7.1 Naturaleza de la planeación

Planeación estratégica

El proceso de planeación estratégica busca apoyar a las organizaciones aespecificar su rumbo, de acuerdo con la participación que quieran tener en elmercado y en la sociedad en el futuro. Para empezar a realizar el proceso deplaneación estratégica, es necesario definir el concepto de misión. Podemosdeterminar tal conocimiento como: la razón de existir de la organización, esimportante señalar que también se refiere a! beneficio que se busca proporcionar;además de que especifica los ámbitos de responsabilidad y de especialización delas organizaciones. La misión se puede precisar con gran exactitud cuando lasorganizaciones responden a las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes somos?• ¿Qué hacemos?• ¿Para quiénes lo hacemos?• ¿Para qué lo hacemos?• ¿A través de qué lo hacemos?

Si queremos detallar en una sola frase la palabra misión podemos expresarque es: "Nuestra actividad o tarea".

El concepto de visión implica: "Lo que queremos ser", para lo cual esimprescindible responder a los siguientes cuestionamientos:

• • ¿Cómo quisiéramos ser y cómo pretendemos que nos describan enfuturo?

• ¿Cómo pretendemos que se expresen nuestros clientes de nosotros?• ¿Cuál es nuestro distintivo o cualidad única?, o sea, aquella característica

particular con la que se nos asocie.• Si queremos cambiar, ¿hacia dónde queremos ir?• ¿Cuáles son nuestros valores prioritarios?• ¿Cómo queremos que sea realmente nuestra organización?, y ¿Qué

logros serán los adecuados para sentirnos identificados y orgullososde pertenecer a nuestra empresa?

• ¿Qué haría identificarnos y comprometernos con nuestra empresa, almenos para los próximos cinco años?

• ¿Cómo necesita nuestro país que sea nuestra organización?

La siguiente etapa dentro de la planeación estratégica es el diagnóstico estratégico,que requiere de las siguientes herramientas para su análisis:

• Fortalezas y debilidades de la empresa.

• Oportunidades y amenazas del mercado.• Necesidades y expectativas de nuestros clientes, en cuanto a los bienes y

servicios que ofrecemos y pretendemos ofrecer.• ¿Qué papel desempeñan en el mercado los líderes?, es decir, ¿quiénes

fabrican o proporcionan los mismos bienes y servicios que nosotros?

• ¿Cómo se encuentra el clima laboral?, lo que especificado de otra formaimplica: ¿Están a gusto nuestros empleados?, y ¿tenemos alta o bajarotación de personal?

• ¿Qué hemos hecho en materia de capacitación y desarrollo de personal?¿Se ha realizado capacitación y desarrollo para los puestos?, y¿se han impartido los cursos de capacitación en una forma adecuada?

Luego viene el análisis organizacional, un procedimiento que nos ayuda aefectuar el análisis de las áreas que integran la empresa. Si queremos analizar cadaárea funcional, debemos considerar que cada empresa tiene fortalezas y debilidades;las primeras se caracterizan si son aprovechadas en oportunidades y lassegundas si no se solucionan amenazarán total o parcialmente la existencia de laorganización. Si puntualizamos las fortalezas y debilidades de la empresa,podemos señalar lo siguiente:

Fortalezas

- Mueven una situación hacia el cambio.- Son las mejores características de las personas, que trabajan para una

organización en particular.

Debilidades

- Bloquean o retardan el cambio.- Deficiencias internas que hacen difícil el obtener los resultados deseados.

Los objetivos estratégicos responden a la pregunta: ¿Qué nos proponemoslograr? Para eso, digamos que los objetivos estratégicos son:

- Los propósitos fundamentales de la empresa derivados de la misión (razónde ser de la empresa), expresados en forma concreta.- Resultados que se quieren o necesitan lograr en tiempo especifico.

- Representa el futuro buscado en la organización o en algún área de ella.- Estrategias clave: ¿Cómo lo haremos?

Para ello, el primer paso es desagregar o descomponer la misión con elpropósito básico de convertirla en elementos más operativos y por tanto másmanejables. Dicho esto mismo con otras palabras, podemos establecer unaanalogía: la misión es el bosque y su desagregación o descomposición son losárboles, puesto que para propósitos operativos es más fácil estudiar a cadaárbol para luego estudiar el bosque y con ello lograr la misión.

Los proyectos dan respuesta a la pregunta ¿Qué haremos?, o sea, ¿quépensamos hacer?, ¿tenemos las metas a indicadores que implica?, y por último,¿cómo lo medimos?

Todo lo tratado se resume en la pirámide estratégica de modernización de laempresa:

La pirámide se estudia de la base hasta el vértice, aunque las metas eindicadores que establecen la forma de medición señalan si se cumplió lo planeado yde no ser así podemos corregir errores y desviaciones para replanear.

No debemos olvidar que la planeación es flexible para adaptarse a lascondiciones cambiantes en que se aplica.

La planeación estratégica para propósitos de evaluación contempla losindicadores que son: medidas indirectas sobre aspectos no fácilmentemensurables tal es el caso, en el sector educación, de los índices de:

- Analfabetismo.- Escolaridad de la población.

Así como el ámbito macroeconómico, tenemos los índices de:

- Inflación.- Desempleo.- Devaluación.- Producto per capita, entre otros.

Si mencionamos a los indicadores estratégicos, diremos que son indicadoresde resultados dirigidos a medir el logro de los fines últimos, expresados a travésde los objetivos estratégicos y la visión en una institución. Algunos de estosindicadores son los siguientes:

- Costo promedio por alumno egresado de secundaria.- Tasa de nacimientos, en hospitales públicos y privados.- índice de deserción de estudiantes a nivel licenciatura y post-grado.- índice de contaminación en áreas metropolitanas de grandesciudades.

Los indicadores estratégicos presentan la relación entre dos o más variables.Por ejemplo:

- El costo promedio por alumno egresado de secundaria, se refiere alcosto total de los alumnos que estudian secundaria en formaindividual y los egresados de la misma que también se encuentran enforma individual.

- La tasa de nacimientos en hospitales públicos y privados; nos permitecomparar el número de nacimientos en cada tipo de hospital y, por tanto,¿cuál es la cobertura en cada hospital?

- El nivel de deserción de estudiantes de licenciatura y postgrado nosrelaciona a los estudiantes que se encuentran en cada nivel educativoy aquellos que desertan, para así buscar las causas por lo que estosucede con objeto de poner remedio gastos no recuperables.

