peru Pacifico

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA PERÚ PACÍFICO

Curso: Planeamiento Estratégico

Profesor: Ulises Perla

Campos Rodriguez, YuitYim Edith (u1011408)Choquez Millan, María Fresia (u1020565)Diaz Figueroa, Ernesto Segundo (u0610201)Gargurevich Anticona, Diego Armando (u0410695)Miranda Ramirez, Eder (u0810306)Quispe Rojas, Marite Milagros (u1011265)

Lima – Perú

2013

INTRODUCCIÓN

Inversiones Perú Pacífico es una empresa familiar que se dedica al procesamiento y

comercialización de productos hidrobiológicos; procesa diferentes productos de la

especie de cefalópodos (entre los que destaca la pota), pescados, moluscos y crustáceos;

comercializadas en diferentes presentaciones; teniendo también entre su oferta

exportable presentaciones con un nivel agregado bastante elevado y elaborado. Dentro

de la más reciente etapa de comercialización de productos, Inversiones Perú Pacífico

está incursionando de manera exitosa en el mercado nacional e internacional con un

perfil gourmet, de manera que se logre acceder al cliente una oferta renovada y

novedosa.

En el siguiente trabajo desarrollaremos un plan estratégico tocando paso a poso cada

una de los temas expuestos en clase y de esta manera buscamos, potenciar nuestras

capacidades de síntesis, trabajo en equipo y un pensamiento crítico a través de una

problemática real.

El trabajo empieza con una breve reseña de la empresa se hablara de su misión y visión;

el análisis del sector, análisis a profundidad de la empresa, de sus estados financieros a

través de ratios relevantes para la toma de decisiones, se presentará matrices como EFE-

EFI, FODA, PEYEA, BSG, MCPE, entre otras. Para terminar tocaremos el Balance Score

Card. Se finalizará con las conclusiones y recomendaciones y finalmente ideas de mejora

y un plan estratégico para la empresa.

PLAN ESTRATÉGICO- EMPRESA PERÚ PACÍFICO ǁ 1

INDICE GENERAL

ContenidoINTRODUCCIÓN............................................................................................................................................................1

INDICE GENERAL...........................................................................................................................................................2

INDICE DE TABLAS.........................................................................................................................................................4

INDICE DE ANEXOS........................................................................................................................................................5

1. ANTECEDENTES...........................................................................................................................................7

2. MISIÓN........................................................................................................................................................8

3. VISIÓN.......................................................................................................................................................10

4. VALORES....................................................................................................................................................12

5. PRINCIPIOS................................................................................................................................................12

6. GRUPOS DE INTERES..................................................................................................................................13

7. MODELO DEOSTERWALDER - PERU PACIFICO..........................................................................................16

8. MODELO DE NEGOCIO (ABEL)...................................................................................................................17

9. ANÁLISIS DEL ENTORNO INDIRECTO..........................................................................................................18

10. ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO.............................................................................................................19

11. CICLO DE VIDA DEL SECTOR DE PRODUCTOS HIDROBIOLOGICOS.............................................................22

12. GRADO DE ATRACTIVIDAD DEL SECTOR....................................................................................................24

13. FACTORES CONDICIONANTES PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERNACIONAL.........................25

14. MARKETING MIX........................................................................................................................................25

15. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR...........................................................................................................28


16. ANÁLISIS DE RATIOS..................................................................................................................................30

17. MATRIZ EFE...............................................................................................................................................31

18. MATRIZ EFI................................................................................................................................................32

19. MATRIZ MPC..............................................................................................................................................33

20. ANÁLISIS FODA..........................................................................................................................................34

21. MATRIZ: FO – DO.......................................................................................................................................35

22. MATRIZ: FA – DA........................................................................................................................................36

23. MATRIZ PEYEA...........................................................................................................................................37

25. MATRIZ MOMENTUM................................................................................................................................41

26. MATRIZ DE EXPANSIÓN PRODUCTO – MERCADO.....................................................................................42

CONCLUSIONES...........................................................................................................................................................43

RECOMENDACIONES...................................................................................................................................................44

ESTRATEGIAS..............................................................................................................................................................45

REFERENCIAS..............................................................................................................................................................46

ANEXOS.......................................................................................................................................................................47

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA............................................................................................................7 Tabla 2. MISION ACTUAL DE LA EMPRESA............................................................................................................8 Tabla 3. EVALUACION DE LA MISION DE NUESTRA COMPETENCIA......................................................................9 Tabla 4. MISION PROPUESTA DE LA EMPRESA...................................................................................................10 Tabla 5. VISION ACTUAL.....................................................................................................................................10 Tabla 6. EVALUACION DE LA VISION DE NUESTRA COMPETENCIA.....................................................................11 Tabla 7. VISION PROPUESTA...............................................................................................................................12


Tabla 8. GRUPOS DE INTERES.............................................................................................................................13 Tabla 9. MATRIZ GRUPOS DE INTERÉS................................................................................................................15 Tabla 10. MODELO DEOSTERWALDER - PERU PACIFICO....................................................................................16 Tabla 11. ANÁLISIS DEL ENTORNO INDIRECTO...................................................................................................18 Tabla 12. ANÁLISIS DEL ENTORNO DIRECTO.......................................................................................................19 Tabla 13. CICLO DE VIDA DEL SECTOR DE PRODUCTOS HIDROBIOLOGICOS.......................................................22 Tabla 14. GRADO DE ATRACTIVIDAD DEL SECTOR..............................................................................................24 Tabla 15. FACTORES CONDICIONANTES PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERNACIONAL..................25 TABLA 16. -CARACTERÍSTICAS FÍSICAS:...............................................................................................................26 Tabla 17. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR....................................................................................................29 Tabla 18. ANÁLISIS DE RATIOS............................................................................................................................30 Tabla 19. MATRIZ EFE.........................................................................................................................................31 Tabla 20. MATRIZ EFI..........................................................................................................................................32 Tabla 21. MATRIZ MPC.......................................................................................................................................33 Tabla 22. MATRIZ MPC.......................................................................................................................................34 Tabla 23. MATRIZ FO-DO....................................................................................................................................35 Tabla 24. MATRIZ FA-DA....................................................................................................................................36 Tabla 25. MATRIZ PEYEA....................................................................................................................................37* Tabla 26. GRAFICA MATRIZ PEYEA......................................................................................................................38 Tabla 27. GRÁFICA BOSTON CONSULTING GROUP AL 2012(BCG)......................................................................39 Tabla 28. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP AL 2012(BCG).......................................................................39 Tabla 29. GRÁFICA BOSTON CONSULTING GROUP AL 2008 (BCG).....................................................................40 Tabla 28. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP AL 2008(BCG).......................................................................40 Tabla 31. MATRIZ MOMENTUM.........................................................................................................................41 Tabla 32. GRÁFICA MOMENTUM.......................................................................................................................41 Tabla 33. GRÁFICA MOMENTUM.......................................................................................................................42


INDICE DE ANEXOS

ANEXO 1. BALANCE GENERAL DEL 2008 AL 2012..................................................................47

ANEXO 2. CAPACIDAD DE PLANTA PERU PACIFICO...............................................................48

ANEXO 3. Valorización de Costos..........................................................................................49

ANEXO 4. ESTADISTICAS DEL SECTOR DE PESCA Y PROCESAMIENTO DE ALIMENTOS

HIDROBIOLOGICOS.......................................................................................................................50


Inversiones Perú Pacífico es una empresa familiar, que se dedica al procesamiento y

comercialización de productos hidrobiológicos; procesa diferentes productos de la

especie de cefalópodos (entre los que destaca la pota), pescados, moluscos y crustáceos;

comercializadas en diferentes presentaciones; teniendo también entre su oferta

exportable presentaciones con un nivel agregado bastante elevado y elaborado. Dentro

de la más reciente etapa de comercialización de productos, Inversiones Perú Pacífico

está incursionando de manera exitosa en el mercado nacional e internacional con un

perfil gourmet, de manera que se logre acceder al cliente una oferta renovada y

novedosa.

