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PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 2020 - 2023

BOGOTÁ D.C. CUNDINAMARCA

27 DE DICIEMBRE DE 2019

Plan Estratégico Corporativo 2020 - 2023

1

Tabla de contenido

1. Introducción y antecedentes ...................................................................... 3

1.1. Introducción ............................................................................................... 3

1.2. Antecedentes ............................................................................................ 3

2. Misión y Visión ........................................................................................... 7

2.1. Misión ........................................................................................................ 7

2.2. Visión......................................................................................................... 7

2.3. Valores ...................................................................................................... 7

2.4. Principios ................................................................................................... 7

3. Análisis situación actual de EDURED y su entorno ................................... 8

3.1. ¿Quiénes somos? ..................................................................................... 9

3.1.1. EDURED y su aporte al país. ............................................................ 10

3.1.2. Portafolio de Productos y Servicios EduRED .................................... 11

3.2. Estructura organizacional ........................................................................ 12

3.3. Evolución del entorno y relación con el sector CTI. ................................. 14

3.3.1. Análisis competitivo del sector CTI. ................................................... 19

3.3.2. Diagnóstico de debilidades sectoriales. ............................................. 22

3.4. Principales socios, usuarios de EDURED ............................................... 26

4. Diagnóstico ..................................................................................................... 19

4.1. Matriz FODA ............................................................................................ 19

4.2. Análisis interno ........................................................................................ 21

4.2.1. Fortalezas. ......................................................................................... 21

4.2.2. Debilidades. ....................................................................................... 21

4.3. Análisis externo ....................................................................................... 22

4.3.1. Oportunidades. .................................................................................. 22


2

4.3.2. Amenazas. ........................................................................................ 22

4.4. Estrategias corporativas EDURED .......................................................... 23

4.4.1. Estrategias basadas en la corporación .............................................. 23

4.4.2. Estrategia de liderazgo en Costos ..................................................... 23

4.4.3. Estrategias de integración EDURED. ................................................ 24

4.4.4. Estrategias intensivas. ....................................................................... 24

4.4.5. Estrategias de diversificación. ........................................................... 24

4.5.6. Desarrollo de portafolios. ................................................................... 24

5. Objetivos Estratégicos .................................................................................... 25

6. Plan de acción ................................................................................................ 19

6.1. Actividades por estrategia. ...................................................................... 19

6.1.1. Estrategia 1. ......................................... ¡Error! Marcador no definido.

6.2. Matriz de indicadores ................................. ¡Error! Marcador no definido.

6.3. Estructura organizativa propuesta ........................................................... 19

6.3.1. Misión sugerida. ................................................................................ 19

6.3.2. Visión sugerida. ................................................................................. 19

6.3.3. Estructura organizacional propuesta. ................................................ 19

6.4. Sistema de seguimiento y evaluación ..................................................... 29

6.4.1. Balance Score Card .......................................................................... 29

6.5. Proceso de autoevaluación - plan de mejoramiento ... ¡Error! Marcador no

definido.

6.6. Identificación del recurso: humano, logístico, financiero. ¡Error! Marcador

no definido.

6.6.1. Recurso humano. ................................. ¡Error! Marcador no definido.

6.6.2. Recurso logístico. ................................. ¡Error! Marcador no definido.


3

6.6.3. Recurso financiero................................ ¡Error! Marcador no definido.

1. Introducción y antecedentes

1.1. Introducción

En este documento se presenta el Plan Estratégico Corporativo de EDURED. El

objetivo es, a partir de un previo diagnóstico, concretar una serie de ejes y programas,

susceptibles de implementarse entre 2019 y 2022, con el fin catapultar a la entidad

como la principal oficina nacional de transferencia de conocimiento y tecnología (OTRI),

desde una perspectiva integral, multidireccional y transnacional, de manera articulada

entre la academia, los sectores productivos y el Estado. El objetivo final del Plan

Estratégico es poner a disposición de EDURED una herramienta de trabajo que le

contribuya al aprovechamiento de las condiciones económicas del país y sus regiones,

viabilizando el crecimiento y sostenimiento en el tiempo de la oportunidad presentada y

la obtención del máximo beneficio de un mercado carente de servicios como los

ofrecidos en el portafolio EDURED.

Por lo anterior, se presenta el siguiente Plan Estratégico, resultado de un

análisis acucioso de las condiciones externas a la organización y el sector CTI, el

análisis interno, y la formulación de acciones que contemplen todas las dimensiones

propias de una entidad del estado, de tal manera que le permita a EDURED plantear

una política que conlleve a procesos de gestión de calidad, orientados a las

necesidades del mercado y a la obtención de los objetivos fijados.

1.2. Antecedentes

Los antecedentes presentados en este documento, han sido consultados y

organizados de acuerdo a los tres ámbitos que involucran los desarrollos de servicios y


4

productos en el sector de CT&I1: política pública, institucionalidad, productos y

servicios.

Ilustración 1. Análisis evolutivo del sector de CT&I en Colombia

1 (Financial Advisory & Infrastructure FAS, 2018)


5


6

(Función Pública, 2018)

“Por último, en Colombia, con la creación del Ministerio de Ciencia, Tecnología e

Innovación (MCTI) a partir de la Ley 1951 de 2019 y la transición que se dará este año

con la transformación de Colciencias como entidad rectora de la ciencia, tecnología e


7

innovación (CTI), surgen una serie de análisis que podrían orientar a la nueva figura del

MCTI junto con sus implicaciones, la operación y el logro de incrementar las

inversiones para promover la investigación, la innovación, la aplicación y generación de

nuevas tecnologías”. (Martínez, 2019)

“En esta nueva institucionalidad, es importante analizar y evaluar los factores

estructurales y cíclicos que afectan la CTI y caracterizar cómo los incrementos o

disminuciones en las inversiones en actividades de ciencia, tecnología e innovación

(ACTI) e investigación y desarrollo son fundamentales para garantizar el éxito de esta

nueva institucionalidad”. (Martínez, 2019)

2. Misión y Visión

2.1. Misión

EDURED formula, gestiona e implementa programas y proyectos de I+D+i con

impacto social de forma articulada entre la academia, los sectores productivos y el

Estado, aportando a la sociedad en general soluciones competitivas e innovadoras a

sus necesidades, a fin de contribuir a mejorar la calidad de vida de los colombianos.

2.2. Visión

Para el 2025 EDURED se prospecta como una red estratégica posicionada en el

sector público y privado, fortalecida en el tema de proyectos, capaz de propiciar la

transferencia de conocimiento aplicado a nivel nacional, para el mejoramiento de las

condiciones de vida de la población.

2.3. Valores

• Honestidad

• Respeto


8

• Compromiso

• Diligencia

• Justicia

2.4. Principios

• Investigación

• Innovación

• Interdisciplinariedad

• Conocimiento aplicado

• Desarrollo e implementación

3. Análisis situación actual de EDURED y su entorno

EDURED, ha trazado un enfoque estratégico fundamentado en la ciencia, la

productividad, la tecnología y la innovación, teniendo en cuenta las necesidades y los

vacíos que surgen desde los sectores estratégicos considerados como clientes

potenciales del portafolio.

La estrategia ha estado fundamentada en el poder que le otorgan las relaciones

y la configuración de alianzas con proveedores estratégicos, tales como universidades

e instituciones gubernamentales y no gubernamentales, creadas para brindar apoyo a

la necesidad latente de CTI en los sectores empresariales tanto del estado como

privados.

El amplio portafolio está diseñado para soportar y suplir las necesidades

actuales del mercado objetivo, en cuanto al desarrollo empresarial, el fomento a la

educación como pilar, y el mejoramiento de la productividad a través de la tecnología,

la ciencia, la innovación y la educación.


9

Ilustración 2. Enfoque organizacional actual EduRED

(EduRED, 2018)

EDURED, podrá tener una mayor y mejor participación en el mercado objetivo,

gracias a sus cuatro ejes estratégicos, cada una de ellas con su portafolio de servicios

concentrado en el mejoramiento de los aspectos antes mencionados. Estos son:

● EduFácil,

● Edufile

● Edubanca

● Edulogistic:

Además de facilitar la Gestión de proyectos y Procesos Gerenciales mediante el

apoyo en el financiamiento a todos aquellos proyectos de desarrollo organizacional que

tengan que ver con la CTI.


10

3.1. ¿Quiénes somos?2

La Red Colombiana de Instituciones de Educación Superior – EDURED, es una

entidad descentralizada indirecta, de naturaleza pública, sin ánimo de lucro, de carácter

académico y con personería jurídica propia, con autonomía administrativa y financiera

que se rige por las normas sobre ciencia y tecnología. Cuyos fines principales son entre

otros:

1. Fomentar y coadyuvar en el fortalecimiento de la educación, en especial en

ciencia y tecnología y la calidad, pertinencia y sostenibilidad de la educación.

