Planeación Estratégica 2012
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Planeación Estratégica Unidades didácticas UNIDAD 1: Fundamentos teóricos Capitulo 1: Antecedentes de la Planeación Estratégica Lección 1: Origen Lección 2: Evolución Lección 3: ¿Qué es y qué no es Planeación Estratégica? Lección 4: Importancia de la Planeación Estratégica Lección 5: Importancia de la Planeación Estratégica dentro de la empresa Capitulo 2: La planeación Estratégica y la administración Lección 6: La Planeación Estratégica, organización y la administración Lección 7: Concepto de organización y administración Lección 8: La gerencia y la innovación Lección 9: La gerencia Estratégica Lección 10: Los doce pasos de la gerencia estratégica Capitulo 3: Autores principales de modelos de Planeación Estratégico y filosofía institucional Lección11: Juan Acuña Gerken y Claudio Rojas Luco; Marco Viteri, Italo Ozzono; Ricardo Alves y Pablo Zorzan Lección 12: Flavio Carucci T, Kenneth R. Andrews y otros modelos. Lección 13: Formulación de la misión y la visión Lección 14: El sentido de la ética
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Planeación Estratégica
Unidades didácticas
UNIDAD 1: Fundamentos teóricos
Capitulo 1: Antecedentes de la Planeación Estratégi ca
Lección 1: Origen
Lección 2: Evolución
Lección 3: ¿Qué es y qué no es Planeación Estratégica?
Lección 4: Importancia de la Planeación Estratégica
Lección 5: Importancia de la Planeación Estratégica dentro de la empresa
Capitulo 2: La planeación Estratégica y la administ ración
Lección 6: La Planeación Estratégica, organización y la administración
Lección 7: Concepto de organización y administración
Lección 8: La gerencia y la innovación
Lección 9: La gerencia Estratégica
Lección 10: Los doce pasos de la gerencia estratégica
Capitulo 3: Autores principales de modelos de Plane ación Estratégico y filosofía institucional
Lección11: Juan Acuña Gerken y Claudio Rojas Luco; Marco Viteri, Italo Ozzono; Ricardo Alves y Pablo Zorzan
Lección 12: Flavio Carucci T, Kenneth R. Andrews y otros modelos.
Lección 13: Formulación de la misión y la visión
Lección 14: El sentido de la ética
Lección 15: Clima organizacional
UNIDAD 2: Diagnostico y prospectiva
Capitulo 4: El diagnostico, fuente de la Planeació n Estratégica
Lección 16: Diagnostico situacional
Lección 17: La matriz foda, dofa o tows
Lección 18: Diagnostico empresarial
Lección 19: El Balancead scorecard
Lección 20: La Planeación como un proceso
Capitulo 5: Gerencia actual
Lección 21: La gerencia de hoy
Lección 22: El gerente de hoy en una empresa exitosa
Lección 23: La gerencia estratégica de la empresa moderna
Lección 24: Conceptos básicos de la gerencia actual
Lección 25: Estado actual de la teoría administrativa
Capitulo 6: La gerencia futura
Lección 26: Sociedad futura
Lección 27: El gerente del futuro
Lección 28: La sociedad de la información I
Lección 29: La sociedad de la información II
Lección 30: Prepárese para ser el gran líder
INTRODUCCIÓN GENERAL DEL CURSO
Las organizaciones se enfrentan permanentemente con situaciones en las que
deben superar la incertidumbre para el logro de sus propósitos, la competencia,
el ambiente, el mercado, los conflictos de intereses entre los distintos actores
que intervienen en los procesos de producción, la comercialización, la gestión
del trabajo institucional; estos son apenas algunos ejemplos de situaciones
donde la incertidumbre y la oposición se convierten en factores prioritarios a
considerar en la toma de decisiones. La nueva tendencia de la economía,
obliga a las organizaciones a buscar nuevos métodos, nuevas metas que le
permitan insertarse competitivamente en un mundo globalizado: innovar son
también situaciones en que se enfrenta incertidumbre, conflictos y riegos.
El Curso Académico Planeación Estratégica, es una herramienta sencilla y
lógica en su fundamentación que exige mucho análisis, reflexión y de
entrenamiento intenso para ser ejecutado con destreza bajo diversas
situaciones.
El curso académico es de tipo teórico y de carácter básico, está constituido por
dos (2) créditos académicos, se inscribe en el campo profesional y el área de
conocimiento es el de las Ciencias Administrativas.
La intencionalidad formativa de la UNAD, al ofertar este curso de Planeación
Estratégica, tiene como objetivo guiar al estudiante para que interprete, analice
e investigue sobre los fundamentos teóricos, modelos propuestos, Estructura
de Trabajo y Organización, Presupuesto, Procesos y Evaluación, y Prospectiva.
El curso académico llevará al estudiante a abordar los temas que le permitan
desarrollar competencias y ser autónomo en el desarrollo de su aprendizaje.
En el modelo pedagógico de educación a distancia, el estudiante desempeña
un papel importante en el desarrollo del curso, donde se requiere el dinamismo
y la permanente investigación del aprehendiente. Es importante la aplicación de
estrategias pedagógicas que se deben evidencia a través de la fase de
aprendizaje, reconocimiento, profundización y transferencia en tiempos
sincrónicos y asincrónicos. Según la metodología a distancia y el sistema de
créditos académicos, comprende el estudio independiente y el
acompañamiento tutorial; el estudio independiente es el fundamento de la
formación y del aprendizaje, se desarrolla a través del trabajo personal y del
trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje.
El trabajo personal es la fuente básica del aprendizaje y de la formación e
implica responsabilidad específica del estudiante con respecto al curso
académico.
El trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje tiene como
propósito el trabajo en equipo y la socialización de los resultados del trabajo
personal; el acompañamiento tutorial es el apoyo que la Institución y el
programa brinda al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación. La
tutoría individual, es el acompañamiento que el tutor hace al estudiante con
carácter de asesoría al aprendizaje de los contenidos temáticos; las tutorías a
pequeños grupos colaborativos, es el acompañamiento que el tutor realiza a las
actividades desarrolladas en pequeños grupos. Y la tutoría en grupo de curso,
es el acompañamiento que el tutor realiza al conjunto de los estudiantes a su
cargo a través de procesos de socialización de las actividades desarrolladas en
el trabajo personal y en los pequeños grupos colaborativos de aprendizaje.
Un factor importante es el sistema de evaluación que se aplica en el curso
académico en tres momentos: La Autoevaluación, es la valoración del trabajo
personal por parte del propio estudiante; La Coevaluación, el grupo
colaborativo cumple aquí un papel fundamental, en donde sus miembros se
convierten en actores y pares de la calidad del aprendizaje y del proceso
formativo y finalmente la Heteroevaluación, la valoración que hace el tutor del
proceso del aprendizaje de los estudiantes.
También es fundamental para el proceso de aprendizaje, el apoyo tecnológico
como videos y teleconferencias, audio conferencias, correo electrónico, fax,
teléfono, audio chat, video chat y otros de uso común para el tutor y el
estudiante.
El Curso Académico de Planeación Estratégica cuenta con un amplio apoyo
documental que permite profundizar cada unidad académica con bibliografía
básica y especializada, es necesaria también la utilización de bibliotecas
físicas, bibliotecas virtuales, revistas, ensayos, ponencias, textos de
reconocidas editoriales e investigaciones.
UNIDAD 1 - FUNDAMENTOS TEÓRICOS
CAPITULO 1 - ANTECEDENTES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉG ICA
Lección 1- ORIGEN
Debido al optimismo y desarrollo industrial de la década de los 60s y principio
de los 70s, aparece la Planeación Estratégica aplicada a las empresas,
convirtiéndose en un concepto y modelo utilizado por todas las personas que
representaban una organización que adoptaban los esquemas o enfoques del
momento.
La palabra ESTRATEGIA proviene del Griego STRATEGIA, que significa el
arte o ciencia de ser General. Los eficientes Generales Griegos tenían que
dirigir ejércitos, ganar y apropiarse de territorios, proteger las ciudades de
invasiones y suprimir al enemigo. STONE (1994:206) afirma: "Cada tipo de
objetivo requería un despliegue distinto de recurso." De igual manera la
estrategia de un ejercito podría también definirse como el patrón de acción que
se realiza para responder al enemigo, este es el origen etimológico.
Las organizaciones empezaron a elaborar presupuestos, como control de las
operaciones, esto se debió al desarrollo en los programas de planeación y
presupuesto que se dio como consecuencia de la segunda guerra mundial.
El la década de los 50s (1950) en la Escuela de negocios de la Harvard,
empezó a destacarse la importancia de tener una estrategia corporativa global,
pues la teoría de la administración se había concentrado en las funciones:
Producción, Finanzas, mercadeo, Logística, según STEINER (1985:7).
Las nociones originales sobre Planeación Estratégica se dieron no únicamente
para las necesidades de administrar una industria o un negocio particular, sino
también para las necesidades de los directivos de diversificar al enfrentarse a
problemas difíciles como:
¿Con cuáles negocios competir? - ¿Cómo localizar los recursos para ellos? -
PORTER (1987:2).
Lección 2 - EVOLUCIÓN
La primera etapa de la Planeación Estratégica se presenta a finales de los años
50, en las organizaciones se dio la toma de decisiones en relación con el lugar,
el sector, y al cómo harían sus negocios futuros. Esta toma de decisión según
PORTER (1992:14) las denominó Formulación Estratégica y el proceso a
través del cual los administradores formulaban la estrategia recibió el nombre
en esta época de Planeación Estratégica.
La segunda etapa se dio a partir de los años 60, se cambia la concepción de
que primero estaba la estructura y que la estrategia debía adaptarse. A partir
de esta etapa se denominó Planeación de Habilidades .
La tercera etapa fue a finales de os años 70 debido al dinamismo e
incertidumbre del medio ambiente, se origina importantes cambios en lo
tecnológico, administrativo y socio político y para hacer frente a ellos, las
organizaciones realizan grandes esfuerzos con el fin de dar una respuesta
estratégica oportuna a lo que técnicamente se denominó Respuesta
Administrativa.
En la cuarta etapa se evidencia que la Planeación Estratégica en las
organizaciones ha fracasado por la resistencia al cambio; en la década de los
80s se le empezó a acusar de generar problemas corporativos y no de
soluciones, por ejemplo: la Planeación Estratégica no promovía el Pensamiento
Estratégico, la forma dominaba el contenido, se producían grandes tomos
planeando a 5, 10, 15 o mas años, pero el pensamiento estratégico de las
organizaciones y la participación de los niveles inferiores en la revisión de la
estrategia, cedían terreno ante las decisiones operativas emergentes.
En la década d los 80 después del periodo de recorte y racionalización, el
optimismo apareció en muchas de las organizaciones que sobrevivieron a la
reseción. La cuestión estratégica, según TAYLOR, fue crecer, estableciendo
cómo prospera en un medio incierto y determinando cómo transformar la
cultura corporativa, para responder a estándares competitivos de productividad,
calidad y servicio al cliente.
El repunte de las compañías japonesas fue visto entonces como una evidencia
de la bancarrota de las tecnicaza administrativas americanas, incluyendo la
Planeación Estratégica. Según TOMAS J. PETERS y ROBERT H. WITERMAN
JR. En "IN SERCH OF EXELLENCE", emergen nuevos temas en la cultura
corporativa, donde las organizaciones reorientaron la atención hacia el lado
humano del administrador.
En la quinta etapa aparece un término nuevo, Administración Estratégica ,
presentado por H. IGOR ANSOFF PH.D. Prestigioso profesor de gestión
estratégica de la Universidad Internacional de Estados Unidos (USIU) en San
Diego California. Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la
definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los
factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos
para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el
proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier
empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la
Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en
los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación
Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años
setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación:
Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la
planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensada el
qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.
Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el
desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de
un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida
de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor
competencia.
La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que
desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias)
Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos
objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus
expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de
enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico.
Lección 3 - ¿QUÉ ES Y QUÉ NO ES PLANEACIÓN ESTRATÉG ICA?
La Planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción
(RUSSELL ACKOFF)
Según GOODSTEIN, define la Planeación Estratégica “El proceso por el cual
los miembros guías de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”.
La definición de Planeación Estratégica que orientará el desarrollo del modulo
establece elementos como la Planeación, Incertidumbre, Reflexión, Destreza,
Visión Sistémica, Logros, Hacer, Organizar, Priorizar, Relacionarse, Liderar,
Exigir, Participar, Trabajo en Equipo y en Contexto. Es decir, la Planeación
Estratégica se concibe como una planificación de los procedimientos y
operaciones en una organización donde sus miembros a partir de una visión
sistémica interactuar en situaciones de incertidumbre para alcanzar los
objetivos propuestos a través del trabajo en equipo.
LO QUE NO ES PLANEACION ESTRATEGICA.
• La Planeación Estratégica no es pronosticar.
• La Planeación Estratégica no es la simple aplicación de técnicas cuantitativas
para La planeación de negocios.
• La Planeación Estratégica, no elimina el riego sino que ayuda a los gerentes a
enfrentar con decisión los riesgos.
Lección 4 - LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION ESTRATÉ GICA
Para STEINER la Planeación Estratégica Sistémica beneficia porque:
(cfr.Steire, 1985:41-48).
• Formula y contesta preguntas importantes para una empresa, tales
como: ¿Cuál es la línea básica de nuestro negocio? - ¿Cuál es la
filosofía y cuáles son los propósitos fundamentales? - ¿Cuáles son los
objetivos de la empresa a corto y largo plazo? - ¿Están en equilibrio? -
¿Qué productos serán obsoletos? - ¿Cómo y cuándo deben ser
sustituidos? - ¿Cuáles son las oportunidades, fortalezas, debilidades y
amenazas?
Según GOODSTEIN (1997:9-10)
• La Planeación Estratégica permite que los líderes de la empresa liberen
la energía de la organización detrás de una visión compartida y cuenten
con la convicción que pueden llevar a cabo la visión.
• La Planeación Estratégica incrementa la capacidad de la organización
para implementar el plan estratégico de manera completa y oportuna.
• La Planeación Estratégica ayuda a que la organización desarrolle,
organice y utilice una mejor comprensión del entorno.
• La Planeación Estratégica proporciona una oportunidad para ajustarse
en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los
competidores.
• La Planeación Estratégica debe prever las jugadas del oponente,
considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar planea
adicionales en esos requerimientos.
• La Planeación Estratégica nos permite tener una visión amplia del
negocio donde actuamos en contra de una visión corta centrada en un
factor del negocio o mercado.
Lección 5. Importancia de la planeación estratégica dentro de una
empresa
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la
importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo
plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión
de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y
orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a
ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio.
La planeación estratégica se ocupa de cuestiones fundamentales y da
respuesta a preguntas como las siguientes:
• ¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?
• ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para
decisiones ordinarias. El gerente por ejemplo al afrontar tales decisiones se
preguntará:
¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planeación.
Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta
prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión
necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se
requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en
niveles más bajos.
La planeación estratégica presenta las siguientes características dentro de una
organización:
• Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización
racional de los recursos.
• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, más no los elimina.
• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
• Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un
afán de lograr y mejorar las cosas.
• Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
• Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
• Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
• Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
• Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
bases a través de las cuales operará la empresa.
La planeación estratégica presenta las siguientes características dentro de una
organización:
• Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización
racional de los recursos.
• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, más no los elimina.
• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
• Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un
afán de lograr y mejorar las cosas.
• Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
• Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
• Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
• Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
• Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
bases a través de las cuales operará la empresa.
Bibliografía
1. ANSOFF, Igor H., La Dirección estratégica en la práctica empresarial, Pearson,
1998
2. David, Fred R, Conceptos de Administración Estratégica, Pearson Educación.
Novena Edición. 2003
3. GARZÓN, Manuel Alfonso, Planeación estratégica/ UNAD /
4. Goodstein, Leonard - Nolan, Timothy M. - Pfeiffer, J. William., Planeación
Estratégica Aplicada. McGraw Hill
5. Jean-Paul Sallenave, Gerencia y Planeación Estratégica, Editorial Norma, 1994
6. Johnson G., Acholes K. Dirección estratégica, Pearson Educación. Quinta Edición.
2002
7. Mintzberg, Henry - Quin, James B. El proceso estratégico. Conceptos, contextos y
Casos. 2ª. Ed. 1993
8. Thompson, Strickland. Administración estratégica. Conceptos y casos. 11ª. Ed. Irwin - McGraw Hill, 1999.
Web sites:
1. http://www.aceproject.org/main/espanol/em/emd01.htm
2. http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema2_6.htm
3. http://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-mercadotecnia/planeacion-merc
adotecnia.shtml
4. http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
5. http://www.pasca.org/nograficas/planeacion.htm
6. http://www.esmas.com/emprendedores/emprendedores/402638.html
7. http://www.tablero-decomando.com/taller/potosi.htm
8. http://www.gda.itesm.mx/cee/PPE.html
9. http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?page=45&categoria=101
10. http://www.etechwebsite.com/colombia/unad/
11. http://biblioteca.unad.edu.co
Capitulo 2 - LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LA ADMINIS TRACIÓN
Lección 6 - LA PLANEACION ESTRATEGICA, ORGANIZACIÓN Y LA
ADMINISTRACIÓN.
