Phil Knight - Presidente Ejecutivo de Nike -1983

7/23/2019 Phil Knight - Presidente Ejecutivo de Nike -1983

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Facultad de Ingeniería Alta Dirección JEFV

PHIL KNIGHT: PRESIDENTE EJECUTIVO DE NIKE (1983)

“Siempre se ha creído que si teníamos elproducto adecuado con el coste más económico,encontraríamos el modo de venderlo. Todo el

mundo habla de lo bueno que ha sido nuestromarketing. Pero ha sido bueno porque teníamos unbuen producto con un margen suficiente para elgasto de marketing adecuado. Y ha funcionadogracias al personal con que contamos”.

Phil Knight--primavera de 1983

LOS PRIMEROS VEINTE AÑOS

IntroducciónEn 1962, durante su último semestre en la Stanford Business

School, Phil Knight escribió un trabajo de curso sobre una oportunidadempresarial para crear una mejor zapatilla de atletismo. El propioKnight había sido una estrella del atletismo en la época en la queestuvo en la Universidad de Oregon en Eugene, donde consiguiócorrer la milla en 4:13 como miembro del equipo entrenado por BillBowerman.En la primavera de 1983, Knight reflexionaba sobre el trabajo encurso y los orígenes de su idea:

“Las zapatillas Adidas estaban empezando a dominar el

mercado estadounidense y no tenía sentido, ya que la RepúblicaFederal de Alemán era el mejor lugar para instalar maquinariapara, la fabricación de zapatillas.Pensé que sería posible hacerse con el mercado medianteimportaciones bajo precio pero de alta calidad ycomercializadas de un modo atractivo provenientes del Japón,tal como ya había sucedido con las cámaras fotográficas y otrosequipos ópticos”.

Después de graduarse en 1962, Knight visitó Japónpresentándose a Onitsuka el fabricante de los zapatos de la marca

Tiger como un importador de zapatillas bajo el nombre de “BlueRibbon Sports” (BRS). Obtuvo los derechos exclusivos para quedistribuyera las zapatillas Tiger en los Estados del Oeste. Cuando en1964 llegaron primeros 50 pares, Knight y su entrenador Bowermaninvirtieron cada uno 500 dólares constituyeron oficialmente BRS.

En sus primeros tiempos, BRS era principalmente una empresade atletas que vendía a otros atletas. Phil Knight trabajó comocontable y más tarde como profesor de una escuela de dirección deempresas, no dedicándose plenamente a BRS hasta 1969. Peroentonces, el producto había mejorado gracias a los cambios deBowerman en el diseño y la marca estaba adquiriendo un granrenombre entre atletas profesionales. Según Knigh la crecientepopularidad de BRS dio lugar a un “apalancamiento al revés”: muchos

Caso: Phil KNight – Presidente Ejecutivo de Nike (1983) Página 1




pedido poco dinero.En 1972, las ventas fueron de 2 millones de dólares y Onitsuka

decidió que quería realizar ella misma la distribución en los EstadosUnidos. Onitsuka ofreció comprar 51% de BRS y amenazó con cortartodos los suministros si la empresa rechazaba la oferta.

Knight y sus colegas removieron cielo y tierra en busca dealternativas. Armados con su propio diseño, persuadieron a la sextaempresa comercial en importancia en Japón, Nissho Iwai, para queconsiguiera recursos para la fabricación y proporcionar financiación yservicios de importación/exportación a BRS. Las nuevas zapatillasllamaron Nike (un nombre que Jeff Johnson, el primer empleado a jornada completa de empresa, dijo habérsele aparecido en un sueño)y llevaban el famoso logotipo (creado por un estudiante de diseño por35 dólares). Knight recordaba:

“Ha habido verdaderos triunfos a lo largo del camino. Recuerdoque en 1976... todavía no habíamos conseguido que un atleta delequipo olímpico llevara las zapatillas Nike, aunque tuvimos una buenaoportunidad en competiciones olímpicas de Eugene. En la primeracompetición, fuimos primeros, segundos, terceros y yo casi perdí losestribos. A pesar de la satisfacción que puedas obtener con larentabilidad financiera y cosas por estilo, los momentos de júbilocomo esa carrera en Eugene son verdaderos tesoros”.

Knight creía que la moral de Nike era respaldada por elproducto. “Hay cierto sentimiento de “¡lo conseguimos!” cuando ves

el producto en los pies de alguien que cruza la línea de meta entelevisión”. Esta conexión con los valores y los ideales de los deportesera fundamental en Nike.

A pesar de la atención dedicada a la excelencia del producto, laempresa consciente de que quería ser un buen negocio. Knightobservaba:

“Los beneficios son como la puntuación en un dobleconcurso de carreras y saltos. Es el modo por el que te dascuenta si has ganado o perdido. Pero cómo llegas hasta allí -esto se consigue mediante tus valores, el entrenamiento los

intentos para avanzar más que los demás-. Nos gustaría ser losmás grandes y los mejores del mundo en nuestro negocio.Somos una empresa de crecimiento, no del 15% sino del 30% ymás. Por supuesto, podríamos frenar nuestro crecimiento,consolidarnos y pagar algunos dividendos. Pero nosotros nosomos así, ni tenemos intención de serlo».

Bob Woodell, que se unió a Knight en 1967, añadía:

«Es fácil embarcarse en calzar mil atletas en lossiguientes juegos olímpicos. Pero este juego se mide

esencialmente por el beneficio. Nosotros jugamos en buenaparte por el mero disfrute de competir, y no sólo para conseguir





más dinero o para que las acciones valgan más. Nos gustaríacreer que los jóvenes mequetrefes de Oregon, que todo elmundo considera unos patanes, pueden llegar a ser los mejoresdel mundo».

Nike empezó a cotizarse en bolsa a finales de 1980. En 1982, todoslos records mundiales en las modalidades atléticas masculinas, desdelos 800 metros hasta la maratón, los habían conseguido atletas quellevaban zapatillas Nike. La línea de productos incluía ahora zapatillaspara el atleta amateur y ropa deportiva. Las ventas habíanaumentado hasta los 694 millones de dólares a finales de 1982, unsalto espectacular desde los 2 millones de dólares de 10 años antes,y los beneficios netos habían aumentado de 60.000 dólares a 49millones de dólares a lo largo del mismo período (véase Anexo 1 paralos detalles financieros). Nike había desplazado a Adidas de suposición de dominio en los Estados Unidos.

