro lado, una definicin clara de los

productos que se van a ofrecer y el establecimiento de un modelo de negocio

apropiado, generarn una situacin ms sustentable en el tiempo, desde el

punto de vista financiero y organizacional.

La falta de un plan apropiado o la inexistencia del mismo, no significa

que la organizacin vaya a desaparecer (muerte o declinacin

organizacional), pero sin duda puede influir bastante en que ello ocurra o

precipitar este desenlace, puesto que los recursos disponibles humanos,

financieros, materiales y tiempo, no estaran siendo asignados de la mejor

forma y se podran estar utilizando de manera inapropiada e inoportuna.

1 En la terminologa de gestin de proyectos, tiene relacin con un objeto tangible o

intangible que es el resultado de la ejecucin de un proceso o proyecto.

16

1.2. DEFINICIN DEL PROBLEMA

Esta falta de planificacin estratgica fue evidenciada en la ONG Vila

Social de Balnerio Cambori, Santa Catarina, Brasil. Se trata de una

organizacin que se dedica a ofrecer un espacio a las madres trabajadoras

para que dejen a sus hijos, de entre 2 y 12 aos, mientras ellas cumplen con

su jornada laboral. Hasta comienzos del ao 2013 esta organizacin no

dispona de un plan estratgico, sus propsitos organizacionales no estaban

claramente sistematizados y sus definiciones estratgicas eran simplemente

inexistentes. La organizacin estaba al borde de la declinacin haba

pasado por difciles momentos judiciales, el ltimo ao y medio los esfuerzos

se centraron en reinventarse, pero los resultados no exhibieron mayor xito,

envuelta en una densa neblina, sin claridad alguna respecto a qu hacer o

cmo hacerlo; en trminos simples, era una organizacin desorganizada.

Por tanto, no estaba generando ningn impacto positivo o beneficio para las

madres y nios del Bairro dos Municpios, quienes son sus targets.

En virtud de esta realidad es que efectuar una intervencin parece una

alternativa plausible, por lo que se opt por ello. A partir de la intervencin

efectuada, fue posible identificar la realidad de Vila Social, efectuar

diagnsticos e impulsar medidas que permitiesen subsanar esta debilidad,

mediante una reestructuracin y el desarrollo de un plan estratgico

adecuado a su realidad. En definitiva se trabaj en proporcionar a esta ONG

los medios necesarios para permitirle crecer y salir de aquella inercia en que

estaba sumida; finalmente Vila Social desarrolla una tarea que otras

instituciones no efectan, por tanto, en ausencia de esta ONG, un grupo de

madres que trabajan podran verse obligadas a dejar de hacerlo para cuidar

17

a sus hijos, situacin que podran redundar en un empeoramiento en la

condicin de estas familias.

1.2.1. Objetivos

General

Describir el proceso de intervencin organizacional realizado en

Vila Social.

Especficos

Detallar el proceso de recoleccin de informacin que antecedi al

diagnstico organizacional que permiti identificar la situacin de

realidad que enfrentaba Vila Social.

Relatar el proceso que se llev a cabo en Vila Social y que

concluy con la formulacin de un plan estratgico para la ONG.

Recomendar la incorporacin de prcticas y acciones, enmarcadas

en el plan definido, tendientes a mejorar los resultados de la ONG.

1.3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

La planificacin estratgica y el desarrollo organizacional son tpicos

que no slo se remiten a la administracin pblica o privada (empresarial),

sino ms bien constituyen un mbito de inters para diferentes profesionales

18

del rea de la gestin, espacio en el que pueden efectuar aportes relevantes.

En esa lnea, este escrito da cuenta del inters que ha surgido por generar

valor en diferentes tipos de organizaciones, en este caso con foco en las

ONGs; el propsito es acercar ms la realidad de estas organizaciones a las

personas y sus necesidades, hacerlas ms eficientes y contribuir al

conocimiento desde la narracin de una experiencia en gestin de ONGs, en

este caso Vila Social.

Las ONGs se han vuelto parte importante de la accin ejecutada por

la sociedad civil para la resolucin de conflictos y satisfaccin de

necesidades en aquellos mbitos donde el Estado y/o el mercado estn

ausentes o son ineficientes. El resultado de ello, se expresa en el

considerable crecimiento que ha experimentado el llamado tercer sector.

Salamon y Anheier (1999) hablan sobre este fenmeno en Amrica Latina y

sostienen que:

[] En dcadas recientes el sector no lucrativo se ha visto

significativamente revigorizado por la aparicin de la teologa de

la liberacin y por un nuevo asociacionismo que ha habilitado a

nuevos estratos de la sociedad y ha fomentado un amplio

proceso de democratizacin. El resultado ha sido la aparicin de

una amplia variedad de tipos institucionales, todava dominados

en cuanto a peso econmico global por las escuelas y hospitales

de afiliacin religiosa, pero que tambin incluyen a un mayor

nmero de grupos autnomos de base comunitaria,

organizaciones de derechos humanos y organizaciones no

19

gubernamentales de desarrollo de diversos tipos. Aunque todas

estas organizaciones ocupan un espacio entre el mercado y el

Estado, slo ahora estn empezando a reconocerse como

partes de un sector econmico y social nico (p.451).

En 2005, se tena registro de 276 mil ONGs en Brasil a nivel

nacional (FUNDIBES, 2008); para el ao 2012 la estimacin superaba las

400 mil (Social Partners Group, 2012). Asimismo, en Chile se contabilizaron

87.046 organizaciones dentro del tercer sector a comienzos de siglo (PNUD,

2000), y seis aos despus, en 2006, se contaban 106.8802, representando

un 1,5% del PIB y siendo ste el sector sin fines de lucro ms grande de

Latinoamrica (Johns Hopkins Center for Civil Society Studies, 2006).

Pero, para que los objetivos que estas organizaciones persiguen sean

logrados con xito es preciso llevar a cabo una gestin profesional y

sustentable, donde la formulacin, implementacin y evaluacin de un plan

estratgico pueden jugar un papel fundamental.

Vila Social es una organizacin que presentaba tales caractersticas,

que permiti la realizacin de un plan estratgico desde cero. De algn

modo, la intervencin que se detallar en el Captulo III, da cuenta de un

proceso de transformacin profundo, el que incluy desde los diagnsticos

hasta la aprobacin y validacin del plan. La presente investigacin relata

cmo la planificacin estratgica puede apoyar el desarrollo sustentable de

una ONG y cmo esta puede contribuir a lograr un mejor resultado de

gestin y proporcionar servicios productos ms apropiados y oportunos a

2 Organizaciones clasificadas como Organizaciones Sin Fines de Lucro (OSFL).

20

los usuarios que atiende. De modo concreto, se describe el proceso a travs

del que se logr resolver una problemtica real y muestra el positivo impacto

social que genera un modelo de gestin.

1.4. SURGIMIENTO DEL PROYECTO INTERCAMBIO

El autor forma parte de AIESEC (Asociacin Internacional de

Estudiantes de Ciencias Econmicas y Comerciales, en espaol), desde

2010. AIESEC es una organizacin internacional presente en ms de 120

pases y que ha sido reconocida por la ONU como la organizacin de

jvenes ms grande del mundo posee ms de 86.000 miembros y la voz

de la juventud en el mundo.

Esta ONG presente en la Universidad de Santiago de Chile tiene

dos principales focos, los cuales son 1) el desarrollo de liderazgo y

habilidades blandas; y 2) proveer experiencias de intercambio a sus

miembros dentro de otras ONG y empresas privadas en los pases en que

tiene presencia.

