1 Plan Negocios

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1. Conocer formato de un Plan de Negocios 2. Definir Creatividad Objetivos

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Plan de Negocio

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1. Conocer formato de un Plan

de Negocios

2. Definir Creatividad

Objetivos

•Lluvia de ideas

•Macrofiltro

•Microfiltro

•Foda tentativo

•Desarrollo del Plan de

negocios

MODELO Y

¿ Existe mercado para este producto?

¿ Hay una demanda insatisfecha?

¿Ustedes quieren realizar este proyecto?

¿Es posible producir el producto en el país?

¿ Este proyecto permite obtener ganancias?

Plan de

Negocios

El plan de negocios es un documento por escrito que muestra el conjunto de técnicas o estrategias a desarrollar para la implementación exitosa de una idea de negocio. (Receta)

PLAN DE NEGOCIOS (BP)

Consideré dos fuentes:

1.Las prácticas más habituales utilizadas actualmente por las principales consultoras y Fondos de Inversión.

2.Los ejemplos triunfadores de los más recientes concursos internacionales de elaboración de Planes de Negocio.

PLAN DE NEGOCIOS (BP)

1. RESUMEN EJECUTIVO

2. INDICE

3. INTRODUCCION

4. ANALISIS DEL MACROENTORNO

5. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

6. LA EMPRESA

7. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO

8. PLAN COMERCIAL

9. PLAN DE OPERACIONES

10.PLAN DE RECURSOS HUMANOS

11.PLAN FINANCIERO

12.CONTROL DE GESTION

13.PLAN DE CONTINGENCIA

14.ANEXOS

15.BIBLIOGRAFIA

PLAN DE

NEGOCIOS

RESUMEN EJECUTIVO

Lo más importante de un BP es el RE. Es lo primero

que un potencial inversionista va a leer, y podría ser

la último si no está atractivamente escrito.

Un RE debe describir brevemente la empresa,

producto y la oportunidad única que se está

ofreciendo. El RE no es una introducción, sí un BP

en miniatura que debe sostenerse por sí solo,

buscando evidencia que confirme la brillantez de su

idea.

RESUMEN EJECUTIVO

Errores Comunes:

Largo, no demostrar porqué la oportunidad es única,

no entusiasmar.

Sugerencias:

No más de tres páginas, intentar hacerlo en una

página, asegurarse que las afirmaciones están

respaldadas en el BP, incluir detalles de la inversión

requerida, rentabilidad esperada y utilidad, tener en

cuenta quién va a leer el BP, y la respuesta que se

espera obtener.

INDICE

Detallar los capítulos más importantes, así como también las principales secciones de cada capítulo.

Errores Comunes · No incorporar secciones importantes · Números no coinciden con páginas de las secciones. · Muy largo. No más de una página, máximo dos. · Provee demasiado detalle y es enredado · El texto no está bien alineado · Parece que no se pensó mucho en hacerlo funcional · No facilitar acceso a los anexos · No incluir los anexos numerados

INTRODUCCION

Describir de forma sencilla y superficial el negocio, su potencialidad, quienes son los empresarios, identificación de la industria en la que se está y una descripción de lo que la empresa ofrece. Si la ubicación es importante se debe explicar el porqué.

La sección descripción del negocio podría dividirse en tres secciones principales: 1.Primera, describe su negocio. 2.Segunda, el producto que brindará. 3.Tercera, ubicación del negocio. (justificar)

ANALISIS DEL MACROENTORNO

Objetivo identificar oportunidades y amenazas que puede experimentar el negocio desde el macro entorno (SEPT).

Errores comunes · No sacar conclusiones relevantes · Analizar elementos del entorno que no son relevantes · No considerar posibles cambios futuros · No concluir con las oportunidades y amenazas

OPORTUNIDADES

Y

AMENAZAS

Entorno social

Entorno económico

Entorno político

Entorno tecnológico

OBTENER

ANALISIS DE LA INDUSTRIA

•Tamaño de industria en número de empresas y en ventas.

•¿Cuáles son los FCE de la industria? ¿Cuáles son las VC de los

competidores?

•Identificar principales participantes, fortalezas y debilidades,

características relevantes, posición de mercado, estrategias etc.

•¿Cuál es la cadena de valor de la industria?, ¿En qué parte está

nuestro sector industrial?

•Fuentes de ventajas competitivas

•Síntesis de oportunidades y amenazas

•Conclusiones

Identificar: industria, características,

participantes y las fuerzas que le dan forma.

ANALISIS DE LA INDUSTRIA

Hacer una clara y precisa identificación de clientes y potenciales clientes.