El sector de calzado y prendas atléticosHasta finales de los años 60, el mercado estadounidense de

calzado atlético se dividía entre el gran mercado de zapatillas de lonay un pequeño mercado (aproximadamente el 10%) de calzadoespecializado de alto rendimiento para deporte como el rugby, elfútbol y las carreras. Estos últimos venían principalmente deimportación. La ropa atlética estaba dominada por los genéricos«conjuntos» grises que utilizaba todo el mundo, a excepción de losdeportistas más comprometidos.

En los años 70, se produjo la revolución: América descubrió el«footing»; la salud y el estar en forma en general se convirtieron enobsesiones nacionales, especialmente entre los más jóvenes y losmás adinerados. Según los expertos del sector, en 1982, había casi35 millones de personas que corrían a menudo y la mitad de lapoblación realizaba alguna forma de ejercicio, a mayoría utilizandouna nueva generación de calzado y ropa deportiva, diseñados paramejorar el rendimiento e impedir las lesiones. Una zapatilla de carreramás ligera o un traje de patinaje de velocidad más aerodinámicopodían rebajar importantes décimas de segundo de los tiempos de unatleta competitivo de nivel mundial. Para el corredor medio, era

importante que el calzado dispusiera de un amortiguamiento y unapoyo adecuados para reducir las lesiones en los pies, las espinillas ylas rodillas.

Otros dos factores impulsaron la revolución en este sector: elconfort y el estilo. Un observador del sector comentaba:

“Lo que impulsaba las ventas de zapatillas de carrera no fuenunca poder correr en sí, sino el confort. Todo aquél que probaba unazapatilla deportiva ya no quería volver a una zapatilla convencionalmenos confortable. No es sorprendente que las mujeres quisieran ir atrabajar con sus tacones altos, y en el brazo zapatillas deportivaspara sus pies”.

El «look» atlético pronto fue aceptado socialmente; incluso sepuso de modo para una amplia gama de actividades. Muchos





«seguidores» empezaron a adquirir marcas determinadas para imitara estrellas deportivas o del cine; o a los líderes universitarios deopinión.

El confort y el aspecto formaban la base del segmento“atletismo-ocio” de mercado que se estimaba era varias veces mayor

que el auténtico segmento basado en la competición-. Los criteriosprincipales para el diseño de los productos que se vendían aconsumidores del “atletismo – ocio” eran el color, el estilo y el confortgeneral. Aunque parecían a productos “auténticos”, no erannecesariamente adecuados para la competición en muchos deportes.

El mercado global del calzado de marca para el atletismo en losEstados Unidos creció de unos 800 millones de dólares en 1978 hastaunos 1.900 millones de dólares en 1982. Esto representaba casi lamitad del volumen total en dólares del calzado deportivo (la otramitad se componía de calzado barato sin marca de una multitud deproveedores) y 15% de todas las ventas de calzado. El mercado deprendas para su uso en la práctica de deporte también pasó de 3.000millones de dólares en 1977 a 6.000 millones de dólares 1982 -lo cualrepresentaba menos del 10% del mercado total de prendas-.

A medida que el mercado fue despegando a mediados de losaños 70, las empresas de calzado de alto rendimiento, más que losfabricantes de “bambas”, fueron capaces de satisfacer la demanda.La clave era la rapidez en la innovación y las empresas que afanabanpor desarrollar zapatillas que fueran a usar los atletas de alto nivel yque influyentes fuentes de información para profesionales, como elRunner's World, clasifican en un buen lugar. Tal como explicaba un

observador: «A medida que se creaba el mercado para un productono familiar, los consumidores se regían por la marca, que seestablecía para la aprobación implícita o explícita de un atleta o porlas clasificaciones. Más tarde, curó las zapatillas alcanzaban elmercado masivo, de nuevo los consumidores se basabanprimordialmente en la marca». Los atletas y los organizadores deactos deporté descubrieron que las empresas de calzado estabandispuestas a pagar por visibilidad y «promoción» (tal como se lellamaba) se convirtió en una proposición lucrativa.

Los competidores se diferenciaban principalmente en sus líneasde productos. Por un lado estaban los productos que se ofrecían en

un mercado formado por sub mercados basados en los deportes, queincluían el footing y las carreras, el baloncesto, las raquetas (tenis ysquash) y los deportes de campo (como, por ejemplo, béisbol, rugby yfútbol); como los niños y el “ocio”. Por otro lado, estaba el precio, queoscilaba desde los 20 a los dólares del calzado para atletismo - ociohasta los 60 a 100 dólares del calzado para deportes de nivel decompetición. Por consiguiente, algunos competidores ofrecían unalínea completa mientras que otros estaban más especializados. Loscompetidores también tomaban distintas decisiones de suministro:desde la fabricación propia en plantas nacionales, hasta la adquisicióna fábricas contratadas en el Lejano Oriente.

La competencia





En 1982, Nike dominaba el mercado de calzado atlético demarca con una participación en el mercado estimada en un 30%; acontinuación, le seguían Adidas (19%), Converse (9%), Puma (7%) y'Keds (7%). Adidas y Puma eran empresas germano-occidentales quese centraban en un calzado técnicamente más sofisticado para

deportes especiales y para atletas conscientes del rendimiento.Adidas era el líder mundial en calzado y vestimenta deportiva con2.000 millones de dólares en ventas en 1982 (el 40% provenía deprendas).