La organización y la administración en la Planeación Estratégica comprende
conceptos como: Administración por Objetivos, JAMES STONER (1994:247),
plantea que la administración por objetivos aporta "la participación activa por
parte de los administradores y de los miembros del equipo de trabajo en cada
uno de los niveles de la organización".
Según PETER DRUKER (1954) en "THE PRACTICE OF MANAGEMENT",
plantea la administración por objetivos, y ofrece un modo de integrar y
concentrar esfuerzo de todos los miembros de la organización en las metas de
la alta administración y de la estrategia organizacional general.
El concepto de Resistencia al Cambio, es importante la percepción que se
tenga del cambio:
• Hay quienes perciben el cambio como una amenaza , sus reacciones
son: temor, angustia, sensación de desesperación y congojo que los
conduce a tener un comportamiento de lucha en contra del cambio.
• Otros lo perciben como algo que está fuera de su alcance , y su
respuesta es esperar a que alguien actúe a su nombre.
• Pero hay también quienes ven el cambio como un desafío. Es esta la
visión del estratega, detrás de la búsqueda del cambio hay una actitud
estratégica y una actitud innovadora.
Surge el Desarrollo Organizacional, formalmente se define por FRENCH
ETAL (1984:17) como: "Un esfuerzo de gran alcance apoyado desde la alta
administración para mejorar los procesos de solución de problemas y de
renovación de la organización; particularmente por medio de un diagnostico
más efectivo y participativo y una administración de la cultura organizacional,
con énfasis especial en el equipo permanente de trabajo, en el equipo
temporal, y en la cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor de
operaciones y la utilización de la teoría y la tecnología de ciencias conductual
aplicada que incluye la actividad de investigación, como la herramienta mas
importante.
Se entiende por Cultura Organizacional, según GARZON (1996:50) como: "El
sistema particular de símbolos, costumbres, hábitos, leyendas, gustos,
preferencias, influidas por la sociedad circundante, por la historia de la
organización, por sus fundadores, sus lideres actuales y pasados, que moldean
las relaciones del individuo ante diversos problemas, coordinando dichas
respuestas".
La innovación, según GARZON (1996:67) la define como "Es la acción de
introducir o producir algo novedoso, alguna idea, método, instrumento, modos
de pensar en: negocios, servicios, entrar en el mercado, producir, formar u
organizar, solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de
bienes y servicios destinados a solucionar necesidades o generar nuevas.
Para el desarrollo eficiente de la Planeación Estratégica en las organizaciones
se necesita de un líder, según STONER (1997:509), dos funciones son las
principales: una relación de actividades o funciones de resolución de problemas
y el apoyo del grupo o funciones sociales como ser mediador en conflictos,
asegurándose que los individuos se sienta valorados por el grupo.
Los conceptos anteriormente expuestos, nos permiten evidenciar la importancia
de la Planeación Estratégica en las organizaciones y la administración,
soportando estas teorías y practicas que las enriquecen estructuralmente.
En las organizaciones, la necesidad de coordinación y motivación originaron el
surgimiento de la administración por objetivos; el presupuesto de capital se dio
por los creciente tamaños de las inversiones en activos fijos, estas soluciones
no fueron integrales, por lo cual las ciencias administrativas desarrollaron sus
propios métodos sistémicos, las ciencias comenzaron a contribuir con la
percepción del comportamiento de las organizaciones y los administradores,
aportando las soluciones que prometían los mejores resultados, reduciendo
ésta los costos.
Lección 7 - CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACI ÓN
Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar sus
métodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un
grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en
evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en
ambiente dinámico.
Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son
organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades,
militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los
gobiernos locales, regionales y estatales. Las personas que supervisan las
actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen
estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama
gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
Otros conceptos relacionados
•
o Planificación: "Es el hecho de hacer el plan o proyecto de una
acción".
o Planificar es el conjunto de organización, planificación, ejecución
y gestión.
o Organizar: Es una de las funciones administrativas de un gerente.
Comprende dos procesos básicos:
1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y
2. La definición de las relaciones administrativas y operativas.
3. Programación: "Es la acción de coordinar en el tiempo y en el espacio las
distintas partes que intervienen y son necesarias para la realización de la obra,
fijando la interdependencia entre ellos".
4. Ejecución: "La acción de poner por obra una cosa".
5. Es la acción de materializar lo que estamos programando.
6. Control: "Inspección, fiscalización, intervención".
7. Gestión: " Es la acción y efecto de administrar"
Administración:
La definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea,
la explicación del origen de la palabra con que se designa aquello que se
estudia, valiéndonos para ello de los elementos fonéticos que la forman. De
esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del
concepto que esa misma palabra expresa.
"La palabra administración se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta
última palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus,
comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de
comparación.
La etimología de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis,
comparativo de superioridad, y de ter.
Así magister, indica una función de autoridad, minister expresa precisamente lo
contrario; subordinación: el que realiza una función bajo el mando de otro; el
que presta un servicio a otro.
La etimología nos da pues la idea que la administración se refiere a una función
que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta".
Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que
muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla
para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más
importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la
materia:
Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales
con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar
como una sola unidad.
Koontz & O'Donnell. La dirección de un organismo social, y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
G. P. Terry. La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado,
mediante el esfuerzo ajeno.
Henry Fayol. Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.
E. F. L. Brench. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de
planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para
lograr un propósito dado.
Con base en los anteriores conceptos, y aprovechando su fondo común se
propone la siguiente definición:
El proceso que conjunta principios y técnicas para el logro eficiente de una
meta grupal, mediante el uso de sus recursos y esfuerzo.
Lección 8 - GERENCIA E INNOVACIÓN
Las tendencias actuales y los cambios dinámicos del entorno, crean para las
organizaciones y sus directivos la necesidad prioritaria, adaptarse a las nuevas
condiciones, en la medida que los esquemas de referencia frecuentemente
utilizados se tornan obsoletos, frente a las nuevas condiciones.
La globalización, la apertura económica, la competitividad son prácticas
nuevas, que involucran a las organizaciones. En la medida que la
competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización,
será necesario que los gerentes orienten de manera más enérgica sus
esfuerzos para alcanzar adecuados niveles de productividad y eficiencia,
personal y laboral (Desarrollo de Competencias).
La adopción de nuevos esquemas gerenciales es el reflejo de la forma como la
organización piensa y opera, condición que hace necesarias las siguientes
características:
• Personas con conocimientos para desarrollar y alcanzar los objetivos del
negocio.
• Procesos flexibles, para afrontar frente a los cambios introducidos por la
organización
• Estructura plana, ágil, reducida, que permita crear ambiente de trabajo
que satisfaga a las personas que participen en la ejecución de los
objetivos organizacionales
• Sistemas de recompensa basados en la efectividad, en la obtención de
resultados dentro del cual se comparte el éxito y el riesgo.
• Equipos de trabajos integrados y participativos, en relación con las
acciones que desarrolla la organización.
La incertidumbre, acerca de la evolución de la función directiva y de su
contexto, genera creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa. Es
posible, satisfacerla mediante la identificación de las características que,
definen el perfil del directivo proactivo y proclive a renovación permanente.
Innovación es más que ingenio.
"La innovación intencional, que resulta del análisis, la sistematización y el
trabajo arduo, es todo lo que puede tratarse en la Práctica de la innovación"
Peter Drucker en Innovación y Empresariado Innovador
Quieres empezar un negocio pero no tienes una idea clara de qué quieres,
cómo lo quieres o dónde lo quieres, tranquilo, muy pocas personas lo saben
cuando empiezan, es más, saberlo no es garantía de éxito, aunque sí lo hace
más fácil.
Si ya tienes una idea y te pareció difícil llegar a ella, has comenzado, pero
viene una parte en realidad dura que consiste en analizarla, buscar
antecedentes, identificar competidores, reconocer sus debilidades y fortalezas,
en fin, trabajar en ella para sacarla adelante. Crees que tu idea es única pero,
en el camino subsiguiente a la concepción encuentras que no, que alguien ya
la tuvo, tranquilo, probablemente no existen "ideas geniales", pero con trabajo
duro, orden, equilibrio y mucho esfuerzo podrás hacer de tu idea una lucrativa
realidad.
Peter Drucker, el más grande "pensador" de la administración, identificó
algunas cosas que los innovadores, como tú, deben hacer y otras que
definitivamente no deben, además de otras que denominó condiciones para
innovar:
LAS QUE SI
1. ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES: busca las fuentes, todas, de
oportunidades para innovar. Algunas de ellas son: el mercado, los procesos,
los cambios demográficos y los nuevos conocimientos. Esta búsqueda debe
ser organizada y estar cimentada sobre una base sistemática y regular.
2. SALIR A OBSERVAR: no basta con concebir la idea y hacer el análisis
financiero. Debes salir a la calle, escuchar a las personas, preguntarles,
observarlas, ahí se encuentran necesidades que permitirán ser cubiertas.
"¿Cómo debe ser la innovación para que la gente desee usarla y vea en ella su
oportunidad?"
3. SIMPLIFICAR Y ENFOCAR: para que una innovación funcione debe ser
simple y centrada. El pulso de la sencillez se da cuando tu la conoces y dices
"Es obvio ¿por qué no se me ocurrió a mi?". Además debe estar enfocada en
una cosa, solucionar un problema, cubrir una necesidad. Pocas son las
innovaciones diversificadas.
4. EMPEZAR POR PEQUEÑO: Una innovación efectiva debe comenzar siendo
pequeña. Es mucho más manejable, más flexible, más fácil de corregir,
además más barata en términos de inversión de capital y de recursos
humanos. Se puede empezar en grande? La respuesta es sí, pero es más
sencillo corregir errores cuando provees a seis tiendas locales que cuando lo
haces a 23 supermercados en grandes ciudades.
5. BUSCAR LIDERAZGO: las innovaciones exitosas apuntan a ser líderes en
su campo. No importa que el liderazgo se de en un pequeño segmento de
mercado, lo que vale es que se apunte a alcanzarlo, de otra manera sólo se
crean las oportunidades para la competencia.
LAS QUE NO
Son pocas pero importantes, aquí van:
1. Si bien es importante que tu idea o tu proyecto sea innovador, no debes
preocuparte porque sea "revolucionario", Drucker llama a esto "no trates de ser
astuto". Recuerda que tu innovación va a ser manejada por seres humanos y
no todos o mejor, la gran mayoría somos gente común y corriente. Si para
desarrollar el proyecto se necesitan fuertes dosis de astucia y de "personas
astutas", probablemente sea difícil adelantarlo.
Citando a Drucker, "cualquier cosa que necesite "astucia" para su manejo o
producción está destinada al fracaso, ya sea por su diseño o su fabricación".
2. Si recuerdas, una de las características para innovar con éxito es el enfoque,
entonces ¿para qué diversificar desde el comienzo? No crees que sea mejor
centrarse en una cosa. El enfoque puede estar en una función específica, en
un nuevo proceso o en el propio mercado, un nicho donde se pueda atacar. Si
ramificas tu idea desde el comienzo, probablemente se va a tornar confusa.
"Debe existir un núcleo unificador de los esfuerzos innovadores"
3. ¿Debes pensar en el futuro? si, pero la innovación debe hacerse para el
presente "no basta decir: dentro de 20 años habrán tantos ancianos que
necesitarán esto. Uno debe poder decir: hay tantos ancianos en la actualidad
como para que esto les sirva. Por supuesto que el tiempo trabaja en favor
nuestro ya que dentro de 25 años habrá más".
Lección 9 - LA GERENCIA ESTRATÉGICA.
La Planeación Estratégica en su fase más avanzada se ha denominado
Gerencia Estratégica, definida por FRED. R. DAVID (1990:3) como la
formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una
organización logre sus objetivos.
La formulación de estrategia es:
• Identificación de amenazas y oportunidades externas de una empresa.
• Fijación de objetivos.
• Desarrollo de estrategias alternativas.
• Análisis de las alternativas
• La toma de decisión de cuál seleccionar.
LA EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS.
• Fijar metas.
• Diseño de políticas.
• Motivación del talento humano.
• Garantizar recursos.
LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS.
Comprueba los resultados de la:
• Ejecución
• Formulación
FRED R. DAVID (1990:3) afirma que el proceso de la Planeación Estratégica
se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones en las organizaciones, es decir, se trata de un modelo que permite
organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la
toma de decisiones efectiva en las actuales circunstancias de incertidumbre
cuya característica primordial es el cambio; por lo tanto, cualquier organización
o entidad social debe enfrentar los intrincados retos que supone operar
inmersas en un mercado global y con retos complejos y enormes, y para
superarlo la gerencia estratégica, es impulsadora de los cambios acelerados
que se requieran.
Lección 10 - DOCE PASOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Para un líder estratégico del siglo XXI es importante conocer -y preferiblemente
dominar- todos y cada uno de los 12 pasos que la gerencia estratégica sugiere
llevar a cabo, para avanzar innovadoramente, a paso firme -y con su propio
estilo- a través del laberinto empresarial conducente al éxito pleno y sostenido.
1. Definir los Negocios en los que se está y se quiere seguir, y en los que no se
está y se quiere estar, precisando también en que negocios no se quiere estar,
requiere:
a. Segmentar, entender y describir ingeniosamente a nuestros principales
clientes y consumidores y a los que potencialmente pudieran llegar a serlo,
b. Segmentar, comprender y describir con gran perspicacia los deseos,
necesidades e inquietudes claves de todos aquellos, que se pretende satisfacer
plenamente,
c. Especificar en forma cautivante los mejores productos (bienes y/o servicios),
para satisfacer plena y sostenidamente las principales necesidades e
inquietudes -recurrentemente insatisfechas y financiables- de ellos,
d. Identificar las tecnologías óptimas, para producirlos y/o comercializarlos,
e. Identificar los insumos óptimos, para producirlos,
f. Identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar, y
g. Esbozar estrategias de comunicación, distribución, precios, presentación,
servicio al cliente, etc.
2. Definir la Situación Deseada o el Propósito Estratégico a lograr, con
ambición y en concordancia con lo que queremos llegar a ser (visión) y el
contexto ético dentro del cual actuaremos para lograrlo (valores), implica definir
y enlazar tanto propósitos generales a alcanzar alguna vez (objetivos) como
propósitos específicos a alcanzar en cantidades y fechas determinadas
(metas): "no hay viento favorable para quien no sabe a donde va", (Séneca). El
BSC permite representar todo esto, resumiendo el diseño estratégico -en un
mapa estratégico- que facilita el seguimiento y aseguramiento estratégico de la
gestión.
3. Efectuar Indagaciones Externas, formulando hipótesis acerca de los actores
relevantes y los escenarios o entornos macro y micro empresariales en que se
desenvolverían las acciones tendientes a alcanzar la situación deseada, en los
negocios de interés.
A partir del impacto de hechos ya acontecidos en la demanda, la oferta, los
precios, los costos y otras variables agregadas del sector económico de
interés, se requiere visualizar el probable impacto de tendencias predominantes
y de nuevos eventos inciertos que pudieran darse, además de explicitar el
impacto -en las mismas variables- de supuestos y premisas (eventos
predeterminados).
En paralelo es necesario visualizar la importancia y las relaciones de fuerza y
poder entre los actores relevantes del sector económico de interés
(competidores, sustitutos, clientes, consumidores, proveedores,
complementarios, entes reguladores, etc., clasificados como aliados leales o
desleales, oponentes abiertos o encubiertos, indiferentes recuperables o
recalcitrantes; condicionales o incondicionales) y sus probables movidas
estratégicas frente a escenarios macro políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, demográficos, culturales, energéticos, etc., disjuntos, plausibles y
probables.
El resultado será la identificación perspicaz de Oportunidades y Amenazas
relevantes, para lograr la ambiciosa situación deseada, con una red generadora
de valor que expanda los límites de la firma con proveedores, competidores,
asociados estratégicos, coalicionados, etc.
4. Efectuar Indagaciones Internas: Consiste en identificar y evaluar los medios
o recursos estratégicos claves (activos estratégicos, procesos medulares y
competencias medulares) que se necesitan versus los que se tienen, para
alcanzar lo mucho que se quiere (Metas) frente a los desafiantes escenarios
visualizados (Oportunidades y Amenazas).
La idea es identificar -frente a Objetivos y Metas, Oportunidades y Amenazas-
los medios o recursos que "se necesitan y no se tienen" como posibles
Debilidades, e identificar los que "se necesitan y se tienen" como posibles
Fortalezas.
5. Diseñar Estrategias Medulares: consiste en diseñar cómo lograr con lo poco
que tenemos y lo mucho que necesitamos -frente a los desafiantes entornos
que se vislumbran- lo mucho que queremos, en los negocios en que nos
interesa ganar.