2. Apoyar el desarrollo de carreras en investigación y desarrollo tecnológico.

3. Gestionar el acceso a recursos para la financiación de iniciativas enmarcadas

en el negocio de la ciencia, como un modelo sostenible de inversión

En este sentido EDURED cuenta con una capacidad instalada que da cuenta de

un apoyo para el diseño, formulación, estructuración y ejecución de proyectos de

inversión y una experticia relacionada con el funcionamiento de diferentes fondos de

financiación nacionales e internacionales, incluyendo las iniciativas respaldadas en el

United Nations Global Market Place (UNGM), mercado global de la ONU del que

hacemos parte desde el 2017.

3.1.1. EDURED y su aporte al país.

• Fortalecimiento de los sistemas científicos y tecnológicos, impulsando la

investigación como fase cero (0), previo a la estructuración de los

proyectos y teniendo como referente la capacidad instalada de las

Instituciones de Educación Superior aliadas. La investigación permite el

desarrollo de trabajos creativos y la generación de nuevos conocimientos.

• Integración de esfuerzos para la articulación estratégica del sector

educativo, empresarial y público, de orden nacional, regional y local, en

tanto facilitan el desarrollo de las iniciativas en el menor tiempo posible.

Estas alianzas tienen como propósito lograr acuerdos que faciliten la

gestión e implementación eficiente.

2 https://edured.edu.co/


11

Ilustración 3. Red de procesos EDURED

• Articulación de los proyectos e iniciativas, con los Planes de Desarrollo

Territoriales en las distintas escalas, para garantizar el trabajo coordinado

hacia metas y objetivos conjuntos.

• La gestión de los recursos en el fondo de Ciencia Tecnología e

Innovación del Sistema General de Regalías, para la financiación de los

proyectos priorizados por las gobernaciones y contenidos en los Bancos

Departamentales y Municipales de Programas y Proyectos.

• Seguimiento a los indicadores estratégicos en CTI+I, con el fin de sugerir

a las entidades territoriales algunos ajustes y correctivos. Estos

indicadores son importantes, ya que muestran las gestiones adelantadas

por los departamentos de cara a la nación y a las comunidades.

(EduRED, 2018)


12

3.1.2. Portafolio de Productos y Servicios EduRED

Ilustración 4. Portafolio de servicios EduRED

Formulación, estructuración y evaluación de proyectos - pmo

Todo tipo de consultorías, estudios y proyectos de investigación

Infraestructura para CTI + I

Implementación de Centros de Desarrollo Regional – CRD.

Integración con Consejos Departamentales de CTI (CODECTI).

Integración con Sistema Nacional de Competitividad e Innovación (SNCI).

Participación en el Comité Técnico Mixto de Innovación (CTM Innovación).

Formulación, estructuración y evaluación de proyectos de inversión.

Desarrollo de alianzas público-privadas (APP).

Contratos PLAN

Desarrollo de un Project Management Office (PMO) bajo lineamientos del Project Management Institute (PMI)

Gestión académica del conocimiento e innovación

Apoyo y estímulo a los semilleros de investigación

Seminarios, talleres, conferencias

Apoyo al Sistema Nacional de Competitividad e Innovación (SNCI)

Diseño de módulos para especializaciones

Repositorios de Lecciones Aprendidas (Bancos de Buenas Prácticas).

Bases de Datos de Expertos

Comunidad de Práctica

Repositorios de Conocimiento

Indicadores de Capital Intelectual

Estímulo a la transferencia de tecnología por cooperación nacional e internacional

Implementación de un centro de protección a la propiedad intelectual

Desarrollar todas las acciones necesarias que se requieran para estimular el desarrollo de una política pública nacional de garantía a la propiedad intelectual así como las gestiones necesarias para coadyuvar en la protección de la propiedad intelectual de nuestros cooperantes científicos (Desarrolladores, inventores, creadores, grupos de investigación, innovadores, inventores).


13

(EduRED, 2018)

3.2. Estructura organizacional

Actualmente EDURED, cuenta con una estructura organizacional funcional,

basada en dividir el trabajo de la empresa según la especialización de cada persona

para llevar a cabo su trabajo, como se observa en la siguiente ilustración:

Servicios complementarios

Gestión de compras mediante la búsqueda de economía de escala

Convenios interinstitucionales para la ejecución de proyectos sociales

Consultorias en proyectos académicos con impacto social

Gestión de recursos por cooperación internacional

Gestión Documental en organizaciones privadasy públicas

Gestión Empresarial Proyectos que generen conocimiento con base en un sector

La promoción de nuevos productos y servicios

El desarrollo de nuevas tecnologías de internet e iniciativas que reduzcan los impactos ambientales.

Proyectos que mejoren un conocimiento existente.

Edulogistics Mediante contrato interadministrativo llevamos a cabo la presentación de servicios para la organización y ejecución operativa y logística de los diferentes eventos de capacitación, seminarios, simposios, talleres y otras actividades institucionales que requiere la Escuela Superior de Administración Pública – ESAP a nivel nacional desde el año 2017. Lo cual nos otorga amplia experiencia en el ramo.

Edubienestar EduRED desde su conformación y acorde a los lineamientos del MEN para las Instituciones de educación, adelanta acciones de apoyo a los programas de Bienestar Estudiantil, las cuales tienen como objetivo general, el diseño e implementación de actividades encaminadas a entregar las condiciones apropiadas, para el desarrollo y la formación integral de los estudiantes, en campos diferentes al académico.

Edutecnología En EDURED formulamos, diseñamos, ejecutamos y evaluamos proyectos de innovación de base tecnológica para la academia, el Estado y la empresa privada. A través de nuestros aliados en tecnología de punta contamos con un grupo de expertos y herramientas para la implementación de soluciones que permiten aprovechar las diversas tendencias de la era de la información y la comunicación, para atender las distintas necesidades en términos de productividad y eficiencia, fortaleciendo procesos y estrategias de las instituciones e impactando la calidad de vida de los involucrados y la sociedad en general.

Bilingual By Edured Es un conjunto integral de servicios y soluciones diseñados para mejorar el dominio del inglés de los estudiantes y profesores de nuestras instituciones asociadas. A través de nuestra asociación con EF, el líder mundial en educación de idiomas, podemos ofrecer cursos especializados para la mayoría de las necesidades de aprendizaje, con módulos que cubren inglés comercial, específico de la industria, viajes y TOEFL o exámenes TOEIC. Creemos firmemente en los beneficios de la educación virtual y, por lo tanto, alentamos a nuestros estudiantes a aprovechar al máximo las lecciones de inglés y la plataforma de aprendizaje de EF para la capacitación de idiomas en línea y la innovación digital. A través de EF, nuestros estudiantes y profesores pueden aprender más de 9 idiomas en el extranjero, dentro de nuestros 50 campus multilingües en todo el mundo.


14

Ilustración 5. Estructura organizacional actual

(EduRED, 2018)

Sin embargo, esta estructura está generando aislamiento entre los mandos

medios, dado que existen funciones operativas que requieran de la retroalimentación

de más de un jefe o departamento, máxime si se observa en esta estructura la carencia

de las regiones como miembros activos y fundamentales de la estructura, situación que

finalmente, puede causar contradicciones en las instrucciones dadas o en la

operatividad de la entidad.

Lo anterior, hace que la estructura organizacional actual pierda su esencia, y por

ende, se transforme en una estructura de autoridad lineal, donde los subalternos

obedecen a sus superiores, otros (regionales) se ven aislados del proceso y algunos ni

tan siquiera existen en la realidad, como se muestra a continuación:

JUNTA DIRECTIVA

ENLACES INSTITUCIONALES

DIRECCCION EJECUTIVA

GERENTE DE PROYECTOS

REVISORIA FISCAL

SECRETARIA GENERAL

DIRECCION TECNICA DIRECION.

ADMINISTRATIVA

JURIDICA

2 Abogados- 1 auxiliar

1 Ing- 1 coord-2 aux

AUXILIARESADTIVOS

2

CONTADOR1

AUXILIARESOPERAETIVO

AUXILIARES AUXILIARES2/3 aux

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL


15

Ilustración 6. Funcionamiento real de la estructura organizacional de EduRED

(EduRED, 2018)

3.3. Evolución del entorno y relación con el sector CTI.

De acuerdo con el análisis del sector Ciencia, Tecnología e Innovación realizado

por la Dirección de Desarrollo Organizacional de la Función Pública, la cadena

productiva del sector se encuentra constituida así:

Región Centro Región Oriente

Región Norte

Región Occidente

Región

Sur


16

Ilustración 7. Cadena productiva del Sector CT&I


Con respecto a los actores de la cadena productiva del sector CT&I, EDURED

actúa en el eslabón de desarrollo y transferencia tecnológica, donde se encuentran

ubicados los Centros de Desarrollo Tecnológico y las Oficinas de Trasferencia de

Resultados de Investigación (OTRI). Sin embargo, gracias al amplitud de su objeto,

puede tener actuación directa e indirecta en los demás eslabones, gracias a sus

alianzas estratégicas y la gestión de recursos de manera descentralizada.