Un número cada vez mayor de empresas especializadastambién aspiraban a segmentos específicos del mercado. NewBalance se dirigía originalmente a los corredores y pasó de 1,6millones de dólares en 1976 a 50 millones de dólares en 1982 cuandoamplió su línea para dar cabida al calzado para baloncesto, tenis yocio, así como vestimenta deportiva. La empresa fabricaba en losEstados Unidos y vendía inicialmente a tiendas especializadas paracorredores, expandiéndose posteriormente a los grandes almacenesmás importantes. Otras marcas especializadas eran Brooks (16millones de dólares) para calzado de carrera y Etonic (37 millones dedólares) para zapatillas de golf y tenis (que fue adquirida por Colgate-Palmolive en 1976). Y por último, varias empresas bambas más antiguas se dispusieron aparticipar en el boom del footing/ejercicio. Converse fue adquirida porAllied Chemical en 1976 y vendida posteriormente a los directivos einversores en 1982 (sus ventas alcanzaban los 200 millones dedólares). Otra empresa era Keds (83 millones de dólares), comprada

por Stride Rite a Uniroyal en 1979.

El negocio de vestimenta deportivaA finales de los años 60, Adidas se convirtió en la primera

empresa de calzado deportivo que explotó su marca mediante laintroducción de ropa deportiva para atletas. En 1982, casi todos loscompetidores más importantes habían seguido su ejemplo. Losobservadores estaban de acuerdo en que la conciencia de marca eravital para las empresas de calzado que quisieran introducirse en elsegmento de prendas. “Fundamentalmente», explicaba uno de ellos,«la marca evocaba una imagen atlética auténtica que atraía al atleta

para su uso en y fuera de las pistas y al consumidor que noparticipaba activamente, pero que se identificaba con los atletas ycon el estilo de vida activo”.

Las prendas, no obstante, eran radicalmente distintas alcalzado: «El mundo de las prendas está regido por la moda y no porel rendimiento técnico. Se mueve a un ritmo muy rápido, losproductos pasan de moda con rapidez y existe todo un ejército deimitadores que están esperando para copiar todos los diseños queestén de moda».Varias empresas de calzado, como New Balance y Etonic, sólofabricaban ropa «auténtica de alto rendimiento». Otros, como Nike yAdidas, vendían tanto productos de alto rendimiento como deatletismo—ocio. En el extremo auténtico del espectro de prendas





activas, las empresas de calzado competían con varias pequeñasempresas especializadas que se centraban en las prendas de altorendimiento para atletas. En el extremo de atletismo-ocio delespectro de prendas activas, competían con las grandes casas deropa deportiva, como Levi Strauss, Izod La Coste y Merona, así como

los cientos de empresas de ropa deportiva más pequeñas quedesarrollaban agresivamente líneas de uso activo.

La estrategia de NikeAunque Nike seguía compitiendo principalmente en el negocio

de calzado deportivo de marca, en 1982, las ventas de sus otrosproductos habían aumentado hasta el 16%, desde el 3% que teníanen 1978.

La estrategia de la línea de productos de calzado se adaptaba alas de deportes atléticos y atletismo-ocio. Basándose en el zapato decarrera original en el que Nike explotaba sus capacidades de diseño,canales de marketing y el reconocimiento de una marca en cuatrodirecciones:

I) A otros deportes: fútbol europeo, rugby, tenis, etc.II) A otros usuarios: footing, atletas aficionados,niños.III) A otras características: una mayor especialización de la

suela, los lazos y los materialesexternos para el confort de imayor número de personas.

IV) A otros productos: zapatillas de ocio, prendas.Entre 1972 y 1982, la línea de productos de Nike creció de 13 a

156 modelos básicos o, con diferentes colores y materiales, 270productos distintos (véase el Anexo 3 de los datos a partir de 1978).Las zapatillas de Nike se ofrecían en una gama estándar tamaños(cada uno con un solo ancho) a unos precios de venta al público queoscilaban en 15 y 90 dólares. Unos 100 modelos obtuvieron ventasvaloradas en más de 1 millón dólares cada uno en 1982. (El Anexo 4muestra el crecimiento de los ingresos por grupo productos).

La dirección de Nike concebía el mercado de calzado como una

pirámide (Tabla 1), con un pico muy estrecho (atletas profesionales) yuna base muy ancha (1 millones de estadounidenses que llevabancalzado deportivo como parte de su vestuario informal). Durante losaños 70, la empresa mantuvo su fuerte posición en la cima de lapirámide. Además, su presencia se extendió hacia abajo a segmentosmucho más amplios (aunque, durante la mayor parte de la década,seguía evitando la base de establecimientos con gran volumen degama baja). El que se pudiera lograr esa expansión se debía, enopinión la dirección, a la fuerza de la marca Nike. Y esto, insistía, sebasaba en la reputación de empresa en la cima de la pirámide.

Tabla 1. La pirámide del mercado


Canales

Tiendas especializadas

Tiendas de artículos deportivos

Grandes almacenes Zapaterías

Establecimientos de gran volumen

Clientes

Atletas profesionales

“Deportistas de fin de semana”

Moda informal




Por lo tanto, las actividades de marketing de Nike se enfocabaninvariablemente hacia la punta de esta pirámide. La mayoría de ellas,clasificadas bajo el epígrafe de «promoción», estaban encaminadas ahacer que atletas conocidos llevaran sus zapatillas y consolidar laasociación del nombre de Nike con el deporte. En 1982, Nike gastóunos 20 millones de dólares en promoción.

Al mismo tiempo, Nike se aseguraba de no descuidar sus bases,patrocinando actos locales, apoyando de diversas formas a

entrenadores de colegios locales y donando zapatillas a atletaslocales prometedores. Los propios empleados de Nike, la mayoría deellos también atletas o ex-atletas, reforzaban la credibilidad de estosesfuerzos comerciales.

El presupuesto de publicidad de la empresa (unos 6 millones en1982, de los cuales un 60% estaba destinado a programascooperativos con distribuidores) se dirigía a practicantes serios através de medios deportivos específicos como la revista The Runner.Los mensajes de los anuncios iban desde anuncios con un elevadocontenido técnico hasta anuncios que buscaban más bien transmitiruna determinada imagen. Señalando el inicio progresivo de una

publicidad más amplia, la empresa patrocinó un anuncio en latelevisión nacional, durante la Maratón de Nueva York en octubre de1982.

I+DBill Bowerman inculcó en la empresa una ética de desarrollo

desde los comienzos de la empresa. En 1978, la empresa salió de lacocina de Bowerman e inauguró su centro I+D en Exeter, NewHampshire. Una de las primeras innovaciones fue el patentado «AirSolé» (gas a presión encapsulado en el material de la parte media dela suela para proporcionar un amortiguamiento superior).