Inversiones Perú Pacífico es una de las empresas más importantes en el rubro de las

exportaciones de productos hidrobiológicos en el Perú. Cuenta con un crecimiento

sostenible en el tiempo y reconocimiento internacionales de calidad y seguridad

ambiental, desarrollados desde sus inicios en 1994, se ubica dentro de los top 20 de más

de 300 empresas del mismo rubro.

El principal objetivo de la empresa es brindar los mejores productos hidrobiológicos al

mundo, ofreciendo productos con altos estándares de calidad.


1. ANTECEDENTES Tabla 1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Fuente: Perú Pacifico - Elaboración: Propia


29 /12/1994 Se funda IPPEl 100% de productos que exportaba era Calamar Gigante (Pota)Comienza operaciones en Callao en una planta pequeña de 200 m2

2000Se apertura primera planta de procesamiento en Arequipa.Easta planta se cpntruye para hacer productos procesados (intermedios)Se comercializa 90% de pota, 10% otras especies.

2006La empresa cambia de ubicacion a una planta del doble de tamaño (450.m2 aprox).El primer local sirve de almacen a la empresa (materiales), y oficinas administrativas.

2008Se inagura la planta en Sullana, por aumento de la demanda.Se suscribe un acuerdo de colaboracion con la empresa INOUE de Japon para produccion de Pota Seca - Saki Ika. Peru Pacifico aporta la planta de produccion y su "know how" en el mercado Local e INOUE aporta su conocimento de canales de distribucion en Asia, compremetiendose a un volumen minimo de 500 toneladas anuales, el plazo del acuerdo es de 5 años.

2011Surge la alianza estrategica con Pesquera Terranova.

2012Se lanza la marca Pacific Star en el mercado local. (Productos procesados con la marca de la empresa)Se apertura la Primera Oficina en España Alimentos del Pacífico, esta oficina busca captar mas ventas.

2013Se lanza la marca ODISEA al mercado local. Es el producto gourmet de la empresa.La empresa en la actualidad exporta, pota, conchas de abanico, huevera del pez volador, y esta en el top ten de las empresas del sector.

2. MISIÓN

MISION ACTUAL

Brindar los mejores productos al mundo ofreciendo productos con altos estándares de calidad.

Tabla 2. MISION ACTUAL DE LA EMPRESA


PANORAMA DE LA MISION DE NUESTRA COMPETENCIA

CNC SAC

Nuestra misión es brindar productos sanos, inocuos, de buena calidad físico química y sensorial que satisfagan las necesidades de los clientes y consumidores. Asimismo como los requerimientos legales vigentes, en donde todos nuestros trabajadores conocen los principios del HACCP.

COMEX ANDINA

Somos una empresa altamente especializada en el abastecimiento de materias primas procedentes de la pesca; en especial aquellos procedentes del mar de Perú.


CLIENTE NO

PRODUCTO Y SERVICIO SI

MERCADOS SI

TECNOLOGIA NO

SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD NO

FILOSOFIA NO

CONCEPTO DE SI MISMA SI

IMAGEN PUBLICA NO

EMPLEADOS NO

HAYDUK

Nuestra razón de ser es contribuir a la mejora de la nutrición y la salud del mundo, garantizando la sostenibilidad de los recursos y el respeto al medio ambiente.

TASA

Brindar al mundo alimentos e ingredientes marinos de alta calidad y valor agregado, en armonía con la comunidad y el medio ambiente.

Tabla 3. EVALUACION DE LA MISION DE NUESTRA COMPETENCIA

EVALUACION DE LA MISION DE NUESTRA COMPETENCIA

CLIENTE SI NO NO NO

PRODUCTO Y SERVICIO SI SI NO SI

MERCADOS NO NO NO NO

TECNOLOGIA SI NO NO NOSUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD NO NO NO NO

FILOSOFIA NO NO SI NO

CONCEPTO DE SI MISMA SI NO SI NO

IMAGEN PUBLICA NO NO SI SI

EMPLEADOS SI NO SI NO

Fuente: CNC/COMEX ANDINA/HAYDUK/TASA - Elaboración: Propia

MISION PROPUESTA

Somos una empresa 100% peruana que ofrecemos al mundo los alimentos e ingredientes marinos de más alta calidad que satisfaga las necesidades de los clientes.


Tabla 4. MISION PROPUESTA DE LA EMPRESA

Elaboración: Propia

3. VISIÓN

VISION ACTUAL

Ser la compañía de alimentos, más prestigiosa y competitiva del mundo, basada en el principio de perseverancia “

Tabla 5. VISION ACTUAL



CLIENTE SI

PRODUCTO Y SERVICIO SI

MERCADOS SI

TECNOLOGIA SI

SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD NO

FILOSOFIA NO

CONCEPTO DE SI MISMA SI

IMAGEN PUBLICA NO

EMPLEADOS NO

CLARA Y MOTIVADORA SI

INSPIRA Y COMPROMETE A LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA

SI

GUIA LA TOMA DE DESICIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

NO

MODELA LAS ESTRATEGIAS SI

CAUSA IMPACTO EN COMO SE ADMINISTRA LA EMPRESA

NO

PANORAMA DE LA VISION DE LA COMPETENCIA

CNC SAC:

Ser la empresa líder en el sector pesquero, reconocida por sus niveles de calidad y eficiencia a nivel mundial, generando confianza a sus clientes y a la comunidad.

COMEX ANDINA

Apostamos por la profesionalización del sector pesquero, sobre todo el relacionado al abastecimiento de materias primas congeladas procedentes de caladeros altamente explotados. Creemos que los recursos marinos, de aquí a unos pocos años, escasearán y sólo será posible acceder a ellos a través de empresas altamente especializadas que controlen cada uno de los ciclos del negocio.

HAYDUK

Ser una empresa reconocida como una de los líderes mundiales en mejorar la nutrición y salud, basados en la investigación, innovación, eficiencia y respeto al medio ambiente.

TASA

Ser una empresa de clase mundial, líder e innovadora en el aprovechamiento sostenible de recursos marinos con fines nutricionales.

EVALUACION DE LA VISION DE NUESTRA COMPETENCIA

CLARA Y MOTIVADORA SI NO SI SIINSPIRA Y COMPROMETE A LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA SI NO SI SI

GUIA LA TOMA DE DESICIONES DE LA ADMINISTRACION NO SI NO NO

MODELA LA ESTRATEGIA SI NO NO NO

CAUSA IMPACTO EN COMO SE ADMINISTRA DE LA EMPRESA NO NO SI SI

Tabla 6. EVALUACION DE LA VISION DE NUESTRA COMPETENCIA

Fuente: CNC/COMEX ANDINA/HAYDUK/TASA - Elaboración: Propia


VISION PROPUESTA

Ser una empresa reconocida mundialmente, líder en innovación, tecnología y calidad en sus productos, generando el compromiso de toda la organización.

Tabla 7. VISION PROPUESTA


4. VALORES

Compromiso, ofrecer un producto que esté basado con los estándares internacionales y que llegue al cliente en muy buena calidad.

Eficiencia, una producción de manera rápida y eficaz para captar más clientes extranjeros y optimizar lso recursos.

- Fuente. IPP

5. PRINCIPIOS

Mejora continua: Perseverancia y la inclinación a la innovación de productos-

Competitividad: Con empresas de rubro internacional y nacional a través de la calidad y productos de estándares internacionales.

- Fuente. IPP


CLARA Y MOTIVADORA SI

INSPIRA Y COMPROMETE A LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA SI

GUIA LA TOMA DE DESICIONES DE LA ADMINISTRACIÓN NO

MODELA LAS ESTRATEGIAS SI

CAUSA IMPACTO EN COMO SE ADMINISTRA LA EMPRESA SI

6. GRUPOS DE INTERES

Tabla 8. GRUPOS DE INTERES

ACCIONISTAS

La notabilidad de este grupo de interés es de suma importancia, ya que la empresa se esfuerza por cumplir con los intereses de sus dueños y ayudar a incrementar su valor. Los accionistas, como dueños del negocio, han aportado el capital y exigen rentabilidad, utilidades.