Ello implica tanto revisar y analizar perspicazmente todos y cada uno de los
segmentos estratégicos de negocios de interés (pares productos / mercados), y
-para cada uno de ellos-formular o reformular estrategias genéricas de:
abandono, penetración y/o diversificación, liderazgo por costos y/o
diferenciación, innovación en productos, excelencia operacional o atención
personalizada, propósito estratégico, hipercompetencia, competencia,
asociación estratégica, outsourcing y/o insourcing, integración hacia adelante o
hacia atrás, conglomeración, internacionalización, globalización, o innovación
radical en la forma de hacer negocios (cambio no lineal en interfaz con clientes
(canales y soporte, información y perspicacia, dinámica relacional, precios), y
beneficios para clientes (que le agregan valor y satisfacen sus necesidades,
inquietudes, y deseos), estrategia medular (productos/mercados,
diferenciación, misión), y configuración (combinación e interrelación de
recursos), recursos estratégicos (competencias medulares, procesos
medulares, activos estratégicos), y límites de la organización (que hacer y que
no hacer), y red de valor (proveedores, asociados, coalicionados).
Incluye en consonancia con lo anterior y perspectiva por perspectiva- detectar
cruces estratégicos de Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y
Amenazas, y diseñar estrategias específicas -ofensivas, defensivas,
disuasivas, cooperativas, y/o de abandono- para aprovechar Oportunidades
con Fortalezas o Debilidades, defendernos de las Amenazas a las que las
Debilidades nos hagan vulnerables, aminorar o eliminar las Debilidades... o
bien desbaratar las Amenazas a las que seamos vulnerables con las Fortalezas
que nos lo permitan, etc.
Implica también visualizar posibles contra estrategias -ofensivas, defensivas,
disuasivas, cooperativas y/o de abandono- de aquellos a los que afectemos
con nuestras estrategias, diseñar contra-contra estrategias frente a ellas y/o -en
consecuencia- rediseñar nuestras estrategias originales y así sucesivamente.
En los 3 pasos siguientes describiremos la ingeniería, carpintería y contaduría
estratégica -antes pomposamente denominada planificación estratégica- ahora
denominada simplemente planificación operativa de negocios (pon): actividad a
acometer y liderar -participativamente- por todos los líderes, guiándose por el
planteamiento estratégico de negocios y enriqueciéndolo.
6. Formular Planes Generales de Acción: implica diseñar -estrategia por
estrategia, con visión de totalidad y en función del tiempo- el conjunto de
actividades secuenciales y paralelas que todas y cada una de las estrategias
requiera, para llevarse exitosamente a cabo, en un clima desafiante y
armonioso; incluso las actividades para presupuestar y obtener los recursos
necesarios y no disponibles.
7. Formular Programas Específicos de Acción: implica definir y estimar en
función del tiempo todos y cada uno de los recursos no monetarios necesarios
versus los disponibles, para llevar adelante todos y cada uno de los planes,
incluso los recursos para conseguir los recursos necesarios y no disponibles,
en concordancia con el paso anterior. También implica estimar los costos
unitarios por unidad de tiempo, de los recursos necesarios, estén disponibles o
no lo estén.
8. Formular Macro Presupuestos Estratégicos: implica estimar -en función del
tiempo y en plena concordancia con los pasos anteriores- el impacto de
estrategias, planes y programas en las ventas e ingresos, y en las inversiones,
costos, gastos, intereses, impuestos y egresos. También implica determinar el
impacto financiero de las operaciones, inversiones, y financiamiento en el valor
actual neto del valor económico agregable (van del EVA), el Efectivo Para
Accionistas (EPA), y el Efectivo Para Ejecutivos (EPE), etc. en concordancia
con los tipos y grados de riesgo en juego. Implica evaluar también el impacto
financiero y no financiero de las estrategias de formación de capital humano e
intelectual, en forma consistente con la evaluación del desempeño, la
compensación variable y la premiación de la excelencia.
Estos primeros 8 pasos son los que permiten configurar el Plan Estratégico de
Negocios (PEN).
Los 2 pasos siguientes describen -muy brevemente- 2 aspectos muy
importantes del liderazgo, absolutamente insoslayables e indelegables, por los
líderes estratégicos que quieran ser exitosos; ellos son tanto ajustar la
organización como dinamizar la acción.
9. Ajustar la Organización, es revisar crítica y constructivamente la adecuación
y concordancia ecológica de los componentes de la organización -entre si, con
el entorno y con las estrategias, planes, programas y presupuestos que guiarán
la acción hacia los objetivos- como parte del sistema empresarial a liderar
exitosamente.
Implica definir concretamente los lineamientos para ajustar la configuración y
aplanar radicalmente la estructura jerárquica e informática, para actualizar,
desburocratizar y simplificar drásticamente los sistemas (incluso las normas y
procedimientos), para realzar ingeniosamente los símbolos, ritos y mitos
relevantes que la hacen atractiva y distinta, para fomentar con el ejemplo y el
nivel de exigencia, el respeto irrestricto de los valores éticos, para retener y
captar eficazmente personas de calidad en la cantidad necesaria y suficiente,
para desarrollar y compensar competitivamente las competencias humanas,
gerenciales, y técnicas requeridas, para asignar nítidamente las
responsabilidades por el logro de los objetivos y las metas, y para asignar
oportunamente los recursos requeridos tanto para asumir las responsabilidades
individuales y colectivas como premiar -con incentivos valiosos- su asunción
exitosa (liderazgo transaccional).
10. Dinamizar la Acción: implica tanto incentivar como coordinar y liderar la
acción -en forma coherente con lo previamente planificado y organizado- para
lograr exitosamente lo perseguido. Esto requiere competencias para generar -
con inteligencia emocional- estados de ánimo y emociones que predispongan a
las personas a llevar a cabo las acciones necesarias -para así lograr esfuerzos
y resultados que superen lo esperado- coordinadamente, con alegría y energía
más allá de las expectativas.
Ello requiere de los líderes especiales competencias tanto en business
coaching y en coordinación de acciones como en liderazgo estratégico
(transaccional + transformador).
11. Apreciar Estratégicamente la Situación, en forma periódica o cada vez que
las circunstancias lo ameriten.
Ésta apreciación implica medir, graficar y apreciar -en función del tiempo-
tendencias y resultados relevantes, y compararlos -de acuerdo con la evolución
de la situación y en forma prospectiva- con tendencias y metas
preestablecidas, para diferentes escenarios -exógenos- pasados (que
quedaron atrás), presentes (en los que nos desenvolvemos ahora) y futuros
(que se vislumbran hacia adelante).
La idea es interpretar y explicar la situación que se vivió, se vive y se podría
vivir versus la que se quiere vivir. El BSC puede servir al respecto, pero con
algunas limitaciones y distorsiones si no se toman precauciones: lo
representable por vectores causa efecto, matrices, algoritmos y probabilidades,
rara vez reflejará la complejidad de la situación a hacer manejable.
12. Ajustar Táctica y/o Estratégicamente la Gestión, implica -previa
interpretación y explicación válida de la situación futura, presente y pasada- el
diseño de los ajustes pertinentes, estimando tanto el tiempo necesario para que
ellos den resultados como los costos que su diseño y ejecución implicarían, y el
impacto que los ajustes tendrían en la situación que se intenta hacer
gobernable: es importante tener presente las defensas organizacionales y la
resistencia al cambio que de ellas derivan, ya que puede acontecer que los
desplazamientos favorables que estemos logrando -hacia lo que queremos
lograr- desaparezcan abrupta o progresivamente antes que nuestra
intervención logre un desplazamiento completo que sea sostenible en el
tiempo. La danza del cambio es entre los impulsores y las limitantes del cambio
que hace viable el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo organizacional
(Senge).
Capitulo 3 - AUTORES PRINCIPALES DE MODELOS DE PLAN EACION
ESTRATEGICA Y FILOSOFÍA INSTITUCIONAL
Lección 11- JUAN ACUÑA GERKEN Y CLAUDIO ROJAS LUCO; MARCO
VITERI, ITALO OZZANO; RICARDO ALVES Y PABLO ZORDAN
Juan Acuña Gerken y Claudio Rojas Luco
Modelo de la tesis planificación estratégica
La tesis esta enfocada a la empresa elaborando un procedimiento con el cual la
empresa pueda disminuir en forma atrayente los riesgos y las amenazas que
se presentan en su camino. Para este objetivo han recolectado bastante
información sobre el tema de las más variadas y diversas fuentes, tales como,
textos de estudios, publicaciones, revistas y artículos, formando con ello un
gran respaldo bibliográfico. Toda esta información se agrupó en torno a cinco
consideraciones básicas para el análisis de las empresas: Analizar el presente,
predecir el futuro, fijar objetivos, evaluar programas y analizar la marcha del
plan.
Para esto el trabajo presenta una secuencia de pasos a seguir, junto con las
indicaciones correspondientes para llevarlos a cabo, los cuales tienen la
flexibilidad para adaptarse a las más variadas empresas. Y finalmente, una vez
que se han completado todos los pasos se entregan elementos de análisis para
que en base a los resultados, se defina hacia donde se quiere ir y los caminos
para lograrlo.
Este trabajo es muy interactivo puesto que hay muchos cuestionarios para
determinar el estado, objetivo, y camino de la empresa.
Marco Viteri, Italo Ozzano
Modelo de la tesis Enfoque práctico de planificació n estratégica:
Aplicación a una empresa de servicios.
Podría decirse que el objetivo fundamental de este trabajo es de crear en los
ejecutivos de la empresa una mentalidad orientada hacia la toma de decisiones
en el mediano y largo plazo, teniendo en cuenta las variables internas a la
organización y de mercado, para ello también se presenta una aplicación de
esta mentalidad.
La metodología que se utiliza en este trabajo fue obtenida de apuntes y escritos
de George S. Day y de la empresa consultora APOR Ltda. Que básicamente es
el siguiente:
El punto de partida para el análisis es separar la empresa en un nivel superior,
corporativo; y un nivel inferior, de unidad estratégica de negocio. La
planificación estratégica para la primera se llama planificación normativa; y
para la segunda planificación de estrategias funcionales de apoyo.
La planificación normativa está constituida de a lo menos tres etapas: visión
(Es el sueño que la empresa quiere lograr); misión (define el marco en que la
empresa va a operar), y; estrategias globales (que constituyen el camino
mediante el cual se intentará lograr su sueño).
A nivel de unidad estratégica de negocio el proceso tiene como propósito la
formulación de las estrategias funcionales de apoyo. Previamente se tendrá
que establecer los objetivos que la unidad estratégica de apoyo debe perseguir,
luego definir el negocio, y establecer el empuje estratégico de éste.
Ricardo Alves y Pablo Zordan
Modelo tesis planificación estratégica:
Aplicación a una empresa manufacturera
El objetivo principal de este trabajo es de aplicar una metodología de
planificación estratégica en una empresa del sector manufacturero,
considerando las características propias de su organización y cultura.
La estructura básica conceptual en que estuvo esta aplicación, es la
desarrollada por Arnoldo C. Hax y Nicolás Majluf. Esta metodología está
orientada a tomar parte en la interrelación entre la organización y su medio
ambiente. Así la esencia de la planificación estratégica es proveer, a la
organización en general y a cada uno de sus componentes, de directrices que
permitan su evolución ordenada y orientada a los objetivos de la empresa.
Dicha planificación sería la de identificar y analizar un conjunto de tareas bien
estructuradas (distinguiéndose la estructura interna de la firma, estructura del
medio ambiente de la firma, y composición de las unidades estratégicas de
negocio, que identifican los negocios con que la firma esté relacionada),
unificación de los objetivos dentro de la organización, su alcance, dentro de un
programa preestablecido.
Lección 12 - FLAVIO CARUCCI T; KENNETH R. ANDREWS Y OTROS
MODELOS
Flavio Carucci T.
Modelo Planificación estratégica por problemas:
Un enfoque participativo
Este libro proviene de un seminario hecho en Caracas en Julio de 1993. Tiene
como finalidad introducir la comprensión y manejo de algunos conceptos,
métodos e instrumentos básicos de este tipo de planificación.
Se fundamenta en el análisis riguroso de los problemas que afectan al decisor
y en la evaluación de los factores o variables que puedan afectar la viabilidad
de las decisiones tendentes a su solución. En este proceso intervienen activa y
creativamente diferentes niveles o miembros de una organización o distintas
organizaciones las cuales se reúnen para analizar problemas de interés común.
Por esta razón recibe el nombre de enfoque participativo. Dicha planificación en
este libro viene determinada por:
1) Identificación, priorización y explicación de problemas relevantes a la
gestión.
2) Diseño de objetivos, metas y propuestas de acción: El diseño de planes.
3) Análisis de viabilidad de las propuestas de acción (identificación y evaluación
de restricciones; Propuestas para la creación de viabilidad).
4) Toma de decisiones y ejecución de acciones.
5) Evaluación del impacto de las decisiones y corrección de planes.
Otros Modelos de Planeación Estratégica.
A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la
Planeación y Gestión Estratégica de una empresa, propuestos por varios
autores.
A). Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo.
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1. Determinación de la misión o razón de ser.
2. Determinación de la estrategia.
3. Determinación de las tácticas.
4. Determinación de los proyectos.
B). Marwin Bower
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1. Establecimiento de objetivos.
2. Estrategia de planeación.
3. Establecimiento de Metas
4. Desarrollar la filosofía de la compañía.
5. Establecer políticas.
6. Planear la estructura de la organización.
7. Proporcionar el personal.
8. Establecer los procedimientos
9. Proporcionar instalaciones.
10. Proporcionar el capital.
11. Establecimiento de normas.
12. Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13. Proporcionar información controlada.
14. Motivar a las personas.
Kenneth R. Andrews
Modelo El concepto de estrategia de la empresa
Este autor expone un modelo del proceso de dirección, el cual se caracteriza
por su generalidad, refiriéndose en este término a cualquier situación donde
sea precisa la acción. Está fundamentalmente dedicado a aquellos que dirigen
las empresas o corporaciones. Su modelo se refiere a la elección de objetivos,
al perfil exterior, a la capacidad organizativa, y a ella corresponde la definición
de lo que debe hacerse, y la movilización de los recursos para el logro de las
metas. Junto al concepto de estrategia merece destacarse, asimismo el
subconcepto de los factores que la determinan: El análisis de oportunidades y
peligros, fortalezas y debilidades, valores personales y responsabilidades
sociales (como por ejemplo la contaminación).
Otros Modelos de Planeación Estratégica.
C). Dr. Carlos C. Martínez Martínez
Proceso formal de planeación estratégica.
1. Formulación de Metas
2. Identificación de objetivos y estrategias actuales
3. Análisis ambiental
4. Análisis de recursos
5. Identificación de oportunidades estratégicas
6. Determinación
D). José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García.
Modelo para el diseño de la estrategia.
1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Factores claves.
4. Escenario de actuación.
5. Determinar áreas de resultados.
6. Elaboración de objetivos.
7. Definición de estrategias
8. Plan de Acción.
E). Carlos Gómez Pardo
Modelo de planeación estratégica
1. Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los
puntos fuertes y débiles.
2. Acción Inmediata.
3. Clasificación de los objetivos de la empresa.
4. Conocer el entorno.
5. Conocer las expectativas.
6. Valores de las alternativas.
7. Preparación e implementación.
F). Harold Koontz
Modelo de planeación estratégica
1. Los diversos insumos organizacionales
2. El perfil de la empresa.
3. Orientación de Alta Gerencia.
4. Objetivos de la Empresa.
5. El ambiente interno actual.
6. El ambiente externo.
7. Desarrollo de las estrategias.
8. Planeación e implementación.
G). Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bu stelo.
Modelo de planeación estratégica
1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.
2. Los exponentes claves de la acción.
3. Estructura organizativa.
4. Infraestructura de apoyo.
5. A mejor relación, mejor información.
6. Financiación.
7. Mecanismos de evolución.
8. Tiempo de estrategia.
H). Jorga A. Ruso León.
Modelo del diseño de la estrategia
1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Formulación de la visión
4. Determinar Áreas de Resultados Claves.
5. Elaboración de los objetivos.
6. Definición de las estrategias.
7. Plan de acción.
8. Diseño organizativo.
9. Sistema de Control.
Lección 13 - FORMULACIÓN DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN
La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y
revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los
locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.
En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado
Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una
innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una
pequeña máquina en una mesita, y se podían seguir sus movimientos en la
pantalla. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo
la visión. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del "ratón" (Computer
mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es
esta visión nació Macintosh, y creció la compañía Apple Computers.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción
simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo
es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión
adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
La visión en la empresa es pensar en el futuro y hacer planes para llegar
precisamente ahí. Tener una visión clara implica determinar nuestro destino. Es
fundamental establecerla, ya que si la mayor parte del tiempo que tenemos los
viviremos, en el futuro, es importante pensar en él, tratando de establecerlo y
luchando por conseguirlo.
La misión de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta
busca participar y trascender en la sociedad de la que forma parte. (La misión
inspira el trabajo en equipo, integra un espíritu de pertenencia y permite, si esta
bien establecida y comunicada, orientar las energías al cumplimiento de
cualquier objetivo que se establezca.
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus
productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que
aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas
sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de la
utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual
de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político económicos,
mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del
campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el
fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos
hacia un objetivo permanente.
Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su
acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera
de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que comenten el error de
salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión.
