PLAN ESTRATÉGICO MODELO DE GESTIÓN PENITENCIARIA 2015...

PLAN ESTRATÉGICO

MODELO DE GESTIÓN

PENITENCIARIA 2015-2018

Dr. Ysmael Paniagua Coordinador Nacional MGP

2 Plan Estratégico MGP 2015-2018

Sustentantes

Equipo Coordinador, nivel técnico y de monitoreo de los niveles centrales y

regionales.

Enlace

Coordinación Nacional y Planificación y Desarrollo

Redacción

Departamento Planificación & Desarrollo MGP

Revisión y Aprobación

Equipo Coordinador

Revisión y Corrección de Estilo

Departamento de Planificación & Desarrollo MGP

Edición


Diseño y Diagramación


Impresión

Departamento Administrativo MGP

Distrito Nacional República Dominicana

Agosto 2014

Plan Estratégico MGP 2015-2018 3

PLAN ESTRATÉGICO

2015-2018


CONTENIDO Mensaje del Coordinador Nacional.

Introducción.

Antecedentes.

Análisis del entorno.

- Fortalezas - Oportunidades - Debilidades - Amenazas

Mapa Estratégico.

- MISIÓN - VISIÓN - VALORES

Líneas de Acción.

Esquema de Planificación.

Política y Objetivos de Excelencia.

Supuestos Institucionales.

Desafíos Estratégicos.

Ejes, Objetivos e Indicadores de Medición.

Retrospectiva y situación actual del MGP.

Metas de incorporación de CCR priorizada para los cinco años

1. Estrategias para promulgación de nueva normativa legal del sistema

penitenciario.

2. Estrategias para la incorporación de los CPL a CCR.

3. Estrategias para el Fortalecimiento de la Seguridad.

4. Estrategias para el fortalecimiento y ampliación de las alianzas.

interinstitucionales y cooperación de personas independientes.

5. Estrategias para la Garantía de sostenibilidad económica.

6. Estrategias para la Gestión de desarrollo del capital humano.

7. Estrategias para la Consolidación de la tecnología de la información.

8. Estrategias para la Implementación del sistema de gestión de excelencia.

Participantes en taller del Plan Estratégico 2015-2018.

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MENSAJE DEL COORDINADOR NACIONAL

La Oficina Coordinadora del Modelo de Gestión Penitenciario, es una dependencia de la Procuraduría General de la República. Nuestra oficina como parte de su consolidación asume una identidad institucional con visión estratégica de corto, mediano y largo plazo. La planificación es nuestro instrumento de gestión que nos permite lograr los estándares de excelencia en los procesos de rehabilitación y reinserción socio-laboral de las personas privadas de libertad y en conflicto con la Ley penal.

Acabamos de asumir el CCR-18, lo que deja claro los avances logrados en 10 años de gestión, siendo validado por los resultados y el reconocimiento internacional por ser referente regional de gestión; eso demuestra que hemos combinado la visión estratégica con la operatividad cotidiana de los procesos.

La presentación de este Plan Estratégico para el periodo 2015-2018 confirma y profundiza nuestros logros, además expresa la creatividad y entrega de nuestro equipo de servidores a lo largo de la geografía nacional.

Este Plan Estratégico es nuestra agenda de trabajo, la cual adecuaremos a los cambios del entorno, por estar desarrollado con consistencia relativa a los objetivos estratégicos que contiene, sin embargo no perderemos el criterio de la flexibilidad que generan los cambios.

En su elaboración se involucraron todos los actores del sistema lo que ha permitido la generación de un producto en el que todos y todas estamos identificados y comprometidos con su implementación.

Dr. Ysmael Emilio Paniagua Guerrero


INTRODUCCIÓN

La Procuraduría General de la República crea la oficina Coordinadora del Modelo

de Gestión Penitenciario mediante la resolución No.0078 de fecha 22 de

noviembre del 2007, con el objetivo de permear el proceso de transición y

transformación de las Cárceles en Centros de Corrección y Rehabilitación. En los

últimos 10 años se han impulsado profundas reformas en múltiples áreas que han

contribuido a mejorar la imagen y desempeño del sistema penitenciario en la

República Dominicana, pasando a ser referente a nivel internacional. Sin embargo

a pesar de todos los logros, aún queda un largo camino por recorrer para

consolidar la institución y sobre todo para asegurar la sostenibilidad de los

avances logrados.

La planificación estratégica, es la herramienta por excelencia para la

transformación organizacional sostenida, por ser un proceso de diálogo, reflexión y

toma de decisiones, por surgir de un diálogo, donde se integran los líderes de la

institución para tratar el futuro de la misma y porque es un proceso unificado,

participativo, coherente e integrador. Identifica la dirección que desea tomar una

institución; es la estrategia que envuelve la intención de generar y dirigir los

esfuerzos y recursos disponibles hacia el logro de esos objetivos a corto, mediano

y largo plazo, con el fin de satisfacer las perspectivas plasmadas. La estrategia, al

perseguir cambiar la visión de futuro, proporciona un marco de orientación actual

para la toma de decisiones.