Errores comunes

· Asumir que cada empresa o consumidor es un cliente potencial

· No ser preciso en la definición de mercado objetivo

· No indique porqué su mercado objetivo lo necesita, señale cómo su

producto satisface las necesidades del mercado objetivo.

· No mostrar un conocimiento sólido de la industria

· No entender la Cadena de Valor de la Industria

· Descripción zona cobertura del negocio

· Mercado Objetivo

· Tamaño

· Demografía

· Comportamiento del consumidor

· Geografía

DEMANDA

LA EMPRESA

Visión

Describe un futuro de largo plazo y

establece el sueño de largo plazo, no

debería ser alcanzable. Su razón de ser.

Misión Lo que Ud. pretende alcanzar o cumplir. Es como Ud. espera que todos lo vean. Debería ser desafiante pero alcanzable. Una Misión bien escrita demuestra que usted conoce su negocio.

LA EMPRESA

Errores Comunes · Confundir Visión con Misión · No repita una descripción del negocio · No la haga aburrida ni muy larga, no simule emoción. · No mienta, haga exactamente lo que dice que va a hacer · Debe estar escrita

CARTA FILOSÓFICA

Define cultura que la Alta Dirección desea para la

empresa.

LA EMPRESA

Posicionamiento deseado:

• Producto: ¿Cómo queremos que nuestro producto sea

identificado?

• Clientes: ¿Cómo vamos a querer que esté posicionada en la

mente de nuestros clientes?

• Localización: Ubicación establecida con clientes en mente,

debe estar accesible y proporcionar un sentido de seguridad.

Errores Comunes

· Fallar en identificación de beneficios que aborda el producto.

· Asumir que un producto de calidad se venderá solo.

· Describir el producto en forma muy vaga.

· Planes débiles, dejando empresa vulnerable a los competidores.

· Desestimar la importancia de proteger legalmente el producto o servicio

PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO

Identificar estrategias básicas que se van a utilizar. 1. Determinar Objetivos Estratégicos (rentabilidad esperada,

participación L/P). MAC 2. Proponer Estrategia Genérica. 3. Estrategia Competitiva, consistente con Estrategia de Mk. 4. Determinar Estrategia de Crecimiento, consistente con

estrategias funcionales. Finalmente, solo en caso de existir diversas UENs se debe

efectuar un análisis de Estrategia de Portfolio. (identificar FCE y cuáles serán las FVC que se utilizarán como palanca para establecer ciertas ventajas competitivas).

PLAN COMERCIAL

El Plan Comercial debe justificar las previsiones de ventas hechas, señalando ventas por tipo de producto y segmento de mercado, políticas de descuento, acciones publicitarias y promocionales, etc. Considerar como mínimo:

· Objetivos comerciales (ventas) · Estrategia comercial · Política de segmentación · Política de posicionamiento · FCE · FVC

PLAN DE

OPERACIONES

•Objetivos operacionales (cantidad, calidad,

residuos, inventarios)

•Estrategia de operaciones

•Tamaño de planta e instalaciones, Localización.

PLAN DE

RRHH

• Objetivos RRHH (rotación, asistencia, satisfacción

laboral)

• Estrategia de RRHH

• Requerimientos de RRHH (cantidad y calidad)

• Política de obtención (reclutamiento, selección,

contratación)

• Política de capacitación

• Política de retribución

• Política de mantención

• Política de desarrollo

• Estructura organizacional

•Objetivos financieros (rentabilidad, apalancamiento, liquidez, rotaciones) •Estrategia financiera (compras, dividendos) •Política y plan de inversiones •Política y plan de ingresos •Política y plan de costos y gastos •Estados financieros proyectados (EERR, balance, flujo efectivo) •Margen de contribución (por UEN/línea/producto) •Punto de equilibrio (tamaño mínimo de planta) •Evaluación del proyecto del accionista o evaluación económica

PLAN

FINANCIERO

Recomendaciones: · Efectuarlo en una base mensual por lo menos para el primer año, o hasta que se produzca el punto máximo de necesidades de caja. · Identificar adecuadamente las tasas de descuento a ser utilizadas para las distintas evaluaciones (costo de oportunidad).

Objetivo seguimiento de variables críticas del negocio:

· Satisfacción de los clientes

· Indicadores financieros

· Satisfacción del RRHH (Rotación, ausentismo, clima)

Establecer un CMI que identifique principales factores

CONTROL

DE

GESTION

El CMI es un tablero con una serie de indicadores desde

el cual se toman decisiones.

Ser competitivos permanentemente => un control

cercano y preciso del comportamiento de los elementos

clave en la gestión de la empresa.

