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Planeación

Estratégica

SALA ADMINISTRATIVA Hernando Torres Corredor Presidente Jorge Antonio Castillo Rugeles Magistrado Jesael Giraldo Castaño Magistrado

José Alfredo Escobar Araujo Vicepresidente Ricardo Monroy Church Magistrado Francisco Escobar Henríquez Magistrado

REPRESENTANTES SIGC PARA LA ALTA DIRECCIÓN Jorge Antonio Castillo Rugeles Magistrado Líder del SIGC Hernando Torres Corredor Magistrado Representante Alta Dirección para el SIGC

Jesael Giraldo Castaño Magistrado Representante Alta Dirección para el SIGC

COMITÉ DE CALIDAD Gladys Virginia Guevara Puentes Líder del SIGC Directora Escuela Judicial Rodrigo Lara Bonilla Santiago Alba Herrera Representante del Grupo de Apoyo de la Alta Dirección Magistrado Auxiliar – Despacho Doctor Jorge Antonio Castillo Rugeles Luz Marina Veloza Jimenez Líder de Proceso Directora Unidad de Desarrollo y Análisis Estadístico Paola Zuluaga Montaña Líder de Proceso Directora Centro de Documentación Jorge Mario Rivadeneira Mora Líder de Proceso Director Unidad de Administración de la Carrera Judicial

Dorys Mejía Flórez

Líder de Proceso

Directora Unidad de Auditoría

Juan José Parada Holguín

Líder de Proceso Director Unidad Registro Nacional de Abogados y Auxiliares de la Justicia Raul Eduardo Martínez Lugo Líder de Proceso Director Unidad de Recursos Físicos e Inmuebles

Carlos Eduardo Devia Gutiérrez Líder de Proceso Director Unidad de Seguridad de la Rama Judicial Angel Alfredo Iguaran Arana Líder de Proceso Directora Unidad Presupuesto Antonio Barrera Martínez Líder de Proceso Director Unidad de Informática María Nydia Prieto Directora Unidad de Planeación Sonia tequia Correa Líder de Proceso Director Unidad Administrativa Nelly del Carmen Ruiz Líder de Proceso Directora Unidad de Planeación José Eduardo Gómez Coordinador Seccionales Diana Isabel Bolívar Voloj Líder de Proceso Directora Unidad de Asistencia Legal

COMITÉ TÉCNICO

Diego Londoño Ayran Coordinador Nacional de Calidad Jefe División Organización y Métodos UDAE Álvaro Garzón Díaz Coordinador Nacional de Documentación Profesional CENDOJ

Reinel Beleño Quiroz Coordinador Nacional de Comunicaciones Jefe División Oficina de Comunicaciones Rama Judicial Jairo Riaño Vargas Profesional de apoyo Presidencia

I

TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO I

TABLA DE ILUSTRACIONES III

PRESENTACIÓN IV

1. INTRODUCCIÓN 2

2. OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 5

2.1. OBJETIVO GENERAL 5

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 5

3. CONCEPTOS BÁSICOS 8

4. PLAN ESTRATÉGICO Y DESPLIEGUE DE LA PLATAFORMA 13

4.1 GENERALIDADES 13

4.1.1 FACTORES CRITICOS A CONSIDERAR PARA COMPRENDER INTEGRALMENTE EL

CONCEPTO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. 13

4.1.2 ¿POR QUÉ HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA? 14

4.1.3 CONTEXTO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. 15

4.1.4 ¿QUÉ NO ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA? 16

4.2 COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 16

4.2.1 MISIÓN 18

4.2.2. VISIÓN 20

4.2.3 VALORES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 22

4.2.4 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 24

4.2.5 LINEAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICA – ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIÓN 25

4.2.6 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 26

4.2.7 OBJETIVOS DE CALIDAD 31

4.3 DESPLIEGUE DE LA PLATAFORMA ESTRATÉGICA 34

4.3.1 PLAN SECTORIAL 34

4.3.2 PLAN ESTRATÉGICO 35

4.3.3 POLITICAS 37

LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIÓN 40

4.3.4 ESTRATEGIAS 41

4.3.5 PROGRAMAS 42

4.3.6 PROYECTOS 42

5. HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 48

5.1. FODA (DOFA): UN MÉTODO DE ANÁLISIS DE SITUACIÓN 48

5.1.1. ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES 49

5.1.2. ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 50

5.1.3. ¿CÓMO HACER UN ANÁLISIS FODA (DOFA)? 51

5.1.4. EL FODA (DOFA) Y LA ESTRATEGIA 61

5.1.5. UNA SÍNTESIS DEL ANÁLISIS FODA (DOFA) 62

5.2. MAPAS ESTRATÉGICOS 63

5.2.1. ¿QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE? 63

II

5.2.2. PRINCIPIOS DEL MAPA ESTRATÉGICO: 66

5.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL – BALANCED SCORECARD 66

5.3.1. BSC – UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN QUE TRADUCE LA ESTRATEGIA DE LA

EMPRESA EN UN CONJUNTO COHERENTE DE INDICADORES. 67

5.3.2. BENEFICIOS 67

5.3.3. ORÍGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC) 67

5.3.4. ¿QUÉ ES BALANCED SCORECARD? 68

5.3.5. ¿CÓMO SE USA EL BSC? 69

5.3.6. DEFINICIÓN DE VISIÓN Y ESTRATEGIAS EN EL BSC 70

5.3.7. DEFINICIÓN DE INDICADORES 70

5.3.8. IMPLEMENTACIÓN DEL BSC. 71

5.3.9. FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATÉGICO. 71

5.4. PROSPECTIVA ESTRATÉGICA 72

5.4.1. LA PROSPECTIVA APLICADA A LA GESTIÓN PÚBLICA 72

5.4.2. LOS ESTUDIOS DEL FUTURO Y EL PENSAMIENTO DE LARGO PLAZO 73

5.4.3. ANÁLISIS DE POLÍTICA PÚBLICA: CÓMO APOYA LA PROSPECTIVA EN LA

MODERNIZACIÓN DEL ESTADO Y EL MEJORAMIENTO DE LA CAPACIDAD DE GOBIERNO 74

6. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ENTIDADES DEL ESTADO 79

6.1 PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 79

6.2. FASES DE PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 80

6.3. PLANES ESTRATÉGICOS 83

6.4. METODOLOGÍA DNP – MGA 84

7. PLAN E INSTRUMENTOS DE PLANEACIÓN 90

7.1 CONSTITUCIÓN DE ELEMENTO, PLANES Y PROGRAMAS 90

7.2 PROCESO DE INTEGRACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE LOS PLANES Y PROGRAMAS 94

7.3 PLANES OPERATIVOS 94

7.4 PLANES DE INVERSIÓN PLURIANUAL Y ANUAL 95

7.4.1 PLAN DE INVERSIONES PLURIANUAL 96

7.4.2 PLAN DE INVERSIONES ANUAL 96

7.5 PRESUPUESTO 97

7.6 PLANES DE CONTRATACIÓN 98

8. APLICACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL CSJ – SALA ADMINISTRATIVA 100

8.1 GENERALIDADES 100

8.2 FORMULACIÓN DE PLAN SECTORIAL DE DESARROLLO 101

8.2.1 DESARROLLO DEL PLAN SECTORIAL 103

8.2.2 DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE CONTEXTO 104

8.2.3 GENERACIÓN DEL PLAN 105

8.3 ESTRUCTURA DEL PLAN SECTORIAL DE DESARROLLO 106

8.4 FORMULACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PLANES Y PROGRAMAS 111

BIBLIOGRAFIA 113

ANEXO 1. NORMOGRAMA 117

EVALUACIONES 120

III

TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 - Niveles de Gestión 14

Ilustración 2 - Componentes de la Planeación Estratégica 17

Ilustración 3 - Ejemplos de Valores Organizacionales 23

Ilustración 4 - Ejemplo de Objetivos Estratégicos 28

Ilustración 5 - Cadena Básica de Planificación Estratégica 28

Ilustración 6 - Ejemplo Diagnostico Empresarial 29

Ilustración 7 - Ejemplo Plan Estratégico 35

Ilustración 8 - Puntos Principales de un Plan Estratégico 36

Ilustración 9 - Componentes en el proceso de Definición del Plan Estratégico 37

Ilustración 10 - Variables a Controlar 43

Ilustración 11 - Fases de un Proyecto 44

Ilustración 12 - Análisis DOFA 48

Ilustración 13 - Ejemplo Análisis Interno de la Organización 50

Ilustración 14 - Aspectos a Considerar Análisis Externo 51

Ilustración 15 - visión aplicada estratégica, sistémica y pedagógica del diagnóstico FODA 52

Ilustración 16 - Categorías sugeridas para Análisis Interno 54

Ilustración 17 - Ejemplo Análisis Externo 57

Ilustración 18 - Modelo Matriz DOFA 59

Ilustración 19 - Matriz de Acción 60

Ilustración 20 - Ejemplo Plan estratégico 63

Ilustración 21 - Las Cuatro Perspectivas del BSC 64

Ilustración 22 - Perspectivas Entidades del Estado 65

Ilustración 23 - Ejemplo de BSC 66

Ilustración 24 - Feedback y formación estratégicos. 71

Ilustración 25 - Prospectiva: La Intersección de Tres Campos (Fuente: Gavigan, 2002) 72

Ilustración 26 - Cambio de Paradigmas de Fundamentos de la Prospectiva 73

Ilustración 27 - Planeación Como Proceso de Aprendizaje 74

Ilustración 28 - Ciclo de la Prospectiva Orientada a la Construcción Social 75

Ilustración 29 - Plan Nacional de Desarrollo 80

Ilustración 30 - Fases Plan de Desarrollo 81

Ilustración 31 - Fase de Planeación 81

Ilustración 32 - Fases de Ejecución 82

Ilustración 33 - Fases de Evaluación 82

Ilustración 34 - Fases Metodología DNP - MGA 85

Ilustración 35 - Detalle de actividades de Planeación 87

Ilustración 36 - Presupuesto en Términos Macro 92

Ilustración 37 - Perspectiva Integral 93

Ilustración 38 - Niveles del Sistema de Presupuesto 97

Ilustración 39 - Procedimientos del proceso de Planeación Estratégica del CSJ - Sala

Administrativa 100

IV

Presentación El Consejo Superior de la Judicatura – Sala Administrativa, ha desarrollado el programa de sostenimiento de su Sistema Integrado de Gestión de Calidad y Control, a través del mejoramiento de sus procesos y de herramientas transversales de gestión y control en todos los ámbitos y niveles de la organización. En esta oportunidad, me complace invitarlos a lograr una apropiación del presente módulo de autoformación en temas propios del Sistema Integrado de Gestión de Calidad y Control del Consejo Superior de la Judicatura – Sala Administrativa, que está orientado a fortalecer las competencias de todo el personal en uno de los temas más relevantes en las entidades públicas, como es el tema de la Planeación Estratégica. Este módulo está diseñado para generar valor agregado en los conocimientos individuales de los funcionarios y las funcionarias del CSJ – Sala Administrativa, así como de fortalecer los conocimientos en busca de mejores prácticas en la aplicación de esta particular disciplina. Espero que a partir de él se desarrolle la consciencia en la ejecución eficaz de las diferentes prácticas y herramientas necesarias, con el propósito de alcanzar los objetivos propuestos desde el plan estratégico, los que aplican en cualquier nivel tanto de la organización, como de los objetos de análisis y la entidad, para que se vea beneficiada en unidad de criterios en este aspecto, en el aprovechamiento de las herramientas diseñadas para la planeación, ejecución, control y medición de los indicadores clave del proceso de planeación estratégica y la aplicación objetiva de los conceptos expuestos. Agradezco su disposición para hacer parte de este desarrollo sostenido de la entidad, a partir de la evolución de sus competencias personales y profesionales.

Jorge Antonio Castillo Rugeles

Introducción

1.

1. Introducción

La planeación estratégica se concibe como un proceso sistemático, integral y

continuo, que orienta el desarrollo de las diversas actividades que se desarrollan

en una organización. Según Florencia, (2008) es un conjunto de acciones

planificadas en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un fin propuesto

(Florencia, 2008).

Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Se

aplica en distintos contextos.

Existen diferentes ámbitos de aplicación de la estrategia y de acuerdo al ámbito

es el sentido que se le otorga. Por ejemplo, en el campo militar, la estrategia

se entiende como el arte de dirigir las operaciones militares en un

enfrentamiento armado y conseguir la victoria que en este caso es el objetivo

militar principal. En el marco empresarial, se plantean planes estratégicos que

significan la proyección de acciones a corto, mediano y largo plazo, y se

plasman en un documento oficial que emite la propia empresa, en el que hace

explícita la estrategia a seguir en el tiempo, y se dan los lineamientos para

implementar las acciones, definiendo fechas con tiempos precisos, personas

responsables de las acciones, y resultados de las mismas para cumplir

efectivamente con la consecución de las metas.

Por otro lado, en el terreno empresarial, se plantean planes estratégicos que es

un documento oficial que emitirá la propia empresa, en el que plasma la

estrategia que seguirá en el corto, mediano o largo plazo y busca dar los

lineamientos para implementar lo que se requiera para cumplir efectivamente

con la consecución de sus metas.

Existen otros ámbitos de aplicación de la estrategia, como por ejemplo los

juegos. Ya sea éste un juego de tipo mesa como es el caso del ajedrez, en el

cual la inteligencia y la estrategia van de la mano o bien en un juego en equipo,

como es el caso del fútbol, que también implica un importante despliegue físico.

Cualquiera sea el caso, la implementación de una estrategia, generalmente y

siempre en manos del entrenador, es necesaria para ganar un partido.

En la planeación se integra la misión con el concepto de visión, que es el

escenario en prospectiva al cual se desea llegar al final de un proceso. En ese

escenario se identifican y priorizan los objetivos. Dichos objetivos deben ser

retadores, pero también alcanzables. Éstos se transforman en metas, de tal

manera que su logro sea medible y cuantificable. Meta es un objetivo al cual se

le han definido las condiciones de satisfacción bajo las cuales se considera

logrado el objetivo, siempre en un marco de tiempo.

En esa perspectiva de la planeación, se generan un conjunto de guías o

lineamientos de acción, que orienten a todos quienes están involucrados en el

logro de los objetivos, garantizando un comportamiento coherente: Esto se

conoce como políticas.

Para poder desarrollar la estrategia se necesita la articulación de una serie de

recursos, que de manera coordinada garanticen el logro de los objetivos

mediante una serie de actividades a desarrollar. Todo ello se lleva a nivel de

Planes operativos, planes de acción, cronogramas, planes de inversión, etc. Es la

manera como se despliega el plan estratégico.

Todo lo anterior se desarrolla en términos conceptuales inicialmente, y con la

perspectiva de la aplicación en el Consejo Superior de la Judicatura

posteriormente, dentro de este módulo de autoformación.

Objetivos de Planeación Estratégica

2.

2. Objetivos de la Planeación Estratégica

2.1. OBJETIVO GENERAL

Fortalecer las competencias relacionadas con los diferentes elementos para el direccionamiento estratégico y su despliegue, con el fin de generar herramientas para que el participante del proceso, se involucre de manera activa en la formulación de la Planeación de la entidad y logre comprender la importancia de las herramientas y documentos del plan; y lo pueda identificar en la entidad, así como su aporte en esa plataforma estratégica.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Proporcionar el enfoque pertinente de la Planeación Estratégica en el

marco del sistema del Consejo Superior de la Judicatura.

Identificar algunas de las más importantes herramientas desarrolladas en

la ejecución de la Planeación Estratégica.

Relacionar las Políticas de gestión con el plan estratégico del sistema en

el CSJ (Consejo Superior de la Judicatura).

Identificar los elementos clave para la articulación del plan estratégico

con instrumentos de planeación.

Caracterizar los aspectos de la Planeación Estratégica, así como

establecer un marco referencial de las diferentes herramientas

metodológicas existentes en el mundo, contextualizando en aplicación al

sistema nacional en el Consejo Superior de la Judicatura, permitiendo al

estudiante desarrollar las siguientes competencias:

SABER

Adquirir conocimientos básicos en la Planeación Estratégica

Conocer diferentes herramientas y metodologías aplicadas a nivel nacional e

internacional

SABER HACER

Realizar la correcta identificación de las fases y

etapas en el diseño de un plan estratégico

Realizar un correcto análisis de los mismos e identificación de las variables o partes que lo

constituyen o componen

Realizar la evaluación, ejecución y control del plan

Relacionar con los elementos propios del SIGCC y la NTC

GP1000

SABER SER

Desarrollar pertinencia de la importancia de llevar a cabo el plan estratégico en el quehacer diario, en

el trabajo y en la vida cotidiana

Comprender el sano equilibrio en la ejecución de los planes estratégicos y la aceptación y reconocimiento de las consecuencias de su aplicación y

medición de resultados

Conceptos Básicos

3.

3. Conceptos Básicos

A continuación se presenta un glosario técnico detallado de la terminología empleada en el presente módulo de Planeación Estratégica: 1. Alianzas Estratégicas: Convenios o tratados desde el punto de vista comercial entre dos o más instituciones, organizaciones o procesos, con el objetivo principal de crecer, lograr un fortalecimiento y desarrollo de los procesos que lleven a cumplimiento de objetivos estratégicos. 2. Análisis FODA (DOFA): Es un proyecto que da inicio con el propósito de hacer una radiografía de todo el proceso, sistema o institución, teniendo en cuenta el cómo está, para poder diseñar el cómo debe ser o será. 3. Área o Sector: Esto corresponde a la delimitación o agrupación de actividades por características como su tipo, área de conocimiento que las soporta, y personal que las ejecuta. También tiene en cuenta el tipo de insumos o materias primas que utilizan, basándose en clasificaciones clásicas de tareas en la sociedad. 4. Barreras de Entrada y Salida: Son eventos que suceden de manera simultánea cuando se ejecuta una tarea o actividad de un proceso, al inicio o final de este, suponiendo un efecto resistente a la buena ejecución de ellas. 5. Benchmarking: Herramienta para la elaboración del diagnóstico situacional de un proceso o institución, basado en análisis de la competencia, que bien puede ser proceso similar en la misma institución. 6. CEO (Chief Executive Officer): Gerente de área, sección o departamento que está frente a un proceso en un sistema institucional. 7. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard BSC): En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. 8. Diagnóstico: Es el resultado final del análisis radiográfico de un proceso o institución, el que permitirá diseñar las políticas, objetivos y planes estratégicos.

9. Estrategia: Es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas, lo que contribuye finalmente o debe hacer, es desarrollar ventaja competitiva (Porter, 1991). 10. Ética: El concepto se asocia en Planeación Estratégica, con juicios de valor, es decir con la aceptación o rechazo de un proyecto o plan, basado en tablas de valor, donde se pondera o pesan, los resultados esperados por un grupo social objeto de acuerdo a sus intereses y deseos desde lo cultural. 11. Feedback y aprendizaje estratégico: Es la retroalimentación que se recibe del análisis de un proceso en sus etapas, con el fin de alimentar las fases siguientes, el diagnóstico o etapas subsiguientes propuestas. 12. Impacto: Se entiende como las consecuencias que pueden ser generadas a la entidad al materializarse un riesgo. 13. Indicadores de Gestión o Desempeño (KPI´s: Key Performance Indicators): Son métricas o medidas claves, que son utilizadas para monitorear los procesos, a la luz de los objetivos y planes estratégicos. Los resultados en estas mediciones, pueden indicar el rediseño o modificación de los objetivos estratégicos o planes estratégicos. 14. Líneas de Acción Estratégica: Definen el rumbo de las políticas sobre las cuales el plan estratégico se fundamenta y se diseña para su ejecución y control. 15. Monitorear: comprobar, supervisar, observar críticamente, o registrar el progreso de una actividad, acción o sistema en forma sistemática para identificar cambios. Es un proceso sistemático, a través del cual se verifica la efectividad de lo que se está realizando (objetivo estratégico, táctico, proceso, procedimiento, proyecto, actividad, etc.). Lo anterior, orientando a tomar las medidas correctivas para lograr los resultados esperados. 16. Niveles de Rivalidad: Están identificados por la medida de similitud que existen entre los procesos, actividades, área de desempeño, impacto en el cliente o consumidor final y rendimientos financieros o impactos de orden social. 17. NTC GP1000:2009: Norma Técnica de Calidad para la Gestión Pública 1000. Esta norma está dirigida a todas las entidades, y tiene como propósito mejorar su desempeño y su capacidad de proporcionar productos y/o servicios que respondan a las necesidades y expectativas de sus clientes. La orientación de esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en los procesos, el cual consiste en identificar y gestionar, de manera eficaz, numerosas actividades relacionadas entre sí. Una ventaja de este enfoque es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales que hacen parte de un sistema conformado por procesos, así como sobre su combinación e interacción. 18. NTC-ISO9000:2008: Norma Técnica de Calidad ISO, La norma ISO 9001, es un método de trabajo, el mejor para mejorar la calidad y satisfacción de cara al consumidor. La versión actual, es del año 2008 ISO9001:2008, que ha sido adoptada como modelo a seguir para obtener la certificación de calidad. Y es a lo que tiende, y debe de aspirar toda empresa competitiva, que quiera permanecer y sobrevivir en el exigente mercado actual. Estos principios básicos

de la gestión de la calidad, son reglas de carácter social encaminadas a mejorar la marcha y funcionamiento de una organización mediante la mejora de sus relaciones internas. Estas normas, han de combinarse con los principios técnicos para conseguir una mejora de la satisfacción del consumidor. 19. Objetivos Estratégicos: Son establecidos para cumplir con el plan estratégico y llevar los procesos o instituciones a un lugar o estado de fortalecimiento y evolución operativa aventajados. 20. PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar): establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados, implementar los procesos, realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos y/o servicios y tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. 21. Plan e Instrumentos de Planeación: Los instrumentos de planeación deben estar presentes para asegurar el cumplimiento y ejecución de las etapas del plan, en la planeación estratégica, siendo entonces el plan los caminos necesarios para recorrer y las rutas a seguir, asegurando los buenos resultados de los objetivos de la planeación estratégica institucional. 22. Planeación: Consiste en el proceso a través de cual se analiza la situación actual (dónde se está), se establecen objetivos (dónde se quiere llegar), y se definen las estrategias y cursos de acción (cómo se va a llegar), necesarios para alcanzar dichos objetivos. Sea cual sea el tamaño de una institución o proceso, la planeación es fundamental para el éxito de ésta, ya que sirve como base para las demás funciones administrativas (organización, coordinación y control), y permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos. 23. Planeación Estratégica: La Planeación es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que debe seguirse, estableciendo los principios que van a orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo indicadores y números necesarios para su ejecución, control y realización. Se puede considerar a la planeación como una función administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y programas para ejercer la acción planeada. 24. Poder de Negociación: En la negociación el poder es un elemento clave e importante, dado que es la capacidad de influir en el comportamiento de un proceso, institución o en la conducta de otra persona. Recordar mucho a la persuasión, que es la capacidad de conseguir que la voluntad del otro vaya libremente en la dirección que beneficia a los intereses de plan estratégico, o de las políticas. Si en ambos casos el fin subterráneo es poseer margen de maniobra sobre la conducta ajena, el poder tiene una ramificación que sin embargo le está vetada a la persuasión. 25. Políticas: Las políticas son líneas definidas de acción, que generan normas o leyes para los procesos, instituciones y para la sociedad. Por ello, las normas o leyes, no son discrecionales, sino que son de estricto cumplimiento. Las políticas cumplen con las formas como se concibe el desarrollo de los procesos institucionales.

