PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO 2015-2018 · alineadas con las políticas y direccionamiento...

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PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO 2015-2018

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COMITE DIRECTIVO 2014 CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO

Presidente Ejecutivo CARLOS EMILIO CHAVES MORA

Departamento Administrativo y Financiero SANDRA RIVAS

Departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional

GISSEL MARITZA MONCAYO H.

Departamento Jurídico y Registros Públicos PATRICIA VILLOTA ERASO

Departamento de Promoción y Desarrollo Empresarial FABIO GABRIEL CARDENAS BUSTOS

Departamento de Comercio y Relaciones Internacionales

JANETH CÓRDOBA

CONSOLIDACIÓN INFORME

Cámara de Comercio de Pasto- Departamento de Planeación Institucional y

Competitividad Regional Directora. Gissel Maritza Moncayo

EQUIPO DE PLANEACIÓN

Leidy Johana Montenegro Housseman Steven Ramos Zambrano

Iván Darío Huertas Calderón Gloria Alomía Calderón

Yaneth del Pilar Benavides Sandra Liliana Díaz

Carlos Buitrago Valbuena Lady Viviana Revelo Muñoz

Eliana Patricia Jiménez

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JUNTA DIRECTIVA 2012-2014

Presidente Junta Directiva

SILVIA MENESES CAMINO

Vicepresidente Junta Directiva

OSCAR EDUARDO VILLOTA GUTIÉRREZ

Representantes del Comercio

MARÍA EUGENIA GONZALES MORA GERMÁN ENRIQUE BRAVO CORAL

FABIO ESPERIDION LÓPEZ INSUASTY LUIS MIJAIR CALDERÓN TOLEDO

WILLIAM ARMANDO OBANDO SÁNCHEZ

Suplentes

EDGAR FERNANDO RAMÍREZ BRAVO LUIS HUMBERTO PAZ TIMANÁ

PEDRO IGNACIO ORTIZ DE LA ESPRIELLA JAIME GUSTAVO PARRA ZAMBRANO

Representantes Sector Gobierno

DORIS MEJÍA BENAVIDES

RODRIGO PAREDES VALLEJO SILVIA MENESES CAMINO

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INTRODUCCIÓN El Plan Estratégico Corporativo de la Cámara de Comercio de Pasto atiende las señales que envía el nuevo entorno de la prestación de los servicios de la misma siendo coherentes con las necesidades de sus usuarios, por tanto está diseñado para dar cumplimiento a la Visión de negocio, eliminando factores que limitan su eficiencia y productividad e introduciendo elementos para su transformación, proyección y modernización empresarial, convirtiéndola en una nueva organización que preste servicios de excelencia y opere en un mercado de competencia, reposicionando la marca CAMARA DE COMERCIO DE PASTO y se consolide como una organización líder en la prestación de sus servicios en el mercado donde haga presencia, todo ello en procura de mejorar su desempeño en función del Usuario. El proceso de planeación, la metodología empleada para el diseño del presente Plan y el esquema de negocio que para tal efecto se defina, serán elementos de permanente análisis y seguimiento, que faciliten ajustes a las estrategias, corregir desviaciones significativas y reformular las ya planteadas a fin de lograr los objetivos de: CAMARA DE COMERCIO DE PASTO Departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional, Plan Estratégico Corporativo 2015-2018, reposicionamiento en el mercado y la consecución de nuevos usuarios y mantenimiento de la fidelidad de sus usuarios actuales. El Plan además de presentar la estrategia corporativa, contiene las estrategias competitivas para cada unidad estratégica de negocio, valores y principios empresariales, análisis situacional, lineamientos y objetivos estratégicos, y las acciones particulares asociadas para su cumplimiento. De igual manera se incorpora el Plan de Acción para el mismo horizonte del Plan, cuyo contenido se desarrolla a partir de la definición de las acciones, actividades, responsables, proyectos, prioridades, recursos, metas, indicadores y cronograma que permiten monitorearlo a partir del año 2015. Incluye también el Plan de Gestión representado en el Cuadro de Mando Integral, en el cual se definen los resultados esperados de la ejecución de las actividades, alineadas con las políticas y direccionamiento estratégico corporativo. El Plan Estratégico Corporativo 2015 - 2018 será divulgado en todas las dependencias de la empresa y estará disponible en la INTRANET para su consulta a fin de lograr identidad y pertenencia con todos y cada uno de los compromisos

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adquiridos, que en últimas redundará en la satisfacción de las necesidades de la razón de ser de la organización CAMARA DE COMERCIO DE PASTO como es el USUARIO. El Plan Estratégico de la CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO está integrado por los siguientes elementos:

Es menester aclarar que la estructuración de este documento el resultado de un trabajo mancomunado con el personal de cada uno de los departamentos de la institución, incluyendo el nivel directivo y los profesionales de las sedes y seccionales para la elaboración de los diagnósticos internos y externos que permitan identificar su situación actual, la evolución, las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que se determinan en cada área; igualmente a partir de la identificación de la muestra de empresarios de la región se trabajó con 149 de ellos para identificar la visión que tienen del accionar de la Cámara de Comercio de Pasto. Dicho procedimiento posibilitó la construcción de la estrategia como la guía de apoyo de la organización, para promover la gestión de su administración en pro de impulsar el desarrollo empresarial y la competitividad de la región.

MISION

¿Porque existimos?

VALORES

¿En qué creemos?

VISION

¿Qué queremos ser?

LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS

Identificación de Prioridades

MAPAS ESTRATEGICOS

Traducción de la Estrategia

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CONTENIDO pág.

GLOSARIO 16 1. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA 19 1.1. ANTENCEDENTES 19 1.2. ESTRUCTURA ORGÁNICA 22 1.3. COMPONENTES DE LA EMPRESA 24 1.3.1. Misión actual. 24 1.3.2. Visión actual. 24 1.3.3. Valores corporativos. 24 2. CONTEXTO ECONÓMICO Y EMPRESARIAL DE NARIÑO Y PASTO 26 2.1. ENTORNO ECONÓMICO NACIONAL 26 2.1.1. Producto interno bruto 26 2.1.2. Inflación. 26 2.1.3. Mercado laboral. 26 2.2. COMPORTAMIENTO REGISTRAL DE LA JURISDICCIÓN DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO 27 2.2.1. Movimiento del registro de comerciantes por subsector económico y tamaño. 27 2.2.2. Movimiento del registro de comerciantes por número de empleos tamaño de empresa. 28 2.2.3. Causas de cierre de las empresas en la jurisdicción de cámara de comercio de pasto. 30 2.2.4. Comportamiento registral del municipio de pasto 31 3. ANÁLISIS DE LA REALIDAD SERVICIOS Y PROYECTOS DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO 34 3.1. PRESIDENCIA EJECUTIVA 34 3.1.1. Responsabilidad Social Empresarial 34 3.1.2. Programa de Veedurías. 34 3.1.3. Centro de Convenciones 34 3.1.4. Sistema Cameral de Control Interno 34 3.1.5. Comunicaciones 35 3.1.6. Sede Sur 35 3.1.7. Seccionales 35 3.2. DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN INSTITUCIONAL Y COMPETITIVIDAD REGIONAL 36 3.2.1. Sistema gestión de calidad 37 3.2.2. Unidad de proyectos. 37 3.2.3. Estudios económicos. 38 3.2.4. Comisión regional de competitividad. 38

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3.3. DEPARTAMENTO JURÍDICO Y DE REGISTROS PÚBLICOS 39 3.3.1. Registros públicos. 39 3.3.2. Centro de conciliación y arbitraje 39 3.4. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO 40 3.4.1. Gestión documental. 40 3.4.2. Sistemas 41 3.4.3. Gestión humana 41 3.5. DEPARTAMENTO PROMOCIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL 41 3.5.1. Unidad de promoción y desarrollo empresarial 42 3.5.2. Circulo preferencial de afiliados 42 3.5.3. Capacitaciones empresariales. 43 3.5.4. Redes empresariales. 43 3.5.5. Responsabilidad social empresarial-enfocado al medio ambiente 43 3.5.6. Rutas competitivas. 44 3.5.7. Se-emprende 44 3.6. DEPARTAMENTO COMERCIO Y RELACIONES INTERNACIONALES 44 3.6.1. Área de cooperación y relaciones internacionales 45 3.6.2. Área gestión comercial 46 3.6.3. Centro de información Proexport Pasto 47 4. ANÁLISIS DE REALIDAD 48 4.1. DIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES DE INNOVACIÓN DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO 48 4.2. ANÁLISIS SITUACIONAL POR PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 49 4.2.1. Resultados de Auditoría 49 4.2.2. Análisis por Proceso 50 4.2.3. Análisis por Requisito de Norma 52 4.3. ANÁLISIS DE CUMPLIMIENTO PLAN OPERATIVO ANUAL 53 4.3.1. Cumplimiento y resultados. 54 4.4. ANÁLISIS DEL MERCADO DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO 82 4.4.1. Tipo de necesidades. 82 4.4.2. Los valores humanos. 82 4.4.3. Comportamiento de elección del comprador 83 4.4.4. El comprador, agente activo de decisión. 83 4.4.5. Producto multiatributo. 84 4.4.6. El consumidor y la información. 85 4.4.7. Los comportamientos de respuesta del comprador. 85 4.4.8. Los niveles de respuesta del mercado. 85 5. TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA 98 5.1. ETAPA 1. DE LOS INSUMOS 98 5.2. ANÁLISIS MICROAMBIENTE 98 5.2.1. Matriz de evaluación de factores internos MEFI. 99 5.3. ANÁLISIS MACROAMBIENTE 101

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5.3.1. Matriz de evaluación de factores externos MEFE. 101 5.4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO 102 5.4.1. Matriz de perfil competitivo. 102 5.5. MODELOS COMPETITIVOS 109 5.5.1. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de porter. 109 5.5.2. Modelo del diamante competitivo. 111 6. ETAPA DE LA ADECUACIÓN: DISEÑO DE LA ESTRATÉGIA 113 6.1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DOFA 113 6.2. MATRIZ INTERNA EXTERNA 116 6.3. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA-SPACE) 117 6.4. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA 119 6.5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL MIC MAC 120 6.5.1. Descripción Del Método 120 6.5.2. Listado de las variables 120 6.5.3. Descripción de relaciones entre variables 122 6.6. IDENTIFICATION DE VARIABLES CLAVES 122 6.7. ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD 128 6.8. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 137 6.9. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS POR DEPARTAMENTO 144 7. ETAPA 3: DECISIÓN ESTRATÉGICA 149 7.1. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) 149 8. RESUMEN ESTRATÉGICO 151 9. PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 156 9.1. GENERALIDADES 156 9.2. HORIZONTE DE TIEMPO 156 9.3. DESDOBLAMIENTO PLAN ESTRATEGICO 156 9.4. ESTABLECIMIENTO DE LA NUEVA MISIÓN 157 9.5. ESTABLECIMIENTO DE LA NUEVA VISIÓN 157 9.6. ESTABLECIMIENTO DE LA NUEVA FISOLOFÍA, PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS 157 9.6.1. Filosofía de la Organización. 157 9.6.2. Principios Corporativos 157 9.6.3. Valores Corporativos 158 10. LA ESTRATÉGIA 160 10.1. EJES ESTRATÉGICOS CORPORATIVOS 160 10.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CORPORATIVOS 161 10.3. PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS 168 10.3.1. Perspectiva financiera. 168

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10.3.2. Perspectiva usuario: 168 10.3.3. Perspectiva de procesos: 169 10.3.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: 171 10.4. METODOLOGIA PARA ASEGURAR EL PLAN 171 10.4.1. INDICADORES DE GESTIÓN 174 10.4.2. MAPA ESTRATÉGICO 177 BIBLIOGRAFÍA 178 ANEXOS

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LISTA DE TABLAS

pág. Tabla 1. Cámara de Comercio de Pasto. Número de comerciantes, según

sector económico y tamaño. Primer Semestre 2014 28 Tabla 2. Cámara de Comercio de Pasto. Número de empleos generados por

Comerciantes en la Jurisdicción. Comparativo Primer Semestre 2014-2013. 29

Tabla 3. Cámara de Comercio de Pasto. Municipio de Pasto. Número de comerciantes, Según sector económico y tamaño. Primer Semestre 2014 32

Tabla 4. Cámara de Comercio de Pasto. Municipio de Pasto. Número de empleos generados por los comerciantes. Comparativo Primer Semestre 2013-2014. 33

Tabla 5. Sendero De La Innovación En Cámara De Comercio De Pasto 48 Tabla 6. Hallazgos Auditoria CCP primer semestre 2014 50 Tabla 7. Análisis por procesos de hallazgos encontrados en auditoria CCP

primer semestre 2014 11 Tabla 8. Análisis por requisito de norma de hallazgos encontrados en

auditoria CCP primer semestre 2014 12 Tabla 9. Porcentaje de Cumplimiento del Plan Operativo Anual Presidencia

Ejecutiva- A Septiembre 2014 54 Tabla 10. Proyectos que han venido cumpliendo la meta en la Presidencia

Ejecutiva. A Septiembre de 2014. 55 Tabla 11. Proyectos que no han venido cumpliendo la meta en la Presidencia

Ejecutiva. A Septiembre de 2014 56 Tabla 12. Presupuesto Asignado para el año 2014-Departamento de

Presidencia 56 Tabla 13. Porcentaje de Cumplimiento del Plan Operativo Anual Departamento

de Planeación Institucional y Competitividad Regional-A Septiembre 2014 57

Tabla 14. Proyectos que han venido cumpliendo la meta en el Departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional. Primer semestre de 2014. 58

Tabla 15. Proyectos que no han venido cumpliendo la meta en el Departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional. A Septiembre de 2014 59

Tabla 16. Presupuesto asignado para el año 2014. Departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional 60

Tabla 17. Porcentaje de Cumplimiento del Plan Operativo Anual Departamento Jurídico y de Registros Públicos –A Septiembre 2014 61

Tabla 18. Proyectos que han venido cumpliendo la meta en el Departamento Jurídico y de Registros Públicos. A Septiembre de 2014. 62

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Tabla 19. Proyectos que no han venido cumpliendo la meta en el Departamento Jurídico y de Registros Públicos. A Septiembre de 2014 64

Tabla 20. Presupuesto asignado para el año 2014. Departamento Jurídico y de Registros Públicos 65

Tabla 21. Porcentaje de Cumplimiento del Plan Operativo Anual Departamento Promoción y Desarrollo Empresarial: -A Septiembre de 2014 67

Tabla 22. Proyectos que han venido cumpliendo la meta en el Departamento Promoción y Desarrollo Empresarial. A Septiembre de 2014. 68

Tabla 23. Proyectos que no han venido cumpliendo la meta en el Departamento Promoción y Desarrollo Empresarial. A Septiembre de 2014 70

Tabla 24. Asignación de recursos para el año 2014. Departamento Promoción y Desarrollo Empresarial 71

Tabla 25. Porcentaje de Cumplimiento del Plan Operativo Anual Departamento Comercio y Relaciones Internacionales: -A Septiembre 2014 73

Tabla 26. Proyectos que han venido cumpliendo la meta en el Departamento Comercio y Relaciones Internacionales. A Septiembre de 2014. 74

Tabla 27. Proyectos que no han venido cumpliendo la meta en el Departamento Comercio y Relaciones Internacionales. A Septiembre de 2014 74

Tabla 28. Asignación de recursos para el año 2014. Departamento de Comercio y Relaciones Internacionales 76

Tabla 29. Porcentaje de Cumplimiento del Plan Operativo Anual Departamento Administrativo y Financiero: -A Septiembre de 2014 77

Tabla 30. Proyectos que han venido cumpliendo la meta en el Departamento Administrativo y Financiero. A Septiembre de 2014. 78

Tabla 31. Proyectos que no han venido cumpliendo la meta en el Departamento Administrativo y Financiero. A Septiembre de 2014 80

Tabla 32. Asignación de recursos para el año 2014. Departamento Administrativo y Financiero 81

Tabla 33. Necesidades de capacitación identificadas por el usuario CCP- 2013 91 Tabla 34. Análisis factores externos percepción de los usuarios CCP- 2013 97 Tabla 35. Marco Analítico para formular estrategias 98 Tabla 36. Matriz de Factores Internos-MEFI 99 Tabla 37. Matriz de Factores Externos-MEFE 101 Tabla 38. Matriz de Perfil Competitivo servicios Centro de Conciliación y

Arbitraje 103 Tabla 39. Matriz de Perfil Competitivo servicios de capacitaciones 104 Tabla 40. Matriz de Perfil Competitivo Centro de Convenciones 106 Tabla 41. Matriz de Perfil Competitivo Registros Públicos 107 Tabla 42. Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) 114 Tabla 43. Matriz PEYEA o SPACE Cámara de Comercio de Pasto 117 Tabla 44. Número Total de establecimientos de comercio. Municipio de Pasto-

Comparativo 2013-2012 120 Tabla 45. Análisis de Vulnerabilidad general de la Cámara de Comercio de

Pasto 128

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Tabla 46. Análisis de Vulnerabilidad área de registro-Cámara de Comercio de Pasto 131

Tabla 47. Análisis de Vulnerabilidad Centro de Conciliaciones y Arbitraje- Cámara de Comercio de Pasto 132

Tabla 48. Análisis de Vulnerabilidad Centro de Convenciones-Cámara de Comercio de Pasto 134

Tabla 49. Análisis de Vulnerabilidad Capacitaciones-Cámara de Comercio de Pasto 135

Tabla 50. Estrategias por departamento Cámara de Comercio de Pasto 144 Tabla 51. Matriz Cuantitativa de Planeación estratégica (MCPE) Cámara de

Comercio de Pasto- Prioridad de estrategias 150 Tabla 52. Matriz de congregación de las estrategias-MCE 152 Tabla 53. Objetivos Estratégicos Corporativos 162 Tabla 54. Relación de hallazgos de auditoría encontrados en CCP primer

semestre 2014 180 Tabla 55. Matriz Cuantitativa de Planeación estratégica Cámara de Comercio

de Pasto (Parte I) 188 Tabla 56. Continuación Matriz Cuantitativa de Planeación estratégica

Cámara de Comercio de Pasto (Parte II) 193 Tabla 57. Continuación Matriz Cuantitativa de Planeación estratégica

Cámara de Comercio de Pasto (Parte III) 198 Tabla 58. Matriz de Directrices Organizacionales Vs Requisitos del Usuario 203 Tabla 59. Matriz de Relaciones directas con MIC MAC 205

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LISTA DE GRÁFICOS

pág. Gráfico 1. Estructura orgánica Cámara de Comercio de Pasto. 23 Gráfico 2. Cámara de Comercio de Pasto. Principales Causa de cierre de las

empresas en la Jurisdicción de Pasto. Primer Semestre 2014. 30 Gráfico 3. Diagnóstico de la innovación en Cámara de Comercio de Pasto 49 Gráfico 4. Hallazgos Auditoria CCP primer semestre 2014 50 Gráfico 5. Diagrama de Pareto análisis por procesos de hallazgos encontrados 51 Grafico 6. Análisis por Requisito de Norma 52 Gráfico 7. Porcentaje de Cumplimiento de Indicadores que proporcionan

seguimiento Presidencia Ejecutiva- A Septiembre 2014 55 Gráfico 8. Ejecución Presupuestal, Departamento de Presidencia Ejecutiva. A

Septiembre de 2014 57 Gráfico 9. Porcentaje de Cumplimiento de Indicadores que proporcionan

seguimiento Departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional – A septiembre 2014 58

Gráfico 10. Ejecución Presupuestal, Departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional – A Septiembre 2014 61

Gráfico 11. Porcentaje de Cumplimiento de Indicadores que proporcionan seguimiento Departamento Jurídico y de Registros Públicos-A Septiembre de 2014 62

Gráfico 12. Ejecución Presupuestal, Departamento Jurídico y de Registros Públicos - A Septiembre de 2014 66

Gráfico 13. Porcentaje de Cumplimiento de Indicadores que proporcionan seguimiento Departamento Promoción y Desarrollo Empresarial-A Septiembre de 2014 67

Gráfico 14. Ejecución Presupuestal, Departamento Promoción y Desarrollo Empresarial- A Septiembre 2014 72

Gráfico 15. Porcentaje de Cumplimiento de Indicadores que proporcionan seguimiento Departamento Comercio y Relaciones Internacionales- A Septiembre de 2014 73

Gráfico 16. Ejecución Presupuestal, Departamento Comercio y Relaciones Internacionales- A Septiembre de 2014 77

Gráfico 17. Porcentaje de Cumplimiento de Indicadores que proporcionan seguimiento Departamento Administrativo y Financiero-A Septiembre 2014 78

Gráfico 18. Ejecución Presupuestal, Departamento Administrativo y Financiero- A Septiembre de 2014 81

Gráfico 19. Resumen ejecución Presupuestal por Departamentos – A Septiembre de 2014 82

Gráfico 20. Tiempo de uso del servicio de capacitaciones CCP-2014 85 Gráfico 21. Percepción de la calidad del servicio de capacitaciones CCP-2014 86

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Gráfico 22. Grado de importancia a los criterios del servicio de capacitaciones CCP-2014 87

Gráfico 23. Requisitos del usuario servicio de capacitaciones CCP-2014 87 Gráfico 24. Necesidades de capacitación identificadas por el usuario CCP-

2013 92 Gráfico 25. Clasificación de los usuarios entrevistados por actividad económica-

CCP 2014 94 Gráfico 26. Percepción de los servicios que le han gustado a los usuarios de la

CCP 2014 95 Gráfico 27. Percepción de los servicios que le han disgustado a los usuarios

de la CCP 2014 96 Gráfico 28. Temas que les gustaría que la Cámara de Comercio de Pasto

trabaje para prestar un mejor servicio 96 Gráfico 29. Análisis Benchmarking Servicios Centro de Conciliación y Arbitraje 104 Gráfico 30. Análisis Benchmarking Servicios de capacitaciones 105 Gráfico 31. Análisis Benchmarking Centro de Convenciones 106 Gráfico 32. Análisis Benchmarking Registros Públicos 108 Gráfico 33. Cinco Fuerzas Competitivas de Porter 109 Gráfico 34. Diamante Competitivo 112 Gráfico 35. Matriz Interna y Externa Cámara de Comercio de Pasto 116 Gráfico 36. Posicionamiento matriz PEYEA o SPACE Cámara de Comercio

de Pasto 118 Gráfico 37. Matriz de la Gran Estrategia 119 Gráfico 38. Mapa de dependencia de influencia directa 123 Gráfico 39. Mapa de dependencia de influencia directa- Variables autónomas 124 Gráfico 40. Mapa de dependencia de influencia directa- Variables Claves o de

reto 125 Gráfico 41. Mapa de dependencia de influencia directa- Variables Reguladoras 126 Gráfico 42. Mapa de dependencia de influencia directa- Variables Excluidas 127 Gráfico 43. Análisis de Vulnerabilidad General de la Cámara de Comercio de

Pasto 129 Gráfico 44. Análisis de Vulnerabilidad área de registro-Cámara de Comercio de

Pasto 131 Gráfico 45. Análisis de Vulnerabilidad Centro de Conciliaciones y Arbitraje-

Cámara de Comercio de Pasto 133 Gráfico 46. Análisis de Vulnerabilidad Centro de Convenciones-Cámara de

Comercio de Pasto 134 Gráfico 47. Análisis de Vulnerabilidad Capacitaciones-Cámara de Comercio

de Pasto 135 Gráfico 48. Generalidades Plan Estratégico-Cámara de Comercio de Pasto 156 Gráfico 49. Generalidades Plan Estratégico-Cámara de Comercio de Pasto 159 Gráfico 50. Relación de los objetivos estratégicos 167

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LISTA DE ANEXOS

pág.

ANEXO A. RELACIÓN DE LOS HALLAZGOS DE AUDITORÍA 180 ANEXO B. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA

CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO 188 ANEXO C. MATRIZ DE DIRECTRICES ORGANIZACIONALES VS

REQUISITOS DEL USUARIO 203 ANEXO D. MATRIZ DE RELACIONES DIRECTAS CON MIC MAC 205

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GLOSARIO

Benchmarking: Permite comparar áreas fundamentales de la empresa con empresas representativas afines dentro de un contexto amplio, con el objetivo de ganar ventaja principalmente en nivel de calidad y productividad Calidad: Ésta palabra tiene varias interpretaciones desde el punto de vista del usuario respecto a su nivel de satisfacción o conformidad. No obstante la calidad corresponde al resultado de aunar esfuerzos en pro de lograr satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la aceptación o rechazo por parte de este se podrá esclarecer si el producto o servicio es bueno o malo. Respecto al servicio, factores determinantes como la atención al usuario y la disminución en los trámites, inciden fuertemente dentro de la mente del consumidor. Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard: Es una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo. Estrategias Empresariales: Son el conjunto de acciones planificadas anticipadamente y de manera sistemática, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento empresarial. Matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas-DOFA: Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO), estrategias debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA) Matriz de la gran estrategia: Se basa en dos posiciones evaluativas: La posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de sus cuadrantes. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica: Determina el atractivo relativo de diversas estrategias que se han recolectado en las matrices DOFA, PEYEA, BCG, IE y gran estrategia, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores claves de éxito, externos e internos.

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Matriz Factores Externos-MEFE: Resume y evalúa información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Matriz Factores Internos-MEFI: Resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio, además de ofrecer una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Matriz Interna y Externa-IE: Recopila la información de las matrices MEFI y MEFE para establecer que tipos de estrategias son las más acordes de acuerdo a sus divisiones de crecer y construir; conservar y mantener y cosechar o retirarse. Matriz Perfil Competitivo: Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Matriz Posición estratégica y evaluación de acciones –PEYEA: Tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización, una vez definidas sus posiciones estratégicas internas y externas. Matriz de Vulnerabilidad: Permite determinar qué tan preparada se encuentra una organización para afrontar algunos eventos coyunturales. Meta: Es el fin u objetivo de una acción o plan. Misión Empresarial: Define la razón de ser de la empresa, es decir lo que realiza como organización, para que y a quien estarán dirigidas sus actividades. Objetivo Estratégico: Es el resultado que la organización espera alcanzar en el largo plazo y que debe estar alineado con la visión y la misión corporativa que se haya definido. Perspectiva de Usuario: Describe como se crea valor para los usuarios, como se satisface la demanda y por qué el comprador acepta pagar por ello, lo que implica que esta parte del proceso es el eje central del cuadro de mando. Perspectiva de Crecimiento y aprendizaje: Constituye el conjunto elementos que permiten a la organización mejorar y aprender. Perspectiva Financiera: Muestra los resultados de las decisiones estratégicas que se hayan tomado en otras perspectivas, es decir, trata de describir lo que los propietarios de la empresa esperan con respecto a crecimiento, rentabilidad, riesgos financieros, estrategias de coste e inversiones, etc.

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Perspectiva de Procesos Internos: Analiza la adecuación de la operativa interna de la empresa en cara a la obtención de la satisfacción del usuario y el beneficio económico que consigue. Plan de Acción: prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se constituye como en una guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto. Plan estratégico Corporativo: Es un documento guía elaborado de manera participativa con los colabores de una empresas que refleja la(s) estrategias(s) que una organización va a seguir en un periodo de tiempo determinado. Visión Empresarial: Es el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

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1. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

1.1. ANTENCEDENTES La Cámara de Comercio de Pasto nace el 14 de Febrero de 1918 mediante Decreto Presidencial No. 267, publicado en el Diario Oficial No. 16322 del día martes 19 de febrero de 1918. El 1 de mayo de ese año se realizó la elección de la primera Junta Directiva de la Cámara de Comercio de Pasto, conformada por: Presidente, Dr. Gonzalo Miranda; Primer Vicepresidente: Don. Julio Bravo; Segundo Vicepresidente: Don Leónidas Delgado; Vocales, señores Delfín Martínez, Enrique Erazo N., Neptalí Rojas, Samuel del Castillo y Manuel María Navarrete; y Secretario, Dr. Mariano Rodríguez. El 18 de mayo del mismo año, se solicita la publicación del decreto de creación de la decisión de la Cámara de Comercio, ese mismo día se instala y se informa de esta decisión a las Cámaras de Comercio existentes en Bogotá, Cali, Cartagena, Barranquilla y Medellín, de la misma manera se envían oficios a los comerciantes de Tumaco. La Entidad solicitó al Gobierno Departamental, dictar el decreto por el cual se fomenta el desarrollo de la industria, la respuesta positiva correspondió al Decreto 309 de 1.918. La Asamblea Departamental de Nariño se expresa en apoyo a la gestión de la Corporación. La agremiación recientemente creada hace una petición de auxilio a la Asamblea Departamental de Nariño por la suma de $50 para su funcionamiento.1 A partir de estos hechos los hitos históricos de la Entidad se resumen a continuación.

1924: En el Decreto Ejecutivo No. 586 del 12 de marzo de 1920 expedido por la Junta Directiva, se inicia la elaboración del índice de comerciantes.

1931: El 21 de mayo, se expide la Resolución No. 1, por la cual se ordena

abrir el Registro Público de Comercio, y se señala el término dentro del cual los comerciantes cumplirán el deber impuesto por la Ley 28 de 1931.

1932: El 20 de mayo se inicia la inscripción en el Registro Público de

Comercio en las provincias de Túquerres, Obando, La Cruz y Juanambú. La Cámara de Comercio de Pasto adopta el reglamento de la Cámara de Comercio de Bogotá a partir del día 27 de julio.

1 VILLARREAL MORENO, Carlos y otro. Cámara de Comercio de Pasto – Ochenta Años de

Historia 1918-1998.

20

1958: En el mes de diciembre se estable en 41 municipios la jurisdicción de la Cámara de Comercio de Pasto y la Comisaría del Putumayo.

1965: La Cámara de Comercio de Pasto es sede del XI Congreso de

Cámaras de Comercio.

1966 Se adquiere el 3er. Piso del edificio situado en la Calle 18 entre carreras 25 y 26 con derecho a azotea y que se efectúen propuestas de venta del edificio que posee la Entidad Mercantil en la calle 20 entre carreras 23 y 24.

1968: Se programa la celebración de los 50 años de Fundación de la

Institución, para los días 11 a 13 de julio con asistencia del Ministro de Fomento. Se llevan a cabo conferencias, concurso de vitrinas comerciales, el V salón de Artistas Nariñenses, entre otros eventos.

1978: En la celebración de los 60 años de la Institución, se otorgan las

siguientes condecoraciones; Medalla al Mérito Industrial para Gaseosas La Cigarra; Medalla al Mérito Comercial para Alvaro Gutiérrez Díaz, y Medalla al Mérito Cívico para el Rvdo. Padre Jaime Álvarez y se inicia el programa de sistematización de la Entidad.

1981: El 06 de marzo se firma la promesa de compraventa del lote para la

construcción del edificio de la Cámara de Comercio.

1993: El 28 de mayo culminan los actos programados para celebrar la inauguración del edificio que servirá de Sede Cultural y Administrativa de la Cámara de Comercio de Pasto con la presencia del Presidente de la República Dr. César Gaviria.

1998: Se crea de la seccional en el municipio de Túquerres y en el mes de

mayo se desarrollan los actos conmemorativos de los 80 años de la Cámara de Comercio de Pasto; se produce el lanzamiento del libro “Cámara de Comercio de Pasto, Ochenta años de Historia 1918-1998” y se estrena una nueva imagen corporativa.

2001: Aprobación apertura sede La Unión y Sede Sur mediante acta de

junta directiva 020 del 19 de diciembre de 2001.

2003: La Cámara de Comercio de Pasto lidera la Agenda Prospectiva de Ciencia, Tecnología e Innovación del Departamento de Nariño 2003-2013.

2004: Mediante certificado 2767-1 de ICONTEC 23/12/04 al 23/12/07 se

otorga el certificado de calidad, alcance Registros Públicos. Se aprueba la

21

creación de la seccional del Alto Putumayo, la cual es inaugurada el 17 de junio del año 2006.

2007: Implementación proyecto de digitalización y work flow en el área de

registro, la etapa de diagnóstico y preparación de la documentación inicia en el año 2005 y se culmina en el 2007 logrando un resultado de: 115451 expedientes cargados en el software documental Docunet correspondiente a 1.441.818 imágenes digitalizadas.

2008: Acreditación Centro de Atención Empresarial CAE, creación del

Departamento de Comercio y Relaciones Internacionales. Se promociona la creación de la Comisión Regional de Competitividad en la cual lleva la secretaria técnica.

2010-2011: El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD,

la Cámara de Comercio de Pasto y la Alcaldía Municipal, ponen en marcha un programa que busca ampliar las oportunidades de ingresos y empleo para la población en situación de pobreza y vulnerabilidad. Entre el 12 y 15 de agosto la Cámara de Comercio de Pasto realiza las XV Olimpiadas Intercámaras de Comercio, constituyéndose en una oportunidad para mostrar a la ciudad como destino turístico. Se aprueba la nueva estructura administrativa de la Cámara de Comercio de Pasto Remodelación Sede San Juan.

2012: Remodelación del Centro de Convenciones (auditorio, aula

inteligente, sala de informática). Entrega de la sede Sibundoy. Apertura de la seccional Sandoná. Formulación del Plan Estratégico de CTeI de Nariño.

2013: Gestión de todo el equipo de trabajo principalmente la del Presidente Ejecutivo en la obtención de $ 4.177.868.200 por convenios celebrados con la entidad.

2014: Mediante certificado SC2767-1 de ICONTEC 27/06/14 se otorga el reconocimiento y validación para el alcance al nuevo proceso misional de la entidad “Capacitaciones Empresariales”. - Reconocimiento del Consejo Municipal de Pasto por el apoyo al sector

empresarial de región, especialmente por los programas de Rutas Competitivas, El Centro de Información Proexport

22

1.2. ESTRUCTURA ORGÁNICA La adopción de la estructura organizacional vigente de la Cámara de Comercio de Pasto se adoptó mediante decreto 016 de noviembre 29 de 2007 previa aprobación de la Junta Directiva. Dicha estructura organizacional se definió teniendo los procesos internos y la estructura de hecho, bajo la cual se venía operando, tratando de admitir una estructura acorde a las realidades de la organización, durable y formal con un lineamiento claro de sus relaciones de autoridad, poder, subordinación y responsabilidad, con el propósito de lograr una mayor eficiencia de la organización. La actual estructura orgánica está compuesta por tres niveles: directivo, asesor y ejecutivo, este último en respuesta a la necesidad de establecer un claro lineamiento de las relaciones de autoridad, subordinación, responsabilidades, toma de decisiones y competencias de cada uno de los niveles de la organización. La definición de cada nivel se presenta a continuación:

- Nivel directivo. Integrado por la Junta Directiva, La Presidencia Ejecutiva y las

direcciones de departamento, el cual se conserva con la estructura actual.

- Nivel asesor. Integrado por la revisoría Fiscal en concordancia con su necesidad legal y estatutaria. En este nivel, en un rango inferior de subordinación y entre la presidencia ejecutiva y la organización, se concibe la Coordinación de Control Interno dando cumplimiento al Modelo del Sistema Cameral de Control Interno aprobado por Confecámaras mediante Acta No. 443 del 4 de Marzo de 2010.

- Nivel ejecutivo. El nivel ejecutivo permite visualizar las áreas internas de los departamentos y las coordinaciones seccionales. Se considera que una mayor eficiencia en el desarrollo de los procesos demanda el asumir una mayor responsabilidad por parte de los profesionales líderes a fin de garantizar la vigilancia en su adecuada realización en torno a las metas de la organización.

La estructura organizacional de 16 áreas operativas.

23

Gráfico 1. Estructura orgánica Cámara de Comercio de Pasto.

