PLAN DE MARKETING DE BEBIDAS VEGETALES PARA LA...
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ESCUELA DE POSTGRADO Maestría en Dirección de Marketing y Gestión Comercial PLAN DE MARKETING DE BEBIDAS VEGETALES PARA LA EMPRESA LAIVE DEL CANAL DE SUPERMERCADOS A NIVEL PERÚ – 2019 Trabajo de Investigación para optar el Grado de Maestro en Dirección de Marketing y Gestión Comercial LOUIS ANDRÉ LUDEÑA RENGIFO SANDRO SÓCRATES CARRILLO BUSTILLOS Asesor: Dr. Jose Miguel Solano Morales Lima – Perú 2019
Transcript of PLAN DE MARKETING DE BEBIDAS VEGETALES PARA LA...
ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Dirección de Marketing y Gestión Comercial
PLAN DE MARKETING DE BEBIDAS VEGETALES PARA LA EMPRESA LAIVE DEL CANAL DE SUPERMERCADOS A NIVEL PERÚ – 2019
Trabajo de Investigación para optar el Grado de Maestro en
Dirección de Marketing y Gestión Comercial
LOUIS ANDRÉ LUDEÑA RENGIFO
SANDRO SÓCRATES CARRILLO BUSTILLOS
Asesor:
Dr. Jose Miguel Solano Morales
Lima – Perú
2019
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PLAN DE MARKETING DE BEBIDAS
VEGETALES PARA LA EMPRESA LAIVE
DELCANAL DE SUPERMERCADOS A NIVEL
PERÚ - 2019
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DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a Dios y a las familias Carrillo y
Ludeña quiénes nos dieron el apoyo necesario para poder
lograr nuestras metas de superación personal, con el
compromiso de culminar cada proceso de esta Maestría,
indispensable para nuestro desarrollo laboral para poder
desenvolvernos en el ámbito empresarial.
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AGRADECIMIENTO
Agradecemos a la Universidad San Ignacio de Loyola y a Esic Business School por
permitirnos desarrollar nuestro potencial académico en el mundo de los negocios para
enfrentar nuevos retos laborales. También a nuestros profesores que, por sus enseñanzas,
y tiempo brindado impulsaron a nuestro equipo de trabajo para obtener un logro personal
anhelado por cada miembro de esta Maestría. Además, a nuestro asesor el Dr. José Miguel
Solano quién nos guío para el desarrollo del Plan de Marketing con ejemplos reales y
aportes como sus propias experiencias incentivándonos constantemente.
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ÍNDICE
RESUMEN .............................................................................................................................................. 9
ABSTRAC .............................................................................................................................................. 10
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 11
1. GENERALIDADES .............................................................................................................................. 13
1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................................................... 13
1.2 DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA Y OPORTUNIDAD. ..................................................................................... 15
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO.................................................................................................................. 17
1.4 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS ........................................................................................................ 18
1.4.1 Objetivo General ...................................................................................................................... 18
1.4.2 Objetivo Específico ................................................................................................................... 18
1.4.3 Objetivos de venta ................................................................................................................... 18
1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 19
1.5.1 Alcances ................................................................................................................................... 19
1.5.2 Limitaciones ............................................................................................................................. 19
2. LA EMPRESA..................................................................................................................................... 21
2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................................................................................... 21
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DE LA EMPRESA ............................................................................... 24
2.3 SITUACIÓN DE MERCADO Y FINANCIERA ACTUAL DE LA EMPRESA.................................................................... 25
2.3.1 Grupo económico y subsidiario de Laive .................................................................................. 25
2.4 MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y ROL DE LA EMPRESA ....................................................................................... 26
3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA: ................................................................................... 28
3.1 ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................................................ 28
Análisis Pestel.................................................................................................................................... 28
Factor Político ................................................................................................................................... 28
Mercado ............................................................................................................................................ 33
6
Distribución ....................................................................................................................................... 33
Competencia ..................................................................................................................................... 34
3.2 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ...................................................................................................................... 35
3.3 ANÁLISIS INTERNO ................................................................................................................................ 35
3.3.1 Productos. ................................................................................................................................ 35
3.3.2 Ciclo de vida de los productos Laive ......................................................................................... 43
3.3.3 Precios de la Bebida Vegetal .................................................................................................... 44
3.3.4 Estructura De Costos de la Bebida Vegetal .............................................................................. 45
3.3.5 Distribución .............................................................................................................................. 45
3.3.6 Comunicación para el posicionamiento ................................................................................... 45
3.3.7 Fuerza de ventas ...................................................................................................................... 48
3.4 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO. ................................................................................................................. 48
3.5 COMPETENCIAS BÁSICAS DE LA EMPRESA ................................................................................................... 50
3.5.1 Compromiso: ............................................................................................................................ 50
3.6 CAPACIDADES DE MARKETING DE LA EMPRESA ............................................................................................ 52
4. ESTUDIO DE MERCADO .................................................................................................................... 53
4.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................................. 53
4.2 NECESIDADES DE INFORMACIÓN .............................................................................................................. 53
4.3 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................................................... 54
4.4 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN CUALITATIVO ................................................................................................ 55
4.4.1 Target ....................................................................................................................................... 56
Fuente: Elaboración propia. .............................................................................................................. 56
4.4.2 Diseño de la Investigación Exploratoria: .................................................................................. 56
4.4.3 Diseño Muestral de Focus Group: ............................................................................................ 56
4.4.4 Tabla Grupos muestrales: Focus Group ................................................................................... 56
4.5 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN CUANTITATIVO .............................................................................................. 60
4.5.1 Primera Etapa: Selección.......................................................................................................... 61
4.5.2 Segunda etapa: Agrupación ..................................................................................................... 61
4.5.3 Informe de Investigación .......................................................................................................... 61
7
4.6 ANÁLISIS DEL PRODUCTO ........................................................................................................................ 64
4.6.1 Misión: ..................................................................................................................................... 64
4.6.2 Propuesta de valor ................................................................................................................... 64
4.6.3 Valor de la marca ..................................................................................................................... 64
4.6.1 Producto ................................................................................................................................... 64
4.7 TENDENCIAS DEL PRODUCTO ................................................................................................................... 65
4.8 ANÁLISIS DE VENTAS .............................................................................................................................. 66
4.9 TENDENCIAS DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR ............................................................................... 68
4.10 TENDENCIAS DE MEDIOS, DISTRIBUCIÓN Y PRECIO...................................................................................... 69
4.11 FODA CRUZADO .................................................................................................................................. 70
4.11.1 Foda ....................................................................................................................................... 70
5. OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 73
5.1 RELACIÓN ENTRE EL PLAN ESTRATÉGICO Y EL PLAN DE MARKETING ................................................................. 73
5.1.1 Objetivos Estratégicos .............................................................................................................. 73
5.1.2 Objetivos de Marketing ............................................................................................................ 74
5.2 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................. 74
5.2.1 Objetivo de Venta .................................................................................................................... 74
5.3 OBJETIVO COMERCIAL............................................................................................................................ 75
5.3.1 Objetivo de Producto................................................................................................................ 75
5.3.2 Objetivo de Comunicación ....................................................................................................... 75
6. ESTRATEGIAS DE MARKETING .......................................................................................................... 76
6.1 SELECCIONAR MERCADO OBJETIVO .......................................................................................................... 76
6.1.1 Mercado potencial ................................................................................................................... 77
6.1.2 Nivel Socioeconómico............................................................................................................... 78
6.1.3 Peruanos intolerantes a la lactosa ........................................................................................... 78
6.1.4 Perfil del grupo objetivo ........................................................................................................... 79
6.1.5 Propuesta de valor ................................................................................................................... 79
6.2 DESARROLLAR EL POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO ................................................................................... 79
8
6.2.1 Mapa de Posicionamiento Actual ............................................................................................ 80
6.3 MACRO ESTRATEGIAS ............................................................................................................................ 81
6.3.1 Estrategia de Cartera: .............................................................................................................. 81
6.4 ESTRATEGIAS FUNCIONALES .................................................................................................................... 83
6.4.1 Estrategia de Producto ............................................................................................................. 84
6.4.2 Estrategia de Precio ................................................................................................................. 84
6.4.3 Estrategia de Distribución y Ventas ......................................................................................... 85
6.4.4 Estrategia de Comunicación ..................................................................................................... 85
7. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA ......................................................................................................... 86
7.1 PLANES DE ACCIÓN ............................................................................................................................... 86
7.1.1 Mezcla de Marketing: Producto y Precio ................................................................................. 86
7.1.2 Plan de Acción: personal de ventas, distribución promoción. .................................................. 91
7.2 CALENDARIO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ....................................................................................................... 94
7.3 PRESUPUESTO DE VENTAS ....................................................................................................................... 95
8. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ...................................................................................................... 99
8.1 SISTEMA DE INFORMACIÓN Y CONTROL ..................................................................................................... 99
8.1.1 Sistemas de Información .......................................................................................................... 99
8.2 PLANES DE CONTINGENCIA ................................................................................................................... 101
8.3 EVALUACIÓN FINANCIERA ..................................................................................................................... 102
9. ANEXOS ......................................................................................................................................... 103
9.1 ANEXO 1: FILTRO PARA LA SELECCIÓN DE PARTICIPANTES DEL FOCUS GROUP. ................................................. 103
9.2 ANEXO 2: GUÍA DE PAUTAS PARA EL FOCUS GROUP ................................................................................... 107
9
RESUMEN
En la actualidad en el Perú, el consumo de bebidas vegetales ha tenido un incremento
favorable en el sector retail por la aparición de nuevas tendencias, nuevos consumidores
y generaciones, permitiendo que marcas globales sean importadas y distribuidas en el
canal supermercado como también la creación de marcas nacionales. El objetivo de la
presente investigación fue determinar el grado de aceptación de la bebida vegetal
producida por la empresa Laive, con la finalidad de incrementar las ventas en la línea de
bebida vegetal, apalancándose de su marca paragua Laive. En tal sentido, se utilizó las
técnicas de investigación: cuantitativa mediante una encuesta, donde se tomó una muestra
de 300 personas compuesta por hombres y mujeres entre los 18-65 años del sector de
sofisticados, progresistas, modernas y formalistas de ingresos económicos medios (B_C),
la técnica cualitativa por medio del Focus Grupo (8) de sofisticados, progresistas,
modernas y formalistas. Finalmente, una entrevista a profundidad a una category
manager de abarrotes de la cadena de supermercados Cencosud. El resultado encontrado
fue que el diseño del packing no está dentro de las expectativos del target en lo que respeta
al gusto, en cuanto al sabor indicaron que hubo mayor aceptación por el sabor de
almendra. Se recomienda relanzamiento de los ambos productos con un nuevo diseño del
packing, mejorar el sabor del coco, además se encontró un nicho insatisfecho que desea
un mix sabores y más presentaciones vinculadas a la conservación de la salud y el medio
ambiente.
Palabras Clave: Bebida vegetal, bebida orgánica, alternativas saludables.
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Abstrac
Currently in Peru, the consumption of beverages has had a good performance in the
sector. national brands The objective of this research was to determine the degree of
acceptance of the vegetable beverage produced by the Laive company, with the purpose
of increasing sales in the vegetable beverage line, leveraging its Laive Paraguayan brand.
In this sense, we use the research techniques: quantitative through a survey, where we
take a sample of 300 people composed of men and women between 18-65 years of the
sophisticated, progressive, modern and formalistic sector of income B_C), the technique
Qualitative for the middle of the Focus Group (8) of sophisticated, progressive, modern
and formalistic. Finally, an in-depth interview and a grocery manager category of the
Cencosud supermarket chain. The result found in the design of the packaging is not within
the expectations of the objective in the response to taste, in the taste that indicates the
greater acceptance of the taste of the food. The relaunch of products with a new packaging
design, the improvement of the coconut flavor is recommended, in addition to finding a
niche in which flavors can be mixed and more linked to the conservation of health and
the environment.
Key words: Vegetable drink, organic beverage, healthy alternatives
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INTRODUCCIÓN
Desde hace algunos años los hábitos y el consumo de los peruanos han cambiado de
acorde a las nuevas tendencias del mercado, por esto las empresas innovan y ofrecen
productos y/o servicios a los consumidores con alternativas alineadas a la coyuntura
actual.
Por eso, la Empresa Laive S.A. detectó que había un público insatisfecho, al evaluar el
comportamiento de los consumidores y sus hábitos de consumo, determinando que los
gustos tenían mayor preferencia por alimentos saludables, e inclusive a pagar más del
precio regular por los beneficios que brindan estos.
Laive S.A. en el año 2018 decidió implementar una estrategia de penetración de mercado
lanzando una bebida vegetal a base de almendra y coco ambos relacionados con las
políticas de la empresa ofreciendo productos saludables, nutritivos e innovadores.
El capítulo I se presenta los antecedentes con una revisión sobre el estado del arte en
términos de avances de investigación que afectan directamente a la categoría para
caracterizar el problema u oportunidad y los objetivos de la compañía.
El segundo capítulo Se desarrolló un diagnóstico de la empresa identificando su estructura
organizacional, comercial y financiera
El tercer capítulo Se realizó un análisis Pestel para conocer el entorno de la empresa, así
como un análisis interno de la compañía acerca de su perfomance del portafolio de
productos.
El Cuarto Capítulo presenta los resultados de la investigación de mercado para conocer
el grado de aceptación de producto.
El Quinto Capítulo presenta el plan estratégico para el relanzamiento de la marca en el
canal supermercado.
12
El Sexto Capítulo se desarrolló las estrategias funcionales para posicionar la marca en la
línea de bebidas vegetales.
El Séptimo Capítulo presenta el proceso de implementación y ejecución de las acciones
mediante el Marketing Mix. Para lo cual se elabora un presupuesto asignado a la línea
vegetal, con proyecciones positivas al estado de resultados.
EL Octavo Capítulo se evalúa las estrategias funcionales para rediseñar el proceso de
relanzamiento. Finalmente, se agregar las conclusiones y recomendaciones.
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Capítulo I
1. Generalidades
Este capítulo tuvo como objetivo contribuir al análisis del comportamiento de las ventas
de la bebida vegetal en los puntos de venta del canal supermercado en el sector Retail,
cuyo comportamiento evidencia que en los últimos años estuvo en crecimiento “el cual
cuenta con un incremento del 6.1% en enero del 2019” (Peru-Retail, 2019) para ello se
realizó una revisión sobre el estado del arte en términos de avances de investigación que
afectan directamente a la categoría para caracterizar el problema u oportunidad y los
objetivos de la compañía
1.1 Antecedentes de la investigación
En el Perú existe un alto nivel de intolerancia a la lactosa, millones de peruanos son
intolerantes a la lactosa, según estudio (Mora: Apr. 2019).
Considerando que la población sigue en aumento, ha despertado el interés en la ciencia
y en las empresas encontrar un producto que se una alternativa en la alimentación de la
mayoría de las personas y ser al mismo tiempo buena alternativa de negocio, cubre una
necesidad y llena un vacío en el mercado tal es el caso de las siguientes investigaciones:
Según Londinsky (mayo 2018)1, indica que el consumo promedio anual de leche de vaca
en América Latina es de 130 litros por habitante por año, lo cual es una cifra baja debido
a que el mínimo recomendado está entre 150 y 180 litros de leche incluyendo derivados
lácteos como queso y yogures. Mientras en los países de América Latina, como Uruguay
es de 240 litros por habitante, le sigue Costa Rica y Argentina en un entorno de 200 litros
1El doctor Ariel Londinsky, Secretario General de la Federación Panamericana de Lechería (FEPALE)
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de leche, luego viene Brasil que está por los 170 litros. Mientras el consumo en el mercado
peruano es un promedio de 80 litros por habitante en el año.
FMCG & RETAIL
Por su parte FMCG & RETAIL (enero - 2017) realizó un estudio en 63 países
(participaron 30.000 encuestados) y halló que un 36% de las personas declara tener
intolerancia a algún ingrediente o alimento específico, y un 64% cuenta con alimentos o
bebidas prohibidos por alguna clase de dieta o restricción de salud (Peru-Retail, 2019)
Según la encuesta realizada por Kantar Worldpanel (nov. 2019), elaborada durante el mes
de agosto en el año 2018, al mercado peruano (800 familias), se obtuvieron datos sobre
los cambios que denotarían nuevas oportunidades al consumo saludable Otro estudio
hecho por Perú Retail (Oct. - 2018) llamado “Tendencias de consumo en la industria de
alimentos y bebidas”, ayudó a determinar que el consumidor está observando con más
atención las etiquetas de los alimentos y bebidas, y la importancia de salud, las cuales se
han convertido en variables determinantes para la decisión de compra.
Por otro lado, alimentarse sano dejó de ser un mercado para pocos, dado que
Asimismo, hay una tendencia saludable que viene creciendo con respecto a los años
pasados, y se actualmente el mercado de alimentación saludable ha crecido en el Perú y
en la región. prevé que seguirá en alza gracias a la Ley de Etiquetado. PerúRetail (Feb -
2019).
El 90% de consumidores peruanos dice pagar más por alimentos que prometen beneficios
para la salud. INNOVAHOY RPP (Jun. - 2019).
Actualmente el 68% de las mujeres contribuyen con el ingreso en el hogar determinando
en muchos de los casos las decisoras de compra y hoy en día son el target para este tipo
de bebidas vegetales. PerúRetail (Oct. – 2018a).
Según cifras de Kantar Worldpanel, el 12% más de mujeres están contribuyendo al
ingreso del hogar a comparación del año anterior. Asimismo, el 76% no dejarían de
15
trabajar, aunque pudieran, debido a que la mujer actualmente es más independiente y
desea desarrollarse profesionalmente, incluso aunque tenga los medios económicos para
dejar de trabajar. Kantar Worldpanel (nov. - 2018).
Según (Estrada: Jun.- 2019). No hay duda de que la generación Z vive de manera muy
apegada a la tecnología, lo cual no es de sorprender. Según el estudio de Datum
Internacional “Generación Z: Una Generación en Formación”, realizado por Carlos
Fowks, director de Estudios de dicha empresa de investigación de mercados y opinión
pública, los chicos de esta generación pasan en promedio 10 horas diarias en dispositivos
electrónicos.