Algunos indicadores incluyen más de dos variables, o bien, el cálculo de unade ellas implica una fórmula específica.

Lo expuesto sobre los indicadores puede resumirse en el siguientecuadro:

Dimensión Indicadores que mide Ejemplos de indicadores

Impacto -Cuantifica, ¿en qué medidase alcanzarán los objetivosestratégicos?

- índice de ventas- índice de población- Tiempo promedio paraobtener empleo- Índice de nacimientos.

Cobertura

- Alcance de las acciones, entérminos de atención o ca-pacidad física disponible enrelación al universo objetivo

- Cobertura del territorio deventas sur, en relacióncon el área total

- Cobertura de beneficia-rios del subsidio en com-paración con la población

total

-Eficiencia -Costos por unidad,productividad de los recursosmateriales, humanos y decapital empleados en elprograma •

- Costo del programa porvendedor

- Costo por área de promoción

Calidad - Grado de satisfacción delos clientes o consumidores conlas características del bien oservicio cuantificado mediante elindicador

- Satisfacción del cliente oconsumidor

-Satisfacción de empresasque contratan estudiantesuniversitarios

-Satisfacción de la poblacióncon el programa de natalidadresponsable

Vinculaciónde recursos

- Recursos requeridos y asig-nados

-Puntualidad en la entrega derecursos valorados por eltiempo en que fueronentregados

Cuando establecemos la planeación estratégica a nivel cuantitativoobtenemos el presupuesto (la planeación estratégica puesta en números). Elpresupuesto comprende las siguientes dimensiones:

-Económica¿En qué se gasta?+ Gasto corriente, de operación o administrativo.+ Gasto de inversión o de capital.

-Funcional

¿Para qué se gasta?, o ¿para lograr qué? Ejemplos:Programas de publicidad, programas de capacitación derecursos humanos, etc.

-Administrativa

¿Quién gasta?Gerencia, Dirección, Superintendencia, etc.

La planeación es una actividad clave para cualquier empresa en la quela aplicación de los principios de factibilidad, objetividad, cuantif icación,flexibilidad, unidad y cambio de estrategias es imprescindible paraplanear correctamente las actividades de la organización.

De acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice, con elámbito de la organización que abarque y con el periodo de tiempoque comprenda, la planeación puede ser:

-i) Estratégica. La realizan los altos directivos, para establecer lasdirectrices y los planes generales de la organización; generalmente es amediano y a largo plazos y abarca a toda la empresa.b) Táctica. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de área, con el fin

de lograr el plan estratégico; se refiere a un área específica de laorganización y puede ser a mediano y a corto plazos.

c) Operacional. Es a corlo plazo, depende de la planeación táctica yse realiza, como su nombre lo indica, en niveles de sección uoperación.

La planeación estratégica comprende una serie de elementos que seplasman en el plan estratégico. Éstos deben determinarse por la altadirección y sirven corno base para la elaboración de los planes tácticos yoperacionales.

Cada uno de los elementos que a continuación se mencionan formaparte de un plan estratégico.

• Filosofía. Conjunto de valores, prácticas, objetivos, creencias y políticasque son la razón de ser de la empresa y representan el compromisode la organización ante la sociedad. Es imprescindible para darlesentido y finalidad a todas las acciones futuras de la organización.

• Credo. Conjunto de valores, postulados o creencias que orientan laconducta de la organización.

• Valores. Pautas de conducta o principios que orientan la conducta delos individuos en la organización. Los valores deben compartirse ypracticarse por todos los miembros de la empresa.

• Compromiso. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.• Visión. Enunciado que describe el estado deseado en el futuro.

Provee dirección y forja el futuro de la organización estimulandoacciones concretas en el presente.

• Misión. Definición amplia del propósito de la organización y ladescripción del negocio al que se dedica la compañía.

• Objetivos estratégicos. Resultados específicos que se desean alcanzar,medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misión.

• Políticas estratégicas. Lineamientos generales que deben observarseen la toma de decisiones; son guías para orientar la acción.

• Estrategias. Cursos de acción que muestran la dirección y el empleogeneral de los recursos para lograr los objetivos.

• Programa. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiemposnecesarios para implantar las estrategias.

PRINCIPALES PASOS EN LA PLANEACIÓN

Los principales pasos para ejecutar los planes estáníntimamente relacionados con el modelo de planeación estraté-gica.

1. Aclaración del problema. Visualizar con claridad el problema.Enunciarlo en forma concisa. Ver vividamente la condición actualque requiere mejoramiento y por la cual se emprende laplaneación. No intente formular un plan sino hasta que este pasoesté terminado. Las preguntas que siguen ayudarán a estepaso:

a¿Cuál es la mira del plan que se va a formular?b ¿Requiere un nuevo plan esta mira, la modificación de un planexistente o la eliminación de cualquier plan actual?c.¿Qué significará la realización de esta mira para la empresa?

2. Obtención de información completa sobre las actividades involucradas. Elconocimiento cíe las actividades que se van a planeary su efecto sobre otras actividades tanto internas como externasde la empresa es necesario para una planeación inteligente. Laexperiencia, las soluciones pasadas a los problemas, las prácticas deotras empresas, observaciones, registros y los datos procurados por lainvestigación y los experimentos son fuentes populares de información.Para ayudar en este paso, se pueden hacer las preguntas que siguen:a. ¿Se han reunido todos los datos pertinentes y son suficientespara cubrir todas las actividades involucradas?b. ¿Se han pedido sugerencias al personal de operaciones?

3. Análisis y clasificación de la información. Se examina cadauno de los componentes de la información por separado y también enrelación con toda la información. Se revelan las relaciones causalesy se descubre y evalúan los datos pertinentes a la planeación encurso. La información perteneciente a temas similares se clasifica, asíque los datos similares queden juntos. Como guía para este paso,pregunte:

a. ¿Son reales las relaciones aparentes entre los datos y estánconfirmados por el personal clave de operaciones?

b. ¿La información ha sido tabulada o graficada para facilitar suanálisis?