En el proceso de fortalecimiento de la transición y transformación, hemos contado

con el apoyo incondicional del Procurador General, la Sociedad Civil y la

Comunidad Internacional, así como de todos los integrantes del Modelo de

Gestión Penitenciario, donde se inscribe la elaboración del Plan Estratégico del

Sistema Penitenciario para el año 2015-2018, el cual queda establecido en este

documento.

En este documento estarán plasmados los ejes estratégicos representativos de las

distintas áreas de acuerdo a su naturaleza.


ANTECEDENTES

En nuestro país para el año 1999 la Procuraduría General de la República, inicio la

implantación del Modelo de Gestión Penitenciario, basado en la aplicación del

Sistema Progresivo establecido en la Ley No. 224 del 26 de junio del año 1984,

con apego a la Constitución de la República Dominicana y las Reglas Mínimas

para el tratamiento de los reclusos de la Convención celebrada en Viena en 1955.

El Nuevo Modelo de Gestión Penitenciario, consiste en obtener la rehabilitación y

reinserción socio-laboral de las personas privada de libertad o en conflicto con la

Ley penal, mediante etapas o grados, apoyado en herramientas de gestión

modernas orientadas hacia la educación y la reinserción socio-laboral de los

mismos. Este modelo se sustenta además de los principios básicos para el

tratamiento de los reclusos adoptado y proclamados por la Asamblea General de

las Naciones Unidas, en su resolución 45-111 del 14 de diciembre de 1990, en las

Reglas de Bangkok y los Derechos Humanos.

La transición a un Nuevo Modelo de Gestión Penitenciario inicio con el proceso de

remodelación de cárceles, transformándolas en Centros de Corrección y

Rehabilitación de las personas privadas de libertad bajo los estándares

establecidos en cuanto a infraestructura que permitan desarrollar los programas

educativos, recreativos, productivos entre otros que aporten a su cambio de

conducta y así poder ser entes productivos en su vida en libertad.

En el año 2003 se crea la Escuela Nacional Penitenciaria (ENAP), institución que

tiene el compromiso de capacitar el personal adecuado. Más adelante, en el 2004,

se pone en funcionamiento el primer Centro de Corrección y Rehabilitación en la

provincia de San Felipe, Puerto Plata, en la actualidad tenemos 18 centros en

funcionamiento.

Para el año 2006, se publica el primer Manual de Gestión Penitenciaria, como una

guía a seguir, donde se documentaron las operaciones básicas de los Centros de

Corrección y los protocolos de actuación para cada caso que se pueda presentar

en dichos recintos, en estos momento se adecua el Manual de Gestión Penitencia

acorde a los nuevos tiempo.

Desde el inicio del Nuevo Modelo la Procuraduría, ha alcanzado avances

considerables, capacitando a los funcionarios penitenciarios en nuevas técnicas

de seguridad, tratamiento y administración, basada en las experiencias adquiridas

con el paso del tiempo y auxiliándose de las mejores prácticas de países amigos.

8

ANÁLISIS

ENTORNO

Plan Estratégico MGP 201

ANÁLISIS

DEL

ENTORNO

tratégico MGP 2015-2018


Fortalezas de la Oficina Coordinadora del Modelo

de Gestión Penitenciaria

1. Una de las principales fortaleza institucionales de la Oficina Coordinadora

del Modelo de Gestión Penitenciaria, es disponer de una escuela

especializada en el ámbito penitenciario, permitiéndonos tener servidores

formados y capacitados.

2. En términos de gestión del talento humano, los resultados obtenidos en la

evaluación del desempeño de los servidores, reflejan altas calificaciones lo

que evidencia el cumplimiento de sus funciones y el crecimiento del área.

3. Definición de una política orientada en valores, facilitando un mayor

involucramiento del personal con la misión, visión y valores de la misma.

4. Visión de futuro enfocado en la rehabilitación y reinserción socio laboral de

las persona privadas de libertad y en conflicto con la Ley penal.

5. La aceptación nacional e internacional, siendo el punto de referencia de la

región en el ámbito penitenciario.

6. Las capacitaciones continuas han contribuido a mejorar el desempeño del

capital humano, reflejándose en una mayor satisfacción de nuestros

usuarios.

7. Voluntad política de las altas instancias del Estado.

8. Reforzamiento de los procesos actuales con los actores del sistema para

identificar las acciones correctivas y preventivas con análisis FODA,

proyecto de mejora, el POA, retos y desafíos e implementación del Plan

Estratégico.

9. Disponer de políticas, programas y procedimientos para la rehabilitación y

reinserción social de las personas privadas de libertad y en conflicto con la

Ley penal.

10. En los últimos años el Modelo de Gestión se ha consolidado en materia de

posicionamiento internacional, muestras de eso son las Alianzas

interinstitucionales nacionales e internacionales

11. La transparencia es una de nuestras fortalezas institucionales con

incidencia positiva en la credibilidad de la población en los cambios

experimentados en el sistema.