24

1.3. COMPONENTES DE LA EMPRESA 1.3.1. Misión actual. Somos una organización ética, responsable y productiva dedicada a la prestación de servicios orientados a brindar seguridad jurídica en la publicidad registral, servicios que promueven las iniciativas empresariales, el acercamiento a los mercados internacionales el fortalecimiento del tejido empresarial y la articulación público privada, encaminados a cumplir nuestro qué hacer con transparencia, estableciendo relaciones de largo plazo con nuestros usuarios y proveedores. Trabajamos con un equipo humano comprometido con la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros usuarios y con el mejoramiento Continuo de los procesos de la organización. 1.3.2. Visión actual. Para el 2.016 mantener en nuestros usuarios la seguridad y confianza en los registros públicos y ser reconocida por elevar el nivel de competitividad empresarial a través del emprendimiento, la innovación, la investigación, la promoción de la oferta empresarial de la región en los mercados nacionales e internacionales, guiados por la integridad, pro actividad y el trabajo en equipo. 1.3.3. Valores corporativos. PRODUCTIVIDAD: Optimizamos los recursos para que los procesos organizacionales sean efectivos. CALIDAD: La prioridad es ofrecer el mejor servicio a los usuarios internos y externos, brindando una atención oportuna y eficiente que garantice su satisfacción con un alto grado de compromiso con la calidad. TRABAJO EN EQUIPO Y PERTENENCIA: Todos los trabajadores tienen un alto sentido de pertenencia, se responsabilizan de su trabajo y colaboran a sus compañeros en el desempeño laboral. RESPONSABILIDAD SOCIAL: El compromiso que tiene la empresa con la sociedad en términos de ofrecer un apoyo integral a la población. LEALTAD: Declaramos total lealtad a nuestros usuarios y proveedores, realizando acciones que demuestran nuestro cumplimiento de compromisos, transparencia y buenos vínculos comerciales. RESPETO: Como norma predominante de la empresa está el respeto hacia los compañeros, hacia los usuarios y hacia los comportamientos personales de cada uno de los integrantes de la familia cameral.

25

EJES ESTRATEGICOS ACTUALES

Gestión para el Desarrollo Corporativo: Alcanzar un adecuado clima organizacional, el cumplimiento de los sistemas integrales de la organización y el liderazgo tecnológico en el desarrollo de sus procesos internos.

Competitividad para el Bienestar de la Región: Participar activamente en

los procesos de desarrollo empresarial. Cultura Empresarial para el Desarrollo Regional: Articular las acciones

internas para favorecer el emprendimiento, la innovación, el fortalecimiento, la asociatividad y la cultura empresarial.

Acercamiento a los mercados: Favorecer el acercamiento a los mercados

nacionales e internacionales. Gestión para la formalización: Lograr la satisfacción en la prestación de

servicios de registro único empresarial y social para la formalidad.

26

2. CONTEXTO ECONÓMICO Y EMPRESARIAL DE NARIÑO Y PASTO

2.1. ENTORNO ECONÓMICO NACIONAL 2.1.1. Producto interno bruto2. El crecimiento del PIB a precios constantes de 2005, en términos porcentuales presentó para el primer trimestre de 2014 un crecimiento de 6.4 unidades porcentuales. En cuanto a la participación del PIB por rama de actividad económica resaltando que para este primer trimestre todos los sectores presentaron comportamientos positivos. Los sectores que presentaron una dinámica mayor en su comportamiento económico en comparación al periodo anterior fueron: Construcción con el 17.2% y Actividades de servicios sociales, comunales y personales con 6.3%. 2.1.2. Inflación. El IPC acumulado en Colombia para el primer semestre de 2014 se encontró en 2,57%, esta tasa es superior en 0.84 puntos porcentuales a la registrada para el mismo periodo del año 2013 (1.73%). El grupo que registro la mayor variación positiva fue educación (3.81%) en contraste se encuentra diversión quien registro el menor valor con 0.45%. Para el caso del Municipio de Pasto tuvo una variación menor al promedio Nacional con 0,2 puntos porcentuales 2,37%, es una de las ciudades con uno de los menores precios, el único grupo de bienes y servicios que presento un incremento mayor a la variación semestral del IPC en la ciudad fue: Alimentos con un 3.82% contrariamente se encuentran los demás grupos de bienes y servicios con un crecimiento menor al promedio semestral que presenta la ciudad de Pasto, entre ellos se encuentran: Vestuario (0,96%) y Otros Gastos (1,18). 2.1.3. Mercado laboral. El comportamiento de la Tasa Global de Participación (TGP)3 en Colombia, para el primer trimestre de 2014, se situó en un 67%.

La Tasa de ocupación (TO) en Colombia, para el primer trimestre de 2014 alcanzó un promedio de 60.1%.

La Tasa de Desempleo en Colombia para el período Enero- Marzo 2014, en promedio se situó en 11,3%.

2La información que se presenta para el Producto Interno Bruto corresponde a las cifras más

actualizadas con las que cuenta el Departamento Nacional de Estadística-DANE para el Primer Semestre de 2014. 3Tasa Global de Participación es aquella q mide el tamaño relativo de la fuerza de trabajo y en la

cual sólo se tiene en cuenta aquella población mayor de 12 años; (PET) Población en edad de Trabajar.

27

La Tasa de Subempleo Subjetivo y Objetivo en Colombia, para el trimestre Enero-Marzo 2014 alcanzaron un promedio del 26,6% y 11,2% respectivamente.

Para el primer trimestre móvil de 2014 en el Municipio de Pasto la Tasa Global de Participación (TGP) en el período Enero-Marzo de 2014 se estableció en un 68,6%.

La Tasa de ocupación (TO) en Colombia, para el primer trimestre de 2014 alcanzó un promedio de 60.1%.

La Tasa de Desempleo en Colombia para el período Enero- Marzo 2014, en promedio se situó en 12,4%.

La Tasa de Subempleo Subjetivo y Objetivo en Colombia, para el trimestre Enero-Marzo 2014 alcanzaron un promedio del 40,5% y 16,1% respectivamente.

2.2. COMPORTAMIENTO REGISTRAL DE LA JURISDICCIÓN DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO

2.2.1. Movimiento del registro de comerciantes por subsector económico y tamaño. Para el Primer Semestre de 2014, Cámara de Comercio de Pasto dentro de su Jurisdicción (41 Municipios), alcanzó un total de 14.908 registros de comerciantes; siendo el subsector comercio y reparaciones de vehículos (53,82%) la actividad económica que más empresarios congregó; en su orden le siguen: Alojamiento y Servicios de Comida (10,52%) e Industria Manufacturera (10,01%).

28

Tabla 1. Cámara de Comercio de Pasto. Número de comerciantes, según sector económico y tamaño. Primer Semestre 2014

Fuente: Cámara de Comercio de Pasto, Base de comerciantes del Registro Público.

Para el movimiento por tamaño de empresa y tal como se puede apreciar, el 95,9% se clasifican como microempresas y el 3,3% como pequeña empresa; tan solo 0,7% y 0,1 corresponde a Mediana y Gran empresa respectivamente. 2.2.2. Movimiento del registro de comerciantes por número de empleos y tamaño de empresa. Ahora bien, según el número de empleos generados por comerciante, se reportó para el periodo de estudio 28.809 personas vinculadas en alguna de las 21 actividades económicas que estable el DANE en el código CIIU Revisión 4; se presentó un crecimiento del 7% para el primer semestre de 2014 con respecto al primer semestre de 2013 (27.039 Vinculados), es decir de 1.770 nuevos empleos.

No % No % No % No % No %

(A) Agricultura, Ganadería, Caza, Silvicultura y Pesca 147 1,03% 6 1,23% 4 3,70% 0 0,0% 157 1,05%

(B) Explotación de Minas y Canteras 38 0,27% 1 0,20% 1 0,93% 0 0,0% 40 0,27%

(C) Industria Manufacturera 1456 10,18% 29 5,94% 6 5,56% 1 8,3% 1492 10,01%

(D) Suministro de Electricidad, Gas, vapor y aire acondicionado 16 0,11% 4 0,82% 2 1,85% 3 25,0% 25 0,17%

(E) Distribución de agua; evacuación y tratamiento de aguas

residuales, gestión de desechos y actividades de saneamiento

ambiental

33 0,23% 0 0,00% 1 0,93% 0 0,0% 34 0,23%

(F) Construcción 251 1,76% 73 14,96% 14 12,96% 3 25,0% 341 2,29%

(G) Comercio y Reparación de Vehículos 7747 54,17% 235 48,16% 40 37,04% 2 16,7% 8024 53,82%

(H) Transporte y Almacenamiento 316 2,21% 33 6,76% 6 5,56% 0 0,0% 355 2,38%

(I) Alojamiento y servicios de comida 1543 10,79% 20 4,10% 5 4,63% 0 0,0% 1568 10,52%

(J) Información y comunicaciones 392 2,74% 5 1,02% 2 1,85% 0 0,0% 399 2,68%

(K) Actividades financieras y de seguros 138 0,97% 4 0,82% 3 2,78% 0 0,0% 145 0,97%

(L) Actividades Inmobiliarias y de Alquiler 69 0,48% 5 1,02% 1 0,93% 0 0,0% 75 0,50%

(M) Actividades profesionales, científicas y técnicas 464 3,24% 12 2,46% 2 1,85% 0 0,0% 478 3,21%

(N) Actividades de servicios administrativos y de apoyo 396 2,77% 16 3,28% 5 4,63% 0 0,0% 417 2,80%

(O) Administración pública y defensa; planes de seguridad

social de afiliación obligatoria2 0,01% 1 0,20% 1 0,93% 1 8,3% 5 0,03%

(P) Educación 152 1,06% 4 0,82% 0 0,00% 0 0,0% 156 1,05%

(Q) Actividades de atención de la salud humana y de asistencia

social279 1,95% 28 5,74% 13 12,04% 2 16,7% 322 2,16%

(R) Actividades artísticas, de entretenimiento y recreación 303 2,12% 5 1,02% 1 0,93% 0 0,0% 309 2,07%

(S) Otras actividades de servicios 556 3,89% 7 1,43% 1 0,93% 0 0,0% 564 3,78%

(T) Actividades de los hogares en calidad de

empleadores;actividades no diferenciadas de los hogares

individuales como productores de bienes y servicio para su uso

propio

2 0,01% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,0% 2 0,01%

Total 14300 95,9% 488 3,3% 108 0,7% 12 0,1% 14908 100%

Actividad EconómicaMediana GrandePequeña TotalMicro

29

Tabla 2. Cámara de Comercio de Pasto. Número de empleos generados por Comerciantes en la Jurisdicción. Comparativo Primer Semestre 2014-2013.

Actividad Económica

Número de empleos Variación

Primer Semestre 2014

Primer Semestre 2013

Absoluta

%

(A) Agricultura, Ganadería, Caza, Silvicultura y Pesca

443 483 -40 -8,28%

(B) Explotación de Minas y Canteras 169 127 42 33,1%

(C) Industria Manufacturera 2606 2465 141 5,7%

(D) Suministro de Electricidad. 1157 908 249 27%

(E) Distribución de agua. 361 341 20 5,9%

(F) Construcción. 1867 881 986 111,92%

(G) Comercio y Reparación de Vehículos

10821 10817 4 0,0%

(H) Transporte y Almacenamiento 1204 1083 121 11,2%

(I) Alojamiento y servicios de comida 2481 2414 67 2,8%

(J) Información y comunicaciones 603 573 30 5,2%

(K) Actividades financieras y de seguros 195 227 -32 -14,1%

(L) Actividades Inmobiliarias y de Alquiler

94 73 21 28,8%

(M) Actividades profesionales, científicas y técnicas

752 515 237 46,0%

(N) Actividades de servicios administrativos y de apoyo

2602 2591 11 0,4%

(O) Administración pública y defensa; planes de seguridad social de afiliación obligatoria

122 181 -59 -32,6%

(P) Educación 358 305 53 17,4%

(Q) Actividades de atención de la salud humana y de asistencia social

2067 1923 144 7,5%

(R) Actividades artísticas, de entretenimiento y recreación

303 553 -250 -45,2%

(S) Otras actividades de servicios 603 579 24 4%

(T) Actividades de los hogares en calidad de empleadores.

1 0 1 NV

Total 28.809 27.039 1.770 7%

Fuente: Cámara de Comercio de Pasto. Base de comerciantes del Registro Mercantil. Cálculos Departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional.

En relación a las variaciones del Primer semestre de 2014 con respecto a las variaciones del primer semestre de 2013 registradas en el cuadro anterior, la variación más importante se presentó en el sector Construcción (111,92%)

30

seguido de Actividades Profesionales, Científicas y Técnicas con un 46%; Explotación de Minas y Canteras (33,1%); Actividades Inmobiliarias y de Alquiler con el 28.8%, mientras que la variación negativa más relevante se encontró en el sector Administración pública y defensa; planes de seguridad social de afiliación obligatoria con un decrecimiento de 32,6%, en términos absolutos la actividad que tuvo el crecimiento más importante fue Construcción con 986 nuevos empleos, seguido de Suministro de Electricidad con 249 nuevos empleos.

2.2.3. Causas de cierre de las empresas en la jurisdicción de cámara de comercio de pasto. Es preciso y de suma importancia conocer algunas de las razones del porqué de la mortalidad de las empresas en la Jurisdicción en la Cámara de Comercio de Pasto, teniendo en cuenta que puede ser un insumo valioso al tomar algún tipo de medida correctiva para las empresas que aún se encuentran en funcionamiento e igualmente emprender acciones de apoyo por parte de algunas instituciones tanto públicas como privadas para la contribución en el mejoramiento continuo de cada una de las áreas de las unidades empresariales. Gráfico 2. Cámara de Comercio de Pasto. Principales Causa de cierre de las

empresas en la Jurisdicción de Pasto. Primer Semestre 2014.

Fuente: Cámara de Comercio de Pasto- Cálculos Departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional.

Se estableció un total de 237 empresas cerradas dentro de la Jurisdicción de Cámara de Comercio de Pasto; los principales sectores que se vieron afectados fueron en su orden: Comercio y Reparación de Vehículos (51,9%); Alojamiento y

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

Crisis Economica

Cambio de Actividad Comercial

Demolicion Casa

Embargo

Enfermedad

No Ejerce la Actividad Comercial

Fallecimiento

Viaje

Sin Razon

Cambio Domicilio

Baja Rentabilidad

Venta del Establecimiento

Cierre del Establecimiento

0,4%

0,8%

0,8%

0,8%

0,8%

0,8%

1,3%

1,7%

6,8%

7,2%

9,7%

29,5%

39,2%

31

Servicios de Comida (17,7%) e Industria Manufacturera (8%).Por el contrario, las empresas que reportaron la menor participación para las cancelaciones se encuentran dentro de los sectores Administración pública y defensa; planes de seguridad social de afiliación obligatoria con el 0,4% y Actividades de atención de la salud humana y de asistencia social con el 0,8%. Analizando el porqué de las causas de cierre de las empresas los propietarios manifiestan que sus principales motivos de retiro son en primera instancia por el Cierre de Establecimiento (39,2%) y Ventas del Establecimiento con el 29,5%. En menores proporciones se encuentran aquellos que afirman cerrar sus establecimientos por Cambio de Actividad Comercial y Crisis Económica con 0,8% y 0,4% respectivamente. 2.2.4. Comportamiento registral del municipio de pasto MOVIMIENTO DEL REGISTRO DE COMERCIANTES EN EL MUNICIPIO DE PASTO. Junto a esto, el número de comerciantes en el municipio de Pasto alcanzó un total de 11.282 empresarios; siendo los subsectores de Comercio y Reparación de vehículos (51,95%); Alojamiento y servicios de comida (10,39%) e Industria Manufacturera (9,65%) las actividades que mayor participación registraron en el Primer Semestre de 2014. Por tamaño de empresa, las unidades micro empresariales siguen agrupando la mayor cantidad de comerciantes con una participación del 98% (11.031), mientras que la pequeña, mediana y gran empresa justifican únicamente un total del 2,5% (251).

32

Tabla 3. Cámara de Comercio de Pasto. Municipio de Pasto. Número de comerciantes, Según sector económico y tamaño. Primer Semestre 2014

Fuente: Cámara de Comercio de Pasto. Base de establecimientos de comercio de Registro Mercantil. No incluye sucursales y agencias. Cálculos Departamento de Planeación Institucional y

Competitividad Regional.

MOVIMIENTO DEL REGISTRO DE COMERCIANTES POR NÚMERO DE EMPLEOS EN EL MUNICIPIO DE PASTO. Teniendo en cuenta lo anterior y mirando el número de empleos generados por comerciante y actividad económica dentro del municipio de Pasto, para el periodo de referencia se estableció una variación absoluta positiva respecto al primer semestre de 2013 de 1.811 nuevos empleos generados para el primer semestre del año 2014.

No % No % No % No % No %

(A) Agricultura, Ganadería, Caza, Silvicultura y Pesca 61 0,55% 5 2,60% 3 6,82% 0 0,00% 69 0,61%

(B) Explotación de Minas y Canteras 14 0,13% 2 1,04% 0 0,00% 0 0,00% 16 0,14%

(C) Industria Manufacturera 1071 9,71% 13 6,77% 5 11,36% 0 0,00% 1089 9,65%

(D) Suministro de Electricidad, Gas, vapor y aire acondicionado15 0,14% 0 0,00% 0 0,00% 3 20,00% 18 0,16%



ambiental

28 0,25% 0 0,00% 0 0,00% 1 6,67% 29 0,26%

(F) Construcción 279 2,53% 14 7,29% 9 20,45% 1 6,67% 303 2,69%

(G) Comercio y Reparación de Vehículos 5765 52,26% 83 43,23% 11 25,00% 2 13,33% 5861 51,95%

(H) Transporte y Almacenamiento 284 2,57% 12 6,25% 4 9,09% 0 0,00% 300 2,66%

(I) Alojamiento y servicios de comida 1158 10,50% 11 5,73% 2 4,55% 1 6,67% 1172 10,39%

(J) Información y comunicaciones 327 2,96% 6 3,13% 2 4,55% 0 0,00% 335 2,97%

(K) Actividades financieras y de seguros 135 1,22% 2 1,04% 0 0,00% 0 0,00% 137 1,21%

(L) Actividades Inmobiliarias y de Alquiler 71 0,64% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 71 0,63%

(M) Actividades profesionales, científicas y técnicas 420 3,81% 7 3,65% 2 4,55% 0 0,00% 429 3,80%

(N) Actividades de servicios administrativos y de apoyo 360 3,26% 6 3,13% 1 2,27% 4 26,67% 371 3,29%


social de afiliación obligatoria4 0,04% 0 0,00% 1 2,27% 0 0,00% 5 0,04%

(P) Educación 137 1,24% 5 2,60% 0 0,00% 0 0,00% 142 1,26%


social242 2,19% 20 10,42% 4 9,09% 3 20,00% 269 2,38%

(R) Actividades artísticas, de entretenimiento y recreación 167 1,51% 3 1,56% 0 0,00% 0 0,00% 170 1,51%

(S) Otras actividades de servicios 492 4,46% 3 1,56% 0 0,00% 0 0,00% 495 4,39%

(T) Actividades de los hogares en calidad de empleadores. 1 0,01% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 1 0,01%

Total 11031 97,78% 192 2% 44 0,4% 15 0,1% 11282 100%

Pequeña MedianaMicro GrandeActividad Económica

Total

33

Tabla 4. Cámara de Comercio de Pasto. Municipio de Pasto. Número de empleos generados por los comerciantes. Comparativo Primer Semestre 2013-2014.

Fuente: Cámara de Comercio de Pasto. Base de comerciantes del Registro Mercantil. Cálculos Departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional.

Del mismo modo, la tendencia que se ha venido estableciendo en el periodos anteriores (2012 y 2013) en términos de concentración por subsector sigue siendo evidente en este semestre Primer semestre de 2014; en ese sentido, la actividad de Comercio y reparación de vehículos registró 8.660 empleos (34,88%); seguido de Actividades de Servicios administrativos y de apoyo (10,34); Alojamiento y servicio de comida con 2.080 empleos (8,37%) e Industria Manufacturera con 1.981 vinculaciones (7,97%).

2014 2013 Absoluta %

(A) Agricultura, Ganadería, Caza, Silvicultura y Pesca 297 275 22 8,00%

(B) Explotación de Minas y Canteras 63 37 26 70,3%

(C) Industria Manufacturera 1981 1939 42 2,2%

(D) Suministro de Electricidad, Gas, vapor y aire acondicionado1140 893 247 28%



ambiental349 333 16 4,80%

(F) Construcción 1826 846 980 115,84%

(G) Comercio y Reparación de Vehículos 8660 8568 92 1,1%

(H) Transporte y Almacenamiento 1075 963 112 11,6%

(I) Alojamiento y servicios de comida 2080 2004 76 3,8%

(J) Información y comunicaciones 554 524 30 5,7%

(K) Actividades financieras y de seguros 184 216 -32 -14,8%

(L) Actividades Inmobiliarias y de Alquiler 92 71 21 29,6%

(M) Actividades profesionales, científicas y técnicas 723 483 240 49,7%

(N) Actividades de servicios administrativos y de apoyo 2569 2557 12 0,5%


social de afiliación obligatoria122 181 -59 -32,6%

(P) Educación 338 294 44 15,0%


social1987 1848 139 7,5%

(R) Actividades artísticas, de entretenimiento y recreación 239 460 -221 -48,0%

(S) Otras actividades de servicios 547 524 23 4%

(T) Actividades de los hogares en calidad de

empleadores;actividades no diferenciadas de los hogares

individuales como productores de bienes y servicio para su uso

propio.

1 0 1 NV

Total 24827 23016 1811 8%

Variación Semestral Número de empleos Actividad Económica

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3. ANÁLISIS DE LA REALIDAD SERVICIOS Y PROYECTOS DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO

3.1. PRESIDENCIA EJECUTIVA La Presidencia Ejecutiva de acuerdo al esquema organizacional tiene a cargo las siguientes áreas internas a su dirección: 3.1.1. Responsabilidad Social Empresarial: A través de su programa Compromiso Social, la Organización hace una importante contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental a las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa apoyando así el buen desempeño de la organización y ayudando también a los municipios de su jurisdicción. 3.1.2. Programa de Veedurías. La Cámara de Comercio se ha consolidado como un actor importante, no sólo en la formación y generación de proyectos de veeduría ciudadana a través de la organización de ejercicios serios y responsables, sino también como ejecutor de proyectos de seguimiento que han contribuido a salvaguardar el interés común y el mejoramiento de las condiciones de la comunidad, garantizando una responsable inversión de los recursos públicos Inicialmente el organismo no fue registrado y por ende, no contaba con personería jurídica. Posteriormente se capacitó y constituyó legalmente el Comité Cívico, tramitando su registro ante la Personería Municipal de Pasto. De igual manera se logró que el reconocimiento del organismo lo hiciera la Contraloría General de la Nación como una experiencia exitosa a nivel nacional. Con base en la experiencia y la confiabilidad lograda, se conformó el comité de veeduría para la vía Tumaco-Pasto-Mocoa, liderada y coordinada por la Cámara de Comercio de Pasto. Ambas se suman a los grupos veedores conformados para los sectores de salud y vivienda. 3.1.3. Centro de Convenciones: Una de las principales funciones es disponer y ofrecer a la comunidad en general sus excelentes instalaciones físicas, ayudas audiovisuales y la logística necesaria para cubrir todas sus necesidades otorgándoles así la altura e importancia que su evento requiere. 3.1.4. Sistema Cameral de Control Interno: Es de gran importancia, ya que a través de su implementación es posible adaptar y fortalecer el control interno en la organización, de acuerdo al tamaño, recursos, necesidades, enfoque y nivel de riesgo identificados. Su principal objetico se centra en promover la implementación de la administración de riesgos a través de la identificación, análisis y tratamiento de los peligros

http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social

http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social

http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_ambiental

http://es.wikipedia.org/wiki/Competitividad

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relevantes que podrían afectar el logro de los objetivos organizacionales para garantizar el cumplimiento de la misión y los objetivos de la Cámara de Comercio de Pasto. 3.1.5. Comunicaciones: El área de comunicaciones tiene como propósito fundamental la convocatoria y difusión de las actuaciones internas y externas de la organización. Demanda el tratamiento dinámico y efectivo de los flujos de información o mensajes que se producen en la Cámara de Comercio de Pasto. 3.1.6. Sede Sur: SERVICIOS Y/O PROGRAMAS: Registró Público: Los usuarios pueden acceder a:

Asesoria Integral Registro de documentos Registro unico empresarial rues círculo de afiliados

Orientación empresarial en:

Buenas prácticas en manufactura de alimentos BPM. Ventajas para el empresario Capacitaciones en excel avanzado Alquiler de espacios

3.1.7. Seccionales: La Cámara de Comercio de Pasto, cuenta con tres seccionales que se encuentran en los municipios de Túquerres, la Unión y Sandoná; entre sus principales servicios se encuentran:

Registro Mercantil: Registro y renovación de la matricula mercantil,

establecimientos de comercio, sucursales o agencias, derechos de cancelaciones y mutaciones y derechos por inscripción de libros y documentos, así como venta de formularios y certificados.

Registro Rúes: Registro y renovación de la matricula mercantil,

establecimientos de comercio, sucursales o agencias, derechos de cancelaciones y mutaciones y derechos por inscripción de libros y documentos, así como venta de formularios y certificados

Registro Epsal: Registro y renovación de la matrícula, derechos de

cancelaciones, modificaciones y derechos por inscripción de libros y documentos, así como venta de formularios y certificados

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Registro Único de Proponentes: Asesoría básica para la inscripción Venta de certificados de inscripción

Registro Nacional de Turismo

Capacitaciones a empresarios

Alquiler de Salones

ASESORIAS

Formalización de las empresas que en el momento se encuentren constituidas y no se hayan legalizado.

Creación: Se presta asesoría básica en el desarrollo de empresas.

Seccional Sandoná: La Cámara de comercio fue inaugurada el 20 de abril de año 2012, iniciando sus operaciones el 1 de mayo del mismo año, con el propósito de ofrecer sus servicios de asesoría, registro mercantil, RUE, registro de proponentes, eventos, gestión comercial nacional e internacional, competitividad regional, asesoría jurídica, servicios sociales. Seccional Túquerres: La Cámara de Comercio de Pasto Seccional – Túquerres ha cumplido con las expectativas que se trazaron en los primeros años de su inicio, ya que los comerciantes de la región y en general todos los beneficiarios que hacen parte de la Cámara de Comercio de Pasto, se han sentido complacidos y tiene la confianza depositada en ella. Seccional de La Unión: La Cámara de Comercio de Pasto Seccional La Unión desarrolla y promueve las funciones que le son delegadas, además de todas aquellas acciones económicas y sociales que el medio exige a favor de los empresarios y de la sociedad en el norte del departamento de Nariño. 3.2. DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN INSTITUCIONAL Y COMPETITIVIDAD REGIONAL El Departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional establece su accionar en la planeación, organización, ejecución, control y registro de todas las actividades que orienta los destinos de la organización en torno a unos propósitos definidos a través de la planificación de los proyectos.

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3.2.1. Sistema gestión de calidad SERVICIOS Y/O PROGRAMAS:

Realizar el seguimiento continuo y completo al sistema, con el fin de detectar irregularidades o problemas que entorpezcan los diferentes procesos, por medio de herramientas como son Auditorías, medición de cumplimiento de metas por medio de indicadores entre otros.

Brindar acompañamiento efectivo, en todos los procesos al personal

responsable de cada uno de ellos, respecto al cumplimiento de la norma de Calidad y su aplicación, tales como: documentación requerida, Planes de acción preventiva, correctiva y de mejora.

Brindar capacitación al personal cuando existan cambios en el sistema, ya

sean determinados por la norma de calidad o internamente por direccionamiento estratégico dependiendo la efectividad o no las herramientas del sistema.

Velar porque las acciones preventivas, correctivas y de mejora se cumplan

con el fin de eliminar situaciones que pudieran dar origen a las causas de los problemas dentro de los procesos, como también las causas existentes.

Desarrollar estrategias a partir del plan de acción para la mejora continua y

efectiva del Sistema de Gestión de Calidad. Realizar seguimiento, al procedimiento de PQR y su registro en el aplicativo

SIRP, como también desarrollar procedimientos y análisis encaminados a determinar el grado de satisfacción de los usuarios ante los servicios ofrecidos por la entidad determinando su importancia como insumo para la mejora continua.

3.2.2. Unidad de proyectos. Cuenta con el equipo de funcionarios, con la formación académica en proyectos y dotados de las herramientas necesarias para realizar y asesorar la formulación de proyectos que impacten positivamente al sector empresarial de la jurisdicción, adecuándolos para las presentaciones a las diferentes convocatorias de entidades financiadoras, como también el cumplimiento de sus Gerencias para la optimización de los recursos en sus etapas de implementación, ejecución y seguimiento.

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SERVICIOS Y/O PROGRAMAS:

Formular, adecuar de conformidad a las metodologías de las fuentes de financiación, Gerenciar, ejecutar, y realizar el seguimiento y control de proyectos del sector empresarial de la jurisdicción de la Cámara de Comercio de Pasto.

Promover acciones para consolidar una Cultura de Proyectos de Planeación,

de Presupuesto, de control y seguimiento a los mismos. Igualmente diseñar, divulgar, capacitar y brindar asistencia técnica en el uso de herramientas metodológicas e instrumentos propios para la formulación, adecuación, gerencia, ejecución y seguimiento de los proyectos de inversión pública y privada.

3.2.3. Estudios económicos. Tiene la finalidad de proveer documentos sobre la coyuntura y perspectivas de la economía regional que se convierten en un insumo para la toma de decisiones en el ámbito empresarial y académico. 3.2.4. Comisión regional de competitividad. La Comisión Regional de Competitividad de Nariño viene trabajando en el marco del decreto nacional 1500 del 13 de julio de 2012 y decreto departamental 1253 del 9 de noviembre de 2012, prestando los siguientes servicios a los integrantes de la Comisión Regional de Competitividad de Nariño y otras entidades externas. SERVICIOS Y/O PROGRAMAS:

Servir de escenario de dialogo, coordinación y articulación en temas de competitividad e innovación entre el sector público, privado y academia.

Articular las instancias regionales tales como: Consejo Departamental de Ciencia, Tecnología e Innovación, Comité Universidad – Estado – Empresa de Nariño, Red Regional de Emprendimiento de Nariño, Comité de Turismo, Consejo Regional de Mipymes de Nariño, Consejos Ambientales departamentales, entre otros.

Ejercicio de la secretaria técnica colegiada al interior del Consejo Departamental de ciencia, tecnología e innovación de Nariño

Apoyar la implementación de políticas de carácter nacional en materia de competitividad e innovación en el nivel territorial para aquellos temas que requieren alianzas estratégicas entre el sector público y privado.

Apoyar el diseño e implementación de estrategias para el desarrollo de las apuestas productivas definidas por el departamento de Nariño, así como las promovidas por el nivel nacional de aplicación en el Departamento de Nariño.

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En este sentido es importante definir el aporte de la CRC Nariño en la construcción de estrategias como: Conpes Agropecuario, Pacto Agropecuario, Contrato Plan entre otros.

Apoyar el seguimiento a la ejecución de las políticas de desarrollo productivo en la región y de los recursos destinados al cumplimiento de los objetivos planteados en el Plan Regional de Competitividad de Nariño.

Hacer propuestas de planes, proyectos y lineamientos de política a las entidades correspondientes del orden nacional o territorial en lo relacionado con los procesos competitivos, regionales o nacionales.

3.3. DEPARTAMENTO JURÍDICO Y DE REGISTROS PÚBLICOS 3.3.1. Registros públicos. Presta la función pública de registro en todos los municipios que conforman su jurisdicción, facilitando a los empresarios el cumplimiento de los deberes legalmente establecidos para el ejercicio de su actividad mercantil de manera formal; mediante el Centro de Atención Empresarial - CAE de la Cámara de Comercio de Pasto se busca mejorar la prestación de los servicios a través de la simplificación de trámites, con infraestructura adecuada y recurso humano calificado y mediante el Centro de Conciliación y Arbitraje, se brindan métodos alternativos para la solución de conflictos. SERVICIOS Y/O PROGRAMAS:

Servicios en Línea – Certiyá. Mejoramiento del Centro Atención Empresarial - CAE. Inspección, Vigilancia y Control. Cámaras Móviles. Centro de Conciliación. Elección Junta Directiva. Costumbre mercantil; (2 proyectos):

Costumbres mercantil remuneración de las inmobiliarias en la administración de bienes.

Sistema de separado. 3.3.2. Centro de conciliación y arbitraje SERVICIOS Y/O PROGRAMAS METODOS ALTERNATIVOS PARA SOLUCIÓN CONFLICTOS: a través de este servicio la cámara hace efectivo el derecho de la administración de justicia mediante la práctica o el acceso a la conciliación amigable composición y arbitraje,

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por medio de los cuales se promueve la resolución de conflictos a través del dialogo, con la guía y participación del personal facilitador cualificado, como conciliador o arbitro según el servicio requerido. (PLAN EDUCATIVO): se propone una herramienta de acceso a la actualización de interés social y académico a través de capacitaciones diplomados seminarios y conferencias constituyendo alianzas educativos empresarial y demás sectores 3.4. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO El Departamento Administrativo y Financiero fundamenta su accionar en la planeación, organización, ejecución, control y registro de todas las actividades administrativas y financieras, con el fin de optimizar la utilización de los recursos físicos, tecnológicos, humanos y financieros para llevar a cabo de una manera adecuada las operaciones que permitan el normal desarrollo de las actividades. 3.4.1. Gestión documental. La Cámara de Comercio de Pasto decidió implementar un Sistema de Gestión Documental orientado al cumplimiento de la Ley que aplica para la Entidad y a establecer reglas, principios y criterios que garanticen administrar su documentación de una forma eficiente, contemplando todo el ciclo vital de los documentos independientemente del soporte documental en el que se encuentre, desde que se generan hasta su disposición final, bajo un esquema integral, sistémico y armonizado de cada uno de los procesos de gestión documental de Planeación, Producción; Gestión y trámite; Organización; Transferencia; Disposición; Preservación a largo plazo y Valoración, y cuya responsabilidad aplica a toda la Entidad, archivos de gestión, central e histórico. . La gestión documental de la Cámara de Comercio debe contemplar los siguientes instrumentos archivísticos:

El Cuadro de Clasificación Documental - CCD La Tabla de Retención Documental-TRD El Programa de Gestión Documental- PGD Plan Institucional de Archivos de la Entidad - PINAR El Inventario Documental Un modelo de requisitos para la gestión de documentos electrónicos Los bancos terminológicos de tipos, series y sub-series documentales Los mapas de procesos, flujos documentales y la descripción de las

funciones de las unidades administrativas de la entidad. Tablas de Control de Acceso para el establecimiento de categorías

adecuadas de derechos y restricciones de acceso y seguridad aplicables a los documentos.

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3.4.2. Sistemas SERVICIOS Y/O PROGRAMAS:

Generación de bases de datos para venta de información Actualización y gestión de las paginas www.ccpasto.org.co e

intranet.ccpasto.org.co Copias de seguridad de información Gestión correo electrónico Soporte técnico Digiturno en el CAE Registro SIRP, Docunet Registro Contabilidad SII, Sega Docunet Administrativo Huelleros Telefonía

Soporte técnico, mantenimiento correctivo y preventivo para computadores, escaners e impresoras

Revisión de logs de servidores Gestión sobre los servicios de internet y conectividad Soporte para las páginas de internet proporcionadas por Asocámaras y

Confecámaras

3.4.3. Gestión humana SERVICIOS Y/O PROGRAMAS:

Selección de personal idóneo para vinculación laboral Capacitaciones en temas que incidan en el desempeño eficaz de los

funcionarios Servicio de psicología Programa de Salud Ocupacional y bienestar social, seguridad y salud en el

trabajo, promoción de estilos de vida saludable.

3.5. DEPARTAMENTO PROMOCIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL Tiene como objetivo promover y divulgar el desarrollo empresarial en el ámbito social, local y regional, apoyando la gestión gremial y logrando la concertación entre el sector público y privado, para impulsar el progreso económico y social de la región, igualmente es el encargado de cristalizar la misión institucional y lograr que el empresario cada día crea y confíe en la organización, aún más cuando se le ha otorgado el reconocimiento y validación de ICONTEC a través del certificado SC2767-1 27/06/14 para el alcance al nuevo proceso misional de la entidad “Capacitaciones Empresariales”. A continuación se describe el portafolio de servicios para dicho departamento.

http://www.ccpasto.org.co/

42

3.5.1. Unidad de promoción y desarrollo empresarial SERVICIOS Y/O PROGRAMAS:

Asesoría a emprendedores que no pueden acceder a las unidades de emprendimiento del SENA o Universidades por no cumplir el requisito de estudiantes, pero que desean elaborar su proyecto o plan de empresa para ser presentados a convocatorias Nacionales o Regionales.

Asesoría a empresarios que buscan fortalecer sus negocios; la asesoría se

presta en la parte organizacional, de mercado, producción y se hace el enlace con el departamento de comercio para los empresarios que ya están listos para exportar.