El Vice-Presidente de Intercambios Sociales de AIESEC en Balnerio

Cambori, Ronaldo Oliva Etchechury, se acerc a Vila Social para presentar

el proyecto de intercambio social a la Presidente de aquella entidad, Reti

Jane Popelier. Esta iniciativa consista en que un estudiante o profesional

extranjero viajase hasta la ciudad de Balnerio Cambori a trabajar en el

rea administrativa de la organizacin. La idea fue acogida por la Presidente,

quien solicit un perfil que pudiera hacerse cargo del desarrollo de un plan de

marketing y el desarrollo de un sitio web que permitiera generar mayor

21

visibilidad y recaudar fondos para Vila Social, en pos de contribuir a la

sustentabilidad financiera de aquella ONG.

Luego de un proceso de seleccin global, se decidi que sera el autor

quien se hara cargo de aquella iniciativa. El proyecto se desarrollara desde

el 4 de febrero al 27 de marzo del ao 2013.

1.5. ALCANCE

Esta investigacin busca la descripcin de las caractersticas y el

contexto que rodeaban a Vila Social al momento de efectuar el diagnstico y

al comenzar la intervencin organizacional.

A lo largo del Captulo III, se describir la situacin de esta ONG, se

detallarn las oportunidades de mejora que fueron detectadas en relacin a

su desempeo; para finalizar se incluyen un conjunto acotado de

recomendaciones.

1.6. LIMITANTES

1.6.1. Semnticas

En aras de una apropiada comprensin del texto, se presentan aqu

las delimitaciones de los conceptos que con mayor frecuencia sern

utilizados en la investigacin y que son claves para el desarrollo de la misma.

22

Organizacin No Gubernamental (ONG)

En un sentido literal, cualquier entidad que no pertenece ni tiene

relacin directa con el gobierno cabe en esta categora, incluso una empresa

del retail.

Por lo general, a todas las organizaciones del tercer sector se les

comenz a denominar por lo que no son, esto es, Organizaciones Sin Fines

de Lucro, Organizaciones No Gubernamentales, entre otros (Cmara, 2005).

Si se trata de no tener fines de lucro, entonces podemos incluir al Estado y

sus reparticiones?

En el desarrollo de este documento se entender por ONG a todas las

entidades que, segn Salamon y Anheier (1999), presentan las siguientes

caractersticas:

a) Organizaciones, es decir, poseen una presencia y una estructura

institucional. Habitualmente estn dotadas de personalidad jurdica.

b) Privadas, separadas de los poderes pblicos.

c) Autnomas, con capacidad de control sobre sus actividades y libertad

para elegir y cesar a sus rganos de gobierno.

d) No reparten beneficios. Las organizaciones no lucrativas pueden tener

beneficios, pero deben ser reinvertidos en la misin principal de la

23

entidad y no distribuidos entre los titulares, miembros fundadores u

rganos directivos de la organizacin.

e) Con participacin voluntaria, lo que significa dos cosas: en primer

lugar que la pertenencia a ellas no es obligatoria ni est legalmente

impuesta y, en segundo lugar, que la organizacin debe contar con la

participacin de voluntariado en sus actividades u rganos de gestin.

Utilidad Social

Este trmino se relaciona directamente con lo que se denomina

bienestar social, bien comn, inters general, entre otras acepciones. Tanto

utilidad como bien comn son trminos totalmente relativos, pues no es

posible comparar la utilidad de un bien o servicio con otro, ya que depende

de las percepciones subjetivas de cada persona.

El bienestar social es una condicin de la sociedad de una regin o

pas donde las personas poseen un mayor o menor nivel de calidad de vida.

Generalmente, este concepto se relaciona con estabilidad del empleo,

tiempo disponible para ocio, ingreso per cpita, distribucin equitativa de la

riqueza, etc. La utilidad social, por tanto, es el grado de satisfaccin que un

bien o servicio puede otorgar a la sociedad en su conjunto.

El modo de presentar la utilidad social de forma ms concreta es

relacionarlo con un ptimo paretiano. Segn Vilfredo Pareto, economista

italiano, para un nivel de riqueza y una distribucin de la misma dadas, los

mecanismos del mercado generarn por s solos un equilibrio en el que ya no

24

es posible aumentar el bienestar de una persona sin disminuir el de otra

(Economa48). No obstante, cuando el equilibrio no se ha alcanzado

existencia de necesidades insatisfechas, es posible generar mejoramientos

paretianos, donde un individuo (o varios) puede aumentar su utilidad sin

mermar la de otros. Una serie de mejoramientos paretianos llevar a una

situacin de ptimo o equilibrio en la utilidad social (Zona Econmica).

Desde las ONGs, puede contribuirse al incremento en la utilidad

social, por medio de productos o servicios que hagan aumentar la

satisfaccin elevar la calidad de vida de sus clientes o beneficiarios, sin

necesariamente generar la disminucin de la utilidad de otros.

Intervencin Organizacional

Es una serie de actividades, acciones y procesos que han sido

planificados y se llevan a cabo deliberadamente para contribuir al

desempeo y eficiencia de una organizacin, en base a un diagnstico previo

y profesional.

Las intervenciones organizacionales pueden apuntar a un sistema u

organizacin completa, o bien a algunos aspectos que forman parte de la

misma. As, se pueden realizar intervenciones tecno-estructurales, de

procesos humanos, estratgicas y/o de administracin de recursos humanos.

Las de tipo estratgico se aplican a la entidad en su totalidad y

persiguen la creacin de un vnculo entre el funcionamiento interno de la

organizacin y su entorno, es decir, alinear su estructura, estrategia y cultura

con el medioambiente global y establecer posibles planes de accin para

enfrentar las oportunidades y amenazas que este ltimo presenta. Dentro de

25

este tipo de intervencin, entonces, es posible profundizar en el cambio

estratgico integrado, comprendido en una planificacin que puede aportar

valor agregado a la administracin estratgica (Cummings & Worley, 2007),

mediante la definicin de nuevos propsitos organizacionales misin, visin,

objetivos, etctera, modelo de negocios, estrategia, sistemas de control o

contencin de daos, entre otros aspectos.

1.6.2. Temporales

Los diagnsticos, diseos y recomendaciones propuestas en este

escrito, corresponden al proceso de anlisis e intervencin organizacional

que se llev a cabo en la ONG Vila Social entre el 4 de febrero y el 27 de

marzo de 2013. Esta ONG est ubicada en el estado de Santa Catarina,

Brasil.

1.6.3. Geogrficas

El caso que se detalla en el Captulo III est basado en la intervencin

organizacional que se realiz en la ONG Vila Social, entidad emplazada en

la ciudad de Balneario Cambori, estado de Santa Catarina, Brasil.

26

CAPI TULO II: MARCO TEO RICO

2.1. EL TERCER SECTOR Y LAS ONGs

Las precisiones semnticas sobre ste son variadas, pues los lmites

entre el mercado y el estado son, muchas veces, difusos. No existe una lnea

fronteriza que indique hasta dnde llega uno y comienza el otro. Tambin

denominado como el Sector No de Mercado, el Tercer Sector congrega a

diversas entidades (ONGs) que si bien poseen atributos similares, poseen

focos tan diferentes como particulares. La definicin ms certera se hace en

base a las caractersticas de las organizaciones que agrupa. Para recordar,

las ONGs que lo componen presentan las siguientes particularidades:

Organizaciones formales, dotadas de personalidad jurdica.

