Planificación del trabajo durante el emprendimiento
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www.cpas.es “Habilidades para una óptima planificación del trabajo durante el emprendimiento”
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Presentación del curso "Habilidades para una óptima planificación del trabajo durante el emprendimiento", impartido en Octubre de 2012 para la Cámara de Comercio de Tenerife.
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“Habilidades para una óptima planificación del trabajo durante el emprendimiento”
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“No hay viento favorable para el marino que no sabe a qué puerto va”
(Séneca)
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1. Choque de trenes, del sueño a la realidad
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Ø Todo proyecto emprendedor nace de un germen, una idea, un sueño, … Ø Requiere “ensuciarse” Ø Supone riesgo Ø Exige entender que el camino de la emprendeduria tiene diferentes etapas.
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1º MOMENTO Emprendeduria 1.0, del sueño al objetivo
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1º MOMENTO: Emprendeduría 1.0, del sueño al objetivo
“La única diferencia entre un sueño y un objetivo es una fecha” (Edmundo Hoffens)
¿Qué ocurre en este momento? - Se verbaliza el sueño y se oficializa el objetivo - Se documenta. Plan de viabilidad, plan de .. - Busca nombre y se construye identidad - Buscan recursos - Buscan compañeros/as de viaje. Enamoramiento. - Se empieza a trabajar, se hace realidad.
¿Aciertos y errores en este momento?
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2º MOMENTO Emprendeduría 2.0, la travesía del desierto
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“Toda adversidad esconde la semilla de una oportunidad”
¿Qué ocurre en este momento? -‐ Burocracia hasta la extenuación -‐ DiIicultades económicas (previstas o no) -‐ Cierre de Iilas Iinanciero “búscate la vida” -‐ DiIicultades para atraer clientes -‐ El producto o servicio prestado parece no ser tan bueno como pensábamos
¿Aciertos y errores en este momento?
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3º MOMENTO Emprendeduria 3.0, Reto y mejora continua
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“Mejorar, mejorar, mejorar… La autocomplacencia es el inicio de la decadencia”
¿Qué ocurre en este momento? -‐ Cartera de clientes -‐ Equilibrio Iinanciero (aunque frágil) -‐ Sinergias -‐ Marca conocida y reconocida -‐ Producto o Servicio respetado y demandado -‐ Lugar en el mercado -‐ Momentos Valle-‐Cumbre
¿Aciertos y errores en este momento?
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1. Choque de trenes, del sueño a la realidad
Importancia de la Plani4icación
Con demasiada frecuencia nos vemos desbordados por cuestiones convertidas en
urgentes, pero en el fondo no tan importantes: “un hombre vio a un leñador afanarse con gran ímpetu en serrar el tronco de un gran árbol y observó que la sierra, pese al inmenso esfuerzo, permanecía siempre en el mismo punto del tronco. Le dijo entonces al leñador que tal vez hubiese llegado el momento de a4ilar la sierra, pero se oyó responder: “ya lo sé, pero es que no
tengo tiempo…”, y siguió serrando inútilmente”.
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La PlaniIicación ha pasado por diferentes etapas:
La Edad de Oro de la PE
• Década de 1960 • Chadler fue el primero que puso de maniIiesto la relación entre estrategia y estructura: “la estructura organizativa se deduce siempre de la estrategia”. • Contribuciones de las grandes escuelas de negocios y consultoras de estrategia. Etapa de expansión.
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La gran crisis de la PE
• 1973, a partir de la crisis del petróleo y el consiguiente derrumbamiento de las bolsas, la PE sufre un importante descrédito. • Mitzberg encabezó una corriente de pensamiento que propugnaba que la intuición y no la planiIicación era la clave del éxito: los empresarios de éxito son hombres intuitivos y no analíticos, que usan más el hemisferio cerebral derecho que el izquierdo para gestionar sus negocios. • Jack Welch recién nombrado director ejecutivo de G.E. suprimió de un plumazo el departamento de planiIicación estratégica.
