Título original: Eleven Rings. The Soul ofSuccessPhil Jackson & Hugh Delehanty, 2013Traducción: Margarita CavándoliMenéndezePub base r1.1

Para Red Holzman, TexWinter y todos

los jugadores a los que heentrenado

y que me han dado infinidadde lecciones.

Cuando haces cosas desde elalma,

sientes un río, un gozo quefluye en tu interior.

RUMI

Capítulo unoEl círculo del amor

La vida es un viaje, el tiempo un ríoy la puerta está entreabierta.

JIM BUTCHER

A Cecil B. DeMille le habría encantadoese momento.

Ahí estaba yo, montado en limusina,en la rampa que conducía al Memorial

Coliseum de Los Ángeles, a la espera dela llegada de mi equipo, mientras unaenfervorizada multitud de más denoventa y cinco mil seguidores,ataviados con todas las combinacionesimaginables de los colores púrpura ydorado de los Lakers, entraba en elestadio. Avisté mujeres con tutús,hombres con disfraces de los soldadosimperiales de La guerra de las galaxiasy críos muy pequeños con letreros en losque se leía KOBE DIEM. Pese a tantaextravagancia, percibí algo edificante enese ritual antiguo con un saborcillodecididamente angelino. Como afirmóJeff Weiss, colaborador de la revista LA

Weekly: «Es lo más cerca que jamásestaremos de asistir al retorno de laslegiones romanas después de unaexpedición por las Galias».

A decir verdad, nunca me he sentidomuy cómodo en las celebraciones de untriunfo, lo cual resulta extraño dada laprofesión que he escogido. En primerlugar, las multitudes me producen fobia.No me molestan durante los partidos,pero me causan inquietud en situacionesmenos controladas. Además, nunca meha gustado ser el centro de atención. Talvez se relaciona con mi timidezintrínseca o con los mensajescontradictorios que de pequeño recibí

de mis padres, pastores religiosos. En suopinión, ganar estaba bien (de hecho, mimadre es una de las personas másferozmente competitivas que heconocido), pero regodearte en el éxitoobtenido se consideraba un insulto aDios. Me decían: «La gloriacorresponde al Señor».

De todas maneras, la celebración notenía nada que ver conmigo, sino con laextraordinaria transformación vivida porlos jugadores de camino al campeonatode la NBA del año 2009. Quedó patenteen sus caras cuando bajaron la escalerapúrpura y dorada del coliseo, vestidoscon las camisetas del campeonato y las

gorras con las viseras hacia atrás, sindejar de reír, empujarse y estarradiantes de alegría, mientras lamuchedumbre rugía encantada. Cuatroaños antes, los Lakers ni siquiera habíanllegado a los play-offs, y en esemomento se habían convertido en losamos del universo del baloncesto.Algunos entrenadores se obsesionan conconquistar trofeos y otros quieren versus caras en la televisión. A mí meemociona ver a los jóvenes unidos yconectados con la magia que surgecuando se centran, con toda su alma, enalgo más grande que ellos mismos. Encuanto lo has experimentado, jamás lo

olvidas.

El símbolo es el anillo.En la NBA, el anillo del campeonato

simboliza el estatus y el poder. Por muyestrafalario o incómodo que sea, elsueño de conseguirlo es lo que motiva alos jugadores y les permite someterse ala dura experiencia de la largatemporada de la NBA. Jerry Krause, exgerente general de los Chicago Bulls, locomprendió perfectamente. En 1987,año en el que me incorporé al equipocomo segundo entrenador, me pidió que,para inspirar a los jóvenes jugadores de

los Bulls, me pusiese uno de los dosanillos que había conquistado jugandoen los New York Knicks. Solía hacerlodurante los partidos decisivos cuandoera entrenador de la ContinentalBasketball Association, pero la idea deexhibir cada día semejante pedrusco enel dedo me pareció demasiado. Un mesdespués de iniciar el gran experimentode Jerry, la gema central del anillo secayó mientras cenaba en el restauranteBennigan de Chicago y nunca larecuperé. A partir de entonces solo mepongo los anillos durante los playoffs yen ocasiones especiales, como esareunión en el coliseo para festejar el

triunfo.A nivel psicológico, el anillo

representa algo muy profundo: labúsqueda de la identidad en pos de laarmonía, la interrelación y la integridad.Por ejemplo, en la cultura de losaborígenes norteamericanos, lacapacidad unificadora del círculo eratan significativa que naciones enteras seconcibieron como una sucesión deanillos o aros interrelacionados. El tipies un anillo, lo mismo que la hogueradel campamento, la aldea y el trazado dela nación propiamente dicha… círculosdentro de círculos que no tienenprincipio ni fin.

La mayoría de los baloncestistasdesconocían la psicología indígena,pero comprendían intuitivamente elsignificado más profundo del anillo. Alcomienzo de la temporada inventaron uncántico que entonaban al inicio de cadapartido, con las manos unidas yformando un corro: «¡UNO, DOS,TRES…, ARO!».

Después de que los jugadoresocuparan sus sitios en el escenario —lapista de baloncesto portátil de losLakers en el Staples Center—, me puseen pie y me dirigí a los seguidores.

—¿Cuál es el lema de este equipo?El anillo —dije mostrando mi sortija, la

que habíamos conquistado en el últimocampeonato que ganamos, en 2002. Elanillo…, ese fue nuestro lema. No solose trata de una banda de oro, sino delcírculo que estableció un vínculo entretodos los jugadores. El gran amor quecada uno sintió por los demás.

El círculo del amor…No es así como la mayoría de los

seguidores de baloncesto piensan en sudeporte. Tras más de cuarenta añosparticipando al máximo nivel, no solocomo jugador sino como entrenador, nose me ocurre una forma más verídica dedefinir la peculiar alquimia que aglutinaa los jugadores y los cohesiona en pos

de lo imposible.Evidentemente, no hablamos del

amor romántico, ni siquiera del amorfraternal en el sentido cristianotradicional. La analogía más atinadasería la intensa conexión emocional quelos grandes guerreros experimentan en elfragor de la batalla.

Años atrás el periodista SebastianJunger se adhirió a un pelotón desoldados estadounidenses destinados auna de las zonas más peligrosas deAfganistán, en un intento de averiguarpor qué esos jóvenesindescriptiblemente valientes combatíanen condiciones tan adversas. Como

relata en su libro Guerra, Jungercomprobó que el valor necesario paraentrar en combate no se diferencia delamor. Dada la fuerte hermandad que sehabía creado, los soldados estaban máspreocupados por lo que les ocurría a suscamaradas que por lo que les pasaba así mismos. Un militar le contó que seecharía sobre una granada porcualquiera de sus compañeros depelotón, incluso por aquellos que no lecaían demasiado bien. El periodistapreguntó por qué y el soldadorespondió: «Porque amo realmente a mishermanos. Es decir, formamos unahermandad. Creo que es gratificante

salvar una vida, y cualquiera de ellostambién lo haría por mí».

Según Junger, esa clase de vínculo,prácticamente imposible de reproduciren la vida civil, es decisiva para eléxito, ya que sin ella nada es factible.

No quiero forzar excesivamente laanalogía. Los jugadores de baloncestono arriesgan diariamente la vida comolos soldados en Afganistán, aunque enmuchos aspectos aplican los mismosprincipios. Hacen falta varios factorescríticos para ganar un campeonato de laNBA, incluida la combinación adecuadade talento, creatividad, inteligencia,resistencia y, desde luego, suerte.

Ninguno de esos factores tiene la menorimportancia si el equipo carece delingrediente fundamental: el amor.

Esa clase de conciencia no seconstruye de la noche a la mañana.Hacen falta años de preparación paraconseguir que los atletas jóvenes tomendistancia de sus egos y se involucren delleno en la experiencia grupal. La NBAno es precisamente el entorno másadecuado para inculcar la generosidad.A pesar de que se trata de un deporte enel que participan cinco jugadores, lacultura que lo rodea fomenta los

comportamientos egoístas y resalta loslogros individuales más que los vínculosentre los integrantes del equipo.

No era así cuando en 1967 empecé ajugar con los Knicks. Por aquel entonceslos jugadores cobraban un salariomodesto y en verano tenían trabajos atiempo parcial para redondear susingresos. Los partidos se televisaban encontadas ocasiones y nadie había oídohablar del visionado desde diversasposiciones, menos todavía de Twitter.Esa situación cambió en la década de1980, en gran medida gracias a lafamosa rivalidad existente entre MagicJohnson y Larry Bird y a la aparición de

Michel Jordan como fenómeno global.Actualmente el baloncesto se haconvertido en una industria que producemiles de millones de dólares, cuenta conseguidores en todo el mundo y con unacompleja maquinaria mediática quetransmite cuanto sucede, tanto dentrocomo fuera de las pistas, las veinticuatrohoras de cada día de la semana. Una delas consecuencias lamentables de esto esla obsesión por el estrellato en términosmercantiles, la cual infla los egos de unpuñado de jugadores y causa estragos enaquello que hace que la gente se sientaatraída por el baloncesto: la bellezaintrínseca de este deporte.

Como la mayoría de los equipos dela NBA, los Lakers de la temporada2008-2009 llevaban años luchando porllevar a cabo la transición de un equipodesunido y egocéntrico a un conjuntocohesionado y generoso. No formaban elequipo más trascendente que yo hayaentrenado, honor que corresponde a losChicago Bulls de la temporada 1995-1996, encabezados por Michael Jordany Scottie Pippen. Tampoco eran tantalentosos como los Lakers de latemporada 1999-2000, pletóricos degrandes anotadores, entre los cuales seincluían Shaquille O’Neal, Kobe Bryant,Glen Rice, Robert Horry, Rick Fox y

Derek Fisher. Pero los Lakers de latemporada 2008-2009 llevaban lassimientes de la grandeza en su ADNcolectivo.

Los jugadores estaban másmotivados que nunca cuando en agostode 2008 se presentaron para las sesionesde entrenamiento. La temporadaanterior, su trayectoria fue de fábulahasta llegar a las finales contra losCeltics, pero en Boston fueronhumillados y perdieron por 39 puntos eldecisivo sexto partido. Evidentemente,la paliza sufrida a manos de KevinGarnett y compañía —por no hablar delposterior y desagradable regreso al

hotel rodeados de simpatizantes de losCeltics— había sido una experienciabrutal, sobre todo para los miembrosmás jóvenes del equipo, que todavía noconocían el veneno bostoniano.

Algunos equipos se desmoralizandespués de perder con tantacontundencia, pero ese conjunto joven yfogoso se cargó de energía tras estar tancerca del premio y perderlo en el últimomomento a manos de un adversario másaguerrido y físicamente intimidador.Kobe, al que esa temporada habíanconsiderado el jugador más valioso delaño, se mostró extraordinariamentecentrado. Siempre me han impresionado

su capacidad de adaptación y su férreaconfianza en sí mismo. A diferencia deShaq, a menudo acosado por la falta deautoconfianza, Kobe jamás permitió queesos pensamientos dominaran su mente.Si alguien ponía el listón a tres metrosde altura, Kobe saltaba tres treinta, pormucho que hasta entonces nadie lohubiese conseguido. Esa fue la actitudque mostró cuando aquel otoño llegó alas sesiones de entrenamiento y causó unpoderoso impacto en sus compañeros.

De todas maneras, lo que más mesorprendió no fue la implacabledeterminación de Kobe, sino la relaciónfluctuante con sus compañeros de

equipo. Había desaparecido el jovenimpetuoso y tan empeñado en ser elmejor jugador de la historia quearrebataba la alegría deportiva a losdemás. El nuevo Kobe nacido durante latemporada se tomó muy a pecho lafunción de capitán del equipo. Añosatrás, recién llegado yo a Los Ángeles,insistí para que Kobe pasase ratos consus compañeros de equipo en vez deencerrarse en la habitación del hotel aestudiar vídeos. El jugador rechazó mipropuesta y aseguró que a suscompañeros solo les interesaban loscoches y las mujeres. Pero en esemomento hizo un esfuerzo por conectar

más estrechamente con el resto de losjugadores y por descubrir cómo podíanconvertirse en un equipo máscohesionado.

A ello contribuyó el hecho de queDerek Fisher, el otro capitán del equipo,fuera un líder natural, con unainteligencia emocional extraordinaria yuna gran capacidad de gestión. Me sentísatisfecho cuando Fish, que habíadesempeñado un papel decisivo comobase en la etapa anterior de nuestros trescampeonatos consecutivos, decidióvolver a Los Ángeles después de suestancia temporal en los Golden StateWarriors y los Utah Jazz. Pese a no ser

tan veloz ni tan inventivo como algunosde los bases más jóvenes de la liga, Fishera fuerte, decidido, intrépido y con uncarácter sumamente confiable. Carecíade velocidad, pero poseía el don desubir la pelota por la pista y organizarcorrectamente el ataque. También era unexcelente lanzador de triples en losmomentos finales. Pero, por encima detodo, Kobe y él mantenían un vínculofuerte. Kobe respetaba la disciplinamental de Derek y su fiabilidad cuandoestaba sometido a presión y Derek sabíacómo comunicarse con Kobe cuandonadie más podía llegar a él.

Kobe y Fish iniciaron la primera

sesión de entrenamiento con un discursoacerca de que la próxima temporadasería un maratón más que una carrera develocidad y de que necesitábamoscentrarnos en hacer frente a la fuerza connuestra fuerza en vez de dejarnosintimidar por la presión física. Porparadójico que resulte, cada día quepasaba las palabras de Kobe se parecíanmás a las mías.

En su innovador libro TribalLeadership, los consultores de gestiónDave Logan, John King y Halee Fischer-Wright definieron los cinco estadios deldesarrollo tribal, formulados trasexhaustivos estudios de organizaciones

de tamaños pequeño y mediano. Aunqueoficialmente no son tribus, los equiposde baloncesto comparten suscaracterísticas en un elevado porcentajey se desarrollan más o menos según losmismos principios.

ESTADIO 1 - Compartido por lamayoría de las pandillascallejeras y caracterizado por ladesesperación, la hostilidad y lacreencia colectiva de que «lavida es un asco».ESTADIO 2 - Ocupadoprincipalmente por personasapáticas que se consideran

víctimas, que son pasivamentehostiles y que tienden aconsiderar que «mi vida es unasco». Piensa en la serietelevisiva The Office o en la tiracómica Dilbert.ESTADIO 3 - Basado, sobretodo, en los logros individualesy en la consigna «soy genial (y túno)». Según los autores, en esteestadio los integrantes de lasorganizaciones «necesitan ganar,y lo convierten en una cuestiónpersonal». En el planoindividual, trabajan y piensanmás y mejor que sus

competidores. La atmósferaresultante es la de un conjunto de«guerreros solitarios».ESTADIO 4 - Dedicado alorgullo tribal y a la profundaconvicción de que «somosgeniales (y ellos no)». Esta clasede equipo necesita un adversariofuerte y, cuanto más grande seael enemigo, más poderosa será latribu.ESTADIO 5 - Fase pococorriente que se caracteriza porla sensación de asombro ingenuoy la firme convicción de que «lavida es genial» (Véase Chicago

Bulls, temporadas 1995 a 1998).

Logan y sus colegas sostienen que,en igualdad de condiciones, la culturadel estadio 5 funciona mejor que la delestadio 4, que, a su vez, supera a la del3 y así sucesivamente. Por añadidura,las reglas cambian cuando pasas de unacultura a otra. Por esa razón, losllamados principios universales queaparecen en la mayoría de los libros detexto sobre liderazgo casi nunca sesustentan. Con el fin de que una culturapase de un estadio al siguiente tienesque pulsar las teclas adecuadas para eseestadio específico del desarrollo del

grupo.Durante la temporada 2008-2009,

los Lakers tenían que pasar de ser unequipo del estadio 3 a convertirse enuno del estadio 4 para ganar elcampeonato. La clave consistió enlograr que una masa crítica de jugadoresadoptase un enfoque más generoso denuestro deporte. Kobe no mepreocupaba demasiado, aunque encualquier momento podía entregarse auna racha de lanzamientos seguidos si sesentía frustrado. Yo sabía que a esaaltura de su trayectoria era consciente dela insensatez de tratar de anotar cada vezque cogía la pelota. Tampoco me

preocupaban Fish ni Pau Gasol,espontáneamente propensos a serjugadores de equipo. Lo que másagitación me causaba era que algunos delos baloncestistas más jóvenes estabanimpacientes por hacerse un nombre entrelos seguidores de SportsCenter, delcanal de televisión ESPN.

Me llevé una agradable sorpresacuando a comienzos de la temporadanoté que incluso algunos de losjugadores más inmaduros del equipo semostraron centrados y con un únicopropósito. «Estábamos en una misiónseria y no habría tregua —declaró elalero Luke Walton. Cuando llegasen las

finales, perder no sería una opción».Tuvimos un principio de temporada

espectacular y ganamos veintiuno de losprimeros veinticinco partidos. Cuandoen Navidad nos enfrentamos a losCeltics en casa, éramos un equipomucho más entusiasta que durante losplay-offs de la temporada anterior.Jugábamos tal como estipulaban lasdivinidades del baloncesto:interpretábamos las defensas andando deaquí para allá y reaccionábamos a lavez, como un grupo de jazzperfectamente sincronizado. Los nuevosLakers ganaron sin dificultades a losCeltics por 92 a 83 y se pasearon por la

temporada hasta conseguir el mejorbalance de la Conferencia Oeste (65victorias y 17 derrotas).

La amenaza más preocupante fue lade los Houston Rockets: durante lasegunda ronda de los play-offs alargaronla serie a siete partidos, a pesar de queen el tercero perdieron a su estrella,Yao Ming, que se fracturó un pie. Entodo caso, nuestra máxima debilidadconsistía en la ilusión de que nosbastaba con el talento. Al llegar al límitejugando contra un equipo que habíaperdido a sus tres estrellas másimportantes, nuestros jugadorescomprendieron que los play-offs pueden

ser muy traicioneros. La encarnizadacompetición los arrancó de su letargo ycontribuyó a que se aproximaran aconvertirse en un generoso equipo delestadio 4.

Sin lugar a dudas, el equipo queabandonó la pista de Orlando despuésde conquistar el campeonato en cincopartidos era distinto al que la temporadaanterior se había desmoronado en lacancha del TD Garden bostoniano. Losjugadores no solo se habían vuelto másresistentes y seguros de sí mismos, sinoque habían sido agraciados con unvínculo muy intenso.

«Solo se trataba de una hermandad

—aseguró Kobe. Eso es todo: unahermandad».

La mayor parte de los entrenadoresque conozco dedican mucho tiempo a lasjugadas ofensivas y defensivas. Deboreconocer que en ocasiones también hecaído en esa trampa. Pero en el deporte,lo que fascina a casi todas las personasno tiene nada que ver con la chácharaincesante que transmiten las ondasradiofónicas, sino con lo que a mí megusta describir como la naturalezaespiritual del juego.

Admito que no soy un experto en

teoría del liderazgo, pero sí sé que elarte de transformar a un grupo deindividuos jóvenes y ambiciosos en unequipo integrado de campeones no es unproceso mecánico. Consiste en unmisterioso número de malabarismo que,además de exigir un conocimiento cabalde las seculares reglas del juego,necesita un corazón abierto, una mentedespejada y una gran curiosidad sobrelas modalidades del espíritu humano.

Este libro es mi intento dedesentrañar dicho misterio.

Capítulo dosLos once de Jackson

No puedes romper las reglas a menosque sepas cómo se juega.

RICKIE LEE JONES

Antes de continuar, me gustaría ofreceruna visión de conjunto de los principiosbásicos de liderazgo pleno que a lolargo de los años he desarrollado para

contribuir a transformar equiposdesorganizados en campeones. Aquí noencontrarás sesudas teorías de liderazgoporque, como con la mayoría de lascosas de esta vida, el mejor enfoquesiempre es el más simple.

1. Lidera de dentro a fueraA algunos entrenadores les encantasuicidarse. Dedican una desmesuradacantidad de tiempo a estudiar lo queotros hacen y a probar técnicasnovedosas y llamativas para aventajar asus adversarios. Esta clase de estrategiade fuera a dentro puede funcionar a

corto plazo, siempre y cuando poseasuna personalidad carismática yconvincente, pero inevitablemente fallacuando los jugadores se hartan de quelos intimides y desconectan o, lo quetodavía es más probable, tus adversariosse dan cuenta y buscan una manerainteligente de contrarrestar tus últimasnovedades.

Por naturaleza estoy en contra delsuicidio. Esta posición se remonta a miniñez, época en la que mis padres meinyectaron en vena los dogmasreligiosos. Ambos eran ministrospentecostales, y esperaban que pensasey me comportara de una forma

rígidamente inflexible. De adulto heintentado liberarme de esecondicionamiento inicial y desarrollarun modo más tolerante y personalmentesignificativo de ser y de estar en elmundo.

Durante mucho tiempo he creído quedebía mantener mis creencias personalesal margen de mi vida profesional. En elintento de hacer las paces con misanhelos espirituales, he experimentadocon un amplio abanico de ideas yprácticas, desde el misticismo cristianohasta el budismo zen y los rituales de losaborígenes norteamericanos. Al finalllegué a una síntesis que me pareció

válida. Aunque al principio mepreocupaba que mis jugadoresconsiderasen que mis heterodoxasposturas eran un tanto disparatadas, conel transcurso del tiempo comprobé que,cuanto más hablaba desde el corazón,más me escuchaban y más sebeneficiaban de mis ideas.

2. Deja el ego en elbanquilloEn cierta ocasión, un reportero preguntóa Bill Fitch, mi entrenador en laUniversidad de Dakota del Norte, siocuparse de personalidades difíciles le

causaba acidez, a lo que este respondió:«Soy yo quien provoca acidez deestómago, no a la inversa». Fitch, quemás adelante se convirtió en un exitosoentrenador de la NBA, representa uno delos estilos de entrenador más corrientes:el líder dominante a la manera «se hacecomo yo digo o te largas» (actitud que,en el caso de Bill, quedaba atemperadapor su endemoniado sentido del humor).El otro estilo clásico es el delentrenador pelota, el que intenta aplacara las estrellas del equipo y ser su mejoramigo, actitud que, incluso en el mejorde los casos, está condenada al fracaso.

Yo me decanté por un enfoque

diferente. Tras años de experimentación,descubrí que, cuanto más intentabaejercer el poder directamente, menospoderoso era. Aprendí a suavizar mi egoy a distribuir el poder lo másextensamente que pude sin renunciar ami autoridad en última instancia. Porparadójico que parezca, ese enfoquefortaleció mi efectividad porque meliberó y me permitió centrarme en milabor como cuidador de la visión deequipo.

Algunos entrenadores insisten entener la última palabra, mientras que yosiempre he tratado de facilitar unentorno en el que todos desempeñasen el

papel de líder, desde el rookie menospreparado hasta la superestrellaveterana. Si tu objetivo principalconsiste en llevar al equipo a un estadode armonía o unidad, no tiene sentidoque impongas rígidamente tu autoridad.

Suavizar el ego no significaconvertirse en un blandengue. Tomé estalección de mi mentor, Red Holzman, exentrenador de los Knicks y uno de loslíderes más generosos que he conocido.Cierta vez en la que el equipo volabaantes de iniciar una gira, en el equipo demúsica de un jugador comenzó a sonarrock duro. Red se acercó al muchacho ypreguntó: «Oye, ¿en tu selección musical

hay algo de Glenn Miller?». El jugadormiró a Red como si fuera unextraterrestre. «Entonces podrías ponerun poco de mi música y otro poco de latuya. De lo contrario, apaga ese malditoaparato». Al cabo de unos instantes, Redse sentó a mi lado y comentó: «Comosabes, los jugadores tienen ego…, y aveces se olvidan de que losentrenadores también lo tenemos».

3. Deja que cada jugadordescubra su propio destinoAlgo que he aprendido como entrenadores que no puedes imponer tu voluntad a

los demás. Si quieres que se comportende otra manera, tienes que servirles defuente de inspiración para que cambienpor sí mismos.

La mayoría de los jugadores estánacostumbrados a permitir que elentrenador piense por ellos. Cuando enla pista se topan con un problema, mirannerviosamente hacia el banquillo con laesperanza de que el entrenador les dé lasolución. Gran parte de los místers lohacen encantados, pero no es mi caso.Siempre me ha preocupado que losjugadores piensen por sí mismos a fin deque sean capaces de tomar decisionesdifíciles en el fragor de la batalla.

La norma general al uso en la NBAsostiene que debes pedir tiempo muertoen cuanto el adversario consigue unparcial de 6-0. Para gran consternaciónde mi equipo de entrenadores, muchasveces yo permitía que el reloj siguieseavanzando cuando llegábamos a esepunto para que los jugadores se vieranobligados a buscar una solución. Así nosolo generaba solidaridad, sino que seincrementaba lo que Michael Jordandenomina la «capacidad de pensamientocolectivo» del equipo.

A otro nivel, siempre he intentadoconceder a cada jugador la libertad deforjar su propio papel en el seno de la

estructura del equipo. He visto amontones de jugadores en la cresta de laola que desaparecieron, no porquecareciesen de talento, sino debido a queno supieron cómo encajar en el trilladomodelo de baloncesto predominante enla NBA.

Mi enfoque ha consistido enrelacionarme con cada jugador comopersona en su totalidad más que como unengranaje de la maquinaria delbaloncesto. Eso ha supuesto presionarlopara que descubriese qué cualidadesespecíficas podía aportar a este deportemás allá de hacer pases y anotar puntos.¿Cuánto coraje o resiliencia posee?

¿Cuál es su reacción cuando estásometido a presión? Muchos jugadoresque he entrenado no parecían, enprincipio, nada del otro mundo, pero enel proceso de crear su propio papel seconvirtieron en magníficos campeones.Derek Fisher es un gran ejemplo de esto.Comenzó como base suplente de losLakers con una velocidad de pies y detiro regulares. Trabajó incansablementey se transformó en un jugador de unvalor incalculable, con un rendimientoextraordinario en situaciones límite, y enuno de los líderes más capacitados quehe entrenado.

4. El camino a la libertad esun excelente sistemaEn 1987, cuando me uní a los Bullscomo segundo entrenador, mi colega TexWinter me enseñó un sistema —conocido como «ofensiva triangular»,«triangulación ofensiva» o bien como«triángulo ofensivo»— que se alinea ala perfección con los valores de lagenerosidad y la conciencia plena delbudismo zen que yo había estudiado.Tex aprendió los rudimentos de dichosistema cuando estudiaba en laUniversidad de Southern California,bajo la guía del legendario entrenador

Sam Barry. Siendo primer entrenador deKansas State, Tex refinó el sistema y lopuso en práctica para que los Wildcatsconquistaran ocho títulos de liga y dosparticipaciones en la Final Four.También se basó en el mismo sistema ensu época de entrenador principal de losHouston Rockets (Bill Sharman y AlexHannum, compañeros de equipo de Texen la Universidad de SouthernCalifornia, emplearon sus propiasvariantes del triángulo ofensivo paraganar campeonatos con los Lakers y los76ers, respectivamente).

A pesar del éxito arrollador quetanto Tex como yo obtuvimos aplicando

el triángulo ofensivo con los Bulls y losLakers, aún existen un montón de erroresconceptuales en lo que a la aplicacióndel sistema se refiere. Los críticos loconsideran rígido, anticuado y difícil deaprender, pero ninguno de esoscalificativos es cierto. A decir verdad,el triángulo ofensivo es más sencillo quecasi todos los sistemas que actualmenteemplean los equipos de la NBA. Elelemento más positivo radica en queestimula automáticamente la creatividady la labor de equipo, con lo cual libera alos jugadores de tener que memorizardecenas de jugadas preestablecidas.

Lo que más me atrajo del triángulo

ofensivo es la forma en que dota depoder a los jugadores, pues ofrece acada uno el desempeño de una funcióndecisiva, así como un alto nivel decreatividad en el marco de unaestructura clara y bien definida. La claveconsiste en entrenar a cada participantepara que interprete la defensa yreaccione en consecuencia, lo que da piea que el equipo se mueva simultánea ycoordinadamente…, según la acción decada momento. En el caso del triánguloofensivo, no puedes esperar a que losMichael Jordan y los Kobe Bryant deeste mundo pongan en práctica su magia.Los cinco jugadores deben estar

plenamente integrados en cada instante oel sistema falla. Esta actitud fomenta unproceso ininterrumpido de solucióngrupal de problemas en tiempo real, nosolo en el sujetapapeles del entrenadordurante los tiempos muertos. Si eltriángulo funciona bien, resultaprácticamente imposible frenarlo, ya quenadie sabe qué ocurrirá a continuación,ni siquiera los propios jugadores.

5. Sacraliza lo mundanoDe pequeño me fascinaba la capacidadde mis padres para crear comunidad,pues convertían la modesta vida en las

llanuras de Montana y de Dakota delNorte en una experiencia sagrada.

Ya conoces este himno:

Bendito sea el vínculo que unenuestros corazones en el amor

cristiano;la camaradería de las mentes afines

es como ese lazo.

Ahí radica la esencia de lo quesignifica unir individuos y conectarloscon algo mayor que ellos mismos.Mientras crecía oí miles de veces esehimno y fui testigo de lo que sucedecuando el espíritu conmueve a laspersonas y las une. Los rituales

ejercieron un efecto profundo en mí, asícomo en mi perspectiva del liderazgo, sibien más adelante me distancié delpentecostalismo y encontré una nuevadirección espiritual.

En cierta ocasión en la que los Bullsmontábamos en el autobús del equipotras una reñida victoria que nos hizoganar posiciones en el ranking, mientrenador, Chip Schaefer, comentó quele gustaría que embotellásemos comouna poción mágica la energía del finalde ese partido para emplearla cuandofuera necesario. La idea resultaatractiva, pero he aprendido que lasfuerzas que unen de modo armonioso a

las personas no están tan claramentedelimitadas. Es imposible fabricarlas avoluntad, aunque puedes crear lascondiciones que fomentan esa clase detransformación: es muy parecido a loque mis padres intentaban hacer cadadomingo en la iglesia.

Tal como yo la veo, mi labor comoentrenador consistía en darle un sentidoa una de las actividades más prosaicasdel planeta: jugar profesionalmente albaloncesto. A pesar del glamour querodea este deporte, el proceso de jugarun día sí y otro también en una ciudadtras otra puede insensibilizarte. Por esoincorporé la meditación a los

entrenamientos. Quería que losjugadores se concentraran en algo másque las estrategias ofensivas ydefensivas. És más, con frecuenciainventamos nuestros propios rituales afin de dotar a las prácticas de uncarácter sagrado.

Por ejemplo, al inicio de lassesiones de entrenamientopracticábamos un ritual que toméprestado de Vince Lombardi, el granmíster del fútbol americano. Cuandoformaban fila en la línea de fondo, lespedía a los jugadores que secomprometiesen a ser entrenados esatemporada diciendo: «Muchachos, Dios

me ha ordenado que os entrene y aceptola función que me ha sido asignada. Siqueréis aceptar el deporte que defiendoy seguir mis instrucciones de juego,cruzad esa línea como muestra devuestro compromiso». Por sorprendenteque parezca, siempre la franquearon.

Aunque lo hacíamos con actituddivertida, la intención era francamenteseria. La esencia del entrenamientoconsiste en lograr que los jugadoresaccedan de manera incondicional a serpreparados; luego tienes que ofrecerlesla percepción de su destino comoequipo.

6. Una respiración = unamenteEn 1999, año en el que me hice cargodel equipo, los Lakers formaban ungrupo talentoso pero muy poco centrado.En los partidos decisivos solían perderel control porque sus ataques eran muyconfusos e indisciplinados y porqueequipos superiores, como los SanAntonio Spurs y los Utah Jazz, habíanaprendido a neutralizar a su arma máspotente: Shaquille O’Neal.

Es cierto que podíamos llevar acabo una serie de jugadas tácticas paracontrarrestar esas debilidades, pero lo

que realmente necesitaban los jugadoresera un modo de acallar el murmullo queresonaba en sus mentes y centrarse en latarea de ganar partidos. En mi etapacomo entrenador principal de los Bulls,los jugadores tuvieron que hacer frenteal circo mediático de Michael Jordan.Pero eso no fue nada si lo comparamoscon las distracciones que los Lakerstuvieron que afrontar debido al culto alas celebridades. Con el propósito deque se calmasen, di a conocer a losjugadores una de las herramientas quehabía empleado con éxito con los Bulls:la meditación plena.

He tenido que soportar muchas

bromas de otros entrenadores debido amis experimentos con la meditación. Encierta ocasión, Dean Smith y BobbyKnight, preparadores de baloncestouniversitario, asistieron a un partido delos Lakers y me preguntaron: «Phil, ¿escierto que antes de los encuentros losjugadores y tú os quedáis a oscuras en elvestuario y os cogéis de las manos?».

Me limité a reír. Aunque hunde susraíces en el budismo, la meditaciónplena es una técnica muy accesible paraserenar las mentes agitadas y concentrarla atención en lo que ocurre en elpresente. Resulta sumamente útil paralos baloncestistas, que a menudo se ven

obligados a tomar decisionesrapidísimas al tiempo que estánsometidos a una presión enorme.También descubrí que haciendo que losjugadores permanecieran en silencio yrespirasen juntos en sincronía, a un nivelno verbal se alineaban mucho máseficazmente que con palabras: una solarespiración es igual a una mente.

Otro aspecto de las enseñanzasbudistas que ha causado un efectoprofundo en mí es la importancia queatribuyen a la franqueza y a la libertad.El maestro de zen Shunryu Suzukicomparó la mente con una vaca quepasta. Si la encierras en un cercado

pequeño, la vaca se pone nerviosa, sefrustra y comienza a comer la hierba delvecino. Si le ofreces unos pastosextensos por los que pueda deambular,estará más satisfecha y se reducirán lasposibilidades de que quiera escapar. Enmi caso, este enfoque de la disciplinamental ha sido enormemente estimulanteen comparación con la forma limitada depensar que me inculcaron de pequeño.

He corroborado que la metáfora deSuzuki puede aplicarse a la gestión deun equipo. Si impones demasiadasrestricciones, los jugadores dedican unaextraordinaria cantidad de tiempo atratar de escapar del sistema. Como

todos los seres humanos, necesitancierto grado de estructuración en susvidas, pero también suficiente amplitudcomo para expresarse creativamente. Delo contrario, se comportan como la vacaacorralada.

7. La clave del éxito radicaen la compasiónEn su nueva adaptación del Tao TeChing, el texto sagrado chino, StephenMitchell da una provocadora visión dela perspectiva que Lao-tsé muestra delliderazgo:

Solo tengo que enseñar tres cosas:simplicidad, paciencia y compasión.Son los mejores tesoros que

existen.Simple en los actos y en los

pensamientos,retornas a las fuentes del ser.Paciente con los amigos y con los

enemigos,estás en concordancia con el modo

de ser de las cosas.Compasivo contigo mismo,reconcilias a todos los seres del

mundo.

Esos «tesoros» han formado parteinseparable de mi entrenamiento y lacompasión ha sido el más importante.Aunque en Occidente solemos pensar en

la compasión como una variante de lacaridad, comparto la perspectiva deLao-tsé en el sentido de que lacompasión hacia todos los seres, ytambién hacia uno mismo, es la clavepara derribar las barreras existentesentre las personas.

La palabra «compasión» no suelecircular por los vestuarios, pero hecomprobado que unos comentariosamables y considerados pueden ejercerun intenso efecto transformador en lasrelaciones, incluso en los hombres másrudos del equipo.

Dado que empecé como jugador,siempre me ha sido posible empatizar

con los jóvenes que afrontan la ásperarealidad de la vida en la NBA. Lamayoría de los jugadores viven en unestado de ansiedad constante,preocupados por si acabarán lesionados,humillados, eliminados, transferidos o,peor aún, por si cometerán un estúpidoerror con el que cargarán el resto de susvidas. Durante mi época en los Knicks,pasé más de un año en el banquillo acausa de una horrorosa lesión en laespalda. Esa experiencia me hapermitido hablar desde una perspectivapersonal con los jugadores que heentrenado acerca de lo que se sientecuando el cuerpo te abandona y después

de cada partido tienes que ponerte hieloen todas y cada una de las articulacioneso pasar una temporada completa en elbanquillo.

Por otro lado, consideroimprescindible que los atletas aprendana abrir sus corazones para que puedancolaborar entre sí de manerasignificativa. En 1995, cuando regresó alos Bulls tras un año y medio en lasligas menores de béisbol, MichaelJordan apenas conocía a los jugadores yse sintió totalmente fuera de sincronía enel equipo. Solo cuando durante unentrenamiento se peleó con Steve Kerrse dio cuenta de que necesitaba conocer

mejor a sus compañeros. Tenía queentender qué los hacía vibrar con elpropósito de colaborar másestrechamente con ellos. Ese despertarcontribuyó a que Michael se desplegaracomo líder compasivo y, en últimainstancia, sirvió para convertir el equipoen uno de los mejores de todos lostiempos.

8. Fíjate en el espíritu másque en el marcadorStephen Covey, gurú de la gestiónempresarial, refiere esta antigua historiajaponesa sobre un guerrero samurái y

sus tres hijos. El padre queríaenseñarles el poder del trabajo enequipo. Entregó una flecha a cada uno desus hijos y les pidió que la rompieran.No tuvieron la menor dificultad. Cadauno lo hizo fácilmente. Luego les dio unhaz con tres flechas unidas y pidió querepitiesen el proceso. Ninguno de lostres lo consiguió. «Esa es la lección —explicó el samurái. Si permanecéisunidos, jamás seréis derrotados».

Esta anécdota muestra la fuerza opoder que un equipo alcanza cuandocada uno de sus integrantes renuncia alinterés personal a cambio del biencolectivo. Cuando no fuerza un tiro ni

intenta imponer su personalidad alequipo, el jugador manifiesta de lamanera más plena posible sus dotescomo atleta. Paradójicamente, al jugaren el marco de sus aptitudes personales,activa un potencial superior para que elequipo trascienda sus limitacionesindividuales y ayuda a sus compañeros atrascender las suyas. Si esto ocurre, eltodo se convierte en algo más que lasuma de las partes.

Por ejemplo, en los Lakerscontábamos con un jugador al que leencantaba perseguir la pelota cuandodefendía. Si su mente se hubieracentrado en anotar en el otro extremo de

la pista en vez de en robar el balón, nohabría llevado a cabo demasiado bienninguna de las dos actividades. Sinembargo, cuando se concentraba en serdefensor, sus compañeros de equipo locubrían en la otra punta de la canchaporque sabían intuitivamente lo que seproponía. De repente, todos entraban enritmo y comenzaban a ocurrir cosasbuenas. Vale la pena comentar que elresto de los jugadores no eranconscientes de que se anticipaban alcomportamiento del compañero. No merefiero a una experiencia extracorpóreani a nada por el estilo, sino a que,misteriosamente, percibían lo que

sucedería a continuación y ajustaban susjugadas a la situación.

La mayoría de los entrenadores selían con la táctica. Yo he preferidocentrarme en si los jugadores actuabanen consecuencia y simultáneamente.Michael Jordan decía que lo que legustaba de mí como entrenador era lapaciencia que mostraba durante losúltimos minutos de un partido, unaactitud muy parecida a la de Dean Smith,su preparador universitario.

No se trataba de un acto fingido. Miconfianza y seguridad iban en aumentoporque sabía que, cuando el ánimo erael adecuado y los jugadores sintonizaban

entre sí, era probable que el partido sedecantase a nuestro favor.

9. A veces hay que sacar elgarroteEn la variante más estricta del zen, losmonitores recorren la sala de meditacióny golpean a los practicantesadormecidos o distraídos con una varade madera, llamada «keisaku», para quepresten atención. No pretende ser uncastigo. De hecho, en ocasiones alkeisaku se lo define como «la varacompasiva». El propósito del golperadica en revitalizar al practicante de la

meditación y hacer que tome másconciencia del momento.

En los entrenamientos no heempleado la vara keisaku, aunque enmás de una ocasión me habría gustadotenerla a mano. De todas maneras, heapelado a otras estratagemas paradespertar a los jugadores y elevar sunivel de conciencia. Cierta vez hice quelos Bulls entrenasen en silencio y en otraocasión practicamos con las lucesapagadas. Me gusta innovar y teneratentos a los baloncestistas, no porquequiera amargarles la vida, sino porquepretendo prepararlos para el caosinevitable que se desencadena en cuanto

saltan a la pista.A la hora de entrenar, uno de mis

trucos favoritos consistía en dividir alequipo en dos grupos asimétricos y enno pitar las faltas del grupo menor. Megustaba ver cómo reaccionaba el equipomás fuerte cuando las penalizacionesrecaían sobre ellos y sus adversariosalcanzaban una ventaja de hasta treintapuntos. Este plan enloquecía a Michaelporque, aunque sabía que el juego estabaamañado, lo cierto es que no soportabaperder.

Uno de los atletas con los que fuisumamente severo fue Luke Walton,alero de los Lakers. Algunas veces

realicé juegos mentales con él para quesupiese lo que se siente al estar expuestoa presiones. En cierto momento losometí a una serie de ejercicios muyfrustrantes y por su reacción me percatéde que me había excedido. Al terminarme reuní con él y le dije: «Sé quepiensas que algún día serás entrenador.Considero que es una buena idea, peroentrenar no solo es diversión y partidos.Por muy simpático que seas, a vecestienes que convertirte en un cabrón. Nopuedes ser entrenador si quieres caersiempre bien».

10. Ante la duda, no hagas

nadaEl baloncesto es un deporte de acción yla mayoría de sus participantes sonindividuos con mucha energía a quienesles encanta hacer algo, lo que sea, contal de resolver problemas. Sin embargo,en algunas ocasiones la mejor soluciónconsiste en no hacer nada.

Esta actitud es especialmente ciertacuando se trata de lidiar con los mediosde comunicación. Los reporteros seburlaban de mí porque no me enfrentabadirectamente con los jugadores cuandose comportaban de forma inmadura odecían una tontería a la prensa. En cierta

ocasión T. J. Simers, periodista de LosAngeles Times, publicó una columnaburlándose de mi propensión a lainactividad y concluyó con un tonocargado de ironía: «Nadie hace nadamejor que Phil». Capto la broma. Perosiempre he puesto mucho cuidado en noafirmar frívolamente mi ego para dar alos periodistas temas para sus artículos.

A un nivel más profundo, estoyconvencido de que concentrarnos enalgo distinto a lo que nos traemos entremanos puede convertirse en la formamás eficaz de resolver problemascomplejos. Al permitir que la mente serelaje, suele llegar la inspiración. Las

investigaciones comienzan a demostraresta afirmación. En un comentariopublicado en CNNMoney.com, AnneFisher, colaboradora sénior de la revistaFortune, comentó que los científicos hanempezado a comprender «que cabe laposibilidad de que las personas piensenmejor cuando no se concentran en eltrabajo». Cita estudios que un grupo depsicólogos holandeses publicó en larevista Science, de los que se extrajeronlas siguientes conclusiones: «Elinconsciente resuelve de formaexcelente problemas complejos cuandola conciencia está ocupada con otracuestión o, y quizás esto sea lo mejor,

cuando no se le exige nada».Por eso soy partidario de la filosofía

del difunto Satchel Paige, que afirmaba:«A veces me siento y pienso y otras,simplemente, me siento».

11. Olvídate del anilloDetesto perder y siempre ha sido así. Depequeño era tan competitivo que meponía a llorar y destrozaba el tablero deajedrez si uno de mis hermanos mayores,Charles o Joe, me ganaban de maneraabrumadora. Se divertían tomándome elpelo cuando me daba el berrinche delperdedor, lo que me volvía más

decidido a ganar la próxima vez.Practicaba y volvía a practicar hastaencontrar el modo de vencerlos y borrarde sus caras esas sonrisas presuntuosas.

Incluso de adulto he llegado areaccionar de mala manera. Tras perderde manera vergonzosa en los play-offscontra Orlando, me rapé casi toda lacabeza y pateé vestuario arriba y abajodurante cerca de una hora hasta que lafuria fue desapareciendo.

Como entrenador, sé queobsesionarse con ganar (mejor dicho,con no perder) resulta contraproducente,sobre todo si te lleva a dejar decontrolar las emociones. Es más:

obsesionarse con ganar es el juego delos perdedores; lo máximo que podemosesperar es la creación de las mejorescondiciones posibles para el triunfo…, yatenernos al resultado. De esa forma elviaje resulta mucho más entretenido.Bill Russell, el genio de los BostonCeltics que como jugador consiguió másanillos que nadie (once), reveló en sulibro de memorias, Second Wind, quedurante los partidos más importantes aveces aclamaba al equipo contrarioporque, en el caso de que a ellosmismos les fuese bien, su propiaexperiencia sería más intensa.

Lao-tsé lo veía desde otra

perspectiva. Consideraba que el excesode competitividad podía desequilibrarteespiritualmente:

El mejor atletadesea que su adversario esté en su

mejor momento.El mejor general

entra en la mente de su enemigo…Todos encarnan

la virtud de la no competición.No se trata de que les desagrade

competir,sino de que lo hacen con espíritu

lúdico.

Por ese motivo, al inicio de cada

temporada yo alentaba a los jugadores acentrarse en el camino más que en lameta. Lo más importante es jugar bien ytener la valentía de crecer, no solo comoseres humanos, sino comobaloncestistas. Si lo haces, el anillo yase encargará de sí mismo.

Capítulo tresRed

El mejor escultor es el que menos talla.

LAO-TSÉ

Mi primera impresión de la NBA fue lade un caos desestructurado.

En 1967, cuando Red Holzman mereclutó para los New York Knicks, yono había visto apenas ningún encuentro

de la NBA, salvo un puñado de play-offs televisados entre los Boston Celticsy los Philadelphia Warriors. Porconsiguiente, Red me envió la filmaciónde un partido de 1966 que los Knickshabían disputado con los Lakers e invitéa algunos de mis compañeros del equipouniversitario a verla en la gran pantalla.

Me sorprendió la torpeza y la faltade disciplina de ambos equipos. En launiversidad de Dakota del Norte nosenorgullecíamos de jugarsistemáticamente. De hecho, durante miúltimo año en el centro, el entrenadorBill Fitch puso en práctica unmovimiento del balón que me gustaba

mucho y más adelante me enteré de quese trataba de una variante de latriangulación, técnica que había copiadode Tex Winter.

El juego de los Knicks que vimos enla pantalla no parecía tener la menorlógica. En mi opinión, solo eran unapandilla de jugadores con talento quecorrían cancha arriba y cancha abajo enun intento de encestar.

Entonces estalló un altercado.Willis Reed, el imponente ala-pívot

de los Knicks, de 2,06 metros deestatura y 100 kilos de peso, se lio conel alero Rudy LaRusso cerca delbanquillo de los Lakers. Se produjo una

pausa en la filmación y, cuando sereanudó, Willis se quitó de encima avarios jugadores de los Lakers antes dederribar al pívot Darrall Imhoff y deasestar dos puñetazos en la cara aLaRusso. Cuando por fin lo redujeron,Willis también le había roto la nariz alala-pívot John Block y arrojado al sueloal pívot Hank Finkel.

¡Caramba! Todos saltamos a la vez ygritamos: «¡Tenemos que volver averlo!». Simultáneamente pensé:«¿Dónde me he metido? ¡Con este tíotendré que vérmelas un día sí y otrotambién durante los entrenamientos!».

Cuando aquel verano nos

conocimos, descubrí que Willis era unapersona cálida y amistosa, así como unlíder natural, digno y magnánimo al quetodos respetaban. Su presencia en lapista resultaba imponente einstintivamente tenía la sensación de quedebía proteger a sus compañeros deequipo. Los Knicks supusieron queWillis sería suspendido por eseincidente en el partido contra LosÁngeles, pero en aquella época la ligaera más tolerante con las peleas y ladejó pasar. A partir de entonces, losjugadores corpulentos de la liga se lopensaron dos veces antes de meterse enuna trifulca con Willis en la pista.

Reed no era el único gran líder queformaba parte de los Knicks. De hecho,jugar con ellos durante los años de loscampeonatos fue como asistir a uncentro de posgrado en liderazgo. Elalero Dave DeBusschere, que había sidojugador/entrenador de los DetroitPistons antes de incorporarse a losKnicks, era un astuto general de pista. Elescolta Bill Bradley, futuro senadorestadounidense, era muy hábil a la horade conseguir el consenso de losjugadores y ayudarlos a hacer equipo. Elbase Dick Barnett, que posteriormentese doctoró en Ciencias de la Educación,aprovechaba su mordaz ingenio para

evitar que los jugadores se tomarandemasiado en serio a sí mismos. WaltFrazier, mi compañero de habitacióndurante la primera temporada, era unbase magistral que en la pistadesempeñaba la función de mariscal decampo del equipo.

El hombre que más me enseñó sobreliderazgo era el más humilde de todos:el mismísimo Red Holzman.

La primera vez que Red me vio jugarfue durante uno de los peores partidosde mi trayectoria universitaria. Desde elprincipio me metí en un lío horrible y fuiincapaz de encontrar mi ritmo a medidaque Louisiana Tech nos eliminaba en la

primera ronda del torneo de la NCAAentre universidades modestas. Marqué51 puntos en el partido de consolacióncontra Parsons, pero Red se lo perdió.

De todas maneras, Red debió de veralgo que le gustó, ya que después delencuentro con Louisiana Tech cogió aBill Fitch y le preguntó: «¿Crees queJackson querrá jugar conmigo?». Fitchno titubeó al responder: «Pordescontado que sí», pues pensó que Redbuscaba jugadores capaces deencargarse de la defensa en toda lapista. Solo más tarde se percató de quelo que Red quería saber era si un paletode Dakota del Norte como yo podría

vivir en la Gran Manzana. En todo caso,Fitch insiste en que su respuesta habríasido la misma.

Fitch era un entrenador cabezota…,y un exmarine que dirigía losentrenamientos como si de ejerciciosmilitares en Parris Island se tratase. Notenía nada que ver con Bob Peterson, miapacible preparador de la escuelasecundaria Williston, en Dakota delNorte, pero disfruté jugando para élporque era rudo, honrado y siempre mepresionó para que mejorase. En ciertaocasión, durante el tercer año deuniversidad, me emborraché durante lasemana de peticiones para recaudar

fondos e hice el ridículo al intentardirigir a un grupo de estudiantes paraque animasen al centro. Cuando seenteró, Fitch me comunicó que tendríaque hacer flexiones cada vez que noscruzáramos en el campus.

Lo cierto es que gracias al sistemade Fitch mejoré. Jugamos con unadefensa presionante en toda la cancha,algo que a mí me encantaba. Con mis2,03 m, era lo bastante corpulento comopara jugar de pívot, pero dado quetambién era rápido, estaba lleno deenergía y poseía una gran envergadurade brazos, me resultaba sencillo acosara los bases y robar balones. La verdad

es que tenía los brazos tan largos que, sime sentaba en el asiento trasero de uncoche, podía abrir las dos portezuelasde delante sin siquiera inclinarme. En launiversidad me habían puesto de moteLa Mopa, porque siempre andaba porlos suelos persiguiendo balones sueltos.Durante el tercer año de universidadconseguí el reconocimiento merecido,pues alcancé un promedio de 21,8puntos y 12,9 rebotes por partido y menombraron All-American del mejorequipo amateur. Aquel añoconquistamos el título de la conferenciay, por segundo año consecutivo,estuvimos en la Final Four de los

centros universitarios más modestos,perdiendo una reñida semifinal contraSouthern Illinois. El año siguiente mipromedio fue de 27,4 puntos y 14,4rebotes, y por dos veces conseguícincuenta puntos en el intento de volvera conquistar el All-American.

En los comienzos imaginé que, en elsupuesto de ser reclutado por la NBA,sería escogido por los BaltimoreBullets, cuyo ojeador principal, mifuturo jefe Jerry Krause, no había dejadode observarme. Sin embargo, los Bulletsfueron aventajados por los Knicks, queme escogieron al inicio de la segundaronda (de diecisiete en total), razón por

la cual Krause, que estaba seguro de queyo no entraría antes de la tercera, seautorreprochó durante años.

También me reclutaron losMinnesota Muskies de la AmericanBasketball Association, idea que meresultó atractiva porque quedaba máscerca de casa. Holzman no estabadispuesto a permitir que los Muskies sesalieran con la suya. Aquel verano mevisitó en Fargo, Dakota del Norte, dondeyo había ido a trabajar como asesor decampamento, y me propuso una ofertamás jugosa. Me preguntó si teníareservas para firmar el contrato con losKnicks y respondí que pensaba asistir a

un centro para graduados y estudiar paraministro de la iglesia. Añadió que,cuando acabase mi carrera profesionalen el baloncesto, ya tendría tiempo desobra para dedicarme a lo que meapeteciera. También me dijo que podíacontar con él si tenía dificultades a lahora de adaptarme a Nueva York.

Tal como sucedieron las cosas,quiso la casualidad que John Lindsay,por aquel entonces alcalde de NuevaYork, estuviese en Fargo para dar unacharla en la organización para la cual yotrabajaba. A Red le hizo gracia tantasincronía. Aquel mismo día, mientrasfirmábamos el contrato, comentó: «¿Te

das cuenta? El alcalde de Nueva Yorkestá aquí y todos lo saben, mientras quetú estás firmando el contrato y nadie seha enterado».

En ese instante tomé conciencia deque había encontrado a mi mentor.

En octubre, cuando me presenté en elcampamento de entrenamiento, losKnicks estaban en situación de espera.Seguíamos aguardando a que BillBradley, nuestro nuevo escolta estrella,se presentase tras haber concluido superíodo de formación como recluta de lareserva en un campamento de la Fuerza

Aérea. De hecho, nuestro campamentode entrenamiento se había instalado enla base McGuire, perteneciente a laFuerza Aérea, con la esperanza de queen algún momento Bradley pudieraescaparse y comenzase a entrenarse conel equipo.