17

Ilustración 8. Actores de la cadena productiva del Sector CT&I


Ahora bien, con respecto a las apuestas productivas del país para el fomento de

la ciencia, la tecnología y la innovación, los principales sectores económicos son:

Ilustración 9. Apuestas productivas País


Lo anterior no solo permite visualizar hacia dónde debe apuntar sus estrategias

económicas, sociales y organizacionales la entidad, sino que, a su vez, le permite


18

detectar aquellos otros sectores que no son del interés de las ofertas de servicios en

CT&I actuales, y que, por ende, se convierten en un amplio mercado potencial para

EDURED.

De acuerdo al Índice Global de Competitividad 2018-2019 del FEM (Foro

Económico Mundial)3, Colombia ocupa el puesto 60 frente a 140 países evaluados,

descendiendo 3 posiciones frente al reporte inmediatamente anterior (2017-2018).

Para este año, el FEM ha incorporado lo que ellos denominan como el “Índice de

Competitividad Global 4.0.”.4 El índice captura los factores que determinan los niveles

de productividad económica, pero incorpora con mayor énfasis los elementos

asociados al capital humano, agilidad, resiliencia e innovación; lo que se traduce en

una gran oportunidad para EDURED de suministrar su portafolio de servicios a las

empresas públicas y privadas, que hacen parte de los diferentes sectores económicos

y/o eslabones de la cadena productiva del sector CT&I con los que evalúan dicho

índice.

Desde el punto de vista de la generación de conocimiento, y teniendo en cuenta

sus dos grandes variables: desarrollo tecnológico y propiedad intelectual, para el 2015,

Colombia tuvo 46,5 solicitudes de patentes por millón de habitantes, y una tasa de

concesión de 0,54, siendo la segunda más alta de América Latina, y superando la de

México y Brasil.5

Con respecto al Desarrollo y Transferencia Tecnológica de Conocimiento, las

importaciones de alta tecnología han crecido exponencialmente, gracias a programas

como el de “Colombia Científica” cuyos focos estratégicos son la salud, la energía

sostenible, la bioeconomía, los alimentos y la sociedad, y en donde la oferta es

coordinada entre el Ministerio de Educación, Colciencias, Icetex y el Ministerio de

Comercio, Industria y Turismo.6

3 (Financial Advisory & Infrastructure FAS, 2018) 4 Ibíd 5 Ibíd 6 Ibíd


19

Actualmente, Colciencias a través de su programa estratégico de Transferencia

de Conocimiento y Tecnología (TCT), apoya a cinco (5) OTRI Regionales ubicadas en

las ciudades de Bogotá D.C. (Connect Bogotá), Medellín (Tecnnova UEE),

Bucaramanga (OTRI Estratégica de Oriente), Barranquilla (OTRI CienTech) y Cali

(Reddi).7

Ahora bien, en términos de creatividad e innovación, según la Encuesta de

Desarrollo e Innovación Tecnológica del DANE8, Entre 2009 y 2015 disminuyó la

proporción de empresas manufactureras y de servicios innovadoras, dado a tres

grandes obstáculos:

Escasez de recursos propios - falta de financiamiento externo (24 %)

Facilidad de imitación por terceros (18 %),

Incertidumbre frente a la demanda de bienes o servicios innovadores (17

%)

Pero, además, conforme con el Ranking de Innovación Empresarial realizado

por la ANDI, el 42 % de las empresas que no innovan afirman que, aunque saben que

es importante, no saben cómo hacerlo y un 20 % de las empresas responden que la

alta gerencia o la junta directiva no ven la necesidad de innovar.

Finalmente, el sector presenta tres (3) grandes desafíos:9

1. Fortalecer una Política de Estado en CT&I

1.1. Generar soluciones organizacionales que favorezcan la consolidación de

una política unificada de CTI orientada a las estrategias de competitividad

del país.

1.2. Reducir fragmentación en la estructura de relaciones intersectoriales para

el diseño y organización del Sistema de Propiedad Intelectual (PI).

2. Garantizar estabilidad de los recursos para CT&I (aporte al PIB no menor al

1%)

7 (Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación COLCIENCIAS, 2019) 8 (Financial Advisory & Infrastructure FAS, 2018) 9 Ibíd


20

2.1. Definición de criterios para la asignación y ejecución de recursos (Sistema

General de Regalías) para el FCTeI.

2.2 Realizar una revisión de la asignación de las funciones, carga administrativa

y recursos entre entidades, acorde a todas las dimensiones de la gestión y

categorías funcionales.

3. Focalización de las apuestas productivas del país, para el mejoramiento de

la competitividad (que ayuden a maximizar el impacto de tantos esfuerzos).

3.1 Delimitar y modificar el alcance de las responsabilidades y carga

administrativa de todos los actores del SNCCTI (gobernabilidad)

3.2 Revisar la asignación del rol de liderazgo y mandato en el SNCCTI, así como

la valoración de las capacidades funcionales y estratégicas que requeriría

COLCIENCIAS como cabeza de sector.

3.3.1. Análisis competitivo del sector CTI.

El sector de la Ciencia, Tecnología e Innovación es uno de los sectores menos

atendidos y favorecidos en Colombia, pese al conocimiento de su importancia, y más

aún, de su necesidad como hilo conductor hacia el desarrollo económico y social del

país.

Colombia es uno de los pocos países de América Latina que no contaba con un

ministerio de ciencia ni una entidad con ese nivel dentro de la estructura estatal. No

obstante, se espera que las condiciones mejoren con la Ley del Plan Nacional de

Desarrollo 2018 – 2022 sancionada en mayo de 2019, “en el que por primera vez se

incluyó el capítulo de ciencia, tecnología e innovación para impulsar a Colombia por la

senda de las sociedades basadas en el conocimiento” (Colciencias, 2019). Es, así

pues, que sus artículos 132 y 133 explican que se fusionará Colciencias en el Ministerio

de Ciencia, Tecnología e Innovación (MinCTeI), el cual continuará con la misma

denominación y como organismo principal de la Administración Pública del Sector de

CTeI, siendo uno de sus objetivos principales, la formulación de la política de CTeI e

impulsar el desarrollo científico, tecnológico y la innovación de la Nación, entre otros;


21

por tanto permite reconocer al sector de ciencia, tecnología e innovación -CTeI- como

un sector fundamental para el crecimiento, desarrollo y creación de riqueza y bienestar

de la población.10 Esto se traduce en el aumento exponencial del nivel de

competitividad de este y demás sectores, abriendo paso a más y nuevos competidores,

aumentando la fuerza de negociación de los proveedores y clientes, y disminuyendo la

amenaza de productos o servicios sustitutos.

Empero, todavía hay temas en los que el Gobierno Colombiano debe trabajar

fuertemente, como lo son la piratería digital y el contrabando, pues continúa siendo una

amenaza para el poder de negociación de los proveedores y oferentes de los servicios

de CTeI.

Por otro lado, la economía global desacelera y crecen las tensiones comerciales

entre Estados Unidos y China (favoreciendo a los competidores existentes en la

disminución del riesgo de que ingresen nuevos competidores, más aún extranjeros);

pero la innovación florece en el mundo y Colombia sigue la tendencia, muestra de esto

es el creciente número de empresas que participan voluntariamente en el ranking de

innovación que durante los últimos tres años han realizado en conjunto la ANDI y la

Revista Dinero, lo cual aumenta el nivel de rivalidad entre los competidores existentes,

y a su vez, les exige estar a la vanguardia en los portafolios de los productos y

servicios ofertados de CTeI.

10 (Colciencias, 2019)


22

Ilustración 10. Análisis competitivo del sector CTeI

(EduRED, 2018)

AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES RIESGO DE INGRESO MEDIO - ALTO

1. Bajos volúmenes de producción del servicio ofertado muy especializado.

2. No hay diferenciación de la marca del producto como resultado de una comunicación

efectiva hacia el publico objetivo (bajo)3. Se requiere alto poder de asociación para el establecimiento del negocio.

4. Alta sensibilidad al precio del servicio ofrecido por parte del mercado actual

5. Altos costos por imitación o reproducción del bien o servicio Ofertado.

5. Bajos controles regulatorios a nivel gubernamental en los productos o servicios

ofertado en la misma categoría.6. Las leyes y políticas de estado son abiertas en este momento (según plan de

desarrollo nacional)

PROVEEDORESPODER DE NEGOCIACIÓN MEDIO - BAJO

1.Pocos que ofertan servicios o productos igual o parecidos.

2.Alta posibilidad de concentración en servicios educativos y

tecnológicos.3.Los servicios ofrecidos son importantes y especiales para

Edured.

4.Posibilidad de integrarse hacia adelante en el tiempo.

(amenaza)

5. Baja presión de sustitutos6.EduREd es representativo en el mercado - atractivo.

CLIENTES O USUARIOS

NIVEL DE NEGOCIACIÓN BAJO

1. Alta concentración, no abundan muchos canales

2. El volumen de compra de los servicios es bajo pero está creciendo.

3. Los servicios ofertados son reconocidos como únicos

en el mercado.

