Plan de Negocios para el sistema Web SoilDrones Orientado ...1 Plan de Negocios para el sistema Web...
145
Plan de Negocios para el sistema Web SoilDrones Orientado al análisis de suelos, Generación de informes y Almacenamiento de Historial David Salazar Ocampo Daniel Felipe Ospina Sánchez Ing. Andrés Felipe Hurtado Bangero Director Universidad de San Buenaventura - Cali Facultad de Ingeniería. Programa Ingeniería Multimedia Cali 2016
Transcript of Plan de Negocios para el sistema Web SoilDrones Orientado ...1 Plan de Negocios para el sistema Web...
Plan de Negocios para el sistema Web SoilDrones Orientado al análisis de suelos,
Generación de informes y Almacenamiento de Historial
David Salazar Ocampo
Daniel Felipe Ospina Sánchez
Ing. Andrés Felipe Hurtado Bangero
Director
Universidad de San Buenaventura - Cali
Facultad de Ingeniería.
Programa Ingeniería Multimedia
Cali
2016
1
Plan de Negocios para el sistema Web SoilDrones Orientado al análisis de suelos,
Generación de informes y Almacenamiento de Historial
David Salazar Ocampo & Daniel Felipe Ospina Sánchez
Trabajo de grado presentado como requisito para obtener el título de
Ingeniero Multimedia
Universidad de San Buenaventura - Cali
Facultad de Ingeniería.
Programa Ingeniería Multimedia
Cali
2016
2
Equipo de Trabajo
David Salazar Ocampo
Ingeniería Multimedia
Semestre 9
Código 1125377
Daniel Felipe Ospina Sánchez
Ingeniería Multimedia
Semestre 9
Código 1125
Andrés Felipe Hurtado Banguero
Ingeniero Eléctrico
Director de Tesis
Universidad de San Buenaventura
3
Nota de aceptación
Tutor del Proyecto
Jurado
Jurado
4
Dedicatoria
Con todo nuestro cariño y amor para las personas que hicieron todo en la vida para que
ambos pudiéramos lograr nuestros sueños, por motivarnos y darnos esas palabras de aliento
cuando sentíamos que el camino se terminaba, a ustedes por siempre nuestros más profundos
agradecimientos.
5
Agradecimientos
Agradezco principalmente a Dios, quien fue el forjador de mi camino, quien me acompañó a
lo largo de este, brindando su fuerza y continua ayuda para evitar en mí, algún mal o que
desfalleciera cuanto todo parecía perdido. Agradecemos a nuestros padres quienes nos dieron
la vida, educación, constante apoyo en este duro camino que es la universidad y más aún por
ayudarnos con los recursos necesarios para estudiar, al consultorio empresarial Ecoredes de
la Universidad de San Buenaventura Cali por ser nuestro aliado estratégico. gracias a todos
los familiares amigos y maestros que no dudaron ni un momento en apoyarnos y motivarnos
para culminar esta fase de nuestro proyecto de vida, también nuestro más profundo
agradecimiento a Umbría Parque empresarial y tecnológico y sus docentes colaboradores por
el apoyo estructural y asesoramiento en creación de empresa.
6
TABLA BREVE DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 20
2. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 21
2.1. Objetivo General: .......................................................................................................... 21
2.2. Objetivo Específicos: ..................................................................................................... 21
3. DESCRIPCIÓN DEL CONCEPTO DE LA IDEA ............................................................... 22
3.1. Antecedentes ................................................................................................................. 22
3.2. Promotor y/o iniciador del proyecto ............................................................................... 28
3.3. Breve historia del proyecto ............................................................................................ 28
4. ESTUDIO DE MERCADO .................................................................................................. 29
4.1. Objetivo General ........................................................................................................... 29
4.2. Objetivos Específicos .................................................................................................... 29
4.3. Planteamiento general del problema del mercado........................................................... 30
4.4. Diseño metodológico para la recolección de información. ............................................. 30
4.5. Aplicación de la entrevista, población y muestra. ........................................................... 32
4.6. Análisis de Resultados. (Anexos)................................................................................... 32
4.7. Comunicación de hallazgos e implicaciones. ................................................................. 33
4.8. Metodología para la propuesta de valor ......................................................................... 34
4.9. Segmento de Clientes .................................................................................................... 43
5. ESTUDIO TÉCNICO .......................................................................................................... 51
5.1. Vehículos aéreos no tripulados (VANT), unmanned aerial vehicle (UAV) o Drones. ..... 51
7
5.2. Arquitectura SOA .......................................................................................................... 58
5.3. Conclusiones ................................................................................................................. 60
6. ESTRATEGIAS DE MERCADO ........................................................................................ 60
6.1. Estrategias de Precio...................................................................................................... 61
6.2. Estrategias de Promoción .............................................................................................. 62
7. ESTUDIO FINANCIERO .................................................................................................... 63
7.1. Estimación de costos por Puntos de función .................................................................. 63
7.2. Proceso de Desarrollo .................................................................................................... 64
7.3. Costos Adicionales ........................................................................................................ 78
7.4. Flujo de caja (anexos) .................................................................................................... 83
7.5. Estrategias de aprovisionamiento ................................................................................. 102
8. OPERACIÓN..................................................................................................................... 103
8.1. Estado de Desarrollo.................................................................................................... 103
8.2. Descripción del Proceso .............................................................................................. 103
8.3. Plan de Producción ...................................................................................................... 104
8.4. Requisitos del sistema priorizados ............................................................................... 106
8.5. Diagrama de Casos de Uso .......................................................................................... 110
8.6. Tarjetas CRC ............................................................................................................... 111
8.8. Diagrama de Clases ..................................................................................................... 112
8.9. Ficha técnica del producto ........................................................................................... 113
8.10. Requerimientos generales del sistema ........................................................................ 113
8.11. Proceso de logística de disposición del producto ........................................................ 114
8
9. ORGANIZACIÓN ............................................................................................................. 114
9.1. Estrategia organizacional ............................................................................................. 114
9.2. Análisis DOFA del producto ....................................................................................... 115
9.3. Análisis DOFA de la Empresa ..................................................................................... 116
9.4. Organismos de Apoyo ................................................................................................. 117
10. FUENTES DE FINANCIACIÓN ..................................................................................... 119
10.1. Requisitos para aplicar a Capital Semilla – Fondo Emprender(Anexos) ..................... 119
11. PLAN OPERATIVO ........................................................................................................ 120
11.1. Cronograma de Actividades del Plan de Negocio ....................................................... 120
11.2. Metas sociales del plan de negocio ............................................................................ 121
11.3. Plan nacional de desarrollo ........................................................................................ 121
11.4. Generación de empleo ............................................................................................... 121
12. IMPACTO DEL PROYECTO .......................................................................................... 122
12.1. Social ........................................................................................................................ 122
12.2. Ingenieril y Académico .............................................................................................. 122
12.3. Ventajas Competitivas y Propuestas de Valor ............................................................ 123
13. EVALUACIONES DE VIABILIDAD ............................................................................. 124
14. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 125
15. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 127
16. ANEXOS ......................................................................................................................... 130
Anexo N° 1: Patrones de muestreo para definir la localización de puntos de muestreo en
suelos contaminados ........................................................................................................... 130
9
Anexo N° 2: Orientaciones para la elaboración de planos ................................................... 139
Anexo N° 3: Ficha de muestreo de suelo ........................................................................... 140
10
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 20
2. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 21
2.1. Objetivo General: .......................................................................................................... 21
2.2. Objetivo Específicos: ..................................................................................................... 21
3. DESCRIPCIÓN DEL CONCEPTO DE LA IDEA ............................................................... 22
3.1. Antecedentes ................................................................................................................. 22
3.1.1. Yamaha R-max Helicopters .................................................................................... 22
3.1.2. Tambero.com .......................................................................................................... 23
3.1.3. Agritec software ..................................................................................................... 24
3.1.5. VERD-TECH (DACOM, Plant-Plus) ...................................................................... 25
3.1.6. SpeedAgro .............................................................................................................. 27
3.2. Promotor y/o iniciador del proyecto ............................................................................... 28
3.2.1. Iniciador: ................................................................................................................ 28
3.2.2. Promotores: ............................................................................................................ 28
3.3. Breve historia del proyecto ............................................................................................ 28
4. ESTUDIO DE MERCADO .................................................................................................. 29
4.1. Objetivo General ........................................................................................................... 29
4.2. Objetivos Específicos .................................................................................................... 29
4.3. Planteamiento general del problema del mercado........................................................... 30
11
4.4. Diseño metodológico para la recolección de información. ............................................. 30
4.4.1. Entrevista ............................................................................................................... 30
4.4.1.1. Pasos para la entrevista. ................................................................................... 31
4.5. Aplicación de la entrevista, población y muestra. ........................................................... 32
4.6. Análisis de Resultados. (Anexos)................................................................................... 32
4.7. Comunicación de hallazgos e implicaciones. ................................................................. 33
4.8. Metodología para la propuesta de valor ......................................................................... 34
4.8.1. Propuesta de Valor .................................................................................................. 34
4.8.1.1. ¿Qué ofrece a sus clientes en términos de productos y/o servicios? .................. 34
4.8.1.2. ¿Cuáles son aquellas cosas por las que pagan sus clientes? ............................... 34
4.8.1.3. ¿Por qué los clientes vienen a la empresa? ....................................................... 35
4.8.1.4. ¿En qué se diferencia su oferta con la de otros competidores? .......................... 35
4.8.1.5. ¿Quiénes son sus clientes? ............................................................................... 35
4.8.1.6. ¿Puedes describir los diferentes segmentos de clientes con los que está enfocado?
..................................................................................................................................... 36
4.8.1.7. ¿En qué se diferencian los segmentos de clientes? ............................................ 36
4.8.1.8. ¿Quiénes son sus clientes más importantes? ..................................................... 36
4.8.1.9. ¿Cuáles son los mecanismos que utiliza para dar a conocer su propuesta de
valor? ........................................................................................................................... 37
4.8.1.10. ¿Cómo llega a sus clientes y como los conquista? .......................................... 37
4.8.1.11. ¿Qué tipo de relaciones construye con sus clientes? ....................................... 37
4.8.1.12. ¿Cuál es su estrategia de gestión de relaciones? .............................................. 38
12
4.8.1.13. ¿Qué tipo de relaciones esperan sus clientes para mantener vínculos con el
producto? ..................................................................................................................... 38
4.8.1.14. ¿Cuál es la estructura de sus ingresos? ........................................................... 38
4.8.1.15. ¿Cómo pagan los clientes? ............................................................................. 38
4.8.1.16. ¿Qué recursos requiere su propuesta de valor? ............................................... 39
4.8.1.17. ¿Qué recursos requiere las relaciones con los clientes? ................................... 39
4.8.1.18. ¿Qué recursos requieren los canales utilizados? ............................................. 39
4.8.1.19. ¿Cuáles son los recursos más importantes y costosos en su modelo de negocio?
..................................................................................................................................... 39
4.8.1.20. ¿Cuáles son las actividades y procesos clave en el modelo de negocio? .......... 39
4.8.1.21. ¿Qué actividades requiere la propuesta de valor, los canales de comunicación y
distribución y las relaciones con los clientes? ............................................................... 40
4.8.1.22. ¿Cuáles alianzas ha creado la empresa para optimizar el modelo de negocios,
ahorrar en recursos o reducir el riesgo? ......................................................................... 40
4.8.1.23. ¿Quiénes son sus aliados estratégicos más importantes? ................................. 41
4.8.1.24. ¿Quiénes apoyan con recursos estratégicos y actividades? .............................. 41
4.8.1.25. ¿Cuáles actividades internas se podrían externalizar con mayor calidad y menor
costo? ........................................................................................................................... 42
4.8.1.26. ¿Cuáles son los costos más importantes en la ejecución de su modelo de
negocios? ..................................................................................................................... 42
4.8.1.27. ¿Qué formas utiliza para controlar los costos de su modelo de negocios? ....... 42
4.9. Segmento de Clientes .................................................................................................... 43
13
4.9.1. Análisis del sector agrícola colombiano. ................................................................. 43
4.9.2. Posibles Clientes ..................................................................................................... 45
4.9.3. Agricultores ............................................................................................................ 45
4.9.4. Ingenieros Agrónomos ............................................................................................ 46
4.9.5. Análisis de la competencia ...................................................................................... 46
4.9.6. Matriz de Perfil Competitivo................................................................................... 49
5. ESTUDIO TÉCNICO .......................................................................................................... 51
5.1. Vehículos aéreos no tripulados (VANT), unmanned aerial vehicle (UAV) o Drones. ..... 51
5.2. Arquitectura SOA .......................................................................................................... 58
5.3. Conclusiones ................................................................................................................. 60
6. ESTRATEGIAS DE MERCADO ........................................................................................ 60
6.1. Estrategias de Precio...................................................................................................... 61
6.2. Estrategias de Promoción .............................................................................................. 62
6.2.1. Canales de Distribución .......................................................................................... 62
6.2.2. Estrategias de Comunicación .................................................................................. 62
6.2.3. Estrategias de servicio ............................................................................................ 63
7. ESTUDIO FINANCIERO .................................................................................................... 63
7.1. Estimación de costos por Puntos de función .................................................................. 63
7.2. Proceso de Desarrollo .................................................................................................... 64
7.2.1. Complejidad Técnica del sistema. ........................................................................... 64
7.2.2. Factores Ambientales en el Entorno. ....................................................................... 68
7.2.3. Puntos de caso de uso sin ajustar. ............................................................................ 71
14
7.2.4. Actores del Sistema ................................................................................................ 73
7.2.5. Resultado de la estimación de las Horas de esfuerzo ............................................... 75
7.2.6. Cálculo del esfuerzo ............................................................................................... 75
7.2.8. Cálculo del esfuerzo total: ....................................................................................... 77
7.2.8.1. Cálculo del tiempo de desarrollo: ..................................................................... 77
7.2.8.2. Cálculo del costo: ............................................................................................. 78
7.3. Costos Adicionales ........................................................................................................ 78
7.4. Flujo de caja (anexos) .................................................................................................... 83
7.4.1. Escenario Pesimista. ............................................................................................... 83
7.4.1.1. Análisis de Punto de Equilibrio ........................................................................ 83
7.4.2. Escenario Normal. .................................................................................................. 85
7.4.2.1. Análisis de Punto de Equilibrio ........................................................................ 85
7.4.3. Escenario Optimista. ............................................................................................... 87
7.4.3.1. Análisis de Punto de Equilibrio ........................................................................ 87
7.4.4. Conclusión análisis de punto de equilibrio. ............................................................. 89
7.4.5. Proyección de ventas .............................................................................................. 89
7.4.6. Préstamo o financiación .......................................................................................... 92
7.4.7. Punto de Equilibrio Económico .............................................................................. 96
7.4.8. Resultados .............................................................................................................. 97
7.4.8.1. Flujo de fondos a 5 años. .................................................................................. 99
7.4.8.2. Evaluación. .................................................................................................... 100
7.5. Estrategias de aprovisionamiento ................................................................................. 102
15
7.5.1. Servidores privados virtuales ................................................................................ 102
7.5.2. Política de Cartera ................................................................................................ 103
8. OPERACIÓN..................................................................................................................... 103
8.1. Estado de Desarrollo.................................................................................................... 103
8.2. Descripción del Proceso .............................................................................................. 103
8.3. Plan de Producción ...................................................................................................... 104
8.3.1. Levantamiento de requerimientos: ........................................................................ 104
8.4. Requisitos del sistema priorizados ............................................................................... 106
8.5. Diagrama de Casos de Uso .......................................................................................... 110
8.6. Tarjetas CRC ............................................................................................................... 111
8.8. Diagrama de Clases ..................................................................................................... 112
8.9. Ficha técnica del producto ........................................................................................... 113
8.10. Requerimientos generales del sistema ........................................................................ 113
8.11. Proceso de logística de disposición del producto ........................................................ 114
9. ORGANIZACIÓN ............................................................................................................. 114
9.1. Estrategia organizacional ............................................................................................. 114
9.1.1. Misión .................................................................................................................. 114
9.1.2. Visión ................................................................................................................... 115
9.2. Análisis DOFA del producto ....................................................................................... 115
9.3. Análisis DOFA de la Empresa ..................................................................................... 116
9.4. Organismos de Apoyo ................................................................................................. 117
10. FUENTES DE FINANCIACIÓN ..................................................................................... 119
16
10.1. Requisitos para aplicar a Capital Semilla – Fondo Emprender(Anexos) ..................... 119
11. PLAN OPERATIVO ........................................................................................................ 120
11.1. Cronograma de Actividades del Plan de Negocio ....................................................... 120
11.2. Metas sociales del plan de negocio ............................................................................ 121
11.3. Plan nacional de desarrollo ........................................................................................ 121
11.4. Generación de empleo ............................................................................................... 121
12. IMPACTO DEL PROYECTO .......................................................................................... 122
12.1. Social ........................................................................................................................ 122
12.2. Ingenieril y Académico .............................................................................................. 122
12.3. Ventajas Competitivas y Propuestas de Valor ............................................................ 123
13. EVALUACIONES DE VIABILIDAD ............................................................................. 124
14. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 125
15. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 127
16. ANEXOS ......................................................................................................................... 130
Anexo N° 1: Patrones de muestreo para definir la localización de puntos de muestreo en
suelos contaminados ........................................................................................................... 130
Muestreo dirigido o a juicio de expertos ......................................................................... 130
Muestreo estadístico ....................................................................................................... 130
Anexo N° 2: Orientaciones para la elaboración de planos ................................................... 139
Anexo N° 3: Ficha de muestreo de suelo ........................................................................... 140
17
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Drone Rmax helicopter from Yamaha ...................................................................... 23
Figura 2. Servicios del Software de tambero.com ..................................................................... 24
Figura 3. Dashboard aplicación móvil Porcitec ........................................................................ 25
Figura 4. Resultados de la plataforma VerdTech ....................................................................... 26
Figura 5. Empresa SpeedAgro .................................................................................................. 27
Figura 6 “Dron” – UAV (Vehículo Aéreo no Tripulado) .......................................................... 52
Figura 7 Tipos de drones en la actualidad. ................................................................................ 54
Figura 8 NVDI de un cultivo usando como insumo una imagen satelital. ................................. 56
Figura 9 Punto de Equilibrio Económico .................................................................................. 96
Figura 9 Diagrama de Casos de Uso ....................................................................................... 110
Figura 10 Tarjetas CRC.......................................................................................................... 111
Figura 11 Diagrama de Clases ................................................................................................ 112
Figura 13 Estructura Organizacional ...................................................................................... 118
18
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Matriz Perfil Competitivo. .......................................................................................... 50
Tabla 2. Imágenes de aviones tripulados vs imágenes de aviones no tripulados ........................ 53
Tabla 3. Cuadro comparativo entre aviones y multirotores ....................................................... 54
Tabla 4 – Clasificación de Elementos Objetivos para una Licencia de Uso ............................... 61
Tabla 5 Ponderado Factor Técnico de la plataforma SoilDrones. .............................................. 64
Tabla 6 Ponderado Factores Ambientales del Entorno. ............................................................. 68
Tabla 7 Ponderación Casos de Uso. .......................................................................................... 71
Tabla 8 Puntos de Casos de Uso Sin Ajustar. ........................................................................... 72
Tabla 9 Actores del sistema y su clasificación. ......................................................................... 73
Tabla 10 Resumen de los Actores del sistema. ......................................................................... 73
Tabla 11 Estimación de Horas de Esfuerzo por Caso de Uso. ................................................... 75
Tabla 10 Distribución genérica del esfuerzo. ............................................................................ 76
7.2.7. Tabla 12 Distribución real del esfuerzo. .......................................................................... 77
Tabla 13 Costos Talento Humano para el desarrollo ................................................................. 78
Tabla 14 Costos del Talento Humano que requiere la empresa ................................................. 79
Tabla 15 Gastos Administrativos .............................................................................................. 80
Tabla 16 Gastos Pre-Operativos únicos .................................................................................... 81
Tabla 17 Gastos Operativos fijos anuales ................................................................................. 81
Tabla 18 Costo Total del Proyecto primera inversión (duración 7 meses). ................................ 82
Tabla 20 Análisis de Punto de Equilibrio para el escenario pesimista ....................................... 83
Tabla 21 Ventas mínimas a realizar para mantener el punto de equilibrio (escenario pesimista) 84
Tabla 22 Análisis de Punto de Equilibrio para el escenario normal .......................................... 85
19
Tabla 23 Ventas mínimas a realizar para mantener el punto de equilibrio (escenario normal) ... 86
Tabla 24 Análisis de Punto de Equilibrio para el escenario optimista ....................................... 87
Tabla 25 Ventas mínimas a realizar para mantener el punto de equilibrio (escenario optimista) 88
Tabla 26 Estimación de ventas a 12 meses ............................................................................... 90
Tabla 27 Estimación de ventas en unidades a 5 años. ............................................................... 90
Tabla 28 Presupuesto de ventas para los primeros 12 meses. .................................................... 91
Tabla 29 Presupuesto de ventas para los próximos 5 años......................................................... 91
Tabla 30 Estimación de Costo de materias e insumos para los próximos 5 años. ....................... 92
Tabla 31 Consolidado del préstamo a solicitar. ......................................................................... 92
Tabla 32 Escenarios de ventas para establecer el punto de equilibrio ........................................ 97
Tabla 33 Consolidado del Flujo de Caja a 5 años...................................................................... 97
Tabla 34 Flujo de fondos a 5 años. ........................................................................................... 99
Tabla 35 Evaluación de la propuesta. ..................................................................................... 101
Tabla 36 Requisitos del sistema priorizados. .......................................................................... 106
Tabla 37 Clasificación de los recursos necesarios para el desarrollo ....................................... 113
Tabla 38 Análisis DOFA del producto ................................................................................... 115
Tabla 39 Análisis DOFA de la Empresa ................................................................................. 116
Tabla 39 Cronograma de Actividades ..................................................................................... 120
20
1. INTRODUCCIÓN
Actualmente el sector agro en Colombia compone un gran porcentaje de los ingresos
comerciales del país, y a pesar de la percepción exterior es un sector el cual necesita de mucho
apoyo de las nuevas tecnologías para ir mejorando y optimizando muchos de sus procesos. Se
puede visualizar una dualidad en el sector agro colombiano y es que por un lado se ven los
agricultores que han decidido aprovechar los beneficios que les brindan las nuevas tecnologías y
ven un gran aumento en su productividad, y por otro lado están los agricultores apegados a las
técnicas y procesos tradicionales y no conocen o no tiene la capacidad de adaptar las nuevas
tecnologías.