A pesar de que en nuestra listaabundaban los talentos, aún no se habíacreado la estructura de liderazgo. Elpresunto hombre fuerte era WaltBellamy, pívot que conseguía muchospuntos y futuro miembro del Hall ofFame. Walt se peleaba incesantementecon Willis, que estaba mucho máscapacitado como líder. En un momento

de la temporada anterior habían chocadoy literalmente se habían dejado fuera decombate en la pugna por ocupar elpuesto de líder. En principio, Dick vanArsdale era el alero titular, si bienmuchos consideraban que CazzieRussell tenía más talento. Entretanto,Dick Barnett y Howard Komives eransólidos bases, a pesar de que Barnetttodavía no se había recuperado de larotura del tendón de Aquiles que habíasufrido la temporada anterior.

Por si con eso no bastara, eraevidente que los jugadores habíanperdido la confianza en el entrenadorDick McGuire, cuyo mote, Balbuceos,

resultaba muy elocuente respecto a suincapacidad para comunicarse con elequipo. Por lo tanto, nadie se sorprendiócuando en diciembre Ned Irish,presidente de los Knicks, recolocó aMcGuire como ojeador y nombró a Redentrenador principal. Holzman era unneoyorquino rudo, reservado, con unrebuscado sentido del humor y unarraigado pedigrí baloncestístico. Fueen dos ocasiones escolta All-Americanen el City College de la Gran Manzana,había jugado como profesional para losRochester Royals y había ganado doscampeonatos de liga antes de que lonombrasen primer entrenador de los

Milwaukee/Saint Louis Hawks.Red era un genio de la simplicidad.

Nunca defendió un sistema concreto nipasó en vela toda la noche a fin deinventar jugadas. Creía que había quejugar de la manera correcta, lo cual, ensu caso, significaba mover el balón enataque y llevar a cabo una intensadefensa en equipo. Red había aprendidoa jugar en los tiempos anteriores a lostiros en suspensión, cuando elmovimiento del balón por parte de loscinco jugadores era mucho máspredominante que la creatividadindividual. Tenía dos reglas sencillas,que no dejaba de gritar desde las bandas

durante los partidos:1) MIRA LA PELOTA. Durante los

entrenamientos, Red daba mucha másimportancia a la defensa porque estabaconvencido de que una defensa fuerte esla clave de todo. En medio de unasprácticas, Red, que cuando eranecesario podía llegar a ser muy gráfico,cogió las copias de nuestras jugadas ysimuló que se limpiaba el trasero conellas. «Es para lo único que sirven»,afirmó tirando las hojas al suelo. Poreso quería que aprendiésemos a mejorarla defensa colectiva, dado que tenía laseguridad de que, una vez conseguida, elataque se encargaría de sí mismo.

En opinión de Red, el secreto de unabuena defensa radica en la conciencia.Insistía en que en ningún momentodebíamos apartar la mirada del balón yen que teníamos que estar perfectamentesintonizados con lo que sucedía en lacancha. Los Knicks no eran tangrandiosos como otros equipos nicontábamos con un taponadordescomunal de la talla de Bill Russell,de los Celtics. Por consiguiente, bajo labatuta de Red desarrollamos un estilo dedefensa altamente integrado que, másque en los geniales movimientos de unindividuo bajo el aro, se basaba en laconciencia colectiva de los cinco

jugadores. Con el quinteto debaloncestistas trabajando al unísono eramás fácil atrapar a los que organizabanel juego, interceptar los pases,aprovechar los errores y lanzar velocescontraataques a fin de desconcentrar alos adversarios.

A Red le encantaba presionar entoda la pista antes de que el equipocontrario se percatase de lo que pasaba.De hecho, durante mi primerentrenamiento únicamente ensayamospresión en toda la cancha. Fue perfectopara Walt Frazier, para Emmett Bryant ypara mí, ya que en la universidadhabíamos jugado con defensa en toda la

pista. Debido a mi constitución física,los compañeros del equipo me apodaronPercha y Cabeza y Hombros, aunque yoprefería el mote que me puso elcomentarista deportivo Marv Albert:Acción Jackson. Sabía que al jugar en laposición de alero más que de pívotrenunciaba a mi mayor fortaleza, eljuego en el poste, pero así ayudaría alequipo y pasaría más tiempo en la pista,concentrado en la defensa. Además,todavía no tenía un gran tiro de 4-5metros y mi habilidad para conducir lapelota dejaba tanto que desear que másadelante Red me enseñó la regla deldoble regate.

2) PASA AL QUE ESTÁ LIBRE. Sientrenara actualmente, Red quedaríasobrecogido por lo egocéntrico que seha vuelto este deporte. En su opinión, lagenerosidad era el santo grial delbaloncesto. «Esto no es ingenieríaaeroespacial», declaraba y añadía quela mejor estrategia ofensiva consistía enmover el balón entre los cinco jugadoresa fin de crear ocasiones de anotar ydificultar que los integrantes del equipocontrario se centrasen en uno o en doslanzadores. A pesar de que contábamoscon varios de los mejores creadores delanzamientos, sobre todo Frazier y Earlla Perla Monroe, Red insistía en que

trabajásemos al unísono con elpropósito de pasar al jugador conmayores posibilidades de encestar. Sidecidías ir por tu cuenta y riesgo, algoque pocos jugadores intentaban, notardabas en acabar en el banquillo.

«En un buen equipo no haysuperestrellas —aseguraba Red. Hayexcelentes jugadores que demuestranque lo son por su capacidad de jugar enequipo. Poseen la facultad de sersuperestrellas pero, si se incorporan aun buen equipo, realizan sacrificios ycuanto es necesario para contribuir aque su equipo gane. Las cifras de lossalarios y de las estadísticas no tienen

importancia; lo que cuenta es cómojuegan juntos».

Pocos equipos de la NBA han estadotan equilibrados ofensivamente como losKnicks de la temporada 1969-1970.Contábamos con seis jugadores queregularmente anotaban dobles cifras ynadie tenía un promedio de más deveinte puntos por encuentro. Así selogró que el equipo fuera tan duro, yaque los cinco integrantes de laalineación inicial eran grandesanotadores, de modo que si asignabasdos hombres a un jugador peligroso, seabrían posibilidades para los cuatrorestantes…, que también eran grandes

lanzadores.Algo que me fascinaba de Red era

hasta qué punto delegaba el ataque enlos jugadores. Nos permitió diseñarmuchas jugadas y buscó activamentenuestra opinión respecto a lo que habíaque hacer en los partidos claves.Muchos entrenadores tienen dificultadespara ceder poder a sus jugadores, peroRed escuchaba con atención nuestroscomentarios porque consideraba quesabíamos mejor que él lo que sucedía enla pista.

De todas maneras, el don singular deRed consistía en su extraordinariacapacidad de dirigir a adultos y

conseguir que se unieran en una misióncomún. No empleaba complejas técnicasde motivación: lisa y llanamente, semostraba sincero y directo. A diferenciade otros entrenadores, no interfería en lavida privada de los jugadores, a menosque tramasen algo que ejerciera unefecto negativo en el equipo.

Cuando Red se hizo cargo delequipo, los entrenamientos eranridículamente caóticos. Los jugadoressolían llegar tarde y llevaban a susamigos y familiares como espectadores.En las instalaciones, los suelos estabanrotos, las tablas de refuerzo se habíancombado y las duchas carecían de agua

caliente; la mayoría de las veces, en lasprácticas no había enseñanzas niejercicios. Red puso fin a esa situación.Instituyó lo que denominó «multastontas» por llegar tarde y desterró de losentrenamientos a todo aquel que noformase parte del equipo, incluida laprensa. Organizó entrenamientosintensos y disciplinados, centradossobre todo en la defensa. Decía: «No esla práctica la que hace la perfección,sino la práctica perfecta».

Cuando salíamos con el equipo, nohabía toques de queda ni control dehorarios. Red solo tenía una regla: elbar del hotel le pertenecía. Le daba

igual dónde fueses o lo que hicieras,siempre y cuando no interrumpieses elwhisky que a última hora de la nochecompartía con el preparador físicoDanny Whelan y la prensaespecializada. Aunque era másaccesible que otros místers, considerabaimportante guardar cierta distancia conlos jugadores porque era consciente deque algún día podía tener quedespecharnos o traspasarnos.

Si se veía en la tesitura dedisciplinarte, casi nunca lo hacía enpresencia de los demás, a no ser queestuviera relacionado con tu juego.Prefería invitarte a su «despacho

privado»: el lavabo del vestuario. Mellevaba al lavabo cuando yo hacía uncomentario crítico sobre el equipodelante de la prensa. Después de añosde jugar a las cartas con ellos, mirelación con los reporteros era buena yen ocasiones hablaba de más. Red eramás circunspecto. Le gustaba preguntar:«¿No te das cuenta de que mañana esosmismos periódicos servirán para forraruna jaula?».

Con los periodistas Red secomportaba como una esfinge. Amenudo invitaba a cenar a los reporterosy hablaba durante horas, pero casi nuncadecía algo que pudiese serles de

utilidad. Jamás criticaba a sus jugadoresni a nuestros adversarios. Jugueteabacon los periodistas con el propósito dever qué clase de tonterías publicaban.En cierta ocasión, después de unaderrota muy dolorosa, un reportero lepreguntó cómo lograba mostrarse tansereno y Red repuso: «Porque soyconsciente de que la única catástrofeverdadera es volver a casa y descubrirque el whisky se ha terminado». Pordescontado, al día siguiente la prensapublicó esa cita.

Apreciaba de Red su capacidad desituar el baloncesto en perspectiva. Aprincipios de la temporada 1969-70

tuvimos una racha de dieciochovictorias seguidas y nos distanciamosdel resto de los equipos. Cuando laracha se cortó con una decepcionantederrota en nuestra cancha, los reporterosle preguntaron a Red qué habría hechoen el caso de que los Knicks hubieranganado y este contestó: «Habría vuelto acasa, bebido un whisky y disfrutado dela exquisita comida que Selma [suesposa] está preparando». ¿Qué haráahora que hemos perdido? «Pues volvera casa, beber un whisky y disfrutar de laexquisita comida que Selma estápreparando».

El punto de inflexión de los Knicksse produjo a causa de otra disputa, eneste caso durante un partido televisadocontra los Hawks celebrado en Atlantaen noviembre de 1968. Inició la broncaLou Hudson, de los Atlanta Hawks,durante la segunda mitad del partido,cuando intentó esquivar el duro bloqueode Willis Reed y acabó golpeándole enla cara. Todos los Knicks se pusieron depie y se sumaron a la refriega (o almenos simularon que lo hacían), con laúnica excepción de Walt Bellamy.

Al día siguiente celebramos unareunión de equipo para analizar elincidente. La conversación giró en torno

a la no participación de Bellamy y entrelos jugadores hubo consenso en elsentido de que no cumplía con sutrabajo. Cuando Red le preguntó por quéno había apoyado a sus compañeros deequipo en la pista, Walt respondió:«Porque no creo que las peleas sean lomás adecuado en el baloncesto». Esposible que, en abstracto, muchoshubiéramos coincidido con él, pero lasdisputas eran un hecho habitual en laNBA y de poco nos sirvió saber quenuestro pívot no nos cubría las espaldas.

Varias semanas después, los Knickscambiaron a Bellamy y a Komives porDave DeBusschere, de los Pistons, con

lo que reforzaron el quinteto inicial ynos proporcionaron la flexibilidad y laprofundidad suficientes como para ganardos títulos. Willis ocupó la posición depívot y se fortaleció como líder delequipo y hombre de confianza de Red enla pista. DeBusschere, jugador muyesforzado, de metro noventa y ocho deestatura y cien kilos de peso, con unagran comprensión de la pista y unexcelente tiro desde fuera de la zona,jugaba de ala-pívot. Walt Fraziersustituyó a Komives en el puesto de basey se combinó con Barnett, jugador degran talento individual. Bill Bradley yCazzie Russell compartieron la última

posición, la de alero, ya que nuestroiniciador del juego, Dick van Arsdale,había sido escogido por los PhoenixSuns en el draft de expansión de aquelaño. Bill se llevó la mejor parte cuando,dos meses después del canje porDeBusschere, Cazzie se rompió untobillo.

Fue interesante ver cómocompitieron Bill y Cazzie por esaposición cuando este regresó al equipo.Ambos habían sido estrellasuniversitarias y opciones muy valoradasen el draft (En 1965, Bill había sidonombrado jugador territorial del año y,en 1966, Cazzie fue jugador

universitario del año). Bradley, apodadoDólar Bill por su impresionante contrato(para la época) de cuatro años por lafriolera de medio millón de dólares,había alcanzado un promedio de más detreinta puntos por partido durante tresaños seguidos en Princeton y condujo alos Tigers a la Final Four de la NCAA,que lo consideró el jugador más valiosode todo el torneo. En 1965, tras serelegido por los Knicks, decidió estudiardos años en Oxford con una becaRhodes antes de incorporarse al equipo.Se dijeron tantas barbaridades de él que,con tono sarcástico, Barnett se refería asu compañero como «el hombre que, de

un solo salto, cruza altos edificios».También se burlaron mucho de

Cazzie. Había firmado un jugosocontrato (doscientos mil dólares por dosaños) y en Michigan había sido unanotador tan dinámico que al gimnasiodel centro lo llamaban «la casaconstruida por Cazzie». Nadie puso enduda sus aptitudes: era un encestadorextraordinario que había conducido alos Wolverines a tres títulosconsecutivos de la Big Ten. A losjugadores les divertía su obsesión por lacomida sana y las terapias alternativas.Por una vez, en el equipo había alguiencon más motes que yo. Lo apodaron

Niño Prodigio, Músculos Russell,Cockles ’n’ Muscles y mi preferido,Max Factor, debido a que al terminarlas sesiones de entrenamiento leencantaba untarse el cuerpo con aceitepara masajes. Su habitación estaba tanatiborrada de vitaminas y suplementosque Barnett, con quien la compartía,bromeaba con que necesitabas unareceta firmada para visitarla.

Lo más impresionante de Bill yCazzie fue la intensidad con la quecompitieron entre sí sin enredarse en unalucha de egos. Al principio Bil tuvodificultades para adaptarse al deporteprofesional debido a su escasa

velocidad de pies y de capacidad desalto, pero compensó esas limitacionesaprendiendo a moverse deprisa sin lapelota y a aventajar en carrera a susdefensores. En las prácticas, a menudome tocó defenderle y puedo asegurar queera exasperante. Justo cuando pensabasque lo habías arrinconado, Bill selargaba y aparecía en el otro extremo dela cancha dispuesto a lanzar un tiroabierto.

Con Cazzie el problema era otro. Setrataba de un fantástico conductor con ungran empuje a la hora de mover lapelota, pero el quinteto inicialfuncionaba mejor con Bradley en la

cancha. Por eso Red le atribuyó elpuesto de sexto hombre, capaz de salirdel banquillo y desencadenar unasucesión de canastas que modificaban elresultado de un partido. Con el tiempo,Cazzie se adaptó a desempeñar esafunción y se sintió muy orgulloso dedirigir la segunda unidad, que en latemporada 1969-70 incluía al pívot NateBowman, al escolta Mike Riordan y alala-pívot Dave Stallworth (quiendurante un año y medio habíapermanecido en la banda, tras sufrir unataque al corazón), más los suplentesJohn Warren, Donnie May y Bill Hosket.Cazzie Russell llamaba a dicha unidad

«los milicianos de la Guerra de laIndependencia».

Hace poco Bill asistió a una reuniónde los Knicks y se sorprendió cuandoCazzie, que actualmente ejerce de pastorreligioso, lo abordó y se disculpó por sucomportamiento egoísta en los tiemposen los que competían por el mismopuesto. Bill respondió que no eranecesario porque sabía que, por muyempeñado que estuviese, Cazzie nuncahabía antepuesto su ambición personal ala del equipo.

Por desgracia, en la temporada

1969-70 no pude ser uno de losmilicianos de la guerra de laIndependencia de Cazzie. En diciembrede 1968 sufrí una grave lesión deespalda que me obligó a someterme auna operación de fusión espinal y memantuvo alejado de las pistas durante unaño y medio. La rehabilitación fueespantosa: durante seis meses tuve quellevar corsé ortopédico y fui advertidode que en ese período debía limitar miactividad física, incluida la sexual. Loscompañeros del equipo me preguntaronsi pensaba pedirle a mi esposa que sepusiese cinturón de castidad. Aunquereí, no me causó la menor gracia.

Probablemente habría vuelto a laactividad en la temporada 1969-70, peroel equipo había comenzado de formainmejorable y la directiva decidióincluirme en la lista de lesionados deese año a fin de evitar que fueseescogido durante el draft de expansión.

El aspecto económico no mepreocupaba: tras un año como rookie,había firmado con el club un acuerdo deampliación por dos años. Comonecesitaba estar ocupado, hice decomentarista televisivo; trabajé conGeorge Kalinsky, el fotógrafo delequipo, en un libro sobre los Knickstitulado Take It All! y viajé con el

equipo como asistente informal de Red.En aquellos tiempos la mayoría de losentrenadores no contaban con asistentes,pero Red sabía que me interesabaaprender cosas sobre el baloncesto y,además, buscaba a alguien con quiencontrastar ideas novedosas. Ese encargome permitió evaluar el baloncesto desdela perspectiva de los entrenadores.

Red era un poderoso comunicadororal, pero no tenía dotes para expresarsevisualmente y casi nunca trazabadiagramas de las jugadas en las charlasprevias a los partidos. Con el fin demantenerlos concentrados, pedía a losjugadores que, mientras hablaba,

ladeasen la cabeza cada vez que oyeranla palabra «defensa», que repetía más omenos cada cuatro vocablos. A pesar detodo, los baloncestistas se adormecíanmientras hablaba, por lo que me pidióque apuntase las fortalezas y lasdebilidades de los equipos con los quenos enfrentábamos y que dibujara susjugadas clave. Esa propuesta me obligóa pensar en términos estratégicos másque tácticos. Cuando eres un jugadorjoven sueles centrar casi toda tuatención en cómo vencerás a tucontrincante en cada partido, pero apartir de ese momento comencé a ver elbaloncesto como una dinámica partida

de ajedrez en la que todas las piezasestán en movimiento. Fue muyestimulante.

También aprendí una lección sobrela importancia de los rituales previos alos encuentros. El precalentamiento aúnno se había inventado, de modo que lamayoría de los entrenadores intentabatransmitir los consejos previos alpartido en los quince o veinte minutosanteriores a que los jugadores salieranal parqué. El jugador solo puedeasimilar determinada cantidad deinformación cuando la adrenalinadiscurre por todo su cuerpo, por lo queno es un buen momento para

evaluaciones sesudas. En ese espacio detiempo hay que serenar la mente de losjugadores y fortalecer su conexiónespiritual antes de que se lancen alcampo de batalla.

Red atribuía mucha importancia alos reservas o suplentes porquedesempeñaban un papel decisivo ennuestro equipo, a menudo afectado porlas lesiones. En su opinión, que losreservas estuviesen activamenteinvolucrados en el juego era tanimportante como la atención que leprestaba el quinteto inicial. Paracomprobar si los suplentes estabanmentalmente preparados, los avisaba

con varios minutos de antelación antesde sacarlos a la cancha. Además,insistía en que estuviesenpermanentemente atentos al reloj deposesión para entrar en cualquiersegundo del juego sin perderse nada.Red consiguió que cada jugador sintieraque desempeñaba un papel significativoen el equipo, estuviera en la pista cuatroo cuarenta minutos de un encuentro… locual sirvió para convertir a los Knicksen un equipo veloz y cohesionado.

Los Knicks parecían imparablescuando llegaron los play-offs de latemporada 1969-70. La terminamos conuna plusmarca de 60-22 como líderes de

la liga y en las primeras rondasarrollamos a Baltimore y a Milwaukee.Afortunadamente, no tuvimos quepreocuparnos de los Celtics, ya que BillRussell se había retirado y Bostonestaba de capa caída.

Los Lakers fueron nuestrosadversarios en las finales delcampeonato. Se trataba de un equiposalpicado de estrellas, liderado por WiltChamberlain, Elgin Baylor y Jerry West,con unas ganas tremendas de conquistarel anillo tras perder ante Boston en seisde las últimas ocho finales. Por otrolado, no eran tan veloces ni poseíannuestra movilidad, y su arma principal,

Chamberlain, había pasado casi toda latemporada recuperándose de unaintervención en la rodilla.

Con la serie empatada 2-2, en elquinto partido, celebrado en NuevaYork, Willis sufrió una rotura muscularen un muslo y durante el resto delencuentro tuvimos que apelar a un titularmenudo que no era pívot. Eso supusoque DeBusschere y Stallworth (quemedían, respectivamente, 1,98 y 2metros) se vieran obligados a emplear elsigilo y las argucias para encargarse delos 2,16 metros y 125 kilos deChamberlain, con toda probabilidad elpívot más arrollador que haya pisado

una pista de baloncesto. En aquellaépoca no podías apartarte más de dospasos de tu hombre para cubrir a unjugador ofensivo, lo que nos obligó aestablecer la defensa zonal, actividadtambién ilícita pero con menosprobabilidades de ser sancionada antelos embravecidos seguidores de losKnicks y en casa. En lo que al ataque serefiere, DeBusschere alejó aChamberlain de la canasta con sus tirosprecisos y el resto del equipo quedóliberado para moverse máscómodamente por la pista, lo que acabócon un decisivo triunfo por 107-100.

Los Lakers hicieron lo propio en su

cancha, por lo que en el sexto partido laserie estaba empatada. Fue uno de losmomentos más emocionantes en lahistoria de la NBA. La gran duda era siWillis podría participar en el séptimoencuentro, que tendría lugar en elMadison Square Garden. Los médicosguardaron silencio hasta el últimomomento. Debido al desgarro muscular,Willis no podía flexionar la pierna ysaltar estaba descartado, pero se cambiópara el partido y se dejó hacer algunasfotos durante el calentamiento, antes deretirarse a los vestuarios para que elpreparador físico le aplicase otrostratamientos. Lo seguí con la cámara e

hice una gran foto cuando le pusieronuna generosa inyección de mepivacaína.Red no me permitió publicarla, puesconsideró que sería injusto con losreporteros gráficos, a quienes les habíannegado el acceso a los vestuarios.

El partido estaba a punto de empezarcuando Willis entró cojeando en la pistapor el pasillo central. Los asistentesenloquecieron. Steve Albert, futurocomentarista deportivo y recogepelotashonorario de ese encuentro, contó quemiraba a los Lakers cuando Willisapareció en la pista y «todos, sin unasola excepción, se volvieron, dejaron delanzar y miraron a Willis. Quedaron

boquiabiertos. El partido estabadecidido antes del inicio».

Al comienzo del encuentro, Fraziersubió la pelota por la pista y se la pasóa Willis cerca de la canasta. Encestócon un ligero tiro en suspensión. Volvióa anotar en el siguiente ataque y derepente los Knicks se colocaron con unaventaja de 7-2, que en la NBA no sueletener mucha importancia, aunque en estecaso fue decisiva. La imponentepresencia de Willis en los primerosminutos de partido desmontó el juego delos Lakers, que ya no se recuperaron.

Tampoco vino mal que Fraziertuviese una de las mejores actuaciones

no reconocidas en la historia de losplay-offs, ya que consiguió 36 puntos,diecinueve asistencias y siete rebotes.Aunque se llevó un chasco al sereclipsado por Willis, Walt también sequitó el sombrero ante el capitán.«Ahora mucha gente me dice: “Caramba,no sabía que jugabas así” —comentóFrazier posteriormente. De todasmaneras, sé que si Willis no hubierahecho lo que hizo, yo tampoco habríajugado como lo hice. Se metió a losaficionados en el bolsillo y nos dioseguridad simplemente saltando a lapista».

Los Knicks ganamos 113-99 y de la

noche a la mañana nos convertimos encelebridades. Sin embargo, para mí fueuna victoria agridulce. Agradecí que loscompañeros del equipo votasen a favorde concederme una parte completa delas ganancias del play-off y mi primeranillo del campeonato pero, en cuanto elchampán dejó de fluir, me sentí culpablede no haber podido colaborar más en laconsecución del título. Me moría deganas de volver a jugar.

Capítulo cuatroLa búsqueda

El privilegio de toda una vida es serquien eres.

JOSEPH CAMPBELL

En el verano de 1972, mi hermano Joe yyo realizamos un viaje en moto por elOeste, viaje que cambió la dirección demi vida.

Dos años antes había regresado albaloncesto, pero todavía me sentíainseguro en la pista y no habíaencontrado mi ritmo. Mi matrimonio conMaxine, mi novia de la universidad, sefue a pique. El medio año derehabilitación posterior a laintervención quirúrgica no habíacontribuido a la relación y meses atráshabíamos decidido, de manera informal,seguir nuestros respectivos caminos.Joe, profesor de psicología en laUniversidad Estatal de Nueva York, enBúfalo, también se había separado de suesposa. Nos pareció un buen momentopara realizar un viaje por carretera.

Compré una BMW 750 de segundamano y me reuní con Joe en Great Falls,Montana, no muy lejos de la casaparroquial de mis padres. Emprendimosun viaje de un mes por la divisoriacontinental, en dirección a la ColumbiaBritánica. Nos lo tomamos con calma,viajábamos cinco o seis horas por lamañana y por la tarde montábamos elcampamento. Por la noche nossentábamos ante la fogata con un par decervezas y charlábamos.

Joe no se anduvo por las ramascuando comentó: —Al verte jugar tengola sensación de que estás asustado.Parece que tienes miedo de volver a

sufrir una lesión y ya no te vuelcas en elbaloncesto como antes. ¿Crees que estástotalmente recuperado?

—Sí, pero hay una diferencia —repuse. No puedo jugar al mismo nivelque antes. Sigo siendo rápido, pero yano tengo la misma potencia de piernas.

—En ese caso, tendrás queencargarte de recuperarla.

En cuanto al matrimonio, expliquéque Maxine y yo nos habíamosdistanciado. A ella no le interesaba mimundo del baloncesto y yo todavía noestaba en condiciones de establecerme yformar una familia en un barrioresidencial de los suburbios. Además,

Maxine estaba empeñada en profundizaren su carrera de abogada.

Joe fue directo al grano. Afirmó que,a lo largo de los dos últimos años, yo nome había volcado en mi matrimonio, enmi carrera ni en nada.

—Has tenido demasiado miedocomo para hacer un verdadero esfuerzo,de modo que has perdido el único amorque siempre has tenido: el baloncesto —explicó. Tienes que ser más agresivo enla vida.

Era el mensaje que necesitaba oír.Al regresar a Nueva York decidí volvera concentrar las energías en mitrayectoria profesional y las tres

temporadas siguientes jugué el mejorbaloncesto de toda mi vida. Maxine y yocomunicamos oficialmente nuestraseparación y presentamos la demanda dedivorcio. Me mudé a un loft situadosobre un taller de reparaciones decoches, en el distrito neoyorquino deChelsea, y Maxine se instaló conElizabeth, nuestra hija de cuatro años, enun apartamento del Upper East Side.

Para mí fue una época salvaje yesclarecedora y llevé la existencia de unhombre del Renacimiento en la décadade 1960, incluidos el pelo largo, losvaqueros y la fascinación por explorarnuevas maneras de ver el mundo. Me

encantaron la libertad y el idealismo, ypor supuesto la fantástica música delmovimiento contracultural queestremeció Nueva York y el resto deEstados Unidos. Compré una bicicletacon la que pedaleé por toda la ciudad,intentando conectar con la verdaderaNueva York. Por más tiempo que pasaseen Central Park, lo cierto es que para mívivir en la ciudad era como estarencerrado entre cuatro paredes.Necesitaba encontrar un sitio en el queexperimentar una conexión fuerte con latierra.

También deseaba volver aconectarme con mi esencia espiritual, a

la que no había hecho caso. En launiversidad había estudiado otrasreligiones y sentido curiosidad por laamplia gama de tradiciones espiritualesde todos los rincones del planeta.Entonces había sido, básicamente, unejercicio intelectual más que unapráctica espiritual significativa. En eseperíodo me sentí impulsado a navegar enaguas más profundas.

Mi viaje de autodescubrimientoestuvo lleno de incertidumbres ycargado de promesas. Por mucho quesabía que el sistematizado enfoqueespiritual de mis padres no eraadecuado para mí, seguía interesado en

la idea de ahondar en el poder delespíritu humano.

De pequeño tuve una serie deextraños problemas de salud. Rondabalos dos años cuando me apareció en lagarganta un bulto bastante grande, quedesconcertó a los médicos ydesencadenó una enorme preocupaciónen mis padres. Me trataron conpenicilina y finalmente desapareció,pero crecí con el convencimiento de quealgo no iba bien. Al empezar la escuelame diagnosticaron un soplo cardíaco yaconsejaron que durante un año evitasetoda actividad física, algo que para mífue una verdadera tortura, pues era un

niño muy activo.Debía de tener once o doce años

cuando, una noche, me encontré mal, conuna fiebre muy alta. Dormíintermitentemente y de pronto oí unaespecie de rugido, como el sonido de untren, que fue en aumento hasta resultartan ensordecedor que pensé que el trenentraría en mi dormitorio. Fue unasensación abrumadora pero, por algunarazón, no me asusté. Mientras el ruidocrecía, sentí que de mi cuerpo emanabauna poderosa oleada de energía muchomás intensa e incontenible que todo loque hasta entonces había experimentado.

No sé de dónde salió ese poder,

pero al día siguiente desperté fuerte,confiado y rebosante de energía. Lafiebre había desaparecido y, a partir deentonces, mi salud mejoróespectacularmente y casi nunca pilléresfriados ni gripes.

Lo cierto es que el impacto principalde esa experiencia espontánea no fuefísico, sino psicológico. A partir deaquella noche creí más en mí mismo ydesarrollé la fe en que todo seresolvería para bien. También tuve lasensación de que podía apelar a unanueva fuente de energía, que existía enmi interior y de la que hasta entonces nohabía sido consciente. A partir de ese

momento me sentí lo bastante segurocomo para volcarme en cuerpo, mente yalma en lo que amo…, y ha sido estacerteza, tanto como lo demás, el secretode mi éxito deportivo.

Siempre me he preguntado de dóndeprocedía esa energía y si podríaaprender a usarla por mi cuenta, no soloen la pista de baloncesto, sino en elresto de mi existencia.

Esa fue una de las cosas que buscabacuando emprendí el viaje deautodescubrimiento. No sabía dónde ibani qué escollos encontraría en el camino,pero me sentí alentado por las siguienteslíneas de Ripple, de Grateful Dead:

No hay camino, ni sencillacarretera,

entre el alba y la oscuridad de lanoche;

si sigues adelante es posible quenadie te siga,

ya que esa senda es solo para tuspasos.

Francamente, ya había realizadotodo un recorrido. Dado que tanto mipadre como mi madre eran pastores, mishermanos y yo teníamos que serdoblemente perfectos. Los domingosacudíamos dos veces a la iglesia, por lamañana para oír el sermón de mi padre y

por la tarde para escuchar el de mimadre. También teníamos que asistir aun servicio en mitad de la semana y serlos mejores alumnos de la escueladominical, que estaba a cargo de mimadre. Por la mañana orábamos antes dedesayunar y por la nochememorizábamos pasajes de la Biblia.

Mamá y papá se conocieron en elseminario de Winnipeg en el queestudiaban para pastores. Habíanllegado por caminos distintos. Mi padre,Charles, era un hombre alto, guapo, depelo rizado, ojos oscuros ycomportamiento tranquilo y discreto.Nuestros antepasados tories habían

escogido el bando equivocado en laguerra estadounidense de laIndependencia y, una vez terminada lacontienda, se trasladaron a Ontario,donde el rey Jorge III les concediótierras que se convirtieron en la granjafamiliar de los Jackson. Mi padresiempre soñó con asistir a launiversidad pero, tras suspender laspruebas de acceso (en gran medidadebido a problemas de salud), dejó losestudios en octavo y se puso a trabajaren la granja. En ese período tambiénpasó una temporada como leñador en labahía de Hudson. Cierto día, mientrasordeñaba vacas en el establo,

experimentó repentinamente la llamadadel Señor.

Mi madre, Elisabeth, era una mujercarismática, impactante, de ojos azulescristalinos, pelo rubio y marcadasfacciones germánicas. Se crio en WolfPoint, Montana, donde el abuelo Funkhabía trasladado a la familia después dela Primera Guerra Mundial para evitarel marcado sentimiento antigermánico deCanadá. Todos sus hermanos fueron losprimeros de su promoción en la escuelasecundaria, pero mamá no pudo serlopor dos décimas de punto, ya que tuvoque saltarse seis semanas de clases paratrabajar en la cosecha. Años después,

dando clases en una escuela con unasola aula, asistió a una reunión delrenacimiento del pentecostalismo yquedó convencida. Con poco más detreinta años, mamá se estableció comopredicadora ambulante en las pequeñaspoblaciones del este de Montana.

Mi padre ya había enviudado cuandocomenzaron a salir. Su primera esposahabía muerto pocos años antes,embarazada de su segundo hijo. Laprimogénita era mi hermanastra Joan.Mis padres se sintieron atraídos por unaprofunda conexión espiritual más quepor el elemento romántico. Ambosestaban cautivados por el movimiento

pentecostal, que se había extendidorápidamente por las zonas ruralesdurante las décadas de 1920 y 1930,cuya idea fundamental radica en que esposible encontrar la salvaciónconectando directamente con el EspírituSanto. También quedaron prendados porla profecía, que aparece en elApocalipsis, de la segunda venida deCristo, y hablaron de lo importante queera prepararse espiritualmente para Sullegada porque podía suceder encualquier momento. Su mayor temor erano estar bien con Dios. «Si hoymurieras, ¿te reunirías en el cielo con tuHacedor?», solía preguntar mi madre.

Esa era la principal cuestión en nuestracasa.

Mis padres también observaban apies juntillas las enseñanzas de sanPablo sobre la necesidad de separartede la sociedad materialista, estando eneste mundo pero sin formar parte de él.No nos permitían ver televisión, ir alcine, leer cómics ni asistir a bailes…, nisiquiera podíamos reunirnos con losamigos de la escuela en la taberna delpueblo. Joan no podía ponersepantalones cortos ni bañador y,fuéramos donde fuésemos, mis hermanosy yo teníamos que ponernos camisasblancas, salvo cuando practicábamos

deportes. Hace poco le pregunté a Joequé lo asustaba de pequeño y respondióque se rieran de él en la escuela cuandose equivocaba. Los demás chicos nostomaban el pelo implacablemente, nosllamaban «apisonadoras sagradas» y seburlaban de lo que consideraban unestilo de vida extraño y anticuado.

Yo debía de tener once años cuandomi madre me anunció que había llegadoel momento de que «buscase serimbuido del Espíritu Santo». Mishermanos y mi hermana ya habían sido«bautizados» en el Espíritu Santo ytenían don de lenguas. Este era unaspecto importante del pentecostalismo.

Durante años había visto a otraspersonas pasar por ese ritual, peronunca fue algo que yo quisieseexperimentar. Mis padres queríanrealmente que lo hiciera y todos losdomingos por la noche, después delservicio, oraban conmigo mientras yobuscaba activamente el don de lenguas.

Tras un par de años de oraciones ysúplicas devotas, llegué a la conclusiónque eso no era lo mío. Desesperado,busqué actividades escolares que meapartasen de una vida prácticamentededicada a la iglesia. Actué en obras deteatro, canté en el coro, trabajé en unacarroza de la clase y desempeñé la

función de anunciante deportivo delprograma escolar de radio. Cursaba elúltimo año de la escuela secundariacuando mi hermano Joe me llevó porprimera vez al cine, a ver Siete noviaspara siete hermanos, mientras mispadres asistían a una conferencia.

Mi verdadero salvador fue elbaloncesto. En tercero medía 1,95metros, pesaba 72,5 kilos y empecé amejorar realmente como jugador. Laestatura y los brazos largos meproporcionaron una ventaja enorme yaquel año promedié 21,3 puntos porpartido, lo que contribuyó a que miequipo, Williston High, llegase a la final

del campeonato estatal de Dakota delNorte. Habíamos perdido dos veces connuestro gran adversario, Rugby, durantela temporada regular. En ambos partidosme metí en un buen lío, motivo por elcual el entrenador Bob Peterson sedecantó por la defensa zonal en elúltimo encuentro. Logramos contener aPaul Presthus, mi rival de la escuelasecundaria, pero Rugby lanzó losuficientemente bien como para ganarpor doce puntos.

Lo que me gusta del baloncesto es lointerconectado que está todo. Se trata deuna compleja danza de ataques ycontraataques, por lo que era mucho más

intenso que cualquier otro de losdeportes que practicaba. Además,requería un alto nivel de sinergia. Paratriunfar, necesitas confiar en todos losque están en la pista, no solo en ti. Es loque le proporciona cierta bellezatrascendente que me resultóprofundamente gratificante.

El baloncesto también me salvó deasistir a los servicios religiosos lamayoría de los fines de semana. Nuestrorival más cercano se encontraba adoscientos kilómetros y los fines desemana realizábamos largos viajesnocturnos hasta las zonas más alejadasdel estado, lo que significaba que solía

perderme los oficios de la noche delviernes y del domingo por la mañana.

Durante el último curso me convertíen una especie de minicelebridadestatal. Logré un promedio de 23 puntospor encuentro y, una vez más, llegamos ala final del estado, a pesar de que noteníamos un palmarés tan bueno como eldel año anterior. La final contra GrandForks Red River fue televisada y en laprimera mitad robé la pelota, corrí solola pista e hice un mate. Me convertí enalgo así como el héroe popular delestado porque la mayoría de lostelevidentes nunca habían visto un mate.Terminé marcando 35 puntos y me

nombraron el jugador más valioso en laconquista del campeonato.

Después del partido conocí a BillFitch, que acababa de ser contratadocomo entrenador del equipo de launiversidad de Dakota del Norte, y medijo que, si me interesaba, secomprometía a hacerme sitio entre lossuyos. Varias semanas después sepresentó en Williston para pronunciar undiscurso en la ceremonia de entrega depremios del equipo. Al finalizar, hizoque un compañero y yo subiéramos alescenario, nos esposó y comentó contono de broma: «En cuanto acabe depronunciar este discurso, estos chicos se

vienen conmigo a la universidad deDakota del Norte».

Al final mi madre, que nunca acudióa mis partidos en la escuela secundaria,preguntó cómo iba mi vida espiritual yme vi obligado a reconocer que teníadificultades con la fe. Para ella fue unmomento desgarrador, pues ya habíavisto cómo sus hijos mayores «sedesviaban» de la iglesia. Cuando yo eraun bebé, mis padres se habíancomprometido ante la congregación acriarme como un siervo del Señor, talcomo habían hecho previamente conCharles y con Joe. Para ellos tuvo queser doloroso que ninguno de los tres

cumpliera sus expectativas. Creo quepor eso jamás abandonaron la esperanzade que algún día uno de nosotrosretornaría a nuestra auténtica vocación:el ministerio.

En la universidad viví otro bruscodespertar. Me habían criado en lalectura literal de la Biblia. Por lo tanto,al estudiar la teoría darwiniana de laevolución en clase de biología, medesconcertó descubrir que, según loscálculos más atinados, hacía más decuatro millones de años que los sereshumanos caminaban erectos por el

planeta. Esa revelación me llevó acuestionarme en gran medida lo que mehabían enseñado desde pequeño y meinspiró para tratar de resolver, al menospara mis adentros, algunas de lascontradicciones existentes entre eldogma religioso y la investigacióncientífica.

Decidí abandonar ciencias políticasy pasarme a una combinación depsicología, religión y filosofía. De esaforma tuve ocasión de explorar laextensa variedad de enfoquesespirituales que existen, tanto en orientecomo en occidente. Me sentí muyconmovido por la visión humanista de

Jesús que Nikos Kazantzakis presenta enLa última tentación de Cristo, muysemejante a lo que yo había leído sobreBuda. También me emocioné con Lasvariedades de la experiencia religiosa,de William James, que no solo me ayudóa situar en perspectiva mi experienciainfantil, sino que me enseñó de quéforma mi búsqueda de una nueva y másauténtica identidad espiritual estaba enconsonancia con el abigarrado paisajede la cultura estadounidense.

Dejé de lado esa búsqueda durantelos primeros años en la NBA. Cuandome trasladé a Chelsea, entablé amistadcon un estudiante diplomado en

psicología y devoto musulmán llamadoHakim, que volvió a despertar mi interéspor la espiritualidad y me llevó aexplorar la meditación.

Cierto verano que estaba en Montanarecabé la ayuda de un vecino, RonFetveit, que era cristiano practicante,para arreglar las goteras del techo.Mientras reparábamos las tejas,sostuvimos una larga conversaciónsobre cuestiones espirituales, durante lacual confesé que había tenidodificultades para vincularme con su fedebido a mi experiencia infantil. «Sé dedónde vienes, pero te aseguro que elnieto de Dios no existe —explicó. No

eres ni tu padre ni tu madre, por lo quetendrás que desarrollar tu propiarelación personal con Dios».

A partir de ese momento comencé abuscar serenamente prácticasespirituales que se adecuasen a mí. Unode los primeros descubrimientos fue elde Joel S. Goldsmith, autor innovador,místico y ex sanador de la cienciacristiana, que había fundado su propiomovimiento, conocido como «El caminoinfinito». Lo que me atrajo de su obrafue el rechazo global de la organización,el ritual y el dogma. En su opinión, laespiritualidad es un recorrido personal ypunto; por eso diseñó sus charlas para

que pudieran interpretarse desdediversas y variadas perspectivas. Quedémuy intrigado por la visión queGoldsmith tenía de la meditación, ya quela consideraba una forma deexperimentar el silencio interior yconectar con la propia sabiduríaintuitiva. Siempre he pensado que lameditación es una técnica terapéuticapara calmar la mente y sentirse másequilibrado. Sin embargo, Goldsmith meenseñó que también puede ser elsustituto de la plegaria, el portal hacialo divino.

Aunque con el paso del tiempo meinteresé por otras prácticas, tengo que

reconocer que «El camino infinito» meabrió los ojos. Significó la transición dela rígida espiritualidad que me habíaninculcado a una visión más amplia delas prácticas espirituales. De pequeño,mi madre me llenaba diariamente lacabeza con las Sagradas Escriturasporque creía que la mente ociosa es ellugar preferido del demonio. Yopensaba que la verdad radicaexactamente en lo contrario. No meinteresaba llenar la cabeza con másbarullo; solo quería calmar mi mente y,simplemente, ser.

En esa época conocí a June, mifutura esposa, durante mi habitualpartida de pinacle en Nueva York. Erauna chica cálida y divertida y se habíasacado el título de trabajadora social enla universidad de Connecticut. Nuestroromance floreció durante un viajeestival en moto por el noroeste y en1974 nos casamos. Nuestra primogénita,Chelsea, nació al año siguiente y pocodespués le siguieron nuestra hija Brookey los mellizos Charley y Ben.

Poco después de la llegada deChelsea, June y yo fuimos a visitar a mi

hermano Joe y a su nueva pareja(Deborah, la hermana de June), queconvivían en una comuna de Taos,Nuevo México. Hacía años que Joepracticaba el sufismo y poco antes habíarenunciado a su trabajo de profesor enBúfalo para irse a vivir a la FundaciónLama, comunidad dedicada a integrarlas prácticas espirituales de una granvariedad de tradiciones.

El sufismo es una forma demisticismo islámico que se centra,principalmente, en pasar la concienciade lo personal a lo divino. Los sufíescreen que no puedes librarte deidentificarte con el yo pequeño e

individual a menos que te entregues alpoder de lo sagrado. Eso significaentregarse a lo que el maestro sufí PirVilayat Inayat Khan denomina «elhechizo mágico del amorincondicional…, el abrazo extático quesalva la separación entre el ser amante yel amado».

Los sufíes de la Fundación Lamadedicaban buena parte del día a tratar deconectar con lo divino a través de lameditación, el recogimiento y una formaextática de canto y reverencia quedenominan «zikers». Joe se sintióatraído por el aspecto físico de esapráctica y por los movimientos

repetitivos, parecidos a los de la danzay destinados a modificar la conciencia.

Tras participar en los ritualesdurante varias semanas, llegué a laconclusión de que el sufismo no era elcamino adecuado para mí, ya que iba enbusca de una práctica que me ayudase acontrolar mi mente hiperactiva.

Varios años después, contraté a Joepara que me ayudase a construir unacasa en el lago Flathead de Montana.Una vez erigida la estructura, nospusimos en contacto con un albañil paraque nos ayudara a terminar el trabajo.Este había estudiado zen en elmonasterio del monte Shasta, en el norte

de California, y tenía una actitud serenay centrada, así como un enfoquepragmático y serio del trabajo. Meinteresaba profundizar en el zen desdeque había leído Zen Mind, Beginner’sMind (Mente zen, mente deprincipiante), el clásico de ShunryuSuzuki. Este maestro japonés, quedesempeñó un papel decisivo en laintroducción del budismo zen enoccidente, habla de aprender a abordarcada momento con una mente curiosa ylibre de prejuicios. «Si está vacía, tumente siempre está preparada y abierta atodo. En la mente del principiante haymuchas posibilidades, mientras que en

la del experto escasean».Aquel verano Joe y yo nos unimos al

grupo de nuestro amigo y una vez porsemana comenzamos a practicar engrupo la zazen, la meditación sentada.Lo que me atrajo de la práctica zen fuesu simplicidad intrínseca. No incluíaentonar mantras ni visualizar imágenescomplejas, como otras prácticas quehabía probado. El zen es pragmático yrealista y está abierto a la exploración.No te obliga a ceñirte a determinadoconjunto de principios ni a creer enalgo; a decir verdad, alienta a que suspracticantes lo cuestionen todo. Elmaestro zen Steve Hagen escribe: «El

budismo consiste en ver. Consiste ensaber más que en creer, tener esperanzaso desear. También se relaciona con notener miedo a examinar nada, ni siquierael programa personal de cada serhumano».

Las instrucciones de Shunryu Suzukisobre el modo de meditar son sencillas:

1. Siéntate con la espalda recta, loshombros relajados y la barbillahacia dentro, «como si sostuvierasel cielo con la cabeza».

2. Sigue la respiración con la mente amedida que el aire entra y salecomo una puerta de batiente.

3. No intentes detener el discurrir detu pensamiento. Si surge una idea,permite que llegue, déjala ir yvuelve a tu respiración. Lapropuesta no consiste en tratar decontrolar la mente, sino en permitirque los pensamientos aparezcan ydesaparezcan espontáneamente unay otra vez. Cuando cojas un pocode práctica, los pensamientosflotarán como nubes pasajeras y sucapacidad de dominar laconciencia disminuirá.

Según Suzuki, la meditación te ayudaa hacer cosas «con una mente sencilla y

clara», sin «nociones ni sombras».Cuando realizan algo, la mayoría de laspersonas tienen dos o tres ideasrondando en la cabeza, lo cual deja«restos» de pensamientos que provocanconfusión y de los que es difícildesprenderse. «Con el propósito de nodejar restos, al hacer algo tienes quehacerlo con todo tu cuerpo y con toda tumente, debes concentrarte en lo quehaces —escribe. Deberías hacerlocompletamente, lo mismo que una buenafogata».

Me llevó años de práctica aquietarmi mente agitada y en el procesodescubrí que, cuanto más consciente era

de lo que sucedía en mi interior, másconectado estaba con el mundo exterior.Me volví más paciente con los demás ymás sereno cuando estaba sometido apresión, cualidades que me ayudaronenormemente cuando me convertí enentrenador.

Tres aspectos del zen han sidodecisivos para mí como líder:

1. Renuncia al controlSuzuki escribe: «Si quieres conseguir lacalma total en tu zazen, no debespreocuparte por las diversas imágenesque aparecen en tu mente. Deja que

lleguen y que se vayan y de esta formaquedarán bajo control».

Suzuki añade que la mejor manerade controlar a las personas consiste enconcederles mucho espacio, incitarlas aque sean revoltosas y observarlas.«Ignorarlas no es bueno, sino lo peorque podemos hacer… La segunda peorcosa que podemos hacer es intentarcontrolarlas. Lo mejor es observarlas,simplemente observarlas, sin tratar decontrolarlas».

Este consejo me resultó muy útilcuando más adelante tuve que tratar conDennis Rodman.

2. Confía en el momentoLa mayoría de las personas pasamoscasi todo el tiempo atrapados enpensamientos sobre el pasado o elfuturo, algo que puede resultararriesgado si tu trabajo consiste en ganarpartidos de baloncesto. El básquet sejuega a un ritmo tan vertiginoso que esfácil cometer errores y obsesionarte conlo que acaba de ocurrir o con lo quepodría suceder a continuación, actitudque te distrae de lo único que de verdadcuenta: este preciso instante.

La práctica del zen no solocontribuyó a volverme más agudamente

consciente de lo que ocurría en elpresente, sino que refrenó mi forma deexperimentar el tiempo, pues disminuyómi tendencia a apresurarme hacia elfuturo o a ensimismarme en el pasado.Thich Nhat Hanh, maestro zenvietnamita, habla de «habitar felizmenteel presente», ya que allí dispones detodo lo que necesitas. «La vida solopuede estar en el presente —escribe. Elpasado se ha ido, el futuro todavía no hallegado y no podremos estar en contactocon la vida si no retornamos a nosotrosmismos en el momento presente».

3. Vive con compasión

Una faceta del budismo que me resultómuy convincente fueron las enseñanzassobre la compasión. A Buda se loconoce como El Compasivo y, según losestudiosos de la religión, sus enseñanzasmorales presentan un gran parecido conlas de Jesús, quien durante la ÚltimaCena dijo a sus discípulos: «Este es mimandamiento: que os améis los unos alos otros como yo os he amado. Nadietiene mayor amor que este: dar uno lapropia vida por sus amigos». De formaparecida, Buda dijo: «De la mismamanera que una madre protege a su hijoaun a costa de su propia vida, cultiva uncorazón infinito hacia todos los seres.

Deja que tus pensamientos de amorinfinito impregnen el mundo entero».

Desde la perspectiva budista, elmejor modo de cultivar la compasiónconsiste en estar plenamente presente enel momento. Según Buda, «meditar esescuchar con el corazón receptivo». Ensu obra Comienza donde estás: guíapara vivir compasivamente, la maestrabudista Pema Chodron sostiene que lapráctica de la meditación diluye loslímites tradicionales entre el yo y losotros. «Lo que hagas por ti mismo (todogesto de amabilidad, de delicadeza, dehonradez y la voluntad de verte conclaridad) afectará tu modo de

experimentar el mundo —escribe. Loque hagas por ti mismo lo harás por losdemás y lo que hagas por los demás loharás por ti mismo».

Posteriormente esa idea seconvertiría en un elemento fundamentalde mi labor como entrenador.

Mientras tanto, todavía tenía trabajopendiente como jugador.

En la temporada 1971-72, RedHolzman, por entonces gerente generalademás de entrenador principal, llevó acabo una serie de movimientos quetransformaron a los Knicks. En primer

lugar, cambió a Cazzie Russell por JerryLucas, de los San Francisco Warriors.Jerry era un pívot fuerte, activo, con unbuen lanzamiento de siete metros que,además, era capaz de encargarse depívots potentes como Dave Cowens yKareem Abdul-Jabbar. Después, Redenvió a Mike Riordan y a DaveStallworth a Baltimore a cambio de Earlla Perla Monroe, probablemente eldirector de juego más creativo deaquella época. Red también reclutó aDean el Sueño Meminger, un base velozy de piernas largas de Marquette, que endefensa era terrorífico.

Con esa nueva incorporación de

talentos nos transformamos en un equipomás polifacético de lo que jamáshabíamos sido. Alcanzamos mayordimensión y profundidad y una variedadde opciones para anotar más amplia quela que había tenido el equipo de latemporada 1969-70, así como una fusiónperfecta de habilidades individuales yconciencia de equipo. A algunos nosinquietó que Monroe intentase eclipsar aFrazier, pero Earl se adaptó al juego deWalt e incorporó una dimensiónasombrosa y renovada al ataque. ConLucas, el mago de los pases, comopívot, dejamos de ser un equipo potentey nos convertimos en un equipo de

perímetro multifacético, anotando tantolanzamientos en suspensión de cincometros como bandejas y tiros cerca delaro. Red me convirtió en el principalapoyo de Dave DeBusschere y de BillBradley, función que me llenó deenergía. Se trataba de baloncesto en sumejor versión y encajé como anillo aldedo.

En la temporada 1972-73, el únicoequipo que nos preocupaba era el de losCeltics, que había dominado laConferencia Este con un balance de 68-14. En los cuatro años transcurridosdesde la retirada de Bill Russell, elgerente general Red Auerbach había

recreado el equipo de acuerdo con latradición clásica de los Celtics:mediante la incorporación de un pívotfuerte y activo (Dave Cowens), un sagazlanzador de triples (Jo Jo White) y unode los mejores y más completosbaloncestistas que han existido (JohnHavlicek).

Holzman no era un gran defensor deAuerbach porque apelaba a todos lostrucos que podía a fin de colocar a suequipo en situación ventajosa. Auerbachera el maestro de los métodos dudosos,pero sin llegar a ser directamenteilícitos. Una de sus estratagemascaracterísticas consistía en encender un

cigarro cuando consideraba que suequipo ya había ganado, actitud queenfurecía a los adversarios, sobre todosi el marcador estaba muy reñido.

Auerbach se excedió en los play-offs de 1973, pero el tiro le saliófinalmente por la culata. Nosenfrentamos a los Celtics en las finalesde la Conferencia Este después devencer a Baltimore por 4-1 en laprimera ronda. Boston tenía la ventajade ser local en la serie y Auerbach laaprovechó al máximo. Cada vez quejugábamos en Boston, Auerbach nosamargaba la vida. Nos asignabavestuarios en los que las llaves de las

taquillas no funcionaban, faltaban lastoallas, hacía un calor insoportable y nopodíamos abrir las ventanas. En cadapartido de esa serie nos asignó unvestuario distinto y en el último, el delséptimo encuentro, nos metió en unaportería, un cubículo sin taquillas y conel techo tan bajo que muchos tuvimosque agacharnos para cambiarnos. Enlugar de desmoralizarnos, como sin dudadeseaba Auerbach, la estratagema delvestuario nos enfureció tanto que noscrecimos todavía más.

