Plan Estrategico GyM
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0 “Año de la Integración Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Planeamiento Estratégico Dr. Correa Silva, Edward Plan Estrategico Graña y Montero
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“Año de la Integración Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad”
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Planeamiento Estratégico Dr. Correa Silva, Edward
Plan Estrategico
Graña y Montero
1
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Sede Callao
CURSO
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
TEMA
GRAÑA Y MONTERO
INTEGRANTES
Avila Pérez, Patricia Anais
Lozada Rivera, Diana Fabiol
Reyes Tucta, Noel Magno
Rodríguez Trujillo, Angélica
Vega Villanueva, Fernando
PROFESOR
Dr. Correa Silva, Edward
Avila Pérez, Patricia Anais Lozada Rivera, Diana Fabiola
Reyes Tucta, Noel Magno
Rodríguez Trujillo, Angélica
Vega Villanueva, Fernando
k
2
Lima – Perú
Lima - Perú
Junio 2012
Dedicatoria
Este trabajo se lo dedicamos a nuestras familias que nos apoyan, nos brindan
seguridad y siempre están ahí, ven el esfuerzo que le dedicamos a nuestros estudios
para ser mejores profesionales. A todos ellos ¡Gracias!
3
ÍNDICE
I. DEDICATORIA
2
II. ÍNDICE
3
CAPITULO I: MARCO REFERENCIAL
4
1.1. Creación
1.2. Giro del negocio
1.3. Estructura de la organización
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
10
2.1. Visión
2.2. FODA
2.3. Misión
2.4. Objetivos
2.5. Estrategias - Análisis FODA
CAPITULO III: PLANES ESTRATÉGICOS
14
3.1. PLAN GENERAL ESTRATÉGICO
14
3.1.1. Visión general
14
3.1.2. FODA general
14
3.1.3. Indicadores
15
3.1.4. Misión general
16
pág.:
4
3.1.5. Objetivos general
16
3.1.6. Estrategias-Análisis FODA general
17
3.1.7. Valores general
18
3.2. PLAN OPERATIVO ESTRATÉGICO
20
3.2.1. Área de control de gestión de proyectos
20
3.2.2. Gerencia Técnicas
24
3.2.3. Gerencia de Administración y Finanzas
28
3.2.4. Gerencia de Servicios 31
3.2.5. Recursos Humanos
36
3.2.6. Departamento Legal 40
CAPITULO I
MARCO REFERENCIAL
1.1. Creación
El origen del Grupo Graña y Montera se remonta a comienzos de la década de
1930. Tres ingenieros, Alejandro Graña Garland, Carlos Graña Elizalde y
Carlos Montero Bernales crearon una “sociedad técnica”. Más tarde se unió el
arquitecto Héctor Velarde Bergman, y la compañía tomó el nombre de Gramonvel,
la unión de Graña, Montero y Velarde.
Granmovel comenzó con obras bastantes simples como la construcción de
casas, oficinas, residencias, y fueron estas las que hicieron que la empresa se hiciera
famosa en el área de construcción civil. La primera obra que hizo fue la residencia
5
del doctor Manuel Irigoyen y Puente. Con el tiempo fue emprendiendo obras más
elaboradas como los Baños de Miraflores, La Municipalidad de Miraflores y el
Hospital de la Maternidad de Lima. La empresa seguía ganando fama y prestigio,
fue así que llegó a construir la fábrica de Nestlé en Venezuela y la nueva ciudad de
Talara (colegios, iglesia, cine, aeropuerto y más de 2000 casas).
En 1949 nace Graña y Montero S.A, al momento en que los socios de
Gramonvel se fusionan con Morris y Montero. Al tener a su cargo la construcción
del Hospital del Empleado, fue necesaria la unión de Graña y Montero con las
constructoras Flores y Costa. Unos años después se formó el Consorcio de
Ingenieros Contratistas Generales integrado también por Andes Constructora S.A.
Graña y Montero se convirtió en un conglomerado de quince empresas las cuales
fueron agrupadas en seis unidades diferentes de negocio. Este conglomerado de
empresas se constituyó formalmente como holding en 1996. La actividad principal
es efectuar inversiones en empresas subsidiarias y afiliadas. Con el avance de los
años la empresa empezó a brindar servicios de gerencia general, planeamiento
estratégico, y asesoría financiera, comercial, legal y de recursos humanos (a las
empresas subsidiarias). La empresa tiene el poder total para gobernar las políticas
operativas y financieras de sus subsidiarias porque es propietaria de más de la mitad
de sus acciones.
Al tener tantas empresas que formaban parte del holding, se vio necesario crear
la Gerencia General Corporativa a cargo de Mario Alvarado Pflucker. Así la
empresa comenzó a cotizar en la Bolsa de Valores (se abrió al público). Pero en el
2003 se puso en marcha el plan de diversificación, el programa de especialización y
el de capacitación.
1. Plan de diversificación: Este proceso cambió a la compañía, significaba
crecer y diversificarse (un gran desafío). Este plan hizo que casi la mitad de la
utilidad bruta de la empresa proviniera de actividades no vinculadas al sector
de construcción. Algunas de estas fueron las concesiones de carreteras y la
operación de centros de entretenimiento.
2. Programa de Especialización: En este programa se llegó a que un 70% de la
actividad del grupo sea llevada por el sector de energía y minas, siendo este un
sector altamente dinámico.
3. Plan de Capacitación: Este plan en particular fue el que permitió que el
grupo lleve a cabo proyectos técnicos más sofisticados. Algunos de estos
proyectos fueron la planta de fraccionamiento del proyecto Camisea en Pisco
y la nueva planta concentradora de sulfuros de cobre de Cerro Verde. En
general la década del 2000 fue una etapa de evolución para la empresa.
6
Para mencionar solo algunos de los logros en los últimos dos años, vale la pena
mencionar que en el 2007 la división mobiliaria de GyM gana la licitación del
primer mego proyecto de Mi-vivienda. En el 2008 se concluyeron las obras de
instalación de la planta de gas de Talara y se inició la construcción del Hotel Westin
Libertador en San Isidro. También se firmó el contrato para construir en Nuevo
Hábitat de Comas.
1.2. Giro del negocio
El giro de negocio del Grupo es muy extenso. Al ser una empresa holding
tiene varios giros o sectores a los cuales van dirigidos sus servicios. Como ya se
mencionó previamente, el Grupo está compuesto por seis unidades diferentes de
negocio de las cuales se dará una breve descripción. Este último año se
han creado dos unidades nuevas:
GyM:
GyM S.A. Contratistas Generales representa la unidad de negocios más
importante del Grupo. Fue creada en 1993 y aparte de ser la empresa más
antigua y más grande del país, es la empresa constructora original del Grupo.
Se dedica a hacer proyectos de obras grandes y a hacer alianzas
estratégicas con las más importantes empresas de construcción del mundo.
En general el giro de negocio de GyM comprende diversos sectores de
la construcción, como infraestructura, energía, edificaciones, minería,
petróleo, industria, saneamiento y otros más.
GMP:
GMP S.A es la unidad de negocios del Grupo que brinda
servicios petroleros. Se formó en 1984 y comenzó ofreciendo servicios de
mantenimiento de campos petroleros y servicios de perforación para las
empresas petroleras. El desarrollo de sus actividades se da en tres
principales rubros de la industria petrolera: producción, perforación y
transporte y almacenamiento de productos.