La importancia de una misión empresarial
Con frecuencia la formulación de misiones no se tiene en cuenta, pues las
organizaciones se apresuran a establecer objetivos y a tratar con opciones
estratégicas. Este es un problema muy generalizado que afecta hasta a las
grandes empresas, las cuales a menudo no formulan claramente sus misiones.
Se necesita una buena comprensión de la misión de la empresa antes de fijar
sus objetivos y estrategias de manera efectiva.
La formulación de la misión, cuidadosamente preparada es componente
fundamental del proceso de Gerencia Estratégica. Una formulación de misión
muestra una visión a largo plazo de una organización en términos de qué
quiere ser y a quién desea servir. Describe el propósito, los clientes, los
productos o servicios, los mercados, la filosofía y a tecnología básica de una
empresa. En otras palabras, la misión responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro
negocio? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Por qué nos compran?
Según McGinnis la formulación de la misión debe:
1. Definir qué es una organización y lo que aspira ser.
2. Ser lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
3. Distinguir a una organización de todas las demás.
4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
5. Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la
empresa.
King y Cleland recomiendan que las organizaciones desarrollen la formulación
escrita de una misión por las siguientes razones
1. Unanimidad de propósitos dentro de la organización.
2. Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos
organizativos.
3. Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organización.
4. Fija un tono general o clima organizativo (sugerir una operación seria y
metódica).
5. Servir como punto de atracción para las personas que se puedan identificar
con los propósitos y la dirección de la empresa (empleados, gerentes,
accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, sindicatos,
competidores).
6. Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organización
que conlleve la asignación de tareas por niveles y elementos responsables
dentro de la organización.
7. Especificar los propósitos de la organización y hacer que ellos se traduzcan
en metas, de tal forma que los parámetros de costos, tiempo y desempeño
puedan evaluarse y controlarse.
La naturaleza de una misión empresarial.
La formulación de la misión es una declaración de conceptos y actitudes más
que de detalles específicos, por este motivo debe ser amplia ya que una
formulación de alto alcance permite el estudio y la generación de nuevos
objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial, también da
lugar a mayor flexibilidad en cuanto a adaptación al medio cambiante y a las
operaciones internas, facilitando la ejecución, ya que cuando un objetivo se
plasma en algo concreto produce rigidez y resistencia al cambio. Las
formulaciones de misión varían en cuanto a extensión, especificidad, contenido
y formato.
La especificidad excesiva limitaría el potencial de crecimiento de la
organización y podría afectar el proceso creativo de formulación de una misión.
No es propósito de la misión expresar fines concretos, sino proporcionar
motivación, dirección general, imagen, tono y una filosofía que sirva de guía
para la empresa.
Una buena formulación de misión debe indicar la atención relativa que una
organización deberá dar para resolver las diversas reclamaciones de las
personas o entidades que tienen que ver con la empresa. Obviamente todas
las reclamaciones que llegan no se pueden tratar con el mismo empeño.
Para concluir, se puede decir que una misión correctamente diseñada es vital
para la formulación, ejecución y evaluación de estrategias. Aunque la
formulación de la misión es una de las áreas más descuidadas.
La Visión se define como la imagen o situación prevista que la institución
proyecta tener en un futuro determinado. Es importante tener en cuenta
algunas reflexiones (Joel Barkler) al respecto: una visión de futuro sin acción es
simplemente un sueño, una acción sin visión de futuro carece de sentido, una
visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo.
Algunas características que deben ser tenidas en cuenta cuando se revisa o
formula la Visión de la institución integrada son:
Formulada por el equipo de gestión escolar con la participación de la
comunidad.
• Con un horizonte de tiempo definido.
• Compartida y apoyada.
• Amplia y detallada.
• Concisa y precisa.
• Positiva y alentadora.
• Realista - posible.
• Consistente.
• Apropiada por todos los miembros.
•
Algunas sugerencias de preguntas para definir la Visión son:
¿Si todo tuviera éxito, cómo sería la institución dentro de tres ó cinco años?
¿Cómo queremos que sea percibida por la localidad?
¿Qué logros de la institución le gustaría recordar?
¿Qué innovaciones podrían hacerse en los procesos pedagógicos?
¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?
¿Cómo queremos que sean las relaciones con: Estudiantes?
¿Padres de familia? ¿Docentes? ¿Personal administrativo? ¿Comunidad?
Lección 14 - EL SENTIDO DE LA ÉTICA EMPRESARIAL
En el mundo empresarial, o particularmente en la realización de un negocio, la
aplicación de una estrategia, la omisión de información relevante o la
desinformación, puede ser beneficiosa económicamente.
En efecto, se podría decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han
beneficiado ambas partes sino porque uno ha sacado mayor provecho (desde
el punto de vista de éste último). Se podría establecer que un negocio bueno
en el sentido moral, es un mal negocio en el sentido económico, ya que en el
sentido moral se busca un acuerdo beneficioso sincero para ambas partes, y
en el sentido económico se busca sacar una ventaja desde el punto de vista de
la expectativa (ó a veces directamente a costa de la ingenuidad o ignorancia de
la otra parte).
Se plantea que la ética no es un ingrediente para triunfar en los negocios, pero
equivocadamente, ya que los negocios se hacen a través de personas (el factor
humano), y por lo mismo sería un error llevar la interacción estrictamente al
enfoque del beneficio provechoso para el más fuerte (en este caso la
negociación se trata como el campo de batalla). Se recuerda que la fórmula de
éxito se da en aquellos negocios realizados por conveniencia mutua basada en
complementos beneficiosos para ambos. De lo contrario, se encontraría latente
el ánimo de sacar ventajas favorables personales. En estos casos se verificaría
que el comportamiento inmoral convertido en norma (aceptación general) se
hace un elemento de difusión.
El hacer honradamente el propio trabajo es una de las exigencias radicales del
hombre en cualquier cultura. En el campo de la competencia en la cual la
empresa se encuentra inserta, tampoco aplica la estricta visión ética. Por el
contrario, la competencia es cruda y para lograr éxito se construyen
sofisticadas estrategias de impacto. Esto es una actuación de guerra, donde la
mente del consumidor es el campo de batalla. Para muchos, esta batalla no
podría ser sobrellevada bajo un sentido ético, sin embargo, es imposible
separar los negocios y los valores, como si ambos permanecieran en mundos
diferentes, porque la ética pertenece a la misma realidad por cuanto es una
dimensión de toda actividad humana.
Una buena actuación ética es simultáneamente una buena actuación
profesional. La ética descubre en los hombres algo de más valor que la simple
actuación. Para el cristiano es el reflejo, en las actuaciones humanas, de la
voluntad de Dios, con el que se mantiene una relación personal, que es la
oración.
La ética empresarial es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo.
La ética empresarial, supone que sus principios son los mismos de la moral
general. Si genuinamente se mantiene una preocupación por los empleados
(calidad y ambiente, remuneración, sentido de familia, incentivos, seguridad),
proporcionándoles "dignidad y respeto", el trabajador estará feliz y motivado
por producir calidad. Este estado de ánimo, sentido de felicidad, es en sí una
cuestión ética.
En muchas empresas inmersas en la competitividad y falta de tiempo para
todo, los trabajadores son el "recurso humano". Esto puede al menos
interpretarse como sujetos que no son personas sino recursos (con todas las
implicaciones éticas que esto signifique). Estos recursos son atractivos en la
medida que cumplan con juventud, dedicación, resultados, identificación con la
empresa, esfuerzo que vaya más allá de la estricta responsabilidad, ser capaz
de trabajar en equipo, ser agradables, saber de computación y tener un idioma
alternativo. Mejor aun si su costo es "bajo". Una vez que este recurso se ha
desgastado y luego de haber entregado la vida a la empresa (sin olvidar que la
familia también vive este proceso), puede ser fríamente reemplazado por otro
recurso joven, que sepa computación, de bajo precio, etc., etc. Este es el
comportamiento de las empresas hacia los recursos humanos (personas con
familias que dependen de ellos, aspiraciones, necesidades, sentido de
dignidad, sueños de justicia) en la mayoría de las empresas que interactúan en
un ambiente de competencia, y sin embargo existen empresas que no dudan
en mencionar que las personas son uno de sus principales activos.
La ética empresarial, en cuanto a tal, sin embargo, significa actuar en un
ambiente que no solo procura el más alto respeto y dignidad de sus empleados
(personas y nunca recurso), sino que procura que la empresa se presente
frente a la sociedad de manera honrada, veraz y honesta, más idealmente en la
procuración del bien social.
Lección 15 - CLIMA ORGANIZACIONAL
El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi
todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad,
sin perder de vista el recurso humano.
En este documento analizaremos las causas que generan un cierto ambiente y
las consecuencias negativas y positivas del clima dentro de una determinada
organización.
Para explorar este interesante tema nos encontraremos con la opinión de
importantes estudiosos del tema y también nos apoyaremos de manera
importante en las definiciones dadas por destacados autores contemporáneos,
acerca de la temática en estudio.
Antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional se estima
conveniente dar una definición que en pocas palabras englobe el significado
del termino Clima Organizacional.
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que
un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la
empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos
elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este
puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la
organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran
dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de
la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a
la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la
organización.
Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin
embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su
naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de
Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta última definición
pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este
tema, Alexis Goncalves.
Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno
o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y
fuerzas externas que pueden influir en su desempeño.
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que
causa en estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente
estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes
estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos,
y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador
tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a
la estructura de la organización.
La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el
ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el
desempeño organizacional.
Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la
Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la
organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve.
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento
de un miembro de la organización no es el resultado de los factores
organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos
factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la Organización. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción
entre características personales y organizacionales.
El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas
características, entre las que podemos resaltar:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización
en que se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser
externas o internas.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros
que se desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima
organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio
en que se desenvuelve.
El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las
personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual,
proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por
ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima
Organizacional puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la
motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón
que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la
cultura organizacional de una organización, entendiendo como Cultura
Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización. Esta cultura es en buena
parte determinada por los miembros que componen la organización, aquí el
Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que
antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan
las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la
organización.
Lectura complementaria. Unidad I
Innovación estratégica: una alternativa gerencial
Al cuestionar ¿Qué producto ofrecer?, se identifica n cuáles necesidades
no han sido cubiertas o no están siendo bien atendi das en la actualidad;
los productos y servicios deben ir evolucionando en la medida de la
misma evolución del ser humano y por ende del merca do.
POR: RAFAEL MAURICIO RUEDA
El mundo empresarial actualmente presenta una constante de cambios donde
la actividad estratégica se desenvuelve entre los conceptos actuales y más
innovadores en el momento de plantear y diseñar la estrategia empresarial.
La innovación como actividad estratégica visualiza sobre la importancia de ella
dentro del eje estratégico empresa, y su magnitud depende de la dinamización
de ésta a nivel organizacional, permitiéndonos así la aplicación de una idea,
invento o mejora y su posterior lanzamiento exitoso en el mercado. Por tanto,
esto nos indica que innovar no es solamente la generación brillante de ideas,
pues consiste en transformarlas en productos y/o servicios para que sean
valoradas positivamente por el mercado, garantizando el éxito comercial.
Esta actividad se dirige al propio concepto de estrategia empresarial y a qué
tenemos de nuevo en torno a la misma, incluso puede ser considerada bajo la
óptica del impacto de una actividad innovadora (producto, proceso, entre otras),
en la estrategia general de la empresa.
El concepto se refiere básicamente a la forma como se mezclan los diferentes
procesos innovadores, tecnológicos, de procesos, de productos, gerenciales y
sociales, dentro de la estructura estratégica de la organización, y la forma como
la damos a conocer eficazmente a nuestros clientes; sólo en este momento de
valoración es cuando se puede tasar el éxito en el mercado de un proceso
innovador propiamente dicho. En cualquier caso asociar con una innovación el
calificativo de "estratégica", supone considerar que la misma tendrá impacto a
largo plazo (la estrategia siempre es largo plazo), en la vida de la organización.
A pesar de la conceptualización, hay todavía confusión e interpretaciones
diversas sobre su significado, pues en muchas ocasiones se asimila
únicamente a procesos de Investigación y Desarrollo (I+D), vista desde un
carácter meramente técnico, que se desprende de procesos estructurados;
otros la interpretan como el producto de "ideas locas" fruto de la creatividad.
En efecto, la innovación estratégica se puede interpretar como la búsqueda de
oportunidades de mercado que desembocan en ideas para desarrollar nuevos
productos y/o servicios, y su posterior gestión. Estos dos procesos se
complementan mutuamente, actualmente los procesos de consultoría están
enfatizados en la gestión de procesos y en la estructuración de una
arquitectura organizacional que lleve a la innovación, sin dejar de lado la
búsqueda de oportunidades que las tendencias de mercado nos plantean y su
aplicación aun bien o servicio.
Por tanto podemos desprender dos tipos de innovación que aplican tanto a
productos o procesos, la innovación radical y la innovación incremental.
Sobre este tema, el Manual de Oslo de la Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económico OCDE, (1993), definió lo que se entiende por
innovación de producto y por innovación de proceso, a su vez pueden ser éstas
radicales o incrementales, dando origen a diferentes interpretaciones como las
que se plantean a continuación.
La innovación radical de producto o proceso aparece cuando su uso,
características, atributos, propiedades de diseño, utilización de materiales o
componentes, difieren significativamente de los productos fabricados o
procesos diseñados con anterioridad.
Tales innovaciones pueden implicar nuevas tecnologías o apoyarse en la
combinación de tecnologías existentes en nuevos usos.
La innovación incremental se identifica cuando hay un mejoramiento
significativo del desempeño de un producto o proceso ya existente. El
mejoramiento puede tomar dos formas: simple, que puede ser mejorado (en
términos de eficiencia en el funcionamiento o disminución de los costos),
mediante el uso de componentes o materiales de mayor desempeño o
funcionamiento; o complejo que consiste en un número de subsistemas
técnicos integrados, reformados por cambios parciales en uno de ellos. Sin
embargo este proceso dentro de empresas ya establecidas es complejo por la
inercia a nivel estructural, sus políticas y cultura, el miedo a caníbal izar
productos ya existentes y la posible afectación de la capacidad actual.
Adicionalmente hay que tener en cuenta que un proceso de innovación afecta
sustancialmente el presente cierto, y nos dejaría aportas de un futuro incierto si
no se manejan adecuados procesos de prospección y planeación. Esta
situación nos muestra que la mayoría de los innovadores estratégicos no
surgen de actores ya establecidos. En casos como Intel, Grupo Aval,
Organización Bancolombia, Postobón, Bavaria (bebidas no alcohólicas) como
actores establecidos en el mercado, visualizaron y conceptualizaron su cartera
de negocios de manera global.
¿Cómo potenciar el éxito?
Cristóbal Colón visualizó en un momento preciso la posibilidad de encontrar
rutas alternas para promover el comercio con el Lejano Oriente, dados los
problemas geopolíticos que existían en la época; se aventuró y aunque no
cumplió con su objetivo primario, vio más allá de las rutas tradicionales de
comercio y encontró un "nuevo mundo".
En consecuencia, no se descubrirán nuevos negocios si no se sale de la
seguridad que nos brindan los actuales. Cuando una organización toma la
decisión, debe cuestionarse de forma objetiva, cómo es que realiza sus
negocios, requisito previo básico para hacer innovación estratégica. Analizar el
negocio, repensarlo e irnos a mirar los porqués y los qué pasaría si..., es la
labor más complicada para cualquier empresa y mas aun si es exitosa; ya que
estas, saben que su juego dentro del ajedrez del mercado es el correcto,
cuando lo demuestran sus resultados, razón por la cual les es difícil
cuestionarse su forma de actuar y de hacer negocios. Por esta razón rechazan
cualquier alternativa, y les es difícil aceptar un competidor nuevo y con
diferentes formas de atender las necesidades del mercado; esto le resta
competitividad y capacidad proactiva frente al cliente.
El entorno actual presenta un panorama empresarial en constante cambio,
llevando a pensar a la organización que su factor clave de éxito no se da en la
medida en que la organización juega mejor que la competencia, si no en cómo
puede cambiar eficazmente las reglas del juego, como se aprecia en el
siguiente grafico.
De todas formas, romper las reglas por parte de la organización no significa
que ésta haya asegurado su éxito, pues se deben tener en cuenta los
diferentes mecanismos, que facilitan al equipo estratégico de la organización
ver algo que para el mercado no está claro, por otra parte buscar una
metodología para hallar ideas innovadoras y cómo estructurar procesos
estratégicamente innovadores.
Por otra parte la innovación estratégica depende del sector donde compite la
organización, de las necesidades reales del cliente, y de la posición estratégica
y competitiva de la misma, teniendo presente todo el soporte de recursos que
posee la organización, pues sin la operatividad y eficacia de estos es difícil
asegurar su éxito.
Por esta razón la empresa debe plantearse cómo va a desarrollar su estrategia
innovadora a partir del cliente, el producto y su colocación en el mercado. Es
decir le remite a observar y a evaluar dentro del mapa estratégico de la
organización y a identificar Nichos de Mercado dentro de los cuales podría
tener posibilidades de éxito.