26. Principios de la Planeación Estratégica: Los principios de la planeación estratégica, son los elementos que rigen el proceso fundamentalmente, es decir que son la guía estructural del modelo y del plan estratégico, son el soporte conceptual del tema aplicado como proyecto. 27. Prospectiva Estratégica: Es una herramienta usada en planeación Estratégica, con un aporte interesante desde el diseño y focalización de escenarios de la realidad futura, basada en la información del estado actual y tendencias con información histórica, las que ayudarán al análisis de las probabilidades de suceso. Esto servirá para el diseño de los objetivos estratégicos y del plan estratégico. 28. Servicio de Tecnología: Según ITIL (mejor práctica de TI), es: Un medio de entregar valor a los Clientes facilitando Resultados que los Clientes quieren lograr sin la propiedad de Costes y Riesgos específicos. 29. SIGCC: Sistema Integral de Gestión y Control de Calidad. El SIG es un sistema de administración y estilo de trabajo cuya metodología y características permiten aumentar la satisfacción del cliente y la eficiencia personal y organizacional, generando una cultura orientada a la calidad, seguridad, los factores humanos y la eficiencia en el servicio. El marco normativo que rige el SIGCC incluye, en adición a las normas nacionales e internacionales, los Requisitos ISO 9001:2008 (Gestión de la Calidad). 30. Sinergia de un proceso: La sinergia, es un concepto de base fundamental en física y obedece a la coordinación dinámica de los elementos claves que conforman un sistema con sus procesos y actividades asociadas. Se dice que un proceso mantiene una sinergia, toda vez que las actividades de soporte, se realizan y ejecutan de manera coordinada buscando el logro de los objetivos comunes y de beneficio al proyecto de planeación estratégica. 31. Stakeholders ó Partes interesadas: Personas u Organizaciones que pueden afectar o verse afectadas por la gestión de una entidad. Ejemplos: clientes, proveedores, ciudadanía, accionistas, funcionarios, etc. 32. Valores: Los valores son principios que permiten orientar el comportamiento en función de lograr cumplimiento de objetivos y realización alcances y metas. Son creencias fundamentales que ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro; esto estrechamente asociado a los juicios de valor que maneja la ética. También son fuente de satisfacción y plenitud. Proporcionan una pauta para formular objetivos, metas y propósitos, personales, colectivos, institucionales sociales, etc. Reflejan los intereses, sentimientos y convicciones más importantes. Por ejemplo, aunque exista en los actos injusticia, la justicia sigue teniendo valor. Lo mismo ocurre con el bienestar o la felicidad. Los valores valen por sí mismos. Son importantes por lo que son, lo que significan, y lo que representan, y no por lo que se opine de ellos.

PLAN ESTRATÉGICO Y

DESPLIEGUE DE LA

PLATAFORMA

ESTRATÉGICA

4.

4. PLAN ESTRATÉGICO Y DESPLIEGUE DE LA PLATAFORMA

4.1 GENERALIDADES

La Planeación en una de sus definiciones que se pueden encontrar en basta literatura sobre el tema actualmente, se entiende como el proceso de definir objetivos y seleccionar los que más se adecuen a los medios y recursos existentes, con el fin de lograrlos, antes de tomar las acciones de ejecución necesarias. Planear, es “ver” por anticipado una realidad deseada, para establecer y diseñar acciones. Es decidir antes de que se requiera la acción. Planeación estratégica es el proceso a través del cual, los directivos generan una

visión del futuro de la organización y desarrollan las acciones y operaciones

necesarias con el fin de garantizar el cumplimiento de la misión y las metas

establecidas y optimizar los recursos disponibles.

La función de planear en forma sistémica, integral y coordinada permite

anticipar modificaciones, prever dificultades y anticiparse a ellas.

4.1.1 FACTORES CRITICOS A CONSIDERAR PARA

COMPRENDER INTEGRALMENTE EL CONCEPTO DE

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

1. La Estrategia es un modelo de decisiones conectado en sus ideas y

objetivos, siendo integrador.

2. La Estrategia es un medio con el establecimiento de propósitos de la organización, fundamentado en sus objetivos a largo plazo, planes de acción y asignación de recursos.

3. La Estrategia queda definida de acuerdo con el poder de competencia de la organización.

4. Estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas, lo que contribuye finalmente o debe hacer, es desarrollar ventaja competitiva (Porter, 1991).

5. La Estrategia es una manera para determinar, la forma como la contribución económica, que la organización debe hacer a cada uno de los interesados en su buen desempeño (accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidad, etc.).

4.1.2 ¿POR QUÉ HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Ilustración 1 - Niveles de Gestión

Las ventajas de hacer una planeación estratégica son muchas. Entre otras:

Porque determina una estructura para la acción que está presente en la organización, en sus formas de pensar y en las de sus empleados.

Porque permite a los CEO (Chief Executive Officer) y líderes en la organización, liderar procesos que busque y fortalezcan el logro de la visión, por medio de propósitos compartidos.

Porque permite a la organización implementar de manera integral y eficaz el plan estratégico.

Porque ayuda a la organización en una mejor comprensión del entorno empresarial, de negocios, institucional, de la industria o entidad, incluso política en la que se opera, así como de sus clientes o usuarios y de las propias capacidades y limitaciones objeto estas últimas, de análisis especiales.

Porque provee la oportunidad de ajustarse constantemente a los acontecimientos y eventos de los competidores, del entorno y de otros actores que demanden una respuesta rápida.

Nivel TÁCTICO:

Porque debe proveer los propios incentivos para atraer y motivar a los CEO (Chief Executive Officer) y directivos claves de la organización.

4.1.3 CONTEXTO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. El contexto de la planeación estratégica requiere definir un plan que debe tener implícito a dónde se busca llegar en el futuro y cómo se va a hacer desde el presente. Ello implica dar respuesta a los siguientes interrogantes que son: ¿Para dónde va la organización? La respuesta a esta pregunta define el sentido o dirección, que a su vez es una clara manifestación de la misión, visión, objetivos y metas. De esta manera, la organización no va a la deriva. ¿Cómo es el entorno? Al responder esta pregunta, la organización, proceso o institución, está obligada a realizar un examen concienzudo y objetivo de sí misma, su entorno inmediato, sus competidores y las amenazas y oportunidades que estos pueden significar para la organización. ¿Cómo logrará sus objetivos? Esto significa que la organización debe pensar en que lograr los objetivos, implica definir cómo hacerlo, establecer desde qué modelos de procesos o negocios; bajo qué metodologías o herramientas puede la organización lograr los objetivos y metas y cómo deben ser asignados los recursos de esta para lograr que estos modelos funcionen. El crear una visión de futuro es medular en el concepto de planeación estratégica. Al crear la visión de futuro se debe pensar en aclarar el objetivo básico, la meta donde la organización quiere llegar en un determinado tiempo, las necesidades que se van a satisfacer, los recursos que se van a requerir y las fases en las cuales se va desarrollar el proceso. En el sector público, la Planeación Estratégica, constituye una herramienta que debe definir prioridades y asignar recursos en un contexto cambiante, lo que genera una serie de altas exigencias por avanzar hacia una gestión orientada a resultados. Se debe tener una orientación a resultados en la definición de la planeación estratégica, y por supuesto, en la gestión. Algunas de estas características de la gestión orientada a resultados son:

Identificación de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados.

Definición clara de responsables del logro de las metas. Asignación de un presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.

Existen importantes diferencias entre las señales que se generan dependiendo del tipo de empresa: en una empresa privada, se observan indicadores como ingresos, utilidades, retorno sobre capital, retorno sobre inversión, etc. mientras que en una empresa pública, las señales no son tan claras y el diseño de indicadores para el monitoreo de las estrategias, se convierte en un reto constante.

Ahora bien, es necesario distinguir entre planeación estratégica y planeación operativa. La primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo.

4.1.4 ¿QUÉ NO ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Planeación estratégica no consiste en realizar pronósticos. La planeación se hace bajo la aplicación de análisis de escenarios, con herramientas como la Prospectiva Estratégica.

Aunque la Planeación estratégica no son técnicas cuantitativas aplicadas

a la planeación de los negocios, esto requiere creatividad, análisis, honestidad y un nivel de reflexión que podría estar en algunos casos cerca del llamado análisis cuantitativo.

Aunque es necesario realizar algunos análisis cuantitativos, estos no revisten la mayor importancia. Son útiles, por cuanto arrojan mayor información frente a lo que ha ocurrido en el pasado, pueden permitir ver tendencias hacia el futuro, pero no generan la conceptualización; ésta es de carácter cualitativo.

La planeación estratégica tiene que ver con decisiones futuras. Se trata de tomar decisiones hoy que afecten la organización, procesos o instituciones en el futuro.

La planeación estratégica ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que

se deben asumir, a través de análisis de las variables propias del sistema para una mejor comprensión de los parámetros involucrados en sus decisiones.

4.2 COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Los componentes de la planeación estratégica son: el marco normativo, la misión, la visión, los objetivos, las estrategias y los indicadores de desempeño. Estos componentes están definidos e identificados a partir de una serie de cuestionamientos sobre la identidad de la organización, las normas y políticas que la rigen, los propósitos y principios que la fundamentan, los valores que la determinan, los logros que busca. A todos ellos debe responder el proceso de ejecución de un plan estratégico. Estos componentes, se generan a partir del autoconocimiento organizacional, y definen la ruta a seguir durante todo el proceso. Al final, permitirán controlar la ejecución de plan estratégico, a través de la toma de medidas necesarias en la evaluación y medición del alcance e impacto logrados.

Ilustración 2 - Componentes de la Planeación Estratégica

4.2.1 MISIÓN

¿QUIENES SOMOS? ¿QUÉ HACEMOS? ¿PARA QUIENES?

La misión es una descripción de la razón de ser de la organización, establece su “quehacer” institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia. Una correcta definición de la Misión debe contener:

Cuál es el propósito de la Organización

Qué hace: descripción de los Productos Finales (Bienes y servicios que entrega)

Para quiénes: identificación de los Usuarios o beneficiarios a quiénes van dirigidos los productos finales (bienes y servicios)

Cuál es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la población objetivo a la que se dirige su accionar, a través de los productos provistos. El quehacer de la institución que genera el valor público de la entidad y el plazo en que se espera proveer.

La Misión puede ser un ejercicio tanto de identificación o definición de la misma, como de revisión y a veces actualización. El ejercicio de trabajar con la Misión está circunscrito al ámbito de decisiones directivas, en los más altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los productos y los resultados por los cuales la organización debe responder a sus usuarios y a la ciudadanía. De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misión institucional es clave que sus máximas autoridades estén involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que surjan. Si no es posible contar con este liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo son valiosos y la misión requiere validación, asimismo el comenzar con un ejercicio alrededor de

la Misión, genera expectativas.

IMPORTANCIA DE

LA MISIÓN

No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redacción de una

misión, puede ser tan larga o tan breve como el equipo a cargo de

su definición lo crea conveniente.

Sin embargo, su lectura debe permitir a todos los interesados

(propia institución, los usuarios, ciudadanos, Congreso, otras

partes interesadas), comprender cuál es la esencia o especificidad

del quehacer institucional (que le confiere identidad) y que

justifica públicamente su existencia.

¿CÓMO SE

REDACTA LA

MISIÓN?

¿Qué vigencia tiene la misión? Al respecto conviene recordar que no siempre la misión “formal” de la institución es igual a la misión “efectiva”. Muchas veces las entidades tienen como declaración formal de su misión, el referente de su creación legal, con los mandatos y funciones expresadas en dicha ley. ¿Cuando no es necesario reformular la misión?

No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad

No haya habido cambios fundamentales a las funciones y atribuciones de la institución

La declaración de misión represente exactamente lo que la institución produce

Los equipos directivos se mantienen. Esto no significa que ante cambio de directivos máximos deba cambiarse la misión, no obstante un primer punto que se debiera encargar un nuevo directivo de un Programa por ejemplo es si está de acuerdo en cómo está redactada el propósito de la organización sobre la cual es responsable y debe rendir cuentas.

¿En qué casos es necesario establecer una nueva misión?

Si no ha habido antes un proceso de revisión o de identificación de Misión.

Si la redacción de la misión sólo explica lo establecido en el ámbito de la ley que crea la institución y no explica claramente qué produce, para quiénes y qué se espera como resultado.

Si la organización ha sufrido redefiniciones importantes en los ámbitos de su competencia o hay alguna declaración política clave de prioridad pública que afecta a la entidad. Si es así, aparte de los participantes anteriores, es clave que la validación de la Misión, se contraste con ámbitos de decisión política – administrativa (Presidencia, Función Pública, etc.).

ASPECTOS

PRÁCTICOS PARA

LA FORMULACIÓN

DE LA MISIÓN

UTILIDAD DE CONTAR UNA MISIÓN CONCERTADA ENTRE EL EQUIPO DIRECTIVO Y LA COMUNICACIÓN DE ESTA A LOS FUNCIONARIOS, USUARIOS Y CIUDADANOS.

Establece el marco que justifica la intervención pública en el ámbito de responsabilidad.

Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante. Logra encauzar los apoyos políticos y capacidades administrativas de la

institución.

Muestra a los grupos de interés la creación de valor público esperado.

El ejercicio de trabajar con la Misión está circunscrito al ámbito de decisiones directivas, en los más altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que señala los productos terminales y los resultados por los cuales la entidad debe responder a sus usuarios y a la ciudadanía. De esta manera antes de comenzar cualquier ejercicio de formulación de la “misión”, es fundamental que sus máximas autoridades estén involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que surjan. La elaboración de la misión de una entidad, programa, unidad, etc. debe tener en cuenta la Misión del nivel organizacional más alto al que corresponda. Esto, permite hacer coherente los propósitos de cada uno de los ámbitos de la organización. Asimismo, permitirá posteriormente construir los indicadores en cascada que facilitan la

integración entre los diferentes niveles de toma de decisiones.

4.2.2. VISIÓN

¿QUIÉNES

PARTICIPAN EN LA

FORMULACIÓN DE

LA MISIÓN?

¿QUE NO DEBE

FALTAR EN LA

DECLARACIÓN DE

UNA MISIÓN?

Productos terminales o finales (bienes y servicios).

Los usuarios o beneficiarios, población objetivos a quienes se dirigen dichos bienes y servicios.

Que pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadanía en su conjunto, en términos de resultados (efectos).

El ámbito territorial de su acción (nivel central, nacional, local, internacional).

Qué aspectos son optativos (dado que en general deben ir en la visión o en los valores)

Los estándares cómo piensan conseguir su propósito.

Los valores con los cuales piensan enfocar su gestión. ¿QUE ASPECTOS

NO DEBEN SER

INCLUIDOS EN UNA

MISIÓN?

Los Subproductos o productos intermedios

Los usuarios internos de la entidad

• Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser más eficiente o eficaz (estos deben quedar

registrados como objetivos estratégicos).

La visión corresponde al futuro deseado de la organización. Se

refiere a cómo quiere ser reconocida la entidad, representa los

valores con los cuales se fundamentará su accionar público.

¿COMO

QUEREMOS SER

RECONOCIDOS?

Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar qué pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc. Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definición de la misión. Asimismo, no deberían señalarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de

modernización de corto plazo.

¿COMO SE

REDACTA?

Los valores de la entidad

Cómo quiere ser vista o percibida la institución en el futuro Importancia de la declaración de Visión para la gestión institucional.

Compromete públicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de cohesión a la organización.

Permite distinguir y visualizar el carácter público y cómo la intervención gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad.

Complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca el quehacer institucional en los valores que la

sociedad espera de la entidad pública.

¿QUE NO DEBE

FALTAR?

Bill Gates planteaba en los 80 como la visión de futuro de su empresa: “Ver un computador personal en cada mesa, un computador que nosotros hayamos

producido”

4.2.3 VALORES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Al revisar varios de los textos más conocidos y utilizados en el estudio y análisis de la planeación estratégica, se observa que es imperativo tener en cuenta los valores al poner en práctica la planeación estratégica. En este numeral, se establecen los planteamientos más relevantes de tres de dichos textos: En el libro de George Morrisey, “Pensamiento estratégico. Construya los

cimientos de su planeación”, sobresalen los siguientes párrafos sobre este tema.

"El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información)". (p.4).

"Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo de dirigir a su empresa hacia el éxito. Algunos de estos valores ya estarán establecidos, como sus posiciones sobre la ética, la calidad y la seguridad. Otros valores, como la comprensión a los clientes, la diversidad del producto/servicio y la productividad, pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Éstos sirven como base de su pensamiento mientras usted se aboca a su misión, visión y estrategia." (p. 7).

“Aunque mi enfoque en este libro reside en la determinación y la aplicación de la misión, la visión y la estrategia, es importante que usted y los demás integrantes de su equipo de administración examinen los valores actuales de su empresa y lo que deberían de ser, antes de planear la perspectiva sobre el futuro. Toda empresa genera su propia personalidad, o sea, el reflejo de los valores y las convicciones de los directores encargados de conducir el negocio hacia un recorrido exitoso." (p. 21).

“Si los integrantes del equipo de Planeación analizan los valores de la institución y tienen un acuerdo claro y abierto sobre los valores estratégicos de la institución, esto servirá al presidente o gerente de la empresa a: (pp. 21 y 22).

• Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de su empresa. • Establecer en qué negocios debería intervenir y en cuáles no. • Fijar sus expectativas y cómo comunicarlas a los demás. • Reclutar personal que trabaje con eficiencia en la empresa. • Determinar cómo se va a administrar el negocio. • Establecer prioridades significativas.”

"Hay un número casi infinito de factores que podrían considerarse como valores estratégicos. Recomiendo que se concentre en no más de ocho a diez valores y que éstos sean los que tendrán un impacto mayor sobre el futuro de su empresa." (p. 22).

