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Planificacin de Recursos Humanos http://www.liderazgoymercadeo.com

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ndice La planificacin de recursos humanos como proceso bsico............................................................. 4 El concepto de planificacin de recursos humanos............................................................................ 6 Justificacin e importancia de la planificacin de los recursos humanos......................................... 10

Razones positivas ......................................................................................................................... 11 Razones negativas........................................................................................................................ 12

Objetivos de la planificacin de recursos humanos.......................................................................... 14 Requisitos previos a la planificacin de recursos humanos ............................................................. 16 El caso especial de las pymes .......................................................................................................... 17 Modelo de planificacin de recursos humanos ................................................................................. 19

El epteto estratgico .................................................................................................................... 19 La conexin entre la planificacin estratgica del negocio y la planificacin de recursos humanos. ...................................................................................................................................... 20 La planificacin de efectivos ......................................................................................................... 24

Anlisis del contexto relevante.......................................................................................................... 26 Anlisis externo............................................................................................................................. 26 Anlisis interno.............................................................................................................................. 27

La planificacin de efectivos ............................................................................................................. 30 Mtodos cualitativos de previsin ................................................................................................. 30 Estimaciones unipersonales ......................................................................................................... 30 Estimaciones pluripersonales ....................................................................................................... 30 Mtodos cuantitativos de previsin............................................................................................... 32 Estimacin de los recursos disponibles ........................................................................................ 32 Estimacin de la demanda de personal........................................................................................ 33 El ajuste colectivo oferta/demanda............................................................................................... 39

La planificacin de las carreras profesionales .................................................................................. 41 Conexin entre la planificacin de efectivos y la planificacin de carreras.................................. 41

La jerga de la planificacin de carreras ............................................................................................ 43 Concepto de carrera profesional................................................................................................... 43 Concepto de desarrollo/gestin de carreras ................................................................................. 43 Definicin de trayectoria profesional............................................................................................. 44 Historial profesional....................................................................................................................... 44

Breves reseas histricas ................................................................................................................. 46 Concepto de planificacin carreras ................................................................................................... 47 Importancia de la planificacin de carreras....................................................................................... 49 La responsabilidad del proceso de planificacin de carreras ........................................................... 51

Responsabilidad del empleado..................................................................................................... 51 Responsabilidad de los directivos................................................................................................. 52 Responsabilidad de la organizacin ............................................................................................. 52

El desarrollo de la planificacin de carreras ..................................................................................... 54 Autoevaluacin.............................................................................................................................. 54 Evaluacin de la organizacin ...................................................................................................... 55 Fase de direccin.......................................................................................................................... 55 Fase de desarrollo ........................................................................................................................ 56

Conclusiones ..................................................................................................................................... 57 Apndice: ejercicios prcticos ........................................................................................................... 58 Referencias bibliogrficas ................................................................................................................. 60


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La idea de planificar los recursos humanos no es nueva; se ha venido aplicando desde que las personas comenzaron a colaborar en grupos como forma bsica de actuacin. Lo realmente nuevo es la aparicin del trmino en el vocabulario especfico de la gestin empresarial, as como el desarrollo de un enfoque cientfico interdisciplinar para su aplicacin. De todas formas, es necesario reconocer que la preocupacin por implantar la planificacin en este dominio ha sido menor, y por ello ms tarda, que en el mbito de los recursos materiales o financieros (CHERRINGTON, 1995: 136). En efecto, tradicionalmente los esfuerzos directivos han sido enfocados a la optimizacin de los recursos financieros y de capital. La situacin presentada, tal y como sealan (TYSON y YORK, 1989: 79), es paradjica: no olvidemos que el recurso humano se erige en la actualidad como el principal generador de ventajas competitivas sostenibles. En resumen, mediante la planificacin de los recursos humanos las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos. Esta disposicin proactiva garantiza evitar situaciones de graves desequilibrios en el subsistema social de la empresa que puedan amenazar su supervivencia.

1. Concluido este captulo, los alumnos debern ser capaces de:

1. Ubicar correctamente la planificacin de recursos humanos con relacin a los restantes procesos de la funcin recursos humanos.

2. Comprender el significado e importancia de la planificacin de recursos humanos.

3. Entender y describir las relaciones entre la planificacin estratgica del negocio y la planificacin de recursos humanos

4. Desvertebrar el proceso de planificacin de recursos humanos en sus dos dimensiones principales, y desglosar ambas en las fases que las conforman.

5. Pronosticar la futura demanda y oferta de personal haciendo uso de diferentes tcnicas que para tal efecto sern ofrecidas


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La planificacin de recursos humanos como proceso bsico

Como sealbamos al comienzo del primer captulo, la planificacin de recursos humanos y el anlisis de puestos de trabajo conforman lo que hemos acordado denominar procesos bsicos de gestin de recursos humanos. Se caracterizan stos por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios de recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 1.

Esta dependencia del proceso de planificacin es asumida unnimemente en el seno de la comunidad acadmica orientada al estudio de la gestin del recurso humano en el seno de las organizaciones. Seguidamente ofrecemos algunas opiniones de autores relevantes.

Segn WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificacin de recursos humanos es una tcnica para determinar de forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que una organizacin padecer en un futuro ms o menos prximo. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios el departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras.

NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 318,319) sostienen que la planificacin de recursos humanos, como gua general de la poltica social de la firma que es, incide en la adquisicin, evaluacin, desarrollo y compensacin de las personas que forman o formarn parte de la misma.

Similar es la concepcin que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 289,290) cuando sealan que a "partir del desarrollo de previsiones de oferta y demanda de personal, los especialistas de recursos humanos pueden desarrollar programas de formacin, incentivos para la


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descontratacin, planificar la gestin de la sucesin y otras tcnicas que ayudan a esfuerzos futuros de reclutamiento".

Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) afirma que la planificacin de recursos humanos es el punto de partida para disear las polticas de empleo, sustituciones internas, formacin, promocin, retribucin, comunicacin interna y servicios sociales.


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El concepto de planificacin de recursos humanos

Antes de ofrecer una definicin ms o menos formal de este concepto es preciso sealar la existencia de dos corrientes al respecto.

A) Corriente de subordinacin. Esta lnea de pensamiento conceptualiza la planificacin de recursos humanos como el conjunto de acciones que ambicionan el acoplamiento de las disponibilidades a las necesidades de personal. Es una visin ciertamente restringida del mbito de la planificacin, ya que slo contempla el cumplimiento o satisfaccin de los objetivos de la organizacin. De acuerdo con esta corriente, Pierre CANDAU (1985: 174) seala que este proceso abarca "las polticas, sistemas y procedimientos, que tienen por objetivo asegurarse de que el nmero apropiado de personas, con las cualificaciones y especificaciones que la empresa necesite, estar disponible en tiempo til y en los lugares requeridos."

B) Corriente de integracin. La premisa que subyace bajo esta tendencia postula que el proceso de planificacin es eficaz slo cuando en ste quedan contemplados y recogidos tambin los intereses del conjunto de empleados vinculado a la organizacin; es decir, se despliegan esfuerzos por compatibilizar intereses organizacionales e individuales.

Esta segunda corriente, probablemente minoritaria, es la que adoptaremos en nuestra visin de la planificacin de recursos humanos, aunque sea subordinando los objetivos individuales a los objetivos de la organizacin. Justificar esta eleccin es una tarea sencilla desde la ptica del comportamiento organizativo, pues, presumiblemente la motivacin individual ser la gran favorecida de esta decisin (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164). Otros defensores de esta lnea son BARRANCO (1993: 215) y LOUART (1994: 48). Este ltimo autor se expresa de la siguiente manera: "La planificacin de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes:

- una visin colectiva: estructura de efectivos, evolucin general del empleo, pirmide de las clasificaciones, categoras profesionales de los empleados.

- los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas


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cualificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo".

Esta integracin de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes etapas en el proceso de planificacin de los recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 2.

1. La primera tiene un marcado carcter colectivo; la recogemos en el presente captulo bajo la denominacin de planificacin de efectivos. En sta priman bsicamente los intereses organizativos.

2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificacin de las carreras profesionales o, ms resumidamente, planificacin de carreras, acomete el reto de compatibilizar los objetivos individuales con los organizativos, incidiendo, para ello, en la evolucin profesional de los miembros de la organizacin.

Ambas han de ser gestionadas desde una perspeciva globalizadora, pues las interrelaciones existentes entre ellas son de dependencia mutua: por una parte, para pronosticar tanto las necesidades como las disponibilidades futuras de personal habremos de considerar la previsible evolucin


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profesional de los empleados actuales y, por otra, sta se orientar en funcin de las necesidades y recursos pronosticados.

La planificacin de efectivos puede ser calificada como una aproximacin annima y colectiva a un problema global propio de las organizaciones. Esta dimensin de la planificacin de recursos humanos pretende equilibrar, en trminos cuantitativos, los recursos con las necesidades de efectivos.