4. El sector comprado devenga bajas utilidades.

5. Los compradores tienen potencial financiero y vocación para integrarse hacia atrás.

6.Es muy importante el servicio ofrecido por su valor

agregado

7. Casi no se tiene información completa sobre el sector

ofrecido.

COMPETIDORES

NIVEL DE RIVALIDAD BAJO

1. El poder de rivalidad aumenta si las barreras de entrada son

bajas, la Intervención del estado baja, y

las respuesta de los

rivales baja.

2. Liquidez del sector es baja para responder con un mix de

mercado: producto, precio, publicidad y

distribución (canales)

3. Grado de Competitividad es medio bajo.

4. El incremento en la capacidad es medio.

5. Presencia extranjera es media -alta.

BIENES O SERVICIOS SUSTITUTOSNIVEL DE AMENAZA MEDIO – ALTO

1. Sector muy concentrado (universidades, organismos estatales)

2. Crecimiento de la demanda (necesidades empresas públicas y privadas, comunidad)

3. Costos fijos sectoriales. guerra de precios.4. Bajo poder de negociación del comprador.

5. Universidades, Centros de Tecnología.; organismos gubernamentales dispuestos a

brindar apoyo.

6. Centros de Ciencia y tecnología públicos y privados.


23

3.3.2. Diagnóstico de debilidades sectoriales.11

Teniendo en cuenta que la actuación y el desempeño de los actores del SNCTI,

es el resultado de múltiples factores, a continuación, son presentados los aspectos que

muestran una influencia más directa sobre ellos:

3.3.2.1. Baja financiación para actividades de CTeI.

A pesar de haber mostrado una tendencia general creciente durante los últimos

10 años, el nivel de recursos destinados a financiar actividades de CTI, tanto de origen

público como privado, es bajo en comparación con otros países de la región de

similares niveles de desarrollo.

A diferencia de la práctica internacional, en Colombia, actores como los centros

de investigación y desarrollo tecnológico, no reciben una financiación pública básica y

estable en el tiempo para garantizar un desempeño mínimo.

Es así como la búsqueda de financiación ha supuesto una preocupación

constante para los actores, dificultando el desarrollo de proyectos de largo plazo y

restando tiempo y dedicación al desarrollo de su objetivo misional.

En algunos casos, como mecanismo de supervivencia, los actores han

comenzado a desarrollar otras actividades para acceder a nuevas fuentes de recursos,

corriendo el riesgo de desvirtuar su objeto misional.

3.3.2.2. Énfasis de la Polít ica Nacional de CTeI en la generación de

conocimiento.

Una mirada retrospectiva a los planes, estrategias e instrumentos de la CTeI en

Colombia, permite identificar que las prioridades han estado históricamente enfocadas

en el fortalecimiento de la oferta de conocimiento.

El impulso a la investigación, incluyendo la formación de capital humano de alto

nivel para ese propósito, ha prevalecido sobre la promoción de la transferencia de

tecnología, la innovación o la articulación entre estas.

11


24

La necesidad de crear un ambiente propicio para estimular una mayor

interacción, circulación y absorción de conocimiento entre actores del SNCTeI, puede

constatarse al revisar los resultados de las diferentes ediciones de la Encuesta de

Desarrollo e Innovación Tecnológica (EDIT), realizada por el DANE.

Según sus resultados, actividades como la adquisición de I+D externa, la

transferencia de tecnología, la ingeniería y el diseño industrial, la formación y

capacitación especializada, en las que la empresa demanda conocimiento de otros

actores con quienes debe articularse, representan porcentajes muy bajos en el

conjunto de actividades llevadas a cabo para adelantar proyectos de innovación.

3.3.2.3. Priorización sectorial en las polít icas del país.

A lo largo del tiempo se ha notado, tanto en la política industrial como en la

política de CTeI, una dificultad para priorizar en la práctica sectores o áreas de

conocimiento estratégicos para el desarrollo científico, productivo y competitivo del

país.

Esta situación afecta a diferentes actores, particularmente a los Centros de

Investigación y los Centros de Desarrollo Tecnológico, que enfrentan dificultades para

identificar las ramas o sectores económicos en los que deben especializarse y

focalizarse investigación con miras a convertirse en referentes temáticos y sectoriales.

Adicionalmente, se dificulta la puesta en marcha de estrategias para articular los

actores generadores de conocimiento y tecnología con actores en sectores que

generen un mayor impacto en la economía del país y donde las funciones de cada uno

de ellos puedan estar claramente definidas.

3.3.2.4. Orientaciones implícitas y discontinuas para los centros I&D.

Las orientaciones para los Centros de Investigación y Desarrollo Tecnológico

ofrecidas por Colciencias no han hecho parte de una política explícita, sino que han

sido resultado de acciones puntuales que han supuesto aportes de recursos y

condiciones de reconocimiento discontinuos en el tiempo.


25

Estas últimas han estado tradicionalmente enfocadas en aspectos académicos y

de producción científica, sin contemplar diferencias en el perfil de los actores, sus

actividades y los resultados generados, situación que ha influido en el no

reconocimiento de algunos actores o en la orientación de sus actividades hacia

aquellas que los acercan al reconocimiento, independientemente de si son coherentes

o no con su misión.

Con relación al fortalecimiento de los centros, este ha sido asimilado al

otorgamiento de recursos para su sostenimiento por parte de Colciencias.

3.3.2.5. Infraestructura de soporte por consolidar.

En Colombia existe poca información sobre las estructuras de interfaz del

SNCTeI, también conocidas como infraestructuras de soporte a la innovación, entre las

que se incluyen las Incubadoras de Empresas, los Parques Tecnológicos, las Oficinas

de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRIs), entre otros.

Estas estructuras que facilitan el flujo del conocimiento y la vinculación entre

quienes trabajan en su generación y quienes lo aplican, han sido tímidamente

estimuladas por políticas públicas e instrumentos.

El funcionamiento de estas estructuras depende además del grado de

consolidación de los sistemas en los que están inmersos, de modo que sus actividades

están pautadas por el comportamiento de los actores a quienes deben apoyar y las

condiciones del entorno que facilitan.

Es así como la presencia de OTRIS e incubadoras se da en regiones con

mayores capacidades de CTeI y su desempeño es superior donde las relaciones

universidad-empresa son más fluidas.

Los Parques Tecnológicos, son por su parte una iniciativa que exige importantes

recursos y la confluencia de diversos actores para su establecimiento.

El sistema de innovación de un país constituye el conjunto de agentes,

instituciones y prácticas interrelacionadas que conforman, actúan y participan en los


26

procesos de innovación tecnológica y social que suceden en el país, generando un

ecosistema favorecedor para las actividades de Investigación y Desarrollo.

Los países de América Latina más adelantados en temas de innovación están

apostando por la modernización tecnológica como prioridad de su política industrial,

con el objetivo de vincular mejor la ciencia y la tecnología al sector privado nacional y

aumentar su capacidad competitiva.

Luego de estar en el rango más bajo de cumplimiento, el gobierno de Estados

Unidos acaba de reconocer los esfuerzos del país en derechos de autor y patentes

farmacéuticas. Pero hay que trabajar más para frenar contrabando y piratería.

Generalmente, las características de un Sistema Nacional de Innovación se

materializan a través de las políticas tecnológicas de cada país, especialmente en los

Planes Nacionales de Ciencia y Tecnología que cada Estado elabora.

Los países iberoamericanos con planes más consolidados son:

Argentina: Argentina Innovadora 2020

Bolivia: Sistema Boliviano de Innovación

Brasil: Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación

Chile: Agenda Nacional de Innovación y Competitividad 2010-2020

Colombia: Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación,

COLCIENCIAS

Costa Rica: Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, 2011-

2014

Cuba: Situación del desarrollo humano y del adelanto científico y

tecnológico de Cuba en el contexto de América Latina y el Caribe;

capítulo 7 dedicado a la Investigación sobre Ciencia, Tecnología y

Desarrollo Humano en Cuba (2003)

Ecuador: Plan Estratégico 2009-2015, SENACYT.

El Salvador: Plan Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico.

España: Plan Estatal de Investigación Científica y Técnica y de

Innovación 2013-2016.


27

Guatemala: Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación 2005 -

2014

México: Programa Nacional de Innovación, Lineamiento del Programa

para el Desarrollo Científico y Tecnológico.

Nicaragua: Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, 2010-

2013

Panamá: Plan Estratégico Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación

2010-2014

Paraguay: Programa de Apoyo al Desarrollo de la Ciencia, Tecnología e

Innovación, PROFIT

Perú: CONCYTEC

Portugal: Estrategia Nacional de Especialización Inteligente

República Dominicana: Plan Estratégico de Ciencia, Tecnología e

Innovación 2008-2018.

Uruguay: Plan Estratégico Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación,

PENCTI

Venezuela: Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, 2005-

2030.

