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Un programa de investigación de Economist Intelligence Unit

Perspectivas del presidente ejecutivo Cómo puede RR. HH. asumir una función de mayor importancia en el impulso al crecimiento

Patrocinado por y

© The Economist Intelligence Unit Limited 20121


Acerca de este informe 2

Introducción 3

1 RR. HH. y estrategia organizacional 4

Influencia estratégica de RR. HH.: la realidad actual 6

2 El Presidente ejecutivo y el jefe de RR. HH.: la relación personal 8

Gerencia de equipo ejecutivo 9

Grandes empresas y conversaciones apresuradas 10

Conclusión: prácticas recomendadas para Directores de RR. HH. 11

Apéndice: resultados de la encuesta 13

Contenido

1

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3

4

5



Acerca de este informe

Perspectivas del presidente ejecutivo: cómo puede RR. HH. asumir una función de mayor importancia en el impulso al crecimiento es un informe del Economist Intelligence Unit patrocinado por IBM y Oracle. El informe investiga si la función de RR. HH. está forjando una relación estrecha y sólida con el presidente ejecutivo. También explora la naturaleza de dicha relación laboral, los efectos de la recesión económica sobre esta relación y las diferencias regionales y entre diferentes industrias.

The Economist Intelligence Unit es el único responsable por el contenido de este informe. Sus conclusiones no reflejan necesariamente las del patrocinador.

El informe hace uso de dos fuentes principales para realizar su investigación y sacar conclusiones:

l Una encuesta mundial, realizada en mayo de 2012, en la cual se entrevistó a 235 ejecutivos de nivel de dirección, el 57 % de los cuales eran presidentes ejecutivos. Los encuestados provenían de América del Norte (47 %), Europa Occidental (40 %), Europa Oriental (8 %) y el Medio Oriente (4 %); hubo un total de 38≈países representados. También tuvieron representación una gran variedad de sectores industriales, como por ejemplo las de servicios financieros (15 %), atención de salud, productos farmacéuticos y biotecnología (12 %), servicios profesionales (12 %), fabricación (10 %), y TI y tecnología (8 %). La mitad de las empresas son de gran tamaño, con ingresos anuales de más de US$500 millones; la otra mitad corresponde a pequeñas y medianas empresas.

l Una serie de entrevistas exhaustivas con directivos de empresas de gran importancia y otros expertos detallados a continuación.

Lucy Dimes Presidenta ejecutiva para el Reino Unido e Irlanda, Alcatel-Lucent

Philippe Gas Presidente ejecutivo, Euro Disney

Dinesh Paliwal Presidente ejecutivo, Harman International

Zoe Yujnovich Presidenta ejecutiva, Iron Ore of Canada

Paul Sparrow Profesor y director del Centro de RR. HH. guiado por el desempeño, Lancaster University

Richard Beatty Profesor de Administración de Recursos Humanos, Rutgers University

Agradecemos a todos los entrevistados y encuestados por su tiempo y sus opiniones.

El informe contó con la edición de Gilda Stahl.



Existen dos tendencias dominantes que están cambiando la forma de la función de RR. HH. en el mundo corporativo. La primera se relaciona con el rápido crecimiento de la economía del conocimiento. En este ambiente, es fundamental contar con una fuerza laboral debidamente capacitada y desplegada con prudencia para poder desarrollar nuevos productos y superar a la competencia.

Segundo, muchas funciones administrativas que antes manejaban los departamentos de RR. HH., como la nómina y las jubilaciones, hoy en día se encargan a terceros. De hecho, la investigación revela que más de dos tercios de las empresas externalizan una parte de sus funciones de RR. HH.1

Debido a esto, la función de RR. HH. se ha presentado con una oportunidad. Ahora sin la carga que les imponían algunas de sus responsabilidades anteriores, los especialistas de RR. HH. tienen la oportunidad de transformar su función, aprovechando su imagen de expertos en personas para situarse en el centro del debate de la dirección estratégica de la empresa.

Una exhaustiva encuesta realizada por Economist Intelligence Unit, patrocinada por Oracle e IBM, confirmó que quienes se ubican en la cima del mundo corporativo - los ejecutivos en jefe- están muy preocupados por el posible impacto negativo de ciertos problemas personales, si no se manejan de manera apropiada. Una proporción considerable de presidentes ejecutivos encuestados cree en la capacidad del jefe de RR. HH. de ayudar a la empresa a superar estos desafíos. Sin embargo, aunque se cree que la función de RR. HH. se desarrolla correctamente bajo sus propios parámetros, aún existen dudas de su comprensión comercial más amplia, lo que indica que, según el punto de vista del presidente ejecutivo, los jefes de RR. HH. no han finalizado la transición de administradores a socios estratégicos.