Partiendo de una reflexin sobre las cualidades futuras de la mano de obra necesaria, se trata de equilibrar la balanza de efectivos, en trminos cuantitativos y cualitativos: necesidades a un lado, recursos o disponibilidades a otro. Todo ello en un determinado horizonte temporal y en funcin de las categoras o grupos profesionales que en la organizacin existan.

Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de actuacin, las categoras profesionales, por razones de eficacia y sencillez. En efecto, las competencias previsibles no pueden ser definidas en sentido genrico; sino que han de ser relacionadas con una figura concreta. Esta podra ser el puesto de trabajo, pero ello requerira un gran esfuerzo de detalle que, envuelto en un entorno de incertidumbre, podra desembocar en una actividad costosa y estril. Es por ello que las organizaciones prefieren inclinarse por la categora profesional, cuyo nmero es sensiblemente menor. Para agrupar los puestos de trabajo en categoras profesionales pueden ser usados los siguientes criterios (CHERRINGTON, 1995: 154):

Requerimientos especficos de educacin general y formacin bsica que demanda el puesto para ser desempeado.

Grado de responsabilidad y ubicacin del puesto dentro de la estructura organizativa.

Naturaleza de las actividades contempladas en la definicin del puesto.

Por el contrario, la planificacin de carreras, dimensin de carcter cualitativo e individualizado, trata de desarrollar acciones personalizadas con el propsito de compatibilizar las exigencias y los objetivos de la organizacin a los potenciales, expectativas y deseos de las personas; mediatizadas estas acciones, lgicamente, por la figura del puesto de trabajo o, como propugnbamos anteriormente, la categora profesional . En este caso se trata de fijar no cuntos; sino qu perfiles profesionales sern los deseados y cmo pueden ajustarse los empleados actuales a


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estas exigencias (recurdese el concepto de especificacin del puesto de trabajo). Para concluir este apartado, podemos definir la planificacin de recursos humanos, en lneas generales, y de acuerdo con MATHIS (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164) como el modo de aproximacin lgica que permite a la empresa disponer en el tiempo deseado del personal idneo, en posesin de las competencias y motivacin necesarias para poder y querer ejercer las actividades y responsabilidades que se revelarn necesarias en la evolucin previsible de la empresa.


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Justificacin e importancia de la planificacin de los recursos humanos

RIBETTE (WEISS, 1992: 21 y ss.) analiza la razn de ser de la planificacin de recursos humanos a partir de la inestabilidad de la demanda. En efecto, es poco probable que en el mercado se den situaciones de estabilidad en este sentido para una empresa determinada. Ante esta situacin, la organizacin dispone de varias soluciones:

a) Poltica de produccin estable combinada con suficiente capacidad de almacenamiento. Esta alternativa es inviable para el caso de productos perecederos y, en todo caso, origina costes de posesin que necesitan de inmovilizacin de capitales.

b) Poltica de subcontratacin. En este caso, la empresa pierde control sobre las cuestiones relacionadas con el precio, calidad y plazos de realizacin y entrega del producto.

c) Poltica de recursos internos. Recurrir al uso de horas extraordinarias, re-diseo del trabajo y dems ajustes internos, los cuales ocasionan costes y, an as, probablemente resulten insuficientes.

Por tanto, podemos afirmar que la adaptacin de la empresa a su entorno implica necesidad de flexibilidad no slo en su sistema productivo; sino tambin en el uso de la fuerza laboral o capital humano requerido en cada momento para lograr los objetivos de la organizacin. Otra razn que facilita la justificacin de este proceso reside en la creciente proporcin de puestos de trabajo especializados, los cuales difcilmente son cubiertos con rapidez. Ello exige la implantacin de tcnicas de previsin que hagan coincidir en el tiempo la disponibilidad con la necesidad de dichas categoras profesionales.

Y es que, en los tiempos que corren, dos ideas que se van imponiendo en las organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificacin en el rea social. Por una parte, las empresas, poco a poco asumen que las personas representan un capital tan importante o ms que los restantes recursos organizativos, por lo que resulta necesario optimizar su uso; y por otra parte, la incorporacin de tcnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservados para otras reas o funciones organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en este rea se realizan.


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Se trata, en definitiva, de asumir la planificacin del recurso ms importante de las organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos (financieros y de capital) evitando as la perpetuacin de esta paradoja (TYSON y YORK, 1989: 79). La conexin e interdependencia de la planificacin de personal con la existente a nivel organizacional pone de relieve la necesidad de integrar la gestin de los recursos humanos en la gestin de la organizacin. Los planes financieros, de produccin, de marketing, etc., condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes. La compra de un nuevo equipamiento no slo tendr repercusiones sobre la produccin sino tambin sobre los requerimientos que se le plantean al personal.

En una investigacin realizada en los primeros aos de la dcada ochenta en Estados Unidos sobre una muestra de ms de 2000 directivos de empresas, RUSS (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1.995: 258) puso de manifiesto que el 82% de stos consideraba que la funcin ms importante de la direccin de recursos humanos era precisamente la de planificacin.

En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas razones que aconsejan la planificacin de recursos humanos en las organizaciones. Razones positivas

Este nuevo rol, de recurso estratgico, asignado al factor humano en las organizaciones implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto en lo concerniente a su planificacin; y estos cambios lgicamente afectarn a la unidad responsable de llevar adelante estas tareas: el departamento de recursos humanos. Efectivamente, esta unidad habr de adquirir conocimientos del negocio, implicarse en el proceso estratgico de la firma y realizar una gestin proactiva con miras a contribuir positivamente en la posicin competitiva de la empresa (NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 317,318), El incremento de la complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de personal tanto cuantitativamente como en materia de formacin y conocimientos se vean alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporacin de nuevas habilidades o la modificacin del nmero de efectivos. Todo ello debe determinarse con antelacin para poder prevenir sus consecuencias. En definitiva, las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso de seleccin de las polticas que han de guiar la gestin del personal y


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adecuar dichas acciones a las nuevas situaciones, para lo cual es preciso introducir la vertiente planificadora.

Segn MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos caractersticas propias del subsistema de personal que, por s solas, justifican su planificacin: a) La inercia del sistema humano b) La flexibilidad del recurso humano La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difcil modulacin frente a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no entran y salen al capricho de la organizacin; adems existen unos preceptos legales que dificultan dichos movimientos. La planificacin intenta que las necesidades de entradas-salidas sean las mnimas o que, cuando menos, stas no se produzcan de forma brusca o traumtica; buscando para ello la continua adecuacin de la organizacin a sus necesidades.

La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos humanos, queda tambin patente en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus competencias, conocimientos y habilidades. Mientras una mquina puede ser adquirida en poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razn adicional para aplicar la planificacin de recursos humanos.

Razones negativas

Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificacin de los recursos humanos, segn Bruno HENRIET (1986: 9) se pueden extender a plantillas sobredimensionadas, lo cual constituye un grave problema, o infradimensionadas, evento ste de dificultad slo en el caso de determinadas categoras profesionales. Tambin aumenta la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo claves durante ms tiempo del deseado; es corriente la falta de coordinacin en el proceso de contratacin, lo cual da lugar a situaciones lamentables como, por ejemplo, el caso de recurrir a dos empleados para cubrir el mismo puesto.

Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de informacin sobre los efectivos (potenciales, desempeo, expectativas, cualificacin, etc.); dificultad para la elaboracin de planes de carrera debido a una desequilibrada composicin de los grupos de efectivos segn sus edades,


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menosprecio hacia la gestin de la sucesin, desafectacin no programada bien por necesidades econmicas o por decisiones individuales motivadas por la frustracin, etc.


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Objetivos de la planificacin de recursos humanos Los objetivos perseguidos en este proceso bsico son muy variados si atendemos a las exposiciones de cada autor. Por ello presentamos una breve sntesis de esta cuestin, basndonos en diversos autores (CLAVER, GASC y LLOPIS, 1995: 226; PEA BATZAN, 1990: 489 y ss.; WERTHER y DAVIS, 1990: 46); tal como se observa en el grfico 3.

Grfico 3. Fuente: Elaboracin propia

- Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del coste laboral en la cuenta de resultados de la compaa, dotando a la organizacin de los efectivos idneos para el logro de sus objetivos. Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de personal entre la organizacin y su entorno, as como los movimientos internos. Se evitan as situaciones de plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas.

- Objetivo de competitividad. El coste laboral no slo repercute en la cuenta de resultados; tambin es determinante del precio de venta y, por tanto, de la situacin competitiva de una firma en el sector.

- Objetivo de coordinacin interna. Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el departamento de recursos humanos con los planes de


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las restantes unidades operativas. Pinsese, por ejemplo, en los procesos de reclutamiento, formacin o gestin de carreras.

- Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeo de los puestos de trabajo, agrupndolos en hileras profesionales, nutrindolos de los perfiles profesionales idneos y evitando las situaciones prolongadas de vacantes.