12. El cambio incide en todos los niveles de la Institución por tener servidores

comprometidos.


Oportunidades:

1. Compromiso del gobierno de mantener y ampliar las aportaciones para el

sistema penitenciario.

2. La línea de alcanzar el objetivo establecido para el Modelo de Gestión

Penitenciaria en la Estrategia Nacional de desarrollo y el Plan Plurianual del

gobierno.

3. La ubicación en la agenda política nacional del Modelo de Gestión

Penitenciario como la institución que garantiza trato humano a las

personas privadas de libertad o en conflicto con la Ley penal

4. Interés y disponibilidad de recursos institucionales nacionales e

internacionales mediante el financiamiento y cooperación, de apoyar el

proceso de desarrollo de la reforma penitenciaria de la República

Dominicana, por las buenas prácticas que se realizan en el Modelo de

Gestión Penitenciario.

5. Las políticas sociales del gobierno con mira a disminuir la criminalidad.

6. La tendencia de la sociedad civil, instituciones gubernamentales, privadas y

entidades militares para acompañar y apoyar el proceso de reforma

penitenciaria.

7. Reconocimiento del sistema tanto a nivel nacional como internacional

llegando a ser referente de la región en el tema.

8. Mesa interinstitucional para la reforma penitenciaria con todos los

operadores del sistema nacional e internacional.


Debilidades:

1. Falta de la promulgación de un Nuevo marco legal Penitenciario que recoja

la reforma penitenciaria y su perspectiva.

2. Estructura organizacional no definida y refrendada por la institución rectora

(MAP).

3. Recursos humanos insuficientes, por lo que nuestros servidores tienen que

realizar múltiples funciones.

4. Falta de una política salarial adecuada.

5. Inseguridad laboral, por la ausencia de una carrera especial para el

personal penitenciario, lo que contribuye a la alta rotación de personal.

6. Necesidad de mejorar el tiempo de respuesta a las solicitudes de los

servidores.

7. Recursos económicos escasos y la no existencia de una asignación

presupuestal.

8. La no estandarización de los procesos.

9. Necesidad de optimizar la red de monitoreo por cámara en los CCRs, esto

implica fortalecer y adquirir nuevos equipos.

10. Parque vehicular deficiente y no adecuado a nuestras necesidades.

11. Equipamiento obsoleto y limitadas herramientas de trabajo.

12. Tecnología de la información no actualizada ni adecuado a nuestros

requerimientos.

13. Servicios médico no adaptado a nuestras necesidades ni requerimientos

(24 horas).

14. Falta de calidad y eficiencia en el abastecimiento de los alimentos y el agua

en los CCR.

15. Infraestructura no adecuada.

16. En término de desarrollo institucional un elemento destacado como

debilidad es la concentración en el nivel central de un conjunto de procesos

relacionados con la gestión de servicios. Lo que dificulta las respuestas a

las necesidades de los CCRs y la toma de decisiones efectivas.


Amenazas:

1. Un cambio de gestión institucional, que conlleve cambio en el equipo de

gestión estratégica de la Oficina Coordinadora del Modelo de Gestión

Penitenciaria.

2. Falta de empleos en el país que conlleva al aumento de la criminalidad.

3. Narcotráfico y Crimen Organizado.

4. La dispersión y fraccionamiento de la inversión social disminuyendo la

prioridad brindada al sistema penitenciario.

5. Falta de autonomía presupuestaria y presupuesto suficiente.

6. Desintegración de los núcleos familiares.

7. La mejoría salarial en el Sector Hotelero y la Banca Nacional, lo que

contribuye con la alta rotación de personal

8. Falta de aplicación de las medidas alternativas a la prisión.

9. Estigmatización y no aceptación de los ex-privados de libertad en el medio

libre.

10. Conclusión e implementación de la carrera especial para los servidores del

sistema penitenciario, que brinde estabilidad laboral.

11. El aumento de internacionales en nuestro sistema penitenciario.

12. Poca capacidad resolutiva para responder a las demandas del sistema

penitenciario.


MAPA ESTRATÉGICO

MISIÓN

VISIÓN

VALORES


MISIÓN

Somos una institución que trata personas privadas de libertad y en conflicto con la

ley penal, educándolos y rehabilitándolos en el marco de la Constitución, las

normas internacionales y las leyes para su reinserción social- laboral y reducción

de la criminalidad.

VISIÓN

Ser una institución reconocida nacional e internacionalmente por sus altos

estándares de excelencia en el tratamiento de las personas privadas de libertad o

en conflicto con la Ley penal y de nuestro talento humano en el marco de las

normas contribuyendo con la paz y la seguridad ciudadana.

VALORES

� Justicia,

� Integridad,

� Transparencia,

� Compromiso,

� Vocación de servicio.


Gestión y Funcionamiento efectivo de los centros del modelo tradicional en transición hasta ser convertidos en CCR.

Implementación Completa y sostenible del MGP en el país en los CCR del sistema.

Desarrollo de programas socioeducativos y de reinserción social

Capacitación especializada y continua del personal que trabaja con los privados de libertad.