Exeter tenía 4 departamentos. El departamento de ConceptosAvanzados estudiaba el uso potencial por Nike de materiales nuevos


P

R

E

C

I

O

VOLUMEN




y avanzados, fruto tanto de la investigación interna como de ideassometidas por inventores, diseñadores y profesionales de la medicina.El departamento de Química e Investigación de Materiales probabacaracterísticas y la durabilidad de los materiales utilizados en loscalzados Nike. En el Laboratorio de Investigación del Deporte, los

científicos analizaban las característica rendimiento de las zapatillaspara atletas como flexibilidad, amortiguamiento, control & parteanterior y posterior del pie y economía energética. El laboratoriotambién analizaba los comentarios de atletas que participaban en laspruebas extensas de prototipos Nike condiciones de uso real. Eldepartamento de Desarrollo de Productos utilizaba los datosinformación y resultados de pruebas recibidos de los demásdepartamentos para diseñar y desarrollar nuevas zapatillas Nike.

En 1982, Nike gastó 5,7 millones de dólares (aproximadamenteel 1% de las ventas) en I+D, lo cual la ponía por delante de casi todossus competidores. Un analista de sector comentaba:

“Si bien es cierto que todas las compañías estánhaciendo algo investigación, la tendencia será que Nikeproduzca los avances o revolucionarios y los demás losavances más evolutivos».

Proveedores. Aunque Nike estableció sus propias instalacionesde fabricación en Exeter, New Hampshire, en 1974 y en Saco, Maine,en 1978, la adquisición de zapatillas en países de bajo coste delLejano Oriente era una pieza clave del concepto original de Knight(véase el Anexo 11). Y se mantuvo como la práctica predominante amedida que la empresa fue siguiendo su trayectoria de crecimiento

durante los años 70 (véase la Figura 1) aunque salir airosa de lamaraña del creciente proteccionismo y los cupos de importaciónrequería cierto ingenio. La clave de este sistema, en opinión de losejecutivos, era la de capacidad de la empresa de encontrar ydesarrollar lugares de fabricación bajo contrato mantener unaestrecha supervisión de su calidad y predecir con exactitud lasnecesidades de producción.

Una vez consolidado un proveedor, técnicos de Nikedesplazados al país en cuestión, seguían trabajando estrechamentecon el proveedor. “Esto ha sido realmente la clave del éxito”,

explicaba Ron Nelson, ejecutivo de producción. “Nuestra gente estáviviendo allí y trabajando con las factorías, supervisando el productoen la línea de producción. Esto es muy diferente de aceptar orechazar el producto justo antes de enviarlo al cliente, especialmenteal final de una línea de producción de 3 meses hasta los EstadosUnidos”.

Figura 1. Proveedores de zapatillas por país, ejercicio fiscal 1982(40 millones de pares)





El corazón del sistema de programación de producción de Nikeera el programa de ventas denominado «Futuros». Puesto en marchaa principios de los 70, llegó a representar el 65% de las ventas decalzado. Según los términos del programa, un detallista enviaba suspedidos 5 ó 6 meses antes de la entrega. A cambio, el detallistarecibía un descuento del 5-7% y se le garantizaba la entrega duranteuna «ventana» de 2 semanas, a ambos lados de la fecha objetivo.Este programa era de gran valor para los detallistas, que competíanen un negocio de crecimiento rápido que era famoso por la pocafiabilidad de sus proveedores. Como decía un detallista: «Sólo hay 3cosas seguras en este mundo: la muerte, los impuestos y Futuros». También era de gran valor para Nike: se reservaba espacio en losestantes de los detallistas para Nike, la empresa recibía informaciónfiable y precoz sobre tendencia, y lo que es más importante, el 65%de la producción eran mercancías pre vendidas.

Ventas y distribución. El patrón básico para las ventas ydistribución de Nike también se fijó en los primeros años. La empresautilizaba representantes de ventas independientes, que cobrabanexclusivamente a base de comisión, para llegar a una base decuentas en expansión. Los representantes se limitabanprincipalmente a recoger los pedidos y Nike se encargaba de todo el

trabajo de tramitación de pedidos, crédito y distribución física desdetres almacenes/oficinas cada vez más automatizados en Oregon, NewHampshire y Tennessee. El programa Futuros era el programa clavede ventas.

A finales de 1982, la base de clientes había crecido hasta 9.500cuentas (que explotaban unos 13.000 establecimientos) en los 4canales de ventas al por menor (véase el Anexo 5).

Zapatos para el ocioEn 1980, Nike hizo una incursión sin éxito en el segmento del

calzado no atlético con el «Air Casual». Este zapato deportivo estaba

aún más alejado de los mercados de «atleta-auténtico» o «atletismo—ocio», y no se pretendía que se utilizara para posibles aplicaciones


Corea del Sur

70%

7% EE.UU.

Taiwan

16%

7%.

Tailandia, Honq

Kong, Filipinas




atléticas, siendo puramente un artículo de moda. Este primer fracasosupuso un freno al desarrollo inicial de este segmento, que tuvo unasventas de 14 millones de dólares en 1982.

Ropa

Las camisetas Nike se introdujeron en las Olimpiadas de 1972,pero la empresa no consiguió ninguna penetración seria en elmercado hasta 1978. Sus primeros pasos fueron algo vacilantes.Como decía Fortune: «La empresa cometió un error casi fatal cuandoposicionó la línea introductoria para consumidores de clase mediabaja, en vez de sus habituales compradores de mayor poderadquisitivo». Bob Woodell fue asignado a la división a principios de1980. Con una marca fuerte, la línea de prendas Nike creciórápidamente. Las ventas aumentaron de 2 millones de dólares en1979 a unos 100 millones de dólares previstos para 1983, mientrasque el número de estilos aumentó de 45 en 1980 a 270.

Observando este crecimiento, el dueño de una tiendaespecializada comentaba: “En si las prendas Nike no tienen nadaespecial. Pero llevan el nombre Nike”. (Para aumentos de versiones yestilos, véase el Anexo 6).