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El resurgir de la estrategia
• La clave para el comienzo fue el resurgir de Michael E. Porter, quien deIinió que sólo había dos formas genéricas de competir diIícilmente compatibles: por costes bajos o por diferenciación, debiendo buscar las empresas bien el liderazgo en coste o bien el liderazgo en exclusividad percibida por el cliente como ventajas competitivas. • Análisis de las 5 fuerzas
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¿Qué es “estrategia”? -‐ Metas y objetivos a LP de una empresa, acciones y recursos necesarios para conseguir dichos objetivos (Chandler, 1962) -‐ Plan que integra: objetivos, políticas y
acciones como un todo coherente (…). (Quinn, J.B., 1980)
-‐ Objetivos, propósitos o metas y planes para
alcanzarlas, que deIine tipo de negocio y compañía. (Andrews, K., 1971)
-‐ Ventaja competitiva (Ohmae, K., 1982)
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La Estrategia consiste en: -‐ Imaginar el futuro que deseamos para la
empresa y planear cómo construirlo, desde la certeza de que lograremos lo que nos propongamos.
-‐ Fijar objetivos es una condición previa para llegar a conseguirlos.
-‐ Se trata pues de Iijar los objetivos de la empresa y escoger la forma de emplear los recursos disponibles para alcanzarlos
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-‐ SOÑAR, aunque a veces los sueños no se materializan, sabemos
bien que nadie logra nada que no haya soñado previamente.
-‐ Atrevámonos a SOÑAR en grande.
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Características de las Decisiones Estratégicas (Johnson y Scholes 2001) Ø Puede proporcionar medios estructurados de análisis y reIlexión sobre problemas estratégicos complejos, obligando a cuestionar y preguntar. Ø Medio para implicar al personal en el desarrollo estratégico, ayudando a crear un ambiente de propiedad de la estrategia. Ø Ayuda a la comunicación de la estrategia deIinida. Ø Medio de control para revisar periódicamente los resultados y progresos. Ø Útil como medio de coordinación. Ø Puede fomentar una visión a largo plazo de la estrategia y de la organización en su conjunto.
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¿Cómo saber si una estrategia es acertada? Deberá tener prevista la creación o mantenimiento de una ventaja competitiva (Iiltro de la ventaja competitiva)¿en qué somos diferentes? Debe representar una respuesta adaptable al medio externo y a los cambios críticos que ocurren (Iiltro de la consonancia con el entorno) Nuestras estrategias ¿son coherentes con el entorno y la realidad? No deberá presentar metas y políticas inconsistentes entre sí (Iiltro de la consistencia) Si queremos crecer, no podemos plantear estrategias estáticas o continuistas. No debe sobrepasar los recursos disponibles (Iiltro de la factibilidad) ¿es posible llevarla a cabo con los recursos de que disponemos?
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Vídeo M. Porter
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ESTRATEGIA
Modelo
Análisis realidad: Empresa, entorno, competencia
Acciones
Recursos
Conseguir:
Objetivos y metas LP
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Competitivo: constante análisis del contexto y de la organización.
• PlaniIicar: generar un camino que nos ayude a visualizar cómo conseguir las metas y objetivos previstos.
• PlaniHicación estratégica: proceso de determinar objetivos a largo plazo y deIinir la mejor manera de alcanzarlos.
• Proyectar, “creamos escenarios” (prospectiva).
• Creamos futuro y nos anticipamos a él.
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. VENTAJAS
• Generar pensamiento sistemático respecto del futuro.
• IdentiIica posibles cambios y desarrollos.
• Aumenta la predisposición para el cambio.
• Mejora la coordinación de actividades.
• Minimiza las respuestas no racionales (anticipación y ajuste)
• Reduce conIlictos sobre metas y objetivos de la organización.
• Adecua los recursos disponibles.
• Marco general para la revisión, el análisis y la evaluación contrastadas.
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. RESISTENCIAS
• Gente ocupada: planiIicar no es urgente ni se evidencia .
• Se preIiere resolver problemas inmediatos. “mentalidades cortoplacistas”.
• Se suele ser más “hacedores” que “pensadores”.
• La planiIicación sirve para medir resultados ¿y si no se consiguen, todo el mundo podrá saberlo y evaluarlo?, ¿yo, directivo….?
• Futuro es imprevisible, los planes son inútiles.
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. ERRORES
• Un proceso de planiIicación no puede extrapolarse de una organización a otra. Es propio.
• Que sólo participen determinadas personas en el proceso. • Cuidado con la delegación y en quién se delegan las funciones
estratégicas. Atención al liderazgo formal y también al informal. • Parcializar el proceso, pérdida de globalidad. • Convertirla en un documento “decorativo”. • Ir a todos los detalles, puede obsesionar buscando el dato más
actual y así nunca se acabaría de desarrollar el proceso de planiIicación.