Fortalecimiento de los servicios de seguimiento procesal y vigilancia de libertad condicional de los ex-internos (Medio Libre).

LINEAS DE ACCION

Como lograr Objetivos Como lograr Objetivos Como lograr Objetivos Como lograr Objetivos

del MGPdel MGPdel MGPdel MGP

Plan Estratégico MGP 2015-2018

2018 17


Políticas y Objetivos de Excelencia


Políticas y Objetivos de Excelencia

Políticas de Excelencia

La Oficina Coordinadora del Modelo de Gestión Penitenciario garantiza el trato

humano de las personas privadas de libertad o en conflicto con la Ley penal,

respetando las normas internacionales con efectividad y equidad, mediante la

continuidad de una cultura en valores, transparencia y mejora continua de los

procesos.

Objetivos de Excelencia

1. Identificar áreas de mejoras y establecer acciones correctivas, mediante la

comprobación periódica de la reducción del porcentaje de reincidencia. .

2. Incrementar los niveles de eficiencia, eficacia y efectividad en los distintos

reglones de producción que garantice la sostenibilidad económica y la

consolidación del sistema.

3. Garantizar la satisfacción de nuestros usuarios en los servicios que

brindamos en los CCRs, siendo la justicia nuestro norte.

4. Garantizar la incorporación equitativa de las personas privadas de libertad

del modelo tradicional al modelo de gestión penitenciaria, disponiendo de

una Ley que nos de capacidad resolutiva.

5. Respondiendo a los requerimientos de las personas privadas de libertad o

en conflicto con la Ley penal, ubicándolos en los tiempos establecidos,

mediante la implementación del sistema SISPEN.

6. Asegurar los valores y competencias del capital humano, para ofrecer los

servicios con excelencia y trato humano.

7. Consolidar los procesos institucionales de planificación, monitoreo y

evaluación que nos permitan ser parte de una cultura de transparencia y

mejora continua.

20

SUPUESTOSINSTITUCIONALES


SUPUESTOS INSTITUCIONALES


INSTITUCIONALES


Supuestos Institucionales

1. La economía dominicana logra estabilizarse, mejora el déficit fiscal y

presupuestario facilitando la asignación de recursos para el sistema

penitenciario.

2. El gobierno amplía su política de inversión social dando prioridad al sistema

penitenciario

3. Se promulga e implementa el nuevo marco legal del sistema penitenciario,

logrando su capacidad resolutiva.

4. El sistema penitenciario Dominicano logra la sostenibilidad económica,

mediante la puesta en funcionamiento de la producción.

5. La estrategia Nacional y el Plan Plurianual cumplen con su papel de

instrumentos efectivos de gestión pública.

6. Se dispone e implementa la carrera especial para el servidor penitenciario.

7. El Estado desarrolla planes dirigidos a la recuperación de la familia

8. El Procurador mantiene su compromiso de ampliar y destinar recursos en el

sistema penitenciario

9. Se implementa un modelo de financiamiento del sistema penitenciario,

eliminando el presupuesto histórico, pasando a un presupuesto

participativo.

10. El sistema penitenciario mejora su capacidad resolutiva y la excelencia en

los servicios ofrecidos a los internos(as).

11. Se garantiza la implementación de la nueva normativa del sistema

penitenciario que ordena el traspaso de todas las personas privadas de

libertad al Modelo de Gestión Penitenciario.

22

DESAFIOSESTRATÉGICOS


DESAFIOS ESTRATÉGICOS


ESTRATÉGICOS


Principales desafíos estratégicos para el periodo 2015-2018

1. Sostenibilidad económica del sistema penitenciario

2. Contar con la carrera especial del servidor penitenciario

3. Definir y operar un sistema de monitoreo de la ejecución del sistema

penitenciario.

4. Implementar plataforma tecnológica para el registro de internos (SIPEN)

5. Completar la migración de los CPL hacia CCR alcanzando la madurez del

Modelo de Gestión Penitenciario.

6. Diseñar e implementar una política de socialización de las buenas prácticas a

todos los niveles.

7. Consolidar el sistema de información estadística del sistema penitenciario,

alcanzado mayores niveles de excelencia y oportunidad de información

mediante la consolidación de la base de datos.

8. Reducir la rotación actual de servidores penitenciarios. Alcanzar la madurez

del sistema penitenciario.

9. Promover mecanismos y alianzas estratégicas con los actores claves de las

políticas sociales del gobierno.

10. Disponer de una base de datos de los (as) internos (as) actualizada y que

responda a las necesidades de la institución y facilite la seguridad de la

información.