4. Establecimiento de las premisas y restricciones de la planeación. Conbase en los datos pertinentes al problema, así como de las creenciasque se consideren de importancia en la determinación del plan, seprocede a hacer ciertas suposiciones sobre las cuales se basará laplaneación. Esta .premisas y restricciones señalan los antecedentesque se supone existen para validar el plan. Estas son el telón de fondodel escenario de la planeación y deben ser observadas cuidadosamentede manera que el plan pueda ser entendido por completo. En este pasoson útiles las preguntas que siguen:

a. ¿Qué importantes suposiciones se están haciendo respecto alfuturo para desarrollar el plan?b.¿Son incluyentes las premisas y cubren todas las contingencias deimportancia? c. ¿Qué suposiciones deben observarse con cuidado para detectarcambios que pudieran tener un efecto serio sobre cualquier plan?5. Determinación de planes alternos. Por lo general existen planesalternos para ejecutar el trabajo que debe hacerse, y las diversasposibilidades se originan en este paso. Con frecuencia se requiereningenio y creatividad para llegar a varios planes posibles. Puedentomarse en cuenta las siguientes preguntas:a. Para cada plan, ¿qué ajustes, si los hay, se necesitarán en elcaso que sea adoptado?

b. ¿Están satisfechos los requisitos de costo, velocidad y calidad?c. ¿Facilitará el trabajo la mecanización?

6. Elección del plan propuesto. Ahora se llega a la decisión respecto acuál plan adoptar. La conveniencia, adaptabilidad y costo del planson de importancia. Las consideraciones que contribuyen a laselección adecuada incluyen:

a. ¿El plan tiene flexibilidad para ajustarse a condiciones va-riables?

b. ¿Es el plan aceptable para el personal de operaciones? ¿Quénuevo equipo, espacio, personal, entrenamiento y supervisión senecesitarán?

7. Arreglo de la secuencia detallada y la oportunidad para el planpropuesto. La conversión del plan en realidad y relacionarlo contodas las actividades afectadas por él es él siguiente paso. Losdetalles de dónde debe tener lugar la acción planeada, por quiény cuándo, se ponen en el orden adecuado para el propósito intentado.El método y la oportunidad de la aplicación son vitales. Sepodrían hacer estas preguntas:a. Respecto a la instalación propuesta, tanto en contenido como enoportunidad, ¿se habrá de contar con la máxima aceptación de losafectados por el plan?b. ¿Están escritas las instrucciones detalladas para cubrir el

plan?c. ¿Se dispone de las formas de papel requeridas y de suministros?

8. Provisión de una comprobación progresiva para el plan propuesto. Eléxito del plan se mide por los resultados. Por tanto, sedebe estipular en el trabajo de planeación un seguimiento adecuadopara determinar el cumplimiento y los resultados. Por logeneral, por supuesto, esto está incluido en la función fundamentalde control. Para este paso, pregunte:a. ¿Se habrán de obtener suficientes reportes y registros durante

un periodo razonable para informar a los miembros de laadministración y para medir los resultados?

b. ¿Dentro de qué límites o escala se consideran satisfactorios losresultados?

c. ¿Qué acción remediadora se propone si los resultados indicandebilidad?

7.2 Proceso de la planeación estratégica

Si bien los pasos específicos para la formulación de una estrategia pueden variar, elproceso puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los elementosbásicos remados en la figura 5-1.

Insumos de la organización

Los diversos insumos organizacionales, incluidos los insumos meta de losdemandantes, fueron expuestos en el capítulo 1 y no requieren de mayorexplicación.

Análisis de la industria

Como se detallará posteriormente en este mismo capítulo, el profesor MichaelPorter ha señalado que la formulación de una estrategia supone la evaluacióndel atractivo de una industria mediante el análisis de las condiciones externas.La atención debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria,la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, ladisponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posición de concertaciónentre oferentes y compradores/clientes.

Perfil empresarial

El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dóndese encuentra una compañía y hacia dónde debe dirigirse. Así, losadministradores de alto nivel determinan el propósito básico de la empresa yprecisan su orientación geográfica, para establecer, por ejemplo, si debe operaren regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros países.Además, los administradores evalúan la situación competitivade su empresa.

A menudo también es posible inferir de la publicidad qué le importa a una compañía entérminos de orientación geográfica, énfasis en productos y estrategias decooperación con socios y aun con competidores. He aquí algunos ejemplos:

• Para Komatsu: "La globalización en grande, pero poco a poco."

• Para Ricoh: "Integración al potencial de un futuro digital."

• Para Konica: "Dar voz al cliente en el diseño del producto."• Para AMWAY: "Hecho en Estados Unidos, vendido en todo el mundo."• Para Cannon: "Colaboración tanto con socios como con competidores."

Orientación de ejecutivos valores y visión

El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos deprimer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de laestrategia. Ellos crean el ambiente organizacional y, por medio de su visión,determinan la dirección de la empresa. En consecuencia, sus valores, preferencias yactitud frente al riesgo deben examinarse detenidamente, a causa del impacto queejercen sobre la estrategia.

VISIÓN Y CREDO DE GENERAL MOTORS EUROPE

La General Motors de Europa expresó así su visión:

Productos interesantes y clientes satisfechos gracias a personas que trabajanunidas para triunfar.

Los términos clave de esta declaración se refieren a los ambientes tantoexterno como interno. Aluden también a la naturaleza competitiva de la industria,en la que triunfar es importante. Hoy es común que las declaraciones de visiónexpresen la convicción de que la razón de existir de una empresa son sus clientes,y de que, por lo tanto, la satisfacción de éstos con los productos y servicios que seles ofrecen es de decisiva importancia.

Esta declaración de visión tiene su complemento en el" Credo de GeneralMotors Europe". Helo aquí:

• Creemos en los demás.• Creemos que General Motors Europe es socio de la gente.• Creemos que el cambio es una oportunidad.• Creemos que los clientes deben ponerse en primer lugar.• Creemos en el crecimiento y la prosperidad.

INTENCION ESTRTATEGICA

Los profesores Gary Hamel y C. K. Prahalad estudiaron a las compañías que hanconseguido liderazgo global. Descubrieron que esas empresas hacen del éxitouna obsesión, no sólo en los niveles superiores sino en toda la organización. Estaobsesión se llama "intención estratégica", y se ¡lustra con el propósito deKomatsu de "cercar a Caterpillar", su principal rival, la idea de Cannon de "batir aXerox" o la intención de Honda de convertirse en un precursor automotriz, o"segundo Ford". Los autores citados sostienen que la intención estratégicasupone esfuerzo y compromiso personal. La declaración de intención no semodifica con el tiempo y se centra en la esencia del triunfo.

Propósito, objetivos principales e intención estratégica

El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigenlas actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación detriunfar en un entorno competitivo. Puesto que en el capítulo anterior tratamos estostemas, no es necesario abundar en ellos.