- Objetivo de comportamiento organizativo. La planificacin de recursos humanos se convierte en un potente instrumento de motivacin del personal a travs de los planes de carrera individualizados, buscando la integracin y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la organizacin.


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Requisitos previos a la planificacin de recursos humanos

Para que la planificacin de los recursos humanos pueda realizarse es necesario:

1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en los niveles superiores (planificacin estratgica), y que stos se traduzcan en planes de accin concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintas unidades.

2. Que la funcin de personal est realmente integrada en el conjunto de la empresa; que no sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y que disponga lgicamente de informacin de calidad para la elaboracin de las estimaciones, dado un determinado horizonte temporal.


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El caso especial de las pymes

A pesar de la importancia y necesidad de la planificacin de los recursos humanos, sta no se efecta sino en grandes empresas. En una investigacin realizada en el mbito de la C.E., entre pequeas y medianas empresas stas sealaban como impedimentos a la implantacin de la planificacin en el rea social los siguientes:

1. La dificultad en este tipo de empresas para llegar a precisiones econmicas suficientemente exactas y fiables, y la creencia de que slo a travs de ellas es posible la previsin.

2. El empirismo de los mtodos de direccin. Los responsables de estas organizaciones estn centrados en los problemas diarios de la produccin, comercializacin y finanzas, prestando escasa atencin a las evoluciones y cambios que se puedan producir en su ambiente. Se suele decir que prestan su atencin a lo "urgente" abandonando lo "importante". En materia de mtodos de direccin, el bagaje conceptual y metodolgico del que disponen no es muy elevado.

3. Una concepcin de la gestin de personal arcaica y fuertemente influenciada por valores tradicionales. La interdependencia de lo econmico con lo social no es reconocida.

4. La inexistencia de una funcin de personal bien definida y dirigida por especialistas.

5. La mentalidad de los directivos y mandos en cuanto a la necesidad de cuantificar los aspectos humanos. La evaluacin del potencial humano se encuentra con fuertes obstculos de tipo psicolgico.

6. El hecho de que los representantes del personal no participen de forma activa en la gestin de los efectivos.

Lo que antecede en modo alguno pretende constituir una crtica hacia las PYMES; nicamente refleja una percepcin de la realidad. Problema distinto sera tratar de determinar la conveniencia de desencadenar procesos de planificacin de recursos humanos en el mbito de las PYMES y el grado de formalizacin aconsejable para correr el proceso. Con relacin a esta segunda cuestin CHERRINGTON (1995: 137) estima que un sistema formal de planificacin de recursos humanos no es esencial para una compaa si sta no supera los 200 300 empleados. Hasta llegar a este umbral este proceso puede ser ejecutado de manera informal por los directivos sin grandes problemas.

Respecto al primer punto PEA BATZAN (1990: 486) se muestra partidario de la planificacin, porque de este modo las PYMES no solamente podrn


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disponer en todo momento del contingente humano necesario y de planes coherentes para administrarlo; sino que, adems, podrn disponer de datos valiosos con los que elaborar el presupuesto y dems previsiones econmicas.


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Modelo de planificacin de recursos humanos

El modelo que vamos a presentar para la planificacin de recursos humanos es un compendio de aportaciones de diversos autores.

Sus caractersticas principales son las siguientes:

Su punto de partida est conectado a la planificacin estratgica de la firma (epgrafe 3.1).

La planificacin de efectivos est basada en el mtodo de la simulacin, realizndose para ello estimaciones de oferta y demanda de personal a futuro. Previamente es conveniente ejecutar el proceso de diagnstico, externo e interno, as como la previsin (elaboracin de previsibles escenarios futuros) como instrumento bsico de anticipacin (apartado 4).

El modelo conecta de forma lgica la planificacin de efectivos con la planificacin de las carreras profesionales, ambicionando la integracin de los objetivos individuales con los propios de la organizacin (apartado 5).

El desarrollo pormenorizado de este modelo ocupar nuestra atencin hasta prcticamente finalizar el captulo.

En este epgrafe trataremos de detallar las conexiones existentes entre dos procesos propios de las organizaciones: la planificacin estratgica del negocio y la planificacin de recursos humanos.

El epteto estratgico

El calificativo ha sido usado en los ltimos aos de forma casi abrumadora, a veces injustificada, al considerar las funciones o procesos propios de las organizaciones. As, resulta frecuente or expresiones tales como , , o, cual es el caso que nos ocupa, .

Si pretendemos usar con propiedad este adjetivo, lo cual redundar positivamente en la eficacia de la comunicacin, es preciso conocer la naturaleza de la actividad estratgica.

De acuerdo con ODIORNE (1984: 289,290), slo puede ser otorgado este calificativo a las actividades que renan los siguientes requisitos:


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a) Sus objetivos estn orientados a largo plazo. b) Afectan al carcter y direccin del negocio. c) Requieren una visin/anlisis de las influencias exteriores. d) Requieren de creatividad, adems de previsiones. e) Realizan una estimacin de los recursos necesarios para

ejecutarlas, as como del retorno que esta inversin producir. f) Implican procesos de toma de decisiones con los que hacer frente

a la incertidumbre del entorno. g) Requieren de cierto control que detecte las desviaciones que se

vayan produciendo respecto a los objetivos marcados con el fin de irlas eliminando progresivamente.

h) Estn basadas en anlisis detallados, no en ilusiones o intuiciones. i) Requieren de la experiencia del cuadro directivo.

BESSEYRE Des HORTS (1989: 29), por su parte, tras analizar diversas definiciones del trmino estrategia, extrae las siguientes notas comunes:

2. Actividad que orienta la evolucin de la empresa, estructurada en dos fases: elaboracin y aplicacin.

3. Consiste en un conjunto de decisiones relativas a la formacin de los objetivos generales y a las elecciones entre las opciones posibles en su fase de elaboracin.

4. Constituye un conjunto de acciones que organizan la articulacin de los recursos mediante los planes operativos, su ejecucin y su evaluacin en su fase de aplicacin.

5. Concierne al mbito externo e interno de la empresa. 6. Implica necesariamente la participacin del elemento humano.

La conexin entre la planificacin estratgica del negocio y la planificacin de recursos humanos.

Tradicionalmente, la planificacin de recursos humanos ha sido llevada a cabo de forma reactiva; esto es: las necesidades del negocio determinaban las necesidades de personal y la funcin del departamento de recursos humanos se limitaba a tratar de evitar que el factor humano entorpeciera o frenara la fase de implantacin. Un error frecuente en este contexto consiste en centrar la atencin, en materia de personal, en las necesidades de mantenimiento a corto plazo e ignorar la coordinacin con los planes de la organizacin a largo plazo (BYARS y RUE, 1996: 122). No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios que han presidido el mundo de los negocios en los ltimos aos han posibilitado que algunas organizaciones integren la planificacin de recursos humanos


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en el proceso de planificacin estratgico del negocio (BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166). En efecto, la evolucin de un modelo subsidiario a otro de integracin plena, presidida por relaciones recprocas e interdependientes, en la gestin estratgica de recursos humanos constituye el gran reto que afronta en la actualidad esta funcin, y una condicin indispensable para la eficacia de la planificacin de los recursos humanos (SHERMAN, 1996: 157). Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este grado de implicacin, son muchas las utilidades que de ste pueden surgir (BYARS y RUE, 1996: 123; GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 43-45; SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 157-160). Lase este compendio:

El enfoque reactivo ser sustituido por el proactivo. Se consolida el conocimiento de la misin y de los objetivos

estratgicos en los directivos de recursos humanos. Se estimula el pensamiento crtico y la evaluacin continuada de

las asunciones presentadas como inputs para la planificacin estratgica.

Se detectan con mayor precisin las lagunas existentes en el dominio social entre la situacin actual y la deseada.

Los directivos de recursos humanos asesorarn a los directivos de lnea sobre las consecuencias que, para su rea, presentan los objetivos y estrategias considerados.

Los directivos de lnea analizarn las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos.

Los directivos de lnea participarn activamente en la planificacin de recursos humanos cuando analicen las repercusiones en el subsistema de personal del plan estratgico elaborado. As, dejarn de considerar a la planificacin de recursos humanos una funcin subsidiaria y exclusiva del departamento de recursos humanos.

Las previsiones y cambios principales detectados por los directivos de recursos humanos sern analizados desde una ptica de negocio, extrayendo las amenazas y oportunidades ligadas a ellos e iniciando los programas que eludan las primeras y aprovechen las segundas.

Tras lo expuesto, podemos afirmar que la planificacin estratgica de recursos humanos es el proceso que conecta la planificacin de recursos


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humanos con el proceso de direccin estratgica de la firma (De CENZO y ROBBINS, 1996: 127). Para concluir con esta exposicin de utilidades, resear que la planificacin de recursos humanos puede llegar a ser...