Las compras en línea favorecerán a las tiendas, además, agrega que los locales que estén
ubicados a lo largo de rutas de tráfico, que proporcionen una entrada eficiente, que
ofrezcan la opción de ordenar en línea y recoger en tienda, son algunos de los ejemplos
de aquellas tiendas cuya popularidad incrementará y mejorarán la experiencia de
compra física”. Perú Retail (Sept. – 2018b)
1.2 Determinación del Problema y Oportunidad.
La Organización Mundial de la Salud (OMS) alerta de que “un consumo excesivo y
demasiado precoz de lácteos de vaca no modificados supone una carga excesiva para el
riñón y puede aumentar el riesgo de anemia por el bajo contenido de hierro de la leche y
porque causa pérdidas intestinales de sangre”. La controversia surge a partir de los 12
meses porque estos mismos organismos aconsejan introducirla, pero con matices. Y
empiezan a surgir las discrepancias entre expertos sobre las bondades o no de su consumo,
y que se proyectan hasta la necesidad de que las personas mayores la tomen o no.
(Muhimu, 2019)
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Uno de los factores que ha resultado como consecuencia al bajo consumo de leche de
vaca, es la intolerancia a la lactosa en los consumidores, es por tal sentido, empresas como
Gloria, Nestlé e incluida Laive, han desarrollado una extensión de línea de productos del
mismo derivado como alternativa, la leche sin lactosa.
Ante el problema “Gloria”, en el último año ha realizado campañas televisivas para
incentivar el consumo del producto con una propuesta saludable y, Laive ha lanzado una
línea de bebida vegetal a base de almendra y coco.
El producto fue lanzado al mercado peruano, pero no alcanzó a cumplir con las
expectativas de los consumidores.
Además, como dato adicional, el Perú es el único país que consume la leche evaporada
en lata, ya que esta presentación es muy arraigada culturalmente, por que la tendencia al
consumo de hoy en día es usar empaques saludables como el Tetrapak. En la cual se corre
el riesgo de que salga una ley que prohíba el consumido en estos tipos de envase.
Laive, es una empresa que sigue una política de innovación, desarrollo de productos
saludables y de calidad. (Londinsky, 2018).
Según el último estudio de Kantar Worldpanel (nov. - 2018) el 87% de hogares peruanos
piden a los fabricantes que desarrollen productos más nutritivos frente al 53% que
requiere productos más económicos; el 21% que pide productos más prácticos; y el 11%
mayor variedad en colores, sabores y aromas. Más de la mitad de los hogares peruanos
(54%) se consideran entre saludables y muy saludables. Y en relación a la alimentación
de sus hijos, las familias en Perú priorizan la salud y nutrición (58%) antes que la
educación (52%), bienestar físico y emocional (34%), buena relación con ellos (25%) y
felicidad (24%). Asimismo, cuando se consultó a las familias a nivel nacional cómo han
cambiado sus hábitos de consumo hoy respecto a hace 3 años, se encontró que el 66%
incrementó en su dieta las frutas y verduras, el 27% los productos integrales, y el 18% los
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productos light. Por otro lado, el 55% disminuyó el consumo de snacks, 71% en el de
gaseosas, 59% en el de chocolates y de 55% en el de galletas dulces.
El cliente moderno apuesta por una oferta más saludable (con bebidas y alimentos que
pueden costar más, pero aseguran bienestar y salud). Los productos con este tipo de
características pueden costar hasta 3 veces más que uno regular. Sin embargo, esto no
disminuirá el consumo masivo de bebidas tradicionales. (Gestión junio - 2018).
Las inversiones en el sector retail mantendrán el dinamismo para 2019, según el
Ministerio de Economía (2018), se espera un incremento de las inversiones en el sector
retail en los próximos años. la inversión en el sector retail crecería más de 30% en
promedio entre 2018 y 2019 respecto al 2017 “La inversión en el sector retail se
mantendrá dinámica debido al alto atractivo de Perú para este tipo de inversiones, el cual
es reconocido internacionalmente. Según el Índice de Desarrollo Global de Retail 2017
(GRDI por sus siglas en inglés), Perú se ubicó en el puesto 9º de 30 países emergentes
más atractivos para el desarrollo del sector retail, y se posicionó como el líder entre los
países latinoamericanos. Este mejor posicionamiento – es consecuencia de dos décadas
de sólido crecimiento, una inflación que se mantiene dentro del rango meta, una clase
media creciente, una resiliente confianza del consumidor, acuerdos de libre comercio con
mercados estratégicos y políticas de libre mercado.
1.3 Justificación del proyecto
El crecimiento de la población en el Perú y la expansión del mercado van creando nuevas
necesidades para los cuales no existe nuevos satisfactores o los que existen son
imperfectos, este vacío es una oportunidad para diseñar los nuevos productos que
cumplan con las condiciones actuales de mercado. Tal es caso de las bebidas vegetales
como sustituto de la leche de vaca.
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Recientemente investigaciones revelan que el consumo de la leche de vaca presenta
riesgos para la salud de los humanos y es necesario crear alternativas que sean
proveedoras de proteínas con menor riesgo en el consumo.
Esta investigación busco presentar un producto que cumpla con las exceptivas del cliente
a partir de una producción nacional con contenidos energéticos de origen vegetal como
la almendra que cuenta con beneficios superiores a la de la leche de vaca y coco.
Los resultados de esta investigación servirán para que la empresa Laive pueda reelanzar
un nuevo producto que cumpla con las exigencias de un consumidor altamente informado
y de gusto cambiantes. Lo que impactara en el volumen de ventas y su posicionamiento
en el mercado.
1.4 Objetivos generales y específicos
1.4.1 Objetivo General
Liderar la categoría de la línea de bebidas vegetales en el canal supermercado, con una
participación del 20 % con una venta acumulada anual de S/. 1’114,941 al cierre del 2019.
1.4.2 Objetivo Específico
Objetivos de venta
Crecer al cierre del 2019 en un 422 % las ventas con una facturación promedio mensual
de S/. 92 911, Implementando tres campañas promocionales (escolar, fiestas patrias y
navidad), destinando una inversión del 10% total del año.
Objetivo de Producto
Lanzamiento de extensión de línea con presentaciones de 500ml, 300ml y bebidas
saborizados (chocolate y fresa) que contribuya con un 30% al incremento de ventas de
esta línea de la bebida vegetal al cierre del 2019.
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Objetivo Comercial
Determinar el nivel de cobertura a nivel nacional con una penetración del 70 % en el
canal supermercados.
Objetivo de Distribución
Identificar dos distribuidores potenciales líderes en la cartera de clientes de la empresa
ubicados en las zonas de Norte, Sur y Centro Oriente del Perú (Chiclayo, Arequipa y
Tara poto).
1.5 Alcances y limitaciones de la investigación
1.5.1 Alcances
El mercado objeto de la investigación fue el mercado del consumo leche de Lima
Metropolitana en las tres cadenas de supermercados Cencosud, Supermercados Peruanos
y Tottus, para lo cual se considera un concepto de pago dentro del Acuerdo Comercial
acceso al B2B, con la finalidad de contar con información de venta sell out diaria y por
punto de venta.
1.5.2 Limitaciones
La investigación presentó limitaciones vinculadas a la disponibilidad de estudios previos
de investigación sobre el tema actualizados al 2019.
La puesta en vigencia de nuevas Normas de inocuidad de los alimentos significó repensar
sobre los insumos a ser utilizados en el producto.
En cuanto a la accesibilidad a las fuentes de información sobre todo a las empresas
involucradas presento cierta dificultad por los sistemas de seguridad y riesgo que existe
en el país, la que fue superada con el establecimiento de redes de contacto.
Para efectos de la aplicación de los instrumentos cualitativos como el focus group,
presentó cierta dificultad acceder a las personas que cumplan el perfil.
20
21
CAPÍTULO II
2. La Empresa
2.1 Antecedentes de la empresa
La empresa Laive inició sus operaciones en el año 1910, empezó a operar bajo el
nombre de Sociedad Ganadera del Centro y se dedicó a la crianza de ganado vacuno y
lanar en la zona central del país. (Figura 1) contaba con tres haciendas Acopalca,
Chamiseria y Runatullo.
Figura 1 Unión de las tres haciendas 1910. Fuente: Galería Laive.
El propósito inicial de la empresa fue lograr la excelencia en la crianza de ganado lanar
y vacuno, aprovechando para ello tierras situadas en las alturas de la Cordillera de los
Andes, tierras marginales de agreste puna. Con técnicas avanzadas de manejo de suelos,
mejoramiento y selección genética, cuidado del medio ambiente y estímulo al trabajador
mediante servicios y condiciones de vida ejemplares, se lograron resultados técnicos que
marcaron rumbos en la ganadería nacional y resultados económicos que permitieron
crecer y superar los vaivenes de la economía nacional y mundial.
En los años 70 como consecuencia de la reforma agraria, cambió de giro hacia la
producción de lácteos, se convirtió en “procesadora de productos lácteos, queso fundido,
mantequillas y yogurt, en los años 80, que se procesaban en grandes barriles hechos de
madera con tecnología artesanal (figura 2). También se inauguró
22
Como parte de la política de ser una empresa innovadora y de desarrollo de productos de
calidad, en los años 80 inicia su proceso de extensión de líneas, e inaugura una nueva
planta en Arequipa, siendo pioneros en la industria alimentaria del Perú, produciendo el
queso Gouda, Dambo, Edam (siendo esta por mucho tiempo líder en el mercado peruano)
(Laive, 2015) (Figura 2).
En los años 90 Laive adquiere la Empresa Salchichería Suiza S.A, y diversifica su
categoría a la industria alimentaria con derivados cárnicos (embutidos), y en 1994 cambia
de razón social de sociedad Ganadera del Centro a Laive S.A (Figura 3).
Figura 3: Empresa Laive nueva razón social- 1994 Laive S.A.
Fuente: Galería Laive.
En el año 1995 en sociedad con un socio Carolina S.A. de Chile, construye en Ate su
planta de productos ultra pasteurizados (UHT), ingresando así al rubro de industria láctea
en la elaboración de leches (Figura 4) y jugos de larga vida, donde empiezan a envasar
la primera leche en Tetrapak y la Primera marca de leche evaporada bolsa plástica
Figura 2 Primera mantequilla marca “VANE”.
Fuente: Galería Laive.
23
multicapas (Bolsitarro) como estrategia de precio cómodo de buena calidad, y en el año
97 se inauguró la nueva planta de evaporación de leche en Majes, donde se procesa hoy
en día el 70% del acopio a nivel nacional. (Laive, 2015).
Figura 4: 1995 Laive ingresa al rubro de Leches.
Fuente: Galería Laive.
Continuando con los planes de Laive tenemos:
2003, se firma exclusividad con Watt´s Alimentos Chile para la elaboración de sus
productos localmente, para posteriormente descontinúen su línea de jugos bajo la marca
Laive y esta marca se apalanque con lo saludable.
2004, se cambia el packing a los yogures en botellas con mejor diseño, y pioneros en
reformular el contenido y concepto para agregarles más beneficios saludables, como
cultivos probióticos
2006, Se lanza la línea Sbelt, Yogurt cero grasas y azucares, pensando en el consumidor
deportista.
2006, continuando con la innovación y desarrollo, son pioneros y lanzan al mercado el
término a los yogures Biodefensa.
24
En el 2008, después de varios estudios de mercado debido a que algunas personas no
consumían leche, son los pioneros lanzan al mercado le leche evaporada sin lactosa, toda
una novedad en el país.
2010, son los primeros en lanzar la leche formulada para niños con DHA.
2013, pioneros en desarrollar el yogurt griego con trozos fruta.
2015, se lanza la nueva imagen de saludable y calidad de Laive en todas sus
presentaciones y categorías. (Laive, Laive, 2015)(Figura5).
Figura 5: 2015 Se lanza nueva imagen en todas sus presentaciones.
Fuente: Galería Laive.
2.2 Estructura organizacional actual de la empresa
La Estructura organizacional actual de la empresa (Figura 6) está diseñada para
garantizar una cultura de la calidad que imprime en cada uno de sus productos es fruto
de un esfuerzo que se trasmite a lo largo varias generaciones. Calidad que se manifiesta
desde la cuidadosa selección de los ingredientes que constituyen su materia prima –
como el acopio de leche traída de las mejores cuencas lecheras o la selección de la
mejor fruta– hasta la tecnología de última generación de su proceso de empaque, que
asegura la conservación de las bondades del producto.
25
.
Figura 7: Organigrama Laive.
Fuente: Galería Laive.
2.3 Situación de Mercado y Financiera actual de la Empresa
2.3.1 Grupo económico y subsidiario de Laive
La empresa Laive, hasta febrero de 2012, perteneció al grupo económico “LAIVE”, el
Grupo Económico se disolvió por la absorción del 100% de las participaciones
representativas del capital de NGBV Holding S.A., por Laive S.A. empresa absorbente.
Tabla 1: Venta promedio de los últimos10 años.
Fuente: Elaboración propia. Con datos de Empresa Laive.
Durante periodo 2007-2018 (Tabla 1), Laive ha sostenido su crecimiento en ventas a un
ritmo promedio de 9,7% anual, llegando en el 2018 a un nivel de S/ 665,070 MM, con
un ingreso bruto de 665,070 soles. Los factores claves en los resultados logrados en el
último periodo han sido el crecimiento por encima del mercado en categorías de yogurts,
Año 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Venta Neta de Bienes 206,924 259,775 284,916 313,013 331,958 397,585 453,279 472,346 495,043 526,124 591,173 665,070
Prestacion de Sevicios 0 0 1,094 1,419 1,349 0 0 0 0 0 0
Total Ingresos Brutos 206,924 259,775 286,010 314,432 333,307 397,585 453,279 472,346 495,043 526,124 591,173 665,070
Var % 20% 26% 10% 10% 6% 19% 14% 4% 5% 6% 12.4% 12.5%
26
jugos y embutidos. El crecimiento sostenido de ventas en todos los canales de
comercialización, en el canal moderno, tradicional e institucional es por lanzamiento de
nuevos productos en las categorías de yogurts, jugos y embutidos, manteniendo una
estrategia de diferenciación.
El performance de las ventas de los últimos 10 años Laive se muestra en la (figura 7)
que evidencia una tendencia creciente de las ventas de yogurts, jugos y embutidos.
Figura 8: Performance de las ventas de los últimos 10 años Laive.
Fuente: Superintendencia de Mercados de Valores del Perú - Elaboración Propia.
2.4 Misión, Visión, Valores y rol de la empresa
Misión
Contribuir a mejorar la calidad de vida de los consumidores ofreciendo alimentos
saludables y nutritivos.
Visión
Ser la empresa peruana referente de alimentos saludables y nutritivos.
Valores
- Cumplimiento de obligaciones:
- Dedicación al trabajo:
- Prudencia en la administración de los recursos:
- Cultura del éxito:
- Orientación al personal:
27
- Responsabilidad Social:
Rol de la Empresa
Rol Social
Su principal rol con la comunidad es la alimentación, y en su preocupación por el entorno
social, guardan las mejores relaciones con los vecinos, comisarías y municipalidades, a
fin de aportarles y ayudarlos en obras de bien social, sobre todo las relacionadas con
niños. Trabajan con Fundades, Operación Sonrisa, Niño Sano, Ayacucho, Teletón,
Mercado de Pulgas y otras.
Rol ambiental
Velar por el medio ambiente es una constante en su trabajo. Los insumos frescos,
naturales y no contaminantes son esenciales en nuestros procesos, que en muchos casos
son artesanales, ayudando a cumplir mejor con el cuidado de nuestro medio ambiente.
Rol empresarial
La calidad que Laive imprime en cada uno de sus productos es fruto de un esfuerzo que
se trasmite a lo largo de todas las fases de su elaboración: desde la cuidadosa selección
de los ingredientes que constituyen su materia prima como el acopio de leche traída de
las mejores cuencas lecheras o la selección de la mejor fruta hasta la tecnología de última
generación de su proceso de empaque, que asegura la conservación de las bondades del
producto (Laive, 2015).
28
CAPÍTULO III
3. Análisis de la situación de la empresa:
En este capítulo se analizó el sector de alimentos en el que se encuentra la empresa,
considerando la tendencia al consumo de productos saludable. En la variable externa todo
lo referente a la coyuntura actual política y las diversas normas legales que involucren a
la producción de alimentos y el factor ambiental. Y en el variable interna todo lo referente
a las características y beneficios que ofrece el producto y frente a la competencia.
3.1 Análisis Externo
El análisis del entorno se refiere al estudio de las variables que moldean las oportunidades
y presentan riesgos para la empresa, para ello se utilizó el análisis pastel.
Análisis Pestel
Factor Político
En 2018 el contexto político interno, fue afectado por la corrupción de Odebrecht y la
crisis política originada por los desencuentros entre el Ejecutivo y el Legislativo que no
logran concretar una agenda mínima y que se manifestó por un nuevo intento de
vacancia presidencial, lo que incidió en el desarrollo de la economía. Las calificadoras de
riesgo, bancos y economistas consideran que esta situación genera incertidumbre. Para
contrarrestar el impacto negativo en la economía peruana, el Poder Judicial está actuando
como corresponde a las circunstancias y ha desarrollado e iniciado investigaciones
correspondientes, como por ejemplo:
Jorge Barata (Figura 9) fue interrogado por fiscales peruanos entre el 12 y 14 de marzo
del 2019 cuyas declaraciones comprometieron a la ex - alcaldesa Susana Villarán,
Alejandro y a los ex - presidentes Alejandro Toledo y Alan García.
29
Las fechas de las declaraciones de Jorge Barata ante el equipo especial de la Fiscalía,
fueron los días 12, 13 y 14 de marzo, según revelaron fuentes de Gestión.
“Esta coordinación se hizo entre dialogo del coordinador del Equipo Especial Rafael
Vela, con el procurador brasileño Orlando Martello (Gestión enero – 2019).
En el interrogatorio Barata hablaría sobre el caso Villarán, además del caso Gabriel
Prado (por las coimas en Andorra) y del Metro de Lima (en el que está siendo investigado
Alan García).
En conclusión, el Perú se encontraba pasando una coyuntura política inestable y esto
limitó el desarrollo de inversiones en el país.