Ambiente externo presente y futuro

El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en términos de amenazas yoportunidades. Esta evaluación gira en torno de la situación competitiva, así como de

los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos.Además, el entorno debe examinarse en función de avances tecnológicos, productosy servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar lasituación competitiva de la empresa.

Ambiente interno

De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresarespecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigación ydesarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización y productos yservicios. Otros factores internos importantes para la formulación de una estrategia yde obligada evaluación son los recursos humanos y financieros, así como la imagende la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de planeación ycontrol y las relaciones con los clientes.

LA BANCA MEXICANA Y EL AMBIENTE EXTERNO

Al privatizarse el sector bancario mexicano se inició una etapa de fuertecompetencia pues cada banco buscaba mejorar su participación en el mercado.Como consecuencia aumentó el volumen de los créditos otorgados. Empresas yparticulares se endeudaron fuertemente. Cuando las presiones económicasalcanzaron su clímax, la situación de bancos y deudores se convirtió en unapesadilla que hasta mediados de 1995 ha mantenido a unos y otros sin dormirtranquilamente. Los bancos tuvieron que ser auxiliados por el gobierno para noquebrar y muchas de las empresas deudoras han vivido desde ese entonces díasinfaustos (llegando incluso a numerosas quiebras).

Cuando en 1991 se inició el proceso de privatización bancaria (en manos delEstado desde 1982), gracias a las medidas del ajuste económico que había puestoen práctica el gobierno, los niveles de hiperinflación de la segunda mitad de ladécada anterior parecían haber quedado atrás. No obstante, la contención de losincrementos en el salario real, política instrumental básica en la lucha contra lainflación, causaba estragos en el poder adquisitivo de grandes estratos de lapoblación. Esto a su vez llevó paulatinamente a una caída en el consumo demuchos productos nacionales y a recortes de personal en muchas empresas,haciendo caer los índices del empleo (incluso los mismos bancos efectuarondespidos masivos conforme eran privatiza-dos). Al mismo tiempo, la políticacambiaria mantenía un tipo de cambio artificialmente barato respecto a! dólar, porlo que era relativamente más barato comprar artículos importados que nacionales.Esta presión sobre la planta productiva del país llevó también a fuertes recortes depersonal debido a la caída en las ventas. ¿Podría considerarse que la caída delempleo y del consumo llevaría a una recesión económica? Algunos economistaslevantaron su voz señalando la existencia del peligro, sin embargo parece ser quemuchos empresarios, entre ellos los nuevos banqueros, no le dieron granimportancia a tales avisos.

En la figura 3.1 se describe el proceso de planeación estratégica.

En esta figura es posible observar que en el proceso de planeación es muyimportante cada uno de estos elementos, pero, sobre todo, que para eldesarrollo de un plan estratégico es indispensable contar con sistemas deinformación y de investigación oportunos y actualizados, ya que a través deéstos es posible efectuar un análisis del entorno, de las premisas externas einternas, de las fortalezas y las debilidades de la empresa, de los, riesgos y lasrestricciones y de las condiciones presentes y intuías que pueden afectar el logrode los objetivos. La filosofía, la misión, los objetivos y las políticas estratégicasdeben establecerse en la alta dirección con un conocimiento pleno y fidedignode todos los factores que influyen en las situaciones actual y futura de laorganización.

Formato de la planeación estratégicaLa planeación estratégica consiste en seis pasos distintos: (1)determinar los objetivos, (2) reunir y analizar información, (3)

evaluar las dimensiones estratégicas del entorno que afecta a laorganización, (4) conducir una auditoria de los recursos de laempresa, (5) establecer las alternativas estratégicas para cursosde acción y (6) elegir una alternativa estratégica que perseguir yponer en práctica. La puesta en práctica y la medición periódica dela realización de metas proporcionan una base para fijar nuevosobjetivos o revisados. Este proceso se describe en forma gráfica enla Fig. 7-1.

EL PROCESO ES LA CLAVEEs importante recordar que el proceso de planeación es más

valioso que el plan en sí. El proceso de planeación obliga a los gerentesy a los trabajadores a mirar hacia adelante mentalmente, a anticiparlos problemas de la ejecución y a crear soluciones razonables ofactibles.Cada año en Emory Univesity, los estudiantes de LAE conducen juegosde negocios intercolegiales que involucran a más de 150 estudiantesde los colegios y universidades en todo el país.

Principiando en enero, compiten en un juego de computadora durantevarias semanas y luego llegan a la universidad de Emory para un"resultado final" de dos días. Cada año, un nuevo grupo de estudiantescomienzan a planear el evento en septiembre. Deben considerarquién va a reunir los fondos de los comercios de la comunidad, dóndealojar a los jugadores y cómo manejar el transporte, comidas yemergencias. Tienen que anticipar los problemas con lacomputadora, estar preparados con un vocero sustituto para elbanquete en caso que no se presente el primer elegido, anticipar queun grupo no se presente y arreglar muchas otras contingencias paraque el proyecto funcione bien.El plan escrito dejado por los estudiantes de LAE del año anterior esútil y previene "volver a inventar la rueda" cada año, pero el procesomental y oral de planeación al cual se dedican los estudiantes losenseñan a planear, hace de la planeación una realidad y es laesencia de la misma. Un documento es importante pero claramentesecundario al proceso.

Establecerobjetivos

Reunir yanalizar lainformación.

Evaluarelentorno.

Auditoriaderecursos.

Estableceralternativas

Elecciónestratégica.

Ningún negocio puede controlar el futuro por sí solo, pero puedecontrolar su propio futuro con la planeación. Hable con una personaque hace planes con regularidad y que cree en ellos. Existe una clasede excitación confiada respecto a ese individuo E cuando hablarespecto a lo que hay en el futuro. La razón es ésta:

En las mentes de los que hacen los planes y en el papel ellos hanestado con frecuencia en ese futuro, han caminado en él, es unterritorio familiar para ellos y les pertenece. Incluso en el caso decircunstancias imprevistas, no será una "reacción de la rodilla"para ellos.

LOS SEIS POR QUE Y EL COMO DE LA PLANEACIÓNPara que sea efectivo el proceso de la planeación, el gerenteconstantemente debe cuestionar los planes existentes. Las res-puestas a las preguntas que siguen proporcionan la sustancia paramejorar el proceso.1. ¿Por qué debe hacerse? 4. ¿Cuándo tendrá lugar?2. ¿Qué acción es necesaria? 5. ¿Quién lo hará?3. ¿Dónde tendrá lugar? 6. ¿Cómo se hará?