"una estratgica que permite a la empresa disponer de los hombres necesarios para atrapar oportunidades de mercado, absorver otras empresas, diversificarse, anticiparse y dominar rpidamente las nuevas tecnologas" (FOMBONNE, 1992: 156). Tampoco olvidemos que este desafo adopta matices profesionales al plantear una serie de exigencias a los directivos de recursos humanos (BYARS y RUE; 1996: 124; GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 69). Es decir, no basta con el desarrollo y mantenimiento de actitudes proclives al respecto; sino que es necesario disponer de determinados perfiles profesionales en la unidad de recursos humanos para afrontar con garantas este reto.

Una vez justificada la razn de ser de la planificacin estratgica de recursos humanos conviene ubicar esta actividad en el proceso global de direccin estratgica del negocio. Para ello hacemos uso del siguiente modelo (grfico 5) que ha sido aceptado mayoritariamente en la literatura especfica de nuestra disciplina.


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El proceso de planificacin estratgica es continuo y orientado a largo plazo. En un primer momento, tal y como se observa en el grfico, se trata de definir la misin o razn de ser que justifica la presencia de la firma en el mundo de los negocios, y de analizar el ambiente externo e interno de la misma. La confluencia de estos tres items posibilitar el desarrollo de la planificacin estratgica, la cual dar lugar a la determinacin de objetivos estratgicos y lneas principales de actuacin orientadas a su consecucin, o plan estratgico. De este plan se derivarn, mediante un proceso en cascada, los objetivos estratgicos y lneas de actuacin principales para cada funcin, entre ellas, recursos humanos. Lgicamente, para ejecutar los planes estratgicos, stos han de ser desmenuzados en actividades ms concretas y objetivos mensurables a ms corto plazo, o metas. La planificacin estratgica de recursos humanos quedara ubicada justo en el corazn de la gestin estratgica de recursos humanos (BESSEYRE des HORTS, 1989: 166), y sta vendr determinada lgicamente por el plan estratgico de la firma.

Esta conexin entre la planificacin del negocio y la planificacin de recursos humanos es defendida y realzada actualmente por la mayora de los autores (BARRANCO, 1993: 215,216; BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166; BYARS y RUE, 1996: 123; CARREL, ELBERT Y HATFIELD, 1995: 261; CHERRINGTON, 1995: 139; CLAVER y otros, 1995: 224; De CENZO y ROBBINS, 1996: 129; DESSLER, 1994: 108; FERRIS y BUCKLEY, 996: 119; NOE y otros, 1994: 318; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 50; SHERMAN y otros, 1996: 157;), llegando incluso alguno (LEIGH, 1984: 44) a sealar que "la planificacin del negocio es la planificacin de las personas".

Y es que no podemos ignorar las influencias que la eleccin de la estrategia produce en la planificacin de recursos humanos. El grfico 6 explicita esta relacin bajo la perspectiva de simultaneidad temporal.


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Tal como queda reflejado en la ilustracin anterior, las actividades genricas del negocio son acompaadas, en los distintos plazos contemplados, por otras propias del departamento de recursos humanos. As, mientras la organizacin planifica el largo plazo, la unidad de recursos humanos elabora los escenarios probables que, desde la ptica social, incidirn en la estrategia adoptada. La planificacin de las distintas operaciones a realizar es acompaada de la elaboracin de previsiones como medio de apoyo; y, finalmente, los objetivos y metas concretos de la organizacin habrn de ser logrados a partir de las decisiones puntuales tomadas con relacin al personal.

NOE y otros (1994: 318) nos relatan como este proceso ser totalmente distinto si la empresa decide optar por una estrategia genrica de costes o por otra de diferenciacin, segn el esquema propuesto por PORTER (1980). FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69) realiza un ejercicio similar del que, una vez ms, se pueden extraer relaciones entre ambos procesos.

ALTERNATIVA ESTRATEGICA

INCIDENCIA EN LA ACTIVIDAD INCIDENCIA EN LA PRH

Crecimiento Ms actividad aumento de efectivos

Diversificacin Nuevas Necesidad de efectivos con nuevas competencias

Reconversin Cambio de actividades actividad

Reciclaje de efectivos

Desinversin Menos actividad Disminucin de efectivos

La planificacin de efectivos

En este apartado nos centraremos en el anlisis del ambiente, entendiendo este concepto en su sentido ms amplio, abarcando as tanto el interior como el exterior de la organizacin. Este anlisis constituir el punto de partida que permite la estimacin de las necesidades y recursos futuros en trminos cuantitativos y cualitativos.

La planificacin de efectivos, como sub-proceso de la planificacin de recursos humanos, alcanza su mxima expresin cuando las necesidades y los recursos proyectados para un determinado horizonte temporal son comparados entre s y detectadas las desviaciones por categoras profesionales. La planificacin de efectivos, por tanto, implica:


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1. respetar el proceso de planificacin estratgica, tomando como referente principal el plan estratgico elaborado.

2. Analizar el ambiente, externo e interno, relevante para la planificacin de los recursos humanos

3. estimar las necesidades o demanda de personal para un horizonte temporal determinado;

4. estimar las disponibilidades u oferta de personal para el mismo perodo;

5. comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes entre oferta y demanda, con objeto de articular las acciones necesarias que permitan reducirlas progresivamente hasta hacerlas desaparecer.

Este modelo de planificacin de efectivos es presentado en el grfico 8.


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Anlisis del contexto relevante

En aras de una mayor precisin en la estimacin tanto de la demanda futura de personal como de los recursos, se impone la conveniencia de diagnosticar el contexto relevante de la planificacin de los recursos humanos.

Esta tarea es atacada a continuacin, diferenciando el anlisis interno del anlisis externo. Como podis observar volvemos a insistir en cuestiones relacionadas con el proceso de direccin estratgica, al cual remitimos para un tratamiento ms extenso y pormenorizado. No obstante, en este caso analizamos la realidad para estimar, inmediatamente, su evolucin a corto, medio y largo plazo.

Anlisis externo

El diagnstico del entorno de la firma ayuda a obtener una mejor comprensin del contexto en el que se toman y debern tomarse decisiones de recursos humanos.

Son varias las cuestiones a considerar (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168; CHERRINGTON, 1995: 141-159; RUL-LAN, 1992: 91-94; TYSON y YORK: 1989: 87): - Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el grado de envejecimiento de la poblacin activa, corrientes migratorias, participacin de colectivos minoritarios en la composicin de la fuerza laboral, nivel de desempleo, incorporacin de la mujer al trabajo, nivel de formacin, etc., son aspectos de obligada consideracin para la planificacin de los recursos humanos.

La incorporacin de la mujer al mercado laboral plantea serias exigencias a la gestin de los recursos humanos. De un lado, la eliminacin de barreras an presentes en el proceso de afectacin del denominado ; por otro, la instauracin de procesos que compatibilicen sus posibilidades de carrera profesional con la labor que la madre naturaleza le encomend: maternidad y primeros cuidados.

La evolucin cuantitativa y cualitativa de determinadas categoras profesionales en el mercado laboral nos alertar sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. Es sta la curiosa paradoja del mercado laboral, pues mientras persiste el desempleo existen puestos vacantes por inadecuacin a los perfiles deseados.


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Es importante que la organizacin identifique su mercado laboral relevante. Este, en su sentido ms amplio sin referirlo a ningn puesto de trabajo concreto, vendr marcado por el mbito geogrfico, la naturaleza del negocio y, como veremos ms adelante, por la situacin competitiva de la firma (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168). - La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por una parte, y como protector de la clase obrera a travs de la legislacin socio-laboral, por otra; deber ser tenido en cuenta. En este ltimo aspecto cobra especial relevancia la flexibilidad que otorga la normativa a las empresas para que stas adquieran, usen y prescindan de la fuerza de trabajo. Cuestiones tales como la diversidad contractual en materia laboral, regulacin de salarios y horarios de trabajo, reglamentos sobre horas extraordinarias, compensaciones por despidos y algunas otras son de obligada consideracin.

- Situacin de la industria o sector. El grado de competitividad existente en el entorno especfico de la organizacin y su previsible evolucin nos alertar e informar sobre las lneas a seguir en la planificacin de recursos humanos. Un giro brusco o acentuacin de la estrategia genrica de alguno de los principales competidores afectar indudablemente al proceso que nos ocupa. Esta idea nos permite introducir una nueva dimensin de la lucha competitiva: el poder de atraccin de las empresas con relacin a los empleados potenciales.