Sin embargo, puede que los jefes de RR. HH. ya cuenten con una plataforma a partir de la cual penetrar a la esfera estratégica. A menudo, son indispensables para el presidente ejecutivo como caja de resonancia, y si se puede fomentar esta atmósfera de colaboración y confianza, podría culminar en un mayor compromiso estratégico por parte de la función de RR. HH.

Introducción

1. Chartered Institute of Personnel and Development (2009) “HR Outsourcing and the HR Function”, p.7.



Los presidentes ejecutivos están preocupados de que en le futuro próximo los desafíos de la fuerza laboral puedan afectar al balance final de la empresa si no se adoptan soluciones adecuadas. Por ejemplo, más de la mitad de los encuestados dicen que “la falta talento dentro de la organización en su totalidad” puede afectar financieramente a la empresa en los próximos 12 meses. Una proporción considerable también se preocupa por “la falta de talento de liderazgo”, “falta de alineación de los objetivos individuales con los de la empresa” y “baja satisfacción del empleado”.

El componente de RR. HH. de la estrategia corporativa es claramente un problema apremiante para los presidentes ejecutivos. “Para mí, los recursos humanos corresponden a los elementos básicos de la empresa”, dice Philippe Gas, presidente ejecutivo de Euro Disney. “Contamos con aproximadamente 15.000 trabajadores, que hacen de la experiencia de los huéspedes en nuestros parques temáticos algo tan único y especial como sea posible. Su motivación es absolutamente vital para nuestro éxito. Deben sentirse facultados y comprender la función de sus esfuerzos en la estrategia general de la empresa”.

RR. HH. y estrategia organizacional1

56

4341 38

29

29

9

Q

❛❛Para mí, los recursos humanos corresponden a los elementos básicos de la empresa. Philippe Gas, presidente ejecutivo, Euro Disney❜❜Philippe Gas, CEO, Euro Disney



La necesidad de RR. HH. de demostrar la experiencia del personal es quizás especialmente acentuada en la actualidad considerando las limitaciones económicas en gran parte del mundo occidental. “Las debilidades organizativas se pueden enmascarar en un período de prosperidad”, dice Lucy Dimes, presidenta ejecutiva de las operaciones de Reino Unido e Irlanda de Alcatel-Lucent, una empresa mundial de equipos de telecomunicaciones. “Sin embargo, cuando el

entorno se vuelve difícil, es necesario aprovechar al máximo a las personas para así mantener el avance de la empresa”.

Para agravar las dificultades actuales, hoy en día las empresas deben obtener más de menos personas. Una investigación reciente del Economist Intelligence Unit permitió descubrir que un tercio de las empresas redujeron su fuerza laboral en los últimos tres años.

❛❛Las debilidades organizativas se pueden enmascarar en un período de prosperidad. Sin embargo, cuando el entorno se vuelve difícil, es necesario aprovechar al máximo a las personas para así mantener el avance de la empresa.❜❜Lucy Dimes, presidenta ejecutiva de las operaciones de Reino Unido e Irlanda, Alcatel-Lucent



Aunque claramente existe una necesidad de que RR. HH. ayude en la dimensión vital de las personas de la estrategia corporativa, únicamente una escasa mayoría de presidentes ejecutivos cree que el jefe de RR. HH. es un actor clave en la planificación estratégica. Sin embargo, una proporción considerablemente mayor (70 %) de presidentes ejecutivos quiere que el jefe de RR. HH. sea un actor clave.

“Los líderes saben que deben comprender cómo las personas pueden ayudar a que la organización tenga éxito y que el jefe de RR. HH. puede ayudar

en gran medida en el desarrollo de esta comprensión”, dice Richard Beatty, profesor de Administración de Recursos Humanos en Rutgers University. “Todas las empresas tienen igual acceso a recursos naturales y tecnología; contar con talento de primer nivel, mejor que el de la competencia, es un factor diferenciador en el mundo de hoy”.