Una alternativa es preguntarse ¿quien es mi cliente?, la cual permite orientar a
la organización en cuanto a sus clientes actuales y potenciales que se
identifican, pues no son atendidos por la competencia o ésta no es capaz de
satisfacer sus necesidades con eficiencia. Lo importante es tener en cuenta su
preferencia y gustos, tendencias, evolución tecnológica, aspectos políticos,
entre otros.
Al cuestionar ¿Qué producto ofrecer?, se identifican cuáles necesidades no
han sido cubiertas o no están siendo bien atendidas en la actualidad; los
productos y servicios deben ir evolucionando en la medida de la misma
evolución del ser humano y por ende del mercado.
¿Cómo ofrecer el producto?, es una reflexión que permite identificar nuevas
maneras de producir, empacar y distribuir bienes y servicios al mercado
teniendo en cuenta nuestros clientes actuales y potenciales, es importante
llegar antes que los demás, aunque aún no tengamos certeza absoluta que lo
lograremos; lo importante es explotar el o los nichos que encontremos
competitivamente, para lograr establecer una forma innovadora de establecer
negocios a nivel organizacional.
El proceso anterior nos lleva a cuestionarnos cómo se desarrollaría una
estrategia innovadora al interior de la organización; para ello debemos
identificar orificios dentro del mapa de posicionamiento del sector, decidir
cubrirlos y hacerlos crecer hasta convertirlos en un nuevo mercado, que
consume un bien o un servicio.
Para desarrollar una estrategia innovadora se plantean los siguientes pasos:
1. Pensar o repensar el negocio en que se encuentra nuestra organización y su
conocimiento en torno del mercado, clientes, competidores (actuales y
potenciales), productos, (actuales y sustitutos), y proveedores.
2. Reflexionar a cerca de quién es nuestro cliente, cómo se componen nuestros
clientes potenciales, que segmentos de mercado podemos encontrar y qué
procesos de planeación manejamos para atenderlos de la mejor forma posible.
3. Pensar qué ofrecer a nuestros clientes, determinando que necesidades no
están siendo atendidas y las acciones concretas que ofreceremos al mercado
para lograr altos índices de satisfacción.
4. Saber cómo colocar nuestros productos y servicios en el mercado,
aprovechando las competencias y habilidades organizacionales para hacer y
ejecutar negocios, diferenciándonos de la competencia.
5. Analizar si la disponibilidad de recursos con que actualmente cuenta la
empresa es la adecuada y nuestra capacidad para el desarrollo de nuevos
productos o servicios están en función del cliente, ya que son necesarios para
el proceso de ejecución estratégica.
Reflexionar sobre este proceso requiere profundo análisis, por cuanto además
de pensar en cómo vamos a satisfacer al cliente, qué se le va a ofrecer y cómo
lo vamos a entregar, debemos tener en cuenta nuestras condiciones, pues se
debe establecer con claridad lo que tenemos realmente para ofrecer,
fundamentados en la ventaja competitiva que posee la organización, las
necesidades que podemos satisfacer y los clientes adecuados para el nicho
que deseamos desarrollar con los recursos disponibles.
Bibliografía
1. ANSOFF, Igor H., La Dirección estratégica en la práctica empresarial, Pearson, 1998
2. David, Fred R, Conceptos de Administración Estratégica, Pearson Educación. Novena Edición. 2003
3. GARZÓN, Manuel Alfonso, Planeación estratégica/ UNAD /
4. Goodstein, Leonard - Nolan, Timothy M. - Pfeiffer, J. William., Planeación
Estratégica Aplicada. McGraw Hill
5. Jean-Paul Sallenave, Gerencia y Planeación Estratégica, Editorial Norma, 1994
6. Johnson G., Acholes K. Dirección estratégica, Pearson Educación. Quinta Edición. 2002
7. Mintzberg, Henry - Quin, James B. El proceso estratégico. Conceptos, contextos y Casos. 2ª. Ed. 1993
8. Thompson, Strickland. Administración estratégica. Conceptos y casos. 11ª. Ed. Irwin - McGraw Hill, 1999.
Web sites:
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2. http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema2_6.htm
3. http://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-mercadotecnia/planeacion-merc adotecnia.shtml
4. http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
5. http://www.pasca.org/nograficas/planeacion.htm
6. http://www.esmas.com/emprendedores/emprendedores/402638.html
7. http://www.tablero-decomando.com/taller/potosi.htm
8. http://www.gda.itesm.mx/cee/PPE.html
9. http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?page=45&categoria=101
10. http://www.etechwebsite.com/colombia/unad/
11. http://biblioteca.unad.edu.co
Unidad 2- DIAGNOSTICO Y PROSPECTIVA Capitulo 4 - EL DIAGNOSTICO, FUENTE DE LA PLANEACIO N ESTRATÉGICA.
Lección 16 - DIAGNOSTICO SITUACIONAL
Es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual de la
organización o el proceso, en función de los resultados que se esperan y que
fueron planteados en la Misión. Es a la vez una mirada sistémica y contextual,
retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa.
Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Esto se
logra por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para
evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras
constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la
consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con
las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales
objetivos.
El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros,
maquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de
que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o
futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a
estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores
socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno futuro gobierno, y de las entidades supranacionales,
como el Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de
un Estudio del DOFA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su
entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación
en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos
sean lo más cercano a la realidad de la empresa.
Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las
amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que
los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.
Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el
entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores
organizaciones.
Diagnostico
Sabemos que la vida de cada organización depende en gran medida de lo que
ocurre afuera de la misma, es decir de los cambios que se producen en el
contexto o entorno en que se sitúa. Cambios en la situación económica, en las
costumbres, en las leyes, en las políticas, representarán oportunidades para
consolidar la organización o por el contrario, obstáculos a vencer; en uno u otro
caso la organización se verá afectada por el contexto que la rodea.
En el marco de un proceso de planificación estratégica, la etapa de diagnóstico
incluye un análisis del afuera y del adentro de la organización.
La etapa de diagnóstico incluye un análisis del afuera y del adentro de la
organización.
Esto es, un examen de la situación o realidad en que se desenvuelve y también
una reflexión sobre la misma organización y los principales ajustes que debe
producir para alcanzar sus objetivos.
Como parte del diagnóstico el análisis de situación sirve para visualizar algunas
ideas razonables acerca de lo que va a pasar en los próximos años en el
barrio, región o país en el que la Organización está inserta.
De esta manera nuestra organización estará mejor preparada para aprovechar
las oportunidades o para enfrentar las dificultades que vendrán, adaptarse a los
cambios y plantearse no solo como sobrevivir, sino también como crecer.
Sabemos que la vida de cada organización depende en gran medida de lo que
ocurre afuera de la misma, es decir de los cambios que se producen en el
contexto o entorno en que se sitúa. Cambios en la situación económica, en las
costumbres, en las leyes, en las políticas, representarán oportunidades para
consolidar la organización o por el contrario, obstáculos a vencer; en uno u otro
caso la organización se verá afectada por el contexto que la rodea.
En el marco de un proceso de planificación estratégica, la etapa de diagnóstico
incluye un análisis del afuera y del adentro de la organización.
La etapa de diagnóstico incluye un análisis del afuera y del adentro de la
organización.
Esto es, un examen de la situación o realidad en que se desenvuelve y también
una reflexión sobre la misma organización y los principales ajustes que debe
producir para alcanzar sus objetivos.
Como parte del diagnóstico el análisis de situación sirve para visualizar algunas
ideas razonables acerca de lo que va a pasar en los próximos años en el
barrio, región o país en el que la Organización está inserta.
De esta manera nuestra organización estará mejor preparada para aprovechar
las oportunidades o para enfrentar las dificultades que vendrán, adaptarse a los
cambios y plantearse no solo como sobrevivir, sino también como crecer.
Lección 17 - LA MATRIZ FODA, DOFA O TOWS
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que
facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el
objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito
de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con
un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información
objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a
contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las
debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización
con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de
estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus
fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba
afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar
las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este
tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una
posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia
va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de
la institución o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus
debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y
así poder aprovechar la oportunidad.
Lección 18 - DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Objetivos del Diagnóstico Empresarial.
El principal objetivo del diagnostico empresarial es la localización y análisis de
las fallas existentes a distintos niveles en la empresa, y poder llegar al
planteamiento de una gama de alternativas de solución con base en un plan de
acción que sea acorde con el análisis integral de la organización.
El diagnostico debe ser en el menor tiempo posible y el plan que elabore con
este fin debe mostrar la forma de obtener buenos resultados, preferiblemente a
corto plazo.
• El diagnostico preventivo: Se realiza periódicamente, respondiendo a
políticas. Se presenta sin necesidad de que existan señales de algún
mal funcionamiento y su finalidad es la de detectar problemas
incipientes.
• El diagnóstico correctivo: Se aplica cuando existe un "problema" en la
compañía. Permite establecer cuales y de que tipo son las medidas
correctivas necesarias para eliminar las caudas y hacer desaparecer
tanto el síntoma como el problema.
Fases para la Planeación del Diagnóstico
PREPARACIÓN: La empresa debe preparar la información preliminar que le
servirá como base para su tarea. Se debe plantear a la gerencia cual será un
programa de acción, describiendo las actividades que se requieren para
realizar el estudio. Programar reuniones con las personas que puedan
colaborarle.
ANÁLISIS: Las áreas de las compañías son interdependiente y por lo tanto el
análisis de todas y cada una de ellas constituye la base primordial del
diagnostico para localizar los puntos débiles y fuertes de cada área.
Las graficas e indicadores son su valioso instrumen to de análisis
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: Con una lista de orden de importancia de las
fallas principales de cada área, para establecer el problema fundamental y las
ramificaciones que se presentan en los puntos neurálgicos de la compañía.
PLAN DE ACCIÓN: Es la formulación de pautas de comportamiento y criterios
sobre la forma de darle solución al problema o problemas, en un determinado
tiempo.
REDACCIÓN DEL INFORME: Respuesta por escrito, respaldada por
información verbal. Se inicia con la descripción de los objetivos, los resultados
obtenidos global y específicamente, deben constar los cambios y
modificaciones.
Metodología para el análisis del diagnóstico
Es el sistema de evaluación de las actividades por medio de indicadores de
resultados, utilizando la información estadística de que se puede disponer.
El análisis estadístico de las diferentes áreas funcionales le permite una
interpretación eficiente de las distintas situaciones de la compañía.
Tipos de graficas indicadoras
• De maximización (ventas)
• De minimizar (personal)
• Estabilización (productiva)
Lección 19 - EL BALANCED SCORECARD
¿Que es el Balanced Scorecard?
Es un modelo de gestión que permite a las organizaciones alinear las
estrategias hacia su visión y traducirlas en objetivos que dirijan las iniciativas y
actividades del personal, enfocándolo en la creación de valor.
Permite dar a conocer la estrategia de la empresa a todo su personal,
señalándole las prioridades y las relaciones de causa a efecto entre todas las
estrategias y acciones que emprenda la organización, sinergizando las fuerzas.
Permite delimitar las responsabilidades del equipo directivo, expresándola en
indicadores tanto colectivos como individuales.
Permite enlazar la remuneración del personal por su contribución a la
realización de la estrategia y por lo tanto, al logro de resultados.
Generalidades del Balanced Scorecard
Cuando hablamos de Balanced Scorecard inmediatamente pensamos en una
serie de indicadores que nos proporcionan información para tomar decisiones.
Este pensamiento inicial no es erróneo, sin embargo, ¿la información que
genera el Balanced Scorecard sirve realmente para tomar decisiones?
Existen varias cuestiones de fondo al contestar esta pregunta: la primera es si
El Balanced Scorecard verdaderamente se integra por indicadores que
presentan información "realmente importante" y no sólo de datos que, en su
conjunto, no permiten decidir las acciones que las empresas requieren tomar
para generar valor.
La mayoría de los directivos ha experimentado la frustración de contar con
"sistemas de medición" (erróneamente llamados Balanced Scorecard) que sólo
indican si las metas han sido o no alcanzadas, pero no proporcionan
información que permita tomar medidas preventivas y correctivas para
administrar estratégicamente el negocio.
La segunda cuestión de fondo es cómo elegir los indicadores que permitirán
contar realmente con la información necesaria para administrar el negocio. La
teoría nos dice que el Balanced Scorecard se basa en la planeación
estratégica. Sin embargo, esto es particularmente difícil en el ambiente
empresarial, puesto que la mayoría de las compañías no cuenta con un
proceso de planeación formal, además de la complejidad de que aún no se
puede realizar una confiable planeación a largo plazo, debido a las
características económicas y políticas de los países.
Entonces, ¿en qué se basa el Balanced Scorecard cuando no hay objetivos
estratégicos que lo soporten? Este problema ha generado que la mayoría de
las empresas caigan en la trampa de medir parcialmente el desempeño,
frecuentemente con datos ambiguos o que no llenan las expectativas iniciales
y, por consecuencia lógica, causan el desencanto y abandono de este sistema
de administración estratégica del negocio.
¿Cómo resolver este problema ante el entorno de inseguridad y cambio
constante de los indicadores financieros, económicos y políticos?
El Balanced Scorecard, más que un método para medir el desempeño de una
empresa, es un sistema para lograr la administración estratégica del negocio,
apoyado en impulsores e indicadores clave, cambios culturales y tecnología.
Lección 20 - LA PLANEACIÓN COMO UN PROCESO
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas,
y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias
y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de
antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo
debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La
planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una
serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico,
durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un
proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya
que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que
los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse
en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario.
El Proceso de Planeación Estratégica, es el proceso de decidir sobre los
objetivos de la organización, sobre los recursos usados para lograr estos
objetivos y sobre las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición
de estos recursos.
Para llevarla acabo es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en
dos grandes etapas:
a. Etapa primaria o de preparación
b. Etapa secundaria o de operación.
La etapa primaria esta diseñada para establecer las bases necesarias sobre las
cuales pueda partir la empresa y se subdivide en:
• Definición del concepto de misión
• Análisis de posición de la empresa
• Creación de escenarios
• Definición de objetivos estratégicos.
Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeación de
marketing, sino también para la elaboración de planes financieros, producción,
etc.
La etapa secundaria o de operación debe considerar los siguientes puntos:
• Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa
• Elaboración y asignación de presupuesto total de mercadotecnia
• Diseño de orientación estratégica, que comprende:
* Estrategias de crecimiento
* Estrategias competitivas
* Estrategias de mercadotecnia
* Estrategias de desarrollo
• Medidas de control para el plan
• Medidas de evaluación y control
Tiene en cuenta los siguientes elementos:
Propósitos: Proporcionan pautas para el diseño de un plan estratégico, se
expresan genéricamente y se determinan en función reservada a los altos
funcionarios de la empresa, no indican limitante de duración a futuro.
Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a
desarrollarse el plan.
Estrategia: Curso de acción general o alternativa que muestra la dirección y
empleo general de recursos y esfuerzos para lograr objetivos en condiciones
ventajosas.
Políticas: Guía para orientar la acción; criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones.
Programas: Esquema donde se establecen la secuencia de actividades
específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución
Procedimientos: Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Capitulo 5 - LA GERENCIA ACTUAL
Lección 21 - LA GERENCIA DE HOY
La practica administrativa
En la práctica administrativa actual, conceptos fundamentales como el de
Negocio, Ventas, Burocracia, Competencia y Estrategia, están sujetos a una
peligrosa confusión, cuando no olvidados y marginados, entre las
consideraciones más importantes de los actos de gobierno de las
organizaciones de negocios.
La Administración se fundamenta hoy en la utilización de términos y conceptos
excesivamente "utilitarios". Alrededor de ellos ha construido su fundamento
gnoseológico, engalanándose de forma casi abusiva de su enorme potencial
sincrético.
Las organizaciones de negocios viven hoy bajo la dictadura de conceptos como
el Marketing y de "construcciones conceptuales" como la Planificación
Estratégica. Estos conceptos ocultan, por el vigor con el que son sostenidos,
aquellos otros que constituyen la esencia de una práctica eficaz de gobierno.
La Administración calcula haber "evolucionado" merced al ejercicio de estas
prácticas, pero sólo se encuentra construyendo entramados teóricos sin el
necesario fundamento.
Se hace imperioso retornar a la génesis conceptual de la gestión de
organizaciones de negocios, porque ella en esencia no cambia, y constituye
mas bien garantía fundamental para encarar con ventaja el entorno cada vez
más cambiante que enfrentan las organizaciones actuales.
Lección 22- EL GERENTE DE HOY EN UNA EMPRESA EXITOSA
Según Manuel Rodríguez, el Gerente de una empresa ha de ser
necesariamente una persona exitosa para poder llevar a su empresa al éxito
anhelado, con todo lo que significa ser una persona de éxito, con todas las
virtudes de una persona triunfadora, de alta estima, muy bien preparada,
íntegro por convicción, íntegro en toda la extensión de la palabra.
El gerente en esta época actual es factor de resolución de problemas, bien
vestido, inteligente, y su laptop siempre a la mano para mantenerse informado
de todo cuanto acontece a su alrededor, lo que es más para actualizarse de
todo cuanto se refiere a su negocio, al negocio para el cual trabaja.