- El grado de innovacin tecnolgica que presida el ambiente exterior determinar la demanda de trabajo a futuro. Tngase en cuenta que los cambios tecnolgicos, incluyendo la robtica y la automatizacin de oficinas, inciden notoriamente en los ndices de productividad as como en la creacin y eliminacin de puestos de trabajo. - El estado del sistema de formacin reglada existente y sus repercusiones en el futuro mercado laboral. Contra lo que en un principio pudiera pensarse, el nivel de educacin media de los nuevos empleados ha mostrado slo un leve incremento desde 1970. Al menos esto es lo ocurrido en Estados Unidos (CHERRINGTON, 1995: 149). Anlisis interno

El contexto al que aludamos anteriormente no slo viene determinado por el entorno de la organizacin; tambin participan en su formacin ciertos factores localizados en el propio seno de la organizacin. Veamos


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seguidamente los principales (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 169; BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164-168): - En primer lugar, como ya adelantbamos antes, el principal factor causal de la planificacin de recursos humanos reside en la alternativa estratgica elegida por la compaa para alcanzar sus objetivos; la cual habr sido convenientemente desglosada en planes para cada una de las funciones o subsistemas de la organizacin (produccin, finanzas, marketing, etc.). - El estado del sistema productivo as como las inversiones previstas ligadas a l, como determinantes de los indicadores de productividad probables en un tiempo ms o menos prximo. Indicadores determinantes de la demanda de empleo en este mbito son el nmero de rechazos (relacin directa) y la productividad alcanzada (relacin inversa). - Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigacin sistemtica centrada en los puestos y procesos de trabajo, tratando de prever los requisitos que garantes de un eficaz desempeo (CLAVER y otros, 1995: 228). - Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cmo afecta la estructura y la cultura de una organizacin al logro de sus objetivos. Su anlisis exige cuestionar el nmero total de personas, sus creencias, normas y valores, su composicin por categoras y su distribucin por departamentos. Esta cuestin es de obligada consideracin a la luz de posibilidades de fusin o absorcin.

- Competencias y motivacin de los recursos actuales. Ambos conceptos mantienen relaciones directamente proporcionales con la productividad y, por tanto, inversamente proporcionales con las necesidades futuras de personal. La identificacin de las competencias y potenciales individuales pueden ser tomados de la entrevista de evaluacin anual, si es que sta est institucionalizada. El inventario de habilidades constituye un instrumento til para estos efectos, pues describe el nivel de conocimientos, competencias y habilidades disponibles en el seno de la organizacin.

- La rotacin, sobre todo la rotacin no prevista constituye uno de los factores que en mayor grado dificultan la tarea de planificar el subsistema de personal (TYSON y YORK: 1989: 87). Resultan por ello necesarias las estimaciones del grado de rotacin que padecer la empresa en el horizonte temporal contemplado en funcin de las diversas categoras profesionales. El anlisis de la pirmide de edades se configura como una herramienta bsica para la estimacin de la rotacin previsible.


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- El absentismo laboral es otro de los determinantes de las necesidades de personal. Por ello, conviene hacer acopio de datos a efectos de proyeccin, desglosndolos en sus dos vertientes principales: y (RUL-LAN, 1992: 103-107) - Las transferencias internas, por su parte, implican aspectos de rotacin en la unidad exportadora y de afectacin en la unidad importadora. Especial importancia juegan las promociones o ascensos del personal, por constituir stas una de las modalidades ms frecuentes dentro de esta categora de movimientos, adems de dar lugar a impactos psico-sociales intensos (estrs, conflictos, etc.). Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboracin de las estimaciones. Antes de iniciar este apartado conviene resear algunas cuestiones obvias, pero no por ello intrascendentes, referidas ambas a la precisin de las estimaciones:

- Cuanto ms estable sea el entorno de la organizacin, ms exactas sern las estimaciones.

- Conforme pasamos del corto al medio al largo plazo, la exactitud de las estimaciones se resiente.

- Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las estimaciones requerirn menos nivel de precisin, pues los defectos de stas podrn ser corregidos con decisiones a corto plazo sin originar los costes propios de un mercado laboral rgido.

Son varias las tcnicas que vamos a presentar seguidamente. Es importante hacer constar que la eleccin de una u otra depender de factores tales como las caractersticas de la empresa, el tamao de la plantilla o el horizonte temporal elegido.

Como criterio de eleccin primario, podemos seguir el ofrecido por GOMEZ-MEJIA y otros (1995: 68), segn el cual las organizaciones con entornos estables preferirn hacer uso de tcnicas cuantitativas, mientras que aqullas que afrontan entornos rpidamente cambiantes se inclinarn por la aproximacin cualitativa


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La planificacin de efectivos

Mtodos cualitativos de previsin

Los mtodos cualitativos de previsin estn basados fundamentalmente en:

la pericia, experiencia o intuicin del decisor, y en la informacin obtenida y tratada al respecto.

En mayor o menor medida, esta categora de estimaciones padecen de cierto grado de subjetividad, principal limitacin que se les puede imputar. No obstante, tambin presentan ventajas sobre las tcnicas cuantitativas: son ms flexibles, pues no estn atadas a las relaciones observadas en el pasado, lo cual permite incluir en ellas cualquier cuestin previsible de acontecer en el futuro (GOMEZ MEJIA y otros, 1995: 68). Estimaciones unipersonales

Como su propio nombre indica, son aqullas realizadas por una sola persona.

Juicio del superior jerrquico quien, tras una posible consulta con su equipo de colaboradores, valora el nmero y clase de personas que necesitar en el futuro. Esta tcnica de previsin es propia de pequeas y medianas empresas (RUL-LAN, 1992: 97). Conforme aumenta la dimensin existen ms posibilidades de asistir a la descentralizacin de este proceso, implicando en ste al cuadro directivo (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 171). Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificacin de efectivos, ya sea de forma exclusiva o como complemento que suaviza los resultados de otras tcnicas de previsin (DESSLER, 1994: 111). La principal crtica que se les plantea est centrada en el alto grado de subjetividad que posee. No obstante, el decisor suele realizar verdaderos esfuerzos por tratar de conciliar las expectativas de los empleados con la demanda de personal.

Estimaciones pluripersonales

Es probable que para suavizar la subjetividad aludida anteriormente, las organizaciones, en muchos casos, hayan preferido implantar tcnicas de previsin basadas en decisiones de tipo colectivo en detrimento de la decisin individual. Veamos las principales tcnicas:


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La tcnica delphi o, como tambin se la conoce, consensus delphi. Consiste primeramente en reunir un grupo de expertos sobre un tema concreto; en este caso, sobre las necesidades y disponibilidades futuras de personal, y solicitar su colaboracin al respecto. Posteriormente se envan los cuestionarios a efecto de que sean rellenados con sus estimaciones personales. Ms tarde, la informacin recibida es tratada y resumida con el propsito de notificrsela a los encuestados por si alguno de ellos decidiera cambiar de opinin, a la luz de los resmenes recibidos. Este proceso es iterado hasta lograr cierto grado de consenso.

Entre sus ventajas podemos citar la pericia que se le supone a los encuestados y la supeditacin a las expectativas de la firma. La subjetividad que lleva implcita y la posibilidad de infravalorar o ignorar los datos objetivos en la formulacin del juicio constituyen sus principales inconvenientes.

Esta tcnica requiere un elevado grado de coordinacin por parte de sus administradores y de cooperacin por parte de los expertos encuestados. Se adapta mejor a organizaciones cuyos niveles de empleo estn seriamente afectados por la dinmica del cambio tecnolgico (SHERMAN y otros, 1996: 162). La tcnica del grupo nominativo (nominal group technique). Consiste en reunir fsicamente a un pequeo grupo de expertos para que, de acuerdo con procedimientos predeterminados que separan radicalmente la fase de generacin de ideas de su evaluacin, formulen una nica estimacin sobre la oferta y demanda futura de personal. La justificacin de este procedimiento reside en evitar tomar prematuramente la primera idea brillante que surja, evitando as la generacin de otras. Una vez que el coordinador o lder del grupo presenta el tema, comienza la fase de creatividad: todos los miembros descargan sobre papel sus propias ideas. Luego se inicia una fase de exposicin y discusin de todas las ideas en la que interviene la globalidad del grupo. Seguidamente acontece la etapa de evaluacin: cada integrante ordena jerrquicamente las ideas expuestas. Finalmente, el grupo acepta la idea que haya obtenido una mejor clasificacin (NOE y otros, 1994: 324). Las ventajas e inconvenientes de esta tcnica coinciden con los anteriores, con dos matizaciones (GOMEZ-MEJIA y otros, 1995: 77): el intercambio de ideas puede ser el gran beneficiado de este tipo de encuentros (ventaja) y la presin del grupo puede perjudicar la objetividad de la evaluacin (inconveniente).


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Mtodos cuantitativos de previsin

Para que la lectura de los mtodos cuantitativos de previsin sea ms digerible, vamos a distinguir entre mtodos para la estimacin de la demanda y mtodos para la estimacin de los recursos.

Estimacin de los recursos disponibles

La matriz de transicin. Esta tcnica consiste en elaborar una matriz cuadrada en la cual las filas se corresponden con las columnas (estn dispuestas en el mismo orden).