¿Por qué existe una diferencia tan sustancial entre la realidad actual de la participación de RR. HH. y la situación ideal sugerida por los presidentes ejecutivos? Debido a que la encuesta

Influencia estratégica de RR. HH.: la realidad actual2

55Un actor clave

21No participa

en nada

70Un actor clave

16No participa

en nada

Q

❛❛Todas las empresas tienen igual acceso a recursos naturales y tecnología; contar con talento de primer nivel, mejor que el de la competencia, es un factor diferenciador.❜❜Richard Beatty, profesor de Administración de Recursos Humanos, Rutgers University



no dio señales de que los jefes de RR. HH. se estén conteniendo (más de dos tercios desean ser actores clave, según los presidentes ejecutivos), puede ser que haya algún grado de ambivalencia por parte de RR. HH., o que sus colegas, gerentes de otras áreas, puedan estar negándoles acceso a debates importantes sobre la estrategia de la empresa.

Tal vez los jefes de RR. HH. no están siendo incluidos en la planificación estratégica debido a que aún hay dudas sobre si cuentan con la amplitud de conocimiento comercial necesaria para participar productivamente. Una proporción considerable de encuestados cree que los jefes de RR. HH. están muy preocupados con una estrecha agenda de RR. HH. El 41 % cree que los jefes de RR. HH. están “demasiado centrados en los procesos y las normas”, y el 37 % dice que “no comprende bien el negocio”.

“Si los jefes de RR. HH. ven la estrategia corporativa únicamente a través de su especialidad, la mayoría de los presidentes ejecutivos encontrarán esto como irritante”, dice el profesor Paul Sparrow, director del Centro de RR. HH. guiado por el desempeño de Lancaster University. “Centrarse demasiado en los detalles, ser muy negativo o advertir sobre los plazos hace que pierdan popularidad. Tienen que mantener un equilibrio entre los detalles de su conocimiento de RR. HH. y un enfoque más amplio y comercial”.

Segundo, a menudo no se lucen en áreas fuera de los confines de la función de RR. HH. Si bien más de dos tercios de los presidentes ejecutivos cree que el jefe de RR. HH. hace un buen trabajo en su función de RR. HH., solo una minoría cree que logran un nivel similar de desempeño en problemas estratégicos, como “planificación de sucesión”, y un poco más de la mitad dice lo mismo sobre el “desarrollo de talento clave”.

Áreas de excelenciaRR. HH. hace un buen trabajo de…(% de CEO encuestados)

Fuente: Encuesta del Economist Intelligence Unit, mayo de 2012.

Comprensión de las necesidades de la empresa relacionadas con RR. HH.

Liderazgo de la función de RR. HH.

Evaluación del desempeño del empleado

Identificación y contratación de talento clave

Administración de costos de beneficios y remuneraciones

Creación de una cultura que valore la excelencia en el desempeño

Desarrollo de talento clave

Planificación de sucesión

Decisiones de abastecimiento mundial

67

67

6558 57 53

5042

34

Q



La encuesta revela que los presidentes ejecutivos tienen una probabilidad considerablemente mayor de creer que su relación con el jefe de RR. HH. es estrecha y confiable (y valorar mucho la relación) que de creer que el jefe de RR. HH. desempeña una función clave en la estrategia. Esta discrepancia se hace más evidente en empresas de mayor tamaño. En empresas de más de 5.000 empleados, el 75 % de los presidentes ejecutivos dicen que su relación con el jefe de RR. HH. es estrecha y confiable, y el 76 % la consideran una de las más valiosas. Sin embargo, únicamente el 53 % informa que el jefe de RR. HH. es un actor clave en la planificación estratégica.

El jefe de RR. HH. es claramente útil para el presidente ejecutivo de maneras no relacionadas con la estrategia corporativa, las cuales quedaron claras durante las entrevistas cara a cara con los presidentes ejecutivos en las principales empresas y con expertos académicos. Todas ellas derivan de la noción que el jefe de RR. HH. debe tener una gran inteligencia emocional y una percepción desarrollada de las personas, además de ser buen comunicador.

Según el profesor Sparrow, el jefe de RR. HH. a menudo actúa como un valioso oyente y asesor para el presidente ejecutivo. “La relación es mejor cuando el jefe de RR. HH. se convierte en una caja informal de resonancia, ofreciendo comentarios prácticos sobre las ideas del presidente ejecutivo”, dice. “Los presidentes ejecutivos tienden a ser creativos y tener muchas ideas, pero en ocasiones deben enfrentar la realidad”.