Factor Económico
En 2018 el Producto Bruto Interno (PBI) se expandió 4,0 por ciento luego que en 2017 la
economía creciera a una tasa de 2,5 por ciento debido al impacto negativo que tuvo sobre
la actividad económica la presencia del fenómeno El Niño Costero en la zona norte del
país y la crisis de confianza y paralización de proyectos que generó el caso Lava Jato.
(BCRP: 2019).
Con el crecimiento alcanzado en 2018, la economía peruana acumula un total de 20 años
de expansión continua con una tasa promedio de 4,7 por ciento. El mayor impulso de la
Figura 8: Jorge Barata ex jefe de Odebrecht en el Perú.
Fuente: Diario Gestión.
30
actividad económica provino de la recuperación de la demanda interna, la cual creció 4,3
por ciento frente al 1,4 por ciento del año anterior. Destacó la evolución que tuvo el
consumo privado, reflejo de la recuperación del empleo y la aceleración del crédito.
IMPLICANCIAS PARA EL PERÚ DE LOS COMMODITIES
Los commodities o materias primas son bienes transables en el mercado de valores. Los
hay de carácter energético (petróleo, carbón, gas natural), de metales (cobre, níquel,
zinc, oro y plata) y de alimentos o insumos (trigo, maíz o soya). El Perú ha dependido
de la materia prima por décadas, lo que determina que las economías sean muy
sensibles al movimiento de los precios de los commodities últimos años.
La creciente demanda por los commodities, entre metales, minerales, fuentes de energía
y productos agropecuarios, tuvo su gran boom a principios del siglo XXI debido a la
incrementada demanda de mercados en crecimiento como China. Sin embargo, la
demanda de este país ha venido bajando, en especial desde que se dio inicio a las
tensiones comerciales entre el EE.UU y el país asiático.
Factor Social.
En el aspecto social el Perú enfrenta cambios como el incremento de la población no
solo por el incremento natural sino también por la migración de habitantes
venezolanos, “En la actualidad viven en Perú más de 750,000 ciudadanos venezolanos,
cifra que se ha incrementado año tras año, conforme se agudiza la crisis política y
económica que atraviesa el país bajo el mando de Nicolás Maduro” (Gestión Abril –
2019). Lo que sin duda impacta en el mercado laboral y presiona sobre los alimentos, la
vivienda y lo servicios de salud y sobre el gasto público.
Por otro lado en el 2018, se percibió una mejora en la confianza de los agentes
privados, que se manifestó por un incremento de la demanda interna
31
“La mayor parte de los indicadores de consumo empezó a mostrar una evolución
favorable. El crédito de consumo se aceleró de 7,3 a 10,1 por ciento en términos reales.
El empleo nacional del sector formal privado creció 4,4 por ciento, 1,9 puntos
porcentuales más que en 2017, mientras que la masa salarial se incrementó en 6,2 por
ciento a diferencia del año anterior, cuando solo creció 1,0 por ciento. Estos factores
contribuyeron finalmente a que el consumo privado alcanzara un crecimiento de 3,8 por
ciento en 2018, mayor al 2,6 por ciento del año previo” (BCRP 2019: 14).
En la figura 10 se evidencia las variaciones positivas del PBI y de las ventas locales
2011-2019, sobre todo en los últimos años (Figura 9).
Figura 9: Perú: Variaciones del PBI y ventas locales.2011-2019 (%).
Fuente: BCR, Apoyo Consultoría.
Factor Tecnológico
El mundo atraviesa una importante transformación tecnológica originando cambios muy
profundos que generaron saltos de calidad en materia productiva. Uno de los principales
objetivos de estos países desarrollados, para los próximos años, es fusionar el mundo
digital con productos de la economía real. La Internet de las Cosas, es decir como la
tecnología incorporada a los electrodomésticos y otros productos de consumo masivo,
32
sensores y software con los cuales se procesa información y se toman decisiones
automatizadas que permiten a los usuarios olvidarse de realizar tareas repetitivas serán el
escenario de los próximos años y que influirán en los estilos de consumo.
“La tecnología aplicada a todos los productos físicos que rodean al ser humano resulta
muy poderosa por la posibilidad de tomar decisiones en tiempo real en base a los datos y
los patrones que se van obteniendo a través de los sensores. Kucher (23 MAYO, 2018)
“El INEI dio a conocer que el 79.6% de la población que usa Internet lo hace a través
de un celular”. (Gestión Septiembre – 2019).
En los últimos años a nivel mundial han aparecido innovaciones, y la herramienta más
utilizada ha sido el teléfono celular, los cuales han tenido mucho éxito gracias al internet
incrementado su preferencia por los consumidores por los beneficios que traen consigo.
Por eso las marcas han aprovechado estos cambios para implementar nuevas estrategias
y difundir contenido relevante para obtener una mejor interacción con sus clientes.
Factor Eco – ambiental
El cambio climático está impactando cada vez más en la vida de las personas,
trastornando las economías nacionales y transformando los ecosistemas, incluido el
océano. La necesidad de una acción urgente, fuerte y cooperativa basada en la confianza
y la comprensión mutuas nunca ha sido mayor. Del mismo modo, es vital que los países
refuercen su capacidad para comprender, planificar y gestionar continuamente los
riesgos climáticos. (Gurría Julio - 2019).
Factor Legal
Según RPP RPP (Sep – 2018). Debido a la Ley de Promoción de Alimentación
Saludable en adelante se tendrá que detallar si los productos se exceden en los
componentes de sodio, azúcar, grasas saturadas y grasas trans. Con este nuevo
33
sistema las familias podrán comer más saludablemente y evitar así la presión alta, hígado
graso y otras enfermedades.
De acuerdo con el manual aprobado por el Ministerio de Salud, los productos llevarán
hasta cuatro octógonos de advertencia. Sin embargo, la ausencia de estos en los
empaques no significa que sean saludables, solo que los productos no llegan a los
parámetros técnicos para hablar de productos con, por ejemplo, "alto en azúcar" si no
superan los 22.5 gramos de azúcar por cada 100 gramos.
Mercado
Las empresas de alimentos en el Perú están en evolución. Mejoran no solo la calidad de
sus productos: también sus sistemas de información y habilidades digitales. Esta
tendencia se discutió en el IV Foro de Negocios Internacionales de ADEX (Gestión Nov
– 2018).
Distribución
La venta y distribución de los productos se realiza a través de una red de distribuidores a
nivel nacional, mientras que a las principales cadenas de supermercados y clientes
institucionales se les atiende directamente. Durante el 2016 los principales productos
comercializados son leches y UHT jugos (62%), lácteos (33%) y cárnicos (4%). Según
información se aprecia la evolución de la participación y volumen de ventas por
productos desde el 2010 hasta el 2017 (Figura 11).
34
Figura 11: Performance de la categoría de leches y jugos UHT.
Fuente: Elaboración Propia con datos de estados financieros Laive, 2007 – 2018.
Competencia
El mercado de bebida vegetal está en pleno crecimiento y las primeras marcas que se
lanzaron son importadas, es por tal sentido, su precio elevado en el canal debido a los
impuestos y aranceles. El manejo de precios depende en gran medida de la fuerza de
marca y el poder de negociación con las cadenas (Tabla 2).
Tabla 2: Participación de la línea de bebida Vegetal en supermercados(en porcentaje).
Marcas Market Share Penetración de Mercado Procedencia
Laive 6% 34% Nacional/Local
Pacific 20% 23% Importado
Almendrina 17% 11% Importado
Scotti 16% 13% Importado
Nature’s Heart 13% 23% Importado
IsolaBio 10% 8% Importado
Soy Vida 10% 71% Nacional/Local
Yosoy 8% 62% Nacional/Local
Terra Fertil 6% 12% Importado
Fuente: Elaboración propia con datos de Laive.
35
3.2 Análisis de la industria
Según, el estudio de Global Food & Drink Trends 2017, de Mintel indica que las
tendencias a nivel mundial apuntan a un crecimiento de los alimentos saludables y la
venta de alimentos vegetales, semillas y frutos secos, ya que son productos que se
asocian a la salud y al bienestar. Ante esta perspectiva, cada vez más personas deciden
incluir las bebidas vegetales en su dieta. (El confidencial Marzo - 2018)(Figura 12).
is Interno:
3.3 Análisis Interno
3.3.1 Productos.
Laive es una empresa láctea que tiene en el mercado ciento nuevo años años
comercializando las siguientes categorías de producto:
Figura 12: Las 5 Fuerzas de Porter.
Fuente: Elaboración propia.
36
3.3.1.1 Categorías de Lácteos
Inicia operaciones con la línea de quesos maduros, para posteriormente desarrollar
extensiones en la línea de Mantequillas y Yogures, donde posicionan su liderazgo en el
canal Supermercado, bajo un concepto de producto saludable con variedad de
presentaciones.
Línea de Mantequillas:
Esta línea está conformada por tres tipos de mantequilla, mantequilla light, mantequilla
sin sal, mantequilla con sal cuya diferenciación básica se centra en los elementos que lo
componen (contenido de sal). Tal como se muestra en la (figura 13, 14 y 15).
Figura 13. Tipo de Yogurt: Mantequilla Light.
Fuente: Empresa Laive S. A.
Figura 14. Tipo de Yogurt: Mantequilla sin sal.
Fuente: Empresa Laive S. A.
37
Figura 15. Tipo de Mantequilla: Mantequilla con sal.
Fuente: Empresa Laive S.A.
Línea de yogurt:
Esta línea está conformada por seis tipos de yogurt: Yogurt Niños, Sin Lactosa,
Yogurt Probióticos, Yopi, Sbelt y Griego con sal cuya diferenciación básica se
centra en los elementos que lo componen (Cantidad de grasa, espesor y azúcar).
Tal como se muestra en la (figura 16, 17, 18, 19, 20 y 21).
Figura 16. Tipo de Yogurt: Yogurt Niños.
Fuente: Empresa Laive S.A.
38
Figura 17.Tipo de Yogurt: Yogurt sin lactosa.
Fuente: Empresa Laive S.A.
Figura 18. Tipo de Yogurt: Yogurt Probióticos.
Fuente: Empresa Laive S.A.
Figura 19. Tipo de Yogurt: Yopi.
Fuente: Empresa Laive S.A.
39
Figura 20. Tipo de Yogurt: Sbelt.
Fuente: Empresa Laive S.A.
Figura 101.Tipo de Yogurt: Griego.
Fuente: Fuente: Empresa Laive S.A.
3.3.1.2 Categoría de Cárnicos
En 1991 la empresa Laive adquiere la Salchichería Suiza, con ello ingresa a un nuevo
campo de la Industria Alimentaria con derivados Cárnicos, con las líneas de Embutidos
(Salchichas, jamonadas, chorizos). En la actualidad esta línea está conformada por cuatro
tipos de cárnicos: Jamonada especial Suiza tradicional, Jamonada Suiza, Jamonada de
Pollo Suiza y Mortadela Suiza XJG tradicional, con sal cuya diferenciación básica se
centra en los elementos que lo componen (Tipo de carne). Tal como se muestra en la
(figura 22).
40
Figura 22.Tipo de Cárnicos: Jamonada.
Fuente: Empresa Laive S.A.
3.3.1.3 Categoría de Postres.
El 2010 Laive lanza la línea de Manjar, productos derivados de la leche para
posteriormente comprar la Marca Bazo Velarde, obteniendo así el liderazgo en ésta
categoría (Figura 23).
Figura 23: Tipo de postres: Manjar Blanquito Bazo Velarde; Manjar Especial Bazo Velarde.
Fuente: Empresa Laive S.A.
41
3.3.1.4 Categoría de Leches y Bebidas.
Es la categoría que mayor contribución tiene para la compañía, en los últimos diez años
su participación de facturación está entre el rango de 60% y 65%, obteniendo una
cobertura en el canal moderno del 100% con una penetración del 99% en la línea de
leches.
En el interino Laive lanza producto derivados de la leche: Leche Entera, leche Light,
leche, Chocolatada y leche Sin Lactosa (Figura 24, 25 y 26).
Figura 24.Categoría Leche: Leche UHT Sabor Chocolate.
Fuente: Empresa Laive S.A.
Figura 25: Leche UHT Descremada.
Fuente: Empresa Laive S.A.
42
Figura 26: Leche UHT Niños.
Fuente: Empresa Laive S.A.
Laive, observando las nuevas tendencias y oportunidades en el mercado desarrolla una
estrategia de desarrollo de productos:
Bebidas de Jugos: Durazno, Mango, Piña (Figura 27 y 28).
Figura 27: Bebida durazno.
Fuente: Empresa Laive S.A.
Figura 28: Bebida piña.
Fuente: Empresa Laive S.A.
En octubre del 2018, lanza la línea de Bebida Vegetal a base de Almendra y Coco en
formato de un Litro (Figura 29).
43
.
Figura 29: Almendra y Coco 1lt.
Fuente: Empresa Laive S.A.
3.3.2 Ciclo de vida de los productos Laive
El ciclo de vida de los productos Laive está en función con el cambio de los gustos de
los consumidores los cuales están siendo influenciados por tendencias vinculadas al
menor consumo de embutidos y otros productos cárnicos; tal como se aprecia en la
figura 31, el producto que está en expansión es la bebida vegetal en sus diferentes
presentaciones, las leche sin lactosa en la etapa límite del crecimiento (madurez) está la
leche entera y en etapa de declive las categorías de cárnicos (Figura 30).
44
Figura 30: Ciclo de vida de los productos Laive.
Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de Laive.
3.3.3 Precios de la Bebida Vegetal
El precio de cualquier producto está en función del comportamiento del mercado y en
los que se incurren para ponerlo en el marcado. Para el caso de los precios de la bebida
vegetal se consideran solo dos variables
1. Demanda de mercado
2. Competidores en el mercado: marcas importas y productos artesanales.
Considerando otros factores que lo puedan alterar en ceteris paribus(que los otros
factores permanecen constantes).
Tabla 3: Estructura de precios de las Bebidas Vegetales por Litro.
Fuente: Empresa Laive S.A.
PVP 11.90 PVP 6.90 PVP 4.20
PV 8.33 PV 4.83 PV 2.94
Mg 30% Mg 30% Mg 30%
VV 7.06 VV 4.09 VV 2.49
CTO 2.5 CTO 1.20 CTO 1.0
Mg 65% Mg 71% Mg 60%
300 MlLITRO 500 ML
Cliente
Laive
45
3.3.4 Estructura De Costos de la Bebida Vegetal
En base a la procedencia de insumos y producción local, consideramos un margen bruto
de la línea entre 60% y 71%.
Un insumo básico de estos productos es la Almendra, para lo cual se dará prioridad a su
compra local, con un aporte de responsabilidad social, comprando a precio justo a los
productores locales con una certificación de Fairtrade.
3.3.5 Distribución
3.3.5.1 Canales de distribución y principales clientes
La empresa cuenta con su propia red de distribución a nivel nacional, y mediante la
colocación de sus productos en las cadenas de supermercados y clientes institucionales.
En las ventas tiene dos canales, directo e indirecto; dentro de la venta directa (canal
moderno) posee clientes importantes como los supermercados Hipermercados Metro,
Supermercados Peruanos, Wong e Hipermercado Tottus. Por otro lado, dentro de la venta
indirecta (canal tradicional) son los clientes del sector nacional cuya ventas 2016 y 2015
representaron el 99% de sus ventas totales (1% ventas al extranjero). En sus cuentas por
cobrar al cierre diciembre 2016 y 2015, se concentran en nueve clientes que
representaron, grosso modo, el 60% del rubro. Las cuentas por cobrar al cierre diciembre
2016 por tipo de cliente están compuestas por “Distribuidores” (65%), “Autoservicios”
(10%) y “Otros” (25%) (Laive 2015).
3.3.6 Comunicación para el posicionamiento
La empresa Laive realiza acciones de comunicación para posicionar la marca en el
consumidor (Lanzamiento, capacitaciones, visitas de escolares a la planta, comerciales en
televisión y emisoras de radio, entre otros), con el objetivo de estar más cerca del
consumidor.
46
3.3.6.1 Publicidad
Publicidad ATL
El área de Marketing destinada a cada categoría cuenta con un presupuesto para dar
soporte a las líneas con el fin lograr recordación de marca, comunicando el concepto de
productos saludables y teniendo como protagonista al ama de casa. (Laive, LAIVE -
100% leche de vaca, 2018)(Figura 31).
Figura 31. Nueva Leche Evaporada LAIVE 'Mamá Toro' (2018)
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=hHkAaU9-n5Q
Publicidad BTL
Un gran soporte de la empresa es el área de Trade Marketing, que cuenta con un área de
gestión de punto de venta, para dar ejecución a todas las acciones en coordinación con
aliados como la agencia de publicidad, que trabaja la gráfica y mensajes orientados para
el cliente interno y externo .A través de las redes sociales, se comunican las campañas de
los principales productos, destacando entre ellos estrategias BTL(below the line) tal como
se aprecia en la figura 32 en el que se usa un jingle en el que busca crear confianza en los
consumidores evidenciando la imagen de la vaca que es fuente de la leche(Figura 32).
47
Figura 32: La nueva leche evaporada Laive T. Mega plaza.
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=XQ5aGHao5Zk&t=1s
Impulso y Degustación al Canal (Push)
El canal supermercado es muy dinámico y de contacto directo con el consumidor final,
para lo cual, un factor importante en la decisión de compra de un producto en los puntos
de ventas de los supermercados se realiza por impulso y no planificada. En tal sentido, es
importante programar un calendario para acciones de impulso y degustación para acelerar
el sell out para lograr los objetivos de ventas (Figura 33).
Figura 33: Venta personal degustaciones en el supermercado.
Fuente: http://trabajolaive.blogspot.com/2011/02/
48
3.3.7 Fuerza de ventas
El canal es liderado por un gerente, y por estrategia de poder de negociación la fuerza
de ventas se divide por atención de cliente y cadena según detalla en el gráfico
3.4 Descripción del producto.
La empresa Laive del sector de consumo masivo que constantemente innova y ofrece
productos saludables de calidad, para ello se encuentra alineado a las tendencias y
cambios del mercado.