El gerente de hoy es una persona incansable, trabajadora, no tiene horarios,
pues cada segundo de su vida vive entregado en cuerpo y alma a su empresa,
tiene sed de triunfo, unas ganas enormes de seguir siendo el número uno,
todos los días aprende cosas nuevas, su mente está enfocada en el negocio
para hacerlo más productivo, para mantener a los clientes cautivos, para atraer
clientes nuevos, para hacer que su sucursal sea la que más venda, la más
limpia, la más ordenada, la que menos merma saca.
El gerente de una empresa exitosa es una persona que transpira por todos sus
poros creatividad, creatividad para crear nuevos productos, nuevas estrategias,
mejor calidad en el servicio, mejor precio competitivo, es perfeccionista, y
autocrítico, se exige demasiado porque sabe de su capacidad, sabe de lo que
es capaz, es una persona segura de sí misma, decide cuando tiene que decidir,
no acostumbra a dejar las cosas para mañana, hace todo hoy, todo lo que
puede hacer.
El gerente de una empresa exitosa es una persona que domina el negocio, que
lee, se informa, es entusiasta por naturaleza, es respetado y muy bien
apreciado, su forma de trabajo contagia a los demás, con los que trabaja,
fomenta entre los empleados una verdadera y efectiva cultura de servicio al
cliente, al cual le gusta satisfacer al cien por ciento, en muchas de las
ocasiones excede sus expectativas, trabaja con cero quejas, con calidad
excelente.
El gerente en las empresas de hoy mantiene excelentes relaciones
interpersonales con los que le rodean, tiene su sonrisa a flor de piel, es un
caballero de los negocios, tiene un poder de atracción de clientes increíble, es
pieza clave en los negocios de hoy, su iniciativa es reconocida predicando con
el ejemplo.
Tratar de meter en un cuadro todas las características y rasgos que debiera de
tener un Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de
meter en un cubo toda el agua del mar. Es lógico que así sea, ya que el
Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de éste es inmensa.
Cada Gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y
capacidades que le hacen siempre diferente a los demás.
Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena
tarea gerencial o directiva en una empresa. Y siempre considerando la
globalidad del perfil del Gerente y no el caso particular.
Por este motivo, a continuación, se exponen algunos factores que
consideramos que favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial.
Dan un perfil con más probabilidades de éxito que el contrario. Y siempre
teniendo en cuenta que estamos en los albores del siglo XXI y que un Gerente
de hoy en día no ha de ser, ni debiera ser, necesariamente similar a uno del
inicio del siglo XX. Del año 2004 al 1904 van, aparte de 100 años, muchos
cambios en la sociedad, en la empresa, en las personas y hay mucha más
experiencia empresarial acumulada.
Hecha esa breve introducción aclaratoria, a continuación se esbozan algunos
rasgos del perfil de un Gerente, o de un alto directivo de una empresa, que
favorecen generalmente un buen desarrollo en ese puesto. Y esto con las
limitaciones apuntadas que posibilitan otras figuras exitosas en un Gerente de
características diferentes.
Sin que supongan prioridad de unas sobre otras, ni un orden preestablecido de
preferencias o preeminencias, podemos citar:
• Motivación para dirigir
• Inteligencia
• Capacidad de análisis y de síntesis
• Capacidad de comunicación
• Dotes de psicología
• Capacidad de escucha
• Espíritu de observación
• Dotes de mando
• Capacidad de trabajo
• Espíritu de lucha
• Perseverancia y constancia
• Fortaleza mental y física
• Capacidad de liderazgo
• Integridad moral y ética
• Espíritu crítico
Lección 23 - LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA MODERNA
La gerencia estratégica de la empresa moderna, requiere tanto conocimientos
técnicos como la comprensión de los factores estructurales, sociales y políticos
que le dan forma" Jean Paul Sallenave.
La complejidad del entono empresarial actual, ha traído como consecuencia
que en muchas ocasiones se presenten al gerente situaciones en el que una
visión funcional de la operación de la organización, ya no es suficiente.
Cuando se promueve a un persona como gerente de los niveles tácticos
funcionales (relaciones industriales, finanzas, mercadeo y producción), hacia
los directivos, frecuentemente posee poco conocimientos específicos y por
supuesto no conoce con detalle los conceptos, las técnicas, las herramientas y
no ha desarrollado las competencias adecuadas y necesarias, para responder
adecuadamente por la gestión empresarial.
En consecuencia, resulta necesario aumentar sus conocimientos y desarrollar
competencias específicas de gestión gerencial, humana, financiera o comercial,
hacia un nuevo contexto metodológico de gestión: "la conducción estratégica
de la organización".
Este nuevo ambiente, implica un elevado nivel den incertidumbre debido a la
falta de experiencia que no le facilita decidir por donde comenzar, al
enfrentarse a nuevas y cada día más complejas situaciones empresariales, en
donde se entrelazan problemas técnicos, coyunturales y humanos.
No posee la capacidad para asociar sus conocimientos funcionales para
solucionar los conflictos, que afronta diariamente, por sencillos que sean.
En consecuencia, le resulta necesario adquirir nuevos conocimientos,
referencias conceptuales, metodologías e ideas, relacionadas con el proceso
de análisis de situaciones y toma de decisiones, relacionadas con la
conducción estratégica de la organización.
De acuerdo con T. Strickland la estrategia empresarial: "Es el plan de acción
que ha desarrollado, la administración para posicionar a la compañía en la
arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un
buen desempeño del negocio".
Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia representa
una gama de acciones competitivas y una nueva misión organizacional que es
necesario desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestión exitosa de la
organización.
El enfoque estratégico requiere un proceso profundo de adopción de
decisiones, porque es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo
adecuado a las necesidades, con base en información, generalmente
incompleta.
Este tipo de decisiones no son de fácil adopción, por que identificar y
seleccionar un curso estratégico de acción entre todas las opciones posibles es
complejo.
No es fácil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que
se pudieron elegir, se optó por una específica y confiando en que es el mejor
camino para posicionar a la organización.
En consecuencia la selección e implantación de un proceso de gerencia
estratégica implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones viables
y señala el compromiso empresarial con sectores del mercado (teatro de
Operaciones) definidos, competitivos y de estilo de actuación definidos.
Los expertos en planeación y gerencia estratégica coinciden que el éxito en le
proceso decisorio, puede alcanzarse con la práctica de cinco actividades
gerenciales esenciales, que pueden adaptarse según las necesidades:
1. Formular la Visión . Esta relacionada con la definición estructura funcional
de la organización y hacia donde ha de dirigirse, para. Identificar los mejores
escenarios y proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definición del
tipo de empresa y estimular internamente una visión compartida, con el objetivo
de reafirmar el verdadero propósito estratégico.
Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visión para la
organización, es decir, definir hacia dónde se debe dirigir, qué clase de
empresa es y cuál será la arquitectura del negocio, que mejor se adecue.
La respuesta a estas situaciones, reafirmará que la visión estratégica es un
mapa de caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la
posición que pretende ocupar y las competencias que es necesario desarrollar.
2. Establecer de objetivos . Es la traducción de la visión estratégica hacia la
obtención de resultados definidos, los que en la práctica desea alcanzar la
organización.
Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la
misión de organización, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan
ser utilizados para medir el desempeño de la organización.
Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeño y avance de la
organización, por periodos de tiempo definidos;
3. Diseño de la Estrategia . Se orienta, a garantizar la consecución de los
resultados deseados.
Implica el diseño de la referencia, el establecimiento de las acciones y
enfoques de negocio que utilizará la gerencia para garantizar el desempeño
organizacional satisfactorio.
La formulación e implantación de estrategias exitosas es responsabilidad
prioritaria y compromiso gerencial, que señala además los compromisos para
toda la organización.
4. Ejecutar la estrategia . Una vez seleccionada, es necesario iniciar la acción
que la ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y
eficientes.
Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes
internos y la valorización de los recursos; financieros, técnicos, materiales y
logísticos necesarios en cada caso, para que la estrategia produzca los
resultados esperados de manera oportuna.
El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial
para afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder
poner y mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente
garantizar la obtención de los resultados esperados.
5. Evaluar el Desempeño y Realizar Ajustes . Implica el direccionamiento
estratégico y el desempeño de la estrategia considerando los resultados
obtenidos, la influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los
procesos de innovación y las oportunidades que se ofrezca el mercado.
La evaluación proactiva permanente, es necesaria; por que la visión, la misión
(razón de ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la
empresa a la implantación nunca termina n de evolucionar
Lección 24 - CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GERENCIA ACTUA L.
El STRATEGOS, o el profesional de la Estrategia, deben cuestionar muchas de
estas prácticas actuales. Necesita recuperar la esencia fundamental de algunos
conceptos básicos para reivindicar y sostener la importancia trascendental de
su trabajo. La aplicación profesional de la Estrategia es hoy mas necesaria que
nunca, al menos en el mundo de los negocios, dado que el fenómeno
competitivo que se desarrolla en él, nunca ha tenido comparación en la historia
del hombre, ni aún siquiera entre los paralelos militares.
Veamos algunos conceptos que deben ser "recuperados":
1) El concepto de Negocio: Con este término ha sucedido un poco de todo, al
punto que no son pocos aquellos que tienden a utilizarlo como un sinónimo de
Empresa.
En realidad Negocio es una tarea, una función, no una estructura. Negocio no
es, desde ningún punto de vista, lo mismo que Empresa u otro tipo de
Organización.
En los hechos el Negocio justifica la existencia de una Organización. Sin la
premisa de Negocio no existe Empresa.
El termino Negocio proviene del vocablo latín "negotium" que quiere decir:
"todo tipo de actividad que representa utilidad, interés o provecho para quien la
practica".
La Empresa, como un tipo de Organización, justifica su existencia en el
sostenimiento de una actividad que le genera utilidad, interés o provecho. En
los hechos toda Organización (no sólo la Empresa de carácter comercial), se
fundamenta en un Negocio, pues todas ellas desarrollan actividades que les
generan algún tipo de beneficio. De esta realidad no queda al margen ninguna
institución que se considere "administrable" en la lógica de Juan Ignacio
Jiménez Nieto, ni siquiera la Familia en el extremo inferior de la institución
administrativa, o macro organizaciones como el Estado en el extremo superior.
Todas ellas están sustentadas por un Negocio.
Esto de hecho aclara otra confusión: el concepto de Negocio (lo mismo que el
concepto de utilidad, interés o provecho) no se vincula exclusivamente al
criterio monetario.
Ahora bien, no todas las actividades que se realizan en la Organizaciones
generan el mismo grado de utilidad, interés o provecho. Algunas obtienen éste
resultado de manera más directa y eficaz. Este es el caso de las funciones de
Producción y Ventas. Estas dos son las que esencialmente perfeccionan el
Negocio. Ninguna otra tarea en las organizaciones adquiere el mismo valor.
Y dado que hoy por hoy se asume que ninguna Organización producirá aquello
que no pueda vender, la función de Ventas prevalece sobre la de Producción, y
se convierte de ésta manera en la función esencial del Negocio.
2) El concepto de Ventas y la dictadura del Marketing: Las Ventas perfeccionan
el Negocio en las organizaciones desde hace miles de años en la historia del
hombre, y así lo harán muchos años después que el Marketing concluya su
despótico reinado sobre los conceptos comerciales.
Si una Organización no vende, desaparece. Si una Organización no tiene
Marketing (al menos en los formatos que exige la moda), pero vende, no
desaparece.
El Marketing existe para apoyar los esfuerzos de Ventas. En ningún caso los
sustituye.
El Marketing es un conjunto de orientaciones y de técnicas que puede
maximizar el desarrollo del esfuerzo de Ventas en una Organización, pero no
puede reemplazarlo.
El concepto de Ventas prevalece sobre el de Marketing, porque este último no
existe sin el primero.
El Marketing apoya, no dirige la función de Ventas en una Organización. Esto
último está reservado a la Estrategia.
Está demostrado que las organizaciones empresariales que enfocan su tarea
en el desarrollo de Marketing al punto que desplazan la esencial importancia de
las Ventas, son ineficaces y poco competitivas.
Está demostrado que los directivos de Marketing trabajan cada vez mas lejos
de las Ventas, al punto de considerarlas sólo un efecto o una consecuencia de
la alquimia de su trabajo entre las variables de la mercadotecnia.
Están equivocados quienes consideran que el Marketing es un concepto que
"incluye" al de Ventas. Ello no se comparte entre el esfuerzo humilde de todas
las personas de la Organización que sí entienden que debe venderse y que
muchas veces no logran comprender porqué los encargados de Marketing no
pueden hacerlo. Por otra parte resultaría algo muy ilustrativo el saber "Por Qué"
quiere incluirse el concepto de Ventas en el de Marketing y Por Qué resulta
incómodo considerar lo inverso, que por otra parte es lo más eficaz.
Es curioso comprobar cómo se considera "actualizado" y "de vanguardia" a
quien se expresa en el lenguaje más confuso que el Marketing puede
proporcionar y muy "simple" a quién, en los hechos, vende.
3) El concepto de la Burocracia en las organizaciones de negocios: Todas las
tareas y funciones que no son las del Negocio en una Organización (es decir
Ventas y Producción), se incluyen entre las funciones de apoyo, o bien
llamadas funciones de la Burocracia.
El termino Burocracia es una positiva interpretación de lo que debe entenderse
como tareas realizadas en el "bureau" (escritorio).
En la eficiencia se trabaja con paradigmas y caminos conocidos. La eficacia
requiere un pensamiento de ruptura con viejos paradigmas, cuestionarse lo que
venimos haciendo, buscar nuevos caminos. Pero, esto no es fácil. Los
especialistas en creatividad destacan que toda la educación que recibimos
desde que nacemos, tiene el propósito de "enseñarnos a pensar, pero de un
modo racional", es decir, secuencial, lógico, "organizado". Para eso nos sirven
los paradigmas, para filtrar lo que recibimos, para valorar lo que percibimos,
para organizar nuestras ideas.
Según Khun el paradigma es un modelo percibido, o construido. No importa
cuánta verdad tenga, sino cómo influye en nuestro pensamiento. Cuando
Galileo dijo que la tierra se movía alrededor del sol, la Iglesia lo combatió,
porque si la tierra no estaba en el centro, entonces: ni la iglesia ni el Rey
estaban en el centro. Los paradigmas son comunes, es decir, "reconocidos" por
mucha gente, actúan como filtros, son útiles para resolver problemas dentro de
un límite, el del paradigma.
El problema surge con los "efectos paradigmáticos", que se presentan cuando
tratamos de acondicionar los datos a nuestros paradigmas, lo que nos impide
identificar los cambios que se han producido, la dificultad de ver algo que
"choque" con nuestros paradigmas, asumir que lo que ha tenido éxito en el
pasado deberá continuar teniéndolo en el futuro.
No es casual que la creatividad se esté incorporando en las últimas ediciones
de los textos más utilizados en la enseñanza de la Administración. En el más
difundido, el de Koontz-Weirich, se plantea "Uno de los factores más
importantes en la administración de personas es la creatividad". La incluyen
precisamente en el Capitulo de la función de Planeación, que es el momento
donde se decide el "qué" de la eficacia. También la relacionan con la
innovación. Con la creatividad se generan nuevas ideas, la innovación significa
la utilización práctica de esas ideas que, en una organización "puede
representar un nuevo producto, un nuevo servicio, o un nuevo procedimiento
para la realización de ciertas actividades".
Consecuente con esto, se han propuesto numerosas herramientas y
comportamientos para el desarrollo de la creatividad en la gerencia y en las
organizaciones. Todos asociados a la necesidad de ver las cosas de manera
diferente, a cuestionarse los paradigmas que se han estado utilizando como
referencia, a buscar nuevas formas de abordar los problemas.
Lección 25 - ESTADO ACTUAL DE LA TEORÍA ADMINISTRAT IVA
El estado actual de la teoría administrativa es bastante complejo, pues permite
enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de
variable que deben ser tenidas en consideración.
En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de empresas
y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e
interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es
objeto específico de estudio de una o más corriente de la teoría administrativa.
Las cinco variables básicas, (tarea, estructura, personas, tecnología y
ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de
administración de las empresas. El comportamiento de estas variables es
sistémico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada por las demás; si
se modifica una ellas, las otras también se modifican en mayor o menor grado.
El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del
comportamiento de cada variable por separado.
La adecuación de estas cinco variables constituye el principal desafío de la
administración. En una subunidad especializada (por ejemplo, un
departamento, una división, una sección), algunas de estas variables pueden
cumplir un papel predominante.
Debido a la creciente importancia de la administración y los nuevos y complejos
desafíos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas
partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que
intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duración,
importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que
dificultan enormemente tener una visión global de éstas. A medida que la
administración enfrenta nuevos desafíos y nuevas situaciones, las teorías
administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo
para que sean útiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales
de la teoría administrativa en el transcurso de estos años.
Perspectivas futuras de la administración
En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y excitante, pues
deberá enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e
incertidumbre.
