Administración de proyectos gubernamentales
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1 Administración de Proyectos Gubernamentales Alex Domínguez [email protected] Conferencia en Guadalajara, Jalisco, Septiembre de 2003
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Administración de Proyectos
Gubernamentales
Alex Domínguez
Conferencia en Guadalajara, Jalisco, Septiembre de 2003
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Contenido Hechos en la administración de proyectos El fracaso de los proyectos Los 5 elementos para una administración de proyectos sólida La oficina de proyectos La omisión de los elementos Las tareas de una OP Los tres niveles de una OP Tres mitos en la instrumentación de una OP La instrumentación de una OP Evaluación de la instrumentación de una OP Guía para la instrumentación de una OP El éxito en la instrumentación de una OP Sesión de preguntas
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Hechos en la administración de proyectos
Los proyectos deben ser administrados de igual forma que los demás activos de la organización
Administrar proyectos sin metodología, procedimientos definidos, y procesos que los sustenten no permite su control
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El fracaso de los proyectos
Trivialización de los proyectos Falta de comprensión, dimensión e importancia de los
problemas inherentes Monitoreo pobre
Los proyectos no se monitorean en forma activa y en tiempo real
No existencia de mecanismos para el manejo de cambios
Hablar de cambios en un proyecto es prohibitivo, aunque éstos mejoren los resultados a obtener
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El fracaso de los proyectos
Falta de liderazgo Los responsables son técnicos hábiles, pero no
siempre verdaderos líderes de proyectos Perdida de responsabilidad en el proyecto
La responsabilidad de desarrollo se pasa de un área funcional a otra, causando conflictos internos
No se aprovecha del todo la experiencia En un nuevo proyecto, varios de los errores u
omisiones pasadas se repiten Si un proyecto termina con éxito, se debe al esfuerzo
heroico de una persona (no es institucionalizable)
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Los 5 elementos para una administración de proyectos sólida
1. Metodología estandarizada Conocimiento de cómo se han instrumentado los
proyectos exitosos en otras organizaciones
2. Roles y responsabilidades definidos Descripción de las funciones de cada uno de los
miembros del equipo de trabajo
3. Programas de adquisición de habilidades Creación de iniciativas que permitan a las personas
adquirir las habilidades requeridas para desempeñar exitosamente sus funciones
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Los 5 elementos para una administración de proyectos sólida
4. Métricas de desempeño Establecimiento de criterios de desempeño y
medición de los resultados reales de los proyectos
5. Cultura organizacional Establecimiento de un entorno de trabajo que facilite
el éxito de los proyectos y la satisfacción de los equipos de trabajo
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La oficina de proyectos
La oficina deproyectos
Establecimiento de
metodologías
estandarizadas
Def
inic
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Definiciónde programas de
adquisición dehabilidades
Instrumentación
de métricas de
desempeño
Creación de una cu
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organizacio
nal
en AP
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La omisión de los elementos
La oficina deproyectos
Establecimiento de
metodologías
estandarizadas
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esDefinición
de programas deadquisición de
habilidades
Instrumentación
de métricas de
desempeño
Creación de una cu
ltura
organizacio
nal
en AP
• Pérdida de tiempo “reinventando el hilo negro”
• Técnicas de AP aplicadas de forma inconsistente
• Énfasis en mostrar resultados sin considerar las consecuencias
• La información y documentación son casuales
• La organización es vista como inconsistente
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La omisión de los elementos
La oficina deproyectos
Establecimiento de
metodologías
estandarizadas
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esDefinición
de programas deadquisición de
habilidades
Instrumentación
de métricas de
desempeño
Creación de una cu
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organizacio
nal
en AP
• Falta de visión del alcance del proyecto
• Frustraciones y confusiones por falta de comprensión de cómo hacer el trabajo
• Altos niveles internos de conflicto
• Falta de una autoridad para el seguimiento y control
• Dificultad para diseñar programas de capacitación
• Incapacidad para manejar el cambio
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La omisión de los elementos
La oficina deproyectos
Establecimiento de
metodologías
estandarizadas
Def
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esDefinición
de programas deadquisición de
habilidades
Instrumentación
de métricas de
desempeño
Creación de una cu
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organizacio
nal
en AP
• El éxito del proyecto depende de la habilidad y esfuerzo de una persona
• Herramientas de control (MS Project, WBS, PERT, etc.) mal utilizadas
• Falta de métodos para detección y mitigación de riesgos
• Toma de decisiones inconsistentes y algunas veces fallidas
• Relaciones interpersonales pobres
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La omisión de los elementos
La oficina deproyectos
Establecimiento de
metodologías
estandarizadas
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Definiciónde programas de
adquisición dehabilidades
Instrumentación
de métricas de
desempeño
Creación de una cu
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nal
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• Se presentan los mismos problemas una y otra vez
• Falta de comprensión de cuándo se tiene un proyecto exitoso
• Revisiones y auditorias del proyecto frustrantes
• Confusión en los resultados a obtener en cada etapa del proyecto
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La omisión de los elementos
La oficina deproyectos
Establecimiento de
metodologías
estandarizadas
Def
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es
Definiciónde programas de
adquisición dehabilidades
Instrumentación
de métricas de
desempeño
Creación de una cu
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organizacio
nal