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1. Choque de trenes, del sueño a la realidad
Bases
para determinar
qué tipo
de estructura
adoptar
Bases
para establecer
qué tipo
de personas
contratar
Bases para Iijar
un estilo
de liderazgo
y participación
Bases para revisar las
Actuaciones
Reales
De la organización
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1. Choque de trenes, del sueño a la realidad
Implantación de estrategias
Análisis
Estratégico Formulación
Estratégica
Es un plan maestro en que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que adopta en el presente
y que se reIieren también a lo que hará en el futuro.
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2. Las emociones y la planificación del trabajo durante el emprendimiento
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EMOCIÓN:
Ø Alteración del ánimo intensa o pasajera, agradable o penosa, que va acompañada de cierta conmoción (rae.1ª)
Ø Interés expectante con que se participa en algo que está ocurriendo (rae. 2ª)
“Sentimiento y a los pensamientos, los estados biológicos, los estados psicológicos y el tipo de
tendencias a la acción que lo caracterizan”
(D. Goleman)
2. Las emociones y la planificación del trabajo durante el emprendimiento
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Ø Todas las emociones son, en esencia, impulsos que nos llevan a actuar, programas de acción automática con los que nos ha dotado la evolución. Ø En toda EMOCIÓN hay implícita una “tendencia a la acción” (emción proviene del verbo latino movere: “moverse” ; más el preBijo e: “movimiento hacia”) Ø La distinta impronta biológica propia de cada emoción evidencia que cada una de ellas desempeña un papel único en nuestro repertorio emocional.
2. Las emociones y la planificación del trabajo durante el emprendimiento
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Los componentes más importantes de la emoción se concretan en la siguiente figura:
Situaciones concretas
Reacciones fisiológicas
Pensamientos
Conductas
EMOCIÓN
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Vídeo para qué sirven las emociones
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¿Qué emociones aparecen al emprender?
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2. Las emociones y la planificación del trabajo durante el emprendimiento
Disfrute Orgullo Realismo Vértigo Tensión
Cuestionamiento permanente
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Estados de ánimo
Son más variables y perduran más tiempo que las emociones (extraño estar airado todo un día, pero no tanto permanecer en un estado de ánimo malhumorado e irritable). Los negativos no tienen referente concreto: uno se siente así porque sí. Condiciona la manera de ser mientras se está sumergido/a en él.
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-‐ Lo que empieza como una emoción ligada a un acontecimiento determinado, puede convertirse en un estado de ánimo si permanece con la persona el tiempo suHiciente y se traslada al trasfondo desde el cual ella actúa.
-‐ La persona siempre está inmersa en estados de ánimo -‐ Dependiendo del estado de ánimo en que se esté, determinadas acciones son posibles, mientras que otras no. Ej.-‐ si queremos coordinar una acción con otra persona, deberíamos preguntarnos si su estado de ánimo es conducente o no a la acción proyectada. Otras conversaciones.
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Dominios Primarios La existencia humana reconoce tres dominios primarios: -‐ Los dominios del cuerpo -‐ Los dominios de la emocionalidad -‐ Los dominios del lenguaje
Los tres se comportan entre sí de manera congruente y se inIluyen mutuamente. Se pueden observar los fenómenos emocionales y actuar sobre ellos, desde los dominios del cuerpo y el lenguaje.
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2. Las emociones y la planificación del trabajo durante el emprendimiento
¿Qué estados de ánimo están presentes de manera más habitual en el emprendimiento?
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Dependiendo del estado de ánimo en que nos encontremos, nuestras conversaciones serán diferentes. -‐ Una conversación es siempre una combinación de dos factores básicos: -‐ Lenguaje -‐ Emociones
-‐ Se puede intervenir en el estado de ánimo a través de ellos. -‐ Las conversaciones: HERRAMIENTA para cambiar estados de ánimo
-‐ Los estados de ánimo preceden a la acción -‐ Los estados de ánimo tienen una gran relación con los juicios. -‐ La manera de nombrar nuestros estados de ánimo no es arbitraria. Crea inmediatamente la conexión entre estados de ánimo y juicios.
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Estado de ánimo del entusiasmo Cuando formulamos el juicio “¡Esto es entusiasmante”! La estructura implica los siguientes dos actos lingüísticos: -‐ Yo aBirmo que X está sucediendo -‐ Yo juzgo que X va a ampliar mis posibilidades de futuro.