GMD:
GMD S.A. se inició en 1985 siendo una empresa de servicios y proyectos. Se
especializa en aprovisionar soluciones tecnológicas de información
para el mercado corporativo. También ofrece soluciones outsourcing,
soluciones de gestión, soluciones de tecnología y soluciones de negocio.
GMI:
GMI S.A. Ingenieros Consultores comenzó a mediados del año 1984. Hoy en
día es una empresa líder de ingeniería en el Perú. La finalidad de los servicios
que brinda esta empresa es la protección ambiental en los sectores minero,
7
petrolero, eléctrico, agrícola, industrial, turístico y de transporte.
Además se encarga de realizar estudios de evaluación y monitoreo
de impacto ambiental, gerencia y supervisión de proyectos de
ingeniería y acompañamientos ambientales a empresas nacionales e
internacionales, y diseña medidas de mitigación para controlar la
contaminación ambiental. Para la realización de todo esto cuenta con una
empresa afiliada (Ecotec) dedicada a la consultoría del medio ambiente y
al desarrollo de proyectos de ingeniería en saneamiento ambiental.
CONCAR:
Concar S.A es la unidad empresarial que se especializa en la operación y el
mantenimiento de carreteras en concesión.
LARCOMAR:
Larcomar S.A se creó en 1995 y es la empresa que se encarga de
operar el Centro de Entretenimiento Larcomar. Sus operadores son
diversos y ofrecen diferentes servicios y productos como calzado, ropa,
artesanías, cafés, restaurantes, discotecas, salas de cine, entre otros.
GMV
Pertenecía a la unidad GyM. Esta nueva empresa se dedica al manejo de
todo lo relacionado al negocio inmobiliario en el Grupo. Se dedica a
la promoción y al gerenciamiento de los proyectos inmobiliarios.
Su visión y misión son:
Visión: Ser la Empresa de Desarrollo Inmobiliario líder en el mercado
peruano, reconocida como la más innovadora en cuanto a los estándares de servicio
hacia sus clientes.
Misión: Desarrollar los mejores productos inmobiliarios en todos los segmentos
del mercado, cuidando siempre que nuestros productos satisfagan todas las
necesidades de los diferentes mercados que atenderemos. Siempre desarrollando
una arquitectura de primer nivel.
Sector de actividad:
Industria y comercio (GMD)
Telecomunicaciones (GMD)
Banca y finanzas (GMD)
Minería (GMI, GyM)
Edificaciones e industria (GMI, GyM)
Hidrocarburos (GMI)
8
Infraestructura y transporte (GMI, GyM)
Producción de petróleo y gas (GMP)
Perforación de pozos petroleros (GMP)
Energía (GyM)
Concesiones de carreteras (Concar)
Operación y mantenimiento de carreteras (Concar)
Operación de centros de entretenimiento (Larcomar)
Inmobiliaria (GMV)
En la actualidad GyM tiene tres divisiones: electromecánica, obras
civiles y edificaciones.
Sector minero: los clientes mineros más importes de esta
empresa son compañías grandes, y las más principales son Yanacocha,
Antamina, Buenaventura, Cerro Verde, Southern Peru, Milpo y El Brocal.
GyM les desarrolla obras civiles, obras de montaje, túneles, plantas de
concentrados, presas y estanques y muchas otras obras más.
Sector de energía: los grandes clientes de GyM son Pluspetro, Enersur y
Cálidda, y les ofrece obras civiles de ampliación, instalaciones de plantas de gas
y red de distribución de gas.
Sector de Infraestructura: GyM construye carreteras (IIRSA Sur,
IIRSA Norte y Norvial), desarrolla obras sanitarias como el tendido
de tuberías para abastecimiento de agua a hogares (Sedapal).
Sector de Edificaciones: en este sector atiende a clientes comerciantes
como la corporación Wong, centros de entretenimiento (Larcomar) y para
industrias como Tejidos San Jacinto. También desarrolla obras de
construcción civil como techados, ampliación de almacenes y construcción de
edificios residenciales.
9
1.3. Estructura de la organización
Organigrama del Grupo Graña y Montero
Organigrama de GyM
10
La estructura de la división GyM es divisional. Está dividida dentro de los
ámbitos de Electromecánica, Obras Civiles y Edificaciones. Existe un gran
control por parte de la línea media, esta supervisión directa es importantísima para
asegurarse de que cada división cumpla con una entrega excepcional de sus
outputs. Existen ciertos grupos de staff como la tesorería, contabilidad y
administración de obras, dentro de la gerencia de administración y finanzas.
Cada división es autónoma y tiene dentro de ella una propia estructura. Al final el
rendimiento de cada división tiene gran importancia sobre el Grupo Graña y
Montero. GyM es la división más importante del grupo y la que le genera la mayor
parte de ingresos.
11
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Visión
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.
La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene
que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organización, tanto internos como externos.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por
escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan
en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo
miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde
con ésta. 1
Importancia de la visión
La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el
negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los
momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos
los que se comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha
trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
Ventajas que tiene el establecer una visión
+ Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la
organización.
+ Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha
incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión.
Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.
1 http://www.trabajo.com.mx/vision_de_una_empresa.htm
12
+ Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario
cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía
fiable, fomentando la inseguridad general.
Ejemplo de visión
Empresa SUOMITECH
Queremos estar comprometidos con los problemas de nuestros clientes de
forma transparente y eficaz para convertirnos en su socio de confianza. En nuestra
visión queremos ser una empresa de referencia, que camina con el cambio de la
tecnología y la sociedad, dando a conocer las posibilidades de los estándares y
tecnologías libres. Esta labor se debe desempeñar de forma ética y satisfactoria para
nosotros, nuestros clientes y el resto de la sociedad.
2.2. FODA
Es una herramienta de planificación estratégica utilizada por empresas, que
busca literalmente identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
en el negocio que tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y
Debilidades de la Institución u Organización, así como también las Oportunidades
y Amenazas, que presenta la información que se ha recolectado. Esta información
utilizará para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes
factores internos y externos para así maximizar el potencial de las fuerzas y
oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades y amenazas. Se debe
de utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una solución específica a un
problema. Una vez que se ha analizado el ambiente externo (por ejemplo: la cultura,
la economía, datos demográficos, etc.).
¿Cómo se elabora?
Análisis Interno
Para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al interior que
intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que
impiden el alcance de las metas de una manera eficiente y efectiva. En el primer
caso estaremos hablando de las fortalezas y en el segundo de las debilidades.
Como ejemplos podemos mencionar: Recursos humanos con los que se cuenta,
recursos materiales, recursos financieros, recursos tecnológicos, etc.
Análisis Externo
Para realizar el diagnóstico es necesario analizar las condiciones o
circunstancias ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas
como las oportunidades; así como las tendencias del contexto que en cualquier
13
momento pueden ser perjudiciales y que constituyen las amenazas, con estos
dos elementos se podrá integrar el diagnóstico externo. Algunos ejemplos son: el
Sistema político, la legislación, la situación económica, la educación, el acceso a
los servicios de salud, las instituciones no gubernamentales, etc.
2.3. Misión
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
empresa u organización porque define:
1. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.
2. Lo que pretende hacer.
3. El para quién lo va a hacer
Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia
de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores
externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores
Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la
actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una
exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se
encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir”.2
Ejemplo de misión
Declaración de la misión de Gas Natural
La Misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energéticas de la
sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos
con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a
sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.
