1. ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE LA PLANEACIÓN:

Las Estrategias y las Políticas están estrechamente relacionadas. Ambas dan

dirección, son la estructura para los planes, son el fundamento de los planes

operacionales y por lo tanto afectan a todas las áreas de la Administración.

La Planeación estratégica analiza la situación actual y la que se espera para el

futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr

los objetivos.

Es un proceso complejo que requiere de un enfoque sistemático para

identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las

capacidades de la empresa.

1.1. Naturaleza y Propósito de las Estrategias y Políticas.

1.1.1. Estrategia y Política.

El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos

dos perspectivas:

1) Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.

2) Desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace.

En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para

definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica

su misión". En esta definición, el vocablo "programa" implica un papel

activo, racional y bien definido que desempeñan los administradores

al formular la estrategia de la organización.

En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrón de las

respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo".

Conforme a esta definición, toda organización cuenta con una

estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca haya sido

formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a

las organizaciones cuyos administradores son reactivos (aquellos

que responden pasivamente y se ajustan al entorno sólo cuando

surge la necesidad).

El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego

strategeia que significa el arte o ciencia de ser general. De igual

manera la estrategia de un ejército podría también definirse como el

patrón de acciones que se realiza para responder al enemigo.

Hoy en día, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de

la administración estratégica. Este importante enfoque para el

desarrollo de la estrategia no surgió de la noche a la mañana. Como

lo muestran Dan Schendel y Charles Hofer, surgió de los antiguos

enfoques para la formulación de políticas y la estrategia inicial.

Debido a que muchos académicos propusieron diferentes

definiciones y descripciones de estrategia, Charles Hover y Dan

Schendel encuestaron la literatura resultante para crear una

definición articulada y sugerir un enfoque de la Administración

Estratégica, basado en el principio de que el diseño general de una

organización puede ser descrito únicamente si el logro de los

objetivos agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los

factores claves en el proceso de la Administración Estratégica.

Por lo tanto la estrategia se refiere a la determinación del propósito,

la misión y los objetivos básicos de una empresa, y a la adopción de

cursos de acción, así como la asignación de los recursos necesarios

para alcanzar estos propósitos.

Las políticas son una guía general para la toma de decisiones.

Establece los límites de las decisiones, especificando aquellas que

pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten.

De ese modo canaliza el pensamiento de los miembros de la

organización para que sea compatible con los objetivos de la misma.

Algunas políticas se refieren a asuntos muy importantes, como las

que requieren estrictas condiciones sanitarias en los lugares donde

se producen o se empacan medicamentos o alimentos. Otras se

ocupan de cosas de menor importancia, como las relacionadas con

la forma de vestirse de los empleados.

Generalmente las políticas son establecidas de manera formal y

deliberada por los administradores de alta dirección. Estos pueden

fijar una política porque:

1) Creen que mejorara la eficacia de la organización.

2) Quieren que algún aspecto de ella refleje sus valores personales

(por ejemplo, los códigos de ropa).

3) Necesitan resolver algún conflicto o confusión que se han

presentado en un nivel más bajo.

Las políticas también pueden surgir informalmente en niveles

inferiores de la organización a partir de un conjunto de decisiones

que sobre el mismo tema se tomaron en un período.

La función fundamental de las estrategias y las políticas es unificar y

dar dirección a los planes.

El principio de la estructura de estrategia y política es que:

"Mientras más claramente se comprendan e implanten en la práctica

las estrategias y las políticas, más consistente y eficaz será la

estructura para los planes de la empresa".

El éxito en la implantación de la estrategia, por lo tanto, depende en

parte de cómo se dividen, organizan y coordinan las actividades de la

organización, es decir, de la estructura de la organización. Las

posibilidades de éxito de una estrategia son mucho mayores cuando

su estructura concuerda con su estrategia.

Así las cosas, conforme la estrategia básica de un organización varía

a lo largo del tiempo, deberá de cambiar también su estructura. Las

tácticas son los planes de acción mediante los cuales se ejecutan las

estrategias. Su característica debe ser la eficacia.

1.2. El Proceso de la Planeación Estratégica.

Insumos Organizacionales. Necesarios en cualquier organización.

Perfil de la Empresa. Es el punto de partida para determinar donde

se encuentra la compañía y hacia donde debe ir. Por ejemplo su

situación competitiva y su orientación geográfica.

Orientación de la Alta Dirección. Los valores, las preferencias y la

actitud hacia los riegos de los gerentes de alto nivel repercuten

sobre la estrategia.

El Propósito, la Misión y los Objetivos principales. Determinan

el "hacia donde debe ir" del perfil de la empresa.