Por ello, al ver que los consumidores están buscando otras alternativas a la leche de vaca,
realizó una investigación exhaustiva, la cual recopilo los siguientes datos:
- Nuevo target
- Deseo de bebida saludable baja en calorías, no necesariamente proveniente de un
animal.
- Con valor nutritivo y sabor agradable.
Figura 34: Estructura de fuerza de ventas del canal supermercado. Fuente: https://lh3.googleusercontent.com/MK OLX3gdPuOxlzTZ7nbjjg7F873SgzyNoVP0wMUhEhsp6GYdAhuURNZKHddXhxtyC0oyA=s115
49
Además, como Laive es una empresa innovadora decidió adaptarse a algunas de las
nuevas tendencias del año 2019:
- Target opta por consumir productos más saludables que aporten beneficios para
la salud.
- El target busca tener un ritmo de vida más saludable y alternativas para mantener
una mejor calidad de vida.
Entonces decide apelar por los factores emocionales y racionales del consumidor y utiliza
el insight como herramienta clave para lucir los diversos beneficios del nuevo producto
llamado “Bebida Vegetal de Almendra y Coco x1 Litro”
Con los siguientes beneficios:
Bajo contenido calórico que ayuda a controlar los altos niveles de colesterol y
triglicéridos.
Vitamina B2 que hidrata la piel fortalece las uñas y el cabello.
Figura 35: Desarrollo y prueba de concepto.
Fuente: Elaboración propia.
50
3.5 Competencias básicas de la empresa
3.5.1 Compromiso:
3.5.1.1 Rol Social
Nuestro principal rol con la comunidad es LA ALIMENTACIÓN, y en nuestra
preocupación por el entorno social, guardamos las mejores relaciones con los vecinos,
comisarías y municipalidades, a fin de aportarles y ayudarlos en obras de bien social,
sobre todo las relacionadas con niños. Trabajamos con Fundades, Operación Sonrisa,
Niño Sano, Ayacucho, Teletón, Mercado de Pulgas y otras (Laive 2015).
3.5.1.2 Innovación:
Empresa pionera innovando productos a la tendencia del consumo saludable.
3.5.1.3 Calidad
Laive ofrece productos que cumple con todos los estándares de calidad avalados con las
certificaciones internacionales y normas de los entes rectores.
3.5.1.4 Ecología
Velar por el medio ambiente es una constante en nuestro trabajo. Los insumos frescos,
naturales y no contaminantes son esenciales en nuestros procesos, que en muchos casos
son artesanales, ayudando a cumplir mejor con el cuidado de nuestro medio ambiente.
3.5.1.5 Política del Sistema Integrado de Gestión
Contribuimos con la calidad de vida y satisfacción de nuestros clientes y consumidores,
ofreciendo productos de calidad, conforme al cumplimiento de nuestro Sistema Integrado
de Gestión (Figura 36).
51
Figura 36.Empresa Laive: Política del sistema integrado de Gestión -2018.
Fuente: Empresa Laive S.A.
52
3.6 Capacidades de marketing de la empresa
Laive cuenta con un área de Marketing para investigación y desarrollo de
producto, como soporte un área de Trade, para las coordinaciones internas y/o
externas, y un área de Gestión de punto de venta, para la ejecución y control de
estas.
El presupuesto de marketing se usa para fortalecer la marca y todos los
lanzamientos de nuevos productos, otra parte lo está destinando acciones
promocionales, material impreso e imagen de la marca (Embajador(a))
Como soporte de investigación contrata servicios de empresas investigadoras de
mercado según la necesidad y realidad de la región Perú, como la empresa de
Arellano Marketing y, GRM (GlobalResearch Marketing).
Además, se realizan estrategia de presencia en medios de comunicación en el
sector empresarial, para lo cual destinan un presupuesto con una agencia de
relaciones públicas especialista en el tema “ PR Agency & Sales Representative
Perú The Economist Group “
53
CAPÍTULO IV
4. Estudio de Mercado
El objetivo de este estudio de Mercado fue obtener información acerca del grado de
aceptación que obtuvo la bebida vegetal en las cadenas de supermercados a nivel Nacional
a través de la metodología cualitativa mediante Focus Group y cuantitativa con encuestas
en los puntos de venta. Gracias a ello se tomará mejores decisiones para replantear el Plan
de Marketing para 2019, con fines de ofrecer un producto innovador y saludable.
4.1 Problema de Investigación
Laive cuenta con una variedad de categorías dirigida a todos los segmentos y,
continuando con su política de empresa innovadora y alineada a la tendencia del consumo,
lanza al mercado la línea de bebida vegetal de almendra y de coco. Por ello, para conocer
el grado de aceptación de nuestros consumidores después de su lanzamiento, se requiere
obtener información detallada del consumidor acerca de la experiencia de consumo con
el producto, y de qué manera podría mejorar el mismo. Esta información permitirá
desarrollar estrategias de extensión de Línea según lo requiera el mercado.
4.2 Necesidades de Información
Identificar los Insights del hábito de consumido de bebida vegetal.
Conocer los beneficios del consumo saludable.
Conocer el porcentaje de consumidores del producto.
Conocer como lo consumen.
Determinar el grado de aceptación del packing.
Identificar mi público objetivo.
Analizar el ritmo de consumo o venta del producto.
54
4.3 Diseño de Investigación
La investigación se evaluará de una manera precisa para cumplir los objetivos mediante
un estudio cualitativo y cuantitativo.
A tres meses del lanzamiento en el mercado, usaremos la metodología Ebes (early brand
evolution study), para conocer el grado de aceptación del público que conoce el producto.
La Metodología Ebes consiste en un diseño de investigación que tiene como objetivo
conocer a los consumidores de una marca o producto, además de los principales
indicadores de desempeño y detectar áreas de oportunidad. El uso de su estudio es
recomendado entre 3 y 6 meses de un lanzamiento, donde se evalúa el comportamiento
planteado al marketing Mix para su replanteamiento.
Esta Metodología, nos ayuda a identificar y profundizar tres tipos de consumidores
además de no consumidores, obteniendo información de las personas que están cercas de
las marcas y también de aquellos que podrían rechazarlo (Figura 37).
Figura 37: Método EBES (early brand evolution study).
Fuente: Elaboración propia.
55
4.4 Método de Investigación Cualitativo
Tabla 4: Guía de pautas para el Focus Group.
Problema Gerencial: Liderar la categoría de la línea de bebidas vegetales en el canal supermercado. Propósito de la Investigación del Mercado: Identificar los Insights de los consumidores de Línea de Bebida Vegetal acerca del uso y beneficios.
Objetivos Generales Objetivos Específicos
Perfil del Target
Lugar de residencia.
Género.
Edad.
Estado Civil.
Número de dependientes.
Nivel de Ingresos.
Estilo de Vida.
Ocupación.
Nivel de instrucción.
Consumo
Frecuencia de Compra.
Lugar de compra.
Hábito de consumo.
Los drivers de compra y niveles de deseabilidad.
Identificar marcas y presentación mayormente adquiridas.
Conocer los aspectos que fomentan la compra de la bebida vegetal.
Nivel de preferencia de consumo.
Bebida Vegetal vs Leche de Vaca.
Producto
Identificar cuáles son las razones por las que compran determinada marca.
Calidad.
Atributos relacionados al producto.
Tipo de presentación que genera mayor aceptación.
Razones.
Perfil del comprador.
Percepción del precio.
Principales usos.
Principales beneficios percibidos en el producto.
Marca
Posicionamiento.
Recordación.
Lealtad de la marca.
Familiaridad.
Confianza.
Experiencia.
Fortalezas y o debilidades percibidas en la marca.
Competencia
Nivel de conocimiento de otras suscripciones.
Selección: razones, ventajas y desventajas. Nivel de lealtad del cliente.
Diferencias entre competidores: Cantidad de proveedores, porcentaje de descuento, cantidad de uso, etc.
56
Intención Intención de Compra.
Asignación del precio.
Principales Insights que la marca debería transmitir a la marca.
Fuente: Elaboración propia.
4.4.1 Target
Según las entrevistas al Gerente de Categoría y al Jefe de Producto de la línea de bebidas
de Laive, el público objetivo se puede dividir según los criterios que se detallan:
Tabla 5: Características del target para el Focus Group.
Sexo NSE Edad Alcancé
Hombres y Mujeres A, B y C 18 a 65 años Lima
Fuente: Elaboración propia.
4.4.2 Diseño de la Investigación Exploratoria:
- Tipo de estudio: Exploratorio cualitativo.
- Técnica utilizada: Focus Group.
- Universo: Hombres y Mujeres de Lima de 18 a 65 años de NSE A, B y C.
- Muestra: Ocho Focus Group.
4.4.3 Diseño Muestral de Focus Group:
Para el desarrollo del Focus Group se elaboró un filtro que permitió la selección correcta
de los participantes. (Ver anexo 1).
4.4.4 Tabla Grupos muestrales: Focus Group
Se desarrollo el Focus Group mediante la siguiente guía de pautas.
57
Probó y Repitió
Tabla 6. Método EBES: Guía 1 probó y repitió.
N° Genero Nse Edad Características Fecha Horario
1 Hombres
Mujeres A 24-30
Madres de familia y
solteras, con hijos
entre los 5 a 15 años,
Consumidores de
Bebidas Vegetales,
con una frecuencia de
consumo mínimo de 1
a 2 veces por semana.
18/02/19 4:00PM
2 Mujeres B 30-45 18/02/19 5:00PM
3 Mujeres B 24-30 Amas de casa,
pertenecientes a los
niveles
socioeconómicos B.
18/02/19 6:00PM
4 Mujeres B 30-45 18/02/19 7:00PM
Fuente: Elaboración propia.
Probó y no repitió
Tabla 7.Método EBES:Guía 2 probó y no repitió.
N° GENERO NSE EDAD CARACTERÍSTICAS FECHA HORARIO
5
Hombres
Mujeres
A 24-30
Madres de familia y
solteras, con hijos
entre los 5 a 15 años,
Consumidores de
Bebidas Vegetales,
con una frecuencia de
consumo mínimo de 1
a 2 veces por semana.
20/02/19 4:00PM
6 Mujeres B 30-45 20/02/19 5:00PM
7 Mujeres B 24-30 Amas de casa,
pertenecientes a los
niveles
socioeconómicos B.
20/02/19 6:00PM
8 Mujeres B 30-45 20/02/19 7:00PM
Fuente: Elaboración propia.
Informe de la investigación cualitativa
Este estudio tuvo como finalidad evaluar la presentación de la nueva línea de bebida
vegetal de la marca Laive con la finalidad de determinar la presentación que obtendría
mayor aceptación entre el público objetivo para su consumo.
58
Objetivos Específicos
- Los hábitos y la frecuencia de consumo de la bebida vegetal.
- Determinar el conocimiento, posicionamiento, nivel de preferencia y percepción
de las marcas.
- Determinar el nivel de satisfacción y lealtad de los consumidores hacia las
marcas de la categoría.
- Identificar cuáles son las razones por las que compran determinadas marcas, los
drivers de compra y niveles de deseabilidad.
- Identificar marcas y presentaciones mayormente adquiridas.
- Conocer los aspectos que fomentan la compra de bebida vegetal.
- Nivel de preferencia de consumo: Almendra vs Coco.
Evaluación de 2 Presentaciones de Empaque (Almendra y Coco):
- Opiniones espontáneas
- Según presentación: atributos relacionados al producto
- Tipo de presentación que genera mayor aceptación.
- Perfil del comprador
- Percepción del precio
- Principales usos
- Principales beneficios percibidos en el producto
- Fortalezas y/o debilidades percibidas en la marca
- Intención de compra
- Asignación del precio
- Principales insights que la marca debería de transmitir la marca
- Sugerencias y recomendaciones a la marca.
59
Análisis de la investigación
Independientemente al segmento evaluado, las participantes en su mayoría son madres
de familia, se dedican a su hogar y a la crianza de sus menores hijos. Algunas son
profesionales, ejercen su carrera y trabajan de manera independiente, les agrada mucho
estar con sus hijos, salir a pasear con ellos, prepararles la comida o algún tipo de postre.
Entre las actividades que les agrada disfrutar en sus tiempos libres, citaron diversas
actividades:
- Practicar algún deporte
- Ir al gimnasio
- Ver Netflix
- Preparar postres
- Manualidades
- Ir a la playa
- Visitar algún centro comercial, ver tiendas
- Voluntariado
Consultamos a las participantes que es lo que viene a sus mentes cuando escuchan la
palabra “Bebida vegetal”, indicando lo siguiente:
- Saludable
- Complemento para el desayuno.
- Alternativa de consumo durante la mañana.
- Vegano
- Nutritivo
- 0% colesterol
- Orgánico
- Natural
- 0% de grasa
60
La bebida vegetal tiene muchas connotaciones positivas tanto para las madres de familia
como para aquellas que les agrada llevar un estilo de vida saludable, para las que son
madres destacan el ser una bebida RTD (ready to drink) que puede incluirse en la
lonchera de los niños y genera un agradable sabor, el niño ingiere y acepta más fácil la
bebida vegetal.
Otro aspecto que destacan de la bebida vegetal es la practicidad del producto, se utiliza
en el desayuno y se puede complementar con la avena.
Consultamos a las participantes si encontraban diferencias entre la bebida vegetal y la
leche, siendo la respuesta afirmativa. En el caso de la bebida vegetal existe una idea que
es más natural que la leche de vaca porque viene con algunas alteraciones, y la bebida
vegetal proviene de un fruto. Por ende, un producto natural.
El mejor momento para consumir la bebida vegetal sería en el desayuno y un segundo
momento también podría ser al final de la tarde o inclusive después de hacer ejercicio
por las proteínas que contiene.
Un momento ideal para consumir la bebida, sería en verano para ingerirlas heladas. Por
su sabor y formato práctico RTD (ready to drink).
Finalmente, se llega a la conclusión que el producto tiene buena aceptación por sus
características saludables y beneficios, sin embargo, mencionan que el packing del
producto no era vistoso. Además, el público deseaba más presentaciones y mix de
sabores.
4.5 Método de Investigación Cuantitativo
La investigación cuantitativa se llevó a cabo con un tipo de muestreo no probabilístico,
por conveniencia y selección de entrevistados, a juicio del investigador. Se desarrolló un
61
formulario impreso de manera presencial teniendo contacto directo con el consumidor
final en el pasillo de los supermercados, en la sección de leches y bebidas.
Se decidió por esta técnica a fin de encontrar el perfil del consumidor en un mismo canal
de comercialización y tipo de producto. (Ver Anexo 3).
4.5.1 Primera Etapa: Selección
Edad
Sexo
Ubicación geográfica
4.5.2 Segunda etapa: Agrupación
Selección de cadena de supermercados
Número de habitantes por hogar
4.5.3 Informe de Investigación
El informe completo se detalla (Ver anexo 4)
Luego de haber realizado la encuesta se obtuvo que el 56,3% se encuentra
entre 31 a 40 años donde se muestra que el 31.3% se encuentra entre 18 a
30 años y el resto más de 42 años.
El estudio realizado nos indica que el target va dirigido al nivel
socioeconómico, A, B y C, obteniéndose los siguientes porcentajes en el
NSE A con el 22%, NSE B 44.3% y NSE C 27.7%.
Al consultar a los consumidores sobre si conocían la bebida vegetal se
obtuvo que el 96.2% tenía conocimiento de la existencia de la bebida.
Luego de realizar el estudio se obtuvo la siguiente información, el 87.6%
está dispuesto a gastar entre S/.10.00 a S/. 14.99 por un litro de bebida
vegetal.
62
El 58.3% de encuestados menciona comprar más de 4 litros de bebida
vegetal al mes, el 29% dos litros y el 12.7% 4 litros.
El (16.7 %) de los encuestados menciona que por lo menos consume una
vez a la semana la leche vegetal y la mayoría indica que es compra
planificada, sin embargo, identificamos un mercado potencial que
consume este tipo de bebida más de una vez a la semana los cuales
representa el (59.7%) y el 22% indica menos de una vez a la semana. Por
otro lado, el 87.7% menciona que el momento de consumo de este
producto es más en el desayuno y un 35.3% prefiere consumirlo en l a1/2
tarde.
El estudio indica que el público objetivo tiene una mayor presencia por el
sabor de almendra 76.3% seguido por la de coco 9% y como tercera opción
el sabor de avena con 6.3%. Un grupo de consumidores indica que
consume otro tipo de sabores de bebida vegetal como, quinua, soya y
arroz.
Al consultar a los consumidores acerca del grado de importancia que
encuentra en este tipo de bebidas se encontró, que primero predomina la
calidad del producto, seguido del factor precio y como determinante de
compra la marca, sin embargo, la gran mayoría comento acerca de las
presentaciones que debería de haber en estos tipos de producto.
El estudio muestra también que el medio de comunicación más usado por
los consumidores son las plataformas digitales 57%. Siendo las redes
sociales más usadas facebook e instagram, sin embargo, siendo un
producto de consumo masivo y de canasta familiar, se muestra que el 26.7
63
% indica su preferencia por la comunicación televisiva, y 7.7% en vallas
y paneles.
El estudio también muestra que el ratio más alto que contribuye a que un
consumidor cambie su marca habitual es el sabor con 83%, y el mix de
sabores con 7%, seguido del precio 3.3%.
EL 50.8% de encuestados indica su preferencia por el sabor a chocolate
seguido del sabor a fresa con un 36.1 % y sabor a vainilla con un 11%.
Respecto al lugar de compra de estos productos, los encuestados
mencionan que lo compran en la cadena de supermercados 94.6 %, por un
factor de confianza, siendo el formato Wong con mayor porcentaje de
participación de preferencia de compra 69.6 %, Plaza Vea 16.6% y Tottus
8.7 % como segunda alternativa del lugar de compra lo buscan en las
tiendas naturistas.
El estudio revela que la mayoría de encuestados cuenta con preferencias
de marca obteniendo como resultados Laive 42.6%, Pacific 26.3%,
Almendrina 8.4%, Nature’s Heart 8.1%, Soy Vida 7% y el resto con 5 %.
El 93.3 % menciona su rechazo por el diseño del packing de almendra y
el 92.6 % por el packing de coco.