Si bien existe una lista de valores que son comunes en varias organizaciones y se mantienen, a nivel de sociedad, se necesita elaborar una lista de lo que sea más importante en cada institución:

Algunos de los ejemplos de dichos valores más comunes son:

Ilustración 3 - Ejemplos de Valores Organizacionales

Según George Morrisey, los valores identificados como propios de la organización deben ser formulados directa o indirectamente en la misión. De los textos planteados, la obra de Morrisey es la que trata en forma más orgánica, explícita y detallada el papel de los valores en la planeación estratégica. En la obra de George A. Steiner, “Planeación estratégica. Lo que todo

director debe saber”, son hechas las siguientes afirmaciones al respecto: "En todo el libro se mencionan como factores importantes en la planeación las metas, aspiraciones, intereses, actitudes y filosofías personales. Todos estos factores se basan en el sistema de valores de un individuo, pero no son lo mismo que los valores. Por ejemplo, los valores son similares a las actitudes pero son más estables y están más arraigados que las actitudes." (p. 120). “Un valor establece para una persona una norma, sobre la cual se basan las decisiones que se toman. Los valores no sólo se relacionan con los fines que una persona considera preferibles a otra condición, sino que también con los medios preferidos para lograrlos. Los valores son hábitos establecidos de

Ética

Calidad

Seguridad

Ambiente

Innovación

La imagen en su industria

La imagen en su comunidad

Diversión

Responsabilidad con los clientes

Recursos humanos

Rentabilidad

Alianzas estratégicas

Diversidad del producto/servicio

Diversidad de mercado/cliente

Productos de línea/sobre pedido

Expansión

Estructura de la empresa. Descentralizada/centralizada

Concentración geográfica

preocupación y actitudes hacia los sucesos o fenómenos; son creencias e ideas fundamentales que un individuo tiene; y funcionan como un criterio para escoger entre las alternativas. Los valores básicos de una persona son permanentes y cambian lentamente."(p. 120).

Para Steiner los valores son tomados en cuenta en la planeación estratégica en forma indirecta, y se reflejan en las metas, aspiraciones, intereses, actitudes y filosofías personales de los directores (CEO) o gerentes. Según John Pearce II y Richard Robinson, en el texto “Strategic management.

Strategy formulation and implementation”, los valores están en la misión. Ellos afirman: “La misión de un negocio es el propósito fundamental y característico que lo distingue de otros negocios de su tipo e identifica el alcance de sus operaciones en términos de producto y mercado. Materializa la filosofía de negocios de quienes toman las decisiones estratégicas, esto implica la imagen que la compañía busca proyectar, refleja el concepto que tiene la firma de sí misma, e indica las principales áreas del producto o servicio y las principales necesidades de los clientes que la compañía o institución intentará satisfacer.” (p. 52).

Para los últimos dos autores, los valores no tienen un lugar propio en la planeación estratégica, sino que forman parte de la misión.

4.2.4 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Si bien las organizaciones son diferentes entre sí, persiguen fines diferentes, se mueven en sectores diferentes, cuentan con recursos diferentes, etc., a la hora de realizar la planeación estratégica es necesario que cumplan con una serie de principios similares. Es importante comprender algunos de estos puntos en este momento, antes de iniciar con el detalle de la Planeación Estratégica, dado que orientan y, sobre todo, aterrizan frente al ejercicio propio de la definición de líneas de acción, objetivos y estrategias. Algunos de estos aspectos importantes que deben considerarse en el momento de realizar la Planeación Estratégica son los siguientes: Universalidad: La planeación estratégica debe tener en consideración una

gran cantidad de factores como tiempo, personal, material, presupuestos, etc.

Racionalidad: La planeación estratégica debe fundamentarse de manera

lógica, con objetivos claros, alcanzables y con el presupuesto necesario para poder lograr las metas.

Precisión: La planeación estratégica debe realizarse con precisión, pues ésta va a dirigir acciones concretas y específicas con objetivos concretos y específicos.

Flexibilidad: La gerencia debe tener en cuenta que la planeación estratégica

debe tener la capacidad de responder a cambios que surjan durante la ejecución del plan. Así mismo, se debe tener una capacidad de respuesta en el corto plazo y revisar los objetivos y metas estructurantes a largo plazo.

Unidad: La entidad deben responder a un solo plan, donde todas las

actividades estén alineadas con el único plan existente. Factibilidad: Así como se plantea en la racionalidad, los objetivos deben ser

alcanzables, aún teniendo en cuenta posibles cambios en el entorno que modifiquen las condiciones iniciales en que se generó el Plan Estratégico.

Limitantes: Se deben definir claramente las alternativas viables con el fin de

lograr los objetivos propuestos.

4.2.5 LINEAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICA – ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIÓN Para alcanzar los objetivos y lograr los resultados esperados, es necesario definir unas estrategias y generar unos planes de acción. Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organización. Permiten la definición de las metas, los Programas y planes de acción y la base para las prioridades en la asignación de recursos. Las estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuestos, tal como puede apreciarse en el cuadro que sigue:

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 Mejorar los tiempos de respuesta de tramitación de la entrega de pensiones

ESTRATEGIA: 1. Impulsar cambio tecnológico y capacitación en todo el país.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2 Alcanzar estándares NTC-GP1000:2009 de supervisión de las entidades del sector público.

ESTRATEGIA: 2. Establecimiento de convenios internacionales para la estandarización de los procesos.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3 Mejorar la posición financiera de las entidades del sector público supervisada y no supervisada.

ESTRATEGIA: 3. Impulsar políticas de recuperación de cobranzas y disminución de subsidios.

ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIÓN Aplicar un Plan Estratégico, implica desarrollar un proceso de carácter interactivo. No es posible desarrollar las estrategias (cómo lograré lo que me he propuesto como objetivo), sin conocer el nivel de desempeño esperado (o sea las metas) y cómo voy a medirlas (o sea los indicadores). En la mayor parte de las entidades gubernamentales muchas de estas alternativas para lograr los objetivos son difíciles de llevar a cabo, dadas restricciones legales, o por la naturaleza misma del bien público que exige su provisión continua independiente de la racionalidad económica. En este sentido, el beneficio social es determinante a la hora de establecer la razonabilidad de la prestación de un servicio, incluso de la existencia de la institución.

4.2.6 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Los objetivos estratégicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha establecido cuál es la Misión. Las preguntas a responder son:

¿Dónde queremos ir? y

¿Qué resultados esperamos lograr?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad pública espera concretar en un plazo determinado (mayor de un año), para el

cumplimiento de su misión de forma eficiente y eficaz.

¿DÓNDE QUEREMOS IR?

De las distintas definiciones de

objetivos estratégicos empleadas en

los manuales metodológicos de

varios países, es posible distinguir

las siguientes características:

¿QUE RESULTADOS ESPERAMOS

LOGRAR?

• Se vinculan directamente con la

misión.

• Están orientados a definir los

resultados esperados para concretar la

misión en un período determinado de

tiempo.

• Expresan las variables relevantes o

críticas del desempeño esperado y

éstas son la base para la definición de

indicadores de resultado final o

impacto.

• Constituyen el instrumento principal

para establecer los cursos de acción

preferentes en un plazo determinado

(en general a mediano plazo), sobre

los cuales se establecen los grandes

ítems de los recursos necesarios.

Cuando una entidad se propone

establecer sus objetivos estratégicos,

debe partir necesariamente de un

diagnóstico institucional, que permita

identificar las brechas desde el punto de

vista organizacional que le dificultan

obtener el mejoramiento esperado de la

gestión y los resultados que se quiere

alcanzar.

Ilustración 4 - Ejemplo de Objetivos Estratégicos

En este proceso es importante tener presente los dos diagramas siguientes:

CADENA BÁSICA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ANALISIS SITUACIONAL¿DONDE Y COMO

ESTAMOS?¿DONDE QUEREMOS

ESTAR Y DONDE

DEBEMOS ESTAR?

¿DONDE QUEREMOS

ESTAR Y DONDE

DEBEMOS ESTAR?

ANALISIS DE PROBLEMAS

ANALISIS FODA

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS:

Definición de:

Programas

Planes

Indicadores

Metas

Ilustración 5 - Cadena Básica de Planificación Estratégica

Ilustración 6 - Ejemplo Diagnostico Empresarial

¿CÓMO SE REDACTAN LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICO?

Deben señalar la expresión de logro, evidenciar el cambio o transformación que se espera con las políticas a cargo de la Institución, como por ejemplo: o Mejorar los estándares de competitividad, disminuir niveles de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc.

Deben evitar su redacción en términos de “Propender”, “Contribuir”, “Fomentar”, “Procurar”, que son verbos que no expresan LOGRO.

Deben responder a la ciudadanía hacia dónde se dirigen los recursos asignados a la entidad.

Deben responder a un problema o aspecto específico relacionado con el cumplimiento de la misión.

Deben responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a los cuáles van dirigidas las políticas y/o programas de la institución.

Deben permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde se dirige la priorización de los recursos

presupuestales.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS PARA LA GESTIÓN

INSTITUCIONAL:

Los objetivos estratégicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirán medir el avance de las acciones hacia los resultados. El objetivo estratégico permite constatar la intención de un cambio o transformación en la calidad, eficiencia, economía, o resultado en los productos con los cuales se relaciona. El objetivo estratégico, debe expresarse en términos concretos de resultados esperados y no ser establecidos en términos de funciones

permanentes del área o la entidad.

4.2.7 OBJETIVOS DE CALIDAD

La planeación estratégica de la calidad es un proceso sistemático para el establecimiento de metas de calidad. Este es uno de los puntos de conexión entre la estrategia y la gestión. Una de las maneras más prácticas de definir los objetivos de calidad es tomar los objetivos estratégicos y adoptarlos como objetivos de calidad; de esta manera se alinea la estrategia con la gestión. Si bien esta decisión es práctica desde el punto de vista de comunicación a los funcionarios y las funcionarias de la entidad, debe realizarse con el suficiente cuidado que garantice la armonía entre el norte y la manera como se ejecutan las actividades. Ahora bien, desde el punto de vista de Normativo, los objetivos de calidad según la NTC GP 1000:2009, deben estar alineados con la política de calidad de la entidad, el marco legal que circunscribe su actuar y los recursos con los que cuenta. Existen entonces dos claras vertientes de acción:

En primer lugar, muchas empresas comprendieron que una estrategia movida por la calidad puede conducir a ventajas significativas en el entorno en que se desempeña la entidad.

En segundo lugar, la línea que separa la estrategia de la calidad y las estrategias genéricas del negocio se hacen cada vez más difusas, por lo que planeación estratégica de la calidad es sinónimo de coherencia con los objetivos del negocio.

Al implementar objetivos de calidad, teniendo en cuenta sus principios: enfoque al cliente, mejora continua, participación y trabajo en equipo aunado a liderazgo, entre otros, se fortalecen las condiciones para la toma de decisiones en situaciones de constante cambio. Lo anterior, permite caracterizar el proceso de aplicación de la calidad total de la siguiente manera:

Principios de calidad.

Los objetivos estratégicos deben ser monitoreados y evaluados a través de indicadores. Tanto la institución como los ciudadanos, usuarios, entes de control, deben conocer el progreso que tienen las entidades y los programas en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, dado que allí están depositadas las prioridades en la asignación de los

recursos.

La calidad como principio básico. Comprensión de las necesidades

reales y potenciales de los clientes y usuarios.

Productos y servicios que satisfacen las necesidades de todos los clientes.

Funcionarios y funcionarias que se involucren a través de soluciones participativas de los problemas.

Comportamientos gerenciales. Asegurar claridad estratégica. Proveer prácticas visibles de liderazgo y compromiso por parte de la

gerencia. Establecer objetivos de calidad. Establecer un estilo de dirección de apertura, confianza, respeto,

paciencia y disciplina. Desarrollar un entorno en el cual cada persona pueda ser responsable

de la calidad.

Aquellas entidades que tienen que ver con prestación de un servicio, requiere de sus funcionarios y funcionarias los empleados:

La aptitud para mantenerse en calma en situaciones de tensión.

Optimismo, iniciativa y “orientación a las personas”.

La aptitud para escuchar bien.

Una orientación hacia el análisis y la prevención.

La habilidad para resolver problemas. Los principios de calidad resultan no solo fáciles de comprender, sino que son de sentido común. A pesar de ello, muchas empresas han experimentado grandes dificultades en la implementación de los sistemas de gestión de calidad; esto a veces se debe a problemas en la manera como se comunica el norte al inicio de un proyecto de implementación, se debe tener en cuenta que estas iniciativas requieren cambios significativos en los procesos y cultura de una organización. Por lo anterior, es necesario comprender las mejores prácticas; un sistema de aseguramiento de calidad orientado a procesos y un proceso evolutivo hacia sistemas de gestión, control y administración integrados y que generen mejoras importantes en la productividad.

AA CCoonnttiinnuuaacciióónn ssee pprreesseennttaa llaa mmiissiióónn ddee llaa pprriinncciippaall

eemmpprreessaa nnaacciioonnaall..

PPoorr ffaavvoorr,, ttoommaannddoo ccoommoo rreeffeerreenncciiaa ttaannttoo llaass

ccaarraacctteerrííssttiiccaass ddeesseeaaddaass ccoommoo llaass nnoo ddeesseeaaddaass eenn llaa

rreeddaacccciióónn ddee uunnaa mmiissiióónn,, hhaaggaa uunn aannáálliissiiss ddee eessttaa mmiissiióónn yy

ccoommeennttee aa llaa lluuzz ddee eessooss ccrriitteerriiooss..

1

MISIÓN DE ECOPETROL:

Encontramos y convertimos fuentes de energía en valor para nuestros clientes y

accionistas, asegurando la integridad de las personas, la seguridad de los procesos y el

cuidado del medio ambiente, contribuyendo al bienestar de las áreas donde operamos,

con personal comprometido que busca la excelencia, su desarrollo integral y la

construcción de relaciones de largo plazo con nuestros grupos de interés.

4.3 DESPLIEGUE DE LA PLATAFORMA ESTRATÉGICA

Indica cómo se lleva a cabo el despliegue de la estrategia de la organización resaltando lo relacionado con la política o lineamientos estratégicos, objetivos y metas, a los diferentes niveles de la organización y grupos de interés. Señala cómo se garantiza que todos los procesos y niveles de la organización participan en el proceso de despliegue y definen sus responsabilidades o contribuciones a los objetivos planteados. Indica cómo se evalúa y mejora continuamente el proceso de despliegue de la estrategia organizacional y las políticas, en torno a la organización.

4.3.1 PLAN SECTORIAL

Un Plan Sectorial se entiende como un conjunto de acciones derivadas de las competencias propias de las diferentes entidades que conforman un sector de la Administración Pública, que requiere de una participación articulada con la alta dirección de cada entidad de gobierno. Horacio Landa retoma la definición de Plan contenida en la Ley General de Asentamientos Humanos de 1976 y la menciona como: “Un conjunto coordinado de metas, directivas, criterios y disposiciones con que se instrumentaliza un proceso, pudiendo ser integral o sectorial y en distintos niveles: comunal, urbano, local, regional, nacional, etc.” J. Arturo Ortega Blake define que el plan no es solamente un documento con un conjunto de perspectivas y previsiones, es el instrumento más eficaz para racionalizar la intervención, generalmente estatal en la economía. Para algunos autores es la estrecha vinculación del plan con la planificación (ejercicio de la planeación). Andrés E. Miguel conceptualiza el Plan como la gestión materializada en un documento, con el cual se proponen acciones concretas que buscan conducir el futuro hacia propósitos predeterminados. Es un documento donde se indican las alternativas de solución a determinados problemas de la sociedad y la forma de llevarlo a cabo determinando las actividades prioritarias y asignando recursos, tiempos y responsables a cada una de ellas. El contenido básico de un Plan es: Justificación del Plan, Visión del Plan, Diagnóstico, Prospectiva, Objetivos, Estrategias, Políticas, Programas y Proyectos del Plan. Para el caso de Colombia, a nivel de la rama judicial se plantea un Plan Sectorial de Desarrollo, generado por la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura, tal como lo plantea la Ley 270 de 1996, con una vigencia de 4 años. Este Plan Sectorial busca orientar las acciones del Gobierno de la Rama, en el cumplimiento de “promover el acceso, la eficacia, la eficiencia, la calidad, la

confianza, visibilidad y transparencia, la autonomía y el fortalecimiento institucional en la Administración de Justicia en el país”.1 Como condición del Plan Sectorial, a nivel conceptual, éste debe:

Garantizar que es comprensible por todas las personas de las entidades relacionadas.

Ser lo suficientemente flexible como para responder a las condiciones históricas y coyunturales.

Contener instrumentos de dirección y control que orienten políticamente su implementación.

4.3.2 PLAN ESTRATÉGICO

El plan estratégico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una organización cual será la estrategia de la misma durante un período de tiempo (generalmente va de 3 a 5 años).

Ilustración 7 - Ejemplo Plan Estratégico

El plan estratégico tiene las siguientes características:

Es cuantitativo: Pues define metas que debe alcanzar la entidad, normalmente en un planteamiento de cifras.

Es expreso: Describe la manera de conseguir las metas, a través de la definición de la estrategia a seguir.

Tiene calendarios: indica los plazos de los que dispone la entidad para alcanzar esas metas.

1 Consejo Superior de la Judicatura. Plan Sectorial de Desarrollo de la Rama Judicial 2011-2014. Enero de 2011. Bogotá, Colombia.

En grandes líneas, el plan estratégico recoge tres puntos principales:

Ilustración 8 - Puntos Principales de un Plan Estratégico

Normalmente, el plan estratégico no suele estar lo suficientemente detallado como para actuar a nivel departamental. Para ello, se suele utilizar el plan operativo anual. La siguiente figura, describe los componentes en el proceso definición del Plan Estratégico.

Plan Estratégico

Objetivos Políticas Acciones

•Son los logros que la entidad pública espera concretar en un plazodeterminado. Se traducen en metas, dejando tanto claros objetivosy sus respectivas metas.

Objetivos

•Son pautas, reglas, formas y prácticas administrativas específicasque se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metasfijadas.

Políticas

•Son actividades que dependen directamente de la entidad, y quegeneralmente se llevan a cabo para facilitar la consecución de losobjetivos, teniendo en consideración el respeto a las políticasimpartidas.

Acciones

MISION

ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO ANALISIS COMPARATIVO

DIAGNÓSTICO

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 OBJETIVO ESTRATÉGICO 3 OBJETIVO ESTRATÉGICO 4

Acción 1.1

Responsables

Plazo

Indicador

Acción 1.2

Responsables

Plazo

Indicador

Acción 2.1

Responsables

Plazo

Indicador

Acción 3.1

Responsables

Plazo

Indicador

Acción 3.2

Responsables

Plazo

Indicador

Acción 4.1

Responsables

Plazo

Indicador

Acción 4.2

Responsables

Plazo

Indicador

Acción 4.3

Responsables

Plazo

Indicador

Acción 4.4

Responsables

Plazo

Indicador

Ilustración 9 - Componentes en el proceso de Definición del Plan Estratégico

4.3.3 POLITICAS

La palabra política proviene del griego politiké que significa arte de gobernar una nación; el diccionario señala que la política es el arte con que se maneja un asunto. A su vez, traza significa plan para realizar un fin. Se refiere a pautas, reglas, formas y prácticas administrativas específicas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas. Las políticas se pueden considerar como elementos direccionadores para lograr las estrategias. Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuáles se adquiere, transfiere y ejerce el poder, que no tiene nada que ver con las metas de un determinado grupo social y otro, en el que se le considera una etapa del proceso de la planeación y que será el que se acepte en este texto: Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementación de las estrategias, habiendo sido establecidas en función de estas. En ocasiones se confunde a las políticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o comportamiento, que deberá seguir o evitar en situaciones específicas el personal de una empresa; de tal manera que, mientras las reglas son estrictas, las políticas son flexibles. A continuación se representan ejemplos de reglas y políticas, claramente: Reglas.

• Las operaciones de ventas se realizarán únicamente de contado. • Los pedidos foráneos no se surtirán si antes no se ha cubierto el importe

de los mismos.

Políticas. • Las comisiones de los vendedores se pagarán de acuerdo con el volumen

de ventas que estos efectúen. • Al seleccionar agentes de vendedores, será preferible que sean personas

que hayan trabajado en el sector. Como se observa en las reglas, las personas que ejecutan la acción deben cumplirla tajantemente y al pie de la letra; son rígidas y determinan lineamientos muy precisos que deben cumplirse tal y como se especifica; comúnmente, su incumplimiento se sanciona. En cambio, las políticas determinan límites más amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las personas que realicen la acción. En síntesis tanto las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de una empresa; su diferencia básica es que las políticas proporcionan libertad de reflexión y elección mientras que las reglas no dan margen de interpretación. Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su propósito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites. La esencia de las políticas es la discrecionalidad. Por su parte, las estrategias se refieren a la dirección en que se encausarán recursos humanos y materiales con el fin de aumentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos. El principio de estrategias y políticas es que cuanto más clara sea la comprensión de estrategias y políticas y su instrumentación en la práctica, tanto más consistente y efectiva será la estructura de los planes de una empresa. Si las Políticas son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa, entonces:

– La esencia de las políticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad (libertad) para guiar las decisiones.

– Pueden ser escritas o verbales. – Ejemplo: política salarial.

A. TIPOS DE POLÍTICAS:

a) Según el nivel jerárquico donde se generan:

Estratégicas o generales Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Por Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".

Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Por Ejemplo: "El departamento de producción determinará los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

Operativas o específicas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por Ejemplo: "Sección de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".

Cualquiera de los tipos de políticas debe estar interrelacionado y contribuir al logro de los objetivos de la entidad. Igualmente, su redacción debe ser clara, accesible y realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.

b) Según su origen:

Externas.