Desarrollo del programa Alianza Regional para la Innovación – Región

Pacífico, el cual se enfoca en aunar esfuerzos para generar capacidades básicas en gestión de la innovación en empresas y/o aglomeraciones productivas de Cauca, Chocó, Nariño y Valle”.

Secretaría Técnica Red Regional de Emprendimiento de Nariño: mediante

decreto 1192 de 2009 por el cual se reglamenta la ley 1014 de 2006 sobre el fomento a la cultura de emprendimiento, se asigna la secretaria técnica de las redes regionales de emprendimiento de Colombia a las Cámaras de Comercio de cada ciudad. Mediante esta secretaría se está reactivando la red de emprendimiento a través de la inclusión de nuevos miembros, el compromiso de las entidades adscritas y el desarrollo de actividades que permitan fortalecer el ecosistema de emprendimiento en el departamento de Nariño y junto con la dirección, definir las líneas de acción del Plan Estratégico de Emprendimiento del año 2015.

3.5.2. Circulo preferencial de afiliados SERVICIOS Y/O PROGRAMAS:

Entrega de certificados de registro mercantil gratuitos. Entrega de formularios de renovación gratuitos. Entrega de la base de datos de afiliados gratuita. Vitrinas virtuales. Caja exclusiva para pagos sólo para afiliados. Asesoría y consultoría preferenciales. Participación en programas de fortalecimiento empresarial. Orientación jurídica en asuntos laborales.

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DESCUENTOS ESPECIALES EN:

En seminarios, talleres, diplomados, conferencias y cursos. Ruedas de negocios Hasta del 50% de la tarifa estipulada en alquileres de salones. Se ofrece contactos de negocios entre afiliados. En alquiler de hall de exposiciones. Alquiler de ayudas audiovisuales. Descuentos especiales por convenios Inter-empresariales. Hoteles y restaurantes a nivel nacional e internacional.

3.5.3. Capacitaciones empresariales. Tiene como objetivo mejorar el que hacer organizacional de empresarios estudiantes y comunidad en general, mediante la realización de capacitaciones practicas e informativas que les permita renovar su gestión empresarial y mantenerse actualizados. Este proceso inicia con la identificación de necesidades de capacitación hasta la revisión y evaluación de resultados. 3.5.4. Redes empresariales. A partir de este proyecto se pretende fortalecer las relaciones entre las empresas de un sector específico a través de la creación de Redes Empresariales de negocios, lo que permitirá mejorar su competitividad, resolver problemas, participar de nuevos mercados y desarrollar y producir nuevos bienes y servicios. 3.5.5. Responsabilidad social empresarial-enfocado al medio ambiente SERVICIOS Y/O PROGRAMAS:

Organizar programas, actividades y proyectos para el fortalecimiento de los

sectores vinculados a los programas de redes empresariales y responsabilidad empresarial en la Ciudad de San Juan de Pasto.

Promocionar los diferentes proyectos que fortalezcan a los gremios empresariales dentro de la ciudad.

Acompañar a los diferentes sectores dentro de los proyectos de redes empresariales y responsabilidad social empresarial.

Contribuir con apoyo técnico para el fomento de la economía en la ciudad. Generar espacios de concientización frente a la responsabilidad social

empresarial. Fomentar la asociatividad de los diferentes núcleos empresariales que

participan en los proyectos Llevar a cabo programas de capacitación para el fortalecimiento

empresarial

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3.5.6. Rutas competitivas. Ha tenido como objetivo el realizar el análisis estratégico y plan de acción para el refuerzo de la competitividad de los sectores Café, Lácteos, Turismo y por definir en 2015 el sector Hortofrutícola 3.5.7. Se-emprende Operatividad a través del convenio: Cámara de Comercio, Alcaldía de Pasto, PNUD.

ÁREA DE ORIENTACION: sensibilización en sede y en campo. ÁREA DE EMPRENDIMIENTO: Formación en emprendimiento, elaboración

plan de negocios, fondo de microfinanciamiento y fondo de capital semilla (ANSPE, DPS).

ÁREA DE EMPLEABILIDAD: Formación en FIS (Formación Integral del Ser), pruebas psicotécnicas, entrevista, cursos complementarios según necesidad. Se trabaja como oficina satelital del servicio público del Sena empleo.

Servicio de consultoría especializada: asesoría, acompañamiento y seguimiento a unidades productivas.

PDP: Programa de proveedores: asesoría, acompañamiento y seguimiento a unidades productivas.

FONDO DE FINANCIAMIENTO: Crédito a población vulnerable que ha sido formada en el centro de emprendimiento y empleo Se-emprende

3.6. DEPARTAMENTO COMERCIO Y RELACIONES INTERNACIONALES El departamento de Comercio y Relaciones internacionales, a través de asesorías, capacitaciones especializadas, ruedas de negocios, misiones comerciales, ferias, acompañamiento permanente en operaciones de exportación e importación, entre otras actividades, pretende continuar el proceso de internacionalización de la región nariñense, convirtiendo a esta dependencia en una herramienta fundamental en la efectividad y confianza para explorar y aprovechar las oportunidades que ofrece el contexto internacional. El Departamento de Comercio y Relaciones Internacionales promueve la gestión comercial; nacional e internacional, la cooperación e inversión extranjera en el sector comercial, productivo y turístico de carácter regional, mediante servicios, programas y proyectos que permitan fortalecer y mejorar las condiciones de intercambio comercial con el mercado externo. Focaliza su actuar en tres ejes: la promoción de la cultura exportadora, la gestión comercial, las relaciones internacionales y cooperación internacional en procura de promover a Nariño como una región productiva, comercial y turística.

45

3.6.1. Área de cooperación y relaciones internacionales SERVICIOS Y/O PROGRAMAS:

El área de cooperación internacional gestiona el apoyo y la cooperación de

los organismos locales, nacionales e internacionales para generar oportunidades de asesorías y acompañamiento a planes, programas y proyectos institucionales y empresariales.

Se ofrece asesoría en cooperación a empresarios, específicamente, en el fortalecimiento en capacidades e intercambio de experiencias exitosas con asesores especializados.

Realización de eventos con Diplomáticos y empresarios extranjeros con el fin de socializar oportunidades de negocios en doble vía.

Realización de eventos con agentes de cooperación, quienes brindarán información de primera manos sobre convocatorias, noticias y artículos en este tema a empresarios nacionales y extranjeros con el fin de que empresarios y la comunidad en general conozca y se beneficie de los recursos y programas que ofrece la cooperación internacional para mejorar sus procesos y capacidades técnicas.

Fortalecimiento de NARIÑO GLOBAL como un espacio de articulación público privada que permita explotar de manera óptima las herramientas que faciliten el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece la cooperación Internacional.

Gestionar la vinculación a organizaciones que promuevan la internacionalización de la educación superior.

Realizar eventos internacionales (Press Trip, Fam Trip, etc.) que garanticen

la promoción de nuestra región en el exterior. Asesorías en cooperación Internacional para empresarios.

Información a empresarios, estudiantes y a la comunidad en general

referente a los actores estratégicos generadores de información en materia de la cooperación internacional.

Difundir y promover la importancia de pertenecer a La Red de Cooperación Constituida para la generación de información oportuna para acceder al apoyo y oportunidad que ofrece este sistema para el empoderamiento empresarial

46

3.6.2. Área gestión comercial SERVICIOS Y/O PROGRAMAS:

Promover la participación de las empresas nariñenses en los eventos de

Gestión Comercial a nivel local, regional, nacional e internacional. Orientación a los empresario de como tener una participación exitosa en

cualquier evento de Gestión Comercial. Participación institucional para promover la oferta productiva y turística del

Departamento de Nariño Facilitar recursos financieros y logísticos para que empresarios puedan

participar en eventos comerciales, previo cumplimiento de algunos requisitos. Brindar acompañamiento a los empresarios que participan en los eventos

comerciales (antes-durante-después). Eventos de Gestión Comercial: Son aquellos espacios que permiten

promover la oferta productiva de la región a través de la exhibición de productos, muestras empresariales o viajes que contemplen agendamiento comercial (ferias, misiones comerciales, ruedas de negocio).

Ferias: Son eventos con una duración determinada, que se lleva a cabo

regularmente y en el cual, una cantidad de expositores presentan una oferta principal de uno o varios sectores económicos de la región.

Ruedas de negocios: Estas actividades comerciales se realizan en recintos

especializados para facilitar el encuentro entre oferentes y demandantes en un solo lugar, cumpliendo un agendamiento comercial, condiciones de calidad, precio, volumen, experiencia. Éstas ofrecen la posibilidad de ampliar el portafolio de usuarios en el corto, mediano y largo plazo.

Misiones Comerciales: son viajes de negocios generalmente a otros países

o regiones y a través de ellas se busca introducir productos y servicios de los empresarios que participan de la misma con el objetivo de poder ganar nuevos mercados.

Salón de Proveedores: Es un evento en el que participan un grupo de

empresas demandantes y oferentes/proveedores, con el fin de establecer contactos comerciales, mediante una agenda de citas previas.

Se trabaja desde la necesidad de la demanda para contactar nuevos proveedores, facilitando su desarrollo, la adquisición de nuevos productos, y

47

la sustitución de importaciones. El evento se realiza en un lugar previamente establecido, o durante un evento ferial y/o institucional.

3.6.3. Centro de información Proexport Pasto

Información: Se ofrece información básica y sectorizada sobre requisitos,

procedimientos, vistos buenos y otros trámites de exportación e importación, apoyados en un centro de documentación virtual, en el cual se encuentran herramientas de consulta (bases de datos, estadísticas, entre otros).

Capacitación: La capacitación como herramienta fundamental se brinda a

través del “Programa de Formación Exportadora - PFE”. Está conformado por seminarios introductorios, especializados y prácticos, en temas de comercio exterior, servicios y turismo. Dictado por Asesores y consultores expertos con amplia trayectoria en procesos de exportación, que ofrecen herramientas para iniciar el camino a la internacionalización.

Identificación de Oportunidades Comerciales: Se brinda información de las oportunidades que Proexport Colombia ha identificado por sector y Mercado; además del apoyo en el manejo de la ruta exportadora de la página web de Proexport.

Asesoría Especializada: Dirigida a empresas identificadas con potencial exportador, esta asesoría se la brinda a través del Asesor de PROEXPORT para el Departamento de Nariño.

http://www.colombiatrade.com.co/asesoria/centro-de-informacion/programas-de-formacion-exportadora

48

4. ANÁLISIS DE REALIDAD 4.1. DIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES DE INNOVACIÓN DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO

Tabla 5. Sendero De La Innovación En Cámara De Comercio De Pasto

49

Gráfico 3. Diagnóstico de la innovación en Cámara de Comercio de Pasto

La Cámara de Comercio de Pasto no cuenta con un sendero delimitado y comprensible para el desarrollo de actividades de innovación que le permita a la Entidad estructurar un proceso de Innovación organizacional formalizado, aunque se ha dado inicio a algunos parámetros importantes como el proyecto denominado Fábricas de Ideas, el cual pretendía apoyar todas aquellas ideas de negocios con importante aporte de innovación sustentable y con palpable perspectiva de crecimiento. Estos ingentes esfuerzos son hechos aislados no articulados que obedezcan a un contexto de innovación, tratan de fomentar una cultura organizacional en ese concepto sin el debido soporte de planificación y sin la visión estratégica correspondiente. Por tanto, se resalta la importancia para la Cámara de Comercio de Pasto la necesidad de incentivar en su nivel interior la cultura de innovación organizacional en todas sus áreas funcionales para la identificación y establecimiento de la ruta de la innovación que dirija a la concepción y realización del proceso para su oficialización, socialización, implementación y aplicación, con el correspondiente seguimiento y verificación. 4.2. ANÁLISIS SITUACIONAL POR PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

4.2.1. Resultados de Auditoría: El proceso de auditorías ejecutado durante el mes de junio de 2014, arrojó los siguientes resultados:

50

Tabla 6. Hallazgos Auditoria CCP primer semestre 2014

Hallazgos de Auditoría %

Observaciones: No conformidad potencial

22 43,1%

No Conformes: incumplimiento de un requisito

29 56,9%

Total Hallazgos 51 100,0%

Gráfico 4. Hallazgos Auditoria CCP primer semestre 2014

Fuente: Área de Calidad CCP

Del total de los hallazgos de auditoria el 43% corresponde a observaciones y el 56,9% corresponde a No Conformes; en total fueron 51 hallazgos. 4.2.2. Análisis por Proceso: Teniendo en cuenta que los procesos misionales de capacitaciones empresariales y de registros públicos no fueron auditados, se realizará el análisis por proceso de acuerdo a la frecuencia en la distribución de los hallazgos:

51

Tabla 7. Análisis por procesos de hallazgos encontrados en auditoria CCP primer semestre 2014

ANALISIS POR PROCESO OB4 NC HT PH

GESTION HUMANA 8 4 12 23%

GESTION ESTRATEGICA 4 6 10 19%

GESTION DE CALIDAD 6 3 9 17%

GESTION DE LA INFORMACION 2 5 7 14%

GESTION FINANCIERA 1 5 6 12%

GESTION LOGISTICA 1 3 4 8%

CONTRATACION 0 3 3 6%

REGISTROS PUBLICOS 0 0 0 0%

CAPACITACIONES EMPRESARIALES

0 0 0 0%

TOTAL 22 29 51 100%

Gráfico 5. Diagrama de Pareto análisis por procesos de hallazgos

encontrados en auditoria CCP primer semestre 2014


4 OB: Observación

NC: No Conformidad HT: Hallazgos Totales PH: Porcentaje de Hallazgos

23%

42%

60% 73%

85% 92%

98% 98% 98%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

2

4

6

8

10

12

14

GE

STIO

N H

UM

AN

A

GE

STIO

N E

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AT

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ICA

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GIS

TR

OS

PU

BL

ICO

S

CA

PA

CIT

AC

ION

ES

EM

PR

ESA

RIA

LE

S

52

De acuerdo con los resultados se puede determinar que los procesos responsables de la mayoría de hallazgos son:

Gestión Humana

Gestión Estratégica

Gestión de Calidad

Gestión de la Información

Gestión Financiera

4.2.3. Análisis por Requisito de Norma: de acuerdo a la frecuencia de hallazgos por requisito de la Norma NTC ISO 9001:2008 se obtuvieron los siguientes resultados:

Grafico 6. Análisis por Requisito de Norma


De los cuales se puede determinar que los requisitos sobre los cuales se presentan hallazgos con más frecuencia son:

80,4%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

0

2

4

6

8

10

12

14

HT

%

53

Tabla 8. Análisis por requisito de norma de hallazgos encontrados en auditoria CCP primer semestre 2014

REQUISITO OB NC HT %

4.1 Sistema de Gestión de Calidad Requisitos Generales 9 4 13 25,5%

4.2.4 Control de los Registros 4 9 13 51,0%

4.2.3 Control de los Documentos 2 3 5 60,8%

8.3 Control del Producto No Conforme 1 2 3 66,7%

6.3 Infraestructura 0 2 2 70,6%

8.5 Mejora 0 2 2 74,5%

8.5.1 Mejora Continua 1 1 2 78,4%

4.2.1 Requisitos de la Documentación Generalidades 1 0 1 80,4%

De lo que se puede concluir que el 37,25% corresponden a problemas relacionados con la documentación del sistema de gestión de calidad, es decir se presentan dificultades con el uso y diligenciamiento de la documentación del Sistema de Gestión de Calidad, afectando la disposición de la evidencia de la ejecución de las actividades de cada proceso y del cumplimiento de los requisitos. El procedimiento para controlar el Producto No Conforme debe fortalecerse, debido a los inconvenientes con el reporte, manejo y formulación de acciones a partir de los mismos. Se presentan dificultades para realizar la planificación de los procesos y el seguimiento a los mismos, es decir las actividades de planificación de los procesos no son coherentes con la ejecución de las actividades de los mismos y se presentan dificultades en la formulación de indicadores, la realización de las mediciones con los indicadores ya establecidos y la elaboración de planes de acción para resolver el incumplimiento de las metas establecidas. El proceso para formular acciones correctivas, preventivas y de mejora como respuesta a las diferentes situaciones que se generan en los procesos no está interiorizado por parte de los colaboradores de la organización. 4.3. ANÁLISIS DE CUMPLIMIENTO PLAN OPERATIVO ANUAL

El objetivo principal del informe, es mostrar los resultados alcanzados, así como aspectos cualitativos de los proyectos que constituyen el Plan Operativo Anual de la Cámara de Comercio de Pasto para el año 2014 hasta el mes de septiembre. Para la realización del seguimiento y evaluación de las actividades institucionales el departamento de planeación institucional y competitividad regional se apoyó en las mediciones realizadas por la Matriz de Seguimiento al POA, instrumento proporcionó información acerca del avance de cada actividad, misma que fue

54

analizada para su integración en la elaboración del informe que se presenta; donde en el primer apartado, se señalan los informes de cumplimiento y resultados para finalizar con la conclusiones recomendaciones a partir de los resultados. 4.3.1. Cumplimiento y resultados. En este apartado se presenta la información sobre el cumplimiento logrado por cada departamento responsable hasta 30 de septiembre; para determinar el logro de cada indicador y teniendo en cuenta que la mayoría de los proyectos tiene una fecha de cumplimiento a un año, se tomó como punto de partida un 75%, cifra que se obtiene en relación al tiempo de ejecución base con respecto al año.5 Departamento Presidencia Ejecutiva: El departamento de Presidencia

ejecutiva consta de dos proyectos: Comunicaciones y Responsabilidad Social Empresarial y Veeduría. Los proyectos pretendían ser evaluados mediante 16 indicadores, de los cuales se determinó que 10 de los mismos no permitían realizar mediciones válidas, por lo que los 6 indicadores restantes permiten realizar el seguimiento al cumplimiento de los dos proyectos, así:

Tabla 9. Porcentaje de Cumplimiento del Plan Operativo Anual Presidencia

Ejecutiva- A Septiembre 2014

CRITERIO FRECUENCIA % FRECUENCIA %

INDICADORES QUE CUMPLEN LA META

3 18,8% 3 50,0%

INDICADORES QUE NO CUMPLEN LA META

3 18,8% 3 50,0%

INDICADORES NO VALIDOS6 10 62,5%

0,0%

TOTAL INDICADORES 16 100,0% 4 100,0%

Del total de los indicadores formulados el 62,5% no son válidos, el 37,6% restante presentan mediciones que permiten hacer un seguimiento real al cumplimiento de las actividades planificadas para los dos proyectos.

5 (Mes de referencia (9)/ Total de meses en el año (12))*100=75%

6Los indicadores no validos corresponde a aquellos a los cuales no se les realizó ningún

seguimiento con respecto al Plan Operativo Anual.

55

Gráfico 7. Porcentaje de Cumplimiento de Indicadores que proporcionan seguimiento Presidencia Ejecutiva- A Septiembre 2014

Fuente: Esta investigación

Del total de los indicadores que proporcionan seguimientos válidos 3 de estos cumplieron con la meta, de lo que se puede determinar que las actividades planificadas hasta septiembre del año 2014 se cumplieron en un 50%. Los indicadores que cumplieron con la meta establecida para el periodo de tiempo analizado son:

Tabla 10. Proyectos que han venido cumpliendo la meta en la Presidencia Ejecutiva. A Septiembre de 2014.

PROYECTO NOMBRE DEL INDICADOR

INDICE META

RESULTADO

POR ACTIVIDADES

Comunicaciones

Diagnóstico de estado del programa de comunicaciones

Número de diagnósticos

realizado 1 100%

Cumplimiento de las acciones del plan de

comunicaciones

(No. Actividades ejecutadas / No.

Actividades programadas) * 100

100% 87%

Responsabilidad social, empresarial y

veeduría

Alianzas o convenios establecidos de

responsabilidad social o cívico sociales

No. De Alianzas establecidas

1 75%

50% 50%



56

Tabla 11. Proyectos que no han venido cumpliendo la meta en la Presidencia Ejecutiva. A Septiembre de 2014


INDICE META RESULTADO

POR ACTIVIDADES

Responsabilidad Social, Empresarial

y Veeduría

Programa implementado y

ejecutado

Número de programas ejecutado

1 50%

Comunicaciones Programa de

comunicaciones ejecutado

Número de estrategias, eventos, actividades del plan

realizadas/Número de estrategias, acciones, actividades del plan

programas*100

100% 0%

Responsabilidad Social, Empresarial

y Veeduría

Comité intergremial Fortalecido y

operando

No. De Comités Intergremial en operación.

1 67%

Ejecución Presupuestal, Departamento de Presidencia Ejecutiva: hasta septiembre de 2014, el proyecto de Comunicaciones ha ejecutado el 99,3% del presupuesto asignado y el proyecto de Responsabilidad social, empresarial y veeduría ha ejecutado el 100% del presupuesto asignado.

Tabla 12. Presupuesto Asignado para el año 2014-Departamento de

Presidencia

DEPARTAMENTO PROYECTO PRESUPUESTO

INICIAL ASIGNADO

PRESUPUESTO FINAL

ASIGNADO

PRESUPUESTO

EJECUTADO SEPTIEMBRE

2014

% DE EJECUCION PRESUPUES

TAL A SEPTIEMBRE

DE 2014

PRESIDENCIA

COMUNICACIONES 120.000.000 120.000.000 119.163.459 99,3%

RESPONSABILIDAD SOCIAL, EMPRESARIAL Y VEEDURÍA

50.000.000 50.000.000 50.042.426 100%

TOTAL 170.000.000 169.205.885 99,5%

57

Gráfico 8. Ejecución Presupuestal, Departamento de Presidencia Ejecutiva. A Septiembre de 2014

Fuente: Esta Investigación

Departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional: Este departamento consta de los proyectos: Fortalecimiento de la comisión regional de competitividad del departamento, Estudios e investigaciones empresariales, Sistema de gestión de calidad y Fortalecimiento de la unidad de proyectos. Los proyectos pretendían ser evaluados mediante 25 indicadores, de los cuales se determinó que 10 de los mismos no permitían realizar mediciones válidas, por lo que los 15 indicadores restantes permiten realizar el seguimiento al cumplimiento de los proyectos, así:

Tabla 13. Porcentaje de Cumplimiento del Plan Operativo Anual

Departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional-A Septiembre 2014

% DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN OPERATIVO ANUAL

CRITERIO FRECUENCI

A % FRECUENCI

A %

INDICADORES QUE CUMPLEN LA META 10 40% 10 66,7%

INDICADORES QUE NO CUMPLEN LA META 5 20% 5 33,3%

INDICADORES NO VALIDOS 10 40%


99,3%

100%

99,5%

Co

mu

nic

acio

nes

Res

po

nsa

bil

idad

Soci

al, E

mp

resa

rial

y V

eed

urí

a

TO

TA

L

% DE EJECUCION PRESUPUESTAL A SEPTIEMBRE DE 2014

58

Del total de los indicadores formulados el 40% no son válidos, el 60% restante presentan mediciones que permiten hacer un seguimiento real al cumplimiento de las actividades planificadas para los proyectos.

Gráfico 9. Porcentaje de Cumplimiento de Indicadores que proporcionan seguimiento Departamento de Planeación Institucional y Competitividad

Regional – A septiembre 2014


Del total de los indicadores que proporcionan seguimientos válidos 10 de estos cumplieron con la meta, de lo que se puede determinar que las actividades planificadas hasta el mes de septiembre de 2014 se cumplieron en un 67%.

Tabla 14. Proyectos que han venido cumpliendo la meta en el Departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional. Primer semestre de

2014.

PROYECTO NOMBRE DEL INDICADOR INDICE META RESULTADO

POR ACTIVIDADES

Fortalecimiento de la comisión

regional de competitividad del

departamento

Entidades coordinadas y articuladas

Número de Entidades articuladas y

coordinadas en los procesos de

competitividad

46% 76,0%

CRC Nariño al MiCITio, CODECTI, Red de

Emprendimiento de Nariño, ADEL y CUEEN

debidamente articulada con la Cámara de Comercio de

Pasto

Número de proceso de articulación

1 90,0%

Presentación de proyectos a entes públicos y privados

para la gestión de recursos

Número de proyectos elaborados,

presentados y en ejecución

10 82,0%

67%

33%



59

PROYECTO NOMBRE DEL INDICADOR INDICE META RESULTADO

POR ACTIVIDADES

Fortalecimiento de la comisión

regional de competitividad del

departamento

Plan actualizado Número de planes con

actualización 1 80,0%

Estudios e investigaciones empresariales

Documento de estudios estadísticos de efectos del contrabando en la región.

No. De Documentos 12 75%

Informes presentados No. De Informes

elaborados 12 75%

Fortalecimiento de la unidad de

proyectos

Sistema de información Banco de proyectos en

funcionamiento

Sistema de información en funcionamiento

100% 100%

Número de convocatorias presentadas y aprobadas

Número de convocatorias aplicadas

/ número de convocatorias ofrecidas

5 80%

Documento de metodología de ideación y preparación de proyectos Cámara de

Comercio de Pasto

Documento de metodología

1 100%

Porcentaje de cumplimiento de ejecución de proyectos

(No de Proyectos ejecutados/No de

Proyectos aprobados)*100%

100% 75%

Tabla 15. Proyectos que no han venido cumpliendo la meta en el

Departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional. A Septiembre de 2014



POR ACTIVIDADES

Fortalecimiento de la unidad de

proyectos

Unidad de proyectos implementada y

operando

Numero de unidad de proyectos instalada

1 50%

Estudios e investigaciones empresariales

Documento de Censos Empresariales de 2

Municipios.

No. De Documentos de Censos Empresariales

2 0%

Porcentaje de Cumplimiento de

diagnóstico y caracterización.

Documento e informes diseñados y

presentados/Documentos e informes propuestos

100% 50%

Boletines Estadísticos No. De Boletines 2 50%

Sistema de Gestión de

Calidad

Plan de acción implementado y

operando

Plan implementado operando y con mantenimiento

1 62,0%

60

Ejecución Presupuestal, Departamento Planeación Institucional y Competitividad Regional: Hasta septiembre de 2014, el proyecto Fortalecimiento de la comisión regional de competitividad del departamento ha ejecutado el 100% del presupuesto asignado, por su parte Estudios e investigaciones empresariales ha ejecutado el 85,1%, el proyecto Sistema de gestión de calidad ha ejecutado el 80,7% y finalmente el proyecto Fortalecimiento de la unidad de proyectos ha ejecutado el 96,7% del presupuesto asignado. En total el departamento ha ejecutado el 93% del total del presupuesto asignado.

Tabla 16. Presupuesto asignado para el año 2014. Departamento de

Planeación Institucional y Competitividad Regional


INICIAL ASIGNADO

PRESUPUESTO FINAL

ASIGNADO

PRESUPUESTO EJECUTADO SEPTIEMBRE

2014

% DE EJECUCION

PRESUPUESTAL A SEPTIEMBRE

DE 2014

PLANEACION INSTITUCIONAL

Y COMPETITIVIDAD

REGIONAL

FORTALECIMIENTO DE LA COMISION REGIONAL DE COMPETITIVIDAD DEL DEPARTAMENTO

15.000.000 25.000.000 24.991.360 100,0%

ESTUDIOS E INVESTIGACIONES EMPRESARIALES

55.000.000 80.000.000 68.062.725 85,1%

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

30.000.000 30.000.000 24.221.011 80,7%

FORTALECIMIENTO DE LA UNIDAD DE PROYECTOS

167.000.000 167.000.000 161.566.627 96,7%

TOTAL 302.000.000 278.841.723 93%

61

Gráfico 10. Ejecución Presupuestal, Departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional – A Septiembre 2014


Departamento Jurídico y de Registros Públicos: este departamento consta de los proyectos: Servicios en Línea (CERTIYA, pago de renovación de Registro Mercantil con código de barras y PSE y trámites de Registro Único de Proponentes), Mejoramiento del Centro Atención Empresarial – CAE, Estudio y caracterización para la implementación de modelo de un sistema unificado de Inspección, Vigilancia y Control, Cobertura del Registro en la Jurisdicción - Cámaras Móviles, Centro de Conciliación y Arbitraje, Proceso de elección de los directores de Junta Directiva y Revisor Fiscal periodo 2014 – 2016 y Costumbre Mercantil. Los proyectos pretendían ser evaluados mediante 23 indicadores, de los cuales se determinó que 8 de los mismos no permitían realizar mediciones válidas, por lo que los 15 indicadores restantes permiten realizar el seguimiento al cumplimiento de los proyectos, así:


Departamento Jurídico y de Registros Públicos –A Septiembre 2014



INDICADORES QUE CUMPLEN LA META 8 34,8% 8 53,3%

INDICADORES QUE NO CUMPLEN LA META 7 30,4% 7 46,7%

INDICADORES NO VALIDOS 8 34,8%



100,0% 85,1% 80,7%

96,7% 93% F

OR

TA

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S

TO

TA

L


62


Gráfico 11. Porcentaje de Cumplimiento de Indicadores que proporcionan seguimiento Departamento Jurídico y de Registros Públicos-A Septiembre

de 2014


Del total de los indicadores que proporcionan seguimientos válidos 8 de estos cumplieron con la meta, de lo que se puede determinar que las actividades planificadas hasta septiembre del año 2014 se cumplieron en un 53%. Tabla 18. Proyectos que han venido cumpliendo la meta en el Departamento

Jurídico y de Registros Públicos. A Septiembre de 2014.



POR ACTIVIDADES

Servicios en Línea (CERTIYA, pago de

renovación de Registro Mercantil

con código de barras y PSE y

trámites de Registro Único de

Proponentes)

Implementación de los modelos de

CERTIYA para el sistema de

Servicios en Línea.

No. De Sistemas de información implementado

1 75,0%

Manual de procedimiento de manejo y uso del

sistema

(% de cumplimiento en la publicación de boletines del

manual de manejo de información y de publicación

de página Web/No. De usuarios informados sobre

el uso del sistema)*100

70% 75,0%

53%

47%



63



POR ACTIVIDADES

Mejoramiento del Centro Atención

Empresarial - CAE

Cumplimiento en actividades de mejorar CAE

(No. Actividades ejecutadas para mejoramiento del CAE / No. Actividades programas para mejoramiento del CAE)

* 100

90% 91,0%

Nivel de satisfacción al

usuario

Promedio de calificación encuesta de satisfacción al

usuario CAE

mayor o igual al 85%

80,0%

Cobertura del Registro en la Jurisdicción -

Cámaras Móviles

Ejecutar acciones de programa de

formación y Capacitación

Programa de Capacitación 1 100,0%

Porcentaje de recaudo por concepto de

servicios prestados a los municipios

Porcentaje de recaudo 70% 80,0%

Centro de Conciliación y

Arbitraje

Número de conciliaciones

realizadas

Numero de conciliaciones realizadas/número de

conciliaciones establecidas en el centro *100

100% 92,0%

Costumbre Mercantil

Costumbre mercantil certificada

(No. de costumbre mercantil certificada/ No. de estudios

realizados)*100 100% 75,0%

64

Tabla 19. Proyectos que no han venido cumpliendo la meta en el Departamento Jurídico y de Registros Públicos. A Septiembre de 2014



POR ACTIVIDADES


Empresarial - CAE

Cumplimiento plan de capacitación

(No. Capacitaciones realizadas /No. Capacitaciones

programadas)*100

100% 33,0%

Estudio y caracterización para la implementación de modelo de un sistema unificado de Inspección,

Vigilancia y Control

Estudio realizado para el diseño e

implementación del sistema de Inspección, Vigilancia y

Control.

No. Estudios realizados 1 13,0%

Centro de Conciliación y

Arbitraje

Programa de formación y capacitación

implementado

Talleres, capacitaciones y diplomados de Arbitramento realizados/capacitaciones y

diplomados propuestos

1 50,0%

Centro de conciliación y arbitramiento

adecuado y en funcionamiento

Centro en funcionamiento 100% 67,0%

Cumplimiento de los servicios prestados

Guías hojas de ruta realizadas/guía hoja de ruta

propuesta *100 100% 67,0%

Proceso de elección de los directores de

Junta Directiva y Revisor Fiscal

periodo 2014 - 2016

Porcentaje de cumplimiento del

proceso de elección y

conformación de junta directiva y revisoría fiscal

Actividades realizadas para la conformación y elección de la

junta directiva y revisoría fiscal/actividades

programadas o planteadas *100

100% 0,0%

Junta directiva y revisoría fiscal

elegida

Junta directiva y revisoría fiscal elegida y conformada

2 0,0%

Ejecución Presupuestal, Departamento Jurídico y de Registros Públicos: Hasta el mes de septiembre de 2014, el proyecto Servicios en línea ha ejecutado el 64,5% del presupuestos asignado, por su parte el proyecto Mejoramiento del centro de atención CAE ha ejecutado el 83,6%, el proyecto Estudio y caracterización para la implementación del modelo de un sistema unificado de inspección, vigilancia y control no ha ejecutado el presupuesto asignado, el proyecto cobertura del registro en la jurisdicción- Cámaras Móviles ha ejecutado el 87% de su presupuesto, el proyecto Centro de Conciliación y Arbitraje ha

65

ejecutado el 38,2% de su presupuesto, el proyecto de Elección de Elección de los Directores de junta directiva y revisor fiscal periodo 2014-2016 ha ejecutado el 17% de su presupuesto y finalmente el proyecto de Costumbre Mercantil ha ejecutado el 86,4% del total de su presupuesto. En total el departamento ha ejecutado el 67% del total del presupuesto asignado para sus proyectos.

Tabla 20. Presupuesto asignado para el año 2014. Departamento Jurídico y

de Registros Públicos


INICIAL ASIGNADO

PRESUPUESTO FINAL

ASIGNADO


2014

% DE EJECUCION PRESUPUESTAL A SEPTIEMBRE

DE 2014

JURIDICO Y DE REGISTROS PUBLICOS

Servicios en Línea (CERTIYA, pago de

renovación de Registro Mercantil con código de barras y PSE y

trámites de Registro Único de Proponentes)

20.000.000 20.000.000 12.890.692 64,5%


Empresarial - CAE 100.000.000 200.000.000 167.239.317 83,6%

Estudio y caracterización para la

implementación de modelo de un sistema

unificado de Inspección, Vigilancia y

Control.

15.000.000 20.000.000 0 0,0%

Cobertura del Registro en la Jurisdicción - Cámaras Móviles

25.000.000 25.000.000 21.740.000 87,0%

Centro de Conciliación y Arbitraje

5.000.000 5.000.000 1.911.100 38,2%

Proceso de elección de los directores de Junta

Directiva y Revisor Fiscal periodo 2014 -

2016

10.000.000 50.000.000 8.500.000 17,0%

Costumbre Mercantil 10.000.000 10.000.000 8.643.819 86,4%

TOTAL

335.000.000 220.924.928 67%

66

64,5%

83,6%

0,0%

18,4%

38,2%

17,0%

87%

67%

Servicios en Línea (CERTIYA, pago de renovación de Registro Mercantil con código debarras y PSE y trámites de Registro Único de Proponentes)

Mejoramiento del Centro Atención Empresarial - CAE

Estudio y caracterización para la implementación de modelo de un sistema unificado deInspección, Vigilancia y Control.

Cobertura del Registro en la Jurisdicción - Cámaras Móviles

Centro de Conciliación y Arbitraje

Proceso de eleccion de los directores de Junta Directiva y Revisor Fiscal periodo 2014 -2016

Costumbre Mercantil

TOTAL

Gráfico 12. Ejecución Presupuestal, Departamento Jurídico y de Registros Públicos - A Septiembre de 2014


Departamento de Promoción y Desarrollo Empresarial: Este departamento consta de los proyectos: Circulo Preferencial de Afiliados, Unidad de Promoción y Desarrollo Empresarial - Alianza Regional para la Innovación Región Pacifico, Capacitaciones Gerenciales y fortalecimiento empresarial, Redes Empresariales de Negocios, desarrollo de Clúster, Rutas Competitivas, Centro de Empleo y

67

Emprendimiento Se-emprende, Laboratorio de emprendimiento cultural, Maestría , Responsabilidad Social Empresarial, Capacitaciones gerenciales y Fortalecimiento Empresarial Sede Sur, Capacitaciones gerenciales y Fortalecimiento Empresarial Seccional La Unión, Capacitaciones gerenciales y Fortalecimiento Empresarial Seccional Sandoná y Capacitaciones gerenciales y Fortalecimiento Empresarial Seccional Túquerres. Los proyectos pretendían ser evaluados mediante 74 indicadores, de los cuales se determinó que 40 de los mismos no permitían realizar mediciones válidas, por lo que los 34 indicadores restantes permiten realizar el seguimiento al cumplimiento de los proyectos, así:


Departamento Promoción y Desarrollo Empresarial: -A Septiembre de 2014





12 16,2% 12 35,3%




Gráfico 13. Porcentaje de Cumplimiento de Indicadores que proporcionan seguimiento Departamento Promoción y Desarrollo Empresarial-A

Septiembre de 2014


Del total de los indicadores que proporcionan seguimientos válidos 22 de estos cumplieron con la meta, de lo que se puede determinar que las actividades planificadas hasta septiembre del año 2014 se cumplieron en un 65%.