2.4. Objetivos
Un objetivo puede ser definido como una meta o propósito que se desea
alcanzar en un tiempo determinado con la inversión de ciertos recursos, la
definición de objetivos es uno de los pilares de la planificación empresarial, hay
quienes dicen que tratarse los objetivos equivocados es fracasar antes de comenzar
porque de la definición de objetivos partirá la planificación de las acciones y
procesos de cualquier emprendimiento.3
2 http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html 3 Revista de finanzas: http://definanzas.com/definicion-de-objetivos/
14
En este sentido, existe una serie de pautas a tener en cuenta para determinar
estos objetivos. Los objetivos deben ser:
Coherentes con la realidad de la empresa
Realistas con respecto las expectativas que establece
Concretos, es decir, definidos indicando la cantidad exacta que se debe
conseguir, ya sea de clientes, de porcentajes de beneficio, de plazos
temporales, etc.
Definidos en el tiempo, estableciendo claramente el plazo para el logro de
objetivo.
2.5. Estrategias - Análisis FODA
La estrategia es el conjunto de políticas y acciones definidas por la organización
para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo
Una estrategia se denomina competitiva cuando se refiere al modo con el que la
empresa pretende obtener o mantener una ventaja competitiva sostenible en el
mercado, es decir, frente al conjunto de empresas que compiten entre sí para
proporcionar productos o servicios iguales o equivalentes.4
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener
un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con
los objetivos y políticas formulados.
Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter5
Liderazgo en costos
Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a
través de una reducción en los costos Se logra reducir costos, por ejemplo, a través
de la fabricación de productos estándar, a través de la producción de grandes
volúmenes, uso de economías de escala, uso de suministros eficientes de materia
prima, uso de nuevas tecnologías, controles rigurosos en costos y gastos indirectos,
creación de una cultura de reducción de costos en los trabajadores, reducción de
costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.
Diferenciación
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y
original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable
por ésta. Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus
atributos o características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o
atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.
4 J. Pérez Moya, Estrategia Gestión y Habilidades Directivas
5 http://www.crecenegocios.com/
15
Enfoque
Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento
específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender
productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de
consumidores. La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un
determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo,
al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al
diseñar estrategias que aprovechen sus características.
CAPITULO III
PLANES ESTRATÉGICOS
3.1. PLAN GENERAL ESTRATÉGICO
3.1.1. Visión
Ser la empresa de Construcción más confiable de Latino América.
Análisis de la Visión: La visión es corta y precisa. Clasifica exactamente el tipo
de servicios que se quiere dar y la forma en la cual su éxito será medido, que vendría
a ser la confiabilidad. Además específica hasta qué rango se quiere extender (Latino
América), lo cual ha logrado al tener varios proyectos desde su inicio, en distintos
países de Latino América. Deja bien claro su mercado geográfico y el giro de la
empresa.
16
Visión a Largo Plazo:
Seguir creciendo en los rubros de negocio en los que haya sinergia con
su negocio de rubro principal, siendo esta la ingeniería aplicada a proyectos
complejos. Lo que principalmente se quiere lograr es poder participar en negocios
Que generen ingresos estables a la empresa para tener una mayor estabilidad y
Buenos resultados a largo plazo.
Análisis de la visión a largo plazo: Lo que más le importa a GyM es generar
estabilidad y si esto se logra entonces se podrán tener mejores resultados
económicos. Lo primordial es la estabilidad porque sin ella no se puede llegar a
nada. La sinergia es algo muy importante que se tiene en cuenta y es vital para el
desarrollo interno de una empresa. Es por eso que a pesar que la empresa quiere
seguir creciendo, lo quiere hacer dentro de los rubros donde exista la sinergia.
3.1.2. FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Cumplimiento de todas sus obras.
Gran cantidad del capital humano capacitado permanentemente.
Sinergia entre las distintas obras (conocimiento general de la empresa).
Experiencia en la ejecución de obras.
El gobierno corporativo (se incrementó de 2 a 3 el número de directores independientes).
Baja estandarización.
El Estado como un cliente intermitente.
Liderazgo importante en la industria de la construcción.
DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de actividades de Marketing de GyM.
Poco auspicio de eventos.
Dependencia del capital privado.
Gradualmente
Sector de construcción altamente regulado.
Alta dependencia de las condiciones de la zona.
La secuencialidad de procesos.
La estacionalidad e inestabilidad en el país.
3.1.3. Indicadores estadísticos
Graña y Montero logro una efectividad de realización de obras en un 95%
aumentando en un 2% a comparación en el año 2010.
Graña y Montero se encuentra en 1er lugar en capacitación permanente a sus
trabajadores con un 95% de su personal
17
Graña y Montero posee un 80% de confiabilidad en adquirir sus servicios
según IPSOS apoyo (Diciembre 2011).
Graña y Montero aumento en un 20% de negociaciones con el Estado
Peruano en obras de servicios a diferencia del año 2010.
Graña y Montero se encuentra en 1er lugar en el sector construcción en el
Perú según IPSOS apoyo (Diciembre 2011).
Graña y Montero se encuentra en el 5 lugar en promoción, auspicio y
eventos, reduciendo en un 10 % en comparación al año 2010.
Graña y Montero durante este periodo recio de capital privado s/800.00
millones para proyectos de infraestructura, aumentando un 10% en
comparación al año 2010
Actividad por Negocio:
El negocio de Infraestructura y construcción es el que tiene mayor importancia al
tener un 71.8 % de la actividad del negocio. Los siguientes son los porcentajes de las
actividades por negocio:
Infraestructura y construcción: 71.8 %
Servicios Petroleros: 11.0%
Tecnología de Información: 5.9 %
Ingeniería de Consulta: 5.8 %
Operaciones de Concesiones: 4.1 %
Larcomar: 1.5%
Utilidad Bruta:
La Utilidad Bruta de Infraestructura y
Construcción fue un poco más de la
mitad del total.
3.1.4. Misión
La misión de GyM es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniería e
Infraestructura de sus clientes más allá de las obligaciones contractuales, trabajando en
un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el medio ambiente en armonía
con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.
18
Análisis de la Misión: La misión del Grupo no es a largo plazo, se limita a lo que quiero
lograr en un periodo corto de tiempo. Distingue a su organización al mencionar su
preocupación por el medio ambiente y el bienestar de sus accionistas. Quiere romper
fronteras al querer ir más allá de las obligaciones contractuales que toda empresa de su
mismo rubro tiene que cumplir, lo que quiere es ser diferente y ser la mejor. Desea crear
una imagen en la que se preocupa por sus clientes al querer generar motivación hacía
ellos. Reflejar claramente sus servicios de ingeniería e infraestructura.
3.1.5. Objetivos
Objetivos Estratégicos Generales:
El Grupo Graña y Montero concentran su conocimiento en torno a la ingeniería
y es ahí en donde ha desarrollado su ventaja competitiva. Su plan estratégico a
futuro es duplicar el tamaño del Grupo.
Objetivos Generales (2007-2011):
1. La creación de valor en el Grupo por la inversión en nuevos proyectos
reinvirtiendo un gran porcentaje de las utilidades.
2. Lograr la estabilidad estructural de Grupo utilizando las nuevas inversiones
para consolidarnos en los sectores pilares de la corporación, hidrocarburos,
infraestructura y construcción.
3. Fortalecer nuestro prestigio y nuestras capacidades llevando el
cumplimiento de nuestros valores a los mejores estándares internacionales y
realizando un esfuerzo muy grande de gestión de conocimiento, ampliando
las capacidades de los profesionales del grupo y dotándolos de la infraestructura
y recursos que aseguren su desarrollo.