Cuando se origina por factores externos a la empresa, por ejemplo: la competencia, el gobierno, los sindicatos, las asociaciones comerciales e industriales, asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etc.

Consultadas.

Normalmente, dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originándose, así, estas políticas.

Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión, del personal en sus actividades.

Implícitas. El personal se enfrenta a situaciones, en su operación diaria, a decisiones en las no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organización. Por ejemplo: una empresa no ha determinado cual será el límite de entrada de su personal y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso; esto puede originar una política implícita. Lo ideal es que a partir de esta situación, se formule la política por escrito y se dé a conocer a todo el personal. En conclusión, las políticas implícitas son aquellas que se originan en la costumbre y se dan por aceptadas en virtud de que se aplican, aunque no estén oficializadas por escrito.

LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIÓN

Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad, debe:

Ser establecida por escrito y darse a conocer por el personal al que va a aplicar.

Estar acorde con los objetivos de la empresa.

Redactar claramente y con precisión.

Ser coherente con las demás políticas.

Ser razonable y aplicable en la práctica.

Ser revisada periódicamente.

Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan, pues: Facilitan la delegación de autoridad. Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre

arbitrio ciertas decisiones. Evitan pérdida de tiempo a los superiores, al minimizar

las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados.

Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.

Contribuyen a lograr objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las

decisiones. Indican el personal cómo actuar en sus labores. Facilitan la inducción del nuevo personal.

4.3.4 ESTRATEGIAS

La estrategia involucra varias actividades (Chandler, 1962): Definir fines y objetivos, priorizados en el tiempo. Ello significa que muchas veces habrá que definir objetivos de largo, mediano y corto plazo.

Contar con una estrategia le permitirá, a una organización, asegurarse de que las decisiones que tome hoy darán respuesta a sus intereses de largo plazo. Sin una estrategia, las decisiones tomadas hoy podrían tener un impacto negativo en los resultados futuros (Stanton, 1994). Contar con una estrategia permitirá definir objetivos factibles. Se hace necesario incorporar en las decisiones aspectos de la realidad, del entorno, del contexto en el que se desarrollan las actividades de la

organización, identificar las limitaciones, amenazas, oportunidades y capacidades propias. (Stanton, 1994). Contar con una estrategia permite optimizar los recursos porque parte de la priorización. Contar con una estrategia, permite asegurar que cada una de las acciones que se programen y lleven a cabo apuntalen al logro de los objetivos finales propuestos, evitando desviaciones innecesarias, así como recursos y tiempo. Requisitos para una buena estrategia:

Lograr los objetivos de largo plazo planteados. Buscar la optimización de los recursos y el tiempo asignados a los

objetivos planteados. Tener coherencia con el entorno en que se desarrolla la organización,

para garantizar que se están planteando objetivos alcanzables. Contener políticas coherentes con la realidad organizacional y con el

entorno. Plantear valores necesarios para que las personas se motiven y se

involucren con los objetivos y se apropien de las políticas. Ser sostenible en el tiempo. La estrategia debe dar un mínimo de

estabilidad a las políticas. Ser flexible, adaptable y dinámica, conforme al entorno y situaciones

cambiantes.

4.3.5 PROGRAMAS

Programa Instrumento rector derivado de la planificación institucional, destinado al cumplimiento de las funciones de una organización, por el cual se establece el orden de actuación, así como los objetivos o metas, cuantificables o no (en términos de un resultado final), que se cumplirán a través de la integración de un conjunto de esfuerzos y para lo cual se requiere combinar recursos humanos, tecnológicos, materiales y financieros; especifica tiempos y espacio en los que se va a desarrollar y atribuye responsabilidad a una o varias unidades ejecutoras debidamente coordinadas. Subprograma Segmentación del programa en donde se establecen objetivos, metas, recursos y responsables para su ejecución en un nivel de mayor especificidad. Tiene como finalidad facilitar la ejecución y el control de acciones homogéneas. Los programas son un conjunto de actividades interrelacionadas y cronológicamente ordenadas, que describen las actividades que se tienen que realizar, quiénes las van a realizar y cuándo van a terminarse. Técnicamente se puede decir que los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos que son necesarios para ejecutar un determinado curso de acción, normalmente respaldado por capital y prepuestos de operaciones.

4.3.6 PROYECTOS

Según el PMI (Project Management Institute), un proyecto es “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”2. Cuando habla de la característica de temporal, se refiere a que tiene un inicio y un fin definidos. Ahora bien, en las entidades y organizaciones en general, puede haber una serie de proyectos que pueden o no estar interconectados o ser interdependientes. Es común que en las entidades se lleven a cabo esfuerzos aislados en el ámbito de los proyectos, que tengan aspectos en común. Es fundamental, que los equipos directivos generen una manera óptima de gestionar los proyectos. Un proyecto, por definición, está orientado hacia la acción; un conjunto de proyectos conformará un subprograma o programa.

2 PMBOK. Project Management Institute.

La gerencia de proyectos está basada en dos grandes pilares que soportan gran parte de su éxito:

VARIABLES A CONTROLAR EN LOS PROYECTOS: Un proyecto tiene éxito si logra el producto esperado, de acuerdo con los requerimientos planteados. Se debe basar en una gestión de riesgo, buscando brindar la calidad esperada. Las variables a controlar son:

Ilustración 10 - Variables a Controlar

MARCO ESTRATÉGICO

•Busca integrar los proyectos con elmarco estratégico.

PLANEACIÓN Y CONTROL

•Se debe desarrollar con un altomarco metodológico y rigurosidadadministrativa, para garantizar elbuen desarrollo de los proyectos.

COSTO

TIEMPO

CALIDAD

ALCANCE

FASES DEL PROYECTO: Los proyectos, según la metodología PMI, que es una de las más desarrolladas en la gestión de proyectos, tienen las siguientes fases que deben ser gerenciadas.

Ilustración 11 - Fases de un Proyecto

La Planeación de los proyectos, debe ser entendida como una herramienta que asegura los siguientes factores:

Objetivos.

Recursos.

Presupuesto.

Satisfacción.

Plan de trabajo. En un siguiente momento, debe tener en cuenta:

Definición del proyecto: Objetivo, alcance, entregables, gestión de riesgos del proyecto.

Estructura del proyecto: Líder o PM (Project Manager), equipos, perfiles, dedicación, tipo de estructura, plan.

Requerimientos del proyecto: Claridad en las especificaciones, prontitud en las respuestas de aclaraciones, definición de planes de calidad.

Red del proyecto: Interacción de las actividades, precedencias reales, precedencias que se pueden levantar.

Evaluación del proyecto: Monto de la inversión, costos del proyecto, análisis financiero total, para al final obtener un ROI (Return On Investment3)

3 Retorno sobre la inversión

Inicio Planeación EjecuciónSeguimiento

y ControlCierre

1. Identifique qué características cumple la misión con relación a lo que debería tener una misión. Así mismo identifique qué tiene la misión que NO debería tener.

2. Identifique qué características cumple la visión con relación a lo que debería tener una visión. Así mismo identifique qué tiene la visión que NO debería tener.

3. Realice una propuesta de modificación sobre la misión y la visión de acuerdo con lo anterior y justifique sus razones.

RReeúúnnaassee ccoonn uunn ccoommppaaññeerroo yy ttoommee llaa MMIISSIIÓÓNN yy llaa VVIISSIIÓÓNN

qquuee aappaarreecceenn eenn eell PPllaann SSeeccttoorriiaall ddee DDeessaarrrroolllloo 22001111 –– 22001144

yy rreeaalliiccee llaass ssiigguuiieenntteess aaccttiivviiddaaddeess::

1

1. Identifique si cumple con las características deseadas en la redacción de objetivos estratégicos.

2. En caso de considerar que sea posible una redacción más clara, realice una sugerencia sobre éstos y explique su propuesta.

RReeúúnnaassee ccoonn ssuu ccoommppaaññeerroo yy ttoommee llooss 55 oobbjjeettiivvooss

eessttrraattééggiiccooss ddeell PPllaann SSeeccttoorriiaall ddee DDeessaarrrroolllloo ddee llaa RRaammaa

JJuuddiicciiaall.. CCoonn bbaassee eenn eellllooss ddeessaarrrroollllee llaass ssiigguuiieenntteess

aaccttiivviiddaaddeess::

2

HERRAMIENTAS PARA

LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

5.

5. HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

5.1. FODA (DOFA): UN MÉTODO DE ANÁLISIS

DE SITUACIÓN FODA o DOFA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Andrews y Christensen, 1988). Cuando se define este tipo de análisis, siempre significarán esfuerzos que hagan examinar las relaciones existentes entre las características particulares del proceso, o entidad con el entorno en el cual éste desarrolla sus actividades. El análisis FODA (DOFA) tiene variadas aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la entidad y en diferentes niveles también de análisis tales como producto, proceso, sector, mezclas entre éstos, o la totalidad de la entidad. El análisis FODA (DOFA) debe enfocarse solamente hacia los factores claves de éxito del objeto de análisis (proceso o entidad). Las fortalezas y debilidades deben resaltar de manera diferencial al ser comparado de manera objetiva y realista con la competencia (para empresas del sector privado) y el entorno (para el sector público) mediante las oportunidades y amenazas claves.

Ilustración 12 - Análisis DOFA

Lo anterior significa que el análisis FODA (DOFA) consta de dos partes: una interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su entidad, aspectos sobre los cuales la organización tiene algún grado de control.

La parte externa toma en consideración las oportunidades que ofrece el contexto y las amenazas que debe enfrentar la organización, en su entorno. Se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular las amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.

5.1.1. ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES Se deben considerar áreas como las siguientes:

Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

Análisis de Actividades: Recursos gerenciales y estratégicos Análisis de Riesgos: Orientados a la organización o el objeto de análisis

particular. Algunos aspectos a tener en cuenta:

¿Cuáles son aquellos aspectos donde se considera que la entidad es superior a las entidades similares, del sector, de la rama o de la región?

¿Cuáles son aquellos aspectos donde se considera que la entidad está rezagada frente a entidades similares, del sector, de la rama o de la región?

Las fortalezas de una organización, pueden clasificarse de la siguiente manera:

Por otro lado, al evaluar las debilidades de la organización, se debe considerar que se refiere a aquellas que le impiden implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión u objetivos.

Ilustración 13 - Ejemplo Análisis Interno de la Organización

5.1.2. ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Así como las oportunidades de las organizaciones se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños, las amenazas están en las áreas donde la organización tiene dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

• Cuando una determinada fortaleza lapresenta un gran número de empresas.

Fortalezas Organizacionales

Comunes

• Cuando una determinada fortaleza lapresenta un reducido número deempresas.

Fortalezas Distintivas

• Es la capacidad de copiar la fortalezadistintiva de otra empresa, de maneraexitosa.

Fortalezas de imitación de las

fortalezas distintivas

Se deben tener en cuenta las siguientes áreas:

Ilustración 14 - Aspectos a Considerar Análisis Externo

Algunos aspectos a tener en cuenta:

¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta la organización en el entorno en que se mueve?

¿Cuáles son las mejores oportunidades posibles que tiene?

5.1.3. ¿CÓMO HACER UN ANÁLISIS FODA (DOFA)?

Si bien, es muy común encontrar personas que han participado en la realización de un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, con frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente. Se presenta a continuación, una visión aplicada estratégica, sistémica y pedagógica del diagnóstico FODA (DOFA).

Áreas a considerar

Análisis del entorno

Partes interesadas

Aspectos sociales

Aspectos políticos

Aspectos normativos

Ilustración 15 - visión aplicada estratégica, sistémica y pedagógica del diagnóstico FODA

El detalle de los pasos anteriores es el siguiente: 5.1.3.1 DEFINIR EL OBJETO DE ANÁLISIS El primer paso es determinar el “Objeto de análisis” para seguidamente establecer los actores con quienes éste se relaciona. Por ejemplo: A nivel institucional, quiénes son sus clientes, sus proveedores, los entes de control, la comunidad y los diferentes roles que ésta pueda jugar. Un análisis FODA (DOFA) no puede ser hecho "en el vacío". El FODA depende de quién lo está haciendo y para qué.

Definir el Objeto de Análisis

Definición del equipo participante

Capacitación al equipo en la técnica a emplear

Definición de las categorías de análisis

Análisis Interno: Fortalezas clave y

Debilidades significativas

Análisis Externo: Oportunidades importantes y

Amenazas clave

Cruce de variables para diseño de estrategias

Selección de las áreas prioritarias de desarrollo y

definición del Plan de Acción

Conclusiones

5.1.3.2 DEFINIR EL EQUIPO PARTICIPANTE Se necesita una previa definición del grupo de participantes en el proceso, para lo cual se recomienda un equipo multidisciplinario en el que se encuentren representadas las diferentes áreas, procesos o roles de la entidad (dependiendo del objeto de análisis). TENGA EN CUENTA:

SUGERENCIA: Es deseable que la escogencia del equipo participante en el análisis del FODA (DOFA), tenga las siguientes características:

1. Ser un equipo multidisciplinario. 2. Conocer bien la entidad o el objeto de análisis seleccionado. 3. Ser personal con alto criterio. 4. Ser personal objetivo, que base sus juicios en hechos y datos. 5. Ser personal altamente comprometido con la entidad. 6. Ser personal prudente en sus análisis y en los conceptos que

emite.

5.1.3.3 CAPACITACIÓN AL EQUIPO PARTICIPANTE EN LA TECNICA A APLICAR Dentro de las técnicas para la recopilación de información útil para la construcción de la matriz encontramos, lluvia de ideas, diagramas de afinidad, de causa y efecto, análisis estadístico, entre otros. Es necesario que el personal que va a realizar el trabajo de análisis FODA sea capacitado en el concepto de la herramienta, así como en la(s) técnicas de la recopilación de información. Adicionalmente, debe ser instruido con respecto a las condiciones en que se desarrolla la actividad. Es necesario diseñar previamente los talleres y la manera en que se interviene, en que se depuran las discusiones, los tiempos, etc. Se sugiere tener en consideración técnicas como la “Técnica de Grupo Nominal” (Ver módulo de Administración de Riesgos, título “Priorización de Causas”). Es necesario dejar evidencia de la realización del ejercicio, a través de actas de reunión. 5.1.3.4 DEFINICIÓN DE LAS CATEGORIAS DE ANALISIS Con el fin de dar un marco de referencia acerca de los temas a ser analizados en el ejercicio, se deben definir las variables o categorías de análisis, a nivel INTERNO y EXTERNO. TENGA EN CUENTA:

IMPORTANTE: Se trabaja primero el Aspecto Interno en el que se evalúan Fortalezas y Debilidades y posteriormente el Aspecto Externo, Oportunidades y Amenazas.

Para el análisis INTERNO, se sugieren entre otras, las siguientes categorías de análisis:

Ilustración 16 - Categorías sugeridas para Análisis Interno

•Se revisan tres aspectos fundamentalmente:

•Cantidad de personal

•Nivel de desarrollo de sus competencias, de acuerdo con lo que requiere la entidad para el logro de su estrategia.

•Nivel de pertinencia con la entidad.

Gente

•Esto es el presupuesto disponible, la manera como se emplea desde el punto de vista de cost de oportunidad y la inversión óptima de los mismos, es decir, en los proyectos que realmente acerquen a la entidad al logro de sus objetivos.

Recursos financieros

•Instalaciones, equipos, planta física suficientes y adecuadas.

Infraestructura física

•Esto es credibilidad, es la manera como es percibida la entidad en la sociedad a la que presta sus servicios; esta es una categoría de análisis dentro del grupo de los "Intangibles".

Reputación o imagen institucional

•Se refiere a la oportunidad en tres aspectos:

•En la prestación del servicio

•En la toma de decisiones por parte del personal directivo, así como la toma de acción por partedel resto del equipo.

•La velocidad en que es capaz la entidad de adecuarse a las nuevas exigencias del medio.

Oportunidad

•Esta es la información de la que se dispone con respecto al entorno, a los procesos, a los desarrollos tecnológicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prácticas, etc.

Información

•Esto es know-how (Saber cómo). No son los tangibles de hardware ni máquinas. Es lo que se sabe hacer: competencias y conductas observables, habilidades de la operación, en servicio, de talento humano, etc.

Tecnología (incluye los procesos)

•Es la fluctuación de los resultados en la prestación del servicio. A mayor variación y dispersión, mayor riesgo.

Estabilidad

•Se refiere a una estructura organizacional ágil, liviana, con claridad en las competencias de las áreas, sin responsabilidades compartidas, ni áreas de responsabilidad baldías. Se refiere a una estructura organizacional diseñada por procesos y no burocrática ni exageradamente jerarquizada.

Estructura organizacional

•Esto es la capacidad de lograr una visión comprendida, compartida y comprometida. Si bien no se puede ni se debe evitar, la "organización" es la "separación", cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos.

Gobernabilidad (Unidad)

La NTCGP-1000 versión 2009 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos, (contra el concepto de competencia del sector privado), el cual consiste en determinar y gestionar, de manera eficaz, una serie de actividades relacionadas entre sí. Una ventaja de este enfoque es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales que forman parte de un sistema conformado por procesos, así como sobre su combinación e interacción (NTCGP-1000, 2009). Este enfoque permite mejorar la satisfacción de los clientes y el desempeño de las entidades, circunstancia que debe ser la principal motivación para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad Para el análisis EXTERNO, las categorías que se pueden plantear son las siguientes:

•Estas son las variables económicas, demográficas, tecnológicas, políticas, legales, sociales,culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que será considerado, para laestrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas.

Impacto externo

•Es el tamaño actual del servicio prestado y su tendencia de crecimiento, identificando losdisparadores y "drivers" que definen la dinámica del servicio.

Tasa de crecimiento de la demanda del servicio prestado y sus variables

•Se refiere a la manera en la que la generación de nuevas leyes a nivel territorial, nacional, regionaly en ocasiones a nivel supra nacional, puedan afectar la operación de la entidad.

Temas legales

•Así como pasa en el sector privado, el sector público también es susceptible de ser revisado a nivelorganizacional de manera que su continuidad pueda verse afectada, a partir de la decisión desuprimir áreas o entidades, transferir funciones entre entidades, disminuir el tamaño, leyes derecorte presupuestal que así lo definan, etc.

Posibilidades de fusiones / downsizing / transferencia de competencias entre entidades

•Con frecuencia, las entidades estatales están siendo observadas por personas externas a ella queeventualmente pueden ostentar posiciones de poder y que tengan intereses en contravía delquehacer de la entidad, generando desestabilidad interna.

Conflictos de interés externo sobre la entidad

•Qué tanto afecta (ayuda o evita) un buen desempeño en las operaciones el desarrollo tecnológicode la zona en que se encuentra la entidad, comparada con los estándares del mercado lo que haceque los procesos estén fortalecidos y aportando valor a la cadena de valor, logrando así unamejora continua.

Desarrollo tecnológico

•Una parte importante de las actividades que desarrolla una entidad están relacionadas con larecepción de insumos o provisión de productos a otras entidades. Es fundamental tener en cuentaestas condiciones o características de la entidad en su entorno institucional como generador deoportunidades y amenazas.

Interacción con otras entidades estatales

5.1.3.5 ANALISIS INTERNO: IDENTIFICAR FORTALEZAS CLAVES / IDENTIFICAR DEBILIDADES CLAVES Teniendo en cuenta las categorías de análisis definidas en el paso anterior, se debe valorar cada una y dar una calificación a cada tema, indicando específicamente una descripción. A continuación se presenta una tabla en la que se puede dar una calificación a cada uno de las categorías de análisis planteadas en la entidad:

ANÁLISIS DE CATEGORÍAS EN LA ORGANIZACIÓN

CATEGORÍA -- - Neutro + ++ DESCRIPCIÓN

Gente




Oportunidad

Información

Tecnología (incluye procesos)

Estabilidad



Las 5 columnas posteriores a la categoría para definir el “estado” de dicha categoría; normalmente, se hace teniendo en cuenta un análisis objetivo y revisando los aspectos similares en entidades del mismo sector, rama, o zona. En la columna final, se debe realizar una descripción de la razón por la que se determinó dicha calificación. Todo lo que se evalúe de Neutro hacia la derecha son FORTALEZAS. Todo lo que se evalúe de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES. Ahora bien, una vez se tiene identificado cada una de las categorías como FORTALEZA o DÉBILIDAD, es necesario plantear las iniciativas que se desarrollarán en cada una de las mismas. Cada vez que se evalúe una variable, se debe definir una o más iniciativas de innovación. Si se trata de una Fortaleza, se deberá generar iniciativas para consolidarla. En el caso de una Debilidad, se deberá generar iniciativas para superarla.

