Planeación y administración estratégicas Gestión empresarial.

Planeación y administración estratégicas

Gestión empresarial

El proceso básico de planeación

Análisis situacional

Metas y planes alternativos

Evaluación de metas y planes

Selección de metas y planes

Implementación

Monitoreo y control

Identificación y diagnóstico del problema

Generación de soluciones y alternativas

Evaluación de alternativas

Selección

Implementación

Evaluación

Etapas generales en la toma de decisiones

Etapas específicas en la planeación formal

Es un proceso que permite a una organización conozca y comprenda más a fondo sus decisiones estratégicas considerando la función de las finanzas, los clientes, los procesos internos y el aprendizaje conocimiento

Proporciona una perspectiva más amplia para la planeación y la toma de decisiones Toma en cuenta medidas financieras y no financieras

TABLERO DE CONTROL BALANCEADO

• El modelo toma en cuenta medidas financieras y extra financieras, mejoras internas, resultados pasados y requerimientos permanentes como indicadores del desempeño futuro.

• Pretende medir y proporcionar retroalimentación a la gerencia para que pueda implementar las metas y las estrategias globles.

• Plantea que la organización solo podrá alcanzar la excelencia y la calidad a largo plazo, si adoptan un enfoque amplio, en lugar de concentrarse sólo en lo financiero.


• El modelo puede incluir el desempeño de una organización o el de cada unidad de negocio.

• Está orientado hacia el futuro y no es mera revisión del desempeño pasado, como suele ocurrir en los reportes financieros tradicionales.

• El giro hacia una economía de los servicios y el conocimiento ha incrementado el interés por los intangibles que son tan importantes para la efectividad organizacional.


• La planeación y la toma de decisiones se toman bajo la perspectiva de 4 células fundamentales :– Financiera (se concentra en resultados)– De clientes (se concentra en resultados)– De procesos (se concentra en actividades)– Y de personal/aprendizaje (se concentra en actividades)

– LA VISIÓN Y LAS ESTRATEGIAS SON EL CENTRO DE MODELO

Cada una de esas metas también incluye un conjunto de medidas

PerspectivasFinancieras (resultados)

Perspectiva delCliente (resultados)

PerspectivaInterna (actividades)

Perspectiva de aprendizaje/conocimiento (actividades)

Metas Medidas Iniciativas

Metas

Medidas

Iniciativas



Visióny

Estrategias

Cápsula

George G. Pepetti III, Vice Presidenet Ejecutivo y Director deOperacioes de Silver Cross Hospital, Joliet, Illinois

“Poníamos demasiado énfasis en los indicadores financieros, y estabamos tratando de reportar los datos de calidad y eficiencia de costos al consejo de directores. Por tanto, adoptmos en enfoque del blanced scorecard en el nivel más alto de la organización para balancear los indicadores financieros con las medidas de calidad y otros indicadores. A continuación lo bajamos a nivel de departamento, al punto donde los tableros de control tienen metas definidas.”


• PERSPECTIVA FINANCIERA:– Rentabilidad, ingresos, crecimiento, valor de

mercado de la empresa, rendimiento de la inversión en relación a lo mejor de la industria, utilización de los activos, etc.

– ¿Cuáles son las expectativas que nuestros grupos de interés han depositado en el desempeño financiero y el cumplimiento con reportes financieros tranparentes?


• PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES:– Cumplir y superar las expectativas de servicio y

calidad del producto, fama de confiabilidad, lealtad representada por los clientes que repiten sus compras, etc.

– ¿Cómo creamos valor para nuestros clientes de modo que nos permita alcanza nuestras metas financieras?


• PERSPECTIVA INTERNA DE PROCESOS:– Mejora de la eficiencia y calidad, uso de tecnologías de

producción mejoradas, utilización de reglas y procedimientos adecuados, tasa de defectos/errores de los empleados, récord de seguridad, patrón de adhesión a prácticas y comportamientos éticos, etc.