Análisis de los objetivos: Lo que el Grupo quiere hacer en concentrarse en la
inversión. Busca una estabilidad general del Grupo y lo planea hacer apoyándose en
las áreas en las que es más fuerte y tiene mayor conocimiento. Esto se debe que al
ser el mejor en estas áreas tiene gran ventaja sobre los competidores y es capaz de
ganarle a toda la competencia. El Grupo quiere crecer sustancialmente, no sólo en
cuanto a la infraestructura sino en la cantidad del personal. Es importante que
su personal este correctamente capacitado. Asimismo acierta al darse cuenta que
la gestión del conocimiento es un factor de gran importancia para llegar al éxito.
3.1.6. Estrategias-Análisis FODA
19
Estrategia para DA
TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS
INTENSIVAS:
PENETRACIÓN EN EL MERCADO
Tomando como base:
DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de actividades de
Marketing de GyM.
Poco auspicio de eventos.
Dependencia del capital
privado gradualmente.
Sector de construcción altamente
regulado.
Alta dependencia de las
condiciones de la zona.
La secuencialidad de procesos.
DA DO
FO FA
20
La estacionalidad e inestabilidad
en el país.
La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del
mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un
esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración del mercado incluye
aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La
estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando:
1. Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio
concretos.
2. Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los
clientes presentes.
3. Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores
principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de
la industria ha ido aumentando.
4. Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para
comercialización en dólares ha sido históricamente alta.
5. Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas
importantes.
GyM
Estrategia enfocada en la difusión del servicio, por la falta de marketing, la
estacionalidad e inestabilidad en el país, buscamos publicitar, la cual permite el
continuidad de actividades de la empresa, su prestigio a lo largo de los años y de
mantener a los clientes fidelizados
Responsable de la Dirección y Control de la estrategias: Dr. Juan Manuel
Lambarri
CARGO: Gerente General.
FECHA INICIO: 01 De Enero 2012
Finalidad: Superar la rentabilidad obtenida en el año 2011 que fue de
s/.289.1 millones de nuevos soles.
3.1.7. Valores
GyM tiene cuatro valores fundamentales los cuales han ido de la mano
con la empresa y le han permitido llegar a lo que es ahora. Los valores son
21
cumplimiento, calidad, seriedad y eficiencia. El cuarto valor fue añadido años
después de la fundación del Grupo. Estos valores no fueron
definidos dentro de la empresa sino por el público y muestran lo que
realmente caracteriza a la empresa.
Cumplimiento: Desde que se creó, la empresa siempre garantizó y cumplió
con la entrega de sus trabajos “antes de plazo”. La empresa se compromete a
terminar todos sus proyectos “antes de plazo” bajo previo contrato. Para
poder probar este valor el Grupo se encarga de pedirles a sus clientes una
carta que confirme su cumplimiento y esta es certificada por auditores. El
cumplimiento de este valor fue comprobado en el 2004 cuando
Price Waterhouse certificó que el 100% de los contratos establecidos fueron
cumplidos.
Calidad: Se refiere a la calidad de proyectos y trabajos del Grupo. El nivel
que el mercado reconoce sobre estos es lo que define su prestigio empresarial.
Ahora se ha incluido la política de “calidad de servicio” que incluye
cualidades de prevención de riesgos y de respeto al medio ambiente.
El valor de calidad es sumamente importante al momento de evaluar qué es
lo que comprende la ventaja competitiva de GyM. La excelente calidad de
sus servicios es lo que hace a GyM líder en el mercado y gracias a ello ha ido
ganando prestigio y fidelizando a miles de clientes.
Seriedad: Con el fin de asegurar su seriedad el Grupo decidió crear una
“Carta de Ética”, y a ella se adhieren todos los trabajadores del grupo. Aparte
de sustentar el principio de la honestidad en las prácticas comerciales,
define la relación de la empresa con sus clientes, el personal y la
comunidad. La seriedad con la que la empresa trabaja, no solamente en el
cumplimiento de las obras sino frente al trato con sus empleados, es un
factor importante que se vincula con la calidad. La calidad y la seriedad,
juntos, son valores fundamentales que distinguen a la empresa de la
competencia.
Eficiencia: El último valor garantiza la competitividad de la empresa en las
nuevas circunstancias del mercado. Es sumamente importante para
poder mejorar la productividad y eficiencia en todas las áreas del Grupo,
lo que permitirá reducir costos y mejorar la producción. Importante
para los cambios de poder trabajar eficientemente en todas las áreas del
negocio, esto permitió reducir los costos y mejorar los márgenes de
producción. La eficiencia de le empresa solo se logra gracias a sus otros tres
valores. Sin ellos la empresa no sería lo que es hoy en día y no podría
22
trabajar eficazmente para cumplir con todos su objetivos y satisfacer al 100%
a todos sus clientes.
3.2. PLAN OPERATIVO ESTRATÉGICO
3.2.1. Área de control de gestión de proyectos
La Gestión de Proyectos se puede describir como un proceso de planteamiento,
ejecución y control de un proyecto, desde su comienzo hasta su conclusión, con el
propósito de alcanzar un objetivo final en un plazo de tiempo determinado, con un
coste y nivel de calidad determinados, a través de la movilización de recursos
técnicos, financieros y humanos. Incorporando variadas áreas del conocimiento, su objetivo final es el de obtener el mejor resultado posible del trinomio coste-plazo-
calidad.
INDICADORES
La calidad de los proyectos es importante porque permite la permanencia y diferenciación de los competidores, y la confianza y seguridad para nuestros
clientes así mismo se ha creado programas de prevención de riesgos,
programas en calidad ISO 9001.
La adaptación al cambio que ha tenido que enfrentar el área de control, de proyectos se da en el momento de construir alguna obra enfrentarse a las
adversidades climáticas a las cual se debe de rediseñar como poder
enfrentarse y poder realizar la obra, también ante las necesidades de los
consumidores van cambiando.
La dificultad en la creación de nuevos proyectos nos permite ser más competitivos al crear nuevos procedimientos, nuevas técnicas es decir ser
innovadores en el mercado.
FODA
23
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
En los últimos años se ha ido incrementado la
calidad de los proyectos
en el área de proyecto para tener una
permanencia en el
mercado.
El área de control de proyectos se ha ido
adaptando al cambio debido
a las exigencias del mercado como son en los gustos del
consumidor y las normas
que establece el estado para
esta actividad.
DEBILIDADES AMENAZAS
La dificultada en la creación de los proyectos
se muestra en las
utilización de nuevos
procedimientos y otros
por lo cual esta área debe
tener una innovación constante.
La gerencia de proyectos se enfrentan a los servicios y
productos sustitos que
ofrecen otras empresas en el
mercado,
24
FORTALEZAS
En los últimos años se ha ido incrementado la calidad de los proyectos en el arrea de proyecto para tener una permanencia en el mercado: Se refiere a la
calidad de proyectos y trabajos. El nivel que el mercado reconoce sobre estos
es lo que define su prestigio. Ahora se ha incluido la política de “calidad de
servicios” que incluye las cualidades de prevención de riesgos y de respeto al
medio ambiente
OPORTUNIDADES
El área de control de proyectos se ha ido adaptando al cambio debido a las exigencias del mercado como son en los gustos del consumidor y las
normas que establece el estado para esta actividad.: Su adaptación al
FO FA
En los últimos años se ha ido
incrementado la calidad de
los proyectos en el arrea de
proyecto para tener una
permanencia en el mercado &
El área de control de proyectos se ha ido adaptando
al cambio debido a las
exigencias del mercado como
son en los gustos del
consumidor y las normas que establece el estado para esta
actividad.