En el siguiente documento se realizará el análisis y la planeación del modelo de negocio para un
conjunto de servicios que recibe el nombre de SoilDrones, el cual trata de utilizar nuevas
tecnologías como los drones y plataformas web para mejorar un proceso importante en toda
plantación que es el análisis de los suelos en los que se cosecha. SoilDrones implementará los
drones para hacer un mapeo del terreno y delimitar a través de procesamiento de imágenes
cuáles son los puntos más óptimos para tomar una muestra del suelo. Adicional a ello los
resultados de las muestras serán subidos a una plataforma móvil en donde vendrán acompañados
de estadísticas y recomendaciones, permitiéndole al usuario realizar una trazabilidad sobre el
tiempo de cómo están evolucionando sus suelos.
El plan de negocios que se presenta a continuación se desarrolla con la metodología de
Transferencia Tecnológica creada por la oficina de emprendimiento de la Universidad de San
Buenaventura Cali (Eco-Redes) por ser una metodología completa y que evalúa tres etapas
21
importantes para analizar la viabilidad de proyecto teniendo en cuenta la tecnología, la
comercialización y las finanzas.
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo General:
Desarrollar un modelo de negocios para el proyecto SoilDrones que demuestre su viabilidad y
si puede constituir una buena inversión de recursos.
2.2. Objetivo Específicos:
1. Realizar el estudio de mercado que permita identificar los posibles clientes para la
plataforma dedicada a la presentación de toma de muestras en los suelos.
2. Realizar el estudio técnico que permita identificar la tecnología que será necesaria en el
desarrollo del proyecto y cómo será realizado.
3. Realizar el estudio administrativo que permita conocer las metas a alcanzar con este
proyecto (misión y visión), el tipo de distribución administrativa, las instalaciones y
recursos humanos necesarios para el buen desarrollo del proyecto.
4. Realizar el estudio Económico-Financiero que permita identificar con qué recursos se
cuenta, quién va a financiar y tener una proyección financiera como mínimo a 3 años.
22
3. DESCRIPCIÓN DEL CONCEPTO DE LA IDEA
3.1. Antecedentes
La búsqueda de proyectos y/o investigaciones relacionadas al campo de la toma de muestras para
análisis de suelos arrojó información interesante, ya que se encontraron sistemas comerciales que
implementan el uso de drones y TICs para ayudar en la agricultura. En las publicaciones
encontradas se hace uso de estas tecnologías para minimizar costos ya sea de tiempo y/o
monetarios, aumentando además la productividad del sector que las implementa. Cabe resaltar
que no se pudo evidenciar el uso de estas tecnologías en el campo de las tomas de muestras, que
aún sigue siendo un proceso muy manual pero si se encuentran muy bien utilizadas para
diferentes fines.
3.1.1. Yamaha R-max Helicopters1
La compañía Yamaha lleva implementando desde la década de los 90’s los drones denominados
“R-max” para ayudar en muchas de las tareas de la agricultura como la fumigación, siembra, la
teledetección, la agricultura de precisión y la dispersión de tasa variable.
Actualmente hay cerca de 2.400 helicópteros R-max volando en Japón, representando el 77% de
participación en el mercado, y el número de personas que son capaces de operar ha crecido en
7.500 a nivel nacional. Hoy en día el uso de estos drones ha dado un paso más adelante y ya no
1 (2011). Agricultural Use | Yamaha RMAX. Retrieved September 24, 2016, from http://rmax.yamaha-
motor.com.au/agricultural-use.
23
solo se enfoca en la agricultura, sino que se usan para muchos otros campos como los estudios
científicos y la industria en general.
Figura 1. Drone Rmax helicopter from Yamaha
Fuente: Huge RC helicopter from Yamaha leads surge of unmanned aircraft for U.S agricultura. [En línea].
Disponible:http://www.liverc.com/news/special_features/9635-
Huge_RC_helicopter_from_Yamaha_leads_surge_of_unmanned_aircraft_for_U.S._agriculture/[Último acceso: 7
10 2016]
3.1.2. Tambero.com2
Plataforma web española enfocada a los sectores de la agricultura y ganadería. Es una
herramienta gratuita de gestión ganadera y ordeñe que contiene un soporte completo de base de
datos de animales y parcelas de tierra, que incluye diferentes especies como vacas, cabras,
búfalos, ovejas, etc.
2 (2014). Software ganadero gratis Tambero.com. Retrieved September 24, 2016, from
https://www.tambero.com/es.
24
Tambero.com funciona como Software as a Service (Saas) lo cual significa que no representa
ninguna necesidad de inversión extra en infraestructura, programadores, personal técnico o
licencias de software para las empresas que lo adquieren ya que todo está incluido como un solo
servicio. Tambero.com ya cuenta con usuarios en más de 110 países y base crece
exponencialmente cada semana.
Figura 2. Servicios del Software de tambero.com
Fuente: Tambero.com. [En línea]. Disponible: https://www.tambero.com/es [Último acceso: 7 10 2016]
3.1.3. Agritec software3
Agritec es una empresa de software especializada en software agrario, fue fundada en 2000 y
ofrece varias soluciones de software para la gestión agropecuaria.
Porcitec es uno de los softwares representativos de la empresa, este software se encarga de la
gestión porcina en una granja, la cual ayuda a optimizar el rendimiento de la granja y su
3 (2015). Software avanzado para la gestión de granjas. Retrieved September 24, 2016, from
http://www.agritecsoft.com/es/.
25
productividad, Porcitec le proporciona herramientas para la toma de decisiones mediante una
entrada de datos rápida y un sencillo pero eficaz método para informes.(agritecsoft 2016)
Figura 3. Dashboard aplicación móvil Porcitec
Fuente: agritecsoft.com. [En línea]. Disponible: http://www.agritecsoft.com/porcitec/es/ [Último acceso: 7 10
2016]
3.1.5. VERD-TECH4 (DACOM, Plant-Plus)
PLANT-Plus es un sistema que ayuda a los agricultores a optimizar la gestión de sus cultivos,
consiguiendo un mejor control de enfermedades y una reducción en el uso de fungicidas, y por
otro lado, un aumento del rendimiento (Verdtech 2016). La recogida de datos debe estar
automatizada al máximo. Para obtener las recomendaciones de tratamiento, el agricultor empieza
por rellenar una serie de datos básicos, como la finca y parcela utilizadas y la variedad cultivada.
Después tiene que introducir la fecha, la hora, la materia activa y la dosis de aplicación. También
los riegos, si no han sido registrados automáticamente, deben que ser introducidos. El resto de la
información relevante se proporciona de forma automática. Para poder combatir las
enfermedades micóticas, es fundamental conocer los parámetros del ciclo vital de los hongos.
Con este fin Dacom utiliza estaciones meteorológicas para hacer las mediciones locales del
4 (2002). Verdtech Nuevo Campo, S.A. Retrieved September 24, 2016, from http://www.verdtech.es/.
26
microclima. Estas mediciones son convertidas en valores por hora y de esta forma distribuidas a
los productores a través del banco de datos. La previsión climática de la oficina meteorológica
nacional está integrada en el sistema. Esto permite determinar todavía mejor las medidas a
tomar, ya que los pronósticos serán incluidos en las recomendaciones.[3]
Figura 4. Resultados de la plataforma VerdTech
Fuente: www.verdtech.es [En línea]. Disponible: http://www.verdtech.es/content/productos-equipos-y-sensores
[Último acceso: 7 10 2016]
27
3.1.6. SpeedAgro5
SpeedAgro es una empresa agropecuaria la cual se especializa en desarrollar sistemas que
ayuden a la agricultura de precisión.
En los últimos años SpeedAgro ha desarrollado un servicio el cual implementa drones para
vigilar los cultivos en época de cosecha, los drones por medio de la toma y análisis de imágenes
espectrales analizan el cultivo y detectan si este tiene alguna afectación de una enfermedad, de
cómo está el estado sanitario del cultivo, como está el estado nutricional, como está la
implantación de ese cultivo en el estado de emergencia. Con estos datos el sistema permite al
agrónomo tomar decisiones en función de esos problemas, y así asegurar una excelente
producción con un mínimo margen de error.
Figura 5. Empresa SpeedAgro
Fuente: speedagro.com.ar [En línea]. Disponible: http://www.speedagro.com.ar/ [Último acceso: 7 10 2016]
5(2005). SpeedAgro - Excelencia Innovación. Retrieved September 24, 2016, from http://www.speedagro.com.ar/.
28
3.2. Promotor y/o iniciador del proyecto
3.2.1. Iniciador:
La idea central del proyecto, fue propuesta por el ingeniero Andrés Felipe Hurtado, ya que él
quiso innovar con la idea de implementar Drones en la Agricultura, para el proceso de toma de
muestras. Una vez avanzada la investigación, se planteó también elaborar una plataforma Web,
la cual se comunique con el Drone para entregar los resultados. La plataforma ofrece también
una sistematización de la información, algo que actualmente no está disponible en el sector agro
de Colombia.
3.2.2. Promotores:
- Daniel Felipe Ospina Sánchez
- David Salazar Ocampo
3.3. Breve historia del proyecto
La idea del proyecto surge como búsqueda a la falta de sistematización que hay en la agricultura
en la actualidad, puesto que los avances que está teniendo la agricultura son de maquinaria, más
no de sistematización de la información ha ocasionado que los agricultores no aprovechen esa
trazabilidad tan esencial que toda empresa necesita para saber cuál es el camino tomar. Teniendo
en cuenta lo anterior se conversó con el ingeniero Andrés Hurtado, el cual fue el iniciador del
proyecto, una vez se tuvo certeza de que tipo de servicio se quería ofrecer, se prosigue a
esquematizar y formalizar la idea en la clase de Cátedra de Emprendimiento con el profesor
29
Jaime Aricapa, en esta clase se logró hacer un primer acercamiento a lo que es ahora SoilDrones,
llegando a la siguiente propuesta:
El proyecto pretende suministrar un servicio tecnológico, el cual permite geolocalizar los lugares
más óptimos para tomar una muestra del suelo, facilitando así la tarea de buscar un punto
“óptimo” de muestreo. Al realizar la toma de muestras, el usuario tiene la posibilidad de ver los
resultados de los análisis del suelo, de una manera más intuitiva y fácil de leer, de esta forma los
usuarios podrán tomar decisiones sobre su terreno ágilmente y con mayor precisión Además de
esto el usuario podrá gestionar las cambios que se presentan en el suelo mucho más fácil gracias
a la recomendaciones del cultivo y al registro del historial de actividades que se ha realizado en
el terreno especificado.
4. ESTUDIO DE MERCADO
4.1. Objetivo General
Analizar o identificar el mercado objetivo al cual se dirigirá el servicio SoilDrones, analizando
el sector y sus segmentos por medio de un análisis descriptivo del contexto.
4.2. Objetivos Específicos
● Diseñar el método para recolectar información.
● Dirigir o implementar el proceso de recolección de datos.
● Analizar los resultados.
● Comunicar los hallazgos y sus implicaciones.
30
4.3. Planteamiento general del problema del mercado
Actualmente el análisis de suelos se hace de una manera manual y no queda ningún registro del
proceso realizado, ocasionando así que el proceso sea muy subjetivo, pues la persona que hace la
selección de muestras, se basa en su propio criterio, dejando en duda la veracidad de las
muestras tomadas por dicha persona, además de que la localización de las muestras tomadas,
queda en el olvido y cuando se es necesario realizar un nuevo estudio del suelo muchas veces se
tiene que empezar un nuevo proceso desde cero, puesto que todos los resultados del estudio
anterior están en papel o en las computadoras de las empresas que realizaron el estudio y no a
disponibilidad directa para el agricultor. Además dado el caso en el que las asociaciones
arroceras decidan cambiar de empresa, todas estas estadísticas quedan en papel y es una labor
dispendiosa para la nueva empresa, realizar un chequeo de los estudios anteriores, sin
posibilidad de saber por qué se eligió este lugar para las muestras, y demás información vital
para emprender un nuevo estudio.
4.4. Diseño metodológico para la recolección de información.
4.4.1. Entrevista
El método utilizado para la recolección de datos muéstrales es la entrevista, esta se dirige a
personas expertas en la toma de muestras, como Ingenieros Agrónomos y a posibles clientes,
como dueños de tierras y cultivadores, el objetivo es identificar aspectos como: la experiencia
previa que tiene la persona en el tema, permitir que el entrevistado nos comente los problemas
que tiene sobre el proceso actual, sin haberle mencionado nuestra idea, esto nos sirve para
validar si nuestra solución si es la adecuada, por último comentamos nuestra idea al entrevistado
y dejamos que el mismo la validez, dando su opinión, aportes y/o recomendaciones.
31
4.4.1.1. Pasos para la entrevista.
1. Hola Mucho gusto _______ mi nombre es Daniel Ospina y el de mi compañero David
Salazar, somos estudiantes de ingeniería Multimedia de la universidad de San
Buenaventura Cali, nos encontramos realizando nuestro proyecto de grado y estamos en
la etapa de validación del producto, la idea de la entrevista es conocer los problemas y
necesidades que se les pueden presentar a los posibles clientes y esperamos que pueda
ayudarnos con ello
2. ¿Cuál es su profesión? ¿qué puesto ocupa, o a qué se dedica? ¿cuánto tiempo lleva en
este ámbito?
3. Nuestro proyecto trata de abarcar una problemática que se ve actualmente en el proceso
de tomas de muestras de los suelos y es que al momento de hacer estas tomas, se hace de
una forma algo aleatoria y muchas veces gracias a esto se pueden perder datos
importantes, además de que toma mucho tiempo al encargado de realizar este proceso y
lastimosamente estos datos muchas veces no son archivados y no se puede hacer una
trazabilidad de estos a través del tiempo, impidiendo que por ejemplo no se pueda ver
que tanto desgaste ha sufrido el suelo.
4. De acuerdo a la situación que le presentamos anteriormente, podría usted ordenar de
mayor a menor los problemas que cree usted que son más graves de los mencionados
anteriormente.
32
5. Depende de la respuesta del cliente es. en esta fase se entabla una conversación con el
cliente, preguntando el cómo entiende el problema, si verdaderamente es un problema
para él y por último que otros problemas relacionados con los mencionados tiene el.
6. Se le comenta al entrevistado como se plantea solucionar el problema, y observar la
reacción de estos, y pues que nos comenten que les parece la idea, que le agregarían, si la
usarían etc.
7. Por último se cierra la entrevista, se trata de solicitar el contacto y pedimos al cliente que
si conoce otras personas que estén interesadas o que nos puedan ayudar.
4.5. Aplicación de la entrevista, población y muestra.
La población muestra estaba conformada de personas en el Ámbito del agro, incluyendo a
profesores, alumnos y exalumnos de la universidad de San Buenaventura, también se
entrevistaron agricultores en un rango 25 a 65 años de edad, el total de entrevistados fueron 15
personas.
4.6. Análisis de Resultados. (Anexos)
Al ser una entrevista abordada como conversatorio, los resultados no se pueden medir de una
manera cuantitativa, pero sí de una manera cualitativa, siguiendo este orden de ideas los
resultados que se descubrieron en la entrevista es que todos los entrevistados vieron una gran
33
oportunidad de que el modelo de negocio se haga realidad y sea bastante rentable, para finalizar
cada uno de los entrevistados brindó un apoyo para la continuidad del proyecto, ya sea
ideológico, moral o en inversión.
Como muestra de que las entrevistas fueron verídicas, se anexan a la entrega los audios de las
entrevistas, que más aportaron para el desarrollo de la idea.
4.7. Comunicación de hallazgos e implicaciones.
Al realizar las debidas entrevistas se pudo obtener una gran cantidad de información adicional
que no se había tenido en cuenta y que aportaron mucho para el desarrollo del modelo de
negocio.
Uno de los grandes hallazgos fue que en el valle del cauca y en muchas regiones de Colombia
aún no se han implementado las tecnologías que ofrece nuestro proyecto y por ende este nos
indica que hay una gran oportunidad de innovar en el mercado tecnológico para el sector Agro.
También se pudo evidenciar al analizar las entrevistas que es un proyecto escalable con gran
oportunidad de seguir creciendo y/o evolucionando para abarcar una mayor variedad de mercado
y satisfacer aún más necesidades que actualmente están presentes en el campo del agro.
Además las entrevistas nos aportaron también la oportunidad de replantear aspectos del diseño
del software, como por ejemplo que se debería de tener una base de datos con los resultados
referencia de los cultivos más sembrados en el suelo colombiano, para que sirvan de
comparación si el usuario lo desea, y así darle un agregado más a la propuesta de valor.
34
4.8. Metodología para la propuesta de valor
La metodología que se escogió para establecer la propuesta de valor, ha sido el Modelo Canvas6
ya que permite describir la forma de crear, entregar y capturar valor para la organización.
4.8.1. Propuesta de Valor
4.8.1.1. ¿Qué ofrece a sus clientes en términos de productos y/o servicios?
Nuestro servicio ofrece un fácil acceso a los registros de las muestras tomadas en los cultivos por
medio de una plataforma web, agilidad en el proceso de toma de muestras y resultados de alta
precisión que harán que el usuario tenga una información confiable y disponible siempre que sea
solicitada, agilizando procesos y minimizando costos en los mismos.
4.8.1.2. ¿Cuáles son aquellas cosas por las que pagan sus clientes?
Los clientes pagan por varios servicios los cuales son: El acceso a la plataforma web que permite
gestionar los resultados de los análisis de suelo, la toma de muestras de alta precisión apoyada
en drones y el mapeo del terreno a través de procesamiento de imágenes.
6 El “Business Model Canvas” fue creado inicialmente como tesis del doctorado de Alex Osterwalder, como todo
joven inquieto subió este documento a Internet y empezó a tener muchas descargas y una empresa de
telecomunicaciones de Colombia adopto la metodología y lo invitó a dar un curso sobre este tema y es allí donde
Osterwalder se da cuenta que ésta propuesta tenía mucha acogida y lo mejor resultaba sustentable para las empresas.
35
4.8.1.3. ¿Por qué los clientes vienen a la empresa?
Porque se les está brindando una propuesta innovadora en el mercado actual; propuesta que
brinda múltiples beneficios como minimizar tiempo, obtener procesos de tomas de muestras con
un alto grado de asertividad y aumentar su productividad significativamente.
4.8.1.4. ¿En qué se diferencia su oferta con la de otros competidores?
SoilDrones se diferencia de la competencia ofreciendo toma de muestra de alta precisión usando
drones y permitiéndole al agricultor hacer un acercamiento a la TIC7 brindándole todos los
resultados en una manera mucho más intuitiva y con una información más sustanciosa. A
diferencia de cómo se entregan actualmente los resultados de los análisis.
4.8.1.5. ¿Quiénes son sus clientes?
Nuestro nicho de mercado se centra en los cultivadores pequeños y medianos pues son los que
más afectados se ven a la hora de realizar el proceso de toma de muestras de suelo. Además se
piensa ofrecer el servicio a las asociaciones de cultivadores y a las universidades y/o empresas
que realicen análisis de muestras.
7 El termino Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) tiene dos acepciones. Por un lado, a menudo
se usa tecnologías de la información para referirse a cualquier forma de hacer cómputo. Por el otro, como nombre de
un programa de licenciatura, se refiere a la preparación que tienen estudiantes para satisfacer las necesidades de
tecnologías en cómputo y comunicación de gobiernos, seguridad social, escuelas y cualquier tipo de organización.
36
4.8.1.6. ¿Puedes describir los diferentes segmentos de clientes con los que está enfocado?
● Asociaciones de cultivadores.
● Gremios de cultivadores
● Cultivadores independientes.
● Empresas o universidades que realicen análisis de suelos.
● Personas naturales que realicen el análisis de suelos de forma independiente.
4.8.1.7. ¿En qué se diferencian los segmentos de clientes?
Los segmentos de clientes anteriormente mencionados se diferencian en el tipo de servicio que
se les va a ofrecer, puesto que a los cultivadores, gremios y asociaciones de cultivadores se les
ofrece el servicio completo, pero a las empresas o universidades que realizan los análisis se les
ofrece un porcentaje de ganancias por las muestras tomadas.
4.8.1.8. ¿Quiénes son sus clientes más importantes?