Hasta entonces, nadie habíaderrotado a los Celtics en su cancha enel séptimo partido, pero estábamos muy

seguros de nosotros porque, al principiode la serie, habíamos dominado aBoston con nuestro bloqueo de losjugadores ofensivos. La víspera del granencuentro vimos una filmación del sextopartido y noté que Jo Jo White nosasfixiaba con sus bloqueos. Meminger,que cubría a Jo Jo, se puso a ladefensiva y Holzman explotó: «Meimportan un bledo los bloqueos.Encontrad el modo de esquivarlos ydetened a ese tío. No os quejéis de losbloqueos, haced vuestro trabajo».

Al día siguiente, Dean parecióconvertirse en un poseso. Desde elprimer momento se acercó a Jo Jo y le

cortó el paso, anulando eficazmente elplan de juego ofensivo de los Celtics.Poco después, Dean cobró vida en elotro lado de la cancha, rompió labarrera de los Celtics y en la segundamitad encadenamos un parcial decisivo:37-22. Boston ya no se recuperó y elmarcador final fue de Knicks, 94 -Celtics, 78.

Nunca había visto a Red Holzmantan feliz como aquella noche en elcubículo de Boston. Para él fue muysignificativo derrotar a Auerbach en supropia salsa. Radiante de alegría, seacercó a mí y comentó con sonrisairónica: «Phil, por si no lo sabes, en

ocasiones la vida es un misterio y aveces no es tan fácil distinguir ladiferencia entre el bien y el mal. Sinembargo, este es uno de esos momentosen los que el bien ha triunfadoclaramente sobre el mal».

La serie del campeonato contra losLakers resultó decepcionante. Aunque enel primer partido nos sorprendieron, apartir de ahí pusimos fin a su racha yganamos en cinco encuentros. Fuepenosa la celebración realizada en LosÁngeles una vez terminado el partido:solo unos cuantos reporteros de pie a laespera de titulares. No me importó lomás mínimo. Por fin tenía un anillo que

podía considerar mío.

La temporada siguiente, 1973-74,fue una de las mejores de mi carrera.Adopté la función de sexto hombre yobtuve un promedio de 11,1 puntos y 5,8rebotes por partido. Por otro lado, elequipo estaba inmerso en unatransformación que me preocupaba.

La característica distintiva de losKnicks del campeonato era el vínculoextraordinario entre los jugadores y lamanera desinteresada en la queactuábamos como equipo. Dicho vínculofue muy intenso durante nuestro avance

hacia el primer campeonato, en 1970. En1971, tras la llegada de Earl Monroe,Jerry Lucas y Dean Meminger, laquímica del equipo cambió y seestableció un nuevo lazo, de naturalezamás estrictamente profesional, pero nopor ello menos eficaz. Fuera de lacancha no compartíamos mucho tiempo,pero en el parqué nos fundíamosmagníficamente. El equipo estabaviviendo un cambio radical y en esaocasión su efecto sería más disgregante.

En la temporada 1973-74 nosesforzamos por resistir, pero con Reed,Lucas y DeBusschere acosados por laslesiones, entramos cojeantes en las

finales de la Conferencia Este contra losCeltics, después de haber sobrevivido aduras penas a la serie de siete partidoscontra los Bullets. El momento decisivose produjo durante el cuarto encuentroen el Madison Square Garden, con losCeltics 2-1 arriba en la serie, mientrasel joven pívot de refuerzo John Gianelliy yo intentábamos compensar a nuestrosmermados pívots. En esa ocasión no seprodujo la aparición mágica de WillisReed. Dave Cowens y John Havlicek, delos Celtics, supieron aprovechar nuestrafalta de liderazgo en ataque y durante lasegunda mitad nos remataron. Bostonganó 98-91.

Tres días después, los Celtics nosvencieron en Boston en su trayectoria deéxitos hacia otra lucha por elcampeonato con los Milwaukee Bucks.Recuerdo haber estado en el aeropuertoLogan con los compañeros de equipodespués de esa derrota y sentir quenuestra dinastía hasta entonces gloriosase había extinguido. Lucas yDeBusschere ya habían anunciado supropósito de retirarse. Cuando comenzóla temporada siguiente, Reed y Barnettsiguieron su camino y en el draft deexpansión Nueva Orleans escogió aMeminger, que fue traspasado a Atlanta.

A partir de entonces, nada volvió a

ser igual. Al año siguiente me incorporéal quinteto titular, sustituyendo aDeBusschere, y desempeñé mi papelbastante bien. Solo quedaban otros tresmiembros (Walt Frazier, Bill Bradley yEarl Monroe) del equipo original yresultó difícil restaurar la clase deunidad que habíamos conseguido. Lasituación había cambiado y los nuevosjugadores que se incorporaron semostraron más interesados en exhibirsus llamativas habilidades y entregarse ala gran vida de la NBA que en realizarel laborioso esfuerzo de generar unequipo cohesionado.

A lo largo de los dos años

siguientes, añadimos a la lista variosjugadores talentosos, incluidos SpencerHaywood (All-Star de la NBA) y BobMcAdoo (tres veces máximo anotadorde la NBA), pero ninguno se mostró losuficientemente interesado en alcanzar lacombinación tradicional de defensaintensa y generoso trabajo de equipo quehabía caracterizado a los Knicks.

Cada día la brecha entregeneraciones se volvió más evidente.Acostumbrados a ser mimados en launiversidad, los nuevos jugadorescomenzaron a quejarse de que nadielavaba sus uniformes y de que elpreparador físico no hacía bien los

vendajes. Los viejos Knicks estábamoshabituados a hacernos responsables denuestras cosas porque, por aquelentonces, no existía el encargado de laequipación y, por muy extraño queparezca, lavar nuestra ropa ejercía unefecto unificador en el equipo. Nospreguntamos si los nuevos asumirían laresponsabilidad de lo que tenían quehacer en la pista, ya que ni siquieraestaban dispuestos a lavar susuniformes.

No tardamos en averiguarlo. En unperíodo extraordinariamente corto, losKnicks nos convertimos en un equipo depersonalidad múltiple, capaz de

conseguir ventajas de quince puntos y dedesplomarnos al final debido a nuestraimposibilidad de organizar un ataquecoordinado. Celebramos variasreuniones de equipo para analizar elproblema, pero no logramos ponernosde acuerdo en el modo de salvar esabrecha. No funcionó nada de lo que Redpuso en práctica con tal de fomentar eljuego en equipo.

Por primera vez en nueve años, en1976 los Knicks no se clasificaron paralos play-offs. Un año después, Bradleyse retiró y Frazier fue traspasado a losCleveland Cavaliers. Red dimitió y fuesustituido por Willis Reed.

Supuse que la temporada 1977-78sería la última para mí, pero una vezterminada, los Knicks llegaron a unacuerdo para enviarme a los New JerseyNets. Al principio me mostré reticente,pero accedí cuando el entrenador KevinLoughery me llamó para decirme quenecesitaba mi ayuda con los jugadoresmás jóvenes. «Ya sé que estás al finalde tu carrera, pero Nueva Jersey podríaser una buena transición entre jugar albaloncesto y entrenar».

No me interesaba muchoconvertirme en entrenador, peroreconozco que me intrigaba el atípico

estilo de liderazgo de Loughery. Tras elcampamento de entrenamiento, Lougherydeclaró que quería nombrarmeentrenador asistente, pero antes de queocurriese, Bob Elliott se lesionó y meactivaron como jugador. De todasmaneras, ese año tuve ocasión detrabajar con los pívots como entrenadorasistente a tiempo parcial y de sustituir aKevin como entrenador principal cuandolos árbitros lo expulsaban de la pista,hecho que en esa temporada ocurriócatorce veces.

Loughery, que había ganado doscampeonatos de ABA, tenía un ojoexcepcional para el baloncesto y era

muy hábil a la hora de aprovechar lasincompatibilidades. De él aprendí atraspasar los límites y salirme con lamía. Loughery fue el primer entrenadorque conocí que hacía que sus jugadoresatacasen a los que pasaban la pelotahacia el centro de la pista, jugada muyarriesgada que a menudo surtía efecto.También adoptó la estratagema de HubieBrown, que consistía en atacar al querepartía el juego y convertirlo en partehabitual de la defensa, a pesar de que enun sentido estricto no era lícito. Una desus mayores innovaciones tuvo que vercon el desarrollo de jugadas aisladas ypoco convencionales por parte de

nuestros mejores lanzadores. Dichatáctica no coincidía exactamente con elmodelo de ataque de cinco hombreselaborado por Holzman, pero estabatotalmente en consonancia con losjugadores titulares de los Nets, en losque abundaban los buenos lanzadores, yallanó el terreno para las formasnovedosas de creatividad queflorecieron a lo largo de los añossiguientes.

Nuestro jugador estrella era BernardKing, un alero explosivo y con un tirosuperveloz que el año anterior, comorookie, había promediado 24,2 puntos y9,5 rebotes por encuentro.

Lamentablemente, también teníaproblemas debido al abuso de sustanciasprohibidas. Una noche de aquellatemporada lo encontraron dormido alvolante en una señal de stop y lodetuvieron por conducir en estado deembriaguez y por posesión de cocaína.Posteriormente retiraron los cargos. Eseincidente pudo con Loughery. Teníafama de ser bueno a la hora de gestionarestrellas ególatras, pero sintió que noconseguía conectar con King y queestaba perdiendo el control del equipo.En consecuencia, amenazó con dimitir.Cuando el gerente general CharlieTheokas le pidió que propusiese un

sustituto, Loughery mencionó mi nombre.Al enterarme me quedé muysorprendido, pero me hizo bien saberque alguien del calibre de Kevin meconsideraba capaz de abordar esetrabajo. Al final Loughery reculó. Variosmeses después, los Nets traspasaron aKing a los Utah Jazz, donde pasó lamayor parte de aquella temporada enrehabilitación.

A comienzos de la temporada 1979-80, Loughery me comunicó que meretiraba de los jugadores en activo y meofreció trabajo como entrenadorasistente a tiempo completo, aunque conun considerable recorte de salario. Era

el momento que siempre había temido.Recuerdo que conducía el coche rumboal centro de entrenamiento de los Netsen Piscataway, Nueva Jersey, y pensabaque nunca más volvería a experimentarel fragor de la batalla. Me dije que eraposible que en el futuro tuviese algúngran momento pero, a menos quesufriera una crisis a vida o muerte,jamás experimentaría una experienciacomo la que había vivido como jugadorde la NBA.

Ser entrenador no era lo mismo o, almenos, así pensaba en aquel momento.Ganara o perdiese, siempre estaríaapartado de la acción.

En las afueras de Piscatawaydescubrí que mantenía una conversaciónimaginaria con mi padre, fallecidopocos meses antes.

—Papá, ¿qué tengo que hacer? ¿Elresto de mi vida será pura monotonía, unremedo de la acción?

Guardamos silencio unos segundos.—¿Volverá a existir para mí algo tan

significativo como jugar al baloncesto?¿Dónde encontraré el nuevo objetivo demi vida?

Encontrar la respuesta me llevaríavarios años.

Capítulo cincoBailando con toros

No toques el saxofón, déjate tocar porél.

CHARLIE PARKER

No era la primera vez que Jerry Krauseme llamaba para trabajar con los Bulls.Tres años antes, cuando Stan Albeck eraentrenador principal, Jerry me invitó a

celebrar una entrevista para una vacantede entrenador asistente. Por aquelentonces yo entrenaba en Puerto Rico yme presenté en Chicago con barba yvestido como en el Caribe. Me cubría lacabeza con un sombrero de pajaecuatoriano, adornado con una plumaazul de papagayo, tocado muy de moda(y práctico) en las islas. Albeck me miróde arriba abajo y aplicó su derecho deveto. Dado que Jerry ya había rechazadoal primer elegido de Stan comoentrenador asistente, cabe la posibilidadde que se tratase de una represalia. Locierto es que no conseguí el trabajo.

La segunda vez Krause me aconsejó

que me quitara la barba y me pusiesechaqueta deportiva y corbata. El nuevoentrenador principal era Doug Collins,contra el cual yo había jugado cuando élera el escolta estrella de losPhiladelphia 76ers. Era un entrenadorespabilado y activo a quien Krausehabía contratado en 1986 para sustituir aAlbeck. Krause buscaba a alguien capazde electrizar a los jugadores jóvenes delos Bulls y convertirlos en un equipodigno de ganar el campeonato, algo queDoug consiguió. Johnny Bach, queconocía a Collins de los tiempos delequipo olímpico de 1972, comentó queDoug le recordaba la célebre afirmación

del entrenador Adolph Rupp en elsentido de que solo existen dos clasesde místers: los que guían los equipos ala victoria y los que los conducen. Dougpertenecía, sin lugar a dudas, a lasegunda categoría. Pese a no tener unagran formación como entrenador, poseíauna energía ilimitada que utilizaba paraacelerar a los jugadores en los grandesencuentros.

Doug y yo congeniamos desde elprimer momento. De regreso al hotel,después de la cena con Jerry, Dougcomentó que buscaba a alguien con unhistorial de campeonatos ganados a finde inspirar a los jugadores. Dos días

después, Jerry me ofreció el trabajo deentrenador asistente y me proporcionóotro consejo de estilismo: me dijo que lapróxima vez que fuera a Chicago llevaseconmigo los anillos de ganador delcampeonato.

Los Bulls eran un equipo a punto desoltar amarras. En la alineación inicialtodavía quedaban algunos agujeros: porejemplo, el pívot Dave Corzine no eratan rápido ni tan hábil bajo los tablerosy Brad Sellers, pívot de 2,13 metros,sufría problemas provocados porlesiones crónicas. Contaban con CharlesOakley, un poderoso alapívot; con JohnPaxson, sólido lanzador exterior, y con

un par de prometedores aleros rookies,Scottie Pippen y Horace Grant, a los queBach llamaba «los doberman» porqueeran lo bastante veloces y agresivoscomo para ejercer una presión defensivaasfixiante.

Por descontado que la estrella eraMichael Jordan, que el año anterior sehabía convertido en el jugador mástrascendente de este deporte. No soloconquistó el título de máximo anotador,con un promedio de 37,1 puntos porpartido, sino que puso a prueba loslímites del rendimiento humano y creómovimientos asombrosos en el aire. Elúnico baloncestista que yo conocía que

fuera capaz de realizar saltos parecidosa los de Michael era Julius Erving, sibien el Dr. J carecía de la energíaextraordinaria de Jordan. Una noche,Michael jugaba un gran partido y al díasiguiente mostraba un rendimiento aúnmás impactante; al cabo de dos días sepresentaba de nuevo y vuelta a empezar.

Los rivales principales de los Bullseran los Detroit Pistons, un equipo toscoy animal cuyo orgulloso apodo era losBad Boys. Dirigidos por el base IsiahThomas, los Pistons siempre buscabanpelea y el equipo estaba lleno dematones, entre los cuales se incluían BillLaimbeer, Rick Mahorn, Dennis Rodman

y John Salley. A comienzos de miprimera temporada estalló una trifulcaentre Mahorn y Charles Oakley, de losBulls, que se convirtió en una melé.Doug Collins entró corriendo en la pistapara calmar los ánimos y fue lanzadopor encima de la mesa de anotadores.Johnny Bach se torció la muñecaintentando recuperar la paz.Posteriormente Thomas se jactó de quelos Pistons eran «el último de losequipos de gladiadores».

Los Pistons formaban un sagazequipo de veteranos con una granhabilidad a la hora de aprovechar lasdebilidades de sus adversarios. En el

caso de los Bulls, eso suponía apelar ala intimidación física y a golpes bajospara que los jugadores más jóvenes ycon menos experiencia se desgastaranemocionalmente. Esa táctica no funcionócon Jordan, que no se acobardabafácilmente. A fin de frenarlo, elentrenador Chuck Daly desarrolló unaestrategia denominada «las reglas deJordan», destinadas a desgastar aMichael haciendo que varios jugadoreschocasen con él cada vez que cogía lapelota. Michael era un deportistaindescriptiblemente resiliente que amenudo lanzaba con dos o tres jugadorescolgados de su cuerpo pero, al menos en

principio, la estrategia de los Pistonsresultó eficaz porque los Bulls no teníanmuchas más opciones ofensivas.

Mi labor consistía en viajar por elpaís y examinar a los equipos con losque los Bulls se enfrentarían a lo largode las semanas siguientes. Esa actividadme dio la oportunidad de ver la formaespectacular en la que la rivalidad entrelos Lakers de Magic Johnson y losCeltics de Larry Bird transformó laNBA. Pocos años antes, la liga habíasufrido graves problemas debido alabuso de drogas y a los egosdescontrolados. Por entonces volvía aencumbrarse gracias a las estrellas

jóvenes y carismáticas y a que dos delas franquicias más celebradas de lahistoria de la liga jugaban unemocionante y novedoso tipo debaloncesto, volcado en el equipo, queresultaba muy divertido de ver.

Y, lo que fue más importante si cabe,ese trabajo me permitió asistir a laescuela para graduados en baloncesto,con la colaboración de dos de lasmejores mentes de este deporte: JohnnyBach y Tex Winter. Yo acababa depasar cinco años como entrenadorprincipal de los Albany Patroons y habíapuesto a prueba toda clase de ideassobre la forma de hacer más imparcial y

cooperativo nuestro deporte, incluida lade pagar durante un año el mismosalario a todos los jugadores. En miprimera temporada como entrenadorlogramos ganar el campeonato y fueentonces cuando descubrí que teníadotes para realizar ajustes durante losencuentros y sacar el máximo partidodel talento de los integrantes del equipo.Al cabo de un tiempo me percaté de quemi mayor debilidad como entrenadorradicaba en mi falta de preparaciónformal. No había asistido a laUniversidad Hoops ni a los seminariosde verano en los que los entrenadorescomparten los gajes del oficio. Trabajar

con Johnny y con Tex suponía laposibilidad de ponerme al día. En elproceso me di cuenta de que algunas delas estrategias pasadas y olvidadaspodían revitalizarse y adecuarse aldeporte tal como se practica en elpresente.

Bach era el maestro del baloncestodel estilo de la Costa Este, la versiónagresiva y frontal que se practica al estedel Misisipi. Se crio en Brooklyn y jugóal baloncesto y al béisbol en Fordham yen Brown antes de alistarse en la Marinay prestar servicios en el Pacíficodurante la Segunda Guerra Mundial.Tras cortos períodos con los Boston

Celtics y los New York Yankees, en1950 Fordham lo convirtió en uno de losmás jóvenes entrenadores principalesdel equipo de baloncesto de unauniversidad de renombre. Acontinuación, durante una décadaentrenó con éxito al equipo de PennState. Después pasó a la NBA comoentrenador auxiliar y brevemente fueentrenador principal de los Golden StateWarriors. En 1972, mientras eraentrenador asistente del equipo olímpicode Estados Unidos, Johnny establecióuna buena relación con Collins, quedesempeñó un papel fundamental en lapolémica final de Múnich. Doug marcó

los dos tiros libres que habríanpermitido que Estados Unidos ganase elpartido si un miembro del COI nohubiera decidido, de forma inexplicable,hacer retroceder tres segundos el relojdespués de que sonase el final delpartido.

A diferencia de Tex, Johnny no sedecantaba por un sistema de juegoconcreto. Era una enciclopediaambulante de estrategias de baloncesto yse basaba en su ingenio rápido y en sumemoria fotográfica para encontrarmaneras creativas de ganar partidos.Cuando yo estaba en el despacho, confrecuencia Johnny se presentaba con

libros ajados de genios delentrenamiento, textos de los que yojamás había oído hablar, y congrabaciones en vídeo de equipos de laNBA que realizaban jugadas inventadashacía varios años.

Cierta vez miraba un vídeo eintentaba descifrar qué clase de ataquepracticaban los Milwaukee Bucks.Llamé a Johnny para que echase unaojeada a la filmación. La miró y afirmó:«Vaya, es el ataque del molinete deGarland Pinholster». Luego explicó quePinholser había sido uno de losentrenadores más innovadores de lanación en las décadas de 1950 y 1960.

Había sido entrenador del pequeñoOglethorpe College de Georgia yalcanzado el récord de 180-68 medianteel empleo del ataque del movimientoconstante, que él mismo había inventadoantes de perder el interés por elbaloncesto y dedicarse al negocio de lastiendas de comestibles y a la políticaestatal.

Bach, que se centraba básicamenteen la defensa, tenía debilidad por elempleo de las imágenes militares ypasaba fragmentos de viejas películasbélicas para preparar a los jugadorespara la batalla. Uno de sus símbolospreferidos era el as de espadas que,

según Johnny, los marines habíanempleado en la Segunda Guerra Mundialpara rendir honores a los compañeroscaídos. Si Johnny dibujaba un as deespadas junto al nombre de un jugadorcontrario, eso significaba que losdefensores de los Bulls tenían que«matarlo» cada vez que cogía la pelota.

Como las imágenes de guerra no meentusiasmaban tanto como a Johnny,durante las charlas empecé a utilizarvídeos musicales (y más adelantefragmentos de películas). Comencé porel himno nacional en la versión de JimiHendrix y más adelante pasé a lascanciones de David Byrne y a We Are

the Champions, de Freddie Mercury.Paulatinamente aprendí a utilizar losvídeos para transmitir mensajes sutiles.Durante una de las finales creé un vídeocon el himno Once in a Lifetime, de losTalking Heads, que trata de los riesgosde desaprovechar el momento presente.

Siempre he tenido la sensación deque entre el baloncesto y la músicaexiste una conexión intensa. Se trata deun juego de naturaleza intrínsecamenterítmica y requiere la misma clase decomunicación no verbal y generosa quepresentan los mejores grupos pequeñosde jazz. En cierta ocasión, John Coltranetocaba en la banda de Miles Davis

cuando se lanzó a un solointerminablemente largo que enfureció aMiles.

—¿Qué coño pasa? —preguntóMiles a gritos.

—Hermano, mi instrumento no dejóde sonar. Ha seguido tocando —respondió Coltrane.

—En ese caso, suelta el puñeteroinstrumento.

Steve Lacy, que tocaba conThelonius Monk, enumeró los consejosque Monk daba a los integrantes de subanda. Aquí tienes una selección dedichos consejos:

El mero hecho de no ser batería nosignifica que no marques el ritmo.¡Deja de tocar esas notas extrañas,esas chorradas, e interpreta lamelodía!Ocúpate de que el batería suenebien.No toques la parte del piano, paraeso estoy yo.No toques todas las notas (ni entodo momento); deja pasaralgunas… Lo que no toques puedeser más importante que lo queinterpretas.Si te bamboleas, apura el ritmo unpoco más.

Todo aquello que creas que nopuede hacerse, alguien vendrá y lohará. El genio es quien más separece a sí mismo.Tienes que comprenderlo paraentenderlo, ¿lo has captado?

Lo que más aprecio de la lista deMonk es su mensaje elemental sobre laimportancia de la conciencia, lacolaboración y la definición de rolesclaros, cuestiones que se aplican albaloncesto tanto como al jazz. Muypronto descubrí que el mejor modo delograr que los jugadores coordinen susactos consiste en hacer que practiquen el

deporte en un compás 4x4. La reglabásica sostenía que el jugador con lapelota debía hacer algo con ella antesdel tercer tiempo: pasarla, lanzar ocomenzar a driblar. Si todos marcan elritmo, es más fácil combinarsearmónicamente, compás a compás.

La persona que lo comprendía mejorque nadie era Tex Winter, la otra granmente del baloncesto que formaba partedel personal de los Bulls. Experto en elbaloncesto libre de estilo occidental,Tex es mayormente conocido por sutrabajo con la ofensiva triangular otriángulo ofensivo, que aprendió cuandojugaba a las órdenes del entrenador Sam

Barry en la universidad de Californiadel Sur. Aunque no inventó el triánguloofensivo, Tex lo enriqueció con variasinnovaciones decisivas, incluida lacreación de una sucesión de pasos queconducían al movimiento coordinado delos jugadores. Tex también fue unmaestro excepcional, que diseñó suspropios ejercicios para que losjugadores se volvieran competentes enlas cuestiones básicas.

Tex tenía veintinueve años cuandodejó su magnífico trabajo en launiversidad de Marquette y se convirtióen el entrenador más joven de unauniversidad de la primera división. Dos

años después se hizo cargo delprograma masculino de Kansas State,puso en práctica el triángulo ofensivo ytransformó a los Wildcats en un equiporegular del torneo NCAA. A lo largo deaquel período, Jerry Krause, porentonces ojeador, pasó mucho tiempo enManhattan (Kansas) aprendiendoestrategia baloncestística con Tex. Endeterminado momento, Jerry comentó aTex que, si alguna vez se convertía engerente general de una franquicia de laNBA, se apresuraría a contratarlo. Texno dio la menor importancia a esaspalabras. Años después entrenaba a laUniversidad Estatal de Luisiana cuando

en ESPN vio la noticia de que habíannombrado a Krause gerente general delos Bulls y dijo a su esposa Nancy quela próxima llamada telefónica sería deJerry. Estaba en lo cierto.

Desde que empecé a entrenar en laCBA, he buscado un sistema ofensivoparecido al generoso movimiento delbalón que solíamos emplear con losKnicks en el campeonato. Probé con elsistema flexible (ataque veloz y fluido,muy popular en Argentina y Europa),pero me resultó limitado. Me desagradóel modo en el que los jugadores sedistanciaban entre sí y, si la situación loexigía, era imposible interrumpir el

ataque y hacer otra cosa. Porcontraposición, el triángulo no solorequería un alto grado de generosidad,sino que era lo bastante flexible comopara permitir a los jugadores una ampliacreatividad individual, lo cual meparecía perfecto.

El nombre «ofensiva triangular» o«triángulo ofensivo» procede de una desus características clave: el triángulolateral formado por tres jugadores en ellado de la pista donde se encuentra lapelota. Prefiero pensar en el triángulocomo «el tai chi de cinco hombres», yaque supone que la totalidad de losjugadores se mueven al unísono como

respuesta a la forma en la que se sitúa ladefensa. La idea no consiste en oponersede frente a la defensa, sino en «leer» ointerpretar lo que hace y reaccionarconsecuentemente. Por ejemplo, si losdefensores se apiñan en torno a MichaelJordan, a los cuatro jugadores restantesse les presentan diversas opciones.Basta con que sean agudamenteconscientes de lo que ocurre y estén lobastante coordinados para moversecomo un todo a fin de aprovechar loshuecos que la defensa ofrece. Es aquídonde interviene la música.

Si todos se mueven con armonía,detenerlos resulta prácticamente

imposible. Uno de los principalesconversos al triángulo ofensivo, aunquetardó en hacerlo, fue Kobe Bryant, queadoraba la imprevisibilidad del sistema.«Era difícil jugar contra nuestrosequipos porque los adversarios nosabían cómo reaccionaríamos —afirmaKobe. ¿Y por qué no lo sabían? Puesporque ni siquiera nosotros sabíamos loque haríamos en determinado momento.Todos interpretábamos la situación yreaccionábamos en consecuencia.Formábamos una gran orquesta».

Existen muchos errores conceptualessobre el triángulo. Algunos críticosconsideran que, para que funcione,

necesitas jugadores de la talla deMichael y de Kobe. A decir verdad, locontrario es precisamente lo cierto. Eltriángulo no se diseñó para lassuperestrellas, que encuentran modos deanotar cualquiera que sea el sistemaempleado, sino para los restantesjugadores del equipo, que no soncapaces de generar sus propioslanzamientos. También ofrece un papeldecisivo a todos los jugadores duranteel ataque, acaben o no anotando puntos.

Otro error sostiene que el triánguloofensivo es demasiado complejo comopara que la mayoría de los jugadores loaprendan. De hecho, una vez que

dominas los fundamentos, resulta másasequible que los ataques máscomplejos que hoy prevalecen. Loprincipal que tienes que saber es cómopasar el balón e interpretaradecuadamente a los defensores. Encierta época, casi todos los jugadoresaprendían esas habilidades en la escuelasecundaria o en la universidad, pero nopodemos decir lo mismo de muchosatletas jóvenes que hoy se incorporan ala NBA. Por lo tanto, hemos tenido quededicar mucho tiempo a enseñarles ajugar al baloncesto, partiendo de lashabilidades más básicas, como driblarcon control, el juego de pies y los pases.

Tex era un genio en estas técnicas.Había desarrollado una serie deejercicios para enseñar a los jugadoresa ejecutar los movimientosfundamentales. Les enseñó a crear lacantidad adecuada de espacio entretodos cuando salían a la pista y acoordinar las jugadas según un conjuntode reglas básicas. En lo que a Tex serefiere, la genialidad correspondía a losdetalles y daba igual que fueses MichaelJordan o el más humilde rookie delequipo: te machacaba hasta que lohacías bien.

Tex, que adoraba las frasesedificantes, decía cada año al equipo su

refrán favorito acerca de la importanciade conocer los detalles:

Por la falta de un clavo se perdióla herradura.Por la falta de una herradura seperdió el caballo.Por la falta de un caballo seperdió el jinete.Por la falta de un jinete se perdióel mensaje.Por la falta de un mensaje seperdió la batalla.Por la falta de una batalla seperdió el reino.Y todo por la falta del clavo de

una herradura.

Desde la perspectiva del liderazgo,algo que me gustaba del sistema de Texera que despersonalizaba las críticas.Me dio la posibilidad de criticar elrendimiento de los atletas sin quepensasen que los atacaba personalmente.Los baloncestistas profesionales sonmuy sensibles a las críticas porque casitodo lo que hacen es juzgado un día sí yotro también por los entrenadores, losmedios de comunicación yprácticamente cualquiera que tiene untelevisor. La belleza del sistema (y seaplica a todo tipo de sistemas, no solo al

triángulo) radica en que convierte a latotalidad del equipo en una organizaciónde aprendizaje. Por muy talentosos omediocres que fueran, todos, empezandopor Michael Jordan, tenían algo queaprender. Cuando me metía duramentecon alguien durante los entrenamientos,el jugador sabía que solo intentabahacerle entender cómo funcionaba eltriángulo ofensivo. No me cansaré dedecir que el camino de la libertad es unsistema hermoso.

Otro aspecto que me gusta delsistema triangular es su fiabilidad, puesdaba a los jugadores algo a lo queaferrarse cuando se veían sometidos a

estrés. No necesitaban fingir que erancomo Michael e inventar cada jugadaque realizaban. Bastaba con quedesempeñasen su papel en el sistema,sabedores de que inevitablemente losllevaría a conseguir buenasoportunidades de anotar.

El sistema triangular tambiénproporcionó a los jugadores unpropósito claro como grupo e instauróun elevado nivel de rendimiento paratodos. Por si eso fuera poco, ayudó a losjugadores a convertirse en líderes amedida que se enseñaron mutuamente adominar el sistema. Cuando ocurría, elgrupo se fusionaba de tal manera que no

generaba momentos de gloria individual,por muy emocionantes que estos fueran.

A Doug Collins el sistema no loapasionaba tanto como a mí. En 1986,cuando se hizo cargo de los Bulls,intentó ponerlo en práctica, peroenseguida lo abandonó porque no seadaptaba bien a la defensa que intentabaorganizar. Collins creía a pies juntillasen una de las reglas principales de HankIba: con fines defensivos, los basesdeben estar de camino al centro de lapista cuando la pelota rebota o se lanzaa un compañero. El desafío del triángulo

ofensivo consiste en que, con frecuencia,requiere que los bases se desplacen auna de las esquinas para formar eltriángulo con dos jugadores más. Esodificulta el contraataque en carrera.

Doug se distanció del triángulo, perono lo sustituyó por otro sistema. Seocupó de que los jugadores aprendiesenentre cuarenta y cincuenta jugadas quevariaban constantemente. A medida queel juego avanzaba y a partir de lo queveía en el parqué, ordenaba jugadasdesde las bandas. Ese estilo deentrenamiento, bastante corriente en laNBA, se adecuaba a Doug, que poseíauna excepcional visión del terreno de

juego y se cargaba de energía cuandoparticipaba activamente en el encuentro.El aspecto negativo consistía en que losjugadores se volvían demasiadodependientes de sus instruccionesminuto a minuto. También convertía atodos, salvo a Michael, en actoressecundarios, ya que muchas jugadasestaban destinadas a sacar partido delgenio anotador de Michael. Condemasiada frecuencia el ataque de losBulls consistía en que cuatro jugadorescrearan espacio para que M. J. obrase sumagia y luego lo vieran ponerla enpráctica. La prensa ya había empezado areferirse sarcásticamente a los Bulls

como Jordan y los jordanaires.Aquel primer año, durante el

campamento de entrenamiento, le dije aDoug que, en mi opinión, Michael hacíademasiado por su cuenta y riesgo y queera necesario emular a Magic y a Birden la forma en la que trabajaban con loscompañeros para transformarlos en unequipo. Añadí que Red Holzman solíadecir que «el verdadero sello de unaestrella es el nivel hasta el cual mejora asus compañeros de equipo».

—Phil, me parece estupendo —declaró Doug. Díselo a Michael. ¿Porqué no vas y se lo dices ahora mismo?

Vacilé.

—Doug, solo llevo un mes aquí.Creo que no conozco lo suficiente aMichael como para transmitirle algo queme dijo Red.

Doug insistió en que explicase aMichael cuál era «el verdadero sello deuna estrella».

Me dirigí a la sala de prensa, en laque Michael hablaba con losperiodistas, y lo llevé a un aparte. Era laprimera conversación de verdad que ibaa mantener con Michael y me sentía unpoco incómodo. Le expliqué que Dougpensaba que debía saber lo que Holzmanopinaba sobre el hecho de ser unaestrella y repetí la famosa frase de Red.

Michael me observó unos segundos y,antes de retirarse, se limitó a decir:«Está bien, gracias».

No sé qué opinó Michael en aquelmomento de mis palabras, si bien mástarde descubrí que era mucho más fácilde entrenar que otras estrellas porquesentía un profundo respeto por DeanSmith, su preparador universitario.También estaba muy interesado en hacerlo que hiciera falta con tal de conquistarsu primer campeonato en la NBA.

Mientras fui entrenador asistente,solo en otra ocasión sostuve unaconversación personal con M. J.,durante una comida para abonados en

Chicago. Mi hijo Ben, que estaba en laescuela primaria, era un gran seguidorde Jordan. Tenía varias fotos deMichael en su habitación y había dicho auno de sus profesores que su sueño enesta vida era conocer a su ídolo. El añoanterior, cuando todavía vivíamos enWoodstock, había llevado a Ben aBoston al partido de los Bulls contra losCeltics y, una vez terminado elencuentro, mi hijo había esperado muchorato para conseguir el autógrafo deMichael. Cuando por fin salió delvestuario, M. J. pasó sin detenerse.Decidí que, puesto que ahora trabajabacon los Bulls, llevaría a Ben a la comida

para abonados y le presentaríapersonalmente a Michael. Una vez allí,comenté con M. J. lo mucho que Benhabía esperado en el Boston Garden.Michael sonrió y se mostró muysimpático con Ben, pero me sentíincómodo por haber puesto al astro enesa tesitura.

A partir de entonces me ocupé de nopedir favores especiales a M. J. Queríaque nuestra relación fuese totalmentediáfana. No me apetecía que memanipulase. Más adelante, cuando asumíel cargo de entrenador principal, meocupé de dar mucho espacio a Michael.Me encargué de crear a su alrededor un

entorno protegido en el que se podíarelacionar libremente con suscompañeros y ser como era sinintervenciones del exterior. Inclusoentonces el clamor de los seguidoresque intentaban conseguir lo que fuese deMichael Jordan resultaba abrumador.No podía ir a los restaurantes sin que lopersiguieran y el personal de la mayoríade los hoteles formaba fila a las puertasde su habitación para que firmaseautógrafos. Una noche, después de unencuentro en Vancouver, literalmentetuvimos que arrancar a montones de fansde Jordan del autobús del equipo parapoder salir del aparcamiento.

Scottie Pippen fue uno de losjugadores con los que trabajéestrechamente en mi época deentrenador ayudante. Ambos nosincorporamos al equipo en el mismo añoy dediqué mucho tiempo a enseñarlecómo elevarse y realizar regates. Scottieaprendió rápido y dedicó tiempo aasimilar cómo funcionaba el triángulo.En la universidad había sido base antesde convertirse en alero y poseía lapercepción innata de cómo encajan laspiezas en la pista. Scottie tenía losbrazos largos y una magnífica visión dela cancha, lo cual lo convirtió en lapersona perfecta para encabezar nuestro

sistema defensivo.Sin embargo, lo que más me

impresionó de Scottie fue suflorecimiento paulatino como líder; nolo hizo imitando a Michael, sinoenseñando a sus compañeros a jugar enel marco del sistema y mostrandosiempre una actitud comprensiva cuandolos demás tenían problemas. Fuedecisivo porque Michael no erademasiado accesible y muchosjugadores se sentían intimidados en supresencia. Scottie era alguien con quienpodían hablar, alguien que los cuidabacuando salían a la cancha. Como diceSteve Kerr: «Scottie era el nutridor y

Michael, el ejecutor».

Los Bulls comenzaron a despegardurante mi primera temporada con elequipo, la de 1987-88. Ganamoscincuenta encuentros y acabamosempatados por el segundo puesto.Michael prosiguió con su ascensoimparable, ganó su segundo título comomáximo anotador y obtuvo el primergalardón como jugador más valioso. Elmejor indicio fue la victoria 3-2 sobrelos Cleveland Cavaliers en la primeraronda de los play-offs. En las finales deconferencia, los Pistons arrollaron a los

Bulls en cinco partidos y pusieronrumbo a las finales del campeonatocontra Los Angeles Lakers.

Durante las vacaciones, JerryKrause traspasó a Charles Oakley a losKnicks, a cambio de Bill Cartwright,decisión que enfureció a Michael, yaque consideraba que Oakley era suprotector en la pista. Jordan se mofó delos «dedos resbaladizos» de Cartwrighty lo apodó Bill Medicalizado debido asus constantes problemas en los pies. Apesar de sus hombros menudos y suestructura estrecha, Bill era un defensormuy listo y sólido, capaz de cortarle elpaso a Patrick Ewing y a otros pívots.

En cierta ocasión realizamos unasprácticas en las que acabamosoponiendo el 1,98 metros de Michaelcontra los 2,16 metros de Cartwright enuna pugna individual de voluntades.Michael estaba empeñado en hacer unmate a Cartwright y Bill estabaigualmente decidido a impedírselo. Porlo tanto, chocaron en el aire y todoscontuvimos el aliento mientras Billdepositaba lentamente a Michael en elsuelo. A partir de entonces, Michaelcambió de actitud con Cartwright.

Cartwright no fue la única arma queel equipo necesitaba para pasar alsiguiente nivel. Collins presionaba para

que Krause encontrase un aguerrido baseordenador del juego y capaz deorganizar el ataque como Isiah Thomasen Detroit. El equipo ya había pasadopor varios bases (incluidos SedaleThreatt, Steve Colter y Rory Sparrow)en su búsqueda de alguien quesatisficiera las expectativas de Jordan.El último candidato había sido SamVincent, que había llegado gracias a untraspaso con Seattle, pero no durómucho. Por lo tanto, Doug decidióconvertir a Jordan en base, situación quefuncionó bastante bien a pesar de queredujo sus posibilidades de anotar y deque lo desgastó físicamente durante la

temporada regular.En determinado momento, Doug

mantuvo una acalorada discusión conTex a raíz del dilema del base. Texapuntó que si Doug instauraba unsistema ofensivo, cualquiera que fuese,no necesariamente el triángulo, ya notendría que depender tanto de un basepara organizar el ataque. Para entonces,Doug se había hartado de la retahílaconstante de críticas de Tex, de modoque decidió desterrarlo a las bandas yreducir su papel de entrenador.

Cuando se enteró de lo ocurrido,Krause comenzó a perder la confianzaen la opinión de Collins. ¿Por qué razón

alguien en su sano juicio enviaba a TexWinter a Siberia? Dio la sensación deque los jugadores también perdían la feen Doug. Cambiaba las jugadas conmucha frecuencia y a menudo lasmodificaba en medio de un partido,motivo por el cual los miembros delequipo comenzaron a referirsejocosamente a la ofensiva como «unataque distinto cada día».

La crisis estalló durante un partidoen Milwaukee, poco antes de lasNavidades. Doug se peleó con losárbitros y fue expulsado hacia el final dela primera mitad. Dejó el equipo en mismanos y me entregó sus tarjetas con

jugadas. Los Bulls perdían por unadiferencia tan grande que decidí ordenaruna presión por toda la pista y dejar quelos jugadores organizasen libremente laofensiva en vez de transmitir las jugadasde Doug. El equipo dio rápidamente lavuelta al partido y ganamos sindificultades.

Solo más tarde me enteré de quehacia el final del partido el reportaje dela televisión de Chicago mostró a miesposa June y a Krause con su esposaThelma sentados en las gradas. A lolargo de los meses siguientes, tanto esaimagen como todo lo demás provocarongrandes tensiones entre Doug y yo.

Varias semanas después, me habíatrasladado a Miami para estudiar unpartido cuando recibí una llamada deKrause en la que me comunicó que noquería que continuase alejado delequipo. Más tarde me enteré de queDoug y Michael habían tenido unadiscusión y Jerry quería que yoestuviese en condiciones de intervenir sien el equipo se producían más roces. Alcabo de poco tiempo, Jerry comenzó atener más confianza en mí.

Al final, las aguas volvieron a sucauce y los Bulls avanzaron atrompicones el resto de la temporada;terminaron quintos en la conferencia y

ganamos tres partidos menos que latemporada anterior. Sin embargo, laincorporación de Cartwright y laprogresión de Pippen y de Grantpermitieron que el equipo estuvieramucho mejor situado que antes para ir apor todas en los play-offs.

La primera ronda contra losCavaliers se decidió a cinco encuentros.Michael rezumaba confianza cuandosubió al autobús que nos llevaría alpartido final en Cleveland. Encendió uncigarro y aseguró: «Tíos, no ospreocupéis. Vamos a ganar». CraigEhlo, de Cleveland, estuvo en un tris dehacerle comer esas palabras cuando a

pocos segundos del final del encuentropuso a los Cavaliers un punto pordelante. Michael reaccionó con dos tirosdecisivos, dignos de un bailarín, yganamos 100-101. Más tarde Tex medijo: «Me figuro que ahora se lopensarán antes de cambiar deentrenadores». No me quedó másremedio que sonreír. No me importó, yaque íbamos rumbo a las finales de laConferencia Este. Los Bulls habíanrecorrido un largo camino desde elbalance de 40-42 conseguido el añoanterior a mi incorporación al equipo.

A continuación nos enfrentamos conlos Pistons y, como de costumbre, fue un

encuentro desagradable. Chicago ganó elprimer partido en el Silverdome y apartir de allí los Pistons vencieron a losBulls con su defensa intimidatoria yganaron la serie 4-2. Más adelanteKrause me comentó que en mitad de esaserie le comunicó al propietario JerryReinsdorf que el equipo necesitabasustituir a Collins por alguien capaz deganar el campeonato.

Concluidos los partidos decisivos,asistí a la exhibición de talentos de laNBA en Chicago, evento organizado porla liga a fin de que los jugadoreselegibles para el draft mostrasen sushabilidades ante entrenadores y

ojeadores. Estaba allí cuando DickMcGuire, mi primer entrenador con losKnicks, me preguntó si me interesaríasustituir a Rick Pitino, preparadorprincipal del mismo equipo, que semarchaba a dirigir el equipo de launiversidad de Kentucky. Respondíafirmativamente y de pronto todoempezó a rodar.

Poco después, Reinsdorf me invitó areunirme con él en el aeropuertoO’Hare. Jerry siempre me había caídobien, pues había crecido en Brooklyn yera muy forofo del generoso estilo debaloncesto de los Knicks. Se habíaenterado de mi interés por el trabajo en

Nueva York y quiso saber si preferíaentrenar a los Bulls o a los Knicks, en elsupuesto de que pudiera escoger.Respondí que tenía mucho cariño a losde Nueva York, pues había jugado enese equipo, aunque también pensaba quelos Bulls estaban preparados para ganarnumerosos campeonatos, mientras quelos Knicks tendrían suerte siconquistaban uno. En pocas palabras,contesté que prefería quedarme con losBulls.

Al cabo de algunas semanas, Krauseme llamó a Montana y me pidió quebuscase un teléfono seguro. Fui hasta elpueblo en moto y telefoneé desde una

cabina. Me comunicó que Reinsdorf y élhabían decidido un cambio deentrenador y me ofreció el puesto.

Yo estaba feliz, pero a losseguidores de Chicago no les gustódemasiado. Collins era bastante populary en los últimos tres años habíaconducido al equipo a nuevas cumbres.Cuando los periodistas le preguntaronpor qué había tomado una decisión tanarriesgada, Reinsdorf contestó: «Dougnos ha hecho recorrer un largo caminodesde donde estábamos. No puedenegarse que ha sido fructífero, peroahora contamos con un hombre que, ennuestra opinión, puede permitirnos

realizar el resto del camino».La presión había comenzado.

Capítulo seisEl espíritu guerrero

Piensa a la ligera en ti mismo yprofundamente acerca del mundo.

MIYAMOTO MUSASHI

Aquel verano estaba en Montana,sentado a orillas del lago Flathead, ypensaba en la temporada que nosaguardaba cuando me percaté de que

había llegado la hora de la verdad paralos Bulls. Los últimos seis añoshabíamos luchado por crear un equipoen torno a la figura de Michael Jordan.Ahora contábamos con los talentosprecisos para ganar el campeonato, perofaltaba una pieza importante: los Bullsnecesitaban convertirse en una tribu.

Para conseguirlo teníamos quesuperar a los Detroit Pistons y, en miopinión, no podríamos vencerlos amenos que contásemos con unaalineación totalmente nueva. Erandemasiado buenos luchando en el«estanque de los caimanes», como decíaJohnny Bach. Cuando intentábamos jugar

a su manera, nuestros hombresterminaban frustrados y enfadados, queera exactamente lo que los Pistonsesperaban.

Por otro lado, nuestro equipo podíacorrer más que los Pistons, así comoponer en práctica una defensa máseficaz. Quizá con la única excepción deDennis Rodman, ningún miembro de losPistons era lo bastante veloz como paraseguir el ritmo de Michael, Scottie yHorace en el contraataque a todavelocidad. Gracias a la grandiosapresencia de Bill Cartwright bajo lacanasta, nos habíamos convertido en unode los mejores equipos defensivos de la

liga. M. J. estaba muy orgulloso dehaber ganado la temporada anterior elpremio al mejor defensor del año yScottie y Horace no tardarían envolverse defensores de primeracategoría. Con el fin de aprovechar esasventajas como equipo necesitábamosestar más conectados y adoptar unavisión de la labor de equipo más ampliaque el hecho de pasarle el balón aMichael y esperar a que anotase.

En mi época de entrenador asistentecreé para los jugadores un vídeo confragmentos de El guerrero místico ,miniserie de televisión sobre la culturasioux, basada en la novela éxito de

ventas Hanta Yo: las raíces de losindios, de Ruth Beebe Hill. Los siouxme han fascinado desde que era crío:algunos vivieron en la pensión que miabuelo regentaba cerca de una reservade Montana. Mientras formé parte de losKnicks, un amigo sioux lakota de launiversidad, Mike Her Many Horses(Mike Sus Muchos Caballos), me pidióque diera clases en varios seminariosque se organizaron en la reserva indiade Pine Ridge, en Dakota del Sur.Pretendía ayudar a cicatrizar la heridacreada en su comunidad a raíz del puntomuerto que, en 1973, se había producidoentre la policía y los activistas del

movimiento a favor de los indiosestadounidenses en el lugar de lamatanza de Wounded Knee. En esosseminarios, que dicté con miscompañeros de equipo Bill Bradley yWillis Reed, descubrí que a los lakotasles encanta el baloncesto y que jugabancon un intenso espíritu de conexión queforma parte inseparable de su tradicióntribal.

Uno de los elementos de la culturalakota que despertó mi curiosidad serelaciona con su perspectiva del yo. Losguerreros lakotas tenían mucha másautonomía que sus equivalentes blancos,si bien la libertad entrañaba un alto

grado de responsabilidad. George W.Linden, erudito en aborígenesestadounidenses, apunta que el guerrerolakota era «miembro de una tribu y,como tal, nunca actuaba en contra, almargen de o como el todo sin tenermotivos de peso». En el caso de lossioux, la libertad no consistía en estarausente, sino que tenía que ver con estarpresente, añade Linden. Significaba«libertad “para”; libertad para laconsecución de relaciones másextensas».

Lo que quería resaltar mostrando alos jugadores el vídeo de El guerreromístico era que conectarse con algo que

trasciende las metas individuales puedeser una fuente de enorme poder. Entérminos generales, el héroe de laminiserie se basa en Caballo Loco,quien, tras experimentar una poderosavisión, se dirige a la batalla para salvara su tribu. En la charla posterior al pasedel vídeo los jugadores parecieronconvencidos de la posibilidad devincularse como tribu y cuando entramosen la nueva temporada pensé que podríareforzar esa perspectiva.

Como ya he mencionado en elprimer capítulo, los consultores degestión Dave Logan, John King y HaleeFischer-Wright describen los cinco

estadios del desarrollo tribal en su obraTribal Leadership. En mi primer añocomo entrenador principal, mi objetivoconsistió en intentar que los Bullsdejaran de ser un equipo del estadio 3,equipo de guerreros solitariosempeñados en su éxito individual («Soygenial y tú no») y se transformasen en unequipo del estadio 4, en el cual ladedicación al nosotros supera laimportancia del yo («Somos geniales ytú no»).

Conseguir esa transición requeríaalgo más que aumentar, simplemente, lapresión. Quería crear en los Bulls lacultura de la generosidad y de la

conciencia plena. Para conseguirlo nobastaba con una o dos técnicasmotivacionales innovadoras. Necesitabadesarrollar un programamultidimensional que incluyese eltriángulo ofensivo y que incorporara laslecciones que a lo largo de los añoshabía aprendido sobre la vinculaciónentre personas y el despertar delespíritu.

Mi primer paso consistió en hablarcon Michael.

Sabía que Michael no era muyaficionado al triángulo. Lo denominaba,

irónicamente, «la ofensiva de laigualdad de oportunidades», dirigida auna generación de jugadores quecarecían de su capacidad creativaindividual. Al mismo tiempo, tambiénsabía que Michael anhelaba formar partede un equipo más integrado ymultidimensional de lo que lo eran losBulls en aquel momento.

No sería una conversación fácil.Básicamente, pensaba decirle aMichael, quien la temporada anteriorhabía conquistado su tercer títuloconsecutivo como máximo anotador conuna media de 32,5 puntos por partido,que redujese la cantidad de tiros que

realizaba para que otros jugadorespudiesen involucrarse más en el ataque.Sabía que para él representaría undesafío: era el segundo baloncestista dela historia que en el mismo año ganabael título de máximo anotador y elgalardón como jugador más valioso dela liga; el primero había sido KareemAbdulJabbar en 1971.

Le expliqué que quería poner enpráctica el triángulo y, por consiguiente,probablemente no estaría en condicionesde ganar el título de máximo anotador.

—Tendrás que compartir elestrellato con tus compañeros de equipoporque, en caso contrario, no podrán

crecer.La reacción de Michael fue

sorprendentemente pragmática. Sumayor preocupación radicaba en que noconfiaba demasiado en sus compañeros,sobre todo en Cartwright, que teníadificultades para coger pases, y enHorace, que no era tan hábil a la hora depensar con los pies.

—Lo importante es permitir quetodos toquen el balón para que no sesientan espectadores. Un solo hombre nopuede vencer a un buen equipodefensivo. Hay que hacer un esfuerzogrupal.

—De acuerdo. Supongo que podré

promediar treinta y dos puntos, lo quesignifica ocho puntos por cuarto —repuso Michael. Nadie más lo hará.

—Así planteado, hasta es posibleque ganes el título —reconocí. ¿Qué talsi anotas la mayor parte de esos puntoshacia el final del partido?

Michael accedió a poner a pruebami plan. Más adelante me enteré de que,poco después de mantener esaconversación, había dicho al reporteroSam Smith: «Le concedo dos partidos».Cuando comprendió que yo no estabadispuesto a cejar en el empeño, Michaelse encargó de aprender el sistema y deencontrar la manera de aprovecharlo a

su favor, que era exactamente lo que yopretendía que hiciese.

Fue divertido ver cómo Tex yMichael discutían sobre el sistema deltriángulo ofensivo. Aunque admiraba lasaptitudes de Jordan, Tex era purista conrespecto al triángulo y no se privó demanifestar su opinión cuando el jugadorse apartó del guion. Michael tampoco secortó a la hora de crear variaciones delmaravilloso mecanismo de Tex. En suopinión, el sistema era, en el mejor delos casos, un ataque sobre tres cuartosde pista. A partir de allí, el equipo teníaque improvisar y aplicar su «poder depensamiento» para ganar los encuentros.

Fue todo un choque de visiones. Texopinaba que, por muy talentoso quefuese, era una temeridad que un equipodependiera tanto de un solo jugador yMichael sostuvo que su creatividadabría nuevas y emocionantesposibilidades para nuestro deporte.

—En la palabra «equipo» (‘team’)el «yo» (‘i’) no existe —solía decir Tex.

—Pero figura en la palabra «ganar»(‘win’) —replicaba Michael sonriendo.

En lo que a mí se refiere, ambostenían razón…, al menos hasta ciertopunto. No creo que el triángulo fuera laúnica solución para los Bulls. Enrealidad, yo buscaba un camino

intermedio entre la pureza de Tex y lacreatividad de Michael. Llevó tiempopero, en cuanto los jugadores dominaronlas cuestiones básicas, añadimosdiversas variaciones que permitieronque el equipo pusiese en prácticadeterminadas jugadas a fin de evitar laintensa presión defensiva. Nada másocurrir, el juego de los Bulls sedesplegó realmente.

Otro cambio que introduje para quelos Bulls estuviesen menos centrados enJordan consistió en modificar la escalade mandos del equipo. Michael tenía unapoderosa presencia en la pista y unestilo de liderazgo distinto al de Larry

Bird y Magic Johnson, capaces deelectrizar a un equipo gracias a suspersonalidades magnéticas. Comoapuntó Mark Heisler, columnista de LosAngeles Times, Jordan no era «un lídernatural, sino un hacedor natural».Conducía el equipo con su mera fuerzade voluntad. Era como si dijese: «Tíos,aquí estoy y patearé unos cuantostraseros. ¿Me acompañaréis?».