24

OBJETIVOSINDICADORESDE MEDICIÓN


EJES, OBJETIVOS E

INDICADORESDE MEDICIÓN


INDICADORES DE MEDICIÓN


NO. EJES

1

Promulgación de nueva

normativa legal del

sistema penitenciario

2 Incremento de

incorporación de CCR

3 Fortalecimiento de la

Seguridad

4

Mantenimiento y

ampliación de las alianzas

interinstitucionales y

cooperación de personas

independientes

5

Garantía de

sostenibilidad

económica

Ejes, Objetivos e Indicadoresde Medición 2015

2018

OBJETIVOS ESTRATEGICOS %

LOGRADO

Promulgación de nueva Disponer de nueva normativa

legal, contentiva de los cambios

operado en el sistema

penitenciario en los últimos diez

años

Ampliar la incorporación de CCR

mediante la construcción de

nueva infraestructura o

adecuación de la existente

Fortalecer la seguridad con la

formación de nuevos VTP

ampliación de las alianzas

cooperación de personas

Lograr fortalecer las alianzas

interinstitucionales vigentes y

localizar nuevas, así como a

nuevos cooperantes.

Garantizar la sostenibilidad

económica, mediante el

desarrollo de nuevas unidades

productivas y eficiencia en la

valoración y administración del

gasto.

Ejes, Objetivos e Indicadoresde Medición 2015-2018

25

%

LOGRADO INDICADORES

Promulgada la

nueva normativa

y puesta en

ejecución

de crecimiento

anual de

incorporación y

cantidad de CCR

construidos

de VTP

formados e

incorporados

de alianzas

interinstitucional y

de personas

independiente

cooperando.

del gasto

administrativo,

de

implementación

del plan de acción

NOBACI,

de rendimiento de

las inversiones

y de nuevas

unidades

productivas

Ejes, Objetivos e Indicadores 2018


NO. EJES OBJETIVOS ESTRATEGICOS %

LOGRADO INDICADORES

6 Gestión de desarrollo del

capital humano

Afianzar el sistema de gestión de

recursos humano que permita

disponer de un capital humano con

valores, competencia y motivación

de inversión anual en

capacitación, de

empleados/as

competente en las

evaluaciones del

desempeño, de

empleados satisfechos y

motivados y de

servidores

comprometidos con el

sistema

7

Consolidación de la

tecnología de la

información

Consolidar el sistema y plataforma

tecnológica con el propósito de

garantizarla seguridad y calidad de

la información

de cumplimiento de los

planes de

mantenimiento, de

infraestructura física y

de equipos, de fallas y

errores reportados, de

incidentes solucionados

y relacionados con la

seguridad de la

información y de

disponibilidad de los

sistemas de información

8

Implementado del

sistema de gestión de

calidad

Implementado el sistema de gestión

de calidad mediante el desarrollo de

un modelo integrado de gestión por

proceso garantizando la

institucionalidad

preventivos . de fallas y

errores reportados y

solucionados en el

tiempo establecido, de

cumplimiento de los

planes de acción

implementados, de

cumplimiento de los

indicadores de proceso y

calidad y de

Implementación

reglamento de carrera

del servidor

penitenciario.


RETROSPECTIVA y SITUACIÓN ACTUAL DEL MGP EN EL

SISTEMA PENITENCIARIO NACIONAL

-

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

62

391

1,9

48

2,3

13

2,5

99

2,8

15

3,3

35

4,5

06

6,2

23

9,3

23

9,1

02

12,946 12,104

11,852 12,855

14,129

16,336 17,408 17,429 17,821

16,105 16,786

13,0

08

12,4

95

13,8

00

15,1

68

16,7

28

19,1

51

20,7

43

21,9

35

24,0

44

25,4

28

25,8

88

TOTALES NUEVO MODELO TOTALES MODELO TRADICIONAL TOTAL SISTEMA

Variacion Internos del Sistema Penitenciario Nacional Desde 2004 al 2014


-

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

8,000

9,000

10,000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

62 39

1

1,94

8

2,31

3

2,59

9

2,81

5

3,33

5 4,

506

6,22

3

9,32

3

9,10

2

0.48

3.13

14.1

2

15.2

5

15.5

4

14.7

0

16.0

8

20.5

4

25.8

8

36.6

6

35.1

6

TOTALES NUEVO MODELO % Crecimiento del MGP

EVOLUCION EN INTERNOS Y PORCENTAJE DEL MGP EN EL SISTEMA NACIONAL

PENITENCIARIO 2004-2014

-

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

35.00

40.00

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

0.4

8 3

.13

14

.12

15

.25

15

.54

14

.70

16

.08

20

.54

25

.88

36

.66

35

.16

% Crecimiento del MGP

% Crecimiento del MGP

EVOLUCION DELPORCENTAJE DEL MGP EN EL SISTEMA NACIONAL PENITENCIARIO 2004-2014


INCORPORACIÓN DE CCR

2018

METAS DE

INCORPORACIÓN DE CCR

29

INCORPORACIÓN


INDICADORES ESTADISTICOS DEL MGP

2014-2018

INDICADORESPorcentaje de crecimiento

anual de CPL transformados a

CCRs

CPL (SISTEMA

TRADICIONAL)