Nike utilizaba las mismas agencias independientes para venderesta línea aunque las agencias solían contratar a vendedores que sólollevaban prendas. Las ventas concentraban en grandes almacenes ytiendas especializadas y se hacía una publicidad limitada en revistascomo Seventeen y Rolling Stone.

InternacionalA principios de los años 80, Nike se había comprometido a uncrecimiento internacional. En 1982, las ventas internacionales,principalmente de calzado, sumaban millones de dólares: Europa, 27millones de dólares; Japón, 12 millones de dólares; América Latina, 3millones de dólares; todos los demás, 1 millón de dólares. Seproyectaba que cifras se duplicaran en 1983.Las ventas internacionales se realizaban a través de una red dedistribución local, construida a finales de los 70, y apoyada poroficinas Nike regionales para marketing desde Asia para proveedores.Aunque las ventas crecieron rápidamente, también lo hizo

complejidad de dirigir esta tendencia de globalización y competir enuna serie de merecía básicamente diferentes.

Financiación del crecimientoLiquidez y crédito siempre fueron problemáticos en los primeros

años de Nike cuando tenía un ciclo comercial de 9 meses con sólo 6meses de financiación. Para conseguir el dinero que necesitaba, Nikedependía de la buena disposición de los bancos locales, tarde, Nikenegoció efectos con intereses con su nuevo «socio» japonés NisshoIwai 1980, Nike fue admitida a cotización a bolsa, con una oferta de11 dólares por acción (vea los Anexos 7A y 7B).

La dirección de Nike





La fuente de liderazgo y espíritu emprendedor en Nike era sinduda Knight, considerado un hombre muy apasionado y con uncompromiso inamovible en productos de calidad. Dispuesto a tomardecisiones cuando era necesario, creía firmemente en el trabajo enequipo y el mantenimiento de una atmósfera abierta e informar en

toda organización. Uno de sus principales puntos fuertes era sucapacidad de conseguir al más alto nivel. Como observaba un altodirectivo:

«Su estilo consiste en dar algunas pautas generales,no un montón de diseños específicos. Captas unsentimiento general y eso es lo que tienes que intentarhacer. Por ejemplo, he estado trabajando en un contratocon una atleta. Knight me dijo: «No gastes mucho dinero,pero tampoco dejes que la contrate nadie más». ¿Quédiablos quiere decir con eso? Puede ser imposible, perointente hacer algo que sea más o menos lo que me hadicho».

Otro añadía:«Una cosa que Knight nos ha enseñado es que siempre

puedes hacer algo mejor. No te abruma con elogios, nodeja que los éxitos se te suban a la cabeza. Si te dice:«No está mal», ya te puedes felicitar. Quizás de estemodo, evitamos un poco el paripé que es más habitual enmuchos sitios».

Hablando de su papel en la organización, Knight decía:«Doy lo mejor de mí mismo cuando estoy pensando

en términos conceptuales: dónde queremos estar, cómovamos a llegar allí. Luego pasaré un poco de tiempo en elárea en que he estado pensando y la estudiaré a fondo.En realidad, esto es lo que debería estar haciendo. Es unalucha constante para evitar que los problemas rutinarios ylas funciones ceremoniales absorban todo mi tiempo».

Los valores de competencia, excelencia, esfuerzo individual,

compromiso de equipo y la búsqueda inacabable delperfeccionamiento se podían remontar a la participación de Knight ysu equipo directivo en el equipo de atletismo de Bill Bowerman en laUniversidad de Oregon. (La contribución de Bowerman al espíritu deNike fue reconocida por Knight en un anuncio de la empresa. Véase elAnexo 8).Knight recordaba a menudo la influencia de Bowerman para «tatuar»valores en su equipo de atletas:

«Aunque la mona se vista de seda, mona se queda. Perosí tomas un atleta con talento, motivación y deseo, éste puedehacer mucho más que un supe talento que no pega golpe».

En los primeros años de Nike, Knight contrataba a «gente que





simplemente fuera buena», quienes debían hacer todo y sedesplazaban rápidamente de un puesto a otro, cada uno aportandosus propias habilidades a la solución de un problema concreto. Estoacabó convirtiéndose en una filosofía de dirección básica. SegúnKnight:

«La idea de que el cerebro de una organización seconcentra en su Alta Dirección es bastante estúpida. Nadie enla dirección hace nunca nada; es la gente que forma el gruesode la organización la que hace que esto funcione. Esto loaprendí muy pronto. Tenía la idea de traer zapatillas del Japónpara competir con las zapatillas alemanas, pero no habríaconseguido gran cosa si no hubiera encontrado a Jeff Johnson.Fue él quien lo puso en práctica e hizo que funcionara. Y él, a suvez, tuvo que depender de otra gente. Siento mucho respetopor la manera en que lo hicimos y supongo que esta empresasiempre ha funcionado así».

A principios de los años 80, la empresa modificó suorganización funcional incorporando una unidad por líneas deproductos. Prendas e Internacional se asignaron a unidades distintasy la operación de marketing nacional de calzado en los EstadosUnidos se dividió en 4 líneas de productos (véase el Anexo 9). Sinembargo, la organización conservaba la flexibilidad necesaria pararesponder a cambios importantes en el mercado o acontecimientosespeciales; por ejemplo, se montó un «grupo de marketing» parapreparar la empresa para las Olimpiadas de 1984 en Los Ángeles.

Una escasez de directivos con talento condujo a otros cambiosorganizativos periódicos. La función de promociones, por ejemplo, sedescentralizó a líneas de productos a principios de 1982, sólo pararecentralizarse 9 meses más tarde. Como explicaba Knight en unaorganización de nuestro tamaño, la estructura que elegimos dependeclaramente de las personas que trabajan en nuestra empresa... Pero,al cabo de un tiempo, empezamos ciertos beneficios en el merohecho de cambiar. La gente ha desarrollado y eso es útil».