– ¿En cuáles patrones es importante que destaquemos para poder satisfacer a nuestros clientes, accionistas y otros grupos de interés?


• PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:– Capital humano (habilidades y competencias de los

empleados, creatividad, capacitación, etc.), capital de información (acceso a la información y capacidades para la administración del conocimiento), y capital organizacional, la capacidad para cambiar y sostener el éxito (cultura, trabajo en equipo, etc.). Ésta perspectiva da lugar a todo lo demás de Blanced Scorecard.

– ¿Cómo alineamos y desarrollamos nuestros activos intangibles (personas, sistemas y cultura) para obtener los resultados deseados?

Tablero de control balanceado: caso Starbucks

Visión y Estrategias

Financiera•Empresa de mil millones de dólares (valor de mercado•Utilidades anuales de 100 millones de dólares•Apreciación de 800% de los valores•Tiendas 2,000 *

Cliente•Lucha por ser el “tercer lugar”•Negocio repetido•Ampliación annual entre 30% y 40%•Solamente 5% de todo el consumo estadounidense•Ampliación de marcas

Proceso•Preparación de la tasa perfecta•Preparación de la tasa perfecta en casa•Habilidades de venta al menudeo o de servicio al cliente•Conocimiento del café•Empowerment

Personal/aprendizaje•Compromiso/confianza (baja rotación)•Capacitación•Programa Bean Stock•Encuestas de opinión•Programas flexibles

Fuente: Bateman & Snell (2004) Administración: Un nuevo panorama competitivo. pp 114. Sexta Edición Mc Graw Hill

Uso del tablero de control balanceado para la planeación

• 1.- Aclaración de la visión: el equipo ejecutivo y los adminstradores medios utilizan el tablero para traducir una visión genérica en una estrategia que comprende y se comunica

• 2.- Desarrollo de tarjetas para la unidad de negocios: cada una de éstas desarrolla su propio tablero, el cual traduce sus metas estratégicas en metas tácticas y operativas

• 3.- Revisar los tableros de las unidades de negocio: el director general y su equipo ejecutivo revisan los tableros de la unidad de negocios. Con ello identifican aspectos que afectan al negocio, los cuales se utilizan para corregir el plan estratégico.

• 4.- Comunicar el uso del tablero a toda la empresa: los administradores desarrollan tableros individuales que relacionan los planes estratégicos y tácticos con los aspectos operativos que le son relevantes. Los objetivos y recompensas individuales se relacionan con los tableros.

• 5.- Llevar a cabo revisiones anuales de estrategia: Se revisa el desempeño del año anterior y se actualizan las estrategias. Se pide a cada unidad de negocios que desarrolle una posición sobre cada aspecto como antecedente de la planeación estratégica.


• BENEFICIOS DE ÉSTE TABLERO:– Ayuda a linear las metas y medidas fundamentales del

desempeño con la estrategia en todos los niveles de la organización

– Proporciona un panorama comprensivo de las operaciones de la empresa.

– Facilita la comunicación y comprensión de las metas y estrategias de negocios en todos los niveles de la organización.

– Fomenta la retroalimentación estratégica y el aprendizaje.

Es un proceso sistemático y continuo empleado para medir y comparar los bienes, servicios y prácticas de una organización con los líderes de su industria, en cualquier lugar del mundo, con el fin de obtener información que le ayudará a lograr un mejor desempeño

Puede ser costosa y consumir mucho tiempo

Ayuda a administradores y empleados a aprender de otros

Benchmarking

Etapas/Procesos

1.Definir elÁrea o

dominio

2. Identificarlos mejoresactores

3. Recabar datos yanalizarlos paraidentificar brechas

4.Establecermetas de mejoras

5. Desarrollar e Implementarplanes paracerrar brechas

6. Evaluar losresultados

7. Repetir elBenchmarkingconforme se necesite

BenchmarkingTipos de

Benchmarking

Histórico Industria/Sector Respecto al mejor de su clase

Las empresas comparan su rendimiento respecto a los años anteriores para identificar cualquier cambio significativo. Puede ser demasiado complaciente puesto que lo importante es compararse con los competidores

El rendimiento estándar puede ser medido fijándose en el rendimiento comparativo de otras organizaciones en el mismo sector industrial o proveedores; bajo ciertas condiciones de rendimiento. El riesgo es que toda la industria puede estar teniendo un mal rendimiento.