En términos de mercado, el cliente más importante son los grandes cultivadores, puesto que si se
logra persuadirlos de promocionar nuestro servicio, ya tendríamos asegurado una gran parte del
mercado.
37
4.8.1.9. ¿Cuáles son los mecanismos que utiliza para dar a conocer su propuesta de valor?
El servicio será distribuido por medio de instancia web y los mecanismos de comunicación que
se implementarán son:
● Exposición en eventos o ferias de cultivadores.
● Un sitio web para dar a conocer el producto.
● Pauta en redes sociales (Facebook, Twitter, Linkedin, Youtube).
● Visitas a los clientes.
● Promoción en las páginas web de los clientes y otras instituciones en relación.
4.8.1.10. ¿Cómo llega a sus clientes y como los conquista?
Se llegaría a los clientes por medio de una base de datos, se investigaría la necesidad de los
clientes y luego se crearía una hoja de vida del cliente (datos personales del cliente y qué tipo de
actividades realiza), ya con toda la información recopilada se abordaría al cliente y se le
ofrecería nuestro servicio con base en información personalizada (Marketing Relacional8).
4.8.1.11. ¿Qué tipo de relaciones construye con sus clientes?
El tipo de relación que se trata de construir con los clientes es personalizada, a través de:
Asistencia personal y Call-center para atender el servicio postventa.
Email Marketing.
Social Marketing
8 Christopher, M., Payne, A., & Ballantyne, D. (1994). Marketing relacional: integrando la calidad, el servicio al
cliente y el marketing. Ediciones Díaz de Santos.
38
4.8.1.12. ¿Cuál es su estrategia de gestión de relaciones?
Administración de relaciones con el cliente, mediante el uso de hojas de vida del mismo.
4.8.1.13. ¿Qué tipo de relaciones esperan sus clientes para mantener vínculos con el
producto?
Asesoramiento en línea, llamadas, visitas, correos electrónicos, etc.
4.8.1.14. ¿Cuál es la estructura de sus ingresos?
● Suscripción anual en la plataforma únicamente.
● Pago del servicio de análisis de suelo y suscripción anual.
● Pago por el mapeo del terreno utilizando los drones.
4.8.1.15. ¿Cómo pagan los clientes?
Los clientes pueden pagar en efectivo al momento de solicitar el servicio, también por medio de
la plataforma pueden generar un cobro, el cual generará un recibo con los datos del cliente para
que este realice una consignación a la cuenta de la empresa.
39
4.8.1.16. ¿Qué recursos requiere su propuesta de valor?
Para el desarrollo de la propuesta de valor se requiere:
● Espacios amueblados con equipo de última tecnología con software licenciado, servidor
y hosting web.
● Personal experto en Agronomía.
● Personal experto en desarrollo de algoritmos inteligentes.
● Personal experto en desarrollo de software.
● Diseñadores web para fabricar el front de la plataforma.
● Departamento especializado en marketing y estrategia web.
4.8.1.17. ¿Qué recursos requiere las relaciones con los clientes?
Recursos económicos para darles a conocer la propuesta de la empresa, el pago de la licencia, y
el pago por la toma de muestras.
4.8.1.18. ¿Qué recursos requieren los canales utilizados?
Los recursos requeridos para los canales utilizados son catálogos digitales y diseños estadísticos
de la efectividad del servicio ofrecido.
4.8.1.19. ¿Cuáles son los recursos más importantes y costosos en su modelo de negocio?
Recurso humano, equipo electrónico y hosting web.
4.8.1.20. ¿Cuáles son las actividades y procesos clave en el modelo de negocio?
40
● Desarrollo de aplicaciones Web
● Recolección de muestras agrícolas
● Ventas y distribución
● Marketing
● Soporte al cliente
4.8.1.21. ¿Qué actividades requiere la propuesta de valor, los canales de comunicación y
distribución y las relaciones con los clientes?
Las actividades claves para el modelo de negocio son: ofrecer el servicio completo de toma de
muestras, incluido la trazabilidad en la plataforma web, soluciones de problemas, prestación del
servicio y la gestión y promoción de la plataforma.
4.8.1.22. ¿Cuáles alianzas ha creado la empresa para optimizar el modelo de negocios,
ahorrar en recursos o reducir el riesgo?
● La empresa logró una alianza con algunos agricultores de caña de azúcar, los cuales
permitieron realizar las pruebas del sistema en sus cultivos.
● Se logró una alianza con las empresas que realizan la toma de muestras en la ciudad de
Cali, las cuales facilitaron de manera gratuita los informes de las tomas de muestras que
habían tomado en un pasado, esto para fortalecer la Base de datos del sistema.
41
● Se planea organizar una alianza con la CVC 9o el ICA 10 los cuales tienen años y años de
resultados de tomas de muestras, estos resultados reducirían el riesgo de que el sistema se
equivoque al dar un veredicto.
4.8.1.23. ¿Quiénes son sus aliados estratégicos más importantes?
● PTU (Parque Tecnológico La umbría) Apoyo al emprendimiento con asesoramiento
especializado.
● USB (Universidad de San Buenaventura Cali), apoyo con infraestructura y asesoramiento
de la facultad de ingeniería.
● Empresas o Universidades que realicen los análisis de la toma de muestras.
● Asociaciones de cultivadores.
● Fondo Emprender, apoyo con recurso económico para llevar a cabo el proyecto.
4.8.1.24. ¿Quiénes apoyan con recursos estratégicos y actividades?
● El PTU apoya con actividades de campo que alimentan la investigación del proyecto,
como exposiciones con posibles clientes.
9 La Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca o CVC, es una entidad pública del gobierno
colombiano dotada de autonomía administrativa y financiera, encargada de la administración pública de los recursos
ambientales y su protección en su jurisdicción comprendida en el Departamento del Valle del Cauca a excepción
del municipio de Santiago de Cali, el Parque nacional natural Farallones de Cali y el Parque nacional natural Las
Hermosas.
10 El Instituto Colombiano Agropecuario, ICA, es una entidad Pública del Orden Nacional con personería jurídica,
autonomía administrativa y patrimonio independiente, perteneciente al Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología,
adscrita al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.
42
● La USB apoya con espacios capacitados con equipos para la realización de la
investigación.
4.8.1.25. ¿Cuáles actividades internas se podrían externalizar con mayor calidad y menor
costo?
Algunas actividades podrían ser externalizadas en un futuro para que tengan mayor calidad y
menor costo, estas podrían ser:
● Actividades de mercadeo, podrían ser apoyadas por entes externos especializados en el
tema brindando mejores resultados.
4.8.1.26. ¿Cuáles son los costos más importantes en la ejecución de su modelo de negocios?
Los costos más importantes corresponden a:
● Talento humano para el área de desarrollo de software.
● Infraestructura.
● Equipos para el desarrollo del producto.
● Licencias de software.
4.8.1.27. ¿Qué formas utiliza para controlar los costos de su modelo de negocios?
43
La realización inicial de un ciclo de vida de cada proyecto, lo que nos permite dar un valor al
producto sin empezarlo a desarrollar; el planteamiento de que tareas realiza cada persona y la
fecha en que debe entregarla.
4.9. Segmento de Clientes
4.9.1. Análisis del sector agrícola colombiano.
La agricultura es uno de los principales motores económicos del medio rural que con el paso del
tiempo y la aparición de mercados competitivos, requiere de innovación y mejora de la
producción de sus productos (Martínez-Cebrian, 2012). En la última década, las variaciones
climáticas relacionadas con el fenómeno de El Niño y La Niña (Alzate et al., 2015), han traído
serios retos para la agricultura colombiana, demostrando que muchos agricultores no tienen la
capacidad de manejar efectivamente el riesgo ni de adaptarse a fluctuaciones climáticas y
catástrofes (Lau, 2013). Al mismo tiempo, la mayoría de modelos de cambio climático predice
que los daños serán compartidos de forma desproporcionada por los pequeños agricultores del
tercer mundo (Nicholls, 2010), lo que aumenta su vulnerabilidad.
De acuerdo con Perfetti (2013), cifras del Departamento Administrativo Nacional de Estadística
(DANE) indican que en 2012, 11.204.685 personas habitaban zonas rurales del país y tenían su
sustento en la actividad agropecuaria. Así mismo, de acuerdo con Fajardo-Junco (2013), la
mayoría de estos son pequeños productores con prácticas de trabajos tradicionales que implican
una baja tecnificación en el desarrollo de los cultivos. De un lado, la disposición de los recursos
de naturales, tales como, agua, aire y suelo ha disminuido en calidad y cantidad; mientras que la
variabilidad climática, como componente horizontal de todas las actividades desarrolladas
44
alrededor del agro, ha aumentado y generado pérdidas económicas de grandes y pequeños
productores agrícolas. En ese panorama, la escasa planificación de los cultivos de gran parte del
sector agrícola y de los sobrecostos asociados a la atención de enfermedades, así como la baja
asistencia técnica y la deficiente implementación de nuevas tecnologías en cada una de las fases
de desarrollo del sistema productivo, desencadenan efectos que se traducen en una baja
competitividad del agricultor y poca inserción del producto en mercados que exigen estándares
de calidad relacionados con menor uso de agroquímicos, precio justo al agricultor, manejo
sostenible y tecnificación del sistema productivo. Además, el manejo de agroquímicos,
fertilizantes y plaguicidas, así como su aplicación directa, no solo sobre las áreas que lo
requieren, sino sobre toda la extensión del cultivo, promueve el aumento de plagas y
enfermedades de los cultivos que cada vez demandan un manejo más agresivo, genera mayores
inversiones económicas para combatirlas, afecta la calidad de los componentes nutricionales del
producto final e influye en la disminución de la calidad de vida de las familias campesinas, en su
derecho a la vida y a la alimentación, así como al logro y defensa de la soberanía alimentaria
(Flórez & Mosquera, 2013).
Por su lado, Fajardo-Junco (2013), sostiene que el uso de herramientas tecnológicas como las
imágenes de satélite propuestas en la agricultura de precisión, ha presentado inconvenientes
relacionados con el tiempo, el costo y la calidad de las imágenes en cuanto a su resolución
espectral y espacial, mientras que los estudios realizados en Colombia alrededor del uso de
aviones no tripulados han estado, por lo general, enfocados a misiones institucionales (Sánchez,
2014) y aplicaciones militares (Cañón et al., 2011).
Países como Estados Unidos, España y Brasil, han avanzado en su implementación para la
planificación y manejo de grandes extensiones de cultivos; por ejemplo, en el mapeo de brotes
45
de hierbas invasoras, riego necesario, zonas de fertilización y anomalías presentes en cultivos de
fruta (Herwitz et al., 2004) o en la identificación de la participación de la luz y la transferencia
de energía, el enfriamiento y la fotoprotección en la cosecha de vida mediante el uso de
imágenes hiperespectrales (Zarco-Tejada et al., 2013), que permiten reconocer las propiedades
de la superficie terrestre y la estimación de propiedades geobiofísicas a partir de la interacción de
la radiación electromagnética con el material del suelo o las plantas (Fernández & Chacón-
Murguía, 2014).
4.9.2. Posibles Clientes
SoilDrones cuenta con un nivel alto de diversificación de clientes, tiene la posibilidad de
enfocarse a los siguientes tres segmentos de clientes diferentes:
● Agricultores sin importar el tipo de cultivo, los cuales estén interesados en implementar
la “Agricultura de precisión” a sus cultivos.
● Ingenieros Agrónomos que están de lleno en el campo de la toma de muestras, los cuales
pueden estar interesados en comprar la licencia de la plataforma y de esta manera ellos
puedan ofrecer la trazabilidad como un servicio de ellos.
● Entidades privadas y/o públicas que tengan laboratorios en donde se analicen las
muestras.
4.9.3. Agricultores
46
Los agricultores se eligen como el principal segmento de cliente al cual se apunta, teniendo en
cuenta que los agricultores en la ciudad de Cali que es nuestro mercado objetivo están en pro de
la “Agricultura de precisión11”.
4.9.4. Ingenieros Agrónomos
Los ingenieros agrónomos son una importante parte del mercado, ya que estas muchas veces son
los encargados de tomar decisiones en los cultivos, como por ejemplo, añadir algún tipo de
abono o un nuevo suplemento y para ello necesita analizar los resultados de los exámenes que
se le han realizado a los suelos. Si obtienen la información que es presentada en nuestra
plataforma podrá realizar una mejor toma de decisiones.
4.9.5. Análisis de la competencia
Se realizó una búsqueda en la base de datos mundial PATENTSCOPE12 y en la superintendencia
de Industria y Comercio de Colombia, utilizando palabras clave como: plataforma web
agricultura, agricultura de precisión, aplicación móvil agricultura, drones agricultura; se
encontraron resultados de productos que tienen que ver con el campo de la agricultura y la
tecnología.
Fórmula de Búsqueda Base de datos Resultados
11 Emmen, D. (2004). La agricultura de precisión: una alternativa para optimizar los sistemas de producción. Invest.
Pens. Crit, 2, 68-74. 12Patentscope: Base de datos que proporciona acceso a las solicitudes internacionales del Tratado de Cooperación
en materia de Patentes en formato de texto completo el día de la publicación, y a los documentos de patentes de las
oficinas nacionales y regionales de patentes participantes.
47
agricultura de precisión PATENTSCOPE 1351
precision farming PATENTSCOPE 22
plataforma web agricultura PATENTSCOPE 97
aplicación móvil agricultura PATENTSCOPE 0
drones agricultura PATENTSCOPE 0
plataforma web agricultura Superintendencia Ind. y
Com.
0
drones agricultura Superintendencia Ind. y
Com.
0
El análisis de la competencia también se apoyó en buscadores web, como GOOGLE, en donde
se encontraron productos parecidos a SoilDrones, los cuales utilizaban algunos de los servicios
que ofrecemos como empresa, pero abordados de diferentes maneras e implementando otros
modelos de negocios.
Cabe resaltar que plataformas como tal para la venta pública no se encontraron en Colombia,
puede ser que las grandes empresas de cultivadores están implementando una plataforma para su
uso exclusivo, pero no hay una abierta para la comunidad en sí. Así que como nuestro objetivo
es iniciar por la región del valle del cauca se decidió analizar la competencia indirecta, osea las
empresas que realizan acompañamiento y toma de muestras.
48
Brinda acompañamiento a los medianos
agricultores, y presta servicios de agricultura
de precisión a sus clientes.
AgroAp es una compañía internacional la cual ofrece servicios técnicos y agrícolas
especializados para la implementación de tecnologías de Agricultura de Precisión, esta empresa
se concentra principalmente en el cultivo de caña de azúcar, pero también brinda asesorías a
cultivos de palma africana, arroz maíz, café frutas y forrajes.
El por qué AgroAp constituye una competencia si no utiliza plataforma web ni servicios
similares, es simple, es porque AgroAp es una empresa que tiene gran fuerza en la región, y en
su plan de desarrollo están pensando implementar tecnologías con drones a sus servicios, así que
pueden llegar a constituirse en un futuro, una gran competencia para la empresa.
Herramienta que permite realizar diversas tareas y funciones respecto a los cultivos
CropTrak es una empresa la cual desarrolló una Aplicación móvil la cual permite programar la
siembra y el muestreo, también brinda otros servicios como lo son la exploración del suelo,
monitoreo de cultivos y datos meteorológicos, todo esto basado en imágenes satelitales de los
cultivos deseados. Brindando así al usuario la posibilidad de tomar precauciones y mejores
decisiones para optimizar el trabajo en las fincas.
49
Esta es una aplicación privada la cual solo se encuentra disponible para Apple, y aunque esta
aplicación es de origen Estadounidense la industria colombiana está promoviendo su uso por lo
tanto es un competidor en el campo de las tecnologías para la precisión en la agricultura, aunque
su modelo se distingue al de la empresa, ambas compañías comparten funcionalidades, así que se
debe brindar una mayor calidad de servicio para que los clientes prefieren nuestros servicios a
los de esta empresa extranjera.
Es una plataforma inteligente móvil de toma
de decisiones basadas en el paradigma Big
Data e inteligencia artificial.
AgroAppGrade es una empresa tecnología de argentina, la cual brinda acompañamiento en la
toma de decisiones por parte del agricultor, este acompañamiento lo hace por medio de su
aplicación web, la cual según ellos utiliza algoritmos inteligentes y comparación tipo Big Data
para hacer estimaciones y de esta forma ayudar a los agricultores.
Esta empresa por ahora no se constituye una competencia Directa, puesto que se encuentra en
otro país, pero la misión de ellos es expandirse por toda Latinoamérica, por lo que en un futuro,
sí podría ser una fuerte competencia para la compañía, pues ellos actualmente implementan
muchas de las funcionalidades que nuestra compañía piensa sacar al mercado, además de que
esta empresa cuenta con más de 4 años de experiencia en el mercado, un punto a favor, respecto
a la inexperiencia de nuestra empresa.
4.9.6. Matriz de Perfil Competitivo
50
A continuación se realiza un análisis donde se identifica los competidores más importantes para
SoilDrones, informando las fortalezas y debilidades particulares, haciendo uso de la Matriz de
Perfil Competitivo, donde se asignan ponderaciones y se seleccionan factores para la
clasificación de resultados.
Inicialmente se identificaron los factores de éxito y los competidores para determinantes del
mercado; se asigna una ponderación a cada factor de éxito, indicando la importancia relativa de
ese factor de éxito.
1 = Debilidad Grave 3 = Fortaleza Menor
2 = Debilidad Menor 4 = Fortaleza Importante
Tabla 1 Matriz Perfil Competitivo.
SoilDrones Agro AP CropTrak AgroAppGrades
Factores
Claves del
éxito
PESO
RELATI
VO
Calificaci
ón
Peso
ponder
ado
Calificac
ión
Peso
ponder
ado
Calificac
ión
Peso
ponder
ado
Calificaci
ón
Peso
pondera
do
1. Servicio al
cliente 0,02 4 0,08 4 0,08 1 0,02 4 0,08
2. Precios 0,30 2 0,6 3 0,9 4 1,2 3 0,9
3. Calidad del
producto 0,10 4 0,4 4 0,4 1 0,1 4 0,4
4.Superioridad
Tecnológica 0,30 4 1,2 1 0,3 3 0,9 4 1,2
5. Efectividad
publicitaria 0,08 3 0,24 1 0,08 1 0,08 4 0,32
51
6.Experiencia 0,20 1 0,2 4 0,8 4 0,8 4 0,8
Resultado del
diagnóstico 1,00 2,72 2,56 3,1 3,7
Fuente: Los Autores
Teniendo en cuenta la matriz del perfil competitivo(ver tabla 1), se observa que SoilDrones se
encuentra por debajo de sus principales competidores que son CropTrak y AgroAppGrades, pero
no con una distancia significativa, teniendo en cuenta que SoilDrones es nueva en el mercado,
los ponderados que más pesan son los de la experiencia y los precios, así que la calificación de la
experiencia con el tiempo va aumentar, asegurando así que SoilDrones se consolide como una
gran competencia ante las otras dos empresas mencionadas anteriormente.
5. ESTUDIO TÉCNICO
A continuación se realizará un estudio técnico sobre cómo y porqué se deben implementar los
drones para realizar el mapeo del terreno, se estudiará también la viabilidad de utilizar imágenes
satelitales para ahorrar en costos, pero en caso tal de que las imágenes satelitales, muestren una
favorabilidad negativa, será descartada esta opción y se proseguirá entonces con el uso de
drones.
5.1. Vehículos aéreos no tripulados (VANT), unmanned aerial vehicle (UAV) o Drones.
Los VANT son aviones o multirotores controlados de forma remota o autónoma que siguen una
línea de vuelo pre programada (Torres-Sánchez, 2013)(ver figura 6), operando fuera del sistema
52
de navegación interno. Los UAV fueron desarrollados inicialmente por el ejército americano y la
capacidad de controlarlos a grandes distancias no era muy sofisticada, así que los primeros
drones volaban por senderos establecidos por el ejército, operando fuera del sistema de
navegación interno, lo que condujo a denominar dron a cualquier máquina que vuela sin control
humano. El uso de drones para la captura de imágenes aéreas de alta resolución presenta diversas
ventajas sobre el uso de aviones tripulados y satélites con los mismos fines (ver tabla 1), ya que
los UAV pueden proporcionar una calidad mejor en los mapas, operan en el ámbito local y
logran penetrar áreas inaccesibles (Krzysztof, 2011). Los UAV se componen normalmente de
Fuselaje (normalmente de poliestireno), Telemetría (controlada por radio en 32 las frecuencias
de 2.4 Ghz y 5.8 Ghz, a través de la cual se comunica el dron y se permite la transmisión de
videos e imágenes si se usa un sistema de vista en primera persona o first person view (FPV),
Receptor o control remoto (con 2 a 8 canales para control de alerones, elevadores y cámara),
Computador a bordo (incluye GPS y unidad de medición inercial (IMU) dispositivo que mide e
informa acerca de la velocidad, orientación y fuerzas gravitacionales de un aparato, usando una
combinación de acelerómetros y giróscopos), sensor de presión y data log del vuelo (operado por
software instalado en la estación de control en tierra), Estación de control en tierra (PC con
software que transmitir coordenadas y recibir información del vuelo), Batería (generalmente de
polímero de litio (LiPo) con diferente número de celdas y capacidades) y Cámara (funciona en
diferentes rangos del espectro electromagnético, desde el visible hasta el infrarrojo cercano).