El administrador deberá enfrentar problemas cada vez más diversos y más
complejos que los anteriores, y sus atención estará dirigida a eventos y grupos
situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarán información
contradictoria que dificultará su diagnóstico y la compresión de los problemas
que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la
sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafíos de los competidores;
expectativas de la alta administración, se los subordinados, de los accionistas,
etc. Sin embargo estas exigencias, desafíos y expectativas experimentan
profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para
acompañarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada.
Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusión de otras nuevas
variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que
perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y
controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad,
puesto que innumerables factores producirán impactos profundos en las
empresas. Las próximas décadas se caracterizarán por los desafíos y
turbulencias que deberá enfrentar la administración:
• Las empresas están en continua adaptación a sus ambientes. Esta
adaptación continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad
transitoria o la reducción de la empresa. El crecimiento se presenta
cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente
requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa.
• Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflación. Los
costos de energía, materias primas y fuerza laboral están elevándose de
forma notoria. La inflación exigirá cada vez mayor eficiencia en la
administración de las empresas para obtener mejores resultados con los
recursos disponibles y los programas de reducción de costos
operacionales.
• La competencia es cada vez más aguda. A medida que aumentan los
mercados y los negocios, también crecen los riesgos en la actividad
empresarial.
• Existe la tendencia a una creciente sofisticación de la tecnología. Los
nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnología en las
empresas causan impactos en la estructura organizacional.
• La internalización del mundo de los negocios, denominada globalización,
es el factor más importante de desarrollo de las empresas. Gracias al
proceso de la comunicación, del computador y el transporte, las
empresas están internacionalizando sus actividades y operaciones.
• Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las
empresas se vuelven más competitivas, sofisticadas tecnológicamente,
se internacionalizan más y, con esto, aumenta su influencia ambiental.
En consecuencia, las empresas llaman más la atención del ambiente y
del público, son más visibles, y la opinión pública las percibe mejor.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafíos, presiones y amenazas (en
el futuro serán muchos más) que recaen sobre ellas, y la única arman con que
cuentan será sólo los administradores inteligentes y bien preparados, que
deben saber cómo adecuar y adaptar las principales variables empresariales
entre sí (tareas, tecnologías, estructura organizacional, personas y ambiente
externo).
Capítulo 6 - LA GERENCIA FUTURA
Lección 26 - SOCIEDAD FUTURA.
A principios del siglo XX en Europa, menos de 5% de la población vivía en
ciudades. El campo era la forma de vida común, se consideraba con mayor
calidad de vida y las comunidades de personas estaban bien conformadas. La
demografía actual muestra un cambio radical. ¿Qué lo ha originado?
Si bien las ciudades eran consideradas focos de infección en donde las
epidemias y la delincuencia causaban estragos, también brindaba a sus
habitantes la posibilidad de crecimiento económico, social y cultural. El
anonimato y la ausencia de comunidades coercitivas permitió al hombre de
campo que emigraba a la ciudad convertirse en ser libre: en ciudadano.
En Estados Unidos el tiempo que un profesionista dedica al trabajo social con
organizaciones no gubernamentales y otras asociaciones es cada vez mayor.
Sólo las asociaciones sin ánimo de lucro son capaces de proveer la inmensa
diversidad de comunidades que necesitamos (desde iglesias hasta
asociaciones profesionales, desde entidades para ayudar a quienes no tienen
vivienda hasta clubes de salud).
Civilizar la ciudad será pronto la más alta prioridad en todos los países,
especialmente en los más desarrollados. Será la tarea de las asociaciones
profesionales sin ánimo de lucro.
CLAVES PARA ENTENDER LA SOCIEDAD FUTURA
«La nueva economía puede materializarse o no, pero no hay duda de que la
sociedad futura la tendremos pronto con nosotros. En el mundo desarrollado, y
probablemente también en los países emergentes, esta sociedad será mucho
más importante que la nueva economía (si es que esta existe)» [1]
Destacan 10 características de la sociedad venidera:
1. Conocimiento
El recurso clave será el conocimiento y los trabajadores del conocimiento serán
el grupo dominante de la población activa. Derivados de esta realidad habrá
tres distintivos:
Ausencia de fronteras, porque el conocimiento viaja con menos esfuerzo que el
dinero.
Movilidad ascendente, disponible para todos en virtud de educación formal más
fácil de adquirir.
Potencial de fracaso y éxito. Cualquiera puede conseguir los «medios de
producción», es decir, el conocimiento que se requiere para el oficio, pero no
todos triunfan. Estas notas hacen una sociedad vigorosamente competitiva, lo
mismo para la organización que para el individuo. Además, la informática
permite la difusión instantánea del conocimiento y lo pone al alcance de todos.
2. Nuevo proteccionismo
La decadencia de la agricultura como productora de riqueza ha hecho que el
proteccionismo agrario se extienda en grados inimaginables antes de la
Segunda Guerra Mundial. Así, a la decadencia de la manufactura seguirá una
explosión de proteccionismo industrial, aunque «de labios para afuera sigamos
ensalzando la libertad de comercio».
3. Futuro de la sociedad anónima
Hoy, aunque las multinacionales se organizan globalmente según líneas de
productos o servicios, se mantienen unidas y controladas por la firma
propietaria, como en 1913. Para 2025, las multinacionales se mantendrán
unidas y serán controladas por la estrategia. Habrá propiedad, claro, pero las
alianzas, operaciones, participaciones, acuerdos, etcétera, serán cada vez más
los componentes básicos de una confederación. Esta nueva forma de
organizarse necesitará un tipo distinto de gerencia.
4. Nueva demografía
Los próximos años verán un aumento considerable en la población mayor a 65
años. Alemania y Japón, los ejemplos más recurrentes, no son excepcionales.
Italia, Francia, Portugal, Holanda, Suecia y países emergentes como China
reportan tasas de natalidad muy bajas. Por eso son preocupantes los actuales
sistemas de pensiones. «Ya las personas jóvenes y de mediana edad que
trabajan -advierte el libro- sospechan que no habrá suficiente dinero de
pensiones para ellas».
5. Inmigración
Según el instituto DIW de Berlín, para 2020 Alemania deberá importar
anualmente un millón de inmigrantes para mantener su población trabajadora.
Las diferencias políticas en torno a la inmigración, agrega, son factor de
división interna en varios países europeos. Para Drucker, Estados Unidos es el
país que mejor enfrentará la inmigración, lo que le dará una ventaja competitiva
ante Europa y Japón.
6. Fin del mercado único
Los cambios demográficos han devenido en la fractura del mercado. En el
futuro habrá dos clases distintas de trabajadores, divididas por la barrera de los
60 años. En Estados Unidos, «segunda carrera» y «segunda mitad de vida»
son expresiones comunes. Luego de la jubilación, los pensionados no dejan de
trabajar; así, surgen nuevas oportunidades de mercado.
7. La nueva clase trabajadora
El conocimiento generará una nueva clase laboral, de hecho, Drucker asegura
que los trabajadores del conocimiento serán los nuevos capitalistas. En este
contexto, en la sociedad futura la jerarquía jefe-subalterno dará paso a una
organización colectiva del tipo proveedor-consumidor.
8. Siempre en ascenso
A diferencia de los demás medios de producción, el conocimiento no se puede
heredar ni legar: debe ser adquirido de nuevo por cada individuo. Esta
posibilidad le imprime a la sociedad un aprecio por la movilidad ascendente:
como el conocimiento implica un carácter ilimitado, el trabajo será igual. En la
sociedad del conocimiento «se espera que todos tengan éxito, idea que a las
generaciones anteriores les habría parecido ridícula», porque hoy «un gran
número de individuos, tal vez la mayoría, goza de algo más importante aún
[que el dinero]: posición social o "riqueza social"».
9. El precio del éxito
Como se ha podido advertir, la movilidad ascendente supone un costo:
tensiones psicológicas y traumas emocionales. Algunos ejemplos son países
como Japón, donde la alta competencia está desquiciando a muchos jóvenes.
Esta lucha estanca a los trabajadores hacia los 40 años de edad; por tanto,
será conveniente que desarrollen una vida no competitiva que les dé la
oportunidad de seguir aportando a la comunidad y a su realización personal.
10. La paradoja de la manufactura
La mayoría piensa que al disminuir los empleos en las fábricas, la base
manufacturera del país corre peligro y debe ser protegida. Cuesta trabajo
aceptar que, por primera vez en la historia, la sociedad y la economía no están
dominadas por el trabajo manual y que, incluso, un país puede sobrevivir con
sólo una minoría de la población dedicada a ese trabajo. El riesgo, como se dijo
antes, es el proteccionismo.
Todo lo anterior significa que «el líder del mañana no podrá dirigir por carisma;
tendrá que pensar a fondo las cosas fundamentales, de manera que los demás
puedan trabajar de manera productiva».
[1] La gerencia en la sociedad futura Peter Drucker
Lección 27 - EL GERENTE DEL FUTURO
Características Del Gerente Del Siglo XXI
En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y
demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional.
Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las
organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de
orientarse hacia los nuevos rumbos hechos que tiene una relevancia no solo
local sino a nivel mundial. Los países y las regiones colapsan cuando los
esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas
realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la
competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento
fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más
esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización
piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el
conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso
flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana,
ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que
satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales;
un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se
comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las
acciones de la organización.
La incertidumbre, en algunos casos crónicos y progresivos, acerca de la
evolución de la función directiva y de su contenido futuro, genera una creciente
ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer
mediante la identificación de algunas características que, definen el perfil del
directivo del nuevo siglo que estamos comenzando.
Uno de los elementos que forman parte del mínimo común denominador del
perfil de los directivos de éxito es, crecientemente, su capacidad para
establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una
correlación muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y
efectiva de relaciones, de un lado, y la generación de nuevas oportunidades de
negocio, la excelencia en la dirección de personas y la fidelización de los
clientes, de otro. La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar
contactos no es una capacidad innata, genética, sino más bien resultado del
ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la práctica.
Hay muchos factores que estimulan el desarrollo de esta habilidad. Haber
residido en el extranjero durante largas estancias, formar parte de familias
numerosas o entornos familiares amplios, manejar varios idiomas, la movilidad
laboral o el acceso a la formación continuada a lo largo de la carrera
profesional son circunstancias que propician una mejor disposición a crear
contactos efectivos.
Las transformaciones del entorno empresarial determinan, cada vez en mayor
medida, la necesidad de que los directivos cuenten con esta singular habilidad
para desarrollar redes de trabajo. La globalización de los mercados o las
barreras difusas entre sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo,
que un directivo cuente con relaciones personales en otros países o en áreas
de actividad diversas.
De hecho, el mercado laboral valora esta capacidad como uno de los aspectos
básicos en los procesos de selección de directivos entre las mayores
empresas.
La adaptación al cambio y una visión estratégica pasan a ser obligatorias y
prácticamente decisivas, "Hacer lo mismo" o "seguir igual" son expresiones
desterradas de la argumentación empresarial.
Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas
oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la
manera de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las
convenciones.
Uno de los ejemplos recientes más claros es la distribución de productos de
consumo a través de Internet, sector que ha nivel mundial se ha desarrollado
de una manera que hace unos años ni si quiera imaginaríamos, es mas que
parecería sacada de las películas. No obstante, la cada vez más veloz
evolución de los cambios hace más necesario, si cabe, el desarrollo de una
visión estratégica que permita identificar la actividad nuclear de una empresa,
sobre la base de las necesidades satisfechas a sus clientes o usuarios.
El tener un espíritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopción de
un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo, es una de las
facetas más exigidas al directivo de empresa.
Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuración organizativa que se
está llevando a cabo en muchas empresas a raíz de fusiones, adquisiciones,
etcétera. Su objetivo es dotar de mayor responsabilidad y capacidad de
decisión a las unidades de negocio, en detrimento de los órganos de decisión
corporativos.
La progresiva apertura de los mercados internacionales demanda de los
directivos una marcada capacidad para operar y conducirse en entornos
multiculturales. Esto se manifiesta, por ejemplo, en la exigencia de
comunicarse, en muchas situaciones, empleando una versión pragmática del
inglés manejable por directivos de procedencia diversa que representa la
lengua franca del mundo empresarial. Por lo tanto, el manejo de dicha lengua
se ha convertido en una herramienta imprescindible para el futuro directivo.
El uso de un idioma común ha sido, por ejemplo, uno de los factores que más
ha ayudado a la ingente inversión directa de empresas españolas en
Latinoamérica en los últimos años.
Será necesario dominar, como mínimo, dos idiomas correctamente; tres es un
número razonable, y con cuatro ya te puedes desenvolver con tranquilidad. Lo
más adecuado para dominar cualquier idioma es pasar una temporada en ese
país. El inglés sigue siendo líder en el ranking de idiomas. Le siguen el francés
y alemán, aunque lo fundamental es tener conocimiento de la lengua que se
habla en el país de origen de la multinacional. Los futuros directivos españoles
cuentan con una ventaja: saben castellano, el tercer idioma del mundo y el
principal en América Latina, una zona de inversión más relevante cada día.
Además del dominio de idiomas, también se exige el respetar la idiosincrasia
de los clientes o socios de diferentes culturas.
Por otro lado, la sensibilización de los directivos hacia los problemas éticos,
tanto internos como externos a la empresa, es otro aspecto que
progresivamente está siendo valorado por los inversores, por los clientes y por
el resto de la sociedad.
Indudablemente, las características anteriores apuntan a un perfil de directivo
muy distinto del gerente de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en
mayor medida al control y la supervisión.
Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovación, capacidad para
comunicar eficazmente los directivos consumen la mayor parte de su tiempo
hablando con otras personas y visión estratégica para emprender cambios son
todas ellas facultades, de naturaleza más política que gerencial, que dibujan un
nuevo estilo de liderazgo.
La preparación universitaria debe buscar un amplio campo de aplicación y
universalidad en los conocimientos. Orientar adecuadamente a los jóvenes que
pretenden iniciarse en el mundo empresarial, así si un individuo estudia una
carrera, hay que procurar que esté relacionada con la empresa en la que se
pretende trabajar. Se puede dar el caso de estudiar filología hispánica y acabar
siendo el responsable de una empresa de ordenadores, aunque no es lo
normal. Más que los estudios universitarios en sí, lo relevante es poseer una
buena formación y mucha iniciativa personal.
La experiencia profesional es un factor imprescindible ya que, para ser
directivo, se debe conocer al detalle los entresijos de la empresa. Se valora
más que cualquier estudio previo. Al final, cuando se este sentado en un sillón
tomando decisiones, habrá acumulado suficiente información y conocimientos
para resolver los problemas. Una vez en la empresa, aprovechar el tiempo y
absorber cada nueva idea que surja. Tomar iniciativas, ya que la mejor forma
de demostrar que se vale es haciéndose imprescindible. Luego, paciencia, que
los ascensos siempre llegan.
No hay un umbral mínimo de edad, pero tampoco máximo. Según los expertos,
el gerente del siglo XXI puede tener desde los 30 hasta los 65 años.
Suponiendo que se han realizado los estudios con éxito, que se ha hecho un
master y que se ha estudiado en el extranjero, no se podrá entrar a trabajar en
una compañía hasta los 25 años. No es normal, por lo tanto, acceder a un alto
cargo antes de los 30 porque, hasta esa edad, no ha terminado la ubicación en
la empresa.
En cuanto al sexo, es una cuestión que ya está superada. El porcentaje de
ofertas de trabajo que tienen en cuenta el sexo del solicitante no supera el
1,5%, mientras que el resto, un 98,5%, no lo especifica como criterio de
selección; dato extrapoladle a los directivos. Incluso el sexo se tiene en cuenta,
pero en su carácter de discriminación positiva hacia las mujeres.
Actualmente, ellas son mayoría en las aulas universitarias y, como es lógico,
tienen más posibilidades de hacerse con un puesto directivo. Las empresas
tienen una especial predisposición a adaptarse al entorno social que le rodea y
éste se encuentra dominado por las mujeres. Aun así, algunas empresas
consultadas indican que la mujer tiene que demostrar día a día que es válida
para el puesto, situación que no se da con los hombres.
Con conocimientos en informática, pero sin ser un informático. Los
ordenadores son una herramienta de trabajo que se debe emplear con la
mayor soltura posible en el trabajo. Es indispensable saber navegar por
Internet y tener los conocimientos suficientes para que no sea el número de
teléfono del ingeniero de sistemas el mas marcado. Sería inútil detallar los
programas que son necesarios conocer, porque la informática se va renovando
día a día. Eso sí, no hay que dejar pasar cualquier novedad que surja.
Debe tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las
empresas como de los pequeños comercios. Para ello, tiene que saber
escuchar a la persona que está al otro lado, pero no de forma pasiva, sino
reaccionando. Otro aspecto consiste en sentir pasión por el negocio del que
formas parte. Si tiene lo que los americanos denominan passion for the
bussines (pasión por el trabajo), las dos primeras condiciones vienen solas.
Lección 28 - LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN I
1. Más allá de la revolución informática
La revolución industrial cambió el concepto de familia, trabajo, economía,
política, y la sociedad misma. Durante largo tiempo, el núcleo familiar fue la
unidad de producción, en la labranza y en el taller del artesano trabajan juntos
el marido, la mujer y los hijos. Por primera vez en la historia, la fábrica sacó del
hogar al trabajador y su tarea y la llevó a un lugar de trabajo, dejando atrás a
miembros de la familia.