3.4. Principales socios, usuarios de EDURED

A continuación, se presenta el modelo sistémico de EDURED, en el cual se

evidencia el encadenamiento entre todos y cada uno de sus aliados estratégicos, su

portafolio, los canales de comercialización y los clientes y/o usuarios finales de sus

productos y servicios; con base en las diferentes variables del entorno externo y la

competencia.


18

Ilustración 11. Modelo sistémico EduRED

(EduRED, 2018)

CANALES PRODUCTOS Y / O SERVICOS CLIENTES

FUENTE: Elaborado por los consultores 09-2019

1. Infraestructura D. grado 22. Estructura Organizacional. F. grado 33. Procesos. (E-M-A ). F. grado 3 4. Gente y Perfiles. F. grado 35. Estructura de Costos y

Anatomia del gasto. F. Grado 4

ENLACESINSTITUCIONALES

INICIATIVAS

E-COMERCE EDUPROJECT

PROCESOS CON TERCEROS

REDES UNVERSIDADES Y

DESARROLLOEN TECNOLIGA

BLANDA Y DURA

CONVENIOS INTERINSTITUCIONALES

ENTORNO- P-E-S-T-E-L-I POLTICO- MINTICS- COLCIENCIAS, ECONOMICO-SOCIAL-

TECNOLOGICO -LEGAL-INDUSTRIAL-.

ORGANISMOS INTERNACIONALES

PROVEEDORESUNIVERDIDADES

ESTADOINSTITUTOS DE CIENCIA

Y TECNOLOGIAFEDERACIONES

INSTITUCIONES Y EMPRESAS DEL

ESTADO

EMPRESAS PRIVADAS

PROYECTOS GERENCIALES

EdufacilEdufileEdubancaEdulogisticOTRI

COMPETENCIAUNVERSIDADES -EMPRESAS DE ASESORIA Y CONSULTORIA-

PROVEEDORES DE TECNOLOGIA BLANDA Y DURA

PERSONAS


19

4. Diagnóstico

El siguiente análisis FODA ha sido realizado con base en lo que actualmente es,

hace y posee EDURED, en cuanto a infraestructura, procesos, estructura

organizacional, recursos humanos y crecimiento económico y financiero.

La matriz se desarrolla desde las variables internas y externas que son positivas

para la organización (fortalezas y oportunidades), para asumir de una mejor manera

aquellas variables internas y externas que son oportunidades de mejora para la

empresa y que requieren de priorización en la atención (debilidades y amenazas).

4.1. Matriz FODA

Ilustración 12. Matriz FODA EduRED


20

(CASTRO, 2019)

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1.Poca oferta integral de sevicios TIC

2.Facilidad para establecer convenios

interdisciplinarios y de cooperacion nacional e

internacional.

3. Políticas de estado con soporte en el PND

direccionado a la innovacion, TIC e I+D+i.

4. Asignaciones presupuestales para el desarrollo en

TIC a nivel nacional, regional y local.

5. Empresas públicas y privadas de los diferentes

sectores económicos del país con bajos niveles en

procesos de I+D+i.

6. Presupuesto para ciencia y tecnología asignado al

PDN.

1. Los altos niveles de corrupción

2. El vertiginoso cambio normativo

3. Ingreso de nuevos competidores nacionales e

internacionales, con productos y servicios iguales,

similares o sustitutos.

4. Pérdida de la confianza en el estado y sus

instituciones.

5. Inestabilidad política internacional.

6. Cambio de las políticas internas a nivel nacional.

7. La alta capacidad en procesos de I+D+i de las

grandes potencias mundiales y paises

desarrollados.

8. La falta de credibilidad en Colombia y su

desarrollos, ya que no somos reconocidos como

productores de tecnología en el mundo.

9. Existe una conexión limitada entre los proyectos

financiados y las líneas de atención priorizadas por

FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO) ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA)

1. Ser un empresa del estado para el estado.

2. Liderazgo en bajo costo.

3. Oferta amplia e integral de productos y servicios

de TIC

4. Alianzas estratégicas con organismos estatales y

privados.

5. Músculo financiero estable.

6. Facilidad de acceso a organismos de

financiamiento para CTI

7. Buenas Relaciones para el establecimiento de

los convenios interinstitucionales.

8. Convenios de cooperación internacional.

1-1/2 Fortalecer la interrelación y conexión con

empresas y otros “grupos de interés”, abriendo paso

a procesos colaborativos o estrategias de

cooperación entre todos ellos, bajo el liderazgo de

EDURED.

3-2/3 Realzar desarrollos tecnológicos, económicos

y sociales, a través de innovaciones y nuevos

conocimientos.

6-5 Difundir la identidad y misión de EDURED y, en

especial, sus prioridades de I + D + I y de

transferencia de conocimiento.

2-3 Incorporar innovaciones en los otros espacios de

la misión de EDURED (academia, sectores

productivos)

5-7 Impulsar la búsqueda de fondos públicos y

privados de financiación, para seguir incentivando las

actividades de I + D + I y la transferencia de

conocimiento.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS (DO) ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA)

1. Deficiencia en procesos con enfoque estratégico

orientados hacia las necesidades del mercado

potencial.

2. No existe un Plan de Marketing nacional que

contribuya al posicionamiento de la marca y al

crecimiento en el mercado.

3. Deficiente en la estructura organizacional

orientada a la gran demanda.

4. Falta mayor divulgación de los servicios ofertados.

5. No hay una orientación de los procesos hacia el

cumplimiento de la misión y el logro de la visión.

6. Espacios poco propicios que faciliten el flujo del

conocimiento y la vinculación entre quienes trabajan

en su generación y quienes lo aplican.

7. Estructura jerárquica sin orientación hacia

procesos y al mercado.

8. Baja capacidad de adaptación en las demanas y

ofertas globales en términos de I+D+i

6-3 Diseñar actividades claras frente hacia dónde

dirigir los recursos, con el fin maximizar su impacto

con los objetivos de desarrollo de país.

2/4-1 Establecer nuevos canales de comunicación y

detectar nuevas necesidades en materia de I + D + I

en el entorno, permitiendo reenfocar sus iniciativas.

Mantener en el tiempo la creación de las

organziaciones de Edured mediante el seguramiento

normativo y legal como empresa del estado y para el

estado.


21

4.2. Análisis interno

Las oportunidades y amenazas están enmarcadas dentro de un alto porcentaje

arrojado por el análisis del panorama competitivo y sectorial y por condiciones actuales

de atractividad del proyecto, demostrado a través de los perfiles sectoriales analizados,

al igual que los apuntados al deber ser estratégico como una OTRI (oficina de

transferencia de conocimiento).

El análisis interno de EDURED, se ha fundamentado sobre el diseño y la

interpretación del modelo y el enfoque sistémico de la organización, tomando como

base 5 variables internas (Ver diagrama enfoque sistémico de Endurad).

4.2.1. Fortalezas.

1. Ser una empresa del estado para el estado.

2. Liderazgo en bajo costo.

3. Oferta amplia e integral de productos y servicios de TIC

4. Alianzas estratégicas con organismos estatales y privados.

5. Músculo financiero estable.

6. Facilidad de acceso a organismos de financiamiento para CTI

7. Buenas Relaciones para el establecimiento de los convenios

interinstitucionales.

8. Convenios de cooperación internacional.

4.2.2. Debilidades.

1. Deficiencia en procesos con enfoque estratégico orientados hacia las

necesidades del mercado potencial.

2. No existe un Plan de Marketing nacional que contribuya al posicionamiento

de la marca y al crecimiento en el mercado.

3. Deficiente en la estructura organizacional orientada a la gran demanda.

4. Falta mayor divulgación de los servicios ofertados.


22

5. No hay una orientación de los procesos hacia el cumplimiento de la misión y

el logro de la visión.

6. Espacios poco propicios que faciliten el flujo del conocimiento y la vinculación

entre quienes trabajan en su generación y quienes lo aplican.

7. Estructura jerárquica sin orientación hacia procesos y al mercado.

8. Baja capacidad de adaptación en las demandas y ofertas globales en

términos de I+D+i.

4.3. Análisis externo

El análisis competitivo al sector CTeI (expuesto en capítulos anteriores), permite

identificar que EDURED tiene una alta posición competitiva y sectorial, con grandes

oportunidades dado que no existen competidores oferentes, con un amplio portafolio de

productos y servicios como los de EDURED, que satisfagan totalmente los mercados o

sectores no atendidos.

4.3.1. Oportunidades.

1. Poca oferta integral de servicios TIC

2. Facilidad para establecer convenios interdisciplinarios y de cooperación

nacional e internacional.

3. Políticas de estado con soporte en el PND direccionado a la innovación, TIC

e I+D+i.

4. Asignaciones presupuestales para el desarrollo en TIC a nivel nacional,

regional y local.

5. Empresas públicas y privadas de los diferentes sectores económicos del país

con bajos niveles en procesos de I+D+i.