Michael también exigía a suscompañeros de equipo el mismo nivelde rendimiento que esperaba de símismo. «Michael era un compañero deequipo exigente —reconoce Paxson. Siestabas en la cancha, tenías que hacer tu

trabajo y, además, hacerlo bien. Nosoportaba que alguien no se preocupasetanto como él».

Llegué a la conclusión de que en elequipo necesitábamos otro líder paraequilibrar el perfeccionismo deMichael, de modo que nombré cocapitána Bill Cartwright. Pese a su forma suavede hablar, cuando se lo proponía Billpodía ser muy enérgico y no le dabamiedo enfrentarse a Michael, actitud queeste respetaba. «Bill era un lídertranquilo y callado. No hablaba mucho,pero cuando tomaba la palabra todos loescuchaban —asegura Michael. Mehacía frente si pensaba que me había

equivocado, lo cual estaba bien.Teníamos esa clase de trato. Nosdesafiábamos mutuamente».

Los jugadores llamaban Profe aCartwright porque llevaba a otros pívotsa la escuela cuando pretendíanesquivarlo en la zona bajo la línea detiros libres. «Bill era la roca de nuestroequipo —apostilla Paxson. Noretrocedía ante nadie…, y en aquellostiempos el juego era mucho más físico.Parecía nuestro hermano mayor. Sialguien se metía contigo, se encargabade hacerte saber que estaba allí paracuidarte».

A los treinta y dos años, Bill era el

jugador de más edad del equipo. Supointuitivamente qué intentábamos hacercon los Bulls y tuvo la capacidad detransmitírselo a sus compañeros muchomejor que yo. Uno de mis fallos consisteen que a veces empleo generalizacionesdemasiado amplias y afortunadamenteBill devolvía la conversación al mundoreal.

El baloncesto es un gran misterio.Puedes hacerlo todo bien, contar con lamezcla perfecta de talentos y con elmejor sistema ofensivo del mundo,desarrollar una estrategia defensiva a

prueba de lo que haga falta y preparar alos jugadores para todas laseventualidades posibles, pero si losjugadores carecen del sentimiento deunidad como grupo, tus esfuerzos son envano. Además, el vínculo que une a unequipo puede ser muy frágil y muyesquivo.

La unidad no es algo que funcionapulsando un interruptor. Has de crear elentorno adecuado para que prospere ynutrirla cuidadosamente día tras día.Concluí que los Bulls necesitaban unsantuario en el que vincularse comoequipo y quedar protegidos de lasdistracciones del mundo exterior.

Prohibí a los jugadores que llevasen aamigos y familiares a las instalacionesen las que entrenábamos, salvo enocasiones excepcionales. Tambiénlimité la asistencia de los medios decomunicación a los entrenamientos.Pretendía que durante las prácticas losjugadores sintiesen que podíancomportarse espontáneamente, sin tenerque preocuparse por si decían o hacíanalgo que al día siguiente la prensapublicaría.

A medida que la temporadaavanzaba, presenté lentamente al equipoalgunas de las costumbres tribales de loslakotas. Varias eran muy sutiles. Al

inicio de cada entrenamiento, el equipobásico (jugadores, entrenadores y elpersonal de las prácticas) se reunía encírculo en el centro de la pista yanalizaba los objetivos del día.Terminábamos el entrenamiento de lamisma manera.

Los guerreros lakotas siempre secongregaban en formaciones circularesporque, para ellos, el círculo es elsímbolo fundamental de la armonía deluniverso. Tal como refirió Alce Negro,el célebre hombre sabio lakota:

Todo lo que el poder del mundohace lo realiza en círculo. El cielo esredondo, he oído que la tierra es

redonda como una bola y que lasestrellas también lo son… El sol sale yse pone trazando un círculo. La lunahace lo propio, y ambos son redondos.Hasta las estaciones forman un grancírculo al cambiar y siempre regresan alpunto de partida. La vida del hombre esun círculo de la infancia a la infancia ylo mismo sucede con todo aquello en loque el poder se mueve.

Para los lakotas todo es sagrado, elenemigo incluido, ya que creen en lainterconexión fundamental de latotalidad de la existencia. Les interesabamucho más llevar a cabo acciones devalentía, como «contar golpes» (tocar aladversario con una vara), participar en

incursiones para robar caballos orescatar a un compañero guerrero al quehabían capturado. Entrar en el campo debatalla era una experiencia gozosa,como jugar, si bien los riesgos eranmucho más elevados.

Otra práctica lakota que adoptéconsistió en tocar el tambor cuandoquería que los jugadores se congregaranen la sala tribal para celebrar unareunión. La sala tribal (léase sala devídeos) estaba decorada con variostótems indios que me habían regalado alo largo de los años: un collar de zarpasde oso (para alcanzar el poder y lasabiduría), la pluma central de una

lechuza (para el equilibrio y laarmonía), un cuadro que ilustraba lahistoria de la marcha de Caballo Loco yfotos de un búfalo blanco recién nacido,símbolo de prosperidad y buena fortuna.A veces, cuando el equipo perdía unpartido muy asimétrico, me encargabade encender un manojo de salvia seca,otra tradición lakota, y lo agitaba en elaire para purificar el vestuario. Laprimera vez que lo hice los jugadores selo pasaron en grande: «Phil, ¿qué clasede hierba estás fumando?».

El equipo de entrenadores tambiéndesempeñó un papel decisivo a la horade conseguir que los jugadores

modificasen la conciencia. En mistiempos de entrenador asistente, Tex,Johnny y yo nos sentábamos yhablábamos horas enteras sobre lahistoria de nuestro deporte y la maneracorrecta de jugarlo. Aunque noestábamos de acuerdo en todo,desarrollamos un alto grado deconfianza y el compromiso de dar formaa la clase de trabajo en equipo quequeríamos que los jugadorespracticasen.

No es necesario aclarar que laprofesión de entrenador atrae a unmontón de frikis controladores que sincesar recuerdan a todo el mundo que son

el macho alfa del vestuario. Reconozcoque yo mismo lo he hecho. A lo largo delos años he aprendido que el enfoquemás eficaz consiste en delegar tantaautoridad como sea posible y fomentarlas habilidades de liderazgo de todoslos demás. Cuando lo consigo, no solose acrecienta la unidad del equipo y seda pie a que los demás también crezcan,sino que, por muy paradójico queparezca, mi papel como líder también serefuerza.

Algunos entrenadores limitan laentrada de personal porque quierenllevar la voz cantante en el vestuario.Fomenté que todos participasen en la

discusión, tanto entrenadores comojugadores, a fin de estimular lacreatividad y sentar las bases de lainclusión. Esto es enormementeimportante en el caso de los atletas queno juegan muchos minutos. Mi poemapreferido sobre el poder de la inclusiónes Más astuto, de Edwin Markham:

Trazó el círculo que me excluyó…hereje, rebelde, algo que

transgredir.Pero el amor y yo tuvimos chispa y

ganamos:¡Trazamos un círculo que lo

incluyó!

Cuando contrato entrenadores, miestrategia consiste en rodearme de laspersonas más fuertes y mejor informadasque encuentro y concederles muchoespacio con el propósito de que seexpresen. Poco después de que menombrasen entrenador principal, recabélos servicios de Jim Cleamons, uno demis antiguos compañeros de equipo enlos Knicks, para completar la lista. Erauno de los bases más capacitados queconozco y sabía que ayudaría a nutrir anuestros jóvenes talentos. Lo que másme llevó a reclamarlo fue que habíapreparado al equipo de la UniversidadEstatal de Ohio a las órdenes del

entrenador Fred Taylor, uno de losmejores especialistas en el sistema deltriángulo ofensivo en la historia delbaloncesto. Tex y Johnny estabandeseosos de picotear en el cerebro deJim.

Cada entrenador asistentedesempeñaba un papel definido. Tex sehizo cargo de enseñar habilidadesofensivas a todos los jugadores, asícomo los elementos básicos del sistematriangular. Johnny supervisó la defensa yse especializó en acelerar al máximo alos baloncestistas antes del encuentrocon cada nuevo adversario. Jim trabajóindividualmente con los jugadores que

necesitaban más preparación.Cada mañana el personal de

entrenamiento y yo nos reuníamos paradesayunar y evaluábamos los puntossutiles del plan de prácticas, así comolos últimos informes de los ojeadores.Eso nos permitió compartir informacióny cerciorarnos de que estábamos en lamisma sintonía en lo que se refiere a laestrategia cotidiana. Cada entrenadordisponía de un alto grado de autonomía,si bien cuando hablábamos con losjugadores empleábamos una sola voz.

El primer año el equipo arrancó

lentamente. La mayoría de los jugadoresdesconfiaba del sistema. «Fue frustrante—reconoce Scottie. Nadie tenía unapercepción positiva de los demás.Después, en los partidos, nosdistanciábamos de la ofensiva porque nocreíamos en su funcionamiento». En lasegunda mitad de la temporada, elequipo comenzó a sentirse más cómodoy tuvimos una racha de 27-8. La mayoríade los adversarios ya no sabían cómobloquear a Michael ahora que se movíamás sin la pelota. No podían cortarle elpaso entre dos o tres, como sucedíacuando tenía la posesión del balón, loque creó un montón de oportunidades

inesperadas para otros jugadores.Terminamos en el segundo puesto de

nuestra división con un palmarés 55-27y pasamos como un suspiro por lasprimeras dos series de los play-offs,contra Milwaukee y Filadelfia. Nuestrosiguiente adversario, Detroit, no fue tancondescendiente. A pesar de que en latemporada regular habíamos derrotado alos Pistons, el recuerdo del maltrato quehabíamos sufrido durante los play-offsanteriores aún acosaba a algunosjugadores, sobre todo a Scottie, que tuvoque dejar el sexto partido debido a unaconmoción cerebral, después de sergolpeado por detrás por el pívot Bill

Laimbeer. Scottie también tuvo quehacer frente a una dolorosa cuestiónpersonal. Se había perdido casi toda laserie con Filadelfia para asistir alfuneral de su padre y le costó soportar latensión de estar de duelo en público.

Fue una serie brutal y así llegamosal séptimo encuentro, que se celebró enel nuevo pabellón de los Pistons enAuburn Hills, Michigan. Pusimos muchoempeño. En el partido anterior, Paxsonse había torcido un tobillo y Scottiesufría una migraña tan intensa que suvisión se tornó tan borrosa que dejó dedistinguir los colores de las camisetas.A pesar de todo, ambos intentaron jugar,

pero el equipo se vino abajo durante unbochornoso segundo cuarto y ya no nosrecuperamos. Perdimos por diecinuevepuntos que nos parecieron cien.

Acabado el encuentro, Jerry Krausehizo acto de presencia en el vestuario ysoltó una perorata, lo cual fue bastanteinsólito. Michael estaba tan furioso quese echó a llorar en el fondo del autobúsdel equipo. Más adelante explicó: «Enese momento tomé la decisión de quejamás volvería a suceder algo así».

Mi reacción fue más moderada.Reconozco que fue un fracaso difícil deasimilar, uno de los peores encuentrosque he tenido que dirigir. En cuanto las

aguas volvieron a su cauce, me percatéde que el dolor de una derrotahumillante había electrizado como nuncaantes al equipo: los Bulls comenzaban atransformarse en una tribu.

Capítulo sieteOír lo nunca oído

Por encima de todo, contempla el mundoentero con ojos brillantes,

ya que los secretos más grandes siemprese ocultan

en los lugares más inverosímiles.Quienes no creen en la magia jamás la

encuentran.

ROALD DAHL

En la entrada de mi casa de Californiadel Sur cuelga un cuadro, parecido a untótem, del núcleo de jugadores queconquistaron los tres primeroscampeonatos de los Bulls. Se trata deuna serie de retratos apiladosverticalmente: arriba de todo estáMichael Jordan, seguido de los restantesordenadores del juego, y más abajo lossuplentes. Con el elegante borde rojo yla paleta de colores suaves, más que unacolección de imágenes el cuadro pareceun objeto sagrado. Me gusta que elartista Tim Anderson no hicieradistinciones entre las estrellas y el restode los atletas, salvo en el orden en el

que aparecen. Todos los retratos tienenel mismo tamaño y cada uno muestra lamisma actitud serena. En mi opinión, esecuadro es un homenaje al concepto deequipo.

Después de la desgarradora derrotacontra Detroit en los play-offs, aún nosquedaba un largo camino por recorrerantes de alcanzar ese ideal, pero eraindudable que avanzábamos en ladirección correcta. Los jugadores habíancomenzado a aceptar el sistema ydetecté indicios de que se estabanconvirtiendo en un equipo más generosodel estadio 4.

Durante el verano dediqué una buena

cantidad de tiempo a reflexionar sobrelo que necesitábamos para acelerar elproceso. En primer lugar, teníamos queprepararnos para la agotadoratemporada de ochenta y dos partidoscomo si corriésemos un maratón en vezde una sucesión de sprints. Paradesbancar a los Pistons teníamos queasegurarnos la ventaja de jugar en casa ydar el máximo en el momento oportuno,tanto física como psicológicamente. Ensegundo lugar, necesitábamos emplearcon más eficacia nuestra defensazigzagueante y de alta presión, sobretodo en los partidos decisivos, enespecial cuando la defensa representa la

diferencia entre el triunfo y la derrota.En tercer lugar, era importantecerciorarnos de que cada partidoresultaba significativo en función de loque intentábamos conseguir comoequipo. A menudo recordé a losjugadores que había que centrarse en elrecorrido más que en el encuentro finalporque, si focalizas toda tu atención enel futuro, el presente pasa de largo.

Lo más importante era conseguir quelos jugadores alcanzasen una profundainteligencia grupal a fin de trabajarjuntos de forma más armoniosa. En Elsegundo libro de la selva, de RudyardKipling, hay una sección que sintetiza la

clase de dinámica de grupo que queríaque los jugadores creasen. Durante latemporada 1990-91 se convirtió en laconsigna del equipo:

Esta es la ley de la selva, tanantigua y verdadera como el cielo;que el lobo que la respete prospere

y que el lobo que la transgredamuera.

Al igual que la enredadera querodea el tronco del árbol,

la ley va para aquí y para allá…Porque la fuerza de la manada está

en el loboy la fuerza del lobo está en la

manada.

Cuando comencé a jugar con losKnicks, estuve un par de veranos comoestudiante graduado en psicología en launiversidad de Dakota del Norte. En eseperíodo, estudié la obra del psicólogoCarl Rogers, cuyas ideas innovadorassobre el poder personal han ejercido unapoderosa influencia en mi perspectivadel liderazgo. Rogers, uno de losfundadores de la psicología humanística,fue un psicólogo clínico renovador que,tras años de experimentar, desarrollóvarias técnicas eficaces para alimentarlo que denominó «el yo real» en lugar

del yo idealizado en el que pensamosque tendríamos que convertirnos. Estabapersuadido de que la clave radicaba enque el terapeuta crease con el clienteuna relación que no se centra en resolverel problema, sino en fomentar elcrecimiento personal.

Según Rogers, para que esto sucedael terapeuta tiene que ser lo más honradoy auténtico posible y considerar alcliente una persona de valíaincondicional, sea cual sea su condición.En su obra más influyente, El proceso deconvertirse en persona, escribe que laparadoja «consiste en que, cuanto másdispuesto estoy simplemente a ser yo

mismo con toda la complejidad de lavida y cuanto más dispuesto estoy acomprender y a aceptar las realidadesde mí mismo y del otro, más parecenestimularse los cambios».

En opinión de Rogers, es casiimposible que alguien cambie a menosque acepte totalmente quién es.Tampoco desarrollará relacionesfructuosas con otros a no ser quedescubra el sentido de su propiaexperiencia. Afirma: «Cada persona esuna isla en sí misma, en un sentido muyreal, y solo podrá construir puenteshacia otras islas si, ante todo, estádispuesta a ser ella misma y se permite

ser ella misma».No pretendo ser terapeuta, pero el

proceso que Rogers describe no sediferencia mucho de lo que he intentadohacer como entrenador. En vez de meterpor la fuerza a cada persona en rolespredeterminados, siempre he intentadofomentar un entorno en el que losjugadores prosperen como individuos yse expresen creativamente en el marcode la estructura del equipo. Nunca meinteresó convertirme en el mejor amigode los jugadores y, de hecho, me pareceimportante guardar ciertas distancias.De todas maneras, intenté desarrollarcon cada uno una relación sincera,

cuidadosa y basada en el respeto mutuo,la compasión y la confianza.

La clave está en la transparencia. Loúnico que los jugadores no soportan esun entrenador que no sea sincero eíntegro con ellos. En mi primer añocomo entrenador de los Bulls, B. J.Armstrong presionó para sustituir a JohnPaxson como base titular. B. J. insistióen que era mejor ordenador del juegoque Paxson y que lo superaba en elcontrol del balón. Sin embargo, se habíamostrado reacio a adoptar el triánguloofensivo porque pensaba queentorpecería sus posibilidades derealizar las elegantes jugadas

individuales que lo caracterizaban. Lerespondí que agradecía su entusiasmo,pero que prefería que compartieseminutos con Paxson debido a que Johntrabajaba mejor con los titulares y a éllo necesitábamos para dinamizar a lossuplentes. Además, el equipo fluía mejorsi John formaba parte de la alineación.Mi decisión no le hizo la menor gracia,pero captó el mensaje. Años más tarde,después de demostrar que podíaorganizar el ataque y jugar de formacooperativa, lo nombramos titular delequipo.

Una de las labores más difíciles delos entrenadores consiste en evitar que

los jugadores que no son estrellasafecten la química del equipo. CaseyStengel, gerente de los New YorkYankees, decía: «El secreto de lagerencia consiste en mantener a los tíosque te detestan lejos de los que aún nohan tomado una decisión». Enbaloncesto, los que te odian suelen serlos que no juegan tantos minutos comosuponen que merecen. Dado que he sidosuplente, sé lo irritante que puede sermorirte de aburrimiento en el banquilloen medio de un encuentro decisivo.

Mi estrategia consistió en mantener alos reservas tan involucrados comofuera posible en el desarrollo del juego.

Tex decía que, si el triángulo ofensivofuncionaba bien, el equipo debía jugarcomo si se tratase de «los cinco dedosde una mano». Por lo tanto, cuandoentraban en el terreno de juego, lossuplentes debían fundirse como una solapieza con los jugadores que ya estabanen la pista. En los primeros años empleéuna rotación de diez jugadores (cincotitulares y cinco reservas) a fin de quelos segundos pasasen suficiente tiempoen la cancha como para sincronizar conel resto del equipo. Entrada latemporada, reducía la rotación a siete uocho atletas, aunque intentabaincorporar a los restantes reservas

siempre que podía. En ocasiones losjugadores que no son estrellas ejercenuna influencia sorprendente. Valga comoejemplo Cliff Levingston, ala-pívotsuplente que jugó limitados minutosdurante la temporada 1990-91, perofloreció en los playoffs porque estuvoperfectamente a la altura del ataque delos de Detroit.

No soy de abrazar ni acostumbro arepartir fácilmente alabanzas. De hecho,algunas personas me consideran distantey enigmático. Mi estilo consiste enmostrar aprecio con gestos sutiles: unaseñal de reconocimiento con la cabezaaquí y un apretón en el brazo allá. Lo

aprendí de Dick McGuire, mi primerentrenador en los Knicks, quien despuésde los partidos solía acercarse a mitaquilla y me aseguraba en voz baja queme tenía en cuenta y que en el próximoencuentro intentaría concederme másminutos. Como entrenador, he intentadotransmitir a cada jugador que mepreocupo por él como persona, no solocomo factótum del baloncesto.

El gran regalo que me hizo mi padreconsistió en enseñarme a sersinceramente compasivo al tiempo queme ganaba el respeto de los demás. Papáera un hombre alto, majestuoso, de portedistinguido, sonrisa cálida y mirada

tierna que lo llevaba a parecerconfiable, cuidadoso y un pocomisterioso. Se semejaba a los retratosque he visto de George Washington, unhombre de hablar suave, modesto y quecontrolaba totalmente las situaciones.De pequeño, a menudo me situaba juntoa mi padre y despedía a los miembrosde la iglesia cuando se retiraban delservicio. Había quienes decían que meparecía a él en la dignidad de mi posturacorporal. No tengo duda de que, comoentrenador, me he beneficiado de miestructura considerable y de mi vozgrave y resonante. Cuando hablo con losjugadores, no necesito levantar la

cabeza para mirarlos: podemos hablarcara a cara.

Papá era pastor en el verdaderosentido de la palabra, uno de los pocoscristianos sinceros que he conocido. Seregía por un sencillo conjunto de reglasdictadas por la Biblia y evitaba lospleitos y la animosidad en generalporque entraban en conflicto con susideales cristianos. Mientras que en sussermones mi madre clamaba contra elfuego y el azufre, papá se centraba,sobre todo, en la benevolencia y en tenerun corazón generoso. Se preocupabahondamente por sus feligreses y cadamañana, después del desayuno, rezaba

por cada uno de ellos en su estudio. Losmiembros de la iglesia se sentíanprotegidos y tranquilos, lo quecontribuía a cohesionar la comunidad.Esta es una lección que jamás heolvidado.

Por regla general, los baloncestistasprofesionales no son explícitos cuandose trata de sus anhelos más profundos.Prefieren comunicarse de forma noverbal o hacer bromas en lugar derevelar vulnerabilidades, sobre todocuando hablan con su entrenador. Porconsiguiente, en ocasiones resultadificultoso averiguar qué hace vibrar acada jugador.

Yo siempre buscaba formas nuevasde meterme en la cabeza de losjugadores. Cuando empecé a entrenar alos Bulls, les pedí que creasen lo queme gustaba describir como escudopersonal, un sencillo perfil basado enpreguntas del cariz de «¿cuál es tumáxima aspiración?», «¿quién hainfluido más en ti?» y «¿qué es eso quela gente no sabe de ti?». Después lespedí que rellenasen un cuestionario másformal y emplée sus respuestas paratantearlos con más profundidad durantenuestras reuniones interpersonales amitad de temporada.

Mi herramienta psicológica favorita

era la que June denominaba el «ojo debuey social», que crea la imagen decómo se ven las personas a sí mismas enrelación con el grupo. En uno denuestros largos viajes repartía entre losjugadores una hoja de papel con un ojode buey de tres anillos, en el que elcentral representaba la estructura socialdel equipo. A continuación les pedía quese situasen en algún punto del ojo debuey de acuerdo con lo mucho o lo pocoque se sentían conectados con el equipo.No es sorprendente que los titulares sesituaran habitualmente cerca del ojo,mientas que los reservas se esparcíanpor el segundo y tercer anillos. En cierta

ocasión el pívot suplente Stacey King,jugador que hablaba muy rápido, vestíacon elegancia y hacía reír a todo elmundo, se dibujó bastante lejos deltercer anillo. Cuando le pedí que seexplicase, respondió: «Entrenador,porque nunca tengo minutos de juego».No era cierto, pero era lo que sentía. Decara a la galería, Stacey parecía segurode sí mismo e integrado, perointeriormente se sentía como unforastero que lucha por conquistar elreconocimiento. Creo que nunca supecómo curar esa herida.

Mi intención consistía en conceder alos jugadores la libertad de averiguarcómo encajaban en el sistema en lugarde dictar desde lo alto qué quería quehiciesen. Algunos atletas se sintieronincómodos porque nunca les habíanconcedido esa clase de autonomía. Otrosse mostraron totalmente liberados.

Al inicio de la temporada 1990-1991 decidí dejar tranquilo a Michael.Yo sabía que necesitaba tiempo paradesentrañar cómo funcionar dentro delsistema triangular de una forma que paraél tuviese sentido. Una vez terminada la

temporada anterior, Michael habíadecidido que necesitaba fortalecer sumusculatura para hacer frente a losgolpes que le propinaban los Pistons yotros equipos. Contrató a Tim Grover,especialista en entrenamiento físico, quelo sometió a una agotadora serie deejercicios con el propósito de aumentarsu resistencia y fortalecer su torso y laparte inferior de su cuerpo. Como decostumbre, Michael fue sumamentedisciplinado a la hora de realizar losejercicios y se presentó en elcampamento de entrenamiento muchomás vigoroso y fuerte, sobre todo en lazona de los hombros y los brazos.

Michael adoraba los desafíos. Por lotanto, lo reté a que imaginase una nuevaforma de vincularse con sus compañerosde equipo. Esperaba que loscompañeros rindiesen a su mismo nivel,pero en la liga solo había un puñado dejugadores capaces de estar a su altura.Lo alenté a que echara un vistazo a supapel en el equipo e intentase buscarmaneras de servir de catalizador paraque todos jugasen al unísono. No leordené lo que tenía que hacer, sino queme limité a pedirle que pensase en elproblema desde otra perspectiva,básicamente haciendo preguntas acercadel impacto que tal o cual estrategia

podía tener en el equipo. «¿Quépensarían Scottie u Horace si hicierasesto?», le preguntaba. Lo trataba como aun igual y paulatinamente Michaelcomenzó a cambiar de manera depensar. Si le permitía resolver elproblema por su cuenta, estaba másdispuesto a aceptar la solución y a norepetir en el futuro la misma conductacontraproducente.

Al recordar aquella época Michaeldice que ese enfoque le gustó porque«me permitió ser la persona quenecesitaba ser». A veces yo le decía quetenía que ser agresivo y fijar el tono delequipo, mientras que otras le planteaba:

«¿Por qué no intentas que Scottie hagaesto para que los defensores lo persigany tú puedas atacar?». Por regla general,intenté conceder a Michael el espacionecesario para que encontrase el modode integrar sus ambiciones personales ylas del equipo. «Phil sabía que para míera importante ganar el título de máximoanotador, pero yo quería hacerlo de unamanera que no afectase alfuncionamiento del equipo», reconoceMichael ahora.

De vez en cuando Michael y yoteníamos una discusión, habitualmentecuando criticaba una de sus jugadasdictadas por el ego. Sin embargo,

nuestros roces jamás se convirtieron endisputas graves. «Recuperar latranquilidad me llevaba cierto tiempo —reconoce Michael. Tal vez tenía quemirarme al espejo e intentar comprenderqué era exactamente lo que Phil decía.Me figuro que él hacía lo mismo. Cadavez que topábamos nuestro respetomutuo iba en aumento». Estoy totalmentede acuerdo.

Otro jugador que aquella temporadadio un salto significativo fue ScottiePippen. Evidentemente, estabaacostumbrado a los pasos de gigante. Elmenor de doce hermanos, Scottie, secrio en Hamburg, Arkansas. Su familia

no tenía mucho dinero, en parte porquesu padre había quedado incapacitado acausa de un accidente cerebrovascularque sufrió cuando trabajaba en unafábrica de papel. Scottie era el niñobonito de la familia. Aunque no recibióofertas de becas, se inscribió en launiversidad de Arkansas Central yestudió realizando trabajos diversos yactuando como gerente del equipodeportivo universitario. Su debut comojugador no becado del equipo deestudiantes de primer año no fueespectacular: promedió 4,3 puntos y 2,9rebotes por encuentro. A lo largo delaño siguiente creció diez centímetros,

alcanzó el metro noventa y cinco y, trasjugar con ahínco todo el verano, regresóa la universidad en mucha mejor formaque cualquiera de sus compañeros deequipo. «Siempre fui un buen manejadordel balón —reconoce Scottie. Esosignificó una gran ventaja cuando crecíporque había que ser pívot paraocuparse de mí. Además, en la liga nohabía tíos tan grandes».

Scottie, que cuando se graduó yamedía dos metros, alcanzó una media de26,3 puntos y 10 rebotes por partido yen el último año de universidad fuenombrado, por consenso, All-American.Jerry Krause, que lo había visto jugar

hacía mucho, realizó unos pocos perohábiles cambios a fin de escogerlo en elquinto lugar de la ronda del draft de1987. Scottie estaba muy aferrado a suposición tradicional de alero y tuvodificultades para encajar en esa funciónporque no era un gran lanzador exterior.Sin embargo, poseía la rara habilidad decoger un rebote, sortear el trasiego dejugadores y llegar a la otra punta de lapista para atacar la canasta. En lapráctica, proteger a Michael convirtió aScottie en un magnífico defensor.Cuando comencé a trabajar con él, loque más me impresionó fue su capacidadde interpretar lo que ocurría en la

cancha y reaccionar de maneraconsecuente. En la escuela secundariahabía sido base y todavía tenía lamentalidad de compartir la pelota.Michael siempre intentaba anotar,mientras que Scottie parecía másinteresado en cerciorarse de que laofensiva en conjunto llegaba a buen fin.En ese aspecto, era más parecido aMagic Johnson que a Michael Jordan.

Durante mi segundo año comoentrenador principal, me inventé unanueva posición para Scottie, la de«base-alero», y me encargué de quecompartiese con los bases el trabajo desubir la pelota, experimento que dio

mucho mejor resultado del esperado.Esta transformación abrió una faceta deScottie que jamás se había explotado ylo convirtió en un magnífico jugadormultidimensional, con capacidad paraabrir juego al vuelo. Como él mismodice, ese cambio «me convirtió en eljugador que quería ser en la NBA».

Scottie terminó segundo del equipocon 17,8 puntos, 7,3 rebotes y 2,5 robosde balón en la temporada 1990-1991; alaño siguiente fue nominado comomiembro del mejor quinteto defensivode la NBA. El efecto que ejerció en elequipo fue poderoso. Convertir a Scottieen base le hizo tener la pelota tanto

como Michael y permitió que M. J. sedesplazase a los laterales de la línea detres puntos y desempeñara diversospapeles ofensivos, incluido el liderazgodel ataque en transición. Ese cambiotambién creó posibilidades para otrosjugadores, ya que Scottie era másecuánime que Michael en su forma dedistribuir el balón. De repente se pusoen marcha una dinámica de gruponovedosa y más colaboradora.

Por aquel entonces, la mayoría delos entrenadores suscribían la teoría delentrenamiento mental postulada por

Knute Rockne. Antes de los partidosintentaban acelerar con palabras deánimo a sus jugadores. Ese enfoquefunciona si eres linebacker. Cuandojugué con los Knicks descubrí que, cadavez que estaba demasiado excitadomentalmente, esa actitud ejercía unefecto negativo en mi capacidad depermanecer centrado si me veíasometido a presión. Por eso hice locontrario. En lugar de acelerar a losjugadores, desarrollé diversasestrategias para ayudarlos a serenar susmentes y fortalecer la conciencia a finde que entrasen en el campo de batallaseguros de sí mismos y con poder.

Lo primero que hice con los Bullsconsistió en enseñar a los jugadores unaversión reducida de la meditación plena,basada en las prácticas zen que yollevaba años realizando. No lo convertíen una cuestión de principios. Durantelos entrenamientos, permanecíamossentados alrededor de diez minutos, porregla general antes de una sesión depase de vídeos. Algunos jugadores loconsideraban extraño y otrosaprovechaban ese rato para echar unacabezadita. Accedieron porque sabíanque la meditación era un elementoimportante en mi vida. En mi opinión,conseguir que los jugadores estuvieran

tranquilos y juntos durante diez minutosfue un buen punto de partida. Algunosjugadores, en especial B. J. Armstrong,se interesaron seriamente por lameditación y siguieron estudiando por sucuenta.

No pretendía convertir a los Bulls enmonjes budistas, sino que me interesabalograr que adoptasen un enfoque máspleno de nuestro deporte y de lasrelaciones que tenían entre ellos. En elfondo, la plenitud consiste en estarpresente en el momento al máximoposible, sin dejarse arrastrar porpensamientos del pasado o del futuro.Según el maestro zen Suzuki, cuando

hacemos algo «con la mente simple yclara…, nuestra actividad es fuerte ydirecta. Cuando hacemos algo con lamente embrollada con otras cosas,personas o la sociedad, nuestraactividad se torna muy compleja».

Como en una ocasión señaló elescritor John McPhee, para triunfar en elbaloncesto es necesario tener unapercepción muy sutil del lugar dondeestás y de lo que ocurre a tu alrededoren cualquier momento dado. Pocos sonlos jugadores que nacen con estacapacidad (Michael, Scottie y BillBradley, por mencionar unos pocos) ycasi todos tienen que adquirirla. Tras

practicar la meditación durante añosdescubrí que, cuando te involucrasplenamente en el momento, empiezas adesarrollar una conciencia mucho másprofunda de lo que ocurre justo aquí yahora. Y, en última instancia, esaconciencia conduce a una mayorsensación de unidad, que es la esenciadel trabajo en equipo.

En cierta ocasión John Paxson meenvió un artículo de la Harvard BusinessReview porque, según dijo, había hechoque se acordara de mí. Titulado«Parábolas de liderazgo» y firmado porW. Chan Kim y Renée A. Mauborgne, elartículo se componía de una serie de

antiguas parábolas que se centraban enlo que los autores denominaron «elespacio nunca visto del liderazgo». Lahistoria que llamó la atención de Paxsonfue la de un joven príncipe a quien supadre envía a estudiar con un granmaestro chino la forma de convertirse enun buen gobernante.

La primera tarea que el maestro leencargó consistió en pasar un año asolas en el bosque. Cuando el prínciperegresó, el maestro le pidió quedescribiera lo que había oído y el jovenrepuso: «Oí el canto de los cuclillos, elfrufrú de las hojas, el aleteo de loscolibríes, el chirrido de los grillos, el

soplido de la hierba, el zumbido de lasabejas y el susurro y el grito del viento».

Cuando el príncipe terminó dehablar, el maestro le aconsejó queregresara al bosque y estuviese atento aotros sonidos que pudiera percibir. Porlo tanto, el príncipe regresó a laarboleda y allí estuvo varios días consus noches, preguntándose a qué serefería el maestro. Una mañana comenzóa detectar tenues sonidos que jamáshabía percibido.

A su regreso, el príncipe comunicóal maestro: «Cuando presté másatención, oí lo nunca oído: el sonido delas flores cuando se abren, el sonido del

sol calentando la tierra y el sonido de lahierba libando el rocío matinal».

El maestro asintió.«Oír lo nunca oído es una disciplina

necesaria para convertirse en buengobernante —aseguró el maestro. Solocuando aprende a prestar atención a loscorazones de las personas, a oír lossentimientos que no comunican con lapalabra, los dolores sin expresar y lasquejas no habladas, el gobernante puedealbergar la esperanza de inspirarconfianza al pueblo, comprender si algoestá mal y satisfacer las necesidadesverdaderas de los ciudadanos».

Oír lo nunca oído… Se trata de una

aptitud que todos los miembros delgrupo necesitan, no solo el líder. En elcaso del baloncesto, los estadísticoscuentan las asistencias que realizan losjugadores o los pases que conducen aanotar puntos; por mi parte, siempre meha interesado más que los jugadores secentren en el pase que conduce al paseque conduce a los puntos. El desarrollode esa clase de conciencia requieretiempo pero, una vez que la consigues,lo invisible se torna visible y el partidose despliega ante tus ojos como si fueraun relato.

Con el propósito de reforzar laconciencia, me gustaba tener a los

jugadores pendientes de lo quesucedería a continuación. Durante unentrenamiento estaban tan apáticos quedecidí apagar las luces y hacer quejugasen a oscuras…, tarea nada fácilcuando intentas coger un paseestratosférico de Michael Jordan. Enotra ocasión, tras una derrotabochornosa, decidí que realizaran lasprácticas en el más absoluto de lossilencios. Algunos entrenadorespensaron que estaba loco, pero a mí meimportaba que los jugadoresdespertasen, aunque solo fuera uninstante, para ver lo nunca visto y oír lonunca oído.

Prepararse para los play-offs escomo hacerlo para ir al dentista. Sabesque la visita no será tan mala comosupones, pero no puedes dejar deobsesionarte. Todo tu ser se dirige haciaese hecho. Con frecuencia la ansiedad seapodera de mí en plena noche y mequedo en la cama pensando yrepensando nuestra estrategia para elsiguiente partido. A veces, por muy demadrugada que sea, apelo a lameditación para desencallar mi mente yaliviarme tras la andanada deconjeturas. He descubierto que la formamás eficaz de hacer frente a la ansiedad

consiste en estar seguro de que teencuentras lo más preparado que puedespara lo que está por venir. Mi hermanoJoe suele decir que la fe es una de lasdos cosas que suelen ayudar a plantarcara al miedo. La otra es el amor. Joeasegura que has de tener fe en que hashecho todo lo posible para estar segurode que las cosas se resolverán…, sintener en cuenta el resultado final.

Hay una anécdota que me encantasobre la manera en la que NapoleónBonaparte elegía a sus generales. Sedice que, tras la muerte de uno de susgrandes militares, Napoleón encomendóa uno de los oficiales del Estado Mayor

que encontrase sustituto. Varias semanasdespués, el oficial regresó y describió alhombre que, en su opinión, era elcandidato perfecto en virtud de suconocimiento de las tácticas militares yde su brillantez como gestor. Cuando eloficial terminó de hablar Napoleón lomiró y comentó: «Todo eso está muybien pero ¿tiene suerte?».

Tex Winter me llamaba «elentrenador más afortunado del mundo».No creo que la suerte tenga mucho quever. Es verdad que un jugador puedesufrir una lesión y que el equipo puedeverse abocado a una calamidad, peroestoy convencido de que si has tenido en

cuenta todos los detalles, son las leyesde causa y efecto, más que la suerte, lasque determinan el resultado. Está claroque, en un partido de baloncesto, sonmuchas las cosas que es imposiblecontrolar. Precisamente por ese motivola mayor parte del tiempo noscentrábamos en lo que sí podíamoscontrolar: el movimiento de piesadecuado, el espacio apropiado en pista,el modo adecuado de mover la pelota.Cuando juegas como hay que hacerlo,para los jugadores el partido tienesentido y ganar es un resultado posible.

Existe otra clase de fe que es másimportante si cabe: la fe en que, a cierto

nivel que supera la comprensión, todosestamos conectados. Por eso hago quelos jugadores se reúnan solos y ensilencio. El hecho de que un grupopermanezca junto, en silencio y sindistracciones permite que sus miembrosresuenen mutuamente de formasprofundas. Como aseguró FriedrichNietzsche: «Los hilos invisibles son losvínculos más fuertes».

A lo largo de mi carrera, en variasocasiones he visto cómo se formabanesos vínculos. El profundo sentimientode conexión que se genera cuando losjugadores actúan de común acuerdo esuna fuerza enorme que puede anular el

miedo a perder. Esa fue la lección quelos Bulls estaban a punto de aprender.

Mediada la temporada 1990-91, laspiezas comenzaron a encajar en su sitio.Cuando los jugadores se sintieron máscómodos con la ofensiva triangular, Texcomenzó a hacer que se centrasen en unaserie de acciones críticas quedenominábamos «automatismos»,acciones que podíamos poner enpráctica si el equipo contrariosobrecargaba la defensa en una zona dela pista. El punto crítico era el que Texdescribía como «el momento de la

verdad», durante el cual el jugador quedesplazaba el balón por la pista setopaba con los defensores. Si la defensafocalizaba mucha presión en él y en esepunto, el jugador podía realizar unajugada automática a fin de dirigir laacción a otro sector de la cancha y crearnuevas posibilidades de anotar. Uno delos automatismos preferidos por elequipo era el que denominábamos «elcerdito ciego», o puerta atrás con pasedesde poste alto, acción mediante lacual los jugadores de la línea delanterase acercaban para aliviar la presiónsobre el base mientras el ala-pívot dellado débil (es decir el cerdito), se

liberaba, cogía el pase y rompía ladefensa. El cerdito ciego fue una jugadadecisiva no solo para los Bulls sino,más adelante, para los Lakers, ya queliberó a un lanzador del bloqueo dobleen el lado débil y situó a dos de nuestrosmejores jugadores en posición deanotar.

Los jugadores estabanentusiasmados. El cerdito ciego y otrosautomatismos les permitieron adaptarsede forma coordinada a lo que la defensahacía, sin necesidad de esperar que yoles dictase las jugadas desde las bandas.«Se convirtió en nuestra arma principal—recuerda Scottie. Nos sentíamos muy

bien cuando salíamos a la cancha yponíamos la pelota en juego. Echábamosa correr hacia determinados sitiosporque allí nos sentíamos cómodos.Todos estábamos contentos. Michaelrecibía cada vez más balones. Teníamosmás equilibrio a la hora de recuperar lastransiciones. Comenzamos aconvertirnos en un mejor equipodefensivo y finalmente se volvió unhábito para nosotros».

Los automatismos también enseñarona los jugadores a aprovechar la defensaalejándose de la presión en vez deatacarla directamente. Sería importantecuando el equipo tuviese que hacer

frente a equipos más fuertes y físicos,como los Pistons. Con el propósito dederrotar a Detroit, teníamos quevolvernos resilientes y no retroceder.Jamás conseguiríamos vencerlos si cadavez que salíamos a la pista el partido seconvertía en un combate de lucha libre.

Poco antes de la pausa del All-Star,los Bulls tuvieron una racha de 18-1,incluido un subidón de moral cuandoganamos en Auburn Hills a los Pistons95-93. Pese a que Isiah Thomas tuvo queretirarse del encuentro a causa de unalesión de muñeca, ese partido fuedecisivo en cuanto al modo en el quenos veíamos como equipo. A partir de

ese momento, los Bad Boys de Detroitdejaron de parecernos tan «malos».

Terminamos la temporadaencabezando la liga con un palmarés 61-21, lo que nos concedió la ventaja depista en los play-offs. Arrasamos a losKnicks 3-0 y ganamos los dos primerosencuentros de la serie contra Filadelfia,pero topamos con problemas en el tercerpartido. Jordan se presentó con unatendinitis en la rodilla (queprobablemente sufrió jugando al golf) ylos corpulentos ala-pívots y pívots delos 76ers, es decir, Armen Gilliam,Charles Barkley y Rick Mahorn,comenzaron a presionar a Horace Grant

y a desmontar su juego.Horace era un ala-pívot de 2,08

metros, con una excepcional velocidadde pies y gran intuición para los rebotes.Johnny Bach lo llamaba el Intrépido porsu habilidad para atrapar a los quecontrolaban rápidamente el balón y parahacer funcionar la defensa de presión.Criado en la Georgia rural, Horace sehabía vinculado con Scottie desde elprimer momento y en cierta ocasiónhabía asegurado a los periodistas que es«como mi hermano gemelo». Sinembargo, durante la temporada 1990-91se habían distanciado a medida queScottie gravitaba hacia Michael.

Simultáneamente Horace, que hacíadenodados esfuerzos por salvar sumatrimonio, había buscado consuelo enla religión.

El año anterior Johnny habíapropuesto que emplease a Horace como«víctima propiciatoria» con el fin demotivar al equipo. Se trata de unapráctica bastante habitual en los equiposprofesionales. A decir verdad, duranteun corto período yo interpreté ese papelcuando jugué con los Knicks. Elobjetivo consiste en designar al jugadorque recibirá la mayor parte de lascríticas como modo de motivar al restopara que se vinculen. No estaba

totalmente convencido de esa clase deentrenamiento a la vieja usanza, pero memostré dispuesto a intentarlo. Sabía quelos jugadores apreciaban a Horace y quele prestarían todo su apoyo si yopresionaba demasiado. Johnny, quemantenía una excelente amistad conHorace, me aseguró que era lo bastanteduro como para soportar la presión.

Explicamos la idea a Horace y, alprincipio, accedió. Desde niño soñabacon ser marine, de modo que ladisciplina severa lo atraía. Con el pasodel tiempo las críticas lo irritaron y lacrisis estalló en el tercer cuarto deltercer partido contra los 76ers.

Durante todo el partido Gilliamhabía golpeado a Horace en la espalda ylo había descolocado, pero los árbitrospermitieron que se saliese con la suya.Cuando al final Horace respondió porpura frustración, los árbitros se dieroncuenta y pitaron falta.

Me puse furioso. Saqué a Horace delpartido y empecé a chillarle por permitirque los 76ers lo tratasen mal. Horacereplicó a gritos: «Estoy harto de ser tuvíctima propiciatoria». Tras esaspalabras comenzó a insultarme, algoinsólito en él.

No es necesario añadir queperdimos aquel partido. Reconozco que

yo no estaba en mi mejor momento. Detodos modos, aprendí una lecciónfundamental: lo importante que esrelacionarse con cada jugador comoindividuo, con respeto y compasión, almargen de la presión que yo puedaexperimentar. Cuando la situación secalmó me reuní con Horace y le dije queteníamos que empezar de nuevo. Añadíque, a partir de ese momento, mecentraría en hacerle críticasconstructivas y que esperaba que, a suvez, me proporcionase informaciónsobre todo aquello que pudieraperturbarlo.

Antes del partido siguiente me reuní

a desayunar con el equipo para analizarlo ocurrido. Afirmé que habíamos rotoel círculo tribal y que necesitábamosreconstruirlo. Al final de la reunión pedía Horace que leyese al equipo un pasajede los Salmos.

Aquel día Horace jugó como unposeso. Irrumpió en la pista, de buenprincipio aprovechó varios rebotesdecisivos y anotó veintidós puntos.Ganamos 101-85 y, lo que es másimportante, Horace se enfrentó a Gilliamy a otros pívots sin descentrarse. Fueuna buena señal. Los 76ers parecíancansados y descompuestos y dos díasmás tarde, en el quinto y decisivo

partido, los vencimos. La próximaparada era Detroit.

Durante los play-offs de 1990 habíapasado al equipo un vídeo con escenasde El mago de Oz. El objetivo consistíaen mostrar lo intimidados que se sentíanlos jugadores por las tácticas violentasde los Pistons. Había una imagen de B.J. Armstong dirigiéndose a la canasta yrecibiendo puñetazos de la líneadefensiva de los de Detroit, seguida deun fragmento en el que Dorothy dice:«Ya no estamos en Kansas, Toto». Enotra secuencia, Joe Dumars pegaba aJordan en un regate mientras el Hombrede Hojalata se lamentaba porque no

tenía corazón. En otra, Isiah Thomasbailaba con Paxson, Horace yCartwright mientras el León Cobarde sequejaba de no tener valor. Aunque alprincipio rieron, los jugadores sepusieron serios en cuantocomprendieron el mensaje que intentabatransmitirles.

En ese momento no fue necesariopasar fragmentos de películas. Me limitéa reunir una serie de imágenes para lasoficinas centrales de la NBA, en las queaparecían varios de los ejemplos másindignantes de golpes bajos de losPistons a los Bulls. No se qué impactocausó esa filmación en los responsables,

pero al menos puso de manifiesto que nonos quedaríamos de brazos cruzados.

No tuvo la menor importancia. Laalineación de los Pistons en latemporada 1990-91 ya no era tanintimidatoria, sobre todo desde que sequedaron sin Rick Mahorn, el ala-pívotmachacador. Además, nuestro equipoestaba mucho más seguro de sí mismo yequilibrado que el año anterior.Aconsejé a los jugadores que fuesen losprimeros en atacar, en lugar de esperar aque los Pistons presionasen desde elprincipio, y que no se dejaran enredarpor la sarta de insultos de los de Detroit.Me agradó el comportamiento de Scottie

durante el primer partido. Cuando MarkAguirre, la última incorporación de losBad Boys, amagó con liarla, Scottie selimitó a reír.

Aquel día Jordan no jugó, perointervino la segunda unidad y en elcuarto cuarto se colocó con 9 puntos pordelante, ventaja que marcó la diferencia.Una vez terminado el partido y con ungesto que sorprendió a todos, Jordanagradeció a sus compañeros que lohubiesen llevado hasta la victoria. Enese momento sentí que nuestrosesfuerzos por transformar la actitud delequipo comenzaban a dar frutos. Díasdespués, Scottie comentó a Sam Smith,

periodista del Chicago Tribune, quehabía percibido ciertos cambios enMichael. «Se nota que M. J. tiene másconfianza en todos nosotros. Tengo quereconocer que la ha desarrolladodurante los play-offs. Juega a la pelotaen equipo y por primera vez puedo decirque no salta a la pista solo para anotar.Parece tener la sensación…, bueno, enrealidad, parece que todos tenemos lasensación de que podemos ayudarnos sijugamos unidos».

En el segundo partido encargamos aScottie que subiese el balón y pasamos aPaxson al ala. Ese cambio creó a losPistons dificultades complicadas de

solventar, problemas que jamásresolvieron. También realizamos varioscambios defensivos que funcionaronbien: asignamos Pippen a Laimbeer, elpívot de los Pistons, y a Cartwright alalero Aguirre. Nuestra defensa estabatan conectada que nada de lo que losPistons intentaron dio resultado. En elcuarto encuentro se enfrentaron en casacon un equipo que lo había ganado todoy, como no pudieron frenarnos, elpartido se volvió sucio. Laimbeer atacóa Paxson y Rodman arrojó a Scottie alas gradas con un golpe que podríahaber acabado con su carrera deportiva.El peor momento tuvo lugar al final del

partido, cuando los Pistons,encabezados por Isiah Thomas, seretiraron de la pista sin estrecharnos lamano… Un insulto no solo a los Bulls,sino al baloncesto propiamente dicho,que aún hoy sigue afectándome.

Nuestro siguiente adversario fue LosAngeles Lakers, franquicia legendariaque la década anterior había dominadola NBA y que seguía siendo un equipopoderoso, encabezado por MagicJohnson y con jugadores de la talla deJames Worthy, Sam Perkins, Byron Scotty Vlade Divac. Esa serie se convertiríaen la prueba definitiva para Michael,que siempre se había comparado con

Johnson. Magic no solo tenía los anillos(cinco) y los premios al jugador másvalioso (tres), sino impresionantes dotesde liderazgo. En su año como rookie sehabía incorporado a un equipodominado por integrantes del All-Star,incluido Kareem Abdul-Jabbar, y lohabía conducido magistralmente hasta elcampeonato. Michael estaba en suséptimo año de la NBA y todavía nohabía conquistado su primer anillo.

Comenzamos despacio y perdimos elprimer partido en Chicago. En mitad delencuentro detecté una debilidad que nohabía visto en los vídeos: cada vez queMagic no jugaba, sus compañeros de

equipo eran incapaces de llevar ladelantera a nuestra segunda unidad.Magic parecía cansado tras la agotadorabatalla contra Portland en las finales dela Conferencia Oeste y quedó claro que,cuando descansaba, los Lakers eranmucho más débiles que cuando Michaelestaba en el banquillo. Se trataba dealgo que podíamos aprovechar.

Nuestro plan de juego consistió enalinear a Scottie con Magic.

Durante el segundo encuentro,Michael no tardó en cargarse de faltas,por lo que cambiar la posición deScottie demostró ser un buen plan; eseajuste desestabilizó a los defensores de

los Lakers y ganamos fácilmente 107-86.Después del partido monté un vídeopara Michael a fin de que viese queMagic se apartaba con frecuencia dePaxson, su hombre, para ayudar a otrosjugadores en la defensa. Magic estabaconvencido de que Michael no soltaríael balón. Paxson era un gran anotador y,en situaciones complicadas, Michaelconfiaba en él más que en el resto de suscompañeros. En la serie contra LosAngeles, Michael había vuelto a su viejacostumbre de intentar ganar los partidospor su cuenta y riesgo. A pesar de quevencimos en el segundo encuentro, esaactitud nos afectó negativamente.

En los tres partidos siguientes laacción se trasladó a Los Ángeles.Durante el tercer encuentro, Michaelempató el marcador cuando faltaban 3,4segundos al llevar la pelota hasta lalínea de tiros libres y lograr un velozlanzamiento en suspensión. Nosreagrupamos y en la prórroga ganamospor 104-96. Dos días más tarde, nuestradefensa dominó totalmente a los Lakersen el cuarto encuentro y los llevó a suanotación más baja (82 puntos), desde lainstauración del reloj de tiro, por lo queteníamos una ventaja de 3-1 en la serie.Magic lo describió como «una paliza delas de antes».

Durante el quinto encuentrollevamos la voz cantante casi todo eltiempo, si bien mediado el cuarto cuartolos Lakers contraatacaron y se pusieronpor delante. Lo que vi no me gustó nada.A pesar de nuestras recomendaciones,Michael seguía dejando a Paxson en ellimbo. Por eso pedí tiempo muerto yreuní al equipo.

—M. J., ¿quién está desmarcado? —pregunté y miré a Michael directamentea los ojos. Como no respondió, insistí—: ¿Quién está libre?

—Paxson —repuso.—De acuerdo. Búscalo.Después de ese diálogo, el encuentro

cambió. Michael y los demáscomenzaron a enviarle el balón aPaxson, que reaccionó encestando cuatroveces seguidas. Los Lakers estaban ados puntos cuando quedaba poco más deun minuto. Percibí algo distinto enMichael cuando subió el balón por lapista. Supuse que se dirigiría hacia lacanasta, como solía hacer en esassituaciones, pero engañó a la defensa yla atrajo hacia donde estaba al tiempoque intentaba crear una oportunidadpara…, pues sí, ni más ni menos quepara Paxson. Fue un final increíble. Johnmarcó una canasta de dos puntos yganamos 108-101.

Para mí fue un momento muy intenso.Dieciocho años antes había ganado miprimer anillo en ese mismo estadio, elForum de Los Ángeles. Ahora habíaconquistado el primero como entrenadory lo mejor era que lo habíamosconseguido jugando al baloncesto de lamisma manera en que lo había hecho miequipo de los Knicks: de la maneraadecuada.

Capítulo ochoCuestión de carácter

La manera en la que haces algoes la misma en la que lo haces todo.

TOM WAITS

Solemos pensar que la segunda vez serámás fácil, pero las cosas no funcionanasí. En cuanto terminan los aplausoscomienza la danza de los egos heridos.

John Wooden, exentrenador principaldel equipo de UCLA, solía decir que«ganar requiere talento y repetir exigecarácter». No entendí realmente a qué serefería hasta que fuimos a por elsegundo anillo. De repente, la atenciónde los medios se volcó en nuestradirección y todos los relacionados conlos Bulls que no se apellidaban Jordanempezaron a competir para conseguirmás atención. Como sintetizó Michael:«El éxito vuelve a convertir el nosotrosen yo».