INICIATIVAS

CATEGORÍA TIPO (F Ó D) INICIATIVA

Gente




Oportunidad

INICIATIVAS

CATEGORÍA TIPO (F Ó D) INICIATIVA

Información

Tecnología (incluye procesos)

Estabilidad



En este momento se cuenta con un diagnóstico de Fortalezas y Debilidades y un listado de iniciativas para consolidar las Fortalezas y superar las Debilidades. Estas iniciativas se pueden luego tratar como “Proyectos”, de acuerdo con lo establecido en el Capítulo 1 de este módulo. 5.1.3.6 ANALISIS EXTERNO: IDENTIFICAR OPORTUNIDADES / IDENTIFICAR AMENAZAS Teniendo en cuenta las categorías de análisis definidas anteriormente, se debe valorar cada una y dar una calificación a cada tema, indicando específicamente una descripción.

Ilustración 17 - Ejemplo Análisis Externo

A continuación se presenta una tabla en la que se puede dar una calificación a cada uno de las categorías de análisis planteadas en la entidad:



Impacto externo


Temas legales




Conflictos de interés externo sobre la entidad / aspectos políticos a tener en cuenta

Desarrollo tecnológico


Las 5 columnas posteriores a la categoría para definir el “estado” de dicha categoría; normalmente, se hace teniendo en cuenta un análisis objetivo y revisando los aspectos planteados en el entorno en que opera la entidad. Todo lo que se evalúe de Neutro hacia la derecha son OPORTUNIDADES. Todo lo que se evalúe de Neutro hacia la izquierda son AMENAZAS. Igual al análisis interno, una vez se tiene identificado cada una de las categorías como OPORTUNIDAD o AMENAZA, es necesario plantear las iniciativas que se desarrollarán en cada una de las mismas. Cada vez que se evalúe una variable, se debe definir una o más iniciativas de innovación. Si se trata de una OPORTUNIDAD, se deberá generar iniciativas para aprovecharla. En el caso de una AMENAZA, se deberá generar iniciativas para evitarla o disminuir su impacto negativo.

INICIATIVAS

CATEGORÍA TIPO (O Ó A) INICIATIVA

Impacto externo


Temas legales


Conflictos de interés externo sobre la entidad / aspectos políticos a tener en cuenta


En este momento se cuenta con un diagnóstico de Oportunidades y Amenazas y un listado de iniciativas asociado.

Estas iniciativas se pueden luego tratar como “Proyectos”, de acuerdo con lo establecido en el Capítulo 1 de este módulo. 5.1.3.7 MATRIZ DE RELACIONES ENTRE ANALISIS INTERNO Y ANALISIS EXTERNO Es probable que a una AMENAZA identificada, exista una FORTALEZA que la atenúe o una DEBILIDAD que la agrave; así mismo, ante una OPORTUNIDAD hallada, puede haber una FORTALEZA que permita aprovecharla o una DEBILIDAD que haga que tal oportunidad se pierda. Dado lo anterior, es ideal contar con una matriz de cruce de estas variables, que permita identificar esta situación, y es un insumo conceptual básico para la selección de iniciativas. Para desarrollar dicha matriz, se debe analizar el cruce entre las diferentes variables de los dos análisis, generándose una matriz inicial como la siguiente: ANÁLISIS INTERNO

AN

ÁLIS

IS E

XTERN

O

Fortaleza 1

Fortaleza 2

Fortaleza n

Debilidad 1

Debilidad 2

Debilidad n

Oport

uni

dad 1

ÁREA FO (Fortalezas vs. Oportunidades)

ÁREA DO (Debilidades vs. Oportunidades)

Oport

uni

dad 2

Oport

uni

dad n

Am

enaza

1

ÁREA FA (Fortalezas vs. Amenazas)

ÁREA DA (Debilidades vs. Amenazas)

Am

enaza

2

Ilustración 18 - Modelo Matriz DOFA

Esta parte del análisis es fundamental para todo el componente de

Administración de Riesgos.

Cada uno de los 4 cuadrantes debe arrojar una lista de combinaciones válidas realmente, es decir: fortalezas que realmente sirvan para aprovechar las oportunidades existentes, fortalezas que minimicen las amenazas, debilidades que se puedan superar aprovechando las oportunidades existentes y finalmente debilidades que agraven la situación de las amenazas encontradas. Lo anterior lleva a una matriz de acción como la siguiente:

Ilustración 19 - Matriz de Acción

5.1.3.8 SELECCIÓN Y PRIORIZACION DE LAS INICIATIVAS Una vez se ha completado el proceso de diagnóstico y de generación de iniciativas, se debe iniciar la etapa de selección y priorización de todas las iniciativas surgidas de las discusiones grupales. Es ideal realizar un análisis Beneficio/Costo/Riesgo de cada una de las iniciativas planteadas, teniendo en cuenta los recursos existentes, con el fin de escoger las que mejores índices tengan de estas relaciones y el Impacto en la mejora en la productividad de la entidad.

Cuadrante de Fortalezas vs. Oportunidades

•Acción: Usar las fortalezas para el aprovechamiento de las oportunidades.

Cuadrante de Debilidades vs. Oportunidades

•Acción: Atenuar las debilidades aprovechando las oportunidades que ofrece el entorno.

Cuadrante de Fortalezas vs. Amenazas

•Acción: Usar fortalezas para evitar amenazas.

Cuadrante de Debilidades vs. Amenazas

•Reducir al mínimo las debilidades, evitando las amenazas

Matriz de cruce

Así las cosas, las iniciativas se categorizan de la siguiente manera: En cuanto se tenga el consenso del diagnóstico y se hayan definido las diferentes estrategias para cada cuadrante de la matriz, se deberá documentar de una manera más detallada las áreas en las que se enfocarán los esfuerzos así como las estrategias definidas y sus respectivos planes de acción.

5.1.4. EL FODA (DOFA) Y LA ESTRATEGIA

Ahora puntualmente en la estrategia. "Lo estratégico" comprende dos niveles: la estrategia de desempeño (para el sector público, pues a nivel privado se denomina estrategia competitiva) y la estrategia de portafolio (de servicios a prestar a la sociedad por la entidad). La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar para crear valor) define qué servicios y de qué manera se prestarán y cómo asignará y priorizará sus recursos entre ellos. La estrategia de desempeño de cada entidad, es un proceso dinámico que implica la interacción entre todas las áreas, que se proyecta para prestar de manera eficaz y eficiente sus servicios y generar valor en dicha prestación, con base en la optimización de dos dimensiones: la productividad y la imagen institucional.

La productividad es la métrica del empleo de los recursos, utilizando óptimamente las fortalezas distintivas.

La imagen institucional es la métrica de la fuerza de la manera como es percibido el servicio y el quehacer de la entidad en su entorno, a través de las ventajas competitivas (diferenciación con el sector, otras empresas de la rama, de la región, etc.).

En muchos casos, interesa analizar más de un proceso institucional, por ejemplo, en una institución que se dedica no sólo a un proceso central sino también a otros procesos y todos ellos relacionados. En este caso, el FODA (DOFA) debe realizarse integralmente por toda la entidad, aunque se puede hacer por proceso o por áreas. Así, el FODA (DOFA) se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia de una empresa en particular –en este caso entidad-, con

Iniciativas

descartadas

Iniciativas a

implementar

inmediatamente

Iniciativas a

implementar

en el corto

plazo (6

meses)

Iniciativas a

implementar

en el mediano

plazo (12

meses)

Iniciativas a

implementar

en el largo

plazo (18

meses)

una determinada cultura, prestando servicios a un determinado sector de la sociedad, en un momento dado. Finalmente, se debe destacar que existen distintas formas de realizar un FODA. En este capítulo se ha presentado un enfoque "purista". Sin embargo, dadas las condiciones y necesidades específicas del momento que vida la entidad, se debe decidir si se privilegia la velocidad (la visión del sistema) o la precisión (la visión analítica profunda).

5.1.5. UNA SÍNTESIS DEL ANÁLISIS FODA (DOFA)

Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la institución en

cada sector (FODA, 2007).

La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. Ésta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva.

Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.

No alcanza con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovación (FODA, 2007).

El proceso debe ser grupal e interfuncional.

El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de Gestión de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementación. Es imprescindible incorporar la metodología del Project Management Institute (PMI, 2009).

Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes.

En muchos casos, será necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un proceso de reacción lineal y parcial.

Al realizar el análisis, se descubrirá que hay mucha información que no se conoce (principalmente, sobre la competencia). Así, el FODA servirá para saber qué no se sabe y para decidir si se quiere saber o no importa o es muy caro (y asumir el riesgo).

El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe FODA, 2007).

5.2. MAPAS ESTRATÉGICOS

El mapa estratégico es el primer paso para la implementación de la metodología de Balanced Scorecard como herramienta de Planeación Estratégica.

Ilustración 20 - Ejemplo Plan estratégico

5.2.1. ¿QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE?

El mapa se construye en función de lo que la organización piensa hoy, respecto al futuro. Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones donde existen pocas certezas y muchas incertidumbres. Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una organización y demuestran claramente la expresión que tiene el lenguaje gráfico como imagen. Estos mapas se diseñan bajo una estructura específica de causa-efecto; y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard así:

Ilustración 21 - Las Cuatro Perspectivas del BSC

Así las cosas, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es el aspecto fundamental en la creación de valor y de una estrategia consistente. Los mapas estratégicos permiten que todas las personas comprendan la estrategia, pues son excelentes herramientas de comunicación. Definiendo, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa. La comprensión de los procesos críticos como gestión de operaciones, innovación y relaciones sociales, lo que promueve el logro de las metas de productividad. Ahora bien, estas perspectivas son válidas en empresas del sector privado, fundamentalmente porque las empresas privadas están creadas para generar valor al accionista o inversionista de manera principal; sin embargo, en el sector público, las perspectivas cambian un poco de orden y adicionalmente, requieren de una perspectiva adicional. Así, las cosas, en entidades del estado, las perspectivas son:

•Los procesos constituyen elengranaje para la propuesta devalor. Requieren el respaldo delos activos intangibles es imposibleque funcionen eficazmente.

•Identifica el capital humano, latecnología y la culturaorganizacional necesarias paraapoyar los procesos quegeneren valor.

•Describe la manera de generarsatisfacción y eficiencia de losservicios. Se encuentra íntimamenteligada con la perspectiva de losprocesos necesarios para laprestación de servicios.

•Los resultados financieros seconsiguen si los clientes estánsatisfechos. La perspectivafinanciera depende de cómo seconstruya la perspectiva delcliente.

Perspectiva financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva de procesos

Perspectiva de

aprendizaje y crecimiento

Ilustración 22 - Perspectivas Entidades del Estado

Los cambios (y sus razones) frente al estándar de las perspectivas del Balanced Scorecard normal son los siguientes:

Perspectiva Social

Perspectiva del Cliente o usuario

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Procesos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

El fin último de una entidad estatal no es la creación

de rentabilidad financiera. Normalmente presta sus

servicios (o elabora sus productos) para dar cobertura,

equidad en la sociedad y llegar donde el sector privado

no quiere (o no puede) llegar.

INCORPORACIÓN

DE LA

PERSPECTIVA

SOCIAL

La perspectiva financiera deja de ser la principal. La

principal se convierte en la social, luego la del cliente

(usuario específico de la entidad), posteriormente la

financiera, para validar la capacidad financiera

(presupuestal) de la entidad; luego la de procesos y

finalmente la de aprendizaje y crecimiento.

MODIFICACIÓN EN

EL ORDEN DE LAS

PERSPECTIVAS

5.2.2. PRINCIPIOS DEL MAPA ESTRATÉGICO: Los principios del mapa estratégico son:

• Equilibrio. La estrategia equilibra fuerzas opuestas • Valor agregado. La estrategia se basa en una propuesta de valor

diferenciada para el cliente. • El valor se crea mediante procesos internos en las diferentes áreas:

– Áreas prestadoras de servicios – Áreas misionales – Áreas de apoyo – Áreas estratégicas

5.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL – BALANCED SCORECARD

Ilustración 23 - Ejemplo de BSC

5.3.1. BSC – UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN QUE TRADUCE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA EN UN CONJUNTO COHERENTE DE INDICADORES. La visión y la estrategia de la entidad y el fortalecimiento de los procesos al interior de las instituciones, indican el camino hacia lo que deben enfocarse sus esfuerzos individuales y colectivos. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero es la implementación lo que representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto está en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la institución. El Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de ejecución, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

5.3.2. BENEFICIOS Alineación de los objetivos de los funcionarios y funcionarias hacia la visión

de la entidad. Comunicación de los objetivos y la manera como será medido su

cumplimiento. Fortalecimiento de la creación de valor. Garantía de enfoque. Sirve para establecer metas estratégicas. Alineación de programas e inversiones. Alineación con el sistema de incentivos. Mantiene enfoque estratégico y evaluación de la gestión.

5.3.3. ORÍGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC) Como con cualquier metodología, existen seguidores y detractores. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord, surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos. Empresas como General Electric y Citibank fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. El Balanced Scorecard indudablemente reúne la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero integra, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio o institución", para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la institución en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada

directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo, como es el caso de las instituciones o entidad gubernamentales, donde cobran importancia mas los indicadores no financieros o KPI (Key Performance Indicators: Indicadores Claves de Desempeño). En el Balanced Scorecard los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de personas. En el Balanced Scorecard es indispensable primero definir el modelo de gestión que sea capaz de soportar la estrategia, del cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la institución.

5.3.4. ¿QUÉ ES BALANCED SCORECARD? En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University introdujeron un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia el logro de sus objetivos, a través de objetivos e indicadores tangibles.

Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad." El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues balancea las siguientes maneras de considerar una estrategia:

Pero igual, permite balancear intereses financieros con no financieros:

5.3.5. ¿CÓMO SE USA EL BSC? Lo principal a tener en cuenta para sugerir perspectivas de indicadores, es que ellos, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, haciendo la pregunta de cómo vincular las distintas perspectivas. Todo lo que pasa en cualquier empresa, es un conjunto de hipótesis sobre relaciones causa-efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable; es por ello que la perspectiva de formación y crecimiento, es la base que permite crear la infraestructura

PERSPECTIVA EXTERNA

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA NO FINANCIERA

(cliente, procesos, aprendizajes y crecimiento)

necesaria para crecer en las otras dimensiones. Lo importante es saber que ninguna dimensión funciona en forma independiente. Una de las maneras de desarrollar este proceso es a través de un Análisis de afinidad-relación (Ver Módulo de Control de Evaluación – Unidad de Integración con la medición, análisis y mejora de la NTC GP 1000:2009, tema de Mejora), en el que se colocan como objetos a correlacionar en la matriz los objetivos estratégicos de cada perspectiva.

5.3.6. DEFINICIÓN DE VISIÓN Y ESTRATEGIAS EN EL BSC El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y las estrategias, que aunque no es sencillo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido. El punto en que la mayoría de las personas tiene dificultades es en la interpretación de las estrategias. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores.

5.3.7. DEFINICIÓN DE INDICADORES Una vez definida la visión y las estrategias institucionales, es necesario determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y conectarlos con el diseño adecuado de indicadores. Estos indicadores deben reflejar los resultados en el logro de los objetivos y también informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Como plantean Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales."

El número de indicadores que deberán formar parte del escenario principal o maestro, según Kaplan y Norton, es como máximo de 7 indicadores por perspectiva. Un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar de manera satisfactoria.

5.3.8. IMPLEMENTACIÓN DEL BSC. Existen dos posibles maneras de implementar el BSC, dependiendo de la madurez que tenga la entidad con relación a lo que es la Planeación Estratégica:

5.3.9. FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATÉGICO. Uno de los aspectos más transcendentales del BSC es que éste no termina con el análisis de los indicadores. Se trata de un proceso permanente que permite hacer retroalimentación a todo el ciclo, que permite: Corregir las desviaciones, con el fin de modificar lo que se requiera para

alcanzar los objetivos definidos. Cuestionar y reflexionar sobre la vigencia de la estrategia y los objetivos. Este

feedback sugiere aprendizaje estratégico.

Ilustración 24 - Feedback y formación estratégicos.

Como Modelo de Control y Seguimiento

•Es útil cuando la visión, estrategia eindicadores están perfectamentedefinidos y acordados.

Como modelo de aprendizaje organizacional

•Es útil cuando la entidad no hamadurado la idea del plan estratégico ocuando no hay acuerdos fácilmentecomprensible frente a los objetivosestratégicos.

•Los valores que arrojan los indicadores,sirven para adaptar la estrategiaplanteada originalmente.

5.4. PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

5.4.1. LA PROSPECTIVA APLICADA A LA GESTIÓN PÚBLICA La prospectiva se concibe como esa visión de futuro de la organización.

“La prospectiva, conocida como prospective en lengua francesa, foresight en lengua inglesa o prospecçao en lengua portuguesa, se define así como un proceso de anticipación y exploración de la opinión experta proveniente de redes de personas e instituciones del gobierno, la empresa y las universidades, en forma estructurada, interactiva y participativa, coordinada y sinérgica, para construir visiones estratégicas de la ciencia y la tecnología y su papel en la competitividad y el desarrollo de un país, territorio, sector económico, empresa o institución pública” (Gavigan, 2002).

“La prospectiva es una disciplina para el análisis de sistemas sociales, que permite conocer mejor la situación presente, identificar tendencias futuras y analizar el impacto del desarrollo científico y tecnológico en la sociedad. Con ello se facilita el encuentro entre la oferta científica y tecnológica con las necesidades presentes y futuras de los mercados y de la sociedad. A la par, los ejercicios movilizan a los diferentes actores sociales para generar visiones compartidas de futuro, orientar políticas de largo plazo y tomar decisiones estratégicas en el presente, dadas las condiciones y las posibilidades locales, nacionales y globales.” (Gavigan, 2002).

Ilustración 25 - Prospectiva: La Intersección de Tres Campos (Fuente: Gavigan, 2002)

En el siguiente cuadro pueden observarse los principales aspectos involucrados en este proceso de cambio:

Ilustración 26 - Cambio de Paradigmas de Fundamentos de la Prospectiva

5.4.2. LOS ESTUDIOS DEL FUTURO Y EL PENSAMIENTO DE

LARGO PLAZO Se entiende por pensamiento de largo plazo la función que se ocupa de la formulación de la visión estratégica de un país, territorio o institución. Es la elaboración de una imagen estructurada de futuro (diez o más años a futuro); ésta ordena y prioriza sus objetivos económicos, sociales, políticos, culturales, tecnológicos y ambientales. Es complementario al pensamiento estratégico, pues busca establecer los grandes lineamientos de desarrollo –no los pequeños detalles–, imposibles de verificar. Cuando se habla de futuro se piensa en estudiar las consecuencias de la acción presente. Pero en este contexto, se debe tener presente los cambios que ha sufrido la realidad del mundo, lo que ha llevado a redefinir los tiempos en términos de largos y medianos plazos, acortando la brecha entre estos dos límites futuros de tiempo y el presente. Esto como consecuencia de la dinámica constante en el desarrollo tecnológico, redefinición de las estructuras sociales, de los mercados y cambios en los comportamientos de los ciclos naturales. El futuro no está en el más allá, sino que está aquí y ahora, y se desprende de la acción presente. Se puede pensar cuales pueden ser los impactos y ventajas del proceso de innovación institucional, como la reorientación del sector educativo, macroeconómico, sistema judicial, etc. Se piensa hacia el futuro para:

Analizar y crear alternativas Construir proyectos de futuro Enriquecer el presente con mejores decisiones. Identificar cuáles decisiones son los más viables.

La visión estratégica facilita y racionaliza las diferencias políticas que pueden existir alrededor de un tema presupuestal a largo plazo (plurianual), y es un

elemento de vital importancia para la democracia participativa, pues permite el diálogo entre ciudadanos y gobernantes en priorización de objetivos de los respectivos planes de desarrollo.

5.4.3. ANÁLISIS DE POLÍTICA PÚBLICA: CÓMO APOYA LA PROSPECTIVA EN LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO Y EL MEJORAMIENTO DE LA CAPACIDAD DE GOBIERNO El análisis de las políticas públicas es una herramienta para enfrentar los siguientes retos de las instituciones de gobierno:

Comprender los procesos sociales generados por el quehacer público. Comunicar a las partes interesadas para conseguir el respaldo a sus

acciones. Controlar las actividades para garantizar la convergencia de las

actividades hacia fines comunes. “De estos tres retos el más difícil de lograr en el mundo actual es el de la comprensión. Un reconocido especialista en políticas públicas y gobierno como el profesor Yehekzel Dror (2002) llama la atención precisamente acerca de que hoy en día, mientras el impacto directo o indirecto de las decisiones sobre el futuro está creciendo varios órdenes de magnitud, en todo el mundo la calidad de los procesos de toma de decisiones de gobierno parece disminuir en vez de mejorar.” (Cfr. Kliksberg, 1990).