Por qué do be hacerse estimula ai gerente a analizar cuidadosamente ya incluir sólo las actividades necesarias en los planea a corto plazo. Elplan más efectivo es la combinación más sencilla de las accionesnecesarias.Qué acción es necesaria identifica los tipos específicos y la secuenciade actividades necesarias para alcanzar el objetivo u objetivos.Dónde, designa las instalaciones físicas o el lugar para llevar el plan a lapráctica.Cuándo, enfatiza la oportunidad apropiada y la disponibilidad deinstalaciones para expeditar el plan. Las fechas de iniciación yterminación definitivas son obligatorias para máxima eficiencia en lapuesta en práctica.Quién lo hará, designa la responsabilidad individual para la variedad deactividades requeridas del grupo que formuló el plan.Cómo se hará, obliga al gerente a revisar en forma sistemática y ameditar en todo el proceso, comprobando la integridad del plan y ladirección adecuada hacia los objetivos declarados.La Fig. 8-1 proporciona un panorama general del total de los procesosdo la planeación estratégica y táctica, relacionando ambos al enteroproceso administrativo.

7.3 Estrategias básicas de planeación.

Desarrollo de estrategias alternativas

Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de losambientes externo e interno. Una organización puede seguir muchos tiposdiferentes de estrategias. Puede especializarse o concentrarse, como lo hizoHyundai Company de Corea al producir automóviles de bajo costo (en contrastecon General Motors, por ejemplo, que cuenta con una completa línea deproductos, desde autos baratos hasta de lujo).En otro sentido, una empresa puede optar por diversificarse, ampliando susoperaciones a nuevos y redituables mercados. K-Mart formó un grupo de tiendasdetallistas especializadas, que incluye establecimientos como Walden BookCompany, Inc.; Builders Square, Inc.; Designer Depot y Pay Less Drug StoresNorthwest, Inc.

En ciertas circunstancias, una compañía puede verse obligada a adoptar una estrate-gia de liquidación mediante la cancelación de una línea de productos incosteable oincluso la disolución de la empresa, tal como ocurrió en Estados Unidos conmuchas instituciones de ahorro y préstamo en la década de los noventa enparticular. Pero en algunos casos quizá no sea necesaria la liquidación; puede serapropiada una estrategia de atrincheramiento. En estas condiciones, una compañíapuede reducir temporalmente sus operaciones.Éstos son sólo unos cuantos ejemplos de posibles estrategias. En la práctica lascompañías siguen varias estrategias combinadas, sobre todo cuando se trata degrandes empresas.

Evaluación y elección de estrategias.

Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer unaelección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con losriesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituablesoportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra de la empresa. Otroelemento crucial en la elección de estrategias.

Las estrategias de Grupo Elektra

Las variantes estratégicas pueden dar excelentes resultados aun en tiempos decrisis. Durante 1995 el Grupo Elektra inició la prestación del servicio detransferencias de dinero desde Estados Unidos a México mediante su gran redde sucursales. El margen por el diferencial del tipo de cambio (llamadotécnicamente spread) entre los precios de compra y venta, así como la comisiónpor el servicio, le permitieron adquirir dólares más baratos para comprar en elextranjero muchos de los productos electrodomésticos importados.

Una alianza estratégica le permitió al Grupo Elektra pasar con éxito una de laspeores crisis de la economía mexicana y contar con ¡dinero en minutos! Además,sin ser empresa de servicios financieros, también vende seguros en abonos.También se ha diversificado a la industria televisiva, a la de prestación de

servicios de radiolocalización y ha expandido sus operaciones a Centroaméricamediante las tiendas Elektra, vendiendo electrodomésticos y enseres para elhogar mediante el sistema de pagos en abonos como lo ha hechotradicionalmente en México.

Después de lograr ingresos por 346 millones de pesos durante el primersemestre de 1997, ¿quién duda del éxito del Grupo Elektra?

Planeación de mediano y corto plazos, instrumentación mediante lareingeniería de la estructura organizacional liderazgo y control.

Aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica (motivo por el cual seles representa con líneas punteadas en la figura 5-1), la planeación de mediano ycorto plazos y la instrumentación de los planes también deben tomarse en cuenta entodas las fases del proceso. La instrumentación de la estrategia suele implicar lareingeniería de la organización, la integración de personal a la estructuraorganizacional y la dirección. Asimismo, deben instituirse controles para la vigilanciadel desempeño en referencia a los planes. La importancia de la retroalimentaciónqueda señalada en el modelo por los entrelazamientos. Los aspectos de lainstrumentación de estrategias se expondrán más adelante, en las partes referidasa la organización, integración de personal, dirección y control.

Prueba de congruencia y planeación de contingencias.

El último aspecto clave del proceso de la planeación estratégica es la prueba decongruencia y la elaboración de planes de contingencia. La prueba de congruencia esesencial en todas las fases del proceso de planeación estratégica. Aun si la opción dedistribuir bebidas alcohólicas parece rentable, por ejemplo, cabría la posibilidad deque los ejecutivos de una compañía se opusieran a esa estrategia en caso de que elsistema de valores.

ARBY'S EN LATINOAMÉRICA

Cuando Arby's llegó a Latinoamérica no había tomado en cuenta que el públicomexicano no está acostumbrado a ordenar un sándwich o papas a la francesamediante una pantalla de computadora sensible al tacto. Los establecimientos deesa cadena de franquicias incluían tales monitores, además de la posibilidad deordenar personalmente a un empleado de mostrador. Esta última opción era lamás utilizada por los parroquianos. Es decir, debido a una estrategia depenetración a un mercado extranjero con el mismo formato de sus operacionesdomésticas en las que se aplicaban principios de reingeniería de procesos conbase en un arma tecnológica, en Latinoamérica se contaba con un enormepotencial de desperdicio del equipo de cómputo instalado puesto que a la mayoríade los clientes les parecía muy sofisticado el sistema de las órdenes de alimentosmientras que los franquiciatarios debían absorber ese costo inútil en su inversión.

A continuación se muestra un ejemplo de un plan estratégico.

FIANZAS COM, S. A.

FILOSOFÍANuestra única razón de ser es servir al cliente mediante el ejerciciode nuestros valores. VALORES

Equidad. Actuamos de manera equitativa y honesta en nuestras relaciones detrabajo, comerciales y con la comunidad en que participamos.