CATEGORIAS PROFESIONALES A B C Entorno A aaa aab aac aae B aba abb abc abe C aca acb acc ace

Cada elemento aij representa la probabilidad de que un empleado, que en el momento "n" pertenece a la categora "i", pase en el momento "n + 1" a pertenecer a la categora "j". En consecuencia, los valores que admiten estos elementos estn comprendidos entre cero (probabilidad nula) y uno (probabilidad absoluta). Esta matriz de transicin, como sealan NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 328,329) admite dos lecturas: primero una lectura por filas, la cual responde a la pregunta cul es el destino profesional del colectivo "i"?, pregunta que se responde a partir de la distribucin de los coeficientes de la fila "i" entre sus diversas columnas que toman valores distintos de cero; y segundo, una lectura por columnas: cul es la procedencia de los elementos del colectivo "j"?, pregunta que se responde a partir de la distribucin de la columna "j" entre las diversas filas que toman valores distintos de cero.

Las cadenas de Markov. Esta tcnica permite, a partir del conocimiento de la situacin de la oferta en un momento determinado "n" (Vector Estado ao "n") y de las probabilidades de trasvase entre las distintas categoras profesionales (incluyendo los trasvases con el exterior) existentes de un perodo a otro "n" a "n + 1" (matriz de transicin), conocer la situacin de la oferta en el perodo "n + 1" (Vector Estado ao "n + 1"). Para ello no hay ms que realizar el producto del vector estado del ao "n" por la matriz de transicin. Tngase en cuenta que para proceder al


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producto de matrices, el rango de stas ha de seguir la siguiente pauta: (m x n) x (n x n) = (m x n), es decir, para proceder al producto de matrices es necesario que el nmero de columnas de la primera matriz coincida con el nmero de filas de la segunda matriz, y el rango de la matriz resultante vendr determinado por el nmero de filas de la primera matriz y el nmero de columnas de la segunda matriz.

Estimacin de la demanda de personal

Tcnica de anlisis de tendencias. Esta, probablemente una de las ms sencillas tcnicas de previsin, consiste en tomar una serie histrica referida al nivel de empleo en los ltimos aos (cinco podra ser aceptable) y, caso de aceptar la tendencia observada como vlida, proceder a su extrapolacin, obteniendo as una estimacin de las necesidades de personal para los prximos aos.

Esta tcnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla, bien a las distintas categoras profesionales existentes en el seno de sta; medida esta ltima que proporciona ms informacin para las decisiones orientadas a la bsqueda del equilibrio entre necesidades y recursos.

En el grfico 9 presentamos la tcnica de las medias mviles como un caso particular y sencillo de extrapolacin de tendencias.

Grfico 9. Fuente: Elaboracin propia.

En este caso, hemos tomado nicamente las ltimas doce observaciones de la serie para proyectar la necesidad de personal a corto plazo. Se entiende que las ltimas observaciones poseen mayor capacidad de prediccin que las primeras.


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La principal crtica que se le plantea a esta modalidad de estimacin est centrada en no detallar la causa del nivel de empleo necesario; aferrndose a los niveles de empleo pasados como nica variable explicativa. No obstante, puede ser de utilidad como primera estimacin o para un horizonte temporal pequeo.

Tcnica basada en el ratio de proporcionalidad. Para aplicar esta tcnica basta con poseer una estimacin de la demanda futura del producto que ofrece la organizacin y un indicador que relacione el nivel de empleo con el nivel de actividad.

Esta tcnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output o resultado es fcilmente mensurable, como produccin o ventas. Conocida la demanda y el resultado por individuo resulta fcil determinar el nivel de empleo necesario.

Aunque tambin se aferra al pasado, es preciso reconocer que se preocupa por determinar las posibles variables causales del nivel de empleo.

Tcnica de regresin. Esta tcnica se basa en las relaciones que mantiene la serie histrica del nivel de empleo, por una parte, y otras variables supuestamente correlacionadas tales como produccin, ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra.

La eleccin de una u otra serie depender del tipo de actividad: as las ventas podran ser elegidas en el sector de los seguros o en el sector comercial, el volumen de produccin en el sector del automvil o, ms genricamente, en el sector secundario y el nmero de vuelos en la aviacin comercial.


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Es importante resear que la validez de esta tcnica depende del coeficiente de correlacin existente entre el nivel de empleo y la variable causal seleccionada. Es por ello que antes de proceder con la regresin, es conveniente que nos detengamos a valorar estas correlaciones. Vemoslo en el grfico 10.


Como podemos observar, el coeficiente de correlacin (R) admite valores comprendidos en el entorno [-1, 1], representando el primero (ngulo inferior derecho) una situacin de correlacin negativa absoluta, y el segundo (ngulo superior izquierdo) una correlacin absoluta positiva. En ambos casos las observaciones se sitan sobre la lnea de tendencia. En los restantes casos, la nube de puntos se distribuye con mayor o menor dispersin alrededor de la tendencia. El cero, valor central, indica ausencia de relacin. Generalmente se acepta la existencia de correlacin a partir de valores absolutos superiores a 0,4.

Aceptadas las correlaciones como vlidas, no quedara ms que proceder con el clculo de la frmula que liga el nivel de empleo necesario con las variables pertinentemente elegidas.

A efectos de clculo, nicamente consideraremos el modelo lineal, el ms simple de cuantas regresiones pueden plantearse. No obstante, es preciso reconocer y advertir que sta no siempre constituir la mejor expresin de la asociacin entre variable causal y nivel de empleo. En ocasiones, la parbola, cncava o convexa, se ajustar mejor y, por tanto, ofrecer coeficientes de regresin superiores respecto a los ofrecidos por la recta.


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Aplicado a la planificacin de efectivos parte de la premisa de la existencia de una relacin causa-efecto entre una determinada serie (nivel de ventas o de produccin en la mayora de los casos) y el nivel de empleo asociado. Se trata de asemejar a una recta la relacin detectada. El grfico 11 nos explicita esta tcnica.

Grfico 11. Fuente: Elaboracin propia

La ecuacin de la recta que marca la tendencia, como todos sabemos, es:

Y = B1 + B2 X, siendo:

Y, la variable que representa el nivel de empleo,

X, la variable causal,

B1 y B2, los parmetros que definen la recta.

Este modelo es vlido sobre todo para el clculo del personal que directamente se halla implicado en el proceso de produccin o personal directo. Para el clculo de la demanda de personal indirecto se suele recurrir a criterios de proporcionalidad con relacin al personal directo. Sin embargo, la correlacin no es realista; "pues, sta supone que todos los dems factores y todas las circunstancias permanecen inalterables, lo que raramente se da en la realidad" (RUL-LAN, 1992: 98,99). No obstante, pueden llegar a constituir estimaciones de gran poder predictivo y, por tanto, eficaces para el propsito buscado.

La curva de aprendizaje. Esta tcnica relaciona el volumen de produccin con la necesidad de efectivos, determinando esta ltima a partir del tiempo necesario para la ejecucin de la produccin.


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Como podemos deducir, esta tcnica es una derivacin del ratio de proporcionalidad. La diferencia estriba en su capacidad para incorporar la evolucin a la baja que presentan los tiempos de produccin unitarios en la mayora de los procesos de produccin. En efecto, los estudios han mostrado que los tiempos medios unitarios de mano de obra disminuan conforme se incrementaba el volumen acumulado de bienes fabricados. En un primer momento se estableci que la tasa de aprendizaje era constante, del 80%. Esto significaba que para un volumen de produccin doble los tiempos medios de trabajo se reducan en un 20%. As, si la produccin de una unidad precisaba 100 horas de mano de obra directa, el tiempo medio de mano de obra requerido para la produccin de dos unidades sera de un 20% menos, es decir, 80 horas, y as sucesivamente. Posteriores estudios pusieron de manifiesto que esta tasa de reduccin no es constante, sino que vara en funcin de la actividad y va decreciendo hasta hacerse asinttica al eje de abscisas. El grfico 12 trata de ilustrarnos sobre lo comentado.


La expresin matemtica que refleja el efecto de la curva de aprendizaje es: Y = a . xb

Donde: - Y es el tiempo medio unitario necesario de personal directo, para obtener una determinada produccin "X", - a es el tiempo invertido de mano de obra directa en la produccin de la primera unidad, - x es el nmero de unidades producidas - b es la tasa de aprendizaje o curva de la funcin logartmica de progreso o elasticidad del progreso.


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Modelo general de actividad

El modelo general de actividad combina variables internas y externas. El objetivo que persigue es el de realizar un pronstico sobre el nivel de empleo que se requerir en un perodo futuro. Se parte de la presuncin de que las necesidades de efectivos estn relacionadas con el nivel general de actividad y, a su vez, es modulado por la evolucin de la productividad.