Tuvo un mayor grado de aceptación la bebida vegetal con sabor a
almendra con 94%, mientras que el 90.6% menciono que la bebida sabor
a coco no le agrado.
Finalmente, respecto a las presentaciones que se deberían de encontrar en
este tipo de categorías se mostraron resultados en los cuales los
consumidores buscan presentaciones entre 250 y 400 ml 74.7 %, entre
64
400 hasta 600 14.7%, hasta 250 ml 7.3% y más de 3.7% ml. Además, el
55.3% de consumidores son del sexo masculino.
4.6 Análisis del Producto
4.6.1 Misión:
Contribuir a mejorar la calidad de vida de los consumidores ofreciéndoles un producto
innovador y saludable, acorde a las tendencias de consumo del año 2019, el cuál tenga
como propósito educar al consumidor incentivando en él hábitos de consumo más
saludables a fin de incrementar la tasa de mortalidad de nuestro país a través de la
divulgación de este denotando, con mayor importancia los beneficios que trae.
4.6.2 Propuesta de valor
Producto de calidad y natural, para una alimentación saludable a base de frutos vegetales,
0% colesterol que cuida la salud, con una propuesta de precio acorde al mercado peruano
con el respaldo de la marca Laive, posicionada como líder por su tradición e innovación.
Cabe mencionar que el producto se encuentra en una etapa de introducción, por tal motivo
cuenta con poca participación en el mercado.
4.6.3 Valor de la marca
Laive cuenta con una trayectoria de marca de ciento nuevo años en el mercado, y es uno
de los más reconocidos en la industria láctea, principalmente en su línea de yogures; en
tal sentido, por ser una empresa innovadora se apalanca de esta marca para desarrollar
extensión de líneas de acorde a las tendencias de consumo.
4.6.1 Producto
Vanessa Tello, nutricionista de la marca Natunuts, ofrece tips para incluir estos
productos en tu alimentación diaria, incluyendo alimentos ricos en proteínas y grasas,
como los frutos secos, contribuye al mantenimiento de una dieta balanceada. También
65
menciona que se puede encontrar en diferentes marcas snacks a base de frutos secos,
algunos también con frutas deshidratadas, para consumir en cualquier momento del día
y así proporcionarte energía.
Figura 38: Frutos seco recomendados para la alimentación.
Fuente: Diario Gestión.
Es fundamental definir los niveles, el tipo y las decisiones estratégicas en torno al
producto para brindarle al consumidor una idea clara de lo que va a adquirir.
Su definición va más allá de describir características físicas, ya que se incluyen en ella
conceptos como servicio al cliente o postventa.
Referente a los niveles de producto, se considerarán tres niveles para asegurar un valor
agregado adecuado para que el cliente logre percibirlo.
Producto Esperado: el producto de forma básica que es la leche de almendra. Al ser un
producto natural, los insumos a utilizar deben presentar un alto nivel de calidad. Además,
es necesario tener cuidado en la selección del proveedor ya que este debe brindar materia
prima que cumpla con los estándares correspondientes y a tiempo. La presentación del
producto será en caja Tetrapak de 1 litro, pero se plantea expandir la gama dependiendo
de los requerimientos del mercado que se vieron reflejados en los resultados de la
encuesta.
4.7 Tendencias del producto
Actualmente los consumidores buscan opciones de alimentos saludables y bebidas en el
mercado. Ello incluye productos con menos azúcar, alimentos que brinden energía y
66
ayuden a disminuir el estrés día a día, jugos y aguas saborizadas a base de frutas y
verduras, entre otros.
Las características destacadas percibidas por los clientes son los siguientes:
Preocupación por un futuro amigable y sostenible.
Mensajes claros y transparencia.
Ahorrar tiempo.
Las marcas locales.
Se valoran las experiencias.
El 42% de los Millennials prefiere las experiencias sobre los productos. Ello representa una gran
oportunidad para involucrar a las generaciones más jóvenes a través de nuevas sensaciones en los
alimentos y bebidas.
4.8 Análisis de Ventas
De acuerdo con la información de ventas sell out en la cadena Cencosud, la categoría de
leches tiene un ligero crecimiento del 3%, en la cual Laive registra una caída del 1%. Por
otro lado, la línea de leche vegetal tiene incremento del 69% en el 2018, con una
proyección de crecimiento del 50% para el cierre del 2019 (Información B2B Comercial
– Cencosud)) (Tabla 8).
67
Tabla 8: Empresa Laive, venta de la categoría de leches en todos los Metros Lima
2017 – 2018 (en soles).
Línea de Producto Ventas 2017 Ventas 2018 Dif.VtaS Var.%VtaS
LECHE EN POLVO 94,472 98,847 4,376 4.63%
LECHE EVAPORADA ENTERA 2,532,141 2,600,000 67,859 2.68%
LECHE EVAPORADA FUNCIONAL
539,120 741,904 202,784 37.61%
LECHE EVAPORADA LIGHT 288,551 300,890 12,339 4.28%
LECHE EVAPORADA NIÑOS 638,697 769,003 130,306 20.40%
LECHE FRESCA REGULAR 196,947 75,158 -121,789 -61.84%
LECHE FRESCA SABORIZADA 252,279 217,835 -34,444 -13.65%
LECHE MATERNIZADA 361,275 139,051 -222,224 -61.51%
LECHE UHT BOLSA ENTERA 1,188,774 1,219,203 30,429 2.56%
LECHE UHT BOLSA FUNCIONAL 55,210 72,357 17,147 31.06%
LECHE UHT BOLSA LIGHT 225,198 209,628 -15,570 -6.91%
LECHE UHT BOLSA NIÑOS 20 0 -20 -100.00%
LECHE UHT TETRA ENTERA 224,703 235,148 10,445 4.65%
LECHE UHT TETRA FUNCIONAL 396,465 406,176 9,711 2.45%
LECHE UHT TETRA LIGHT 182,421 189,705 7,284 3.99%
LECHE UHT TETRA NIÑOS 177,507 306,527 129,020 72.68%
LECHE VEGETAL 506,170 857,081 350,911 69.33%
Total 7,353,780 7,581,432 227,653 3%
Var % versus Leche Vegetal 7% 11%
Fuente: Elaboración propia.
La línea de bebida vegetal en el 2017 tiene una participación del 7%, y al cambio de
hábito del consumidor por adquirir producto más saludable cierra el 2018 con 11% de
Share.
Tabla 9: Proyección de ventas de las bebidas vegetales en el mercado interno al 2019 (en Soles).
MARCA 2018 % Proy 2019 % Var %
LAIVE 213,680.00 6% 1,114,941.97 20% 422%
COMPETENCIA 3,502,793.23 94% 4,459,767.88 80% 27%
SECTOR 3,716,473.23 100% 5,574,709.85 100% 50%
Fuente: Elaboración propia.
68
Figura 39: Proyección del Market Share 2019 Canal Supermercado
Fuente: Elaboración propia.
Figura 40: Proyección de ventas 2019 - Canal Supermercado.
Fuente: Elaboración propia.
4.9 Tendencias del comportamiento del Consumidor
Según el último estudio de Nielsen (estudio de consumidores) publicado en gestión el 18
de noviembre del 2018, menciona que el 90% de peruanos está dispuesto a pagar más por
alimentos que benefician salud.
“Los consumidores tienen una actitud más positiva frente a las empresas que son
transparentes e informan cómo y donde fueron fabricados o preparados sus producto”.
(Gestión Nov – 2018).
LAIVE20%
COMPETENCIA80%
LAIVE COMPETENCIA
0.00
1,000,000.00
2,000,000.00
3,000,000.00
4,000,000.00
5,000,000.00
6,000,000.00
2018 Proy 2019
Sole
s
Año
LAIVE COMPETENCIA SECTOR Lineal (LAIVE)
69
Figura 41: Cifras y datos referentes a las tendencias del consumidor.
Fuente: Diario Gestión, Nielsen (Estudio de consumidores).
Figura 42: Influenciadores en la decisión. Arellano Marketing.
Fuente: Diario Gestión, Nielsen (estudios de consumidores – 20.11.18).
4.10 Tendencias de medios, distribución y Precio
Según el consultor Rolando Arellano indicó que, en 17 años los canales de consumo del
peruano no han variado. La mayoría de los consumidores aún compra en el canal
tradicional, lo cual aún hay un déficit en el comercio moderno.
70
Por cada millón de peruanos, hay 3 malls y 15 supermercados en el comercio moderno,
pero hay 8000 bodegas y 5000 mil puestos de mercado, lo que nos da la idea de la
importancia del mercado tradicional aún en el Perú”, precisó Rolando Arellano,
presidente de Arellano Consultoría para Crecer, tras su participación en el Congreso
Internacional de Retail 2019, organizado por Seminarium y ACCEP.
“Durante el primer mes del año las ventas del sector retail en el Perú superaron los S/
3100 millones, lo cual significó un crecimiento del 6,1%, en comparación a similar mes
del 2018, según reportes del Ministerio de la Producción (Produce)” (Nielsen Octubre -
2018).
4.11 Foda Cruzado
4.11.1 Foda
Fortalezas
Innovación y desarrollo de producto.
Respaldo por una marca valorada.
Poder de negociación por la cadena de supermercados (Carrier yogures).
Bebidas saludables con 0% de colesterol libre de preservantes y colorantes (Leche
Vegetal).
Infraestructura de planta moderna y tecnológica.
El 70 % promedio de las ventas de Laive se canaliza por el canal moderno.
Debilidades
Producto con fecha de vencimiento cortó (6 meses).
Baja penetración de mercado en el canal tradicional.
71
La empresa solo asigna el 7 % del presupuesto acciones de marketing.
No contar con un embajador de la marca.
Oportunidades
Tendencia y hábitos al consumo saludable.
Bajo consumo de la leche de vaca 130 litros. (Promedio en Latinoamérica 150 a
180 litros).
Crecimiento económico del sector retail más del 30 % entre el 2018 a 2019
(Supermercados con más puntos de venta - Mall
41% de personas declara que al menos un miembro de su hogar es intolerante a
la lactosa.
Consumidores con dispositivos móviles con acceso a internet.
Deportista destacado con hábitos de consumo saludable.
Amenazas
Muchos competidores en el mercado.
Expectativas económicas por la coyuntura política actual (Keiko).
Medio Ambiente (Fenómeno del niño).
Poca producción de insumos en el territorio peruano
64% de personas tiene prohibido algunos alimentos por dieta o restricción de
salud.
Porcentaje del target de la generación X tiene poco acceso a tecnología.
72
72
Tabla 10: Foda cruzado de la empresa Laive al 2018.
Fuente: Elaboración propia.
73
73
CAPÍTULO V
5. Objetivos
Los objetivos son importantes para la elaboración de un Plan de Marketing debido a que
va a permitir que la empresa mejore sus acciones y aplique estrategias dirigidas al éxito
tomando previsiones para el futuro.
5.1 Relación entre el Plan Estratégico y el Plan de Marketing
De acuerdo con la política de la empresa Laive, dentro de su plan estratégico para lograr
sus objetivos innova constantemente, por tal razón se adapta a los cambios del mercado
y las nuevas tendencias desarrollando acciones estratégicas con un plan de marketing.
Esta relación se define con los objetivos y decisiones estratégicas que se medirán con
diversos tipos de acciones.
5.1.1 Objetivos Estratégicos
Laive busca liderar la categoría en el sector de bebidas vegetales y aprovechar la
tendencia en crecimiento por el hábito de consumo. Dentro de sus objetivos se encuentra
el relanzamiento de sus productos de bebida de almendra y de coco.
Para lograr estos objetivos, Laive plantea acciones para promocionar sus productos en las
cadenas de supermercados en Lima y provincia, teniendo gran oportunidad en la zona
Norte del Perú por el alto crecimiento del sector agroindustria y repotenciando su poder
de negociación con el área comercial de la cadena de supermercados. En el último año la
categoría tuvo un crecimiento del 69 % con una participación del 8 % del total de la
bebida de la categoría de desayunos. Teniendo Laive una participación del 6 % tomando
en cuenta que su lanzamiento fue en el último trimestre del año 2018, para lo cual, la
empresa plantea objetivos estratégicos para el 2019, con un crecimiento de la categoría
74
74
de bebida vegetal en un 30 % asignando nuevos puntos de venta debido a la proyección
de inversiones en desarrollar nuevas infraestructuras en el canal moderno (Malls).
El objetivo estratégico de Laive es liderar la categoría con un 20 % obteniendo así un
mayor poder de negociación para tomar acciones en el plan de marketing (publicidad
ATL y BTL).
Mejora del packing de los productos Laive de coco y almendra.
5.1.2 Objetivos de Marketing
De acuerdo con los objetivos estratégicos este plan de marketing busca complementar al
cumplimiento de los resultados planteados en el 2018. Se plantea el principal objetivo de
marketing liderar la categoría con una participación del 20% en el canal de
supermercados a nivel nacional al cierre del 2019. En tal sentido, el crecimiento de esta
línea es de una tendencia positiva del 6% al 20 % con una facturación aproximada de
1’000 000 de soles y con ello asignar el 20% de presupuesto a Marketing para acciones
de las estrategias push y pull.
5.2 Formulación de objetivos específicos
5.2.1 Objetivo de Venta
Crecer en participación de mercado de la bebida vegetal, de 6% a fines del 2018 a 20 %
al cierre del 2019. Incremento de las ventas acumulada al cierre del 2019 en un 422 %
versus el periodo anterior, con una facturación promedio mensual aproximado de 92,000
soles, con acciones de trade marketing en los puntos de venta (Campaña escolar, fiestas
patrias y navidad).
75
75
5.3 Objetivo Comercial
Mejorar la relación comercial con los category manager de la cadena de supermercados,
para tener una cobertura a nivel nacional en los puntos de ventas con una penetración del
70% en esta línea de productos, renegociando los acuerdos comerciales con le objetivo
de reducir en 5 % los gastos de inversión en acciones de trade marketing.
Implementar dos cursos de capacitaciones durante el año para la fuerza de ventas con el
fin de promover las competencias de habilidades blandas que fortalezca el capital
humano.
5.3.1 Objetivo de Producto
Relanzamiento de las dos bebidas vegetales, almendra y coco, mejorando el packing y
desarrollando nuevas presentaciones de 500ml y 300ml, con tres nuevos Mix de sabores:
chocolate, fresa y vainilla, durante el periodo del año 2019.
5.3.2 Objetivo de Comunicación
Posicionar la bebida vegetal de la marca Laive como “Top of mind”, en el mercado
peruano con dos campañas 360° con una inversión de 150,000 soles.
76
76
CAPÍTULO VI
6. Estrategias de Marketing
Este capítulo tiene como primer paso identificar cuál es el público objetivo al que irán
dirigidas las acciones de marketing, para lo cual iniciaremos evaluando la macro-
estrategia para luego llegar a las estrategias funcionales del producto, ventas, distribución
y comunicación.
La estrategia de Laive para esta etapa de lanzamiento va dirigida a un público masivo,
para lo cual considerando la experiencia de compra y así replantear el desarrollo de las
estrategias teniendo como base el análisis interno y externo previamente realizado.
6.1 Seleccionar Mercado Objetivo
Según estudios realízanos por APEIM, la descripción de niveles socioeconómicos
APEIM es calculada en base a la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) (APEIM
Agosto – 2017).
Tabla 11: Mercado objetivo (Inei, 2019) (Apeim, 2019)
2019 Proyección Perfil % Perú Nacional
Mercado Potencial Población Total ( INEI) 31,826,018
680,842,451 Hombre y Mujeres de 18 a 65 años 18,107,512 Nivel Socio económico A,B yC ( INEI) 38%
Mercado Disponible Estilo de vida Saludable (Nielsen) 79% 537,865,536 Lugar de Compra (Superm) 75% 403,399,152
Mercado Efectivo Intensión de Compra (Nielsen) 90% 363,059,237 Mercado Objetivo Escenario Moderado (Intolerantes a la lactosa) 21% 76,242,440
Fuente: INEI Perú estimaciones de población por sexo y edad (2010-2021) - Elaboración propia.
77
77
Tabla 12: Población total, censada y omitida, según año censal
Fuente: https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/poblacion-y-vivienda/
6.1.1 Mercado potencial
Se tomará como mercado potencial a todos los clientes que realizan sus compras en las
cadenas de supermercados a nivel nacional (Plaza vea, Vivanda Metro, Wong y Tottus),
teniendo en cuenta que el 66% de los puntos de ventas se encuentra ubicado en la cuidad
de Lima, las cuales además se subdividen en cluster por tipo de formatos y marcas (Ver
anexo 5).
Tabla 13: Share Canal Supermercado.
Fuente: Elaboración propia.
78
78
Estilos de Vida
Agrupamos a los consumidores de acuerdo con su estilo de vida, intereses, gustos y
actitudes.
De acuerdo con el perfil de los compradores podemos diferenciar al público objetivo
dentro de las siguientes categorías:
Sofisticados: Personas orientadas a la profesión y a la familia, con alto poder adquisitivo,
buscan productos de calidad y la gran mayoría se deja llevar por la procedencia y marca.
Progresistas: Personas exitosas, con apertura a nuevas tendencias y tecnologías. Son
consumidores muy activos y tienen gustos por una mejor calidad de vida.
Modernas: Amas de casa que buscan el empoderamiento de la mujer, además llevan una
vida sana y saludable.
Formalista: Personas que son dependientes con buena posición orientados al deporte y
experiencia de vida alineados a la tendencia de consumo y tecnología.
6.1.2 Nivel Socioeconómico
Hombres y mujeres del NSE A, B y C+ En relación con la segmentación geográfica y
ubicación de los supermercados, la mayoría de los consumidores que realizan sus compras
en estos establecimientos pertenecen a los niveles socioeconómicos A, B y C+, debido al
surtido que ofrece en diferentes formatos, sabores y marcas.
6.1.3 Peruanos intolerantes a la lactosa
En el Perú, según las últimas investigaciones, alrededor de 8 millones de personas son
intolerantes a la lactosa. Si eres parte de este grupo, no quiere decir que debes evitar los
derivados de la leche o vivir preocupado por sufrir de incomodidades al ingerirlos. Hoy
existen opciones de fácil digestión como la línea de productos sin lactosa de Laive.