A medida que crecía la empresa y los puestos de trabajo sedividían en trozos más pequeños, más manejables y cada vez másespecializados, Nike desarrolló varios mecanismos para reunir sus

distintas tareas en un todo suficientemente coherente.Las reuniones, principal vía de comunicación y resolución deproblema en Nike, se celebraban a todos los niveles de laorganización y variaban desde conversaciones informales hastarevisiones formales de líneas de productos. La mayoría de lasreuniones que se programaban en respuesta a necesidades en vez deser condicionadas por ciclo preestablecidos; estas sesiones eranabiertas, con buenas dosis de humor, a la vez que reflejaban unafirmeza de propósito subyacente. Los directivos parecían capaces dediscutir temas en dimensiones múltiples y algunos a menudotomaban la iniciativa para asegurar que la reunión avanzaba en ladirección deseada. «No invitamos al organigrama a una reunión dijoBob Woodell. «Invitamos a personas que pueden aportar algo al





tema».Para la toma de decisiones a nivel ejecutivo, 3 círculos concéntricosirradian de Knight. Knight había trabajado durante mucho tiempo convarios de sus directivos Woodell, Strasser y Hayes, en particular (elgrupo se conocía como la «Banda de Cuatro») (véase el Anexo 12)- y

había llegado a formar relaciones muy estrechas con ellos. Knightsolía hablar con sus asociados más íntimos cada 2 días. Como lodescribía Woodel

«Llevamos tiempo trabajando juntos y él se sientecómodo con nosotros. Somos todos muy diferentes, pero hemostrabajado juntos suficiente tiempo para comprender los puntosfuertes de cada uno. Podemos comunicar con bastante rapidezy todos hemos hecho gran parte de las funciones que existe enla empresa.

Knight no es una persona fácil de conocer y compenetracon pocos. Con mayoría de la gente, evita el conflicto y laconfrontación, pero con Strass Hayes y yo, lo buscarádeliberadamente.

Un día, Phil me llamó y me echó una bronca tremenda poralgo de distribución, que es una pequeña parte de mi trabajo.Finalmente, dije: «Knight fulano y mengano están dedicadosexclusivamente a este problema; ellos son las personas quepueden hacer algo para resolverlo. ¿Por qué demonios te metesconmigo?».

Contestó: «Porque no es divertido cabrearme con ellospero contigo si. No quería hablar con esos otros tipos en aquel

momento, quería desahogó así que me llamó a mí y me arreóuna paliza».Knight contaba con el grupo ejecutivo de 11 personas (véase el

Anexo 10 conocido como «El Club de los Viernes» (por sus reunionesquincenales un viernes sí y otro no), para asegurar la coordinación anivel de la empresa. Dos veces al año, el grupo se reunió en un lugarfuera de la empresa durante una semana. «Es la parte del negocioque más me gusta», dijo Knight. Las discusiones eran francas y losejecutivos las consideraban oportunidades cruciales para ponerse alcorriente de lo que estaba haciendo todo el mudo y el rumbo queestaba siguiendo la empresa. Entre los temas típicos debatidos en

una reunión figuraba:• Producción e I+D: maneras para mejorar la transición de nuevos

productos de diseño a producción; prioridades en I+D;capacidades de las fábricas.

• Control: la situación del exceso de inventario; las crecientesnecesidades de espacio en la zona de Beaverton.

• Marketing: el equilibrio apropiado entre publicidad y promoción(actualmente 1:3 en dólares); las Olimpiadas de Los Ángeles; elenfoque global de marketing; la política de devolución deproductos defectuosos; la ampliación de la pirámide de

ventas (¿deberían añadirse establecimientos como Sears?).• Gente: ¿están las personas adecuadas en el lugar adecuado?





Un tercer «círculo» incluía un grupo más amplio de directivosque participaban en reuniones más informales sobre temascotidianos. Kirk Richardson, que era el responsable de las líneas deproductos en aquel tiempo, describía una reunión de este grupo:

«Algunos de nosotros empezamos a sentirnos muypreocupados por el peligro de mermar la fuerza de nuestramarca por algunas decisiones realmente nefastas y falta decontrol en el área de ventas. No parábamos de insistir en elloen las reuniones de personal y finalmente Woodell y Strasserdijeron: «Qué demonios, vamos a reunimos y arreglar esteasunto de una vez por todas». Así que reunimos a todas laspersonas involucradas en esta área en todo el país y nosencerramos durante varios días. Bob y Rob nos dieron algunasorientaciones y nosotros les dijimos cómo veíamos el problemadesde nuestra perspectiva. Luego trabajamos en ello duranteun par de días e identificamos una serie de pasos concretos quepensábamos que debíamos dar. Nos volvimos a reunir conWoodell y Strasser, quienes inspeccionaron nuestra propuestacon su ojo crítico y luego dijeron: «De acuerdo, adelante».

Aunque varias personas, sobre todo los altos directivos, habíandesempeñado informalmente papeles de coordinación a lo largo delos años, la empresa recientemente empezó a definir esta función demodo formal. Por ejemplo, una de las primeras responsabilidades deun jefe de línea de productos era coordinar todas las actividades

relacionadas con esa línea: I+D, publicidad, promoción, ventas, etc.«Estábamos cansados», observó uno, «de ver meteduras de patacomo, por ejemplo, vendedores promocionando una zapatilla queestábamos dejando de fabricar». Tradicionalmente, Nike había hecho relativamente poco uso deinformes y sistemas de gestión formales, aunque la Alta Dirección sí atribuía una especial importancia a 2 informes. Un resumen diario depedidos y envíos (en efecto, Futuros y Ventas) indicaba si las cosasiban según lo previsto; un informe contable mensual completodetallaba la actividad entera, permitiendo identificar áreasproblemáticas.

A medida que crecía la empresa, se establecieron más cantidady más variedad de sistemas de dirección, normalmente en respuestaa necesidades específicas. Por ejemplo, los mandos intermedios enprogramación de producción, gestión de líneas de productos,desarrollo de productos y ventas diseñaron una herramienta deplanificación formal para ayudarles a coordinar su labor cada vez másinterdependiente.