en AP
• Pérdida de tiempo al tratar de vender la AP
• Contradicción entre los resultados que se pueden obtener y la imposición de objetivos
• Recursos asignados de forma tardía
• Falta de comprensión del significado de la AP
• Falta de reconocimiento al trabajo en equipo (sólo a hechos heroicos)
• Falta de visión de oportunidades
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Las tareas de una OP
Colaboración en el proyecto para Integrar el proyecto como un todo Definir el alcance del proyecto Calendarizar las tareas Gestionar recursos Crear y vigilar los presupuestos Manejar los riesgos y planes de contingencia Asegurar la calidad Manejar las adquisiciones de bienes y servicios Manejar las comunicaciones y la información
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Características de la OP
Puede ser instrumentada in situ o de forma satelital
Constituida por expertos en cada una de las tareas de la OP
Puede instrumentarse en tres niveles de complejidad:
Oficina de proyectos estratégicos Oficina de proyectos de una unidad de negocios Oficina de control de proyectos específicos
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Los tres niveles de una OPDirección
Áreafuncional
OP estratégicosÁreafuncional
Áreafuncional
Subárea Subárea Subárea OP de la subárea
Proyecto OP
Tareas principales•Desarrollador, documentador y almacén de una metodología estándar
•Evaluador de recursos•Planear proyectos•Ser un centro de consultoría en administración de proyectos
•Ser un centro de revisión y análisis de proyectos
Tarea principal•Administrar un proyecto complejo y de larga duración
Tarea principal•Administrar los proyectos de un área funcional
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Tres mitos en la instrumentación de una OP
Mito 1: La instrumentación de una OP no es económicamente viable
Hecho 1: Los servicios de la OP permitieron• Extender el alcance en más de un 50%• Reducir los costos en un 30% (incluyendo los servicios
proveídos por la OP) Hecho 2: Los servicios de la OP permitieron
• Eliminar una licencia anual millonaria para utilización y mantenimiento de ciertos productos
• Crear un nuevo producto con tecnología abierta y costos de mantenimiento reducidos
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Tres mitos en la instrumentación de una OP
Mito 2: Los proyectos de la organización son tan diversos o especializados que dificultan la instrumentación de una OP
Hecho 1: Los servicios de la OP permitieron solventar satisfactoriamente problemas de tecnología especializada y de nueva generación
Hecho 2: Los servicios de la OP permitieron• Diagnosticar de forma integral las problemáticas de las
áreas y cómo resolverlas• Eliminar la contratación de diversas empresas
especializadas en diferentes tópicos
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Tres mitos en la instrumentación de una OP
Mito 3: La instrumentación de una OP Incrementa los niveles de burocracia
• Hecho 1: La OP agiliza la comunicación entre los clientes, desarrolladores y los patrocinadores del proyecto
• Hecho 2: La OP gestiona los recursos necesarios para el proyecto con las entidades respectivas
• Hecho 3: La OP crea un repositorio que puede consultarse en cualquier momento para obtener información del proyecto
Agrega poco valor a la organización• Hecho 1: La OP asegura que los requerimientos de los
usuarios se cumplan en su totalidad en tiempo y forma• Hecho 2: La OP asegura que los productos/servicios
generados estén sometidos a controles de calidad
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La instrumentación de una OP
La oficina deproyectos
Establecimiento de
metodologías
estandarizadas
Def
inic
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dero
les
yre
spon
sabi
lidad
es
Definiciónde programas de
adquisición dehabilidades
Instrumentación
de métricas de
desempeño
Creación de una cu
ltura
organizacio
nal
en AP
¿Cómo saber si es necesario instrumentar una OP?
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Evaluación de la instrumentación de una OP
1. Aspectos metodológicos ¿Existe un repositorio de información que pueda
consultarse para obtener información de los proyectos?
¿Se aprovechan todas las experiencias anteriores? ¿Se cuenta con un plan detallado del proyecto?
2. Roles y responsabilidades ¿Existe un responsable o líder del proyecto? ¿El personal tiene las habilidades necesarias? ¿Existe una definición de roles y responsabilidades
clara y precisa?
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Evaluación de la instrumentación de una OP
3. Programas de adquisición de habilidades ¿Existe un plan para mejorar las habilidades del
personal? ¿El personal tiene las habilidades necesarias para
planear y dar seguimiento y control del proyecto?
4. Métricas de desempeño ¿Existen criterios para determinar el éxito? ¿Se aprovechan las lecciones aprendidas? ¿Existe una comparación de los proyectos con otros
similares?
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Evaluación de la instrumentación de una OP
5. Cultura organizacional ¿La instrumentación de un proyecto es por
excepción? ¿Existen métodos formales de realimentación con
los diferentes actores? ¿Existen métodos formales de comunicación y
control de cambios? Si la respuesta es negativa en más del 50%
de las preguntas, se requiere instrumentar una OP en la organización
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Guía para la instrumentación de una OP
Definir el alcance de los servicios Costo de los servicios de la OP versus el costo de
esos servicios con los recursos disponibles Definir el alcance de los proyectos
Determinar los proyectos que excederán los recursos disponibles
Definir el nivel de instrumentación de la OP Oficina de proyectos estratégicos Oficina de proyectos de una unidad de negocios Oficina de control de proyectos específicos
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El éxito en la instrumentación de una OP
Depende del nivel de apoyo administrativo que reciba ¿Cuánto cuesta instrumentar una OP? ¿Cuál es el costo de la OP versus el ahorro en tiempo, recursos
y esfuerzo dedicados al proyecto? ¿Cuál es el beneficio que aporta la OP para el cumplimiento de
los objetivos de los proyectos? Se demuestra observando
Los tiempos y esfuerzo requeridos para planear los proyectos El cumplimiento de las fechas de inicio y término de los
proyectos Los costos de instrumentación de los proyectos Los resultados obtenidos en los proyectos
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