Figura 6 “Dron” – UAV (Vehículo Aéreo no Tripulado)
53
Fuente: titaniumplusmagazine.com [En línea]. Disponible https://titaniumplusmagazine.com/titanium-plus-
magazine/actualidad/tecnologia/dron-uav-vehiculo-aereo-no-tripulado/ [Último acceso: 7 10 2016]
Tabla 2. Imágenes de aviones tripulados vs imágenes de aviones no tripulados
Imágenes de aviones tripulados Imágenes de aviones no tripulados
La altitud vuelo de los aviones tripulados
oscila alrededor de 1500 m.
El verde es visible en todo el mapa. La
resolución es de 10cm/pixel.
Las sombras generan un
impacto severo en la lectura
De los datos.
La altitud del vuelo es menor
(<300m).
Existe mucho menos aire entre el sensor y el
objetivo. El color es significativamente
Mejor y permite diferenciar coberturas y
objetos más fácilmente.
Mayor información por pixel.
Todos los edificios son uniformemente
inclinados por un costado
La distorsión es removida gracias a que el
recubrimiento del objetivo aborda todos los
Ángulos.
Menor presencia de sombras.
Fuente: Krzysztof, 2011
54
Existen dos tipos principales de UAV, modelos de ala fija representados mayormente en
aviones, multirotores y helicópteros, (ver figura 7) cuyo uso depende de factores como el área de
estudio (aunque requieren mayores habilidades para su control, los aviones son versátiles,
compactos, ligeros y consumen menos energía mientras vuelan, por lo que son aptos para
grandes áreas), la precisión del vuelo (los multirotores son más sencillos de volar y estables
durante el vuelo lo que mejora la precisión y la calidad final de las fotografías) y las habilidades
para su operación. En ambos casos, las ventajas de su operación han masificado el uso de drones
en el contexto mundial para diversas aplicaciones como creación de mapas a través de imágenes
de alta resolución y recolección eficiente de información georreferenciada (ver tabla 2).
Figura 7 Tipos de drones en la actualidad.
Fuente: blogseitb.com [En línea]. Disponible http://www.blogseitb.com/aviacion/2015/04/12/drone-rpas-uav-
que-es-todo-esto/ [Último acceso: 7 10 2016]
Tabla 3. Cuadro comparativo entre aviones y multirotores
55
VARIABLE AVIONES MULTIROTORES
Área cubierta Mayor cobertura por
vuelo, hasta 1000 ha con
configuraciones promedio >
a 250 ha
Menor cobertura por vuelo,
hasta 50ha con
configuraciones promedio <
20 ha
Duración
batería
Mayor, generalmente
realiza el vuelo con el
20 al 50% del motor
Menor por mayor
número de motores
Resolución
fotografías
Depende de la altura
de vuelo
Depende de la altura
de vuelo
Estabilidad Menor Mayor
Costo Menor Mayor
Requiere experiencia y
habilidades para su
operación
Mayor Menor
Duración del
vuelo
Hasta dos horas Hasta dos horas
Implicación
personal
Dos pilotos típicos con
calificaciones en bimotores,
CPL (A),IFR, MEP (L)
1 piloto, algunas
veces 1 ayudante
/observador
Área de cobertura por vuelo
Cientos de kilómetros
cuadrados
Alrededor 9km2 (900ha)
para mapa rectangular por
vuelo, hasta 72km2 (7200ha)
para vuelo
De línea recta (dependiendo
de la resolución).
Resolución 500-250m AGL.
Menor altitud limitada
Por ruido.
Reglamentos y riesgo en
zonas urbanas
Requiere tiempo para
conectar a tierra
4 cm/pix a 100m
AGL – 11 cm/pix a
300m AGL
Límite superior de
altitud a menudo
impuesta por las
leyes de tránsito
aéreo
Impacto
ambiental
Límites de ruido
Consumo de combustible.
A 200 metros en su
mayoría inaudibles
Energía eléctrica recargable.
Preparación Sobre cartografía En la estación de tierra sobre
56
retoma de la
misión
Debe regresar al campo de
aviación
un software específico Se
puede guardar cerca de zona
de la misión a la espera de
tiempo despejado
Fuente: Berrío M. Viviana A, Mosquera T. Jemay, Alzate V. Diego F, a partir de Krzysztof,
2011.
Las ventajas mencionadas anteriormente han hecho que en los últimos años, el uso de drones se
haya masificado en el contexto mundial para diversas aplicaciones como, creación de mapas a
través de imágenes de alta resolución, optimización de la eficiencia en la realización de las tareas
relacionadas con actividades mineras, mejora de los procesos de ayuda humanitaria y respuesta a
emergencias, recolección eficiente de información georreferenciada y detección de áreas que
requieren mayor atención en los cultivos. A través de drones se pueden obtener imágenes de alta
precisión de áreas cultivadas, abarcando cientos de hectáreas en un solo vuelo, sin los altos
costos de contratar personal para esta actividad y con mucha mejor resolución y sin problemas
de nubes que si usará imágenes satelitales. Usando software de procesamiento de imágenes, se
pueden compilar las imágenes y obtener mosaicos de los cultivos y fincas además, si se aplican
técnicas y algoritmos a dichas imágenes pueden obtener índices NDVI (ver figura 8) que
permiten tener información de la reflectancia de los cultivos. Como lo mencionan Barreiro y
Baguena (2013), uno de los resultados más interesantes en el empleo de drones radica en la
disminución del uso de insumos agrícolas como herbicidas y fertilizantes que generalmente no
se requieren en toda la extensión del cultivo, lo que reduce el tiempo de tratamiento, la superficie
barrida y el consumo de combustible.
Figura 8 NVDI de un cultivo usando como insumo una imagen satelital.
57
Fuente: questuav.com [En línea]. Disponible http://www.questuav.com/news/what-is-ndvi-and-why-is-it-important
[Último acceso: 7 10 2016]
Como se describió anteriormente los drones son la mejor implementación que se puede hacer en
este tipo de proyectos, no solo por los beneficios técnicos que estos proporcionan, sino por la
facilidad de adquirir uno, el precio en comparativa con otro tipo de aviones, y la calidad de
imágenes que estos proporcionan.
De esta manera la empresa va a brindar una calidad de servicio aumentada a los clientes que
pueda tener, pues no se va a utilizar imágenes satelitales como muchas otras empresas lo hacen,
ya que estas imágenes a veces se ven distorsionadas por las nubes, o la neblina del sector,
además de que en Colombia las imágenes satelitales se encuentran desactualizadas. Si no que se
van a tomar de una manera personalizada y única, lo que brinda más precisión y menos riesgos
de fallo.
A continuación se anexa al documento una fracción del artículo titulado “Uso de drones para el
análisis de imágenes multiespectrales en agricultura de precisión” escrito por los estudiantes
58
Meneses, V. A. B., Téllez, J. M., & Velásquez, D. de la universidad de Pamplona Norte de
Santander, para argumentar de manera verídica, el uso de la tecnología y la implementación de
drones que ya se está empezando a fortalecer en Colombia.
La parte se llama a citación es “Nociones básicas en la implementación de drones en agricultura
de precisión”13, en donde los estudiantes describen de manera detallada, cuál es el proceso que se
debe realizar para analizar de manera espectral las imágenes arrojadas por el drone, en este
fragmento los estudiantes explican los paradigmas para tratar las imágenes, que paradigma
utilizaron ellos y cuáles son los diferentes usos que se le hacen a estos mismos en la práctica.
5.2. Arquitectura SOA
A continuación se pretende demostrar porque la arquitectura SOA es la opción más viable para
el desarrollo óptimo de la plataforma web y aplicación móvil, ya que permitirá implementar los
servicios web y con ellos viene un ahorro en tiempo y en costos de desarrollo muy significativo.
La arquitectura SOA o también llamada arquitectura orientada a servicios es según microsoft una
filosofía de diseño que permite un mejor alineamiento de las Tecnologías de Información (IT)
con las necesidades de negocio, permitiendo a empleados, clientes y socios comerciales
13 Meneses, V. A. B., Téllez, J. M., & Velásquez, D. F. A. (2015). Uso de drones para el análisis de imágenes
multiespectrales en agricultura de precisión. @ limentech, Ciencia y Tecnología Alimentaria, 13(1).
59
responder de forma más rápida y adaptarse adecuadamente a las presiones del mercado (La
Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) de Microsoft aplicada al mundo real - 2006).
La Arquitectura SOA establece un patrón de diseño para la integración de aplicaciones
independientes entre sí de manera que desde la red pueda accederse a sus funcionalidades, las
cuales se ofrecen como servicios. La manera más óptima y usual actualmente para
implementarlo es con los servicios web.
Un servicio web es una acción o funcionalidad concreta que se puede encontrar en la red y que
describe tanto que puede hacer como el modo de interactuar con este. Empresarialmente
hablando los servicios pueden realizar desde sencillas tareas como extraer un dato de una base de
datos hasta formar parte indispensable en el funcionalidad de alguna aplicación que exija un
nivel de complejidad muy superior (servicios de nivel superior) por ejemplo, “introducir datos de
un pedido”-, un proceso que, desde que comienza hasta que termina, puede involucrar varias
aplicaciones de negocio.
Los beneficios que ofrece el SOA para una organización pueden ser clasificados en dos niveles:
nivel de usuario corporativo y nivel de organizaciones de IT.
Desde el punto de vista de una empresa SOA ofrece:
● Mejorar la toma de decisiones.
● Mejorar la productividad de los empleados.
● Potenciar las relaciones con clientes y proveedores
Desde el punto de vista de los departamentos de IT, la orientación a servicios supone:
60
● Aplicaciones más productivas y flexibles.
● Desarrollo de aplicaciones más rápido y económico.
● Aplicaciones más seguras y manejables
Para finalizar la argumentación de porque se debe emplear una arquitectura SOA anexamos lo
que dice (Microsoft Corporation, whitepaper: La Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) de
Microsoft aplicada al mundo real, 2006). Un proyecto SOA bien ejecutado permite alinear los
recursos de IT de forma más directa con los objetivos de negocio, ganando así un mayor grado
de integración con clientes y proveedores, proporcionando una inteligencia de negocio más
precisa y más accesible con la cual se podrán adoptar mejores decisiones, y ayuda a las empresas
a optimizar sus procesos internos y sus flujos de información para mejorar la productividad
individual. El resultado neto es un aumento muy notable de la agilidad de la organización.
5.3. Conclusiones
Se pudo deducir que la tecnología necesaria para llevar a cabo el desarrollo del proyecto son los
drones (UAV) y el patrón de diseño SOA. Las cuales permitirán explotar el 100% de los
recursos de una forma óptima, además de hacer que los tiempos de desarrollo y costos del
mismo se vean reducidos en gran escala.
6. ESTRATEGIAS DE MERCADO
61
6.1. Estrategias de Precio
De acuerdo al concepto de expertos y usuarios de la oficina de emprendimiento, la estrategia del
precio se define por un cobro de una licencia de uso para los agricultores, pero este cobro
depende del servicio que el agricultor escoja y que por supuesto se adapte a sus necesidades. A
continuación se describen los tipos de servicio que ofrece la compañía:
- Paquete 1: El usuario pagará por todos los servicios que están disponibles, los cuales
son: el acceso a la plataforma web, la toma de muestras de precisión y el
acompañamiento por parte de ingeniero agrónomo si lo desea.
- Paquete 2: El usuario pagará únicamente por el acceso a la plataforma web y la subida
de la información de los resultados de toma de muestras que poseía previamente.
- Paquete 3: El usuario pagará por el servicio de toma de muestras de precisión y mapeo
de terreno.
Tabla 4 – Clasificación de Elementos Objetivos para una Licencia de Uso
Plazo Precio
El plazo determina la duración en el tiempo
durante la cual se mantienen vigentes los
términos y condiciones establecidos en
licencia SoilDrones maneja un tipo
específico.
• Licencias con plazo específico.
El precio determina el valor, el cual debe de
ser pagado por el licenciatario al licenciante,
por el concepto de la cesión de derechos
establecidos en la licencia.
62
Fuente: los autores.
6.2. Estrategias de Promoción
Las estrategias percibidas para la promoción de los productos son:
6.2.1. Canales de Distribución
● Posicionar la plataforma participando en las convenciones de agricultores que realizan en
el país.
● Posicionamiento en buscadores web, redes sociales, medios donde se ofrezcan soluciones
de software para la industria agropecuaria.
● Generar asociaciones estratégicas con clientes reconocidos por la implementación de
diferentes tecnologías en sus cultivos, esta asociación se generará brindándoles un año
gratis con el servicio, para que ellos lo puedan probar y así recomendar la empresa a sus
contactos.
● Mercadeo directo, relacionar y visitar a los clientes para promocionar y posicionar la
empresa.
6.2.2. Estrategias de Comunicación
Las estrategias de comunicación serán a través de:
● Exposición en eventos o ferias de agricultores, o de soluciones tecnológicas para la
industria agropecuaria.
● Un sitio web para dar a conocer el producto.
● Pauta en redes sociales. (Facebook, Twitter, Linkedin, Youtube, etc.)
63
● Visitas a los clientes.
● Promoción en las páginas web de los clientes y otras instituciones en relación.
6.2.3. Estrategias de servicio
Para ofrecer garantía del servicio a los clientes potenciales se asumirán los siguientes elementos:
● Equipo de asesores especializados en cada una de las potenciales herramientas, lenguajes
y alternativas de soluciones para cada sector.
● Contar con estándares de calidad y cumplimiento ofreciendo las mejores tecnologías, el
trabajo eficiente del equipo de desarrollo con cada uno de los clientes mejorando su
desempeño, aumentando el mercado potencial y la opción de recompra en los clientes.
● Definir un esquema de cultura empresarial transmitiendo conocimiento y seguridad al
cliente en las soluciones de software planteadas.
7. ESTUDIO FINANCIERO
7.1. Estimación de costos por Puntos de función
Puntos de función es una métrica utilizada en Ingeniería de Software para medir el tamaño-costo
de un software, esta técnica fue definida con Allan Albrecht de IBM, en 1979 ("Measuring
Application Development Productivity"). La estimación punto función permite convertir en un
número el tamaño de funcionalidad que brinda el software desde el punto de vista del usuario,
dejando a un lado los detalles de codificación y la tecnología usada para la fabricación del
software. Los puntos de función se encargan de evaluar con fiabilidad los siguientes factores:
64
● El valor comercial de un software para el usuario.
● El tamaño de proyecto, su costo y tamaño.
● Esfuerzo de adaptación, modificación y mantenimiento.
● Posibilidad de desarrollo propio.
7.2. Proceso de Desarrollo
Para establecer los puntos de función de la plataforma, se deben de realizar los siguientes pasos:
1. Elaborar una tabla de complejidad técnica del sistema.
2. Elaborar una tabla de los factores ambientales del entorno.
3. Puntos de caso de uso sin ajustar.
4. Identificar y clasificar los Actores
7.2.1. Complejidad Técnica del sistema.
Se elaborará una tabla en la cual se calificara un factor técnico en específico (cada factor tiene un
multiplicador diferente, el cual sería su peso), la calificación sería en una escala de 0 a 5
dependiendo de la descripción del factor.
Tabla 5 Ponderado Factor Técnico de la plataforma SoilDrones.
Factor técnico Multiplicador
Relative
Magnitude
(Entre 0-5)
Descripción
1 Distribuido 2 2 La arquitectura de la solución puede ser
65
Sistema
Obligatorio
centralizada o de un solo inquilino, o que
puede ser distribuido (como una solución
de n-tier) o multi-inquilino. Los números
más altos representan una arquitectura
más compleja.
2
Tiempo de
respuesta es
importante
1 4
La rapidez de la respuesta para los
usuarios es un factor importante (y no
trivial). Por ejemplo, si se espera que la
carga del servidor a ser muy baja, esto
puede ser un factor trivial. Los números
más altos representan creciente
importancia del tiempo de respuesta (un
motor de búsqueda podría tener un
número alto, un agregado de noticias
todos los días tendría un número bajo).
3
Fin eficiencia
del usuario 1 5
Se está desarrollando la aplicación para
optimizar la eficiencia de usuario, o
simplemente la capacidad? Los números
más altos representan proyectos que
dependen en mayor medida de la
aplicación para mejorar la eficiencia del
usuario.
4
Procesamient
o interno
complejos
requeridos
1 5
¿Hay mucho trabajo algorítmico difícil de
hacer y prueba? algoritmos complejos
(nivelación de recursos, sistemas de
análisis de dominio de tiempo, cubos
OLAP) tienen números más altos.
Consultas de bases de datos simples
tendrían números bajos.
66
5
Código
reutilizable
debe ser un
enfoque
1 2
Es un código pesada reutilización de un
objetivo o meta? La reutilización de
código reduce la cantidad de esfuerzo
requerido para implementar un proyecto.
También reduce la cantidad de tiempo
requerido para depurar un proyecto. Una
función de biblioteca compartida se puede
volver a utilizar varias veces, y se fija el
código en un lugar puede resolver
múltiples errores. Cuanto mayor sea el
nivel de reutilización, menor es el
número.
6
Facilidad de
instalación
0,5 0
Es la facilidad de instalación para los
usuarios finales un factor clave? Cuanto
mayor sea el nivel de competencia de los
usuarios, menor será el número.
7 usabilidad 0,5 5
Es la facilidad de utilizar un criterio
principal para su aceptación? Cuanto
mayor es la importancia de la usabilidad,
mayor es el número.
8
Soporte
multiplatafor
ma
2 2
Se requiere soporte multi-plataforma? Los
más plataformas que tienen que ser
compatible (esto podría ser versiones de
navegadores, dispositivos móviles, etc., o
Windows / OS X / Unix), mayor será el
valor.
9
Fácil de
cambiar 1 3
¿Tiene el cliente requiere la capacidad de
cambiar o personalizar la aplicación en el
futuro? El más / cambio de
personalización que se requiere en el
67
futuro, mayor será el valor.
10
Altamente
concurrente 1 4
Va a tener que hacer frente a bloqueo de
base de datos y otros problemas de
concurrencia? La mayor atención que
tiene que pasar a la solución de conflictos
en los datos o la aplicación, mayor será el
valor.
11
Seguridad
Personalizad
a
1 1
Se pueden aprovechar las soluciones de
seguridad existentes, o código debe ser
personalizado desarrollado? El trabajo
más personalizado de seguridad que tiene
que hacer (nivel de campo, nivel de
página, o la seguridad basada, por
ejemplo, papel), mayor será el valor.
12
La
dependencia
de terceros
Código
1 4
¿La aplicación requiere el uso de
controles de terceros o de las bibliotecas?
Al igual que reutilizable código, código
de terceros puede reducir el esfuerzo
necesario para implementar una solución.
El código más terceros (y el más fiable
será el código de terceros), menor será el
número.
13
Entrenamien
to de usuario
1 3
La cantidad de formación de usuarios se
requiere? Es el complejo de la aplicación,
o el apoyo a actividades complejas?
Cuanto más tiempo se lleva a los usuarios
a cruzar el umbral de chupar (lograr un
nivel de dominio del producto), mayor
será el valor.
68
Calculated TCF 1,015
Fuente: Los Autores
7.2.2. Factores Ambientales en el Entorno.
Se elabora una tabla la cual permitirá calificar los factores del ambiente laboral que va a tener el
desarrollo de la plataforma, se realizará dicha tabla con el fin de saber cierta información en
específico (interés hacia el proyecto, experiencia que tiene cada profesional en su ámbito,
cambios a futuro, etc), la calificación sería en una escala de 0 a 5 dependiendo de la descripción
de cada factor.
Tabla 6 Ponderado Factores Ambientales del Entorno.
Factor
Medioambiental Multiplicador
Relative
Magnitude
(Entre 0-5)
Descripción
1
La
familiaridad
con el proyecto
1,5 4
¿Cuánta experiencia tiene su equipo de
trabajo en este ámbito? El dominio del
proyecto será un reflejo de lo que el
software está diseñado para llevar a
cabo, no el lenguaje de
implementación. En otras palabras,
para un sistema de compensación de
69
seguros escrito en Java, que se
preocupan por la experiencia del
equipo en el espacio de compensación
de seguros - no cuánto java que han
escrito. Los niveles más altos de
experiencia reciben un número mayor.
2
Experiencia de
aplicaciones 0,5 0
¿Cuánta experiencia tiene su equipo
con la aplicación. Esto sólo será
relevante cuando se realizan cambios
de una aplicación existente. Los
números más altos representan más
experiencia. Para una nueva
aplicación, la experiencia de todo el
mundo será 0.
3
Experiencia
programando
en OO
1 5
¿Cuánta experiencia tiene su equipo
tienen al OO? Puede ser fácil olvidar
que muchas personas no tienen
experiencia en programación orientada
a objetos, si estás acostumbrado a
tenerlo. Un proyecto impulsado caso
de uso centrado en el usuario o tendrá
una estructura inherentemente OO en
la aplicación. Los números más altos
representan más experiencia OO.
4
Capacidad de
Analista Líder 0,5 5
Como conocedor y capaz es la persona
responsable de los requisitos?
requisitos malas son el asesino número
uno de los proyectos - Standish Group
informa que el 40% y el 60% de los
defectos provienen de malas
70
requisitos. Los números más altos
suponen una mayor habilidad y
conocimiento.
5 Motivación 1 5
El grado de motivación es su equipo?
Los números más altos representan
más motivación.