Estado de ánimo del aburrimiento Podemos observar la conversación subyacente implícita en el juicio “¡Esto es aburrido”! El estado de ánimo del aburrimiento puede ser reconstruido como la estructura lingüística subyacente correspondiente a ese juicio -‐ Yo aBirmo que X está sucediendo -‐ Yo juzgo que X no va a abrir ni cerrar posibilidad alguna para mí en el futuro
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Estado de ánimo de Tristeza El estado de ánimo puede reconstruirse en función de los siguientes elementos: -‐ Yo aIirmo que X ha sucedido (o está sucediendo) -‐ Yo juzgo que X representa una pérdida para mí (juzgo que algunas posibilidades han disminuido)
-‐ Yo acepto esa pérdida como un hecho
En un entorno relacional dependiente, los estados de ánimo son fundamentales para garantizar una mejor y mayor calidad de vida de las personas.
¿Podemos diseñar estados de ánimo?
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2. Las emociones y la planificación del trabajo durante el emprendimiento
¿Cómo gestionamos las emociones y estados de
ánimo en nuestro proceso de emprendimiento?
ADVERSIDAD, INCERTIDUMBRE; han venido
para quedarse ¿Qué hacemos con ellas? ¿Cuál SERÁ NUESTRA
ELECCIÓN?
Miramos la Ilor? Miramos la viga?
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2. Las emociones y la planificación del trabajo durante el emprendimiento
Pensamiento
Emoción Acción
Situación
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Modelo del observador -‐ Somos seres interpretativos -‐ Interpretamos y damos un sentido a todo lo que acontece. -‐ En el fondo no sabemos como son las cosas, sino como las vemos. -‐ Hemos de ser capaces de distinguir entre lo que “es” el objeto de observación y el juicio personal que cada uno tenemos de dicho objeto.
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Modelo del observador o Modelo OSAR
Observador, Sistema, Acción y Resultados, explica como cualquier resultado que se obtiene en la vida remite a las acciones que condujeron a él. -‐ Si se desea entender o modiIicar esos resultados, se ha de ir a las acciones que lo generaron. -‐ Rafael ECHEVERRÍA propone el modelo de Observador, acción y resultados basado en los bucles de aprendizaje de Argyris y Schön
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Modelo del observador o Modelo OSAR
1ª alternativa
El observador se resigna, aceptando la solución con impotencia y asumiendo un discurso del tipo “qué le voy a hacer”, las cosas son así, no hay nada que yo pueda hacer para cambiarlo. Observador adopta una posición de víctima desde la que el aprendizaje no es posible.
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Modelo del observador o Modelo OSAR 2ª alternativa
El observador se buscará una explicación al resultado negativo. La búsqueda podría llevar a abrir el camino de la rectificación. Aunque a veces puede darse que las explicaciones acaban sirviendo como justificaciones que se emiten para legitimar el resultado negativo: “no podría ser de otra manera”, “es que mi jefe no valora mi trabajo”, .. Justificaciones actúan como elementos tranquilizadores que colocan al observador en una situación de resignación.
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Modelo del observador o Modelo OSAR 3ª alternativa
Surgen cuando se asume el compromiso de modificar el resultado negativo. Es la que permite abrir el Dominio del aprendizaje (Echevarría), que tiene tres niveles:
Un aprendizaje de 1º nivel, dirigido a la acción, la persona se pregunta qué debe hacer para obtener un resultado diferente. Mediante esta reflexión se aprenden nuevas técnicas, métodos y acciones que le hagan llegar al objetivo propuesto. Ej.- Formación continua
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Modelo del observador o Modelo OSAR
Un aprendizaje de 2º nivel, en el que la intervención se produce en el plano del observador. Se entiende que para modificar las acciones, hay que modificar primero el tipo de observador individual. Esto significa alimentar al observador con nuevas distinciones para que pueda ver lo que hoy no ve y a partir de ahí tomar las acciones que hoy no puede. Ej.- Universidad.
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Modelo del observador o Modelo OSAR
Un aprendizaje de 3º nivel, supone intervenir directamente en el núcleo duro del observador, que está formado por elementos arraigados y que definen su manera particular de estar en el mundo. Aquí reside: la forma de ser que caracteriza a la persona. Consiste en abandonar los modelos mentales antiguos y buscar otros que permitan una mayor capacidad de acción a la hora de mejorar los resultados.