65%

35%



68

Tabla 22. Proyectos que han venido cumpliendo la meta en el Departamento Promoción y Desarrollo Empresarial. A Septiembre de 2014.



POR ACTIVIDADES

Circulo Preferencial de

Afiliados

Portafolio de Servicios del

Circulo Preferencial de

Afiliados ofrecido y ejecutado con

eficiencia

Número de portafolio de servicios elaborado y en ejecución

1 75,0%

Convenios realizados

Número de convenios suscritos/Número de convenios

planteados*100 75,0%

Unidad de Promoción y Desarrollo

Empresarial - Alianza Regional

para la Innovación

Región Pacifico

Diseño e implementación de la Unidad de

Promoción y Desarrollo

Empresarial en la Cámara de

Comercio de Pasto y operando

Unidad de Promoción y Desarrollo Empresarial operando

1 100,0%

Fortalecimiento y asesoría

empresarial

Número de asesorías Empresariales

4 100%

Programa de formación en

innovación para empresarios

realizado

Programa de formación realizado 1 100%

Capacitaciones Gerenciales y fortalecimiento

empresarial

Plan de Capacitaciones implementado

Acciones ejecutadas del plan/número de acciones contenidas en el plan*100

100% 100,0%

Cumplimiento del plan de

capacitaciones

(# capacit. Realizadas/# total capacit. Plan de Capacit.)*100

100% 100,0%

Redes Empresariales de

Negocios, desarrollo de

Clúster

Sectores vinculados a la

Red Empresarial No. de núcleos vinculados 4 100,0%

Cluster conformado,

implementado y en

funcionamiento

cluster implementado y en funcionamiento

1 100,0%

Ejecución plan de acción por núcleo

(N° acciones ejecutadas/N° Acciones programadas)*100

100% 100%

Rutas Competitivas

Programa de sensibilización, capacitación y

(N° asistentes/N° convocados)*100capacitaciones

100% 100,0%

69



POR ACTIVIDADES

talleres realizados

Iniciativa de refuerzo sector

turismo implementado

iniciativa de refuerzo 1 75,0%

Centro de Empleo y

Emprendimiento Se-emprende

Programa de capacitación

realizado

Numero de talleres realizados/número de talleres planteados o solicitados*100

100% 87,0%

Empleos generados

Número de empleos generados/número de

oportunidades planteadas*100 100% 70,0%

Plan implementado

Número de planes implementados

1 76,0%

Maestría

Convenio interinstitucional

realizado y ejecutado

Numero de convenio suscrito 1 75,0%

Responsabilidad Social

Empresarial

sectores beneficiados con

el programa

No. de sectores invitados/No. de sectores que se benefician del

programa*100 2 100,0%

Alianzas Estratégicas

No. de instituciones previstas para la alianza/No. de

instituciones vinculadas*100 3 75,0%

Empresas Beneficiarias Con

El Programa

No. de empresas invitadas/No. de empresas que finalizan el

programa*100 50 100,0%

Empresas Agremiadas

(No. de empresas que participan del programa/No. de empresas que finalizan el programa*100

2 100,0%

Plan de trabajo ejecutado

Número de actividades realizadas del plan/Número de actividades programadas en el

plan*100

100% 97,0%

Capacitaciones gerenciales y

Fortalecimiento Empresarial Sede

Sur

Programa de Capacitaciones de Formación Realizado y ejecutado

Seguimiento de las acciones

contenidas en el plan de

Formación y sensibilización a

través de la realización de

encuestas

Número de capacitaciones realizadas/Número de

capacitaciones del plan propuestos *100

Nivel de efectividad de las

acciones de sensibilización a los empresarios bajo Promedio de calificación de satisfacción de

cada trimestre

rango máximo = 100% rango

mínimo >=85%

97,0%

70

Tabla 23. Proyectos que no han venido cumpliendo la meta en el Departamento Promoción y Desarrollo Empresarial. A Septiembre de 2014



POR ACTIVIDADES

Circulo preferencial de afiliados

Plan de formación ejecutado y con

seguimiento

Actividades, talleres ejecutados del

plan/Número de actividades y talleres

del plan planteado*100

100% 60,0%

Unidad de Promoción y Desarrollo Empresarial - Alianza Regional para la

Innovación Región Pacifico

Asesoría a emprendedores en

generación de ideas y elaboración de plan

de empresa

Numero de emprendedores

asesorados/ 20 40%

Rutas Competitivas Entrega de Informes Iniciativa de refuerzo 1 0,0%

Centro de Empleo y Emprendimiento Se-

emprende

Número de planes de negocios formulados

Planes de negocios formulados/número de planes propuestos *100

200 50,0%

Oportunidades, Banco de ideas,

modelos de empleo y generación de

empresa

Numero de ideas de competitividad

generados 4 50,0%

Productividad en eventos

$ valor ventas año2 futuras- $ valor ventas

año1 inicial $pesos+ 7 % 70,0%

Laboratorio de emprendimiento cultura

Cooperativa de artistas de la región implementado y en

funcionamiento

Numero de Cooperativa

implementados 1 0,0%

Red de cultural implementada y en

funcionamiento

Numero de procesos implementados

1 0,0%

Feria de emprendimiento cultural realizada

Número de ferias culturales realizados

1 0,0%


Fortalecimiento Empresarial Seccional La

Unión

Programa de Capacitaciones de

Formación Realizado y ejecutado

Número de capacitaciones

realizadas/Número de capacitaciones del plan

propuestos *100

rango máximo = 100%

rango mínimo >=85%

0,0%


Fortalecimiento Empresarial Seccional

Sandoná





propuestos *100


rango mínimo >=85%

0,0%



Túquerres





propuestos *100


rango mínimo >=85%

0,7%

71

Ejecución Presupuestal, Departamento Promoción y Desarrollo Empresarial: Hasta el mes septiembre del año 2014 el departamento ha ejecutado el presupuesto así: Tabla 24. Asignación de recursos para el año 2014. Departamento Promoción

y Desarrollo Empresarial


INICIAL ASIGNADO

PRESUPUESTO FINAL

ASIGNADO


2014

% DE EJECUCION


DE 2014

PROMOCION Y DESARROLLO EMPRESARIAL

Circulo Preferencial de Afiliados

38.000.000 38.000.000 37.916.591 99,8%

Unidad de Promoción y Desarrollo Empresarial - Alianza Regional para la

Innovación Región Pacifico

35.000.000 35.000.000 34.985.999 100,0%

Capacitaciones Gerenciales y fortalecimiento

empresarial

10.000.000 10.000.000 9.512.016 95,1%

Redes Empresariales de Negocios, desarrollo de

Clúster 15000000 15.000.000 15.040.324 100,3%

Rutas Competitivas 45.000.000 45.000.000 41.610.627 92,5%

Centro de Empleo y Emprendimiento Se-

emprende 94.000.000 94.000.000 94.000.000 100,0%

Laboratorio de emprendimiento cultural

1.000.000 1.000.000 280.600 28,1%

Maestría 1.000.000 1.000.000 76.800 7,7%

Responsabilidad Social Empresarial

1.000.000 1.000.000 753.298 75,3%


Fortalecimiento Empresarial Sede Sur

5.000.000 5.000.000 3.599.970 72,0%


Fortalecimiento Empresarial Seccional La

Unión

5.000.000 5.000.000 2.216.400 44,3%



Sandoná

5.000.000 5.000.000 1.462.200 29,2%



Túquerres

5.000.000 5.000.000 2.131.300 42,6%

TOTAL 260.000.000 243.586.125 93,7%

72

En total el departamento de Promoción y Desarrollo Empresarial ha ejecutado el 93,7% del total del presupuesto asignado para sus proyectos.

Gráfico 14. Ejecución Presupuestal, Departamento Promoción y Desarrollo Empresarial- A Septiembre 2014


Departamento de Comercio y Relaciones Internacionales: Este departamento consta de los proyectos: Centro de información y servicios de comercio exterior, Eventos comerciales, Relaciones internacionales, Cooperación internacional, Feria la Unión, Feria Sandoná y Feria Túquerres. Los proyectos pretendían ser evaluados mediante 37 indicadores, de los cuales se determinó que 10 de los mismos no permitían realizar mediciones válidas, por lo que los 27 indicadores restantes permiten realizar el seguimiento al cumplimiento de los proyectos, así:

99,8% 100,0% 95,1% 100,3% 92,5%

100,0%

28,1%

7,7%

75,3% 72,0%

44,3% 29,2%

42,6%

93,7%

Cir

culo

Pre

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nci

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TA

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73

Tabla 25. Porcentaje de Cumplimiento del Plan Operativo Anual Departamento Comercio y Relaciones Internacionales: -A Septiembre 2014




INDICADORES QUE NO CUMPLEN LA META 14 37,8% 14 51,9%




Gráfico 15. Porcentaje de Cumplimiento de Indicadores que proporcionan seguimiento Departamento Comercio y Relaciones Internacionales-A

Septiembre de 2014


Del 73% de los indicadores válidos el 48% cumplieron con la meta establecida para el periodo. Los indicadores que cumplieron la meta se relacionan a continuación:

48% 52%



74

Tabla 26. Proyectos que han venido cumpliendo la meta en el Departamento Comercio y Relaciones Internacionales. A Septiembre de 2014.



POR ACTIVIDADES

Centro de información y servicios de

comercio exterior

Cumplimiento del Programa de Formación

(Evento ejecutado/Evento Programado)*100%

1 Programa de Formación Turística

100,0%

Cumplimiento de los eventos de Capacitación

(No. Seminarios ejecutados/No. Seminarios

Programados)*100%

27 seminarios Introductorios

y especializados

100,0%

Cumplimiento de los Talleres de Capacitación

(No. Talleres ejecutados/No. Talleres Programados)*100%

3 Talleres prácticos

eventos de capacitación

95,0%

Atención de Usuarios (Empresarios e Independientes)

(No. usuarios atendidos en asesoría básica y

especializada/Meta en asesoría básica y

especializada)*100%

180 usuarios atendidos

100,0%

Empresas que culminan asesoría personalizada.

(No empresas atendidas en asesoría personalizada/Meta

en asesorías personalizada)*100%

12 empresas culminada asesoría

personalizada

110,0%

Empresas asistentes a las videoconferencias.

No empresas asistentes a los seminarios de divulgación

sobre los acuerdos comerciales vigentes en

Colombia

33 empresas asistentes a

los seminarios de divulgación

84,0%

Eventos comerciales

Identificar eventos comerciales a realizarse a

nivel local, regional, o internacional

eventos comerciales identificados/ eventos

comerciales proyectados *100

1 100,0%

Identificar los eventos locales, nacionales e

internacionales a participar por parte de las empresas adscritas a la

jurisdicción de la Cámara de Comercio de Pasto.

eventos comerciales locales, nacionales e internacionales identificados/ eventos locales nacionales proyectados *100

1 100,0%

identificación de aliados estratégicos

convenios y/o alianzas estratégicas identificados/

número de convenios realizados *100

4 100,0%

incluir entidades dentro de la gestión comercial de los

eventos

Reuniones realizadas/ reuniones programadas *100

5 75,0%

Relaciones internacionales

eventos internacionales (fam trips) realizados

(No. De eventos realizadas/eventos programados)*100

3 100,0%

Asistencias a eventos de carácter Binacional

(No. De eventos asistidos/eventos

programados)*101 4 75,0%

Cooperación Internacional

Red de Cooperación Internacional fortalecida y

operando Número de red 1 100,0%

75

Tabla 27. Proyectos que no han venido cumpliendo la meta en el

Departamento Comercio y Relaciones Internacionales.



POR ACTIVIDADES

Eventos comerciales

Realización eventos locales, nacionales e

internacionales

eventos realizados/ eventos programados *100

4 62,0%

Participación en eventos comerciales locales,

nacionales e internacionales

eventos participados/ eventos proyectados

7 65%

Relaciones Internacionales

convenios y/o alianzas estratégicas con las

organizaciones público y/o privadas revisadas.

(convenios y/o alianzas estratégicas con las organizaciones público y/o privadas revisadas/convenios y/o

alianzas estratégicas con las organizaciones público y/o privadas

existentes)*100.

2 50,0%

Convenios y/o alianzas estratégicas con

organizaciones público y/o privadas dinamizados

(convenios y/o alianzas estratégicas con las organizaciones público y/o

privadas dinamizados/convenios y/o alianzas estratégicas con las

organizaciones público y/o privadas existentes)*100.

1 40,0%

Convenios y/o alianzas estratégicas que permitan

promover la oferta productiva, comercial y

turística.

(No. De cartas de intención enviadas/No. De cartas de

proyectadas)*100 3 28,0%

Actividades de convocatoria, reuniones y

gestión con los actores públicos y/o privados de

carácter nacional e internacional.

(No. De reuniones realizadas/reuniones

propuestas)*100 4 45,0%

Cooperación Internacional

Diagnóstico y caracterización con la red

de cooperantes elaborado

Número de diagnósticos elaborados 1 48,0%

Conformación de red de cooperantes

Numero de cooperantes integrados en la red/número de cooperantes

involucrados*100 100% 37,0%

Programa de formación de capacitación realizado para fortalecimiento a la

Red de Cooperación.

Acciones y talleres de capacitación realizados/ No. Acciones propuestas

en los programas de formación. 1 25,0%

Incremento de empresas vinculadas

Número de empresas vinculadas nuevas - Número de empresas

presentes en el programa/Número de empresas presentes en el

programa

>=15% 20,0%

Publicaciones Número de publicaciones realizadas 3 67%

76



POR ACTIVIDADES

Feria La Unión Expo- Feria La Unión 2014. Conformada y

realizada

Número de acciones y eventos realizados sobre, número de

acciones y eventos programados *100

100% 0,0%

Feria Sandoná Expo- Feria Sandoná 2014.conformada y

realizada



100% 0,0%

Feria Túquerres Expo feria Túquerres

conformada y realizada



100% 0,0%

Ejecución Presupuestal, Departamento de Comercio y Relaciones Internacionales: hasta el mes nueve del año 2014 el departamento ha ejecutado el presupuesto así.

Tabla 28. Asignación de recursos para el año 2014. Departamento de Comercio y Relaciones Internacionales


INICIAL ASIGNADO

PRESUPUESTO FINAL

ASIGNADO


2014

% DE EJECUCION


DE 2014

COMERCIO Y RELACIONES

INTERNACIONALES

CENTRO DE INFORMACIÓN Y SERVICIOS DE

COMERCIO EXTERIOR

25.000.000 25.000.000 24.980.604 99,92%

EVENTOS COMERCIALES

54.000.000 54.000.000 51.720.342 95,78%

RELACIONES INTERNACIONALES

20.768.616 20.768.616 21.991.565 105,89%

COOPERACIÓN INTERNACIONAL

17.000.000 12.500.000 12.281.620 98,25%

FERIA LA UNIÓN 3.000.000 3.000.000 0 0,00%

FERIA SANDONÁ 3.000.000 3.000.000 0 0,00%

FERIA TÚQUERRES

3.000.000 3.000.000 0 0,00%

TOTAL

121.268.616 110.974.131 91,5%

En resumen el departamento de Comercio y Relaciones Internacionales ha ejecutado el 91,5% del presupuesto total para sus proyectos.

77

Gráfico 16. Ejecución Presupuestal, Departamento Comercio y Relaciones Internacionales- A Septiembre de 2014


Departamento Administrativo Financiero: este departamento tiene los siguientes proyectos: Plan de Capacitaciones, Plan de Salud Ocupacional, Desarrollo de Tic y Comunicación, Implementación Sistema de Gestión Documental Fase II y Fortalecimiento Institucional - Departamento Administrativo y Financiero. Los proyectos pretendían ser evaluados mediante 28 indicadores, de los cuales se determinó que 7 de los mismos no permitían realizar mediciones válidas, por lo que los 21 indicadores restantes permiten realizar el seguimiento al cumplimiento de los proyectos, así:

Tabla 29. Porcentaje de Cumplimiento del Plan Operativo Anual Departamento Administrativo y Financiero: -A Septiembre de 2014



INDICADORES QUE CUMPLEN LA META 10 34.5% 10 50%


10 34.5% 10 50%

INDICADORES NO VALIDOS 9 31.0%


99,92% 95,78% 105,89%

98,25%

0,00% 0,00% 0,00%

91,5%

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78

Del total de los indicadores formulados el 31% no ofrecen mediciones válidas, por lo que el 69% restante permiten hacer seguimiento a la ejecución de los proyectos del departamento.

Gráfico 17. Porcentaje de Cumplimiento de Indicadores que proporcionan seguimiento Departamento Administrativo y Financiero-A Septiembre 2014


Del 69% del total de los indicadores formulados el 50% cumplieron con la meta establecida para el periodo. Tabla 30. Proyectos que han venido cumpliendo la meta en el Departamento

Administrativo y Financiero. A Septiembre de 2014.

PROYECTO NOMBRE DEL

INDICADOR INDICE META

RESULTADO POR

ACTIVIDADES

Plan de capacitaciones

Cumplimiento del Plan de Capacitación

(No. Acciones ejecutadas del plan de

capacitaciones / No acciones programadas de

capacitaciones ) * 100

>=90% 100,0%

Cumplimiento del perfil de cargo

(personal que cumple con las competencias

requeridas / Total de personal de la organización (Planta))*100

>=80% 75,0%

Plan de salud ocupacional

Diagnóstico o estudio realizado

Número de diagnósticos o estudios realizados

1% 100,0%

50% 50%



79

PROYECTO NOMBRE DEL


RESULTADO

POR ACTIVIDADES

Cumplimiento Plan de Salud Ocupacional

(No. Acciones ejecutadas del Plan/No. Acciones

programadas en el Plan)*100

>=90% 100,0%

Programa de Salud Ocupacional

mejorado

Número de acciones de mejoramiento continuo realizados/Número de

observaciones presentadas al programa*100

100% 75,0%

Acciones correctivas, preventivas y de

mejora al programa de Salud Ocupacional

Número de acciones correctivas, preventivas y

de mejora realizadas/Número de

observaciones y hallazgos realizados *100

100% 75,0%

Desarrollo de TIC y comunicación

Infraestructura tecnológica y recursos

informáticos actualizados y con

sistema de seguridad de información

Infraestructura instalada 1 100,0%

Implementación sistema de gestión documental fase II

Cumplimiento en la implementación del

SGD

Diagnóstico y caracterización del

acoplamiento del sistema bajo las normas Internacionales

1 90%

Fortalecimiento Institucional-

Departamento Administrativo y

Financiero

Diagnóstico y parametrización del

sistema a las normas NIIF

Diagnóstico y caracterización del

acoplamiento del sistema bajo las normas Internacionales

1 100%

Programa de capacitación,

formación y soporte operando

Talleres de capacitación y soporte técnico

realizados/talleres programados *100

100% 75%

80

Tabla 31. Proyectos que no han venido cumpliendo la meta en el Departamento Administrativo y Financiero. A Septiembre de 2014



POR ACTIVIDADES

Desarrollo de TIC y Comunicaciones

Programa de capacitación y de

soporte tecnológico desarrollado

(Talleres y jornadas de capacitación y de soporte

tecnológico desarrollados/Talleres y

jornadas de capacitación y de soporte tecnológico programados)*100

100% 18,0%

Capacitaciones realizadas

(Número de talleres de capacitación

realizados/Número de talleres de capacitación

programadas)*100

100% 18,0%

Política implementada

Numero de políticas de Gobierno en línea

implementadas 1 25,0%

Sistema de políticas y

normatividad de Gobierno en línea

ejecutado

(Ejecución de políticas de cero papel implementado/Políticas

exigidas)*100 >=80% 25,0%

Dispositivos con mantenimiento, actualización y

mejorados

(Número de mantenimientos y correcciones de

dispositivos/Número de mantenimientos y

actualizaciones programadas) *100

100% 49,0%

Participación en Evento de

Transferencia de tecnología

Número de asistencia a eventos de transferencia de

tecnologías 1 0,0%

Protocolos de

seguridad implementados

Número de protocolos de seguridad informática

1 25%

Implementación sistema de gestión documental fase II

Implementación del SGD en la organización

% de implementación del SGD en las áreas de la

Organización 90% 0,0%

Cumplimiento del programa de

auditorías

(No. de Auditorías Internas del SGD realizadas/No. Auditorías

Internas del SGD Programadas)*100

90% 50%

Fortalecimiento Institucional - Departamento

Administrativo Y Financiero

Sistema SII implementado y

operando bajo las Normas NIIF en la

Entidad

Sistema implementado y operando

1 35,0%

81

Ejecución Presupuestal, Departamento Administrativo y Financiero: Hasta el mes nueve del año 2014 el departamento ha ejecutado el presupuesto así:

Tabla 32. Asignación de recursos para el año 2014. Departamento Administrativo y Financiero


INICIAL ASIGNADO

PRESUPUESTO FINAL

ASIGNADO


2014

% DE EJECUCION


DE 2014

ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

PLAN DE CAPACITACIONES

15.000.000 27.000.000 14.848.756 55,0%

PLAN DE SALUD OCUPACIONAL

65.000.000 74.000.000 56.855.610 87,5%

DESARROLLO DE TIC Y COMUNICACIÓN

20.000.000 20.000.000 19.160.214 95,8%

IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE GESTIÓN DOCUMENTAL FASE II

30.000.000 30.000.000 28.381.523 94,6%

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL - DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

70.650.000 104.034.593 67.915.659 65,3%

TOTAL

255.034.593 187.161.762 73.4%

En resumen el Departamento Administrativo y financiero ha ejecutado el 73,4% del total de presupuesto asignado hasta septiembre del año 2014.

Gráfico 18. Ejecución Presupuestal, Departamento Administrativo y Financiero- A Septiembre de 2014

55,0%

95,3% 95,8% 94,6%

65,3% 73,4%

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DE

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82

Resumen: En general el cumplimiento de la totalidad de los proyectos de la Cámara de Comercio de Pasto hasta el mes de septiembre del año 2014 es del 65,1% y la ejecución presupuestal es del 85,9%.

Gráfico 19. Resumen ejecución Presupuestal por Departamentos – A Septiembre de 2014


4.4. ANÁLISIS DEL MERCADO DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO 4.4.1. Tipo de necesidades. Las Necesidades Genéricas de los usuarios de CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO se centran principalmente en la formación de empresa bajo los lineamientos de ley. De esta manera y partiendo de la categorización de necesidades hechas por Abraham Maslow, la organización satisface de manera indirecta en primer instancia las necesidades de estima pues permite que los usuarios puedan percibir que sus objetivos han sido realizados, de igual manera, las acciones convergen en las necesidades de realización debido a que se apoya en su autorrealización y superación personal, utilizando todas sus capacidades para ampliar sus límites de desarrollo empresarial. En ese sentido, la necesidad derivada se ha centrado en productos intangibles como la asesoría personalizada, servicios de capacitación y registro y tangibles con alquiler de salones. 4.4.2. Los valores humanos. Los servicios ofrecidos por la CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO se han caracterizado por brindar a sus diversos usuarios un paquete empresarial completo que posibilita ampliar sus posibilidades de crecimiento y sostenibilidad cumpliendo un papel funcional, social y epistemológico muy importante para estos en la obtención de su desarrollo empresarial.

83,3% 80,0%

53,3%

64,7%

51,9% 57,1%

65,1%

99,5% 92,3%

61,1%

93,6% 91,5% 77,6% 85,9%

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% DE EJECUCION DE ACTIVIDADES

% DE EJECUCUCION PRESUPUESTAL

83

Valor funcional: los productos ofrecidos por la empresa, están definidos en función de la formación, fortalecimiento y formalización empresarial, esto se ha logrado a través de los servicios empresariales tales como: Capacitaciones, Asesorías empresariales y jurídicas y alquiler de salones.

Valor social: El accionar de la organización no sólo se ha centrado en

asistir a una unidad empresarial en particular, sino también a grupos colectivos o asociativos, lo que ha permitido desarrollar acciones de diferente índole promoviendo el trabajo en equipo que conlleve al fortalecimiento del tejido empresarial de la región.

Valor epistemológico: Los servicios han estado orientados en cierta medida

en brindar nuevo conocimientos dentro del ámbito empresarial con el fin de brindar herramientas para poder afrontar los cambios que se suscitan en su entorno.

4.4.3. Comportamiento de elección del comprador 4.4.4. El comprador, agente activo de decisión. Para el marketing, el comportamiento de comprar abarca el conjunto de actividades que preceden, acompañan y siguen a las decisiones de compra y en las que el individuo o la organización intervienen activamente con objeto de efectuar sus elecciones con conocimiento de causa. Es así como para la CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO sus usuarios determinan la compra según un conjunto de actuaciones que le permiten la solución a un problema:

Reconocimiento del problema: se determina cuando el usuario identifica

principalmente la necesidad de formar, formalizar y fortalecer su unidad de negocio, así como también obtener conocimiento a través de los estudios económicos que la organización brinda, que en el caso de no tomar dichas acciones sus decisiones quedaría sin los insumos necesarios para generar un impacto adecuado en el desarrollo empresarial y/o investigativo de la región.

Búsqueda de información: El usuario cuenta con una amplia gama de

información, que le posibilita elegir entre las alternativas más completas y acorde a sus necesidades en relación a calidad, precio y acompañamiento empresarial.

Evaluación de las soluciones posibles: para contrarrestar la conducta

resolutoria limitada del usuario y como mecanismo para respaldar la solución a favor de CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO se ofrecen un amplio portafolio, contando con personal competente para cada área de interés.

84

Decisión de compra: la decisión de compra de los usuarios de la organización está dada por racionalidad en la evaluación de criterios como:

El precio

La calidad del servicio

Servicio de atención al usuario

Importancia del riesgo percibido: Consecuentemente con ello y partiendo del análisis, se puede inferir que los usuarios de la organización son racionales en el comportamiento de compra, en el sentido de que escogen la opción más favorable en torno a lo que ofrece el mercado de servicios empresariales, para intentar reducir una perdida financiera en cuanto al riesgo de comprar un servicio inapropiado, una pérdida de tiempo innecesario en reclamaciones y reprocesos, además de correr un riesgo físico y psicológico que genere una insatisfacción general en el caso de una mala compra.

4.4.5. Producto multiatributo. El servicio de base: Para el caso de CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO, el servicio base consiste en el apoyo al empresario para impulsar el desarrollo de la región a través del registro público. Por tal razón para la organización es de vital importancia estudiar su mercado con la mirada del comprador, teniendo en cuenta que lo que busca no es el producto como tal, sino el servicio de base procurado por él, es así que la principal característica que percibe el usuario es la calidad en la atención.

Los servicios suplementarios: Una marca aporta otras utilidades o servicios suplementarios cuya importancia puede ser decisiva cuando los resultados entre marcas competidoras se equilibran. Sin embargo, debe aclararse que en términos de Registro Público la organización, no cuenta con competencia alguna, pero en temas de capacitaciones empresariales, alquiler de salones (Centro de Convenciones) y asesorías Jurídicas (Centro de Conciliación y Arbitraje), si las posee. En ese sentido los servicios suplementarios pueden definirse de la siguiente manera para la organización:

Asesorías especializadas en temas de comercio internacional

Asesorías y acompañamiento en temas de creación y fortalecimiento empresarial

Apalancamiento a unidades de negocio en situación de vulnerabilidad (Centro Se-emprende)

85

Inferior a un mes 1%

1 a 6 meses 1%

6 meses a 1 año 4%

1 a 2 años 24%

Superior a 2 años 70%

Beneficios a usuarios vinculados al círculo preferencial de afiliados.

Acercamiento con el tejido empresarial de otras regiones del País e inclusive internacional.

4.4.6. El consumidor y la información. Teniendo en cuenta que el usuario tiene a su disposición una gran variedad de alternativas para la satisfacción de sus necesidades, es de importancia para la CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO realizar un trabajo de trazabilidad, en donde la información correspondiente a los beneficios del portafolio ofrecido se mantenga en la mente de los usuarios, para este acápite se realizará el análisis al nuevo proceso certificado por ICONTEC “CAPACITACIONES EMPRESARIALES”.7 4.4.7. Los comportamientos de respuesta del comprador. Para la identificación de la población a entrevistar se obtuvieron los datos de 1.016 usuarios de la Cámara de Comercio de Pasto que han participado activamente en los procesos de capacitación, de los cuales se obtuvo una muestra de 280 con un grado de confiabilidad del 95% y uno de error del 5%. 4.4.8. Los niveles de respuesta del mercado. Partiendo de los niveles de respuesta que puede percibir los usuarios de CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO se enfatizan en acciones de respuesta cognitiva y comportamental dado que los compradores determinan su adquisición del servicio de acuerdo a la experiencia previa y conocimiento como la necesidad de información, la importancia, satisfacción, entre otros aspectos.

Gráfico 20. Tiempo de uso del servicio de capacitaciones CCP-2014

Fuente: informe de identificación de los requisitos del usuario 2014

7 La información que se menciona corresponde al estudio “INFORME DE IDENTIFICACIÓN DE

LOS REQUISITOS DEL USUARIO 2014” y “INFORME IDENTIFICACION DE NECESIDADES DE CAPACITACION 2013” elaborado por el área de calidad.

86

Del total de los entrevistados se determinó que el 70% equivalente a 195 personas, han sido usuarios del servicio de capacitaciones de Cámara de Comercio de Pasto con un tiempo superior a dos años, lo que implica que la mayoría los conoce y tienen una visión clara del que hacer del proceso. Por su parte un 24% es usuario hace un año o dos, un 4% es usuario hace 6 meses a 1 año, finalmente los usuarios de 1 a 6 meses e inferior a un mes tienen una participación mínima de un 1%. Gráfico 21. Percepción de la calidad del servicio de capacitaciones CCP-2014


Del total de las personas encuestadas el 53% correspondiente a 149 personas afirma que en comparación con otras entidades los servicios que ofrece la Cámara de Comercio de Pasto son Mucho Mejor, un 31% equivalente a 86 personas los califica como Algo Mejor lo que implica que la percepción del 84% de los usuarios es positiva respecto a los servicios obtenidos. Por su parte un 16% de los encuestados afirma que en relación con otras entidades los servicios de la organización califican como más o menos Igual. No se reportaron usuarios que califiquen el servicio de Capacitaciones como algo peor ni mucho peor. De acuerdo con los datos obtenidos, los usuarios del servicio de capacitaciones asignaron el nivel de importancia a los criterios así:

Mucho mejor 53% Algo mejor

31%

Mas o menos igual 16%

Algo peor 0%

Mucho peor 0%

87

Gráfico 22. Grado de importancia a los criterios del servicio de capacitaciones CCP-2014


Consecuentemente y de acuerdo con un análisis de prioridades 20/80 se puede determinar que los requisitos del usuario del servicio de capacitaciones son.

Gráfico 23. Requisitos del usuario servicio de capacitaciones CCP-2014


88

Conferencistas

Temas

Acceso al servicio

Orientación y asistencia

Calidad de la información

Atención al usuario

Infraestructura

Imagen de la organización

Cumplimiento en los tiempos acordados

Precios ASPECTOS IMPORTANTES MENCIONADO POR EL USUARIO Realizar más capacitaciones y que a su vez continúen en la línea del

conocimiento para vez de que no se repitan capacitaciones ya realizadas. Efectuar una mayor y mejor convocatoria hacia todos los comerciantes con el

fin de que las capacitaciones lleguen a cada uno de ellos, utilizar medios de difusión más accesibles a todos los usuarios (organización del tiempo de todos los usuarios).

Muchos de los usuarios del servicio de Capacitaciones de Cámara de Comercio

son empleados lo que ocasiona que tengan que cumplir horarios laborales por lo tanto se deberían establecer horarios que no entorpezcan con las actividades laborales.

Las futuras capacitaciones deberían incluir mucho más a los gerentes y

administradores de las empresas existentes en el entorno pues son ellos quienes deben dirigir hacia un mejor entorno

Entrega de certificados y de memorias al finalizar la capacitación con el fin de

que se les entregue a todos los asistentes. Invitar a las empresas a realizar proyectos encaminados a la comunidad más

vulnerable, que sirvan de aplicación de conocimientos adquiridos (no quedarse solo en capacitar) y de desarrollo para la región.

89

Profundizar en temas más prácticos, no repetir las capacitaciones. Ninguno, creo que la Cámara de Comercio de Pasto se ha preocupado los

últimos años por mejorar su servicio a las personas, las capacitaciones son muy buenas, destacando el empeño continuo de la Cámara por el mejoramiento y asesoramiento en beneficio de las empresas y los empresarios.

Actualizar las capacitaciones a los nuevos marcos normativos y empresariales

que surgen con el día a día. Mayor Puntualidad para todas las capacitaciones, la Cámara de Comercio

debería prever en conjunto con los capacitadores principalmente los que viven por fuera del Departamento de Nariño, situaciones como la inconstancia y variabilidad del aeropuerto cercano que posee nuestra región.

Promover una mejor atención al usuario por parte de los funcionarios de

Cámara de Comercio de Pasto. Realizar mayor promoción de los servicios que ofrece la Cámara de Comercio a

sus diferentes grupos de interés. Comunicación constante a los empresarios por correo electrónico, celular y

masivos para agendar y asistir a las capacitaciones de interés. Creo que sería muy interesante que las charlas o capacitaciones las den

personas con un grado alto de experiencia, que domine el tema a la perfección, sepa contestar todas las inquietudes de los asistentes, si fuera posible invitar capacitadores de otras ciudades o países.

Falta más compromiso con los Empresarios pues las capacitaciones en su

mayoría se han organizado para Contadores y no como tal para el gerente o administrador, considera que las capacitaciones deberían generar un mayor emprendimiento en la región.

Presentar una información más adecuada y completa por parte de los asesores

de Cámara de Comercio de Pasto. Organizar capacitaciones de acuerdo a las necesidades de las empresas y del

nuevo entorno económico. Realizar capacitaciones con más frecuencia ya que si son bastante

interesantes. El usuario considera que las capacitaciones no se deberían cobrar para

afiliados.

90

Efectuar las capacitaciones únicamente con el personal que el Auditorio está en capacidad de albergar con el fin de evitar incomodidades a conferencistas y usuarios.

Lograr una mejor ventilación en Auditorios y salones para mayor comodidad de

los asistentes. Promover la participación de los asistentes a capacitaciones.

Confirmar cambios de fecha de capacitaciones ya que muchas personas no

viven en la ciudad. Tener más aulas con mayor tecnología, principalmente para los cursos de Excel

avanzado. Organizar capacitaciones por sectores a fin de que los conocimientos se han

más específicos y se apliquen en las respectivas áreas. Realizar capacitaciones con temas más interesantes, no repetir temas y que los

capacitadores tengan dominio total del tema. Realizar capacitaciones en las sedes, que Cámara de Comercio se preocupe

por llegar a la parte rural y por establecer prioridades del sector rural. Mejorar la iluminación de salones y Centro de Convenciones.

Adecuar de una mejor manera las pantallas ya que se encuentran muy altas.

Se debería ampliar en los temas, dedicarles más tiempo buscando que el

conocimiento sea transmitido al total de los usuarios del servicio de capacitaciones.

Mejorar o cambiar las sillas que generen comodidad para los usuarios.

Realizar ruedas de negocios al finalizar las capacitaciones con el fin de abrir puertas a futuros negocios entre las empresas asistentes.

Informar de manera masiva principalmente a los correos sobre las capacitaciones a realizarse en Cámara de Comercio de Pasto.

Habilitar ascensor para centro de convenciones y salones pensando en personas discapacitadas a quienes les es difícil acceder a un tercer piso por medio de gradas.

Liderar aspectos relacionados con el bienestar de los empresarios y comerciantes de la región.