Compara el rendimiento de una organización con el rendimiento del mejor de su clase donde quiera que esté. (industria semejante como British Airways comparándose con las carreras de Fórmula Uno para un mejor rendimiento de sus aviones.

Valor del Benchmarking: Es importante en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos; se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios

Riesgos

Provoca situaciones en las que se termina consiguiendo lo que se mide, y tal vez no fuera lo que se buscaba desde un punto de vista estratégico. Es decir, terminar haciendo algo diferente que lo que se pretendía originalmente.

No permite identificar la razón de un buen o mal rendimiento de la organización, puesto que el proceso no compara directamente las competencias.

Adminstración estratégica

• La administración estratégica involucra a los administradores de todas las divisiones de la organización en la formación e implementación de metas y estrategias.

• Integra la planeación estratégica en un solo proceso.

El proceso de administración estratégica

Establecimiento de misión, visión y metas

Análisis de las fortalezas y debilidades internas

Análisis de las oportunidades y amenazas externas

Análisis FODA y formulación de estrategias

Implementación de estrategias

ControlEstratégico

Paso 1: Establecimiento de la misión, visión y metas

• Misión es el propósito básico y alcance de operaciones de una organización

• Visión estratégica es la dirección e intención estratégica a largo plazo de una compañía.

Paso 2: Análisis de oportunidades y amenazas externas

• Una administración estratégica exitosa depende de una evaluación precisa y profunda del ambiente.

• Las personas con intereses en la organización son grupos e individuos que afectan y reciben los efectos de que la organización alcance una misión, sus metas y sus estrategias.

Análisis de la industria y del mercado.Análisis de la industria y del mercado.Perfil de la industria:Perfil de la industria: principales líneas de productos y segmentos principales líneas de productos y segmentos de mercado importantes en la industria.de mercado importantes en la industria.Crecimiento de la industria:Crecimiento de la industria: las tasas de crecimiento de toda la las tasas de crecimiento de toda la industria, las tasas de crecimiento de segmentos clave del mercado, industria, las tasas de crecimiento de segmentos clave del mercado, cambios proyectados en los patrones de crecimiento y determinantes cambios proyectados en los patrones de crecimiento y determinantes de este.de este.Fuerzas en la industria:Fuerzas en la industria: amenaza de nuevos participantes, amenaza de nuevos participantes, amenaza de sustitutos, poder econamenaza de sustitutos, poder econóómico de los compradores y mico de los compradores y rivalidad interna en la industria.rivalidad interna en la industria.

Análisis de los competidores.Análisis de los competidores.Perfil de los competidores:Perfil de los competidores: principales competidores y sus principales competidores y sus participaciones de mercado.participaciones de mercado.Análisis de competidores:Análisis de competidores: metas, estrategias, fortalezas y metas, estrategias, fortalezas y debilidades de cada competidor importante.debilidades de cada competidor importante.Ventajas de los competidoresVentajas de los competidores: punto hasta el cual los : punto hasta el cual los competidores de la industria han diferenciado sus productos o competidores de la industria han diferenciado sus productos o servicios o alcanzando liderazgo en costos.servicios o alcanzando liderazgo en costos.

Análisis político y regulatorio.Análisis político y regulatorio.Legislación y actividades reguladoras y sus efectos en la Legislación y actividades reguladoras y sus efectos en la industria.industria.Actividad polActividad políítica:tica: nivel de actividad pol nivel de actividad políítica que tica que emprenden las organizaciones y las asociaciones dentro de la emprenden las organizaciones y las asociaciones dentro de la industria.industria.