Fue más fácil instalar estos sistemas que conseguir la plenaaceptación y cumplimiento de la disciplina que imponían. El tesoreroGary Kurtz comentaba así la introducción en 1978 de un proceso deasignación de presupuestos anuales:

«Los presupuestos forman parte de la evolución de cualquierempresa y nos estamos moviendo hacia una responsabilidad más





orientada, rentabilidad por área de productos. Ha habido ciertaresistencia inicial, pero para nosotros es una cuestión de educación,intentar hacer que la gente comprenda el proceso y que no lo tratensimplemente como un procedimiento burocrático. A veces digo quellevar un negocio sin tener números fiables, será como llevar un

equipo de béisbol sin la estadística».Si bien Knight aprobaba los presupuestos departamentales (1),raramente realizaba revisiones formales con los jefes dedepartamento.

Para Woodell, el presupuesto era más un «ficha de tantos» queuna herramienta de planificación:

«Es un tipo de plan financiero con puntos de control, paraque podamos mirar nuestros resultados durante el año ypreguntarnos: ¿cómo vamos? ¿Estamos por delante o pordetrás? ¿Qué ocurre? No es una autorización por adelantadopara gastar dinero. A medida que surge cada decisión, te lotienes que replantear. O bien decidiremos hacerlo odecidiremos no hacerlo, y ese proceso no tiene mucho que vercon presupuestos».

Por otra parte, Ned Frederick, director de I+D, consideraba que elsistema de presupuestos había puesto un mayor énfasis sobre laresponsabilidad a nivel de línea deproducto:

«Hoy en día, estamos más orientados hacia la gestión debeneficios. Esto lo vemos sobre todo en la gente de las líneas

de productos, en una decisión de no seguir adelante con unproducto determinado, o de cambiar un producto de algunaforma para mejorar el margen de beneficio bruto. Siemprehemos tenido un diálogo muy vivo con esta gente, pero eldiálogo no solía ser sobre márgenes de beneficio bruto».

Los incentivosPara la mayoría de la gente, Nike era un lugar apasionante

donde trabajar, porque la empresa, en efecto, les estaba pidiendoque se unieran a un equipo. Como loexpresaba Woodell: «Lo que nos gusta es que la gente nos diga

"Quiero contribuir"». Acambio de este compromiso, la dirección «se cuidaba» de supersonal, en parte con dinero, pero sobre todo con oportunidadespara su crecimiento, responsabilidad y contribución. Como explicabaKnight: «Lo importante no es el sueldo, sino la responsabilidad queconlleva el puesto, o la percepción de la misma.»

Los sueldos y salarios se consideraban equiparables a los quepagan otras empresas locales. Se hacía una revisión de sueldo paracada empleado (incluidos todos los directivos) una vez al año,después de la cual se concedían los aumentos anuales, pidiendo a losdirectivos que vincularan el aumento al rendimiento individual. Nohabía ningún programa organizado de remuneración incentivada.Inevitablemente, existían considerables variaciones en el modo de





administrar tales procedimientos; sin embargo, existía una sensacióngeneralizada dentro de Nike de que la empresa era «justa».

No obstante, los directivos que se incorporaban a Nike en añosposteriores, a menudo tenían que demostrar su valía antes de seraceptados como miembros del equipo. David Chang, antiguo

arquitecto, entró en Nike en 1982 y éstas fueron sus palabras alcomentar sus primeras experiencias.«A pesar del sistema aparentemente familiar e informal,

se somete a la gente nueva a mucha presión. No es la presiónde una IBM o una ITT, pero sí la presión de una falta deorientación, de no tener el respaldo familiar de una descripcióndel puesto, objetivos de rendimiento y organigramas que ledicen lo que tienes que hacer. Después de estar un par desemanas en Nike, por ejemplo, fui al despacho de Del y dije:«¿Podría orientarme un poco sobre lo que tengo que hacer?»Strasser estaba allí y se echó a reir a carcajadas. Durantemucho meses después, asomaba la cabeza, en mi despacho ypreguntaba: «¿Qué? ¿Te has orientado ya?» como si fuera lacosa más absurda del mundo que se puede pedir.

Una persona nueva necesita tener un fuerte sentido deidentidad propia, sin llegar a ser defensiva. No debes tenermiedo de decir «No sé» o pedir ayuda. Hay un sentimiento aquí de que nadie lo sabe todo; éste es un negocio que estamosconstruyendo a partir de cero».

Empieza la tercera década

Cuando la empresa entró en su tercera década en 1983, habíalugar tanto para elogios como para precaución. En marzo, el NewYork Times dijo:

«El enfriamiento de las ventas nacionales de zapatillas deNike ha hecho mella durante los últimos meses. El 24 defebrero de 1983, Nike anunció que los beneficios para el tercertrimestre, finalizado el 28 de febrero, arrojarían el primerdescenso trimestral de la historia de la empresa, debido engran medida a unas «ventas de zapatillas inferiores a lasprevistas», dijo Gary Kurtz, tesorero de Nike. Esta declaraciónsorpresa, que hizo bajar la cotización de las acciones de Nike de

23 dólares a 16 dólares en una sola semana, siguió a unsegundo trimestre, en el cual los beneficios se mantuvieron almismo nivel, a pesar de un crecimiento del 30% de losingresos».Este bajón de las ventas desencadenó un fuerte debate dentro

de Nike. Algunos opinaban que era una respuesta a corto plazo a larecesión actual. Otros consideraban que reflejaba temas más defondo. Globalmente, sin embargo, había 3 factores: el crecimiento delmercado nacional de calzado para atletas se estaba desacelerando; elrápido crecimiento de Nike durante la última década había tensionadosistemas y personas; Nike, como empresa que cotizaba en bolsa,presentaba nuevos retos al compenetrado grupo original deempresarios.





Los comentarios siguientes ejemplifican las preocupacionesexpresadas en la primavera de 1983 y describen algunas de lasacciones de la dirección en respuesta a las preocupaciones.

Phil Knight

«En enero (1983), se hizo evidente que las entregas y lospedidos no llevan la dirección deseada. Al profundizar en esasituación, nos dimos cuenta de que no íbamos a conseguir elcrecimiento esperado y se puso de manifiesto que durante lospróximos años, habría que dirigir la empresa de un mododistinto Por ejemplo, al caer la demanda, vamos a tener quecontrolar más los gastos de explotación.