Privadas y desligadas de los poderes pblicos

Autnomas en sus decisiones y en la eleccin de sus representantes.

No reparten beneficios, sino que los reinvierten en su propio accionar

y objetivos.

Participacin voluntaria, de afiliacin no obligatoria y con trabajo de

voluntariado.

2.1.1. Orgenes

En Amrica Latina, la expresin ms clara del Tercer Sector en sus

inicios es, quiz, la actividad que realizaba la Iglesia Catlica, por medio de

27

escuelas y otras organizaciones de ayuda a la comunidad, tales como

orfanatos, asistencias mdicas, asilos, entre otras.

En Europa, por otro lado, es posible advertir un surgimiento de un

Tercer Sector ms independiente a partir de fines del siglo XVIII, ligado a

cooperativas y asociaciones populares que agrupaban gente de situaciones

ms vulnerables y que vean en este tipo de entidades una forma de

sobrevivir en un contexto de capitalismo industrial creciente y un estado

meramente policial. En estos tiempos, las Friendly Societies se multiplican

por Inglaterra, as como mutualidades y sociedades de socorros mutuos se

esparcen por toda Europa.

En Alemania, el cooperativismo es fuertemente impulsado, tanto en la

ciudad como en el campo, de la mano de las sociedades de socorros

mutuos. Igualmente, a mediados del siglo XVIII, las ideas ligadas al

asociacionismo industrial de los trabajadores fueron difundidas a lo largo y

ancho de todo el pas. Incluso ms, en 1876 fue preciso regular mediante

una ley imperial el funcionamiento de sociedades de socorros mutuos y

mutuales agrarias.

En Espaa, por otro lado, se da una situacin que entrelaza al

asociacionismo popular, el mutualismo y el cooperativismo, bajo el amparo

de la Asociacin Mutua de Tejedores que inclusive lleg a formar la

compaa Fabril de Tejedores en 1842, considerada la primera cooperativa

de produccin espaola.

Desde el segundo tercio del siglo XIX, un numeroso surgimiento de

sociedades de socorros mutuos da forma al caso italiano. En 1853, la

Societ operaia di Torino crear la primera cooperativa de consumo de Italia.

28

El cooperativismo fue analizado desde diversas perspectivas y surgi

en distintos pases de Europa, mas es en Francia donde encuentra un lugar

de desarrollo considerable, de la mano de las asociaciones cooperativas de

produccin y algunos exponentes del socialismo francs.

El economista liberal galo, Charles Dunoyer, propugnaba, en 1830,

una visin ms moralista de la economa en su Tratado de Economa

Social, en una corriente de pensamiento heterognea de varios economistas

sociales, influenciados principalmente por Malthus y Sismondi. El ahora

llamado Tercer Sector, luego, no plantea ninguna gran alternativa a la

economa capitalista, sino que busca ms poner nfasis en que la economa

tiene por fin el bienestar social y no la riqueza de unos pocos (Chaves &

Monzn, 2005).

Por su parte, su compatriota Len Walras (segunda mitad del s.XIX)

considera que las cooperativas pueden desempear una relevante funcin

en la resolucin de los conflictos sociales, cumpliendo un gran papel

econmico que es no suprimir el capital, sino hacer que el mundo sea

menos capitalista y tambin un papel moral, no menos considerable, que

consiste en introducir la democracia en el mecanismo de la produccin

(Monzn, 1989).

2.1.2. Escenario Actual

Sin duda alguna, es en la ltima mitad del siglo pasado es donde ms

se aprecia una verdadera revolucin asociativa mundial, el auge del Tercer

Sector.

29

Causa de aquello es, en gran medida, la crisis del Estado que se vivi

en gran parte del mundo. Fue posible advertir cuestionamientos

considerables a las polticas pblicas relativas al bienestar social en el

hemisferio norte desarrollado, al desarrollo dirigido por el Estado en varios

pases del hemisferio sur en vas de desarrollo, a los experimentos

socialistas de Europa Central y Oriental, y la falta de preocupacin por

temticas medioambientales. Se critica fuertemente, la enrgica estimulacin

de polticas orientadas solamente al mercado, por lo que el foco se centra,

una vez ms, en el rol que pueden jugar las organizaciones de la sociedad

civil.

Consecuentemente, las ONGs han crecido tanto en nmero como en

magnitud, un surgimiento masivo de actividades de voluntariado particulares

provocado, en parte, por las crecientes dudas referidas a la capacidad del

Estado de enfrentar por s solo los problemas de bienestar social, el

desarrollo y el medioambiente, as como por el aporte que han hecho las

nuevas tecnologas de comunicacin y crecientes grupos de clase media con

formacin acadmica que se incomodan con la carencia de expresin

econmica y poltica que hallan en diversos lugares.

Respecto de aquellas expresiones econmicas y polticas faltantes,

Joseph Stiglitz, premio Nobel de Economa, se referira a stas en sus

crticas al Consenso de Washington:

Las polticas promovidas por el consenso de Washington[...] no

son precisamente completas y a menudo han estado equivocadas[],

los resultados econmicos no vienen determinados slo por la poltica

30

econmica y los recursos humanos, sino por la calidad de las

instituciones de un pas (Stiglitz, 1998).

En esa lnea, no son pocos los polticos y pases que han propuesto

modelos de desarrollo basados en una Tercera Va, que incluyen polticas y

programas que combinan y equilibran elementos del capitalismo y el

socialismo. As, Inglaterra, Alemania, Francia, Chile, Brasil, entre otros, han

ido en busca de la construccin de experiencias alineadas a las teoras de

Sen y Giddens, por nombrar algunos autores.

2.1.3. Aspectos Econmicos

El Tercer Sector se configura como una considerable fuerza

econmica, otorgando empleo a cuotas importantes de la sociedad y

representando parte importante del gasto nacional.

De acuerdo a un estudio de la Universidad Johns Hopkins realizado el

ao 1999, este sector mueve ms de 1,1 billones de dlares americanos,

constituyndose en la octava economa del globo, por encima de Brasil,

Rusia, Espaa y Canad. Aporta con numerosas plazas de trabajo,

superando con creces a las que son proporcionadas por las mayores

empresas privadas de cada pas en una proporcin de 6 a 1, sin considerar

los millones de voluntarios que trabajan en jornadas dispares y sin paga. Tal

es su magnitud, que representa, en promedio, el 4,6% del producto interno

bruto de los pases incluidos en la investigacin3.

3 Para mayor informacin sobre el estudio, revisar: Salamon & Anheier (1999). Nuevo

Estudio del Sector Emergente: Resumen: Valoracin Revisada, Fundacin BBV, Madrid, Espaa.

31

2.1.4. Presencia en el Mundo

Los datos demuestran que el sector no lucrativo tiene una mayor

envergadura en pases desarrollados y es mucho menor en regiones como

Latinoamrica, Europa Central y Europa del Este, en contraste con lo que

muchos pudieran pensar. As, se sienta la hiptesis de que la magnitud del

Tercer Sector tiene directa relacin con la disponibilidad de recursos y la

presencia de necesidades sociales o econmicas. Igualmente, cuanto ms

grande es el sector pblico, menor cantidad de ONGs existen.

2.1.5. Foco en Servicios de Bienestar

Dos tercios del empleo brindado por las ONGs se centran en servicios

de bienestar social: educacin (30%), sanidad (20%) y servicios sociales

(18%).

En el contexto latinoamericano, es la educacin la que concentra a la

mayor cantidad de empleados del Sector, desplazando a otras reas del

bienestar social. Con todo, se evidencia una cuota mayor de organizaciones

de desarrollo, en relacin a la media de los dems pases.