Esta evaluación puede servir no solo para perfeccionar y mejorar las ideas de los presidentes ejecutivos, sino también para afinar su desempeño general. Simon Henry, director de finanzas de Shell, dice que es tanto su trabajo como el del jefe de

RR. HH. de su organización ofrecer críticas constructivas al presidente ejecutivo. “Uno de nuestros trabajos consiste en hacer comentarios al propio presidente ejecutivo sobre cómo afecta su estilo de liderazgo al comité ejecutivo”, dice. “Ambos tenemos el deber de decirle cómo es la realidad”.

Estos comentarios resultan especialmente importantes considerando la reticencia de muchos empleados a criticar directamente a quienes los superan en jerarquía. Por lo tanto, el jefe de RR. HH. puede obtener un conocimiento más exacto de lo que piensa la totalidad de la organización de su presidente ejecutivo. “Puede que el personal no me diga lo que puedo mejorar”, dice la Sra. Dimes. “El jefe de RR. HH. recibe una respuesta diferente a la que yo recibiría. También conoce a una variedad más amplia de personas dentro de la organización y puede que le digan lo que puedo mejorar”.

El presidente ejecutivo de una organización es objeto de constante escrutinio por parte de los medios de comunicación, inversionistas y empleados, y debe verse y sonar siempre como su rol se lo exige. Estas demandas conllevan una considerable presión personal. El presidente ejecutivo puede ansiar contar con alguien disponible en el entorno laboral con quien relajarse y bajar la guardia, aunque sea por un período breve. Esta función de asesor ejecutivo informal a menudo la ocupa el RR. HH.

“Dentro de una reunión de consejo de dirección, es difícil que el presidente ejecutivo diga que no sabe o que tiene dudas con respecto a una estrategia”, dice el profesor Sparrow. “Fuera de la reunión, puede hablar francamente de los problemas propios que tiene que superar para hacer mejor su trabajo”.

El Presidente ejecutivo y el jefe de RR. HH.: la relación personal3

❛❛Los presidentes ejecutivos tienden a ser creativos y tener muchas ideas, pero en ocasiones deben enfrentar la realidad.❜❜Paul Sparrow, director del Centro de RR. HH. guiado por el desempeño, Lancaster University



Frecuentemente, una proporción considerable de presidentes ejecutivos hablan del desempeño y desarrollo ejecutivo del jefe de RR. HH. Esto parece especialmente cierto cuando hacemos referencia a las empresas de mayor tamaño encuesta (aquellas con ingresos anuales superiores a US$10.000 millones; consulte la barra lateral de la siguiente página).

Al parecer, el presidente ejecutivo frecuentemente confía al jefe de RR. HH. la tarea de asegurarse de que todos los miembros del equipo de administración superior trabajen en forma eficiente, además de que la química del equipo sea la adecuada. “Necesitamos que el jefe de RR. HH. se siente en la mesa del comité ejecutivo”, dice Zoe Yujnovich, presidenta ejecutivade Iron Ore of Canada. “La administración superior marca la pauta para toda la organización; el jefes de RR. HH. se encargan de que el equipo se refresque periódicamente con sangre nueva y de que las relaciones interpersonales sigan funcionando correctamente independientemente de las conversaciones sólidas necesarias para desarrollar la estrategia de la empresa”.

Dinesh Paliwal, presidente ejecutivo de Harman International, una empresa dedicada a tecnología de audio y electrónica para automóviles, con sede en Connecticut, revela que el jefe de RR. HH. puede actuar como un nexo fundamental entre el

presidente ejecutivo y el comité ejecutivo. “No solo tiene que alinear a personas con diferentes antecedentes, diferentes nacionalidades y, a menudo, con muy diferentes personalidades”, dice. “Sino que también puede aclarar mis ideas a quienes no las hayan comprendido completamente, y tal vez, de una manera muy sensible, informarme si algún miembro del comité ejecutivo tiene algún problema personal que esté temporalmente afectando su trabajo”.