En los últimos años se ha ido incrementado la calidad de los
proyectos en el arrea de proyecto
para tener una permanencia en el
mercado & La gerencia de
proyectos se enfrentan a los servicios y productos sustitos
que ofrecen otras empresas en el
mercado
DA DO
La dificultada en la creación de
los proyectos se muestra en las
utilización de nuevos
procedimientos y otros por lo
cual esta área debe tener una innovación constante & La
gerencia de proyectos se
enfrentan a los servicios y
productos sustitos que ofrecen
otras empresas en el mercado
La dificultada en la creación de
los proyectos se muestra en las
utilización de nuevos
procedimientos y otros por lo
cual esta área debe tener una innovación constante& El área
de control de proyectos se ha
ido adaptando al cambio
debido a las exigencias del
mercado como son en los gustos del consumidor y las
normas que establece el estado
para esta actividad.
25
cambio es efectiva y ya que el mercado es tan cambiante es importante que
se haya podido adecuarse a él.
AMENAZAS
La gerencia de proyectos se enfrentan a los servicios y productos sustitos que
ofrecen otras empresas en el mercado: Los servicios sustitutos a los que se enfrenta la gerencia de proyectos que sustituyen a G y M por proveedores
individuales especializados en distintos aspectos.
DEBILIDADES
La dificultada en la creación de los proyectos se muestra en las utilización de nuevos procedimientos y otros por lo cual esta área debe tener una
innovación constante: Ya que cada área geográfica necesita diferente tipos de
procedimientos antes la construcción
MISIÓN
Alcanzar los objetivos en un plazo de determinado a un coste y de calidad.
OBJETIVOS
Aumentar la calidad de sus obras para así marcar la diferencia en el mercado
Tener un mayor control del mercado frente a los servicios y/o productos que se ofrezcan.
Utilizar programas como el proyecto, que permitirá tener una mayor control en antes, durante la ejecución de las obras ya que esto permitirá cumplir de
acuerdo a los estándares fijados, con respecto a su calidad.
ESTRATEGIA
Estrategia intensiva de desarrollo del producto por que busca mejorar la calidad
de los proyectos y adaptándose a las exigencias del mercado.
FA FO
26
Estrategia intensiva de desarrollo del producto: este tipo de estrategia se llevara a
cabo bajo la dirección del área control de proyectos
Este tipo de estrategia pretende mejorar las ventajas competitivas mediante el
desarrollo de los productos actuales como es en mejorar la calidad de sus
proyectos, adaptándose al cambio o a las exigencias del mercado para eso es
necesario que sea innovadora que cada obra que realice sea diferente a eso lo
llamamos la “baja estandarización” y también respetando las normas del estado.
También se debe de enfrentar a la competencia con los servicios y/o productos
sustitos y con la dificultad en la creación de nuevas obras ya que esto implica
utilizar nuevos proyectos de acuerdo al espacio geográfico para eso debe de ser
innovador, creativo todo en conjunto permitirá un mejor desarrollo del producto
y que sea competitivo en el mercado.
ORGANIGRAMA
Se desarrolla una estrategia intensiva de desarrollo del
producto por que busca
mejorar la calidad de los
proyectos y adaptándose a
las exigencias del mercado.
PRESIDENTE
JOSE GRAÑA
GERENTE GENERAL
JUANA MANUEL LAMBARRI
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO
HERNANDO GRAÑA
AREA DE GESTIÓN DE CONTROL DE PROYECTOS
27
3.2.2. Gerencia Técnicas
FODA:
FORTALEZA
Experiencia en la ejecución de obras
Excelente infraestructura para la
planeación de obras
DEBILIDADES
Poco auspicio de eventos
OPORTUNIDAD
Importancia de la Responsabilidad
Social dentro de la industria
AMENAZA
Alta dependencia de las condiciones de
la zona
FORTALEZA
Experiencia en la ejecución de obras: GyM tiene bastantes años trabajando
en el sector de construcción y ha ido ganando prestigio. Su experiencia
es una fortaleza frente a la ejecución de las obras que realiza y a las nuevas
obras más tediosas o completamente nuevas que la empresa tenga que
desarrollar en algún momento.
28
Excelente infraestructura para la planeación de obras: GyM cuenta con
almacenes para cada obra que realiza de manera simultánea. Es capaz de
tener este tipo de infraestructura por la cantidad de ingresos que genera
gracias a todas las fortalezas internas de la empresa. Al tener tanta capacidad
para almacenar la materia prima significa que puede realizar varias obras al
mismo momento lo cual le genera una fuerte fortaleza al ser una empresa
capaz de desarrollar bastantes obras.
DEBILIDADES
Poco auspicio de eventos: Es cierto que el Grupo sí realiza eventos pero es
esencial que la división GyM también sea líder en realización de eventos.
Esto le genera una mejor imagen a la división ya que hoy en día en muy
importante que tan involucrada esta la empresa no solo en la industria donde
pertenece sino al ambiente en general. Al auspiciar más eventos GyM
ganaría más terreno en el mercado.
OPORTUNIDAD
Importancia de la Responsabilidad Social dentro de la industria: La política
de la responsabilidad social es hoy en día sumamente importante y forma
parte de la competencia entre empresas rivales. Esto generó una
oportunidad para GyM porque hizo que sea pionero en darle prioridades a
sus personas generando políticas dentro de la empresa donde se le garantice
al personal su bienestar y desarrollo como soporte de su buen desempeño y
satisfacción. Asimismo fue gracias a la responsabilidad social que GyM tomó
el impulso para realizar su Carta Ética donde prevalece el respeto mutuo de
las personas, el desarrollo de sus capacidades profesionales y los valores
fundamentales de los trabajadores que contribuyen a que exista una mejor
cultura empresarial.
AMENAZA
Alta dependencia de las condiciones de la zona: Para poder construir una
obra es indispensable un análisis de la zona. Por eso las empresas
constructoras tienen que estar siempre pendientes de las características
principales de la zona donde se va a elaborar la construcción y tener en
cuenta el tipo de suelo, incluso el clima.
INDICADORES
Los principales indicadores estadísticos para comprender bien la estructura de esta
área, para observar los efectos externos e internos que afectan a la empresa son:
29
La experiencia de la empresa para brindar un trabajo de calidad.
La cantidad de eventos auspiciados en meses durante este año.
FO
Experiencia en la ejecución de obras e
Importancia de la Responsabilidad
Social dentro de la industria.
Excelente infraestructura para la
planeación de obras e Importancia de la
Responsabilidad Social dentro de la
industria.
DO
Poco auspicio de eventos e Importancia
de la Responsabilidad Social dentro de la
industria.
FA
Experiencia en la ejecución de obras y
Alta dependencia de las condiciones de
la zona.
Excelente infraestructura para la
planeación de obras y Alta dependencia
DA
Poco auspicio de eventos y Alta
dependencia de las condiciones de la
zona
30
de las condiciones de la zona.
MISIÓN:
La misión de la gerencia técnica de GyM es resolver las necesidades de
Servicios de Ingeniería e infraestructura de sus clientes , respetando el medio
ambiente. Ganar prestigio, tener más capacidad para realizar nuevas obras más
tediosas o completamente nuevas que la empresa tenga que desarrollar. Seguir
garantizando al personal su bienestar y desarrollo como soporte de su buen
desempeño y satisfacción. Implementar nuevos programas para dive5sificacion de
la empresa.