2.1.6. Ingresos

Existen tres principales fuentes de ingresos para las organizaciones

del Tercer Sector, siendo stas los aportes filantrpicos, aportes del Estado y

cuotas u otros ingresos comerciales. Los primeros representan slo el 11%

del financiamiento, como media. Las contribuciones del sector pblico

32

equivalen al 41% y el restante 48% proviene de cuotas y/o pagos por

servicios.

Las cuotas y pagos por servicios se muestran con mayor

preponderancia en Amrica Latina, Europa Central y Europa Oriental, as

como en Australia, Japn y Estados Unidos.

2.2. INTERVENCIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cuando las ONGs no se desempean ni eficiente ni efectivamente,

entonces es posible que precisen una intervencin organizacional para

ayudar a que su trabajo mejore y puedan lograr sus objetivos.

Las intervenciones de desarrollo organizacional (DO) son una serie de

actividades, acciones y eventos que persiguen el mejoramiento del

desempeo y la efectividad de una organizacin (Cummings & Worley,

2007). Las causas por las cuales se aplican puede ser variadas; por ejemplo,

reducir costos, aumentar la productividad, clarificar la direccin, incrementar

la participacin, entre otras (Covin, 1992)

En ocasiones, estas intervenciones se llevan a cabo de forma

consciente e intencionada, pero la gran mayora de las veces responden a la

solucin urgente e inmediata de diversos problemas que ponen en peligro a

la organizacin (Anderson, 2011).

El objetivo de las intervenciones de DO es generar un cambio

duradero en el carcter y el desempeo de una organizacin o parte de ella,

33

es decir, incidir trascendentalmente en el funcionamiento, la estructura y sus

procesos. Por ende, son considerablemente visibles, de gran amplitud y

requieren del compromiso tanto de los lderes como de la membreca en

general (Anderson, 2011).

2.2.1. Caractersticas y Efectividad

Las caractersticas contemporneas de una intervencin de DO se

dan en torno a tres principales ejes, o sea, participacin, duracin y rol del

consultor.

Actualmente, los paradigmas de toma de decisiones y recopilacin de

informacin en las cpulas directivas se han tornado anacrnicos, por lo que

estas intervenciones buscan contar con la participacin de la mayor cantidad

de stakeholders posible, incluyendo a distintos niveles jerrquicos e incluso a

clientes o proveedores externos. Esto permite a la membreca en su conjunto

aprender sobre problemas, perspectivas y desafos que, de otro modo, quiz

nunca hubiesen conocido (Anderson, 2011).

Dada la multiplicidad de actividades y procesos a llevar a cabo, la

duracin se extiende por periodos prolongados. No existe un plazo concreto,

puesto que las particularidades de cada entidad pueden diferir mucho de una

a otra, mas Covin (1992) sugiere que lleva, a menudo, un ao.

El consultor, por su parte, toma el papel de un facilitador, es decir,

ayuda a los involucrados a advertir y enfocar de mejor manera los problemas

que los aquejan organizacionalmente, al tiempo en que provee estructuras,

mtodos y alienta a los participantes (Anderson, 2011).

34

Ahora bien, para que las intervenciones sean efectivas, Cummings y

Worley (2007), postulan que hay tres criterios principales que proporcionan

tal calidad a las intervenciones. En primer lugar, la adecuacin de la

intervencin a las necesidades de la organizacin; segundamente, el grado

en que la intervencin se basa en el conocimiento causal de los efectos

deseados; y, por ltimo, el alcance de la transferencia de la capacidad para

gestionar el cambio a los miembros de la organizacin.

El primer criterio est relacionado con la relevancia que la intervencin

tiene para la organizacin y sus miembros. Una intervencin efectiva se basa

en informacin vlida respecto del funcionamiento organizacional, siendo

esta informacin el resultado de un diagnstico preciso del desempeo de la

entidad. Es necesario, en este sentido, otorgar a la membreca instancias

para que se integre activamente al proceso de toma decisiones sobre los

cambios que la afectarn. Asimismo, es crucial contar con el compromiso

interno, esto es, integrantes que se apropian de la intervencin y toman

responsabilidades sobre la implementacin de sta, puesto que los cambios

significativos slo tendrn lugar si todos estn comprometidos con su

aplicacin.

El segundo criterio se refiere al conocimiento de los efectos. Dado que

las intervenciones persiguen resultados especficos, deben apoyarse en

conocimiento vlido que indique que aquellos pueden ser producidos

realmente. De no ser as, no existe base cientfica para disear una

intervencin efectiva.

El tercer y ltimo criterio plantea que una intervencin es efectiva

cuando aumenta la capacidad de la organizacin para manejar el cambio,

pues por medio de sta, los involucrados debieran ganar conocimiento y

35

habilidades en la gestin de ste. Estas competencias son esenciales en el

contexto actual, donde los cambios polticos, sociales, econmicos y

tecnolgicos son constantes y veloces.

Con todo, el diseo e implementacin de una intervencin de DO

efectiva demanda cuidadosa atencin respecto de las necesidades y

dinmicas de la situacin de cambio y la confeccin de un programa que diga

relacin con los criterios anteriormente enunciados. As como la habilidad de

implementar las intervenciones dependen mayormente del agente o agentes

de cambio, el buen diseo de ellas obedece, en gran medida, a la pericia del

consultor.

2.2.2. Contingencias Relacionadas al Objetivo de Cambio

Las intervenciones de DO buscan cambiar caractersticas especficas

o partes de las organizaciones. Dentro de las materias organizacionales

involucradas, existen cuatro que son targets clave de las intervenciones.

1. Estratgicas. Las entidades necesitan decidir qu productos o

servicios ofrecern y en qu mercados operarn, as como

establecer de qu manera se relacionarn con su medioambiente y

cmo transformarse para mantenerse al ritmo de las condiciones

cambiantes. Estas cuestiones estratgicas estn dentro de las ms

crticas actualmente, dado el escenario actual en que las

organizaciones se desenvuelven.

2. Tecno-estructurales. Las organizaciones tienen que resolver cmo

dividir el trabajo en departamentos y de qu modo trabajarn

interconectadamente para dar soporte a las directrices

36

estratgicas. Tambin, deben establecer los canales para entregar

sus productos o servicios y de qu forma ligar personas y tareas.

En sntesis, actividades de DO concernientes al diseo

organizacional, involucramiento del personal y diseo del trabajo.

3. Recursos Humanos. Estos asuntos se corresponden con la

atraccin de talento, definicin de sus metas, evaluacin y

premiacin del desempeo y aseguramiento del desarrollo de sus

carreras y manejo de estrs.

4. Procesos Humanos. Aqu se pone foco en los procesos que

ocurren entre los miembros de la organizacin, tales como la

comunicacin, la toma de decisiones, liderazgo y dinmicas de

grupo. Todo ello tiene que ver, principalmente, con el

comportamiento organizacional, resolucin de conflictos y

construccin de equipos (Cummings & Worley, 2007).

2.2.3. Intervenciones Estratgicas

Este tipo de intervenciones relacionan el funcionamiento interno de la

organizacin y su entorno, es decir, alinean su estructura, estrategia y cultura

con el medioambiente global.

stas ayudan a definir los propsitos organizacionales y la direccin

que tomar la entidad hacia el futuro. Algunos autores las denominan como

Intervenciones Direccionales.

A travs de ellas, la membreca comprende y delimita qu acciones

debieran llevarse a cabo para desarrollar la organizacin para un futuro.