Ilustración 27 - Planeación Como Proceso de Aprendizaje

5.4.4. CICLO DE TRABAJO DE LA PROSPECTIVA

Herramientasde Planeación

CulturaOrganizacional

Coevolución

EstrategiaEscenariosVigilanciaTecnológica

Monitoreo EntornoDisposición al cambioPreparación grupo gerencial

PLANEACIÓN COMO PROCESO DE APRENDIZAJE

Existen dos dimensiones básicas que se desarrollan en la prospectiva:

Horizontal o estratégica: Anticipación de la acción en el tiempo. Vertical o sociocultural: Si bien incluye la apropiación y el aprendizaje,

está orientada al tema de impacto. Cada componente del proceso de construcción de futuros brinda respuestas a las necesidades de los decisores y produce objetivos y resultados dentro de la gestión pública. La complementariedad de las dos dimensiones se observa en la figura siguiente:

Ilustración 28 - Ciclo de la Prospectiva Orientada a la Construcción Social

La prospectiva, entendida como construcción de futuros, tiene un mayor alcance en la medida en que se utiliza a como herramienta de anticipación. Así mismo, adicionalmente presta la función educativa y organizativa, en la dimensión sociocultural en que se desenvuelve la entidad.

1. Plantee las 5 perspectivas en el orden correcto

2. Identifique los objetivos por perspectiva.

TENGA EN CUENTA LO SIGUIENTE:

Si el objetivo está demasiado agrupado, identifique si es posible desagregarlo en objetivos más pequeños y precisos para poderlos asociar con las perspectivas.

3. Relacione los objetivos por influencia entre sí, desde las perspectivas más bajas a las más altas.

RReeúúnnaassee ccoonn ssuu ccoommppaaññeerroo yy ttoommee llooss 55 oobbjjeettiivvooss

eessttrraattééggiiccooss ddeell PPllaann SSeeccttoorriiaall ddee DDeessaarrrroolllloo ddee llaa RRaammaa

JJuuddiicciiaall yy,, ttoommaannddoo ccoommoo bbaassee llaass 55 ppeerrssppeeccttiivvaass ddeell

BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd ppaarraa eennttiiddaaddeess ddeell sseeccttoorr ppúúbblliiccoo,,

eellaabboorree eell mmaappaa eessttrraattééggiiccoo..

1

PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA EN LAS

ENTIDADES DEL

ESTADO

6.

6. PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA EN LAS ENTIDADES DEL ESTADO

6.1 PLAN NACIONAL DE DESARROLLO El Plan Nacional de Desarrollo se asume en el marco de una modernización del estado; que en la década de los noventa, marca el fin de una etapa y el inicio de otra, que proyecta la reforma institucional en concordancia con la reforma constitucional, que establece unas nuevas responsabilidades y funciones de regulación, control, y vigilancia. En el título XII de la Constitución Política de 1991, se determina la obligatoriedad del sistema de generar un Plan Nacional de Desarrollo, conformado por una parte general y una de inversiones de las entidades públicas del orden nacional (Artículo 339). El plan General, como se muestra en el cuadro, define: los propósitos y objetivos nacionales y sectoriales, establece unas metas a mediano y largo plazo, determina las estrategias y políticas, y plantea las prioridades de acción a mediano y largo plazo. El plan de inversión señala los parámetros para definir la proyección de recursos financieros disponibles, identificar los principales programas y subprogramas con indicadores de objetivos y metas nacional, regional y sectorial, establecer los presupuestos plurianuales de los principales proyectos y programas, y definir la especificación de los mecanismos idóneos para su ejecución. La manera como está compuesta cada una de dichas partes es la siguiente (Ley 152 de 1994, “Ley Orgánica del Plan de Desarrollo”):

Ilustración 29 - Plan Nacional de Desarrollo

Como aspecto relevante que aparece en el artículo 341 de la carta magna, que en la elaboración del Plan Nacional de Desarrollo participarán activamente las autoridades de planeación de las entidades territoriales y del Consejo Superior de la Judicatura. Ahora bien, para la rama judicial, se genera un Plan Sectorial de Desarrollo que debe estar armonizado con el Plan Nacional de Desarrollo. Inclusive, el Plan Sectorial de Desarrollo de la Rama Judicial es integrado a éste.

6.2. FASES DE PLAN NACIONAL DE DESARROLLO El plan de desarrollo tiene las siguientes fases:

Plan Nacional de Desarrollo

Parte General

Propósitos y objetivos nacionales y sectoriales a largo plazo

Metas nacionales y sectoriales a mediano y largo plazo

Estrategias y políticas de la política económica, social y ambiental.

Prioridades de acción a mediano plazo y articulación de la

planeación nacional, sectorial, regional, territorial, etc.

Plan de Inversiones

Proyección de los recursos financieros disponibles.

Principales programas y subprogramas con indicación de objetivos y metas nacionales,

regionales y sectoriales.

Presupuestos plurianuales de los principales proyectos y programas

de inversión nacional

La especificación de los mecanismos idóneos para su

ejecución.

Ilustración 30 - Fases Plan de Desarrollo

La fase de PLANEACIÓN consta de las siguientes etapas:

Ilustración 31 - Fase de Planeación

PLANEACIÓN EJECUCIÓN EVALUACIÓN

Elaboración

•Formulación inicial Presentación al CONPES

Concepto del Consejo Nacional

de Planeación

Proyecto definitivo

Presentación al Congreso de la

República (primer debate)

Segundo debate en el Congreso de

la República

Modificaciones por parte del

Congreso

Modificaciones por parte del

GobiernoAprobación

La fase de EJECUCIÓN consta de las siguientes etapas:

Ilustración 32 - Fases de Ejecución

Finalmente, la fase de EVALUACIÓN tiene las siguientes etapas:

Ilustración 33 - Fases de Evaluación

6.3. PLANES ESTRATÉGICOS El Departamento Nacional de Planeación ha diseñado una metodología con el fin de generar Planes Estratégicos en entes territoriales, aplicable con facilidad a cualquier entidad del Estado. Esta metodología se fundamenta en la prospectiva estratégica.

La metodología es de tipo iterativo, es decir, que las fases propuestas no son de tipo lineal, sino que son acumulables y se retroalimentan mutuamente.

Las fases son las siguientes:

Cada una de las fases se divide en actividades, tal como se observa a

continuación:

Preparatoria Explicativa

Posicionamiento ante el futuro

Táctica y operativa

Acuerdos sobre los alcances del plan.

Valoración de insumos para el proceso.

Estructura Organizacional para el proceso de

planeación.

FASE

PREPARATORIA

Elaboración del diagnóstico estratégico.

Debate del documento diagnóstico.

Análisis FODA.

FASE

EXPLICATIVA

6.4. METODOLOGÍA DNP – MGA El Departamento Nacional de Planeación diseñó una metodología para la formulación de proyectos, denominada “Metodología General Ajustada – MGA”.

Las fases que plantea la metodología son las siguientes:

Elaboración de escenarios y visión de

desarrollo.

o Delimitación del sistema

o Análisis estructural

o Identificación de los condicionantes

de los factores estructurantes de

futuro y juego de actores.

o Concepción de escenarios

alternativos.

o Análisis de consistencia de

escenarios.

o Diseño de opciones institucionales y

planes de monitoreo para la

implementación de escenarios.

Escenarios, visión, estrategias de desarrollo.

Construcción de una visión compartida de

desarrollo.

FASE POSICIONAMIENTO

ANTE EL FUTURO

Definición de las líneas estratégicas del plan.

Identificación de instrumentos.

Construcción de la viabilidad social y política.

Monitoreo y evaluación del plan.

FASE TÁCTICA

OPERATIVA

Ilustración 34 - Fases Metodología DNP - MGA

El detalle de cada una de las fases es el siguiente:

Algunos aspectos relevantes de cada uno de los pasos en esta fase:

•Planificación de Proyectos orientados a Objetivos

•Análisis de problemas

•Análisis de Participación

•Análisis de objetivos

•Análisis de alternativas

Identificación del problema

•Estudio legal

•Estudio de mercados

•Estudio técnico

•Estudio institucional

•Estudio ambiental

•Estudio de riesgos

•Estudio comunitario

•Estudio financiero

Preparación del proyecto •Evaluación Financiera

•Evaluación Económica

•Evaluación Social

Evaluación de proyectos

• Planificación de Proyectos orientados a Objetivos

• Análisis de problemas • Análisis de Participación • Análisis de objetivos

• Análisis de alternativas

IDENTIFICACIÓN

DEL PROBLEMA

La siguiente fase es la de Preparación del proyecto:

Planificación de Proyectos orientados a Objetivos

Proviene del Método Zopp (sigla alemana para: "ZielOrientierte ProjectPlanung")

Se entiende por proyecto una tarea innovadora, que tiene un objetivo

definido, a ser efectuada en un cierto período de tiempo, en una zona

geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios; solucionando de esta

manera problemas específicos o mejorando una situación existente.

Los objetivos sólo pueden ser formulados claramente si las causas y los efectos de

los problemas a resolver han sido analizados previamente.

Análisis de alternativas (embudo de soluciones)

Se plantean unos criterios para la valoración de las alternativas (conocimiento/contexto/experiencia; prioridades; capacidad

institucional; preferencias ciudadanas)Se evalúan las alternativas con base en los criterios planteados

Análisis de objetivos (a partir de la situación actual y con base en las capacidades reales de la entidad ejecutora del proyecto)

Se definen los objetivos específicos del proyecto

Se deben escribir las situaciones negativas en prospectiva, como solucionadas

Se deben verificar las relaciones medios-fines, garantizando la lógica del esquema.

Análisis de Participación (Se busca identificar las partes interesadas y sus intereses en cuanto al proyecto)

Se debe identificar los grupos de partes interesadas

Se establecen en categoríasSe realiza la caracterización y el análisis

de estos grupos de interés

Análisis de problemas (Se realiza a través de un "árbol de problemas" - sigue la metodología de marco lógico de proyectos)

Se identifica un tema específico

Se identifican los problemas principales en este contexto

Se visualiza la relación de causa y efecto entre los

problemasSe define el problema principal

El detalle de todas estas actividades es el siguiente:

Ilustración 35 - Detalle de actividades de Planeación

•Determinar la viabilidad de las alternativas de solución, según las normas que lo rigen.

• Incorporar costos y beneficios que resultan directa o indirectamente del estudio legal.

•Definir la estructura jurídica más conveniente para el proyecto.

Estudio legal

•Consumidor y demanda del mercado (población objetivo).

•Competencia y ofertas del mercado (Estado).

•Debe tener en consideración la conducta del consumidor y del productor (Estado).

Estudio de mercados

• Identificación de las características de tipo productivo relacionadas con el proyecto.

•Dimensionamiento del proyecto

• Identificación de necesidades de los recursos asociados.

Estudio Técnico

• Permite determinar la capacidad de la institución responsable de la ejecución del proyecto.

•Determinar la estructura organizacional necesaria para el proyecto.

•Cuantificar los costos asociados del proyecto.

Estudio Institucional

• Es el análisis del impacto del proyecto sobre los recursos naturales.

• Identificar las estrategias de sostenibilidad del medio ambiente.

Estudio ambiental

• Identificación de riesgos

•Análisis de riesgos

•Opciones de tratamiento de riesgos

Estudio de desastres y/ riesgos

•Características de la comunidad: Cultura, idiosincracia, papel que desempeñará en el proyecto.

Estudio comunitario

• Identificar las actividades , los componentes y los productos

• Identificar a partir de allí los costos de preinversión, inversión y operación.

• Identificar y valorar los beneficios

Estudio financiero

• Estudio legal • Estudio de mercados • Estudio técnico • Estudio institucional • Estudio ambiental • Estudio de riesgos • Estudio comunitario • Estudio financiero

PREPARACIÓN DEL

PROYECTO

Finalmente, la última fase:

El detalle de estas actividades es el siguiente:

La metodología detallada del DNP (MGA) se encuentra en la página del departamento Nacional de Planeación.

Evaluación Financiera

•Instrumentos:

•Flujo de caja a precios constantes

•Costo de oportunidad

•Indicadores de evaluación

Evaluación Económica

•Análisis de eficiencia

•Análisis de asignación de recursos

•Características del mercado

Evaluación Social

•Análisis de eficiencia y equidad

•Relación evaluación económica y social

• Evaluación Financiera • Evaluación Económica • Evaluación Social

EVALUACIÓN DEL

PROYECTO

PLAN E

INSTRUMENTOS DE

PLANEACIÓN

7.

7. PLAN E

INSTRUMENTOS DE PLANEACIÓN

7.1 CONSTITUCIÓN DE ELEMENTO, PLANES Y PROGRAMAS El elemento de Planes y Programas determina que un plan a nivel nacional busca trazar unas directrices a la Administración pública, a fin de que las entidades tengan claro las metas del desarrollo nacional, y en este orden de ideas enmarquen sus programas y proyectos dentro del Plan, que tiene un carácter más global que un programa. Cuando se habla de Plan en una entidad pública, se hace referencia a lineamientos políticos y a unas prioridades derivadas de decisiones estatales; y en ese orden el plan define la asignación de unos recursos, determina unas estrategias de acción e identifica unos medios a utilizar para alcanzar las metas propuestas. Con los planes se dan lineamientos claros a todos los servidores públicos de la entidad, a la luz de un marco de acción, con base en el cual se desarrollan las actividades del mismo. Un marco de acción, tiene establecidos diferentes niveles de Planes de acción, que deben estar articulados. Así mismo, existen marcos de referencia en las entidades, a partir de los cuales se estructuran y definen los planes específicos. El marco de referencia está definido en el Plan de Desarrollo Nacional, Territorial o de Sector, según corresponda y con base en él se define el siguiente nivel que es el Plan Estratégico de la Entidad. Existen otros Planes y Programas que están relacionados con el Plan Estratégico de la entidad, que deben estar articulados y ser coherentes entre sí. El programa se desprende del plan. Es la operacionalización del plan a través de las acciones y actividades organizadas y coherentes orientadas a alcanzar la meta y lograr los objetivos propuestos. Una manera de conceptualizar éstos es la siguiente:

PROYECTOS PROGRAMAS

PLANES DE INVERSIÓN

ANUAL PLURIANUAL

Anteriormente, se planteaba que el plan estratégico debe estar soportado en tres pilares fundamentales, que son:

Los objetivos tienen un marco de referencia para ser logrados (las políticas) y estos son materializados a través de acciones. Sin embargo, los objetivos normalmente se plantean a nivel de:

Para definir los diferentes proyectos y programas, se establecen:

PLAN DE DESARROLLO (Nacional, Territorial o de Sector)

PLAN ESTRATÉGICO DE LA ENTIDAD

El Plan de Inversiones puede ser anual o plurianual, según si se ha determinado que la contratación se

efectúe con vigencias futuras.

Los Objetivos, Programas y Proyectos deben tener una definición de un Plan de Acción (o

Plan Operativo).

OBJETIVOS POLÍTICAS ACCIONES

PLANES DE CONTRATACIÓN

Para poder implementar el Plan de Inversión se genera un:

A su vez, este Plan de Contratación está respondiendo por dos tipologías de adquisiciones:

Finalmente, el presupuesto, en términos macro, está compuesto, en su parte de egresos, por dos tipologías:

Ilustración 36 - Presupuesto en Términos Macro

Los últimos instrumentos mostrados son consolidadores y prestan servicio a todo el resto de la estructura de Planes y Programas. Éstos son:

Plan de Contratación

Presupuesto de la Entidad (sumatoria de los dos siguientes): o Presupuesto de Inversión o Presupuesto de Funcionamiento

Una perspectiva integral de los instrumentos es la siguiente:

PRESUPUESTO

INVERSIÓN FUNCIONAMIENTO

INVERSIÓN FUNCIONAMIENTO

Ilustración 37 - Perspectiva Integral

7.2 PROCESO DE INTEGRACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE LOS PLANES Y PROGRAMAS A continuación se observa el proceso de construcción de los anteriores instrumentos del elemento de Planes y Programas.

Plan

Estratégico

Plan de

Desarrollo

Planes y

Programas

anteriores

Planes de

Inversión

Plan de Acción

Objetivos

Programas

Proyectos

PRESUPUESTO

Plan de

ContrataciónGastos de

funcionamiento

7.3 PLANES OPERATIVOS El Plan Estratégico brinda los principales ejes a partir de los cuales se diseñará el Plan Operativo de la organización. Por sus características, el Plan Operativo exige llevar a un nivel de mayor especificidad los conceptos trabajados en las primeras fases. A su vez consolida una serie de elementos que, combinados le permitirán al Gerente programar sus actividades en relación con los resultados que se esperan

y los recursos con los que cuenta, culminando en la firma de los Acuerdos de Gestión para el período esperado.

IMPORTANTE: El primer concepto que surge al momento de iniciar la formulación del Plan Operativo es la definición de los Resultados Esperados, éstos en áreas subsiguientes en niveles operativos, serán tratados como Productos.

Asimismo, puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple más de un producto de diferentes áreas de la organización. Es necesario que estos resultados sean medibles y verificables; en estos casos deben incluirse dentro del plan anual productos, resultados esperados, operaciones y acciones que tiendan al logro de dicho objetivo. El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Dirección conoce el margen de gobernabilidad que posee, básicamente en lo que respecta a la posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno, tanto político como normativo y/o presupuestario. Este es un aspecto fundamental ya que le permite a la organización establecer sus compromisos de resultados en un contexto de mayor viabilidad, evitando formulaciones que presenten dificultades en su concreción, conociendo previamente la imposibilidad de su realización.

7.4 PLANES DE INVERSIÓN PLURIANUAL Y ANUAL En el Plan de Inversiones se describen los programas y subprogramas, indicando los objetivos, metas y los proyectos prioritarios de inversión pública. Se busca a través de estos planes que se logre una mayor eficiencia en el sector público que permita una planeación articulada, con un presupuesto y un portafolio de inversiones acorde con las metas a lograr. También se definen los presupuestos plurianuales y anuales y se especifican los procedimientos y mecanismos adecuados para la ejecución de los programas, subprogramas y proyectos de inversión. En el sector público los planes de inversión se miden a partir del crecimiento e impacto que tendrán en la población objetivo las acciones de dichos planes. Los planes de inversión pueden ser Plurianuales (cuando abarcan más de una vigencia) o anuales. Para el caso de los planes plurianuales, normalmente los presupuestos están dados a partir de la aprobación y apropiación de vigencias futuras del presupuesto de la entidad.

7.4.1 PLAN DE INVERSIONES PLURIANUAL

El Plan Plurianual de Inversiones define para cada programa los Subprogramas o Proyectos a ejecutar en cada uno de los años del período. Para cada uno de éstos se establece el costo estimado de su ejecución, la programación anual de su ejecución, la fuente de su financiación y su asignación anual. Para lo anterior, se deben tener en cuenta los objetivos de política presupuestal.

7.4.2 PLAN DE INVERSIONES ANUAL

El título XII de la Constitución Política desarrolla el “Régimen económico y de la Hacienda Pública”, estableciendo en los capítulos 2° y 3° los lineamientos generales con relación a los planes de desarrollo y del presupuesto respectivamente. De igual manera, el artículo 151 constitucional establece la expedición por parte del Congreso de la República de leyes orgánicas, que regulan la aprobación y ejecución del presupuesto de rentas y ley de apropiaciones y, del plan nacional de desarrollo. Para la elaboración del Plan de Inversiones se debe tener en cuenta:

•Competencias asignadas a las instituciones por la Constitución y la Ley.1

•El escenario macroeconómico definido por el Gobierno Nacional.2•Los artículos pertinentes y su incidencia en el alcance de los objetivos y metas del Plan

de Desarrollo y su financiación.3

•Que sea coherente con las metas de deuda pública.4

•Que sea consistente con el Marco Fiscal de Mediano Plazo.5

•Que soporte adecuadamente los objetivos estratégicos planteados.6

En materia Presupuestal, por expreso señalamiento del artículo 346 de la Constitución Política debe existir correspondencia entre el presupuesto de rentas y la ley de apropiaciones con el Plan de Desarrollo; en tal sentido, el Estatuto Orgánico del Presupuesto –EOP- compilado en el Decreto 111 de 1996, señala como una de las características propias del Presupuesto General de la Nación que: “es el instrumento para el cumplimiento de los planes y programas de desarrollo económico y social”, destacando la correlación que debe existir entre PND y PGN. De esta manera, el POAI cumple una función primordial dentro del proceso de programación presupuestal, pues en él se señalan “los proyectos de inversión clasificados por sectores, órganos y programas.” en “concordancia con el Plan Nacional de Inversiones.” que posteriormente conformará el Proyecto de Presupuesto de Inversión como componente de gasto del PGN.