El primer atisbo que tuve de lo queocurría se produjo cuando Horacearremetió contra Michael en los medios

por haberse saltado las celebracionesdel campeonato en la Casa Blanca. Laasistencia no era obligatoria y, antes delevento, Michael informó a Horace deque no pensaba asistir. En su momentoHorace no planteó problemas, pero anuestro regreso de Washington comentócon los periodistas que le habíamolestado que Jordan no acudiese.Aunque se sintió traicionado porHorace, Michael optó por no respondera esos comentarios. Supuse que laprensa había embaucado a Horace paraque dijera algo que no creía, razón porla cual no lo multé. De todas maneras, leadvertí que en el futuro tuviera cuidado

antes de comentar con los medios decomunicación cuestiones que podíancausar conflictos en el equipo.

Horace no era el único jugador queenvidiaba la fama de Michael, aunque síse trataba del más explícito. Le costóbastante asimilar que yo no controlase lapopularidad de Michael, la cualtrascendía a los Bulls y a nuestrodeporte propiamente dicho.

En cuanto se calmó el revuelo por laausencia de Michael en la celebraciónen la Casa Blanca estalló otra polémicaque ejerció un efecto más duradero en elequipo. Tuvo que ver con la publicacióndel éxito de ventas de Sam Smith, The

Jordan Rules, relato de la temporadadel campeonato 1990-91, que intentódesmitificar a Michael y ofrecer unavisión privilegiada del mundo secretode los Chicago Bulls. Smith, reporteroavispado y laborioso que me caíabastante bien, basó su texto en lacobertura que hizo de los Bulls para elChicago Tribune. En algunas anécdotaspresentó a Michael y a Jerry Krausedesde una perspectiva pocofavorecedora.

El libro no gustó a Michael, perotampoco le dio importancia, porque sinduda supuso que no afectaría gravementesu imagen pública. Krause, por su parte,

no se mostró tan indiferente. Pocodespués de la aparición del libro,durante un viaje, una noche me pidió quefuese a su habitación y se puso adespotricar contra Smith. Dijo que en eltexto había encontrado «ciento setenta yseis mentiras» y, con el propósito dedemostrarlo, sacó su ejemplar lleno deanotaciones. En cuanto intentó señalarcada mentira página tras página, lointerrumpí y aconsejé: «Jerry, es mejorque lo olvides».

No pudo. Jerry desconfiaba de laprensa desde que, en 1973, se vioinvolucrado en una disputa periodísticaque lo llevó a perder su cargo ejecutivo

en los Bulls solo tres meses después dehaber conseguido el puesto. Estaba enplenas negociaciones para contratar a unnuevo entrenador principal cuando losreporteros informaron de que habíaofrecido el cargo a Ray Meyer,preparador de De-Paul. Aunque Jerry lonegó, el tema no quedó ahí.Decepcionado por la forma en la queJerry manejó la situación, Arthur Wirtz,presidente de los Bulls, le hizomarcharse.

A medida que pasaban las semanas,Jerry se obsesionó con el intento deaveriguar quién había sido la principalfuente de información de Sam. Como es

evidente, existían decenas de fuentes.Sam hablaba habitualmente con casitodas las personas vinculadas con elequipo, incluido el propietario JerryReinsdorf. Organicé una reunión conKrause y Sam para que tratasen deaclarar la cuestión, pero no sirvió denada. Al final Jerry llegó a la conclusiónde que el entrenador asistente JohnnyBach era el principal culpable. Mepareció absurdo, pero la sospechapersistió y años después tuvo que vercon el despido de Johnny.

Fue mi primera grieta en la relacióncon Jerry, que hasta entonces había sidosumamente productiva. Le estaba

agradecido porque había creído en mí yme había dado la oportunidad deentrenar a los Bulls. También admirabasu modo de construir el equipo y elreclutamiento de los talentos adecuadospara complementar a Jordan, a pesar deque a menudo tuvo que aguantar muchasquejas de Michael y de otros debido alas decisiones que tomó. Me gustótrabajar con Jerry en la creación de laprimera encarnación del equipo decampeones de los Bulls y en sureconstrucción posterior, después de queMichael retornase de su dedicacióntemporal al béisbol. Algo que megustaba de Jerry era que, antes de tomar

decisiones clave, buscaba muchasperspectivas distintas por parte deentrenadores, de jugadores y del equipode ojeadores. También atribuía granimportancia a encontrar atletas con unelevado grado de carácter y eraimplacable cuando se trataba de ahondaren el historial de un recluta potencial afin de averiguar de qué madera estabahecho.

En mis inicios como preparadorprincipal, el primer día del campamentode entrenamiento Jerry saludaba a losjugadores y les refería la misma historia,que tenía que ver con el modo en queconcebía nuestra relación. Decía que era

hijo único y que de pequeño habíaintentado oponer a sus padres,moviéndose entre uno y otro hasta queconseguía lo que quería. Cierto día supadre se percató de lo que ocurría y ledijo: «Jerry, escúchame bien, no vuelvasa interponerte entre tu madre y yo; al finy al cabo, tenemos que dormir juntos».Cuando contaba esa anécdota, yo poníalos ojos en blanco y decía algo como«Lo siento, Jerry, no hay nada quehacer», y reíamos.

Obviamente, mi visión de la formaen que debíamos trabajar juntos eradistinta. Quería apoyar a Jerry y dediquémucho tiempo a mediar entre él y los

jugadores. Por otro lado, no estabadispuesto a hacer nada que pusiese enpeligro el vínculo de confianza que yohabía desarrollado con el equipo.

Casi todos los jugadores estabanresentidos con Jerry por una u otrarazón. Empecemos por Michael. Durantesu segundo año en los Bulls, Michael serompió el pie izquierdo y tuvo quepermanecer en el banquillo casi toda latemporada. En determinado momento,insistió en que estaba totalmenterecuperado, pero Jerry se negó apermitirle jugar hasta que los médicos ledieron el alta definitiva. CuandoMichael protestó, Jerry le respondió que

los directivos habían tomado esadecisión porque el jugador era de supropiedad, metedura de pata lamentableque indispuso a Michael y que a partirde entonces empañó su relación conKrause.

Otros jugadores también tenían susmás y sus menos con Jerry. No lesgustaba que, para quedar bien, exagerasesus logros como ojeador. Se molestaroncuando se obsesionó con reclutar a ToniKukoc, un prometedor alero croata que,según las previsiones de Jerry, sería elpróximo Magic Johnson, a pesar de queToni jamás había jugado un partido de laNBA. Scottie y Michael consideraron

que los coqueteos de Jerry con Toni, queposteriormente firmó con los Bulls, eranun insulto a sus propios jugadores y sedesvivieron por aplastar a Kukoc y alequipo nacional croata en los JuegosOlímpicos de 1992.

Más que por cualquier otra cosa, losjugadores estaban hartos de losconstantes intentos de Jerry por salir conellos y ser uno más del grupo. Lo ciertoes que su cuerpo bajo y regordete noayudaba. Michael lo apodó Migajasdebido a sus modales no muy perfectosen la mesa y con frecuencia se burlabade su peso y de otras excentricidadescuando viajaba con nosotros en el

autobús de los Bulls.Esa clase de tensiones en un equipo

siempre me ha causado incomodidades.De pequeño detestaba todo tipo dediscordias. Mis hermanos mayores, quese llevaban menos de dos años, sepeleaban constantemente y yo era elconciliador. Mi padre los disciplinabacon el cinturón y recuerdo haber estadosentado en lo alto de la escalera delsótano y echarme a llorar al oír cómolos azotaba.

Mi modo de entenderme con Jerryconsistió en mantener un tono ligero.Sabía que su reacción desmedida anteThe Jordan Rules era producto del

sentimiento de que no recibía loshonores que merecía por haber creadoun gran equipo. Lo comprendía. Puestoque no podía resolver esa cuestión, conun toque de humor y de compasiónintenté que pensase en otra cosa.También procuré que nuestra relaciónfuese lo más profesional posible. Amedida que aumentó la fama del equipo,se acrecentó la grieta entre Jerry y yo,pero la profesionalidad nos sustentó. Apesar de las turbulencias, conseguimosmantenernos centrados y cumplimos connuestro trabajo.

Con los jugadores la situación fuedistinta. Les dije que dejaran de prestaratención a las distracciones, yaprocedieran de los medios decomunicación, de Krause o de cualquierotra fuente, y se centrasen en ganar elsegundo campeonato. Con ese propósito,redoblé mis esfuerzos de convertir losentrenamientos en un santuario alejadodel caos del mundo exterior. «Éramos unequipo muy popular, por lo que teníamosque defendernos y protegernosmutuamente —afirma Scottie. Nopodíamos permitir que la gente trajera

amigos a las prácticas y molestasepidiendo autógrafos. Si no puedes tenerla libertad de la vida con tuscompañeros de equipo, ¿dónde laconseguirás?».

Cuando el equipo volcó su atenciónhacia dentro, el vínculo entre losjugadores volvió a formarse. Poremplear las palabras de Michael, el«yo» se transformó lentamente en unpoderoso «nosotros» y el equipo en unode los más potentes y polifacéticos quehe entrenado. El sistema volvió afuncionar y nuestra defensa resultóimparable. Empezamos con 15-2 yacabamos la temporada con 67

victorias, diez más que cualquier otroequipo de la liga. Nuestra peor racha dederrotas consecutivas se redujo a dospartidos. En determinado momento,Reinsdorf me llamó y dijo: «Espero queno presiones al equipo para que bata elrécord». Le dije que yo no hacía nada,que ocurría espontáneamente. B. J.Armstrong afirmó que tenía la sensaciónde que esa temporada los Bulls estaban«en sintonía con la naturaleza» y de quetodo encajaba en su sitio, «como elotoño, el invierno, la primavera y elverano».

Entonces llegaron los play-offs. Trasderrotar a Miami en tres partidos, nos

enfrentamos con unos aguerridos NewYork Knicks, entrenados por Pat Riley,que había realizado una buena laborconvirtiéndolos en una versión de losviejos Detroit Pistons. De hecho, Rileyhabía contratado a Dick Harter, exentrenador defensivo de los Pistons,para que inculcase esa clase de dureza alos Knicks. Durante los últimos cincoaños, la NBA había soportado a los BadBoys de Detroit y cuando la temporadaanterior los desbancamos, la liga dejóescapar un bufido colectivo. Losmusculitos ya no se llevaban y elbaloncesto con fineza volvía a ponerselentamente de moda. De todas maneras,

los Knicks contaban con una poderosalínea defensiva formada por PatrickEwing, Charles Oakley y XavierMcDaniel, con Anthony Mason comoreserva. Su estrategia consistía en usarla fuerza muscular para dominar losrebotes, frenar la velocidad del juego yrealizar ataques rápidos. Su arma máseficaz era, sin lugar a dudas, lacapacidad de Riley de marear a laprensa. En Los Ángeles había aprendidomucho sobre el uso de los medios parainfluir en los árbitros y lanzó su primeraandanada antes del partido inicial de losplay-offs. ¿Qué dijo? Declaró que si elequipo arbitral no cortejaba a M. J. y

jugaba limpio, los Knicks tendríanprobabilidades de ganar. Respondíafirmando que Ewing se salía con lasuya a la hora de matar y daba más detres pasos cada vez que corría hacia lacanasta. La batalla había comenzado.

Siempre me sentí cómodo con losperiodistas porque en mi época dejugador de los Knicks compartí muchotiempo con ellos. También aprendí delos errores estúpidos que cometí. En miprimer año como titular, la temporada1974-75, los Knicks tuvieron una buenaracha, pero carecíamos de laprofundidad de banquillo necesaria yterminamos la temporada con un

decepcionante balance de 40-42. Poreso dije a los periodistas que, pormucho que hubiésemos llegado a losplay-offs, «seguíamos siendoperdedores». Al día siguientepublicaron un gran titular: «Jacksonllama perdedores a los Knicks».

Cometí otra metedura de patatodavía peor. En 1977, durante una riñaentre los Lakers y los Rockets, KermitWashington, de Los Ángeles, pegó unpuñetazo a Rudy Tomjanovich, deHouston, que le destrozó la cara y apunto estuvo de matarlo. Dije a losperiodistas que me parecía un incidentelamentable y que una semana antes me

había librado por los pelos de un golpeparecido que había lanzado el 76erGeorge McGinnis y nadie se habíaenterado. «Por lo visto, tienes que seruna estrella para lograr que la liga se décuenta», me quejé. Aún hoy me gustaríatragarme esas palabras.

Los Knicks fueron más fuertes quenosotros y tuvieron las cosas fáciles conlos árbitros en su sorprendente victoriaen el primer partido. Al principio delmismo, Scottie Pippen se torció eltobillo y el juego se redujo al ritmo delos Knicks. Recuperamos en el segundopartido y varios tiros decisivos de B. J.Armstrong levantaron nuestro ánimo.

Michael escapó de la defensa en palancade los Knicks, lo que en el tercerencuentro nos permitió recuperar laventaja de jugar en casa.

Horace comparó el cuarto partidocon un combate de boxeo y Michaelafirmó que el equipo arbitral era tanmalo que imaginaba que ganar nosresultaría imposible. Eché la culpa a losárbitros y en la segunda mitad meexpulsaron; los Knicks cogieroncarrerilla y ganaron 93-86.

Mi faceta de chico malo afloró enlas entrevistas posteriores al encuentro,cuando dije: «Supongo queprobablemente se están relamiendo en

las oficinas de la NBA en la QuintaAvenida. Me imagino que les gusta quela serie vaya 2-2. La “orquestación” nome agrada… Sin embargo, podríanfijarse en los árbitros que envían. Y siacaban siendo siete partidos, todosestarán realmente felices».

A Riley le encantó. Acababa deproporcionarle lo que necesitaba. Al díasiguiente informó a los periodistas deque yo insultaba a su equipo. «Heformado parte de seis equipos decampeones y en trece ocasiones heestado en las finales. Sé cómo hay quecomportarse en un campeonato. El hechode que se queje y proteste por el equipo

arbitral es un insulto a lo mucho que seesfuerzan nuestros chicos por jugar y alo mucho que desean ganar… En esoconsisten los encuentros delcampeonato. Tienen que aceptar sinrechistar a todos los que llegan».

La prensa neoyorquina se entusiasmócon esas declaraciones. Un día después,los periódicos publicaron montones deartículos sobre Phil el Quejica. Hastaentonces los seguidores del equipo deNueva York me habían tratado como auno más de la familia, a pesar de queentonces yo trabajaba para el enemigo.Tras las palabras santurronas de Rileyempezaron a silbarme y abuchearme por

la calle. Fue extraño, pero comprendíque ya no podía decir nada paramodificar lo ocurrido, por lo que ganarsería la mejor venganza.

Necesitamos siete partidos. Misamigos lakotas me aconsejaron que«contara golpes» con Riley antes delséptimo encuentro y lo hice. Al pasarjunto al banquillo de los Knicks, medetuve, extendí la mano a Pat y dije:«Ofrezcamos un buen espectáculo». Patasintió, ligeramente perplejo al ver quele dirigía la palabra. Tal como sedesplegó la situación, el juego fue unbuen espectáculo de Michael Jordan.Poco después de iniciado el encuentro,

Xavier McDaniel empujó a Scottie, quetodavía se recuperaba de su torcedurade tobillo, de modo que Michaelintervino e hizo frente al ala-pívot, másfuerte y de mayor envergadura, hasta queeste retrocedió. Quedé tan impresionadopor la forma en que Michael defendió asu compañero de equipo que másadelante colgué junto al escritorio de midespacho una foto de la mirada fija quehabía dirigido a su contrincante. En eltercer cuarto, Jordan bloqueó aMcDaniel con uno de los mejores girosque he visto en mi vida. Comenzócuando Michael marcó un tiro ensuspensión, robó la pelota interior de

los Knicks y se dirigió a la canasta paraanotar rápidamente una canasta de dospuntos. Xavier le arrancó el balón de lasmanos y bajó por la pista para marcar loque parecía una bandeja fácil…, siexceptuamos que Jordan le pisaba lostalones y le quitaba la pelota desde atrásen el preciso momento en el queMcDaniel se disponía a tirar. Esa jugadadestruyó el espíritu de los Knicks, queya no volvieron a acercarse en elmarcador. Una vez terminado elencuentro, Riley sintetizó elegantementelo que los Bulls habían hecho: «Jugaroncomo lo que son».

Se diga lo que se diga, nada fuefácil. Tras ganar otra serie muy reñida aCleveland, en la final del campeonatonos enfrentamos con los Portland TrailBlazers, endurecidos por los play-offs.Se trataba de un equipo veloz, dinámicoy encabezado por Clyde Drexler, al quediversos observadores que no vivían enChicago consideraban tan bueno comoJordan. Nuestro plan consistía en jugaruna fuerte defensa de transición yobligarlos a vencernos con sus tirosexteriores. El plan de M. J. consistía enmostrar al mundo que Drexler no eraMichael Jordan. Su determinación eratal que posteriormente Danny Ainge,

compañero de equipo de Drexler,comentó al escritor David Halberstamque fue como ver a «un asesino queviene a matarte y a rebanarte elcorazón».

Fuimos a por todas, ganamos elprimer partido en Chicago y luegopermitimos que el siguiente se nosescapase en la prórroga. En lugar decoger un avión de última hora aPortland, como hicieron los Blazers,decidimos volar al día siguiente paraque el equipo tuviese tiempo libre enlugar de obligarlo a trabajar duramenteen el entrenamiento. Al día siguienterenacimos y recuperamos la delantera de

la serie por 2-1. Tras ganar un partidocada uno regresamos a Chicago con laposibilidad de ganar la serie en casa.

Los Blazers tuvieron una gran rachaen el sexto partido y en el tercer cuartolograron una ventaja de diecisietepuntos. Tex insitió en que retirase aJordan de la pista porque se habíadesmadrado y no jugaba de acuerdo conel sistema triangular. Por regla general,sacaba a Michael de la pista dosminutos antes del final del tercerperíodo, pero en esta ocasión lo hiceantes y dejé más tiempo a los reservasporque habían conseguido un parcial de14-2 con la ayuda de Bobby Hansen, el

sustituto de M. J., que marcó un tripledecisivo. Michael no se mostró nadacontento cuando al comienzo del cuartoperíodo no lo saqué a la pista. Megustaron la energía y el entusiasmo delos reservas y los Blazers no supieroncómo defenderse. Cuando Michael y elresto de los titulares volvieron a lapista, la ventaja se había reducido acinco puntos y los Blazers estabanconfusos. Michael marcó doce de sus 33puntos y Scottie realizó varioslanzamientos decisivos, por lo que losrematamos 97-93.

Nos merecíamos el champán. Era laprimera vez que ganábamos un

campeonato en casa y nuestrosseguidores se volvieron locos. Tras lalocura tradicional en el vestuario,conduje a los jugadores a la pista paraque se sumasen a las celebraciones.Scottie, Horace y Hansen subieron de unsalto a la mesa de los marcadores y sepusieron a bailar; Michael los siguió sindejar de agitar el trofeo. Fue un festejogozoso.

Un rato después volví a mi despachoy reflexioné sobre lo que acababa desuceder. Posteriormente, cuando mereuní con los jugadores en privado, lesdije que ganar dos campeonatosconsecutivos era lo que caracterizaba a

un gran equipo. Lo que me satisfizotodavía más fue que habíamos tenidoque salvar muchos contratiemposinesperados para llegar adondeestábamos. Paxson aludió a la famosacanción de Grateful Dead cuandodescribió la temporada como «un largoy extraño viaje». Tenía razón. La luchapor el primer campeonato había sidocomo una luna de miel y esta se habíaconvertido en una odisea.

Capítulo nueveLa victoria agridulce

Los seres humanos no nacen parasiempre el día

en que sus madres los alumbran, sinoque la vida

los obliga a parirse a sí mismos una yotra vez.

GABRIEL GARCÍA MÁRQUEZ

Aquel verano Michael y Scottiepusieron rumbo a Barcelona para jugarcon el Dream Team. A Jerry Krause nole gustó. Consideró que debían saltarselos Juegos Olímpicos y descansar antesde la temporada que les aguardaba. Losjugadores ignoraron esas palabras y mealegro de que no le hicieran caso. EnBarcelona tuvo lugar una importantetransformación que acabaría por teneruna enorme influencia en el futuro de losBulls.

Michael volvió de los JuegosOlímpicos hablando maravillas delrendimiento de Scottie. Antes delverano, Michael consideraba a Pippen

el miembro más talentoso de su repartode actores secundarios. Después deverlo jugar mejor que Magic Johnson,John Stockton, Clyde Drexler y variosfuturos miembros del Hall of Fame en suparticipación en Barcelona 92, Michaelse dio cuenta de que Scottie era eljugador más polifacético del que muchosconsideran el mejor equipo debaloncesto que haya existido. A Michaelno le quedó más remedio que reconocerque Scottie incluso lo había eclipsadoen varios partidos.

Pippen retornó con renovadaconfianza en sí mismo y adoptó un papelincluso más significativo en los Bulls.

Como el reglamento de la NBA nosimpedía añadir un tercer cocapitán a lalista de jugadores (puesto ocupado porMichael y por Bill Cartwright), dimos aScottie ese cargo de oficio. Tambiénpusimos como titular a B. J. Armstrong,ya que John Paxson estaba en vías derecuperación de una intervención derodilla y su tiempo de juego quedóreducido.

E n El tao de los líderes, JohnHeider resalta la importancia deinterferir lo menos posible. «Las normasreducen la libertad y la responsabilidad—escribe. El cumplimiento de lasnormas es obligado y manipulador, de

modo que disminuye la espontaneidad yabsorbe la energía grupal. Cuanto máscoercitivo eres, más resistente se vuelveel grupo».

Heider, cuyo libro se basa en el TaoTe Ching de Laotsé, aconseja que loslíderes practiquen para volverse másabiertos. «El líder sabio sirve de ayuda:es receptivo, dócil y seguidor. Lavibración de cada integrante del grupodomina y conduce, al tiempo que el lídersigue. Poco después es la conciencia delintegrante la que se transforma y suvibración se resuelve».

Era precisamente lo que yo intentabahacer con los Bulls. Mi objetivo

consistía en comportarme lo másinstintivamente posible a fin de permitirque los jugadores lideraran el equipodesde dentro. Quería que fluyesen con laacción, del mismo modo que el árbol seinclina con el viento. Por eso atribuítanta importancia a los entrenamientosfirmemente estructurados. En lasprácticas me autoafirmabavigorosamente para dotar a losjugadores de la visión fuerte del lugar alque necesitábamos ir y de lo queteníamos que hacer para llegar hastaallí. Una vez iniciado el partido, mesituaba en segundo plano y dejaba quelos jugadores orquestaran el ataque.

Puntualmente intervenía para realizarajustes defensivos o cambiar jugadoressi necesitábamos un despliegue deenergía. De todas maneras, la mayorparte del tiempo daba pie a que losjugadores llevasen la voz cantante.

Con el fin de que dicha estrategiafuncionara, tuve que desarrollar uncírculo fuerte de líderes del equipocapaces de hacer realidad dicha visión.La estructura es decisiva. En todos losequipos triunfadores que he entrenado,la mayoría de los jugadores tenía unaidea clara del papel que esperábamosque desempeñasen. Si la escala demandos está clara, la ansiedad y el

estrés de los jugadores se reduce. Si esconfusa y los atletas principalescompiten constantemente por la posiciónde líder, por muy talentoso que sea elequipo el núcleo no se sustenta.

En el caso de los Bulls, mientrasMichael formase parte del equipo noteníamos que preocuparnos por el machoalfa. En cuanto establecí un vínculofuerte con Michael, todo encajó en susitio. Jordan se vinculó fuertemente conel «ojo de buey social» que ya hedescrito, porque concebía la estructuradel liderazgo como una serie de círculosconcéntricos. «Phil era la pieza centraldel equipo y yo, una extensión de dicha

pieza central —explica. Phil confiaba enmí para que conectase con las diversaspersonalidades del equipo a fin de queeste se vinculase con más intensidad.Como teníamos un gran vínculo, Scottiehacía todo lo que yo hacía y asísucesivamente. Eso fortaleció el vínculoentre todos hasta el extremo de que nadapodía romperlo. Nada podía entrar enese círculo».

Scottie era otra clase de líder. Setrataba de una persona más flexible queMichael. Escuchaba pacientemente a suscompañeros cuando se desahogaban eintentaba hacer algo para ayudarlos aresolver lo que los inquietaba.

«Supongo que gravitábamos haciaScottie porque se parecía más a nosotros—comenta Steve Kerr. Michael teníauna presencia tan dominante que, enocasiones, no parecía humano. Daba laimpresión de que nada le afectaba.Scottie era más humano y másvulnerable, como nosotros».

La temporada 1992-93 fue un largoinvierno de disgustos. Cartwright yPaxson estaban en recuperación porintervenciones de rodilla realizadas enlas vacaciones y Scottie y Michael sevieron afectados por lesiones

provocadas por cargasmusculoesqueléticas. El año anteriorhabía prometido a los jugadores que, enel caso de que ganáramos el segundocampeonato, durante el campamento deentrenamiento no tendríamos dosagotadoras prácticas diarias. Por esocada día celebramos un entrenamientolargo, interrumpido por pausas para vervídeos de los partidos. Esaprogramación no dio buenos resultadosporque durante los descansos losjugadores se agarrotaban.

A algunos entrenadores les gustarealizar largas prácticas, sobre tododespués de haber sufrido una derrota

difícil de asimilar. Bill Fitch, mientrenador universitario, es un ejemploclásico. En cierta ocasión se sintió tanexasperado por nuestra actitud apáticadurante un partido en Iowa que cuandoregresamos al campus de la universidadde Dakota del Norte nos obligó aentrenar, a pesar de que el avión habíaaterrizado después de las diez de lanoche. No soy partidario de usar losentrenamientos para castigar a losjugadores. Prefiero que las prácticassean estimulantes, divertidas y, sobretodo, eficaces. El entrenador AlMcGuire me dijo en cierta ocasión quesu secreto consistía en no hacerle perder

el tiempo a nadie. «Si no puedeslograrlo en ocho horas diarias, nomerece la pena». He practicado esamisma filosofía.

Gran parte de mi pensamiento sobreesta cuestión está influido por la obra deAbraham Maslow, uno de losfundadores de la psicología humanística,mundialmente conocido por su teoría dela «jerarquía de necesidades». Maslowestaba convencido de que la necesidadhumana más elevada consiste enconseguir la «autorrealización», quedefine como «el uso pleno y elaprovechamiento de los talentos, lascapacidades y las potencialidades de la

persona». Con su investigacióndescubrió que las características básicasde las personas autorrealizadas son laespontaneidad, la naturalidad, una mayoraceptación de sí mismas y de los demás,elevados niveles de creatividad y unafuerte focalización en la resolución deproblemas más que en la gratificacióndel ego.

Llegó a la conclusión de que, paraconseguir la autorrealización, ante todoes preciso satisfacer una serie denecesidades más básicas, cada una delas cuales se apoya en la anterior yforma lo que comúnmente denominamos«pirámide de Maslow». El nivel inferior

se compone de necesidades fisiológicas(hambre, sueño y sexo), seguido depreocupaciones de seguridad(estabilidad y orden), de amor (sentidode pertenencia), de autoestima (respetoy reconocimiento de uno mismo) y, porúltimo, de autorrealización. Maslowconcluyó que la mayoría de las personasno logran la autorrealización porquequedan atascadas en un nivel inferior dela pirámide.

E n La personalidad creadora,Maslow describe los pasos decisivospara alcanzar la autorrealización:

1. Experimentar la vida «intensa y

desinteresadamente, con plenaconcentración y total dedicación».

2. Realizar elecciones de momento enmomento a fin de fomentar elcrecimiento más que el miedo.

3. Estar más en sintonía con tunaturaleza interior y actuar deacuerdo con la persona que eres.

4. Ser honrado contigo mismo yasumir la responsabilidad de lo quehaces y dices, en vez de jugar oadoptar una pose.

5. Identificar las defensas de tu ego yencontrar la valentía necesaria pararenunciar a ellas.

6. Desarrollar la capacidad de

determinar tu propio destino yatreverte a ser diferente einconformista.

7. Crear un proceso constante paradesplegar tu potencial y llevar acabo el trabajo necesario pararealizar tu visión.

8. Fomentar las condiciones paravivir experiencias cumbre o lo queMaslow denomina «momentos deéxtasis», en los que pensamos,actuamos y sentimos con másclaridad y somos más afectuosos altiempo que aceptamos mejor a losdemás.

Cuando las descubrí en la escuelapara graduados, me di cuenta de que lasreflexiones de Maslow eran sumamenteliberadoras. Como atleta conocía lasexperiencias cumbre, pero hastaentonces no había comprendidoplenamente la psicología compleja quelas sustenta. La obra de Maslow meabrió una puerta que me llevó a pensarde forma más expansiva en la vida. Mesentí muy atraído por sus postuladossobre la forma de librarte de tus hábitosy permitir que tu verdadera naturaleza seexprese. Más adelante, cuando meconvertí en entrenador, descubrí que elenfoque de Maslow para equilibrar las

necesidades físicas, psicológicas yespirituales me ofrecía las bases paradesarrollar una nueva forma de motivara los jóvenes.

Durante la temporada 1992-93,nuestro mayor enemigo fue elaburrimiento. La vida en la NBA puedeser una experiencia embrutecedora ymentalmente entumecedora, sobre todosi consiste en un largo viaje y cadaminuto de cada día está programado. Miobjetivo consistió en que los jugadoressalieran del capullo baloncestístico quelos confinaba y explorasen los aspectosmás profundos y espirituales de la vida.Cuando digo «espirituales» no me

refiero a «religiosos». Estoy hablandode ese acto de autodescubrimiento quetiene lugar cuando vas más allá de tumodo rutinario de ver el mundo. Comodice Maslow: «La gran lección de losverdaderos místicos… [radica en] quelo sagrado está en lo cotidiano, es decir,que está presente en la vida de cada día,en los vecinos, en los amigos, en lafamilia, en el patio de casa».

Para que tu trabajo sea significativotienes que alinearlo con tu verdaderanaturaleza. «El trabajo es bendito,sagrado y edificante cuando surge dequienes somos, cuando tiene relacióncon nuestro recorrido de despliegue —

escribe Wayne Teasdale, activista,maestro y monje laico, en A Monk in theWorld. Para que el trabajo sea sagrado,tiene que estar conectado con nuestrarealización espiritual. Nuestro trabajoha de representar nuestra pasión, nuestrodeseo de contribuir a nuestra cultura y,sobre todo, al desarrollo de los demás.Con la palabra “pasión” me refiero a lostalentos que tenemos que compartir conotros, a los que moldean nuestro destinoy nos permiten ser realmente útiles aotros miembros de la comunidad».

Para conectar con lo sagrado, tantoen el trabajo como en la vida, esimprescindible crear orden a partir del

caos. Teasdale cita a JamesYellowbank, compositor aborigenestadounidense, quien afirma: «La laborde la vida consiste en mantenerordenado tu mundo». Esa tarea requieredisciplina, un equilibrio saludable entreel trabajo y el juego y nutrición para lamente, el cuerpo y el espíritu en el senode la comunidad, valores profundamentearraigados en mi propio ser, así comolos objetivos que me planteé para losequipos que he entrenado.

En ocasiones costó lograr que losjugadores se volcaran hacia dentro. Notodos los integrantes de los Bulls semostraron interesados por la realización

«espiritual». Nunca intenté imponerla.Mi enfoque fue sutil. Cada año, ennoviembre, el circo ocupaba el pabellóndurante algunas semanas, por lo que elequipo emprendía una gira por la CostaOeste. Antes de la gira y a partir de loque sabía de cada uno de los jugadores,elegía un libro para que lo leyesen.Valga como ejemplo esta lista: Lacanción de Salomón, para MichaelJordan; Todo se desmorona , para BillCar twr ight; Zen y el arte delmantenimiento de la motocicleta, paraJohn Paxson; The Ways of White Folks ,para Scottie Pippen; Joshua: A Parablefor Today (Joshua: una parábola para

hoy), para Horace Grant; Zen Mind,Beginner’s Mind (Mente zen, mente deprincipiante), para B. J. Armstrong; Elguerrero pacífico , para Craig Hodges;En el camino, para Will Perdue, yBeavis & Butt-Head: This Book Sucks(Beavis y Butt-Head: Este libro es unamierda), para Stacey King.

Algunos baloncestistas leyeron todoslos libros que les propuse y otros lostiraron a la basura. De todas maneras,nunca esperé que aceptasen al cien porcien mis propuestas. El mensaje quequería transmitir era que me preocupabalo suficiente por ellos en tantoindividuos como para buscarles un libro

que tuviese un significado específicopara cada uno… o que, como mínimo,los hiciese reír.

Otro modo de superar los límitesconsistió en invitar a expertos para queviniesen y enseñaran yoga, taichi y otrastécnicas mentecuerpo a los jugadores.También invité a conferenciantes,incluidos un nutricionista, un detectivesecreto y un carcelero para mostrarlesnuevos modos de pensar ante problemasde difícil resolución. A veces, cuandorecorríamos distancias cortas (porejemplo, cuando íbamos de Houston aSan Antonio), los metíamos a todos en elautobús para que tuviesen la

oportunidad de ver cómo era el mundomás allá de las salas de espera de losaeropuertos. Cierta vez, tras unadolorosa derrota ante los Knicks en unaserie de los play-offs, sorprendí alequipo cuando me los llevé a dar unpaseo en el transbordador de StatenIsland en vez de someterlos a otra seriede entrevistas extenuantes con la prensaneoyorquina. En otra ocasión organicé lavisita a un ex compañero con el que yohabía jugado al baloncesto, el senadorBill Bradley. Nos presentamos en sudespacho de Washington, donde nos diouna charla sobre baloncesto, política ycuestiones raciales. Acababa de

pronunciar un resonante discurso en elSenado (poco después de que RodneyKing fuese agredido por agentes de lapolicía de Los Ángeles), durante el cualgolpeó cincuenta y seis veces elmicrófono con un lápiz para simbolizarlos puñetazos que King recibió. En unade las paredes de su despacho colgabala foto del tiro en suspensión que fallódurante el séptimo partido de las finalesde la Conferencia Este de 1971,encuentro que acabó definitivamente conla esperanza de los Knicks de repetircomo campeones aquel año. Bill laconservaba como recuerdo de sufalibilidad.

Esas actividades no solo nosfortalecieron como individuos, sinocomo equipo. Steve Kerr, que seincorporó a los Bulls en 1993, afirma:«Una de las mejores cosas de nuestrosentrenamientos era que se apartaban delo rutinario. Si en la NBA tienes unentrenador que cada día repite lo mismoy las prácticas son iguales, todoenvejece con rapidez. Nuestrasreuniones comunitarias eran realmenteimportantes. Nuestro equipo se unió deformas en las que jamás lo hicieron losdemás equipos en los que he jugado».

Para Paxson, nuestras aventuras másallá de la rutina del baloncesto se

volvieron trascendentes. «Daba lasensación de que pertenecíamos a algorealmente importante. Nos sentíamosbuenos chicos porque intentábamosjugar de la forma adecuada. Parecía queformábamos parte de algo mayor que eldeporte propiamente dicho. Esapercepción se reforzó cuandoempezamos a ganar, ya que losseguidores nos transmitieron loimportante que era para ellos. Todavíahay personas que se acercan y mecuentan dónde estaban cuando ganamosel primer campeonato y por qué paraellos fue un momento de un valorincalculable. Jugábamos como había que

hacerlo, y eso es lo que sueña la gente».

«Trascendentes» no es exactamentela palabra que emplearía para describira los Bulls cuando a finales de abrilcomenzaron los play-offs. Nos habíamosarrastrado a lo largo de la temporadadebido a la ausencia de Cartwright yotros jugadores lesionados. Aunqueganamos la división, terminamos con 57victorias, diez menos que el añoanterior. Además, en los play-offs ya nocontaríamos con la ventaja de jugar encasa, como había sucedido la temporadaanterior.

En cuanto se iniciaron los play-offs,los jugadores pasaron a otro nivel. Almenos esa fue la sensación que diocuando en las primeras rondas batimos aAtlanta y a Cleveland. Luego nosenfrentamos a los Knicks en Nueva Yorky perdimos dos encuentros seguidos. Enesa ocasión, el aspirante a matarreyesfue John Starks, un escolta veloz, muyagresivo y con un letal lanzamiento detres que daba infinitos problemas aJordan en la defensa. En el segundopartido, cuando solo quedaban 47segundos, Starks voló por encima deMichael y de Horace y en sus naricesencestó un mate que situó a los Knicks

cinco puntos por delante. Pat Rileydescribió la jugada de Starks como «unsigno de exclamación».

A nuestro regreso a Chicago, mostréa los jugadores el vídeo de ese mate ydije a Michael que teníamos que impedirque Starks penetrase en nuestra defensay que debíamos cortar sus pases al postehacia Ewing. Ese comentario llamó laatención de Jordan. En su caso, losdesafíos no se limitaban a la pista debaloncesto. Esa misma semana DaveAnderson, columnista de The New YorkTimes, reveló que habían visto aMichael apostando en Atlantic City eldía del segundo partido y se preguntó si

esa excursión a altas horas de la nochehabía afectado su rendimiento. Derepente, un ejército de reporteros sepresentó en el lugar donde entrenábamose hizo preguntas específicas sobre loshábitos como jugador de Michael, algoque él consideró ofensivo, por lo quedejó de hablar con los medios decomunicación, conducta que tambiénadoptaron sus compañeros de equipo.Me pareció que ese artículo eraridículo. Declaré a los periodistas: «Nonecesitamos toques de queda. Estamoshablando de adultos. Hay que hacerotras cosas en la vida porque, de locontrario, la presión resulta excesiva».

Lamentablemente, la situación no sedesactivó. Poco después, el empresarioRichard Esquinas publicó un libro en elque sostenía que Michael le debía 1,25millones de dólares por apuestas quehabía perdido al golf. Michael negó quelas pérdidas fueran tan altas y másadelante se publicó que había llegado aun acuerdo con Esquinas por trescientosmil dólares. Afloraron otras historias,según las cuales turbios buscavidas delmundo del golf habían desplumado aMichael de sumas considerables.Aparecieron más reportajes y JamesJordan, padre de Michael, salió endefensa de su hijo: «Michael no tiene

problemas con el juego, sino con lacompetitividad».

Por suerte, ninguna de esascuestiones influyó en el equipo. En todocaso, contribuyeron a que todoscentrasen su energía en lo que teníanentre manos. Michael explotó en eltercer partido, y luego frenó a Starks ycondujo a los Bulls a una victoriaaplastante en el cuarto encuentro. «Lograndioso de este equipo es que todostenemos el ardiente deseo de ganar —declaró Cartwright. Realmentedetestamos perder. Salimos a la pistacon esa actitud. Odiamos perder y,cuando tienes tíos así, hacen lo que sea

con tal de vencer».

La serie siguiente, las finales delcampeonato contra Phoenix, seanunciaron como el enfrentamiento entreMichael y Charles Barkley, que ese añohabía aflorado como superestrella trasganar el premio al jugador más valioso ypilotar a los Suns hasta un balance de62-20, que lo llevó a encabezar la liga.Yo no estaba muy preocupado porBarkley porque nuestros jugadoresconocían la mayoría de sus jugadas decuando había formado parte de los76ers. Me parecía mayor la amenaza que

representaba el base Kevin Johnson, queencabezaba el relampagueantecontraataque de su equipo, clave de unataque que les llevaba a anotar muchostantos. También me preocupaba elescolta Dan Majerle y sus increíblestriples.

Johnny Bach me insistió para quemantuviese nuestra presión defensiva entoda la pista para contener a Johnson,usando a B. J., a Pax y a Horace paraatraparlo en el fondo de la pista. Esatáctica nos ayudó a ganar los dosprimeros partidos a Phoenix y robarlesla ventaja de campo. Cuando regresamosa Chicago, los Suns ya se habían

recuperado y ganaron dos de los tresencuentros siguientes, incluido elmaratón de tres prórrogas en el quintopartido. Michael ni se inmutó. Cuandoembarcamos rumbo al sexto partido,apareció fumando un puro enorme ydijo: «Hola, campeones del mundo.Vayamos a Phoenix y demostremos loque valemos».

El encuentro fue una batalla campal.Posteriormente llegué a la conclusión deque el mejor lema para esa serie habríasido «Tres de la manera más difícil», yaque la defensa de los Suns solo nospermitió doce puntos en el cuartoperíodo. Claro que nuestra defensa fue

más eficaz y limitó a los Suns a unraquítico porcentaje de tiro del 24 porciento en el último período.

Todo dependía de una jugada queprovocó la sonrisa de Tex Winter.Jordan entró en juego cuando quedabanocho minutos y se hizo cargo de lasituación; marcó nuestros primerosnueve puntos del cuarto, incluido unlanzamiento contra el tablero, y nos situóa dos puntos a falta de treinta y ochosegundos. Durante el tiempo muertoreuní a los jugadores y les dije con totalseriedad: «Hay que alejarse de M. J»..Algunos me miraron como si me hubieravuelto loco. Enseguida se percataron de

que no hablaba en serio y la tensión serelajó.

Tal como se desarrollaron losacontecimientos, no fue Michael quienhizo el último lanzamiento. Regateó porla pista y le pasó la pelota a Pippen, quese la devolvió. Cuando la defensa de losSuns se abalanzó sobre él, M. J. entrególa pelota a Scottie, que comenzó a correrhacia la canasta. En el último momento,Scottie pasó el balón a Horace, que seencontraba en la línea de fondo. Este sedio cuenta de que Danny Ainge seacercaba para hacerle una falta, por loque pasó la pelota a Paxson, que estabatotalmente solo en la línea de tiros

libres. Fue John quien anotó el triple.Eso sí que fue una experiencia

cumbre. Años después, en una entrevistacon el escritor Roland Lazenby, Paxsondescribió lo que pasó por su mente enaquel momento. «Fue un sueño hechorealidad. De niño estás en el patio decasa y tiras para ganar campeonatos. Ycuando lo haces, resulta que no es másque un lanzamiento en un partido debaloncesto. De todos modos, creo quepermitió que un montón de gente seidentificara con esa experiencia, ya quemuchísimos niños y adultos representansus fantasías en el patio de sus casas.Eso fue lo que volvió especial el tercero

de los tres campeonatos. Se trata de unamanera fantástica de definir un tripleteencestando un triple».

A mí no fue el lanzamiento lo que mecautivó, sino el pase de Michael quecondujo al pase de Scottie que condujoal pase de Horace que condujo allanzamiento. Esa secuencia de pasesjamás habría existido si no hubiésemosdedicado tantos meses y años a dominarno solo los ejercicios de Tex, sino adesarrollar la clase de inteligenciagrupal necesaria para que un equipoactúe al unísono. Aquella noche eltriángulo fue algo realmente bello.

Una vez terminado el partido, las

lumbreras deportivas se dedicaron acomparar a los Bulls con los gigantesdel pasado. Gracias a esa victoria, nosconvertimos en el tercer equipo de lahistoria (tras los Minneapolis Lakers ylos Boston Celtics) que ganaba trescampeonatos sucesivos de la NBA.Resultó halagador que nos incluyeran enla misma frase con esos conjuntoslegendarios. Sin embargo, se les escapóla historia real: el viaje interior que losjugadores realizaron para transformar alos Bulls de un equipo del estadio 3(«Soy genial y tú no») en un equipo delestadio 4 («Somos geniales y ellos no»).

Siempre he sido contrario a preparar

el equipaje antes de un gran partido, nosea que los dioses del baloncestofavorezcan a nuestro adversario ytengamos que quedarnos otro día.Después de esa victoria, regresamos alhotel, hicimos las maletas y montamosuna fiesta en el avión que nos llevó deregreso a Chicago, donde nos esperabauna multitud de seguidores extasiados.

La temporada había sido dura. Lapresión no dejó de aumentar y crecerhasta que tuvimos la sensación de quejamás desaparecería. Sin embargo, losjugadores se apoyaron mutuamente paracoger fuerzas y todo concluyó con unmomento de pura poesía de baloncesto

que difuminó tanto dolor y fealdad. Traspocas horas de descanso, esa nochedesperté de repente, embargado por unsentimiento de profunda satisfacción.Volví a conciliar el sueño y finalmentedesaparecí durante horas.

Los sentimientos de alegría notardaron en volverse de amargura. Enagosto, el padre de M. J. fue asesinadocuando regresaba de un funeral enWilmington, Carolina del Norte.Michael quedó destrozado. Estaba muyunido a su padre, que tras jubilarsepasaba mucho tiempo en Chicago y era

su mayor fan. Tras la desaparición de supadre, las hordas mediáticas no dejarona Michael a sol ni a sombra y le dolióque su fama impidiese que su familia lollorara en privado. Hubo un tiempo en elque Michael solo tenía que tratar con unpuñado de cronistas deportivos, a lamayoría de los cuales conocíapersonalmente. En ese momento se vioacechado por un grupo numeroso yanónimo de expertos en celebridadesque no tuvieron escrúpulos a la hora deinvadir recovecos de su vida personalque hasta entonces habían estadovedados.

Desde hacía tiempo suponía que

Michael quería dejar el baloncesto, asícomo las presiones que conllevaba, ydedicarse a otra cosa. Hacía variosmeses que lanzaba indirectas acerca deque tal vez le interesaría pasarse albéisbol profesional e incluso habíapedido a Tim Grover, su preparadorfísico, que diseñase una tabla deejercicios orientada hacia dichodeporte. No me sorprendí cuando aquelverano Michael se reunió con JerryReinsdorf y le comunicó que queríadejar los Bulls y jugar en el otro club deJerry, los White Sox. Jerry respondióque, antes de darle una respuesta, teníaque hablarlo conmigo.

No me interesaba tratar deconvencer a Michael de que abandonasesu sueño, pero quería cerciorarme deque había analizado su decisión desdetodos los ángulos posibles. Le hablécomo amigo más que como entrenador yen ningún momento incorporé misintereses personales a la cuestión. Enprimer lugar, apelé a su sentido de unallamada superior. Dije que Dios le habíadado un talento extraordinario con elque hacía felices a millones de personasy que no me parecía correcto que sefuera. Michael tuvo respuesta para esecomentario: «Por algún motivo, Dios meaconseja que siga mi camino y debo

hacerlo. La gente tiene que aprender quenada dura eternamente».

A continuación intentamos encontrarla manera de que compitiera en los play-offs sin jugar a lo largo de toda latemporada regular. Michael ya habíapensado en todo lo que propuse yrechazó esa idea. Al final comprendíque ya había tomado una decisión yhablaba seriamente de dejar el deporteque durante tanto tiempo habíadominado. Fue muy conmovedor.

«Nos pusimos muy sentimentales yhablamos de los pasos que tenía que dar—recuerda Michael. Salí convencido deque Phil era un gran amigo. Me hizo

pensar en muchas cosas y evitó que meapresurase a tomar una decisión. Alfinal de la reunión comprendióperfectamente que yo necesitaba un altoen el camino, que había llegado a unpunto en el que luchaba con un montónde demonios en lugar de centrarme en elbaloncesto. Irme era exactamente lo quenecesitaba en aquel momento».

A medida que Michael cruzaba lapuerta, por alguna razón percibí que eseno era el final de la historia.

Capítulo diezEl mundo en cambio

constante

Si vives en el río acabas haciéndoteamigo de los cocodrilos.

PROVERBIO INDIO PUNJABI

Suponíamos que sería una noche decelebración. Michael Jordan asistió con

su familia a la ceremonia del anillo de1993 y al partido inaugural de latemporada en el Chicago Stadium. Fuesu primera aparición pública después deanunciar el 6 de octubre su retirada y losseguidores estaban impacientes pormanifestarle su agradecimiento. Despuésde recibir el tercer anillo, Michael dijoa la multitud que se había congregado enel pabellón: «En el fondo de mi corazónsiempre seré seguidor de los ChicagoBulls y apoyaré al máximo a miscompañeros de equipo».

Aquella noche lo que menosnecesitábamos era otro fan. No sé si sedebió a la presencia de Michael en

primera fila o a que jugábamos conMiami Heat, rival sediento de venganzaal que habíamos vencido con frecuencia,pero fue uno de los peores partidos de lahistoria de la franquicia. Jugamos fatal.Marcamos récords como el equipo quehabía anotado menos puntos en un cuarto(seis), en una mitad del partido(veinticinco) y en nuestro amadopabellón (71). Fue tan malo que elbanquillo de Miami nos hablódespectiva y descaradamente toda lanoche sin que reaccionásemos y nuestrosseguidores comenzaron a abandonar lasgradas en mitad del tercer período.

Tras la paliza por 95-71, Rony

Seikaly, pívot de los Miami, comentóque le preocupaba que Michaeldecidiera «quitarse la chaqueta yconvertirse nuevamente en Supermancontra nosotros». Tengo que reconocerque me alegro de que no lo hiciera.¿Existía mejor manera de que losjugadores aprendiesen que ya no podíancontar con Michael que sufrir unaderrota histórica y de esas proporcionescuando lo teníamos en primera fila?

Los gurús deportivos consideraronque, una vez retirado Michael, los Bullsestábamos en la UVI. Afirmaron que,con suerte, ganaríamos treintaencuentros. En Las Vegas, las apuestas

iban veinticinco a uno, tal era elconvencimiento de que no nosalzaríamos con un cuarto campeonato.Lo cierto es que me mostrécautelosamente optimista. El núcleo denuestro equipo de campeones seguíaintacto tras la salida de Michael y estabaseguro de que el espíritu de equipocreado a lo largo de los años nospermitiría llegar a los play-offs. Anotélo que me pareció un objetivo sensatopara esa temporada: cuarenta y nuevevictorias. De todas maneras, aún noestaba lo bastante seguro como paracompartir ese apunte.

Mi mayor preocupación se centró en

encontrar la forma de sustituir los másde treinta puntos que Michaelpromediaba por partido. Como laretirada de Jordan se produjo bienentrado el año, Jerry Krause no dispusode muchas opciones. Contrató a PeteMyers, un escolta fiable que era agentelibre (y exjugador de los Bulls), sólidodefensor, pasador excepcional y dignoejemplo de la ofensiva triangular. En sussiete años en la NBA solo habíapromediado 3,8 puntos por partido, nadaque ver con las cifras que alcanzabaJordan. Toni Kukoc parecía másprometedor y, tras un largo cortejo,Jerry finalmente lo convenció de que se

incorporase a los Bulls. Kukoc, ala-pívot de 2,07 metros de altura,considerado «el mejor jugador delmundo fuera de la NBA», era unlanzador genial que había promediadodiecinueve puntos por encuentro en laliga profesional italiana y habíacontribuido a que el equipo nacionalcroata se hiciese con la plata enBarcelona 92. Toni aún no había sidopuesto a prueba en la NBA y mepregunté si sería lo bastante resistentecomo para soportar los castigos.Realizamos dos incorporaciones más: elbase Steve Kerr y el pívot BillWennington; ambos parecían

interesantes, pero había que ver sifirmarían grandes números. Estaba claroque sería muy difícil llenar el vacíodejado por Jordan.

En la pretemporada invité a GeorgeMumford, psicólogo deportivo yprofesor de meditación, a reunirse connosotros en el campamento deentrenamiento y dar a los jugadores unminitaller sobre la forma de hacer frenteal estrés producido por el éxito. Michaelanunció su retirada pocos días antes dela llegada de George y el equipo sufrióuna crisis de identidad. Por

consiguiente, George habló de los dosaspectos de cualquier crisis: peligro yoportunidades. Explicó que si tienes laactitud adecuada puedes lograr que lacrisis se vuelva a tu favor. Se planteó laposibilidad de crear para el equipo unanueva identidad que sería aún más fuerteque la anterior. De repente los jugadoresse animaron.

Los antecedentes de George eraninteresantes. Había jugado al baloncestoen la Universidad de Massachusetts ycompartido habitación con JuliusErving, uno de los grandes de la NBA, ycon Al Skinner, entrenador del BostonCollege. Había sufrido una grave lesión

que le obligó a dejar el equipo. Durantela recuperación manifestó interés por lameditación y estuvo varios añosestudiando en el Insight MeditationCenter de Cambridge. Posteriormente sededicó a encontrar nuevas formas deintegrar la meditación, la psicología y eldesarrollo organizacional. Cuando loconocí trabajaba con Jon Kabat-Zinn,fundador de la clínica para la reduccióndel estrés en la facultad de medicina dela Universidad de Massachusetts ypionero de la investigación sobre losefectos de la atención plena(mindfulness) en la gestión del dolor yla salud global.

George tuvo el don de desmitificarla meditación y explicarla con palabrasque para los jugadores tuvieron sentido.También mostró una percepción intuitivade las cuestiones a las que se estosenfrentaban gracias a su amistad con elDr. J y otros atletas de élite. Yo ya habíadado a conocer la meditación plena a lamayoría de los jugadores, por lo quesabían lo mucho que podía ayudarlos amejorar su capacidad de interpretar loque ocurría en la pista y a reaccionarmás eficazmente. George quería quepasasen al siguiente nivel. Estabaconvencido de que el entrenamiento enplenitud los ayudaría a estar más

focalizados como individuos y a ser másgenerosos como equipo.

En los últimos años la expresión«atención plena» ha quedado tan diluidaque ha perdido gran parte de susignificado original. Procede delvocablo sánscrito smriti, que significa«recordar». «La atención plena esacordarse de regresar al momentopresente», escribe el maestro zen ThichNhat Hanh. Se trata de un procesoconstante que no se limita al acto de lameditación propiamente dicha. Elmaestro acota: «Sentarse y contemplarnuestra respiración es una prácticamaravillosa, pero no basta. Para que la

transformación tenga lugar, tenemos quepracticar la atención plena todo el día,no solo cuando nos sentamos en el cojínde meditación». ¿Y por qué esimportante? Porque la mayoría de losseres humanos, incluidos los jugadoresde baloncesto, dedicamos tanto tiempo amovernos entre pensamientos del pasadoy del futuro que perdemos el contactocon lo que ocurre aquí y ahora. Eso nosimpide apreciar el profundo misterio deestar vivos. Tal como escribe Kabat-Zinn en Mindfulness en la vidacotidiana: dondequiera que vayas, ahíestás: «La costumbre de ignorarnuestros momentos presentes a favor de

los que están por venir conducedirectamente a una aguda falta deconciencia del entramado de la vida alque estamos incorporados».