6
Requisitos
estables 2 2
Los cambios en los requisitos pueden
causar incrementos en el trabajo. La
forma de evitar esto es mediante la
planificación para el cambio y la
institución de un sistema de
cronometraje para la gestión de dichos
cambios. La mayoría de la gente no
hace esto, y algunos de retrabajo serán
inevitables. Los números más altos
representan más cambio (o un sistema
menos eficaz para la gestión del
cambio).
7
Parte del
tiempo del
personal
-1 0
Tenga en cuenta, el multiplicador para
este número es negativo. Los números
más altos reflejan los miembros del
equipo que son a tiempo parcial,
consultores externos y desarrolladores
que están dividiendo su tiempo entre
proyectos. El cambio de contexto y
otros factores intangibles hacen estos
miembros del equipo menos eficiente.
8
Difícil
Lenguaje de -1 0
Este multiplicador es también
negativa. Idiomas duros representan
números más altos. Creemos que la
71
Programación dificultad está en el ojo del ser-
codificador (gemido). Java podría ser
difícil para un programador
FORTRAN. Piense en ello en
términos de dificultad para su equipo,
no dificultad abstracto.
Calculado EF 0,725
Fuente: Los Autores
7.2.3. Puntos de caso de uso sin ajustar.
Se elabora una tabla en la cual se describen todos los casos de uso de la plataforma, para después
realizarles una valoración dependiendo de la complejidad de su desarrollo.
Tabla 7 Ponderación Casos de Uso.
Casos de uso Individuales Multiplicador Nombre Caso de Uso
1 Simple 5 Registrar usuario
2 Complex 15 Gestionar todos los datos
3 Simple 5 Autenticar el acceso
4 Simple 5 Mostrar mensajes de error
5 Simple 5 Visualizar resultados de exámenes
6 Simple 5 Restringir acceso
7 Average 10 Eliminar usuario
72
8 Simple 5 Recuperar contraseña
9 Simple 5 Modificar usuario
10 Simple 5 Obtener análisis
11 Simple 5 Enviar mensaje a soporte
12 Simple 5 Subir resultados de análisis
13 Simple 5 Reportar errores
14 Simple 5 Enviar datos de contacto
15 Simple 5 Exportar archivo pdf
16 Simple 5 Enviar correo bienvenida
17 Simple 5 Enviar correo de notificación
18 Simple 5 activar/desactivar newsletter
19 Simple 5 Asignar estado al análisis
20 Simple 5 Consultar promociones
21 Complex 15 Presentar recomendaciones de cultivo
22 Complex 15 Pedir recomendación
23 Simple 5 Solicitar toma de muestras
24 Average 10 Ingresar datos de punto de muestra
Fuente: Los Autores
Tabla 8 Puntos de Casos de Uso Sin Ajustar.
Puntos de casos
de uso sin ajustar
Multiplicador
Número de
casos de uso
Descripción
1 Simple 5 19 Simple Use Case - hasta 3
operaciones.
73
2 Average 10 2 Average Use Case - 4 a 7
transacciones
3 Complex 15 3 Complex Use Case - más de 7
transacciones
Calculado UUCP 160
Fuente: Los Autores
7.2.4. Actores del Sistema
En la siguiente tabla se definen los actores que van a interactuar en el sistema y se les clasifica
con un estado, los cuales son: “Complex, Average o Simple”.
Tabla 9 Actores del sistema y su clasificación.
Actores Individuales Multiplicador Nombre Actor
1 Simple 1 Sistema
2 Average 2 Gestor de datos
3 Complex 3 Administrador
4 Average 2 Recolector de muestras
5 Complex 3 Usuario
Fuente: Los Autores
Tabla 10 Resumen de los Actores del sistema.
Resumen
Actores
Multiplicador
Número de
Actores
Descripción
1 Simple 1 1 Actores simples son otros sistemas que
se comunican con su software a través de
74
una API predefinido. Una API podría
estar expuesto a través de una DLL, o
como REST, SOAP, o cualquier API de
servicios web o llamada a procedimiento
remoto (RPC). El elemento clave es que
usted está exponiendo la interacción con
su software a través de un mecanismo
específico y bien definido..
2 Average 2 2
Average actors pueden ser seres
humanos que interactúan en un protocolo
bien definido, o pueden ser sistemas que
interactúan a través de una API más
complejo o flexible.
3 Complex 3 2
La definición original de los actores
complejos especifica que los usuarios
que interactúan con el software a través
de una interfaz gráfica de usuario son
actores complejos. Si bien esto es cierto,
la misma clasificación debe aplicar a los
usuarios que interactúan con el sistema
de manera impredecible. Una interfaz
AJAX que expone más de la aplicación
subyacente (y almacenes de datos) de lo
que sería disponible a través de un
protocolo rígido podría introducir una
complejidad similar.
Calculado AW 11
75
Fuente: Los Autores
7.2.5. Resultado de la estimación de las Horas de esfuerzo
Teniendo en cuenta los resultados de las tablas realizadas anteriormente, se realizará un
ponderado final, con el objetivo de obtener los puntos de casos de uso organizados,
posteriormente se obtendrá las horas de esfuerzo por caso de uso.
Tabla 11 Estimación de Horas de Esfuerzo por Caso de Uso.
Cálculos de otras fichas
TCF Technical Complexity Factor 1,015
EF Environmental Factor 0,725
UUCP Unadjusted Use Case Points 160
AW Actor Weighting 11
Calculation of Use Case Points
UCP Use Case Points 125,8
Calculation of Estimated Effort
Ratio Horas de esfuerzo por caso de uso 20
Horas de Esfuerzo 2.517
Fuente: Los Autores
7.2.6. Cálculo del esfuerzo
El esfuerzo en horas-hombre viene dado por:
E = UCP * CF donde:
76
E: esfuerzo estimado en horas-hombre.
UCP: Puntos de casos de uso ajustados.
CF: Factor de conversión (20 horas-hombre por defecto).
E = 125.8 * 20
E = 2517 Horas-hombres
Se debe tener en cuenta que éste método proporciona una estimación del esfuerzo en horas-
hombre contemplando sólo el desarrollo de la funcionalidad especificada en los casos de uso.
Para la obtención de una estimación más exacta de la duración del proyecto, se hace necesario
agregar a la estimación del esfuerzo obtenida por los Puntos de Casos de Uso, las estimaciones
de esfuerzo de las restantes actividades que se llevaron a cabo durante el desarrollo del software;
así se la distribución del esfuerzo entre dichas actividades está dada por la siguiente
aproximación:
Tabla 10 Distribución genérica del esfuerzo.
Actividad Porcentaje
Análisis 10.00%
Diseño 20.00%
Programación 40.00%
Pruebas 15.00%
Sobrecarga(otras actividades) 15.00%
Fuente: Lianny O'Farrill Fdez, Estimación de software basada en puntos de casos de uso.
77
Con este criterio y tomando como entrada la estimación de tiempo calculada a partir de los
Puntos de Casos de Uso, se pueden calcular las demás estimaciones para obtener la duración
total del proyecto.
7.2.7. Tabla 12 Distribución real del esfuerzo.
Actividad Porcentaje
Análisis 629.2
Diseño 1258,4
Programación 2517
Pruebas 943.8
Sobrecarga(otras actividades) 943.8
Total 6292
Fuente: Los Autores
7.2.8. Cálculo del esfuerzo total:
ETotal = 6292 horas /hombre
7.2.8.1. Cálculo del tiempo de desarrollo:
TDesarrollo = ETotal/CHTotal CHTotal: Cantidad de hombres
TDesarrollo = 6292/4
TDesarrollo = 1573 horas
Considerando que se trabajan 8 horas diarias:
TDesarrollo = TDesarrollo/8 horas/día
TDesarrollo = 1573 horas/8 horas/día
TDesarrollo = 197 días aproximadamente
Duración en meses = 7 Meses aproximadamente
78
7.2.8.2. Cálculo del costo:
CostoTotal = 1573 * 4 * TH TH: Tarifa horaria (= 6.250)
CostoTotal = 1573 * 4 * 6.250
CostoTotal = $39.325.000
Considerando los resultados arrojados respecto a la factibilidad del software después del estudio
realizado en este capítulo, se concluye que brinda suficientes beneficios para cubrir sus costos, o
sea, que se aconseja la realización del sistema, ya que es factible y económico; el mismo implica
un esfuerzo total de 6292 horas /hombre, para un tiempo de desarrollo de 197 días
aproximadamente, se contarán con 4 hombres para su realización, lo que implica un costo de
$39.325.000 para una tarifa horaria de $6.250.
7.3. Costos Adicionales
El proyecto por tratarse de un software, requiere de recursos adicionales para su desarrollo, lo
que incluye recurso humano, recursos administrativos, recursos pre-operativos, entre otros
servicios.
La siguiente tabla muestra los costos del recurso humano necesario para el desarrollo del
proyecto por 7 meses, teniendo en cuenta el salario común que gana cada persona actualmente
en Colombia.
Tabla 13 Costos Talento Humano para el desarrollo
Personal Cantidad Costo mensual Total
Ing. Multimedia 2 $ 1.500.000 $ 3.000.000
Diseñador Web 1 $ 1.200.000 $ 1.200.000
Coordinador de
proyecto
1 $ 1.800.000 $ 1.800.000
79
Ing. Eléctronico
Medio Tiempo
1 $ 750.000 $ 750.000
Asesorías Ing.
Agronomo
1 $ 300.000 $ 300.000
Total mensual $7.050.000
Total anual 7 meses $7.050.000 $49.350.000
Fuente: Los Autores
Después de la etapa de desarrollo se plantean los costos después del desarrollo, puesto que las
necesidades de la empresa respecto al personal cambian, asi que se procede a elaborar una nueva
tabla de costos (Ver tabla 13), pero en esta está definida el personal que necesita la empresa para
consolidarse.
Tabla 14 Costos del Talento Humano que requiere la empresa
Personal Cantidad Costo mensual Total
Ing. Multimedia 2 $ 1.500.000 $ 3.000.000
Publicista
MedioTiempo
2 $ 800.000 $ 1.600.000
Coordinador de
proyecto
1 $ 1.800.000 $ 1.800.000
Ing. Agrónomo 1 $ 1.500.000 $ 1.500.000
Total mensual $7.900.000
Total anual 12 meses $7.900.000 $94.800.000
Fuente: Los Autores
La siguiente tabla enseña los servicios requeridos mensualmente para la evolución del proyecto,
donde se ha incluido los factores básicos para que el personal pueda llevar a cabo su trabajo.
80
Tabla 15 Gastos Administrativos
Servicios Meses Costos
Internet 1 $46.000
Papelería 1 $20.000
Asesoría legal 1 $200.000
Aseo/cafetería 1 $50.000
Arriendo oficina 1 $560.000
Contabilidad/revisoría fiscal 1 $644.000
Actividades de mercadeo 1 $50.000
Viáticos 1 $500.000
Gastos administrativos $2.070.000
Gastos admin anuales 12 $24.840.000
Fuente: Los Autores
A continuación se describen los gastos pre-operativos y operativos que se necesitan para el
funcionamiento del proyecto. Primero se discriminan los gastos que se deben realizar para
comenzar el proyecto(ver tabla 15), teniendo en cuenta que estos gastos sólo se efectúan una vez
puesto que incluyen los recursos físicos para que la empresa pueda comenzar con su labor, las
necesidades de la empresa son seis equipos de cómputo con unos recursos más arriba de lo
normal por lo que el precio de cada computador se evalúa por los dos millones de pesos, y
recursos de oficina, como lo son mesas, sillas cafetera, entre otros que se evalúan por más de
cinco millones de pesos.
81
Tabla 16 Gastos Pre-Operativos únicos
Gastos pre-operativos Costos
Computador $15.250.000
Muebles y enseres $5.400.000
Drones $8.478.000
Total $29.128.000
Fuente: Los Autores
Dejando esto claro se prosigue describiendo los gastos operativos anuales que gastará la empresa
(ver tabla 16), estos son gastos fijos que se requieren de manera obligatoria, los servicios que
requiere la empresa para funcionar son Hosting y Dominio el cual se le alquilara a la empresa
DigitalOcean por un total de cuatrocientos quince mil pesos anuales.
Tabla 17 Gastos Operativos fijos anuales
Gastos pre-operativos Costos
Hosting $390.000
Dominio $25.000
Total $415.000
Fuente: Los Autores
82
Teniendo en cuenta los dos detalles anteriores, también es claro definir qué se va a necesitar una
primera inversión la cual tiene una duración de 7 meses (ver tabla 17), en este periodo se plantea
terminar el desarrollo de la plataforma, incluyendo pruebas de software y pruebas de campo,
para evitar lo menos posible que en el periodo de producción se gaste tiempo en soportes, y de
esta forma asegurar que en el periodo de producción el equipo no gaste tiempo en soporte, si no
que se concentre en el desarrollo de nuevas funcionalidades.
Tabla 18 Costo Total del Proyecto primera inversión (duración 7 meses).
Costo Talento Humano $49.350.000
Costos Administrativos $24.840.000
Costos pre-operativos $29.128.000
Total $103.318.000
Fuente: Los Autores
Al terminar los 7 meses del periodo de desarrollo, se requiere que se hayan conseguido en el
periodo de pruebas clientes piloto, los cuales se les va a permitir utilizar la aplicación por un mes
totalmente gratis, para que después si la aplicación es de su agrado, procedan a pagar la licencia
de uso, en este tiempo la empresa debe conseguir nuevos trabajadores, los cuales van a continuar
con los desarrollos de nuevas funcionalidades y con las actividades que se deben realizar en la
empresa dia a dia.
Es por esta razón que se debe realizar un nuevo análisis de los costos del proyecto anuales (ver
tabla 18), pues el equipo de la empresa cambia y los gastos administrativos también lo hacen,se
debe tener en cuenta que estos gastos anuales son el punto de partida para el estudio del flujo de
caja.
83
Tabla 19 Costo Total del Proyecto Anual
Costo Talento Humano $94.800.000
Costos Administrativos $24.840.000
Costos pre-operativos $415.065
Total $120.055.065
Fuente: Los Autores
7.4. Flujo de caja (anexos)
Se realizó un flujo de caja proyectado a doce meses para contabilizar el volumen de egresos e
ingresos que genera el proyecto y determinar con cuánto capital se cuenta o hace falta.
Contando con el flujo de caja, se realizaron tres escenarios posibles para determinar el punto de
equilibrio, un escenario pesimista, uno normal y uno optimista.
7.4.1. Escenario Pesimista.
7.4.1.1. Análisis de Punto de Equilibrio
Tabla 20 Análisis de Punto de Equilibrio para el escenario pesimista
PE(x) Costos fijos/(precio Unitario-Costos Variables)
Fórmula para el Punto de Equilibrio
Costos fijos $10.004.588 Costos no variables del proyecto
Paquete No 1 $5.000.000 Costo por el acompañamiento del ingeniero agrónomo, la toma de muestras con el dron y acceso a la plataforma.
84
Paquete No 2 $3.000.000 Ingreso anual por los pagos de la licencia.
Paquete No 3 $650.000 Pago por el mapeo del suelo utilizando el dron excluyendo la licencia de uso de la plataforma.
Ingreso por pautar y promocionar
$250.000 Pagan las empresas mensualmente para pautar e incluir sus productos en nuestras fórmulas
Costo Variable - Costo por variación de volumen de producción
PE(X) Cantidad a vender
Fuente: Los Autores
En el escenario pesimista, se toma como referencia el precio de la licencia que uno de los
agricultores nos mencionó que estaría dispuesto a pagar anualmente por el uso de la plataforma,
dejando este como el escenario más complejo.
De acuerdo con este resultado, se hizo un consolidado de ventas mínimas que debe de realizar la
empresa para mantener el punto de equilibrio, mostrando las ganancias a partir de este.
Tabla 21 Ventas mínimas a realizar para mantener el punto de equilibrio (escenario
pesimista)
Paq.
Cant.
de
ventas
Paq.
Cant.
de
ventas
Paq.
Cant.
de
ventas
Margen de
Contribuci
ón
Costo
licencias
Utilidad
Bruta
Ganancias
o pérdidas
No 1 2 No 2 0 No 3 0 -
$10.000.00
0 $10.000.000 $245.412
No 1 1 No 3 2 No2 1 -
$11.650.00
0 $11.650.000 $1.895.412
85
No 2 4 No 1 0 No 3 0 -
$12.000.00
0 $12.000.000 $2.250.000
No 2 2 No 3 2 No 1 1 -
$12.300.00
0 $12.300.000 $2.545.412
No 3 16 No 1 0 No 2 0 -
$10.400.00
0 $10.400.000 $650.000
No 3 8 No2 1 No 1 0
$11.200.00
0 $11.200.000 $1.445.412
Fuente: Los Autores
El consolidado de ventas mínimas para este escenario muestra que en la mayoría de los casos la
empresa va a generar ganancias, pero deja claro algo y es que mensualmente la empresa debe de
asegurar como mínimo 3 clientes y uno de esos debe de adquirir el paquete No 1 .
7.4.2. Escenario Normal.
7.4.2.1. Análisis de Punto de Equilibrio
Tabla 22 Análisis de Punto de Equilibrio para el escenario normal
PE(x) Costos fijos/(precio Unitario-Costos Variables)
Fórmula para el Punto de Equilibrio
Costos fijos $10.004.588 Costos no variables del proyecto
Precio Unitario Paquete 1 $6.000.000 Costo por el acompañamiento del ingeniero agrónomo, la toma de muestras con el dron y acceso a la plataforma.
Paquete 2 $4.000.000 Ingreso anual por los pagos de la licencia.
86
Paquete 3 $650.000 Pago por el mapeo del suelo utilizando el dron excluyendo la licencia de uso de la plataforma.
Ingreso por pautar y promocionar
$250.000 Pagan las empresas mensualmente para pautar e incluir sus productos en nuestras fórmulas
Costo Variable - Costo por variación de volumen de producción
PE(X) Cantidad a vender
Fuente: Los Autores
El escenario Normal comprende el precio que un desarrollador de software actual, cobraría
mensualmente por la licencia de uso de la plataforma, dejando como resultado un escenario más
realista, donde se reduce la cantidad de clientes que debe asegurar la empresa mensualmente.
De acuerdo con este resultado, se hizo una proyección de ventas a partir del punto de equilibrio,
mostrando las ganancias a partir de este.
Tabla 23 Ventas mínimas a realizar para mantener el punto de equilibrio (escenario
normal)
Paq.
Cant.
de
ventas
Paq.
Cant.
de
ventas
Paq.
Cant.
de
ventas
Margen de
Contribuci
ón
Costo
licencias
Utilidad
Bruta
Ganancias
o pérdidas
No 1 2 No 2 0 No 3 0 -
$12.000.00
0 $12.000.000 $2.245.412
No 1 1 No 3 1 No2 1 -
$10.900.00
0 $10.900.000 $1.145.412
No 2 3 No 1 0 No 3 0 - $12.000.00 $12.000.000 $2.245.412
87
0
No 2 1 No 3 1 No 1 2 -
$10.650.00
0 $10.650.000 $895.412
No 3 16 No 1 0 No 2 0 -
$10.400.00
0 $10.400.000 $650.000
No 3 10 No2 1 No 1 0
$10.500.00
0 $10.500.000 $745.412
Fuente: Los Autores
La proyección de ventas del escenario normal no se diferencia mucho del escenario pesimista,
también se deben asegurar como mínimo 2 clientes al mes y uno de estos debe de comprar el
paquete No 1, para que la compañía permanezca estable, y ya después de la 3 venta se empiezan
a generar ganancias, siempre y cuando sean los productos No1 y No2.
7.4.3. Escenario Optimista.
7.4.3.1. Análisis de Punto de Equilibrio
El tercer escenario, el Optimista comprende el precio que se espera que el agricultor pague
mensualmente por la licencia, teniendo en cuenta criterios de desarrollo y producción.
Tabla 24 Análisis de Punto de Equilibrio para el escenario optimista
PE(x) Costos fijos/(precio Unitario-Costos Variables)
Fórmula para el Punto de Equilibrio
Costos fijos $10.004.588 Costos no variables del proyecto
Precio Unitario Paquete 1 $8.000.000 Costo por el acompañamiento del ingeniero agrónomo, la toma de muestras con el dron y acceso a la plataforma.
Paquete 2 $6.000.000 Ingreso anual por los pagos de la licencia.
88
Paquete 3 $800.000 Pago por el mapeo del suelo utilizando el dron excluyendo la licencia de uso de la plataforma.
Ingreso por pautar y promocionar
$250.000 Pagan las empresas mensualmente para pautar e incluir sus productos en nuestras fórmulas
Costo Variable - Costo por variación de volumen de producción
PE(X) Cantidad a vender
Fuente: Los autores
De acuerdo con este resultado, se hizo una proyección de ventas a partir del punto de equilibrio,
mostrando las ganancias a partir de este.
Tabla 25 Ventas mínimas a realizar para mantener el punto de equilibrio (escenario
optimista)
Paq.
Cant.
de
ventas
Paq.
Cant.
de
ventas
Paq.