EMPLEADOS

Ellos exigen de Perú Pacifico estabilidad laboral y un sueldo justo por su labor, así como los beneficios sociales que les corresponden (CTS, vacaciones y descansos remunerados, gratificaciones y participación de las utilidades). Los trabajadores también demandan seguridad en el lugar de trabajo, debido a que realizan sus funciones en una fábrica y requieren por lo tanto una infraestructura adecuada en caso hubiera una situación de riesgo.

Perú Pacifico exige de sus trabajadores su dedicación y cuidado total en las horas laborales, debido a que los productos se comercializan en el extranjero y tienen que pasar estándares de calidad. Es por eso que una buena relación entre Perú Pacifico y sus trabajadores se traducirá en el progreso de la empresa en los mercados internacionales.

CLIENTES

Perú Pacifico sabe que los clientes representan su principal grupo de interés, por lo tanto, sus acciones se encuentran dirigidas a brindarles productos de alta calidad, para satisfacer sus necesidades.Los brokers son unos de los principales grupos de interés de la corporación debido a que realizan la función de intermediarios, sirviendo de nexo entre importantes clientes y Perú Pacifico y además, pueden también simplemente ser clientes directos de la empresa, realizando las compras para una distribución independiente.

COMPETENCIA

Perú Pacifico que pertenece a un mercado oligopólico donde son pocas las exportadoras que destacan, sus competidores si son un grupo de interés importante debido a que les conviene estar en buenos términos con ellos ya que si estos deciden bajar sus precios obligarían a Perú Pacifico hacerlo también ocasionando que se devalúe el precio en el mercado.También es importante conocer que existe una asociación de directores de exportadores, en la cual se han llegado a acuerdos de veda para no depredar ni abusar de la pesca de los distintos productos. También se han unido para reclamarle al Gobierno un mayor control y hacer un desarrollo sostenible.


PROVEEDORES

Se ha seleccionado a los proveedores como uno de los principales grupos de interés, dado que ellos proporcionan la materia prima la cual es esencial para la fabricación de los productos terminados. Además, los proveedores deben cumplir con las reglamentaciones de veda y cuota, por lo cual la empresa se preocupa en mantener la biodiversidad del mar haciendo que este recurso no se extinga. Los proveedores de Perú Pacifico exigen de la empresa respeto de los acuerdos y contratos firmados, así como puntualidad en el pago.

ESTADO

El Estado ha sido considerado como un grupo de interés externo porque a través del Vice-ministerio de Pesquería se encarga de regular el sector pesquero. Por otro lado el Estado peruano exige a Perú Pacifico el cumplimiento del pago del impuesto a la renta y la formalidad de los empleados de la empresa. Asimismo una variación del impuesto a la renta afectaría a la utilidad neta de la Perú Pacifico.

SOCIEDAD

Las plantas se encuentran ubicadas en Sullana, Paita, Callao y Arequipa. Por lo tanto es necesario considerar estas comunidades como un grupo de interés. Las poblaciones aledañas exigirán una mejora de la calidad de vida, por lo cual la empresa Perú Pacifico debe incluirla en su plan de responsabilidad social. Para lograr que la ayuda sea efectiva se debe reconocer aquellas necesidades más desatendidas, como son el caso de alimentación, salud y educación.

Al apoyar el progreso de una comunidad no sólo los habitantes son los beneficiados sino también Perú Pacifico, porque el entorno en el cual opera habrá cambiado positivamente. La comunidad también exige a Perú Pacifico cuidar el medio ambiente; La empresa debe preocuparse por no contaminar y también respetar el tiempo de veda. Si los ingresos de Perú Pacifico son buenos los siguientes años podrá ejecutar sus proyectos de responsabilidad social.



MATRIZ GRUPOS DE INTERÉS

Tabla 9. MATRIZ GRUPOS DE INTERÉS


7. MODELO DEOSTERWALDER - PERU PACIFICO Tabla 10. MODELO DEOSTERWALDER - PERU PACIFICO


8. MODELO DE NEGOCIO (ABEL)

¿A quién se está satisfaciendo?Principalmente segmentan a sus clientes en: supermercados nacionales e internacionales y empresas procesadoras.

¿Qué se está satisfaciendo? Cliente: Supermercados Nacionales e Internacionales1. El cliente nos exige eficiencia y eficacia durante la distribución del producto, principalmente con el manejo de los tiempos de entrega.2. El cliente requiere productos con altos estándares de calidad para seguir manteniendo el nexo de confianza con ellos.3. Los clientes son muy exigentes en cuestiones de especificaciones técnicas del producto.4. El cliente siempre está en la búsqueda productos exóticos e innovadores.Cliente: Empresa procesadoras1. El cliente nos exige un adecuado manejo de los canales de distribución.2. El cliente requiere que cumplamos con todas las especificaciones acordadas previamente.3. La exigencia en el tema de calidad es vital para estos clientes, ya que está en juego su prestigio y

nombre ganado en el mercado

¿Cómo se está satisfaciendo? – HABILIDADES DISTINTIVAS

1. Nuestra empresa cuenta con una infraestructura que permite un alto funcionamiento de calidad y sanidad. Perú Pacifico cuenta con certificaciones y permisos para comercializar sus productos en los

mercados más exigentes como lo son Japón, Estados Unidos, la Unión Europea, Brasil y otros. Certificado de Gestión: HACCP - Es un proceso sistemático preventivo para garantizar la

inocuidad alimentaria, de forma lógica y objetiva. Es de aplicación en industria alimentaria y en todo tipo de industrias que fabriquen materiales en contacto con los alimentos

2. Se cuenta con personal que nos permite satisfacer con los exigentes requisitos de los clientes. Semestralmente el área de Servicio al Cliente realiza encuesta entre sus clientes para medir la

calidad en la atención recibida así como el grado de satisfacción entorno a la calidad del producto adquirido, lo que ayudan a visualizar las posibles oportunidades de mejora dentro de nuestros procesos tanto de producción como de atención al cliente.

3. Perú Pacifico se caracteriza por la diversidad de los productos y por tal motivo ha diversificado la gama de los mismos. El departamento de I&D, propone nuevos productos con valor agregado que incrementan el

margen de utilidades de la empresa, obteniendo un aumento en las líneas de producción.


9. ANÁLISIS DEL ENTORNO INDIRECTO Tabla 11. ANÁLISIS DEL ENTORNO INDIRECTO


10.ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO Tabla 12. ANÁLISIS DEL ENTORNO DIRECTO

RIESGO DE INGRESO DE

COMPETIDORES POTENCIALES

Economías de escalaSí existen economías de escala por la gran cantidad de volumen que manejan y los bajos costos unitarios de los productos, lo cual representa una Oportunidad para el sector.

Diferenciación del productoEl sector se encuentra enfocado en la producción de productos congelados, no obstante, ha identificado una mayor rentabilidad en productos con valor agregado orientándose para el consumo humano mediante la diversificación, la cual se basa en la innovación y producción de productos con valor agregado que satisfagan los exigentes requerimientos del mercado consumo humano. De esta manera se presenta una Oportunidad respecto al ingreso de otros competidores, los cuales tendrían que invertir en I&D para ofrecer productos diferenciados que compitan con los ya existentes en el mercado.

Conocimiento del mercadoEl conocimiento del mercado es alto debido a los años que llevan las empresas en el sector, lo cual les ha permitido desarrollar una curva de experiencia en cuanto a la relación con los proveedores, competidores, importadores, brokers y con el Estado. Esto constituye una clara Oportunidad para las empresas del sector, porque las compañías que deseen ingresar no cuentan con el conocimiento del mercado necesario.

Requisitos de capitalLos requisitos de capital son elevados, ya que es necesaria una fuerte inversión para ingresar a este sector debido a la infraestructura y activos fijos requeridos.Cabe señalar que los costos de financiamiento son considerables en el sector, ya que la tasa anual efectiva promedio corporativa es de 5.79% y para las grandes es de 7.09% las cuales han crecido en los últimos años y va a continuar esa tendencia. Por lo que es una Oportunidad para el sector.