91

Tabla 33. Necesidades de capacitación identificadas por el usuario CCP- 2013

Necesidades de Capacitación Identificadas por El Usuario

Frecuencia/ Temas

% F

Acumulada %

Acumulado

Actualización tributaria 98 8,7% 98 8,7%

Innovación 96 8,5% 194 17,2%

Manejo sistema MUISCA 85 7,5% 279 24,7%

Programas contables 70 6,2% 349 30,9%

Contabilidad laboral 70 6,2% 419 37,1%

Formulación de Proyectos 66 5,8% 485 43,0%

Contabilidad comercial 65 5,8% 550 48,7%

Legislación Laboral 64 5,7% 614 54,4%

Manejo de personal 59 5,2% 673 59,6%

Tributaria y laboral 58 5,1% 731 64,7%

NIIF 58 5,1% 789 69,9%

Impuestos y Comercio Internacional

56 5,0% 845 74,8%

TICS 47 4,2% 892 79,0%

CREE 46 4,1% 938 83,1%

Atención al Usuario 40 3,5% 978 86,6%

Contratación Laboral 32 2,8% 1010 89,5%

Mercadeo 30 2,7% 1040 92,1%

Seguridad social 23 2,0% 1063 94,2%

Coaching 21 1,9% 1084 96,0%

Conflictos laborales 15 1,3% 1099 97,3%

Mercadeo y Publicidad 15 1,3% 1114 98,7%

Informática básica 15 1,3% 1129 100,0%

TOTAL 1129 100,0%

Fuente: Informe Identificación De Necesidades De Capacitación-2013

92

Gráfico 24. Necesidades de capacitación identificadas por el usuario CCP- 2013

Fuente: Informe Identificación De Necesidades De Capacitación-2013

De lo anterior se pueden identificar como temas pertinentes para la construcción del Plan Integral de Capacitaciones del año 2014, según su orden de importancia a:

Actualización tributaria Innovación Manejo sistema MUISCA Programas contables Contabilidad laboral Formulación de Proyectos Contabilidad comercial Legislación Laboral Manejo de personal Tributaria y laboral NIIF Impuestos y Comercio Internacional TICS CREE

NECESIDADES IDENTIFICADAS POR LA ORGANIZACIÓN Teniendo como fuente las necesidades de los usuarios que requieren asesorías para internacionalizar sus productos y servicios el Centro de Información Proexport, identificó los siguientes temas como pertinentes para la construcción del Plan Integral de Capacitaciones:

93

Turismo compra salud Documentación al importador Taller practico Normas técnicas y fitosanitarias EVA Logística internacional Como exportar productos artesanales Países con mayor probabilidad a exportar de acuerdo con la producción

nariñense Eva vs DFI Profundizar sobre la logística y la DFI Manejo de INCOTERMS de los productos Ingles

Por su parte el proyecto Rutas Competitivas al determinar alternativas que ayuden a sectores específicos a mejorar competitivamente sus industrias a través de la identificación de la situación actual de cada uno de ellos, identificó como alternativas de capacitación a los siguientes temas: Sector Café:

Catación Básica de Café (público en general) Catación de Café (formación de catadores) Curso de barismo Exportación Micro Lotes de Café Buenas prácticas de producción de café enfocadas a la alta calidad en taza

Sector Lácteo:

Procesos de control de calidad de la leche Pasteurización de la leche Buenas prácticas Ganaderas Buenas prácticas Manufactura Estudio y Análisis de mercados Administración del hato lechero Especialista en leche Habilidades de comercialización y venta

Ahora bien, después de realizar un análisis a nivel de capacitaciones, se realizó una encuesta general para conocer la percepción de los usuarios en cuanto a los servicios que presta Cámara de Comercio de Pasto y las estrategias y/o soluciones que ellos proponen para mejorarlo y/o fortalecerlos. En ese orden de ideas se trabajó con una muestra de 149 empresas con un grado de confiabilidad del 95% y un error del 8%, teniendo como referencia un universo de 25.822 empresarios.

94

Gráfico 25. Clasificación de los usuarios entrevistados por actividad económica- CCP 2014


Con respecto a la actividad económica al cual pertenecen los usuarios que fueron entrevistados se puede afirmar lo siguiente: El 56% se dedican a labores de comercio, reparación de vehículos, restaurante y hoteles (56%), seguido en su orden de Establecimientos financieros, seguros, Actividades de servicios sociales, comunales y personales (12); Transporte, almacenamiento y comunicaciones y actividades inmobiliarias (11%) y servicios a las empresas con un 10%. Caso contrario los que menor representatividad tuvieron se encontraron: Construcción (5%); Electricidad, gas y agua (3%); Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca (2%) e industrias manufactureras (1%)

95

Gráfico 26. Percepción de los servicios que le han gustado a los usuarios de la CCP 2014


Lo anterior refleja que los servicios que más han gustado a los usuarios de la Cámara de Comercio de Pasto han sido los referentes a los procesos misionales de la organización con un 57% (Capacitaciones, Generación de certificados, Inscripción/Registro comercial/Renovación), seguido de aquellos que manifiesta otras opciones como: Implementación de Tic´s, Prestación de salones, asesorías en comercio entre otros, con un 13% y en menor proporción se encuentran los que manifiestan haber recibido un servicio por asesoría jurídica (4%) e información requerida (1%). No obstante, un 25% se abstiene de responder o contestar esta pregunta. Adicional a ello, los usuarios proponen como alternativas para fortalecer estos servicios en primera instancia tener mayor personal para la atención en temporadas altas de registro tanto en la sede principal como la sede sur u alguna alternativa para dinamizar este proceso, igualmente sugieren que las capacitaciones se han ofrecidas a toda la comunidad empresarial en general y no sólo se beneficien a pequeños grupos, por tanto, proponen mayor tiempo en la divulgación de la capacitación, mayores cupos, mayor frecuencia de capacitaciones y que se mantengan aquellos cursos que han sido exitosos.

96

Gráfico 27. Percepción de los servicios que le han disgustado a los usuarios de la CCP 2014


Para el caso de los servicios que han disgustado a los usuarios se encuentran los de comunicaciones externas (32%), Registro (18%) y asesorías empresariales (12%) y en menor proporción se encuentran las capacitaciones (4%). Un 34% de los encuestados se abstiene de contestar esta pregunta. En términos de sugerencias para mejorar estos servicios proponen: Más agilidad en el servicio, mayor flujo de información (plan de medios), acompañamiento empresarial especializado para pymes, promover los servicios de las empresas que se encuentran afiliadas, tener cuenta a los empresarios en los problemas que se presenta en la región y en los cuales se ven afectados (Plan de Ordenamiento Territorial), reducción de tarifas en las capacitaciones y horarios flexibles para las mismas, como también la ampliación del centro de atención empresarial CAE.

Gráfico 28. Temas que les gustaría que la Cámara de Comercio de Pasto

trabaje para prestar un mejor servicio


97

Completando el análisis efectuado por el área de calidad en términos de capacitación, la encuesta efectuada a nivel general proporcionó que: El 40% de los usuarios requieren formación y/o inducción en temas empresariales y asesorías financieras; seguido de aquellos que solicitan cursos en responsabilidad social empresarial, atención al usuario y ventas (18%), temas contables, tributarios, actualización en renta y RUP (17%) y en menor proporción se hayan los de Recursos humanos, seguridad en el trabajo y temas logísticos (9%), manejo de excel avanzado, cursos de sistemas e inglés (6%), NIIF y cursos en MBA (6%) y turismo, exportación e importaciones (4%), Como observaciones para mejorar el servicio proponen: Mejorar la Página Web de la CCP, para que todos los usuarios se informen desde sus negocios todo lo que se está organizando; diversificación en el plan de capacitaciones, mejor adecuación a los salones (sillas, luminosidad, equipos) y por último se reitera la afirmación en lo que respecta a frecuencias, precios y cupos de capacitaciones.

Tabla 34. Análisis factores externos percepción de los usuarios CCP- 2013


Tal como se aprecia en el cuadro anterior, las principales amenazas que afecta el accionar de las labores de los empresarios son: Informalidad empresarial, Inseguridad y delincuencia y contrabando. Para el caso de las oportunidades se percibe un escenario promisorio, pero a la vez un reto en cuanto a su preparación para aprovechar dicho panorama. Este breve análisis permite vislumbrar que las acciones que se enfaticen en pro del bienestar de los empresarios deben estar contextualizadas a su entorno, teniendo en cuenta las necesidades reales de los mismos, para definir estrategias acordes y de impacto para el desarrollo del tejido empresarial de la región; trabajo que debe ir a la par de la trazabilidad de las tareas impartidas, para el mejoramiento continuo.

98

Etapa 3: Etapa de la decisión

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

Etapa 1: Etapa de los Insumos

Matriz de evaluación de los

factores internos (MEFI)Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Matriz de Evaluación de los

factores externos (MEFE)

Etapa 2: Etapa de la adecuación

Matriz de las amenazas-

oportunidades debilidades-

fortalezas (DOFA)

Matriz de la posición

estratégica y

evaluación de la

acción (PEYEA)

Matriz del

Boston

Consulting

Group (BCG)

Matriz

Interna-

externa (IE)

Matriz de la

estrategia

(MGE)

5. TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA Las matrices que se trabajaron en el documento y que serán expuestas a continuación presentan sinergia una con otra en la definición definitiva de las estrategias corporativas para la Cámara de Comercio de Pasto, pues a través de sus filtros y aportes permitió a los estrategas crear, intensificar, evaluar y elegir aquellas que son más importantes para la organización, teniendo en cuenta el marco de la tres etapas para la toma de decisiones. Esquema que se exhibe a continuación.

Tabla 35. Marco Analítico para formular estrategias Fuente: David, Fred R. (2003:198). Conceptos de Administración Estratégica. 9

a. Edición. Editorial

Prentice Hall. México.

Partiendo de la anterior contextualización, los acápites que se presentarán de manera subsiguiente desagregaran cada una de las etapas en búsqueda de las estrategias más acorde al contexto de la organización. 5.1. ETAPA 1. DE LOS INSUMOS Esta etapa resumirá la información básica de la organización en términos de sus entornos internos y externos, para comenzar en la estructuración de las estrategias de la Cámara de Comercio de Pasto, para ello se empezará con un análisis de su microambiente (Fortalezas y Debilidades), seguido del macroambiente (Oportunidades y Amenazas) y finalmente el análisis de la competencia. (Matriz de perfil competitivo) tal como se muestra a continuación. 5.2. ANÁLISIS MICROAMBIENTE Para la evaluación de factores internos se identificó inicialmente 67 variables que posiblemente tienen efecto en la organización/departamento y/o área de trabajo, las cuales fueron depuradas a partir del criterio de impacto (Alto, medio o Bajo), peso porcentual y descripción de la selección de la misma, estableciéndose

99

finalmente 28 factores de éxito de los cuales 14 corresponde a Fortalezas y 14 a Debilidades. 5.2.1. Matriz de evaluación de factores internos MEFI. Esta herramienta para formular estrategias, resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una empresa y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Para su interpretación es de carácter relevante, entender a fondo los factores incluidos más que las cifras reales en sí mismas. Mediante la elaboración de una lista de los factores claves de éxito al interior de la organización, se define las variables más relevantes para luego asignarles un peso acorde con el grado de incidencia e importancia relativa a interior de la organización. Luego se debe calificar la variable de acuerdo a la siguiente escala: si la variable representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). El resultado de la suma de los ponderados puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte.

Tabla 36. Matriz de Factores Internos-MEFI

PERSPECTIVA

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

PESO CALIFICACION

DE (1 A 4) PONDERADO

FO

RT

AL

EZ

AS

Capacidad Competitiva La experiencia de la

organización 0,05 4 0,2

Capacidad Competitiva Imagen de la organización 0,1 4 0,4

Capacidad Competitiva Convenios interinstitucionales 0,05 4 0,2

Capacidad Directiva Direccionamiento Estratégico 0,04 3 0,1

Servicios de Capacitaciones 0,05 3 0,2

Capacidad de Talento Humano

Competencia del personal 0,05 4 0,2

Capacidad Competitiva

Promoción de la oferta productiva de la región en el

nivel local, nacional e internacional

0,04 4 0,2

Capacidad Competitiva Seguridad documental

(formalidad de la documentación).

0,06 4 0,2

Capacidad Competitiva Acompañamiento en la creación de empresa

0,06 4 0,2

100

PERSPECTIVA

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

PESO CALIFICACION


Capacidad Competitiva Asesorías (comerciales, de proyectos, empresariales, de

registro público, etc) 0,06 4 0,2

Capacidad Competitiva

Estrategias en la administración de usuarios

actuales y la consecución de nuevos usuarios

0,07 3 0,2

Capacidad Tecnológica Herramientas informáticas

(software) 0,06 3 0,2

Capacidad Competitiva La satisfacción del usuarios 0,06 3 0,2

Capacidad Directiva Planificación de Proyectos 0,03 3 0,1

DE

BIL

IDA

DE

S


Remuneración 0,02 2 0,0

Capacidad Directiva Asignación de recursos

presupuestales 0,02 1 0,0

Cultura Organizacional Comunicación Interna 0,02 2 0,0

Capacidad Competitiva Continuidad de proyectos de

impacto 0,02 2 0,0


Estabilidad laboral 0,01 2 0,0


Inducción al personal 0,02 2 0,0


Pertenencia y Motivación 0,01 2 0,0

Capacidad Competitiva Plan de cobertura de la

institución 0,01 3 0,0

Capacidad Directiva Plan de medios (promoción y

publicidad) 0,02 1 0,0

Capacidad Competitiva Respuesta del empresario, a

la demanda de servicios ofrecidos por la entidad

0,02 2 0,0

Capacidad Competitiva Seguridad jurídica (confiabilidad de la

información) 0,01 2 0,0

Capacidad Tecnológica Adecuación de las

instalaciones 0,01 2 0,0

Capacidad Competitiva Atención al usuario (Quejas y

Reclamos) 0,02 3 0,1


Ausentismo 0,01 2 0,0

TOTAL 1

3,1


De acuerdo con los criterios establecidos para la construcción de la matriz de factores internos se realizó el análisis a 28 variables concluyéndose que la capacidad competitiva interna de la empresa es medianamente fuerte con una ponderación de 3.1, entre una escala de 1 a 4; lo suscitado indica que la organización posee elementos que la pueden volver competitiva en el contexto empresarial; no obstante, se requiere mejorar aquellos puntos sobre los cuales existen falencias para alcanzar niveles superiores.

101

5.3. ANÁLISIS MACROAMBIENTE

Para la elaboración de evaluación de factores externos (MEFE) se identificó inicialmente 51 variables externas sobre las cuales se ve posiblemente afectada la organización/departamento y/o área, las cuales fueron depuradas bajo los mismos criterios del análisis de microambiente, estableciendo finalmente 14 Oportunidades y 14 Amenazas sobre las cuales se estructuró la siguiente matriz. 5.3.1. Matriz de evaluación de factores externos MEFE. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva; estas son variables extrínsecas que permiten identificar factores claves del entorno que influyen en alguna medida en los procesos de la empresa. El peso de las variables depende del grado de incidencia de cada una sobre el desempeño de la empresa, donde 0.0: no es importante y 1,0: definitivamente importante. La escala de calificación: 4: Oportunidad mayor 3: Oportunidad menor 2: Amenaza menor 1: Amenaza mayor

Tabla 37. Matriz de Factores Externos-MEFE

PERSPECTIVA

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

PESO CALIFICACION


OP

OR

TU

NID

AD

ES

Política

Plan de gobierno local (POT, Plan de Desarrollo, Plan Regional de

Competitividad, Plan de ciencia, tecnología e innovación)

0,07 4 0,25

Tecnológica Innovación empresarial 0,07 4 0,28

Demográfica Asignación de recursos por regalías 0,06 4 0,24

Económica Política de emprendimiento 0,06 4 0,23

Geográfica Crecimiento de la ciudad 0,06 4 0,21

Económica Potencial Productivo 0,04 4 0,16

Económica Emprendimiento cultural 0,04 4 0,17

Política Políticas del gobierno nacional 0,03 3 0,08

Política Relaciones de Colombia con otros

países 0,03 4 0,12

102

PERSPECTIVA

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

PESO CALIFICACION


Política Posconflicto 0,03 3 0,10

Demográfica Tendencias de consumo 0,03 3 0,09

Económica La Balanza Comercial del

departamento 0,03 4 0,12

Demográfica Crecimiento económico del país 0,03 3 0,10

Económica Los Acuerdos comerciales con otros

países 0,04 7 0,28

AM

EN

AZ

AS

Geográfica Infraestructura vial, aeroportuaria y

portuaria 0,01 1 0,01

Económica Impuestos (tarifas, evasión) 0,01 1 0,01

Económica El contrabando 0,04 1 0,04

Política El conflicto interno 0,03 1 0,04

Demográfica Mortalidad empresarial 0,04 1 0,06

cultural Asociatividad 0,03 2 0,05

Política Informalidad empresarial 0,05 2 0,08

cultural Información veraz 0,03 1 0,04

cultural La cultura empresarial (idiosincrasia de

los empresarios) 0,03 2 0,06

Demográfica Acceso a créditos, capital de riesgos y

semilla 0,03 2 0,07

Demográfica Desempleo 0,01 3 0,03

Política Migración 0,01 2 0,02

Económica La tasa de cambio 0,03 1 0,03

Política Inactividad empresarial 0,03 1 0,03

TOTAL 1,00

3,0


Siendo la calificación promedio 2.5 y donde una calificación de 4.0 indica que la organización está respondiendo de excelente manera a las oportunidades y amenazas existentes en su industria y una calificación de 1,0 muestra que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas, la CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO obtuvo una participación de 3 evidenciando que el entorno le ofrece a ella una serie de oportunidades que no está aprovechando efectivamente y que las medidas para minimizar los efectos de las amenazas no son suficientes, por tanto, se encuentra en una posición competitiva superior al promedio que esta gestiona sólo haciendo lo necesario en un sector muy competitivo.

103

5.4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO

5.4.1. Matriz de perfil competitivo. La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una MEFE tienen el mismo significado. Sin embargo, la diferencia es que los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades, los factores críticos o determinantes para el éxito; en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1: Mayor debilidad 2: Menor debilidad 3: Menor fuerza 4: Mayor fuerza

Tabla 38. Matriz de Perfil Competitivo servicios Centro de Conciliación y Arbitraje

MATRIZ DE PERFIL

COMPETITIVO

Cámara de Comercio de Pasto

Casa de Justicia Consultorio Jurídico

Universidad de Nariño

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

PESO CALIFICACION PESO

PONDERADO CALIFICACION

PESO PONDERADO

CALIFICACION PESO

PONDERADO

Inmediatez 0,15 4 0,6 1 0,15 1 0,15

Agilidad en el proceso 0,13 4 0,52 1 0,13 1 0,13

Seguimiento al proceso 0,13 4 0,52 1 0,13 2 0,26

Precio 0,29 1 0,29 4 1,16 4 1,16

Competencia del personal

0,3 4 1,2 3 0,9 2 0,6

Total 1 3,13 2,47 2,3

Nota: los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- debilidad principal, 2 – debilidad menor 3- fuerza menor, 4 – fuerza mayor. El competidor más fuerte es el que en el total ponderado sea el más alto


104

Gráfico 29. Análisis Benchmarking Servicios Centro de Conciliación y Arbitraje

Fuente: Este investigación

Acorde con la matriz de perfil competitivo para el Centro de Conciliación Y Arbitraje, los factores claves de éxito más relevante son precio y competencia del personal, en este sentido se les asigna el mayor peso de la tabla, es decir, que a la hora de competir la principal razón por la que se generan compras es la calidad de los profesionales en términos de educación, habilidades y experiencia e igualmente el factor monetario. No obstante, Cámara de Comercio de Pasto presenta una debilidad mayor en este último ítem, pues al prestar el servicio establece una tarifa de cobro que de alguna manera imposibilita el ingreso de nuevos usuarios, debido a que sus competidores lo hacen de manera gratuita. De otra parte, cuenta con factores fuertes que lo hacen competitivo tales como agilidad y seguimiento en el proceso e inmediatez ya que no está sujeta a las solicitudes a turnos, elementos que no son precedentes en la Casa de Justicia o los Consultorios Jurídicos de la Universidad de Nariño.

Tabla 39. Matriz de Perfil Competitivo servicios de capacitaciones

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO Cámara de Comercio de

Pasto FENALCO ACOPI

FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO CALIFICACION PESO

PONDERADO CALIFICACION

PESO PONDERADO

CALIFICACION PESO

PONDERADO

Imagen de la organización 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3

Calidad del servicio 0,3 4 1,2 3 0,9 3 0,9

Conferencistas 0,3 4 1,2 4 1,2 4 1,2

Precio 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4

Infraestructura 0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2

Convocatoria 0,1 2 0,2 3 0,3 3 0,3

Total 1 3,2 2,9 2,8

Nota: los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- debilidad principal, 2 – debilidad menor 3- fuerza

menor, 4 – fuerza mayor. El competidor más fuerte es el que en el total ponderado sea el más alto

105

Gráfico 30. Análisis Benchmarking Servicios de capacitaciones

Fuente: Este investigación

Ahora bien, para el caso de los servicios de Capacitaciones, los factores claves de éxito más relevantes para efectuar la decisión de compra son calidad del servicio y conferencistas. En lo que respecta a la Cámara de Comercio de Pasto versus a sus competidores está posee fuerza mayor en las siguientes variables: Imagen de la Organización: Debido a la experiencia que se tiene en la realización de capacitaciones, no obstante, FENALCO también es un competidor fuerte en este aspecto. Calidad en el servicio: Obtención de la certificación de calidad, lo que los otros competidores no tienen. Conferencistas: Las tres organizaciones se esfuerzan en involucrar en sus capacitaciones a conferencistas calificados adecuados a las necesidades de capacitación tanto regionales, nacionales e internacionales. Precio del servicio: las tres entidades manejan precios adecuados para sus usuarios. Por su parte la Infraestructura para realizar capacitaciones es un tema que requiere atención, debido a que la Cámara de Comercio cuenta con las instalaciones, pero se han reportado las necesidades de acondicionar el ambiente con sillas que faciliten tomar apuntes y la implementación de un mecanismo que permita la circulación de aire fresco al interior de los salones. No obstante los otros competidores no poseen salones propios, pero alquilan salones que reúnen las condiciones para realizar una capacitación adecuada. Igualmente, un tema de suma importancia que no ha posibilitado la consecución de nuevos usuarios ha sido los procesos de convocatoria, pues FENALCO y

106

ACOPI que son los principales competidores de CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO han venido efectuado un plan de comunicación agresivo para captar nuevos usuarios con temas de vanguardia en la región y acordes al contexto de la misma; para el caso de la organización está sólo se ha limitado a convocar a un cierto grupo de registrados dejando de lado a la comunidad empresarial en general, afirmación que se respalda con los expuesto en el análisis de mercado efectuado anteriormente.

Tabla 40. Matriz de Perfil Competitivo Centro de Convenciones


Gráfico 31. Análisis Benchmarking Centro de Convenciones


En lo que respecta al Centro de Convenciones, este se encuentra en un sector muy competitivo, de ahí que la diferenciación en la mejora de la prestación del servicio por parte de cada uno de los competidores para captar nuevos usuarios sea muy mínima. De los factores claves de éxito más relevantes para efectuar la elección de compra se establecen la calidad del servicio e imagen de la Organización; para el caso de la Cámara de Comercio de Pasto está posee fuerza mayor en las siguientes variables:

00,20,40,60,8

11,2

Infraestructura

Calidad delservicio

ImagenOrganización

Precio

Tecnológico

Cofinal

Hotel Cuellar

Hotel Agualongo

Camara de Comercio dePasto

107

Infraestructura: Cuenta con espacios amplios e idóneos para el desarrollo de eventos empresariales, a la par de su competidor Hotel Cuellar y superior a la Cooperativa de Ahorro y Crédito Nacional-COFINAL y el Hotel Agualongo. Calidad del Servicio: Ofrece servicios de apoyo al inicio y culminación de los eventos; factor que se exhibe también en el Hotel Agualongo y Cuellar, sin embargo Cofinal no posee este servicio de ahí que su participación sea inferior. Imagen de la Organización: El reconocimiento que se la dado a la Organización en el contexto regional ha permitido tener un posicionamiento en el mercado de alquiler de salones para eventos empresariales y culturales; permitiendo que los usuarios tomen este como uno de los criterios para la elección de su compra; sin embargo, el Hotel Agualongo también posee un prestigio en el desarrollo de eventos que lo hace un competidor cercano. Tecnológico: Cuenta con equipos de calidad que le permiten ofrecer un servicio adecuado al empresario, sin embargo, la mejora de algunos (aire acondicionado) o la adquisición de nuevas herramientas (micrófonos, video beam) permitiría brindar un producto de mejor calidad e inclusive superior a la de sus competidores (Hotel Cuellar y Agualongo). Por último, el Precio del servicio juega un limitante a la hora de elección de algunos usuarios, de ahí que el Hotel Cuellar y Cofinal presenten una fortaleza en este aspecto por los precios bajos que estos ofrecen; no obstante, este factor no representa un problema para el Centro de Convenciones pues las tarifas que brinda se sustentan en la calidad del servicio, infraestructura e imagen de la organización que ha permitido la predilección de algunos empresarios y/o instituciones.

Tabla 41. Matriz de Perfil Competitivo Registros Públicos


108

Gráfico 32. Análisis Benchmarking Registros Públicos


Tal como se había mencionado anteriormente, la Organización no cuenta con un competidor en términos del Registros Públicos al interior del departamento, pues son actividades que desde el orden nacional han sido estipuladas a las Cámaras de Comercio. Para el análisis de Perfil Competitivo y Benchmarking se tomó como puntos de referencia de comparación dos Cámaras de Comercio similares (Popayán y Manizales) y dos de las 5 megas Cámaras,8 que se definieron para observar en qué punto se encuentran la organización en términos de calidad, sin embargo, en lo que respecta a estas últimas se hace un análisis superficial de modelo a seguir debido a que no existe un indicativo de comparación adecuado pues ellos cuenta con una infraestructura y recursos superiores. Por tanto, al analizar las Cámaras de Comercio de Bogotá y Cali con respecto a Pasto se puede concluir que las acciones que se han venido gestado para prestar un servicio de calidad han sido acordes, a pesar de eso, aún se requieren mejorar para llegar a los niveles de estas organizaciones en lo referente a CUMPLIMIENTO EN TIEMPO DE RESPUESTA, ATENCIÓN AL USUARIO (ORIENTACIÓN, ASESORIA Y PAGO) Y COMPETENCIAS DE PERSONAL. Para el caso de la Cámara de Comercio de Popayán los factores claves de éxito en Cumplimiento en tiempo de respuesta y Atención al Usuario (Orientación, Asesoría y Pago) son inferiores a los de la CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO, es decir, que las actividades que realiza esta última son de alguna manera más óptima.

8 Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla y Bucaramanga.

109

De otra parte, en comparación a la Cámara de Manizales el único diferencial se establece en la ATENCIÓN AL USUARIO (ORIENTACIÓN, ASESORIA Y PAGO). 5.5. MODELOS COMPETITIVOS 5.5.1. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de porter. Es un modelo estratégico diseñado por Michael Porter en el año de 1979 y cuyo objetivo se centra en analizar cualquier empresa en términos de rentabilidad donde el determinante es lo atractivo del sector. Según este enfoque el escenario ideal para un mercado atractivo comprendería aquel panorama en donde se dé la existencia de altas barreras de entrada, proveedores débiles, usuarios atomizados, pocos competidores y sin productos sustitutos importantes; bajo esa contextualización a continuación se presenta dicho esquema.

Gráfico 33. Cinco Fuerzas Competitivas de Porter


Adaptado al modelo de Michael Porter 1. Rivalidad entre competidores: Este aspecto que se presenta en el medio laboral, ha conllevado principalmente a una competencia altamente activa entre los competidores de los servicios de capacitaciones empresariales en la región, los cuales se han valido de campañas fuertes y agresivas para vender su servicio a toda costa. Esta situación se puede ver reflejada en ocasiones por la guerra de

110

precios que afecta de igual manera a la rentabilidad de la CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO. 2. Poder de negociación de los proveedores: Entendiendo que esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con la que cuentan los proveedores y que de alguna manera repercute en el posicionamiento de una empresa en el mercado, debido a los acuerdos de comercialización que se deben llevar para el suministro de insumos. LA CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO se encuentra en desventaja al tener que someterse a las condiciones y exigencias especialmente de los servicios que se requieren para los procesos de capacitación (Facilitadores especializados) debido a su baja concentración dentro del espacio geográfico de Pasto. 3. Poder de negociación de los usuarios: En los mercados de servicios son dos los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus usuarios: Sensibilidad al precio y poder de negociación. En ese sentido, la situación actual en la que se ve envuelta LA CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO ante la existencia de una gran variedad de empresas que ofrecen servicios empresariales (Capacitaciones, asesorías y alquiler de salones), hace que el usuario pueda tener un alto poder de negociación ya que tiene la ventaja de escoger de un sin número de alternativas ofrecidas al menor precio posible. 4. Amenaza nuevos competidores: Al intentar ingresar una nueva empresa a una industria, ésta puede verse afectada por múltiples barreras de entrada, como el caso de la falta de experiencia, lealtad del usuario, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, entre otros. Por tanto el medio de los servicios empresariales es una constante que obliga a cada una de las empresas a buscar nuevos métodos de diferenciación y estrategias de competitividad que garanticen su supervivencia en el mercado, es así que las principales barreras que se presentan al interior del Municipio y en donde efectúa su razón social la CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO, es en primera instancia lo referente a la CURVA DE EXPERIENCIA (Know How) en términos del conocimiento adquirido en un lapso de tiempo determinado en aspectos de la organización: gestión, tecnología de productos, procesos, etc. De la misma manera el ingreso de nuevos competidores se verá influenciado por la DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS, lo que implicará que sea más difícil el asentamiento de las nuevas organizaciones por el posicionamiento de las marcas de las empresas ya establecidas y los usuarios fidelizados alcanzados hasta el momento.

111

De otra parte, la IDENTIFICACIÓN DE LA MARCA juega un papel de suma importancia en esta fuerza, pues su relación con la imagen, credibilidad, seriedad y fiabilidad que la empresa tiene en el mercado como consecuencia de una forma de actuar y de las características de su producto, puede llevar al comprador a identificar el producto con la marca. Finalmente, las represalias que puedan tomar las empresas ya existen y que se dedican a actividades afines a las empresariales, podrían verse reflejadas en campañas de publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios que puede llevar a asfixiar a la nuevas organizaciones, cuyo margen de beneficios es inferior porque están empezando. 5. Presencia de productos sustitutivos: El ataque de nuevos productos es un aspecto que no es ajeno a los servicios empresariales (Capacitaciones, asesorías y alquiler de salones) cada una de las empresas se ve en la necesidad de implementar mecanismos para garantizar la fidelización y el uso de los productos ofrecidos con el fin de contrarrestar el efecto ocasionado por los productos sustitutos, (Nuevos servicios empresariales) a precios módicos que establece un límite a los que se pueden ofrecer en un sector. 5.5.2. Modelo del diamante competitivo. El diamante de Porter que se definió en la publicación de la Ventaja Competitiva de las Naciones, como un sistema mutuamente autorreforzante, debido a la sinergia y la interrelación de sus componentes9, cuenta con cuatro atributos que se definen a continuación:

Condiciones de los Factores: La posición de la nación en lo que concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado.

Condiciones de la demanda: La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector.

Empresas relacionadas horizontal y verticalmente: La presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente competitivos.

La estructura y rivalidad de las industrias: Las condiciones vigentes en la nación respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la naturaleza de la rivalidad doméstica.

9 El desarrollo o actuación de uno de los determinantes siempre va a beneficiar o afectar a los

otros.

112

Gráfico 34. Diamante Competitivo


Adaptado al modelo de Michael Porter Al explorar los dos escenarios planteados tanto en las cinco fuerzas como en el diamante competitivo, se observa que LA CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO se encuentra en un mercado muy competitivo que presenta un rápido crecimiento, la competencia existente reduce las posibilidades de alcanzar nivel significativos de dinero, aunque su mismo funcionamiento ha permitido la existencia de barreras de entrada que ha generado trabas para los nuevos competidores, por tanto, la organización debe influir en los factores de cada fuerza para crear un panorama más favorable para su desarrollo.

113

6. ETAPA DE LA ADECUACIÓN: DISEÑO DE LA ESTRATÉGIA

La siguiente etapa articulará y/o alineará los factores internos y externos descritos anteriormente en las matrices MEFI, MEFE en apoyo de los análisis de la competencia, para generar estrategias alternativas viables; esta fase partirá del análisis DOFA, seguido del matriz de posición estratégica y evaluación de la acción-PEYEA, matriz interna y externa y culminará con la de matriz de la gran estrategia. 6.1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DOFA Habiendo identificado las variables claves del entorno y las fortalezas y debilidades al interior de la organización mediante las matrices MEFE y MEFI, se definió las variables de mayor relevancia acorde con su peso e incidencia sobre el desempeño de la organización, para poder identificar las estrategias pertinentes acorde con la situación actual de la empresa, tal como se muestra a continuación.

114

Tabla 42. Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)

ANALISIS DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

La

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L

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ES

Plan de gobierno local (POT, Plan de Desarrollo, Plan Regional de Competitividad, Plan de ciencia, tecnología e innovación)

x x x x x x x 7 x 1

Innovación empresarial x x x x x x x x 8 0

Asignación de recursos por regalías

x x x x x x x x x 9 x x x 3

Política de emprendimiento x x x x x x x x x 9 x 1

Crecimiento de la ciudad x x x x 4 x x 2

Potencial Productivo x x x x x x x x x x 10 0

Emprendimiento cultural x x x x x x x x x x 10 x x 2

Políticas del gobierno nacional

x x x x x x x x x 9 x x 2

Relaciones de Colombia con otros países

x x x x x x x x x 9 x 1

Posconflicto x x x x x x x 7 0

Tendencias de consumo x x x x x x x x 8 x x x 3

La Balanza Comercial del departamento

x x x x x x x x x x 10 0

Crecimiento económico del país

x x x x x x 6 x 1

Los Acuerdos comerciales con otros países

x x x x x x x x x x 10 x 1

TOTAL 13 0 11 8 11 10 12 0 7 13 13 13 4 1 TOTAL

0 1 0 6 0 0 0 2 3 1 1 0 3 0 TOTA

L

115

ANALISIS DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

La

exp

eri

en

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Ima

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etc

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Infraestructura vial, aeroportuaria y portuaria

0 0

Impuestos (tarifas, evasión)

0 x 1

El contrabando x x 2 x 1

El conflicto interno x 1 0

Mortalidad empresarial x x x x x x x x x x 10 x 1

Asociatividad x x x x x x x x x x 10 x 1

Informalidad empresarial

x x x x x x x x x x 10 x x 2

Información veraz x x x x 4 x 1

La cultura empresarial (idiosincrasia de los empresarios)

x x x x x x x x x x 10 x x x 3

Acceso a créditos, capital de riesgos y semilla

x x x x x 5 x x 2

Desempleo x 1 0

Migración 0 0

La tasa de cambio 0 0

Inactividad empresarial x x x x x x x x x x 10 x x 2

TOTAL 5 5 6 5 9 5 6 0 0 9 7 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 6 2 0 0 0

116

6.2. MATRIZ INTERNA EXTERNA

La matriz interna externa está diseñada para la toma de decisiones estratégicas de carteras de negocios. Se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz MEFI (Factores Internos) para el eje de las X y la matriz MEFE (Factores externos) para el eje Y.

El total ponderado sea de la MEFI o la MEFE dentro de la matriz debe ser analizado de la siguiente manera: Entre 1 y 1,9 representa una posición interna débil Una calificación entre 2 y 2,9 se puede considerar promedio Una calificación de 3 y 4 es fuerte.

Gráfico 35. Matriz Interna y Externa Cámara de Comercio de Pasto

CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO se posiciona en el cuadrante 1 de la Matriz IE, es decir, que la organización tiene una posición interna fuerte y se encuentra en un entorno favorable, por tanto, es pertinente formular estrategias intensivas para crecer y construir tales como la penetración de mercado, desarrollo de productos y desarrollo del mercado o estrategias integrativas como: integración horizontal, la cual puede ser las más convenientes para esta división.