El jefe de RR. HH. no solo puede hacerse responsable por el reclutamiento de miembros para el equipo; también puede actuar como mediador o empleado de confianza, eliminando al personal de mal desempeño o incorregible, previniendo el mal funcionamiento del equipo. Richard Beatty de Rutgers University cree que muchos de los presidente ejecutivo ven al jefe de RR. HH. como un colega leal que calma las aguas para ellos. “Muchos jefes de RR. HH. pueden ser muy buenos en la planificación de estrategias, pero muchos otros pueden ser populares con el presidente ejecutivo simplemente porque se han hecho amigos”, dice. “Con frecuencia, se convierten en un socio duradero, sacan al presidente ejecutivo de problemas si molestan a alguien y se deshacen del personal problemático de la organización con mínimo alboroto”.

Gerencia de equipo ejecutivo4❛❛Necesitamos que el jefe de RR. HH. se siente en la mesa del comité ejecutivo.❜❜Zoe Yujnovich, presidenta ejecutiva, Iron Ore of Canada



Cuando hablamos de la función del jefe de RR. HH., existen diferencias considerables entre empresas de gran tamaño y sus semejantes más pequeños. Entre las empresas de mayor tamaño encuestadas por Economist Intelligence Unit en mayo de 2012 -aquellas con ingresos superiores a US$10.000 millones- las conversaciones entre el presidente ejecutivo y el jefe de RR. HH. giran mucho más en torno a las preocupaciones ejecutivas que lo que sucede en organizaciones de menor tamaño. El 72 % de los presidentes ejecutivos de las empresas de mayor tamaño dicen que “a menudo” conversan sobre el desempeño y desarrollo ejecutivo con el jefe de RR. HH., en comparación con el 34 % de las otras empresas. La mitad de los encuestados de las empresas de mayor tamaño dicen que “a menudo” conversan sobre la sucesión ejecutiva, mientras que en las otras empresas solo el 14 % de los

encuestados dijo tener este tipo de conversaciones. En cuanto a la remuneración de los ejecutivos, dichos porcentajes son 39 % y 18 %, respectivamente.

Los presidentes ejecutivos de las empresas de mayor tamaño también conversan de la satisfacción del empleado, la remuneración general de los empleados y la diversidad con el jefe de RR. HH. con mayor frecuencia que sus homólogos de empresas de menor tamaño, aunque la diferencia en el nivel de frecuencia no es tanta como para preocupar a los ejecutivos.

Estas frecuentes conversaciones se producen a pesar del hecho de que el 39 % de los presidentes ejecutivosde estas empresas de mayor tamaño pasan menos de cinco horas al mes con sus jefes de RR. HH., tanto en situaciones grupales como cara a cara, y el 22 % pasa menos de diez horas con ellos.

Grandes empresas y conversaciones apresuradas

72

34

39

18

Q



Los presidentes ejecutivos están claramente preocupados por el impacto de los problemas de RR. HH. en el funcionamiento de la empresa. También desean que el jefe de RR. HH. desempeñe un papel más estratégico en la solución de estos problemas. Sin embargo, en la actualidad las preocupaciones por su conciencia comercial y algunos aspectos de su desempeño impiden que más jefes de RR. HH. ejerzan esta influencia estratégica.

Tal vez sea mejor que los jefes de RR. HH. aumenten su influencia, y la de toda la función de RR. HH., al continuar siendo útil para el presidente ejecutivo de las maneras descritas antes. Probablemente, esta sea la naturaleza humana: si el presidente ejecutivo se ha valido muchas veces del jefe de RR. HH. para ciertos asuntos de importancia y siguen coincidiendo, es más probable que invite al jefe de RR. HH. a participar en otras áreas por norma.

“Si la relación entre dos personas es buena, los presidentes ejecutivos tienden a dar más licencia a la función de RR. HH. sin interferir demasiado, yhay menos escrutinio negativo de la función de RR. HH. en general”, dice el profesor Sparrow.

Sin embargo, esta relación no se desarrolla de la noche a la mañana. Tanto el presidente ejecutivo como el jefe de RR. HH. deben esforzarse porque funcione. “No se puede simplemente esperar que suceda automáticamente”, dice el Sr. Paliwal de Harman. “Como presidente ejecutivo, uno debe abrirse, ser franco sobre sus debilidades y demostrarle al jefe de RR. HH. que nunca

debe tener miedo de decir lo que piensa. Al igual que cualquier asociación de importancia, la relación requiere valor, comunicación y franqueza, igual que un matrimonio”.