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Modelo del observador o Modelo OSAR
Tiene que ver con descubrir nuestras creencias limitantes (creencias irracionales o distorsiones cognitivas. Errores de pensamiento) que nos impiden ver las cosas de manera diferente a cómo las vemos. Ej.-‐ “No puedo” “No eres capaz de hacerlo” “Eres malo para este trabajo” “Nunca ascenderás” “Así no te vas a ganar a los abuelos”
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Modelo del observador o Modelo OSAR
Tiene que ver con construir una serie de creencias potenciadoras, que nos permitan lanzarnos y ver las cosas dese otro punto de vista. Una vez comprobado que las limitantes no son reales y no hay hechos que las expliquen y justiIiquen. Ej.-‐ “Puedo y quiero” “Soy capaz de hacerlo”! “soy bueno para este trabajo” “Me ganaré bien la vida con esto” “Soy habilidosa”
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Dream/Sueño ¿Qué debe ser?
Imaginar resultados
Características: ü Objetivo inspirador que englobe al resto y a
largo plazo. ü Declaración de las aspiraciones y las metas. ü Seductora ü Tarea del líder que arrastra y promueve
participación y adherencia. ü Responde a la pregunta ¿qué queremos ser?
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Dream/Sueño
Antes de soñar con un futuro, necesitamos reflexionar sobre quiénes somos, qué nos da identidad. Sobre NUESTRA MISIÓN EMPRESARIAL
• La misión trata de mostrar quiénes somos, que nos da identidad, por qué existimos.
• La cuestión principal radica en que existe una gran diferencia entre definir una misión (simplemente) y crear un verdadero sentido de misión en la organización.
• Para conseguir lo anterior, la misión debe cumplir tres características fundamentales:
Ø Contenido
Ø Credibilidad
Ø Urgencia
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Dream/Sueño MISIÓN EMPRESARIAL
Contenido
• Una misión con contenido es una contribución que produce orgullo en las personas que la realizan. Sería bueno definirla con un contenido rico, expresando el compromiso que se tiene con los distintos stakeholders (empleados, clientes, accionistas, comunidad, etc)
Credibilidad
• La misión es lo que la organización hace, no lo que le gustaría hacer o lo políticamente correcto. En este caso la función de liderazgo es fundamental, por lo que debe cumplir con dos requisitos: a) ser ejemplar en el compromiso con la misión, y b) generar confianza con sus colaboradores inmediatos.
Urgencia
• Si no hay apremio por conseguir algo, es que no existe realmente sentido de misión. La urgencia no es el estrés; lleva a la acción, a la intensidad en el esfuerzo, a la focalización de las decisiones. A la tensión. Para todo lo cual la misión deberá materializarse en objetivos exigentes y realistas con un nivel de urgencia
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Dream/Sueño MISIÓN EMPRESARIAL
MISIÓN según Cardona y Rey: La contribución que caracteriza la identidad de un grupo u organización Ø La MISIÓN es una contribución, no una posición. Y una contribución es ante todo un servicio, una manera especíIica de resolver problemas reales de personas, grupos o de la sociedad en general. Ø Son misiones las contribuciones que caracterizan la identidad, que dan sentido a la existencia de la empresa, departamento o equipo. Ej.-‐ repartir un 1% de los beneBicios en obras sociales puede ser una contribución importante, pero seguro no será la que caracteriza a la empresa y por tanto no será su misión.
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Dream/Sueño MISIÓN EMPRESARIAL
MISIÓN EN SENTIDO ESTRICTO
Se centra exclusivamente en la “contribución” que caracteriza la identidad
de un grupo u organización
Misión de Ford Motor Co. “Nuestra misión es mejorar continuamente nuestros productos y servicios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, permitiéndonos prosperar como negocio y proporcionar un retorno razonable para nuestros accionistas, los propietarios del negocio)
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Dream/Sueño MISIÓN EMPRESARIAL
MISIÓN EN SENTIDO AMPLIO
Contempla la misión en sentido estricto pero, además, incluye otros aspectos relacionados como pueden ser los valores, la
responsabilidad social, los principios éticos, políticas corporativas, etc.