37

Si bien existen diversos tipos de intervenciones estratgicas, como

cambio estratgico en tiempo real, planeacin de escenarios y conferencias

de planificacin y reflexin, el nfasis de este documento se centra en la

planificacin de estrategias.

2.3. ESTRATEGIA Y SU PLANIFICACIN

Las intervenciones organizacionales de tipo estratgico buscan,

precisamente, la generacin de una estrategia adecuada a la realidad de la

organizacin que est siendo intervenida.

Estrategia es un trmino complejo. Desde Sun Tzu, en el Arte de la

Guerra, hasta innovadores artculos en revistas especializadas de

management, como Harvard Business Review, se han hecho diversos

aportes al concepto en s, mas queda claro que estas definiciones nacen

ms desde la mirada particular del autor y su background que desde una

verdad establecida.

La definicin oficial de estrategia segn la Real Academia Espaola

es:

estrategia.

(Del lat. stratega, y este del gr. ).

1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.

2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.

3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que

aseguran una decisin ptima en cada momento.(RAE, 2001)

38

El Diccionario Oxford de Ingls aade: Plan de accin diseado para

alcanzar un objetivo global o de largo plazo (Oxford University Press, 2013).

Desde el mundo acadmico tambin nacen diversos puntos de vista.

Michael Porter (1996) se refiere a la estrategia como el factor diferenciador

de una organizacin, esto es, la realizacin de actividades de un modo

distinto al de los rivales, a fin de lograr ventajas competitivas que faciliten el

logro de los objetivos organizacionales.

Henry Mintzberg, quien ha dedicado gran parte de su carrera al

fenmeno de la estrategia y sus procesos asociados, plantea que sta es la

respuesta a preguntas como qu producir y para quin, en un sentido

restringido; no obstante, existe una dimensin mucho ms compleja, que

incluso va ms all del resultado de un proceso de planificacin, donde la

estrategia es la definicin, aunque debe cambiar cuando la situacin lo

amerite, de la orientacin de una organizacin. Incluso ms, la estrategia

sera el lugar donde confluyen presente y pasado, pues aparte de ser

planes para el futuro, la organizacin cuenta con un historial de estrategias

realizadas o patrones de accin ya ejecutadas (1989).

En efecto, las estrategias se piensan y planifican no slo a travs de

procesos de innovacin radical, sino que, a menudo, toman forma mediante

varias fases de innovacin continua.

Igualmente, las definiciones anteriores carecen de una mirada global,

respondiendo, ms bien, a un mindset netamente occidental, que no logra

explicar el ascenso continuo y veloz de empresas chinas y japonesas en las

ltimas dcadas. Para los orientales no slo se trata de adecuar ambiciones

a recursos existentes, marginar ms, generar grandes economas de escala

y modernizar las plantas de ensamblaje, entre otros factores.

39

2.3.1. Propsito Estratgico

Hamel y Prahalad (2005) analizaron con mayor profundidad esta

forma de ser de las organizaciones japonesas que, sin importar las enormes

diferencias de recursos y experiencia, se propusieron metas y objetivos

realmente ambiciosos para convertirse en lderes de sus respectivas

industrias. De ah nace el trmino propsito estratgico:

[] una obsesin por ganar en todos los niveles de la organizacin y

conservar esa obsesin de alcanzar el liderazgo global por los

prximos 10 a 20 aos [] (2005, p.150).

Luego, un propsito estratgico no slo implica visualizar una posicin

de liderazgo y decidir los criterios que ayudarn a la organizacin a llegar a

ese punto prospectivo, sino que involucra, adems, un proceso de gestin

activo en que se enfoca a la entidad hacia la esencia del ganar, manteniendo

a la membreca motivada y proveyndola de instancias para que cada

persona y equipo pueda contribuir al objetivo. En esa misma lnea, el valor

del objetivo es comunicado constante y efectivamente, entregando nuevas

definiciones conceptuales cuando las circunstancias as lo requieren, de

modo que aquel propsito sirva de constante gua para la asignacin de

recursos. La pregunta importante, entonces, no es qu tan diferente ser el

prximo ao del presente?, sino qu haremos distinto el ao siguiente

para acercarnos ms a nuestro propsito? (Hamel & Prahalad, 2005).

40

El Rol de la Direccin

Un propsito estratgico precisa de una maximizacin considerable en

la organizacin, vindose sta obligada a ser ms creativa y a exprimir sus

recursos. Mientras la visin tradicional de la estrategia se concentra en el

nivel de concordancia entre los recursos disponibles y las oportunidades

actuales, el propsito estratgico genera una disociacin extrema entre

recursos y ambiciones.

La Direccin, por tanto, debe desafiar a la entidad a acortar esa

brecha a travs de la construccin sistemtica de nuevas ventajas

competitivas. Igualmente, la decisin de adoptar un intento estratgico no

supone dejar de lado las metas y objetivos ms cuantificables, sino dejar

espacios abiertos para la consecucin de stos sin fijar modos y medios

especficos.

Para generar un compromiso global en la organizacin, Hamel y

Prahalad sugieren lo siguiente:

Crear sentido de urgencia. Exagerar las alertas e indicadores para

crear consciencia sobre la necesidad de mejorar.

Desarrollar un enfoque competitivo en todo aspecto. Los

empleados debieran estar aptos para contrastar sus propios

esfuerzos con el mejor de la clase, con tal que el desafo se

vuelva personal.

Proveer a la membreca las habilidades requeridas para trabajar de

forma efectiva.

41

Dar tiempo suficiente a la organizacin para asimilar un desafo

antes de proponer otro.

Establecer hitos claros y revisar los sistemas de seguimiento,

asegurndose que los reconocimientos y premiaciones internos

refuercen las conductas y comportamientos deseables.

Crear un sentido de responsabilidad compartida es vital, porque la

competitividad radica en el ritmo al que la entidad integra profundamente

nuevas ventajas.

En esa lgica, la esencia de una estrategia yace en la creacin de las

ventajas competitivas del maana ms rpido de lo que los competidores

copian las que uno ya posee actualmente. As, la habilidad organizacional

para mejorar las destrezas existentes y aprender otras nuevas es la ventaja

competitiva ms preciada de todas y entre mayor el inventario de ventajas,

menor es el riesgo al enfrentarse a batallas de competitividad. El fin ltimo

del estratega, por ende, no es encontrar un nicho dentro del mercado en que

opera, sino crear un espacio nuevo que slo se adapte a las fortalezas

propias de la organizacin (Hamel & Prahalad, 2005).

2.3.2. Planificacin Estratgica

Las estrategias o un propsito estratgico no suelen surgir de la nada.

Con frecuencia, son el resultado de un trabajo que, aunque puede ser ms o

menos informal, consiste en dedicacin y tiempos de reflexin y trabajo

conjunto. Para ello, los sistemas de planificacin estratgica son muy

42

eficientes, sobre todo en tiempos donde las circunstancias y contextos se

ven alterados veloz y constantemente.

Pero, qu diferencia a la planeacin estratgica de la que no lo es?

La planificacin operacional o regular se aboca meramente a la definicin de

metas y un programa ad-hoc para conseguirlas.

La planificacin estratgica, mucho ms integral, en cambio, es un

proceso deliberado y sistemtico para generar futuras decisiones y acciones

fundamentales estrategias y planes de accin que guen y moldeen lo que

la organizacin es, lo que hace y por qu lo hace (Bryson, 1995), a fin de

mejorar el desempeo organizacional (King, 1998), alcanzar el xito y

acercarse a su visin, con claro nfasis en las ventajas competitivas de una

entidad para desenvolverse en el mercado y su entorno (Anthony, 1984).