7.5 PRESUPUESTO Como se planteó anteriormente, el presupuesto está regido por el Decreto 111 de 1996, que plantea (artículo 3) que el Sistema de Presupuesto cobija dos diferentes niveles:

Ilustración 38 - Niveles del Sistema de Presupuesto

Presupuesto

NIVEL 1: Presupuesto General de la Nación (PGN)

Presupuestos de establecimientos públicos de orden nacional

Presupuesto Nacional

Rama ejecutiva (excepto establecimientos públicos,

empresas industriales y comerciales y economía mixta)

Rama legistlativa

Rama judicial Ministerio público

Contraloría General de la República

NIVEL 2: Fijación de metas financieras y distribución de

excedentes financieros de las empresas industriales y

comerciales

7.6 PLANES DE CONTRATACIÓN La correcta elaboración del Plan Anual de Compras y Contratación es uno de los pasos necesarios dentro de la planeación detallada de las distintas entidades estatales, cuya finalidad es garantizar una administración eficiente de sus recursos. Los planes de contratación deben estar alineados con las metas y fines programáticos de las entidades, y en consecuencia de los recursos materiales y humanos requeridos para ello. Es por ello que resulta relevante destacar cuáles son las características del Plan Anual de Contratación (en algunas entidades se conoce como Plan anual de compras, en otras como Plan anual de compras y contrataciones, a efecto de simplificarlo, en este módulo lo desarrollaremos como Plan anual de Contratación). El Plan Anual de Contratación de una Entidad es el programa detallado de todas las licitaciones, concursos, convocatorias, listas cortas, contrataciones directas que se van a ejecutar durante un ejercicio presupuestal, pudiendo o no incluir a las adjudicaciones de menor cuantía. En Colombia existe un Sistema de Información a través del cual, las entidades deben reportar el Plan de Compras de la entidad en un portal (de manera anual y en caso de existir modificaciones, se debe actualizar una vez al mes). Este sistema se denomina SICE (Sistema de Información para la Vigilancia de la Contratación Estatal) y fue creado por la Contraloría General de la República. El Decreto que dio origen al SICE plantea en uno de sus artículos (artículo 13) la obligatoriedad de las entidades a elaborar, registrar y actualizar su plan de compras. A los ojos del SICE, el plan de contratación está contenido en el plan de compras, sin embargo como concepto son lo mismo.

APLICACIÓN DE LA

PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA EN EL

CSJ – SALA

ADMINISTRATIVA

8.

8. APLICACIÓN DE LA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL CSJ – SALA ADMINISTRATIVA

8.1 GENERALIDADES El Consejo Superior de la Judicatura – Sala Administrativa, es la entidad que diseña el Plan de Desarrollo Sectorial (de la Rama Judicial) para integrarlo con el Plan de Desarrollo Nacional. Este es uno de los procesos estratégicos de mayor envergadura que tiene el CSJ y en esta unidad se plantea el detalle de este procedimiento en particular. El CSJ – Sala Administrativa cuenta con un proceso denominado “Planeación Estratégica”, cuyo objetivo es: Este proceso tiene entre sus procedimientos, los dos siguientes, que tienen relación con diferentes elementos planteados en el presente módulo.

Ilustración 39 - Procedimientos del proceso de Planeación Estratégica del CSJ - Sala

Administrativa

A continuación se explica en detalle cada uno de éstos.

Planeación Estratégica

Formulación de Plan

Sectorial de Desarrollo

Formulación y seguimiento de planes y programas

Orientar la gestión institucional hacia el cumplimiento de la misión encomendada y la visión proyectada, en el largo, mediano y corto plazo, mediante el diagnóstico, la formulación, ejecución y seguimiento de los planes, objetivos y políticas de la Sala

Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura.

8.2 FORMULACIÓN DE PLAN SECTORIAL DE DESARROLLO La formulación del Plan Sectorial de Desarrollo de la Rama Judicial debe

incorporar varios aspectos, de acuerdo con el artículo 87 de la Ley 270/96:

La metodología prevista para la elaboración del Plan Sectorial de Desarrollo de la

Rama Judicial es definida por el Consejo Superior de la Judicatura – Sala

Administrativa y los proyectos que deban ser sometidos a consideración del

Gobierno, para que queden incluidos en el Plan de Desarrollo y en el Plan

Nacional de Inversión.

Algunos de los insumos que se reciben para la generación del Plan Sectorial de

Desarrollo de la Rama Judicial, son los siguientes:

ACCESO AL APARATO JUDICIAL

EFICIENCIA Y CALIDAD EN LA RESPUESTA DE LA JUSTICIA

FORMACIÓN, CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO

TRANSPARENCIA EN LA GESTIÓN

Como parte de los insumos, se requiere de información dada por el

Departamento Nacional de Planeación, que consiste en la relación de los

proyectos de inversión que hagan parte del plan Sectorial de Desarrollo de la

Rama Judicial en el Banco de Programas y Proyectos de Inversión Nacional.

En términos generales, la siguiente actividad a desarrollar está relacionada con

el PROYECTO DE PRESUPUESTO PARA LA RAMA JUDICIAL.

Éste estará incorporado por las necesidades y propuestas de las distintas

jurisdicciones y la Fiscalía General y debe reflejar el Plan de Desarrollo

Sectorial.

La elaboración de este presupuesto tiene algunas condiciones establecidas en la

Ley 270/96 (Artículo 88). Éstas son:

Plan Sectorial

de Desarrollo

Necesidades y Propuestas de

Consejo de Estado

Necesidades y Propuestas de Corte Suprema de Justicia

Necesidades y Propuestas de Corte

Constitucional

Necesidades y Propuestas de la

Fiscalía General de la Nación

Necesidades y Propuestas de las

Salas Administrativas de los Consejos

Seccionales

Una vez las áreas operativas generen el proyecto de presupuesto, se somete a consideración de la Sala Administrativa dentro de los primeros 10 días de marzo de cada año.

La Fiscalía entrega a la Sala el presupuesto dentro de los últimos días del mes de marzo de cada año, para que sea incorporado al presupuesto.

La Sala Administrativa del CSJ, discute y adopta el presupuesto dentro de los meses de marzo y abril y previo concepto de la Comisión Interinstitucional de la Rama Judicial, se entrega al gobierno nacional para incorporarlo en el Presupuesto General de la Nación (PGN)

8.2.1 DESARROLLO DEL PLAN SECTORIAL

Ahora bien, el procedimiento que se ha diseñado en la Sala Administrativa del

CSJ para elaborar el Plan de Desarrollo consta de una serie de pasos, que han

sido agrupados por fases en este numeral.

Las fases son las siguientes:

Se observa que en la Rama Judicial, la construcción del Plan (estratégico, denominado

Plan Sectorial de Desarrollo), se da de la siguiente manera:

•Evaluación del Plan de Desarrollo anterior

Evaluación plan de desarrollo anterior

•Acopio de información

•Análisis de información

•Generación de documento diagnóstico

•Revisión por Sala Administrativa

•Formulación directrices de la Sala para siguiente Plan de Desarrollo

Documento Técnico de diagnóstico

•Elaboración del documento (nivel central)

•Socialización a seccionales del CSJ y demás partes interesadas

•Generación de aportes de las seccionales

Primer documento de discusión

•Elaboración del documento (nivel central)

•Socialización a seccionales del CSJ y demás partes interesadas

•Generación de aportes de las seccionales

•Talleres de socialización y evaluación

Segundo documento de discusión

•Generación de documentos de necesidades y requerimientos por zona

Percepción regional

•Socialización Altas Cortes

•Ajustes según seccionales y Altas Cortes

•Presentación al DNP

•Elaboración documento definitivo

•Presentación aprobación Sala

•Aprobación comité interinstitucional

Etapa de Aprobaciones

Lineamientos y

directrices

Necesidades y

requerimientos

8.2.2 DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE CONTEXTO

Con el fin de dar claridad frente al detalle de una de las fases iniciales, cual es el

Diagnóstico, es importante tener en cuenta los diferentes insumos e información a ser

obtenida durante esta fase, así como las diferentes metodologías empleadas para tal fin:

A su vez, existen diferentes insumos de información para la generación del Diagnóstico.

Algunos de estos insumos son los siguientes:

Esta entidad provee como información fundamental, la “Encuesta a

Hogares”.

De las diferentes seccionales de la Rama Judicial, se obtiene la información

relacionada con las Estadísticas de la Gestión Judicial.

También entra información relacionada con el contexto, en varios niveles:

TÉCNICAS EMPLEADAS

DOFAEstudios de

investigaciones básicas

Estudios de profundización

Encuestas a usuarios internos

Encuestas a usuarios externos

Encuestas a ciudadanía en

general

El análisis de contexto es una salida de esta fase del proceso y se integra dentro del Plan

Sectorial de Desarrollo.

8.2.3 GENERACIÓN DEL PLAN

Con base en el análisis desarrollado a nivel de contexto, se define el Plan de Desarrollo,

tomando aspectos críticos de lo encontrado en el análisis de todas las variables de

contexto.

Adicionalmente, se genera la necesidad de realizar una integración en términos de

esfuerzos mancomunados con otras entidades del Estado que, sin hacer parte de la Rama

Judicial, soportan la justicia desde su quehacer en algunos temas.

Algunas de estas entidades, son: policía nacional, fiscalía (y medicina legal), entidades

como el ICBF, entre otras. De todas estas entidades se debe considerar, de manera global,

la oferta institucional que presentan, para aquellos aspectos en los que soporta a la Rama

Judicial.

Para la generación del Plan se emplean herramientas variadas, como una mixtura de las

mejores prácticas vistas con antelación, tales como la prospectiva estratégica y el

fundamento de la Metodología general aplicada (MGA) del DNP.

ASPECTOS:

Económico

Social

Político

Perfil del conflicto del

país

A NIVEL

Regional

Nacional

Internacional

8.3 ESTRUCTURA DEL PLAN SECTORIAL DE DESARROLLO Al revisar los Planes Sectoriales de Desarrollo de la Rama Judicial de 2007 a 2010 y 2011 a 2014, se observa una estructura similar en cuanto a capítulos y contenidos. La estructura del Plan de 2007 a 2010, planteaba los siguientes temas:

Con relación al Plan Sectorial de Desarrollo 2011 a 2014, la estructura es la

siguiente:

Plan Sectorial de Desarrollo

Diagnóstico

Análisis del entorno, capacidades y

valores de la Rama Judicial

Logros obtenidos en el período 2003 -

2006

Identificación de los problemas

Plataforma Estratégica

Misión

Visión

Objetivos general y específicos

Plan de InversionesCoordinación

interinstitucional

Seguimiento y evaluación del plan

Consulta a magistrados y jueces de la República

Plan Sectorial de Desarrollo

Contexto macro de la actuación de la justicia

colombiana

Contexto económico

Contexto social

Criminalidad y violencia

Situación económica y social y sus efectos

sobre la justicia

Logros obtenidos en 2007 a 2010 (en

relación con:)

Acceso

Eficiencia y eficacia

Calidad

Visibilidad y transparencia

Retos, prioridades y ejes estratégicos de la

administración de justicia

Retos de la administración de

justicia

Pioridades de la administración de

justicia

Ejes estratégicos

Plataforma estratégica

Misión

Visión

Objetivo general

Objetivos específicos

Metas estratégicas y programáticas

Plan de inversiones

Cada uno de los diferentes objetivos tiene asociados unos programas que, a su vez tienen una asignación en cuanto al presupuesto de Inversiones. Para el Plan de Desarrollo 2011 – 2014, se definió la siguiente plataforma estratégica:

MISIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

DE JUSTICIA 2011 - 2014

Impartir justicia con criterios de eficiencia,

eficacia, oportunidad, accesibilidad, equidad,

autonomía e independencia y para contribuir a la

convivencia pacífica, la justicia social, y la

resolución de conflictos, respetando la dignidad de

las personas, la diversidad étnica y cultural en el

contexto de un Estado social y democrático de

derecho, abierto a la globalización en el marco del

ordenamiento jurídico del país.

La administración de justicia tiene un rol

fundamental en la consecución de mejores niveles

de competitividad para el país. Para tal efecto, se

deben trabajar dos ejes: uno dirigido a generar

identidad jurídica de los sectores vulnerables y

reducir la exclusión y otro, destinado a facilitar la

incorporación del país en el ámbito internacional.

VISIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

DE JUSTICIA 2011 - 2014

En 2014, la Rama Judicial será una organización

cercana al ciudadano, visible y equitativa, eficaz en

sus actuaciones, armónica con otras entidades del

Estado, articulada en el contexto internacional,

generando en la ciudadanía confianza en la justicia,

mediante decisiones justas en derecho y

socialmente comprensibles; con una política de

género, calidad y protección a los derechos humanos

afianzada, con servidores y servidoras judiciales

incorporados por concurso de méritos, con acceso

permanente debidamente formados y actualizados,

motivados, calificados periódicamente en su

desempeño, con espacios físicos adecuados para la

gestión y uso eficiente de las tecnologías de

información y las comunicaciones.

Ahora, a nivel de objetivos, la rama se ha planteado los siguientes objetivos:

OBJETIVO GENERAL

Acercar la Justicia al ciudadano, con modelos de

gestión judicial que visibilicen las actuaciones

Judiciales, en forma sistémica con la colaboración

armónica de otros organismos del Estado que apoyan

la Administración de la Justicia, descongestionando

el servicio, tomando como eje fundamental

profundizar la eficiencia y eficacia del sistema de

justicia, velando por la calidad del servicio, la

transparencia en las actuaciones y la autonomía

administrativa e independencia judicial.

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

OBJETIVO ESPECÍFICO 1:

FORTALECER EL ACCESO A LA JUSTICIA:

Acercar la Justicia al ciudadano, con la colaboración

armónica y en coordinación con otras entidades del

Estado que apoyan la Administración de la Justicia y

de los operadores externos a fin de eliminar los

obstáculos a las demandas nacionales y territoriales

de solución de conflictos, acentuar la credibilidad

en las instituciones y garantizar una pronta y

cumplida justicia a partir de la racionalización de la

oferta en función de la demanda del servicio, el

fortalecimiento de mecanismos alternativos de

solución de conflictos y de defensa de la nación.

Especial énfasis debe darse a lo relacionado con la

promoción de la igualdad de la mujer, los niños y las

niñas para facilitar de manera especial su acceso a

la justicia.

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS


FORTALECER LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA

GESTIÓN JUDICIAL:

Mejorar la oportunidad y capacidad de respuesta de

la Administración de Justicia a partir de la

modernización de los modelos de gestión Judicial la

simplificación de procedimientos, la racionalización

de la oferta del servicio, la aplicación de modelos

de descongestión, la adecuación de la arquitectura

judicial, con Tecnologías de Información y la

comunicación, la Seguridad al servicio de la

Administración de Justicia bajo preceptos de

racionalidad financiera, control de la gestión de los

despachos judiciales promoviendo un aumento de

los casos despachados, una reducción de los niveles

de atraso y el efectivo cumplimiento de las

decisiones judiciales.

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS


FORTALECER LA CALIDAD DE LAS DECISIONES

JUDICIALES:

Fortalecer la calidad y la equidad de las actuaciones

judiciales mediante el mejoramiento continuo de la

gestión gerencial y administrativa, la selección de

sus funcionarios y empleados por concursos de

méritos, la evaluación periódica de desempeño, el

incremento del nivel de profesionalización y

actualización de los servidores acorde con los

cambios en los sistemas jurídicos, el acceso a la

información jurisprudencial y normativa, el

fortalecimiento de los estímulos, el bienestar social

y la salud ocupacional, para fortalecer la aptitud,

disposición de servicio y los conocimientos

necesarios para el desarrollo de la función

jurisdiccional.

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS


FORTALECER LA CONFIANZA, VISIBILIDAD Y LA

TRANSPARENCIA:

Fortalecer la confianza en la Administración de la

Justicia mejorando la visibilidad de las actuaciones

de la Administración de la Justicia y de quienes

ejercen el litigio a partir del fortalecimiento de los

mecanismos de difusión interna y externa de las

actuaciones judiciales. Garantizar la Transparencia

de la gestión judicial a través del ejercicio de la

jurisdicción Disciplinario a los funcionarios y

abogados y litigantes, la gestión de auditoría y

vigilancia, el control estadístico de la gestión, la

disponibilidad de información en diversos medios de

difusión sobre el estado de la Administración de

Justicia, garantizando la intervención de cualquier

ciudadano en ejercicio del derecho al control social,

la vigilancia de la función social.

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS


FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL:

Garantizar la independencia de los Jueces en el

ejercicio de la jurisdicción garantizando condiciones

para una gestión objetiva e incorruptible en la

defensa de los derechos y libertades de los

ciudadanos. Fortalecer la autonomía presupuestal y

administrativa de la Rama Judicial, mediante el

fortalecimiento de instrumentos de carácter

financiero y administrativo que permitan apalancar

el desarrollo y modernización del poder judicial en

colaboración armónica entre los poderes públicos.

Fortalecer la Iniciativa Legislativa para adecuar los

sistemas judiciales.

El despliegue de los objetivos estratégicos se da a través de los siguientes instrumentos:

8.4 FORMULACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PLANES Y PROGRAMAS En el CSJ – SALA ADMINISTRATIVA, existe un procedimiento de formulación y seguimiento de planes y programas. Se puede plantear el procedimiento en 3 etapas:

Se generan Metas Estratégicas y Programáticas

Se definen Estrategias asociadas con los objetivos y las políticas

METAS ESTRATÉGICAS METAS PROGRAMÁTICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Soportados en PolíticasEjecutados a través de Programas que están

asociados al Plan de Inversión

PREPARACIÓN

Definición de la metodología para la formulación de planes

y programas

Presentación para aprobación de la

metodología

Divulgación de la metodología para la

formulación y seguimiento

PLANEACIÓN (FORMULACIÓN DE

PLANES Y PROGRAMAS)

Elaboración de planes y programas en las unidades

Socialización con seccionales de planes y programas

Consolidación del documento de formulación de planes y

programas

Inclusión en las fichas DNP

SEGUIMIENTO A PLANES Y

PROGRAMAS

Seguimiento específico a planes y programas

Consolidación y análisis al seguimiento de planes y

programas

Presentación informes de seguimiento

BIBLIOGRAFIA

BIBLIOGRAFIA

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Robert S. Kaplan y David P. Norton:”Putting the Balanced Scorecard to Work”. September – October 1993.

ANEXOS

ANEXO 1. NORMOGRAMA

Dentro del marco legal y normativo colombiano se encuentran:

• Constitución Política de Colombia 1991, artículos 209 y 269:

“Artículo 209. La función administrativa está al servicio de los intereses generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones.

Las autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el adecuado cumplimiento de los fines del Estado. La administración pública, en todos sus órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los términos que señale la ley.

Artículo 269. En las entidades públicas, las autoridades correspondientes están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones, métodos y procedimientos de control interno, de conformidad con lo que disponga la ley, la cual podrá establecer excepciones y autorizar la contratación de dichos servicios con empresas privadas colombianas.”

• Ley 87 de 1993, por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones

“Artículo 2 literal a) Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada administración ante posibles riesgos que los afectan”

“Artículo 2 literal f) Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presenten en la organización y que puedan afectar el logro de los objetivos.”

• Ley 489 de 1998. Estatuto Básico de Organización y Funcionamiento de la Administración Pública.

Capítulo VI. Por el cual se establece el Sistema Nacional de Control Interno y cuyo objeto es integrar en forma armónica, dinámica, efectiva, flexible y suficiente, el funcionamiento del control interno de las instituciones públicas, para que, mediante la aplicación de instrumentos idóneos de gerencia, fortalezcan el cumplimiento cabal y oportuno de las funciones del Estado.

• Decreto 2145 de 1999, por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de las Entidades y Organismos de la Administración Pública del Orden Nacional y Territorial y se dictan otras disposiciones. Modificado parcialmente por el Decreto 2593 del 2000.

• Directiva Presidencial 09 de 1999, lineamientos para la implementación de la Política de Lucha contra la Corrupción.

• Decreto 1537 de 2001, por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993 en cuanto a elementos técnicos y administrativos que fortalezcan el Sistema de Control Interno de las entidades y organismos del Estado que en el parágrafo del artículo 4º señala los objetivos del Sistema de Control Interno (…) define y aplica medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones… y en su artículo 3º establece el rol que deben desempeñar las oficinas de control interno (…) que se enmarca en cinco tópicos (…) valoración de riesgos. Así mismo, establece en su artículo 4º la administración de riesgos, como parte integral del fortalecimiento de los Sistemas de Control Interno en las entidades públicas (…).

• Decreto 1599 de 2005, por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado colombiano y se presenta el anexo técnico del MECI 1000:2005.

EVALUACIONES

EVALUACIONES

1. Relacione:

1 Chief Executive Officer

Resultado final del análisis radiográfico de un proceso o institución, el que permitirá diseñar las políticas, objetivos y planes estratégicos.

2 PHVA

Medio de entregar valor a los Clientes facilitando Resultados que los Clientes quieren lograr sin la propiedad de Costes y Riesgos específicos.

3 Estrategia

Líneas definidas de acción, que generan normas o leyes para los procesos, instituciones y para la sociedad.

4 Valores

Función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que debe seguirse, estableciendo los principios que van a orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo indicadores y números necesarios para su ejecución, control y realización.

5 Aprendizaje estratégico

Herramienta para la elaboración del diagnóstico situacional de un proceso o institución, basado en análisis de la competencia, que bien puede ser proceso similar en la misma institución.

6 DOFA

Capacidad de influir en el comportamiento de un proceso, institución o en la conducta de otra persona.

7 Partes interesadas Consecuencias que pueden ser

generadas a la organización al materializarse un riesgo

8 Benchmarking

Es la retroalimentación que se recibe del análisis de un proceso en sus etapas, con el fin de alimentar las fases siguientes, el diagnóstico o etapas subsiguientes propuestas.