Solido Promedio Débil

3,0 a 4,0 3,0 a 2,0 2,0 a 1

4 3 2 1

Alto

3,0

a 4

,0

3

I

Crecer y Construir

II

Crecer y Construir

III

Conservar y Mantener

Medio

2,0

a 2

,99

2

IV

Crecer y Construir

V


VI

Cosechar o Enagenar

Bajo

1,0

a 1

,99

1

VII


VIII

Cosechar o Enagenar

IX

Cosechar o Enagenar

PU

NT

AJE

S D

E V

AL

OR

MA

TR

IZ

ME

FE

PUNTAJES DE VALOR MATRIZ MEFI

3,1

3,0

117

6.3. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA-SPACE)

Tabla 43. Matriz PEYEA o SPACE Cámara de Comercio de Pasto

MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCION- PEYEA O SPACE

PO

SIC

IÓN

ES

TR

AT

ÉG

ICA

IN

TE

RN

A

No

FUERZA FINANCIERA FF

Calificación

TOTAL (+)

No VENTAJA

COMPETITIVA VC Calificación

TOTAL (-)

1 Rentabilidad de la

inversión 4 1

La experiencia de la organización

-1

2 Estabilidad de Costos 5 2 Convenios

interinstitucionales -1

3 Capital de Trabajo 6 3 Direccionamiento

Estratégico -2

4 Grado de Liquidez 6 4 Servicios de

Capacitaciones -3

5 Competencia del

personal -2

6 Seguridad documental


-1

7

Estrategias en la administración de

usuarios actuales y la consecución de nuevos

usuarios

-3

8 Herramientas

informáticas (software) -2

9 La satisfacción del

usuarios -3

10 Planificación de

Proyectos -2

11 Acompañamiento en la creación de empresa

-2

12

Asesorías (comerciales, de

proyectos, empresariales, de

registro público, etc)

-2

13 Imagen de la organización

-2

14 Convenios

Intersticuionales -2

TOTAL 21 5,3 TOTAL -28 -2,0

118

PO

SIC

IÓN

ES

TR

AT

ÉG

ICA

EX

TE

RN

A

No

FUERZA DE LA INDUSTRIA FI

Calificación

TOTAL (+)

No ESTABILIDAD

AMBIENTAL EA Calificación

TOTAL(-)

1

Promoción de la oferta productiva de la región en el nivel

local, nacional e internacional

6 1 Política de

emprendimiento -2

2 Emprendimiento

cultural 5 2

Crecimiento de la ciudad

-1

3 Tendencias de

consumo 6 3


-3

4 Asignación de

recursos por regalías 6 4

Relaciones de Colombia con otros

países -2

5

Plan de gobierno local (POT, Plan de

Desarrollo, Plan Regional de

Competitividad, Plan de ciencia, tecnología

e innovación)

5 5 Posconflicto -2

6 Innovación empresarial

5 6 La Balanza Comercial

del departamento -2

7 Potencial Productivo 6 7 Crecimiento económico

del país -1

8 Los Acuerdos

comerciales con otros países

-1

TOTAL 39 5,6 TOTAL -14 -1,8

VECTOR DIRECCIONAL

x FI+VC 3,6

y FF+EA 3,5

Gráfico 36. Posicionamiento matriz PEYEA o SPACE Cámara de Comercio de Pasto

119

Para el análisis de la matriz de Planeación Estratégica y Evaluación de Acciones-PEYEA la CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO es una organización con ventajas competitivas que se encuentra contendiendo en una industria de gran crecimiento, lo que implica desarrollar estrategias de tipo: Integración vertical y horizontal, Penetración y Desarrollo de mercado, Desarrollo de productos y las de empresas conjuntas. 6.4. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas, tomando como referencia las dimensiones evaluativas de la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Gráfico 37. Matriz de la Gran Estrategia

Según el Boletín Estadístico “Movimiento de Registro Público” 2013 de la Cámara de Comercio de Pasto se establecen las siguientes cifras, que sirvieron de insumo para la construcción de la matriz en mención.

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

PO

SIC

ION

CO

MP

ET

IT

IV

A D

EB

IL

Cuadrante II 1 Desarrollo de mercado 2 Penetración de Mercado 3 Desarrollo de Producto 4 Integración Horizontal 5 Venta 6 Liquidación

Cuadrante I 1 Desarrollo de Mercado 2 Penetración de Mercado 3 Desarrollo de Producto 4 Integración hacia adelante 5 Integración hacia atrás 6 Integración Horizontal 7 Diversificación concéntrica

PO

SIC

ION

CO

MP

ET

IT

IV

A F

UE

RT

E

Cuadrante III 1 Reducción 2 Diversificación Concéntrica 3 Diversificación Horizontal 4 Diversificación de Conglomerado 5 Venta 6 Liquidación

Cuadrante IV 1 Diversificación Concéntrica 2 Diversificación Horizontal 3 Diversificación de Conglomerado 4 Asociaciones

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

120

Tabla 44. Número Total de establecimientos de comercio. Municipio de Pasto-Comparativo 2013-2012

ACTIVIDAD 2012 2013 VARIACION ABSOLUTA

VARICIÓN RELATIVA

TASA DE CRECIMIENTO

(M) Actividades Profesionales,

Científicas Y Técnicas10

387 413 26 6% 7%

(P) Educación 91 146 55 38% 60%

Teniendo en cuenta lo anterior se puede afirmar que el crecimiento de la industria en la que participa la Cámara de Comercio de Pasto es alta, además de que la misma tiene una posición competitiva fuerte; por tanto se puede determinar que el tipo de estrategias que se debe diseñar para fortalecer su competitividad son las asociadas al cuadrante I de la Matriz de la Gran estrategia; tales como: Campañas fuertes y sostenibles de divulgación a la comunidad (Plan de medios); Incremento de la frecuencia de capacitaciones; fortalecer la imagen de los servicios prestados; mejoras menores de producto y reposicionamiento; ampliar la gama de servicios (Nuevas unidades de negocio); ampliar el sistema de gestión de calidad; Determinar un panel de atributos deseables por los grupos de compradores; Establecer normas de calidad precisas en cada atributo; Mejorar la seguridad y el confort del servicio, entre otras, que se ven inmersas dentro de las estrategias corporativas. 6.5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL MIC MAC El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema. 6.5.1. Descripción Del Método: El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos quienes pueden determinar el comportamiento de cada variable en relación a la organización objeto de estudio. Las diferentes fases del método son los siguientes:

10

Entre las principales actividades involucradas en esta división se encuentran: Jurídicas y de contabilidad, de administración empresarial; consultoría de gestión, arquitectura e ingeniería; ensayos y análisis técnicos, investigación científica y desarrollo, publicidad y estudios de mercado; otras actividades profesionales, científicas y técnicas y actividades veterinarias.

121

6.5.2. Listado de las variables: La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de investigación, las variables escogidas corresponden al análisis interno externo:

N° Etiqueta Larga Etiqueta Corta Tema

1 Plan de Gobierno Local POT POT Oportunidad

2 Innovación Empresarial IE Oportunidad

3 Asignación de Recursos por Regalías RR Oportunidad

4 Política de Emprendimiento PE Oportunidad

5 Crecimiento de la Ciudad CC Oportunidad

6 Potencial Productivo PP Oportunidad

7 Emprendimiento Cultural EC Oportunidad

8 Políticas del Gobierno Nacional PG Oportunidad

9 Relaciones de Colombia con otros

Países COP Oportunidad

10 Posconflicto P Oportunidad

11 Tendencias de Consumo TC Oportunidad

12 Balanza Comercial BC Oportunidad

13 Crecimiento Económico del País CE Oportunidad

14 Acuerdos Comerciales con Otros

Países AC Oportunidad

15 Infraestructura Vial IF Amenaza

16 Impuestos IM Amenaza

17 Contrabando C Amenaza

18 Conflicto Interno CI Amenaza

19 Mortalidad Empresarial ME Amenaza

20 Asociatividad A Amenaza

21 Informalidad Empresarial IEM Amenaza

22 Información Veraz IV Amenaza

23 Idiosincrasia Empresarios IDE Amenaza

24 Acceso a Créditos ACC Amenaza

25 Desempleo DES Amenaza

26 Migración M Amenaza

27 Tasa de Cambio TCO Amenaza

28 Inactividad Empresarial INEM Amenaza

29 Experiencia de la Organización EX Fortaleza

30 Imagen de la Organización IMA Fortaleza

31 Convenios Interinstitucionales CINT Fortaleza

32 Direccionamiento Estratégico DIE Fortaleza

33 Servicio de Capacitaciones SC Fortaleza

34 Competencia del Personal COMPP Fortaleza

122

N° Etiqueta Larga Etiqueta Corta Tema

35 Promoción de la Oferta Productiva del

Departamento POPD Fortaleza

36 Seguridad Documental SDO Fortaleza

37 acompañamiento en la creación de

Empresa ACE Fortaleza

38 Asesorías Comerciales ASC Fortaleza

39 Estrategias en la consecución de

usuarios ECC Fortaleza

40 Herramientas Informáticas HI Fortaleza

41 Satisfacción del Usuario SCL Fortaleza

42 Planificación de Proyectos PPR Fortaleza

43 Remuneración R Debilidad

44 Asignación de Presupuesto AP Debilidad

45 Comunicación Interna CII Debilidad

46 Continuidad de Proyectos CPY Debilidad

47 Estabilidad Laboral ELA Debilidad

48 Inducción al Personal IPE Debilidad

49 Pertenencia y Motivación PM Debilidad

50 Plan de Cobertura PCO Debilidad

51 Plan de Medios PME Debilidad

52 Respuesta del Empresario REM Debilidad

53 Seguridad Jurídica SJ Debilidad

54 Adecuación de las Instalaciones ADI Debilidad

55 Atención al Usuario ACTE Debilidad

56 Ausentismo del Personal AU Debilidad

6.5.3. Descripción de relaciones entre variables: Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas. (Ver Anexo C). 6.6. IDENTIFICACION DE VARIABLES CLAVES : Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz. La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite

123

desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto). El plano influencia y dependencia permite una lectura que completa según resulten ser las variables motrices o dependientes. La combinación de ambos resultados es la que definitivamente define a las variables según tipologías. Su disposición en el plano en relación a las diagonales ofrece una primera clasificación, tal y como queda reflejado en el gráfico:

Gráfico 38. Mapa de dependencia de influencia directa

Fuente: Cálculos a través de MIC MAC

La primera diagonal corresponde a las entradas/salidas y aporta el sentido de lectura del sistema. La segunda diagonal es la diagonal estratégica, ya que cuanto más se aleja del origen más carácter estratégico tienen las variables. Reparte el plano entre las variables motrices y las dependientes. El reparto de las variables según se sitúen el plano, permite establecer la siguiente clasificación por tipologías de variables:

Zona de Poder: variables

de alta motricidad y baja

dependencia

Zona de Conflicto:

variables de alta motricidad

y alta dependencia

Zona de Problemas Autónomos:

variables de baja motricidad y baja

dependencia

Zona de Salida: variables

de baja motricidad y alta

dependencia

Mo

tric

ida

d:

cap

acid

ad d

e u

na

vari

able

par

a ge

ner

ar o

tras

Dependencia: es el hecho de ser generada por otras variables

124

En la zona próxima al origen, se sitúan las variables autónomas, son poco influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del sistema o bien están desconectadas de él, se constata frecuentemente un gran número de acciones de comunicación alrededor de estas variables que no constituyen un reto, según la evolución que sufran a lo largo del periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ahí su denominación. Para la Cámara de Comercio las variables motrices son: COMP: Competencia del personal Gráfico 39. Mapa de dependencia de influencia directa- Variables autónomas


En la zona superior derecha, se encuentran las variable-claves o variables-reto que poseen alta motricidad y dependencia, las cuales perturban el funcionamiento normal del sistema y que pueden determinarlo, es decir son aquellas variables de extraordinaria importancia e integrantes; las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser sopesadas con esmero, así como las que se tomen sobre aquellas que de manera indirecta se relacionan con ellas, las estrategias de la organización deben formularse sobre las mismas. Además de lo expuesto son por naturaleza inestables y corresponden un reto para la organización.

125

En este sentido se puede determinar que las variables clave o reto de la Cámara de Comercio de Pasto son. Gráfico 40. Mapa de dependencia de influencia directa- Variables Claves o de

reto


COP: Relaciones de Colombia con otros países INEM: Inactividad Empresarial ACE: Acuerdos Comerciales con otros países PE: Política de Emprendimiento EC: Emprendimiento Cultural ME: Mortalidad Empresarial CINT: Convenios Interinstitucionales PCO: Plan de Cobertura IEM: Informalidad Empresarial PP: Potencial Productivo REM: Respuesta del Empresario SC: Servicio de Capacitaciones EX: experiencia de la organización ACE: acompañamiento en la creación de empresa IMA: imagen de la organización SCL: satisfacción del usuario ASC: Asesorías Comerciales ECC: estrategias en la consecución de usuarios CPY: continuidad de proyectos POPD: promoción de la oferta productiva del departamento

126

PPR: Planificación de proyectos DIE: Direccionamiento estratégico Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-claves y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecución de los objetivos del sistema. Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del sistema en condiciones normales. Para la Cámara de Comercio las variables llave de paso son:

Gráfico 41. Mapa de dependencia de influencia directa- Variables Reguladoras

INEM: Inactividad empresarial AC: Acuerdos comerciales con otros países EC: Emprendimiento cultural PE: Política de emprendimiento ACC: Acceso a créditos CINT: Convenios interinstitucionales Variables excluidas, son las situadas en la parte izquierda inferior, poseen muy poca motricidad y dependencia, es decir, ni influyen, ni son influidas significativamente. Para la organización las variables mencionadas corresponde a:

127

Gráfico 42. Mapa de dependencia de influencia directa- Variables Excluidas

POT: Plan de Gobierno Local POT IE: Innovación Empresarial RR: Asignación de Recursos por Regalías CC: Crecimiento de la Ciudad PG: Políticas del Gobierno Nacional P: Posconflicto TC: Tendencias de Consumo BC: Balanza Comercial CE: Crecimiento Económico del País IF: Infraestructura Vial IM: Impuestos C: Contrabando CI: Conflicto Interno A: Asociatividad IV: Información Veraz IDE: Idiosincrasia Empresarios DES: Desempleo M: Migración TCO: Tasa de Cambio SDO: Seguridad Documental HI: Herramientas Informáticas R: Remuneración AP: Asignación de Presupuesto CII: Comunicación Interna ELA: Estabilidad Laboral

128

IPE: Inducción al Personal PM: Pertenencia y Motivación PME: Plan de Medios SJ: Seguridad Jurídica ADI: Adecuación de las Instalaciones ACTE: Atención al Usuario AU: Ausentismo del Personal 6.7. ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD Este análisis consiste en identificar las amenazas de la zona mediante la comprensión de las probabilidades de ocurrencia de fenómenos naturales y de estimación de los riesgos de la actividad humana (riesgos tecnológicos) y operacionales del Sistema. En sentido a continuación se presenta dicho esquema para CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO

Tabla 45. Análisis de Vulnerabilidad general de la Cámara de Comercio de Pasto


PUNTAL AMENAZA CONSECUENCIASIMPACTO (0-

10)

PROBABILIDAD

(0,0 - 1,0)

CAPACIDAD

DE

REACCIÓN

(0 - 10)

GRADO DE

VULNERABILIDAD

1. Participación

en el mercado

Perdida de liderazgo

Competitivo

Poca fidelización de los

usuarios9 0,5 7 III (PREPARADA)

2. Necesidades y

expectativas de

los clientes

Desinterés del cliente

por la compra de los

servicios

Perdida de Usuarios

Incumplimiento de Metas 9 0,4 6 III (PREPARADA)

3. Talento

Humano

Sobrecarga laboral,

mal pago de salarios

Desmotivación del

personal

Retiro de personal, baja

pertenencia con la

organización

9 0,6 6 II (EN PELIGRO)

4. Capacidad

Financiera

Mal manejo de los

recursos

Perdidas e Incumplimiento

de Objetivos y metas7 0,3 8 III (PREPARADA)

5. Nivel

tecnológico e

innovación

Obsolescencia Mala Calidad del Servicio 6 0,4 8 III (PREPARADA)

6. Portafolio de

Servicios

Incumplimiento de los

servicios ofertados

Disminución de

Credibilidad

Perdida del usuario

8 0,5 6 III (PREPARADA)

7. Capacidad

Directiva

Desiciones

autocráticas

Desmotivación

Inadecuado clima

organizacional

7 0,4 4IV

(VULNERABLE)

8. Clientes

Pontenciales

Competencia mas ágil

y agresivaDisminución de Utilidades 9 0,5 7 III (PREPARADA)

129

Gráfico 43 Análisis de Vulnerabilidad General de la Cámara de Comercio de Pasto


PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO: Ante una amenaza como la perdida de

liderazgo competitivo, la organización se encuentra de cierta manera preparada, ya que cuenta con un personal idóneo, infraestructura adecuada e igualmente se viene haciendo actividades para mejorar los procesos de la Cámara de Comercio de Pasto, que se verá reflejado en una buena atención al usuario y per se en su posicionamiento frente al mercado empresarial .

NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS: El desinterés de los

usuarios por la compra de los servicios que oferta la organización puede ser un problema en el cual se vea inmerso la Cámara de Comercio de Pasto, no obstante, actualmente se han venido haciendo acciones para ir mitigando la no fidelización de usuario en especial por el área de Calidad y el Departamento de Promoción y Desarrollo Empresarial.

TALENTO HUMANO: La sobrecarga laboral y el mal pago de salarios puede

generar una desmotivación del personal, un retiro del mismo e incluso una baja pertenencia con la institución, que puede convertirse en una amenaza para la organización; la rotación del personal ha traído consigo la pérdida de la curva de aprendizaje de los funcionarios; teniendo que iniciar desde cero en más de una ocasión; esta situación repercute directamente en el cumplimiento de los objetivos trazados en el tiempo inicialmente establecido, también la carencia de un adecuado proceso de entrega del cargo ya sea por ausencia temporal o definitiva de un trabajador se ve reflejado en este puntal.

130

CAPACIDAD FINANCIERA: Este puntal es importante por suministrar a la empresa el capital necesario para desarrollar su objeto social; no obstante, el mal manejo de los recursos podría convertirse en un problema para la Cámara de Comercio de Pasto pues no permitirá dar cumplimiento a los objetivos y las metas planeadas; ante esto la organización se encuentra preparada pues se cuenta con lineamientos financieros y directrices definidas para el buen manejo de los recursos tanto públicos como privados.

NIVEL TECNOLÓGICO E INNOVACIÓN: La amenaza latente se establecería

en la obsolescencia de la planta tecnológica que no permitiría prestar un servicio de calidad; sin embargo, este puntual no presenta un gran problema para la organización pues desde el área de sistemas se han venido estableciendo labores para contar con equipos y software de punta para mejorar la atención al usuario; es menester aclarar que las seccionales requieren aún fortalecer este puntal, especialmente las redes eléctricas y velocidad del canal dedicado de datos.

PORTAFOLIO DE SERVICIOS: La circunstancia que afectaría a éste puntal es el no cumplimiento de lo ofertado; así sea en tan sólo en uno de los servicios del portafolio, este ítem está muy relacionado con lo expuesto en “Las necesidades y expectativas del usuario”, pues Cámara de Comercio de Pasto ha enfatizado sus acciones en conocer de antemano los requerimiento del usuario para rejuvenecer los servicios prestados.

CAPACIDAD DIRECTIVA: Este se perfila como el puntal más crítico y riesgoso para la Organización; aunque la probabilidad sea mínima en términos de ocurrencia de las decisiones autocráticas, puede convertirse en un aspecto difícil de controlar pues en ocasiones se requieren ser más participativas (designación de recursos por departamento) para que los impactos en el desarrollo de la región sean más relevantes.

USUARIOS POTENCIALES: Para este puntual es necesario aclarar que las

unidades de negocios al cuales afectaría sería en especial a Capacitaciones, Centro de Conciliación y Arbitraje y Centro de Convenciones; de otra parte lo referente a registro empresarial es necesario aclarar que no se cuenta con un competidor directo dentro de su jurisdicción (41 Municipios), sin embargo, es imperativo realizar la comparación de la prestación del servicio con las Cámaras de Comercio del País.

Bajo esa contextualización, este puntal no presentaría un problema para la organización pues tal como se mencionó en la participación del mercado, las actividades que se están efectuando viene encaminadas a fidelizar al usuario actual y atraer a nuevos usuarios a través de estrategias integrativas.

131

Tabla 46. Análisis de Vulnerabilidad área de registro-Cámara de Comercio de Pasto


Gráfico 44. Análisis de Vulnerabilidad área de registro-Cámara de Comercio de Pasto


Mirando la situación de la organización, según la matriz y el diagrama de vulnerabilidad es posible determinar que la Cámara de Comercio de Pasto, está preparada para contrarrestar algunas amenazas a sus puntales. No obstante, es menester aclarar que a pesar de que dentro de estos puntales se halle preparada para afrontar los problemas que se encuentran determinados en la Calidad de Servicio, se requiere esforzar más en mejorar sus condiciones para una capacidad de reacción óptima, pues este ítem está muy de la mano con lo concierte a la


10)

PROBABILIDAD

(0,0 - 1,0)

CAPACIDAD

DE

REACCIÓN

(0 - 10)

GRADO DE

VULNERABILIDAD

1. Calidad del

Servicio

No llevar el

manejo oportuno

de los registros

públicos

Falta de credibilidad

de Clientes, quejas

PQR's, sanciones

por incumplimiento

de ley, sanciones

SIC.

9 0,5 7 IV PREPARADA

2. Talento

Humano

Rotación del

personal,

sobrecarga

laboral, inclusión

de personal,

actitud y aptitud

Afecta la calidad del

servicio10 0,7 6 II EN PELIGRO

3. Equipos

tecnológicosObsolescencia

Afecta la Calidad del

Servicio5 0,3 8 IV PREPARADA

4. Ampliación

de cobertura

del CAE

No ampliar la

cobertura del

servicio

Estancamiento,

retraso,

incumplimiento de

compromisos a

nivel nacional

8 0,8 6 II EN PELIGRO

132

Rotación de Personal, sobrecarga laboral, inclusión de nuevo personal, actitud y aptitud del mismo, cuyas condiciones afectan de alguna manera en la dinámica de la organización. Así mismo debe prestarle importancia a la Ampliación de la cobertura del CAE (No ampliar la cobertura del servicio) que provocaría que haya atasco, retraso e incumplimiento de compromisos a nivel nacional, sino se le presta la atención pertinente, pues hay que entender en claro que el tejido empresarial de la región ha venido aumentado tal como lo muestras las estadísticas presentadas en acápite de ENTORNO ECONÓMICO Y EMPRESARIAL DE NARIÑO Y PASTO suscitado anteriormente y como tal también puede afectar la calidad en el servicio. No obstante, a pesar de que la confiabilidad de la base de datos no es tomada como uno de los puntales anteriormente, es otra amenaza de suma importancia, pues afecta el logro de objetivos e interviene de alguna manera en la credibilidad de la organización frente a otras instituciones en términos de estadísticas y/o estudios que la organización suministra; es necesario clarificar que dentro de los lineamientos de la Cámara no se encuentra el realizar la verificación de dicha información, debido a que se actúa bajo el criterio de la buena fe del usuario al momento de registro, el proceso de hacerlo incurriría en mayores gastos, doblar esfuerzos y en requerir más tiempo.

Tabla 47. Análisis de Vulnerabilidad Centro de Conciliaciones y Arbitraje-Cámara de Comercio de Pasto


133

Gráfico 45. Análisis de Vulnerabilidad Centro de Conciliaciones y Arbitraje-Cámara de Comercio de Pasto


Para el centro de arbitraje y conciliación los factores que lo afectan son los que están por fuera de su influencia, los factores que identificados en la matriz de vulnerabilidad son: el grado de credibilidad de la Cámara que se transfiere al servicio, la inmediatez y la interdisciplinaridad se encuentran en una zona de vulnerabilidad, pues no cuenta con las herramientas y la infraestructura necesaria para brindar un servicio satisfactorio; debido a que no se cuenta con equipos de cómputo adecuado, servicio de internet, la sala de tribunal es compartida, no hay ayudas audiovisuales las cuales deberían estar ajustadas a los preceptos legales que se han prescrito para las diligencias virtuales y de oralidad. La organización se encuentra preparada para aquellas amenazas que asechen a los puntales en: la atención al usuario, asesoría y seguridad documental, pues las acciones mediáticas dependen del grupo interdisciplinario con diversidad de especialidades, como personal capacitado que labora y, de los intereses de la institución por propender el manejo adecuado de la información en todos sus aspectos.

134

Tabla 48. Análisis de Vulnerabilidad Centro de Convenciones-Cámara de Comercio de Pasto


Gráfico 46. Análisis de Vulnerabilidad Centro de Convenciones-Cámara de

Comercio de Pasto


Del mismo modo, para el Centro de Convenciones es posible inferir que la organización, está preparada para contrarrestar algunas amenazas a sus puntales. Aunque debe reforzarse en lo referente a infraestructura, en especial al componente de ventilación de salones (aire acondicionado), es preciso recalcar que el solventar este problema permitiría ofrecer un servicio de mayor calidad en los eventos empresariales o culturales en donde los salones se encuentren en su capacidad máxima.

135

Tabla 49. Análisis de Vulnerabilidad Capacitaciones-Cámara de Comercio de Pasto


Gráfico 47. Análisis de Vulnerabilidad Capacitaciones-Cámara de Comercio de Pasto


A pesar que la organización posee una infraestructura adecuada en espacio, no sucede lo mismo en relación al mobiliario, ya que se requieren de mesas apropiadas para la toma de apuntes tal como lo mencionaron los usuarios en los estudios de análisis de necesidades del usuario realizados por el área de calidad,


10)

PROBABILIDAD

(0,0 - 1,0)

CAPACIDAD

DE

REACCIÓN

(0 - 10)

GRADO DE

VULNERABILIDAD

1. Infraestructura

incomodidad por el

mobiliario, aire

acondicionado

Insatisfacción usuarios,

deserción de la

capacitación, y disminuye

la ocasión de consumo

6 0,7 3IV

(VULNERABLE)

2. Calidad del

servicio

No se de con los

requerimientos del

cliente

Insatisfacción del cliente 9 0,5 7 III (PREPARADA)

3. Tema

capacitación

No cumpla las

expectativas de

formación

Insatisfacción del cliente 10 0,6 8 II (EN PELIGRO)

4. Recursos

Afecte convocatoria, no

guías, certificados

identificación del

usuario

Mala imagen, disminución

de ventas, no repita la

ocasión de consumo

10 0,7 4 I (INDEFENSA)

5. Conferencista

No tenga la

competencia para

dictar la capacitación

Deserción, quejas e

insatisfacción del usuario10 0,3 9 III (PREPARADA)

6. Logística

No se respeten los

tiempos de la logística

del evento

Quejas, la capacitación

fuera de horario8 0,1 6 III (PREPARADA)

136

igualmente en este puntal se resalta el inconveniente en referencia a la ventilación de los salones, pues cuando estos están al tope de su capacidad, la incomodidad por el aire acondicionado se hace notar, factores que ponen a la organización en estado de vulnerabilidad. La baja asignación de recursos ha limitado los procesos de convocatoria, imposibilitando la consecución de usuarios interesados en capacitarse, afectando de igual manera la obtención de recursos por éste concepto, panorama que pone al programa de CAPACITACIONES EMPRESARIALES en estado Indefenso. De otra parte, la labor que debe fortalecerse es la definición de los temas de capacitación acorde a las necesidades del usuario, ya que a través de la matriz de vulnerabilidad se ha identificado que se encuentra en peligro. Esta situación se sustenta en el hecho de que la recopilación de las necesidades aún se encuentra en proceso sin llegar a la aplicación del plan de formación; condición que al solucionarse repercutiría en la frecuencia de ocasión de consumo, satisfacción del usuario y per se en la rentabilidad de dichos eventos. Para los puntales de conferencistas, logística y la calidad del servicio, la Cámara de Comercio de Pasto se encuentra preparada para afrontar las amenazas descritas en la tabla 49, pero se requiere prestar atención en la calidad del servicio, pues está muy de la mano de los componentes de infraestructura, recursos y temas de capacitación para contemplar un servicio integral. Finalmente, a partir de la estructuración de las matrices de la etapa de la adecuación: “diseño estratégico”, se formularon las siguientes estrategias alternativas viables respondiendo a los análisis de la DOFA, PEYEA, IE y MGE en las que se demostró como principales opciones las estrategias generales de PENETRACIÓN DE MERCADO, DESARROLLO DE PRODUCTOS, DIVERSIFICACIÓN E INTEGRACIÓN HORIZONTAL, insumos necesarios para descender las tácticas a los requerimientos de la organización.

137

6.8. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

ESTRATEGIA DE MARKETING ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

DIF

ER

EN

CIA

CIO

N

Fortalecer la confianza y la credibilidad en la imagen de

la institución

Definir la personalidad de la Organización:

-Destacar las fortalezas de la organización

Unificar criterios y elaborar el manual de identidad visual de la organización.

-Participar activamente en las diferentes instancias que inciden en el desarrollo de la región, manteniendo la presencia y el

liderazgo institucional.

-Realizar un plan de mejora para la comunicación interna de la organización

-Definir políticas de marketing al interior

de la organización.

-Reorganizar las actividades promocionales de los servicios

Fidelizar al Usuario:

Establecer un sistema de comunicación fuerte y sostenido con la comunidad (Plan

de medios).

Implementar procesos que impliquen cambios

tecnológicos

Adquisición e Implementación de nuevas herramientas informáticas

(Software)

Inversión en tecnología de punta adecuadas a las necesidades de los

procesos internos y a los servicios de la organización

138


Fortalecer las relaciones con el usuario


-Rediseñar las unidades de negocio

existente de la organización, planificando las actividades y haciendo seguimiento a

la satisfacción del usuario.

-Rediseñar el servicio definiendo características únicas que obedezcan a

las necesidades del usuario.


Aprovechar el tiempo en las salas de espera utilizando las pantallas del CAE para:

Promocionar el portafolio de servicios de la Cámara de

Comercio Presentar el programa de

capacitaciones Comunicar los mecanismos

para atender las PQRS

ES

PE

CIA

LIZ

AC

IÓN

Fortalecer el servicio:

Determinar el público objetivo y concentrarse en

este satisfaciendo las necesidades propias del

mismo, mejor que la competencia

Gestionar el conocimiento al interior de la organización:

Crear un banco de información en donde

reposen todas las metodologías aprendidas

por los colaboradores de la CCP que han sido adquiridas en la

participación de proyectos y/o convenios

(documentación, estudios, diagnósticos, proyectos, boletines, etc.) para que sirvan de consulta para

todos los colaboradores de la organización y puedan ser aprovechados por la

entidad

139



Trabajar con cupones o vales de

descuentos Brindar descuentos especiales en

determinados servicios y en diferentes temporadas

Crear sorteos o concursos Organizar eventos

PE

NE

TR

AC

ION

DE

ME

RC

AD

OS

Desarrollar la demanda primaria:

intervenir sobre los componentes de la

demanda global con el fin de aumentar el tamaño del

mercado total


Incrementar la ocasión de consumo

formando al empresario en la formulación de alternativas para afrontar la

problemática del sector a través de un plan integral de capacitaciones.

Aumentar la cuota de mercado:

Aumentar las ventas atrayendo a los

compradores de otras marcas por acciones de promoción importantes


Fortalecer los servicios de la institución mediante:

La reorganización de las actividades promocionales de los servicios

Fortalecer la imagen y la presentación de los mismos

-Incentivar la utilización de los servicios a

través de ofertas competitivas para registro, capacitaciones, centro de

convenciones y centro de conciliación y arbitraje

-Reforzar la relación usuario-organización a través de reuniones mensuales con los nuevos afiliados para brindar información y dar a conocer el portafolio de servicios

de la organización.

140


Defensa de una posición de mercado:

proteger la cuota de mercado poseída

reforzando el marketing opcional.

Controlar los Riesgos al Interior de la Organización:

Establecer un sistema óptimo de control de riesgos que permita realizar un seguimiento al cumplimiento de los

requerimientos técnicos y legales del desarrollo financiero y operacional.

DE

SA

RR

OL

LO

DE

PR

OD

UC

TO

S

Ampliar la gama de servicios:

Desarrollar nuevos modelos

de productos, nuevos tamaños o varias versiones

del producto, correspondientes a

diferentes niveles de calidad.

Ampliar el alcance del Sistema de Gestión Documental de la

Organización

Establecer los instrumentos archivísticos

para la gestión documental

Crear una unidad de negocio para realizar

consultorías especializadas (acompañamiento y aceleración) en el

fortalecimiento de empresas

Crear una unidad de negocio dedicada al

acompañamiento en la creación de empresa y

asesoría en la consecución de fuentes de financiación

Fortalecer el proyecto de Eventos Comerciales para

promover la oferta del departamento a nivel

nacional e internacional y convertirlo en una unidad de

negocio

Crear una unidad de negocio dedicada a la asesoría y consultoría

especializada para desarrollar iniciativas de

exportación e importación.

141


Mejora de la calidad:

Mejorar la forma en que un producto ejerce funciones,

formando parte de un conjunto de atributos

Ampliar y mantener el alcance del sistema de gestión de calidad:

Certificar el proceso de registros públicos

y capacitaciones en la sede sur.

Certificar los servicios del Centro de Convenciones.

Mantener la sostenibilidad de los

certificados de capacitaciones y registros públicos de la sede principal

Establecer normas de calidad para el talento humano:

-Asegurar el ambiente de trabajo adecuado mediante el

fortalecimiento del plan de bienestar social adecuado a las necesidades del personal.

-Asegurar las herramientas adecuadas para desarrollar su

trabajo, infraestructura, maquinaria y equipos.

-Crear un programa de incentivos al personal.

-Involucrar en los procesos personal con competencias especializadas que obedezcan a las necesidades de los

servicios que presta la organización.

-Fortalecer las competencias del personal existente.

Establecer normas de calidad para el área administrativa:

Implementar las nuevas normas internacionales en materia financiera-NIIF

Adición de características:

añadir funciones o características al producto de manera que se extienda

el mercado.


Ampliar y mejorar el

Portafolio de beneficios de la organización en especial el de Circulo Preferencial de

Afiliados

Rediseño de una línea de servicios:

Restablecer la competitividad de productos obsoletos, reemplazándolos por productos mejorados en

el plano funcional o tecnológico

Fortalecer la efectividad de los servicios de registros públicos:

-Unificar criterios y mejorar la

planificación y ejecución del servicio. -Mejorar la prestación del servicio

142

ESTRATEGIA DE MARKETING ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA IN

TE

GR

AC

ION

Integración Horizontal:

Reforzar la posición competitiva a través del

beneficio de la complementariedad de las

gamas de productos

Desarrollar alianzas estratégicas locales, Nacionales e Internacionales:

Buscar nuevas alianzas estratégicas público privadas para fortalecer el emprendimiento, la innovación, el

fortalecimiento empresarial, el acceso a créditos y la promoción de la oferta productiva del departamento en el mercado nacional e internacional.

Aprovechar las relaciones internacionales y la cooperación internacional con el fin

de contribuir a los procesos de desarrollo de la región.

Implementar programas que permitan la

comunicación con los empresarios respecto de situaciones del entorno que

puedan afectarlos negativamente

DE

SA

RR

OL

LO

DE

ME

RC

AD

OS

Desarrollar nuevos segmentos:

Dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en

el mismo mercado geográfico

Ampliar la cobertura de los

servicios

-Desarrollar y fortalecer los servicios de

registros públicos y capacitaciones que

ofrece la sede principal de la


hacia la Seccionales de

Sandoná, Túquerres y la

Unión.

-Ampliar el Centro de Atención

143


empresarial CAE en la sede principal

y ofrecer este servicio en la sede

sur.

-Crear una plataforma de comunicación virtual con el usuario para:

Brindar asesorías mediante la

implementación de un chat virtual. Fortalecer la

promoción de los servicios de CCP.

Fortalecer las vitrinas virtuales.

Realizar capacitaciones

virtuales.