Cada persona es responsable de hacer el seguimiento a

su CMI personal y de sus subalternos.

Aspectos de gestión factibles y relevantes de medir, son: Economía,

Eficacia, Eficiencia y Calidad del Servicio. (La calidad de gestión

solo puede ser evaluada en relación a una base o estándar).

Con respecto a:

• La calidad de gestión de la institución en años anteriores.

• La calidad de gestión de instituciones similares o comparables.

• Lo presupuestado para un período determinado.

¿CÓMO SE CONSTRUYEN LOS INDICADORES DE

GESTIÓN?

Indicar detalladamente acciones a tomar en primeros

pasos de la implementación de la estrategia.

Factores mínimos y más relevantes a considerar son:

· Carta Gantt

· Contratación de personal y externalización

(outsourcing)

PLAN DE

ACCION

DE CORTO

PLAZO

Objetivo tener predefinidas acciones que

se van a tomar para corregir desviaciones

en las proyecciones.

PLAN DE

CONTINGENCIA

· Cifras macroeconómicas · Investigación de mercado: metodología y resultados · Análisis atractivo de la industria · Cadena de valor de la industria · Matrices de análisis estratégico · Mapa de posicionamiento estratégico · Estructura de precios · Plan de medios · Imagen corporativa: papelería, elementos audiovisuales · Descripción de cargos · Organigrama · Estructura salarial · Especificación de máquinas y equipos · Cotizaciones · Presupuesto de mantención de máquinas y equipos · Pautas de crédito y cobranza · Matrices de flujos: ingresos, costos, gastos, inversiones · Depreciaciones y amortizaciones · Estado de resultados proyectado · Balance general proyectado primer período · Flujo de caja

A

N

E

X

O

S

S

U

G

E

R

I

D

O

S

•Lluvia de ideas

•Macrofiltro

•Microfiltro

•Foda tentativo

•Desarrollo del Plan de

negocios

MODELO Y

1. RESUMEN EJECUTIVO

2. INDICE

3. INTRODUCCION

4. ANALISIS DEL MACROENTORNO

5. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

6. LA EMPRESA

7. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO

8. PLAN COMERCIAL

9. PLAN DE OPERACIONES

10.PLAN DE RECURSOS HUMANOS

11.PLAN FINANCIERO

12.CONTROL DE GESTION

13.PLAN DE CONTINGENCIA

14.ANEXOS

15.BIBLIOGRAFIA

PLAN DE

NEGOCIOS

Plan Financiero

Evaluación

Del

Proyecto

PROYECTO

• Búsqueda de una solución inteligente a un problema, que tiende a resolver entre tantas una necesidad humana.

¿Cómo determino la vida útil de un proyecto?

¿Cuál es el objetivo de la Evaluación?

Disponer de una herramienta

adicional para apoyar a la toma de

decisiones, que permita determinar

la conveniencia o no de destinar

recursos escasos para implementar

una determinada iniciativa de

inversión

Para cumplir con este objetivo

necesito información

Aplicación de técnicas de

recolección de información

Permite Disminuir

incertidumbre en el

proceso

PREPARACIÓN

PREPARACIÓN V/S EVALUACIÓN

Preparación de Proyectos:

Corresponde a la obtención de información

relevante para la construcción del flujo de

fondos y aspectos cualitativos que permitan

juzgar la conveniencia de implementar una

determinada iniciativa o idea de proyecto.

Evaluación de Proyectos:

Tras preparar un proyecto, éste es evaluado a fin de poder

recomendar el mejor curso de acción:

Realizar inversión.

Rechazar la inversión.

Esperar.

IDEA

PERFIL

PREFACTIBILIDAD

FACTIBILIDAD

DISEÑO

EJECUCIÓN

OPERACIÓN

PREINVERSIÓN

Espera

Espera

Espera

INVERSIÓN

OPERACIÓN

Rechazo

Rechazo

Rechazo

Rechazo

IDEA

Espera

ETAPAS DE UN PROYECTO

INCERTIDUMBRE

40

FUNCION DE INCERTIDUMBRE

25

10

UMBRAL

FINAL

NIVEL DE DISEÑO

0

Perfil Prefacti- Factibili- DISEÑO

bilidad dad NIVEL

DETALLE

INFORMACIÓN ESTUDIOS ANALISIS SINTESIS TIEMPO

MÁS

ESTUDIOS DE VIABILIDAD

• INDICAR CON MAXIMO DE PRECISION QUE SUCEDE SI SE IMPLEMENTA EL PROYECTO:

– VIABILIDAD COMERCIAL

– VIABILIDAD TECNICA

– VIABILIDAD LEGAL e IMPACTO AMBIENTAL

– VIABILIDAD GESTION

– VIABILIDAD FINANCIERA

EL MERCADO DEL PROYECTO

Competidor

P

r

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D

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Proyecto

C

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Clasificación de Costos

• Costos de Inversión

• Costos de Operación

• Costos Generales y de Mantenimiento

• Costos financieros

Ciclo de Conversión De Activos

Medición de Ciclos

Mat. Primas P. en Proceso P. Terminado

Ciclo Operativo Plazo Prom. Cobranza

Ciclo de Conversión de Activos

Plazo Prom. Proveedores Ciclo de Caja (Inv. de Trabajo)

Naturaleza Operativa y Riesgo del Negocio

CAPACIDAD GERENCIAL PARA CONTROLAR RIESGOS

FINANCIAMIENTO

Es el estudio y decisión sobre las fuentes de financiamiento de las inversiones requeridas.

Objetivos:

1. Decidir como financiar las inversiones (fuentes internas o externas).

2. Calcular costos del financiamiento.

Flujos de un proyecto (supuestos)

• Los costos y los ingresos de un año se producen en un mismo instante al final de dicho año.

• El inversor puede estimar sin equivocarse el pago de la inversión (k) y el flujo de caja (Rj) de cada año, así como prefijar la vida del proyecto (n).

• Los flujos de caja generados por la inversión no varian monetariamente, es decir, no experimentan aumentos o disminuciones por efecto de la inflación o de la deflación.

Flujo de caja del proyecto

Flujo de caja Puro

Flujo de caja del

inversionista

- Amortizacion Interes

- Amortización Capital

+ Prestamo

Creatividad

¿ Qué es Creatividad ?

Es la técnica para resolver problemas

“Creatividad es: usar la imaginación para ver las cosas en forma diferente de como son aparentemente.”

“Es resolver un problema en forma diferente de las soluciones ya existentes.”

“ Es la habilidad para identificar restricciones autoimpuestas, removerlas y explorar las consecuencias de la remolición. ”

1 1 3

Burócrata Gerente

Inventor Emprendedor

Creatividad

Practicabilidad

Ejercicios creatividad

Hace muchos años...cuando una persona podía ser encarcelada por

deudas, un comerciante de Londres, tuvo la desgracia de deber una gran suma a un prestamista.

A éste, que era viejo y feo, le gustaba la hermosa hija adolescente del comerciante. El prestamista le propuso un negocio a su deudor,

dijo que cancelaría toda la deuda a cambio de la hija del comerciante.

Tanto el comerciante como su hija se horrorizaron ante la

propuesta. Entonces el astuto prestamista propuso que la Providencia decidiera. Les dijo que pondría una piedrecita negra y otra blanca en un saco vacío y que después la chica debía tomar una de la piedras. Si sacaba la piedra negra, se convertiría en su esposa y la deuda del padre quedaría cancelada. Si tomaba la piedra blanca, permanecería con su

padre y la deuda también se cancelaría.

Pero si se negaba a extraer una piedra iría a la cárcel y ella quedaría

sola totalmente desprotegida. El comerciante aceptó de mala gana.

Estaba en un camino cubierto de piedritas en el jardín del comerciante mientras hablaban y el prestamista se agacho a recoger las piedritas.Cuando lo hacía, la niña agudizada por el terror,notó que tomaba dos piedritas negras y las metía en la bolsa. Luego le

pidió a la muchacha que sacara la piedrita que decidiría su destino y el de su padre.

Imagine que se encuentra en un sendero del jardín del comerciante.

Que habría hecho usted si hubiera estado en el lugar de la desdichada niña?

SOLUCION . . .

La chica metió la mano a la bolsa y sacó una piedra. Sin verla, la dejo caer en la vereda, donde se perdió entre las demás.

¡Qué torpe soy!- dijo-, pero no importa, si abre la bolsa verán que piedra tomé por el color de la que queda.

Como la piedra que había era negra, se supuso que había tomado la blanca, ya que el prestamista no se atrevería a admitir su

deshonestidad.

POSIBILIDADES . . .

La chica debe rehusarse a tomar una piedra.

La chica debe indicar que existen dos piedras negras en la bolsa y mostrar que el prestamista es un tramposo.

La chica debe tomar una piedra negra y sacrificarse para salvar a su padre de la prisión.

Una los puntos con cuatro líneas sin levantar el lápiz.

Divida este terreno en cuatro partes idénticas.

6 Vasos