Política GubernamentalEste tipo de barrera se encuentra asociado a las condiciones y prohibiciones de parte del gobierno reguladas por el Ministerio de Producción y el Vice-Ministerio de Pesca por medio de la Ley General de Pesca – D.L. N 25977, reglamentada mediante el decreto supremo N 012 – 2001 - PE . La finalidad de dichas normas es la de lograr un desarrollo sostenido del sector. Además se plantea la optimización de los recursos hidrológicos mediante una explotación racional que cuide el medio ambiente. Esto representa una clara Oportunidad para el sector, porque el mismo se encuentra muy


regulado.

PODER DE NEGOCIACION

DE LOS CLIENTES

Existen clientes concentradosLos clientes (consumidores finales) en el sector no están concentrados, ya que el público objetivo está diversificado siendo sus principales requerimientos un precio adecuado, alta calidad y tener los puntos de venta más cercanos. Esto representa una Oportunidad.El volumen de ventas a través de los brokers no es representativo para el sector, por lo tanto es una oportunidad para el mismo, debido a que el poder de negociación de estos clientes es mínimo.

Los costos por cambiar de proveedor son bajosPara las importadoras de este sector los costos de cambiar de proveedor son bajos, porque existen en el mercado un gran número de proveedores. Esto representa una Amenaza para el sector.

Productos no son diferenciadosLa principal característica de este sector es ofrecer una amplia cantidad de productos y además no son diferenciados. Por lo tanto, se señala como una Debilidad para el sector.Volúmenes de compraLos volúmenes de compra en este sector son altos por parte de los importadores, lo cuales podrán ejercer su poder de negociación con lo cual podrán afectar al margen del sector. Esto significa una Oportunidad Para la empresa.

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Hemos identificado que existen productos competitivos representados por aquellos con valor agregado a base de carne de res, cerdo, pollo y de otros animales. Es importante indicar que estos productos deben cumplir con la misma función de los del sector, la cual es satisfacer las exigencias de los clientes.Brasil y Argentina se encuentran dentro de los países con mayor producción de carne vacuna alcanzando una producción de 9,685 y 3,252 millones de toneladas respectivamente en el año 2009. Estados Unidos lidera la producción de este sector con una producción en el 2009 de 12,729 millones de toneladas. La producción porcina está liderada por la Unión Europea y seguida por Estados Unidos y Brasil. La producción avícola ha crecido en los últimos años fuertemente en los países emergentes como Brasil y Tailandia. La producción de carne de pollo es la principal en Chile, la cual ha crecido a una tasa promedio de 6% en los últimos 10 años, y es uno de los países con mayor producción avícola en la región. El crecimiento y desarrollo de la industria alimenticia en estos países ha permitido que puedan exportar estas carnes a otros mercados. Asimismo, países como Estados Unidos, Brasil, Chile, Japón y Argentina cuentan con tecnología de última generación que garantiza la alta calidad de los productos. La inversión en Investigación y Desarrollo es más elevada en los mismos países, lo cual se refleja en la innovación de productos. Al presentar esta información se concluye que el sector de alimentos de carne de estos países puede desarrollar productos competitivos y de esa manera competir en diversos mercados a


nivel mundial.

RIVALIDAD ENTRE LOS

COMPETIDORES

Gran número de competidores o igualmente equilibradas:El sector está fragmentado debido a la cantidad de empresas existentes en el sector, donde las 3 principales son CNC SA. , Industrial Pesquera Santa Mónica y Hayduk Corporación. La participación de mercado depende de la efectividad de las estrategias de cada empresa, porque el consumo de los países está incrementándose al igual que los destinos de exportación. Por lo tanto que el número de competidores sea fragmentado representa una Oportunidad.

Costos fijos elevadosLos costos fijos son relativamente altos en este sector debido a que las instalaciones son propias y los costos de estos altos. Esto representa una Debilidad para el sector.

Falta de diferenciaciónExiste diferenciación por parte del sector dado a que cuenta con valor agregado en sus productos, proporcionándoles un alto nivel de calidad y un beneficio alimenticio, por ende es una Debilidad para el sector.

Competidores diversosEn el sector existen competidores que no respetan las vedas ni las cuotas y actúan de manera ilegal para así incrementar sus ventas. Esto significa una Amenaza debido a que se atenta a los recursos del sector.

Comportamiento de la demandaEn el 2008 el total de las exportaciones mundiales de pescado y productos pesqueros alcanzó la cifra récord de 102 000 millones de dólares americanos; con un aumento del 83% desde 2000.Desde 2002, China ha sido el mayor exportador mundial de pescado y productos pesqueros. En 2008, sus exportaciones alcanzaron 10 300 millones de dólares americanos. En ese mismo año, otros grandes exportadores fueron Noruega (7,000 millones de dólares), Tailandia (6,500 millones), Vietnam (4,600 millones), Estados Unidos (4,500 millones) y Chile (4,000 millones).El camarón sigue siendo el producto más importante en términos de valor comercial, con el 15% del valor total del comercio internacional de productos pesqueros. Las otras principales especies comercializadas son el salmón (12%), los peces de fondo (el 11%, entre ellos merluza, bacalao, eglefino y abadejo de Alaska) y atún (8%).La harina de pescado representa cerca del 3% de valor de las exportaciones y el aceite de pescado menos del 1%En conclusión nos da a entender que existe un alto crecimiento en la demanda, en consecuencia, esto genera una Oportunidad.


PODER DE NEGOCIACION

DE LOS PROVEEDORES

Actualmente las empresas exportadoras de productos marinos tienen una posición dominante dentro del mercado peruano, ya que estas en su mayoría cuentan con embarcaciones propias para satisfacer su demanda. Las empresas del sector, cuentan además con un número creciente de ofertantes que ejercen operaciones dentro del territorio marítimo del Perú, dedicadas a la pesca artesanal. Las empresas peruanas cuentan también con la ventaja de estar en un amplio territorio rico en especies marinas variadas y cuentan con la cercanía de países como Ecuador, Colombia y Panamá los cuales poseen especies distintas a las nacionales, favoreciendo el intercambio de las mismas e incrementando así la oferta exportable. Perú ¿Pacífico? cuenta con un aliado estratégico para el abastecimiento de Pota, el resto de especies son provistas por distintas empresas de pesca artesanal a lo largo de la costa norte del Perú (desde Chimbote hasta Paita) y se tiene acceso a mercados cercanos como el chileno. Gracias a estos factores y al gran número de ofertantes, se pueden adquirir productos de alta calidad a precios competitivos, además de no tener la debilidad de depender exclusivamente de un proveedor en particular.

11.CICLO DE VIDA DEL SECTOR DE PRODUCTOS HIDROBIOLOGICOS

Tabla 13. CICLO DE VIDA DEL SECTOR DE PRODUCTOS HIDROBIOLOGICOS


El sector pesquero industrial peruano tiene como característica la gran variabilidad en la disponibilidad de los recursos hidrobiológicos que utiliza, cuyo origen está en la variación climática propia de los ciclos


naturales de influencia, ya sea de las condiciones cuando predomina el afloramiento costero frío o los eventos cálidos como el fenómeno de El Niño. Así mismas, las condiciones del mercado de los principales productos (la harina y aceite de pescado) a los cuales se dirige son muy variables.

En la última década, el sector experimentó un incremento en su actividad sustentado en la recuperación de los recursos biológicos, principalmente la anchoveta y, al igual que otras industrias, de la disponibilidad de capitales externos. Así, mientras que el número de naves se incrementaba en 22 por ciento y la capacidad de bodega total en 32,9 por ciento entre los años de 1996 a 2006, la captura de anchoveta se estabilizó alrededor de los 6,5 millones de toneladas anuales, a excepción del año 1998 en que fue afectada por el Fenómeno El Niño 97-98. Pero, desde finales de 1997 y a lo largo de 1998, la economía peruana soportó el mayor impacto del evento El Niño y de la crisis financiera internacional de aquellos años.