Misión de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) “MCC es una realidad socioeconómica de carácter empresarial con hondas raíces culturales en el País Vasco, creada por y para las personas, inspirada en los principios básicos de nuestra experiencia cooperativa, comprometida con el entorno, la mejora competitiva y la satisfacción del cliente, para generar riqueza en la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creación de empleo preferentemente cooperativo que: - Se sustenta en compromisos de solidaridad, utiliza métodos democráticos para su organización y dcion - Impulsa la participación e integración de las personas en la gestión, resultados y propiedad de las empresas que desarrollan un proyecto (…) - Promueve la formación e innovación desde el desarrollo de las capacidades humanas y tecnológicas, y aplica un modelo de gestión propio para alcanzar posiciones de liderazgo y fomentar la cooperación
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Dream/Sueño ¿Qué debe ser?
Imaginar resultados
Características: Ø Son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y
actuaciones de la organización. Ø Son el eje de conducta Ø Ligados a los propósitos de la organización. Ø Responde a la pregunta ¿cómo hacemos las cosas?.
Misión y Valores forman una sola unidad en la que se fundamenta la cultura de la empresa. Si la misión es el fin que orienta la acción, los valores son los criterios que guían la toma de decisiones sobre el comportamiento más adecuado en cada caso.
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Dream/Sueño ¿Qué debe ser?
Imaginar resultados
Ejemplo de valores que algunos trabajadores de Inerza comentan: Ø Imagen de marca Ø Unidad Ø Profesionalidad Ø Calidad Ø Crecimiento Ø Confianza Ø Eficiencia y Eficacia Ø Seriedad Ø Personas
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Dream/Sueño ¿Qué debe ser?
Imaginar resultados
Deben estar al servicio de la misión de la empresa. Han de ser coherentes con la misión, servirla. Responden al cómo realizar la misión
Deben ser valores subyacentes en los miembros de la organización: deben estar en las percepciones o creencias.
Deben estar presentes en la operativa diaria y en los sistemas de gestión de la empresa. Coherencia entre lo que se predica y lo que se practica en el día a día
Ej.- “En Ericsson actuamos de acuerdo a tres valores fundamentales que guían nuestro trabajo diario (profesionalidad, perseverancia y respeto). Estos valores constituyen el núcleo central de la cultura Ericsson y están estrechamente relacionados con cómo tratamos a las personas y cómo llevamos adelante nuestro negocio”
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Dream/Sueño
- A veces se detecta un problema: a medida que nos alejamos de la alta dirección, la misión de la empresa puede perder identificación con los niveles inferiores. Se percibe con distancia e incredulidad. - Lo importante es cómo cada persona puede contribuir a realizarla.
Mejor forma de comunicar la misión
Ø Conseguir que todos los miembros de la organización conozcan cómo contribuyen activamente con su trabajo a realizar la misión de la empresa. Ø Despliegue de la MISIÓN a través de los diferentes departamentos, equipos y personas.
MISIONES PARTICIPADAS
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Dream/Sueño
MISIONES PARTICIPADAS
ü Una misión participada es un área de responsabilidad orientada a la consecución de la misión superior. ü Si la misión de la empresa es el para qué de la empresa, la misión participada representa el para qué de cada departamento, área, unidad. ü La misión participada de un área o departamento se centra en clarificar cuál es la aportación de cada área o departamento para realizar la misión de la empresa.
- Inclusión - Complementariedad
- Coherencia
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Objetivos clave
Las razones más frecuentes del fracaso y de la sensación de infelicidad del ser humano es la carencia de OBJETIVOS claramente deIinidos. En la mayoría de nuestras actividades, o de nuestras labores no parece que tengamos deIinidos de antemano dichos objetivos que nos permitan ordenar, y encauzar las acciones adecuadas hacia su consecución.
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Objetivos clave
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Requieren para ser alcanzados, la realización de determinadas ACTIVIDADES adecuadas
Objetivos clave
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Atípico • Imprescindible para cualquier acto humano. • Diferente de todos los demás
Equitativo Único recurso
repartido de modo equitativo: cada persona recibe las mismas 24h en cada
jornada. Inelástico
No puede acumularse, ni ahorrarse, ni tomarse prestado.
Objetivos clave
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Indispensable No hay acción humana que pueda realizarse sin
tiempo. Insustituible No cabe sustituir el
tiempo por ningún otro. No hay tarjetas de
crédito, ni talones, ni pagarés, ni ahorro… Inexorable
Fluye en un solo sentido
“Cada persona dispone, mientras vive, de todo el tiempo que existe”
Objetivos clave
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-‐ Tener muy claro lo que se busca.