George enseñaba la atención plenacomo un estilo de vida, lo que llamaba«la meditación sin cojín». Eso queríadecir que tenías que estar totalmentepresente, no solo en la pista debaloncesto, sino a lo largo del resto deldía. Añadió que la clave no consistía ensentarse a serenar la mente, sino enaprender a interpretar cada situación y areaccionar eficazmente a partir de lo queocurría en ese momento preciso.

Una de las primeras cuestiones que

detectó en los jugadores, sobre todo enlos más jóvenes, fue que estabanlimitados por una actitud restrictiva quedificultaba su adaptación a la nuevarealidad. «Muchos habían sido losatletas más importantes de sus equiposuniversitarios —afirma George—, peroahora estaban en la NBA, donde habíaun montón de jugadores más veloces,más rápidos y más fuertes. Por lo tanto,tenían que encontrar un nuevo modo decompetir y triunfar. Lo que les habíapermitido llegar hasta allí no los dejaríaacceder al siguiente nivel».

George pone como ejemplo a JaredDudley, alero de los Phoenix Suns con

quien ha trabajado. En el BostonCollege, Dudley había sido un granmarcador en el poste y empleado unestilo agresivo que llevó a que loapodasen Perro Basurero. Cuandocomenzó a jugar como profesional sedio cuenta de que debía adoptar otropapel. Trabajó con George y descubriócómo adaptarse a la situación y crecercomo jugador. George recuerda: «Jaredmiró a su alrededor y dijo “Muy bien,necesitan a alguien que defienda…, yalo haré yo. Necesitan a alguien queenceste triples…, ya lo haré yo”.Siempre pensaba en cómo quería jugar yqué necesitaba cambiar». Como

resultado, Jared floreció en su nuevopapel y en la temporada 2011-12promedió más de doce puntos porencuentro.

Nuestro objetivo consistía en ayudara los jugadores a realizar unatransformación parecida. Cada uno teníaque encontrar el papel que le permitieseaprovechar sus puntos fuertes. Alprincipio George se centró en conseguirque prestaran atención y ajustasen sucomportamiento a los objetivos delequipo. Después de trabajar unos díascon ellos, se dio cuenta de que el primerpaso era ayudarlos a entender que lo queaprendían a hacer en la cancha también

mejoraría su desarrollo individual.Como dice el propio George,necesitaban ver de qué manera, «en elproceso de convertirse en nosotros,también podían ser su mejor yo».

Nada de eso se consiguió de lanoche a la mañana. La mayoría de laspersonas tardan años en llevar a cabo elproceso de tomar conciencia de laconexión entre uno mismo y los demás,así como de la sabiduría del momentopresente. Los integrantes del equipo dela temporada 1993-94 fueronespecialmente receptivos. Querían

demostrar al mundo que podían ser algomás que el reparto de secundarios deMichael y ganar el campeonato por símismos. Aunque no tenían tanto talentocomo otros equipos que he entrenado,sabían intuitivamente que la mejoropción consistía en vincularse con tantacohesión como fuese posible.

En un primer momento pareció queel partido inaugural de la temporada,celebrado en casa, sería profético.Varios jugadores sufrieron lesiones(incluidos Scottie, John Paxson, ScottWilliams y Bill Cartwright) y a finalesde noviembre nuestro récord era 6-7.Sin embargo comencé a detectar

indicios de que el equipo empezaba acohesionarse, lo que incluyó victorias enel último minuto en los encuentroscontra los Lakers y contra los Bucks.Cuando Scottie se reincorporó, elequipo entró en erupción y ganó 13 delos 14 partidos siguientes. En la pausadel All-Star, íbamos 34-13 y en vías deganar sesenta encuentros.

Scottie era el líder ideal para eseequipo. Al comienzo de la temporada ycon el propósito de dejar las cosasclaras, cogió la enorme taquilla deMichael, pero en su honor he de decirque no intentó convertirse en un clon deM. J. «Scottie no ha intentado ser lo que

no es —comentó Paxson en su momento.No ha intentado anotar treinta puntos porpartido. Simplemente juega como juegaScottie Pippen, lo que significa repartirbalones. Es la pauta de siempre: losgrandes jugadores mejoran a los demás.Scottie indudablemente lo haconseguido». Como muestra valga unbotón: Horace y B. J. entraron porprimera vez en el equipo All-Star; Tonifloreció como un gran lanzador en losmomentos finales, y Kerr y Wenningtonse convirtieron en unos anotadoresfiables.

Entrenar a Toni supuso todo undesafío para mí, ya que estaba

acostumbrado al estilo europeo máslibre y se sintió frustrado por laslimitaciones del triángulo ofensivo. Leresultó imposible entender por qué yoconcedía tanta libertad a Scottie y a él leagarraba de la muñeca cada vez querealizaba la misma jugada. Intentéexplicarle que tal vez parecía queScottie actuaba libremente, cuando enrealidad cada uno de sus movimientosestaba dirigido a que el sistemafuncionase más eficazmente. CuandoToni se desmadraba era imposible saberqué ocurriría a continuación.

Toni era del todo imprevisible en ladefensa, hecho que enloquecía a Scottie

y a otros jugadores. Con el fin deacrecentar su nivel de atención plena,desarrollé una forma específica delenguaje de signos que nos ayudara acomunicarnos durante los partidos. Si seapartaba del sistema, yo le lanzaba unamirada y esperaba a que me hiciese unaseñal de reconocimiento. Ahí radica laesencia del entrenamiento: señalar loserrores a los jugadores y lograr que teden a entender que saben que han hechoalgo mal. Si no reconocen el error elpartido está perdido.

Tras la pausa del All-Star, los Bullscaímos en una crisis de la que nosalimos hasta marzo. Terminamos la

temporada con una racha de 17-5 y unbalance convincente: 55-27. La eclosióncontinuó a lo largo de la primera rondade los play-offs con Cleveland, equipoal que barrimos por 3-0. En Nueva Yorknos atascamos y perdimos los dosprimeros encuentros de la serie.

El tercer partido tuvo el final másdisparatado de todos los encuentros queme ha tocado entrenar, pero tambiénsupuso un punto de inflexión decisivopara el equipo.

Patrick Ewing condujo la pelota porla pista y lanzó un gancho que empató elmarcador a 102. Pedí tiempo muerto ydiseñé una jugada en la que Scottie se

internaba y pasaba el balón a Kukocpara el último lanzamiento. A Scottie nole gustó y, cuando rompimos el círculo,se fue contrariado a un extremo delbanquillo.

—¿Estás dentro o fuera? —pregunté.—Fuera —repuso Scottie.Su respuesta me sorprendió, pero el

reloj se puso en marcha y pedí a PeteMyers que hiciese el pase a Kukoc, queanotó la canasta ganadora.

Abandoné la pista rumbo alvestuario sin saber muy bien cómoreaccionar. El comportamiento deScottie era insólito. Hasta entoncesjamás había puesto en duda mis

decisiones. De hecho, lo consideraba eljugador de equipo por definición.Deduje que la presión de no haberresuelto el encuentro en la posesiónprevia de balón lo había afectado. Temíque si en ese momento lo criticaba conmucha dureza, Scottie se sumiría en unaofuscación que podría durar días.

Me estaba quitando las lentillas enel baño cuando oí que Bill Cartwrightmascullaba en la ducha y aspirabagrandes bocanadas de aire.

—Bill, ¿estás bien? —pregunté.—No puedo creer lo que Scottie ha

hecho —respondió.Al cabo de unos minutos reuní a los

jugadores en el vestuario y concedí lapalabra a Bill.

—Escucha, Scottie, lo que has hechoha sido una tontería —aseguró sinapartar la mirada del cocapitán. ¡Ypensar en todo lo que hemos pasado eneste equipo! Se presenta la oportunidadde hacer las cosas por nosotros mismos,sin Michael, y con tu egoísmo lafastidias. En mi vida me había sentidotan decepcionado.

Se quedó de pie con los ojos llenosde lágrimas y todos mantuvimos unatónito silencio.

En cuanto Bill terminó de hablar,hice que el equipo rezase un

padrenuestro y me dirigí a la rueda deprensa. Los jugadores se quedaron en elvestuario y repasaron la situación.Scottie se disculpó por haberlos dejadoen la estacada y reconoció que estabafrustrado por la forma en que el partidohabía acabado. Algunos compañerostambién expresaron lo que sentían.«Creo que así nos purificamos comoequipo —comentó Kerr más tarde.Limpiamos nuestro sistema de algunascosas y volvimos a comprender cuálesson nuestros objetivos. Lo más delirantees que nos ayudó».

Ahora hace gracia ver la forma en laque los medios de comunicación

plantearon la cuestión. Mostraron unaactitud altamente moralizadora y meaconsejaron que hiciese de todo, salvoencarcelar a Scottie. Con todaprobabilidad, como mínimo la mayoríade los entrenadores lo habríancastigado, pero llegué a la conclusión deque ser punitivo no era la mejor manerade resolver el problema. Al díasiguiente, Scottie me aseguró que elincidente estaba olvidado y ahí acabó lahistoria. Por su actitud durante lasprácticas supe que apenas le dabaimportancia.

Hubo quienes aplaudieron miestrategia de gestión de la situación. La

verdad es que no pretendía serinteligente. En medio del fragor delpartido, intenté centrarme en el momentoy tomar decisiones de acuerdo con loque estaba ocurriendo. En lugar deafirmar mi ego y enardecer todavía máslas cosas, hice lo que era necesario:busqué a alguien que lanzase el balón eintentara conseguir la victoria. Mástarde, en vez de tratar de arreglar lasituación por mi cuenta, dejé que losjugadores resolviesen el problema.Actué intuitivamente y dio resultado.

El equipo cobró vida en el siguienteencuentro. Scottie dirigió el juego, sumóveinticinco puntos, ocho rebotes y seis

asistencias en el camino hacia unavictoria por 95-83 que empató la serie ados. «De repente pareció quecelebrábamos el festival del amor —comentó Johnny Bach una vez concluidoel encuentro. Pero fue en Chicago másque en Woodstock».

Me gustaría que esta historia tuvieraun final feliz como el de los cuentos dehadas, pero la trama sufrió otro girodisparatado. En los últimos segundosdel quinto encuentro teníamos un puntode ventaja cuando el árbitro Hue Hollinsdecidió atravesar el espejo. La mayoríade los árbitros evitan señalar faltas quepueden decidir partidos importantes

cuando el tiempo está a punto decumplirse. Sin embargo, estábamos en elMadison Square Garden, donde noparecían valer las normas seculares delbaloncesto.

Solo quedaban 7,6 segundos cuandoJohn Starks quedó atrapado en la líneade banda y, desesperado, le pasó elbalón a Hubie Davis, situado en la líneade los tiros libres. Scottie se apresuró acubrir a Davis y este lanzó un tiro ensuspensión, apresurado ydesequilibrado, que ni siquiera seacercó a la canasta. Al menos, es lo quepareció al pasar la moviola. No fue esolo que ocurrió en el universo paralelo de

Hollins. Pitó falta a Scottie, diciendoque había establecido contacto conHubie y desestabilizado el lanzamiento(Davis había pataleado y Scottie chocócon sus piernas, movimiento que a partirde entonces la NBA considera falta enataque). No hace falta decir que Hubieencestó los dos tiros libres y que losKnicks se adelantaron en la serie por 3-2.

En el sexto partido obtuvimos untriunfo decisivo sobre los Knicks, peroel cuento de hadas acabó en el séptimo.Después de perder por 87-77, reuní alos jugadores para rendir homenaje anuestro logro. Era la primera vez en

años que terminábamos la temporada sinestar rodeados de cámaras de televisión.Dije al equipo que teníamos queasimilar ese momento porque perder estan inherente al deporte como ganar.Hablaba totalmente en serio. «Hoy noshan ganado, pero no estamos vencidos».

Fue un verano complicado. Derepente, el equipo comenzó aderrumbarse. Paxson se retiró y seconvirtió en locutor de radio del equipo.Cartwright anunció su retirada, perocambió de parecer después de que losSeattle SuperSonics le hicieran una

lucrativa oferta. Scott Williams firmó ungran contrato con los de Philadelphia.Horace Grant, que podía elegir seragente libre, inicialmente aceptó lapropuesta de Jerry Reinsdorf dequedarse en los Bulls, pero al final semarchó a Orlando.

También tuve que prescindir deJohnny Bach. Las tensiones entre JerryKrause y Johnny llegaron a un punto deno retorno y dificultaron nuestro trabajocomo grupo. Jerry, cuyo mote mediáticoe r a el Sabueso debido a su fama desigiloso, desconfiaba de Johnny por suspresuntas filtraciones a Sam Smith paraThe Jordan Rules. En ese momento,

Jerry afirmó que Johnny era responsablede haber dado información confidencialsobre nuestro interés por GheorgheMuresan, el pívot rumano de 2,32metros. Fue una acusación indignante.Aunque habíamos seguido a Muresanpor toda Europa e incluso lo habíamostrasladado a Estados Unidos parahacerle una prueba, otros equipostambién lo habían examinado, entre ellosWashington, que terminó quedándoselo.

De todos modos, pensé que lo mejorpara todos, el propio interesadoincluido, era prescindir de Johnny, queconsiguió trabajo como entrenadorasistente de los Charlotte Hornets. La

salida de Johnny del equipo causódesaliento, tanto en mi personal como enlos jugadores, y creó una grieta en mirelación con Krause.

Otro suceso perturbador de lasvacaciones de la temporada 1993-94 fueel conflicto entre Pippen y Krause anteel posible traspaso de Scottie a losSeattle SuperSonics a cambio del ala-pívot Shawn Kemp y del alero RickyPierce. Scottie quedó boquiabiertocuando se enteró por la prensa del tratoy no creyó a Krause cuando este le dijoque estaba abierto a que le hiciesenpropuestas, tal como haría con cualquierotro jugador. Presionado por los

seguidores de los Sonics, finalmente elpropietario de Seattle dejó de apoyarese acuerdo, pero el daño ya estabahecho. Scottie se ofendió por la formaen que le habían tratado y a partir de esemomento su percepción de Jerry quedónegativamente afectada.

La moral del equipo mejoró a finalesde septiembre, cuando contratamos alescolta Ron Harper, agente libre, ydeclaramos formalmente que noteníamos previsto traspasar a Pippen.Aconsejé a Scottie que no se dejaseatrapar por la guerra mediática conKrause.

—Sé que estáis enemistados, pero

esa situación no te favorece ni ayuda alequipo. Francamente, no te deja nadabien. Scottie, todo se resolverápositivamente. El año pasado realizasteuna temporada digna de los mejoresjugadores. ¿Por qué no lo dejas estar?

—Ya lo sé —reconoció Scottieencogiéndose de hombros. Las cosasestán como están.

De todas maneras, el tira y aflojaentre Pippen y Krause se prolongó en eltiempo y en una fecha tan tardía comoenero de 1995 Scottie pidió que lotraspasaran.

Por su parte, la contratación deHarper resultó prometedora. Medía 1,98

metros, poseía un gran empuje, un buenlanzamiento y había promediado cercade veinte puntos por encuentro durantelos nueve años que había jugado con losCavaliers y con los Clippers. En 1990Ron había sufrido una gravísima lesióndel ligamento cruzado anterior y, aunquese había recuperado, ya no representabala misma amenaza con la que noshabíamos enfrentado en los play-offs de1989 contra Cleveland. Fuimosoptimistas y pensamos que conseguiríallenar, al menos en parte, el vacío queJordan había dejado como anotador. Enlo que al resto de la alineación serefiere, ya no estaba tan seguro. Nuestra

principal debilidad radicaba en los dosrecién llegados a los que aún nohabíamos puesto a prueba: los ala-pívots Corie Blount y Dickey Simpkins.

A medida que avanzaba latemporada, me sentí cada vez máspreocupado por la falta de espíritucompetitivo del equipo. Para nosotrosera un problema novedoso. El deseo deganar de Michael era tan abrumador quenos lo había contagiado. Una vez fueratodos los jugadores del núcleo de losequipos de campeones, salvo Scottie, B.J. Armstrong y Will Perdue, de esedeseo no quedaba más que un tenuerecuerdo. Habitualmente íbamos por

delante en la primera mitad y en elcuarto período, cuando los partidos sevolvían más físicos, caíamos víctimasde la presión. Tras la pausa del All-Starnos costó lo nuestro ganar más del 50por ciento de los encuentros y comovisitantes perdimos partidos que en elpasado habrían sido victorias a nuestrofavor.

Una mañana de principios de marzo,Michael Jordan se presentó en midespacho del Berto Center. Acababa deabandonar el entrenamiento deprimavera y había regresado, trasrechazar la oferta de los White Sox deconvertirse en jugador de reemplazo

durante la huelga patronal en lainminente temporada de la ligaprofesional de béisbol. Michaelcomentó que estaba pensando enregresar al baloncesto y me preguntó sial día siguiente podía presentarse en elentrenamiento y trabajar con el equipo.«Bueno, creo que tenemos algúnuniforme que probablemente te cabrá»,repliqué.

A continuación se desencadenó elcirco mediático más disparatado que hevisto en mi vida. Hice cuanto pude porproteger la intimidad de Michael, peroenseguida se supo que Superman habíaregresado. En cuestión de días un

ejército de reporteros deseosos de saberen qué momento Michael volvería adeleitarnos se apostó a las puertas de lasinstalaciones donde entrenábamos. Trasmás de un año obsesionados con el casode O. J. Simpson por el asesinato de suesposa, Estados Unidos anhelaba buenasnoticias sobre un superhéroe deportivo.El misterio que rodeó el regreso deMichael proporcionó a la noticia unatractivo adicional. Cuando por finMichael decidió retornar, surepresentante emitió el que quizás es elcomunicado de prensa más escueto de lahistoria, ya que solo decía: «He vuelto».

El primer partido de Michael,

celebrado el 19 de marzo contra losPacers en Indianápolis, fue unacontecimiento mediático mundial queatrajo a la más numerosa audienciatelevisiva que jamás tuvo un encuentrode la temporada regular. «Los Beatles yElvis han regresado», bromeó LarryBrown, el entrenador de Indiana, cuandouna legión de operadores de cámaras detelevisión se apiñó en los vestuariosantes del partido. Durante elcalentamiento, Corie Blount vio que uncámara filmaba las Nike de Michael ycomentó: «Ahora entrevistan suszapatillas».

La llegada de Michael causó una

enorme influencia en el equipo. Lamayor parte de los nuevos jugadoresveneraban sus aptitudes para elbaloncesto y durante los entrenamientoslucharon codo con codo parademostrarle de qué eran capaces. Detodas maneras, entre Michael y suscompañeros de equipo existía un enormeabismo que le costó salvar. Generar elprofundo nivel de confianza querequiere un equipo de campeones suelellevar años de trabajo duro. Aquelequipo no reunía esas condiciones.Michael apenas conocía a la mayoría delos jugadores y no quedaba tiemposuficiente en la temporada para

modificar la situación.Al principio no pareció tener

demasiada importancia. Aunque tuvodificultades para encontrar el ritmo delanzamientos en aquel primer partido enIndiana, Michael explotó en el siguienteencuentro contra Boston y el equipoinició una racha de 13-3. Si alguien tuvodudas sobre su capacidad durante susegunda época en el equipo, Michael lasdespejó seis días después, cuandomarcó 55 puntos contra los Knicks en elMadison Square Garden, el máximototal de puntos anotados por un jugadoraquel año.

Sin embargo, después del partido

Michael se presentó en mi despacho ymanifestó algunas reservas. «Tienes quedecir a los jugadores que no puedenpretender que haga cada noche lo mismoque en Nueva York —aseguró. Quieroque en el próximo partido salgan y semuevan…, que jueguen como unequipo».

Me encontraba ante un nuevoMichael. En el pasado se habríaregodeado de la victoria ante losKnicks…, y probablemente habríaintentado repetir al día siguiente, perohabía regresado de su año sabático en elbéisbol con otra perspectiva. Ya no leinteresaba jugar en solitario y anhelaba

la armonía grupal que había convertidoen campeones a los Bulls.

Le tocó esperar. Después de superarpor 3-1 a los Charlotte Hornets en laprimera ronda de los play-offs, nosenfrentamos a Orlando, un equipo joven,talentoso y decidido a sacar partido denuestras debilidades. Los OrlandoMagic contaban con Shaquille O’Neal,uno de los pívots más dominantes de laliga, y con Horace Grant, que jugabamuy bien contra nosotros en la posiciónde ala-pívot. También incluía un tríoletal de lanzadores de triples: AnferneeHardaway, Nick Anderson y DennisScott. Nuestra estrategia consistió en

poner dos defensores sobre Shaq yobligarlo a batirnos en la línea de tiroslibres. También decidimos que Michaelse encargase de Hardaway y que, encaso necesario, los defensores quecubrían ahora a Horace se apartaran deél para lanzarse sobre Shaq o paraperseguir a los triplistas. Tal vez eseenfoque habría funcionado si nuestrosatacantes hubiesen estado mássincronizados durante la serie.

Uno de los momentos másdesconcertantes se produjo en el primerpartido cuando Michael, que no teníauna buena noche, cometió una faltacontra Anderson cuando solo quedaban

diez segundos y los Bulls ganaban porun punto. Después de que los Magic seadelantaran, Michael pasó el balón a unlado, perdiéndolo, y acabó con nuestrasposibilidades de ganar. Una vezterminado el encuentro, cogí del hombroa Michael e intenté consolarlo. Dije quele daríamos la vuelta a esa experiencia yla emplearíamos de manera positivapara que nos ayudase a seguir haciadelante. «Eres nuestro hombre y noquiero que lo olvides jamás».

En el segundo partido Michael serecuperó y nos condujo a la victoria consus 38 puntos. Nos repartimos los dospartidos siguientes en Chicago, pero en

el quinto encuentro Horace nos hizopagar el hecho de haberlo dejado librecon demasiada frecuencia. Encestó diezde sus trece tiros de campo para anotarveinticuatro puntos y pilotó a los Magichasta una victoria por 103-95.

En comparación con nuestrabochornosa desintegración al final delsexto partido, el rendimiento de Horacesolo fue un punto de luz. Parecía queestábamos en buena forma cuando B. J.nos puso por delante en el marcador,102-94, a falta de tres minutos yveinticuatro segundos. En ese momentoel equipo al completo implosionó y apartir de entonces no anotamos un solo

punto más. Fallamos seis lanzamientosseguidos y perdimos dos veces la pelotamientras los Magic conseguían unenloquecedor parcial de 14-0, incluidoun mate tremendo de Shaq que puso final partido. La temporada habíaterminado.

Después Michael se mostróextraordinariamente tranquilo. Dedicómedia hora a hablar con los reporterossobre lo desafiante que para él eraadaptarse a los nuevos compañeros deequipo. «He vuelto con el sueño deganar —declaró. Supuse que era realistapero, pensándolo bien, tal vez no es así,ya que hemos perdido».

Fue la clase de encuentro que, si lopermites, puede obsesionarte duranteaños. «Tragaos de una vez esta derrota ydigeridla —aconsejé a los jugadores. Ydespués continuad con vuestras vidas».De todas maneras, sabía que sería difícilolvidar ese fracaso.

Varios días más tarde, mientrastodavía me esforzaba por intentarentender lo que había fallado,repentinamente tuve una visión de cómovolver a convertir a los Chicago Bullsen un equipo de campeones.

Me moría de ganas de ponermemanos a la obra.

Capítulo onceLa poesía del

baloncesto

Es más divertido ser pirata que alistarseen la Marina.

STEVE JOBS

Con frecuencia me piden que revele elsecreto de los Bulls de la temporada

1995-96, que algunos consideran elmejor equipo de baloncesto que haexistido. ¿Cómo es posible que unequipo que en mayo no tenía nada quehacer se transformase, en cuestión demeses, en un conjunto imbatible?

La respuesta sencilla consistiría enafirmar que tuvo que ver con lassuperestrellas: Michael Jordan, ScottiePippen y Dennis Rodman. En estedeporte, el talento solo te permite llegarhasta cierto punto. Otros equipos hantenido jugadores mucho más brillantesque los Bulls y no lograron nada niremotamente parecido a nuestro éxito.Otra explicación podría hacer referencia

a la magia del triángulo ofensivo, si bienhasta Tex Winter reconocería que eltriángulo solo constituye una parte de larespuesta.

A decir verdad, fue una confluenciade fuerzas la que en el otoño del 1995transformó a los Bulls en una nuevaestirpe de equipo campeón. Desde laperspectiva del liderazgo tribal, losBulls estaban en fase de pasar de equipodel estadio 4 al estadio 5. La primeraserie transformó a los Bulls de unequipo «Soy genial y tú no» en unequipo «Somos geniales y ellos no». Enla segunda serie el equipo adoptó unaperspectiva más amplia: «La vida es

genial». Mediada la temporada, tuveclaro que no era la competición en símisma la que impulsaba al equipo sino,lisa y llanamente, el gozo del deportepropiamente dicho. Ese baile era nuestroy el único equipo que podía competircon nosotros era el formado pornosotros mismos.

El primer avance decisivo fue elcambio de visión. Inmediatamentedespués de perder ante Orlando en losplay-offs de 1995, me di cuenta de quenecesitábamos volver a imaginar lamanera en la que empleábamos anuestros hombres pequeños. A mediadosde la década de 1990, la mayoría de los

equipos contaban con bases bajos. Eldogma de la NBA sostenía que, a menosque pudieses encontrar otro MagicJohnson, la mejor estrategia consistía ensituar hombres pequeños como basespara mantener el ritmo de los creadoresveloces y menudos que por aquelentonces dominaban la liga. Tras ver aScottie Pippen en esa posición, habíaaprendido que poner de base a unjugador de dos metros con unaenvergadura extraordinariamente largacreaba toda clase de posibilidadesfascinantes.

Me pregunté qué sucedería sisituábamos simultáneamente en la pista a

tres bases altos y de brazos largos. Nosolo desencadenaría desajustesdefensivos a los otros equipos, sino quemejoraría inconmensurablemente ladefensa, ya que los bases corpulentospodrían cambiar de posición y defendera los postes sin tener que doblar elmarcaje. También nos permitiríaprescindir de la presión constante entoda la pista, que afectaba de modonegativo a alguno de nuestros jugadoresde más edad. Con los bases corpulentosconseguiríamos presionar máseficazmente detrás de la línea de tres.

Durante las vacaciones hubo quedecidir a qué jugadores dejábamos en

libertad para que se presentasen al draftde expansión. Tuvimos que elegir entreB. J. Armstrong, nuestro actual base, yRon Harper, nuestro anterior escolta enciernes, que había sido desplazadocuando Michael regresó a la alineación.No me gustó nada tener que renunciar aB. J. Era un base firme con un buenlanzamiento de tres y fiable en ladefensa. Sin embargo, medía 1,88metros y pesaba 79 kilos, por lo que noera lo bastante corpulento como paracambiar de posición y defender ajugadores más fuertes o doblar elmarcaje de grandes pívots comoShaquille O’Neal. Pese a que no había

satisfecho las expectativas comoanotador, Ron se adaptaba bien altriángulo y era un buen defensor deequipo. Como base también eracorpulento, ya que medía 1,98 metros ypesaba 84 kilos, además de poseer lafuerza y la capacidad atlética para jugarprácticamente en cualquier posición. Porlo tanto, Jerry Krause y yo decidimosquedarnos con Ron. En la reunión de finde año comuniqué a Ron que teníagrandes planes para él en la temporada1995-1996, si bien era necesario quemejorara su condición y se reinventasecomo jugador defensivo más que comoamenaza anotadora. El paso a una

estrategia de bases corpulentos suponíauna transformación filosóficasignificativa para el equipo y, sifuncionaba, nos volvería más flexibles,más fulminantes e incontenibles.

El segundo avance importanteconsistió en contratar a Dennis Rodmancomo ala-pívot. Durante las vacacionespreparamos una lista de posiblescandidatos y Rodman figuraba el último.Aunque ya habíamos hablado deincorporar a Dennis, la idea nunca atrajodemasiado a Krause, quien decía queRodman no era «nuestra clase de

jugador». En 1993, después de sertraspasado a San Antonio desde Detroit,Dennis tuvo dificultades para adaptarsea la cultura de los Spurs, pese a quedestacó como mejor reboteador de laliga. Se saltaba las normas, llegabatarde a los entrenamientos, hacíatonterías en la pista y lucía ropallamativa y joyas. A decir verdad, ladirectiva de San Antonio estaba tanharta de sus payasadas rebeldes quemuchas veces lo multó por valor devarios miles de dólares y lo dejó en elbanquillo durante el quinto y decisivoencuentro de las finales de laConferencia Oeste de 1995, que los

Spurs perdieron con los HoustonRockets.

Aunque compartía parte de laspreocupaciones de Jerry, lasexcentricidades de Dennis no mepreocupaban tanto como su estiloegoísta de juego. Entrenadores quehabían trabajado con él habíancomentado que estaba tan obcecado porrebotear que era reacio a ayudar a suscompañeros de equipo en la defensa.También me pregunté si podría jugar conMichael y con Scottie, que estabanresentidos por la manera brutal en queDennis había tratado a los Bulls cuandoformaba parte de los Pistons. El ojeador

Jim Stack pensó que podíamos perder aRodman si no actuábamos deprisa, porlo que Jerry decidió analizar seriamentela posibilidad de ficharlo.

Dos semanas después, Jerry meinvitó a su casa para que conociera aRodman y a Dwight Manley, surepresentante. Cuando llegué, Dennisestaba espatarrado en el sofá con gafasde sol y gorra de rapero. Permaneciómudo durante la charla, por lo que quisehablar con él en privado en el patio.Solo le interesaba saber cuánto lepagaríamos. Respondí que los Bullspagaban por rendimiento, no porpromesas, y que si estaba a la altura de

su potencial ya lo cuidaríamos bien.Al día siguiente volví a reunirme

con Dennis en la sala tribal del BertoCenter. En esa ocasión se mostró másreceptivo. Le pregunté qué había ido malen San Antonio. Repuso que todocomenzó cuando invitó a Madonna, conla que por aquellas fechas salía, avisitar el vestuario una vez terminado elpartido. El frenesí mediático que sedesató molestó a la directiva del club.

Manifesté mi preocupación por sufama de egoísta. Acotó que, en SanAntonio, el verdadero problema fue quese hartó de ayudar al pívot DavidRobinson, quien, según dijo, se sentía

intimidado por Hakeem Olajuwon, deHouston.

—La mitad de los jugadores de losSpurs guardaban los cojones en elcongelador antes de salir de casa —añadió sarcásticamente.

Reí y pregunté:—¿Te ves capaz de dominar el

triángulo?—No es un problema para mí, desde

luego —contestó. El triángulo consisteen buscar a Michael Jordan y pasarle elbalón.

—Para empezar no está mal. —Entonces nos pusimos serios. Si te vescapaz de realizar este trabajo, firmaré el

acuerdo. Recuerda que no podemosfallar. Estamos en condiciones de ganarel campeonato y de verdad quequeremos regresar a lo más alto.

—De acuerdo.A continuación, Dennis echó un

vistazo a los objetos de los aborígenesnorteamericanos que decoraban laestancia y me mostró el collar que lehabía regalado un ponca de Oklahoma.Nos quedamos un rato en silencio.Dennis era hombre de pocas palabraspero, al estar así, tuve la seguridad deque respondería por nosotros. Aquellatarde nos comunicamos a un nivel noverbal con un vínculo del corazón.

Al día siguiente, Jerry y yocelebramos una reunión de seguimientocon Dennis para repasar las normas delequipo sobre asistencia, puntualidad yvarias cuestiones más. Era una listabastante corta. Cuando terminé de leerla,Dennis declaró: «No tendréis ningúnproblema conmigo y seréis campeonesde la NBA».

Ese mismo día hablé con Michael ycon Scottie para saber si tenían reservasa la hora de jugar con Dennis yrespondieron que no. Por lo tanto, Jerrypreparó el papeleo y cerró el trato,traspasando a Will Perdue a los Spurs acambio de Rodman. Y yo me preparé

para el paseo de mi vida.Antes de que Dennis llegase al

campamento de entrenamiento mantuveuna larga charla con los jugadores. Lesadvertí de que, probablemente, Dennisse saltaría algunas normas porque lecostaba acatar ciertas directrices. Eraprobable que, esporádicamente, meviese obligado a hacer excepciones.«Tendréis que mostraros maduros enesta cuestión», pedí. ¡Vaya si lo fueron!

Casi todos los jugadores sintieronenseguida mucho apego por Dennis.Pronto se percataron de que sus locuras(los anillos en la nariz, los tatuajes y lasjuergas hasta altas horas de la noche en

bares gays) eran puro teatro de cara a lagalería que, con ayuda de Madonna,había creado para llamar la atención.Por debajo de todo eso, era un chicotranquilo de Dallas, de corazóngeneroso, que trabajaba mucho, jugabacon tesón y haría lo que fuese con tal deganar.

En mitad del campamento deentrenamiento tomé conciencia de queDennis incorporaría al equipo una nuevadimensión que yo no había previsto. Nosolo era el mago de los tableros, sino undefensor inteligente e hipnotizante quese podía encargar de cualquiera, Shaqincluido, que le sacaba quince

centímetros y unos cuarenta kilos depeso. Con Dennis en la alineación,podríamos organizar robos rápidos ytambién tomárnoslo con calma y jugarencuentros duros de media pista. Meencantaba verlo jugar. Cuando salía a lacancha se mostraba muy desinhibido ygozoso, como un niño que aprende avolar. Comenté con otros entrenadoresque, a cierto nivel, me recordaba a mímismo.

El lado oscuro de Dennis resultómás desafiante. En ocasiones parecíauna olla exprés a punto de estallar.Pasaba períodos de gran ansiedad queduraban cuarenta y ocho o más horas y

la presión se acumulaba en su interiorhasta que no tenía más opción queliberarla. En esos momentos, surepresentante solía pedirme que, si nohabía partido, diera el fin de semanalibre a Dennis. Se iban a Las Vegas y sepasaban un par de días de juerga. Dennisvolvía hecho una ruina, pero luego serecuperaba y trabajaba hasta volver aponer su vida en orden.

Aquel año dejé de caminar por lasbandas durante los partidos porque medi cuenta de que, si estaba agitado,Dennis se volvía hiperactivo. Si yodiscutía con un árbitro, Dennis seconsideraba autorizado a hacer lo

mismo. Por lo tanto, decidí mostrarme lomás discreto y contenido que podía. Noquería que Dennis se disparase porque,una vez alterado, era imposible saberqué camino tomaría.

El tercer avance decisivo fue lanueva actitud de Michael ante elliderazgo. Durante la primera serie decampeonatos, Michael había lideradoprincipalmente con el ejemplo pero, trasperder contra Orlando, se dio cuenta deque necesitaba hacer algoespectacularmente distinto para motivaral equipo. Limitarse a clavar la mirada

en sus compañeros y esperar que fuesencomo él ya no daba resultado.

Michael estaba en un momentocrítico. Lo había afectado un comentariode la prensa durante la serie conOrlando, según el cual había perdido sugenialidad y ya no era el Michael Jordande antes. Aquel verano regresó algimnasio decidido a volver a ponerse enforma para jugar al baloncesto. Inclusomontó una pista en el estudio de LosÁngeles —donde rodaba Space Jam— afin de practicar entre una toma y otra ytrabajar el nuevo salto en suspensióntirándose hacia atrás que acabaría porconvertirse en su sello distintivo.

Cuando en octubre se presentó en elcampamento de entrenamiento, vi que sumirada era de pura venganza.

Tras una semana en el campamentotenía que celebrar una rueda de prensatelefónica cuyo horario coincidía connuestro entrenamiento matinal. Cuandomi ayudante se presentó en la pista paradecirme que había llegado la hora, diinstrucciones a los demás preparadorespara que postergaran los ejercicios ydejasen que los jugadores practicaranlanzamientos hasta mi regreso. Lallamada solo duraba quince minutospero, antes de que terminase, JohnnyLigmanowski, gerente del equipo, llamó

a la puerta y dijo: «Será mejor quevengas. M. J. acaba de asestar unpuñetazo a Steve y se ha ido al vestuarioporque está decidido a abandonar elentrenamiento». Por lo visto, Kerr yJordan se habían liado en una refriegaque fue subiendo de tono hasta queMichael golpeó a Steve en la cara y ledejó un ojo a la funerala.

Cuando llegué al vestuario, M. J.estaba a punto de entrar en la ducha.«Tengo que irme», me dijo. Respondí:«Será mejor que llames a Steve y loaclares antes de mañana».

Para Michael fue un avisoimportante. Acababa de pelearse por

una tontería con el integrante más bajodel equipo. ¿Qué estaba pasando? «Esasituación me obligó a mirarme a mímismo y me dije que me estabacomportando como un idiota —recuerdaJordan. Sabía que tenía que ser másrespetuoso con mis compañeros. Ytambién con lo que me ocurría en elintento de regresar al equipo. Tenía quemirar más hacia dentro».

Fomenté que Michael trabajase másestrechamente con George Mumford.Este entendía lo que le pasaba a Michaelporque había visto a su amigo JuliusErving experimentar presionesparecidas tras convertirse en una

superestrella. A Michael le resultabadifícil desarrollar relaciones estrechascon sus compañeros de equipo porque,tal como dice George, estaba«encerrado en su propia habitación». Nopodía salir públicamente con ellos ydivertirse, como hacía Scottie. Granparte de los nuevos jugadores le teníanun respeto pavoroso, hecho que tambiéngeneró una distancia difícil de salvar.

Michael quedó impresionado por elentrenamiento en atención plena queGeorge había realizado con el equipo,que contribuyó a que los jugadores seaproximasen a su propio nivel deconciencia mental. En opinión de

George, Michael necesitaba transformarsu perspectiva del liderazgo. «Todoconsiste en estar presente y en asumir laresponsabilidad acerca de cómo terelacionas contigo mismo y con los otros—afirma George. Eso significa estardispuesto a adaptarte para reunirte conlos demás donde están. En vez deesperar que se sitúen en otra parte,enfadarte y por la mera voluntad intentarllevarlos a ese sitio, tratas deencontrarlos donde están y liderarloshasta el lugar al que quieres que vayan».

Mientras Michael se dedicaba ajugar al béisbol, George y yo habíamosintroducido cambios en el aprendizaje

del equipo con el fin de mejorar lacapacidad de los jugadores de crecermental, emocional y espiritualmente.Para cohesionarse con el equipo yconvertirse en su líder en pista, Michaeltendría que llegar a intimar más con suscompañeros y a relacionarse máscompasivamente con ellos. Tendría quecomprender que cada jugador eradistinto y que tenía algo importante queofrecer al conjunto. En calidad de líder,su tarea consistía en averiguar cómoobtener lo mejor de cada uno de suscompañeros. Como dice George,Michael tenía que «emplear su habilidadpara ver cosas en la pista de baloncesto

y usarlas para mejorar su modo devincularse con los demás».

Michael se mostró dispuesto aafrontar ese desafío porque tambiénhabía cambiado durante la temporada enla que permaneció alejado del equipo.Seguía siendo un competidor feroz, peroen algunos aspectos se había suavizado.Dejó de juzgar tanto a los demás y sevolvió más consciente de sus propiaslimitaciones. Al jugar al béisbol enequipos menores y pasar muchas horascon sus compañeros, redescubrió laalegría de comprometerse con otroshombres y, más que nada, deseó volvera tener esa experiencia con los Bulls.

Michael trabajó con Mumford yadoptó un nuevo modo de liderazgo apartir de lo que funcionaba mejor concada jugador. Decidió que con algunossería «físico» y demostraría lo quehabía que hacer con su cuerpo o, en elcaso de Scottie, con el simple hecho deestar presente. «Scottie era una de esaspersonas por las que tenía que estar allícada día —afirma Michael. Si yo metomaba un día libre, hacía lo mismo,pero si asistía cada día me seguía». Conotros jugadores, sobre todo con Dennis,Michael se mostraría «emocional». «Nopodías gritarle a Dennis. Tenías queencontrar la manera de entrar unos

segundos en su mundo para queentendiese lo que decías». Y con otrosse comunicaría, principalmente, a nivel«verbal». Valga como ejemplo ScottBurrell, alero de los Bulls en latemporada 1997-98. Michael explica:«Podía gritarle y me entendía, pero esaactitud no afectaba su seguridad en símismo».

La única persona por la que nonecesitó preocuparse fue Kerr. La peleahabía forjado un vínculo sólido entreambos jugadores. «A partir de ese díaMichael me miró con otros ojos —reconoce Steve. Jamás volvió a meterseconmigo, nunca más me avasalló y

también empezó a confiar en mí en lacancha». Michael apostilla: «Siento elmáximo respeto por Steve porque, enprimer lugar, se vio inmerso en unasituación en la que, en realidad, no teníala menor posibilidad de ganar. Y ensegundo, porque se mantuvo firme.Cuando empecé a pegarle me devolvióel golpe. Eso me enfureció. De todasmaneras, es de allí de donde procede elrespeto mutuo».

Desde la perspectiva de Michael, elsegundo triplete de campeonatos fue másdifícil que el primero debido a laspersonalidades en juego. La mayor partede los jugadores de los primeros

equipos campeones llevaban variosaños juntos y así habían librado muchasbatallas. Como sostiene M. J.:«Subíamos la cuesta y caíamos, yvolvíamos a caer hasta queremontábamos como grupo». La segundavez, la mayoría de los jugadores no seconocían bien, a pesar de lo cual todo elmundo esperó que ganaran desde elprincipio. «Creo que en el segundotriplete necesitamos a Phil más que en elprimero —reconoce Michael ahora. Enel primero los egos todavía no se habíanasentado y en el segundo tuvimos queentrelazar diversas personalidades y losegos eran realmente potentes. Phil tuvo

que unirnos como hermandad».

La piezas encajaronmaravillosamente bien. No teníamos unpívot dominante, como los Celtics de ladécada de 1960 y otros grandes equiposdel pasado, si bien los Bulls contaroncon un extraordinario sentido de launidad, tanto en ataque como en defensa,y un poderoso espíritu colectivo.

Todo lo que hicimos estuvodestinado a reforzar dicha unidad.Siempre insistí en realizarentrenamientos estructurados, con unaprogramación clara que los jugadores

recibían de antemano. Tambiéncomenzamos a organizar otros aspectosdel proceso grupal para crear un sentidodel orden. En líneas generales, no apeléa la disciplina como arma, sino comoforma de inculcar armonía en la vida delos jugadores. Era algo que habíaaprendido tras años de práctica de laatención plena.

Aquella temporada pedimos a losjugadores que se presentasen en lasinstalaciones de entrenamiento a las diezde la mañana para realizar cuarenta ydos minutos de ejercicios de resistenciay calentamientos. Michael optó porcomenzar antes en su casa con Tim

Grover, su entrenador personal, y aquelaño invitó a Scottie y a Harper aparticipar del programa, quedenominaron «el club del desayuno». Alas diez también asistían a loscalentamientos para las prácticas, quecomenzaban a las once. Nos centramosen refinar nuestras aptitudes con eltriángulo, así como nuestros objetivosdefensivos del próximo partido o de lassemanas siguientes. Luego pasábamos ala parte ofensiva, incluido elentrenamiento en toda la pista. Amenudo incorporaba a Pip o a M. J. a lasegunda unidad para averiguar quéinfluencia ejercía su presencia en los

entrenamientos. Después descansaban ypracticaban lanzamientos; nuestropreparador físico, Chip Schaefer, lesrecargaba las pilas con zumos de frutasrecién preparados. Si teníamos querealizar una gira, subíamos a la sala delequipo a celebrar una breve sesión devídeos.

Al principio, como si se tratara deun juego, Dennis intentó saltarse lasreglas. Una de las normas estipulaba quelos jugadores tenían que presentarse enlos entrenamientos con los cordones delas zapatillas atados y sin joyas. Dennissolía aparecer con una zapatilla sin ataro con una pieza de joyería escondida en

alguna parte. A veces le imponía unamulta ridícula o bromeaba con suaspecto y, en otras ocasiones, noslimitábamos a no hacerle el menor caso.Le aclaré que no era por mí, sino por suscompañeros, por quien tenía quepreocuparse si llegaba tarde a losentrenamientos. El problema sesolucionó en cuanto se dio cuenta de quesus amagos de rebelión no nosinteresaban.

Algo que me encantaba de eseequipo era que cada integrante tenía unaidea clara de su función y la llevaba acabo de manera competente. Nadie sequejó de que no jugaba suficientes

minutos, no lanzaba suficientes tiros ono tenía suficiente notoriedad.

Jordan se centró en ser coherente yen intervenir, siempre que fue necesario,para asestar el golpe decisivo. Aprincipios de diciembre y tras marcartreinta y siete puntos en el partido contralos Clippers, comunicó a los cronistasdeportivos que, «como jugador, vuelvoa sentirme prácticamente igual queantes». Incluso bromeó porque nodejaban de compararlo con el que habíasido: «Según algunos, ni siquiera soycapaz de estar a la altura de MichaelJordan. Claro que tengo las máximasposibilidades de ser él porque lo soy».

Scottie se sintió liberado al no tenerque vivir de acuerdo con el legado deJordan y se comportó como el jugadormás destacado en su nuevo papel dedirector de orquesta del ataque, funciónque le resultó mucho más natural.Harper también se adaptóextraordinariamente bien a su posiciónde base multiusos y bulldog defensivo.Simultáneamente, Dennis superó todaslas expectativas. No solo dominó elsistema triangular en poquísimo tiempo,sino que se amoldó perfectamente aMichael, a Scottie y a Harper en ladefensa. «Básicamente, contamos concuatro perros de presa en la alineación

inicial —explica Kerr—, y todos podíandefender cuatro o cinco posiciones enpista. Era increíble».

Dennis jugaba al baloncesto con unentusiasmo tan desbordante que no tardóen convertirse en favorito de losseguidores. Les encantaba ver cómorecuperaba balones sueltos y cogíarebotes para iniciar contraataques a todavelocidad. A comienzos de latemporada, Dennis comenzó a teñirse elpelo de distintos colores y a quitarse lacamiseta después del partido paralanzarla a las gradas. A los seguidoresles encantó. «De repente, me convertí enel más grande desde Michael Jordan»,

comentó.El quinto titular era Luc Longley,

pívot australiano de 2,18 metros y 120kilos que, pese a no ser tan móvil yexplosivo como Shaq, tenía lacorpulencia necesaria para taponar elcentro y obligar a otros pívots a forzarsus jugadas. Su suplente era BillWennington, que poseía un buen tiro ensuspensión a corta distancia, el cualsolía aplicar para alejar a su defensorde la canasta. Entrada ya la temporada,incorporamos dos pívots más a laalineación, James Edwards y JohnSalley, quienes, al igual que Dennis,habían formado parte de los Bad Boys

de Detroit.Al principio, Toni Kukoc puso pegas

cuando lo convertí en el sexto hombredel equipo, pero lo convencí de que erala posición más eficaz para él. Comotitular, a veces había tenido dificultadespara jugar cuarenta minutos sin agotarse.Como sexto hombre podía entrar en lapista y proporcionar un refuerzoanotador al equipo, labor que realizó envarios encuentros decisivos. Tambiénpodía aprovechar sus extraordinariospases para recargar al equipo si Scottieno estaba en la cancha. Steve Kerrtambién jugó un papel fundamental comoamenaza anotadora de larga distancia; el

base Randy Brown fue un especialistaen defensa de gran energía y JudBuechler funcionó como talentoso alero.También contamos con Dickey Simpkinsy con el rookie Jason Caffey como ala-pívots de refuerzo.

Teníamos absolutamente todo lo quenecesitábamos para cumplir con nuestrodestino: talento, liderazgo, actitud yobjetivos comunes.

Cuando evoco la temporada 1995-96, recuerdo otra parábola que JohnPaxson descubrió acerca del emperadorLiu Bang, el líder que convirtió China en

un imperio unificado. Según la versiónde W. Chan Kim y de Renée A.Mauborgne, Liu Bang organizó unopíparo banquete para celebrar su granvictoria e invitó al maestro Chen Cen,que durante la campaña lo habíaasesorado. Chen Cen estuvoacompañado por tres discípulos, quienesquedaron perplejos ante el enigma quese planteó en plena celebración.

Cuando el maestro pidió que seexplicasen, respondieron que elemperador ocupaba la mesa central encompañía de los tres miembros de suplana mayor: Xiao He, que habíaadministrado magistralmente la

logística; Han Xin, que habíaencabezado la brillante operaciónmilitar y ganado todas las batallas, yChang Yang, tan dotado para ladiplomacia que era capaz de conseguirque los jefes de Estado se rindieranincluso antes de comenzar los combates.A los discípulos les costó entender alhombre sentado a la cabecera de lamesa, es decir, al emperadorpropiamente dicho. Declararon:

—No se puede decir que Liu Bangsea de origen noble y sus conocimientosde logística, guerra y diplomacia noestán a la altura de los de su planamayor. ¿A qué se debe entonces que sea

emperador?El maestro sonrió y preguntó:—¿Qué determina la resistencia de

la rueda de un carro?—Tiene que ver con la solidez de

los radios.—En ese caso, ¿a qué se debe que la

resistencia de dos ruedas construidascon los mismos radios no sea la misma?—preguntó el maestro. Mirad más alláde lo visible. Recordad que la rueda nosolo se compone de radios, sino delespacio existente entre ellos. Los radiossólidos pero mal situados dan porresultado una rueda débil. Laconsecución de su pleno potencial

depende de la armonía existente entreellos. La esencia de la construcción deruedas depende de la habilidad delartesano para concebir y crear elespacio que sustenta y equilibra losradios. Pensad un poco. ¿Quién es elartesano en esta situación?

Tras un largo silencio, uno de losdiscípulos preguntó:

—Maestro, ¿de qué manera elartesano garantiza la armonía entre losradios?

—Piensa en la luz del sol —contestóel maestro. El sol nutre y revitaliza losárboles y las flores. Lo hace entregandosu luz. Al final, ¿en qué dirección

crecen? Sucede exactamente lo mismocon un maestro artesano como Liu Bang.Sitúa a los individuos en posiciones quepermiten la realización plena de supotencial y garantiza la armonía entretodos reconociendo sus logrosespecíficos. Por último, de la mismamanera que los árboles y las florescrecen hacia el sol, los individuos sevuelven con devoción hacia Liu Bang.

Liu Bang habría sido un magníficoentrenador de baloncesto. La forma en laque organizó su campaña no fue muydistinta al modo en que incorporamos laarmonía a los Bulls durante las trestemporadas siguientes.

El inicio de la temporada 1995-96me recordó a Josué y la toma de Jericó.Las murallas no hicieron más que caer.Daba la sensación de que, cada vez quenos trasladábamos a otra ciudad, elequipo local sufría algún problema. Unjugador estrella resultaba lesionado, undefensor clave cometía una falta en elmomento justo o la pelota rebotaba en ladirección adecuada y en el momentoadecuado. No todo se debió a la suerte.Muchos de nuestros adversarios nosupieron cómo hacer frente a nuestrostres corpulentos bases y nuestrosdefensores se mostraron

extraordinariamente hábiles a la hora deparar los ataques durante el segundo y eltercer períodos. A finales de enero,íbamos 39-3 y los jugadores comenzarona hablar de batir el récord de 69victorias, ostentado por los Lakers de latemporada 1971-72.

Me preocupaba que se embriagarande triunfos y se desinflasen antes dellegar a los play-offs. Me planteéralentizar el ritmo, pero parecía quenada podía detener a esa armadainvencible…, ni siquiera las lesiones.Rodman se hizo daño en la rodilla aprincipios de temporada y estuvo docepartidos en el banquillo. En ese tiempo

llegamos a estar 10-2. En marzo, Scottiese perdió cinco encuentros a causa deuna lesión, al tiempo que Dennis volvióa sus viejas costumbres y fue castigadocon seis partidos de suspensión por darun cabezazo a un árbitro y calumniar alcomisionado y al árbitro principal. Enese período perdimos únicamente unpartido.

A medida que nos aproximábamos allistón de los setenta partidos, el revuelomediático fue en aumento. ChrisWallace, reportero de ABC News, apodóal equipo «los Beatles del baloncesto» ynos calificó a Michael, a Scottie, aDennis y a mí como los nuevos Fab Four

(los cuatro fabulosos, en alusión a los deLiverpool). El día del gran partidocontra los Bucks, los helicópteros de lastelevisiones nos siguieron a lo largo deltrayecto hasta Milwaukee y la gente seapiñó en los pasos elevados de lacarretera interestatal con pancartas deapoyo. A nuestra llegada al pabellón delos Bucks, vimos que un grupo de fansse había congregado a las puertas con laesperanza de vislumbrar el pelo deRodman.

Como no podía ser de otra manera,teníamos que dar dramatismo al partido.Cuando comenzó, estábamos tanalterados que en el segundo cuarto nos

derrumbamos y solo marcamos cinco deveintiún tiros, lo que nos dio docepuntos. En la segunda mitadrecuperamos lentamente el ritmo yganamos por 86-80 en los últimossegundos.

La emoción principal queexperimentamos fue el alivio. «Fue unpartido muy feo, aunque a veces lo feose vuelve hermoso —afirmó Michael.Lo cierto es que ya estaba pensando enel futuro. No iniciamos la temporada conla intención de ganar setenta encuentros.Queríamos ganar el campeonato y esasigue siendo nuestra motivación».

Terminamos la temporada con dos

triunfos más y a Harper se le ocurrió unnuevo lema de Duke Ellington para elequipo: «72 y 10 sin anillo no interesanni un poquillo». Con el fin de inspirar alos jugadores, adapté una cita de WaltWhitman y la pegué en las puertas de sustaquillas antes del primer encuentro deplay-offs contra los Miami Heat: «Apartir de aquí no buscamos la buenafortuna, nosotros somos la buenafortuna». Todos suponían que nuestratrayectoria hacia el campeonato sería uncamino de rosas, pero esos son siemprelos partidos más difíciles de ganar.Quería que los jugadores supieran que, apesar de la temporada extraordinaria

que habíamos realizado, el camino quenos quedaba por recorrer no sería nadafácil. Ellos tendrían que generar supropia fortuna.