Servicio. Dirigimos los recursos de nuestra organización integralmente enfunción de la satisfacción de nuestros clientes internos y externos.

Productividad con calidad. Proporcionamos servicios para la satisfacción denuestros clientes cuyo atributo fundamental, la calidad, lo agregamos atodas nuestras acciones bajo criterios de eficiencia que aseguran lacompetitividad de nuestra empresa.

COMPROMISO

Trabajar con profesionalidad, seriedad, honestidad y con estricto apego a la leymediante el cumplimiento de las disposiciones fiscales y legales, para mejorar lacalidad de vida y crecimiento integral de nuestro personal, a la vez quecontribuir al desarrollo económico del país.

MISIÓN

Somos una empresa líder que se distingue, por su permanencia y calidad en elmercado afianzador a nivel Latinoamérica.

OBJETIVOS

Obtener utilidades de 24 % sobre ventas y 20 % sobre capital en 1998.Incrementar la participación del mercado en 10% durante 1998.

POLÍTICAS

Autorizar líneas de crédito a no más de 60 días cobrando de contadobarandilla y prima mínima. Cancelar oportunamente las fianzas en un periodono mayor de 7 días.Efectuar reuniones con los gerentes de Oficinas de Servicio en las oficinascorporativas tres veces al año. Realizar reuniones semestrales de carácterinformativo con agentes y brockers.

ESTRATEGIAS

Capacitar a los agentes en forma permanente a fin de mejorar nuestro servicio yasesoría para cumplir con lo establecido por la Comisión Nacional de Seguros yFianzas en lo relativo a esta materia, mediante un curso propedéutico y trescurios de acreditación definitiva.

Ampliar la cobertura de nuestro mercado, la apertura de 1 "i«oficinas de servicioy la selección y reclutamiento de 150 agentes con reconocido prestigio, en losestados de Guerrero, Tamaulipas, Hidalgo, Tlaxcala, México y Morelos.Consolidar nuestras relaciones internacionales en EUA, Colombia, Venezuela yArgentina a fin de diversificar y ampliar nuestro mercado, creando un áreainternacional que tenga co'mo objetivo apoyar a nuestra clientela enoperaciones en el extranjero y obtener así reafianzamiento frontín^.Promover nuestros servicios ante el BO % de asociaciones y gruposempresariales, buscando la aceptación masiva mediante acuerdos con dichasinstituciones.Crear y desarrollar grupos promotores en cada una de las Oficinas de Serviciopara asegurar una mayor captación mediante asignación de segmentos ymetas de mercado específicos,

ESTRATEGIAS

Las estrategias son alternativas o cursos de acción que muestran los medios,recursos y esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos encondiciones óptimas, A través de las estrategias se plantea el cómo lograrespecíficamente y de la mejor manera los objetivos. Por eUo es que existen tantasestrategias como objetivos se planteen en una organización. Sin embargo, anivel corporativo se determinan cuatro tipos de estrategias básicas, que serefieren al rumbo que > puede tomar la empresa, en cuanto a crecimiento yproducto. Éstas son:

Estrategias de crecimiento

Una de las estrategias más importantes es la de crecimiento, ya que darespuesta a preguntas tales como: ¿cuánto crecimiento deberá darse?, ¿quétan rápido?, ¿dónde y cómo debería ocurrir?1

Estrategias de integración

Consisten en el incremento de la eficiencia y del control de todas lasoperaciones mediante la realización de actividades y procesos quenormalmente llevan a cabo otras organizaciones ajenas a la empresa. Laintegración se puede dar en tres sentidos:

Hacia adelante. Su finalidad es lograr un alto grado de dominio sobrelos sistemas de distribución, para lo cual la empresa que produce sededica también a distribuir.Hacia atrás. Se realiza para obtener un mayor control sobre los sistemasde suministros, es decir, los proveedores de la empresa, para evitarproblemas en la adquisición de la materia prima, lo que se logra cuandola organización produce sus propios insumos.

• Horizontal. Se refiere a efectuar un mejor control sobre los elementos dela competencia, mediante alianzas o fusiones estratégicas.

Estrategias intensivas

Su propósito es el aprovechamiento de las oportunidades que se presenten paraintensificar la penetración, el desarrollo de productos, servicios y mercadosexistentes. Éstas se utilizan como un medio de crecimiento con sustento en ladiversificación, cuando por el grado de desarrollo de la organización seencuentran grandes posibilidades de crecimiento. Las dos estrategias de desarrollointensivo son:

Desarrollo de producto. Se pretende incrementar las ventajascompetitivas mediante el desarrollo de productos nuevos o la mejora de losactuales, de manera que éstos se vuelvan más competitivos en losmercados que le son propios. ,Desarrollo de mercado. Su finalidad es lograr una expansión de losproductos de la empresa a través de la penetración de nuevos mercadosy/o nichos de mercado.

Estrategias de consolidación

Su propósito es lograr un equilibrio entre todas las áreas funcionales de laorganización, mediante el desarrollo económico y tecnológico integral de laempresa, con lo cual se obtiene una mayor estabilidad y desarrollo de lamisma.

Estrategias de diversificación

Éstas tienen sentido cuando la empresa no encuentra muchas oportunidades parael desarrollo futuro de sus productos, o cuando las oportunidades en otras ramasson superiores a las actuales. Existen tres tipos de diversificación:

Concéntrica. La finalidad de ésta es agregar un nuevo producto o servicioque sea compatible con la línea de productos que maneja la empresa,aprovechando el tipo de tecnología, el estilo de gestión y los recursosexistentes. 'Horizontal. Su función básica es la de buscar la satisfacción de los clientesactuales de la empresa, mediante una nueva línea de productos, sin queexista relación tecnológica con los productos actuales.Conglomerada. Se aplica cuando se busca una diversificación total de la

empresa.

Estrategia de estabilidad organizacional

Se realiza un análisis de posición que comprende la revisión de la misión y unaevaluación en forma directa de las oportunidades que se le presentan a laempresa, además de que se evalúan los riesgos, los escenarios y el rendimientode la inversión. Con este análisis se determina la amplitud, la rentabilidad y laestabilidad del mercado en relación con el grado de certeza referente a lacompetencia y al entorno.