OBJETIVO:
Lograr la plena satisfacción del cliente.
Seguir respetando el medio ambiente.
Ganar prestigio y Seguir garantizando al personal su bienestar.
Integrar nuevos productos como parte de un programa.
Estar preparado para la globalización y para los cambios del entorno que
se lo exijan.
FO
ESTRATEGIA OPERANTE DE
DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA
DO
FA
DA
ESTRATEGIA OPERANTE DE DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA:
GyM se vio obligado a introducir esta estrategia porque la globalización y los
cambios del entorno se lo exigían. De no ser así la empresa no hubiera tenido todo
el éxito que hoy en día ha logrado. Es vital que las empresas crezcan junto a la
globalización y estén pendientes de los cambios del entorno. Esto no es nada fácil
ya que el entorno es sumamente cambiante y depende de la capacidad de las
empresas para adecuarse a un ambiente tan versátil.
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Esta estrategia estará desarrollada por la Gerencia Técnica a cargo del Gerente
Luis Vinatea Villacorta la cual iniciara a principios del 2013.
31
3.2.3. Gerencia de Administración Y Finanzas
INDICADORES:
32
Indicadores Estadísticos: (Año 2011)
Durante el ejercicio económico en los 4 sectores que se dedica G y M percibieron los
siguientes ingresos: En el sector Construcción percibió ingresos por s/. 2,662.00
millones, los mismos que representaron el 68% de los ingresos durante dicho ejercicio, Servicios con s/.867 millones representando un 22.9%, Las concesiones
proporcionaron ingresos de un monto de S/. 232.9 millones de nuevos soles,
equivalentes al 5.5% e Inmobiliarios con ingresos por s/.152.3 millones, los que
representaron el 3.6%.
El financiamiento privado de G Y M es fundamental para sus labores, durante este
periodo los principales accionistas y sus participaciones fueron los siguientes:
ACCIONISTAS PORCENTAJES(%)
Graña Holdings S.A. 21.05%
AFP Integra 11.80%
AFP Prima 11.80%
AFP Horizonte 10.02%
Bethel Enterprises S.A. 6.05%
AFP Pro futuro 5.24%
Byron Devolopment S.A. 4.02%
Otros 30.01%
El capital de inversión de G Y M totalizo en s/. 390.5 millones que a Enero del
presente año totalizo en s/.558.1 millones durante este periodo Las Concesiones proporcionaron ingresos de un monto de S/. 232.9 millones de
nuevos soles, equivalentes al 5.5% de los ingresos totales.
El endeudamiento bancario (incluye préstamos con terceros) se elevó en S/. 180.3
millones con respecto al año 2010
FODA: Gerencia de Administración y Finanzas
Fortalezas:
Diversificación en la fuente de ingresos: (construcción, servicios, concesiones e inmobiliario).
Financiamiento del sector privado en los proyectos de G y M.
Poseer grandes capitales de inversión.
Oportunidades:
Aumentar el crecimiento de las concesiones, rubro que provee flujos
estables.
Debilidades:
Endeudamiento bancario.
33
Dependencia de capitales privados.
Amenazas
Perdida de inversión privada, que puede traer como consecuencia no
cumplir con todos los proyectos programados de G y M dentro de los 4
sectores que desempeña.
Misión:
Ser la gerencia eficiente en gestión que posea fuentes de ingresos e inversiones que permitan el crecimiento del sector Construcción, Servicios (minería e
hidrocarburos), Concesiones de infraestructura e Inmobiliario.
FA:
Las diversas fuentes de ingreso así como el financiamiento del sector
privado hacen que G y M realice con normalidad sus actividades, lo cual
le permite seguridad, pero también tendría niveles bajos al no contar con
inversiones privadas lo cual se perdería todos los proyectos programados durante el periodo 2012.
FO:
En las fuentes de ingreso, G y M cuenta con inversiones en el ámbito de las concesiones, la cual le ha proporcionado ingresos en el año 2011 de un
monto de S/. 232.9 millones, equivalentes al 5.5% de los ingresos totales
generados en el mismo año lo cual se podría tener mayores porcentajes
para el periodo actual.
DA:
Debido al endeudamiento bancario y la dependencia de capitales
privados, se produciría en este aspecto pérdida de estabilidad económica y sumado la perdida de inversión privada, como consecuencia una
paralización de sus actividades, la cual será aprovechada por la
competencia para tomar posición en el sector.
DO:
Al tener un exceso de deudas y no contar con capitales necesarios
podrían afectar la oportunidad de un mayor crecimiento en el rubro de
las concesiones y con ello no cumplir con los ingresos presupuestados en el sector.
Objetivos (FA):
Crecimiento económico y potencializacion de las actividades que realiza G y M dentro de sus cuatro sectores: Construcción, Servicios (minería e
34
hidrocarburos), Concesiones de infraestructura e Inmobiliario, para un
mayor liderazgo sobre la competencia.
Al contar con fuentes de ingresos y financiamiento privado se debe buscar nuevas inversiones que le que le permitan realizar sus actividades
con normalidad.
Estrategia (FA)
Responsable de la Dirección y Control de la estrategia: Dra. Mónica
Miloslavich
CARGO: Gerente Administrativo de Finanzas
FECHA INICIO: 01 De Enero 2012
Finalidad: incrementar los ingresos de s/. 1,573.00 millones que se obtuvo
durante el año 2011
Estrategia: Aprovechamiento de las Fuentes de ingreso así como el
Financiamiento privado para el crecimiento económico y potencializar las
actividades de G Y M para generar más flujo de dinero, también hacer uso de
los capitales de inversión para nuevas inversiones en sectores relacionados o
no relacionados, con las actividades que realiza G Y M para la consolidación
frente a su competencia.
ORGANIGRAMA: Gerencia de Administración y Finanzas.
GERENTE GENERAL Juan Manuel Lambarri
PRESIDENTE José Graña
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO Hernando Graña
GERENCIA DE ADMNISTRACIÓN Y FINANZAS
Mónica Miloslavich
Tesorería Contabilidad Administración De Obras
35
3.2.4. Gerencia de Servicios
ANÁLISIS DAFO:
Fortalezas:
En el área de servicio ocurre una alta participación de la minería en la empresa
En la coyuntura actual, esto representa una fortaleza, dado el contexto favorable en
el que se desenvuelve la actividad minera (recuperación de los precios en el mercado
internacional, marco jurídico –tributario favorable, perspectivas positivas para la
exploración, entre otros elementos). De esta forma, G&M asegura mayores ingresos
y
una mayor estabilidad en los mismos, dada la naturaleza de largo plazo de los
proyectos de explotación minera.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
En el área de servicio ocurre una alta participación de la
minería en la empresa
Ocurre una gran creciente importancia de las construcciones
debido a los años de trayectoria
DEBILIDADES AMENAZAS
En esta área encontramos deficiencia y poca demanda de
las concesiones.
Ocurre un incremento de la competencia en la tercerización de
servicios en tecnología de
información
36
Oportunidades
Ocurre una gran creciente importancia de las construcciones a los años de
trayectoria ya que cumplen con el compromiso pactado mas antes de la fecha
indicada
Este sector es el más rentable ya que Graña y Montero prácticamente se inició con
este sector, por lo tanto tienen una gran experiencia con este sector por lo cual los
demandantes de este servicio tiene una mayor confianza.