¡Y vaya si la generaron! Arrasamosa Miami y aplastamos a los de NuevaYork en cinco encuentros. Acontinuación tocó Orlando. Con elpropósito de preparar a los jugadorespara la serie, incorporé variosfragmentos de Pulp Fiction a los vídeosde los partidos. En la escena preferidade los jugadores, el asesinoexperimentado que interpreta HarveyKeitel da instrucciones a dos mafiosos(Samuel L. Jackson y John Travolta)

sobre la forma de limpiar el escenariode un asesinato muy horripilante. Enmitad de la faena dice: «No empecemostodavía a chuparnos las pollas».

Desde que los Magic nos humillaronen los play-offs de 1995, habíamospuesto nuestras miras en la revancha. Dehecho, habíamos reconstruido el equipopensando básicamente en unenfrentamiento con Orlando. El primerencuentro fue toda una decepción.Nuestra defensa resultó demasiadoinfranqueable. Dennis contuvo a HoraceGrant, razón por la cual en la primeraparte del partido no anotó y solo logróun rebote. Luego Horace sufrió una

hiperextensión del codo en un choquecon Shaq y pasó el resto de la seriefuera de la pista. También anulamos ados jugadores que la temporada anteriornos habían hecho mucho daño: DennisScott (cero puntos) y Nick Anderson(dos puntos). Ganamos por 121-83.

Los Magic reaccionaron en elsegundo partido, pero doblegamos suespíritu cuando en el tercer períodocompensamos los dieciocho puntos dedesventaja y acabamos venciendo.También se vieron afectados por laslesiones de Anderson (de muñeca), deBrian Shaw (de cuello) y de Jon Koncak(de rodilla). Los únicos Magic que

representaron una amenaza comoanotadores fueron Shaquille O’Neal yPenny Hardaway, pero no bastó. Laserie concluyó, como correspondía, conuna anotación relámpago de Michael quellegó a los cuarenta y cinco puntos en elcuarto partido.

Las probabilidades de que nuestrosiguiente rival, los Seattle SuperSonics,ganaran las finales del campeonato erande nueve a una. Sin embargo, se tratabade un equipo joven y talentoso que esatemporada había ganado 64 partidos yque podía crearnos problemas con sucreativa defensa presionante. La claveconsistía en impedir que sus estrellas, el

base Gary Payton y el ala-pívot ShawnKemp, estuvieran en recha y nossuperasen. Decidí que Longley seencargara de Kemp a fin de aprovecharla corpulencia y la fortaleza de Luc yencomendé a Harper la misión de cubrira Payton.

Al principio pareció que la serieterminaría rápidamente. Animados pornuestra defensa y por los veinte rebotesde Rodman en el segundo encuentro,ganamos los dos primeros partidos enChicago. Dennis también batió una delas plusmarcas de las finales de la NBAgracias a sus once rebotes en ataque.Aquella noche Harper volvió a

lesionarse la rodilla y la mayor parte delos tres partidos siguientes tuvo quepermanecer en el banquillo.Afortunadamente, después del segundopartido los Sonics cometieron un errortáctico y cogieron el vuelo de regreso aSeattle el mismo viernes por la noche,después del encuentro, en vez de esperarhasta el sábado por la mañana, comohicimos nosotros, para emprender elviaje con más tranquilidad. El domingopor la tarde los Sonics todavía parecíancansados y los batimos por 108-86.

En esa coyuntura se intensificó eldebate acerca de si los Bulls eran elmejor equipo que había existido. Ignoré

casi toda esa cháchara, pero me alegrécuando Jack Ramsay, ex entrenador delos Portland Trail Blazers, afirmó quelos Bulls contaban con esa clase dedefensa que «desafía cualquier períodode tiempo». En mi opinión, los Bulls separecían, sobre todo, al equipo de losNew York Knicks de la temporada1972-73. Al igual que los Bulls,aquellos Knicks eran un conjuntoformado principalmente por reciénllegados. Se trataba de jugadores muyprofesionales y, aunque les gustaba jugarjuntos, fuera de la pista no compartíanmucho tiempo. A principios de latemporada yo les había dicho a los Bulls

que, siempre y cuando mantuviesenunidas sus vidas profesionales, me dabaigual lo que hicieran el resto del tiempo.Nuestros jugadores no estaban muyunidos, pero tampoco tan distantes. Lomás importante es que se respetabanprofundamente.

Por desgracia, los dioses delbaloncesto no cooperaron. LesionadoHarper, nos costó más trabajo frenar elataque de los Sonics y perdimos los dosencuentros siguientes. Con ventaja en laserie por 3-2, regresamos a Chicagodecididos a acabar las finales en elsexto partido. El encuentro estabaprevisto para el día del padre, fecha

muy emotiva para Michael, por lo que sujuego ofensivo se resintió. Por otro lado,nuestra defensa fue insuperable. Harperparticipó en ese partido y anuló aPayton, mientras Jordan anulabagenialmente a Hersey Hawkins, que soloanotó cuatro puntos. De todas maneras,el jugador que robó el partido fueDennis, con diecinueve rebotes y unmontón de recuperaciones en ataque enlanzamientos fallidos. En determinadomomento del último cuarto, Dennis lepasó a Michael en una puerta atrás quesituó a los Bulls a 64-47 cuando todavíaquedaban seis minutos y cuarentasegundos de juego. Una vez realizado el

tiro, Michael vio que Dennis avanzabahacia el otro extremo de la pista yambos se desternillaron de risa.

Cuando sonó el pitido final, Michaelnos abrazó rápidamente a Scottie y a mí,corrió al centro de la cancha para cogerla pelota y se retiró a los vestuarios paraevitar las cámaras de televisión. Cuandollegué lo vi en el suelo, hecho un ovilloy con la pelota abrazada contra el pechomientras las lágrimas rodaban por susmejillas.

Michael dedicó el partido a supadre. «Probablemente este ha sido elmomento más duro para mí en elbaloncesto —afirmó. Me han venido un

montón de cosas al corazón, a lacabeza… Tal vez mi corazón no estabaorientado hacia el sitio donde meencontraba, aunque creo que en lo másprofundo lo estaba hacia lo que para míera más importante: que mi familia y mipadre no estuvieran aquí para verlo. Mesiento feliz de que, a su manera, elequipo me sacara a flote, ya que ha sidouna época dura para mí».

Fue un momento muy emotivo.Cuando recuerdo aquella temporada, noes el final lo que más destaca, sino elpartido que en febrero perdimos con losNuggets y que puso fin a nuestra rachaganadora de dieciocho encuentros.

Llaman «el sueño de los corredores deapuestas» a esa clase de enfrentamientosporque el día anterior habíamos voladode Los Ángeles a Denver y no tuvimostiempo de aclimatarnos al cambio dealtitud.

Los Nuggets habían perdido máspartidos de los que habían ganado, peroen el primer cuarto tuvieron un 68 porciento de aciertos en los lanzamientos ycogieron una sorprendente ventaja detreinta y un puntos. En esa situaciónmuchos equipos se habrían venidoabajo, pero nos negamos a rendirnos.Hicimos de todo: nos volvimos grandes,nos volvimos pequeños, movimos el

balón, lanzamos triples, aceleramos elritmo, lo redujimos y, mediado el cuartoperíodo, nos adelantamos gracias a unmate de Scottie Pippen acróbatico ypotente. Michael lideró la remontada yen el tercer cuarto anotó veintidóspuntos, pero no se trataba de unespectáculo individual, sino de unemocionante acto de perseverancia porparte de todos y cada uno de losintegrantes del equipo. A pesar de queen los últimos segundos perdimos por105-99, los jugadores abandonaron lapista con la sensación de que habíanaprendido algo importante sobre símismos. Descubrieron que, por muy

calamitosa que sea una situación, dealguna manera encontrarían el valor paraluchar hasta el final.

Aquella noche los Bulls encontraronsu corazón.

Capítulo doceCuando el gusano se

retuerce

Atreverse es perder piemomentáneamente.

No atreverse es perderse a uno mismo.

SØREN KIERKEGAARD

El maestro zen Lewis Richmond cuenta

que oyó a Shunryu Suzuki sintetizar elbudismo en dos palabras. Suzukiacababa de pronunciar una conferenciaante un grupo de estudiantes de zencuando alguien dijo: «Ha hablado debudismo casi una hora y no he entendidouna sola palabra de lo que ha dicho.¿Puede definir el budismo de unamanera que me resulte comprensible?».

En cuanto cesaron las risas, Suzukirespondió con gran calma: «Todocambia».

Suzuki añadió que esas palabrascontienen la verdad elemental de laexistencia: todo fluye sin cesar. A menosque lo aceptes, te resultará imposible

encontrar la verdadera ecuanimidad.Claro que aceptarlo significa aceptar lavida tal y como es, no solo lo queconsideras bueno. «Que las cosascambian es la razón por la cual sufres yte desalientas en este mundo —escribeel maestro Suzuki en No siempre seráasí: el camino de la transformación.[Pero] cuando modificas tu comprensióny tu forma de vivir puedes disfrutarcompletamente de tu nueva vida en cadamomento. La evanescencia de las cosases el motivo por el que disfrutas de lavida».

No hay ámbito donde ese conceptosea más verdadero que en el deporte del

baloncesto. Una parte de mí ansiaba queel gran paseo de la temporada 1995-96no terminara jamás, pero percibícambios en el ambiente incluso antes deque comenzase la siguiente. Poco podíaimaginar que las dos temporadassiguientes me proporcionarían variaslecciones difíciles de asimilar sobre elmodo de afrontar la temporalidad.

El verano de 1996 fue una época degran agitación en la NBA, el equivalentedeportivo al juego de las sillas. Ese añofue testigo del auge de los agenteslibres, en virtud del cual cerca dedoscientos jugadores cambiaron deequipo. Por fortuna, Jerry Reinsdorf

optó por mantener prácticamente intactala plantilla de los Bulls para quepudiéramos alzarnos con otrocampeonato. Los únicos deportistas queperdimos fueron el pívot JamesEdwards, sustituido por Robert Parish, yJack Haley, hombre que había jugado enmuchos equipos y amigo de Rodmandesde los tiempos de los Spurs, cuyotrabajo principal consistía en hacer deniñera de Dennis.

El precio por mantener unido alequipo no fue precisamente bajo: aquelaño la nómina de los Bulls superó los 58millones de dólares, lo que la convertíaen la más alta de la NBA. La partida

más elevada fue, desde luego, el salariode Michael Jordan, que ascendía atreinta millones. En 1988, Michael habíafirmado con los Bulls un contrato porocho años a razón de veinticincomillones anuales; en su momento habíaparecido una suma muy jugosa, perodesde entonces la habían superadovarias estrellas de menor nivel. Elrepresentante de Jordan había propuestoa Reinsdorf un acuerdo por dos años decincuenta millones de dólares, peroJerry prefirió firmar por uno, decisiónde la que no tardó en arrepentirse. Elaño siguiente tendría que subir el salariode Jordan a treinta y tres millones.

Reinsdorf también nos firmó por un añomás a Dennis Rodman y a mí.

Uno de los grandes cambios quepercibí fue la variación en el interés queDennis mostraba por nuestro deporte.Durante el primer año que estuvo connosotros se esforzó por demostrar, tantoa sí mismo como a los demás, que podíajugar fantásticamente sin perder elcontrol de sus emociones. Ahora parecíaque se aburría con el baloncesto y queprefería otros entretenimientos. En miopinión profana, Dennis sufría detrastorno por déficit de atención ehiperactividad, que limitaba sucapacidad de concentrarse y lo llevaba a

frustrarse y a actuar de formaimprevisible. Por eso estaba encantadocon Las Vegas, centro de infinitasdistracciones.

Desde que Dennis se habíaconvertido en estrella nacional, losmedios de comunicación le ofrecíantodo tipo de oportunidades de desviartodavía más su atención del baloncesto.Además de participar en campañaspublicitarias y de sus salidas nocturnas,Dennis actuó de coprotagonista en lapelícula La colonia, con Jean-Claudevan Damme, y presentó un reality showde la MTV llamado The Rodman WorldTour. De todos modos, lo que atrajo más

publicidad fue la promoción de suexitoso libro Bad as I Wanna Be (Soytan malo como quiero ser), durante lacual se presentaba vestido de novia yanunciaba que se casaría consigomismo.

Otro cambio que finalmenteejercería una influencia significativasería la edad creciente de nuestraalineación. Rodman tenía treinta y cincoaños; Michael cumplía treinta y cuatroen febrero de 1997, y Scottie y Harperya habían superado los treinta. Entérminos generales, el equipo estaba enexcelente forma y jugaba como si susintegrantes fuesen más jóvenes, pero las

lesiones comenzaban a afectarnos. TantoLuc como Harp se recuperaban deintervenciones quirúrgicas a las que sehabían sometido en vacaciones. Scottie,que había jugado en el Dream Team IIIen Atlanta durante la pretemporada deverano de 1996, se había hecho daño enun tobillo. Me di cuenta de que no habíaun solo base de primera fila que hubiesetenido un buen rendimiento en la NBAdespués de cumplir los treinta y cuatro.¿Cuándo se le acabaría el tiempo aMichael Jordan?

Por otro lado, agradecí que nohubiésemos quedado diezmados por losagentes libres, como le había ocurrido a

tantos equipos. Nos basaríamos en lo yaconseguido y profundizaríamos en lasrelaciones entre nosotros. Dije al equipoque aquella podía ser nuestra últimatemporada juntos, por lo que teníamosque convertirla en algo especial.Michael compartió mi punto de vista.Cuando la prensa le preguntó cuálpensaba que podría ser el impacto detantos fichajes anuales, respondió conunas palabras dignas de un monje zen:«Creo que lo que intentamos mostrar esque, de momento, jugaremos…Saldremos a la pista y jugaremos cadapartido como si fuese el último».

Ciertamente, eso fue lo que pareciólas primeras semanas. Fue el mejorcomienzo de nuestra trayectoria: 12-0,incluida una paliza por 32 puntos a losMiami Heat. Dennis se mostró distante eincluso aburrido en algunos partidos. Notardó en hacer payasadas, desafiar a losárbitros y lanzar a los medios decomunicación comentariosdesagradables sobre el equipo arbitral.En diciembre lo castigamos con dos díasde suspensión por sus comentariosofensivos acerca de David Stern, elcomisionado de la NBA, y otrosmiembros de la liga. La conductaimprevisible de Dennis y su penoso

rendimiento resultaron muyperturbadores porque no contábamoscon el pívot Luc Longley, que se habíalesionado el hombro practicando elbodysurfing en California. El sábadohabíamos llegado a California para unespecial del domingo por la noche en elForum. El domingo por la tarde recibíuna llamada de Luc: «Entrenador, la heliado. Una maldita ola me pilló mientrashacía bodysurfing y me he dislocado elhombro izquierdo. Tío, no sabes cuántolo siento». Le di permiso para que noviniera y añadí que buscase asistenciamédica y que lo cubriríamos mientras serecuperaba.

Las cosas fueron de mal en peor.Durante un encuentro en Minneápolis enenero, Dennis intentaba robar un rebotea Kevin Garnett, de los Timberwolves,cuando chocó con un fotógrafo que seencontraba al borde de la pista y acabódándole una patada en la entrepierna. LaNBA lo suspendió durante oncepartidos, lo que le costó más de unmillón de dólares en ingresos y enmultas. Cuando regresó, Michael yScottie ya estaban hartos de él. «Loúnico que sé es que a Dennis casi todole importa un pimiento —reconocióScottie. No creo que sea capaz deaprender nada de sus supensiones.

Supongo que nunca cambiará; si lohiciera, dejaría de ser el Gusano, lapersonalidad que se ha inventado para símismo».

Los Bulls se pusieron 9-2 enausencia de Rodman y los jugadoresempezaron a acostumbrarse a la idea deluchar por el campeonato sin contar conél. «Con Dennis nos iría mejor, losabemos —reconoció Michael. Perotambién sabemos que podemossobrevivir si no está. Y nuestra voluntadde ganar es igualmente férrea aunque noesté». Cuando le pregunté qué consejodaría a Rodman cuando regresase,Michael contestó: «Le diría que lleve

los pantalones puestos las veinticuatrohoras del día».

A la mayoría de los jugadoresDennis les caía bien porque era nuestrobufón. En la cultura de los aborígenesnorteamericanos se lo conocería comoheyoka, que significa «hombre quecamina hacia atrás». Los heyokas,también llamados «engañabobos», nosolo andan hacia atrás, sino que montande espaldas a la cabeza del caballo, sevisten de mujer y hacen reír a la gente.Dennis tenía la capacidad de lograr quetodos se relajasen cuando la situación sevolvía tensa. ¿Cómo te ibas a enfadarcontigo mismo cuando en el equipo

estaba ese chalado que se teñía el pelo yexhibía una sonrisa de oreja a oreja?

Pero Dennis también tenía un ladooscuro. Cierta vez en la que no sepresentó al entrenamiento fui a su casa aver cómo estaba. Lo encontré tirado enla cama, mejor dicho, en un colchón enel suelo, viendo vídeos y medioaturdido. La noche anterior había salidode juerga y prácticamente nocoordinaba. Me di cuenta de que teníaque estar mucho más en contacto con élde lo que había estado, sobre todo desdeque habíamos prescindido de JackHaley, que no le quitaba ojo de encimaentre un partido y el siguiente. Propuse a

Dennis que empezara a trabajar con elpsicólogo del equipo y accedió aintentarlo. No obstante, se negó a acudira la consulta, por lo que la primerasesión tuvo lugar en un centro comercial.

Otros entrenadores han tratado aDennis como si fuera un niño y hanintentado someterlo a su voluntadmediante una rígida disciplina. Esatáctica fracasó estrepitosamente. Mienfoque consistió en relacionarme con élcomo un adulto y considerarloresponsable de sus actos, tal como hacíacon el resto de los integrantes delequipo. Pareció apreciar mi actitud. Encierta ocasión comentó a los reporteros

que lo que le gustaba de mí era que lotrataba «como a un hombre».

Poco después de que Dennisvolviera al cabo de la tercerasuspensión de la temporada, Steve Kerry Jud Buechler vinieron a verme ypreguntaron si los jugadores podíancelebrar el regreso de Dennis al grupocon un viaje especial. El plan consistíaen alquilar un autobús el día después delpartido en Filadelfia, el 12 de marzo, yregresar para un entrenamiento suave aldía siguiente, antes del encuentro queesa noche jugaríamos con los NewJersey Nets. Accedí porque pensé quede esa manera Rodman se

reincorporaría más rápidamente alequipo…, aparte de que los Nets teníanel peor balance de toda la liga.

Al día siguiente, Dennis y su bandade guerreros felices partieron en unautobús alquilado forrado con fotospromocionales de Partes privadas, lapelícula de Howard Stern. Por lamañana yo desayunaba con el equipo deentrenadores en el Four Seasons deFiladelfia cuando el autobús se detuvoante nosotros y salieron los jugadoresmuertos de risa, haciendo el burro y, enlíneas generales, divirtiéndose. Llegué ala conclusión de que aquel sería uno denuestros peores entrenamientos. No me

equivoqué. Los deportistas estaban tanagotados que apenas se tenían en pie,por lo que al cabo de cuarenta minutossuspendí los ejercicios y les pedí quedescansasen hasta la hora del partido,que perdimos por 99-98. A la largavalió la pena. Conseguir que Dennissintiera que volvía a formar parte delequipo fue más importante que sumarotra victoria en los libros de récords.

Los Bulls volvieron a subir como laespuma tras el regreso de Dennis y deLuc a la alineación. Scottie estaba en sumejor momento y orquestó la acción contanta eficacia que posteriormenteMichael lo apodó «mi jugador más

valioso». Michael estaba más relajado yadoptó un estilo de juego menosagotador, con más tiros en suspensión demedia distancia y menos aparatosidadaérea. Lo más importante es que losjugadores se veían campeones. Daban lomismo las calamidades que pudiesensufrir, ya que confiaban en que juntosencontrarían la manera de vencerlas.Existe un adagio zen que me gusta citar yque dice así: «Antes de la iluminación,corta leña y transporta agua. Después dela iluminación, corta leña y transportaagua». Se trata de estar centrado en latarea que te traes entre manos en lugarde permanecer anclado en el pasado o

preocuparte por el futuro. Ese equipo lohacía cada vez mejor.

Desafortunadamente, el retorno deRodman duró poco. A finales de marzose distendió los ligamentos de la rodillaizquierda y estuvo fuera de juego hastael final de la temporada regular. Enaquel momento el equipo tenía previstouna importante gira por la Costa Este yme preocupaba que Dennis volviese alas andadas si se quedaba solo enChicago para la recuperación. Porconsiguiente, diseñamos un plan paraque se quedase en casa de su

representante en el sur de California y laterminara allí.

Parecía una idea sensata.Encargamos a Wally Blase, un jovenentrenador auxiliar, que acompañase aDennis a la casa de su representante enOrange County y se cerciorara de querealizaba diariamente los ejercicios.Antes de la partida, los reuní en midespacho y les di instrucciones de quese dirigiesen directamente a California,sin desvíos de ningún tipo. Entregué aWally una pluma de águila para cerrar eltrato y, en tono de broma, le dije aDennis:

—Cuida de Wally y ocúpate de que

se ponga condón.—De acuerdo, hermano —respondió

Dennis.Nuestro equipo de seguridad

encontró la manera de que Dennis yWally subieran al avión sin pasar por lapuerta de embarque (esas cosas pasabanantes del 11-S). La primera sospechaque Wally tuvo de que ese vuelo nosería rutinario se produjo cuando,mientras se abrochaban los cinturones,el comandante anunció que aterrizaríanen Dallas-Fort Worth en dos horas yveinte minutos. «¡Dallas-Fort Worth!¡Vaya, vaya!», pensó. Ni siquiera habíansalido de Chicago y ya habían

incumplido la primera regla. Wallypreguntó a Dennis qué pasaba y esterespondió:

—No sufras, hermano. He habladocon mi representante. Tenemos quevisitar a mi madre en Dallas y echar unvistazo a la casa que acabo de regalarle.

El plan de Rodman parecíaplausible. Cuando llegaron a la terminalde equipajes, los esperaban doslarguísimas limusinas blancas llenas demujeres ligeritas de ropa. Después devisitar a mamá, por la noche recorrieronlos clubes de Dallas en compañía de lasseñoritas y finalmente retornaron a lasuite del hotel. Wally se quedó dormido

en el sofá, no llegó a la cama.Dennis despertó a Wally a las ocho

y media de la mañana.—Levanta, hermano, ya dormirás

cuando estés muerto.Fueron al gimnasio, donde Dennis

hizo ejercicios como un poseso. Duranteel desayuno, Wally preguntó a qué horasalía el vuelo a California.

—Hoy no, hermano —contestóDennis. ¿Alguna vez has ido a unacarrera NASCAR, a una competición deautomóviles de serie?

Aquel día inauguraban la TexasMotor Speedway y asistiría una topmodel por la que Dennis estaba colado.

Por consiguiente, alquilaron unhelicóptero y volaron al circuito, a finde evitar el tráfico rodado. Cuandoaterrizaron, Dennis propuso que fueran aconocer a Richard «el Rey» Petty yarrastró a Wally hasta la sala vip delcircuito.

Al tercer día Wally comenzó ahartarse. Dijo a Dennis que perdería sutrabajo si no se trasladabaninmediatamente a California. Dennistodavía no estaba en condiciones deabandonar Dallas.

—Venga ya, hermano. La carrera deayer fue de cara a la galería, hoy es lade verdad.

Así que volvieron al circuito.Exasperado, Wally llamó a su jefe, elentrenador Chip Schaefer, y le informóde que seguían en Dallas.

—No te preocupes —contestó Chip.Al menos no se ha metido en líos.

Un día después, finalmente llegaronal sur de California y Wally pensó quela situación se calmaría. Nada másaterrizar, Dennis quiso ver su nuevoLamborghini. Mientras estaban en elgaraje, Dennis le pasó a Wally la llavede otro coche, su Porsche amarillo, y lepreguntó:

—¿Alguna vez has conducido unPorsche? —Wally negó con la cabeza.

No te preocupes.Ambos salieron disparados por las

calles de Orange County como sicompitieran en las 500 Millas deDaytona.

Fue una magnífica aventura tras otra.Un día acudieron al programa TheTonight Show y se fotografiaron conRodney Dangerfield y el grupo demúsica No Doubt. Otro día se reunieroncon el productor cinematográfico JerryBruckheimer para hablar de la posibleparticipación de Dennis enArmageddon. También asistieron a unpartido de los Anaheim Ducks y sehicieron fotos con algunos de los ídolos

del hockey de Wally. «Fue como unacombinación de las películas Todosobre mi desmadre y Casi famosos»,reconoce Wally.

Al final, Wally y Dennis se hicierontan amigos que muchas veces llevamos aWally en nuestras giras comocompañero del baloncestista. Un añodespués, durante una pausa en las finalesdel campeonato en Utah, Dennis afirmóque estaba harto de la aburrida Salt LakeCity y fletó un jet para irse con Wally aLas Vegas. Dennis no le contó que habíaplanificado esa excursión como regalode cumpleaños para Wally, ni le dijoque había invitado a un puñado de

amigos, incluidos la actriz CarmenElectra, el cantante y compositor EddieVedder y la leyenda del hockey ChrisChelios. «Fue la mejor noche de mivida», asegura Wally.

Wally, que en la actualidad es jefede los preparadores físicos de losAtlanta Hawks, se entendióperfectamente con Dennis. Reconoceque el jugador estaba confundido y erainseguro, pero también que se trataba de«uno de los seres humanos mássimpáticos que puedes llegar aconocer». En opinión del entrenador, elmáximo logro de Dennis fue sucapacidad de crear «el escenario

perfecto para un deportista profesional».Y añade: «Es el único deportistaprofesional del que la gente esperabaque saliera y se fuese de fiesta constrippers. Joe Namath lo hizo y enNueva York lo castigaron; pillaron aMichael Jordan apostando en un campode golf y también se apresuraron acastigarlo. En el caso de Dennis, laincompetencia moral fue parte del tratoy creó un personaje del cual la gentedecía “así son las cosas, es normal”. Silo piensas, te das cuenta de que esgenial».

Tal vez sea cierto, aunque creo queel atractivo de Dennis radicaba en la

manera festiva en que se saltaba lasnormas. Eso lo convirtió en fuente deinspiración de personas, tanto jóvenescomo mayores, que se sentían casi almargen de la sociedad. Recibí muchascartas de profesores de educaciónespecial que me comentaron que susalumnos con trastorno por déficit deatención e hiperactividad adoraban aDennis porque había triunfado en la vidaa pesar de ese problema. Para ellos eraun verdadero campeón.

Fue un año muy extraño. A pesar deque durante parte de la temporada nos

faltaron varias estrellas, conseguimosterminarla con un palmarés de 69-13,empatando con los Lakers de latemporada 1971-72 como el segundomejor balance de un equipo de la NBA.Dennis y Toni aún no se habíanrecuperado de las lesiones y el equipocarecía de la cohesión de la quehabíamos disfrutado previamente. Huboun añadido positivo: en las últimassemanas de la temporada incorporamosa Brian Williams, también conocidocomo Bison Dele, ala-pívot de 2,11metros, para reforzar nuestro juegointerior. Williams desempeñó un papeldecisivo como recambio de Luc y de

Dennis durante los play-offs.Las dos primeras rondas

transcurrieron sin pena ni gloria.Barrimos a Washington por 3-0 y noslibramos de Atlanta en cinco encuentros,tras perder la ventaja de jugar en casadurante el segundo, lo que supuso laprimera vez en dos años que un equipovisitante nos vencía en los play-offs.

La ronda siguiente, es decir, lasfinales de la Conferencia Este contra losMiami Heat, fue el choque de dosculturas baloncestísticas radicalmentedistintas. Pat Riley se había hecho cargodel equipo en la temporada 1995-96 y,con Alonzo Mourning como pívot y Tim

Hardaway en la posición de base,poseía las características típicas de unconjunto de Riley. A lo largo de losaños se ha escrito mucho sobre mirivalidad con Pat, sobre todo en lostabloides neoyorquinos. Entre nosotros,la diferencia principal no es personal,sino de perspectiva filosófica. Riley hatenido mucho éxito con su estilo demucho contacto y de la vieja escuela. Aligual que los Knicks de Riley, los Heateran físicos y agresivos y estabanpreparados para cometer faltas en todaslas jugadas, siempre y cuando lograsensalirse con la suya. Por otro lado,nuestro enfoque era más libre y abierto.

Aunque desarrollábamos una defensaintensa, nos habíamos especializado enrobar balones, tapar las líneas de pase ypresionar a quienes manejaban el balónpara que cometiesen errores.

En un primer momento pareció quesería una victoria fácil. En el primerpartido pasamos como la brisa porencima de Miami y ganamos 84-77liderados por Jordan, que tuvo unrendimiento espectacular, pues sumó 37puntos y nueve rebotes. Uno de losfactores clave del encuentro fue lamodificación defensiva que realizamosen la media parte, ya que encargamos aHarper que defendiera a Hardaway y a

Michael que se ocupase de VoshonLenard, un especialista en triples. En elsegundo encuentro luchamos hastaconseguir la victoria por 75-68, elpartido de play-offs con menorpuntuación de toda la historia de laNBA. En el tercero diseñamos el modode contrarrestar la aguerrida defensa delos de Miami desplegando el triánguloofensivo, por lo que a los Heat lesresultó muy difícil obstruir la línea depases. Así fue como bailamos hasta eltriunfo por 98-74.

Durante el día del descanso,Michael decidió jugar cuarenta y seishoyos de golf, de modo que en el cuarto

enfrentamiento tuvo uno de los peorescomienzos de su trayectoria, pues solologró dos de veintiún tiros de pistamientras Miami tomaba una delantera deveintiún puntos. Por otro lado, Michaelestuvo a un tris de hacernos ganardurante el último cuarto, pues anotóveinte de nuestros 23 puntos, pero se nosacabó el tiempo y perdimos por 87-80.

El momento más importante de aquelpartido tuvo lugar en el tercer cuarto,cuando Mourning golpeó violentamentea Scottie y le produjo un chichón en lafrente del tamaño de una pelota de golf.Michael se enfureció y declaró que en elquinto partido se desquitaría

personalmente de sus rivales. Afirmó:«Cuando a un compañero del equipo lehacen un chichón, también me lo hacen amí».

Desde el comienzo del quintopartido Michael se encargó de que losde Miami empezaran a pagar por ello,ya que marcó quince puntos en el primercuarto. El resto del equipo tuvo queayudarlo cuando en la primera parteScottie se torció el tobillo tras otrotopetazo con Mourning y tuvo quequedarse en el banquillo el resto delpartido. Toni, que al comienzo de laserie no las había tenido todas consigo,sustituyó a Scottie y marcó seis tantos en

el primer cuarto, con lo que amplió laventaja de los Bulls. Me sentí muysatisfecho de los reservas, quesuperaron al banquillo de los MiamiHeat por 33-12, liderados por BrianWilliams, que anotó diez puntos, y porJud Buechler, que realizó algunasintervenciones clave en defensa. Elmarcador final fue Bulls, 100-Heat, 87.

Esa derrota bajó los humos a Riley.«Las dinastías mejoran a medida queenvejecen», declaró, acotando que, en suopinión, los Bulls formaban «el equipomás grandioso en la historia delbaloncesto desde los Celtics queganaron once campeonatos en trece

años». Por cuarta vez uno de susconjuntos terminaba eliminado de losplay-offs a manos de los Bulls lideradospor Jordan. «Todos tenemos ladesgracia de haber nacido en la mismaépoca que Michael Jordan», añadió.

Los Utah Jazz no estabanconvencidos. Era el primer viaje de losJazz a las finales del campeonato ycontaban con varias armas poderosas: elala-pívot Karl Malone, que aquel añohabía vencido a Jordan en su pugna porel premio al jugador más valioso, y elbase John Stockton, uno de los más

hábiles en el manejo del balón. Los Jazztambién tenían a un hábil tiradorexterior, Jeff Hornacek, que aquel añohabía promediado 14,5 puntos porpartido. Nuestra preocupación principaltenía que ver con el bloqueo ycontinuación característico de Stocktony Malone, jugada que en el pasado yahabía descalabrado con frecuencia anuestro equipo. Yo también pretendíacontener el juego interior de Malone. Elapodo de Karl era el Cartero, ya que sedecía que siempre repartía. Bajo lostableros resultaba imponente, agresivo ydifícil de contener, incluso por parte dealguien como Rodman. En consecuencia,

al principio de la serie asigné sumarcaje a Luc Longley con la esperanzade que, gracias a su corpulencia, fueracapaz de frenarlo.

En el primer partido no fue elempuje de Malone, sino su menteinquieta, lo que decidió el resultado.Con el marcador empatado a 82 y 9,2segundos para el final, Malone recibióuna falta mientras luchaba por recogerun balón suelto bajo la canasta. Mientrascaminaba hacia la línea de tiros libres,Scottie le susurró al oído: «El Carterono reparte los domingos». Karl falló suprimer intento. Crispado, su segundolanzamiento rodó por el aro y cayó en

manos de Jordan. Me figuré que los Jazzpondrían dos defensores sobre Michaelen la última jugada, pero decidieron queel alero Bryon Russell se ocuparaindividualmente de él, lo cual no fue unabuena idea. Jordan engañó a Russell ymarcó un tiro en suspensión que nospermitió ganar el partido por 84-82.

En el segundo encuentro vencimosde un soplo a los Jazz, que estallaroncuando regresaron a su pabellón para eltercer partido, liderados por los 37puntos y los diez rebotes de Malone.¿Cuál fue su secreto? Karl reveló quehabía cogido su Harley y tomado lacarretera a través de las montañas que

conducían a la sede del club. En elenfrentamiento siguiente proporcioné aRodman la primera oportunidad de pararla máquina de Malone. Genio y figura,antes del encuentro Dennis se burló deMalone y dijo que pensaba «alquilar unabici, pedalear por las colinas y tratar deencontrar a Dios o a alguien parecido».No sirvió de mucho. Karl Malone marcó23 puntos, cogió diez rebotes y encestódos tiros libres decisivos cuando soloquedaban dieciocho segundos para elfinal del partido. En ese momentoPippen comentó: «Me parece que aquí elCartero también reparte los domingos».Más tarde nos enteramos de que el

responsable de nuestra equipación sehabía equivocado y, durante elencuentro, había proporcionadoGaterlode, bebida muy rica en hidratosde carbono, en vez de Gatorade anuestros jugadores, lo que explica elmotivo por el cual el equipo estuvo tanlento en los últimos minutos.Calculamos que cada uno de losdeportistas había ingerido el equivalentea veinte patatas hervidas.

El siguiente encuentro incluyó unode los actos de perseverancia másinspiradores de los que he sido testigo.La mañana del quinto partido, con laserie empatada 2-2, Michael despertó

afectado por lo que parecía un virusestomacal y más tarde resultó ser unaintoxicación alimentaria. Se encontrabatan mal que aquella mañana se saltó lapráctica informal y pasó casi todo el díaen la cama. Muchas veces habíamosvisto enfermo a Michael, pero aquellafue la más preocupante. «He compartidomuchas temporadas con Michael y nuncalo había visto tan mal —comentóScottie. Estaba tan enfermo que penséque ni siquiera podría hacerse elequipaje».

Michael sufría una deshidratacióngrave y en todo momento pareció apunto de desmayarse, pero persistió y

anotó 38 puntos, incluido el tripleganador del partido cuando solo faltabanveinticinco segundos para el final. Lasuya fue una hazaña digna de mención,pero lo que la mayoría de las personasno entienden de ese encuentro es que nohabría tenido lugar sin un extraordinarioesfuerzo por parte del equipo. Scottieorquestó magistralmente la coberturapara que Michael no tuviera queocuparse de defender y centrase laspocas energías de las que disponía enlanzar. Una vez terminado el encuentro,Scottie ni siquiera mencionó estacuestión. Con respecto al rendimiento deMichael comentó: «El esfuerzo que

realizó por nosotros fue increíble…, porno hablar del liderazgo. Consiguió queno perdiéramos la paciencia y realizó unlanzamiento genial tras otro… A misojos es el jugador más valioso».

El enfrentamiento siguiente,celebrado en Chicago, fue otra lucha abrazo partido. Desde el principioestuvimos por detrás en el marcador yfuimos perdiendo durante la mayor partedel encuentro, pero el equipo se negó arendirse. Scottie y Michael ya habíanjugado partidos excepcionales, pero enesa ocasión fueron los reservas los querealizaron algunas de las jugadas másgeniales: Jud Buechler encestó un triple

decisivo al final del tercer período,Toni realizó una impresionante bandejacontra tablero en las narices mismas deHornacek mientras cojeaba porque sehabía hecho daño en un pie y BrianWilliams le plantó cara a Malone y losuperó. El momento más hermoso tuvolugar cuando Steve Kerr, que se habíaarrastrado a lo largo de la serie, anotó ellanzamiento que remató el partido.

Los Jazz ganaban por nueve puntosal principio del último cuarto, perocuando quedaban once segundos seprodujo un empate a 86 y el balón quedóen manos de Michael. Los de Utahestaban empeñados en no cometer el

mismo error en el que habían caído en elprimer partido. En consecuencia, cuandoMichael esquivó por la izquierda aBryon Russell, Stockton se acercó paradoblar la defensa, por lo que Kerr sequedó solo en la zona de tiros libres. Alprincipio Michael intentó deshacerse delos defensores pero, en cuanto saltó, sedio cuenta de que no daría resultado.«La forma en la que se mantuvo en elaire es indescriptible —reconocióHornacek más tarde. Stockton y BryonRussell se lanzaron sobre él y yo meocupé de Kukoc; este corrió hacia lacanasta, por lo que tuve queacompañarlo. No podía permitir que

realizase una bandeja contra el tablero.Michael no apartó la mirada de Toni,pareció quedar suspendido en el aire y,de alguna manera, se dio media vuelta ypasó la pelota a Steve».

Kerr se cuadró más allá de la líneade lanzamientos libres y lanzó un tiro ensuspensión perfecto con la intención deromper el empate. Kukoc consiguió elmate definitivo que nos permitió ganarel partido…, y el campeonato.

Habíamos realizado un recorridotormentoso y plagado de lesiones,suspensiones y otros contratiempos. Detodos modos, la exquisita armonía y laresiliencia del equipo durante los

últimos minutos del encuentroconsiguieron que todo valiera la pena.Posteriormente, Michael, que habíamarcado treinta y nueve puntos y fuenombrado el jugador más valioso de lasfinales, dijo que quería compartirlo conScottie. «Me quedaré el trofeo y daré elcoche a Scottie —declaró. Se lo merecetanto como yo».

Michael aprovechó la rueda deprensa posterior al partido parapresionar a Jerry Reinsdorf, que habíarespondido con evasivas a losperiodistas, a fin de que nos reuniese atodos la temporada siguiente para volvera intentarlo. Mi contrato por un año

estaba a punto de finalizar y variosequipos ya habían mostrado interés pormí. Por añadidura, el contrato de Scottiese acercaba a su último año de vigenciay corrían rumores de que podríantraspasarlo. Por si eso fuera poco,Michael, cuyo contrato también estaba apunto de expirar, afirmó que noregresaría si Pippen y yo no estábamos.

Tres días después, decenas de milesde seguidores se concentraron en GrantPark para celebrar nuestro triunfo. Elmomento culminante fue la descripciónjocosa que Kerr hizo de la forma en laque «realmente» había ocurrido sufamoso lanzamiento.

«Cuando solo quedaban veinticincosegundos pedimos tiempo muerto,formamos el círculo y Phil dijo:“Michael, quiero que realices el últimolanzamiento”. Michael repuso: “Verás,Phil, en estas situaciones no me sientomuy cómodo, así que mejor que mires enotra dirección”. Scottie terció: “Phil, yasabes que en el anuncio Michael hadicho que le han pedido lo mismoveintiséis veces y ha fallado, así queserá mejor que apelemos a Steve”. Enese momento pensé que tendría quevolver a sacar de apuros a Michael. Lohabía hecho durante toda la temporada,así que hacerlo una vez más no me

preocupaba. En cualquier caso, el balónentró; esa es mi explicación y no piensoapartarme un ápice de ella».

Michael y Scottie se partieron derisa y los fans se mostraron encantados.Al mirar a mi alrededor reparé en quedetrás de Kerr estaba sentada unapersona que ni siquiera esbozó unasonrisa: Jerry Krause.

Capítulo treceEl último baile

Cuando las pautas se rompen afloranmundos nuevos.

TULI KUPFERBERG

Cuando estuve con los Knicks, DaveDeBusschere me enseñó una importantelección. En la temporada 1971-72, losKnicks incorporaron a Jerry Lucas como

recambio de Willis Reed, que luchabacon las lesiones. Jerry era unpolifacético ala-pívot de 2,06 metros,gran reboteador, hábil pasador yposeedor de un buen tiro exterior. Antesde que llegase, Dave no tenía una granopinión de Jerry. Lo consideraba unególatra excéntrico, más interesado enacrecentar sus promedios de puntos y derebotes que en ganar partidos. CuandoLucas se incorporó a los Knicks, Daveencontró la manera de colaborar con él.Le pregunté cómo había hecho paracambiar tan rápidamente de parecer ycontestó: «No permitiré que missentimientos personales se interpongan

en la consecución de nuestro objetivocomo equipo».

Durante los dos últimos años de mitrabajo con los Bulls había sentidoexactamente lo mismo en relación conJerry Krause. Aunque habíamos tenidodiferencias, respetaba su inteligenciapara el baloncesto y disfruté trabajandocon él en la creación de los equiposcampeones. Sin embargo, nuestrarelación se había agriado lentamente trasel desacuerdo de hacía tres años a raízde Johnny Bach. Además, lasnegociaciones por mi contrato habíanllegado a un desagradable punto muertodurante la temporada 1996-97. Como

sucede con la mayoría de las relaciones,ambos contribuimos a su deterioro. Medejé llevar por la necesidad de protegera toda costa la intimidad y la autonomíadel equipo, mientras Jerry hizodenodados esfuerzos por recuperar elcontrol de la organización. Esa clase deconflicto es habitual en el mundodeportivo y, lamentablemente paranosotros, nuestras diferencias seairearon en un gran escenario público.

Si vuelvo la vista atrás, creo que miforcejeo con Jerry me enseñó cosassobre mí mismo que de otra forma nohabría aprendido. El Dalái Lama lodenomina «el don del enemigo». Desde

la perspectiva budista, batallar conenemigos te ayuda a desarrollar unamayor compasión y tolerancia hacia losdemás. «Para practicar sinceramente ydesarrollar la paciencia necesitas quealguien te haga daño deliberadamente.Por lo tanto, esas personas nos ofrecenverdaderas oportunidades de practicarestas cualidades. Ponen a prueba nuestrafuerza interior de una forma en que nisiquiera puede hacerlo nuestro gurú»,afirma.

En términos estrictos, no llamaría«enemigo» a Jerry, aunque es indudableque nuestros conflictos pusieron aprueba mi fuerza interior. Coincidíamos

en la mayoría de las cuestionesrelacionadas con el baloncesto, peroteníamos visiones contrapuestas sobre elmodo de tratar a las personas. Yointentaba ser lo más abierto ytransparente posible, mientras Jerrytendía a ser cerrado y reservado. Encierta medida, fue víctima del sistema,pues en la NBA resulta difícil establecerbuenos acuerdos si no eres cauteloso ala hora de compartir información. Jerryno era muy hábil como comunicador,razón por la cual cuando hablaba con losjugadores podía parecer falso o, peoraún, engañoso. Lo compadecí porquesabía que, en el fondo, no era un

Maquiavelo despiadado, que era laimagen que los periodistas solían dar deél. Jerry solo pretendía demostrar almundo que era capaz de crear un equipocampeón sin basarse en Michael Jordany estaba deseoso de que así ocurriera.

A mediados de la temporada 1996-97, Jerry Reinsdorf, el propietario delos Bulls, propuso que Krause y mirepresentante, Todd Musburger,elaboraran los términos básicos de minuevo contrato. Solicitamos un aumentopor el cual mi salario sería comparableal que otros entrenadores como PatRiley y Chuck Daly percibían en esasfechas. A pesar de mi historial, Krause

tenía dificultades para verme a ese nively las negociaciones fracasaron. Deboreconocer que Jerry Reinsdorf se diocuenta de que no era justo que yo tuvieraque hacerme cargo de los play-offs (laépoca en la que se deciden la mayoríade los puestos de entrenador) sin sabersi la temporada siguiente tendría trabajo.Por eso accedió a que otros clubes mecontactaran y poco después variosequipos, Orlando incluido, se mostraroninteresados.

Pero yo todavía no estaba encondiciones de dejar los Bulls. Pocodespués de los play-offs, Reinsdorf volóa Montana y llegamos a un acuerdo por

un año que resultó satisfactorio para losdos, ya que quería volver a reunir atodos para intentar ganar otro anillo. Esemismo verano, aunque en fechaposterior, consiguió trabajosamenteacuerdos de un año con Jordan (por 33millones de dólares) y con Rodman (por4,5 millones de dólares, más incentivoshasta un máximo de diez millones) porlo que la nómina de los jugadores(menos Scottie) en la temporada 1997-98 ascendió a 59 millones de dólares.La única duda que quedaba por resolverera la del futuro de Pippen.

Scottie no tuvo un buen verano.Durante los playoffs se había lesionado

un pie y tenía que pasar por elquirófano, motivo por el cual estaría doso tres meses fuera de juego. Estaba en elúltimo año de su contrato de sietetemporadas y se sentía cada vez másmolesto por el bajo salario que recibíaen relación con lo que cobraban otrosjugadores de la liga. En 1991, Scottiehabía firmado una ampliación decontrato por cinco años a razón dedieciocho millones de dólares, decisiónque en su momento le había parecidocorrecta. Desde entonces, en la NBA lossalarios se habían disparado y ya había,como mínimo, cien jugadores quecobraban más que Scottie, incluidos

cinco compañeros de equipo. A pesar deque muchos lo consideraban el mejorjugador de la NBA que no se apellidabaJordan, Scottie tendría que esperar unaño más, hasta la finalización delcontrato, para sacar partido de surendimiento. Mientras tanto, tambiénexistía la posibilidad remota de que lotraspasasen.

Para empeorar un poco más lasituación, Krause amenazó conemprender acciones legales si Scottieparticipaba en su partido benéfico anualy se arriesgaba a lesionarse de nuevo el

pie. Esa actitud enfureció a Scottie, quecomentó que tenía la sensación de queKrause lo trataba como si fuese una desus propiedades. Krause me pidió quemediara, pero no quise agravar aún másla situación. Finalmente, Scottieparticipó en el partido benéfico y, paradesquitarse de Krause, postergó laoperación hasta después del inicio delcampamento de entrenamiento.

Este giro de los acontecimientos nome gustó nada y a Michael tampoco. Alo largo del verano habíamos dado lacara por Scottie, que ahora ponía enpeligro la temporada con su decisión depostergar la intervención quirúrgica.

Scottie contribuía tanto a la cohesión delequipo que costaba imaginar llegar lejossin él durante la mitad de la temporadaregular, que era lo que más o menosduraría su recuperación.

En nuestro día anual de encuentrocon los medios, que se celebraba antesdel inicio de la temporada, Krausedecidió hablar con los periodistas ycometió la pifia de su vida. Supuse queel motivo por el que Jerry acudió fuepara aclarar ante la prensa que miausencia era una decisión tomada entrelos dos. Sin embargo, en el procesodeclaró que «no son los jugadores y losentrenadores quienes ganan

campeonatos, sino las organizaciones».Al día siguiente intentó corregir su errory precisó que lo que pretendía decir eraque, «por sí solos, no son los jugadoresy los entrenadores quienes ganancampeonatos», pero el daño ya estabahecho. Michael se ofendió muchísimoante ese arrogante comentario de Jerry ydurante la temporada lo convirtió en elgrito de guerra del equipo.

Horas después Krause me llamó a sudespacho y declaró: «Me da igual queganes ochenta y dos partidos, este es tuúltimo año». Estaba claro. CuandoReinsdorf me visitó en Montana,hablamos de que aquella sería mi última

temporada, pero no acabé de creérmelohasta que Krause pronunció esaspalabras. Al principio fue angustiosopero, después de meditarlo, se volvióincreíblemente liberador. Al menosahora tenía claridad.

Apodé esta temporada «el últimobaile» porque era lo que parecía. Pasaralo que pasase, la temporada siguiente lamayoría de los jugadores cuyoscontratos estaban a punto de finalizar,incluidos Michael, Scottie, Dennis, Luc,Steve y Jud, no vestirían el uniforme delos Bulls. La irrevocabilidad

proporcionó a la temporada ciertaresonancia que vinculó estrechamente alequipo. Parecía que habíamosemprendido una misión sagrada,impelidos por una fuerza que trascendíala fama, la gloria y el resto del botín dela victoria. Lo hacíamos por el purogusto de jugar juntos una vez más. Fuemágico.

Eso no significa que fuera fácil. Loscomponentes del equipo se hacíanmayores. Rodman tenía 37 años; Pippen,33, y Michael y Harper cumplirían 35 y34 a lo largo del año. Era necesario queconserváramos las energías durante latemporada regular para estar en forma

cuando comenzasen los play-offs, perosería difícil sin contar con Scottie enpista. Había que encontrar la manera deapañarnos hasta su regreso.

En ausencia del director de orquesta,el equipo tuvo dificultades para hallar elritmo y su comienzo fue muy irregular.Nuestro gran problema consistía enrematar los partidos muy reñidos, algoque hasta entonces había sido nuestraespecialidad. El punto más bajo seprodujo en Seattle a finales denoviembre, cuando perdimos con losSuperSonics por 91-90 y bajamos aloctavo puesto en la Conferencia Este,con un récord 8-6. Nuestros adversarios

se dieron cuenta de que podíanaprovechar esa situación.

Durante el viaje a Seattle, la ira deScottie se desbordó. Dijo a losperiodistas que estaba tan harto de ladirectiva que ya no quería jugar con losBulls. Después del partido seemborrachó en el autobús camino delaeropuerto y lanzó una desagradableperorata contra Krause, que ocupaba unasiento en las primeras filas. Intentérefrenar el cabreo de Scottie señalandola botella de cerveza que yo tenía en lamano para darle a entender que habíabebido demasiado.

Una vez en Chicago, puse en

contacto a Scottie con el psicólogo delequipo para que lo ayudase a controlarsu ira. Por otro lado, seguí preocupadopor su estado de ánimo. El día deAcción de Gracias me llamó a las tantasde la noche para hablar de su situación.Afirmó que estaba totalmente decidido aque lo traspasasen e intenté convencerlode que pensara en el problema desdeotra perspectiva. Me preocupaba que, sien ese momento presionaba demasiadocon sus exigencias, la liga llegara aetiquetarlo de problemático y fastidiarasus posibilidades de fichar la temporadasiguiente por uno de los mejoresequipos. En mi opinión, lo mejor para la

carrera de Scottie sería terminar latemporada en los Bulls. Le aconsejé queno permitiera que su enfado con ladirectiva fastidiase su deseo de regresary que contribuyera a que el equipoconquistase el sexto campeonato.Respondió que no quería dar a ladirectiva la ocasión de romperle elcorazón.

Me di cuenta de que hacía faltatiempo para resolver esa situación.Finalmente llegué a la conclusión de quela mejor estrategia sería dejar que losjugadores ayudaran a Scottie aaclararse, tal como habían hecho tras suairado estallido cuatro años atrás. Pedí

a Harper, el mejor amigo de Scottie enel equipo, que le hiciese saber hasta quépunto sus compañeros necesitaban suayuda. También veté la propuesta de queScottie viajara con el equipo para evitarotra incómoda confrontación encarretera entre Krause y él. Además, larecuperación de Scottie avanzaba másdespacio de lo previsto porque tenía losmúsculos muy atrofiados. A mediadosde diciembre, su salto vertical se habíareducido de 76 a 43 centímetros, demodo que necesitaría un mes más paravolver a estar en forma. Me parecióbien. Calculé que, cuanto más tiempopasase trabajando con sus compañeros

de equipo, mayores posibilidadestendría Scottie de estar en contacto conla alegría de jugar al baloncesto. Afinales de diciembre detecté que veíacon mejores ojos la idea dereincorporarse a los Bulls.

Entretanto, hacíamos lo quepodíamos. A mediados de diciembreíbamos 15-9 tras vencer a los Lakers encasa por 104-83, pero el equipo todavíano estaba cohesionado y se apoyabademasiado en Michael. Durante unasesión filmada dije algo que pretendíaser una broma tras ver unas imágenes enlas que Luc fastidaba una jugada:

—Todos cometemos errores y el

mío consiste en haber vuelto este añocon este equipo.

Acto seguido Michael acotó contono sombrío:

—Lo mismo digo.Poco después Luc, que

evidentemente se sintió dolido pornuestros comentarios, añadió:

—Ser crítico es muy fácil. —Cuando Tex se le echó encima y loacusó de tener una actitud negativa, Lucreplicó—: No me refería a losentrenadores. El crítico es Michael.

—Lo único que me molesta esperder. Creo que deberías tomar ladecisión de ser mejor la próxima vez.

Corto y cambio —apostilló Michael.Se hizo un silencio sepulcral.—Se acabó —sentenció Michael.

No perderemos más.A decir verdad, no iba muy errado.

Inmediatamente después comenzamos aremontar y tuvimos una racha de 9-2.Fue muy decisivo poner a Toni Kukocde titular cuando nos enfrentamos aequipos que contaban con aleroscorpulentos. Esa modificación lepermitió desempeñar la función detercer base, que era lo que hacía Pippen,y aprovechar sus aptitudes creativaspara el manejo del balón. Toni erainconformista y estaba siempre atento a

la jugada que nadie más podía imaginar.En ocasiones funcionó maravillosamentebien. Sin embargo, carecía de laresistencia mental y de la capacidadfísica para navegar por las agitadasaguas del calendario de 82 partidos dela NBA como anotador principal o comoencargado de mover la pelota. Sin Tonicomo amarre, nuestro banquillo sevolvió mucho más débil.

La gran sorpresa la dio Rodman. Enla temporada 1996-97 había tenidoaltibajos y me preocupaba que volviesea perder el interés por el baloncesto.Durante la recuperación de Scottie lepedimos que interviniera y aplicase al

equipo una inyección de energía. Derepente se puso a jugar al baloncesto enambos extremos de la cancha y al nivelde los jugadores más valiosos.