Por su parte, los jefes de RR. HH. pueden aumentar su influencia de las siguientes maneras:

l Desarrollo de una relación personal. Los jefes de RR. HH. pueden demostrar su valor actuando como caja de resonancia para las ideas del presidente ejecutivo, ofreciendo comentarios sobre el desempeño del presidente ejecutivo y, en general, convirtiéndose en un confidente y asesor ejecutivo informal.

l Asegurarse de que el equipo ejecutivo superior funcione eficazmente como una unidad. El presidente ejecutivo frecuentemente le confía al jefe de RR. HH. la tarea de asegurarse de que todos los miembros del equipo de administración superior trabajen en forma eficiente, además de que la química del equipo sea la adecuada. Este trabajo covertirá al jefe de RR. HH. en una figura aún más indispensable para el presidente ejecutivo.

l Impresionar colegas con sugerencias sobre cómo la organización se puede preparar para implementar su estrategia. El jefe de RR. HH. debe exhibir una comprensión de los aspectos comerciales más amplios de la empresa, deshaciéndose de su imagen de poseer un conocimiento limitado a elementos más específicos de RR. HH.

Conclusión: prácticas recomendadas para Directores de RR. HH.5

❛❛Como presidente ejecutivo, uno debe abrirse, ser franco sobre sus debilidades y demostrarle al jefe de RR. HH. que nunca debe tener miedo de decir lo que piensa; la relación requiere valor, comunicación y franqueza, igual que un matrimonio. ❜❜Dinesh Paliwal, presidentes ejecutivos, Harman International



l Presionar para que se le incluya en el directorio o el comité ejecutivo. Esta es la forma en la que el jefe de RR. HH. desarrolla relaciones y aumenta su importancia. Al menos, exige más tiempo junto al comité ejecutivo, a fin de tener la oportunidad de explorar problemas de mayor relevancia.

l Centrarse en los temas correctos. El jefe de RR. HH. debe sondear los problemas que realmente importan para el presidente ejecutivo y el director de finanzas, los que les preocupan y que pueden perjudicar financieramente a la empresa. Demostrar una capacidad de resolución creativa y proactiva de estos problemas le permitirá demostrar el valor del jefe de RR. HH.

l Tomar la iniciativa. La encuesta reveló que tanto el presidente ejecutivo como el director de finanzas desean que el jefe de RR. HH. sea un socio en el desarrollo de la estrategia de personal. Los Directores de RR. HH. no deben suponer que quedan excluidos deliberadamente; sino que tienen que tomar la iniciativa para ser incluidos.

Siguiendo estas pautas, RR. HH. debería poder continuar aumentando su impacto en organizaciones modernas. “No siempre ha sido fácil demostrar el valor de RR. HH.”, dice el Sr. Gas de Euro Disney, que pasó varios años desempeñando funciones superiores de RR. HH., una ruta altamente inusual para un cargo de nivel superior. “Sin embargo, cada vez hay mayor conciencia de que esta debe ser más que solo una función de apoyo. En forma lenta pero segura, las empresas se están dando cuenta de la importancia del personal y de la función que desempeña RR. HH. en la estrategia”.



Apéndice: resultados de la encuesta

Puede que los porcentajes no lleguen al 100 % debido a la aproximación o a la capacidad de los encuestados de escoger varias respuestas.

57

43

CEO/Presidente/Director ejecutivo(o equivalente)

CFO/Jefe de finanzas(o equivalente)

Estados Unidos de América

Reino Unido

Canadá

Italia

España

Alemania

Francia, Polonia, Rusia, Emiratos Árabes Unidos, Bélgica, Dinamarca, Suiza

Bulgaria, República Checa, Irlanda, Portugal, Austria, Hungría,Holanda, Noruega, Arabia Saudí, Eslovaquia, Suecia

¿En qué país se encuentra?(% de encuestados)

Norteamérica

Europa Occidental

Europa Oriental

Medio Oriente

¿En qué región se encuentra?(% de encuestados)

Miembro del comité ejecutivo

Ninguno

Miembro del consejo de dirección

Ambos

¿Qué cargo ocupa el jefe de RR. HH. (o Director de RR. HH.) en su organización?(% de encuestados)



Menos de un año

1 a 2 años

3 a 5 años

6 a 10 años

11 a 15 años

16 a 20 años

Más de 20 años

No sabe

¿Cuánto tiempo lleva el jefe de RR. HH. en su función?(% de encuestados)

0

1 a 5 horas

6 a 10 horas

11 a 20 horas

21 a 30 horas

31 a 40 horas

Más de 40 horas

En un mes promedio, ¿cuánto tiempo pasa en reuniones con el jefe de RR. HH. de su organización (tanto en situaciones grupales como individuales)?(% de encuestados)

Desempeño y desarrollo ejecutivo

Sucesión ejecutiva

Remuneración de ejecutivos

Satisfacción del empleado

Remuneración general de los empleados

Procesos/sistemas de RR. HH.