Ambiente Externo. Es necesario evaluar el ambiente externo

actual y futuro en términos de amenazas y oportunidades. La

evaluación se centra en factores económicos, sociales, políticos,

legales, demográficos y geográficos. Además debe explorarse el

ambiente en busca de avances tecnológicos y productos sustitutos

en el mercado, así como otros factores necesarios para determinar

la situación competitiva de la empresa.

Ambiente Interno. También se debe examinar y evaluar el

ambiente interno en lo que respecta a los recursos, lo mismo que

su fortaleza y debilidades en producción, mercadotecnia, finanzas,

investigación y desarrollo personal. Otros factores internos

importantes incluyen la evaluación de la imagen de la compañía, la

estructura y cultura organizacional, el sistema de planeación y

control y las relaciones con los clientes.

Desarrollo de Estrategias Alternativas. Las alternativas

estratégicas se desarrollan con base a un análisis de los ambientes

internos y externos. Una organización puede utilizar muchas clases

de estrategias diferentes. Se puede especializar o diversificar,

internacionalizar, fusionar, liquidar, contraer o expandir.

Evaluación y Selección de Estrategias. Se debe tomar en cuenta

el riesgo, la cuantía de la inversión, los beneficios esperados, la

reacción de los competidores y el tiempo.

Planeación a Mediano y Corto Plazo, Implantación y Control. La

Planeación a mediano y corto plazo así como la implantación de los

planes se deben considerar durante todas las fases del proceso.

También se debe aplicar controles para monitorear el desempeño

en comparación con los planes. En el modelo, la importancia de la

retroalimentación se indica mediante líneas punteadas.

Coherencia y Contingencia. El último aspecto fundamental del

proceso de planeación estratégica es comprobar la coherencia y

preparar planes de contingencia.

Modelo de planeación estratégica

En la actualidad, los creadores de estrategias han recibido ayuda de

diversas matrices que muestran la relación de variables decisivas. La

matriz TOWS es una estructura conceptual para un análisis sistemático

que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas

con las fuerzas y debilidades internas de una organización.

Por lo común se ha recomendado que las compañías identifiquen sus

debilidades y fuerzas, las oportunidades y amenazas en el ambiente

externo. Pero lo que a menudo se pasa por alto es que la combinación

de esos factores puede requerir distintas decisiones estratégicas.

LA MATRIZ TOWS: UNA HERRAMIENTA MODERNA PARA EL

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.

Matriz TOWS para la Formulación Estratégica

Factores Internos

Factores Externos

Fortalezas Internas: Por

ejemplo: las fortalezas en la

administración, operación,

finanzas, mercadotecnia,

investigación y desarrollo,

ingeniería.

Debilidades

Internas: (W) Por

ejemplo: debilidades

en áreas que

aparecen en el

cuadro de

"fortalezas".

Oportunidades

Externas: (O)

(Considérese también

los riesgos) Por

ejemplo: condiciones

económicas actuales y

futuras, cambios

políticos y sociales,

nuevos productos,

servicios y tecnología.

Estrategia: (SO) Maxi - Maxi

Probablemente la estrategia

más exitosa, que utilizan los

puntos fuertes de la

organización para aprovechar

las oportunidades.

Estrategia: (WO) Mini

- Maxi Por ejemplo:

estrategia de

desarrollo para

superar las

debilidades con el fin

de aprovechar las

oportunidades.

Amenazas Externas:

(T) Por ejemplo:

carencia de energía,

competencia y àres

similares a las que

aparecen más arriba

en el cuadro de

"oportunidades".

Estrategia: (ST) Maxi - Mini

Por ejemplo: uso de los

puntos fuertes para hacer

frente a las amenazas o

evitarlas.

Estrategia: (WT)

Mini - Mini Por

ejemplo:

atrincheramiento,

liquidación o

coinversión.

Para sistematizar estas decisiones se propone la matriz TOWS, en la cual

"T" significa amenazas (threats), "O" oportunidades (opportunities), "W"

debilidades (weaknesses) y "S" fuerzas (strengths). El modelo TOWS

comienza con las amenazas, porque en muchos casos una compañía

emprende la planeación estratégica debido a que percibe una crisis, un

problema o una amenaza.

La Estrategia WT intenta disminuir al mínimo tanto las debilidades

como las amenazas; puede llegar al extremo de requerir que la

empresa se contraiga, se fusiones o se liquide.

La Estrategia WO intenta minimizar los puntos débiles y maximizar

las oportunidades. Por ejemplo capacitar, y actualizar a los

administradores y al personal en general, contratar créditos a bajas

tasas de interés, etc.