Me reuní con Woodell, Síxasser y Hayes en febrero y nosdimos cuenta que el proceso por el cual teníamos que pasar-examinar a fondo la empresa entera y confirmar o redefinir elcamino que seguíamos como empresa-2 más eficiente con 4que con 11 personas.

Empezando en marzo, hicimos una gira por la empresamediante una serie de auditorías de departamento, que es algoque no hacemos en un año normal. Queríamos revisar lo quepasaba, comprobar que la gente estaba trabajando las cosas enque debían trabajar, preguntar si estábamos sacando el mejorpartido de costes importantes como promoción y publicidad,ayudar a la gente a enfocarse hacia algunos de los problemasinmediatos. Por ejemplo, en el área de producción, vimos queteníamos demasiada capacidad y que teníamos que decidir qué

fábricas eliminar. Hubo algunos debates acalorados sobre eltema porque el asunto trascendía lo puramente monetario.Finalmente, se cerró la planta de Nike en Exeter, NewHampshire, y se eliminaron 5 de 30 fabricas en el LejanoOriente».

Bob Woodell«Nos volvimos a concentrar en operaciones. Los

beneficios del tercer trimestre fueron el primer indicio de quetodo lo que tocábamos no solo se transformaba en oro. LosFuturos habían bajado y la línea de productos parecidos estar

un poco estancada. Al mismo tiempo, se había producido unsutil cambio en nuestro mercado. El «look» atlético ya noestaba tan de moda; la gente estaba volviendo a llevar ropamás formal.

También empezamos a ver algunas grietas en laorganización. Parecía pasar una eternidad hasta que podíamosllevar una zapatilla al mercado, debido a la cantidad decoordinación que se necesitaba entre gestión de productos deBeaverton y desarrollo en Exeter. Y una vez que un productoque por fin conseguía llegar, a veces no era el adecuado.

Un ejemplo es la zapatilla para el ciclismo. En general,concebimos el mercado en términos de una pirámide; nuestroenfoque debe empezar con la mejor zapatilla, en la cima de la





pirámide y conseguir que esa zapatilla impulse la venía dezapatillas menos técnicas mis abajo en la pirámide. Alguiendecidió que teníamos que desarrollar la zapatilla absoluta paralos profesionales de la bicicleta y pasamos más de un añohaciendo exactamente eso. Pero no desarrollaron ninguna

zapatilla sencilla básica; tampoco está claro que el concepto dela pirámide funcione en el mercado de zapatillas para bicicletas.No creo que los aficionados «miren hacia la punta, de lapirámide para los que llevan los profesionales.

Sin embargo, sería injusto decir que estas cosas nos cogierontotalmente por sorpresa. Sabíamos que este crecimiento estabatapando una multitud de defectos. Tomarnos una decisión deliberadade no intentar sanear la mayoría de ellos, mientras todo iba viento enpopa, sino esperar hasta que la cosa se calmara un poco. Y eso es loque está ocurriendo ahora».

Del Hayas«Nuestros primeros años, se caracterizaron por una

ausencia total de estructura. Fue un enfoque muy efectivodurante un tiempo. Luego las cosas cambiaron. El negocio sehizo tan grande y tan complejo, que era imposible para Phil ocualquiera de nosotros desempeñar el mismo papel.Empezamos a perder el contacto directo con el negocio».Un mando intermedio comentaba de la siguiente manera sobre

estos temas:

«Había un auténtico dilema. El crecimiento nos había llevado acompartimentalizar, dar definiciones más restrictivas a lasfunciones. Y esto había creado una perspectiva muy estrecha.

Por ejemplo, más o menos al mismo tiempo, empezaron allegar los pedidos de nuestros vendedores para la temporadaverano/otoño. Normalmente, intentamos tenerlos todosenviados antes del 1 de junio. Bien, resulta que una zapatillatodavía estaba en Corea y no iba a llegar a los Estados Unidoshasta el 10 de junio, con lo que no habría llegado a las tiendashasta la tercera semana de junio. Esta zapatilla era unazapatilla para el baloncesto, que de todos modos los detallistas

no empiezan a poner en los estantes hasta el 1 de julio. Y porque decía «enviar 1 de junio» en el pedido, un

administrativo decidió pedir que se enviasen las zapatillas porflete aéreo desde Corea, lo que nos costó otros 50.000 dólares.

El administrativo le preguntó a un supervisor sobre estetema. Este le dijo que estaba ocupado y que tampoco sabíarealmente cuál era la situación. Esto es lo que ocurre cuando lagente no tiene una visión de conjunto. Sin embargo, es estemismo sentido de libertad y autonomía lo que ha hecho a estaempresa lo que es. ¿Cómo lo conservamos, a la vez queinstituimos la estructura y los sistemas que necesitamos?».

Si bien Knight veía que todos estaban más o menos de acuerdo





respecto a la naturaleza de los retos a los que se enfrentaba Nike en1983, todavía no sabía con certeza cómo debía enfocar estos temas.





ANEXO 1PHIL KNIGHT: PRESIDENTE EJECUTIVO DE NIKE (1983)

Estados financieros recientes de NikeCuentas de resultados 1976 – 1982 y datos financieros

seleccionados(Ejercicio fiscal finalizado el 31 de Mayo, en miles de dólares)

1983 1982 1981 1980 1979 1978 1977Ventas netas 867.21

2693.582

457.742

269.775

149.830

71.001

28.711

Coste de ventas 589.986

437.885

328.133

196.683

103.466

50.560

20.004

GastoGenerales yAdministrativos

132.400 95.354 60.045 39.917 22.372

11.000 4.963

Gastosfinancieros 28.646 24.538 17.859 9.144 4.569 1.598 637Beneficio neto 57.201 49.036 25.955 12.505 9.723 3.856 1.522Número mediode accionesordinarias 37.158 35.708 34.031 16.140 16.828

17.135

16.843

Beneficio netopor acción 1,53 1,37 0,76 0,77 0,58 0,22 0,09Rentabilidad delos recursospropios 37% 31% 45% 60% 59% N/DEmpleados a fin

de ejercicio 3.600 2.700 2.300 1.600 720 N/D


Phil Knight - Presidente Ejecutivo de Nike -1983

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Transcript of Phil Knight - Presidente Ejecutivo de Nike -1983