79
79
Laive, marca especializada en lácteos, cuenta con una amplia variedad de productos sin
lactosa, como leche, yogurt y leche sabor chocolate, entre otros derivados lácteos.
A esta variedad de productos se suma ahora la nueva línea de bebidas vegetales de Laive.
De esta manera, quienes buscan disfrutar de una bebida saludable y no tener molestias,
cuentan con una nueva opción a su disposición. (Comercio, 2019)
6.1.4 Perfil del grupo objetivo
Con los datos de la investigación y las condiciones para adquirir el producto, se define el
perfil del grupo objetivo:
Mercado potencial:
Clientes de las cadenas de supermercados
Estilo de vida:
Sofisticado, Progresistas, Modernos y formalistas.
Nivel socioeconómico:
A, B y C+
Intolerantes a la lactosa:
Hombres y mujeres 18 a 65 años.
6.1.5 Propuesta de valor
Una marca peruana que promueve el estilo de vida sano y natural. Estos productos no
contienen preservantes y están elaborados libres de alérgenos como el huevo o la leche;
además de tener 0 % de colesterol. Todo ello los convierte en la opción más natural del
mercado.
6.2 Desarrollar el posicionamiento del Producto
Laive es una empresa con 109 años en el mercado siendo una empresa innovadora que
busca posicionarse como una empresa saludable que siempre se ha adaptado a las nuevas
tendencias elaborando productos alineados a las corrientes del mercado peruano
80
80
permitiendo que más consumidores se conviertan en clientes no solo por su producto sino
porque crean en ellos amor a la marca y esto genera fidelidad en Laive. El estudio analiza
los atributos básicos para esta categoría:
- Precio
- Confianza
- Calidad
- Trayectoria
Figura 43: Innovación de Laive en los últimos años.
Fuente: Laive.
“La empresa busca que los consumidores relacionen directamente la salud y bienestar
con Laive S.A.”
6.2.1 Mapa de Posicionamiento Actual
En el mercado peruano se puede encontrar bebidas vegetales importadas desde hace
buen tiempo, sin embargo, la presencia de bebidas vegetales elaboradas en el país desde
octubre del año 2018 ubicándolo en la primera escala del mapa de posicionamiento
mostrando en un elevad rango a las bebidas importadas por la antigüedad que llevan en
los supermercados.
81
81
Tabla 14: Información sobre datos relevantes de las bebidas vegetales en el canal moderno.
Marcas Market Share PVP Penetración de
Mercado Procedencia
Total
Tienda
Puntos de
Venta
Laive 6% 11.90 34% Nacional/Local 266 90
Pacific 20% 17.90 23% Importado 266 60
Almendrina 17% 26.90 11% Importado 266 30
Scotti 16% 15.90 13% Importado 266 35
Nature’s Heart 13% 13.50 23% Importado 266 60
IsolaBio 10% 19.90 8% Importado 266 20
Soy Vida 10% 5.90 71% Nacional/Local 266 190
Yosoy 8% 7.00 62% Nacional/Local 266 166
Terra Fertil 6% 18.60 12% Importado 266 32
Fuente: Datos recopilados B2B de la cadena de supermercados Elaboración propia.
Figura 44: Mapa de posicionamiento actual.
Fuente: Elaboración propia.
6.3 Macro estrategias
6.3.1 Estrategia de Cartera:
La estrategia de cartera fijará los lineamientos establecidos por el plan estratégico
empresarial para sus unidades de negocio y que aportará en cada categoría desarrollando
82
82
diferentes combinaciones del producto hacia el mercado y al posicionamiento que deberá
desarrollar la empresa.
6.3.1.1 Matriz BCG
Esta matriz es una herramienta para hacer un análisis de la cartera de negocios y
productos de la empresa, en la cual se mide dos variables la tasa de crecimiento del
mercado y como bien indican los estudios esta línea de bebida vegetal y el consumo de
hábitos saludables viene en tendencia positiva en los últimos años y por otro lado la
participación relativa del mercado donde el lanzamiento de la bebida vegetal Laive de
almendra y coco se realizó en el mes de agosto con resultados poco favorables y con una
mínima participación en el mercado y de esta manera medir el nivel de inversión que
exige este producto para mantener el equilibrio deseado.
Figura 45: Matriz BCG.
Fuente: Elaboración propia.
83
83
6.3.1.2 Matriz Ansoff
Laive es una empresa con 109 años en el mercado, la cual ya ocupa un lugar en la mente
del consumidor y ha elaborado una estrategia para poder incrementar el volumen de venta
y lograr el objetivo deseado en el tiempo. Por consiguiente, pone en marcha su estrategia
de penetración de mercado que va dirigida a clientes actuales y captación de nuevos
clientes de este tipo de productos. Cabe mencionar que la empresa cuenta con una
cobertura del 100 % como marca en el canal de supermercados y una forma de
incrementar el volumen es usar su poder de negociación para elevar su penetración en el
canal logrando que el cliente tenga acceso a los productos.
Figura 46: Matriz Ansoff.
Fuente: Elaboración propia.
6.4 Estrategias Funcionales
Una vez establecidas las macro estrategias se plantearán las estrategias funcionales de
una manera analítica en la que se busca combinar los objetivos del plan de marketing para
que con la ayuda del marketing Mix podamos desarrollar las estrategias alineadas al
84
84
objetivo de la empresa “La empresa busca que los consumidores relacionen directamente
la salud y bienestar con Laive S.A.”
La posición actual de la línea de bebida vegetal Laive es de cara a una estrategia ofensiva
donde se deberá tener en cuenta la fuerza que representa la posición ocupada por el líder.
El gran reto de Laive como marca líder pero no en la línea es encontrar el punto débil del
líder (Pacific y Scotti) y atacar en esa dirección, haciendo frente que sea lo más estrecho
posible.
6.4.1 Estrategia de Producto
Es fundamental que no solamente las marcas cuenten con una estrategia sino que también
los productos sigan el mismo lineamiento para en caso de ser necesario puedan ser
replanteados.
Para este plan Laive desarrollará la siguiente estrategia:
Branding del packing (relanzamiento).
Extensión de nuevos formatos (300 ml y de 500 ml)
Relanzamiento de la bebida vegetal de coco con nuevo sabor y textura.
Extensión de Mix de sabores (Fresa, Vainilla y Chocolate).
Abre fácil tapa rosca
Material del envase poco tóxico que tiene similitud ala conservación del medio ambientes.
Capacitación a la fuerza de ventas.
Implementación de fuerza de venta exclusiva al canal supermercado.
6.4.2 Estrategia de Precio
1. Adoptar una estrategia de precio diferenciado, desarrollando una política de marca
peruana se adaptará el precio a dicho mercado, con una ventaja diferencial de los
productos actuales (Pacific y Scotti):
- Laive S/. 11.90
85
85
- Competencia S/. 18.00 promedio.
2. Descuentos. Promocionales por relanzamiento
3. Alianza con el sistema financiero de las cadenas de supermercados: supermercados
peruanos (Tarjeta Oh), Cencosud (Tarjeta Cencosud), Tottus (Tarjeta Saga
Falabella).
4. Estrategia de precio de venta al público a nivel nacional.
6.4.3 Estrategia de Distribución y Ventas
En esta estrategia usaremos una de las mayores fortalezas de Laive que es el poder de
negociación con las cadenas de supermercados con la finalidad de lograr los siguientes
objetivos.
Incremento de cobertura
Implementación de Catman y Layout para tener una mejor visibilidad de los productos
en el punto de venta.
Políticas de entrega de pedido mínimo por caja máster.
Incremento a la cartera de clientes (Norte, Sur y Centro Oriente).
6.4.4 Estrategia de Comunicación
1. Apoyar la estrategia de la empresa a través de acciones de comunicación en
campañas conjuntas con las cadenas de supermercados.
2. Diseñar estrategias de comunicación dirigidas al consumidor final en los puntos de
ventas, como acciones de trade alquileres de cabeceras y laterales.
3. Utilizar internet y redes sociales como apoyo a la acción comercial en conjunto con
las cadenas de supermercados.
4. Desarrollar actividades de responsabilidad social.
5. Alianzas estratégicas para diseñar ventas cruzadas.
6. Influencer para dar soporte al consumo con comunicaciones en la plataforma digital.
86
86
CAPÍTULO VII
7. Ejecución de la Estrategia
La elaboración de estrategias desarrolladas en el plan de marketing define las acciones en
las cuales realizaremos para cada una de las estrategias funcionales planteadas, para este
caso de Laive procederemos a establecer indicadores por acción y los costos que se
incurran para el proceso de ejecución. (Ancín, 2017)
7.1 Planes de Acción
La ejecución de los planes de acción es sin duda la fase de mayor dinamismo dentro del
plan de marketing y debe traducirse en acciones completas para hacer una estrategia
efectiva. Para conocer cuál es el grado de aceptación del producto.
7.1.1 Mezcla de Marketing: Producto y Precio
7.1.1.1 Producto
Tabla 15: Producto
DECISIÓN CÓD. ACCIONES COSTO ESTIMADO
RESPONSABLE
1.Desarrollo e Implementación de nuevo empaque
1
Desarrollo Branding de nuevo empaque: Almendra y coco
S/. 5,000
Gerencia de Marketing.
2
Desarrollo de nuevo packingTetrapack Hexagonal con tapa Rosca
S/. 2,000
3
Incluir recetas escrita con imágenes, además del código QR.
S/. 2,000
4
Propuesta de Proveedor de material de packing alineado a la conservación del medio ambiente
S/. N.A.
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87
2.Extensión de nuevos formatos y Mix de sabores
5
Desarrollo de nuevas presentaciones de 500 ml para los sabores de almendra y coco
S/.1,000
Gerencia de Marketing.
6
Presentaciones de 300 ml en Mix de sabores: - Almendra/Fresa
- Almendra/Chocolate - Coco / Vainilla
S/.1,000
3. Adquisición de licencia para el uso en la bebida vegetal.
7
Nuevos diseños a los formatos de 300 ml con los personajes de Disney
S/.2,000 Gerencia de Marketing.
4.Prevision de
Ventas 8
Agotamiento de Stock
s/.5,000 Área Legal
Fuente: Elaboración propia
Presentación y diseño de 300 ml
En base a los resultados de la investigación cualitativa y cuantitativa, el consumidor
sugiere encontrar presentaciones, de menos cantidad y sabores mixtos, por la cual se
desarrolla una extensión de línea con presentación y diseños más ecológicos, y sabores
de mayor preferencia que hay en el mercado peruano.
Figura 47: Laive 300ml - Mix de sabores.
Fuente: Elaboración propia
88
88
Presentación y diseño de 500 ml
Figura 48: Laive 500ml - Coco y Almendra.
Fuente: Elaboración propia
Presentación y diseño de 1 Litro
Figura 49: Laive 1Lt. - Coco y Almendra.
Fuente: Elaboración propia.
89
89
Figura 50: Presentaciones y sabores.
Fuente: Elaboración propia.
7.1.1.2 Precio
Tabla 16: Precio
DECISIONES CÓD. ACCIONES KPI'S COSTOESTIMADO RESPONSABLE
5. Definir una estrategia de precios diferenciada en el canal supermercado
9
Benchmarking de competidores directos
Monitoreo de Precios
N.A. Gerencia de marketing.
6.Descuentos 10
Planificación de acciones promocionales para relanzamiento de la marca
Cronograma/Porcentaje de avance
S/. 1,000 Gerencia de Ventas
7.Definir una estrategia de precio a Nivel Nacional
11
Control de política precios por canales
Reporte de información de precios
S/. 2,000 Gerencia de Ventas
Fuente: Elaboración propia.
90
90
Benchmarking de competidores directos
Figura 51: Benchmarking de competidores directos.
Fuente: Elaboración propia.
Planificación de acciones promocionales para relanzamiento de la
marca
Figura 52: Planificación de acciones promocionales para relanzamiento de la marca.
Fuente: Elaboración propia.
91
91
Control de política precios por canales
Figura 53: Control de política precios por canales.
Fuente: Elaboración propia.
7.1.2 Plan de Acción: personal de ventas, distribución promoción.
Tabla 17: Promoción
Fuente: Elaboración propia.
CÓD. ACCIONES COSTO ESTIMADO
RESPONSABLE
8.Incremento de Venta y Cobertura
12
Negociar con la cadena de supermercados mayor penetración de la bebida vegetal
S/.10,000
Gerencia de Ventas
13
Implementación de Catman y Layout
S/. 7,000
14
Alquiler de espacios en los supermercados (cabeceras y laterales)
S/. 21,000
15 ventas cruzadas S/. 20,000
9.Capacitación
16 Implementar fuerza de venta en canal supermercado
S/. 5,000
Gerencia Capital Humano
17
Cursos de capacitación y motivación a la fuerza de ventas.
S/. 10,000
92
92
Tabla 18: promoción y venta.
Fuente: Elaboración propia.
DECISIONES CÓD.
ACCIONES COSTO ESTIMADO
RESPONSABLE
10. Acciones de trade con los supermercados
18
Participación en catálogo promocionales durante el 2019 (publicidad encartes)
S/.15,000 Gerencia de ventas
19
Apoyo de impulso y degustaciones(impulsadora)
S/. 45,000 Jefe Trade Marketing
11.Comunicación ATL
20 Publicidad Televisiva
S/.40,000
Gerencia de Marketing
21 Imagen en paneles publicitarios
S/.20,000
12. Uso de internet y redes sociales como apoyo a la acción comercial y de soporte a posibles acciones comunicativas.
22
Lanzamiento de página web bebida vegetal.
S/.1800
Agencia Digital
23
Creación de fanpage(facebook) e Instagram.
N.A.
24 Campañas en redes sociales
S/. 3,000
25 Influencer y Bloggers
S/.3,000
93
93
Apoyo de impulso y degustaciones (impulsadora)
Figura 54: Impulso de la nueva presentación.
Fuente: Elaboración propia.
Paneles con la imagen de Aldo Corzo como imagen de la marca
Figura 55: Panel con la imagen de marca.
Fuente: Elaboración propia.
94
94
7.2 Calendario de ejecución del plan
Tabla 19: Calendario de ejecución del plan.
Fuente: Elaboración propia.
95
95
7.3 Presupuesto de ventas
Tabla 20: Presupuesto de ventas.
Fuente: Elaboración propia.
96
96
Tabla 21: Costos por canales.
Fuente: Elaboración propia.
97
97
Tabla 22: Costos por canal 2
Fuente: Elaboración propia.
98
98
Tabla 23: Estado de resultados Cifras en soles peruanos.
CONCEPTOS PROYECTO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos por Venta 1,113,779 1,447,913 2,027,078 2,533,847 3,040,616
Costo de Ventas -462,013 -600,616 -840,863
-
1,051,079
-
1,261,294
Margen Bruto 651,766 847,296 1,186,215 1,482,768 1,779,322
% Margen Bruto 58.5% 58.5% 58.5% 58.5% 58.5%
Apoyo a Clientes -122,516 -159,270 -222,979 -278,723 -334,468
Logística -75,737 -98,458 -137,841 -172,302 -206,762
Gasto Administración y
Ventas -22,276 -28,958 -40,542 -50,677 -60,812
Utilidad Operacional 431,238 560,609 784,853 981,067 1,177,280
Costo Financiamiento
Tasa Impuesto 28.0% 28.0% 28.0% 28.0% 28.0%
Impuesto -120,747 -156,971 -219,759 -274,699 -329,638
Utilidad D/I 310,491 403,639 565,094 706,368 847,642
99
99
CAPÍTULO VIII
8. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La propuesta del Plan de Marketing para el relanzamiento de la marca implica un
presupuesto asignado a cada acción la cual deberá ser monitoreada por kpis, en su
ejecución de las estrategias funcionales lo que advierte un mayor control y seguimiento a
la inversión.
8.1 Sistema de Información y Control
8.1.1 Sistemas de Información
Con este sistema se busca fuentes de información para la evaluación y seguimientos de
los procesos que buscarán organizar la fuente y evaluación para su retroalimentación.
8.1.1.1 Indicador sobre Situación actual.
Mide el grado de aceptación de la línea.
Concepto Unidad de media
Aceptación y/o rechazo. %
Fidelización por el nuevo producto
Concepto Unidad de media
Avance %
8.1.1.2 Indicadores de estrategias - Precios
Estos indicadores envían un reporte de precios semanales (Inteligencia Comercial).
Concepto Unidad de media Precio promedio del mercado. $ Tarifa de Acciones Trade. $ Ajuste de precios por periodo. % Seguimiento a las ratios de inversión. %
100
100
8.1.1.3 Indicadores de estrategias - Distribución y Ventas.
Estos indicadores envían un reporte de las estrategias de distribución y ventas.
Concepto Unidad de media
Presencia de la marca con una cobertura a nivel nacional. % Puntos de ventas. # Cantidad de promotores. # SellOut. % Sell in. % Forecast. % Días Giro. %
8.1.1.4 Indicadores de estrategias – Comunicación
Estos indicadores envían un reporte del resultado de las estrategias de comunicación.
Concepto Unidad de media Avance en campaña publicitaria. % Rebote en medios – cobertura. # Tasa de conversión en activaciones. %
Efectividad comercial de activaciones. % Ventas nuevas por activaciones. # Rebotes por SMS. # Impacto por publicidad en buses. #
Utilizar internet y redes sociales como apoyo a la acción comercial y de soporte a las
posibles acciones comunicativas.
Estos indicadores envían información sobre el estado del uso de internet en redes sociales.
Concepto Unidad de media
Avance en creación de fan page. %
Respuestas dadas por community manager. #
Avance creación de mailing. % Respuesta a actividades del mailing. % Tasa de conversión por campañas en redes. % Vistas de campaña de Facebook. # Likes dados a los posts y campañas. #
101
101
8.2 Planes de Contingencia
Tabla 24: Planes de contingencia 1.
Objetivo Amenaza / Debilidad Plan de Contingencia
Liderar la categoría con 20% en el canal Supermercado
Lanzamiento de nueva línea de Gloria.