LINEA EN % INCREMENTADO

2004-20155% anual -5%

LINEA EN CANTIDAD ABSOLUTA

ACUMULADA 2004-201440% 60%

% INCREMENTADO 2014-2016 15% -15%

CANTIDAD ABSOLUTA 2014-2016 55% 45%

% INCREMENTADO 2017 10% -10%

CANTIDAD ABSOLUTA 2017 65% 35%

% INCREMENTADO 2018 10% -10%

CANTIDAD ABSOLUTA 2018 75% 25%

ACUMULADO % INCREMENTO

2014-201835% -75%

CANTIDAD ABSOLUTA

ACUMULADA AL 201875% 25%

AÑO Incremento MGP% de

Crecimiento

2014 40% 5%

2016 55% 15%

2017 65% 10%

2018 75% 10%

Total Incrementado en

Periodo35% 35%

Metas de incorporación para los cinco (5) años


-

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

Capacidad Centros (2014)

2014 2015 2016 2017 2018

9,12

6

10,1

02

10,7

86 13

,993

18,9

85

22,6

73

4,587

15,786 16,178

13,993

10,223

7,558

66.5

5

38.1

6

40.0

0

50.0

0

65.0

0

75.0

0

13,7

13

25,8

88

26,9

64

27,9

86

29,2

08

30,2

30

TOTALES NUEVO MODELO TOTALES MODELO TRADICIONAL % Incremento del MGP TOTAL SISTEMA

Proyeccion del MGP en el Sistema Penitenciario Dominicano

2014-2018

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

2014 2016 2017 2018

% de Crecimiento5%

% de Crecimiento15%

% de Crecimiento10%

% de Crecimiento10%

% de Crecimiento del MGP 2014-2018


201440%

201655%

201765%

201875%

Proyeccion del Crecimiento del MGP, Basado en el incremento experimentado en el periodo 2004/2014 (5% anual)


Estrategias para la promulgación de la nueva normativa legal del sistema penitenciario.

Objetivo: Disponer de nueva normativa legal, contentiva de los cambios operado

en el sistema penitenciario en los últimos diez años.

Estrategia:

• Establecimiento de una agenda estratégica para el fortalecimiento de los

mecanismos de coordinación con la Procuraduría y el Congreso Nacional.

• Establecimiento de mecanismos efectivos, continuos y proactivos de

seguimiento para la promulgación de la nueva normativa en la Procuraduría

y el Congreso Nacional.

• Desarrollo de estrategia de información, educación y socialización a

nuestros servidores y a la población sobre la nueva normativa.

• Diseño e implementación de un sistema de gestión de la promulgación de la

nueva normativa.

• Desarrollo del modelo de gestión de supervisión y vigilancia de la

implementación de la nueva normativa penitenciaria.

• Reorganización de la estructura organizacional, según la nueva normativa a

nivel nacional.


Estrategias para la incorporación de los CPL a CCR

Objetivo: Ampliar el número de incorporación de los CPL a CCR mediante la

construcción de nuevas infraestructuras o adecuación las existentes.

Estrategia:

• Puesta en marcha la incorporación identificando segmentos de internos(as)

condenados y preventivos de los CPL.

• Diseño y puesta en funcionamiento de una política de incorporación basada

en una relación costos-presupuesto-resultados.

• Implementación de estratégicas focalizadas hacia las regiones donde

primero deban dársele prioridad por su condición de hacinamiento.

• Acuerdo con la Procuraduría para la readecuación o flexibilización de la

metodología de la incorporación.

• Identificación y desagregación de los(as) internos(as) que viven en los CPL,

para la incorporación a los CCR.

• Ampliación de los servicios de asistencia y tratamiento en los CCR.

• Socialización de los nuevos CCR incorporados en los medios de

comunicación.

• Ubicación de espacios y mecanismos de alianzas estratégicas con los

actores claves de las políticas sociales del gobierno dirigido aumentar la

incorporación.

• Involucramiento de las organizaciones sociales y comunitarias en la

incorporación.

• Implementar un plan de lobismo para agilizar la incorporación de CPL a

CCR.

• Actualizar la base de datos para responder a las necesidades de los nuevos

CCR y que facilite la información oportuna de los(as) internos (as).

• Desarrollo de campañas a través de la página Web y las redes sociales

sobre los beneficios de los nuevos CCR y sus especificidades.

• Desarrollo de planes de información a las personas privadas de libertad,

sobre los beneficios de pertenecer al modelo de gestión penitenciario en

sus distintas modalidades.

• Implementar estrategias focalizadas hacia el avance a la Libre Comunidad.

• Analizar la estratificación de las personas privadas de libertad para la

identificación de grupos que califiquen para la Libre Comunidad.


Estrategias para el fortalecimiento de la Seguridad

Objetivo: Fortalecer la seguridad con la formación de nuevos agentes de vigilancia

y tratamiento penitenciario (VTP), garantizando la prevención de fugaz en los

CCR.

Estrategia:

• Consolidación del reclutamiento y selección de aspirantes a Agentes de

Vigilancia y Tratamiento Penitenciario, identificando nuevas fuentes que

den respuesta a los requerimientos de nuevos agentes.