9 Servicio de tecnología Personas u Organizaciones que pueden

afectar o verse afectadas por la gestión de una organización.

10 Barreras de Entrada y Salida

Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados, implementar los procesos, realizar el seguimiento y la medición de los

procesos y los productos y/o servicios y tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

11 Sinergia de un proceso

Convenios o tratados desde el punto de vista comercial entre dos o más instituciones, organizaciones o procesos, con el objetivo principal de crecer, lograr un fortalecimiento y desarrollo de los procesos que lleven a cumplimiento de objetivos estratégicos.

12 Políticas Gerente de área, sección o

departamento que está frente a un proceso en un sistema institucional.

13 Poder de negociación Coordinación dinámica de los elementos

claves que conforman un sistema con sus procesos y actividades asociadas.

14 Diagnóstico

Respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas, lo que contribuye finalmente o debe hacer, es desarrollar ventaja competitiva.

15 Indicadores de Gestión o Desempeño

Principios que permiten orientar el comportamiento en función de lograr cumplimiento de objetivos y realización alcances y metas.

16 Planeación estratégica

Eventos que suceden de manera simultánea cuando se ejecuta una tarea o actividad de un proceso, al inicio o final de este, suponiendo un efecto resistente a la buena ejecución de ellas.

17 Alianzas Estratégicas

Métricas o medidas claves, que son utilizadas para monitorear los procesos, a la luz de los objetivos y planes estratégicos.

Impacto

Proyecto que da inicio con el propósito de hacer una radiografía de todo el proceso, sistema o institución, teniendo en cuenta el cómo está, para poder diseñar el cómo debe ser o será.

2. ¿Cuáles son las fases de un proyecto?:

a) Planeación, ejecución, control y cierre. b) Inicio, planeación, ejecución,

seguimiento, control y cierre. c) Inicio, ejecución, monitoreo, control y

evaluación. d) Ninguna de las anteriores

3. De acuerdo al análisis de la matriz DOFA, complete: De cada cuadrante se obtiene una lista de combinaciones válidas realmente, es decir: ____________________ que realmente sirvan para aprovechar las ______________ existentes, __________________ que minimicen las ______________, ________________ que se puedan superar aprovechando las ______________ existentes y finalmente ______________ que agraven la situación de las ______________ encontradas.

a. Oportunidades, fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas, fortalezas, amenazas, debilidades.

b. Fortalezas, oportunidades, fortalezas, amenazas, debilidades, oportunidades, debilidades, amenazas.

c. Debilidades, oportunidades, oportunidades, debilidades, amenazas, oportunidades, amenazas, debilidades.

4. Completar las siguientes definiciones con algunas de las opciones indicadas:

Planeación estratégica es el ___________ a través del cual, los directivos __________ una visión del futuro de la ___________ y desarrollan las _____________ y _______________ necesarias para esto.

a) Trabajo, plantean, realidad, actividades, mejoras. b) Proceso, generan, organización, acciones, operaciones. c) Estudio, crean, entidad, tareas y diligencias.

En el sector____________, la Planeación Estratégica, constituye una

__________ que debe definir ___________ y asignar ___________ en un contexto cambiante, lo que genera una serie de altas exigencias por avanzar hacia una gestión orientada al _______________.

a) Privado, actividad, procesos, tareas, cambio. b) Organizacional, opción, iniciativa, herramientas, tareas, cambio. c) Público, herramienta, prioridades, recursos, resultado.

Al crear la visión de ___________ dentro del concepto de la

____________________, se debe pensar en las______________ que se van a satisfacer, no en los productos y/o servicios a ser_____________________.

a) Futuro, planeación estratégica, necesidades, suministrados. b) Planeación estratégica, organización, prioridades, entregados c) Cambio, entidad, actividades, mejorados.

Las ______________ son las _____________ que ayudan a elegir las _______

adecuadas para alcanzar las _________ de la organización. a) Directrices, acciones, actividades, estrategias. b) Estrategias, directrices, acciones, metas. c) Fortalezas, acciones, funciones, prioridades.

Los objetivos _____________ son los logros que la entidad __________ espera

concretar en un plazo determinado, para el _____________ de su _________ de forma ______________ y _____________.

a) Estratégicos, pública, cumplimiento, misión, eficiente, eficaz. b) Específicos, organizada, funcionamiento, estrategia, correcta, oportuna. c) Organizacionales, privada, logro, meta, clara, efectiva.

5. Complete:

a) Externas b) Tácticas o departamentales c) Consultadas d) Implícitas e) Jerarquía f) Operativas o específicas

7. Algunos de estos aspectos importantes que deben considerarse en el momento de realizar la Planeación Estratégica de acuerdo a esto relacione:

1 Racionalidad

La gerencia debe tener en cuenta que la planeación estratégica debe tener la capacidad de responder a cambios que surjan durante la ejecución del plan. Así mismo, se debe tener una capacidad de respuesta en el corto plazo y revisar los objetivos y metas estructurantes a largo plazo.

2 Flexibilidad La entidad deben responder a un solo plan, donde todas las actividades estén alineadas

TIPOS DE POLITICA

Estratégicas o generales

Origen

Formuladas

6. Cuáles son los niveles que se presentan al hablar de “lo estratégico” a) Estrategia organizacional b) Estrategia de desempeño c) Estrategia de portafolio d) Estrategia de desarrollo e) a y b f) b y c g) c y d h) a y d

con el único plan existente.

3 Limitantes

La planeación estratégica debe realizarse con precisión, pues ésta va a dirigir acciones concretas y específicas con objetivos concretos y específicos.

4 Precisión

La planeación estratégica debe tener en consideración una gran cantidad de factores como tiempo, personal, material, presupuestos, etc.

5 Unidad

La planeación estratégica debe fundamentarse de manera lógica, con objetivos claros, alcanzables y con el presupuesto necesario para poder lograr las metas.

6 Factibilidad Se deben definir claramente las

alternativas viables con el fin de lograr los objetivos propuestos.

7 Universalidad

Así como se plantea en la racionalidad, los objetivos deben ser alcanzables, aún teniendo en cuenta posibles cambios en el entorno que modifiquen las condiciones iniciales en que se generó el Plan Estratégico.

8. De acuerdo con los componentes de la planeación estratégica en la columna de la izquierda indique el orden de los mismos y relacione con la columna de la derecha:

¿Cómo llegaremos? Objetivos estratégicos

¿Dónde queremos ir y qué resultados queremos lograr?

Indicadores de desempeño

¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos y para quienes? ¿Dónde estamos?

Marco normativo e institucional

¿Cómo mediremos el desempeño logrado?

Estrategias

9. La definición de Misión debe contener: a) ¿Qué hace?, ¿para quiénes? b) ¿Por qué?, ¿cómo lo hace? c) ¿Cuál es el propósito de la Organización?, ¿cuál es el efecto

que se espera lograr? d) b y c e) a y c f) a y b g) Todas las anteriores

10. Indique cuáles de las siguientes características corresponden a la misión (M) y cuáles a la visión (V):

1 Descripción de la razón de ser de la organización

2 Se deben tener en cuenta los valores de la entidad.

3 Es importante cómo quiere ser vista o percibida la institución en el futuro.

4 Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definición de la misión.

5 Corresponde al futuro deseado de la organización.

6 Lograr encauzar los apoyos políticos y capacidades administrativas de la institución.

7 Compromete públicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de cohesión a la organización.

8 Es necesario tener en cuenta los productos terminales a los usuarios o beneficiarios, población objetivos a quienes se dirigen dichos bienes y servicios.

9 Su lectura debe permitir a todos los interesados, comprender cuál es la esencia o especificidad del quehacer institucional y que justifica públicamente su existencia.

10

El ejercicio de trabajar este concepto está circunscrito al ámbito de decisiones directivas, en los más altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que señala los productos terminales y los resultados por los cuales la organización debe responder a sus usuarios y a la ciudadanía.

11 debe contener aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc.

12 No deberían señalarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de modernización de corto plazo.

13

La elaboración de este concepto en una entidad, debe tener en cuenta el concepto a nivel organizacional más alto al que corresponda. Esto, permite hacer coherente los propósitos de cada uno de los ámbitos de la organización. Asimismo, permitirá posteriormente construir los indicadores en cascada que facilitan la integración entre los diferentes niveles de toma de decisiones.

14 Es necesario tener en cuenta el ámbito territorial de su acción y los estándares como piensan conseguir su propósito.

15 Se refiere a cómo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentará su accionar público.

16 No se debe inducir en este concepto a los usuarios internos de la entidad, ni los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser más eficiente o eficaz.

11. ¿Cuáles son las preguntas a resolver al momento de plantear los objetivos estratégicos? a) ¿Qué se quiere hacer? b) ¿Cómo cumplir la misión? c) ¿Qué resultados esperamos lograr? d) ¿Dónde queremos ir? e) a y b f) c y d

g) Todas las anteriores

14. Al caracterizar el proceso de aplicación de la calidad total se tiene en cuenta unos principios de calidad (PC) y unos comportamientos gerenciales (CG) identifique cada uno de estos:

Establecer objetivos de calidad.

Asegurar claridad estratégica.

Productos y servicios que satisfacen las necesidades de todos los clientes.

Proveer prácticas visibles de liderazgo y compromiso por parte de la gerencia.

Establecer un estilo de dirección de apertura, confianza, respeto, paciencia y disciplina.

Funcionarios y funcionarias que se involucren a través de soluciones participativas de los problemas.

La calidad como principio básico.

Desarrollar un entorno en el cual cada persona pueda ser responsable de la calidad.

Comprensión de las necesidades reales y potenciales de los clientes y usuarios.

12. Los objetivos estratégicos son importantes para la gestión institucional porque:

a) Expresan en términos concretos los

resultados esperados. b) Permiten constatar la intención de un

cambio. c) Constituyen la base para el establecimiento

de los indicadores que permitirán medir el avance de las acciones hacia los resultados.

d) a y b e) b y c f) Todas las anteriores

13. ¿Cuáles de los siguientes son principios a tener en cuenta al momento de implementar objetivos de calidad?: a) Enfoque al cliente b) Mejora continua c) Participación d) Trabajo en equipo

e) Liderazgo

16. El plan estratégico tiene las siguientes características, relacione:

Calendarios

Describe la manera de conseguir las metas, a través de la definición de la estrategia a seguir.

Cuantitativo

Indica los plazos de los que dispone la entidad para alcanzar esas metas.

Expreso

Define metas que debe alcanzar la entidad.

15. Un plan sectorial a nivel conceptual debe: a) Contener instrumentos de dirección y control que

orienten políticamente su implementación. b) Ser lo suficientemente flexible como para

responder a las condiciones históricas y coyunturales.

c) Garantizar que es comprensible por todas las personas de las entidades relacionadas.

d) Obtener la participación de la alta dirección de cada entidad de gobierno.

e) a, b y d f) a, b y c g) Todas las anteriores

17. ¿Cuáles son los puntos que recoge el plan estratégico? a) Acciones b) Políticas c) Objetivos d) Productos e) Beneficios f) a, d y e g) b, c y d

h) a, b y c

18. De acuerdo con el plan estratégico, relaciones:

1 Políticas Son los logros que la entidad pública espera concretar en un plazo determinado. Se traducen en metas, dejando tanto claros objetivos y sus respectivas metas.

2 Acciones Son pautas, reglas, formas y prácticas administrativas específicas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas.

3 Objetivos

Son actividades que dependen directamente de la entidad, y que generalmente se llevan a cabo para facilitar la consecución de los objetivos, teniendo en consideración el respeto a las políticas impartidas.

19. ¿Qué son las políticas?: a) Lineamientos generales a observar en la toma de decisiones. b) Son criterios c) Guías para orientar la acción, d) Acciones que se toman sobre problemas que se repiten una y

otra vez dentro de una organización. e) a, c y d f) a, b y c g) Todas las anteriores

20. ¿Qué son las políticas?: a. Lineamientos generales a observar en la toma de

decisiones. b. Son criterios c. Guías para orientar la acción, d. Acciones que se toman sobre problemas que se

repiten una y otra vez dentro de una organización. e. a, c y d f. a, b y c g. Todas las anteriores

21. De acuerdo a la forma en que interactúan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard en un mapa estratégico diseñado bajo una estructura específica de causa-efecto relacione:

1 Perspectiva del cliente Los resultados financieros se consiguen si los clientes están satisfechos.

2 Perspectiva financiera Describe la manera de generar satisfacción y eficiencia de los servicios.

3 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Los procesos constituyen el engranaje para la propuesta de valor.

4 Perspectiva de procesos

Identifica el capital humano, la tecnología y la cultura organizacional necesarias para apoyar los procesos que generen valor.

22. Cuáles De los siguientes son beneficios del Balanced Scorecard?: a) Comunicación de los objetivos y la manera como será medido su

cumplimiento. b) Fortalecimiento de la creación de valor. c) Garantía de enfoque. d) Sirve para establecer metas estratégicas. e) Alineación con el sistema de incentivos. f) a, c, d y e g) b, c, d y e h) Todas las anteriores

23. ¿Para qué se piensa hacia el futuro?: a) Analizar y crear alternativas b) Desarrollar proyectos c) Construir proyectos de futuro d) Hacer retroalimentación de las decisiones

tomadas e) Enriquecer el presente con mejores decisiones. f) Identificar cuáles decisiones son los más

viables. g) a, b, c y d h) a, c, e y f i) Todos los anteriores

24. Relacione:

1 Fortalezas distintiva Cuando una determinada fortaleza la presenta un gran número de empresas.

2 Fortalezas de imitación de las fortalezas distintivas

Cuando una determinada fortaleza la presenta un reducido número de empresas.

3 Fortalezas organizativas comunes

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa, de manera exitosa.

25. De acuerdo a la visión aplicada estratégica, sistémica y pedagógica del diagnóstico DOFA, indique el orden de los pasos a seguir

Definición del equipo participante

Selección de las áreas prioritarias de desarrollo y definición del Plan de Acción

Cruce de variables para diseño de estrategias.

Conclusiones

Análisis Externo: Oportunidades importantes y Amenazas clave

Definición de las categorías de análisis

Análisis Interno: Fortalezas clave y Debilidades significativas

Definir el Objeto de Análisis

Capacitación al equipo en la técnica a emplear.

26. Cuáles de las siguientes categorías se sugieren para el análisis interno:

a) Recursos financieros b) Infraestructura física c) Oportunidad d) Desarrollo tecnológico e) a, b, y c f) a, c y d g) Todas las anteriores

27. Cuáles de las siguientes categorías se sugieren para el análisis externo:

a) Interacción con otras entidades estatales b) Oportunidad c) Temas legales d) Posibilidad de fusiones e) Oportunidad f) a, b, c y d g) a, c ,d y e

h) Todas las anteriores

28. ¿Cuáles son los pilares que soportan el éxito de la gerencia de proyectos?

a. Planeación b. Marco estratégico c. Control d. a y b e. a y c f. Todas las anteriores

29. Una buena estrategia debe: a) Garantizar el cumplimiento de los objetivos. b) Permite alcanzar los objetivos de largo plazo planteados. c) Ser sostenible en el tiempo d) Garantizar que se están planteando objetivos alcanzables. e) Permitir alcanzar objetivos a corto plazo. f) Ser actualizado constantemente g) a, e y f h) b, c y d i) b, c y e

30. Cuáles son las variables a controlar en los proyectos: a) Alcance b) Recursos c) Tiempo d) Costo e) Calidad f) a, b, c y d g) a, c, d y e h) Todas las anteriores

31. ¿Cuáles son las fases de un proyecto?: a. Planeación, ejecución, control y cierre. b. Inicio, planeación, ejecución, seguimiento, control

y cierre. c. Inicio, ejecución, monitoreo, control y evaluación. d. Ninguna de las anteriores

32. Complete:

a) Debilidades b) Amenazas c) Fortalezas d) Externo

33. De acuerdo con el Decreto 111 de 1996, el Sistema de Presupuesto cobija

dos diferentes niveles, complete:

a) Presupuesto General de la Nación (PGN) b) Presupuesto Nacional c) Rama judicial d) Contraloría General de la República e) Fijación de metas financieras y distribución de excedentes financieros de las empresas

industriales y comerciales.

Presupuesto

NIVEL 1__________:

Presupuestos de establecimientos públicos de orden

nacional

_______________

Rama ejecutiva (excepto establecimientos públicos, empresas industriales y comerciales y

economía mixta)

Rama legistlativa

___________

Ministerio público

___________

NIVEL 2:______________________________

_______

35. De acuerdo a la Ley 152 de 1994, “Ley Orgánica del Plan de Desarrollo” El Plan Nacional de Desarrollo se divide en dos partes, una general (G) y un plan de inversión (PI), indique a cuál pertenecen los siguientes enunciados:

Propósitos y objetivos nacionales y sectoriales a largo plazo.

Metas nacionales y sectoriales a mediano y largo plazo.

Estrategias y políticas de la política económica, social y ambiental.

Prioridades de acción a mediano plazo y articulación de la planeación nacional, sectorial, regional, territorial, etc.

Proyección de los recursos financieros disponibles.

Principales programas y subprogramas con indicación de objetivos y metas nacionales, regionales y sectoriales.

Presupuestos plurianuales de los principales proyectos y programas de inversión nacional.

La especificación de los mecanismos idóneos para su ejecución.

34. Con las siguientes palabras complete los enunciados propuestos: a) Ley b) Plan de Desarrollo c) Duda pública d) Gobierno Nacional e) Constitución f) Marco Fiscal g) Objetivos estratégicos

Que soporte adecuadamente los _________________________planteados.

El escenario macroeconómico definido por el ______________________.

Que sea coherente con las metas de _______________________.

Competencias asignadas a las instituciones por la ___________ y la__________.

Que sea consistente con el _____________________________de Mediano Plazo.

Los artículos pertinentes y su incidencia en el alcance de los objetivos y metas del _____________________ y su financiación.

36. Indique si las siguientes afirmaciones son verdaderas (V), o, falsas (F):

a. El plan de desarrollo corresponde al plan estratégico desarrollado por la entidad ( )

b. El plan estratégico se fundamenta en objetivos, políticas y acciones( ) c. El marco referencial de las políticas son las acciones a materializar ( ) d. Los proyectos y los programas son una manera de alcanzar los objetivos planteados

( ) e. Si una contratación es de una vigencia futura dentro del plan de inversiones será

anual, de lo contario será plurianual ( ) f. Al implementar el plan de inversión se genera un plan de contratación el cual

responde a la tipología de funcionamiento ( )

37. ¿Cuáles son las tipologías en las que está compuesto el presupuesto de la entidad en términos macro a nivel de sus egresos?

a. Servicio a la deuda b. Funcionamiento c. Gastos de Personal d. Inversión e. a, b y c f. a , c y d g. b y d h. a y b i. Todas las anteriores

38. Para la formulación de proyectos el DNP ha desarrollado una MGA relaciona

sus fases con las actividades a desarrollar:

Análisis de alternativas

1 Evaluación de proyectos

Análisis de objetivos

Análisis de Participación

Análisis de problemas

Estudio ambiental

Estudio comunitario

2 Identificación del problema

Estudio de mercados

Estudio de riesgos

Estudio financiero

Estudio institucional

Estudio legal

3 Preparación del proyecto

Estudio técnico

Evaluación Económica

Evaluación Financiera

Evaluación Social

Planificación de Proyectos orientados a Objetivos

39. ¿Cuáles son las fases del Plan Nacional de

Desarrollo?:

a. Preparatoria, explicativa y posicionamiento b. Planeación, ejecución y evaluación c. Presentación, aprobación y ejecución

40. EL DNP ha desarrollado una metodología con el fin de generar Planes

Estratégicos, la que se trabaja en fases con unas actividades determinadas,

indique las siguientes actividades a que fase pertenecen (P)preparatoria,

(E)explicativa,(PF)posicionamiento ante el futuro, (TO)táctica operativa:

Definición de las líneas estratégicas del plan. ( )

Estructura Organizacional para el proceso de planeación. ( )

Elaboración del diagnóstico estratégico. ( )

Construcción de la viabilidad social y política. ( )

Valoración de insumos para el proceso. ( )

Análisis DOFA. ( )

Identificación de instrumentos. ( )

Elaboración de escenarios y visión de desarrollo. ( )

Valoración de insumos para el proceso. ( )

Escenarios, visión, estrategias de desarrollo. ( )

Construcción de una visión compartida de desarrollo. ( )

Acuerdos sobre los alcances del plan. ( )

Debate del documento diagnóstico. ( )

Monitoreo y evaluación del plan. ( )

41. Relacione:

Aprobación

1 Planeación

Armonización y sujeción de los presupuestos oficiales al Plan

Banco de programas y proyectos de Inversión Nacional

Concepto del Consejo Nacional de Planeación

Elaboración, formulación inicial

Informe anual al CONPES

2 Evaluación Informes al congreso

Modificaciones por parte del Congreso

Modificaciones por parte del Gobierno

Planes de acción

3 Ejecución

Presentación al Congreso de la República (primer debate)

Presentación al CONPES

Proyecto definitivo

Segundo debate en el Congreso de la República

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