La consecuencia del incremento de la flota respecto de la disponibilidad biológica del recurso significó un exceso en la capacidad de pesca de la flota cercana a la Orilla. Es así que en los últimos tres años la flota nacional dedicada a la pesquería de CHI únicamente ha utilizado entre 50 por ciento y 60 por ciento de la bodega disponible, a su vez generó una reducción sistemática y muy acelerada en los días efectivos de pesca desde el año 2001. Observándose que la reducción progresiva del número de días efectivos de pesca no sólo ejercía presión sobre el recurso, cuya captura diaria ha venido incrementándose significativamente, sino que además genera una situación de inestabilidad laboral.

En este sentido la implementación de límites máximos de captura por embarcación en la pesca de anchoveta espera generar beneficios para la industria extractiva - en la medida que posibilitará su adecuado ordenamiento y una operación más eficiente. Además debe generar incentivos para la reducción de flota. Debido a la posibilidad de un impacto negativo sobre el empleo se han estudiado alternativas destinadas a proteger a los trabajadores, especialmente a los asociados a la flota, que permite definir opciones para la compensación y reestructuración de la fuerza laboral ante la eventual aplicación del nuevo esquema de límites máximos de captura en la pesquería de anchoveta para el consumo humano indirecto.

El desarrollo del sector pesquero peruano está asociado a la disponibilidad de los recursos pesqueros, a los niveles de captura, a la producción y a la exportación. La variabilidad de los recursos hidrobiológicos está condicionada a las características del mar peruano donde se ubican importantes zonas de surgencia, de alta productividad, que permiten el desarrollo de grandes poblaciones de peces, especialmente en el ambiente nerítico-pelágico, como la anchoveta. Así mismo, la investigación científica de los recursos pesqueros marinos efectuada por el Instituto del Mar del Perú se caracteriza por haber desarrollado un conocimiento suficiente para la administración responsable de los principales recursos bajo explotación.


12.GRADO DE ATRACTIVIDAD DEL SECTORLos criterios de mayor importancia para el Sector Pesquero son la Rivalidad entre Competidores y Poder de Negociación de Clientes.

Dentro de la Rivalidad entre competidores podemos apreciar la importancia del tamaño del mercado y la rentabilidad.

Para el aspecto de Poder de negociación de los proveedores decidimos otorgarle un menor peso debido a la baja influencia que pueden tener, la amenaza de integración y el costo de los insumos.

Para el caso del poder de negociación de los clientes otorgamos un porcentaje muy parecido al de la rivalidad existente en el sector, debido a que tienen un poder mayoritario al de las empresas en el sector. Por lo tanto, es importante analizar la sensibilidad del precio, así como el conocimiento que se tiene del cliente, de este modo se buscará ofrecerle lo mejor y lo que necesite. Tanto la amenaza de los nuevos competidores como el de los productos sustitutos tienen el menor puntaje de los factores

Tabla 14. GRADO DE ATRACTIVIDAD DEL SECTOR

GRADO DE ATRACTIVIDAD DE SECTOR Y LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

Criterios Peso Calificación Valor

Rivalidad entre Competidores 0.32 0.98

Rentabilidad 0.12 4 0.48

Tamaño del Mercado 0.1 3 0.3

Competencia del Sector 0.1 2 0.2

Poder Neg. Proveedores 0.1 0.25

Costo 0.05 3 0.15

Calidad de los Proveedores 0.05 2 0.1

Poder Neg. Clientes 0.3 0.85

Calidad de Servicio 0.1 4 0.4

Variedad de Servicio 0.1 3 0.3

Acceso a la Información 0.05 2 0.1

Sensibilidad al Precio 0.05 1 0.05

Amenaza de Nuevos Competidores 0.2 0.7

Atractividad del Sector 0.1 4 0.4

Barreras de Entrada 0.1 3 0.3

Amenaza de Productos 0.08 0.2

Atractividad del sector sustitutos 0.04 3 0.12

Calidad del Servicio 0.02 2 0.04

Inclinación de Cliente a Cambiar 0.02 2 0.04

TOTAL 1 2.98Elaboración: Propia


13.FACTORES CONDICIONANTES PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERNACIONAL

Tabla 15. FACTORES CONDICIONANTES PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERNACIONAL


14.MARKETING MIX

a. Producto

Productos congelados y procesados de calidad para empresas procesadoras y supermercados nacionales e internacionales.

-Variedad: Inversiones Perú Pacífico cuenta con la siguiente gama:

Congeladas: Pota, conchas de abanico y huevera Procesados: Anillos de Pota (Nuggets), conchas de abanico (Gratinada) y SakiIka (Pota seca)

-Calidad:

Inversiones Perú Pacífico cuenta con:

HAACP, la cual sirve para garantizar la inocuidad de los alimentos frescos (preparados o procesados)

FDA, sirve para sustentar la protección de la salud pública mediante la regulación de los productos.

DIPOA

-Empaque:

• Bolsas de polietileno de 200 y 250 gramos.


• Bolsas de polipropileno de 200 y 250 gramos.

• Envase al vacío de 200 y 250 gramos.

• Sacos de polipropileno de 21 y 30kg.

• Cajas de cartón de 7 y 14 kg.

TABLA 16. -CARACTERÍSTICAS FÍSICAS:

CONGELADOS PROCESADOSPota Características

Color: Claro de tonalidad ligeramente amarillo.Olor: Ligero olor casi neutro.Textura: homogénea molida.Temperatura: < -18 °C

Anillos de Pota(Nuggets) CaracterísticasColor: crema oscuroSabor: saladoTextura: blandoEnvasado: al vacío.Temperatura: -22 ± 2ºC

Conchas de Abanico CaracterísticasEnvasado: al vacío.Temperatura: < -18 °C

Conchas de Abanico (Gratinada)

CaracterísticasColor: amarillo oscuroSabor: salado

Huevera CaracterísticasAlto en nutrientes y fósforo.Color: amarillo claro.Sabor: nuezAroma: yodoTextura: muy firme.Color: ámbar oscuro a ambarino traslúcido casi oro.

SakiIka (Pota seca) CaracterísticasColor: blanco, tonalidad claro.Olor: casi neutro.Sabor: casi salado.Textura: Blando.



CONCHAS DE ABANICO

Tamaño y peso comercial: 75 - 80 mm.80 - 110 gr. Rango de oxígeno: 0.2 - 8 ppm Profundidad: 3 - 60 m Temperatura de cultivo: -14 - 19 °C ¿es congelado? Importancia comercial: Producto muy apreciado en el mercado externo e interno durante todo el

año.b. Precio

Los precios de Venta están a la par con la lista de precios de nuestra competencia, lo que permite competir en precios y calidad, y además deja un buen margen de contribución, que permite hacer más dinámico el negocio.

• Descuentos; se manejan descuentos con los clientes, que van desde 1% hasta 2%, por compras en volúmenes significativos a criterio nuestro.

• Período de Pago; Inversiones Perú Pacífico por cada orden de comprar realiza un contrato detallando la forma de pago.

En primer lugar se solicita un adelanto del 30%, posteriormente cancelan el 70% contra documentos. En caso se realicen compras voluminosas se prefiere realizar una carta de crédito por la seguridad de ambas empresas

c. Promoción

Inversiones Perú Pacífico participa en ferias Expoalimentaria, para poder atraer nuevos clientes y además observar el comportamiento de la competencia en estas.

También cuenta con una página web en la que describe a la empresa y presenta la gama de productos con la que cuenta, la cual ayuda a que el cliente pueda mantenerse informado a través de esta y además pueda ser compartida con los futuros clientes.

d. Distribución

Debido a que la empresa maneja una cartera de clientes, los cuales son supermercados nacionales e internacionales y plantas procesadoras, la manera de distribuir la producción es la siguiente:

En los supermercados nacionales, IPP se encarga de transportar los productos terminados desde su almacén hacia los almacenes de los supermercados y son ellos quienes se encargan de colocarlo en las góndolas de los establecimientos.