Requiere gran compromiso de tiempo y energa y la voluntad para

lidiar con temas complejos y diversos puntos de vista para la construccin de

consensos (Laycock, 1990) a lo largo de todo el camino, que comienza en la

identificacin del estado actual de la entidad y el anlisis del ambiente

externo para facilitar el reconocimiento de oportunidades y amenazas y,

consecuentemente, preparar a la organizacin para capitalizar las primeras y

evadir o sobrevivir a las segundas (King, 1998).

La planeacin estratgica, sin embargo, no predice el futuro (Allyson &

Kaye, 2011), sino que es una herramienta orientada a ste ms proactiva

que reactiva, donde los planificadores se ocupan ms de los problemas

venideros que los del da actual (Laycock, 1990), pero que en ningn caso

reemplaza el juicio y la experiencia de los lderes de la organizacin (Allyson

43

& Kaye, 2011), slo busca ayudar a stos a decidir de mejor forma (Bryson,

1999).

Como resultado de este proceso, la organizacin tendr una idea ms

clara de lo que es, lo que posee y los desafos que debe enfrentar, as como

obtendr una mejora en su performance y capacidad de respuesta al

medioambiente (Bryson, 1999). Es esa claridad del estado actual y del

destino final visin la que ayudar a la entidad a planear ms

efectivamente tanto para el corto como para el largo plazo (Espy, 1988), a

asignar recursos segn prioridades especficas y a asegurar que todos los

colaboradores trabajen por un mismo objetivo (Allyson & Kaye, 2011). Con

todo, esta hoja de navegacin puede significar la diferencia entre el xito y el

fracaso, mas slo tendr valor si es capaz de crear la capacidad y el know-

how suficientes para entregar valor lo que comprende las relaciones

especficas entre propsitos organizacionales, personas, estructuras y

procesos (Bryson, 2010), e incluye mtodos para comprobar las mejoras

alcanzadas (King, 1998).

Pero, la planificacin estratgica no es un fin en s mismo, sino un

medio para alcanzar los objetivos y metas propuestos y, por lo tanto, debe

complementarse y retroalimentarse lo mejor posible con una implementacin

y gestin estratgicas que posibiliten llevar a la prctica la misin,

estrategias, tcticas y programas organizacionales; un aprendizaje continuo;

y la creacin de valor. En este sentido, tampoco se trata de concebir este set

de prcticas como una receta rgida e inalterable o un sistema mecnico y

estandarizado que puede ser aplicado de buenas a primeras. Al contrario, la

planificacin estratgica es una disciplina flexible que debe ser adaptada

cuidadosamente a las circunstancias particulares de cada organizacin para

44

promover el pensamiento estratgico y, finalmente, alcanzar el destino final

previamente fijado (Bryson, 2010)

ONGs y Gobierno

Si bien la planeacin estratgica ha sido usada durante dcadas en el

sector privado, ha sido adoptada por organizaciones del Tercer Sector y

agencias de gobierno con deslumbrante velocidad a lo largo de los ltimos

20 aos, pues ambos tipos de entidades han visto en esta herramienta de

gestin una oportunidad para acometer mejor sus desafos y acercarse a la

consecucin de sus propsitos organizacionales. Esto responde a muchas

razones, pero la principal es que existe evidencia que demuestra que

funciona, y con frecuencia lo hace demasiado bien (Bryson, 2010).

La planeacin estratgica se ha vuelto tan popular entre ONGs y

reparticiones pblicas, puesto que es capaz de dar direccin y generar un

sinnmero de beneficios y resultados positivos, desde modestos hasta

sobresalientes y remarcables. Entre los beneficios es posible nombrar:

La promocin del pensamiento, actuar y aprendizaje estratgicos.

Mejora en la toma de decisiones.

Incremento de la efectividad, capacidad de respuesta y resiliencia

de la entidad.

Mayor capacidad para trabajar en redes colaborativas, incluso

fuera de los lmites del propio sector.

45

Mayor legitimidad organizacional, mediante la satisfaccin e

involucramiento de ms stakeholders y la real creacin de valor

pblico a razonables costos.

Satisfaccin de la membreca, dado que se construye capital social

y humano, al tiempo que la moral, las competencias y el clima

laboral se ven directamente optimados (Bryson 2010).

Mtodo y Pasos

Aunque no existe una receta, como se consign con antelacin, hay

muchos quienes, en un intento por facilitar la aplicacin de la planificacin

estratgica, han elaborado ciertos programas o pasos que pudieran guiarla

de un modo que integre principios comunes y lgicos que hagan sentido al

objetivo final de la misma.

La Fundacin para la Investigacin de Asociaciones Comunitarias

(2001), en un intento de colaborar con ONGs y diversas organizaciones de

la Sociedad Civil ha propuesto que la realizacin de un plan estratgico

debiera incluir las siguientes acciones generales:

Analizar la historia y logros ms relevantes de la organizacin.

Evaluar el estado actual de la entidad, esto es, infraestructura,

situacin financiera, situacin del pblico objetivo, entre otros

aspectos.

Observar la estructura de gobernanza actual, para tener en

consideracin cmo se asignan las responsabilidades y definir

46

comunicaciones y autoridades. Es trascendental convocar a la

mesa directiva y a los equipos funcionales para evitar malos

entendidos, duplicidades de trabajo, fugas de energa, etc.

Crear/revisar la descripcin estratgica de la organizacin, o sea,

su misin y visin.

Acordar los valores directrices de la ONG o asociacin, que

guiarn la estrategia y las acciones de sta.

Ejecutar un diagnstico de necesidades, tanto de las reas claves

de resultado en la que la organizacin debe ser exitosa, como de

las expectativas del segmento de clientes y otros stakeholders.

Definir aspectos y temas crticos a los que debe hacer frente la

entidad y que deben ser abordados para la consecucin de sus

propsitos.

Determinar los roles de personas claves, es decir, quines sern

responsables por cada aspecto del plan estratgico, qu

atribuciones tendrn y bajo qu sistemas de control sern medidos.

Finalmente, pero no menos importante, comunicar el plan, ya que

sin una comprensin acabada de todos los integrantes es difcil

que ellos sepan cmo desenvolverse efectivamente e interactuar

con otros.

Para todo ello, es vital que todos los involucrados mantengan un clima

de respeto, imparcialidad dentro de lo posible que favorezca la

comunicacin y el feedback, el espacio para expresar ideas relevantes a

47

quienes mejor conocen el negocio y, en consecuencia, el desarrollo y

priorizacin de metas de largo y corto plazo con los respectivos planes de

accin asociados.

2.3.3. El Modelo de Negocio

Si bien el trmino suena comercial, muy ligado al sector privado, no

tiene, imperiosamente, ese significado. Las ONGs tambin precisan tener un

modelo de negocio que les permita operar de mejor manera. Seguidamente,

un modelo de negocio describe los fundamentos de cmo una organizacin

crea, entrega y captura valor (Osterwalder & Pigneur, 2010, p.14)

Porter (1996) habla de las actividades que debe realizar una

organizacin para diferenciarse de sus competidores. Pues bien, para crear

valor y agregarlo a servicios y productos es necesario, entonces, contar con

un modelo de negocio que permita aquello. No importa si se trata de Wal-

Mart, Transparencia Internacional o Vila Social. Este modelo es nico para

cada organizacin y se construye en concordancia con los propsitos

organizacionales y caractersticas exclusivas de cada una.