Asignar presupuesto acciones de venta cruzada con la línea de Yogurt Laive
Factores climáticos contacto posible proveedores
Cambio en la normativa de las empresas reguladoras " Octogono"
desarrollo de bebidas con mejores beneficios como el arándano y aguayamanto
Acciones de Push Planificar cronograma trimestral
Fuente: Elaboración propia.
102
102
8.3 Evaluación financiera
Tabla 25: Evaluación financiera.
CON PROYECTO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Observaciones
Ingesos por Venta 1,224,821 1,592,267 2,229,174 2,786,467 3,343,761 Supuesto solo venta en canal moderno
Costo de Ventas -508,976 -661,669 -926,336 -1,157,920 -1,389,504
Margen Bruto 715,845 930,598 1,302,837 1,628,547 1,954,256
% Margen Bruto 58.4% 58.4% 58.4% 58.4% 58.4%
Apoyo a Clientes -134,730 -175,149 -245,209 -306,511 -367,814 Considera apoyo clientes 11% canal moderno
Logística -83,288 -108,274 -151,584 -189,480 -227,376 Considera 3% costo logístico + 3,8% logística clientes
Merchandising -24,496 -31,845 -44,583 -55,729 -66,875 Considera un 2% de gasto en mercaderistas incrementales
Gasto Administración y Ventas -24,496 -31,845 -44,583 -55,729 -66,875 Considera sólo royalty 2% de Nanotec. Asume que no hay gasto de administración marginal
Utilidad Operacional 448,834 583,484 816,878 1,021,097 1,225,316
Costo Financiamiento
Tasa Impuesto 28.0% 28.0% 28.0% 28.0% 28.0%
Impuesto -125,673 -163,376 -228,726 -285,907 -343,089
Utilidad D/I 323,160 420,108 588,152 735,190 882,228
Inversión:
Inversión promocional y campaña -9,850 -345,986 Inversión en trade y publicidad año1. Inv en trade año 2
Capital de Trabajo -127,244
Gastos de Proyecto 0 Estudios, permisos, muestras, moldes, diseño, desarrollo, etc.
Costo Financiamiento
Flujo Neto (marginal) 186,066 74,122 588,152 735,190 882,228
Tasa descuento 2.00%
VAN (5 años) 2,286,153
Payback (años) 2.2
Fuente: Empresa Laive S.A.
103
103
9. Anexos
9.1 Anexo 1: Filtro para la selección de participantes del Focus Group.
104
104
105
105
106
106
Anexo 1 : Filtro Laive.
107
107
9.2 Anexo 2: Guía de pautas para el Focus Group
108
108
Anexo 2 . Guía de Pautas para FocusGroup
109
109
9.3 Anexo 3: Encuesta para determinar ¿Cuál es el grado de aceptación de las
bebidas Vegetales marca Laive?
110
110
111
111
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112
113
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114
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9.1 Anexo 4: Análisis de la investigación cuantitativa
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9.2 Anexo 5: Distribución de supermercados a nivel Nacional