La expresin que refleja el modelo es: 1(Lg + G) ----- 1+ X Em = ------------------------- Y

Donde:

- Em es el nivel de empleo estimado necesario para el horizonte temporal contemplado,

- Lg representa el nivel global de actividad total de los negocios, expresado en unidades monetarias,

- G es el crecimiento esperado, expresado en unidades monetarias,

- X representa el promedio de mejora en la productividad durante el periodo objeto de previsin, - Y es un factor de conversin que relaciona la actividad actual, reflejada en unidades monetarias, con el total de personal requerido,


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El ajuste colectivo oferta/demanda Una vez realizadas las estimaciones y obtenidos los pronsticos de oferta y demanda de empleo, la situacin quedara como nos la ilustra el grfico 13.

Tras analizar las lagunas, que con toda seguridad aparecen al comparar el nivel de necesidades con el de recursos o disponibilidades, las posibilidades resultantes, para las distintas categoras profesionales consideradas son bsicamente dos:

a) Las necesidades superan a las disponibilidades. b) Las disponibilidades superan a las necesidades. Ambas situaciones requieren en primer lugar de decisiones colectivas de ajuste que equilibren necesidades y recursos. En nuestro modelo, la primera posibilidad ser la ms frecuente, sobre todo para las categoras profesionales menos cualificadas, pues no incluimos en l la incorporacin de nuevos efectivos durante el horizonte temporal contemplado (los ingresos nicamente recogen las transferencias internas). La respuesta inmediata a esta situacin determina la necesidad de elaborar un plan de afectacin que permita eliminar este desequilibrio conforme transcurra dicho horizonte temporal. Las soluciones posibles pasan por promociones, transferencias internas, movilidad geogrfica (cuando ello sea viable) y, naturalmente, incorporacin de nuevos efectivos procedentes del entorno de la organizacin.

La segunda alternativa implica tratar con una situacin social difcil, pues la firma mantiene disponibilidades que han dejado de ser necesarias y que,


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lgicamente, implican un coste que merma su capacidad competitiva. Las posibles soluciones, en este caso, seran: transferencias internas, promociones, amortizaciones de puestos de trabajo, outplacement, negociacin individual o colectiva tendente a la descontratacin, bsqueda e implantacin de nuevas modalidades contractuales (tiempo parcial, contratos de duracin determinada) y, cuando sea necesario, recurrir al despido.

Todas estas soluciones sern abordadas en el siguiente bloque, el cual lo vamos a dedicar ntegramente a la gestin del empleo o gestin de efectivos.

Puede deducirse fcilmente de los prrafos anteriores la existencia de dos tipos de soluciones: las de ajuste interno, las cuales no contemplan recurrir al mercado laboral; y las de tipo externo, que s requieren de esta conexin, ya sea incorporando nuevos efectivos (afectacin) o detrayendo (desafectacin). No obstante, sealamos a modo de adelanto, que toda decisin de ajuste colectivo implica la toma de decisiones de carcter individual sobre la trayectoria profesional de los actuales empleados. Es en este marco donde la planificacin de las carreras profesionales adquiere su mxima importancia y justifica que le otorguemos un apartado completo para su estudio.


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La planificacin de las carreras profesionales

Tal como adelantbamos al comienzo del tema, la planificacin de recursos humanos presenta una vertiente colectiva (planificacin de efectivos) ms otra vertiente de carcter nominativo o individualizada estrictamente cualitativa (planificacin de carreras). A esta segunda dimensin de la planificacin de recursos humanos dedicaremos el presente apartado, en el cual queremos enfatizar la repercusin que, en el plano individual, conlleva este tipo de decisiones

Conexin entre la planificacin de efectivos y la planificacin de carreras

Iniciamos la narracin de este apartado una vez tomada la decisin de ajuste colectivo. La situacin en este momento requiere de cierto compromiso por parte de los empleados para que stos alineen sus objetivos profesionales en la misma direccin que la alternativa elegida. En efecto, toda decisin de ajuste colectivo pasa inexorablemente por decisiones individuales, sobre la carrera profesional de los empleados de la organizacin, compatibles con la decisin de ajuste colectivo. Es por ello que resulta necesario involucrar a los afectados en el proceso de bsqueda del equilibrio; adems, constituye el medio de posibilitar la integracin de los objetivos individuales con los objetivos de la organizacin. Introducimos as la conexin entre la planificacin de efectivos y la planificacin de carreras.

En definitiva se trata de compatibilizar los intereses de la organizacin, por un lado, y de los individuos o empleados, por otro, dada una restriccin cual es la decisin de ajuste colectivo. Esta situacin nos la ilustra el grfico 14.


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Aunque, como sealbamos anteriormente, las organizaciones disponen de dos categoras de ajustes para equilibrar demanda y oferta, la inmensa mayora de stas recurren en primer lugar a los movimientos internos y, caso de resultar insuficientes, dirigen sus miradas al mercado laboral. Un dato que corrobora este comentario nos lo ofrece DESSLER (1994: 116) cuando seala que el 90% de las posiciones directivas son ocupadas por empleados ya pertenecientes a la compaa.

Las razones que explican esta preferencia descansan, segn RECIO FIGUEIRAS (CLAVER y otros, 1995: 234,235) en motivos de doble ndole: - Motivos econmicos, pues el anlisis coste-beneficio aconseja la contratacin interior en detrimento de la exterior. Este anlisis ser presentado y analizado ms adelante.

- Motivos psicolgicos. Generalmente, la direccin asume un doble compromiso con sus empleados: personal y profesional. Ambos pueden ser alcanzados recurriendo a las promociones internas cuando se produzcan vacantes. Tngase presente que esta categora de transferencias internas implican un avance en el desarrollo profesional y suelen estar acompaadas de incrementos retributivos.

Constituye esta marcada preferencia un motivo adicional de indudable valor para el estudio de la planificacin de carreras.


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La jerga de la planificacin de carreras En este epgrafe realizaremos una incursin en la jerga o terminologa propia de la gestin de carreras. Diferentes conceptos sern expuestos para posteriormente tratar de ofrecer una visin global de las relaciones que mantienen stos entre s.

Concepto de carrera profesional

La nocin de carrera incorpora distintas acepciones segn el entorno de que se trate. En el lenguaje popular hablar de carrera significa hablar de una titulacin universitaria; mientras que en la literatura de recursos humanos la carrera se usa para designar el establecimiento de ciertas relaciones entre individuos y empresas o profesiones. Es esta segunda connotacin la que, en adelante, centrar nuestro anlisis.

Las publicaciones aludidas anteriormente muestran diferentes maneras de conceptuar este trmino; por ejemplo: avance en la jerarqua, progreso profesional, secuencia de puestos de trabajos ocupados, secuencia de roles conectados a la experiencia, etc. Este amplio abanico de alternativas nos permite afirmar que resulta restrictivo limitar el concepto de carrera profesional a una organizacin.

A modo de introduccin, y basndonos en NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 505), consideraremos la carrera como... "el patrn o la forma que toman las experiencias relacionadas con el trabajo que una persona experimenta en el transcurso de su vida".

Concepto de desarrollo/gestin de carreras

No debe confundirse la actividad orientada al desarrollo de carreras con la formacin porque, como sealan GOMEZ MEJIA, BALKIN y CARDY (1995: 327), el desarrollo de carreras tiene un marco ambiental ms global, un abanico temporal a ms largo plazo y mayor alcance que la formacin. Estos autores, basndose en LEIBOWITZ (1987), conceptan el desarrollo de carreras como...

"un esfuerzo continuado y formalizado que reconoce a las personas como un recurso vital de la organizacin".

CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) prefieren usar la denominacin (career management); aunque la


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definicin por ellos suministrada es bastante similar a la anterior, lo que nos hace suponer que nos enfrentamos a puras diferencias terminolgicas.

"proceso de diseo e implantacin de objetivos, planes y estrategias que posibilita a los profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer las necesidades en materia de fuerza de trabajo y permite a los individuos alcanzar sus objetivos profesionales". Un aspecto muy importante, como ya adelantbamos en el apartado anterior, del desarrollo de carreras estriba en coordinar los deseos individuales con las necesidades de la organizacin en su doble vertiente de planificacin e implantacin.

Definicin de trayectoria profesional

Este concepto, que tambin admite la denominacin de puede ser conceptualizado como (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 337) el... "grfico que muestra las posibles direcciones y oportunidades profesionales disponibles en una organizacin; presenta las etapas de una posible carrera y un aceptable calendario para cumplirlas".

El diseo de las trayectorias profesionales supone un esfuerzo para la organizacin que habr de considerar las caractersticas de los puestos de trabajo que introduce en cada trayectoria (familia de puestos de trabajo). Adems deber determinar el orden o lugar que ocupar cada uno de estos puestos dentro de la trayectoria o hilera profesional. Finalmente, y no por ello menos importante, tambin deber determinar las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro minimizando el coste y el tiempo de adaptacin.

Historial profesional

Otro vocablo que suele aparecer en los textos y publicaciones que tratan el tema de las carreras profesionales es el de . Segn WERTHER y DAVIS (1990: 168), el historial profesional de un individuo puede ser definido como...

"el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados durante la vida laboral".