La Estrategia ST se basa en las fortalezas de la organización para

hacer frente a las amenazas en el ambiente. El propósito es

maximizar las primeras y minimizar las segundas. Por ejemplo

utilizar la fortaleza financiera para enfrentar las amenazas de

competidores sin escrúpulos.

La Estrategia SO La empresa puede utilizar sus fortalezas para

aprovechar las oportunidades, es la situación ideal. Por ejemplo la

fortaleza de los recursos financieros le permitirá aprovechar ofertas

de materia prima, contratar personal de alta capacidad, equipar sus

laboratorios, etc.

1.3. Principales tipos de Estrategias y Políticas:

Crecimiento. Las Estrategias de Crecimiento dan respuesta a

preguntas como éstas: ¿Cuánto crecimiento debe haber?, ¿Qué tan

rápido?, ¿Dónde?, ¿Cómo debe ocurrir?

Finanzas. Las Estrategias de Finanzas dan respuestas a preguntas

como éstas: ¿Con recursos propios o con créditos?, ¿A qué tasa de

interés?, ¿A qué plazo?, ¿Con qué institución financiera?

Organización. La Estrategia Organizacional se refiere al tipo de

modelo organizacional que adopta cada empresa. Responde a

preguntas como: ¿En qué medida debe centralizar o descentralizar

la autoridad para la toma de decisiones?, ¿Qué tipos de modelos

departamentales son los más apropiados?, etc.

Personal. Las Estrategias de Recursos Humanos responden a

preguntas como: ¿Qué tipo de personal contratar?, ¿Cómo

capacitarlos?, ¿Cómo evaluarlos?, ¿Cómo deben ser las relaciones

sindicales?

Relaciones Públicas. Las Estrategias se deben diseñar a la luz del

tipo de negocio de la compañía, su cercanía con el público y su

susceptibilidad a las reglamentaciones gubernamentales.

Productos o Servicios. La Estrategia dependerá de la respuesta a

preguntas como las siguientes: ¿Cuál es nuestro negocio?,

¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Qué quieren nuestros clientes?,

¿Cuánto compraran nuestros clientes y a qué precio?, ¿Deseamos

ser el líder del producto?, ¿Deseamos desarrollar nuevos

productos?, ¿Qué ventajas tenemos para satisfacer las

necesidades de nuestros clientes?, ¿Cómo debemos responder a la

competencia?

Mercadotecnia. La Estrategia de Mercadotecnia dependerá de la

respuesta a preguntas como las siguientes: ¿Dónde se encuentran

nuestros clientes y por qué compran?, ¿Cómo compran nuestros

clientes?, ¿Cómo nos conviene vender?, ¿Tenemos algo que

ofrecer a nuestros competidores que ellos no tengan?, ¿Deseamos

tomar medidas legales para desanimar a la competencia?, ¿Cuál es

la mejor política de precios?

1.4. Implantación eficaz de las Estrategias:

Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las

operaciones diarias de la organización. ni siquiera la estrategia más

sofisticada y creativa la beneficiara a menos que se ponga en practica. Sin

importar si la estrategia se registra en un plan estratégico formal y

detallado, debiendo ser traducida a planes operativos apropiados.

1.4.1. Causas de fracasos de la Planeación Estratégica:

Los administradores no están bien preparados para la

Planeación Estratégica.

Información insuficiente

Objetivos vagos y genéricos

Unidades de negocios indefinidas

Controles insuficientes

Presupuestos inadecuados

Falta de un enfoque de sistemas que reconozca la

interdependencia entre las actividades administrativas.

1.4.2. Implantación exitosa de las Estrategias:

Comunicación de las Estrategias todos los administradores

que toman decisiones clave. Las Estrategias se deben

comunicar por escrito y los ejecutivos deben asegurarse de

que sean comprendidas por todos los que participen en su

implementación.

Seguridad de que los planes de acción contribuyan o reflejen

objetivos y estrategias importantes. Los planes de acción son

programas y decisiones operacionales o tácticas que

presentan en varias partes de una organización. Si no reflejan

los objetivos y estrategias deseadas el resultado será

esperanzas vagas o intenciones inútiles.

Revisión periódica de las estrategias. Incluso las Estrategias

elaboradas con el mayor cuidados pueden dejar de ser

apropiadas si cambian las condiciones. Por consiguiente, se

deben revisar periódicamente, al menos una vez al año.

1.5.Planteamiento de Premisas y Pronósticos:

Uno de los pasos esenciales y que a menudo se pasa por alto en la

planeación eficaz y coordinada, es la elaboración de premisas, lo que consiste

en establecer supuestos coherentes indispensables para elevar a la práctica

los planes en estudio, con el acuerdo de los administradores y de los

encargados de la planeación que las utilizaran. Las premisas de la planeación

por lo tanto se definen como "los supuestos básicos sobre los propósitos de

una organización, sus valores, su ámbito de acción y su lugar en el mundo".