Análisis social.Análisis social.Aspectos sociales:Aspectos sociales: aspectos sociales actuales y aspectos sociales actuales y potenciales y sus efectos en la industria.potenciales y sus efectos en la industria.Grupos de interGrupos de interéés social:s social: grupos de consumidores, grupos de consumidores, ambientales y otros grupos activistas similares que ambientales y otros grupos activistas similares que pretendan influir en la industria.pretendan influir en la industria.

Análisis de recursos humanos.Análisis de recursos humanos.Aspectos de mano de obra:Aspectos de mano de obra: necesidades clave de mano necesidades clave de mano de obra, escasez de oportunidades y problemas a los que la de obra, escasez de oportunidades y problemas a los que la industria se enfrenta.industria se enfrenta.

Análisis macroeconómico.Análisis macroeconómico.

Condiciones macroeconCondiciones macroeconóómicas:micas: factores econ factores econóómicos que micos que influyen en la oferta, la demanda, el crecimiento, la influyen en la oferta, la demanda, el crecimiento, la competencia y la rentabilidad de la industria.competencia y la rentabilidad de la industria.

Análisis tecnológico.Análisis tecnológico.

Factores tecnolFactores tecnolóógicos:gicos: m méétodos ttodos téécnicos o cientcnicos o cientííficos que ficos que afectan a la industria, especialmente innovaciones recientes y afectan a la industria, especialmente innovaciones recientes y potenciales.potenciales.

Paso 3: Análisis de fortalezas y debilidades internas.

• El análisis interno le proporciona a los encargados de tomar decisiones estratégicas un inventario de las capacidades y recursos de la organización, así como de sus niveles de desempeño generales y funcionales. – Recursos son los elementos de entrada a un sistema que

puede mejorar el desempeño de las organizaciones.– Competencia clave: Conocimiento o capacidades únicas

que posee una organización y que le dan una ventaja sobre sus competidores.

Paso III: Análisis de fortalezas y debilidades internas.

Se analizan las fortalezas y debilidades de las principales áreas funcionales de la organización. El análisis interno les proporciona a los encargados de tomar decisiones estratégicas un inventario de las capacidades y recursos de la organización, así como

de sus niveles de desempeño general y funcional.

Análisis de recursos internos.

Análisis Financiero.Análisis Financiero.Analiza las fuerzas y debilidades financieras a travAnaliza las fuerzas y debilidades financieras a travéés de s de estados financieros, tales como un balance y una declaraciestados financieros, tales como un balance y una declaracióón n de ingresos y compara las tendencias con cifras histde ingresos y compara las tendencias con cifras históóricas y ricas y de la industria.de la industria.

Evaluación de recursos humanos.Evaluación de recursos humanos.Analiza las fuerzas y debilidades de todas las fuerzas de Analiza las fuerzas y debilidades de todas las fuerzas de administraciadministracióón y de los empleados, centrado en actividades n y de los empleados, centrado en actividades clave de recursos humanos, como reclutamiento, clave de recursos humanos, como reclutamiento, promociones, relaciones laborales, etc.promociones, relaciones laborales, etc.

Auditoria de mercadotecniaAuditoria de mercadotecniaAnaliza las fuerzas y debilidades de las principales Analiza las fuerzas y debilidades de las principales actividades de comercializaciactividades de comercializacióón y detecta mercados, n y detecta mercados, segmentos clave de mercados y la posicisegmentos clave de mercados y la posicióón competitiva.n competitiva.

Análisis de operaciones.Análisis de operaciones.Analiza las fuerzas y debilidades de las actividades de Analiza las fuerzas y debilidades de las actividades de manufactura, produccimanufactura, produccióón o servicio de la organizacin o servicio de la organizacióón.n.