6. Presupuesto para ciencia y tecnología asignado al PDN.

4.3.2. Amenazas.

1. Los altos niveles de corrupción

2. El vertiginoso cambio normativo

3. Ingreso de nuevos competidores nacionales e internacionales, con productos

y servicios iguales, similares o sustitutos.


23

4. Pérdida de la confianza en el estado y sus instituciones.

5. Inestabilidad política internacional.

6. Cambio de las políticas internas a nivel nacional.

7. La alta capacidad en procesos de I+D+i de las grandes potencias mundiales

y países desarrollados.

8. La falta de credibilidad en Colombia y sus desarrollos, ya que no somos

reconocidos como productores de tecnología en el mundo.

9. Existe una conexión limitada entre los proyectos financiados y las líneas de

atención priorizadas por parte de la Política Pública.

4.4. Estrategias corporativas EDURED

En aras de continuar mejorando su posición competitiva y de convertirse en la

Oficina de transferencia de resultados de investigación (OTRI) número uno del país,

EDURED se encaminará y aplicará las siguientes estrategias, teniendo en cuenta el

desarrollo y las oportunidades ofrecidas y definidas por los sectores o mercados no

atendidos o poco atendidos, su liderazgo en costos como ventaja comparativa y las

condiciones y posibilidades de alianzas con todas las esferas institucionales,

económicas y sociales, de talla nacional e internacional.

4.4.1. Estrategias basadas en la corporación

EDURED, se reorganizará internamente, en cuanto a su infraestructura, su

estructura organizacional, sus procesos, los sistemas de capacitación y formación

internos, buscando permanentemente el mejoramiento continuo a través de procesos

de calidad certificados, que garanticen el éxito sostenido para alcanzar su visión y

cumplir su propósito misional. Así mismo, definirá sus finanzas a través de procesos

encaminados a los esfuerzos presupuestales y de inversión que le permitan cumplir

con los objetivos estratégicos trazados.

4.4.2. Estrategia de liderazgo en Costos

EDURED, trabajará constantemente para sostener y ser el líder en costos más

bajos del mercado de la oferta de OTC (Organizaciones de Tecnología y Ciencia), sin

sacrificar o disminuir la calidad de los productos y servicios de su portafolio; penetrando


24

los mercados aun inexplorados a nivel nacional e internacional, mediante procesos

internos y externos basadas en relaciones institucionales y convenios.

4.4.3. Estrategias de integración EDURED.

Complementará su ventaja competitiva mediante la integración con sus

proveedores a través de alianzas estratégicas y convenios, llegará al mercado nacional

e internacional mediante sus canales de promoción y comercialización de su portafolio

de servicios, al igual que se integrará con sus homólogos prestadores de productos o

servicios semejantes que ofertan al mercado de manera especializada o puntual en la

oferta de servicios de CTI.

4.4.4. Estrategias intensivas.

EDURED, hará grandes esfuerzos por penetrar los mercados nacionales e

internacionales que adolecen de su amplio portafolio de productos y servicios de CTI

(Ciencia, Tecnología e Innovación), mediante la intensificación de esfuerzos de

mercadeo, incrementando sus enlaces comerciales en nuevas regiones, elevando la

inversión en las estrategias de promoción y de comunicación, aprovechando los

canales actuales de comercialización de bajo costo, fácil implementación y excelente

calidad.

4.4.5. Estrategias de diversificación.

EDURED, mediante la implementación de procesos internos de mejoramiento, a

través de aliados estratégicos y de su integración con ellos y con proveedores de CTI,

lograra diversificar su portafolio con el fin de obtener un mayor crecimiento en el

mercado de las CTI.

4.5.6. Desarrollo de portafolios.

Incrementará sus resultados de rentabilidad económica y social, mediante la

adición de nuevos productos y servicios, aprovechando su capacidad directiva y de

gestión. De igual manera diversificará su portafolio con servicios no relacionados que le

permitan acceder y penetrar nuevos segmentos de mercado, concediéndole un rápido

crecimiento y desarrollo a la organización.


25

5. Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos están determinados por dos grandes ventajas que

tiene EDURED, por un lado la ventaja comparativa de ser líder en costos, y por el otro,

la posición estratégica del panorama competitivo que deja ver los espacios de los

mercados no atendidos o débilmente atendidos, para los cuales EDURED, orientará

sus esfuerzos con propuestas, estrategias y objetivos claros, en pro del cumplimiento

de la misión y la visión de la entidad: ser una OTRI certificada y reconocida a nivel

nacional e internacional.

Estos objetivos son:

1. Diseñar el Plan de Estratégico Institucional que garantice el cumplimiento de la

misión y visión de EDURED para acercar y aprovechar los entornos de

innovación, productividad, tecnología, ciencia e innovación.

2. Diseñar el plan estratégico de marketing, que contribuya al crecimiento y

posicionamiento de EDURED en su mercado actual, y al aprovechamiento y

penetración de nuevos mercados.

3. Formular y disponer los esfuerzos en el establecimiento de La Oficina de

Gestión De Proyectos (PMO) que garantice el adecuado uso de los recursos,

herramientas y consecución de los objetivos estratégicos a través de las

diversas unidades de negocio con sus proyectos.

4. Formular todos los procesos medulares, estratégicos y de apoyo, mediante la

definición clara de funciones, procesos y procedimientos, con relación a cada

una de las dimensiones del Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) y

a los requisitos de certificación para de una OTRI.


26

5. Implementar la estructura organizacional propuesta, que viabilice la puesta en

marcha exitosa de modelos comerciales en todos los enlaces regionales de la

entidad, asegurando consigo, el crecimiento y sostenibilidad económica de la

misma.

6. Definir el programa de capacitación, formación y desarrollo para el talento

humano de EDURED y sus enlaces regionales.


19

6. Plan de acción

6.1. Actividades por estrategia.

OBJETIVOS ESTRATÉGIC

OS

DIMENSIÓN MIPG

POLÍTICA DE DESARROLL

O ADMINISTRA

TIVO

ACTIVIDADES REQUISITOS OTRI

INDICADOR UNIDAD DE

MEDIDA META

FRECUENCIA DE LA

MEDICIÓN

ÓPTIMO

REGULAR

DEFICIENTE

RESULTADO

LÍDER RESPONSABL

E

Diseñar el Plan de

Estratégico Institucional

que garantice

el cumplimiento de la misión

y visión de EDURED

para acercar

y aprovechar los entornos

de

innovación, productividad, tecnología,

ciencia e innovación.

Diseñar el plan

estratégico

de marketing, que

contribuya al

crecimiento y posicionamie

nto de

EDURED en su mercado actual, y al

aprovechamiento y

Obligatorio cumplimiento

al 31 de enero

Planes de obligatorio

cumplimiento Decreto 612

de 2018

Plan anticorrupción

y atención al ciudadano

X

DIRECTOR

GENERAL

Plan

Institucional de Archivos

de la Entidad

PINAR

X

Plan Anual de

Adquisiciones X

1. INCREMENTO

O DECREMENTO EN EL TOTAL

DE INGRESOS EN EL

ESTADO DE

RESULTADOS

%

PORCENTAJE DE

INCREMENT

O O DISMINUCIÓ

N

5% MENSUAL 5% 6% 10%

Plan Anual de Vacantes

X

Plan de Previsión de

Recursos Humanos

X

2. CUMPLIMEINT

O DE LA

EJECUCION PRESUPUEST

AL

% DE

CUMPLIMIENTO

100% MENSUAL 100% 80% 60%

Plan Estratégico

de Talento Humano

X

Plan

Institucional de

Capacitación

X

3.

MINIMIZACIÓN DE LOS GASTOS

%

CUMPLIMIENTO

< O = AL. 10%

MENSUAL 10% 12% 15%


20


OS

DIMENSIÓN MIPG


O ADMINISTRA

TIVO


INDICADOR UNIDAD DE

MEDIDA META

FRECUENCIA DE LA

MEDICIÓN

ÓPTIMO

REGULAR

DEFICIENTE

RESULTADO

LÍDER RESPONSABL

E

penetración de nuevos

mercados.

Formular y

disponer los esfuerzos en

el

establecimiento de La Oficina de

Gestión De Proyectos (PMO) que

garantice el adecuado uso de los

recursos, herramientas

y

consecución de los

objetivos

estratégicos a través de las diversas

unidades de negocio con

sus

proyectos.

OPERACIONALES

Plan de Incentivos

Institucionales X

Plan de Trabajo Anual

en Seguridad y Salud en el

Trabajo

X

4. MINIMIZACIÓN

DE LOS GASTOS DE

ADMINISTRACI

ÓN

% DE

DISMINUCIÓN

< O = AL 5%

MENSUAL 5% 7% 10%

Plan Estratégico

de Tecnologías

de la

Información y las

Comunicacion

es PETI

X

Plan de Tratamiento

de Riesgos de Seguridad y Privacidad

de la Información

X

5.

MINIMIZACIÓN DE LOS

GASTOS DE

PERSONAL

% DE DISMINUCIÓ

N

< O = AL 5%

MENSUAL 5% 7% 10%

Plan de

Seguridad y Privacidad de la Información

X

2.