Cant.
de
ventas
Margen de
Contribuci
ón
Costo
licencias
Utilidad
Bruta
Ganancias
o pérdidas
No 1 2 No 2 0 No 3 0 -
$16.000.00
0 $16.000.000 $6.245.412
No 1 1 No 3 1 No2 1 -
$14.800.00
0 $14.800.000 $5.045.412
No 2 2 No 1 0 No 3 0 -
$12.000.00
0 $12.000.000 $2.245.412
No 2 1 No 3 1 No 1 2 -
$10.650.00
0 $10.650.000 $895.412
No 3 16 No 1 0 No 2 0 - $10.400.00 $10.400.000 $650.000
89
0
No 3 10 No2 1 No 1 0
$10.500.00
0 $10.500.000 $745.412
Fuente: Los Autores
El escenario optimista arroja una proyección de ventas positiva, donde se llega a un punto se
necesita un mínimo de clientes mensuales para mantener la plataforma y generar ganancias.
7.4.4. Conclusión análisis de punto de equilibrio.
Como se pudo observar en todos los escenarios nuestro modelo de negocio nos exige conseguir
un mínimo de 3 clientes al mes, además de que uno de esos clientes debe de adquirir el paquete
No 1. Puesto que el que más beneficios le genera a la compañía, por otro lado según los datos
arrojados por las encuestas, los agricultores están dispuestos a pagar módicas sumas de dinero,
siempre y cuando se demuestre que les trae un beneficio económico, así que estos precios
aunque parezcan elevados, valen la pena, pues los mismos agricultores nos mencionaron que era
un sistema que les brinda muchos beneficios.
7.4.5. Proyección de ventas
Teniendo en cuenta el análisis anterior sobre el punto de equilibrio de la empresa el cual
establece que se deben vender como mínimo 3 paquetes mensuales y uno de esos debe ser el
paquete no 1, se realizó la siguiente estimación de ventas a 12 meses.
90
Tabla 26 Estimación de ventas a 12 meses
# Ventas en Unidades
Año 1 Mes
1 Mes
2 Mes
3 Mes
4 Mes
5 Mes
6 Mes
7 Mes
8 Mes
9 Mes 10
Mes 11
Mes 12 Total
1 Paquete No 1 2 4 5 2 3 6 4 2 3 2 6 3 42
2 Paquete No 2 5 6 8 4 5 4 8 3 7 2 4 6 62
3 Paquete No 3 6 4 5 8 10 7 5 4 6 5 2 14 76
Fuente: Los Autores
Teniendo en cuenta la estimación anterior, se hace un consolidado del total de ventas por cada
servicio vendido en el año, y teniendo en cuenta estas cifras se realiza una estimación de ventas
en unidades para los siguientes 5 años (ver tabla 23).
Tabla 27 Estimación de ventas en unidades a 5 años.
# Ventas en Unidades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1 Paquete No 1 42 56 38 25 45
2 Paquete No 2 62 78 56 33 65
3 Paquete No 3 76 78 66 63 78
Fuente: Los Autores
Como toda estimación se debe contar con que la empresa pase por momentos de goce, pero que
también pase años de escasez, así que se tuvo esta afirmación muy presente a la hora de llenar la
tabla, dejando el año 4 como el año más difícil para la empresa.
Para conocer cómo serán los movimientos financieros respecto a las ventas planteadas se realizó
un consolidado del presupuesto de ventas que tendría la empresa en su primer año(ver tabla 24)
91
Tabla 28 Presupuesto de ventas para los primeros 12 meses.
Ventas en
$ Año 1 Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12 Total
Paquete No 1
$7.000.000
$14.000.00
0
$17.500.00
0 $7.000.000
$10.500.00
0
$21.000.00
0
$14.000.00
0 $7.000.000
$10.500.00
0 $7.000.000
$21.000.00
0
$10.500.00
0
$147.000.0
00
Paquete No 2
$7.500.000
$9.000.000
$12.000.00
0 $6.000.000
$7.500.000
$6.000.000
$12.000.00
0 $4.500.000
$10.500.00
0 $3.000.000
$6.000.000
$9.000.000
$93.000.00
0
Paquete No 3
$2.700.000
$1.800.000
$2.250.000
$3.600.000
$4.500.000
$3.150.000
$2.250.000
$1.800.000
$2.700.000
$2.250.000
$900.000
$6.300.000
$34.200.00
0
Total Ventas en
Pesos
$17.200.00
0
$24.800.00
0
$31.750.00
0
$16.600.00
0
$22.500.00
0
$30.150.00
0
$28.250.00
0
$13.300.00
0
$23.700.00
0
$12.250.00
0
$27.900.00
0
$25.800.00
0
$274.200.0
00
Fuente: Los Autores
Contando con la información de la estimación de ventas en unidades de los próximos 5 años (ver
tabla 23), se realizó el consolidado de ingresos que tendría la empresa si se venden las unidades
planteadas.
Tabla 29 Presupuesto de ventas para los próximos 5 años.
#
Ventas Anuales en
Pesos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1 Paquete No 1 $147.000.000
$196.000.00
0 $133.000.000 $87.500.000 $157.500.000
2 Paquete No 2 $93.000.000
$117.000.00
0 $84.000.000 $49.500.000 $97.500.000
3 Paquete No 3 $34.200.000 $35.100.000 $29.700.000 $28.350.000 $35.100.000
Total Venta en
Pesos $274.200.000
$348.100.00
0 $246.700.000 $165.350.000 $290.100.000
Fuente: Los Autores
92
Como toda empresa cada servicio requiere de unos insumos o gastos para poder llevar a cabo el
servicio, así que se optó por elaborar una tabla en la cual se analizará los costos de Materias
primas o insumos necesarios, por paquete.
Tabla 30 Estimación de Costo de materias e insumos para los próximos 5 años.
#
Costo MP e Insumos
Pesos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1 Paquete No 1
$22.470.00
0
$29.960.00
0
$20.330.00
0
$13.375.00
0
$24.075.00
0
2 Paquete No 2 $5.270.000 $6.630.000 $4.760.000 $2.805.000 $5.525.000
3 Paquete No 3
$29.260.00
0
$30.030.00
0
$25.410.00
0
$24.255.00
0
$30.030.00
0
Costo MP e Insumos
$57.000.00
0
$66.620.00
0
$50.500.00
0
$40.435.00
0
$59.630.00
0
Fuente: Los Autores
7.4.6. Préstamo o financiación
Como se analizó en los costos del desarrollo de la aplicación se decide realizar un préstamo para
llevar a cabo el proyecto, este préstamo se solicitará inicialmente a “Fondo Emprender” del cual
se hablará más detalladamente en el siguiente capítulo, pero si el préstamo por parte de esta
entidad es rechazado, se piensa solicitar un préstamo ordinario en el cual se solicitan 7 meses de
gracia para llevar a cabo la producción del producto, y el plazo para pagar son 36 cuotas.
Tabla 31 Consolidado del préstamo a solicitar.
93
SoilDrones
Monto:
120.055.065,0
0 Pesos Interés anual: 10,00% TEA
Cuotas: 36 mensuales Interés Men: 0,80% TEM
Sistema: Francés
Gracia de
capital: 7 meses
Cuotas Capital Interés Importe de
Cuota Saldo
IVA
sobre
intereses
Importe
total a
pagar
Saldo
Inicial 120.055.065,00
1 -
957.335,9
5 957.335,95 120.055.065,00 - 957.335,95
2 -
957.335,9
5 957.335,95 120.055.065,00 - 957.335,95
3 -
957.335,9
5 957.335,95 120.055.065,00 - 957.335,95
4 -
957.335,9
5 957.335,95 120.055.065,00 - 957.335,95
5 -
957.335,9
5 957.335,95 120.055.065,00 - 957.335,95
6 -
957.335,9
5 957.335,95 120.055.065,00 - 957.335,95
7 -
957.335,9
5 957.335,95 120.055.065,00 - 957.335,95
94
8 3.696.005,07
957.335,9
5
4.653.341,0
2 116.359.059,93 -
4.653.341,0
2
9 3.725.477,53
927.863,4
8
4.653.341,0
2 112.633.582,40 -
4.653.341,0
2
10 3.755.185,01
898.156,0
0
4.653.341,0
2 108.878.397,39 -
4.653.341,0
2
11 3.785.129,39
868.211,6
3
4.653.341,0
2 105.093.268,00 -
4.653.341,0
2
12 3.815.312,54
838.028,4
8
4.653.341,0
2 101.277.955,46 -
4.653.341,0
2
13 3.845.736,38
807.604,6
4
4.653.341,0
2 97.432.219,08 -
4.653.341,0
2
14 3.876.402,82
776.938,2
0
4.653.341,0
2 93.555.816,26 -
4.653.341,0
2
15 3.907.313,80
746.027,2
2
4.653.341,0
2 89.648.502,46 -
4.653.341,0
2
16 3.938.471,27
714.869,7
5
4.653.341,0
2 85.710.031,20 -
4.653.341,0
2
17 3.969.877,19
683.463,8
2
4.653.341,0
2 81.740.154,01 -
4.653.341,0
2
18 4.001.533,55
651.807,4
7
4.653.341,0
2 77.738.620,46 -
4.653.341,0
2
19 4.033.442,34
619.898,6
8
4.653.341,0
2 73.705.178,12 -
4.653.341,0
2
20 4.065.605,58
587.735,4
4
4.653.341,0
2 69.639.572,54 -
4.653.341,0
2
21 4.098.025,29
555.315,7
3
4.653.341,0
2 65.541.547,25 -
4.653.341,0
2
22 4.130.703,51 522.637,5 4.653.341,0 61.410.843,74 - 4.653.341,0
95
0 2 2
23 4.163.642,32
489.698,6
9
4.653.341,0
2 57.247.201,42 -
4.653.341,0
2
24 4.196.843,79
456.497,2
2
4.653.341,0
2 53.050.357,62 -
4.653.341,0
2
25 4.230.310,01
423.031,0
0
4.653.341,0
2 48.820.047,61 -
4.653.341,0
2
26 4.264.043,10
389.297,9
2
4.653.341,0
2 44.556.004,51 -
4.653.341,0
2
27 4.298.045,18
355.295,8
4
4.653.341,0
2 40.257.959,33 -
4.653.341,0
2
28 4.332.318,40
321.022,6
2
4.653.341,0
2 35.925.640,93 -
4.653.341,0
2
29 4.366.864,91
286.476,1
1
4.653.341,0
2 31.558.776,02 -
4.653.341,0
2
30 4.401.686,90
251.654,1
1
4.653.341,0
2 27.157.089,12 -
4.653.341,0
2
31 4.436.786,57
216.554,4
4
4.653.341,0
2 22.720.302,54 -
4.653.341,0
2
32 4.472.166,13
181.174,8
8
4.653.341,0
2 18.248.136,41 -
4.653.341,0
2
33 4.507.827,81
145.513,2
0
4.653.341,0
2 13.740.308,60 -
4.653.341,0
2
34 4.543.773,87
109.567,1
5
4.653.341,0
2 9.196.534,73 -
4.653.341,0
2
35 4.580.006,56 73.334,46
4.653.341,0
2 4.616.528,17 -
4.653.341,0
2
36 4.616.528,17 36.812,84
4.653.341,0
2 -0,00 -
4.653.341,0
2
Fuente: Los Autores
96
7.4.7. Punto de Equilibrio Económico
A continuación y teniendo en cuenta las tablas enseñadas anteriormente se procede a establecer
el punto de equilibrio de la empresa(ver figura 9), osea cuantas unidades anuales se deben de
vender para mantener a la empresa.
Figura 9 Punto de Equilibrio Económico
Fuente: Los Autores
Teniendo en cuenta la información anterior se crea un consolidado del total de unidades que
serían necesarias para mantener en equilibrio a la empresa y se establece un punto de pérdida
que serían 44 unidades, el punto de equilibrio que serían 88 unidades y por último se establece
un escenario optimista en el cual se asume que se venden 133 unidades.
97
Tabla 32 Escenarios de ventas para establecer el punto de equilibrio
Unidades 0 76 152 228
Ventas 0 115.681.369 231.362.737 347.044.106
Costo Total 183.267.639 207.315.188 231.362.737 255.410.287
Costo Fijo 183.267.639 183.267.639 183.267.639 183.267.639
Fuente: Los Autores
Por lo cual se descubre que el punto de equilibrio de la empresa son 88 unidades Anuales lo que
equivale a un total de ventas de $241.838.587.
Equilibrio Unidades 152
Equilibrio en Pesos $231.362.737
7.4.8. Resultados
A continuación se detallan los resultados del estudio de flujo de caja que tendría la
implementación del desarrollo establecido en este documento.
Tabla 33 Consolidado del Flujo de Caja a 5 años.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas
274.200.00
0
348.100.00
0
246.700.00
0
165.350.00
0
290.100.00
0
Costo de Ventas 57.000.000 66.620.000 50.500.000 40.435.000 59.630.000
Utilidad Bruta
217.200.00
0
281.480.00
0
196.200.00
0
124.915.00
0
230.470.00
0
Gastos de producción Fijos 106.197.40 113.261.10 120.819.25 128.906.48 137.559.82
98
0 0 9 9 5
Sueldos de Administración 21.600.000 23.112.000 24.729.840 26.460.929 28.313.194
Sueldos Comerciales 20.400.000 21.828.000 23.355.960 24.990.877 26.740.239
Cargas Sociales 6.697.320 7.032.186 7.383.795 7.752.985 8.140.634
Publicidad 18.020.000 19.281.400 20.631.098 22.075.275 23.620.544
Fletes 0 0 0 0 0
Impuestos y tasas 0 0 0 0 0
Varios 0 0 0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0
Total Otros Gastos
172.914.72
0
184.514.68
6
196.919.95
2
210.186.55
5
224.374.43
6
Utilidad Antes de Intereses e 44.285.280 96.965.314 -719.952 -85.271.555 6.095.564
Impuestos
Intereses 10.352.919 7.994.026 3.209.419 36.813 0
Utilidad Antes de Impuestos 33.932.361 88.971.288 -3.929.371 -85.308.368 6.095.564
Impuesto a las Ganancias 11.197.679 29.360.525 0 0 2.011.536
Utilidad Después de
Impuestos 22.734.682 59.610.763 -3.929.371 -85.308.368 4.084.028
Fuente: Los Autores.
99
Como se puede observar en la tabla anterior teniendo en cuenta una tasa de impuestos del 33%
de las ganancias como lo estipula el gobierno de Colombia que es el mercado donde se va a
desempeñar la plataforma, las ganancias siempre son sustanciosas, considerando que se tuvo en
cuenta al momento de hacer los gastos todos los factores posibles para el continuo desarrollo de
la aplicación, aunque estas ganancias, por recomendación del autor, se deben de mantener en un
fondo con un “colchon economico” de treinta y cinco millones, por si los años venideros no son
tan prósperos como se estipula en el plan de negocios.
7.4.8.1. Flujo de fondos a 5 años.
Como el análisis económico financiero está diseñado para contemplar 5 años de vida del
proyecto, se elaboró un consolidado entre ventas, gastos e impuestos que tendría la empresa en
los próximos 5 años, desde el momento de su implementación y surgimiento en el mercado.
Tabla 34 Flujo de fondos a 5 años.
Flujo de Fondos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos por Ventas
261.090.00
0
344.566.70
7
251.548.11
8
169.239.49
1 284.135.476
Egresos por Compras M.P. 57.000.000 63.434.777 51.270.726 40.916.226 58.712.252
Sueldos y Cargas
111.075.06
0
130.296.18
6
139.276.27
5
148.877.93
9 159.144.335
Otros Gastos de Producción 27.710.000 29.649.700 31.725.179 33.945.942 36.322.157
Otros Gastos de Adm. Y Ventas 18.020.000 19.281.400 20.631.098 22.075.275 23.620.544
Impuesto a las Ganancias 11.197.679 29.360.525 0 0
100
Total Egresos Operativos
213.805.06
0
253.859.74
2
272.263.80
4
245.815.38
1 277.799.288
Diferencia Operativa 47.284.940 90.706.965 -20.715.686 -76.575.890 6.336.188
Inversiones 29.137.000
Flujo Financiero
Préstamo
120.055.06
5
Devolución del Préstamo -25.314.716 -55.840.092 -55.840.092 -4.653.341 0
Total Flujo Financiero 94.740.349 -55.840.092 -55.840.092 -4.653.341 0
Diferencia Ingresos - Egresos
112.888.28
9 34.866.873 -76.555.778 -81.229.231 6.336.188
Aporte del Emprendedor 10.000.000
Flujo de Fondos
122.888.28
9
157.755.16
2 81.199.384 76.525.931 87.535.571
Fuente: Los Autores.
7.4.8.2. Evaluación.
101
Para finalizar el proceso económico-financiero de la empresa, se estableció un consolidado en el
cual, se estipulo que la tasa de ganancia requerida para el proyecto fuera del 50% , arrojando así
una tasa de retorno del 401.7% ósea 4 veces la inversión inicial.
Tabla 35 Evaluación de la propuesta.
Tasa de Ganancia
Requerida 30%
Flujo del Proyecto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos por Ventas
261.090.
000
344.566.
707
251.548.
118
169.239.
491
284.135.
476
Egresos Operativos
213.805.
060
253.859.
742
272.263.
804
245.815.
381
277.799.
288
47.284.9
40
90.706.9
65
-
20.715.6
86
-
76.575.8
90
6.336.18
8
Inversión
-
29.137.000 Valor
Residual
Flujo del Proyecto
-
29.137.000
47.284.9
40
90.706.9
65
-
20.715.6
86
-
76.575.8
90
6.336.18
8
21.120.6
25
Tasa Interna de
Retorno 158,1%
102
Valor Actual Neto
$
30.750.575
Fuente: Los Autores
7.5. Estrategias de aprovisionamiento
7.5.1. Servidores privados virtuales
Para el alojamiento web, un servidor privado virtual totalmente gestionado es la opción lógica
para las necesidades de alojamiento, permite alojar sitios de comercio electrónico, contenidos,
medios de comunicación y aplicaciones de software (principalmente web: portales, intranets,
soluciones de colaboración, wiki, CRM) con facilidad. Brinda más libertad con acceso root a
Apache y PHP, además de que puede instalar un certificado SSL, así como cualquier tipo de
software - todo ello sin la responsabilidad de un servidor dedicado físico.
Es un servidor compartido, el cual se basa en el rendimiento de la plataforma proporcionada. Al
elegir SPV, se puede seleccionar una configuración más adecuada para las aplicaciones, los
requisitos y el crecimiento.
Actualización de cuenta de servidor:
Si se tiene una cuenta de hosting SPV, puede actualizarla a un hosting dedicado en cualquier
momento solicitando un nuevo servidor. Para los sistemas administrativos, se pueden migrar sus
datos desde la cuenta actual al nuevo servidor.
103
7.5.2. Política de Cartera
La cuota por suscripción a la plataforma tiene una vigencia acordada según el plan ofertado;
cuando la fecha acordada por el cliente esté pronto a caducar se le informará con un mes, quince,
siete y un día de anticipación que el pago debe ser efectuado antes de la fecha de corte, de lo
contrario se entrará a suspender el servicio. Las organizaciones que pagan por la suscripción
aprueban los requerimientos funcionales y adicionales dentro de los acuerdos de las prestaciones
de servicio.
8. OPERACIÓN
8.1. Estado de Desarrollo
El desarrollo de la plataforma web del servicio SoilDrones se encuentra en laboratorio, donde se
está desarrollando un prototipo mínimo funcional de la plataforma, para enseñarlo a los clientes,
y si estos aprueban el prototipo, pasar a la fase de desarrollo completa.
8.2. Descripción del Proceso
El proceso tiene como base para la construcción el modelo para el desarrollo de aplicaciones
basado en el diseño centrado en el usuario, para la producción del código fuente la ingeniería de
requisitos se adapta a las nuevas tendencias en el desarrollo de plataformas web como producto
interactivo ya que ofrece una percepción clara de las necesidades e información importante que
los usuarios tienen, sin embargo no maneja una metodología ágil para mejorar o corregir los
problemas que se presentan en el proceso de producción, es así como se unifica la operación de
dos metodologías la ingeniería de requisitos y la SCRUM.
104
La metodología de la ingeniería de requisitos se define, enumera, valida con el usuario y
clasifica jerárquicamente todas las características, capacidades, restricciones operativas del
sistema y las especificaciones de los roles o atributos generales del sistema con sus funciones
específicas.
La metodología SCRUM14 interviene en el ciclo de vida de la tecnología prolongando y
desarrollando soluciones a los errores o cambios presentados en el proceso de producción a
través de iteraciones cortas que no duran más de cuatro semanas, siguiendo la planeación
establecida a continuación: Planificación de la iteración, Ejecución de la iteración,
Demostraciones de requisitos completados, Retrospectiva y Re planificación del proyecto.
8.3. Plan de Producción
8.3.1. Levantamiento de requerimientos:
● Requerimiento: necesidad de los clientes y requerimientos del sistema.
● Características:
- Tiene que ser por un documento escrito.
- Tiene que ser posible de probar o verificar.
- Su fundamento son las necesidades del usuario o potenciales del sistema.
- Claro y conciso.
● Clasificación de los requerimientos:
- Funcionales: Comportamientos específicos, es decir, que pueda loguearse, que pida la
contraseña, etc.
14 Scrum es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar
colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a
otras y su selección tiene origen en un estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos.
105
- No funcionales: Comportamientos no específicos, es decir, la usabilidad, el diseño,
etc.
● Identificar los niveles de jerarquías de los requerimientos: Alto / Medio / Bajo.
● Técnicas de levantamiento de requerimientos:
- Entrevistas: Se habla con los clientes.
- Encuestas: Se les hace las encuestas de los requerimientos.
70
- Talleres de requerimiento: Para definir todos los requerimientos.
II. Proceso de la arquitectura de la información:
- Objeto, propósito y fines del sitio.