Análisis de otros recursos internos.Análisis de otros recursos internos.Estudia, segEstudia, segúún se requiere y conviene, las fuerzas y n se requiere y conviene, las fuerzas y debilidades de otras actividades de la organizacidebilidades de otras actividades de la organizacióón tales como n tales como investigaciinvestigacióón y desarrollo.n y desarrollo.

Los recursos constituyen elementos de entrada para la producción que se puede acumular en el transcurso del tiempo para mejorar el desempeño de

una empresa.

Estos se concentran en dos amplias categorías:

Activos tangibles: tales como bienes raíces, instalación de producción, materias primas.

Activos intangibles: tales como el prestigio de la empresa, cultura, conocimientos técnicos, patentes y experiencia.

Calidad de tiempo real.

Programa que constituye un enfoque basado en la información para maximizar la eficiencia y la eficacia de sus operaciones, este programa hace

hincapié en los siguientes pasos:

-Un monitoreo riguroso de las medidas del proceso interno y de los reculados del mismo.

-Resolución continúa de problemas y acciones correctivas.-Anticipación y prevención de dificultades futuras.

-Mejora inmediata y continua del desempeño y del costo de los sistemas y procesos.

-Competencia Clave es un conocimiento o capacidades únicas que posee una organización y que le dan una ventaja sobre sus competidores.

Paso 4: Análisis FODA y formulación de estrategias

• Este enfoque ayuda a los ejecutivos a resumir los principales hechos y pronósticos que se derivan del análisis externo e interno.

Estrategia corporativa: identifica el conjunto de negocios, mercados o industrias en las que compite una organización y la distribución de recursos

entre sus entidades. 4 tipos de estrategia corporativa:

1-Estrategia de concentración: se enfoca en un solo negocio que compite en una sola industria. (Safeway)

2-Estrategia de integración vertical: comprende la expansión del dominio de la organización hacia los canales de abasto o los distribuidores.

3-Estrategia de diversificación concéntrica implica desplazarse a negocios nuevos que se relacionan con el negocio central original de la compañía.

4-Estrategia de diversificación de conglomerado es una estrategia que implica la ampliación hacia negocio no relacionados.

Estrategia de negocios: son las principales acciones por las cuales un negocio compite en una industria o mercado determinado.

1-Estrategia de bajo costo: estrategia de una organización para consolidar una estrategia competitiva eficiente, ofreciendo un producto estándar sin

aditamentos. Wal-Mart y South West

2-Estrategia de diversificación: estrategia que utiliza una organización para consolidar una estrategia competitiva única en su industria o segmento de

mercado en una o mas dimensiones.

Estrategias funcionales: estrategias que implementa cada área funcional de la organización para apoyar la estrategia de negocios de esta. Cirque du Soleil.

Paso 5: Implementación de estrategias

• En primer lugar, las organizaciones han comenzado a adoptar una perspectiva más amplia respecto a la implementación.

• En segundo lugar, muchas organizaciones han ampliado el proceso más participativo de la administración estratégica para que comprenda la implementación.

Paso V Implementación de Estrategias.

La implementación de estrategias requiere cuatro pasos relacionados:

Definición de tareas estratégicas: definir las tareas estratégicas para ayudar a los empleados a entender como contribuye cada uno de ellos a la organización.

Valoración de las capacidades de la organización: valorar la capacidad de la organización para poner en práctica las tareas estratégicas, entrevistar a los

empleados y administradores a fin de detectar prácticas específicas.

Desarrollo de una agenda de implementación: la dirección decide la manera en que modificara su patrón de administración, como se manejaran las interdependencias críticas, las habilidades y los individuos que se requieren para las funciones clave.

Plan de implementación: el equipo directivo, la fuerza operante de los empleados y el resto, desarrollan el plan de

implementación.

Paso 6: Control estratégico

• Sistema diseñado para apoyar a los administradores en la evaluación del avance de la organización respecto de su estrategia y para corregir desviaciones cuando éstas se presentan.

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