48

CAPI TULO III: INTERVENCIO N ORGANIZACIONAL, EL CASO DE VILA SOCIAL

3.1. CONTEXTO

3.1.1. El Tercer Sector en Brasil

La sociedad brasilera se ha visto afectada por innumerables

problemticas que han provocado distintos niveles de descontento e

insatisfaccin, tales como altos ndices de violencia, marginalidad,

incremento de vagabundos, involucramiento de nios en el trfico de drogas

con progresiva intensidad, policas asociados al crimen organizado,

corrupcin en todos los niveles de los poderes estatales, entre otros. El

Estado no ha estado a la altura de los desafos planteados, mostrando

incapacidad e ineficiencia para hacerles frente (Mota, 2008).

La poca eficiencia en su actuacin se ha expresado notoriamente en

el rea social, para dar respuesta a las demandas de la poblacin menos

favorecida por mejores servicios sociales. Esto ha contribuido al crecimiento

del Tercer Sector y en especial al de las ONGs cuantitativa y

cualitativamente, con mayor fuerza en aquellos sectores donde tanto el

Estado como el mercado han sido incapaces de otorgar los bienes y

servicios bsicos para el bienestar general de las personas (Pereira, 2009).

A partir de la dcada de 1990 se comenzaron a configurar

oportunidades de alianzas estratgicas y trabajo conjunto de organizaciones

sin fines de lucro con empresas privadas y el gobierno, lo que vino

49

acompaado, consiguientemente, de mayores exigencias de

profesionalizacin de los planteles y de distanciamiento de grupos polticos

(Roseli, 2007). Ya en 1995, el sector tena gastos operativos por 10.600

millones de dlares, un 1,5% del PIB (Salamon & Anheier, 2001)

Situacin Actual

De acuerdo a las cifras entregadas por el IBGE (2012), el ao 2010

existan 290.692 Fundaciones Privadas y Asociaciones Sin Fines de Lucro,

un 5,6% en relacin a todas las organizaciones del pas registradas hasta

ese momento, con y sin fines de lucro, lo que da cuenta de un crecimiento

porcentual del sector de un 8,8% entre 2006 y 2010. Las estimaciones

indican que el ao 2012 la suma ascenda a ms de 400 mil (Social Partners

Group, 2012).

De aquellas organizaciones catastradas en 2010 por el IBGE, el

18,6% se dedica a la implementacin de polticas pblicas que dicen relacin

con salud, educacin investigacin y asistencia social. Los grupos ms

vulnerables de la sociedad nios, ancianos, adolescentes conflictivos y

personas con capacidades especiales, eran atendidos por ms de 30 mil

organizaciones de asistencia social (ABONG, 2012).

Formalizacin del Empleo, Remuneraciones y Perfil de los Empleados

Del total de 290.692 organizaciones sin fines de lucro, un 72,2% no

contaba con al menos un empleado formalizado, de lo que se deduce el gran

aporte de voluntarios y otras contribuciones. De aquellas personas que s

50

contaban con un salario, las mujeres ocupan un 62,9% de los cargos. En la

asistencia social, el porcentaje aumenta a 71,7%.

Los profesionales remunerados, por su parte, representan el 33% de

los planteles de las entidades no lucrativas de Brasil, quienes perciben una

renta promedio de 5,8 sueldos mnimos 620 reales en 2012, por bajo de la

media de las empresas del mercado, que pagan 7,6 salarios mnimos

(ABONG, 2012).

Marco Legal

Es habitual que en Brasil se hable de ONGs para las organizaciones

sin fines de lucro. Es ms, la entidad ms relevante que las agrupa se llama

Asociacin Brasilera de Organizaciones No Gubernamentales, ABONG.

Pero ONG no es una denominacin que exista en el marco legal

regulatorio del Tercer Sector brasileo. En cambio, se habla de personas

jurdicas de derecho privado sin fines lucrativos, lo que agrupa a

asociaciones, fundaciones, sociedades, organizaciones religiosas y partidos

polticos, lo que ha creado un espacio difuso para su regulacin y una

confusin jurdica considerable. Si a ello se le agrega que estas entidades

deben tramitar la Declaracin de Utilidad Pblica a nivel municipal, estadual

y federal, segn a los recursos que se quiera acceder, el Certificado de

Entidad Benfica de Asistencia Social (CEBAS), entre otros documentos

anacrnicos que slo abarcan a organizaciones de educacin, salud y

asistencia social y dejan fuera de resguardo a otras tantas que actan en

distintas y variadas reas, la situacin se complejiza todava ms.

Lamentablemente estas entidades no slo deben lidiar con la atemporalidad

de aquellos certificados, sino que su obtencin es bastante engorrosa por

51

causa de la cultura burocrtica y clientelista de las agencias de gobierno, as

como de la discordancia y duplicidad de requisitos que forman parte de los

distintos reglamentos y leyes (Roseli, 2007).

Y aunque an el marco legal alberga disposiciones extemporneas, el

ao 1999 se promulg la ley 9.790, ms conocida como el nuevo marco

regulatorio del Tercer Sector, para intentar dar solucin o al menos

introducir mejoras a esta situacin de incerteza y confusin jurdica. Por

medio de esta ley se crea la figura de las OSCIP, esto es, Organizaciones de

la Sociedad Civil de Inters Pblico (Roseli, 2007). OSCIP es la calificacin

que reciben las organizaciones cuyo foco est en la asistencia social,

actividades culturales, conservacin del patrimonio histrico y cultural, salud

y educacin gratuita, entre otras reas de actuacin. As, se haca la

diferenciacin entre organizaciones que pretendan aportar al bien comn por

medio de la prestacin de sus servicios y productos, y aquellas que, sin tener

fines de lucro (fundaciones estatales, cooperativas, agrupaciones polticas y

religiosas, etc.), apuntaban a objetivos distintos, ms particulares (Soares &

Rangel, 2001).

Este nuevo marco regulatorio, si bien mantuvo la vigencia de

requisitos anacrnicos, introdujo cambios positivos como nuevos criterios de

calificacin de las organizaciones sin fines de lucro, directrices claras sobre

asociaciones y alianzas con instituciones gubernamentales y empresas, y la

posibilidad de remunerar a los dirigentes de las OSCIP (Soares & Rangel,

2001).

52

3.2. VILA SOCIAL

La realidad descrita en la seccin 3.1.1 es, en muchos pasajes, similar

a la de Vila Social.

Este proyecto comenz a funcionar en 2013 para aportar directamente

a la educacin de los nios de entre 2 y 12 aos de un sector carente Bairro

dos Municpios de Balnerio Cambori, y, al unsono, contribuir a la

tranquilidad de las madres que ah dejan a sus hijos mientras trabajan.

Las dificultades para su puesta en marcha no fueron pocas, puesto

que tenan que lidiar con algunos conflictos que se arrastraban desde que la

entidad era una casa de abrigo para nios que no podan ser mantenidos por

sus familias, la Casa da Criana de Balnerio Cambori.

3.2.1. Historia4

En Brasil existen leyes bastante especficas sobre los derechos de

nios y adolescentes. El Estatuto del Nio y el Adolescente (ECA, en

portugus), como pilar principal del marco regulatorio de aquella rea, la

Constitucin Federal y distintos rganos del Estado, como el Consejo

Municipal de Nios y Adolescentes (CMDCA) haran pensar a cualquier

persona, incluso nativa, que existe gran preocupacin por el tema y que se

persigue la mxima eficiencia para la generacin de utilidad social para los

nios ms vulnerables y sus familias. No obstante, an en 2013 se ven nios

4 Toda la informacin contenida en esta seccin fue extrada de: Popelier, R. (2013). Criana

No Brasil, Prioridade?: A Histria da Casa da Criana do Brasil de Balnerio Cambori.