Diversidad

Estrategia corporativa


Costos de RR. HH.

¿Qué se conversa durante estas reuniones en relación con la pregunta anterior? (% de encuestados)

Agree Disagree Don’t know

Agree Disagree Don’t know

Frecuentemente A veces Rara vez Nunca

1 – Estrecha y confiable

2

3

4

5 – Distante y desconfiada

¿Cómo describiría su relación con el jefe de RR. HH.? Califique en una escala de 1 a 5, donde 1 = Estrecha y confiable, y 5 = Distante y desconfiada.(% de encuestados)

1 – Entre mis relaciones profesionales más valoradas

2

3

4

5 – Sin valor

¿Cuánto valora su relación con el jefe de RR. HH.? Califique en una escala de 1 a 5, donde 1 = Entre mis relaciones profesionales más valoradas, y 5 = Sin valor.(% de encuestados)



No hay talento suficiente en la organización en su totalidad

Talento insuficiente de liderazgo

Falta de alineación de los objetivos individuales con los de la empresa

Baja satisfacción del empleado

Malas decisiones relacionadas con el abastecimiento mundial

Costos de RR. HH.

Bajo nivel de diversidad

Ninguna de las anteriores

IEn su opinión, ¿cuál de las siguientes situaciones puede perjudicar financieramente a su organización los próximos 12 meses? Seleccione todas las que correspondan.(% de encuestados)

Identificación y contratación de talento clave

Desarrollo de talento clave

Planificación de sucesión

Evaluación del desempeño del empleado

Liderazgo de la función de RR. HH.

Comprensión de las necesidades de la empresa relacionadas con RR. HH.

Administración de costos de beneficios y remuneraciones


Creación de una cultura organizacional que valore un excelente desempeño

¿Cómo calificaría al jefe de RR. HH. de su organización en las siguientes áreas? Califique cada una en una escala de 1 a 5, donde 1 = Excelente y 5 = Malo. (% de encuestados)

1 Excelente 2 3 4 5 Malo No sabe/No corresponde



1 – Un actor clave

2

3

4

5 – Ningún tipo de participación

¿Cuál es el grado de participación que usted desea que tenga el jefe de RR. HH. Califique en una escala de 1 a 5,donde 1 = Un actor clave, y 5 = Ningún tipo de participación.(% de encuestados)

Está demasiado centrado en los procesos y las normas; no aprecia el “panorama completo”

No comprende bien el negocio

No tiene el mismo calibre que otros ejecutivos de nivel de dirección

Se comporta como un asesor independiente y un proveedor de servicios, y no como un miembro del equipo de gerencia con todas las atribuciones

Otros

Ninguna de las anteriores. El jefe de RR. HH. ya es un actor clave en la planificación estratégica

¿Cuáles son los obstáculos, si los hay, que impiden al jefe de RR. HH. asumir una función mayor en planificación estratégica? Seleccione todas las que correspondan.(% de encuestados)

Sí. Estamos muy de acuerdo

Sí. Generalmente estamos de acuerdo

No. Generalmente no estamos de acuerdo

No. Estamos muy en desacuerdo

No sabe

¿Están de acuerdo usted y el jefe de RR. HH. sobre la estrategia de personal de la organización (por ejemplo, qué se debe priorizar, cómo implementar la estrategia,cómo administrar los costos)?(% de encuestados)


2

3

4


¿Cuál es el grado de participación del jefe de RR. HH. en la planificación estratégica de su organización? Califique en una escala de 1 a 5, donde 1 = Un actor clave, y 5 = Ningún tipo de participación.(% de encuestados)


2

3

4


Según su punto de vista, ¿cuál es el grado de participación que desea tener el jefe de RR. HH. en la planificación estratégica? Califique en una escala de 1 a 5, donde 1 = Un actor clave, y 5 = Ningún tipo de participación.(% de encuestados)