Estrategia de contracción

El concepto contracción o contra segmentación es lo contrario a la segmentación demercado; se refiere a una revisión y evaluación de los segmentos establecidospor la organización, con el objeto de determinar los que son rentables y losinnecesarios. Como resultado de esta evaluación, los segmentos se agrupan detal manera que se reduce el número de ellos, lo que no significa quedesaparezcan, sino más bien que se agrupan.

La contracción se realiza cuando la empresa se ha diversificado mucho, y loscostos de producción aumentan o están dispersos; su finalidad es lograr quetodos los segmentos de mercado sean rentables y se satisfagan totalmente. Laventaja de aplicar esta estrategia es que se reducen los costos de producción alno tener que fabricar una gran diversidad de productos para cada segmento. Ladesventaja es que se corre el riesgo de perder a consumidores al momento deretirar el producto que los satisfacía, aun cuando éstos pertenezcan a unmercado cautivo.

Estrategias combinadas

Cuando los objetivos de rendimiento que busca la empresario se alcanzan con laaplicación de una sola estrategia, se recurre a la mezcla de dos o másestrategias, para lo que es necesario un especial cuidado con el fin de que éstasno se contrapongan. En ocasiones la empresa persigue diversos objetivos que nopueden abarcarse mediante una sola estrategia, y se requiere mezclar o aplicardos o más estrategias con el fin de optimizar recursos.Los diferentes tipos de estrategias deben elegirse de acuerdo con la misióny con los objetivos que persiga la empresa. Las estrategias seleccionadasforman parte del plan estratégico. En la figura 3.3 aparece la clasificaciónde las estrategias.

TÉCNICAS DE PLANEACIÓN.

Existen diversas herramientas o técnicas que auxilian al ejecutivo, administradoro empresario para efectuar el proceso de planeación con bases científicas,lógicas y racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles paraanticiparnos al futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos, además de quepueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo, específica-mente en el momento de tomar decisiones. Las técnicas de planeaciónpueden ser generales, cuando apoyan la planeación y la toma de decisiones anivel general o corporativo, y. funcionales o específicas cuando se utilizan encada área de la organización. En el cuadro 3.1 se registran las principalestécnicas de planeación y de loma de decisiones.

En esta unidad se analizarán brevemente las técnicas de planeación paracada una de las áreas funcionales, con la recomendación de que el lectorinteresado en aplicarlas las estudie con mayor detenimiento en libros

especializados cíe la materia. Se reitera que todas estas herramientas puedenutilizarse en las diversas fases del proceso administrativo.

Las técnicas de administración pueden ser cuantitativas cuando se aplicanmétodos matemáticos o estadísticos, y cualitativas cuando se utilizan métodosno matemáticos, el criterio y/o la experiencia.

Técnicas cualitativasTormenta de ideas

Se reúnen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportarideas para la toma de decisiones; se anotan todas las ideas por másdescabelladas que parezcan y una vez que se han generado una grancantidad de alternativas se analizan y se toma la decisión por consenso. Elpropósito de este enfoque es mejorar la solución de problemas consoluciones nuevas e inusuales. En las sesiones de tormenta de ideas sebusca la multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes: nunca secritican las ideas; mientras más radicales sean las ideas es mejor; seinsiste en la cantidad de producción de ideas; se estimula la mejoría delas ideas por otros, y todos aportan ideas.

Delphi

Es una técnica para tomar decisiones de manera individual. Se pide a ¡osgerentes o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones oalternativas en forma anónima. Se recopilan todas las ideas, se analizany se elige la mejor.

Establecimiento de alternativas estratégicasDesde el punto de vista básico, hay cuatro estrategias generalesque una compañía puede tener en cualquiera o en todas lasáreas antes mencionadas de la compañía: crecimiento, hacereconomías, estabilidad, o alguna combinación de las tres. Laliquidación es, por supuesto, la quinta gran estrategia y la final.La que sigue es una lista más atractiva e interesante de lasestrategias que pueden emplearse en la planeación. Fue ideadapor el profesor L.C. Sorrell de la University of Chicago y representamuchas estrategias reales seguidas por organizaciones de todostipos y. tamaños.

1. La cabeza del camello en la tienda. Esto destaca un enfoque deinfiltración. Un plan completo puede ser rápidamente rechazado,pero ofreciendo sólo una pequeña porción del plan es posibleganarse la aceptación para esta porción. Después, se puedenofrecer otras porciones del plan y aceptarse, hasta que todo elplan esté en operación.

2. Sembrar en terreno fértil. Algunos miembros de un grupo sonen lo general más receptivos a un plan tentativo que otros. Aofrecer el plan directamente se puede correr el riesgo de que searechazado por el grupo. Sin embargo, al seleccionar lo favorablepara el plan, adoctrinando con cuidado al grupo sobre los méritos yconveniencia del plan, y estimulado su entusiasmo para suadopción, se forma un grupo que favorece al plan, y su actitud se

extiende y la comparten los otros del grupo. Finalmente, un númerosuficiente favorece al plan y lo aceptará cuando se presente.

3. Ofensiva en masa concentrada. Esta estrategia es tomar enuna forma global la acción total que se cree necesaria y poner enoperación el plan propuesto lo más pronto que se pueda. Más queun tipo de infiltración la ofensiva masiva concentrada puedellamarse enfoque "terremoto". Cuando se usa esta estrategia, lacreencia es que mejor terminar con ello, eliminando laincertidumbre, e iniciar las actividades que van a ser retenidaso inauguradas.

4. Confundir el asunto. Se hace un esfuerzo deliberado paradistraer la atención del grupo introduciendo asuntos o subrayandoenfoques que no tienen que ver directamente sobre el verdaderoasunto a mano. Esto puede emplearse en el caso en que laconcentración sería sobre puntos favorables y se cree esencial lacautela en los temas de controversia.

5. Emplear tácticas enérgicas sólo cuando sea necesario. Básicamente conviene no usar más energía o motivación de la necesariapara lograr el resultado deseado. Las tácticas y presionesenérgicas pueden mantenerse en reserva y sólo aplicarlas cuandosea necesario un empujón adicional. Esta forma revolucionaria dealcanzar el objetivo o el uso de un alto ejecutivo clave se aplica eneventos especiales si su presencia e impresión aportará un granpeso.

6. Rehuir el bulto. Las transferencias de la culpa o responsabilidada algún otro la proporciona esta estrategia. El plan adopta do haceposible pasar de manera intencional a otros las tareasdesagradables. Con frecuencia la maniobra es manejada en formatal que la otra parte es la censurada.