Direccionamiento

Estratégico y

Planeación

Planeación

Plan

estratégico X

6. MAXIMIZACIÓ

N DE LA

RENTABILIDAD

% DE INCREMENT

O

< O 20 % MENSUAL 20%

0 > 15% 10%

Plan de desarrollo

X

Presupuesto

Plan indicativo

X


21


OS

DIMENSIÓN MIPG


O ADMINISTRA

TIVO


INDICADOR UNIDAD DE

MEDIDA META

FRECUENCIA DE LA

MEDICIÓN

ÓPTIMO

REGULAR

DEFICIENTE

RESULTADO

LÍDER RESPONSABL

E

Plan operativo

anual de inversiones -

POAI

X

Plan de calidad

X

Manual de funciones y

competencias

laborales

X

Política de comunicación

organizacional

X

Proyección

creación del comité

institucional

de gestión y desempeño

Proyección

adopción de las políticas del modelo

integrado de planeación y

gestión

Capacitación sobre el modelo

integrado de planeación y

gestión -

MIPG

Autodiagnósti

cos de las políticas del

Modelo

Integrado de Planeación y

Gestión


22


OS

DIMENSIÓN MIPG


O ADMINISTRA

TIVO


INDICADOR UNIDAD DE

MEDIDA META

FRECUENCIA DE LA

MEDICIÓN

ÓPTIMO

REGULAR

DEFICIENTE

RESULTADO

LÍDER RESPONSABL

E

Informe sobre la línea de

cada una de las políticas

Planes de

acción, según autodiagnósti

cos

Tablero de control - BSC

X

4. Evaluación de resultados

Evaluación de

desempeño

Política de evaluación de desempeño

Ficha de indicadores

de evaluación

de desempeño

Brindar

acompañamiento en la

ejecución de

evaluación de desempeño

3. Gestión con Valores

para

Resultados

Gestión presupuestal

Política de

Gestión Presupuestal

X

Elaboración del

presupuesto

de ingresos, funcionamiento e inversión

X

Plan de sostenibilidad

7. Control

interno

Control

Interno

Política de

Control interno

Reunión con

un equipo operativo

MECI/Comité


23


OS

DIMENSIÓN MIPG


O ADMINISTRA

TIVO


INDICADOR UNIDAD DE

MEDIDA META

FRECUENCIA DE LA

MEDICIÓN

ÓPTIMO

REGULAR

DEFICIENTE

RESULTADO

LÍDER RESPONSABL

E

de riesgos.

Capacitación en

levantamiento

de riesgos al comité de

riesgos

Un equipo de auditores

internos formados

Plan de

auditoría

Programa de auditoría

Planes de mejoramiento (auditorías)

Apoyo en la realización de

Informes

pormenorizados

Procedimiento de auditoría

interna

Informe de auditoría interna

Informe de seguimiento a

los

indicadores

Informe de evaluación a

los planes de acción

Estatuto

auditor interno


24


OS

DIMENSIÓN MIPG


O ADMINISTRA

TIVO


INDICADOR UNIDAD DE

MEDIDA META

FRECUENCIA DE LA

MEDICIÓN

ÓPTIMO

REGULAR

DEFICIENTE

RESULTADO

LÍDER RESPONSABL

E

Código de ética del

auditor interno

Declaración

de compromiso

ético del

auditor interno

Política administración del riesgo

Mapa de riesgos de gestión,

corrupción y sistemas de información

Formular todos los procesos

medulares, estratégicos y de apoyo,

mediante la definición clara de

funciones, procesos y

procedimient

os, con relación a

cada una de

las dimensiones del Modelo

Integrado de Planeación y

Gestión

(MIPG) y a los requisitos


para Resultados

Trámites

Informe de cumplimiento relacionadas

con el Sistema Único de

Información de Trámites –

SUIT (Ley

962 DE 2005) y la Estrategia Anticorrupció

n y Atención al Ciudadano - Sistema de

Atención al Ciudadano –

SAC

X

EN ENLACES COMERCIALE

S

Ficha de Indicadores

de

satisfacción al Cliente

7. CANTIDAD DE

PRODUCTOS

DEL PORTAFOLIO

$$ Valor del

proyecto

100 % presupue

sto

MENSUAL 100% 80% 70%


25


OS

DIMENSIÓN MIPG


O ADMINISTRA

TIVO


INDICADOR UNIDAD DE

MEDIDA META

FRECUENCIA DE LA

MEDICIÓN

ÓPTIMO

REGULAR

DEFICIENTE

RESULTADO

LÍDER RESPONSABL

E

de certificación

para de una OTRI.

(ciudadano) VENDIDOS

Realizar el inventario de

trámites y

servicios de la entidad

X

Analizar y autorizar el

reporte de los

trámites y servicios que

entrega el Administrador

de Trámites y Servicios al

Departamento

Administrativo de la Función Pública para

su respectiva aprobación e inscripción en

el SUIT

X

8.

CUMPLIMIENTO DE LOS

INDICADORES

OTRI

% de cumplimiento

100% TRIMEST

RAL 100% 80% 70%

Analizar y

poner a consideración del DAFP los

proyectos de creación de

nuevos

trámites en la entidad de

cara al

ciudadano o Administrativo

s

Caracterización de

usuarios

9. COBERTURA REGIONAL DE

SERVICIOS

% de cobertura

% cobertura

TRIMESTRAL

100% 50% 40%


26


OS

DIMENSIÓN MIPG


O ADMINISTRA

TIVO


INDICADOR UNIDAD DE

MEDIDA META

FRECUENCIA DE LA

MEDICIÓN

ÓPTIMO

REGULAR

DEFICIENTE

RESULTADO

LÍDER RESPONSABL

E

Plan de Racionalizaci

ón de trámites

X

Participación

ciudadana

Política de participación ciudadana

X

10. NIVEL DE PRODUCTIVID

AD GESTIÒN DE LOS

ENLACES

COMERCIALES

o Número de alcaldías y

gobernacione

s intervenidas

MENSUAL 100% 60% 50%

Otros medios de

comunicación

virtual (chat, foro, redes sociales)

X

Lineamientos de planeación establecidos

para llevar a cabo el

proceso de

rendición de cuentas

X

Atención al ciudadano

Política de

servicio al ciudadano

X

%

cumplimiento del

presupuesto

100% MENSUAL 100% 60% 50%

Carta de trato digno

Alineación del

sistema de información de PQR que

disponga la entidad o

administració

n del proporcionado por el portal

web


27


OS

DIMENSIÓN MIPG


O ADMINISTRA

TIVO


INDICADOR UNIDAD DE

MEDIDA META

FRECUENCIA DE LA

MEDICIÓN

ÓPTIMO

REGULAR

DEFICIENTE

RESULTADO

LÍDER RESPONSABL

E

Manual de evaluación

servicio al cliente

Manual de

productos y servicios

X

5. Información y

Comunicación

Gestión

documental

Diagnóstico integral de archivos

Programa de Gestión

documental -

PGD

Capacitación Gestión

Documental

Política de gestión

documental

Cuadro de

clasificación documental

Tablas de

retención documental -

TRD

Procedimientos de gestión documental

Norma fundamental

de producción

de documentos

Apoyar el

proceso de levantamiento

de los

inventarios de archivos gestión -


28


OS

DIMENSIÓN MIPG


O ADMINISTRA

TIVO


INDICADOR UNIDAD DE

MEDIDA META

FRECUENCIA DE LA

MEDICIÓN

ÓPTIMO

REGULAR

DEFICIENTE

RESULTADO

LÍDER RESPONSABL

E

FUID

Manual de corresponden

cia

Reglamento interno de

archivo

Manual de archivos de

gestión

Política cero papel

X

Sistema integrado de conservación

X

Costos de reproducción

Manual de firmas

Tablas de

control de acceso

X

Transparencia y acceso a

la

información

Política de

Transparencia, acceso a la información

pública y lucha contra la corrupción

X

Actualización del portal web

con la

información proporcionad

a por la

entidad.