• Mejoramiento de los mecanismos de comunicación de las nuevas políticas

establecidas por la institución.

• Fortalecimiento de las pruebas de evaluación de los nuevos candidatos.

• Implementación de la cultura de revisión de la rotación de la seguridad

penitenciaria y aplicar correctivos.

• Monitoreo y medición de la excelencia en la implementación aplicación de

procedimientos por parte de nuestros agentes de vigilancia y tratamiento

penitenciarios VTP.

• Integración de las herramienta de comunicación interna en los proceso de

seguridad.

• Establecimiento de mecanismos de coordinación e interacción entre la

Subcoordinación de seguridad, directores de CCR y subdirectores de

seguridad para lograr un mayor beneficio de los procesos establecidos.

• Fortalecimiento de los mecanismos de medición de eficiencia de la

seguridad ofrecida.

• Desarrollo de un proyecto de mejoramiento de las áreas que incluya nuevas

estrategias de seguridad.

• Analizar el perfil de las personas privadas de libertad con las herramientas

disponibles en la institución para la definición de estrategias para la

prevención de fugaz.

• Establecer sistemas automatizados de control de aplicación de los

protocolos de seguridad, cumplimiento y recurrencias de violaciones de los

mismos.


Estrategias para el fortalecimiento y ampliación de las alianzas interinstitucionales y cooperación de personas independientes

Objetivo: Lograr fortalecer las alianzas interinstitucionales vigente y localizar

nuevos cooperantes.

Estrategia:

• Actualización de la base de datos de las instituciones y personas

particulares que forman parte de nuestras alianzas actuales para facilitar la

comunicación.

• Identificar las instituciones nacionales e internacionales con mayor

potencialidad de cooperación.

• Diseño y puesta en funcionamiento de una política innovadora de captación

de alianzas basada en una relación ganar-ganar.

• Conformación de una comisión para la identificación y captación de

alianzas.

• Desarrollo de planes de información de las alianzas, como cultura de

transparencia.

• Establecimiento de un sistema de novedades que facilite el fortalecimiento

de las alianzas ya existente.

• Colocación de los avances alcanzados por el Modelo de Gestión

Penitenciaria en los medios de comunicación.

• Ampliar la atención hacia los CPL de mayor concentración de hacinamiento.

• Promoción de alianzas estratégicas con los actores claves de las políticas

sociales del gobierno dirigido aumentar las alianzas.

• Continuidad de los mecanismos de captación en base a los acuerdos

establecidos.

• Desarrollo de campaña a través de la página Web y las redes sociales para

la ampliación de alianzas.


Estrategias para Garantizar la sostenibilidad económica

Objetivo: Garantizar la sostenibilidad económica, mediante el desarrollo de nuevas

unidades productivas y eficiencia en la valoración del gasto.

Estrategia:

• Diseño y puesta en marcha de una metodología de valoración y

administración de riesgos financieros.

• Definición y fortalecimiento de las capacidades institucionales en el análisis

actuación y toma de decisiones.

• Diseño de planes de acciones preventivas y reducción de los riesgos

económicos.

• Consolidación de los controles internos implementando el modelo de

monitoreo por post-auditoria.

• Establecimiento de mecanismos de abastecimiento oportuno a los

economatos y talleres de producción.

• Desarrollo de mecanismos de retroalimentación de la gestión económica y

de contraloría para la toma de decisiones.

• Consolidación del modelo de presupuesto participativo y por programa que

facilite el análisis y seguimiento.

• Armonizar la ejecución presupuestaria con lo establecido en los

presupuestos por áreas.

• Establecimiento de la medición de las ejecutorias presupuestaria con los

niveles de eficiencia institucional.


Estrategias para la gestión del desarrollo del capital humano.

Objetivo:: Afianzar el sistema de gestión de recursos humanos que permita

disponer de servidores con valores, competencias y motivación.

Estrategia:

• Focalización de la capacitación de los servidores en el fortalecimiento de

las competencias del personal que resulte con bajos niveles en su

evaluación de desempeño.

• Revisión y reorientación de la metodología de evaluación de impacto de las

capacitaciones.

• Establecimiento de mecanismos efectivos para el empoderamiento de los

acuerdos de desempeño de los servidores.

• Diseño e implementación de planes de desarrollo individual para la mejoras

del desempeño y las competencias de los servidores.

• Rediseño de un programa de inducción que amplíe la información sobre el

sistema, así como los procesos de excelencia del MGP. Implementación de

proyecto institución-familia.

• Fortalecimiento de la comunicación con el departamento de Formación de

la ENAP para la coordinación de la capacitación bajo la responsabilidad de

Gestión Humana.

• Desarrollo de un plan de sucesión del personal.

• Revisión y actualización de las estrategias motivacionales de la institución.

• Inclusión de nuevas modalidades de motivación de los servidores, tomando

como referente el perfil psicológico.

• Diseño e implementación un programa que facilite fortalecer la

comunicación interna.

• Desarrollo de estrategias que relacione la cultura organizacional con los

valores, garantizando el cumplimiento del código de ética.