- Definición del público objetivo y estudio de audiencia.
- Análisis competitivo.
- Diseño de la interacción.
- Diseño de la navegación.
- Diseño de la interfaz de búsqueda
III. Arquitectura técnica:
● Diagrama de Casos de usos
● Diagramas
- Tarjetas CRC.
- Diagrama de Clases.
106
8.4. Requisitos del sistema priorizados
A continuación se presentan los requerimientos funcionales que se han generado con el cliente,
teniendo en cuenta la importancia de cada uno, en base al costo, tiempo y satisfacción que
genera en el cliente.
Tabla 36 Requisitos del sistema priorizados.
R1 El usuario debe recibir una notificación vía correo electrónico de que ya están
disponibles los análisis que solicitó.
R2 Cuando un usuario se registre por primera vez, el sistema debe de enviar un correo
electrónico de bienvenida, explicando las funcionalidades de la plataforma.
R3 Cuando se elimina un usuario, sus datos no serán borrados de manera perpetua de
la BD, simplemente se va a desactivar.
R4 El usuario puede pedir una toma de muestra a sus terrenos, por medio de un
formulario en la plataforma web, especificando simplemente el dia que desea que
sea realizada.
R5 El usuario debe registrarse en la plataforma para poder acceder a las funciones de
la misma.
R6 El sistema me permite exportar en formato PDF el resultado de los análisis de
suelos.
R7 El sistema debe contar con un login el cual a su vez debe realizar una consulta en
107
la base de datos asignada a la organización, usuario y contraseña correspondientes
para el inicio de sesión, así mismo direccionar al perfil según el rol
correspondiente.
R8 El sistema puede ser montado en un servidor con 500MB De disco duro y 2GB
de RAM como mínimo.
R9 El usuario debe tener la opción de actualizar sus datos (nombre, teléfono, celular,
email, empresa, región, No. Hectáreas, cultivo actual).
R10 Los permisos de acceso al sistema podrán ser cambiados solamente por el
administrador de acceso a datos.
R11 El sistema debe proporcionar mensajes de error que sean informativos y orientados
a usuario final.
R12 El sistema debe contar con la función de recuperar contraseña, para esto el sistema
enviar al correo electrónico del usuario un link con un token, el cual le permite a
este añadir una nueva contraseña.
R13 El sistema debe contar con un mínimo de disponibilidad anual del 90%.
R14 El sistema debe encriptar la información, usando encriptación de ida y vuelta para
las solicitudes y encriptación sin retorno para los datos privados de los clientes,
utilizando el algoritmo RSA.
R15 La plataforma debe soportar distintos roles de usuarios (Administrador, Recolector
de muestras, Centro de análisis de muestras, Usuario)
R16 El usuario puede visualizar una lista de todos los análisis que se ha realizado
108
implementando nuestros servicios y podrá acceder a estos cada que lo necesite.
R17 El gestor de datos debe de subir los resultados de las muestras a la plataforma a
través de un formulario dinámico, que se modifica dependiendo del tipo de datos
que desea subir.
R18 El sistema debe contar con un panel de “contáctenos” en el cual el cliente puede
solicitar más información y realizar quejas o reclamos.
R19 Si el usuario desea pedir una recomendación de un cultivo en específico, el sistema
debe mostrar una tabla comparativa entre lo recomendado para el cultivo que
consulto y su último análisis. Si se cumple un parámetro óptimamente se resaltará
en verde, en amarillo si cumple apenas y en rojo si no cumple.
R20 El sistema debe tener un tiempo de respuesta no superior a 3 segundos.
R21 El sistema debe contar con manuales de usuario estructurados adecuadamente.
R22 El sistema debe desarrollarse con patrones de programación que incrementen la
seguridad de los datos.
R23 El administrador puede tener acceso a toda la información y tendrá la opción de
administrar el CRUD de todos los datos.
R24 El sistema debe mostrar los resultados de los análisis en distintas formas de
visualización (Tablas, Gráficas y Texto).
R25 El usuario puede activar o desactivar el envío de newsletter a su correo
electrónico.
109
R27 El sistema debe Mostrar al usuario información adicional importante a la hora de
tomar una decisión sobre qué cultivar, esta información debe ser (altitud,
humedad, si están en época lluviosa).
R28 Cuando caduque la licencia de un usuario, el sistema debe restringir sus funciones
hasta que realice nuevamente el pago.
R29 El diseño de la plataforma web debe ser responsivo.
R30 El sistema debe de contar con un chat de soporte al cliente, el cual estará activo de
8am a 5pm, si el usuario desea escribir en el horario de inactividad, el sistema
debe de enviar automáticamente un email al equipo de soporte al cliente.
R31 El usuario podrá darle seguimiento al estado de los análisis que pidió. Los estados
serán: “Esperando muestras, Muestras en laboratorio, Realizando análisis, Análisis
completo”.
R32 El sistema debe contar con un panel de “promociones”, el cual estará dedicado a
mostrar las promociones por parte de los aliados de la compañía.
R33 Cuando el usuario obtenga los resultados del análisis, el sistema debe de
proporcionar además unas recomendaciones de qué cultivar, comparando en una
base de datos con los requerimientos mínimos y óptimos de estos.
R34 El sistema debe ser montado en un servidor CentOs, el cual tenga apache 2.2
incorporado y una BD montada en MYSQL.
R35 El sistema debe contar con una opción de reporte de errores, y así a su vez
informar al equipo de soporte.
Fuente: Los Autores
110
8.5. Diagrama de Casos de Uso
Figura 9 Diagrama de Casos de Uso
Fuente: Los Autores
El diagrama de casos de uso del proyecto muestra cómo va a ser el comportamiento del sistema
bajo ciertas circunstancias y diversas clases de actores. En este caso el sistema analizado es la
plataforma web y los actores que se encuentran relacionados con el sistema son: usuario,
analista, recolector de muestras, administrador y el sistema en sí mismo.
111
8.6. Tarjetas CRC
Figura 10 Tarjetas CRC
Fuente: Los Autores.
112
En las tarjetas CRC se puede apreciar los posibles objetos que pueden pertenecer al sistema, sus
atributos y responsabilidades que deben cumplir en el sistema, actualmente se han encontrado 4
clases pero como es un sistema escalable, se esperan anexar más en un futuro.
8.8. Diagrama de Clases
Figura 11 Diagrama de Clases
Fuente: Los Autores.
En el diagrama de clases permite analizar la estructura del sistema y cómo se comportan las
clases del mismo. También podemos apreciar como son las relaciones de las clases del sistema.
113
8.9. Ficha técnica del producto
La plataforma consiste en un modelo de manejo de información más ágil y organizado para el
agricultor, puesto que le permite simplificar, optimizar y precisar el proceso de la toma de
muestras, además de una mayor trazabilidad de la historia del suelo, consiguiendo así una ayuda
en la toma de decisiones sobre el cultivo.
La plataforma cuenta con distintos roles, lo cual permite segmentar las funciones que debe de
realizar el sistema y asegurar así un seguimiento claro en caso de que se presente un error.
8.10. Requerimientos generales del sistema
Como necesidades del sistema, hallamos que el cliente debe tener un computador con acceso a
un buscador web. Así mismo, se necesita de una fuente de energía para su subsistencia y tener
una conexión estable a internet.
Aunque si el cliente desea únicamente acceder a la visualización de reportes y tablas, lo puede
hacer a través de la aplicación móvil, para esto necesita un celular con una versión superior a 4.0
del sistema operativo android, una conexión a internet y batería para la subsistencia del móvil.
La clasificación de recursos necesarios para el desarrollo se divide en dos:
Físicos – Intelectuales
Tabla 37 Clasificación de los recursos necesarios para el desarrollo
114
Físicos Intelectuales
Computadores, escritorios, sillas, servicios
básicos (agua, energía, comida), internet.
Bases de datos, servidores web, dominio,
entornos de programación y diseño, correo
electrónico.
Fuente: Los Autores
8.11. Proceso de logística de disposición del producto
El proceso de logística para la disposición del producto empieza con la compra del hosting
server15 en el cual estará la plataforma, teniendo lo anterior podemos proseguir a realizar la
instalación del gestor de contenido y desarrollar los requerimientos que demanda la plataforma,
es importante resaltar la planificación del diseño que la plataforma llevara, el cual se
implementaría cuando el back-end16 del producto esté listo.
9. ORGANIZACIÓN
9.1. Estrategia organizacional
9.1.1. Misión
SoilDrones es una empresa regional con sentido social, la cual contribuye a la productividad de
sus clientes y al desarrollo de sus industrias, ofreciendo productos y servicios innovadores,
competitivos y rentables para garantizar un desarrollo sostenible.
15 Hosting server: Servicio que provee a los usuarios de internet un sistema para poder almacenar información,
imágenes, vídeo o cualquier contenido accesible vía web. 16 Back-end: Labor de ingeniería que compone el acceso a bases de datos, generación de plantillas del lado del
servidor.
115
9.1.2. Visión
Consolidarnos en el año 2020 como empresa nacional líder en Colombia, cubriendo al menos el
70% del mercado agrícola llegando a ser el proveedor preferido de productos y servicios en el
sector agrícola , además de mantener un excelente nivel de calidad.
9.2. Análisis DOFA del producto
Tabla 38 Análisis DOFA del producto
Fortalezas Debilidades
Precisión a la hora de tomar las muestras,
permitiendo una mayor veracidad en los
resultados.
Que el agricultor no esté completamente
dotado con la infraestructura requerida para
un adecuado manejo de la plataforma web.
Optimización y ahorro de tiempos a la hora
de tomar las muestras, gracias a esto facilita
el trabajo del Ingeniero agrónomo y permite
que este se concentre en tareas más
importantes.
Falta de capacitación a los asesores.
Trazabilidad del suelo, linea del tiempo de
los sucesos en la época de cosecha.
Sentido de pertenencia con la plataforma por
parte de la entidad y del agricultor.
Trabajo multidisciplinario y buen clima
organizacional.
La plataforma requiere de conexión a
internet para su funcionamiento.
Mantener en constante actualización al
agricultor.
Recomendaciones para preservar el suelo.
Ayuda a la hora de la toma de decisiones al
agricultor, que formula usar o que metodo
ejercer al cultivo.
Al tener la trazabilidad del suelo permite al
agricultor ahorra en gastos innecesarios a la
hora de aplicar las fórmulas.
Oportunidades Amenazas
Cuenta con apoyo logístico en caso de fallo
en la plataforma.
Fallo en el servidor, conduciendo al no
funcionamiento de la plataforma.
116
Interés de inversionistas externos. No hay reconocimiento del producto en el
mercado
Carencia de este tipo de productos en el
mercado Colombiano.
Fuente: Los Autores
El Análisis DOFA del producto deja un resultado positivo, teniendo en cuenta que son más las
fortalezas y oportunidades que el producto genera, sin embargo, las debilidades y amenazas son
puntos importantes a mejorar en la implementación de la plataforma, como la capacitación del
personal que hará uso de la plataforma, y hacer un énfasis en la promoción de SoilDrones hacia
el mercado potencial; debilidades como la necesidad de una conexión a internet es un aspecto
difícil de eliminar en la actualidad pero no se cierra a la posibilidad de un cambio con las futuras
tecnologías.
9.3. Análisis DOFA de la Empresa
Tabla 39 Análisis DOFA de la Empresa
Fortalezas Debilidades
No requiere gran infraestructura Altos montos de capital necesario
No se genera desperdicio No tener un amplio portafolio de productos
Desarrollo del producto en corto tiempo Presupuesto limitado para plan de ventas
No hay experiencia en el sector
Oportunidades Amenazas
Pocas empresas atendiendo el segmento
escogido
No hay reconocimiento de la empresa en el
mercado
Crecimiento del modelo de aprendizaje Caída del servidor comprado
Pocos costos en el desarrollo después de la
primera inversión
Facilidades crediticias para obtener más
activos
Fuente: Los Autores
117
El análisis DOFA de la empresa presenta mayor cantidad de oportunidades que debilidades,
teniendo en cuenta la inexperiencia de la empresa en el mercado y el corto recorrido, las
debilidades y amenazas irán desapareciendo con el pasar del tiempo y la adquisición de
experiencia, además de las estrategias planteadas para este tipo de complicaciones.
9.4. Organismos de Apoyo
Como organismos de apoyo, se encuentra principalmente la entidad que ofrezca el crédito para la
inversión inicial, ya que sin el crédito se obstaculiza la marcha del plan de negocio.
También encontramos el Parque Tecnológico De La Umbría la cual nos dota de toda la
información necesario para establecer un buen estudio de mercado, y de esta manera mitigar los
riesgos de su implementación.
Así mismo contamos con el apoyo del equipo de docentes de la Universidad de San
Buenaventura de Cali referente al desarrollo de la plataforma y la manera de la cual podemos
ofrecer el producto.
La motivación para realizar sociedades depende de entidades claves que proveen recursos o
realizan actividades que mejoran el desarrollo de la empresa, es así como la implementación de
nuevos algoritmos optimizados para plataformas similares a esta, experiencia en prácticas para el
desarrollo de software y HCI17 se convierten en características claves para realizar alianzas con
empresas de desarrollo web, centros de desarrollo de maquinaria agrícola, laboratorios de toma
17 HCI (Interacción Humano-Computador): Disciplina que estudia el intercambio de información mediante software
entre las personas y las computadoras, se encarga del diseño, evaluación e implementación de los aparatos
tecnológicos interactivos.
118
de muestras, iniciativas de negocio, profesionales en áreas específicas capacitados para la
consultoría, asesores de profesión y expertos en usabilidad y accesibilidad.
Estructura Organizacional
La distribución de negocio se traza con los accionistas, seguidos por un Gerente General que en
ocasiones tomará el papel de Representante Legal y se ocupará de la planeación, el control y la
dirección del negocio. Continuo a este se halla el área comercial atendida por un asesor
comercial y por otra parte el área de desarrollo y diseño, conformada por un desarrollador y un
diseñador. Para una mejor visión se muestra el organigrama a continuación.
Figura 13 Estructura Organizacional
Fuente: Los Autores
Es importante destacar que el modelo de contrato de todos los empleados consiste en un contrato
laboral por prestación de servicios ya que primero se debe ver el comportamiento del negocio y
la posibilidad de su prolongación, es por esto que este contrato es el conveniente a razón de su
temporalidad.
119
10. FUENTES DE FINANCIACIÓN
La fuente de financiación a la cual se apunta es Capital Semilla – Fondo Emprender ya que
puede cubrir todos los gastos necesarios para la puesta en marcha y ofrece un beneficio muy
importante y es que ese capital es condonable.
10.1. Requisitos para aplicar a Capital Semilla – Fondo Emprender(Anexos)
● Tener un buen equipo de trabajo, conformado por personas que tengan las capacidades
para el desarrollo de la idea de negocio.
● La idea de negocio debe tener un factor de innovación.
● El proyecto debe generar empleo a los colombianos.
Por otro lado, se piensa en la posibilidad de realizar un préstamo inicial de 120 millones de pesos
para arrancar el proyecto, que es con lo que se contó en el flujo de caja.
120
11. PLAN OPERATIVO
11.1. Cronograma de Actividades del Plan de Negocio
Tabla 39 Cronograma de Actividades
CRONOGRAMA
MES
1 2 3 4 5 6 7
RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Análisis y Documentación
DISEÑO
Diseño de interfaces
Maquetación Web
DESARROLLO
Desarrollo Frontend
Desarrollo Backend
Desarrollo Algoritmos
Pruebas
Prueba Algoritmos
Prueba Desarrollo
INFORME
Informe de aprobación
CAPACITACIÓN DE USUARIOS
Capacitación de usuarios
121
Fuente: Los Autores.
11.2. Metas sociales del plan de negocio
Hoy en dia encaminar una empresa a una sola estructura de negocio, no es algo muy viable y
mucho menos fructífero a la hora de mirar su crecimiento y desarrollo; por estas y otras razones,
SoilDrones tiene como objetivo social fortalecer la tecnología en la agricultura colombiana ya
que a través de entrevistas realizadas a los agricultores se evidencio la falta del uso de
tecnologías en este ámbito, además de esto se le brindara una oportunidad laboral a una persona
profesional sin experiencia para que se integre al equipo de trabajo de la compañía y como
fortalecimiento y ayuda al emprendedor se les brindará a los principiantes o pequeños
agricultores una tarifa más asequible a sus recursos económicos.
11.3. Plan nacional de desarrollo
En cuanto al plan de desarrollo actual, determinado en el 2015 se afirma que el proyecto
mantiene una relación en el sentido que ayuda al desarrollo de la agricultura, uno de los temas
más importantes del plan, ayudando a fortalecer la tecnología en la agricultura colombiana y de
este modo surgirá un crecimiento intelectual y productivo del país.
Con la creación de este negocio se logra un aporte a la economía del país y se disminuirá la tasa
de desempleo del mismo.
11.4. Generación de empleo
El proyecto genera 6 empleos directamente y de forma indirecta a aquellos proveedores de
papelería, publicidad, entre otros; pero cuando se refiere al impacto y aceptación que va tener la
plataforma para la entidad será a gran escala y largo plazo ya que permitirá un proceso más ágil
para el agricultor.
122
12. IMPACTO DEL PROYECTO
12.1. Social
El hombre ha tomado conciencia de las cosas que tiene a su alrededor y de la necesidad de
adaptarse a ellas de la mejor manera para poder sobrevivir, desde entonces todos se ha
convertido en una constante evolución en diversos ámbitos como la industria, economía,
tecnología, etc.
El mundo está en una era en donde el internet y la innovación se ha encargado de desaparecer o
mejorar las organizaciones en el ámbito laboral, por eso la necesidad de estar a la par con el
ritmo en el que el mundo trae la industria y que mejor manera de proponer el mejoramiento o la
reinvención de proyectos y así hacer parte de las empresas que no solo sobreviven sino que
viven una adaptación que les genera el mejoramiento en su proceso de laborar.
SoilDrones tiene como objetivo social fortalecer la tecnología en la agricultura colombiana ya
que a través de entrevistas realizadas a los agricultores se evidencio la falta del uso de
tecnologías en este ámbito, además de esto se le brindara una oportunidad laboral a una persona
profesional sin experiencia para que se integre al equipo de trabajo de la compañía y como
fortalecimiento y ayuda al emprendedor se les brindará a los principiantes o pequeños
agricultores una tarifa más asequible a sus recursos económicos.
12.2. Ingenieril y Académico
Los componentes básicos de SOA son los servicios, los cuales como unidades funcionales que
desarrollan su actividad de forma independiente y representan una función humana
automatizada.
123
¿Por qué SOA para las organizaciones? Lograr diferencias competitivas y agilidad del negocio,
desarrollar servicios a través de la utilización efectiva de nuevas tecnologías, controlar en la
complejidad de las regulaciones.
Ventajas:
● SOA ha surgido como la mejor manera de afrontar el desafío de hacer más con menos
recursos.
● Re-utilización y la integración mucho más fáciles, ayudando a reducir el tiempo de
desarrollo y aumentando la agilidad organizacional.
● Implementación de aplicaciones usando SOA con web service subyacentes.
● Proporcionar mayor flexibilidad para afrontar los cambios tanto en el ambiente de
negocios como en la infraestructura tecnológica.
● Incorporación compatible de la arquitectura empresarial con la orientación a servicios.
12.3. Ventajas Competitivas y Propuestas de Valor
Disminución de Inversión en Infraestructura Tecnológica:
Olvídese de los altos costos de adquisición y actualización de infraestructura tecnológica. Al
tercerizar el Hosting de su CRM, disminuye la inversión de su compañía en Hardware, así como
los costos de mantenimiento.
Acceso a la Información más Importante de su Organización a Través de Dispositivos
Móviles:
Usted siempre tendrá acceso a la información estratégica de su negocio, a través de dispositivos
móviles como Laptops, Tablets o inclusive Smartphone, desde cualquier parte del mundo, a
través de internet, y con la misma seguridad que le proporciona la conexión desde su oficina.
124
Tercerización de la Administración, Mantenimiento y Actualización de su Plataforma web
y sus Bases de Datos:
Este servicio le permite a usted y a su organización invertir sus recursos en la metodología de su
negocio, tercerizando labores que usualmente se llevaban a cabo por parte del área de TI de las
compañías. Despreocúpese de tener que encargarse de la administración de sus bases de datos o
cuidarse de los peligros que virus y terceros malintencionados representan para su información y
sus intereses, ahora estas tareas así como la actualización y mantenimiento de su CRM serán
realizadas por nosotros.
13. EVALUACIONES DE VIABILIDAD
Una de las estrategias de implementación del proyecto, es construir una alianza con los
agricultores a los cuales se les realizó la entrevista, brindándoles a éstos por tratarse de los
primeros clientes de la empresa 2 meses de prueba totalmente gratuitos, en donde contarán con
todas las funcionalidades del servicio y de la plataforma, esto para prevenir que cuando la
plataforma salga al mercado, se encuentren errores de producción, lo que haría que la confianza
en esta se pierda, de esta forma estamos consiguiendo clientes y probando la aplicación en un
entorno real.
Esta alianza no beneficia únicamente a los agricultores, sino que indirectamente también se está
consiguiendo más clientes para la empresa, puesto que los agricultores siempre hacen
comentarios de las herramientas que usan en sus reuniones, así que si los comentarios son
buenos, más agricultores se van a acercar a nosotros para solicitar nuestros servicios.