En consecuencia podemos dar una visin de las interrelaciones existentes entre estos conceptos afirmando lo siguiente:


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"El desarrollo o gestin de carreras es un esfuerzo conjunto de la organizacin y cada individuo orientado a la consolidacin del historial profesional mediante la eleccin de una determinada trayectoria profesional".


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Breves reseas histricas

Seamos conscientes durante el desarrollo del presente epgrafe que nos enfrentamos a un dominio de una juventud extraordinaria: la mayora de estos programas tuvieron sus inicios en la dcada de 1970. Sin embargo, en los ltimos diez aos han experimentado un auge ciertamente importante.

Es de justicia reconocer que, en un principio, las organizaciones instituyeron este proceso para satisfacer nicamente sus propias necesidades, como por ejemplo preparacin de empleados para futuras vacantes; ignorando las necesidades de carcter individual que expresaban los empleados (MORGAN, 1987). No obstante este, llammosle as, error inicial fue corregido con el transcurso del tiempo y en la actualidad, puede decirse que la gestin de carreras trata de satisfacer y compatibilizar necesidades tanto organizativas como individuales.

Como seala RUSSEL (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327), este cambio de orientacin ha sido producto de la conjuncin de dos variables: por una parte la presin competitiva que ejerce el entorno sobre el diseo de las organizaciones; y, por otra las demandas de los trabajadores referidas a oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo de habilidades.

Esta nueva situacin, en la que los trabajadores tambin deben asumir un rol activo y pleno de iniciativas (diseo del plan estratgico individual compatible con el plan estratgico de la organizacin), queda reflejada en el grfico 15.


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Concepto de planificacin carreras

En un apartado anterior sealbamos que la gestin de carreras abarca dos fases: planificacin o diseo e implantacin o toma de decisiones concretas referidas a la movilidad de las personas. En este apartado nos centraremos en la primera de estas etapas.

Entre las definiciones que, referidas a la planificacin de carreras, hemos sido capaces de localizar destacamos las siguientes:

* FELDMAN (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 509), dejndose guiar por un proceso tpico, entiende que... "La planificacin de carreras es el proceso mediante el cual los empleados:

- toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades.

- obtienen informacin sobre oportunidades de trabajo dentro de su compaa.

- identificar objetivos profesionales. - establecen planes de accin para alcanzar estos objetivos profesionales" * CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) desglosan este proceso en sus dos vertientes posibles:

- Planificacin individual de la carrera: "proceso por el cual cada empleado planifica personalmente sus objetivos profesionales". - Planificacin organizacional de la carrera: "proceso por el cual la direccin planifica los objetivos profesionales para sus empleados". Lgicamente, esta concepcin de la planificacin de las carreras profesionales presenta la necesidad de introducir, tal y como hacen estos autores, un tercer aspecto: el de la integracin de ambas perspectivas tratando de conciliar las necesidades de la organizacin con las necesidades de los empleados.

* GARY DESSLER (1994: 368) entiende que la planificacin de las carreras profesionales no es ms que...


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"el suministro a los empleados de una organizacin de cierta asistencia para formalizar sus objetivos profesionales de forma realista y las oportunidades de realizarlos".

* WERTHER y DAVIS (1990: 168) sealan que la planificacin de carreras es...

"el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional".

En consecuencia, desde la perspectiva organizacional, la planificacin y desarrollo de los sistemas de carrera son una parte integrada de la gestin de los recursos humanos, ms concretamente de la gestin preventiva de los recursos humanos. Se trata de una estrategia que ayuda a la tan pretendida eficiente asignacin de las personas, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organizacin.

Las organizaciones que ms xito han mostrado en sus programas de gestin de carreras han sido aquellas que han integrado estos procesos con otros procesos de gestin de recursos humanos, tales como formacin y evaluacin del desempeo (LEIBOWITZ, 1987). Las firmas 3M y el gigante del espacio Boeing constituyen buenos ejemplos de esto ltimo (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327). En este sentido, CHAUCHARD (PERETTI y VACHETTE, 1984: 184) entiende que la gestin de carreras debe compatibilizar las necesidades (de la organizacin) tanto presentes como futuras de personal con las expectativas expresadas por los empleados de la organizacin. Al respecto BEER y sus colegas de la Universidad de Harvard (1989: 258) se expresan de la siguiente manera:

"El desafo radica, pues, en saber estimular y guiar un proceso de desarrollo, que es esencialmente individual, de manera que est de acuerdo con las necesidades de la empresa."

Consideramos que las anteriores definiciones, distintas y complementarias; en ningn caso contradictorias, y los posteriores comentarios resultan suficientes para captar la esencia de este emergente proceso de recursos humanos que, como otros varios, trata de responder a una eterna pregunta: cmo compatibilizar los objetivos econmicos de las organizaciones con los objetivos individuales de los empleados?


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Importancia de la planificacin de carreras

PASTERNAK (1991) presenta una encuesta realizada por una consultora de Connecticut en 1990 puso de manifiesto que el porcentaje de mujeres que vean en su empresa actual la nica va futura de carrera profesional haba descendido del 44% en 1989 al 41% en 1990. Para el colectivo masculino esta tendencia bajaba del 50% al 48%. Estos datos no hacen sino poner de manifiesto la persistencia del proceso de debilitamiento del concepto de lealtad o fidelidad mutua en la relacin empleador-empleado, iniciado tras la II Guerra Mundial (BYARS y RUE, 1996: 276). La aceleracin del ritmo de cambio del entorno ms los cambios que inician las personas en sus vidas profesionales y personales parecen configurarse como las variables causales de esta, cada vez mayor, tasa de movilidad laboral. Ante esta situacin, la planificacin de las carreras profesionales se erige como uno de los principales instrumentos de la gestin de recursos humanos para conciliar las necesidades organizativas e individuales.

En efecto, la planificacin de las carreras profesionales trae consigo consecuencias funcionales tanto para las personas como para las organizaciones que las emplean:

- Desde el punto de vista individual puede afirmarse que la ejecucin de este proceso, siempre que se parta de una posicin realista, incita a la bsqueda de oportunidades congruentes con las caractersticas de preparacin de la persona implicada. Tambin resulta ms probable el logro de la satisfaccin a medida que se avanza en la trayectoria definida. Para ello es conveniente colocar metas, definidas con suma precisin, a lo largo del camino diseado. La consecucin de estas metas concretas aumentar la satisfaccin y motivacin personal.

Otra de las ventajas de este proceso nominativo nos la presenta CHERRINGTON (1995: 372). Segn este autor, la planificacin de la carrera profesional fomenta que las personas orienten sus expectativas a su profesin, no al puesto de trabajo actual. Este cambio de orientacin abre un abanico ms amplio de posibilidades a aquellos empleados que sepan calibrar y conjugar sus caractersticas personales con las del mercado de trabajo. Se habla entonces de , para resaltar la importancia que tiene para un empleado mantener el atractivo profesional dentro del mercado laboral.

- Desde la ptica organizativa puede decirse que la ejecucin de este proceso permite reducir la rotacin, mejorar la moral, aumentar la


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productividad e incrementar la eficiencia. Todo ello es consecuencia de la repercusin psicolgica que provoca en el individuo el inters mostrado por la firma en el desarrollo de sus carreras profesionales (LEIBOWITZ, FELDMAN y MOSLEY, 1990). BYARS Y RUE (1996: 276,7), apoyndose en WINTERSCHEID (1980), estiman que los objetivos principales de planificacin de carrera desde la ptica organizativa son bsicamente tres:

1. Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de recursos humanos presenta la organizacin.

2. Establecer una eficaz comunicacin interna acerca de las trayectorias profesionales potenciales existentes.

3. Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos humanos, integrando en los planes de la organizacin actividades orientadas a la gestin de carreras.

No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la vertiente estratgica de la organizacin. Efectivamente, en entornos globalizados de creciente competitividad, cada vez ms las empresas tratarn de competir mediante los conocimientos, habilidades y capacidades de innovacin de su fuerza de trabajo; e irn abandonando la ptica del coste laboral o capacidad de produccin como armas competitivas. En consecuencia, las organizaciones prcticamente se ven obligadas a planificar, disear e implantar planes de carreras profesionales para as poder competir y sobrevivir en este ambiente competitivo mundial.


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La responsabilidad del proceso de planificacin de carreras

Tanto BYARS y RUE (1996: 277-281) como NOE y otros (1994: 510- 514) entienden que la planificacin de las carreras profesionales es un proceso que presenta una triple co-rresponsabilidad. En efecto, una eficaz planificacin de carreras requiere la colaboracin de la organizacin, del superior jerrquico del empleado en cuestin y, por supuesto, del propio empleado. El grfico 16 nos ilustra sobre esta cuestin.


Responsabilidad del empleado

En efecto, la tendencia actual en este sentido es la de hacer responsables ltimos del desarrollo de carreras a los propios individuos, asumiendo la org

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