• Desarrollo de programas de capacitación orientados a la gestión de cambio

y la visión estratégica en el equipo de dirección.


Estrategias para la innovación e implementación de la tecnología de la información

Objetivo: Innovación e implementación de la tecnología de la información con el

propósito de garantizar la seguridad y excelencia en la información.

Estrategia:

• Reestructuración y readecuación de la infraestructura tecnológica.

• Desarrollo del sistema integrado de gestión de la información.

• Establecimiento de una política institucional cero papel (papearles)

mediante la implementación del sistema de codificación y digitación de

archivos.

• Implementación de auditoría de base de datos para el control y seguimiento

de calidad de la información.

• Desarrollo del plan dirigido a disminuir las brechas y el sistema integral de

Estadísticas del MGP.

• Diseñar e implementar un sistema de gestión de seguridad de la

información basado en los estándares internacionales.

• Desarrollo de un sistema de medición de la calidad e indicadores de

procesos

• Automatización de los procesos institucionales, priorizándolos de acuerdo a

las exigencias del Sistema de Gestión de Calidad (SGC).

• Adecuación o restructuración del área de la tecnología de la información

para garantizar y resguardar las inversiones en equipos tecnológicos.


Estrategias para la implementación del sistema de gestión de excelencia

Objetivo: Implementar el sistema de gestión de excelencia mediante el desarrollo

de un modelo integral de gestión por proceso, garantizando la institucionalidad.

Estrategia:

• Diseño e implementación del manual de procesos, tanto en la oficina central como

en los CCR tomando en cuenta sus características particulares.

• Incorporación de todos los procesos de gestión financiero, administrativo y de

recursos humanos en el Sistema de Gestión de Calidad (SGC).

• Desarrollo de un plan de capacitación, orientado a generar una cultura de calidad

e innovación en la institución y actualización sobre de los procesos (SGC).

• Establecimiento de un sistema de monitoreo para el respeto de las políticas y

procedimientos, donde se incluyan todas las áreas de la institución.

• Establecimiento de espacios de socialización para el análisis y medición de datos,

para la toma de decisiones oportunas.

• Creación de los círculos de calidad para el logro de la excelencia de las distintas

Subcoordinaciones, Gestión Humana y Directores de CCR, para el seguimiento,

integración y gestión por procesos, consiguiendo establecer el ciclo de la mejora

continua.

• Definición y elaboración de la estructura organizacional de la OCMGP, procurando

su alineamiento con los objetivos estratégicos y los procesos institucionales.

• Estableciendo un sistema integral para la gestión del riesgo institucional.

• Implementación de un plan de mejora de los procesos mediante la aplicación del

Modelo CAF.

• Contratación de recursos humanos para el seguimiento del Sistema de Gestión de

Calidad.

• Desarrollo de un sistema para la evaluación de la eficacia e impacto de las

políticas de gestión de equipamiento.


Participantes en taller elaboración del plan estratégico 2015-2018

Oficina Coordinadora del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria

Dr. Ysmael Paniagua Guerrero Licda. Nazaret Pérez Coordinador Nacional CCR-VII Licda. Hilda Patricia Lagombra Licda. Crismelis Quezada Subcoordinación Nacional Asistencia y Tratamiento. CCR-VIII

Lic. Marino Antonio Popoteur Lic. Santos T. Pujols Subcoordinación Nacional de Seguridad CCR-IX

MA. Aurelkys Estévez Espinal Sr. Gabriel Victoria Subcoordinación Nacional Administrativa. CCR-X

Licda. Frania Elena Navarro Sr. Vladimir González Subcoordinación Nacional de Medio Libre. CCR-XI

Lic. Juan Luis Morel Sr. Mateo Espinal Subcoordinación Nacional de Producción Empresarial. CCR-XII

Ma. Argelia Sánchez Pérez Licda. Nelcida Pepen Rguez. Gestión Humana CCR-XIII

Teresa Salcedo de la Rosa Lic. Aarón Garib Planificación y Desarrollo CCR-XIV

MA. Mariano Decamps Brache Lic. Bernardo Henríquez Desarrollo CCR-XV Ing. Francisco Herrera Lic. Juan Luis Morel Proyecto CCR-XVI

Lic. Luis Ferreras Ferreras Lic. Adolfo Serrata Estadísticas CCR-XVII

MA. Yeny O. Hernández. Licda. Cristiana Martínez CCR-I CCR-XVIII

Licda. Ydelice Pérez INVITADOS: CCR-II Lic. Roberto Santana Licda. July Medina Ing. Roberto Hernández CCRA-III Lic. Francisco Peña

Licda. Soranlly Gómez Lic. Jaime Rodríguez CCR-IV Ing. Benjamín Pinales

Licda. Sugeidy Álvarez CCR-V

Sr. Abrahán Montero CCR-VI

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Plan Estratégico MGP 201tratégico MGP 2015-2018

PLAN ESTRATÉGICO MODELO DE GESTIÓN PENITENCIARIA 2015...

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