En los supermercados internacionales y plantas procesadoras, IPP entrega los productos de acuerdo a la negociación y/o lo que se acuerde en el contrato, vale decir que depende del INCOTERM por lo tanto se encarga de llenar los containers y son entregados a bordo del barco en origen donde termina la responsabilidad de la empresa o si la empresa se encarga del seguro internacional, la responsabilidad es hasta el puerto de destino.


15. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Los factores críticos de la empresa son:

Infraestructura afianzada: Perú Pacífico a diferencia de sus competidores que solo operan en Sullana, tiene tres plantas ubicadas estratégicamente. Cuenta con una plata en Sullana, una en Callao y una en Arequipa Las tres se encuentran cerca a los puertos de modo que el producto llega fresco del muelle. Además la planta de Callao es muy útil por la cercanía al puerto de Callao (Primer puerto del Perú) y el Aeropuerto Internacional.

Conocimiento y experiencia en el rubro: La empresa cuenta con 17 años en el Mercado, tiempo que le ha permitido tener bueno conocimiento de este y tiene experiencia en época de crisis como la fue la del año 1997.

Buena Calidad: Perú Pacifico cuenta con certificaciones y permisos para comercializar sus productos en los mercados más exigentes como lo son Japón, Estados Unidos, la Unión Europea, Brasil y otros.

Administración de Inventarios: Ya que la empresa vende grandes volúmenes (200 toneladas mensuales aprox.) El ingreso de materia prima, productos en proceso y productos terminados es bien administrado por una eficiente equipo de logística, que planea desde el ingreso de la materia prima el tiempo que tomara la producción, coordina con ventas de manera que pueda programar a tiempo los embarques internacionales con las navieras y evitar tener en el almacén stock de productos terminados.

Buen servicio a los clientes: Perú Pacífico es consciente de que los clientes son la base del negocio, y cuando estos vienen al país (ya que el 99% se encuentran fuera de Perú) se les brinda un buen servicio usualmente las venta son en CIF, la empresa tiene buenas relaciones con las navieras que aseguran la rapidez del envió de la mercancía, al tener mucha experiencia en el mercado asegura la exactitud de los tramites y a diferencia de otras empresas al vender un producto congelado este tiende a perder peso en el transito; sin embargo la empresa vende a la modalidad de peso neto descongelado lo que incluye un plus en el peso del producto a fin de que el cliente este satisfecho.

Versatilidad: El departamento de I&D, recién creado hace algunos años esta proponiendo nuevos productos con valor agregado que incrementan el margen de utilidades de la empresa., lo que le da una gran posibilidad de aumento de líneas de producción

Alianzas con proveedores: Perú Pacífico cuenta con una alianza estratégica con la pesquera Terranova de manera que le ofrezca productos de calidad y no se vea desatendido en temporadas de baja pesca, además de obtener una Materia Prima a un precio competitivo y con una mira hacia una integración hacia tras ya que piensa comprar a dicha pesquera.


Tabla 17. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR


16.ANÁLISIS DE RATIOS Tabla 18. ANÁLISIS DE RATIOS

dic-12 dic-11 dic-10 dic-09 dic-08ROI 14.04% 9.74% 4.41% 0.05% 0.88%ROE 36.94% 29.85% 16.49% 0.25% 3.44%

RAZON CORRIENTE 2.8890 0.8371 0.7056 0.8537 0.9213

RAZON DEUDA/ACTIVOS T. 0.6200 0.6737 0.7324 0.7954 0.7442RAZON DEUDA/CAPITAL 2.9255 3.9981 3.7177 4.6276 3.4543

ROTACION DE INVENTARIO 7.1348 6.4487 5.1333 7.3515 7.8581ROTACION DE ACTIVOS FIJOS 3.0523 2.0341 1.4913 3.5383 2.7658


Según el análisis de los ratios podemos decir que la empresa presenta una rentabilidad favorable a través de los años presentado en el 2010 un ROI de 4.41% y en el 2012 de 14.04% esto se debe a la demanda por mercados extranjeros y la expectativa por nuevos mercados.

Además, la empresa presenta un ROE considerable al año 2012 de 36.94%, siendo la cifra más alta durante el periodo de tiempo de funcionamiento de la empresa.

La empresa presenta una liquidez (razón corriente) en aumento desde el año 2010 al año 2012 siendo un factor importante para el incremento de eficiencia en la empresa.

Asimismo, el apalancamiento de la empresa presente un comportamiento descendiente en los últimos años siendo un factor relevante en la empresa ya que nos muestra el nivel de deuda, el cual está sometido durante el periodo de funcionamiento.


17.MATRIZ EFE

Tabla 19. MATRIZ EFE

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO

OPORTUNIDADES 0.50 1.60

Incremento de la demanda de los productos 0.10 3 0.30

Apertura a nuevos mercado (TLC) 0.10 4 0.40

Crecimiento económico 0.10 3 0.30

Creciente interés de los supermercados 0.10 3 0.30

Derechos arancelarios (Drawback) 0.05 3 0.15

Tendencia al consumo de alimentos sostenibles, saludables y con responsabilidad social 0.05 3 0.15

AMENAZAS 0.50 1.09

Informalidad del Sector 0.05 2 0.10

Presencia de fenómenos climáticos (ENSO) y temporadas de veda 0.15 3 0.45

Tecnología de procesamiento de países industrializados 0.06 1 0.06

Crisis económica 0.11 2 0.22

Tipo de cambio 0.05 2 0.10

Políticas Gubernamentales 0.08 2 0.16

TOTAL 1.00 2.69



18.MATRIZ EFI

Tabla 20. MATRIZ EFI

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO

Fortalezas 0.48 1.54

Infraestructura sólida 0.10 4 0.40

Amplia experiencia en el mercado 0.05 3 0.15

Calidad de productos 0.10 3 0.30

Administración de inventarios 0.05 3 0.15

Buen servicio 0.08 3 0.24

Alianzas estratégicas con proveedores 0.10 3 0.30

Debilidades 0.52 1.08

Planificación estratégica 0.10 2 0.20

Recordación de marca 0.04 1 0.04

Poca rentabilidad 0.10 3 0.30

Dependencia de materia Prima 0.08 3 0.24

Rotación de personal 0.10 1 0.10

Gama de productos Terminados 0.10 2 0.20

Total 1.00 2.62



# FACTORES CLAVE DE ÉXITO

IPP CNC COMEX ANDINA TASA HAYDUK

Peso Valor Ponderación Valo

r Ponderación Valor Ponderación Valo

r Ponderación Valor Ponderación

1 Infraestructura afianzada 0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.16 4 0.32 4 0.32

2Conocimiento y experiencia en el rubro

0.10 4 0.40 3 0.3 3 0.30 3 0.30 4 0.40

3 Buena calidad 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32

4 Administración de inventarios 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12 4 0.24 3 0.18

5 Buen servicio a los clientes 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36 4 0.36 3 0.27

6 Alianzas con proveedores 0.10 3 0.30 2 0.2 3 0.30 3 0.30 4 0.40

7Aprovechamiento eficiente de los recursos existentes

0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.36 3 0.36 4 0.48

8

Versatilidad: Posibilidad de aumento de líneas de producción

0.10 3 0.30 3 0.3 2 0.20 3 0.30 4 0.40

9 Planificación estratégica 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32

10 Recordación de marca 0.05 1 0.05 2 0.1 1 0.05 4 0.20 4 0.20

11 Dependencia de materia prima 0.08 3 0.24 2 0.16 1 0.08 3 0.24 3 0.24

12Amplia gama de productos terminados

0.06 2 0.12 2 0.12 1 0.06 4 0.24 4 0.24

TOTAL 1.00 2.82 2.53 2.47 3.50 3.77

19.MATRIZ MPC

Tabla 21. MATRIZ MPC



20.ANÁLISIS FODA

Fortalezas Oportunidades

Infraestructura sólida Incremento de la demanda de los productos

Amplia experiencia en el mercado Apertura a nuevos mercados (TLC)