Debilidades
En esta área encontramos deficiencia y poca demanda de las concesiones.
Esta área de negocios no tienen la acogida en la concesiones ya que estos negocios
radican en proporcionar servicios esenciales para el público, por ejemplo, la
electricidad, el gas, el suministro de agua, la depuración de aguas residuales y las
telecomunicaciones; pero pata esto tendría que haber gran apoyo del estado.
Amenazas
Ocurre un incremento de la competencia en la tercerización de servicios en
tecnología de información:
Al igual que lo ocurrido en el negocio de la venta de equipamiento, se viene
registrando un paulatino incremento en la competencia en el mercado de
outsourcing de sistemas, lo que podría eventualmente frenar el acelerado
crecimiento de GMD y, con ello, los márgenes del Grupo.
INDICADORES:
En el área de servicio ocurre una alta participación de la minería en la empresa
Exportaciones mineras representaron el 58% del total de las exportaciones que en el
año 2011 totalizaron la cifra record de US$ 45.623 millones, según datos procesados
por la revista Proveedor Minero.
37
Podemos notar que existe una creciente importancia al sector construcción en
cambio hay poca demanda en las operaciones de concesiones.
Ocurre un incremento de la competencia en la tercerización de servicios en
tecnología de información.
En los años 2009, 2010,2011 hubo un incremento notable de la competencia en la
tercerización de tecnología de información este servicio solía ser el 17,0% pero
debido a esta tercerización decayó en un 11.0%.
38
MISIÓN:
Su misión es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniería e Infraestructura de
sus clientes más allá de las obligaciones contractuales. Trabajando en un entorno
que motive y desarrolle a su personal, respetando el Medio Ambiente en armonía
con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.
OBJETIVOS:
Que la empresa Graña y Montero, en todas las actividades que realice las
ejecute adecuadamente (concesiones, servicios) para así mantener el nivel en
calidad en nuestros servicios lo cual han caracterizado a la Compañía.
Que posea adecuado material es decir que los proveedores sean los más
eficientes ya que los recursos, suministros que nos brindan tienen que ser los
más óptimos.
F D
A En el área de servicio ocurre una alta
participación de la minería en la empresa &
ocurre un incremento de la competencia en
la tercerización de servicios en tecnología de
información por lo tanto hay un desbalance
con las actividades.
En esta área encontramos deficiencia y
poca demanda de las concesiones &
ocurre un incremento de la competencia
en la tercerización de servicios en
tecnología de información son dos males
de la organización Gy M.
O En el área de servicio ocurre una alta
participación de la minería en la empresa &
ocurre una gran creciente importancia de las
construcciones debido a los años de
trayectoria ya que GyM es una empresa de
prestigio y consolidada se hace confiable para
los demandantes de su servicio.
En esta área encontramos deficiencia y
poca demanda de las concesiones & en
otro lado ocurre una gran creciente
importancia de las construcciones debido
a los años de trayectoria encontramos; un
descuadro con estas dos ya que en las
concesiones no hay la acogida esperada
pero esto contrarresta al sector de
construcción.
39
La marca Graña y Montero tenga diversas actividades para el servicio del
cliente tanto en el sector secundario; como en el terciario (GMI ,GME ,GyM
GMP ,GMD)
ESTRATEGIA:
Para el área de Servicios de Ingeniería e Infraestructura existen estrategias
especiales:
a) Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía Graña y Montero
incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla
a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor
b) Extensión de la marca: Consiste en la utilización de una marca comercial en
otros productos. Ejemplo claro tenemos a: GyM Contratistas Generales,
GMP, GMD, GMI y GME
FA FO
Estrategia de diversificación de negocios
DO DA
La empresa Graña y Montero impulso una estrategia de diversificación de
negocios con el objetivo de contrarrestar el efecto cíclico en sus ingresos,
además cuentan con el cumplimiento en la entrega de obras, proyectos y
servicios dentro de los plazos establecidos ha sido bastante alto en los
últimos años con lo cual buscando dar mayor estabilidad a los resultados del
grupo.
Organigrama
Vicepresidente
Hernando Graña
Gerente General
Presidente
José Graña
40
3.2.5. Recursos Humanos
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Se dan programas de capacitación a los
trabajadores ya que el área de Recursos
Humanos cuenta con un centro de
aprendizaje y capacitación.
- Se centran más que todo en los
ingenieros y obreros dejando de lado por
ejemplo al personal necesario para el área
de marketing.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Mediante el cumplimiento de la
Responsabilidad Social por el área de
Recursos Humanos se incentiva al
trabajador a mejor su desempeño y
productividad.
- En los últimos tiempos las agrupaciones
sindicales de construcción civil están
logrando que ocupen puestos de trabajo
obreros no calificados y esto genera
descuadre en el área de Recursos
Humanos.
FA FO
41
- Se dan programas de capacitación a los
trabajadores ya que el área de Recursos
Humanos cuenta con un centro de
aprendizaje y capacitación & En los últimos
tiempos las agrupaciones sindicales de
construcción civil están logrando que
ocupen puestos de trabajo obreros no
calificados y esto genera descuadre en el
área de Recursos Humanos.
- Se dan programas de capacitación a los
trabajadores ya que el área de Recursos
Humanos cuenta con un centro de
aprendizaje y capacitación & Mediante el
cumplimiento de la Responsabilidad
Social por el área de Recursos Humanos
se incentiva al trabajador a mejor su
desempeño y productividad.
DA DO
- Se centran más que todo en los ingenieros
y obreros dejando de lado por ejemplo al
personal necesario para el área de
marketing & En los últimos tiempos las
agrupaciones sindicales de construcción
civil están logrando que ocupen puestos de
trabajo obreros no calificados y esto genera
descuadre en el área de Recursos
Humanos.
- Se centran más que todo en los
ingenieros y obreros dejando de lado por
ejemplo al personal necesario para el área
de marketing & Mediante el
cumplimiento de la Responsabilidad
Social por el área de Recursos Humanos
se incentiva al trabajador a mejor su
desempeño y productividad.
FORTALEZAS
Se dan programas de capacitación a los trabajadores ya que el área de Recursos
Humanos cuenta con un centro de aprendizaje y capacitación: Esta fortaleza
permite que GyM mejore su capacidad de competir ya que el nivel de desempeño
de sus empleados se eleva. Esta no fue una tarea fácil ya que se tuvieron que crear
procesos para la capacitación y tuvieron que estar correctamente orientados hacia los
resultados que se necesitaban. Fue difícil realizar cambios en la forma de trabajo de
los empleados pero al final esto creó armonía interna en la empresa.
DEBILIDADES
Se centran más que todo en los ingenieros y obreros dejando de lado por ejemplo al
personal necesario para el área de marketing.
OPORTUNIDADES
Mediante el cumplimiento de la Responsabilidad Social por el área de Recursos
Humanos se incentiva al trabajador a mejor su desempeño y productividad: La
política de la responsabilidad social es hoy en día sumamente importante y forma
parte de la competencia entre empresas rivales. Esto generó una oportunidad para
GyM porque hizo que sea pionero en darle prioridades a sus personas generando
políticas dentro de la empresa donde se le garantice al personal su bienestar y
42
desarrollo como soporte de su buen desempeño y satisfacción. Asimismo fue gracias
a la responsabilidad social que GyM tomó el impulso para realizar su Carta Ética
donde prevalece el respeto mutuo de las personas, el desarrollo de sus capacidades
profesionales y los valores fundamentales de los trabajadores que contribuyen a que
exista una mejor cultura empresarial.