-‐ Establecer planes para alcanzarlo
-‐ Concentrar los esfuerzos en su logro
Objetivos clave
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-‐ Camino hacia el éxito, el fracaso es natural. Es uno de los resultados posibles cuando nos orientamos hacia un objetivo
-‐ Éxito no sólo es conseguir el objetivo, sino el aprendizaje que nos lleva a estar más preparados para el siguiente reto.
-‐ Éxito radica en intentarlo, no sólo en conseguirlo. En aprender, no en acertar ni en fallas.
-‐ El éxito no es el Iin, sino la orientación hacia él.
Objetivos clave
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Somos reactivos/as a las cosas
-‐ A veces nos conformamos con reaccionar a lo que ocurre, sin molestarnos en hacer un plan previamente. -‐ CONSECUENCIA:
-‐ No se logra el resultado deseado. -‐ Emocionalidad concreta: frustración, cansancio, … -‐ Cogniciones: “esto es un desastre”, “no puedo”, etc.
Disminuye la productividad actual y futura
Objetivos clave
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Objetivos clave
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Nivel de Compromiso con uno mismo en alcanzar los propios objetivos: Al triunfador, no le importa hacer cosas que no le gustan, porque tiene muy claro que sin ellas no alcanzaría los objetivos que se propone y que sí le gustan.
Objetivos clave
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-‐ Propios: nadie lucha por objetivos de otro. Un/a directivo/a no puede esperar que nadie de su equipo luche por objetivos que él/ella no haya sabido venderle.
-‐ Concretos y especíIicos: no es un objetivo querer ser rico. Sí lo es querer ganar X millones en diez años; o alcanzar la Dirección Comercial de una empresa en menos de 5 años.
-‐ Pocos y muy importantes: de otro modo se restan fuerza unos a otros. Intentar abarcar demasiado conduce al fracaso. Y plantearse objetivos de poca importancia no tiene sentido.
-‐ Mensurables, cuantiIicables en la medida de lo posible: necesario para su seguimiento. Sin comprobación periódica de resultados es imposible tomar acciones correctoras cuando se precisa, y disminuye la propia motivación.
Objetivos clave
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-‐ Tener plazos: e incluso “hitos” o “tramos de consecución” intermedios que faciliten su seguimiento.
-‐ Compatibles entre sí: no se puede pretender a la vez lanzar un producto revolucionario y no asumir riesgos. O perseguir, a la vez, crecimiento y consolidación
-‐ Alcanzables, pero con diIicultad: lo fácil no motiva. Lo demasiado diIícil tampoco. La motivación máxima se alcanza cuando la probabilidad de éxito está equilibrada con la de fracaso.
-‐ Estar escritos y ser fácilmente consultables, con objeto de constituirse en brújula y reforzar periódicamente el compromiso personal.
Objetivos clave
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Revisar si los objetivos construidos previamente cumplen estas características.
Reformulación
Objetivos clave
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Con los OBJETIVOS diseñados y alineados,
¿QUÉ ACCIONES SON REQUERIDAS PARA SU CONSECUCIÓN?
Objetivos clave
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Algunas HH necesarias
Se buscan hombres para viaje peligroso. Salario bajo, frío agudo, largos meses en la más completa oscuridad, peligro constante, y escasas posibilidades de regresar con vida. Honores y reconocimiento en caso de éxito. Sir Ernest Shackleton
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Algunas HH necesarias
Vídeo: película “Lo que hacemos en la vida, tiene su eco en la eternidad”
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Algunas HH necesarias
Vídeo: Gigantes Derek Redmond
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Algunas HH necesarias
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Algunas HH necesarias
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Algunas HH necesarias
Cuando conversamos (trasmitimos emociones) ¿dónde ponemos la responsabilidad? LOCUS DE CONTROL
Cada parte asumimos nuestra responsabilidad de lo que decimos, callamos. Y nos ocupamos de ser bien entendidos/as. Respetamos
Lanzamos “dardos envenenados” contra nuestro interlocutor/a que siempre “tiene la culpa”
Diálogo claro y un conversar efectivo
Vídeos: comunicación organizacional. Errores
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Algunas HH necesarias
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Algunas HH necesarias
Enfoque en POSICIONES -‐ Duro, no cede -‐ Blando, cede en demasiado con tal de ….
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Algunas HH necesarias
Enfoque en INTERESES -‐ Duro, no cede -‐ Blando, cede en demasiado con tal de ….
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“Detrás de muchas grandes historias al inicio solo había una gran locura. Innovar, emprender, a menudo es ir
contracorriente” (Twitter. @virginiog)