Calidad de productos Crecimiento económico

Administración de inventarios Creciente interés de los supermercados

Buen servicio Derechos arancelarios (Drawback)

Alianzas estratégicas con proveedores Tendencia al consumo de alimentos sostenibles, saludables y con responsabilidad social

Debilidades Amenazas

Planificación estratégica Presencia de fenómenos climáticos (ENSO) y temporadas de veda

Recordación de marca Tecnología de procesamiento de países industrializados

Poca rentabilidad Crisis económica

Dependencia de materia Prima Tipo de cambio

Rotación de personal Políticas Gubernamentales

Gama de productos Terminados

Tabla 22. MATRIZ MPC



21.MATRIZ: FO – DO

Tabla 23. MATRIZ FO-DO

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1.-Infraestructura D1.-Planificación estratégica

F2.-Experiencia en el mercado D2.-Recordación de marca

F3.-Calidad de productos D3.-Poca rentabilidad de los productos congelados

F4.-Inventarios D4.-Materia Prima

F5.-Servicio D5.-Rotación de personal

F6.-Proveedores D6.-No existe una gama de productos Terminados

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

O1.-Incremento de la demanda de las principales unidades de negocio

E1.- Diversificación de productos

E5.-Desarollo de la creación de una nueva marca

O2.-Apertura a nuevos mercado (TLC) F1,F2,F5,O1,O2,O3 D1,D2,,O1,O2

O3.-Crecimiento económico favorable para el comercio exterior

E2.-. Obtener participación en otros nuevos mercados

E6.-Implementacion de un planeamiento estratégico

O4-Creciente interés de los supermercados en hacer compras directas

F1,F2,F3,O2,O3,O5 para diferentes escenarios de la empresa

O5.-Derechos arancelarios (Drawback) D1,,D3,D6,O2,O4,O6

O6.-Tendencia la consumo de alimentos sostenibles ,saludables y con responsabilidad social

E3.-Implementar la tecnificación de los procesos

F1,F3,F4,O2,03,06



22.MATRIZ: FA – DA

Tabla 24. MATRIZ FA-DA

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1.-Infraestructura D1.-Planificación estratégica

F2.-Experiencia en el mercado D2.-Recordación de marca

F3.-Calidad de productos D3.-Poca rentabilidad

F4.-Inventarios D4.-Materia Prima

F5.-Servicio D5.-Rotación de personal

F6.-Proveedores D6.-No existe una gama de productos Terminados

AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

A1.-Informalidad del sectorE1.- Preveer cuando se viera afectado los productos por el cambio climático A1,F3,F5

E5.-Reducir el personal por variación en la crisis mundial D4,A3

A2.-Presencia de fenómenos climáticos (ENSO) y temporadas de veda

E2.-Ampliar la calidad del producto, dándole valor agregado

E6.- Implementar el uso de la tecnología que nos permita

A3.-Tecnología de procesamiento de países industrializados

pese a que existen problemas en la economía mundial A3,F2

agilizar los procesos de producción para aumentar la rentabilidad

A4-Crisis económicaE3.- Crear ventajas competitivas y reducir barreras de ingreso A5,F6

y que sea parte de una competencia central D1,D3,A2

A5.-Tipo de cambio

A6.-Políticas Gubernamentales


23.MATRIZ PEYEA


Tabla 25. MATRIZ PEYEA

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fortaleza Financiera FF Estabilidad del entorno EE

Retorno de la inversión 3 Cambios tecnológicos -4

Financiación 2 Tasas de inflación -3

Liquidez 4 Variabilidad de la demanda -2

Capital requerido vs Capital disponible 3 Rango de precios de productos competitivos -2

Facilidad de salida del mercado 3 Rivalidad/Presión competitiva -3

Riesgo involucrado del negocio 3 Elasticidad de precio de la demanda -2

Rotacion de inventarios 3

Promedio FF 3.00 Promedio EE -2.67 0.33

Eje Y

Ventaja competitiva VC Fortaleza de la industria FI

Participación en el mercado -4 Potencial de crecimiento 4

Calidad del producto -4 Potencial de utilidades 5

Ciclo de vida de los productos -3 Estabilidad Financiera 4

Lealtad del consumidor -2 Conocimiento tecnológico 2

Utilización de la capacidad de los competidores -2 Utilización de recursos 4

Conocimiento tecnológico -2 Intensidad de capital 3

Integración vertical -3 Facilidad de entrada al mercado 4

Velocidad de introducción de nuevos productos -1 Productividad/Utilización de la

capacidad 4

Poder de negociación de los proveedores 4

Promedio VC -2.63 Promedio FI 3.78 1.15

Eje X


Tabla 26. GRAFICA MATRIZ PEYEA


24.MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Tabla 27. GRÁFICA BOSTON CONSULTING GROUP AL 2012(BCG)


Tabla 28. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP AL 2012(BCG)

N° 1 2 3 4 5 6

Producto Pota congelada

Pota procesada (Nuggets)

Conchas de abanico

congelada

Conchas procesadas

(Gratinadas)

Huevera de pez

volador

Saki ika (Pota Seca)

Utilidad Neta (S/. Mm)

2.513 0.525 1.005 0.525 0.758 0.311 5

Ventas (S/. Mm) 25.547 9.584 11.248 6.258 8.325 2.125 61

Cuota de Mercado 57% 50% 31% 25% 10% 52%

Crecimiento del Sector -5% 5% 20% 20% 10% 25%


Tabla 29. GRÁFICA BOSTON CONSULTING GROUP AL 2008 (BCG)


Tabla 30. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP AL 2008(BCG)

N° 1 2 3 4 5 6

Producto Pota congelada

Pota procesada (Nuggets)

Conchas de abanico

congelada

Conchas procesadas

(Gratinadas)

Huevera de pez

volador

Saki ika (Pota Seca)

Utilidad Neta (S/. Mm)

2.105 0.326 1.005 0.275 0.520 0.311 5

Ventas (S/. Mm) 20.450 8.615 10.167 5.569 7.567 1.897 61

Cuota de Mercado 57% 45% 32% 20% 10% 48%

Crecimiento del Sector -10% 4% 15% 18% 15% 20%



25. MATRIZ MOMENTUM

Tabla 31. MATRIZ MOMENTUM

PRODUCCION DE PRODUC TOS HIDROBIOLOGICOS ( TM )

2008 2009 2010 2011 2012

PERU PACIFICO 6,481.00 8,208.00 6,180.50 9,744.00 15,359.8

9

SECTOR 44,118.8

0 54,316.7

7 69,020.67

75,200.80

86,512.00

Fuente: Direcciones Regionales de Produccion (DIREPRO) y Empresas Acuícolas http://www.produce.gob.pe/index.php/estadistica/acuicultura

Tabla 32. GRÁFICA MOMENTUM

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 -

10,000.00

20,000.00

30,000.00

40,000.00

50,000.00

60,000.00

70,000.00

80,000.00

90,000.00

100,000.00

Series2Series4



http://www.produce.gob.pe/index.php/estadistica/acuicultura

26.MATRIZ DE EXPANSIÓN PRODUCTO – MERCADO Tabla 33. GRÁFICA MOMENTUM

La estrategia a utilizar por IPP sería la de diversificación, hemos elegido dicha opción debido a que la empresa se desenvuelve en un sector que no tiene un crecimiento constante ya que el sector en el año 2010 presento 89,020.67 toneladas y en el año 2012 presento una disminución de 64 512 toneladas, teniendo un escenario un poco incierto, la cual debemos de aprovechar al máximo condicha implementación de estrategia

Asimismo, al implementar dicha estrategia la empresa nos ayudará a ingresar nuevos productos a nuevos mercados, lo cual nos brindara ganancias a la empresa y ayudará a difundir los activos de la empresa a fin de protegerse contra posibles crisis en un mercado.


CONCLUSIONES

- Países como China, Japón, Rusia y Estados Unidos representan un gran mercado para la empresa, y a fin de captar mayor participación de esos mercado es necesario un crecimiento en la infraestructura de la empresa a fin de atender mejor esa enorme demanda.