Supermercados Peruanos
CODIGO LOCA ZONA PROVINCIA TIENDA CLUSTER ESTATUS
P010 LIMA Lima Plaza Vea C. del Inca A2 ACTIVO
P061 LIMA Lima Plaza Vea El Cortijo A2 ACTIVO
P096 LIMA Lima Market San Jorge A2 ACTIVO
P106 LIMA Lima PV Super Valle Hermoso A2 ACTIVO
P109 LIMA Lima PV Super Dasso A2 ACTIVO
P132 PROVINCIAS El Ejercito PV El Ejército- Arequipa 2 A2 ACTIVO
P139 LIMA Lima PVS Alameda Sur A2 ACTIVO
P037 LIMA Lima Plaza Vea Jockey A3 ACTIVO
P048 LIMA Lima Plaza Vea Higuereta A3 ACTIVO
P064 LIMA Lima Plaza Vea Miraflores A3 ACTIVO
P075 PROVINCIAS Trujillo Plaza Vea Trujillo A3 ACTIVO
P081 LIMA Lima Plaza Vea La Molina A3 ACTIVO
P145 PROVINCIAS Piura PV Piura A3 ACTIVO
P195 LIMA Lima Plaza Vea San Borja A3 ACTIVO
P223 PROVINCIAS Cuzco Vea Cuzco Mall Arzobispado A3 ACTIVO
P227 LIMA Lima Vea Begonias A3 ACTIVO
P229 LIMA Lima Vea Salaverry A3 ACTIVO
P193 PROVINCIAS Trujillo Mansiche
PVS Mansiche B1 ACTIVO
P001 LIMA Lima Plaza Vea Los Olivos B2 ACTIVO
P105 LIMA Lima PV Super Salamanca B1 ACTIVO
P052 LIMA Lima Plaza Vea Brasil B2 ACTIVO
P107 LIMA Lima PV Super Mercaderes B1 ACTIVO
P108 LIMA Lima PV Super Ayacucho B1 ACTIVO
P089 LIMA Lima Plaza Vea Risso B2 ACTIVO
P110 LIMA Lima PV Super Corpac A1 ACTIVO
P130 PROVINCIAS Chimbote Plaza Vea Chimbote B2 ACTIVO
P133 LIMA Lima Plaza Vea Guardia Civil B2 ACTIVO
P134 LIMA Lima PV Centro Cívico B2 ACTIVO
P135 LIMA Lima Plaza Vea Colonial B2 ACTIVO
P142 PROVINCIAS Chincha Plaza Vea Chincha B2 ACTIVO
P144 PROVINCIAS Huacho Plaza Vea Huacho B2 ACTIVO
P147 PROVINCIAS Juliaca Plaza Vea Juliaca B2 ACTIVO
P172 PROVINCIAS Puno Plaza Vea Puno B2 ACTIVO
P177 PROVINCIAS Talara Plaza Vea Talara B2 ACTIVO
P192 PROVINCIAS Sullana Plaza Vea Sullana B2 ACTIVO
P203 LIMA Lima Plaza Vea Hiper Rímac B2 ACTIVO
p236 PROVINCIAS Pisco Vea Pisco B2 ACTIVO
P516 PROVINCIAS Ilo SPSA-PVEA-COSTANERA-ILO B2 ACTIVO
125
125
SO02 PROVINCIAS Pucallpa PVO-PLAZA-VEA-PUCALLPA B2 ACTIVO
SO03 PROVINCIAS Huanuco PVO-PLAZA-VEA-HUANUCO B2 ACTIVO
SO04 PROVINCIAS Jaen PVO-PLAZA-VEA-JAEN B2 ACTIVO
P138 LIMA Lima PV Jiron de la Unión XPRESS ACTIVO
SO05 PROVINCIAS Tarapoto PVO-PLAZA-VEA-TARAPOTO B2 ACTIVO
P066 LIMA Lima Plaza Vea Ate B3 ACTIVO
P068 LIMA Lima Plaza Vea Primavera B3 ACTIVO
P080 LIMA Lima Plaza Vea Bolichera B3 ACTIVO
P102 PROVINCIAS Chiclayo Plaza Vea Chiclayo B3 ACTIVO
P104 PROVINCIAS Arequipa Plaza Vea Arequipa B3 ACTIVO
P115 PROVINCIAS Huancayo Plaza Vea Huancayo B3 ACTIVO
P122 PROVINCIAS Ica Plaza Vea Ica B3 ACTIVO
P156 PROVINCIAS Tambo Plaza Vea El Tambo Huancayo B1 ACTIVO
P143 PROVINCIAS Nuevo Chimbote
Plaza Vea Nuevo Chimbote B3 ACTIVO
P146 PROVINCIAS Tacna Plaza Vea Tacna B3 ACTIVO
P202 LIMA Lima Plaza Vea Lurin B3 ACTIVO
P224 LIMA Lima Vea Breña B3 ACTIVO
P178 PROVINCIAS Multiplaza Plaza Vea Super Multiplaza B1 ACTIVO
P180 PROVINCIAS Trujillo Centro PV Super Centro Trujillo XPRESS ACTIVO
P181 PROVINCIAS Ska Supermercados SKA XPRESS ACTIVO
P191 LIMA Lima PV Cine Rimac C1 ACTIVO
P225 PROVINCIAS Cajamarca Vea Cajamarca B3 ACTIVO
P259 PROVINCIAS Moquegua Vea Moquegua B3 ACTIVO
P465 LIMA Lima Plaza Vea Sucre B3 ACTIVO
P198 LIMA Lima PVS Chorrillos Iglesias C1 ACTIVO
P199 LIMA Lima Plaza Vea Super KIO KIO ACTIVO
P112 LIMA Lima Plaza Vea Ceres C2 ACTIVO
P119 LIMA Lima Plaza Vea Puente Piedra C2 ACTIVO
P141 LIMA Lima PV Chosica C2 ACTIVO
P206 LIMA Lima PVS La Paz C1 ACTIVO
P207 LIMA Lima PVS Villa Marina C1 ACTIVO
P208 LIMA Lima PVS La Victoria C1 ACTIVO
P215 LIMA Lima PV Super Magdalena C1 ACTIVO
P216 LIMA Lima PVS Próceres C1 ACTIVO
P219 LIMA Lima Vea La Perla C1 ACTIVO
P220 PROVINCIAS Trujillo Valcarcel
Vea TrujilloValcarcel B1 ACTIVO
P158 LIMA Lima PVS Villa el Salvador C2 ACTIVO
P159 LIMA Lima Plaza Vea Acho C2 ACTIVO
P201 PROVINCIAS Huaral Plaza Vea Huaral C2 ACTIVO
P221 PROVINCIAS Barranca Vea Barranca C2 ACTIVO
p238 LIMA Lima Grifo México C2 ACTIVO
p261 LIMA Lima EL Agustino C2 ACTIVO
P059 LIMA Lima Plaza Vea Callao C3 ACTIVO
P084 LIMA Lima Plaza Vea Comas C3 ACTIVO
P114 LIMA Lima Plaza Vea Pro C3 ACTIVO
P117 LIMA Lima Plaza Vea Izaguirre C3 ACTIVO
126
126
P258 LIMA Lima PVS Chaclacayo C1 ACTIVO
P118 LIMA Lima Plaza Vea Alfonso Ugarte C3 ACTIVO
P120 LIMA Lima Plaza Vea Universitaria C3 ACTIVO
P123 PROVINCIAS Chacarero Plaza Vea Chacarero C3 ACTIVO
P125 LIMA Lima Plaza Vea San Juan de Lurigancho C3 ACTIVO
P126 LIMA Lima Plaza Vea Santa Clara C3 ACTIVO
P422 LIMA Lima Vea Art Express B1 ACTIVO
P226 PROVINCIAS Paita Vea Paita C3 ACTIVO
P231 LIMA Lima Vea Ventanilla C3 ACTIVO
p262 PROVINCIAS Talara Nall Nueva Talara C3 ACTIVO
p291 LIMA Lima Vea la Curva C3 ACTIVO
p333 LIMA Lima Vea Placita C3 ACTIVO
F007 LIMA SPSA-CD-PUNTA-NEGRA CD ACTIVO
V019 LIMA Lima Vivanda Pardo V ACTIVO
V090 LIMA Lima Vivanda Pezet V ACTIVO
V093 LIMA Lima Vivanda Dos de Mayo V ACTIVO
V094 LIMA Lima Vivanda Benavides V ACTIVO
V095 LIMA Lima Vivanda Monterrico V ACTIVO
V116 LIMA Lima Vivanda Javier Prado V ACTIVO
V140 LIMA Lima Vivanda Libertadores V ACTIVO
V290 LIMA Lima Vivanda Asia V ACTIVO
X209 LIMA Lima PV Express Bolognesi XPRESS ACTIVO
X210 LIMA Lima PV Express Santa Cruz XPRESS ACTIVO
Y448 LIMA Lima Economax Zarate ECONOMAX ACTIVO
Y449 PROVINCIAS San Jeronimo Economax San Jeronimo ECONOMAX ACTIVO
Y511 PROVINCIAS Real Sullana Economax Sullana Mall ECONOMAX ACTIVO
Relación de tiendas Cencosud a nivel nacional
REGION FORMATO CENTRO LOCAL CIUDAD OPERACIONES
LIMA SUPER T101 Wong Dos de Mayo Lima WONG
LIMA SUPER T102 Wong Ovalo Gutiérrez Lima WONG
LIMA SUPER T103 Wong Aurora Lima WONG
LIMA SUPER T104 Wong Benavides Lima WONG
LIMA SUPER T106 Wong Chacarilla Lima WONG
LIMA SUPER T107 Wong San Borja Lima WONG
LIMA SUPER T108 Wong La Molina Lima WONG
LIMA SUPER T109 Wong San Miguel Lima WONG
LIMA SUPER T111 Wong Camacho Lima WONG
LIMA SUPER T114 Wong La Planicie Lima WONG
LIMA SUPER T115 Wong Aldabas Lima WONG
LIMA SUPER T116 Wong Asia Lima WONG
LIMA SUPER T120 Wong Bajada Balta Lima WONG
LIMA SUPER T130 Wong Sol de La Molina Lima WONG
LIMA SUPER T121 Wong Maquinarias /Tomas M Lima WONG
LIMA HIPER TH12 Hipermercado Wong Ate Lima HIPER WONG
NORTE HIPER H016 Hipermercado Metro Ovalo Papal Trujillo PROVINCIA NORTE
127
127
NORTE SUPER S012 Supermercado Metro Pizarro Trujillo PROVINCIA NORTE
LIMA MARKET T131 Wong Panorama Lima WONG
LIMA EXPRESS T126 Wong Larcomar Lima WONG
LIMA SUPER S008 Supermercado Metro Shell Lima SUPER METRO B
LIMA SUPER S009 Supermercado Metro Barranco Lima SUPER METRO B
LIMA HIPER H003 Hipermercado Metro Limatambo Lima HIPER METRO
LIMA SUPER S003 Supermercado Metro Aramburu Lima SUPER METRO A
LIMA HIPER H001 Hipermercado Metro Chorrillos Lima HIPER METRO
LIMA HIPER H005 Hipermercado Metro San Miguel Lima HIPER METRO
LIMA HIPER H008 Hipermercado Metro Canada Lima HIPER METRO
LIMA HIPER H014 Hipermercado Metro Plaza Lima Norte
Lima HIPER METRO
LIMA SUPER S001 Supermercado Metro La Molina Lima SUPER METRO A
LIMA SUPER S002 Supermercado Metro Jesús María Lima SUPER METRO A
LIMA SUPER S005 Supermercado Metro Pershing Lima SUPER METRO A
LIMA SUPER S032 Supermercado Metro Faucett Lima SUPER METRO A
LIMA SUPER S047 Supermercado Metro Chaclacayo Lima SUPER METRO B
LIMA HIPER H002 Hipermercado Metro Breña Lima HIPER METRO
LIMA HIPER H006 Hipermercado Metro San Juan de Lurigancho
Lima HIPER METRO
LIMA HIPER H007 Hipermercado Metro Ingeniería Lima HIPER METRO
LIMA HIPER H009 Hipermercado Metro Cercado de Lima
Lima HIPER METRO
LIMA HIPER H010 Hipermercado Metro Colonial Lima HIPER METRO
LIMA HIPER H011 Hipermercado Metro Comas Lima HIPER METRO
LIMA HIPER H013 Hipermercado Metro Independencia
Lima HIPER METRO
LIMA SUPER S010 Supermercado Metro Atocongo Lima SUPER METRO A
LIMA SUPER S011 Supermercado Metro El Retablo Lima SUPER METRO A
LIMA SUPER S014 Supermercado Metro Ventanilla Lima SUPER METRO B
LIMA SUPER S022 Supermercado Metro Angelica Gamarra
Lima SUPER METRO B
LIMA SUPER S028 Supermercado Metro Próceres Lima SUPER METRO A
LIMA SUPER S029 Supermercado Metro Miotta Lima SUPER METRO A
LIMA SUPER S034 Supemercado Metro Puruchuco Lima SUPER METRO A
LIMA SUPER S038 Supermercado Metro Huaylas Lima SUPER METRO A
LIMA SUPER S092 Supermercado Metro El Agustino Lima SUPER METRO B
LIMA SUPER S095 Supermercado Metro Minka Lima SUPER METRO A
LIMA SUPER S035 Supermercado Metro San Felipe Lima SUPER METRO B
LIMA SUPER S050 Supermercado Metro Grimaldo del Solar
Lima SUPER METRO B
128
128
LIMA SUPER S021 Supermercado Metro México Lima SUPER METRO B
LIMA SUPER S023 Supermercado Metro San Juan de Miraflores
Lima SUPER METRO B
LIMA SUPER S024 Supermercado Metro Ovalo Balta Lima SUPER METRO B
LIMA SUPER S025 Supermercado Metro Bellavista Lima SUPER METRO B
LIMA SUPER S026 Supermercado Metro Perricholi Lima SUPER METRO B
LIMA SUPER S027 Supermercado Metro Martinto Lima SUPER METRO B
LIMA SUPER S031 Supermercado Metro Manco Capac
Lima SUPER METRO B
LIMA SUPER S033 Supermercado Metro Arenales Lima SUPER METRO B
LIMA SUPER S036 Supermercado Metro Plaza Castilla Lima SUPER METRO B
LIMA SUPER S052 Supermercado Metro Alameda Sur Lima SUPER METRO B
LIMA SUPER S056 Supermercado Metro Paseo Chorrillos
Lima SUPER METRO B
LIMA SUPER S067 Supermercado Metro Chosica Lima SUPER METRO A
NORTE SUPER S013 Supermercado Metro Las Quintanas
Trujillo PROVINCIA NORTE
NORTE SUPER S037 Supermercado Metro Balta Chiclayo PROVINCIA NORTE
NORTE SUPER S043 Supermercado Metro Santa Elena Chiclayo PROVINCIA NORTE
NORTE SUPER S044 Supermercado Metro Barranca Barranca SUPER METRO A
NORTE SUPER S046 Supermercado Metro Cutervo Ica SUPER METRO B
NORTE SUPER S049 Supermercado Metro Plaza La Luna
Piura PROVINCIA NORTE
NORTE SUPER S051 Supermercado Metro América Trujillo PROVINCIA NORTE
NORTE SUPER S053 Supermercado Metro Amazonas Cajamarca PROVINCIA NORTE
NORTE SUPER S054 Supermercado Metro Hunter Arequipa PROVINCIA SUR
NORTE SUPER S055 Supermercado Metro Pacífico Chimbote PROVINCIA NORTE
NORTE SUPER S058 Supermercado Metro El Quinde Ica Ica SUPER METRO B
NORTE SUPER S062 Supermercado Metro Cerro Colorado
Arequipa PROVINCIA SUR
NORTE SUPER S064 Supermercado Metro Chilca Huancayo SUPER METRO A
NORTE SUPER S066 Supermercado Metro Huánuco Huánuco SUPER METRO B
NORTE SUPER S068 Supermercado Metro San Eduardo Piura PROVINCIA NORTE
NORTE SUPER S069 Supermercado Metro Chincha Ica SUPER METRO B
CENTRO SUPER S076 Supermercado Metro Plaza Norte Arequipa PROVINCIA SUR
CENTRO SUPER S081 Supermercado Metro Ejercito Arequipa PROVINCIA SUR
SUR SUPER S093 Supermercado Metro Lambramani Arequipa PROVINCIA SUR
SUR SUPER SCA1 Supermercado Metro El Quinde Cajamarca PROVINCIA NORTE
129
129
SUR SUPER SCH1 Supermercado Metro Luis Gonzales
Chiclayo PROVINCIA NORTE
SUR SUPER SCH2 Supermercado Metro Santa Victoria
Chiclayo PROVINCIA NORTE
SUR SUPER SCH3 Supermercado Metro La Victoria Chiclayo PROVINCIA NORTE
SUR SUPER SCH4 Supermercado Metro Grau Chiclayo PROVINCIA NORTE
SUR SUPER SLA1 Supermercado Metro Lambayeque Lambayeque PROVINCIA NORTE
SUR SUPER T117 Wong California Trujillo PROVINCIA NORTE
SUR SUPER T118 Wong Larco Trujillo PROVINCIA NORTE
Relación de tiendas Tottus a nivel nacional
CÓDIGO TIENDA DIRECCIÓN REGION CIUDAD FORMATO
103 MEGAPLAZA Av. Alfredo Mendiola 3698 Lima Lima Hiper
104 LAS BEGONIAS Calle Las Begonias 785 - Urb.
Jardín Lima Lima Hiper
105 LA MARINA Av. La Marina 2355 - Urb.
Maranga Lima Lima Hiper
107 ATOCONGO Av. Circunvalación 1803 Lima Lima Hiper
124 JOCKEY PLAZA Av. Javier Prado Este 4010 Fundo
Chico Lima Lima Hiper
171 SAN HILARION Av. San Hilarión Este-Mz.E1 Lote 1-Urb.San Hilarión-San Juan de
Lurigancho Lima Lima Hiper
175 LIMA SUR
ATOCONGO
Av. Los Lirios N°301 Int. Lcs-001 Urb. Entel Perú - San Juan de
Miraflores Lima Lima Hiper
118 BELLAVISTA Av. Oscar R. Benavides 3866 (ex.
Av. Colonial) Lima Lima Hiper
110 HUAYLAS Av. Defensores del Morro 1350
(ex. Av.Huaylas) Lima Lima
Hiper Compacto
112 QUILCA Av. Lima 4208 - Urb. Bocanegra Lima Lima Hiper
Compacto
114 SAN LUIS Av. San Luis N°2399 Mz. A Lt. 1 -
San Borja Centro - San Borja Lima Lima
Hiper Compacto
115 EL AGUSTINO (la
pólvora) Jr. Ancash N° 2479 (ex cuartel La
Pólvora) Lima Lima
Hiper Compacto
116 LIMA CENTRO Av. Tacna N° 665 (esquina con Jr.
Moquegua) Lima Lima
Hiper Compacto
117 CANTA CALLAO Av. Japon (Ex-Bertello) cruce con
Av. Canta Callao Lima Lima
Hiper Compacto
119 PACHACUTEC Av. Pachacutec 6321 - Tablada de
Lurín Lima Lima
Hiper Compacto
120 PUENTE PIEDRA Av. Puente Piedra Sur N° 322 Lima Lima Hiper
Compacto
122 LA FONTANA Av. La Fontana 790 cuadra 7 Lima Lima Hiper
Compacto
123 ANGAMOS Cruce Av. Tomas Marsano con Av.
Angamos Este Lima Lima
Hiper Compacto
155 SANTA ANITA Av. Z.I. A - B Carretera Central N°
135 - Santa Anita Lima Lima
Hiper Compacto
156 LOS OLIVOS Av. Alfredo Mendiola 5810, Urb.
Infantas Los Olivos Lima Lima
Hiper Compacto
113 SAENZ PEÑA Calle Castilla 496 (altura cuadra 4
Av. Sáenz Peña) Lima Lima
Super Extendido
130
130
157 AVENIDA CENTRAL
Av. Canta Callao 3005, Urb. Huertos del Naranjal San Martín
de Porres Lima Lima
Super Extendido
359 HUARAL Av. Chancay 1248 ( Ex fundo
esquivel) Lima Lima Super
111 ZORRITOS Jr. Zorritos cuadra 15 (11 Naciones
Unidas) Lima Lima Super
121 TUSILAGOS Av. Los Tusilagos Oeste 281 (12 Próceres de la Independencia)
Lima Lima Super
125 PRÓCERES Av. Los Próceres 1030 Lima Lima Super
142 CAMPOY Prolong. Malecón Checa Mz. L Sub Lote 1A Urb. Campoy San Juan de
Lurigancho Lima Lima Super
158 MIRAFLORES Av. 28 de Julio 1003 - Miraflores
(Sótano 1) Lima Lima Super
176 CALLE 7 Calle N° 7 cruce con Calle El Sauce,
La Molina Lima Lima Super
177 COMANDANTE
ESPINAR Av. Comandante Espinas 708 Lima LIma Super
179 VILLA EL
SALVADOR Mz. D, Lote 3, Zona Agropecuaria - VES
Lima Lima Super
372 HUACHO Avenida Moore, 213-215, Huacho Lima Lima Super
311 TRUJILLO 1 Av. Mansiche s/n - Caserío El
Cortijo Norte Trujillo Hiper
310 CHICLAYO 1 Av. Victor Raúl Haya de la Torre
150-250. Urb. San Eduardo Norte Chiclayo Hiper
352 PACASMAYO Av. Gonzalo Ugaz Salcedo N° 23 -
San Andrés Norte PACASMAYO
Hiper Compacto
315 PIURA Av. Andrés Avelino Cáceres s/n,
Urb. Miraflores - Castilla Norte Piura
Hiper Compacto
350 SULLANA Av. Panamericana 461, Urb. Santa
Rosa - Sullana - Piura Norte Piura
Hiper Compacto
371 PIURA NORTE Av. Sánchez Cerro N° 3264 –
Interior 101, Distrito de 26 de Octubre, Piura
Norte Piura Hiper
Compacto
314 TRUJILLO 2 Av. América Norte 1245 - Urb Los
Jardines Norte Trujillo
Hiper Compacto
452 TRUJILLO GOLF1 Av. Prolongación Cesar Vallejo
S/N Norte Trujillo
Hiper Compacto
335 CHIMBOTE Av. Panamericana Norte 505 Mz.
B Lote 1A-1-A2 Norte Ancash
Hiper Compacto
358 CAJAMARCA XXXX Norte Cajamarca Hiper
Compacto
356 CHEPEN Super Extendido Norte Chepén Súper
extendido
318 CHICLAYO
BELAUNDE Y LORA
Av. José Belaunde Terry N°685 - Urb. La Primavera
Norte Chiclayo Super
336 CHICLAYO SAN
JOSÉ Av. Luis Gonzales 881 - Chiclayo -
Cercado Norte Chiclayo Super
339 CHICLAYO
LEGUÍA Av. Sáenz Peña 1771- Chiclayo Norte Chiclayo Super
316 AQP
PORONGOCHE AV. PORONGOCHE N°500 – INT.
DEL MALL AVENTURA PLAZA Sur Arequipa Hiper
317 AQP CAYMA Av. Ejercito 793 - Cayma Sur Arequipa Super
338 AQP PARRA Av. Parra N° 220 - Arequipa Sur Arequipa Super
357 CUSCO Prolong. Av. De La Cultura 2218 –
San Sebastián - Cusco Sur Cusco
Hiper Compacto
313 ICA Av. San Martín 763 (cruce con Cll.
Ayabaca) Sur Ica
Hiper Compacto
337 CAÑETE Av. Mariscal Benavides N°1000,
San Vicente de Cañete Sur Cañete
Super Extendido
131
131
332 CHINCHA Av. Luis Massaro 201 Chincha alta Sur Ica Super
355 ICA CENTRO Calle Lima N° 433 - Cercado de Ica Sur Ica Super
375 HUANCAYO Pro San Carlos S/N Sector 14 Centro oriente
Huancayo Hiper
Compacto
451 HUANUCO Jr. 2 de Mayo 125 – Huánuco Centro oriente
Huánuco Super
Extendido
450 PUCALLPA Av. Centenario 2086 Int. 1 (ancla 1) - Yarinacocha - Coronel Portillo
- Ucayali
Centro oriente
Ucayali Hiper
Compacto
159 PRECIO UNO
PUENTE PIEDRA Av. Leoncio Prado 1916, Puente
Piedra, Lima , Lima. Lima Lima Super
170 PRECIO UNO
HUAYCAN AV. Los Incas N° 205, Mz A Lote 7,
Ate, Lima, Lima. Lima Lima Super
172 PRECIO UNO
BARRIOS ALTOS Jr. Huánuco 925, Lima, Lima, Lima Lima Lima Super
173 PRECIO UNO
GUARDIA CIVIL Av. Guardia Civil N° 445 Urb. La Campiña, Chorrillos, Lima, Lima
Lima Lima Super
373 PRECIO UNO
CHINCHA Calle Leopoldo Carrillo N°264,
Chincha Alta, Chincha, Ica. Sur CHINCHA Super
374 PRECIO UNO
PISCO Calle Comercio N°700 Pisco, Pisco Sur Pisco Super
377 377-HB Ica
Panamericana Sur Ica Super
378 HB Chulucanas Norte Piura Super
9.3 Anexo 6: Participación de la Cadena – Ene – 18 – Set 18
132
132
9.4 Anexo 6: Plantilla de CB – Avance de Venta Diaria Final
9.5 Anexo 7: Estimación de Ventas mensual 2019
.
32% 38% 30% 100%
Marcas Leche Vegetal Part % Vta Per ene-set/18 Vta Prom Men Cencosud SPSA Tottus Total
Almendrina 17% 145,703.77 16,189.31 19,224.80 15,177.48 50,591.59 16%
Isola Bio 10% 85,708.10 9,523.12 11,308.71 8,927.93 29,759.76 10%
Laive 0% 0.00 5,698.13 6,766.53 5,342.00 17,806.67 6% 20% 92,911.83
Natur´es Heart 13% 111,420.53 12,380.06 14,701.32 11,606.31 38,687.68 12%
Pacific 20% 171,416.20 19,046.24 22,617.42 17,855.85 59,519.51 19%
Scotti 16% 137,132.96 15,237.00 18,093.93 14,284.68 47,615.61 15%
Soy Vida 10% 85,708.10 9,523.12 11,308.71 8,927.93 29,759.76 10%
Tema Fertil 6% 51,424.86 5,713.87 6,785.22 5,356.76 17,855.85 6%
Yosoy 8% 68,566.48 7,618.50 9,046.97 7,142.34 23,807.81 8%
Total 100% 857,081.00 95,231.22 119,853.61 94,621.27 309,706.10 100%
Proy Creciento 19Participacion de la Candena - Ene 18 - Set 18 Market Share Canal
Supermercado 50%
464,559.15
Plantilla Cb - Avance de Venta Diaria Final (Número de Día)VENTA CATEGORIA LECHES DEL 01.01.2018 AL 30.09.2018 TODOS LOS METROS LIMA
Grupo Artículo codigo VtaSAnt VtaSAct Dif.VtaS Var.%VtaS MgnSAnt MgnSAct Dif.MgnS Var.%MgnS Mgn%Ant Mgn%Act Dif.Mgn%
13020501 94,472 98,847 4,376 4.63% 12,841 17,022 4,181 32.56% 13.59% 17.22% 3.63%
94,472 98,847 4,376 4.63% 12,841 17,022 4,181 32.56% 13.59% 17.22% 3.63%
13020101 2,532,141 4,958,207 2,426,066 95.81% 89,254 -149,498 -238,752 -100.00% 3.52% -3.02% -6.54%
2,532,141 4,958,207 2,426,066 95.81% 89,254 -149,498 -238,752 -100.00% 3.52% -3.02% -6.54%
13020104 539,120 741,904 202,784 37.61% 52,606 21,582 -31,024 -58.97% 9.76% 2.91% -6.85%
539,120 741,904 202,784 37.61% 52,606 21,582 -31,024 -58.97% 9.76% 2.91% -6.85%
13020102 288,551 300,890 12,339 4.28% 32,342 18,785 -13,557 -41.92% 11.21% 6.24% -4.97%
288,551 300,890 12,339 4.28% 32,342 18,785 -13,557 -41.92% 11.21% 6.24% -4.97%
13020103 638,697 769,003 130,306 20.40% 33,053 1,174 -31,879 -96.45% 5.18% 0.15% -5.02%
638,697 769,003 130,306 20.40% 33,053 1,174 -31,879 -96.45% 5.18% 0.15% -5.02%
13020401 196,947 75,158 -121,789 -61.84% 16,901 15,967 -934 -5.53% 8.58% 21.24% 12.66%
196,947 75,158 -121,789 -61.84% 16,901 15,967 -934 -5.53% 8.58% 21.24% 12.66%
13020402 252,279 217,835 -34,444 -13.65% 38,835 28,058 -10,777 -27.75% 15.39% 12.88% -2.51%
252,279 217,835 -34,444 -13.65% 38,835 28,058 -10,777 -27.75% 15.39% 12.88% -2.51%
13020701 361,275 139,051 -222,224 -61.51% 61,250 5,773 -55,477 -90.58% 16.95% 4.15% -12.80%
361,275 139,051 -222,224 -61.51% 61,250 5,773 -55,477 -90.58% 16.95% 4.15% -12.80%
13020301 1,188,774 1,219,203 30,429 2.56% -54,345 -10,351 43,993 80.95% -4.57% -0.85% 3.72%
1,188,774 1,219,203 30,429 2.56% -54,345 -10,351 43,993 80.95% -4.57% -0.85% 3.72%
13020304 55,210 72,357 17,147 31.06% 8,339 8,462 122 1.47% 15.10% 11.69% -3.41%
55,210 72,357 17,147 31.06% 8,339 8,462 122 1.47% 15.10% 11.69% -3.41%
13020302 225,198 209,628 -15,570 -6.91% 9,380 3,312 -6,068 -64.69% 4.17% 1.58% -2.59%
225,198 209,628 -15,570 -6.91% 9,380 3,312 -6,068 -64.69% 4.17% 1.58% -2.59%
13020303 20 0 -20 -100.00% 11 0 -11 -100.00% 58.63% -58.63%
20 0 -20 -100.00% 11 0 -11 -100.00% 58.63% -58.63%
13020201 224,703 235,148 10,445 4.65% 24,744 13,962 -10,782 -43.57% 11.01% 5.94% -5.07%
224,703 235,148 10,445 4.65% 24,744 13,962 -10,782 -43.57% 11.01% 5.94% -5.07%
13020204 396,465 406,176 9,711 2.45% 45,828 38,812 -7,016 -15.31% 11.56% 9.56% -2.00%
396,465 406,176 9,711 2.45% 45,828 38,812 -7,016 -15.31% 11.56% 9.56% -2.00%
13020202 182,421 189,705 7,284 3.99% 29,157 18,313 -10,844 -37.19% 15.98% 9.65% -6.33%
182,421 189,705 7,284 3.99% 29,157 18,313 -10,844 -37.19% 15.98% 9.65% -6.33%
13020203 177,507 306,527 129,020 72.68% 29,776 47,726 17,949 60.28% 16.77% 15.57% -1.21%
177,507 306,527 129,020 72.68% 29,776 47,726 17,949 60.28% 16.77% 15.57% -1.21%
13020601 506,170 857,081 350,911 69.33% 30,125 67,637 37,512 124.52% 7.89% 1.90% 5.25%
506,170 857,081 350,911 69.33% 30,125 67,637 37,512 124.52% 7.89% 1.90% 2.25%
Total 7,859,950 10,796,721 2,936,771 37%
LECHE EN POLVO
LECHE EVAPORADA
ENTERA
LECHE EVAPORADA NIÑOS
LECHE UHT BOLSA
ENTERA
LECHE UHT BOLSA
FUNCIONAL
LECHE FRESCA
SABORIZADA
LECHE MATERNIZADA
LECHE FRESCA REGULAR
LECHE EVAPORADA
FUNCIONAL
LECHE EVAPORADA LIGHT
LECHE UHT BOLSA LIGHT
LECHE UHT BOLSA NIÑOS
LECHE VEGETAL
LECHE UHT TETRA LIGHT
LECHE UHT TETRA NIÑOS
LECHE UHT TETRA
ENTERA
LECHE UHT TETRA
FUNCIONAL
MARCA 2018 % Proy 2019 % Var %
LAIVE 17,806.67 6% 92,911.83 20% 422%
COMPETENCIA 291,899.44 94% 371,647.32 80% 27%
SECTOR 309,706.10 100% 464,559.15 100% 50%
Estimación de Ventas mensual 2019 - Bebida Vegetal Laive
133
133
Conclusiones
• La empresa tiene poca inversión en el presupuesto de marketing.
• El packing no causó impacto visual frente a la competencia.
• La creación y difusión de contenido debe de ser gestionada por una agencia
digital.
• El sabor de coco no fue agradable.
• La marca no cuenta con un Influencer que este alineado a la tendencia del
consumo saludable.
• La empresa no actualiza regularmente las plataformas digitales.
134
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2018-influenciado-tendencias-locales-235658
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![[Jaaa] 51704027-LAIVE-SA.pdf](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/55cf94eb550346f57ba54e92/jaaa-51704027-laive-sapdf.jpg)