144

6.9. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS POR DEPARTAMENTO

Tabla 50. Estrategias por departamento Cámara de Comercio de Pasto

PE

RS

PE

CT

IVA

ESTRATEGIAS ACCIONES RESULTADO DE LA

ESTRATEGIA

INVOLUCRADOS

PR

ES

IDE

NC

IA

PR

OM

OC

IÓN

PL

AN

EA

CIÓ

N

CO

ME

RC

IO

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

RE

GIS

TR

O

FIN

AN

CIE

RA

Crear nuevas unidades de

negocio

Crear una unidad de negocio para realizar consultorías especializadas

(acompañamiento y aceleración) en el fortalecimiento de empresas

Desarrollo empresarial de la región

Obtención de nuevos

recursos para fortalecer los proyectos de la

organización

X

Crear una unidad de negocio dedicada al acompañamiento en la creación de

empresa y asesoría en la consecución de fuentes de financiación

X

Crear una unidad de negocio dedicada a la asesoría y consultoría especializadas

para desarrollar iniciativas de exportación e importación

X

Fortalecer el proyecto de Eventos Comerciales para promover la oferta del

departamento a nivel nacional e internacional y convertirlo en una unidad

de negocio

X

145

PE

RS

PE

CT

IVA


ESTRATEGIA

INVOLUCRADOS

PR

ES

IDE

NC

IA

PR

OM

OC

IÓN

PL

AN

EA

CIÓ

N

CO

ME

RC

IO

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

RE

GIS

TR

O

US

UA

RIO

Fidelizar al Usuario

Incrementar la ocasión de consumo formando al empresario en la formulación

de alternativas para afrontar la problemática del sector a través de un

plan integral de capacitaciones.

Establecer un sistema de comunicación fuerte y sostenido con la comunidad (Plan

de medios)

Trabajar con cupones o vales de descuentos

Brindar descuentos especiales en determinados servicios y en diferentes

temporadas Crear sorteos o concursos

Organizar eventos

Rediseñar las unidades de negocio existentes de la organización,

planificando las actividades y haciendo seguimiento a la satisfacción del usuario.

Rediseñar el servicio definiendo

características únicas que obedezcan a las necesidades del usuario.

Ampliar y mejorar el Portafolio de

beneficios de la organización en especial el del Circulo Preferencial de Afiliados

Incentivar la demanda de servicios a través de precios competitivos para

capacitaciones, centro de convenciones y centro de conciliación y arbitraje

Reforzar la relación usuario -organización a través de reuniones mensuales con los nuevos afiliados para brindar información y dar a conocer el portafolio de servicios

de la organización

Aprovechar el tiempo en las salas de espera utilizando las pantallas del CAE

para:

Promocionar el portafolio de servicios de la Cámara de Comercio

Presentar el programa de capacitaciones Comunicar los mecanismos para atender

las PQRS

Mejor prestación del servicio

Realización de

capacitaciones, talleres, seminarios, con

temáticas asociadas a los proyectos que está trabajando la CCP y

acordes al necesidades del usuario

X X X X X X

146

PE

RS

PE

CT

IVA


ESTRATEGIA

INVOLUCRADOS

PR

ES

IDE

NC

IA

PR

OM

OC

IÓN

PL

AN

EA

CIÓ

N

CO

ME

RC

IO

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

RE

GIS

TR

O

PR

OC

ES

OS

IN

TE

RN

OS

Adquirir e Implementar nuevas

herramientas informáticas (Software)

Inversión en tecnología de punta adecuadas a las necesidades de los

procesos internos y a los servicios de la organización

Mejora en la prestación del servicio y de los procesos internos

X

Desarrollar alianzas estratégicas

locales, Nacionales e Internacionales

Buscar nuevas alianzas estratégicas público privadas para fortalecer el emprendimiento, la innovación y

aceleración que permita el fortalecimiento empresarial, el acceso a créditos y la promoción de la oferta productiva del

departamento en el mercado nacional e internacional.

Aprovechar las relaciones internacionales y la cooperación internacional con el fin

de contribuir a los procesos de desarrollo de la región.

Implementar programas que permitan la

comunicación con los empresarios respecto de situaciones del entorno que

puedan afectarlos negativamente

Generar espacios para fortalecer la asociatividad empresarial

Obtención de nuevos

recursos para fortalecer los proyectos de la

organización

X X X X

Gestionar el conocimiento al

interior de la organización:

Crear un banco de información en donde reposen todas las metodologías

aprendidas por los colaboradores de la CCP que han sido adquiridas en la

participación de proyectos y/o convenios (documentación, estudios, diagnósticos,

proyectos, boletines, etc.) para que sirvan de consulta para todos los

colaboradores de la organización y puedan ser aprovechados por la entidad

Permanencia de la información al interior de

la Organización y transferencia de las

mismas a los departamentos

X X X X X X

Definir la personalidad de la

Organización

Destacar las fortalezas de la organización Unificar criterios y elaborar el manual de

identidad visual de la organización.

Participar activamente en las diferentes instancias que inciden en el desarrollo de la región, manteniendo la presencia y el

liderazgo institucional

Realizar un plan de mejora para la comunicación interna de la organización.

Definir políticas de marketing al interior de

la organización

Reorganizar las actividades promocionales de los servicios

Promocionar los servicios y proyectos

que está desarrollando la CCP en sus sedes y

seccionales.

Mejora en la transferencia de la

comunicación por cada departamento de la

organización

X

147

PE

RS

PE

CT

IVA


ESTRATEGIA

INVOLUCRADOS

PR

ES

IDE

NC

IA

PR

OM

OC

IÓN

PL

AN

EA

CIÓ

N

CO

ME

RC

IO

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

RE

GIS

TR

O

Ampliar el alcance del Sistema de

Gestión Documental de la

Organización

Establecer los instrumentos archivísticos para la gestión documental

Mejor planificación en la adecuada organización,

clasificación y conservación de la

Memoria Institucional.

X

Ampliar y mantener el alcance del

sistema de gestión de calidad

Certificar el proceso de registros públicos y capacitaciones en la sede sur.

Certificar los servicios del Centro de

Convenciones

Mantener la sostenibilidad de los certificados de capacitaciones y registros

públicos de la sede principal

Mejorar el servicio Mejorar la comunicación

entre las seccionales, sede sur y la sede

principal

X X X X X X

Fortalecer la efectividad de los

servicios de registros públicos

Unificar criterios y mejorar la planificación y ejecución del servicio

Mejorar la presentación del servicio

Mejor planificación y prestación del servicio

X

Ampliar la Cobertura de los

servicios

Desarrollar y Fortalecer los servicios de registros públicos y capacitaciones que ofrece la sede principal de la Cámara de Comercio de Pasto hacia las Seccionales

de Sandoná, Túquerres y la Unión.

Crear una plataforma de comunicación virtual con el usuario

para: Brindar asesorías mediante la

implementación de un chat virtual.

Fortalecer la promoción de los servicios de la CCP

Fortalecer las vitrinas virtuales Realizar capacitaciones virtuales

Ampliación de Cobertura, mayor

impacto en la región X X X X X X

Controlar los riesgos al interior de la organización

Establecer un sistema óptimo de control

de riesgos que permita realizar un seguimiento al cumplimiento de los

requerimientos técnicos y legales del desarrollo financiero y operacional.

Formulación de planes de acción que permitan prevenir sanciones por incumplimiento de las

normas técnicas y legales del desarrollo

financiero y operacional.

-Optimar los recursos de la organización.

-Permitirá controlar y o

mitigar los sucesos coyunturales que afectan

negativamente la prestación del servicio

X

148

PE

RS

PE

CT

IVA


ESTRATEGIA

INVOLUCRADOS

PR

ES

IDE

NC

IA

PR

OM

OC

IÓN

PL

AN

EA

CIÓ

N

CO

ME

RC

IO

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

RE

GIS

TR

O

AP

RE

ND

IZA

JE

Y C

RE

CIM

IEN

TO

Establecer normas de calidad para el talento humano

Asegurar el ambiente de trabajo adecuado mediante el fortalecimiento del plan de bienestar social adecuado a las

necesidades del personal

Asegurar las herramientas adecuadas para desarrollar su trabajo infraestructura,

maquinaria y equipos

Crear un programa de incentivos al personal

Involucrar en los procesos personal con

competencias especializadas que obedezcan a las necesidades de los servicios que presta la organización

Fortalecer las competencias del personal

existente

Motivación del Personal, mejor prestación del servicio, contar con

personal especializado

X

Establecer normas de calidad para el

área administrativa


Mejor manejo de los procesos contables al

interior de la Organización

X

TOTAL DE ESTRATEGIAS POR DEPARTAMENTO 7 7 5 7 8 5

149

7. ETAPA 3: DECISIÓN ESTRATÉGICA

Finalmente se encuentran la etapa de la decisión, ítem que incluye únicamente la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Este instrumento recopila la información de la etapa uno y dos que se trabajaron con anterioridad y que definieron estrategias generales que debe seguir la organización tales como la PENETRACIÓN DE MERCADO, DESARROLLO DE PRODUCTOS, DIVERSIFICACIÓN E INTEGRACIÓN HORIZONTAL, que a través de esta técnica permitirá revelar el atractivo relativo de estas estrategias alternativas ofreciendo una base objetiva para seleccionar las más acordes. Las ocho técnicas que fueron utilizadas y que se encuentran incluidas en el marco para formular estrategias requirieron además de su desarrollo teórico competentes como la intuición y el análisis de los colaboradores en cabeza de los estrategas para brindar el soporte necesario en la decisión estratégica final. 7.1. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)11 La matriz MCPE representa el marco analítico para la formulación de estrategias, partiendo de la información obtenida en acápites anteriores (MEFE, MEFI, DOFA, PEYEA, BCG, IE y la Matriz de la Gran estrategia). Considerando la fase de la adecuación se determinaron las siguientes estrategias según criterio de importancia.

11

Para observar con mayor detalle las calificaciones y ponderaciones pertinentes de las estrategias corporativas que se utilizaron para la elaboración de la MCPE remítase al ANEXO B.

150

Tabla 51. Matriz Cuantitativa de Planeación estratégica (MCPE) Cámara de Comercio de Pasto- Prioridad de estrategias

Estrategia Total

Ponderado Calificación del atractivo

Crear nuevas unidades de negocio 6,4

La m

ás

Acep

tab

le

5,8

- 6

,5

Fortalecer la efectividad de los servicios de registros públicos

6,2

Fidelización del Usuario 5,9

Ampliar y mantener el alcance del sistema de gestión de calidad

5,9


5,7

Pro

bab

lem

en

te

Acep

tab

le

5 -

5,7

Ampliar la cobertura de los servicios 5,4

Establecer normas de calidad para el talento humano

5,3

Desarrollar alianzas estratégicas 5,1

Establecer normas de calidad para el área administrativa

4,6

Po

sib

lem

en

te

Acep

tab

le

4,1

- 4

,9 Adquirir e Implementar nuevas herramientas

informáticas (Software) 4,5

Gestionar el conocimiento al interior de la Organización

4,4

Amplia gama de servicios para la gestión documental de la Organización

4,3

Definir la personalidad de la Organización 4,1

151

8. RESUMEN ESTRATÉGICO

A partir de la información obtenida en las matrices, se define a continuación un resumen estratégico con el fin de establecer la convergencia de cada una de ellas en la definición de las estrategias corporativas de la CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO dentro del marco analítico (etapa de insumos, adecuación y decisión) propuesto por David Fred en su libro de Conceptos de Administración Estratégica.

152

Tabla 52. Matriz de congregación de las estrategias-MCE

153

Definir la personalidad de la

Organización:

-Destacar las fortalezas de la organización

Unificar criterios y elaborar el manual de

identidad visual de la organización.

-Participar activamente en las diferentes

instancias que inciden en el desarrollo de la

región, manteniendo la presencia y el

liderazgo institucional.

-Realizar un plan de mejora para la

comunicación interna de la organización

-Definir políticas de marketing al interior de la

organización.

-Reorganizar las actividades promocionales

de los servicios


Establecer un sistema de comunicación

fuerte y sostenido con la comunidad (Plan de

medios).

Implementar procesos que impliquen cambios

tecnológicos

Adquirir e Implementar nuevas

herramientas informáticas (Software)

Inversión en tecnología de punta adecuadas a

las necesidades de los procesos internos y a

los servicios de la organización

Fortalecer las relaciones con el cliente


-Rediseñar las unidades de negocio existente

de la organización, planificando las

actividades y haciendo seguimiento a la

satisfacción del usuario.

-Rediseñar el servicio definiendo

caracteristicas únicas que obedezcan a las

necesidades del usuario.


Aprovechar el tiempo en las salas de

espera utilizando las pantallas del CAE

para:

Promocionar el portafolio de servicios de la

Cámara de Comercio

Presentar el programa de capacitaciones

Comunicar los mecanismos para atender las

PQRS

Gestionar el conocimiento al interior de la

organización:

Crear un banco de información en donde

reposen todas las metodologías aprendidas

por los colaboradores de la CCP que han

sido adquiridas en la participación de

proyectos y/o convenios

(documentación,estudios, diagnósticos,

proyectos, boletines, etc) para que sirvan de

consulta para todos los colaboradores de la

organización y puedan ser aprovechados por

la entidad


Trabajar con cupones o vales de descuentos

Brindar descuentos especiales en

determinados servicios y en diferentes

temporadas

Crear sorteos o concursos

Organizar eventos

DIF

ER

EN

CIA

CIO

N

Fortalecer la confianza y la credibilidad en la

imagen de la institución

ES

PE

CIA

LIZ

AC

IÓN

Fortalecer el servicio:

Determinar el público objetivo y concentrarse en

este satisfaciendo las necesidades propias del

mismo, mejor que la competencia

156

9. PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO

9.1. GENERALIDADES

El Plan Estratégico de la Cámara de Comercio de Pasto estará integrado por:

Gráfico 48. Generalidades Plan Estratégico-Cámara de Comercio de Pasto

9.2. HORIZONTE DE TIEMPO

Se ha determinado como tiempo de consolidación empresarial un término de 4 años. 9.3. DESDOBLAMIENTO PLAN ESTRATEGICO

Postulados: La satisfacción de sus usuarios es la motivación fundamental de la administración de la CAMARA DE COMERCIO DE PASTO y busca su materialización a través de la eficiente, oportuna y rentable prestación en su área de influencia de los servicios. La Estrategia Corporativa parte de la base que el

157

USUARIO es su razón de ser y es éste quien debe percibir el fruto de los esfuerzos y dedicación de los recursos humanos, tecnológicos, organizacionales, financieros y demás, transformados en acciones al servicio de los empresarios de la región.

9.4. ESTABLECIMIENTO DE LA NUEVA MISIÓN12 La Cámara de Comercio de Pasto contribuye al desarrollo empresarial de la región a través de la seguridad jurídica en los registros públicos, la promoción de las iniciativas empresariales, el aprovechamiento de las oportunidades comerciales, el fortalecimiento del tejido empresarial y la articulación público privada, contando con una infraestructura tecnológica y trabajando con un talento humano comprometido con la satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios de manera ética, responsable y transparente. 9.5. ESTABLECIMIENTO DE LA NUEVA VISIÓN

Para el año 2018 ser reconocida como una organización líder en el desarrollo empresarial de la región en la prestación de servicios confiables y efectivos. 9.6. ESTABLECIMIENTO DE LA NUEVA FISOLOFÍA, PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS

9.6.1. Filosofía de la Organización. Cámara de Comercio de Pasto, está orientada a contribuir de manera eficiente en el desarrollo del tejido empresarial de la región, con el firme compromiso de su talento humano en aportar su esfuerzo, conocimiento, dedicación y empuje que el cumplimiento de la misión y visión empresarial se lo exija. 9.6.2. Principios Corporativos

Salvaguardar la información del empresario: Se protegerá la información

que el usuario brinda a la organización desde el momento de su registro, dentro del marco de los lineamientos legales de la Ley 1581 de 2012 y el Decreto 1377 de 2013.

Servicio al Usuario: Orientará y Motivará al interior de la organización una

cultura de atención al usuario que a través de su talento humano comprometido y competente, brinde servicios de calidad, satisfaciendo las necesidades y expectativas de los mismos.

Compromiso empresarial: La organización mediante sus esfuerzos

contribuye al desarrollo del tejido empresarial de la región.

12

Para establecer la plataforma estratégica de la empresa se hace uso de la matriz DIRECTRICES ORGANIZACIONALES VS REQUISITOS DEL USUARIO que permite identificar variables clave que formaran parte del marco estratégico de la organización (Ver Anexo C)

158

Transparencia: Todos los procesos que se manejen al interior de la

organización se efectuaran dentro de la normatividad pertinente y los valores éticos correspondientes, permitiendo garantizar que los órganos de control externos e internos, puedan efectuar un adecuado seguimiento a sus operaciones.

9.6.3. Valores Corporativos

Ética: garantizamos la confianza, seguridad, respaldo y confidencia siendo coherentes y responsables en la prestación de nuestros servicios exigiéndonos dar a cada quien lo que es debido.

Productividad: Optimizamos los recursos para que los procesos organizacionales sean efectivos.

Calidad: La prioridad es ofrecer el mejor servicio a los usuarios internos y externos, brindando una atención oportuna y eficiente que garantice su satisfacción con un alto grado de compromiso con la calidad.

Trabajo en Equipo y Pertenencia: Todos los trabajadores tienen un alto sentido de pertenencia, se responsabilizan de su trabajo y colaboran a sus compañeros en el desempeño laboral.

Responsabilidad Social: El compromiso que tiene la empresa con la sociedad en términos de ofrecer un apoyo integral a la población.

Lealtad: Declaramos total lealtad a nuestros usuarios y proveedores, realizando acciones que demuestran nuestro cumplimiento de compromisos, transparencia y buenos vínculos comerciales.

Respeto: Como norma predominante de la empresa está el respeto hacia los

compañeros, hacia los usuarios y hacia los comportamientos personales de cada uno de los integrantes de la familia cameral.

159

Gráfico 49. Generalidades Plan Estratégico-Cámara de Comercio de Pasto

160

10. LA ESTRATÉGIA 10.1. EJES ESTRATÉGICOS CORPORATIVOS

El departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional de la Cámara de Comercio de Pasto ha propuesto un Plan Estratégico Corporativo 2015-2018, definiendo para ello unos lineamientos y objetivos que orientarán el logro de los resultados esperados de la ejecución de dicho Plan.

La identificación de estos Lineamientos Estratégicos se fundamenta en el análisis previo realizado por la alta dirección de la Cámara de Comercio de Pasto, con la asesoría y colaboración de los profesionales de la organización, el cual fue realizado teniendo en cuenta la situación del entorno externo e interno de Empresa, mismo que se muestra con mayor detalle en la formulación de las diferentes matrices que forman parte del análisis de la situación actual de la organización. GESTIÓN DE LOS RECURSOS:

Innovación tecnológica Preservación del Conocimiento

CONSOLIDACIÓN DE LA GESTIÓN A TRAVÉS DE ALIANZAS


GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Desarrollo del Talento Humano Ambiente de Trabajo

COMUNICACIÓN E IMAGEN INSTITUCIONAL

Imagen Institucional y comunicación con el Usuario

LIDERAZGO

Formación Empresarial Promoción del Servicio

161

INNOVACIÓN Y MEJORAS PRODUCTIVAS

Desarrollo de Productos Satisfacción del Usuario

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

Fortalecimiento de la gestión y el control documental Aseguramiento de la calidad en el servicio Control de la veracidad de la información, la eficiencia de la misión empresarial y el cumplimiento de las regulaciones aplicables Implementación NIIF

10.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CORPORATIVOS Para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos estratégicos corporativos fueron definidos con los colaboradores del Departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional, teniendo en cuenta el previo estudio de las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades analizadas durante la etapa del análisis de la situación actual de la organización. Además, los objetivos se determinaron en función de la visión y misión corporativa, ellos son:

162

Tabla 53. Objetivos Estratégicos Corporativos

EJE ESTRATEGICO OBJETIVO

ESTRATEGICO DIRECTRIZ ESTRATEGIA

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Obtener la rentabilidad económica y asegurar la

sostenibilidad de los recursos de la


Innovación tecnológica

Adquirir e implementar nuevas herramientas informáticas (Software):

Inversión en tecnología de punta adecuada a las necesidades de los procesos internos y a los servicios de la organización.

Preservación del Conocimiento

Gestionar el conocimiento al interior de la Organización: Crear un banco de información en donde reposen todas las

metodologías aprendidas por los colaboradores de la CCP que han sido adquiridas en la participación de proyectos y/o convenios (documentación, estudios, diagnósticos, proyectos, boletines, etc.)

para que sirvan de consulta para todos los colaboradores de la organización y puedan ser aprovechados por la entidad

CONSOLIDACIÓN DE LA GESTION A

TRAVÉS DE ALIANZAS LOCALES,

NACIONALES E INTERNACIONALES

Favorecer la oferta misional de la organización


Desarrollar alianzas estratégicas:

Buscar nuevas alianzas estratégicas público privadas para fortalecer el emprendimiento, la innovación y aceleración que

permita el fortalecimiento empresarial, el acceso a créditos y la promoción de la oferta productiva del departamento en el mercado

nacional e internacional.

Aprovechar las relaciones internacionales y la cooperación internacional con el fin de contribuir a los procesos de desarrollo

de la región.

Implementar programas que permitan la comunicación con los empresarios respecto de situaciones del entorno que puedan

afectarlos negativamente

163



GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Promover el Desarrollo Integral

del Talento Humano

Desarrollo del Talento Humano

Establecer normas de calidad para el talento humano:

Asegurar el ambiente de trabajo adecuado mediante el fortalecimiento del plan de bienestar social adecuado a las

necesidades del personal

Asegurar las herramientas adecuadas para desarrollar su trabajo infraestructura, maquinaria y equipos


Involucrar en los procesos personal con competencias especializadas que obedezcan a las necesidades de los servicios

que presta la organización

Fortalecer las competencias del personal existente

Ambiente de Trabajo

COMUNICACIÓN E IMAGEN

INSTITUCIONAL

Lograr la integración entre la organización y la

comunidad empresarial

Imagén Institucional y Comunicación con

usuario

Definir la personalidad de la organización:

Destacar las fortalezas de la organización Unificar criterios y elaborar el manual de identidad visual de la

organización. Realizar un plan de mejora para la comunicación interna de la

organización. Definir políticas de marketing al interior de la organización. Reorganizar las actividades promocionales de los servicios.


Establecer un sistema de comunicación fuerte y sostenido con la comunidad.

Ampliar y mejorar el portafolio de beneficios de la organización en especial el del CIrculo Preferencial de Afiliados

Aprovechar el tiempo en las salas de espera utilizando las pantallas del CAE para:

Utilizar las pantallas del CAE para: Promocionar el portafolio de servicios de la Cámara de Comercio

Presentar el programa de capacitaciones Comunicar los mecanismos para atender las PQRS

164



LIDERAZGO

Desarrollar una cultura orientada al usuario soportada

en procesos organizacionales

efectivos que respondan a sus

necesidades

Formación Empresarial


Incrementar la ocasión de consumo formando al empresario en la formulación de alternativas para afrontar la problemática del sector

a través de un plan integral de capacitaciones.

Reforzar la relación usuario -organización a través de reuniones mensuales con los nuevos afiliados para brindar información y dar

a conocer el portafolio de servicios de la organización.

Ampliar la cobertura de los servicios:

Desarrollar y fortalecer los servicios de registros públicos que ofrece la sede principal de la Cámara de Comercio de Pasto hacia

las Seccionales de Sandoná, Túquerres y la Unión.

Promoción del Servicio


Trabajar con cupones o vales de descuentos:

Brindar descuentos especiales en determinados servicios

y en diferentes temporadas Crear sorteos o concursos

Organizar eventos

Rediseñar las unidades de negocio existentes de la organización, planificando las actividades y haciendo

seguimiento a la satisfacción del usuario.

Rediseñar el servicio definiendo características únicas que obedezcan a las necesidades del usuario.

165

Ampliar y mejorar el Portafolio de beneficios de la organización en especial el del Circulo Preferencial de

Afiliados

Incentivar la demanda de servicios a través de precios competitivos para capacitaciones, centro de convenciones

y centro de conciliación y arbitraje

Reforzar la relación usuario -organización a través de reuniones mensuales con los nuevos afiliados para brindar información y dar a conocer el portafolio de servicios de la

organización.

Fortalecer la efectividad de los servicios de registros públicos:

Unificar criterios y mejorar la planificación y ejecución del

servicio. Mejorar la prestación del servicio.

Ampliar la cobertura de los servicios:

Desarrollar y fortalecer los servicios de registros públicos y capacitaciones que ofrece la sede principal de la Cámara de Comercio de Pasto hacia las seccionales de Sandoná,

Túquerres y la Unión.

Ampliación del centro de atención empresarial CAE.

Crear una plataforma de comunicación virtual con el usuario para:

Brindar asesorías mediante la implementación de un chat

virtual.

Fortalecer la promoción de los servicios de la CCP Fortalecer las vitrinas virtuales

Realizar capacitaciones virtuales

166



INNOVACIÓN Y MEJORAS

PRODUCTIVAS

Garantizar el crecimiento de la participación en el

mercado

Desarrollo de Productos

Crear nuevas unidades de negocio: Crear una unidad de negocio para realizar consultorías

especializadas (acompañamiento) en el fortalecimiento de empresas

Crear una unidad de negocio dedicada al acompañamiento en la creación de empresa y asesoría en la consecución de fuentes de

financiación. Crear una unidad de negocio dedicada a la asesoría y consultoría

especializada para desarrollar iniciativas de exportación e importación.

Fortalecer el proyecto de Eventos Comerciales para promover la oferta del departamento a nivel nacional e internacional y

convertirlo en una unidad de negocio


Contribuir a fortalecer los

procesos internos de la organización

Fortalecimiento de la gestión y el control

documental

Ampliar el alcance del Sistema de Gestión Documental de la Organización:

Establecer los instrumentos archivísticos para la gestión documental


Contribuir a fortalecer los

procesos internos de la organización

Control de la veracidad de la información, la eficiencia de la

misión empresarial y el cumplimiento de las regulaciones

aplicables

Controlar los riesgos al interior de la organización:

Establecer un sistema óptimo de control de riesgos que permita realizar un seguimiento al cumplimiento de los requerimientos

técnicos y legales del desarrollo financiero y operacional.

Implementación NIIF Establecer normas de calidad para el área administrativa:


Aseguramiento de la calidad en el servicio

Ampliar y mantener el alcance del sistema de gestión documental:


Certificar los servicios del Centro de Convenciones. Mantener la sostenibilidad de los certificados de capacitaciones y

registros públicos de la sede principal.

167

Gráfico 50. Relación de los objetivos estratégicos

El presente esquema determina como se puede desplegar la estrategia en los objetivos. El enlace de los objetivos a través de las fechas indicas la influencia entre los mismos.

PERSPECTIVA DIRECTRIZ OBJETIVO ESTRATEGICO

Innovación tecnológica

Preservación del Conocimiento

Fortalecimiento de la gestión y el control

documental

Desarrollo de Productos


Formación Empresarial

Diversificación

Promoción del Servicio

Imagén Institucional y Comunicación con cliente

Control de la veracidad de la información, la

eficiencia de la misión empresarial y el

cumplimiento de las regulaciones aplicables

Aseguramiento de la calidad en el servicio

AP

RE

ND

IZA

JE

Y

CR

EC

IMIE

NT

O

Desarrollo del Talento Humano

Ambiente de Trabajo

FIN

AN

CIE

RA

US

UA

RIO

PR

OC

ES

OS

O I

NT

ER

NA

Obtener la rentabilidad económica y asegurar la sostenibilidad de los recursos de la Cámara de Comercio de Pasto

Garantizar el crecimiento de la participación en el mercado

Desarrollar una cultura orientada al cliente soportada en procesos organizacionales efectivos que respondan a sus necesidades

Lograr la integración entre la organización y la comunidad empresarial

Favorecer la oferta misional de la organización

Ofrecer servicios de calidad

Asegurar la confiabilidad de la información, la eficiencia de las operaciones y el cumplimiento de la norma

Promover el Desarrollo Integral del Talento Humano

168

10.3. PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS Las estrategias se determinaron desde cuatro perspectivas para las cuales se diseñaron las siguientes estrategias: 10.3.1. Perspectiva financiera. Crear nuevas unidades de negocio

Crear una unidad de negocios para realizar consultorías especializadas (acompañamiento y aceleración) en el fortalecimiento de empresas.

Crear una unidad de negocio dedicada al acompañamiento en la creación de empresa y asesoría en la consecución de fuentes de financiación.

Crear una unidad de negocio dedicada a la asesoría y consultoría especializada para desarrollar iniciativas de exportación e importación.

Fortalecer el proyecto de eventos comerciales para promover la oferta del departamento a nivel nacional e internacional y convertirlo en una unidad de negocios.

10.3.2. Perspectiva usuario: Fidelizar al usuario

Incrementar la Ocasión de Consumo formando al empresario en la formulación de alternativas para afrontar la problemática del sector a través de un plan integral de capacitaciones.

Establecer un sistema de comunicación fuerte y sostenido con la comunidad (plan de medios).

Trabajar con cupones o vales de descuento: brindar descuentos especiales en determinados servicios y en diferentes temporadas; crear sorteos o concursos y organizar eventos.

Rediseñar las unidades de negocio existentes de la organización, planificando, las actividades y haciendo seguimiento a la satisfacción del usuario.

Rediseñar el servicio definiendo características únicas que obedezcan a las necesidades del usuario.

169

Ampliar y mejorar el portafolio de beneficios de la organización en especial el del Circulo Preferencial de Afiliados.

Incentivar la demanda de servicios a través de precios competitivos para capacitaciones, centro de convenciones y centro de conciliación y arbitraje.

Reforzar la relación usuario -organización a través de reuniones mensuales con los nuevos afiliados para brindar información y dar a conocer el portafolio de servicios de la organización.

Aprovechar el tiempo en las salas de espera utilizando las pantallas del CAE para: Promocionar el portafolio de servicios de la Cámara de Comercio; Presentar el programa de capacitaciones; Comunicar los mecanismos para atender las PQRS.

10.3.3. Perspectiva de procesos: Adquirir e implementar nuevas herramientas informáticas (software)

Inversión en tecnología de punta adecuada a las necesidades de los procesos internos y a los servicios de la organización.

Desarrollo de alianzas estratégicas

Buscar nuevas alianzas estratégicas público privadas para fortalecer el emprendimiento, la innovación y aceleración que permita el fortalecimiento empresarial, el acceso a créditos, las iniciativas de exportación e importación y la promoción de la oferta productiva del departamento en el mercado nacional e internacional.

Gestionar el conocimiento al interior de la organización

Crear un banco de información en donde reposen todas las metodologías aprendidas por los colaboradores de la CCP que han sido adquiridas en la participación de proyectos y/o convenios (documentación, estudios, diagnósticos, proyectos, boletines, etc.) para que sirvan de consulta para todos los colaboradores de la organización y puedan ser aprovechados por la entidad.

Definir la personalidad de la organización:

Destacar las fortalezas de la organización Unificar criterios y elaborar el manual de identidad visual de la organización.

170

Participar activamente en las diferentes instancias que inciden en el desarrollo de la región, manteniendo la presencia y el liderazgo institucional

Realizar un plan de mejora para la comunicación interna de la organización.

Definir políticas de marketing al interior de la organización

Reorganizar las actividades promocionales de los servicios

Ampliar la gama de servicios para la Gestión Documental de la organización.

Establecer un Plan Institucional de Archivo-PINAR acorde al decreto 2609 de 2012.

Establecer un Programa de Gestión Documental. Ampliar y mantener el alcance del sistema de gestión de calidad.


Certificar los servicios del Centro de Convenciones

Mantener la sostenibilidad de los certificados de capacitaciones y registros públicos de la sede principal.

Fortalecer la efectividad de los servicios de registro público

Unificar criterios y mejorar la planificación y ejecución del servicio Mejorar la presentación del servicio

Ampliar la cobertura de los servicios

Desarrollar y Fortalecer los servicios de registros públicos y capacitaciones que ofrece la sede principal de la Cámara de Comercio de Pasto hacia las Seccionales de Sandoná, Túquerres y la Unión.

Crear una plataforma de comunicación virtual con el usuario para:

Brindar asesorías mediante la implementación de un chat virtual.

Fortalecer la promoción de los servicios de la CCP

Fortalecer las vitrinas virtuales

Realizar capacitaciones virtuales

171

Controlar los riesgos la interior de la organización:

Establecer un sistema óptimo de control de riesgos que permita realizar un seguimiento al cumplimiento de los requerimientos técnicos y legales del desarrollo financiero y operacional.

10.3.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Establecer normas de calidad para el talento humano

Asegurar el ambiente de trabajo adecuado mediante el fortalecimiento del plan de bienestar social adecuado a las necesidades del personal

Asegurar las herramientas adecuadas para desarrollar su trabajo infraestructura, maquinaria y equipos


Involucrar en los procesos personal con competencias especializadas que obedezcan a las necesidades de los servicios que presta la organización

Fortalecer las competencias del personal existente

10.4. METODOLOGIA PARA ASEGURAR EL PLAN Metodología: Balanced Scorecard desarrollado por los doctores Kaplan y Norton. Este modelo de gestión tiene los siguientes componentes: Desdoblamiento Plan Estratégico A partir del Direccionamiento Estratégico y con el propósito de cumplir la Visión de la organización, se concretaron los planes de acción que se deben seguir para lograr cumplir los lineamientos estratégicos planteados por la Cámara de Comercio de Pasto. Para cada estrategia se determinaron las acciones que se deben seguir y para cada una de las acciones los siguientes elementos:

Actividades a realizar en los próximos años, con asignación de recursos o sin ellos

Responsables por área de cada uno de las acciones y actividades.

Fechas de cumplimiento, (Cronograma)

Recursos necesarios.

172

Indicadores y fórmulas de medición.

Mapa Estratégico: Es el diagrama en el que se identifican los Objetivos estratégicos que deben perseguir cada uno de las unidades de negocio de la Cámara de Comercio de Pasto, enmarcados éstos dentro de los Lineamientos Estratégicos en los que se focaliza la respectiva estrategia y donde se identifica la relación de causa y efecto entre cada uno de ellos. Indicadores: Son la manera como será rastreado el éxito en el cumplimiento de la Estrategia. Los indicadores están divididos en tres niveles de gestión, los cuales se identifican de la siguiente manera:

Así mismo los indicadores pueden expresarse según su naturaleza:

173

Por lo que se ha determinado la necesidad de presentar los indicadores que reflejarán el seguimiento de la estrategia organizacional de la siguiente manera:

CODIGO IND: PEC-PICR-001

VERSION: 001

FECHA:

OBJETIVO: PERIODO

PROCESO O

DEPARTAMENTO

Nombre del

Indicador:

Medición EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD

Análisis x

Numerador SOBRESALIENTE SATISFACTORIO DEFICIENTE

Denominador ≥90% 85%≥ - ≤89% ≤84%

Meta Departamento

No de indicadores

que cumplieron la

meta x 100

No total de

indicadores

formulados

%

90%Planeacion

Institucional y #¡DIV/0!

90%Presidencia

Ejecutiva#¡DIV/0!

90%Administrativo

y Financiero #¡DIV/0!

90%Comercio y

Relaciones #¡DIV/0!

90%Promoción y

Desarrollo #¡DIV/0!

90%Jurídico y de

Registros #¡DIV/0!

90% TOTAL 0,0 0,0 #¡DIV/0!