- Perú pacifico no tiene mucha competitividad en el mercado asiático porque existen empresas con un mayor posicionamiento mundial, que su volumen de ventas es mayor de la empresa y tiende a tener mucha más presencia en otros mercados internacionales.

- Debido a que el 99% de la producción está dirigido al mercado internacional Inversiones Perú Pacífico cuenta con certificaciones de calidad como el HAACP y FDA, sin embargo este debe exigir mayor calidad ya que la competencia en el mercado se ha incrementado, presentando productos con óptimos estándares de calidad.

- Se ha llegado a la conclusión que Perú Pacifico obtienen mayores ingresos por los Productos Procesados (como Productos Terminados) en comparación a los productos congelados. Esto le puede generar a la Empresa mayor rentabilidad ya que por ejemplo Estados Unidos es uno de los países al cual se destinan en su mayoría productos terminados (nuggets) en pocas toneladas, pero que en dinero equivalen a montos significativos muy cercanos a la misma cantidad que se destinan a Rusia y China, pero considerando que a éstos se les destinan mayores toneladas.


RECOMENDACIONES

- Se recomienda comprar una planta en el país de Chile; debido a que la pota tiene una mejor calidad internacional cuando esta habita en agua fría/helada; percibida por el mercado exterior, esta planta debería estar ubicada en la Región IV Coquimbo debido a que es la Pota, Jibia o Calamar Gigante se encuentra en toda la costa pero principalmente en esta región, además de cuenta con el Puerto de Coquimbo, lugar de atraque de naves mercantes, convirtiéndose en el principal puerto exportador para los productos originarios de la región. Respecto a la problemática por la fuente de Energía, la principal matriz energética de Chile es la hídrica con un 41,9 %, seguida de la térmica y el petróleo (Según el Ministerio de Energia de Chile). Adicionalmente, la ampliación de la planta es necesaria debido a que en países como Japón, la mayor preocupación de la población por una alimentación sana ha incrementado aún más el consumo promedio de productos del mar y acuícolas, el que ya de por sí es uno de los más elevados en el mundo. Entre 1980 y 2008, el consumo per cápita de estos productos subió de 27 Kg a 54,9 Kg. (según Ministry of Food, Agriculture, Forestry and Fisheries de Japón).

- Se busca optimizar los estándares de calidad de los productos para así alcanzar lo que la competencia presenta en el mercado, además postular a la obtención de nuevas certificaciones.

- Asistir a ferias internacionales como China Fisheries o BUSAN INTERNATIONAL SEAFOOD & FISHERIES EXPO, además de adquirir nuevos clientes internacionales y otras empresas que ayuden a realizar una exportación mucha más rápida, que permita liberar las barreras de entrada, Además de una fidelización con un contacto directo.

- Se sugiere utilizar la Estrategia de creación de una nueva marca de los productos terminados, teniendo en cuenta los flujos de ingresos que puedan generar éstas, además tanto Estados Unidos como la Unión Europea son grandes clientes potenciales a los que van dirigidos estos tipos de productos.


ESTRATEGIAS

- Una estrategia a aplicar sería crecimiento de la empresa en infraestructura, de manera que pueda producir mayor cantidad de productos, actualmente la empresa cuenta con tres plantas con una capacidad de procesamiento de 238 TM y una capacidad de 1350 TM de almacenamiento en Materia Prima / Producto Terminado y usadas a doble turno, al comprar una planta nueva este aumentaría a capacidad de procesamiento de 438 TM y una capacidad de 1750 TM de almacenamiento en Materia Prima / Producto Terminado, esta contaría con un área de 320 m2, y costaría alrededor de 12 Millones de Soles, al estimar las ventas en regresión lineal se estima que Pay Back seria en tres años y ayudaría a aumentar la rentabilidad de la empresa en 4% ya que tendría mayor productos que ofrecer (mayores ingresos por ventas) y menores precios en Materia Prima (Reducción de Costos).

- Implementar la calidad de los productos terminados mediante la certificación de ISOS ( 9001 , 14001) para incrementar las expectativas del productos

- Estrategia de diversificación: Establecer convenios con empresa en el extranjero ya posicionadas para tratar de diversificar nuestros productos que nos permite tener una participación en el mercado internacional.

- Concentrarse en los productos terminados, tanto en la elaboración y su comercialización, poniendo énfasis en la variedad de materia prima que existe. Sabiendo que estos tipos de productos pueden ofrecer mayores ingresos con pocos volúmenes de venta, se debe de optimizar su cadena de valor. ( Desde Logistica de Entrada, Operaciones, Logistica de Salida, Marketing y Ventas)


REFERENCIAS

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Hill C. W. L. (2005) Administración Estratégica: un enfoque integrado. Bogotá: McGraw – Hill.

Mintzberg H (1998). The rise and fall of strategic planning

Kotler, P. (1993) Dirección de la mercadotecnia : análisis , planeación, implementación y control (7ª ed) México D.F; Prentice Hall Hispanoamericana

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Perú Pacifico ( en línea ).Lima Perú Disponible en : http://www.perupacifico.com.pe/( 2013, 15 Febrero)


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http://www.produce.gob.pe/index.php/acuicultura/consulta-en-linea-de-derechos-en-acuicultura

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ANEXOS ANEXO 1. BALANCE GENERAL DEL 2008 AL 2012


ANEXO 2. CAPACIDAD DE PLANTA PERU PACIFICO


PLANTAS PLACAS KG PLACAS DIA TUNEL KG TUNEL DIA CONGELADO DIA TOTAL

ALMACEN PT KG

AQP

1 1,500 9,000 6,000 12,000

67,000 450,0002 1,500 9,000 10,000 20,0003 1,500 9,000 4,000 8,000

TOTAL 27,000 40,000

CALLAO

1 1,200 7,200 20,000 40,000

76,000 300,000

2 1,200 7,2003 1,200 7,2004 1,200 7,2005 1,200 7,200

TOTAL 36,000 40,000

SULLANA

1 1,860 11,160 20,000 40,000

95,800 600,000

2 1,860 11,1603 1,860 11,1604 1,860 11,1605 1,860 11,160

TOTAL 55,800 40,000238,800 1,350,000



ANEXO 3. Valorización de Costos

Uso de mano de obra en exceso

Producción en exceso

que se mantiene en stock

Exceso de almacenaje

Costo de oportunidad

Costo de energía y

depreciación - Reproceso

Costo total

Se recibe mas materia prima

de la capacidad actual. Es decir

la infraestructura

no permite recibir más y

ello conlleva a que se apile y se

tenga todo en una sala y se congestionen

otras.

2 días laborables

que se utilizan en

hacer actividades

no productivas

PT que se genera por hacer una

mala instrucción.

10tn a $1,000

(costo de venta) cada

uno por mes.

Costo almacenaje de

Friocenter, Agroempaques,

ITP, Esmeralda : S/.120 por

56TN.

2 contenedores al mes (ingreso que se a generar por

reducir producción que mantengo en

stock)$30,000*2

Se calcula en función al

monto reprocesado

promedio por mes.

Valorización 900.00 26,000.00 6,720.00 156,000.00 730,000.00 763,620.00Fuente: Perú Pacifico - Elaboración: Propia


ANEXO 4. ESTADISTICAS DEL SECTOR DE PESCA Y PROCESAMIENTO DE ALIMENTOS HIDROBIOLOGICOS

PRINCIPALES PAÍSES DE DESTINO DE EXPORTACIONES DE PERU PACIFICODE ENERO 2012 A JULIO 2012

Fuente: COMEXPERU


PRINCIPALES COMPETIDORES POTA (CALAMAR GIGANTE) DE JULIO 2010 A JULIO 2012

Fuente: COMEXPERU


COMPORTAMIENTO DEL MERCADO DE PRODUCTOS HIDROBIOLOGICOS DESDE ENERO 2007 A JULIO 2012

¿SECTOR O PERU PACIFICO?

Fuente: COMEXPERU


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