53

desposedos vagando por las playas e importantes lugares de la ciudad. Al

parecer, existen leyes e instituciones que slo sirven para negociaciones y

cuoteos polticos que proporcionarn, cuando sea periodo de elecciones,

diversos respaldos dentro de las agencias de gobierno.

En 1992, Reti Jane Popelier, quien ya participaba de diversas

actividades sociales y se interesaba bastante por el tema de los nios y su

condicin, tuvo un sueo recurrente que la impuls a gestar una idea

concreta para ayudar a los infantes, pues no exista ningn lugar que

albergara a nios en situaciones de riesgo y/o violencia. Luego de un ao de

conversaciones y bsqueda de apoyo entre sus conocidos, finalmente, se

fund la Casa da Criana, el da 5 de mayo de 1993.

El proyecto suscit el apoyo de la comunidad, organizaciones de la

Sociedad Civil, la prensa local y hasta del Ministerio Pblico y el Poder

Judicial, pues surga una entidad cuyo objetivo nico era atender a nios y

adolescentes de la ciudad que se encontrasen desasistidos, desamparados,

violentados. Reti y un amigo posean una propiedad, por lo que no era

necesario conseguir un lugar para operar y con el entusiasmo inicial de cada

emprendimiento, se conform una junta directiva provisoria y se comenz a

tramitar la personalidad jurdica para la Casa da Criana. Por supuesto, no

todo era miel sobre hojuelas, puesto que deba resolverse la organizacin

completa y funcional de la casa de acogida y lidiar con las entidades pblicas

a quienes competiera el cuidado de los infantes.

Aquel ao de 1993, la ONG no recibi ningn aporte proveniente de

arcas fiscales, por lo que los gastos de operacin fueron cubiertos en su

totalidad con recursos propios y donaciones aisladas de terceros. Como era

de esperar, la sustentabilidad organizacional, sobre todo la financiera, se vio

54

gravemente menoscabada, a tal punto que a fin de ao se consider la

opcin del cierre de la casa. En aras de mantener el sueo a flote, la realidad

de la organizacin se present pblicamente en la sede de la Orden de

Abogados de Brasil Balnerio Cambori, donde un empresario hotelero de

la ciudad se sensibiliz y comprometi ayuda para la Casa da Criana.

El 8 de febrero de 1994 se integr al equipo Christina Barichelo,

esposa del empresario antes sealado, para organizar eventos de

recaudacin de fondos con el medio empresarial. El 3 de mayo de ese ao,

se conform la primera junta directiva oficial de la ONG, donde Christina

asumi como Presidente, mientras Reti se ocupara de la secretara. La

voluntad por impactar positivamente en Balnerio Cambori era tal, que

incluso al lado de la Casa da Criana instalaron la Casa do Adolescente, de

modo de mantener prximos a hermanos que se encontraban desprotegidos

y que tena diferencias etarias que no les permitan convivir dentro de la

primera. Tristemente, la Casa do Adolescente se desvirtu por una serie de

factores que no son relevantes a este relato. Igualmente, la Casa da Criana

continu con sus actividades y en Septiembre se mudaron a una nueva sede

en el municipio contiguo, Cambori., con la ayuda de instituciones como

Rotary, Lions y Casas Masnicas que auxiliaron con el transporte de

muebles y otras especies. La instalacin definitiva se concretara el 12 de

octubre.

Exactamente 3 aos ms tarde, la Casa da Criana se mudara a su

sede definitiva, en la calle Bom Retiro del Bairro dos Municpios, donde se

construy un espacioso inmueble con la colaboracin del municipio y otras

donaciones federales. El espacio tuvo una demanda instantnea que slo fue

en aumento, dado que muchos nios que ah eran enviados pertenecan,

55

precisamente, a aquel barrio, lo que, a su vez, permita que stos estuviesen

en contacto con su familia como propugna el ECA.

En el mismo ao, 1997, se firm el primer convenio entre la ONG y el

Poder Pblico, ya que la Casa da Criana ya contaba con su registro de

Utilidad Pblica municipal, estadual y federal, asegurndole un ingreso de

9.528 reales. El Estado, entonces, cumpla con su labor de proteger y

cautelar a nios y adolescentes mediante una alianza pblico-privada con la

Casa da Criana que no negaba abrigo a ningn nio y funcionaba todo el

ao, 24 horas diarias, entregando dineros que permitiesen pagar las

remuneraciones de los empleados (la Junta Directiva no poda ser

remunerada conforme lo dictaba la Ley), su cargas sociales y los gastos

operativos.

Los recursos otorgados, sin embargo, no eran suficientes para

sustentar la totalidad de los servicios entregados ni las cotizaciones de sus

trabajadores, por lo que, en 2005, Reti Jane Popelier firmara la primera

repactacin con Hacienda, Seguridad Social y otras instituciones que

permitieran tener un documento vlido para renovar el convenio municipal.

Se hicieron solicitudes para incrementar el monto del convenio, mas fue

denegado (aquella vez y por los prximos 7 aos), dado que la insistencia de

Reti en el CMDCA produjo animadversin en varias personas que lo

componan y en otras tantas que integraban el Ministerio Pblico, el Ejecutivo

y el Legislativo.

En 2006, Christina se desliga de la Casa para comenzar una carrera

poltica y fue electa Presidente del Poder Legislativo Municipal, lo que vino

acompaado de una fuerte campaa de acusaciones sobre desvo de

dineros y el consecuente proceso civil contra la Casa da Criana. El 26 de

56

marzo se nombr a dos interventoras judiciales que recomendaron la

contratacin de un equipo tcnico, cuyos salarios no estaban considerados

en el convenio de 1997. El 31 del mismo mes, se eligi una nueva Junta

Directiva, lo que contina en trmite hasta la actualidad. Una investigacin

contable realizada posteriormente constatara que no haba indicios de

desvo de recursos de ningn tipo.

A fines de noviembre de 2008, Balnerio Cambori sufri una de las

tormentas ms severas de los ltimos tiempos. Grandes inundaciones

provocaron prdidas totales en toda la urbe y la Casa da Criana no fue la

excepcin, que vio malogrados muebles, ropa, alimentos, computadores,

electrodomsticos, etc. El servicio debi suspenderse hasta enero de 2009,

cuando todo volvi a la normalidad. Nuevamente, se trabajaba 24 horas con

turnos que contaban con educadoras, cocineras, servicios generales,

secretaria y equipo tcnico.

Para 2011, el plantel de la ONG estaba conformado por 25 personas:

8 educadoras (algunas ni siquiera saban leer), 2 cocineras, 2 limpiadoras, 2

conductores, 1 secretaria, 2 coordinadoras, 1 abogado, 1 asistente social, 1

psicloga, 1 fonoaudiloga, 2 recreadoras, 1 contador y 1persona para

servicios generales. El 12 de abril, finalmente, se aprob un aumento en el

convenio municipal para entregar 27,5 miles de reales a la entidad, cuando

ya en 2006 se haba demostrado que, para entregar un servicio adecuado,

haca falta contar con 35 mil. En septiembre, la hoja de pagos totalizaba ms

de 21 mil reales, sin contar 8 mil por concepto de cargas sociales