DD MM AAAA

Fuente de Datos:

Meta:

Tipo de Indicador:

Rangos:

FORMULACION DE ACC:

CORRECTIVA, PREVENTIVA O DE

PLAN DE ACCION

NO

CONFORMIDAD/ ACTIVIDAD CAUSA RESPONSABLE

NOMBRE DEL GRAFICO SEGUIMIENTO

FECHA DE APROBACIÓN

ANALISIS

Periodicidad de:Mensual

Mensual

INDICE No de indicadores que cumplieron la meta x 100

No total de indicadores formulados

MEDICION

Cumplimiento de la Visión Informe de seguimiento del Plan Operativo Anual

Responsable de la

medición y análisis:

Director departamento de planeación Institucional y

Competitividad Regional 90%

CUMPLIMIENTO DE LA VISION

Planeación Institucional y Competitividad Regional

Garantizar el cumplimiento de la visión empresarial en un 90%

FICHA DE INDICADOR

Código: R-GE-021

Fecha de Aplicación:

16 de Septiembre de 2013

Página 1 de 3 Versión: 01

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

90%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Pla

ne

ac

ion

Ins

titu

cio

na

l y

Co

mp

eti

tiv

ida

d…

Pre

sid

en

cia

Eje

cuti

va

Ad

min

istr

ati

vo

yF

ina

nci

ero

Co

me

rcio

yR

ela

cio

ne

s

Inte

rna

cio

na

les

Pro

mo

ció

n y

De

sarr

oll

o

Em

pre

sa

ria

l

Jurí

dic

o y

de

Re

gis

tro

sP

úb

lic

os

TO

TA

L

Cumplimientode la Visión

Meta

174

Para determinar el grado de cumplimiento del Plan Estratégico Corporativo se determinaron los siguientes indicadores: 10.4.1. INDICADORES DE GESTIÓN

TIPO DE INDICADOR

NOMBRE DEL

INDICADOR

OBJETIVO DEL


RANGO DEL INDICADOR

SOBRESALIENTE ≥90%

SATISFACTORIO 85%≥ - ≤89%

DEFICIENTE ≤84%

Efectividad Cumplimiento de la Visión Empresarial

Garantizar el cumplimiento de la visión empresarial en un 90%

(No de Indicadores que cumplieron la meta/ No total de

indicadores formulados)*100

90%

Eficacia Cumplimiento

POA

Garantizar el cumplimiento del POA en

un 90%

(No de actividades ejecutadas por

departamentos/ No de actividades

Planificadas por departamentos)*100

90%

Eficiencia Cumplimiento

Ejecución Presupuestal

Garantizar el cumplimiento

en la ejecución

presupuestal de acuerdo a la meta para

el periodo

(Total Presupuesto Ejecutado x mes/ Total Presupuesto

Planificado x mes)*100

100%

Efectividad

Tasa de Crecimiento

de los ingresos

recaudados por unidades de negocio

Garantizar el uso eficiente

de los recursos

designados a las

unidades de negocio

(Recaudo de Ingreso Periodo

actual - Recaudo de Ingreso Periodo

anterior)/ Recaudo de Ingreso Periodo

anterior)*100

>10% de los

recursos recaudados

en el año anterior

Metas: Nivel de desempeño esperado. Iniciativas: Planes de acción claves que se desarrollan para alcanzar los objetivos estratégicos cerrando la brecha existente entre los indicadores y sus respectivas metas. Para lograr que los objetivos de la Cámara de Comercio de Pasto se lleven a la práctica, éstos se desdoblan en estrategias, a su vez en planes tácticos y operativos, de forma tal que se logre alineación y coherencia entre los diferentes planes, los que a su vez se deben reflejar en la formulación y ejecución presupuestal, toda esta dinámica se puede evidenciar en el Plan Operativo Anual. El Plan Operativo Anual presenta cada proyecto de acuerdo a los criterios establecidos en el siguiente Formato:

175

El formato está controlado por las directrices del Sistema de Gestión de Calidad, adicionalmente se controlará el seguimiento al cumplimiento de las actividades planificadas y a la ejecución presupuestal mediante la siguiente herramienta:

Nombre del

proyecto:Fecha:

Plan Estrategico

Corporativo año:

Proyecto No.

DependenciaVersión de la

ficha de

Eje estratégico:Código

presupuestal:Objetivo

estratégico:Directriz:

Funcionario (s)

Responsable (s): Cargo:

Sede: Seccional: Municipios: Otros:

3. PROBLEMA

Y/O NECESIDAD

4.

JUSTIFICACIÓN

7,1

7,2

7,3

7,4

7,5

7,6

Año

Descripción Fecha Límite de

Cumplimiento Lugar Responsable Costo

Actividad 1 0,0

Actividad 2 0,0

Actividad 3 0,0

Actividad 4 0,0

Actividad 5 0,0

Actividad 6 0,0

Actividad 7 0,0

TOTAL 0,0

Tipo Nombre del indicador ObjetivoPeriodicidad de

Medición

Responsable

de mediciónMeta

Elaborado por

Firma

Nombre :

Cargo: Profesional Universitario ……..

FECHA

Fórmula o Índice

10. FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Recursos Públicos ($) Recurso privados($) Convenios($)

HISTORIAL DE CAMBIOS Y VERSIONES DEL PROYECTO

DESCRIPCIÓN NUEVA VERSION

Director Dpto. Planeación Institucional y

Competitividad RegionalPresidente Ejecutivo

Revisado por

11. INDICADORES

12. INFORMACIÓN GENERAL DEL SOLICITANTE

Aprobado por

Otros recurso($)

$ 0

9. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

Observaciones

8. POBLACIÓN OBJETO DE ESTUDIO

No. Población que propone beneficiar Descripción de la población objeto de estudio

7. METAS O PRODUCTOS

6. OBJETIVOS

ESPECÍFICOS.

2. ÁREA DE INFLUENCIA DEL PROYECTO

5. OBJETIVO

GENERAL.

1. IDENTIFICACIÓN

FORMATO FICHA TECNICA DE PROYECTO

Código: R-GE-012

Fecha de Aplicación:

01-Diciembre de 2014

Página 1 de 2 Versión: 005

DD/MM/AAAA

176

De igual manera el Plan debe desplegar una amplia actividad de comunicaciones para que el compromiso de todos los colaboradores vinculados a la organización, materializar en logros, las metas propuestas, por lo tanto el departamento de Planeación Institucional y Competitividad Regional diseñara mecanismos de comunicación para que cada elemento del Plan Estratégico Corporativo se conozca y se interiorice en cada trabajador, funcionario, contratista, directivo y demás, para que entienda su contribución estratégica al mismo, que permita así compartir el éxito futuro derivado del deber cumplido, tanto con la empresa como con la razón de ser de la misma, su Usuario.

177

10.4.2. MAPA ESTRATÉGICO

178

10.4.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORECARD)

188

BIBLIOGRAFIA

AMAYA, Amaya Jairo, Gerencia, Planeación y Estrategia. Ed. Universidad Santo Tomas de Aquino. 2005. 395p. DAVID, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Ed. Pearson-Prentice Hall. D.F. México. 384p. ISBN 13:978-970-26-1189-9 GÓMEZ, Serna Humberto. Gerencia Estratégica, “Teoría-Metodología-Alineamiento-Implementación y mapas estratégicos-Índices de Gestión”. Ed. 3R, 9a Edición. Bogotá D.C. 2003. 416p. ISBN: 958-30-2183-0 GUERRA, Guillermo; VALDES Alfredo. La planeación estratégica en el agronegocio. Ed. Limusa. 2006. 114p. KOONTZ, H. Administración: Una Perspectiva Global, México: Mc Graw Hill Editores. 2001. 302p. STEINER, Gergea. "Planificación Estratégica, Lo que Todo Director debe Saber". Vigésima Tercera Reimpresión. Editorial CECSA. 1998. 235p. STEPHEN, Robbins. Administración. Novena Edición, Ed. Pearson educación. 2005. 614p. THOMPSON, A y STRICKLAND, A. (2001). Administración Estratégica. México: Mc Graw-Hill. 350p. VALENCIA, Rodríguez Joaquín. Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa. Ed. Cengage Learning Editores, 2005. Quinta Edición. 289p.

189

ANEXOS

190

ANEXO A. RELACIÓN DE LOS HALLAZGOS DE AUDITORÍA

Tabla 54. Relación de hallazgos de auditoría encontrados en CCP primer semestre 2014

PROCESO NO CONFORMES OBSERVACIONES

No DESCRIPCIÓN No DESCRIPCIÓN

CO

NT

RA

TA

CIO

N

4.2.4

Se evidencia que la Orden de Compra No 153 correspondiente al mes de mayo tiene diligenciado los campos de evaluación de la compra sin embargo esta información no se puede verificar en el informe de evaluación de proveedores de bienes.

0

4.2.4 No se puede evidenciar el diligenciamiento del Formato R-CO-005 Directorio de proveedores para

0

7.4.2

0

CA

LID

AD

4.1- C

No se evidencian métodos para asegurarse de que tanto la operación como el control de los procesos que hacen parte del SGC sean eficaces. A pesar de que se encuentra identificada la interacción entre los mismos, su funcionamiento no es el adecuado, afectando la comunicación y el cumplimiento de los objetivos establecidos.

4.1 c)

La alineación de los objetivos de los procesos con las funciones de las áreas involucradas permitirá su interacción de tal manera que evitará que se

ejecuten actividades de manera aislada.

4.2.4

No existe una metodología entre el sistema de gestión de calidad y el sistema de gestión documental, de tal manera que se garantice la actualización de la documentación en las tablas de retención documental

4.1

Fortalecer el proceso de socialización de la nueva plataforma estratégica facilitará su comprensión y cumplimiento por parte de los colaboradores de la

Organización.

191

8.2.2 A pesar de que se identificaron los riesgos relacionados con la participación del equipo

4.2.1

Establecer un mecanismo para identificar los cambios normativos en la Organización, permitirá

mejorar la planeación de los procesos involucrados.

4.2.3

Fortalecer los mecanismos de publicación de la documentación del SGC permitirá mejorar el control sobre las actividades relacionadas con el proceso.

4.2.4

Establecer responsables sobre la revisión y uso de los documentos del SGC, permitirán mejorar la producción documental en la organización.

5.5.1

Planear una reinducción a los líderes de procesos sobre sus responsabilidades con el SGC, y establecer un mecanismo para evaluar el cumplimiento de las mismas favorecerá la mejora del proceso.

GE

ST

ION

ES

TR

AT

EG

ICA

4.2.4

Se revisó el expediente del POA y se no se encontraron actas relacionadas con este tema, sin embargo se encontraron en otro expediente denominado Comité de planeación.

4.1 El líder del proceso tiene claro que la alta dirección brinda los lineamientos, directrices y políticas que dirigen los rumbos de la organización.

Se revisó el expediente del PEC y no se encontraron:

4.1

Para la vigencia 2014 de la Ficha del POA del SGC se encuentra identificada como actividad la ampliación del alcance de la certificación, sin embargo no se encuentra identificada en las líneas estratégicas del PEC.

La formulación del marco legal 4.1

La auditada manifiesta y conoce los cambios que surgieron a partir de la inclusión del proceso de capacitaciones empresariales en la plataforma estratégica de la organización y en la formulación de los mecanismos de medición.

Las encuestas realizadas 4.1 La asignación de los recursos para el desarrollo de las actividades de los procesos

El formato de evaluación

Informes de seguimiento

192

5.5.3

Teniendo en cuenta que los mecanismos de comunicación interna Outlook, intranet, memos, cartas, oficios, teléfono, están disponibles, en la sede principal, se pudo evidenciar que las seccionales de la organización y la sede sur presentan intermitencia en el servicio, debido a la no disponibilidad permanente de estos mecanismos de comunicación, lo que incide negativamente en la prestación del servicio.

8.1

Se evidenció que la metodología aplicada para hacer el seguimiento al cumplimiento del POA no es eficaz, que no existen mediciones al cumplimiento del mismo.

8.5.1 No se han identificado acciones correctivas, preventivas y de mejora.

8.5.2

8.5.3

GE

ST

ION

FIN

AN

CIE

RA

4.2.3 (b)

Los procedimientos del proceso de Gestión Financiera de encuentran desactualizados.

4.2.4 Se debe definir quién es el responsable dentro del área de llevar los registros del Comité de compras.

4.2.4

No se evidencia que se cumpla el procedimiento PGF 011, numerales 10 y 11, por cuanto no se presenta por parte de los funcionarios el informe de comisión y el certificado de permanencia.

En la carpeta del comité financiero no cumple con la tabla de retención documental.

Se evidencia que no se realiza control sobre el formato de control de documentos hay dos tipos de versiones en el registro RGF 025 17/01/2012 Versión 01 y RGF025 del 15 de noviembre del 2013 versión 2.

Hay información acerca de las políticas financieras, pero se manifiesta por parte de la líder del proceso que deben actualizarles una vez se implante las Normas internacionales NIFF.

193

Se evidencia que no se llevan registro del comité de compras y la líder de proceso no tiene conocimiento quien es el responsable, y dentro de la tabla de retención documental aparece dentro de su responsabilidad.

6.3

Se evidencia que el sistema de información SII no funciona y no hay acompañamiento presencial de CONFECAMARAS, siendo esta una herramienta básica para el desarrollo de las funciones de las diferentes áreas del departamento.

8.3

No se reportan ni se hacen mediciones que permitan la formulación de acciones para realizar control a los No conformes presentados en el proceso.

8.5

No se han documentado las diferentes acciones resultados del análisis de datos, de actividades de corrección, actividades de prevención o de mejora.

GE

ST

ION

HU

MA

NA

4.1- C

No se puede identificar la planificación del plan de capacitaciones a partir de la detección de las necesidades de capacitación del personal u otras fuentes de detección diferentes a las necesidades detectadas por la actualización del Manual de Funciones.

4.2.4

La planificación y documentación de los cambios al Manual de Funciones permitirá establecer las metodologías utilizadas para la ejecución de los mismos.

4.2.4

Las necesidades de capacitación identificadas por la actualización del manual de funciones están identificadas, pero el Plan de Capacitaciones verificado no las contempla.

4.1- D

La asignación de los recursos pertinentes para responder a las necesidades de capacitación permitirá el fortalecimiento efectivo de las competencias del personal.

194

4.1-C Se evidencia el incumplimiento de los criterios establecidos para el archivo y custodia de las historias laborales.

6.2.2

Se determina que avalar la experiencia y la competencia en términos de educación del líder del proceso de gestión logística permitirá identificar el cumplimiento de los requerimientos del cargo.

4.2.4

Los auditados manifiestan que el plan de salud ocupación y el plan de bienestar social están unificados y se realizan actividades conjuntas. Aunque existe un procedimiento no se llevan a cabo las actividades que obedecen al cumplimiento del mismo relacionadas con la identificación de las necesidades del personal para formular actividades que responsan efectivamente a las mismas.

4.1-C

Determinar la alineación de los objetivos organizacionales con las funciones del personal de la organización resulta conveniente para asegurar el cumplimiento del que hacer organizacional.

4.2.3

Ajustar el procedimiento P-GH 009 para la entrega de cargo para determinar qué actividades desarrollar cuando el trabajador que estaba de licencia o suspensión de contrato retorna a su puesto de trabajo permitirá asegurar el cumplimiento y ejecución de las actividades del cargo.

4.2.4

Ajustar la herramienta para realizar la evaluación de competencias incluyendo las modificaciones al manual de funciones, la evaluación de las responsabilidades de los líderes de proceso y la evaluación de las responsabilidades en cuanto al cumplimiento de los criterios establecidos por el sistema de gestión de calidad y sistema de gestión documental, además de la identificación nuevamente de los responsables de ejecutar la evaluación, permitirá realizar una evaluación efectiva que brinde información valiosa para la toma de decisiones que permitan formular acciones para incrementar las competencias del personal.

195

4.1-D

Asegurar la asignación de los recursos para realizar capacitaciones y para asignar los Elementos de Protección Personal, permitirá el control sobre la ocurrencia de riesgos de tipo laboral.

8.2.3

Ajustar los informes para el reporte de ausentismos e incluir el análisis de los datos arrojados por los informes permitirá identificar posibles planes de acción para tomar acciones que generen mejoras al interior del proceso.

GE

ST

ION

DE

LA

IN

FO

RM

AC

ION

4.2.3 (b)

Los procedimientos del proceso de Gestión de la Información se encuentran desactualizados,

8.5.1

Documentar el Plan de acción para garantizar la continuidad de los negocios en caso de fuerza mayor o caso fortuito permitiría controlar las actividades a realizar y ejecutarlas.

4.2.3 (c )

Se evidencia que en la intranet existen procedimientos obsoletos incumpliendo el literal c de la norma.

6.2 El responsable del proceso no cuenta con una persona que cubra en su ausencia temporal, lo que puede afectar la prestación del servicio.

4.2.4

Se hace la verificación aleatoria del backup del equipo del funcionario jarcos evidenciando que no se había realizado automáticamente la actualización, incumpliendo con el porcentaje del 100 % que se determina en el indicador.

8.3

No se reportan ni se hacen mediciones que permitan la formulación de acciones para realizar control a los No conformes presentados en el proceso.

8.5

No se han documentado las diferentes acciones resultados del análisis de datos, de actividades de corrección, actividades de prevención o de mejora.

196

GE

ST

ION

LO

GIS

TIC

A

4.1- f

Se evidencia la programación del mantenimiento preventivo de los equipos con fechas del 6 de junio del año en curso en el Formato R-GL-002 Plan de Mantenimiento, se verifica que dichas actividades no se están ejecutando.

8.3

Se evidencia el desconocimiento del profesional universitario del área de sistemas acerca de la consulta y uso del aplicativo SIRP. Se recomienda realizar actividades de capacitación al personal por parte del proceso de Gestión de Calidad.

4.2.4

Se evidencia que los registros R-GL-009 Inventario Individual no se encuentran diligenciados en los campos de para la entrega de los equipos, muebles y enseres, algunos tenían notas asociadas a que el bien estaba dañado pero no se puede verificar que acciones se tomaron a partir de esa identificación; otros estaban diligenciados con lápiz y presentaban enmendaduras.

Se evidencia que los formatos R-GL-020 no se encuentran diligenciados en su totalidad, se evidencia que a partir de la fecha del 23 de abril se debe utilizar el formato R-CO-008 y se encontraron formatos con versiones obsoletas.

Se evidencia que el Formato R-GL-023 entrega de papel certificado, se encuentra diligenciado con lápiz y modificado la presentación del mismo en tamaño.

197

Se revisó un trámite de donación de equipos, en el cual el procedimiento identifica el uso de tres formatos, de los cuales solo se encontraba diligenciado uno R-GL-004 solicitud de descarga de bienes, adicionalmente no se encuentra realizada la actividad asociada al retiro de esos equipos del inventario general de la organización.

Se verifica el formato de inventario individual correspondiente al funcionario Leidy Cardona y se evidencia que el bien CPU no corresponde a la misma como responsable de este, sino está asignada a otro funcionario, lo que evidencia que el inventario registrado en el Software Almacén Control Entradas y Salidas, se encuentra desactualizado.

Se evidenció en el formato R-GL-003 solicitudes de mantenimiento no se encuentran diligenciados los campos del código, la descripción, el tiempo total de mantenimiento y el costo de las actividades de mantenimiento.

6.3

Se verifique que no se establecen controles para garantizar la prestación del servicio en Registros Públicos por falta de Ups

198

ANEXO B. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO Tabla 55. Matriz Cuantitativa de Planeación estratégica Cámara de Comercio de Pasto (Parte I)

FACTORES CLAVE DE

ÉXITO

PESO

Adquirir e Implementar nuevas herramientas

informáticas (Software)

Desarrollar alianzas estratégicas

Gestionar el conocimiento al interior

de la Organización Fidelización del Usuario

Calificación

Calificación Total del Atractivo

Calificación


Calificación


Calificación


INT

ER

NO

S

FO

RT

AL

EZ

AS


0,05 2 0,1 4 0,2 4 0,2 4 0,2


0,1 4 0,4 4 0,4 1 0,1 4 0,4

Convenios interinstitucionale

s 0,05 1 0,05 4 0,2 4 0,2 3 0,15

Direccionamiento Estrategico

0,04 4 0,16 1 0,04 3 0,12 4 0,16

Servicios de Capacitaciones

0,05 4 0,2 4 0,2 1 0,05 4 0,2


0,05 4 0,2 1 0,05 4 0,2 4 0,2


nivel local, nacional e

internacional

0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16 4 0,16

199

Seguridad documental

(formalidad y resguardo de la documentación).

0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24 1 0,06

Acompañamiento en la creación de

empresa 0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24


proyectos, empresariales, de registro público,

etc.)

0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24

Estrategias en la administración de usuarios actuales y la consecución

de nuevos usuarios

0,07 4 0,28 4 0,28 1 0,07 4 0,28

Herramientas informáticas (software)

0,06 4 0,24 1 0,06 4 0,24 4 0,24

La satisfacción del usuarios

0,06 4 0,24 4 0,24 2 0,12 4 0,24

Planificación de Proyectos

0,03 4 0,12 4 0,12 3 0,09 4 0,12

DE

BIL

IDA

DE

S Remuneración 0,02 1 0,02 1 0,02 2 0,04 3 0,06

Asignación de recursos

presupuestales 0,02 1 0,02 4 0,08 4 0,08 4 0,08

Comunicación Interna

0,02 4 0,08 1 0,02 4 0,08 4 0,08

200

Continuidad de proyectos de

impacto 0,02 1 0,02 4 0,08 3 0,06 4 0,08

Estabilidad laboral 0,01 1 0,01 4 0,04 3 0,03 3 0,03

Inducción al personal

0,02 1 0,02 1 0,02 2 0,04 4 0,08

Pertenencia y Motivación

0,01 3 0,03 1 0,01 2 0,02 3 0,03

Plan de cobertura de la institución

0,01 1 0,01 3 0,03 3 0,03 4 0,04

Plan de medios (promoción y publicidad)

0,02 1 0,02 1 0,02 2 0,04 4 0,08

Respuesta del empresario, a la

demanda de servicios

ofrecidos por la entidad

0,02 4 0,08 4 0,08 2 0,04 4 0,08

Seguridad jurídica (confiabilidad de la información)

0,01 4 0,04 2 0,02 2 0,02 2 0,02

Adecuación de las instalaciones

0,01 2 0,02 1 0,01 3 0,03 4 0,04

Atención al usuario (Quejas y

Reclamos) 0,02 4 0,08 1 0,02 1 0,02 4 0,08

Ausentismo 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 3 0,03

201

EX

TE

RN

OS

OP

OR

TU

NID

AD

ES

Plan de gobierno local (POT, Plan de Desarrollo,

Plan Regional de Competitividad, Plan de ciencia,

tecnología e innovación)

0,07 1 0,07 3 0,21 1 0,07 2 0,14

Innovación empresarial

0,07 4 0,28 4 0,28 4 0,28 3 0,21

Asignación de recursos por

regalías 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06

Política de emprendimiento

0,06 1 0,06 2 0,12 1 0,06 3 0,18


0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06

Potencial Productivo

0,04 1 0,04 4 0,16 4 0,16 3 0,12

Emprendimiento cultural

0,04 1 0,04 4 0,16 4 0,16 3 0,12


0,03 1 0,03 4 0,12 1 0,03 3 0,09


0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03

Posconflicto 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03

Tendencias de consumo

0,03 1 0,03 2 0,06 1 0,03 3 0,09

202


0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03

Crecimiento económico del

país 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03

Los Acuerdos comerciales con

otros países 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04

AM

EN

AZ

AS

Infraestructura vial, aeroportuaria

y portuaria 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01


0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01

El contrabando 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04

El conflicto interno 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03

Mortalidad empresarial

0,04 1 0,04 2 0,08 1 0,04 4 0,16

Asociatividad 0,03 1 0,03 2 0,06 1 0,03 4 0,12


0,05 1 0,05 2 0,1 1 0,05 4 0,2

Información veraz 0,03 1 0,03 1 0,03 4 0,12 1 0,03

La cultura empresarial

(idiosincrasia de los empresarios)

0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 4 0,12

Acceso a créditos, capital de riesgos

y semilla 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 3 0,09

203

Desempleo 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01

Migración 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01

La tasa de cambio 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03

Inactividad empresarial

0,03 1 0,03 4 0,12 1 0,03 4 0,12

Total calificación del atractivo

2

4,54

5,11

4,35

5,91

Tabla 56. Continuación Matriz Cuantitativa de Planeación estratégica Cámara de Comercio de Pasto (Parte

II)

FACTORES CLAVE DE

ÉXITO

PESO

Crear nuevas unidades de negocio

Ampliar la cobertura de los servicios

Definir la personalidad de la Organización

Amplia gama de servicios para la gestión

documental de la Organización

Calificación


Calificación


Calificación


Calificación


INT

ER

NO

S

FO

RT

AL

EZ

AS


0,05 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2


0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4

Convenios interinstitucionale

s 0,05 4 0,2 2 0,1 1 0,05 3 0,15

Direccionamiento Estratégico

0,04 4 0,16 4 0,16 3 0,12 4 0,16


0,05 4 0,2 4 0,2 3 0,15 1 0,05

204


0,05 4 0,2 2 0,1 2 0,1 4 0,2


nivel local, nacional e

internacional

0,04 4 0,16 4 0,16 2 0,08 2 0,08


(formalidad y resguardo de la documentación).

0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 4 0,24


empresa 0,06 4 0,24 4 0,24 2 0,12 1 0,06


proyectos, empresariales, de registro público,

etc.)

0,06 4 0,24 4 0,24 2 0,12 2 0,12

Estrategias en la administración de usuarios actuales y la consecución

de nuevos usuarios

0,07 4 0,28 4 0,28 4 0,28 2 0,14


0,06 4 0,24 1 0,06 1 0,06 4 0,24

205

La satisfacción del usuarios

0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24


0,03 4 0,12 3 0,09 1 0,03 4 0,12 D

EB

ILID

AD

ES

Remuneración 0,02 3 0,06 1 0,02 1 0,02 3 0,06


presupuestales 0,02 4 0,08 1 0,02 1 0,02 4 0,08


0,02 4 0,08 1 0,02 4 0,08 4 0,08


impacto 0,02 4 0,08 3 0,06 1 0,02 4 0,08

Estabilidad laboral 0,01 3 0,03 1 0,01 1 0,01 4 0,04


0,02 4 0,08 1 0,02 1 0,02 4 0,08


0,01 2 0,02 1 0,01 1 0,01 3 0,03


0,01 4 0,04 4 0,04 1 0,01 4 0,04


0,02 4 0,08 2 0,04 4 0,08 3 0,06

206


demanda de servicios

ofrecidos por la entidad

0,02 4 0,08 4 0,08 4 0,08 2 0,04

Seguridad jurídica (confiabilidad de la información)

0,01 2 0,02 4 0,04 1 0,01 3 0,03


0,01 4 0,04 2 0,02 1 0,01 4 0,04

Atención al usuario (Quejas y

Reclamos) 0,02 4 0,08 1 0,02 1 0,02 4 0,08

Ausentismo 0,01 2 0,02 1 0,01 1 0,01 3 0,03

EX

TE

RN

OS

OP

OR

TU

NID

AD

ES

Plan de gobierno local (POT, Plan de Desarrollo,

Plan Regional de Competitividad, Plan de ciencia,


0,07 2 0,14 2 0,14 1 0,07 1 0,07


0,07 4 0,28 4 0,28 3 0,21 1 0,07


regalías 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06


0,06 4 0,24 4 0,24 3 0,18 1 0,06


0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06

Potencial Productivo

0,04 4 0,16 4 0,16 3 0,12 1 0,04

207


0,04 4 0,16 4 0,16 3 0,12 1 0,04


0,03 3 0,09 2 0,06 1 0,03 1 0,03


0,03 4 0,12 4 0,12 1 0,03 1 0,03

Posconflicto 0,03 1 0,03 2 0,06 1 0,03 1 0,03


0,03 3 0,09 4 0,12 1 0,03 2 0,06


0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03

Crecimiento económico del

país 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03


otros países 0,04 4 0,16 1 0,04 1 0,04 1 0,04

AM

EN

AZ

AS

Infraestructura vial, aeroportuaria

y portuaria 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01


0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01

El contrabando 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04

El conflicto interno 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03


0,04 4 0,16 4 0,16 3 0,12 1 0,04

Asociatividad 0,03 4 0,12 3 0,09 1 0,03 1 0,03


0,05 4 0,2 4 0,2 3 0,15 1 0,05

Información veraz 0,03 1 0,03 1 0,03 3 0,09 4 0,12

208



0,03 4 0,12 4 0,12 1 0,03 1 0,03

Acceso a créditos, capital de riesgos

y semilla 0,03 4 0,12 1 0,03 1 0,03 1 0,03

Desempleo 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01

Migración 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01

La tasa de cambio 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03


0,03 4 0,12 4 0,12 3 0,09 1 0,03


2

6,39

5,39

4,13

4,29

209

Tabla 57. Continuación Matriz Cuantitativa de Planeación estratégica Cámara de Comercio de Pasto (Parte III)

FACTORES CLAVE DE

ÉXITO PESO


Ampliar y mantener el alcance del sistema de

gestión de calidad

Fortalecer la efectividad de los servicios de registros públicos

Establecer normas de calidad para el talento

humano

Establecer normas de calidad para el área

administrativa

Calificación Calificación

Total del Atractivo


Total del Atractivo


Total del Atractivo


Total del Atractivo


Total del Atractivo

INT

ER

NO

S

FO

RT

AL

EZ

AS


0,05 4 0,2 4 0,2 4 0,2 2 0,1 4 0,2


0,1 4 0,4 3 0,3 4 0,4 2 0,4 4 0,4

Convenios interinstitucionales

0,05 2 0,1 1 0,05 2 0,1 1 0,2 4 0,2

Direccionamiento Estratégico

0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16 4 0,16 4 0,16


0,05 4 0,2 4 0,2 2 0,1 4 0,05 1 0,05


0,05 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2

Promoción de la oferta productiva de la región en el nivel

local, nacional e internacional

0,04 4 0,16 4 0,16 2 0,08 4 0,08 2 0,08



0,06 1 0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24

210


empresa 0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,06 1 0,06


proyectos, empresariales, de

registro público, etc.)

0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,06 1 0,06

Estrategias en la administración de

clientes actuales y la consecución de nuevos clientes

0,07 4 0,28 4 0,28 4 0,28 4 0,28 4 0,28


0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24 3 0,24 4 0,24

La satisfacción del clientes

0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24


0,03 4 0,12 4 0,12 4 0,12 4 0,12 4 0,12

DE

BIL

IDA

DE

S

Remuneración 0,02 1 0,02 1 0,02 1 0,02 1 0,08 4 0,08


presupuestales 0,02 4 0,08 3 0,06 4 0,08 4 0,08 4 0,08


0,02 4 0,08 4 0,08 4 0,08 4 0,08 4 0,08

211


impacto 0,02 4 0,08 4 0,08 4 0,08 4 0,08 4 0,08

Estabilidad laboral 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 4 0,04 4 0,04


0,02 1 0,02 4 0,08 1 0,02 1 0,08 4 0,08


0,01 1 0,01 4 0,04 4 0,04 4 0,04 4 0,04


0,01 4 0,04 1 0,01 4 0,04 3 0,04 4 0,04


0,02 3 0,06 4 0,08 4 0,08 2 0,04 2 0,04


demanda de servicios ofrecidos

por la entidad

0,02 4 0,08 4 0,08 4 0,08 3 0,02 1 0,02

Seguridad jurídica (confiabilidad de la

información) 0,01 4 0,04 3 0,03 4 0,04 1 0,03 3 0,03


0,01 4 0,04 4 0,04 4 0,04 2 0,03 3 0,03

Atención al cliente (Quejas y Reclamos)

0,02 4 0,08 4 0,08 4 0,08 2 0,04 2 0,04

Ausentismo 0,01 1 0,01 4 0,04 1 0,01 4 0,03 3 0,03

212

EX

TE

RN

OS

OP

OR

TU

NID

AD

ES

Plan de gobierno local (POT, Plan de

Desarrollo, Plan Regional de

Competitividad, Plan de ciencia,


0,07 1 0,07 1 0,07 3 0,21 1 0,07 1 0,07


0,07 4 0,28 4 0,28 3 0,21 4 0,07 1 0,07


regalías 0,06 1 0,06 1 0,06 2 0,12 1 0,06 1 0,06


0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24 3 0,12 2 0,12


0,06 1 0,06 1 0,06 4 0,24 1 0,06 1 0,06

Potencial Productivo 0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16 3 0,04 1 0,04


0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16 3 0,04 1 0,04


0,03 1 0,03 1 0,03 3 0,09 1 0,03 1 0,03

Relaciones de Colombia con otros

países 0,03 4 0,12 1 0,03 1 0,03 2 0,03 1 0,03

Posconflicto 0,03 4 0,12 1 0,03 1 0,03 2 0,03 1 0,03


0,03 4 0,12 4 0,12 4 0,12 4 0,03 1 0,03


0,03 4 0,12 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03

Crecimiento económico del país

0,03 4 0,12 3 0,09 1 0,03 1 0,03 1 0,03


otros países 0,04 4 0,16 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1

0,04

213

AM

EN

AZ

AS

Infraestructura vial, aeroportuaria y

portuaria 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01


0,01 1 0,01 1 0,01 3 0,03 1 0,04 4 0,04

El contrabando 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04

El conflicto interno 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03


0,04 4 0,16 4 0,16 3 0,12 3 0,08 2 0,08

Asociatividad 0,03 4 0,12 2 0,06 3 0,09 2 0,06 2 0,06


0,05 4 0,2 4 0,2 4 0,2 3 0,05 1 0,05

Información veraz 0,03 4 0,12 4 0,12 3 0,09 1 0,09 3 0,09



0,03 1 0,03 1 0,03 3 0,09 1 0,06 2 0,06

Acceso a créditos, capital de riesgos y

semilla 0,03 1 0,03 1 0,03 3 0,09 3 0,03 1 0,03

Desempleo 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,03 3 0,03

Migración 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01

La tasa de cambio 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03


0,03 4 0,12 4 0,12 4 0,12 3 0,09 2 0,06


2

6,23

5,86

6,21

4,47

4,54

ANEXO C. MATRIZ DE DIRECTRICES ORGANIZACIONALES VS REQUISITOS DEL

USUARIO

Tabla 58. Matriz de Directrices Organizacionales Vs Requisitos del Usuario

Nada

Importante Poco Importante

Medianamente

Importante

Bastante

Importante Muy Importante

10 20 30 40 50

ALTO MEDIO BAJO

10 5 1

IMPORTANCIA RELATIVA

ESCALA DE VALORACION

216

ANEXO D.

MATRIZ DE RELACIONES DIRECTAS CON MIC MAC Tabla 59. Matriz de Relaciones directas con MIC MAC

217

Fuente: Cálculos a través de MIC-MAC

1 : P

OT

2 : IE

3 : R

R

4 : P

E

5 : C

C

6 : P

P

7 : E

C

8 : P

G

9 : C

OP

10 : P

11 : T

C

12 : B

C

1 : POT

2 : IE

3 : RR

4 : PE

5 : CC

6 : PP

7 : EC

8 : PG

9 : COP

10 : P

11 : TC

12 : BC

13 : CE

14 : AC

15 : IF

16 : IM

17 : C

18 : CI

19 : ME

20 : A

21 : IEM

22 : IV

23 : IDE

24 : ACC

25 : DES

26 : M

27 : TCO

28 : INEM

29 : EX

30 : IMA

31 : CINT

32 : DIE

33 : SC

34 : COMPP

35 : POPD

36 : SDO

37 : ACE

38 : ASC

39 : ECC

40 : HI

41 : SCL

42 : PPR

43 : R

44 : AP

45 : CII

46 : CPY

47 : ELA

48 : IPE

49 : PM

50 : PCO

51 : PME

52 : REM

53 : SJ

54 : ADI

55 : ACTE

56 : AU

630 2773 1450 3675 1242 3844 3642 2503 3037 877 2974 1996

2764 9525 4001 11372 2460 12220 11773 6857 9874 3199 11072 6305

1441 3920 1704 4671 1113 5118 4793 3555 4324 1340 4426 2964

3666 11423 4803 13062 3013 14348 13763 8532 11740 3835 12785 7564

1131 2076 978 2512 623 2740 2597 2249 2389 828 2400 1760

3943 12556 5313 14731 3320 15483 15018 9100 13379 4417 13979 8732

3633 11797 4898 13740 3073 14632 13991 8344 12493 3912 13109 7837

2443 6653 3516 8244 2483 8586 8078 5783 7861 2397 7221 5562

3082 10000 4420 11869 2797 13241 12633 8167 10682 3366 11662 7510

817 2971 1277 3529 888 4055 3632 2304 3135 882 3345 2068

3019 11255 4579 12971 2889 13834 13310 7596 11692 3651 12162 7132

1885 5960 2868 7102 1931 8035 7396 5433 7058 2107 6599 4662

2241 7631 3886 9389 2811 9944 9251 6520 8389 2602 8197 5980

3458 10300 4588 12247 2914 13658 13038 8653 11105 3549 11998 7867

1440 4506 2273 5506 1653 6106 5740 4317 5537 1587 4889 3832

2130 5777 2671 6796 1770 7680 7180 5262 6808 2071 6294 4543

1656 4911 2267 5875 1555 6346 5976 4168 5945 1770 5345 4127

1196 3402 1676 4054 1140 4491 4192 3356 4047 1313 3676 2816

3445 11932 5132 14091 3313 15128 14474 9268 12906 4015 13218 8479

2434 9131 3767 10784 2413 11584 11035 6581 9896 2925 10231 6373

3420 11827 5194 14035 3358 15155 14352 9258 12748 3953 13292 8397

999 3777 1527 4467 849 4599 4554 2334 3726 1236 4356 2142

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