AMENAZAS
En los últimos tiempos las agrupaciones sindicales de construcción civil están
logrando que ocupen puestos de trabajo obreros no calificados y esto genera
descuadre en el área de Recursos Humanos: Estas agrupaciones existen porque
tienen el poder de absorber mano de obra no calificada. Esta informalidad es
promovida por los contratistas independientes y algunas empresas pequeñas. Lo que
hacen es usar su poder y su capacidad para poder colocar a sus desempleados en las
obras. Esto crea mayor informalidad en el negocio y muchas veces desarmonía.
INDICADORES:
Se dan programas de capacitación a los trabajadores ya que el área de Recursos
Humanos cuenta con un centro de aprendizaje y capacitación
Programa Desarrollo de Capacidades Ejecutivas
Programa Desarrollo de Capacidades Ejecutivas - G13
Procedimiento de Capacitación y Sensibilización de Personal en Obra:
Programa de capacitación para la Línea de Mando
Programas para el cumplimiento de objetivos y metas:
Programa de implementación de líneas de acción
Se centran más que todo en los ingenieros y obreros dejando de lado por ejemplo al
personal necesario para el área de marketing.
Esto se refleja en que no cuentan con un área de marketing y esta labor la lleva a
cabo la empresa en general.
Mediante el cumplimiento de la Responsabilidad Social por el área de Recursos
Humanos se incentiva al trabajador a mejor su desempeño y productividad
Se creó la Carta Ética donde prevalece el respeto mutuo de las personas, el
desarrollo de sus capacidades profesionales y los valores fundamentales de los
trabajadores que contribuyen a que exista una mejor cultura empresarial.
En los últimos tiempos las agrupaciones sindicales de construcción civil están
logrando que ocupen puestos de trabajo obreros no calificados y esto genera
descuadre en el área de Recursos Humanos
43
La FTCCP es una federación que cuenta con sindicatos distribuidos en todo el país.
Está integrada por más de 85 mil afiliados, miembros directos de uno de los 140
sindicatos y 13 Seccionales Regionales que se encuentran afiliados a la FTCCP.
MISIÓN:
Captar a los ingenieros jóvenes recién egresados y los que están cursando los últimos
ciclos universitarios, obreros y el personal necesario para la empresa; crear
programas de capacitación para estos.
OBJETIVOS:
Motivar constantemente a los trabajadores.
Mejorar el rendimiento de los trabajadores.
ESTRATEGIA:
Para el área de RRHH existen estrategias especiales:
a) Estrategias de afectación: Reclutamiento interno o externo, contratación fija
o temporal etc.
b) Estrategias retributivas: ¿Cómo retribuimos al personal?
c) Estrategias de formación: ¿Queremos empleados polivalentes o muy
especializados? ¿O ambas cosas a la vez?
d) Estrategias de valoración: ¿Evaluamos al personal según los
comportamientos o según los resultados?
Estrategia retributiva: Una forma de incentivar y motivar a los trabajadores a
mejorar su rendimiento se da mediante el cumplimiento de la
responsabilidad social para con ellos. Gracias a los programas de capacitación
creados se cumple una parte importante de la responsabilidad social: el
desarrollo de sus capacidades profesionales. Esta estrategia viene
manteniéndose desde el 2003.
Organigrama
FA FO
Estrategia retributiva
DA DO
PRESIDENTE
José Graña
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO
Hernando Graña
44
3.2.6. Departamento Legal
45
Se encarga de facilitar el proceso de consolidación de la compraventa, ya sea por
medio de la firma de promesa como también de la suscripción de la escritura de
compraventa definitiva.
INDICADORES
Contar con una autonomía en la gestión nos permite de esta forma tener un
control, en el patrimonio, ingresos que tenga la empresa.
FODA
FORTALEZA OPORTUNIDADES
Las leyes que regulan el
funcionamiento del sector
le concede autonomía de
gestión
El apoyo de
diferentes organismos internacionales
a este proceso con financiación
disponible.
DEBILIDADES AMENAZAS
No - utilización por el
Sector de los recursos que
le otorga la ley para hacer
efectivas las disposiciones
que le amparan.
La ayuda internacional se podría
orientar hacia otros sectores
como resultado de una ausencia
de programas a largo, mediano y
corto plazo.
46
FO FA
Las leyes que regulan el funcionamiento del sector
le concede autonomía de
gestión & El apoyo de
diferentes organismos internacionales a este
proceso con financiación
disponible
Las leyes que regulan el funcionamiento del sector le
concede autonomía de gestión & La
ayuda internacional se podría orientar
hacia otros sectores como resultado de una ausencia de programas a largo,
mediano y corto plazo.
DO DA
No - utilización por el Sector de los
recursos que le otorga la ley
para hacer efectivas las
disposiciones que le amparan
& El apoyo de diferentes organismos internacionales a
este proceso con financiación
disponible.
No - utilización por el Sector de los recursos que le otorga la ley para
hacer efectivas las disposiciones que
le amparan & La ayuda internacional se podría orientar hacia otros sectores
como resultado de una ausencia de
programas a largo, mediano y corto
plazo.
FORTALEZA
Las leyes que regulan el funcionamiento del sector le concede autonomía de gestión:
Patrimonio propio, personalidad Jurídica, facultad reglamentaria, poder de decisión
y poder de Policía.
OPORTUNIDADES
El apoyo de diferentes organismos internacionales a este proceso con financiación
disponible.
DEBILIDADES
No - utilización por el Sector de los recursos que le otorga la ley para hacer
efectivas las disposiciones que le amparan.
47
AMENAZAS
La ayuda internacional se podría orientar hacia otros sectores como resultado de una
ausencia de programas a largo, mediano y corto plazo.
MISION:
Desarrollará mejores condiciones en el proceso de compra y venta y brindándole
confianza y seguridad a los clientes.
OBJETIVOS:
Conocer y aplicar las leyes vigentes así como las disposiciones, normas y
procedimientos internos de la constructora GRAÑA Y MONTERO con el
propósito de representarla en cualquier acto legal y administrativo, de tal
manera que se garantice la protección de sus intereses y buen
funcionamiento.
Representar y asesorar en materia legal a la administración superior en los
diferentes tratados, acuerdos y licitaciones que se firmen con organismos
nacionales e internacionales a fin de salvaguardar los intereses económicos y
patrimoniales de GRAÑA Y MONTERO.
FA
FO
Estrategias de Negociación: se busca que las eyes
que rigen el funcionamiento le concede una
autonomía de gestión y a las ves recibir el apoyo
de diferentes organismos internacionales a este
proceso con financiación disponible.
DO
DA
48
ESTRATEGIAS
Estrategias de Negociación: se busca que las leyes que rigen el funcionamiento le
concede una autonomía de gestión y a las ves recibir el apoyo de diferentes
organismos internacionales a este proceso con financiación disponible.
Estrategias de Negociación: se busca que las leyes que rigen el
funcionamiento le concede una autonomía de gestión y a las ves recibir el
apoyo de diferentes organismos internacionales a este proceso con
financiación disponible. Así también
ORGANIGRAMA
PRESIDENTE
JOSÉ GRAÑA
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO
HERNANDO GRAÑA
GERENTE GENERAL
JUAN MANUEL LAMBARRI
DEPARTAMENTO LEGAL
MARTIN LAZO