1.5.1. Pronóstico Ambiental:

Áreas ambientales de elaboración de Pronósticos. Las

áreas ambientales que se eligen con frecuencia para hacer

pronósticos, incluyen por lo general los ambientes:

1) Económico.

2) Social.

3) Político.

4) Legal.

5) Tecnológico.

Técnica Delphi en la elaboración de Pronósticos. A pesar

de constituir un método subjetivo, ésta técnica goza de mucha

respetabilidad y aceptación científicas, sobre todo si se le

combina con métodos estadísticos, para la realización de

estudios prospectivos. El proceso de la Técnica Delphi es el

siguiente:

1) Seleccionar un grupo de expertos de un área particular de

problema, por lo general con personal tanto interno como

externo.

2) Solicitar a los expertos (en forma anónima para que no

reciban la influencia de otros) que realicen un pronóstico sobre

lo que piensan que ocurrirá y cuando en determinadas áreas;

por ejemplo: inflación, tasas de interés, nuevos

descubrimientos.

3) Procesar las respuestas y los resultados totalizados y

comunicarlo a los miembros del grupo.

4) Pedir a los expertos de acuerdo a la información obtenida

(pero aún con el anonimato individual) que afinen sus

pronósticos.

5) Repetir varias veces este proceso y, hasta que se presente

una convergencia de opiniones, los resultados se utilizan

como un pronóstico aceptable.

1.5.2. El Pronóstico de Ventas: Plan y Premisas claves.

El pronóstico de ventas es una predicción de las ventas futuras, por

producto y precio, para un número determinado de meses o años. El

pronóstico de ventas es la clave para la planeación interna y para los

desembolsos y capital. Los métodos más utilizados para pronosticar

ventas son los siguientes:

A) El método del jurado de opinión ejecutiva. Es quizá el método

más antiguo y más sencillo para elaborar pronósticos de ventas,

puesto que simplemente combina y promedia los puntos de vista de

los administradores de alto nivel. En la mayoría de los casos, la

estimación final es una opinión del presidente, con base en una

consideración de opiniones de otros funcionarios. La ventaja de este

método es que es fácil y sencillo, pero su desventaja es que se basa

en opiniones y no en hechos.

B) Opinión de la fuerza de ventas. Consiste en obtener el punto de

vista combinado de los vendedores y los gerentes del área sobre las

ventas esperadas. La técnica normal es pedir a los vendedores que

pronostiquen las ventas en sus distritos y que sometan estas

estimaciones a revisión, primero de los gerentes regionales de

ventas y después del gerente de ventas de la oficina matriz. La

desventaja de este método es que la fuerza de ventas tiende a ser

mala pronosticadora para cualquier período que no sea el futuro

inmediato.

C) Expectativas del usuario. Muchas compañías, en particular

aquellas que tienden a ser industrias integradas por un pequeño

número de compañías o donde dominan unas pocas empresas

grandes, encuentran útil basar sus pronósticos en las compras

esperadas de éstos.

D) Métodos estadísticos. Constituyen el enfoque de mayor

aceptación para el pronóstico de ventas. Los principales son:

Extrapolación de la tendencia histórica.. Se basa en la

suposición de que el pasado determine el futuro y consiste en

establecer una línea de ajuste entre las cantidades vendidas

durante 10 o 15 años para pronosticar las ventas futuras. La

técnica más utilizada es la de "mínimos cuadrados".

Análisis de correlación. Consiste en medir la relación entre

las ventas de la compañía y uno o más factores distintos, por

ejemplo: el ingreso disponible de los consumidores y el índice

inflacionario.

Modelo matemático. Consiste en desarrollar una fórmula

matemática para describir la relación de un número de

variables con las ventas de la compañía por ejemplo: la

relación entre las ventas y el nivel de salario real, el PIB, el

presupuesto de gastos, etc.

1.6. Establecimiento eficaz de premisas.

Selección de las premisas que afectan en forma importante a los programas. La pregunta básica es: ¿Qué factores en el ambiente, tanto externos como internos, influirán más sobre el curso de los planes de los que soy responsable?

Desarrollo de premisas alternativas para la Planeación de Contingencia. Puesto que el futuro no se puede predecir con gran certeza, los administradores deben desarrollar planes con base en diferentes suposiciones.

Comunicación de las premisas. Algunas compañías han comprobado que resulta acertado desarrollar y distribuir entre los jefes un manual de premisas de planeación que incluya suposiciones con aplicación amplia para la planeación y tener cuidado de actualizarlo periódicamente.