Implementando nuestra estrategia de personal

Administrando los costos de nuestra estrategia de personal

Diseñando nuestra estrategia de personal

Otras

Ninguna de las anteriores. No tenemos armonía en ninguna área

¿En qué área trabaja con mayor armonía con el jefe de RR. HH.?(% de encuestados)

Administrando los costos de nuestra estrategia de personal

Diseñando nuestra estrategia de personal

Implementando nuestra estrategia de personal

Otras

Ninguna de las anteriores. No estamos en desacuerdo en ninguna área

¿En qué área trabaja con la mayor desavenencia con el jefe de RR. HH.?(% de encuestados)

Encuestas de satisfacción del empleado

Tasas de retención

Costos de remuneración comparados con los parámetros del sector

Costos de beneficios

Diversidad de la fuerza laboral

Tiempo que permanecen vacantes las funciones clave

Costos legales y de cumplimiento

Número de postulantes por cargo vacante

Listas externas de los principales empleadores

Otras

Ninguna de las anteriores. No usamos indicadores para RR. HH.

¿Cuáles de los siguientes indicadores, si las hay, usa su organización para medir el valor de la función de RR. HH.?Seleccione todas las que correspondan.(% de encuestados)



Encuestas de satisfacción del empleado

Tasas de retención

Costos de remuneración comparados con los parámetros del sector

Costos de beneficios

Tiempo que permanecen vacantes las funciones clave

Listas externas de los principales empleadores

Diversidad de la fuerza laboral

Número de postulantes por cargo vacante

Costos legales y de cumplimiento

Otras

Ninguna de las anteriores. No necesito indicadores para evaluar a RR. HH.

¿Cuál de las siguientes mediciones del valor de la función de RR. HH. serían las más útiles para usted?Seleccione todas las que correspondan.(% de encuestados)

Falta de datos

Falta de iniciativa de RR. HH.

Sistemas inadecuados de TI

Falta de iniciativa de los gerentes principales

Sobrecarga de datos; incapacidad de extraer significado de los datos con que contamos

Datos obsoletos

Financiamiento inadecuado

Otros

Ninguna de las anteriores. No hay obstáculos

¿Cuáles son los obstáculos, si los hay, que impiden medir el valor de la función de RR. HH. en su organización?Seleccione todas las que correspondan.(% de encuestados)



Servicios financieros

Atención de salud, productos farmacéuticos y biotecnología

Servicios profesionales

Industrial

TI y tecnología

Productos de consumo

Energía y recursos naturales

Entretenimiento, medios de comunicación y publicación

Construcción y bienes raíces

Mercado minorista

Gobierno/sector público

Transporte, viajes y turismo

Automovilístico

Logística y distribución

Aeroespacial/defensa

Agricultura y agronegocios

Educación

Telecomunicaciones

Productos Químicos

¿En qué sector se desenvuelve principalmente?(% de encuestados)

50

15

15

8

13

$500 millones o menos

$500 millones a $1.000 millones$1.000 millones a $5.000 millones$5.000 millones a $10.000 millones

$10.000 millones o más

59

15

12

6

8

Menos de 1.500

1.501-5.000

5.001-20.000

20.001-50.000

Más de 50.000



Si bien se han hecho todos los esfuerzos por verificar la exactitud

de esta información, ni The Economist Intelligence Unit Ltd. ni el

patrocinador de este informe pueden asumir la responsabilidad

por la fiabilidad que alguna persona espere de este informe

técnico o de alguna parte de la información, las opiniones

o las conclusiones descritas en el informe.

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Londres26 Red Lion Square Londres WC1R 4HQ Reino Unido Tel.: (44.20) 7576 8000 Fax: (44.20) 7576 8476 Correo electrónico: [email protected]

Nueva York750 Third Avenue 5º piso Nueva York, NY 10017 Estados Unidos Tel.: (1.212) 554 0600 Fax: (1.212) 586 0248 Correo electrónico: [email protected]

Hong Kong6001, Central Plaza 18 Harbour Road Wanchai Hong Kong Tel.: (852) 2585 3888 Fax: (852) 2802 7638 Correo electrónico: [email protected]

GinebraBoulevard des Tranchées 16 1206 Ginebra Suiza Tel.: (41) 22 566 2470 Fax: (41) 22 346 93 47 Correo electrónico: [email protected]

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