7. El tiempo es el gran curador. A menudo la planeación incluye laestrategia de que con el tiempo, muchas acciones se arregla ránpor sí mismas. Para algunos problemas, el tiempo ayuda aproducir la respuesta. La estrategia es básicamente que es unerror apresurar o insistir que cierta acción ocurra, porque al esperarse eliminaría la necesidad para alguna de las acciones ymuchas de las acciones restantes ya habrán sido ejecutadas conalgún grado de satisfacción. Esta estrategia es parte del mismopensamiento expresado en el adagio popular "Todo llega para elque espera". El tiempo y la oportunidad son de gran importancia ennumerosas estrategias de planeación).

8. Golpear mientras el hierro está caliente. En otras palabras,proceda rápidamente con la aplicación del plan una vez que éstehaya sido aceptado. En esta forma se obtienen todas las ventajasde una situación favorable. Manaría puede haber oposición odificultades, así que hay que actuar hoy y evitar dificultades po-sibles. Actuar cuando el momento para la acción es favorable esla esencia de esta estrategia.

9. Dos cabezas son mejor que una. Esto enfatiza la importanciade obtener aliados y aplicar una acción conjunta. El ejecutivo deuna organización que desea adoptar un plan respecto al controlde calidad puede encontrar que jugando una mano solitaria esen extremo difícil. Sin embargo, si se induce a otros ejecutivos aunirse para adoptar el plan, la acción conjunta puede ser muyefectiva.

10. Divide y reinarás. Una vieja estrategia es que un individuomantenga a un grupo dividido en varias facciones de maneraque pueda mantenerse el dominio general por ese individuo. Estaestrategia es bien conocida en la política y en un grado un tantomenor en otros campos. Puede ser sumamente efectiva, aunque tiene sus inconvenientes, tal como frenar el liderazgo dinámicoy ahogar los esfuerzos cooperativos entre los miembros.

Hacer una elección estratégicaEste último paso del formato de la planeación estratégica quizásea el más difícil de todos. Heriry Mintzberg sugiere que la basefinal sobre la cual los gerentes eligen una estrategia en particular,es el grado hasta el cual satisfaga la creencia de la altaadministración de que ésta en realidad satisfará los objetivos de lafirma. ] 8 Por lo menos cuatro factores influyen en la forma en que laalta gerencia considera estos criterios y la elección estratégica;éstos se muestran en la Fig. 7-2.

Fig. 7-2. Factores que afectan la selección de laestrategia.

1, Percepción administrativa de la dependencia externa (propietarios,competidores, gobierno, comunidad).

2, Actitudes administrativas hacia el riesgo.3, Conciencia administrativa de las estrategias de la empresa pasadas.4, Relaciones administrativas de poder y estructura organizacional.

Las compañías bien administradas siempre preparan estrategiasalternativas, sin tomar en cuenta la elección principal, en caso deque las condiciones cambien. George Prendergrast, director deplaneación de la E. I. du Pont de Nemours & Co., se hace eco deeste mandamiento: "Lanzamos planes alternativos que puedan tratarcon las eventualidades de esto o esto."

PLANEACIÓN TÁCTICA

Cuando la planeación estratégica a largo plazo responde a laspreguntas ¿dónde estamos ahora? Y ¿a dónde deseamos ir? Laplaneación táctica contesta a la pregunta ¿cómo llegamos allá? LaFig. 7-3 muestra la diferencia entre la planeación estratégica y latáctica.

La planeación táctica identifica las principales actividades re-queridas para alcanzar los objetivos estratégicos. Por ejemplo, siuna de las opciones estratégicas era alcanzar una producción iguala $20 millones anuales en los próximos cuatro años, lasprincipales tareas para alcanzar este objetivo serían evaluadas yaclaradas por la planeación táctica. Las posibles tareaspodrían incluir (1) adquirir un competidor adecuado, (2) construiruna adición a las plantas actuales, (3) rearreglar las máquinas yel equipo en las plantas actuales e instalar nuevo equipo deproducción en el espacio disponible y (4) ampliar la compra decomponentes en fuentes externas y convertir nuestras planta

en planta armadoras. El mejoramiento de las utilidades en unalínea de productos en particular durante uno o tres años(planeación de las utilidades) o programar las relaciones trabajo-tiempo para los procesos de producción (planeación del programa)son ejemplos adicionales de la planeación táctica. Después que sehan formulado las tareas para cada opción principal, se elaborauna lista de las varias tareas por unidad principal de laorganización de la compañía. Por lo general resulta obvio que alejecutar las tareas necesarias ciertas unidades tendrán muchomas trabajo que hacer que otras. Debe decidirse sobre loscambios, adiciones y sustracciones necesarias de empleados, ydebe hacerse la distribución de fondos y tiempo. Una posiciónfinanciera saludable o capacidad para obtener préstamos a tiposde interés favorables aliviará el problema financiero y permitirá quela administración actúe con flexibilidad razonable. La distribución decapital es una consideración táctica. El tiempo por lo" general es máscorto que lo que se considera lo ideal. Por lo tanto también tiene queser distribuido. Las restricciones de tiempo pueden limitar el húmerode tareas planeadas durante el primer trimestre o semestre del plantáctico. Deben incluirse algunos medios de medición aceptables entodo plan táctico, y es importante establecer tales mediciones poranticipado. Los dispositivos para medir variarán de acuerdo con lanaturaleza de la acción que se mida. Sin embargo, todas deben sercuantitativas y tan exactas como sea posible.La planeación táctica para apoyar la planeación estratégicaproporciona una carta que se relaciona con el futuro de la empresa.Por la experiencia práctica es razonable que no todo resulte segúnlo planeado. Pero por medio de la planeación estratégica y táctica, esposible que los empleados entiendan las diversas actividades de lacompañía y cómo sus trabajos individuales se relacionan con losobjetivos generales, al crecimiento, dirección y carácter lucrativo dela firma.

La planeación táctica y estratégica son los cimientos sobre los cuales seconstruyen todos los planes de una organización. Este capitulo estudialos planes tácticos a corto plazo y todos los demás planes día a día, ymes por mes, ejecutados en todo tipo de firmas. Muchos gerentesreconocen de palabra la importancia a la planeación táctica diaria,pero la mayoría omite traducir el compromiso mental a la prácticareal. Este capítulo tenderá un puente en la "brecha de la realidad"examinando los pasos específicos en la planeación y el porqué losplanes salen mal.