X

Instrumentos de gestión de

la información pública

X


29


OS

DIMENSIÓN MIPG


O ADMINISTRA

TIVO


INDICADOR UNIDAD DE

MEDIDA META

FRECUENCIA DE LA

MEDICIÓN

ÓPTIMO

REGULAR

DEFICIENTE

RESULTADO

LÍDER RESPONSABL

E

Publicación de datos

abiertos

X

Protocolo de tratamiento

de datos personales

X

Implementar

la estructura organizacional propuesta,

que viabilice la puesta en

marcha

exitosa de modelos

comerciales

en todos los enlaces

regionales de

la entidad, asegurando consigo, el

crecimiento y sostenibilidad

económica

de la misma.


para Resultados

Fortalecimiento

institucional

Política de Fortalecimiento Institucional

LÍDERES DE

ÁREAS

Manual de procesos y

procedimiento

s

Manual de

calidad

12. CERTIFICADO

EN ISO. 9001-2015

%

cumplimiento 100% ANUAL 100% 70% 50%

Manual de

gestión del riesgo

(Gestión,

corrupción, sistemas de información)

Manual de operación de los enlaces

institucionales

Caracterización de

procesos

13. MANUALES

DE PROCESOS Y PROCEDIMIEN

TOS

Nro de

procesos documentado

s

100% ANUAL 100% 60% 50%

Gobierno digital

Mapa de ruta del plan

estratégico de tecnologías

de la

información

X

Proyección creación

X


30


OS

DIMENSIÓN MIPG


O ADMINISTRA

TIVO


INDICADOR UNIDAD DE

MEDIDA META

FRECUENCIA DE LA

MEDICIÓN

ÓPTIMO

REGULAR

DEFICIENTE

RESULTADO

LÍDER RESPONSABL

E

comité gobierno

digital

Evaluación de

seguridad y privacidad de la información

X

14.CERTIFICACIÓN OTRI Y

CUMPLIMIENTO DE LOS

INDICADORES

OTRI

% de cumplimiento

100% TRIMEST

RAL 100% 70% 50%

Roles

responsables desde las líneas de

defensa del Modelo

Integrado de

Planeación y Gestión en la

PSPI

X

Guía de políticas

específicas

de Seguridad y Privacidad

de la

Información

X

Riesgos y controles de

seguridad de la información establecidos

X

15.AGENDAS

REGIONALES DE VISITAS

% de

cumplimeinto

%

avance MENSUAL 100% 50% 40%

Procedimientos de

seguridad de

la información

X

Procedimiento

metodológico para la

identificación

de los activos de

X

16.

CUMPLIMIENTO DE

ESTRATEGIAS

DE MARKETING

% de cumplimiento

100% MENSUAL 100% 70% 50%


31


OS

DIMENSIÓN MIPG


O ADMINISTRA

TIVO


INDICADOR UNIDAD DE

MEDIDA META

FRECUENCIA DE LA

MEDICIÓN

ÓPTIMO

REGULAR

DEFICIENTE

RESULTADO

LÍDER RESPONSABL

E

información

Apoyar en la identificación de los activos

de información

X

Riesgos y controles de seguridad en

los activos de información

X

Plan de

mantenimiento preventivo, predictivo y

correctivo

X

Catálogo de servicios

X

Socialización sobre buenas prácticas para

mitigar los riesgos de

seguridad y

privacidad de la información

X

Política de

gobierno digital

X

Guía de Evaluación

del

Desempeño del Modelo de Seguridad y

Privacidad de

la Información

X

Matriz de

comunicación y de sistemas

de

X


32


OS

DIMENSIÓN MIPG


O ADMINISTRA

TIVO


INDICADOR UNIDAD DE

MEDIDA META

FRECUENCIA DE LA

MEDICIÓN

ÓPTIMO

REGULAR

DEFICIENTE

RESULTADO

LÍDER RESPONSABL

E

información

Acuerdos de confidencialid

ad X

Procedimientos de mesa

de ayuda (HELP DESK)

X

6. Gestión del

Conocimiento y la

Innovación

Gestión del Conocimient

o y la Innovación

Política de

Gestión del Conocimiento

y la

Innovación

X

Guía de buenas

prácticas de gestión

X


para Resultados

Defensa

jurídica

Política de

Defensa Jurídica

Proyección o

ajuste de acto administrativo

de

conformación del comité de

defensa

jurídica

Reglamento

comité de conciliación

Procedimient

o para la identificación de demandas

tecnológicas

Definir el programa de

capacitación, formación y

1. Talento

Humano

Talento humano e

Integridad

Política de Gestión del

Talento Humano

X

DIRECCIÓN ADMINISTRA

TIVA Y DE GESTIÓN


33


OS

DIMENSIÓN MIPG


O ADMINISTRA

TIVO


INDICADOR UNIDAD DE

MEDIDA META

FRECUENCIA DE LA

MEDICIÓN

ÓPTIMO

REGULAR

DEFICIENTE

RESULTADO

LÍDER RESPONSABL

E

desarrollo para el

talento humano de EDURED y

sus enlaces regionales.

Plan de bienestar

X

HUMANA

Programa de inducción y reinducción

X

Informe de

clima organizaciona

l

X

17. DESEMPEÑO

DE LA ESTRUCTURA Y SU ÁREAS

FUNCIONALES

% de

cumplimiento de

desempeño

% nivel

desempeño

MENSUAL 100% 80% 60%

Código de integridad

X

Sistema de

gestión de seguridad y salud en el

trabajo

Política de SST

Roles y

responsabilidades

Reglamento de higiene y seguridad

industrial

18. CUMPLIMIENTO DEL PLAN

ESTRATÉGICO

% de avance de las

estrategias 100%

TRIMESTRAL

100% 70% 50%

Resolución conformación

COPASST

Resolución de comité de

convivencia

Procedimiento de comité

de convivencia

laboral

Matriz de Objetivos

Procedimiento de

identificación

de requisitos legales

Procedimient


34


OS

DIMENSIÓN MIPG


O ADMINISTRA

TIVO


INDICADOR UNIDAD DE

MEDIDA META

FRECUENCIA DE LA

MEDICIÓN

ÓPTIMO

REGULAR

DEFICIENTE

RESULTADO

LÍDER RESPONSABL

E

o para la realización de

exámenes médicos laborales

Encuesta sociodemográ

fica

Politica anti consumo

alcohol, tabaco y drogas

Procedimientos

inspecciones

planeadas

Procedimiento de

selección y uso de EPP

Formato

registro mensual y anual de

ausentismo general

Plan de

emergencias

Matriz de

indicadores

Procedimiento para reporte

e investigación de IL Y AL

Procedimiento de Acciones Correctivas y

Preventivas

Manual SST


35


19

6.2. Estructura organizativa propuesta

6.2.1. Misión sugerida.

EDURED formula, gestiona, implementa y evalúa programas y proyectos de

I+D+i a nivel nacional e internacional, de manera articulada entre la academia, los

sectores productivos y el Estado, brindando a todos sus actores soluciones

competitivas e innovadoras para sus necesidades, con el fin de contribuir a la

transformación productiva del país para avanzar a una economía dinámica, incluyente y

sostenible que contribuya al mejoramiento de la calidad de vida de todos sus

beneficiarios.

6.2.2. Visión sugerida.

Para el año 2023, EDURED se visiona como la mayor red estratégica en la

gestión y transferencia de conocimiento, facilitando la incorporación, licenciamiento y

patentamiento de tecnologías para los diferentes renglones productivos del país,

favoreciendo la transformación económica y social del país.

6.2.3. Estructura organizacional propuesta.

La estructura organizacional propuesta para EDURED es una estructura

matricial, basada en un sistema de mandos múltiples; es decir, de manera vertical cada

persona dentro de la organización pertenecerá a una división o departamento según la

función que realice, y horizontalmente, será miembro de un equipo integrado por

personas de diferentes divisiones o departamentos, con el fin de dedicarse a un

determinado proyecto, logrando que los intereses de las personas y grupos se alineen

de acuerdo a las diferentes áreas funcionales, y también a los procesos productivos.

Esta estructura permitirá un incremento de la motivación profesional (lo que se traduce

en el aumento de la productividad) y conjugará la especialización con la colaboración

entre departamentos y áreas funcionales, como se muestra a continuación:


28

Ilustración 13. Estructura organizacional propuesta

(EduRED, 2019)

ABOGADOS

JUNTA DIRECTIVA

SECRETARIA EJECUTIVA

DIRECCION EJECUTIVA

ASESORIA DE CONTROL INTERNO

REVISORIA FISCAL

SECRETARIA GENERAL

DIRECCION TECNICA DIRECION.

ADMINISTRATIVA

JURIDICO AUXILIARESADTIVOS CONTADOR

AUXILIARESOPERATIVOINGENIERO COORDINADOR

DIRECIONDE PROYECTOS

AUXILIARES

AUXILIARES

ENLACES INSTITUCIONALES

NACIONALES

SUBDIRECCIÓN GENERAL

REGIONALES

NORTE SUROCCIDENTE ORIENTE


29

6.2.4. Mapa de procesos sugerido

6.3. Sistema de seguimiento y evaluación

6.3.1. Balance Score Card

Los mecanismos de seguimiento y evaluación suelen ser, en la mayoría de los casos,

el principal enemigo de un Plan Estratégico indiferente a su estructuración o alcance.

Esto debido a que los mecanismos rudimentarios de seguimiento como actas, Excel,

Word que no cuentan con la trazabilidad, configuración, parametrización ni ventajas de

un sistema de información enfocado al seguimiento de perspectivas financieras, del

cliente, de procesos y aprendizaje y desarrollo. Por lo anterior, se plantea la adquisición

de un sistema de información que responda a los componentes mencionados y briden

información en tiempo real frente al alcance de los objetivos del presente Plan

Estratégico.

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