De tal manera la crisis de la familia no empezó después de la segunda guerra
mundial. Empezó en la revolución industrial y fue en realidad una de las
principales preocupaciones de quienes se oponían a dicha revolución y al
sistema de la fábrica.
2. El mundo explosivo del Internet
El comercio electrónico es para la revolución informática lo que el ferrocarril
para la revolución industrial. El comercio electrónico está creando una nueva
bonanza, modificando rápidamente la economía, la sociedad y la política.
• En la revolución industrial el ferrocarril dominó las distancias, en la
geografía mental del comercio electrónico la distancia se ha eliminado,
solo hay una economía y un solo mercado. Lo que indica que toda
compañía debe ser transnacional en su operación.
• Unos sesenta años después de la imprenta de Gutenberg, vino la Biblia
Alemana de Lutero, la cual introdujo el protestantismo, cambiando la
sociedad Europea y desatando reformas y guerras religiosas.
• La industrialización y el avance de la biotecnología permiten la cría
masiva de peces en el mar, lo cual revoluciona la forma de producción.
3. De la alfabetización del computador a la alfabet ización de la
información
• Lo que llamamos revolución informática es en realidad una revolución
del conocimiento, el computador es el detonador y el software es la
reorganización del trabajo tradicional.
• Los trabajadores del conocimiento ya no serán los empleados si no los
socios de la organización, la motivación del trabajador del conocimiento
son las ganancias financieras.
• El ejecutivo de hoy debe saber con claridad que tipo de información es la
que necesita para tomar las decisiones adecuadas, y el director de
informática debe producirla de la mejor manera y en forma oportuna.
• Para mantener la operación en la prestación de servicios es
indispensable conocer la información de afuera para tomar buenas
decisiones, en la actualidad es indispensable tener información sobre los
clientes, pero más indispensable la de los no clientes.
• Se eliminan las distancias y la calidad en la entrega del producto o
servicio decidirá la fidelización del cliente, al usuario no le interesa
donde se encuentra ubicado su proveedor o viceversa. La dificultad la
tendrán las autoridades tributarias pues la evasión puede ser del orden
del día al utilizar este sistema.
4. Comercio electrónico, el reto central
• Por primera vez el comercio electrónico separa la venta de la compra. La
venta se cierra cuando se ha recibido el pedido y ha sido pagado, la
compra solo queda completa cuando se entrega y se ha satisfecho la
necesidad del comprador.
• El comercio electrónico exige centralización y la entrega será totalmente
descentralizada. En el futuro las compañías del comercio electrónico
venderán solo "lo que puedan entregar”.
5. La nueva economía no está aún aquí
• La compañía de hoy debe ser la del cambio, es decir tener capacidad
innovadora.
• En los últimos cincuenta años la economía dominaba, pero en los
próximos treinta años dominaran los procesos sociales.
6. El director ejecutivo en el nuevo milenio
• Transformar el gobierno empresarial y educar al accionista y al
encargado de las finanzas en el equilibrio entre elementos en conflicto
de corto y largo plazo. El ejecutivo del mañana deberá aprender cuando
dar órdenes, y cuando ser socio. El surgimiento de las personas que
trabajan con el conocimiento es la fuerza que desarrollarán el desarrollo
de los países, actualmente en Estados Unidos hay 12 millones de
estudiantes universitarios, mientras en la China hay 1.5 millones de una
población de 1.200 millones de habitantes.
Lección 29 - LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN II
OPORTUNIDADES COMERCIALES
7. Empresarios e innovación
• ¿En que países se encuentran los empresarios más importantes?
Sin duda en Corea. En segundo lugar Taiwán y China. En tercer lugar se
encuentran Alemania y Japón.
Los japoneses y los coreanos están aprovechando sus mejores empleados
para realizar la innovación.
• Estos son los cuatro escollos que el empresario del futuro debe superar
Rechazo del éxito: Son productos nuevos que no tienen éxito para el mercado
para el cual fueron creados pero si para otros.
Los empresarios creen que las utilidades son lo más importante en una
empresa nueva: Donde lo más importante es el flujo de fondos.
Cuando falla la base administrativa: Al principio el fundador típico lo hace todo
el mismo, tiene ayudantes pero no tiene colegas, súbitamente todo empieza a
andar manga por hombro.
El empresario antepone su propia personalidad a los intereses del negocio: La
pregunta es que necesita el negocio en esta etapa.
• Después de la primera guerra mundial apareció cada 14 meses un
invento, esto exige que las grandes compañías tienen que aprender a
innovar o de lo contrario no sobrevivirán. El reto de las grandes
compañías es mejorar, aprender e innovar.
8. No son empleados, son personas
• Se cambiará el empresariado comercial por el empresariado social. El
gobierno y no las empresas sin ánimo de lucro será el mas avanzado
empresariado social en innovación en los próximos 25 años.
• 8 Existe una tendencia mundial a la contratación externa de empleos, en
estados unidos se llama OEP (organización de empleos profesionales).
Esto reduce los costos y minimiza la relación obrero patronal, la
reducción de los costos mediante este tipo de gerencia del recurso
humano reduce en un 25 al 33 %.
El trabajo del conocimiento cada vez es más especializado y altamente
fraccionado. Muchas multinacionales han separado talento humano de la
organización y han creado su propia OEP creando otra fuente de negocio y
además dejando buenos dividendos a la empresa. La supervivencia y el éxito
de cualquier negocio dependerá cada vez mas de su personal del
conocimiento.
9. Servicios financieros: innovar o morir
• La industria de servicios financieros lleva 30 años sin innovar, el
eurodólar y el eurobono fueron dos de ellas y el único camino que les
queda es ser innovadores y "autodestructores creativos". El manejo
financiero de riesgos como seguros contra catástrofes puede significar el
proceso de innovación, al igual que la solidez de los fondos pensiónales
como fortaleza de los grupos financieros.
10. ¿Vamos más allá del capitalismo?
• Las organizaciones vienen cerrando las brechas que existían entre el
asalariado y el gerente cuyos sueldos podían ser de 1:20.
Anteriormente la demanda predecía a la oferta, actualmente la oferta estimula
la demanda.
• Para el desarrollo económico de un país actualmente se debe tener en
cuenta una tríada 1. Estado 2. Comercio 3.sociedad civil.
La crisis asiática es social, en la década de los 50 el 80 % de la población de
corea era rural. Por que los japoneses que habían dominado el país no
permitían otra cosa. Lo único que no aprendieron los coreanos de los
japoneses fue a tratar a los trabajadores, pues si una mujer levantaba la
cabeza de su trabajo durante una visita esta era azotada.
En Malasia el 70 % de la población son Chinos, el 30 % son Malayos, estos
últimos tienen asegurada la comida y se conforman con una moto, mientras los
Chinos van a las universidades y son los grandes comerciantes del mundo,
pero tienen un problema y es que 200 millones de Chinos son campesinos que
no consiguen ni están preparados para acceder a un empleo.
• Japón: El país sigue teniendo el más bajo porcentaje de su economía en
el comercio internacional (un 8 % y en su mayoría automóviles y
artículos electrónicos). Por eso tiene muy poca experiencia en economía
mundial. La burocracia es alta y siguen contratando recién graduados,
aunque las compañías vayan en descenso. Pero ellos no son tontos y
pronto darán un giro a su economía como siempre lo han hecho.
• China: Su problema mas critico es la reestructuración de empresas
estatales pues producirán conmoción social. La fábrica más grande de
bicicletas está en Xían, pero son de tan mala calidad que se desbaratan
con mirarlas, en esa ciudad todos andan en bicicletas importadas.
Tienen 5 millones de bicicletas invendibles arrumadas pero las siguen
haciendo por que hay 85.000 empleados.
LA CAMBIANTE ECONOMÍA MUNDIAL
11. surgen las grandes instituciones
• El dinero virtual a demostrado en la economía global ser el arbitro de
toda política fiscal y monetaria. El conocimiento viene remplazando al
capital y al trabajo como factor dominante de la economía.
12. La economía global y el estado - nación
• La economía de los próximos años se enfocaran en la inversión. Los
negocios pasan de ser multinacionales a transnacionales, para estas su
unidad es el mundo, para estas compañías las fronteras carecen de
importancia.
13. La sociedad tiene prelación
• En las guerras modernas no hay civiles y lo que se pretende afectar es
la economía del enemigo. En estados Unidos y Japón los pensionados
son funcionarios caídos del cielo y por su experiencia son nombrados en
las juntas directivas de empresas importantes.
14. De la ciudad civilizada
• La sociedad americana da por sabido que la economía tiene la prelación
en las decisiones políticas, salvo grave amenaza a la seguridad
nacional, mientras los japoneses conceden la prelación a la sociedad.
• La tendencia de la sociedad es a que el adulto mayor se conserve por
más tiempo y la juventud cada vez es menor, sin duda la sociedad futura
es la sociedad del conocimiento. El desarrollo más notable será la de los
tecnólogos del conocimiento, técnicos de computadores, diseñadores de
software, analista de laboratorio clínico, asistentes jurídicos.
La decadencia de la agricultura constituida por el desplazamiento del
campesino a la ciudad y la decadencia de la manufactura dará lugar a una
explosión de proteccionismo industrial. Definitivamente los nuevos capitalistas
serán los trabajadores del conocimiento.
Lección 30 - PREPÁRESE PARA SER EL GRAN LÍDER
Lauren Keller Johnson
Para llegar a serlo, recomiendan desarrollar virtudes como: observar, razonar,
imaginar, desafiar, decidir, aprender, capacitar y reflexionar.
¿Qué distingue a líderes empresariales excepcionales de aquellos que son
apenas competentes? Los mejores líderes anticipan los cambios, toman en
cuenta nuevas oportunidades y permiten que sus compañías aprovechen las
ventajas derivadas de los cambios. En una palabra, están preparados.
Y estar preparados de esa manera se ha convertido en un factor muy
importante, aseguran Bill Welter y Jean Egmon, autores de La mente
preparada de un líder: ocho destrezas que necesitan los lideres para innovar,
adoptar decisiones y resolver problemas.
Gracias a la globalización y a las tecnologías de información, los cambios son
más veloces. Es cada vez más difícil apreciar como las acciones estratégicas
de un rival o un cambio en las preferencias del consumidor pueden afectar sus
negocios y los líderes deben adoptar decisiones a toda velocidad.
Ocho destrezas esenciales
1. Observar. Tratar de confirmar y desechar datos acerca de un problema.
2. Razonar. Expresar de manera articulada, tanto a usted como a otros, por
qué desea hacer algo en particular.
3. Imaginar. Visualizar nuevas posibilidades para las normas, prácticas y
productos de su empresa.
4. Desafiar. Poner en entredicho las presunciones de su organización y
justificar su validez.
5. Decidir. Formular o influir en decisiones que permitirán a su organización
beneficiarse de los cambios.
6. Aprender. Usar información y experiencias personales para adoptar
decisiones inteligentes y permitir realizar correcciones de medio curso.
7. Capacitar. Ofrecer a las personas alrededor suyo el conocimiento, los
medios y las oportunidades de actuar.
8. Reflexionar. Invertir tiempo pensando en anteriores decisiones y reflexionar
sobre el futuro.
Puliendo sus destrezas
Welter y Egmon dicen que todos los líderes pueden adquirir y fortalecer sus
ocho destrezas.
Sugieren examinar cada interacción en el trabajo como una oportunidad de
practicar una destreza en especial. Por ejemplo, una conversación con un
cliente podría ser la ocasión ideal para recolectar evidencias. Trate de llevar a
cabo reuniones de una nueva manera.
"En lugar de iniciar una reunión aludiendo directamente a la agenda", dice
Egmon, "invite a los participantes a discutir la gran imagen sobre lo que está
ocurriendo en la industria. Observaciones que parecen menores pueden
conducir a valiosos juicios e ideas y permiten un cambio".
Cómo ayudar a otros a fortalecer sus destrezas
Una forma poderosa de permitir que otros agudicen sus destrezas es invitarlos
a que le enseñen esas destrezas a usted.
"Pregunte a los empleados cómo usan una destreza en especial, y exprese su
interés en aprender de ellos", sugiere Egmon. "Cuando la gente comienza a
pensar como hace algo, generalmente practica esa destreza con mas
frecuencia".
Welter, también recomienda formular cuestiones que fuercen a otros a
examinar la empresa y sus propios criterios de una manera distinta. El, cita el
ejemplo de un gerente de mediano nivel que planteó una cuestión innovadora a
Jack Welch, presidente del directorio de General Electric.
Welch siempre solía decir a los gerentes de unidades que se vería obligado a
vender las unidades si no ocupaban el primer o segundo lugar en la porción del
mercado dentro de sus industrias. El gerente de nivel mediano le preguntó a
Welch, "Si nuestra unidad figura en primer o en segundo lugar ¿dónde hay
espacio para crecer?" La pregunta hizo que Welch redefiniera cómo analizar el
valor de las unidades de General Electric, y contemplara criterios adicionales
más allá de la porción del mercado.
Para ayudar a los empleados a pulir sus destrezas, "señale con claridad que
usted espera que piensen cada día en el trabajo", sugiere Welter, que ofrece
como ejemplo el Seven-Eleven de Japón. "La toma de decisiones esta
descentralizada", explica. "Gerentes de negocios, no funcionarios de la
corporación, adoptan decisiones acerca de la selección de productos en un
negocio en particular.
Los jefes los alientan a observar a los clientes, discutir que tipo de mercancías
desean, y decidir que productos serán los más adecuados. Examine su
empresa a través de los ojos de otra persona. Por ejemplo, si usted fuese
biólogo ¿que fuerzas están destruyendo el ecosistema competitivo en su
industria? ¿Prosperan o agonizan los participantes más débiles?
Varias veces a la semana, dedique cinco minutos a examinar lo que ha
ocurrido, y a identificar las mejoras que usted desea concretar"
Retención de talento: usando las ocho destrezas
He aquí como usted y otros en su organización pueden usar las ocho destrezas
para enfrentar el desafío de retener talentos:
1. Busque pautas en los datos de rotación de su firma. ¿Existe algún vínculo
entre rotación y permanencia, entre obtención de títulos universitarios o falta de
promoción? ¿Hay cambios demográficos que afectan la fuerza laboral en su
firma?
2. Piense en como usted y otros pueden estar contribuyendo a un problema
vinculado a los talentos. ¿Esta ignorando el vigor de los líderes o el desempeño
de un equipo para concentrarse en objetivos de ganancias a corto plazo?
3. Conjeture en su organización trabajando con equipos de personas de clase
internacional.
4. Pregúntese a sí mismo, y pregunte a sus pares, si los empleados entienden
la misión y la estrategia de la compañía. Analice que objetivos establecidos
para los empleados son duros pero posibles de concretar.
5. Examine las actividades de desarrollo y las estrategias de retención
requeridas para lograr el mejor desempeño de su equipo. ¿Qué
compensaciones necesita?
6. Descubra cuál es la motivación principal de sus empleados. ¿Es la respuesta
que usted esperaba? Si no, ¿que implica eso para su estrategia de retención?.
7. En lugar de intentar proteger a los empleados de malas noticias, asegúrese
de que están informados de los desafíos de la compañía y de las
oportunidades y amenazas que emergen del panorama comercial.
8. Pregúntese como sus decisiones estratégicas han afectado la capacidad de
su compañía para atraer y retener talento. ¿Se ha visto afectado el equipo de
dirección mientras suben las ganancias en el corto plazo?
Bibliografía
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1998
2. David, Fred R, Conceptos de Administración Estratégica, Pearson Educación.
Novena Edición. 2003
3. GARZÓN, Manuel Alfonso, Planeación estratégica/ UNAD /
4. Goodstein, Leonard - Nolan, Timothy M. - Pfeiffer, J. William., Planeación
Estratégica Aplicada. McGraw Hill
5. Jean-Paul Sallenave, Gerencia y Planeación Estratégica, Editorial Norma, 1994
6. Johnson G., Acholes K. Dirección estratégica, Pearson Educación. Quinta Edición.
2002
7. Mintzberg, Henry - Quin, James B. El proceso estratégico. Conceptos, contextos y
Casos. 2ª. Ed. 1993
8. Thompson, Strickland. Administración estratégica. Conceptos y casos. 11ª. Ed. Irwin
- McGraw Hill, 1999.
Web sites:
1. http://www.aceproject.org/main/espanol/em/emd01.htm
2. http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema2_6.htm
3. http://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-mercadotecnia/planeacion-merc
adotecnia.shtml
4. http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
5. http://www.pasca.org/nograficas/planeacion.htm
6. http://www.esmas.com/emprendedores/emprendedores/402638.html
7. http://www.tablero-decomando.com/taller/potosi.htm
8. http://www.gda.itesm.mx/cee/PPE.html
9. http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?page=45&categoria=101
10. http://www.etechwebsite.com/colombia/unad/
11. http://biblioteca.unad.edu.co