125
Después de las proyecciones, SoilDrones se desarrollará en 12 meses incluyendo su fase de
prueba. A continuación se puntualizan algunas recomendaciones para el negocio, basadas en las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas:
1. Buscar formar alianzas estratégicas para la comercialización del proyecto de después de
la implementación del plan piloto mencionado anteriormente.
2. Implementar las estrategias de marketing para lograr un buen posicionamiento en el
mercado.
3. Aprovechar la tecnología para optimizar recursos y aumentar la capacidad operativa.
4. Llevar a cabo el proyecto con la guía que propone el plan de negocio.
14. CONCLUSIONES
Los puntos anteriores sumados al plan de negocio lograran que se tengan las bases para que éste
en caso de ser implementado sea exitoso.
● En el desarrollo del trabajo se pudo contemplar lo importante que es la planificación en
los negocios, ya que existen factores que en oportunidades no se toman en cuenta, tal vez
por no ser considerados de importancia, no obstante contando con el plan de negocios
estructurado, se puede ir determinando con más puntualidad la actividad de la empresa,
lo cual permitirá que esta tenga más probabilidad de ser exitosa.
● Este proyecto se ha centrado por un lado en conocer cómo funcionan las comunidades de
agricultores, dada su importancia para el futuro de la economía del país. Ya que como se
ha señalado la plataforma no conforma solamente un servicio sin importancia para el
126
agricultor, sino que de lo contrario brinda a este una posibilidad de sistematizar la
información de sus cultivos, lo cual permitirá ahorrar dinero y tiempo en los cultivos,
adicionalmente el proyecto también cuenta con un componente que ayuda al medio
ambiente ya que el usuario a través de la trazabilidad que le puede hacer a sus suelos
puede determinar la evolución de los mismos y tener en cuenta que daños se están
presentando y así poder actuar rápida y eficientemente.
● Cabe aclarar que el estudio de viabilidad no garantiza que el negocio será exitoso. No
obstante, el estudio sí reduce notablemente la incertidumbre y puede evitar las principales
causas de fracaso en el proceso de emprendimiento.
● Al indagar acerca de las tecnologías necesarias para llevar a cabo el proyecto en su
totalidad, se ha podido evidenciar que la implementación de la Tics en el campo de la
agricultura ya va muy avanzada y se ha visto un gran incremento de productividad.
Actualmente en Colombia son muy pocos los agricultores que están aprovechando las
nuevas tecnologías, pero se sabe que el agricultor colombiano actualmente se encuentra
abierto a probar nuevas oportunidades para crecer su negocio.
● El proyecto como inversión en viable ya que genera un TIR del 407% por encima del
WACC esperado del 50% y un VPN de $174.415.337 sus razones financieras son
aceptables y se puede esperar un performance mucho mayor, cuando la empresa se
consolide en el mercado y las ventas previstas, sean mayores que las establecidas en el
plan de ventas.
127
● Con una inversión de $120.000.000 por parte de “Fondo Emprender” y el capital por
parte del emprendedor, se plantea “SoilDrones” como negocio rentable, esto se basa en
que los ingresos superan el punto de equilibrio, tasa de retorno con un porcentaje positivo
y una proyección del flujo de caja positiva a partir del primer año, lo cual evidencia una
oportunidad en el mercado de las sistematizaciones en el ámbito del agro.
● Después de los estudios y análisis realizados cuidadosamente en temas de factibilidad
económica principalmente, la aceptación cultural y del mercado, los impactos generados
en la comunidad y la oportunidad de contribuir a que se incremente la participación del
valle del cauca en el sector, se considera viable la puesta en marcha del plan de negocios
partiendo de las investigaciones y metodologías aplicadas en el presente trabajo.
15. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Grupo IT Deusto. I+D de un sistema de monitorización del ciclo de vida del vino mediante
tecnología móvil – vimovil [en línea] http://www.invenia.es/profit:2003.000073 Consultado:
03.09.2016
Luis Rafael Ibáñez Alonso, Sistema de monitorización de cultivos con sensorización en
campo”[en línea]
https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/14496/MEMORIA.pdf?sequence=1 Consultado:
03.09.2016
128
Berrío M. Viviana A., Mosquera T. Jemay, Alzate V. Diego F, Uso de drones para el análisis de
imágenes multiespectrales en agricultura de precisión,(2015), Universidad de Pamplona [en
linea] . Disponible en:
http://ojs.unipamplona.edu.co/ojs_viceinves/index.php/ALIMEN/article/download/1647/830
Consultado: 3.09.2016
Alzate, D.; Rojas, E.; Mosquera, J; Ramón, J. Cambio climático y variabilidad climática para el
periodo 1981-2010 en las cuencas de los ríos Zulia y Pamplonita, Norte de Santander,
(2015). Colombia. Rev. Luna Azul. N° 40. Universidad de Caldas, Manizales, Colombia, p.127-
153.
Berrio V.A. (2015). Uso de drones como herramienta de planificación en agricultura de
precisión para la detección temprana de problemas en cultivos de papa (Solanum tuberosum).
Trabajo de grado para optar por el título de magíster en ingeniería ambiental de la Universidad
de Pamplona. 88 p.
Nicholls M.A. (2010). Cambio climático y agricultura campesina: impactos y respuestas
adaptativas. Universidad de California, Berkeley USA, p 1-15.
Lau, C. (2013). Agricultura Colombiana: Adaptación al Cambio Climático. Desicion and Policy
Analysis Program DAPA CIAT, p. 1-4.
Barreiro P. y Baguena E. x Drones en la agricultura. (2015). Dossier, Universidad Politécnica de
Madrid. Rev. Tierras de Castilla y León: Agricultura, Vol. 220, 36-42.
129
Perfetti J.J. Políticas para el desarrollo de la agricultura en Colombia. (2013). Centro de
Investigación Económica y social de Fedesarrollo. Universidad Javeriana, p. 1-23.
Fajardo-Junco J.C. (2013). Support for precision agriculture in Colombia using images acquired
from Unmanned Aerial Vehicles (UAV’s). Pontificia Universidad Javeriana, Colombia, p.1-7.
Martínez-Cebrian M.C. Incorporación de tecnologías de información territorial en una
explotación agraria de secano ante la práctica de agricultura de precisión. (2012). Centro de
Investigación y Tecnología Agroalimentaria de Aragón (CITA), p.25-132.
Cañón E.B.; Parra-Villamarín J.E. y Murcia-Piñeros J. x La Industria aeronáutica en Colombia a
partir del desarrollo e innovación de vehículos aéreos no tripulados (VANT). (2015). Perfiles
Libertadores. ISSN 2248-5724 N°7, p. 34-71.
Herwitz S., Johnson L.F., Dunagan S.E., Higgins R., Sullivan D.V., ZHENG, J. & Huamán Z.
(2004). Botánica sistemática y morfología de la papa. Boletín de información técnica 6. Centro
Internacional de la Papa Lima, 1-22.
Zarco-Tejada P.J., Guillén-Climent M.L., Hernández-Clemente R., Catalina, A., González M.R.,
Martín, P. (2013). Estimating leaf carotenoid content in vineyards using high resolution
hyperspectral imagery acquired from an unmanned aerial vehicle (UAV). Agric. for. Meteorol,
p. 171,172, 281, 294.
130
Torres-Sánchez, J. P. Puesta a punto de un vehículo aéreo no tripulado (UAV) para detección de
malas hierbas en fase temprana: resolución especial y latura de vuelo. (2013). XIV Congreso de
la Sociedad Española de Malherbología, Valencia-España p. 43-47.
Krzysztof B. Secrets of UAV photomapping. Presented satellite maps CNES/Spotimage. (2011).
Disponible en http://s3.amazonaws.com/DroneMapper_US/documentation/pt
eryx-mapping-secrets.pdf Consultado: 03.09.2016.
16. ANEXOS
Anexo N° 1: Patrones de muestreo para definir la localización de puntos de muestreo en
suelos contaminados
Establece los pasos necesarios para el desarrollo de acciones que conduzcan a la
determinación de los suelos contaminados en una secuencia que oriente hacia el logro de los
objetivos trazados.
Muestreo dirigido o a juicio de expertos
Muestreo que se lleva a cabo sobre puntos específicamente determinados, cuando se cuenta
con información previa del sitio, se conoce el producto derramado y es evidente la extensión
de la afectación.
Muestreo estadístico
Muestreo realizado de acuerdo modelos matemáticos, y se usa para comprobar de manera
homogénea la presencia o ausencia y distribución de contaminantes en el suelo. El muestreo
131
se realiza en toda el área posiblemente contaminada pudiendo hacerse de manera aleatoria
estratificada y sistemática.
Sistemático: también conocido como muestreo regular, en este tipo se reduce la
variabilidad de las muestras debido a que su levantamiento sigue un patrón geométrico
específico (retícula), tomando las muestras a intervalos regulares y cubren de forma
uniforme el sitio a muestrear (Fig. 1 y Fig. 2). Es conveniente para estimar con precisión
las zonas críticas, patrones espaciales en dos o tres dimensiones y tendencias, calcular
volúmenes de material contaminado y no requiere de conocimiento previo del sitio.
Aleatorio estratificado: cuando se dispone de información previa y el sitio presenta
características geográficas diferenciadas, es necesario estratificar o subdividir en
subgrupos las muestras que tienen homogeneidad en el terreno y en cada estrato se aplica
un muestreo aleatorio simple de manera independiente.
Aleatorio simple: recomendado para áreas homogéneas menores a 5 hectáreas,
delimitadas por referencias visibles a lo largo y ancho de toda la extensión del sitio. Se
caracteriza por permitir todas las combinaciones posibles de puntos de muestreo. Los
puntos de muestreo se enumeran en un plano cartesiano (Xi, Yj). La selección de éstos se
realiza por medio de una tabla de números aleatorios lo cual garantiza que cada punto
tenga la misma probabilidad de ser seleccionado.
132
Fig.1. Esquema de distribución sistemática de puntos de Fig.2. Esquema de distribución sistemática de puntos de muestro
utilizando una malla cuadrada. Las áreas muestreo y densificación de puntos previamente demarcadas son aquellas
consideradas sospechosas de identificados como áreas sospechosas de contaminación ser contaminadas. (áreas
sombreadas).
Los patrones de muestreo se refieren a las diferentes formas en las que se pueden distribuir los
puntos de muestreo en el plano horizontal, para cada sitio en particular, conociendo sus
características y el motivo del muestreo. En este anexo se refieren tres tipos de patrones de
muestreo: con distribución uniforme, con distribución aleatoria y con distribución
heterogénea.
Patrones de muestreo con distribución uniforme:
- Rejillas regulares
- Rejillas triangulares
- Rejillas circulares
- Sobre una línea
- Diagonales múltiples
Patrones de muestreo con distribución aleatoria (éstos son referidos en muestreos
estadísticos):
- Aleatorios
- Aleatorios en una rejilla regular
- Aleatorios desalineados en una rejilla regular
133
Patrones de muestreo con distribución heterogénea:
- Diagonal simple
- Diagonales cruzadas rotantes
- Irregular en forma de N, S, E o W
- Zigzag
- Zigzag transverso
A continuación se describen todos los patrones hasta ahora reportados, con la finalidad de que el
lector pueda contar con elementos para decidir o rechazar su aplicación, según los objetivos del
muestreo.
Rejillas regulares. En el plano se trazan rejillas con líneas paralelas y perpendiculares
equidistantes, permitiendo que todas las celdas tengan las mismas dimensiones. El tamaño de
las celdas depende del detalle requerido, entre más detalle se requiera las celdas son más
pequeñas. Se marca un punto en cada celda, ya sea al centro o en las intersecciones, pero en
todas las celdas los puntos deben quedar en el mismo lugar.
134
Rejillas triangulares. En el plano se trazan rejillas
con líneas paralelas equidistantes tratando de
conformar triángulos equiláteros, todos con las
mismas dimensiones. El tamaño de las celdas
depende del detalle requerido, entre más detalle se
requiera la rejilla es más cerrada. Cuando en este
patrón se marca un punto en el centro de cada celda,
éste queda rodeado por 3 puntos que se encuentran a
la misma distancia dx, entonces se puede calcular el
radio no muestreado (r = (dx/3) (√‾3), así como el
área circular no muestreada (A = π r2 = π dx2/3).
Rejilla circular. Es de utilidad para delimitar la zona
contaminada en instalaciones donde existen tanques
de almacenamiento o se conoce la fuente que
corresponde a un solo punto. Para determinar la
influencia se trazan círculos concéntricos, cuya
separación es función del detalle que se requiera. Se
trazan líneas rectas considerando los 8 puntos
cardinales principales y se ubican los puntos de
muestreo en las intersecciones. Se espera que con
esta rejilla las mayores concentraciones de
contaminantes se ubiquen en el centro.
Sobre una línea. En el caso de que la contaminación
siga una línea recta, como en aquellos referidos a
135
fugas de ductos, los puntos de muestreo pueden ser marcados para cubrir la zona impactada
y las zonas aledañas. Para ello se marca una línea recta sobre la tubería y puntos separados
una distancia “x” y en líneas auxiliares paralelas se incluyen puntos traslapados, separados a
una distancia “x”, o “2x”. Los puntos de las líneas auxiliares pueden estar salteados. La
separación de las líneas auxiliares está en función del detalle que se pretenda para el
estudio.
Diagonales múltiples. En el plano se traza una diagonal central y líneas paralelas, sobre las
cuales se ubican los puntos de muestreo, manteniendo la misma distancia entre ellos. Es
deseable que la separación de las líneas sea similar a la distancia entre los puntos en una
misma línea; entre mayor detalle sea requerido, las
distancias serán más cortas.
Aleatorio. Este es uno de los patrones empleados en
los métodos estadísticos. Los puntos de muestreo se
eligen al azar, con ayuda de programas de cómputo o
tablas estadísticas, no importa la distribución de
instalaciones, ni los antecedentes del sitio. Este patrón
es muy irregular, no sigue ninguna lógica. Pueden
quedar manchas de contaminación en los espacios
vacíos y pasar desapercibidas durante el muestreo.
Aleatorio sobre rejilla regular. En inglés se conoce
como “estratified”. Este es otro de los patrones
empleados en los métodos estadísticos. Para marcar
136
los puntos de muestreo se crea una rejilla regular en el plano, se elige un número igual de
puntos distribuidos aleatoriamente en cada celda, con ayuda de una tabla de números
aleatorios o con programas de cómputo; el plano se divide en zonas. Este patrón tiene la
desventaja de que algunos puntos pueden quedar muy cercanos y otros muy alejados, en los
espacios vacíos pueden pasar desapercibidas contaminaciones puntuales.
Aleatorio desalineado sobre rejilla regular. Este patrón es también empleado en los
métodos estadísticos. Este patrón es similar al anterior, la diferencia radica en que en algunas
celdas la coordenada “x” se mueve al azar, y en el resto de las celdas se mueve la coordenada
“y”, o viceversa. El patrón tiene las mismas desventajas que el aleatorio sobre rejilla regular,
en el sentido de que algunos puntos pueden quedar muy cercanos y otros muy alejados, en
los espacios vacíos pueden pasar desapercibidas contaminaciones puntuales.
Diagonal simple. Sobre el plano se traza una línea
diagonal, sobre la cual se ubican los puntos de
muestreo, manteniendo la misma distancia entre ellos.
Este patrón no permite resultados representativos.
Diagonales cruzadas rotantes. Este patrón de
muestreo es de utilidad en sitios que se deben estar
monitoreando en forma permanente para obtener
información de los cambios a lo largo del tiempo,
137
por ejemplo aquellos donde se está dando seguimiento a una atenuación natural. Este arreglo
se recomienda para superficies en forma cuadrada, sobre el plano se marcan dos líneas
diagonales perpendiculares a partir de los vértices. Sobre cada línea se marcan los puntos de
muestreo como se muestra en la siguiente figura, en los muestreos subsecuentes se hace una
rotación de las diagonales de 45°, en el sentido de las manecillas del reloj, manteniendo fijo el
punto central. De esta forma se pueden hacer 8 muestreos consecutivos para cubrir toda el
área. Cuando las dimensiones y forma del área de estudio permiten acomodar varios
cuadrados, será necesario tomar muestras de las intersecciones de los cuadrados, donde los
puntos 9 y 10 del primer cuadrado están cercanos a los puntos 1 y 18 del cuadrado siguiente,
respectivamente.
Muestreo irregular en forma de N, S, X o W. En superficies en forma cuadrada se dibujan las
letras referidas y sobre las líneas se marcan los puntos de muestreo tratando de que sean
equidistantes, sin embargo, estos patrones no permiten resultados representativos, ya que
quedan espacios vacíos, donde pueden existir contaminaciones puntuales.
Zig-zag. Sobre el plano, se dibuja una línea en zig-zag, y sobre ésta se marcan los puntos de
muestreo, tratando de que sean equidistantes. Al igual que en el caso anterior, estos patrones
no permite resultados representativos, ya que quedan espacios vacíos, donde pueden existir
contaminaciones puntuales.
Zig-zag transverso. Sobre el plano se marca una línea en zig-zag irregular tratando de que
cubra toda la superficie de estudio, y sobre ésta, se marcan los puntos de muestreo, tratando de
138
que sean equidistantes. Estos patrones tampoco permiten resultados representativos, ya que
quedan espacios vacíos, donde pueden existir contaminaciones puntuales.
Para cualquiera de los patrones de muestreo que se pretenda aplicar, es muy importante contar
con un plano acotado del sitio de estudio, con la finalidad de marcar los puntos y obtener sus
respectivas coordenadas para posteriormente confirmarlos en el propio sitio con ayuda de un
geoposicionador.
Nota: El geoposicionador puede tener errores importantes en áreas pequeñas por lo tanto
en sitios que no son de grandes dimensiones es necesario recurrir a los levantamientos
topográficos con estaciones totales para tener un buen grado de certidumbre
139
Anexo N° 2: Orientaciones para la elaboración de planos
El Levantamiento Topográfico comprende la geolocalización con GPS, de alta precisión para la elaboración
de planos geo-referenciados en coordenadas UTM, en los que se señale los puntos de muestreo
(perforaciones) que resulten necesarios para determinar el volumen del suelo contaminado y la profundidad
de excavación. Debe incluir al menos lo siguiente:
1. Trazo y nivelación a base de equipo topográfico estableciendo ejes y referencias permanentes,
debiéndose marcar referencias a nivel superficial horizontales y verticales,
2. La unidad de medida es el metro cuadrado (o el metro)
3. Se utilizará el sistema de proyección en coordenadas UTM
4. La utilización del equipo de GPS de alta precisión en el sitio deben estar incluido en la memoria
fotográfica del sitio.
5. El levantamiento debe de estar ligado a la red geodésica nacional Activa del Instituto Geográfico
Nacional.
6. Un banco de nivel en el sitio con GPS de alta precisión.
7. Deberán ubicarse en planos: la infraestructura existente en el sitio; la trayectoria de ductos,
estructuras subterráneas (en caso de existir); colindancias y vías de comunicación aledañas;
identificación de áreas contaminadas; curvas de nivel; establecimiento de banco de nivel y puntos
de control al interior y fuera del predio; puntos de muestreo; modelos de distribución horizontal de
la contaminación con los hidrocarburos y otros contaminantes.
8. En la elaboración de planos en AUTOCAD deberá considerarse lo siguiente:
a. Los planos no deben moverse de su origen.
b. Los planos no deben estar escalados.
c. Los planos (en particular el modelo) no deben estar rotados
d. Los ejes de los planos (en particular el modelo) no deben estar rotados.
e. Los planos deben de ser coincidentes en escala y forma con las fotografías aéreas.
f. Se deberá entregar un plano por separado exclusivamente con el límite del predio como
polilínea cerrada.
g. Se deberá entregar los planos de edificaciones y estructuras por tipo (cada tipo de
estructura en un layer, por ejemplo en un layer banquetas, en otro layer edificios, en otro
layer drenajes) como polilíneas cerradas.
140
Anexo N° 3: Ficha de muestreo de suelo
Ficha de muestreo de suelo
Datos generales:
Nombre del sitio en estudio: Departamento:
Razón social: Provincia:
Uso principal: Dirección del Predio:
Datos del punto de muestreo:
Nombre del punto de muestreo: Operador: (empresa/persona):
Coordenadas: X: Y: (UTM,WGS84)
Descripción de la superficie:
(pe. asfalto, cemento, vegetación)
Temperatura (°C): Precipitación (si/no, intensidad):
Técnica de muestreo: (p.e. sondeo manual/semi-
mecánico/mecánico, zanja,
etc.)
Instrumentos usados:
Profundidad final: (en metros bajo la superficie)
Napa freática : (si/no, profundidad en m)
Instalación de un pozo en el agujero: (si/no, descripción):
Relleno del agujero después del muestreo: (si/no, descripción):
Datos de las muestras:
Clave de la muestra:
Fecha:
Hora:
Profundidad desde: (en metros bajo la superficie)
Profundidad hasta: (en metros bajo la superficie)
Características
organolépticas:
Color:
Olor:
Textura:
Compactación/Consistencia:
Humedad:
Componentes
antropogénicos:
Estimación de la fracción
> 2 mm (%):
Cantidad de la muestra: (Volumen o peso)
141
Medidas de conservación:
Tipo de muestra: (simple/compuesta)
Para muestras superficiales compuestas:
Área de muestreo (m2):
Número de sub-muestras:
Comentarios:
Croquis:
142
143