A Michael le gusta contar de quémanera se unieron Dennis y él en eseperíodo. La clave estuvo en su aficiónmutua por los cigarros. «Cuando Scottiese lesionó, Dennis y yo quedamos comolíderes del equipo —recuerda Michael.Por eso fui a ver a Dennis y le dije:“Escucha, conozco todas tus tonterías.Sé que te gusta que te señalen faltastécnicas, y sé qué imagen intentasproyectar. Tío, necesito quepermanezcas en el partido. No hace falta

que te expulsen. Scottie no está, lo quesignifica que tendrás que dar la caracomo un líder, en vez de situarte detrásde Scottie y de mí”». Dennis asumió elreto prácticamente todo el tiempo, hastaque, durante un partido, se cabreó y loexpulsaron. «Ahora sí que estoy furioso—afirmó Jordan. Estoy jodido porquetuvimos esa conversación y me hadejado colgado. Esa noche llamó a lapuerta de mi habitación del hotel y mepidió un cigarro. Nunca lo había hechoen todo el tiempo que llevábamos juntos.De todas maneras, sabía que me habíadefraudado y esa fue su manera dedisculparse».

El 10 de enero Scottie regresó a laalineación para el partido contra losGolden State Warriors y de la noche a lamañana el equipo se transformó. Fuecomo asistir a la reaparición de un grandirector de orquesta después de unpermiso. De repente, todos supieron quénotas tocar y cómo armonizar. A partirde esa fecha, tuvimos una racha de 38-9y empatamos con los Utah Jazz con elmejor balance de la liga: 62-20.

A medida que la temporada regularllegaba a su fin, consideré importanteque rematásemos nuestra trayectoriacomo equipo. Se trataba del fin de una

época y quería que dedicásemos tiempoa reconocer nuestros logros y la fuerzade nuestra conexión. Mi esposa Junepropuso que llevásemos a cabo elmismo ritual del programa paraenfermos terminales en el que trabajabay que estaba dirigido a los niños cuyospadres habían fallecido. Por lo tanto,organicé una reunión extraordinaria delequipo antes de inicio de los play-offs ypedí a cada uno que escribiese cuatrolíneas sobre el significado que paraellos tenían la temporada y nuestroequipo.

Nos reunimos en la sala tribal.Asistió el núcleo del núcleo del equipo:

los jugadores, los entrenadores y lospreparadores físicos. Solo la mitad delos presentes habían escrito algo, si bientodos participaron. Steve Kerr habló dela emoción de convertirse en padremientras estaba con el equipo y de haberllevado a su hijo de cuatro años, forofodel baloncesto, al vestuario de los Bullspara que conociese a Michael, Scottie ya Dennis. El entrenador principal ChipSchaefer citó el famoso versículo 13 dela Primera Epístola a los Corintios:

Si hablo las lenguas de los hombresy de los ángeles, pero no tengo amor,soy como bronce que suena o comocímbalo que retiñe. Y si tengo el don de

profecía y conozco todos los misteriosy todo el saber; y tengo tanta fe comopara mover montañas, pero no tengoamor, nada soy.

Michael escribió un poema corto.Fue muy conmovedor. Alabó ladedicación de todos y añadió quealbergaba la esperanza de que el vínculoque habíamos establecido duraseeternamente. Añadió: «Nadie sabe quénos depara el futuro, pero terminemosbien el presente».

Fue muy emotivo oír cómo un grupode curtidos jugadores de la NBA semostraba ante los demás con tantaternura. Cuando terminaron de hablar,

pedí a Michael que introdujese sumensaje en un bote de café. Acontinuación apagamos las luces yprendí fuego a sus palabras.

Jamás olvidaré aquel momento, elaura serena de la sala, el fuego queardió en la oscuridad y la intensaintimidad que compartimos estandojuntos en silencio y viendo cómo seapagaban las llamas. Creo que elvínculo entre nosotros nunca fue tanintenso.

En la última semana de la temporadaregular perdimos dos partidos, incluidoun encuentro en casa con los Pacers.Aunque en la Conferencia Este nos

habíamos asegurado la ventaja de serlocales, esa derrota me llevó aplantearme varias preguntas cuandocomenzaron los play-offs. Mipreocupación principal tenía que vercon el cansancio. Michael y Scottiejugaban muchos minutos y yo no sabía sinuestro banquillo sería lo bastanteresistente como para concederles elespacio que necesitarían cuando elpartido estuviera avanzado. Nuestraestrategia al comienzo consistía en jugaruna defensa dura, conservar las energíasy hacer participar a Michael en losúltimos minutos. Un elemento positivofue la reaparición de Kukoc, que la

temporada anterior había sufrido muchode fascitis plantar y que en ese momentojugó tan bien que Sam Smith propusoque el gran trío de los Bulls incluyese aToni en lugar de a Rodman. En cuanto aDennis, me preocupaban su incoherenciay su dispersión, sobre todo porque ya nocontábamos con Brian Williams comoreserva. Con el fin de fortalecer ladefensa interior, traspasamos al aleroJason Caffey y recuperamos a DickeySimpkins, jugador más corpulento yagresivo, así como exjugador de losBulls, de quien esperábamos queayudase a Dennis y a Luc a cerrar lazona.

Tras un lento comienzo en los dosprimeros partidos, que BernieLincicome, del Chicago Tribune,caracterizó como «zombies driblando»,finalmente eliminamos a los New JerseyNets en la primera ronda. En la seriesiguiente, los Charlotte Hornets nossorprendieron en el segundoenfrentamiento y nos batieron en unpotente cuarto período liderado pornuestro exjugador B. J. Armstrong. Elhecho de que B. J. nos superase inspiróa los nuestros, sobre todo a Michael,que estalló y remató a los Hornets encinco encuentros.

Los Pacers fueron nuestros

siguientes adversarios y no se rindieroncon tanta facilidad. Formaban un equipopoderoso, a las órdenes de Larry Bird,el gran exjugador de los Celtics, quecontaba con uno de los mejoreslanzadores de la liga, Reggie Miller, ycon una sólida línea de ataque lideradapor el pívot Rik Smits. En una de lassesiones del club del desayuno, aMichael, a Scottie y a Harp se lesocurrió una creativa estrategia paraneutralizar a los bases de los Pacers.Propusieron que Pippen marcara al baseMark Jackson porque en el pasado lohabía hecho muy bien y que Harper seencargase de Miller porque era muy

competente pasando bloqueos. Por suparte, Michael se encargaría del escoltaJalen Rose o del alero Chris Mullin, conlo cual ahorraría la energía queconsumía persiguiendo a Reggie endefensa.

Di el visto bueno al proyecto, quefuncionó bien. Obligó a los Pacers a 46pérdidas de balón en los dos primerosencuentros, por lo que conseguimos unaventaja de dos partidos en la serie.Concluido el segundo enfrentamiento,Larry se quejó a la prensa del juegofísico de Pippen. En consecuencia, en elsiguiente encuentro Scottie tuvoenseguida problemas con las faltas.

Luego Larry fastidió nuestra estrategiadefensiva cuando cambió a Jackson porTravis Best, que era más veloz. Eso nosobligó a modificar el plan y a asignar aHarp (o a Kerr) a defender a Best y aemparejar a Michael con Miller. En elúltimo cuarto, Reggie consiguió salvarlos bloqueos, ganar un poco de espacioy marcar trece puntos rumbo a lavictoria de los Pacers por 107-105.

Los últimos segundos del cuartoencuentro me recordaron la final de losJuegos Olímpicos de 1972 porquefueron totalmente caóticos. Ganábamos94-93 y quedaban 4,7 segundos cuandohicieron falta a Scottie, que falló los dos

tiros libres. En ese momento Harper yMiller tuvieron un altercado: Ron arrojóa Reggie sobre nuestro banquillo ycomenzó a golpearlo. Posteriormenteambos jugadores fueron multados yRose, que se había sumado a la refriega,fue castigado con un partido desuspensión. A mí también me multaronpor comparar a los árbitros con los delos Juegos Olímpicos de 1972, que conuna falta inoportuna invalidaron eltriunfo del equipo estadounidense.Cuando la situación se calmó, Reggieapartó a Michael de un empujón conambas manos, recibió un saque de banday marcó un triple cuando solo quedaban

0,7 segundos para el final.En el quinto encuentro apelamos a

nuestra arma más letal, la defensa, y enChicago cortamos el paso a los Pacerspor 106-87, lo que nos colocó con unaventaja de 3-2 en la serie. «Esta nocheha habido un predominio inesperado —afirmó Michael. Si todos estamosconcentrados y jugamos a nuestramanera, podemos jugar realmente albaloncesto». De momento todo iba bien.Dos días después, los Pacers volvierona empatar la serie en Indianápolis, enotro partido cuyo arbitraje fue dudoso.Solo quedaba un minuto y veintisietesegundos cuando Hue Hollins, la vieja

némesis de Scottie, le sancionó con unafalta técnica que permitió que Millerempatase el partido a 87. Con los Pacersdos puntos por delante en los últimossegundos, Michael se dirigió a lacanasta y cayó. Todos pensamos que lehabían hecho falta, pero los árbitrosmiraron para otro lado. Y así acabó elencuentro.

¿Sería ese el final del imperio de losBulls? Nunca me han gustados losséptimos encuentros; puede pasarcualquier cosa. Si perdíamos, tambiénsignificaba que sería el último partidode Michael. Antes del mismo hablé conlos jugadores sobre la perspectiva de la

derrota. Expliqué que podíamos perdery que lo importante era jugar haciendo elesfuerzo que correspondía y sin dejarsedominar por el miedo a ser vencidos.Michael lo entendió. En su caso, perderno era una opción. En uno de loscírculos que formó el equipo, M. J.declaró con expresión fría y decidida:«No perderemos este partido».

Nada se consigue fácilmente.Michael se esforzó y solo anotó nuevede veinticinco tiros. Al ver que suslanzamientos en suspensión no dabanresultado, se inventó canastas saltandohacia el aro en medio de variosjugadores y sacando faltas. Acabó con

veintiocho puntos duramenteconseguidos, diez de los cuales marcódesde la zona de tiros libres. Tambiénconsiguió nueve rebotes y dio ochoasistencias.

La determinación de Michael fuecontagiosa, sobre todo para el banquillo.Toni marcó 21 puntos, Kerr anotó once yJud Buechler logró cinco rebotes enonce minutos. Nuestro trabajo en lostableros fue la clave de aquel partido.Aunque aquella noche solo tuvimos un38,2 por ciento de aciertos en ellanzamiento, en rebotes superamos a losPacers por 50-34, lo que nos dio unmontón de segundas oportunidades de

anotar. Rodman, que no tuvo su mejornoche, solo colaboró con seis.

En mitad del cuarto período, elequipo falló diez puntos seguidos y sepuso por debajo en el marcador por 77-74, lo que me llevó a pensar que yaéramos historia. En ese momento losjugadores se volvieron creativos,lucharon por el balón y buscaron todaclase de posibilidades para abrir eljuego. Michael lanzó un pase a Longleyy Scottie, que ofensivamente no estabaen su mejor momento, recogió la pérdidade balón de Luc y realizó un lanzamientoen suspensión cuando quedaban menosde cinco minutos de partido, lo que nos

permitió situarnos 81-79. Ganamos elencuentro por 88-83.

Una vez terminado el partido, unagotado Michael declaró: «El baskettiene que ver con el corazón y creo queesta noche hemos visto mucho corazónen la pista. Ha sido un gran esfuerzo. Setrata de un equipo realmente campeón enla manera de ganar y en lograr que lascosas pasen».

La serie siguiente, las finales delcampeonato contra los Utah Jazz,tampoco sería un camino de rosas. Enprimer lugar, no contamos con la ventaja

de jugar en casa porque los Jazz noshabían batido durante la temporadaregular. Eso suponía que tendríamos queganar dos partidos como visitantes o tresseguidos como locales, algo que nuncahabía sucedido fuera de la temporadaregular. La clave para vencer a los Jazzconsistía en sabotear su excelente juegode bloqueo y a continuación presionandoa los bases John Stockton y HowardEisley. Karl Malone era una máquinaofensiva, pero a la hora de crearlanzamientos no destacaba comoMichael. Malone esperaba que los basesorganizasen el juego. Si conseguíamosfrenarlos, asfixiaríamos a Malone.

En el primer partido esperé para darentrada a Harper porque no parecía muyseguro en ataque. En los últimos minutosKerr no pudo contener a Stockton, razónpor la cual en la prórroga perdimos por88-85. En el segundo ganamos por lospelos a los Jazz, 93-88, y regresamos aChicago para hacer historia. En eltercero, decidimos que Pippen ayudara ala defensa de Stockton cuando cruzabala pista con el balón, ya que sucorpulencia y envergadura de brazosdificultaría que John iniciase el ataque.Ganamos 96-54 y los Jazz se alzaroncon la plusmarca de la menor cantidadde puntos que un equipo anotaba en un

partido de play-offs. Jerry Sloan, elveterano entrenador de los Jazz,declaró: «Creo que, desde que comencéen este oficio, nunca había visto jugarmejor defensivamente a un equipo».

Ganamos los dos partidos siguientesen casa, por lo que teníamos una ventajade 3-1 en la serie. Scottie destacó tantoen el cuarto enfrentamiento que SamSmith propuso que lo nombrasen jugadormás valioso de las finales, por encimaincluso de Jordan. Claro que antesteníamos que ganar, lo que resultó másdifícil de lo que imaginaba. En Chicagohubo tantas expectativas ante el quintoencuentro, que podía convertirse en el

gran final de Michael, que a losjugadores les costó mucho concentrarseen el juego y perdimos por 83-81.

Todo se reducía al sexto partido enUtah. De hecho, todo se reducía a 18,8segundos de aquel enfrentamiento, unode los momentos más dramáticos en lahistoria del deporte. Yo no quería elséptimo encuentro, y menos aún en elDelta Center, donde la escandalosahinchada local ejercía una poderosainfluencia en los árbitros en los grandespartidos. Las cosas no pintaban nadabien cuando llegamos al pabellón parajugar el sexto. Scottie sufría intensosespasmos en la espalda y estuvo en el

banquillo gran parte del partido. Harperhabía cogido un virus gripal que leafectaba el estómago. Longley jugabauna cantidad de tiempo limitada debidoa que estaba cargado de faltas. Elpromedio de rebotes de Dennis en estaserie era de 6,75, muy por debajo de sumedia de quince en la temporadaregular. Kukoc y Kerr se encontrabanbien, aunque supuse que no podríancompensar la ausencia de Pippen. Antesde empezar pregunté a Michael si estabaen condiciones de permanecer en pistalos cuarenta y ocho minutos que durabael encuentro. «Si lo necesitas, losjugaré», respondió.

Después de siete minutos, Scottiedejó la pista a causa del dolor y sequedó en el banquillo durante el resto dela primera mitad. Resistimos ycumplimos los dos primeros cuartosperdiendo únicamente por cinco puntos.Scottie volvió a jugar después deldescanso y estuvo diecinueve minutos enpista, mayormente como señuelo para elataque. Iniciado el último cuarto, Utahganaba por 66-61, pero lentamenteperdió terreno ante los Bulls. Quedabancinco minutos cuando empatamos a 77.

Tuvimos un problema: las piernas deMichael no daban más de sí y ya nopodía elevarse para los tiros en

suspensión. Lo apremié a que lanzase acanasta porque en pista los Jazz nocontaban con un pívot taponadora. Leaconsejé que, si se veía obligado arealizar un tiro en suspensión, seacordase de completar la continuación,algo que no había hecho. Solo quedaban41,9 segundos cuando John Stocktonmarcó un lanzamiento en suspensióndesde 7,30 metros que permitió a losJazz adelantarse en el marcador por 86-83. Pedí tiempo muerto y dije a losjugadores que llevasen a cabo unavariación de una de mis jugadasfavoritas: despejar el espacio a un ladode la cancha a fin de que Michael crease

su propio lanzamiento. Scottie pasó elbalón a Michael, situado en mitad de lapista, para que este rebasase a Russellpor la derecha y encestase una bandejacontra el tablero, lo que nos puso 86-85a favor de Utah.

Como cabía esperar, los Jazz nopidieron tiempo muerto y se dispusierona iniciar una de las jugadas ensayadas.Michael previó por dónde iría el pase yrodeó a Karl a fin de robarle el balón.

En ese momento todo se ralentizó.Michael, que a menudo tenía unapercepción sobrenatural de lo queocurría en la pista, subió la pelota yevaluó la situación. Kerr y Kukoc

estaban en la pista, por lo que los deUtah no podían correr el riesgo deasignarle doble defensa. De esa forma,Russell estaba solo para defender aMichael mientras este, como un felinoque estudia a su presa, aguardabatranquilamente el paso de los segundos.Russell intentó apoderarse del balón yMichael amagó con lanzar a canasta, dioun ligero empujón a Bryon, frenó enseco y lo hizo caer al suelo. Lentamente,con toda la tranquilidad del mundo,Michael se cuadró y encestó un tirofantástico con el que ganamos el partido.

Posteriormente Jordan refirió lo quepasó por su mente en esos últimos

segundos. Sus palabras parecen unpoema dedicado a la atención plena.«Cuando lo cogí [el balón robado], elmomento se convirtió en el momento.Karl no se dio cuenta de que meacercaba y le quité la pelota. Aprovechéel momento en el que Russell se estiró.No tuve la menor duda. Era un partidoque se decidiría por dos o tres puntos ysiempre estuvimos muy cerca. Cuandocogí el balón, levanté al cabeza y vi quequedaban 18,8 segundos. Dejé pasar eltiempo hasta que detecté que la canchaestaba como yo quería. John Stocktonestaba pendiente de Steve Kerr, así queno podía correr el riesgo de apartarse.

En cuanto Russell se movió, vi claro micamino y supe que podríamos retener elbalón durante 5,2 segundos».

Me costó creer lo que acababa deocurrir. Pensaba que había sido testigodel momento más genial de Michaeldurante el famoso encuentro del añoanterior en el que había jugado congripe. Este había sido a otro nivel. Dabala sensación de que todo habíatranscurrido de acuerdo con el guion.Aunque años después Michael volveríaal baloncesto y jugaría con losWashington Wizards, creo que todospiensan que ese lanzamiento fue subroche de gracia, un final perfecto

donde los haya.

Concluidas las celebraciones,Michael invitó a los componentes delequipo y a sus invitados a una fiesta enuno de sus restaurantes de Chicago.Terminada la comida, el equipo se retiróa fumar cigarros y a recordar viejostiempos con los Bulls. Las anécdotasfueron de lo mundano a lo profano. Acontinuación, cada uno brindó por unintegrante del equipo. Celebré a RonHarper por su generosidad al pasar deser una estrella ofensiva a convertirse enespecialista defensivo, lo que generó la

consecución del segundo triplete decampeonatos. Scottie fue el último entomar la palabra y brindó por Michael,el compañero con quien compartía elliderazgo. Declaró: «Nada de estohabría ocurrido sin ti».

Después de las finales se habíandesatado muchas especulaciones sobreel destino de los Bulls. ¿IntentaríaReinsdorf volver a reunir al equipo paraotro intento? Eso solo sucedería siMichael llegaba a firmar un acuerdomilagroso, comparable a su últimolanzamiento. Mentalmente, yo ya estabafuera. Fue por eso que le dije a Michaelque no vinculara su decisión con la mía.

Durante las celebraciones delcampeonato tuve otra reunión conReinsdorf. Me ofreció la posibilidad decontinuar con los Bulls, aunque singarantías de recuperar a Michael y aScottie. Krause y él habían tomado ladecisión de reconstruir el equipo,proceso que no despertaba mi interés.Además, me hacía falta un descanso.June y yo queríamos mudarnos aWoodstock (Nueva York), donde yohabía vivido antes de trabajar con losBulls. Por lo tanto, rechacéelegantemente el ofrecimiento. Michaelesperó a que terminase el cierrepatronal, en enero de 1999, y anunció

oficialmente su salida del equipo.Cuando como entrenador franqueé

por última vez las puertas del BertoCenter, vi que varios periodistas meesperaban. Hablamos unos minutos,monté en mi moto y me alejé a todavelocidad. Fue un momento agridulce.Experimenté una profunda sensación dealivio cuando dejé atrás todo el dramadel último año. También supe que seríatodo un desafío desprenderme delprofundo apego que sentía por el equipoque tanto me había aportado.

La maestra budista Pema Chodronhabla del desprendimiento como de laoportunidad del verdadero despertar.

Uno de sus proverbios preferidosafirma: «Solo encontramos en nosotrosmismos aquello que es indestructiblecuando nos exponemos una y otra vez ala aniquilación».

Era eso lo que buscaba. Sabía queno sería fácil pero, cuando el nuevofuturo se desplegó ante mí, me consolécon la certeza de que el desprendimientoes una vía necesaria, aunque enocasiones desgarradora, hacia latransformación sincera.

«Las cosas que se separanconstituyen una especie de prueba ytambién una forma de sanación —escribe Chodron. Pensamos que el

propósito es superar la prueba o elproblema, pero lo cierto es que nada seresuelve. Las cosas vuelven a unirse ytornan a separarse. Es así de sencillo.La sanación procede de dejar espaciopara que todo ocurra: espacio para eldolor, para el alivio, para la desdicha ypara la alegría».

En mi último año en Chicago habíaexperimentado esas emociones. Pocodespués emprendería otro recorridopeculiar que me pondría incluso más aprueba.

Capítulo catorceUna respiración, una

mente

Los sentimientos van y vienencomo las nubes en el cielo agitadas por

el viento.La respiración consciente es mi amarre.

THICH NHAT HANH

Estaba en el medio de la nada, en unapequeña aldea a orillas del lago Iliamna,en Alaska, cuando me enteré de lanoticia. Me acompañaban mis hijos Beny Charlie. Habíamos ido a pescar conmosca a una zona virgen y aislada y lacaptura no iba muy bien que digamos.Aquella tarde suspendimos temprano lajornada y subimos en barca por el ríoIliamna para visitar las cataratas.Cuando regresamos al pueblo, unpandilla de niños nos rodeó.

—¿Es usted Phil Jackson? —preguntó uno de los chicos.

—Sí. ¿Por qué?—Acabamos de enterarnos de que

los Lakers lo han fichado.—¿Qué dices? ¿Cómo te has

enterado?—Tenemos una parabólica y lo han

pasado por ESPN.Así comenzó la aventura. Debo

reconocer que no fue una sorpresa total.Había hablado del tema con Todd, mirepresentante, antes del viaje a Alaska yle había autorizado a negociar con losLakers porque allí no se podría poner encontacto telefónico conmigo. De todosmodos, fue una sorpresa recibir lanoticia de boca de un chiquillo inuit enun sitio que en espíritu estaba tanalejado de la cultura lujosa y de rabiosa

actualidad de Los Ángeles.No fue un cambio sencillo para mí.

Terminada la temporada 1997-98, Juney yo nos trasladamos a Woodstock,población del estado de Nueva York enla que ya habíamos vivido.Albergábamos la esperanza derevitalizar nuestro matrimonio, que sehabía resentido durante mi último ytenso año de trabajo en los Bulls.Además, June se había hartado de supapel de esposa de un miembro de laNBA. Independizados nuestros hijos,June ansiaba una vida novedosa y mássatisfactoria. Yo quería lo mismo…, oeso pensaba. Evalué otros intereses,

como dar conferencias sobre liderazgo ycolaborar en la campaña presidencial demi amigo Bill Bradley. Al final noencontré nada que me gustase tanto comoguiar a los jóvenes a la victoria en unapista de baloncesto.

Hacia el final de la temporada 1998-99, comencé a recibir llamadas deequipos que querían hablar conmigo y nereuní con los New Jersey Nets y losNew York Knicks. Ninguna de esasconversaciones fructificó, aunqueagudizaron mis ganas de retornar albaloncesto. De más está decir que no eralo que June esperaba. Mi esposapensaba que yo estaba en condiciones de

dejar atrás el baloncesto y dedicarme auna actividad que no me obligase aviajar tanto. No pudo ser y en veranotomamos la decisión de separarnos.

Poco después me trasladé aMontana, mi verdadero refugio, dondelos Lakers me contactaron. El equipoestaba cargado de talentos, entre loscuales figuraban estrellas en ascensocomo Shaquille O’Neal y Kobe Bryant,o Glen Rice y Robert Horry, dos de losmejores lanzadores exteriores de la liga.Durante los play-offs, los Lakers habíancojeado debido a la inestable químicagrupal y los jugadores carecían de lafortaleza mental necesaria para rematar

con éxito encuentros decisivos.Mientras evaluaba si aceptaba o no

el puesto, recordé que durante laexpedición a campo a través querealizaba, en la habitación del hotelhabía visto el encuentro de lassemifinales de la Conferencia Oeste, enel que los Lakers fueron barridos por losSan Antonio Spurs. Lo que vi no megustó nada. Tim Duncan y DaveRobinson, pívots de los Spurs, obligarona Shaq a realizar fade awaysdesequilibrados en lugar de su clásico ypotente movimiento hacia el centro de lazona, y luego lo machacaron atrás pararomper la defensa de los Lakers. Me di

cuenta de que, mientras miraba esospartidos, visualizaba diversas manerasde contrarrestar la estrategia de losSpurs y transformar a los Lakers en elequipo en el que estaban destinados aconvertirse.

Fue el mensaje que intenté transmitira finales de junio, durante la primerarueda de prensa que ofrecí como reciénnombrado entrenador jefe del equipo. Elevento tuvo lugar en el Hilton deBeverly Hills y, mientras preparaba loque diría, Kobe se presentó en mihabitación con un ejemplar de mi libroCanastas sagradas. Me pidió que se lofirmase y añadió que estaba muy

entusiasmado ante la posibilidad detrabajar conmigo porque era un gran fande los Bulls. Lo tomé como una buenaseñal.

«Se trata de un equipo talentoso,joven y que está a punto —declaré aqueldía a los periodistas. Hace tiempo quelo está, pero todavía no ha dado el salto.Se trata de una situación parecida a laque hace diez años existía en Chicago yalbergamos la esperanza de tener elmismo éxito».

Añadí que la clave consistía en quecada integrante de los Lakers confiase losuficiente en los demás como paratrabajar conjunta y eficazmente y llevar

a cabo la transición de un equipo deindividualidades a un colectivo, talcomo habían hecho los Bulls acomienzos de la década de 1990.«Cuando se cuenta con un sistema deataque, no se puede ser solo la personaque coge el balón e intenta anotar —expliqué. Tienes que mover la pelotaporque has de compartirla con todos. Silo haces, repartes el juego y ahí radicala gran diferencia».

Terminada la rueda de prensa, JerryWest me llevó a Westchester paravisitar a Jerry Buss en su nuevaresidencia de estilo español construidaen los promontorios que miran al

océano. El doctor Buss, que estudióquímica pero amasó su fortuna en elnegocio inmobiliario durante la décadade 1970, tuvo la buena fortuna deadquirir los Lakers (más el Forum y LosAngeles Kings, equipo de hockey sobrehielo) en 1979, año de la llegada deMagic Johnson al equipo, al que lideróen la consecución de cinco campeonatosa lo largo de la década siguiente. Desdeentonces, el equipo no había estado a laaltura de lo que prometía.

El doctor Buss era espabilado, peroposeía un perfil muy bajo; vestíavaqueros, una camisa sencilla yzapatillas de marca. Declaró que estaba

orgulloso de los triunfos que los Lakershabían logrado en el pasado y que leapetecía volver a ganar un campeonato.

—Creo que podrá ganar tres, tal vezcuatro campeonatos —repuse.

—¿En serio? —preguntósorprendido.

Buss quedó impresionado por midescaro. Posteriormente comentó queera la primera vez que un entrenadorponía el listón tan alto a comienzos de latemporada. Pero yo no estabaalardeando.

Fue un verano extraño. Poco después

de mi regreso a Montana tras lasreuniones con la organización de losLakers, mi hija Chelsea vino de visitacon su novio y se rompió el tobillo en unaccidente con una moto de montaña, demodo que pasó ocho semanasescayolada. Como le costabadesplazarse, pidió la baja en su trabajoen Nueva York y decidió hacer larecuperación en Montana, donde mi hijoBen y yo la cuidamos. June también pasóunas semanas para echarle una mano.

Cierto día Shaq apareció por casasin anunciarse. Se había desplazado aMontana para actuar en un concierto derap en la cercana Kalispell. Cuando

llegó yo no estaba en casa, así que Junelo hizo pasar. A mi regreso, vi que Shaqsaltaba en una cama elástica instaladajunto al lago, lo que causó sensación enel barrio. De repente, montones deembarcaciones llenas de curiosos secongregaron en la bahía, cerca de casa,para mirar boquiabiertos a ese gigantónque volaba por los aires. Shaq no losdecepcionó. Después de la exhibición enla cama elástica, se dedicó a realizarvolteretas hacia atrás en el muelle y, porúltimo, dio un intrépido paseo en motoacuática por la bahía.

Como ya se había mojado, pedí aShaq que me ayudase a desplazar un

árbol enorme que una tormenta recientehabía derribado en el jardín. Verlotrabajar fue impresionante. Cuandoterminamos, el deportista comentó:«Entrenador, seguro que nos divertimosun montón». Esa era la esencia de Shaq:la diversión.

Cuando llegó la hora de preparar lasmaletas y viajar en coche a Los Ángeles,experimenté ansiedad ante mi nuevavida. Me preocupaba qué les ocurriría amis hijos ahora que me había convertidoen padre soltero y me mudaba a unaciudad nueva y desconocida. Parafacilitar esa transición, mis hijasChelsea y Brooke me grabaron un

popurrí de canciones que hacíanreferencia a los nuevos comienzos.Habían pasado más de veinticinco añosdesde la última vez que recorrí lascarreteras secundarias de California.Atravesaba Sierra Nevada cuando sonóla versión soul de Amazing Grace,interpretada por Willie Nelson. Me dejéllevar por la emoción; frené, apagué elmotor y me eché a llorar. Contemplé lascumbres californianas iluminadas por elsol y tuve la sensación de que dejabaatrás un oscuro capítulo de mi vida y medirigía hacia algo nuevo y brillante. Mishijas lo habían comprendido y esagrabación era su modo de decir: «Sigue

andando, papá, vive la vida y no teencierres».

Mis primeros días en Los Ángelesfueron mágicos. Un amigo me consiguióuna casa muy bonita y espaciosa enPlaya del Rey, no lejos del aeropuerto yde las futuras instalaciones de prácticade los Lakers. Mi nuevo hogar contabacon espacio más que suficiente parahuéspedes. Pocas semanas después ycon gran alegría por mi parte, Brooke,que acababa de graduarse en laUniversidad de Colorado, se trasladó acasa para ayudarme y se quedó a fin derealizar un posgrado en psicología.Durante la primera semana que pasé en

Los Ángeles, Bruce Hornsby, amigocompositor que me había presentado alos Grateful Dead, me invitó a unconcierto en el Greek Theatre delGriffith Park, donde actuó con LindaRonstadt, Jackson Browne y otrosiconos mundiales de la música. Era unacálida tarde de septiembre y el públicose mostró amistoso y afable. Todo fuetípicamente californiano y me sentí a misanchas.

Uno de mis primeros compromisosconsistió en asistir a la reunión denegocios anual de la NBA enVancouver. Estaba allí cuando conocí aJeanie, la hija del doctor Buss y

vicesecretaria de operacionescomerciales del equipo, que organizóuna cena para los ejecutivos de losLakers. Era una mujer lista, atractiva, dehermosos ojos y gran sentido del humor.Al día siguiente nos encontramos porcasualidad en el aeropuerto. Jeanievolvía a casa para celebrar sucumpleaños con amigos, pero su vuelose retrasó, por lo que acabamoscharlando en la sala de espera. Me contóvarias anécdotas divertidas sobre ladesastrosa época de Dennis Rodman enlos Lakers, durante el año 1999, quesonaron como un penoso reality showconvertido en teatro del absurdo.

Emocionalmente aún me sentíabastante dolido y no estaba seguro deencontrarme en condiciones de manteneruna nueva relación, pero ocurrió. Al díasiguiente entré en mi despacho y sobreel escritorio había un trozo del pastel decumpleaños de Jeanie. Pasé por sudespacho para agradecérselo y seruborizó, por lo que tuve la sensación deque su regalo era algo más que un gestopueril. Por eso la invité a cenar esanoche. Las cosas no podían ir mejor.

Cuando nos reunimos en laUniversidad de Santa Barbara para el

campamento de entrenamiento, mepercaté de que los Lakers eran un equipodel estadio 3 que defendía claramente laperspectiva «Soy genial y tú no». Unode los principales puntos fuertes delequipo era el predominio de Shaq comopívot. El triángulo ofensivo estabadiseñado para pívots potentes, capacesde dominar la zona, postear eficazmentey catalizar el ataque con pases precisos.Shaq lo hacía tan bien o mejor que lospívots que habíamos tenido en Chicago,y además era un anotador explosivo queatraía defensas dobles y triples, lo quedaba pie a todo tipo de posibilidades.Mark Heisler, columnista de Los

Angeles Times, escribió que Shaqrepresentaba un paso evolutivo: «Elprimer [baloncestista] de 135 kilos y2,16 metros que la NBA ha visto y queno está gordo». Durante el verano Shaqse había puesto en 159 kilos pero,cuando estaba en forma, era más fuerte,veloz y ágil que cualquier otro pívot dela liga. También poseía una capacidadextraordinaria para los contraataques atoda velocidad. Sin embargo, no era tanfuerte como yo esperaba en los rebotes oen defensa y también noté que eracontrario a salir de la zona para seguirbloqueos, lo que lo volvía vulnerable alos equipos que contaban con buenos

bloqueos y continuación, como los Jazz,los Spurs y los Trail Blazers.

Kobe era uno de los escoltas máscreativos que he visto en mi vida, capazde llevar a cabo jugadas asombrosas,comparables en muchos aspectos a lasde Michael Jordan, su ídolo. Aunqueadmiraba su profundo deseo de ganar,sabía que aún tenía mucho que aprendersobre el trabajo en equipo y laabnegación. Pese a ser un pasadorgenial, su primer impulso consistía enpenetrar regateando y machacar porencima de quien se interpusiera en sucamino. Al igual que gran parte de losjugadores más jóvenes, intentaba forzar

la acción en vez de permitir que lajugada fluyese hacia él. Me planteé laposibilidad de asignarle la posición debase, pero dudé de que pudiera contenersu ego el tiempo suficiente como paradominar el sistema del triángulo.

Rice era otro jugador con grandesdotes. Antiguo alero All-Star con losCharlotte Hornets, realizaba un tiro ensuspensión de tal precisión que solíavolver loco a Scottie Pippen. Glentambién había sido un defensor veloz yagresivo, pero había perdido la prácticadesde su incorporación a los Lakers. Laalineación también incluía a Horry, unfibroso ala-pívot de 2,08 metros que

posteriormente fue apodado RobGrandes Tiros por su capacidad pararealizar en el último minutolanzamientos que permitían ganarpartidos. Rob había conseguido dosanillos con Houston antes de sertraspasado a Phoenix y, más tarde, a LosÁngeles. Su promedio de anotacioneshabía disminuido y me preocupaba queno poseyera la fortaleza ni lacorpulencia necesarias para plantar caraa los ala-pívots más fornidos de la liga.

El equipo también contaba convarios reservas prometedores, incluidosRick Fox y Derek Fisher, que másadelante se convertirían en importantes

líderes. Rick había sido la estrella de laUniversidad de Carolina del Norte y eralo bastante corpulento y ágil como paraocupar la posición de ala-pívot tantocomo la de alero. Boston lo habíaescogido en el draft, donde languidecióvarias temporadas en la época posteriora Larry Bird. Se lo conocía por cometererrores incomprensibles, que losjugadores denominaban «el balón deRicky», pero también era un buenlanzador en los últimos segundos, unsólido defensor y un generoso jugadorde equipo. Derek Fisher, base de 1,85metros y 95 kilos, procedente de laUniversidad de Arkansas en Little Rock,

era espabilado, agresivo, polifacético yposeía un buen lanzamiento exterior yaptitudes naturales para el liderazgo.

Nuestras mayores debilidadesestaban en las posiciones de base y ala-pívot. Nos esforzamos por cerrar untrato con Houston para fichar a ScottiePippen, pero se lo llevaron los PortlandTrail Blazers, que aquel año fueronnuestro adversario en la ConferenciaOeste. Afortunadamente, logramos fichara Ron Harper, cuyo contrato con losBulls había finalizado, y a A. C. Green,veterano alapívot que no solo era unbuen defensor, sino que conocía a fondoel triángulo, ya que había jugado con los

Dallas Mavericks a las órdenes de JimCleamons, exentrenador de los Bulls.También incorporamos como refuerzo alpívot John Salley, que había ganadoanillos con los Bulls y con los Pistons.

El motivo por el que fichamos atantos jugadores experimentadosrespondió a que queríamos poner fin a lapenosa historia del hundimiento de losLakers a causa de la presión, lainmadurez y la falta de disciplina. En1998, los Lakers perdieron quince desus primeros dieciocho lanzamientos enla derrota más bochornosa en la historiadel equipo, la paliza por 112-77 amanos de los Jazz en el primer partido

de las finales de la Conferencia Oeste.Horry declaró que el partido le recordóa El mago de Oz porque el equipo jugó«sin corazón, sin cerebro y sinvalentía». El entrenador Del Harris pusola guinda a ese comentario diciendo: «Ysin magia».

También formé un equipo deentrenadores experimentados,compuesto principalmente por veteranoscon los que había trabajado en Chicago,que incluía a Cleamons, a FrankHamblen y a Tex Winter (para granconsternación de Jerry Krause).Asimismo, conservé a Bill Bertka,entrenador asistente de los Lakers.

Nuestro plan consistía en comenzarpor el principio, enseñar a los jugadoreslos rudimentos del sistema y llevar acabo ejercicios de pases y lanzamientosbásicos. El primer día del campamentopedí a los jugadores que formaran uncírculo en el centro de la pista, por loque Chip Schaefer, coordinador derendimiento atlético que me había traídode los Bulls, recordó un viejo anunciotelevisivo de E. F. Hutton. «Todosestaban pendientes de cada palabra,incluidos los veteranos —evoca Chip.Todos pidieron silencio porque queríanoír cada una de las palabras de ese tío».Un rato después, durante el

entrenamiento, Chip reparó en que RickFox sonreía de oreja a oreja, y que luegodijo: «Tengo la sensación de habervuelto al instituto. No era como: “Ay,Dios mío, he vuelto al instituto”. Sonreíaporque en los fundamentos delbaloncesto hay algo que los jugadoresadoran».

La perspectiva de Fish es másamplia: «Habíamos pasado por un parde años de play-offs frustrantes. A pesarde que contábamos con muchos talentos,todavía no habíamos encontrado lamanera de utilizar al máximo nuestropotencial. Phil y el resto del personalcontratado lograron llamar nuestra

atención y nos centraron de una maneraque no habíamos visto en los tresprimeros años que jugamos juntos.Dijera lo que dijese Phil, fuera lo quefuese lo que quería que hiciéramos y laforma de lograrlo, todos parecimosadoptar esa clase de espírituimpresionable, típico de los parvulitos.Eso nos convirtió en una máquina, en ungrupo eficaz, comparable a varios de losmejores equipos de la historia».

Mi experiencia de la primerajornada es distinta. Aunque me gustó eldeseo de aprender de todos, me sentídisgustado por la escasa capacidad deatención de los jugadores. Antes del

campamento les había enviado una cartade tres páginas sobre el triánguloofensivo, la meditación plena y otrostemas que quería comentar con ellos.Cuando comencé a pronunciar miprimera charla seria reparé en quetenían dificultades para concentrarse enlo que les decía. Miraron el techo, semovieron incómodos y arrastraron lospies. Se trataba de una actitud que nuncahabía vivido con los Bulls.

Con el propósito de solucionar elproblema, el psicólogo GeorgeMumford y yo elaboramos un programade meditación diaria para los jugadoresy aumentamos paulatinamente el tiempo

dedicado a cada sesión, de tres a diezminutos. También les di a conocer elyoga, el taichi y otras disciplinasorientales con el fin de que equilibrasenmente, cuerpo y espíritu. En Chicagohabíamos utilizado la meditación,principalmente, para agudizar laconciencia de la pista. En el caso deeste equipo, nuestro objetivo consistióen vincular a los jugadores a fin de queexperimentase lo que denominábamos«una respiración, una mente».

Uno de los principios básicos delpensamiento budista sostiene quenuestro concepto convencional del yocomo entidad aparte es una ilusión. A

nivel superficial, lo que consideramos elyo puede parecer que está separado yque se distingue de lo demás. Al fin y alcabo, todos somos distintos y tenemospersonalidades definidas. Sin embargo,a nivel más profundo formamos parte deun todo interconectado.

Martin Luther King se refiriófluidamente a este fenómeno. «En unsentido real, toda la vida estáinterrelacionada —afirmó. La totalidadde las personas están inmersas en unared ineludible de reciprocidad, unidasen un único tejido de destino. Lo queafecta directamente a una persona afectaindirectamente a todas las demás. Nunca

podré ser lo que debo ser a menos queseas lo que debes ser y nunca serás loque debes ser a menos que yo sea lo quedebo ser. En eso consiste la estructurainterrelacionada de la realidad».

Nichiren, maestro budista japonésdel siglo XIII, tenía un punto de vista máspragmático. En una carta a susdiscípulos, perseguidos por lasautoridades feudales, aconsejó quecantasen juntos «con el espíritu demuchos en cuerpo pero con una solamente, trascendiendo sus diferenciaspara volverse tan inseparables como lospeces y el agua en la que nadan». Launidad propuesta por Nichiren no es la

uniformidad mecánica, impuesta desdefuera, sino una conexión que respeta lascualidades singulares de cada individuo.El maestro añade: «Si el espíritu demuchos en cuerpo pero con una solamente prevalece, las personas logran susmetas, mientras que si son uno de cuerpopero de mentes distintas no consiguennada digno de mención».

Esa era la clase de unidad quequería fomentar en los Lakers. Aunqueno pretendía convertir a los jugadores enadeptos, pensaba que la práctica de lameditación los ayudaría a poner fin a laperspectiva que tenían de sí mismos,orientada hacia el yo, y les permitiría

atisbar otra forma de relacionarse entresí y con el mundo que les rodeaba.

Cuando empecé a entrenar a losBulls, ya habían empezado atransformarse en un equipo orientadohacia una sola mente. El ideal lakota delguerrero les gustó porque habían libradoincontables batallas con los DetroitPistons, su mayor rival. Ese enfoque noera el más adecuado para los Lakersporque tenían numerosos enemigos enlugar de uno y, desde mi perspectiva, elmás perturbador era la cultura de la quese alimentaban.

Los futuros jugadores de la NBA seven inmersos en un universo que

refuerza la conducta narcisistaprecisamente en el período en el que vanal instituto. A medida que crecen ysiguen teniendo éxito, acaban rodeadospor legiones de representantes,promotores, seguidores y otrosaduladores que repiten machaconamenteque son el no va más. Tardan muy pocoen empezar a creérselo. Además, LosÁngeles es un universo consagrado acelebrar la idea del yo glorificado.Fueran donde fuesen, los Lakers (nosolo las superestrellas, sino todos losjugadores) eran recibidos como héroes yse les ofrecían oportunidades infinitas ycon frecuencia lucrativas de

complacerse en lo maravillosos queeran.

Mi intención consistió enproponerles un refugio seguro ysolidario para que se resguardaran detoda esa locura y en ponerlos encontacto con su anhelo profundo, aunquetodavía desconocido, de establecer unaconexión real. Fue el primer pasoineludible, del que dependía el éxitofuturo del equipo.

Capítulo quinceEl ataque con ocho

elementos

La grandeza es una condición espiritual.

MATTHEW ARNOLD

Rick Fox describe mi manera de abordarel entrenamiento como una obra deteatro en tres actos. Tal como lo ve,

durante los primeros veinte o treintapartidos de cada temporada estoyrelajado y dejo que los personajes semanifiesten como son. «La mayoría delos entrenadores inician la temporadacon una idea de lo que pretenden hacer yla imponen a los jugadores —explica.Siempre tuve la sensación de que Philacudía con la mente abierta. “Veamoscómo se expresa cada individuo.Veamos cómo reacciona el grupo enacción y si es capaz de resolverproblemas”. En ese momento nadaparece preocuparlo en relación con elequipo. No se deja dominar por elpánico. No le da demasiadas vueltas a

nada porque sería prematuro».El segundo acto tiene lugar durante

los veinte o treinta partidos de lasegunda mitad de la temporada, tantoantes como después del encuentro delAll-Star. «Era entonces cuando nutría alequipo, cuando los jugadores empezabana aburrirse —acota Rick. En esemomento Phil pasaba más tiempo concada uno de nosotros. Nos daba libros.Siempre tuve la sensación de que en eseperíodo era cuando más me impulsaba».

Durante los últimos veinte o treintaenfrentamientos que desembocaban enlos play-offs comenzaba el tercer acto y,según Fox, mi comportamiento

cambiaba, variaban mi aspecto, mimodo de hablar y la forma en la quemovía el cuerpo, como si estuvieradiciendo: «Ha llegado mi momento». Enla carrera hacia los play-offs, yo solíalimitar el acceso de los medios decomunicación a los jugadores yadoptaba un papel más asertivo en lapromoción del equipo. «Phil nosproporcionó renovada confianza y unaidentidad de la que antes carecíamos —asegura Rick. También nos quitaba lapresión de encima y la cargaba sobresus hombros. Volvía ciudades enterascontra él. Todos se cabreaban con Phil yya no pensaban en nosotros. Era como

decir “Fijaos en el lío que he creado”para que nosotros pudiéramos hacer loque nos tocaba sin llamar la atención».

Como les gustaba decir a losjugadores: «Suena bien». Claro que lascosas no siempre salieron bien con tantafacilidad.

Me reuní con Shaq, Harper y Kobeantes de mi primera temporada con losLakers para anunciar que ese sería elequipo de Shaq y que el ataque seorganizaría a través de él. Añadí queKobe sería el líder en la pista, relaciónparecida a la que en época anteriorhabían mantenido Kareem y Magic. Mepareció que Kobe todavía no estaba en

condiciones de ser cocapitán, así queasigné esa posición a Ron y le pedí quecumpliese la función de mentor de Kobepara que este aprendiera a convertirseen un líder. Quería dejarlo todo clarodesde el primer momento para que noexistiese la menor ambigüedad en cuantoa las funciones, sobre todo con Kobe.

A decir verdad, no tuvimos ocasiónde poner a prueba esa estructura porqueKobe se fracturó la mano derecha en elprimer partido de la pretemporada yhasta diciembre estuvo de baja.Elegimos a Brian Shaw, base artesano,corpulento y polifacético, para quesustituyera a Kobe mientras se

recuperaba y el equipo comenzó aunirse, consiguiendo 12-4 en el primermes. Nuestra primera derrota fue antelos Trail Blazers, que hicieron un buentrabajo a la hora de detener a nuestrosbases, sabotear nuestros ataques y hacerfalta a Shaq cada vez que cogía unbalón. Más tarde pregunté a Scottie, quejugaba en los Trail Blazers, qué opinabade nuestro equipo, a lo que respondiócon retintín: «Me parece que vuestrotriángulo parece más bien un cuadrado».

Entrado el mes y durante un partidocontra los Nets, propuse una jugada a laque llamábamos home run, pero Horryno se enteró, por lo que no llegó a buen

puerto. Cuando pregunté qué habíapasado, Robert respondió: «No recibí tullamada». Como sabía que procedía deuna familia religiosa, en ese momentohice una alusión bíblica: «Las ovejas lesiguen porque conocen su voz». Añadíque «todo consiste en reconocer la vozdel amo y responder a su llamada».Salley me preguntó a qué me refería conesa afirmación políticamente incorrectay respondí que se trataba de unaparábola según la cual las ovejasconocen la voz de su amo, que Jesúsempleó para explicar la comprensiónque sus discípulos tenían de la voluntadde Dios. En las semanas posteriores a

aquel incidente, los jugadores metomaron el pelo cada vez que losconvoqué al corrillo que formábamosantes de los entrenamientos diciendo:«Sí, amo».

Kobe regresó el 1 de diciembre y elequipo continuó en racha durante esemes de enero. Sin embargo, el ataque nofluía tanto como antes. Kobe tuvodificultades para aceptar el triángulo y amenudo hizo lo que le dio la gana,actitud que molestó a sus compañeros.Muchos me dijeron que no les gustabajugar con él porque no respetaba elsistema. Yo ya había vivido esa mismasituación con Michael, pero Kobe, que

acababa de cumplir veintiún años, noera tan maduro ni tan amplio de mirascomo Jordan.

En el supuesto de que los hijos esténdestinados a realizar los sueñosincumplidos de sus padres, Kobe fue uncaso digno de libro de texto. Su padre,Joe «Jellybean» Bryant, había sido unala-pívot de 2,06 metros de loslegendarios Philadelphia 76ers de ladécada de 1970. En cierta ocasiónBryant padre afirmó que practicaba lamisma clase de juego que MagicJohnson, pero la NBA no estabapreparada para su estilo recreativo. Trasjugar en dos equipos más, terminó su

carrera en Italia, donde Kobe se crio.Benjamín de tres hermanos (y el

único varón), Kobe fue el ojito derechode la familia y nada de lo que hacíaestaba mal. Logró más de lo previsto,era inteligente y talentoso y poseía dotesnaturales para el baloncesto. Dedicómuchas horas a imitar las jugadas deJordan y de otros, que estudiaba en lasfilmaciones que sus parientes leenviaban desde Estados Unidos. Teníatrece años cuando la familia regresó aFiladelfia y no tardó en convertirse enestrella del instituto Lower Merion HighSchool. John Lucas, por entoncesentrenador principal de los 76ers, invitó

a Kobe a practicar con el equipo duranteel verano y quedó sorprendido por ladecisión y la calidad de las aptitudes deljoven jugador. Poco después, Kobedecidió dejar la universidad e ingresardirectamente en el baloncestoprofesional, a pesar de que tenía laspuntuaciones necesarias para elegircentro. Jerry West declaró que la pruebade Kobe previa al draft, cuando solotenía diecisiete años, era la mejor quehabía visto en su vida. Jerry llegó a unacuerdo con los Hornets para elegir aKobe en el decimotercer puesto deldraft de 1996, el mismo año en el que sellevó a Shaq de Orlando, ya convertido

en agente libre, con un acuerdo por sieteaños y 120 millones de dólares.

Kobe tenía grandes sueños. Pocodespués de que yo empezara a entrenar alos Lakers, Jerry me llamó a sudespacho para comunicarme que Bryantle había preguntado cómo era posibleque hubiese promediado más de treintapuntos por partido cuando Elgin Baylor,su compañero de equipo, tambiénanotaba treinta y pico tantos por partido.Kobe estaba empeñado en superar aJordan. Su obsesión por Michael eramuy llamativa. El joven no solo

dominaba buena parte de las jugadas deJordan, sino que había adoptado muchosgestos de M. J. Cuando aquellatemporada jugamos en Chicago,organicé un encuentro entre las estrellas,pues pensé que Michael podríacontribuir a modificar la actitud deKobe y llevarlo hacia una generosalabor de equipo. En cuanto seestrecharon las manos, las primeraspalabras que brotaron de los labios deKobe fueron las siguientes: «Por si no losabes, puedo patearte el culo de igual aigual».

Yo admiraba la ambición de Kobe,aunque también consideraba que tenía

que salir de su capullo protector siquería ganar diez anillos, que, segúnhabía dicho a sus compañeros deequipo, era la razón por la que lanzaba.Es evidente que el baloncesto no es undeporte individual y que para alcanzarla grandeza tienes que confiar en losbuenos oficios de los demás. Kobetodavía no se había abierto a suscompañeros ni había intentadoconocerlos. Cuando los partidosterminaban, en lugar de quedarse conellos regresaba a su habitación de hotely estudiaba grabaciones o charlaba porteléfono con sus amigos del instituto.

También era un principiante

obstinado y testarudo. Estaba tan segurode sus capacidades que era imposibleseñalarle un error y lograr quecorrigiera su comportamiento.Necesitaba experimentar directamente elfracaso para poner fin a la resistencia.Con frecuencia se trataba de un procesopenoso, tanto para él como para el restode los implicados, hasta que de repentetenía un destello de lucidez y encontrabala forma de cambiar.

A principios de febrero se produjouno de esos momentos. Se desencadenócuando el equipo se vio afectado por undesconcertante malestar. Tras unrendimiento para nada estelar, cerré la

puerta del vestuario a todos, salvo a losjugadores, y pregunté qué había pasadopara que, súbitamente, dejaran de jugarjuntos. Se trataba de una preguntaretórica y añadí que la abordaríamos aldía siguiente, después del entrenamiento.Nos reunimos en la pequeña sala devídeos del Southwest Los AngelesCommunity College, el espacioprovisional en el que entrenábamos.Había cuatro hileras de cinco sillas y enla primera tomaron asiento Shaq, Fox,Fish, Harp y Shaw. Kobe se instaló en laúltima fila y se tapó la cabeza con lacapucha de la sudadera. Analicé lasexigencias que el triángulo ofensivo

planteaba a cada uno y concluí: «Por elbien del equipo, es imposible ser unjugador egoísta y lograr que este ataquefuncione. Y punto». Pedí comentarios,pero reinó el silencio. Estaba a punto delevantar la sesión cuando Shaq tomó lapalabra y fue directamente al grano:«Me parece que Kobe juega de unaforma demasiado egoísta como para queganemos». La situación estalló. Algunosjugadores asintieron para manifestar suapoyo a Shaq, incluido Rick Fox, queañadió: «¿Cuántas veces hemos habladode este tema?». Ninguno de lospresentes salió en defensa de Kobe, aquien pregunté si tenía algo que añadir.

Finalmente se dirigió al grupo y contono tranquilo y bajo aseguró que sepreocupaba por todos y deseaba formarparte de un equipo ganador.

No quedé nada satisfecho conaquella reunión. Me preocupaba queesas quejas y su falta de resoluciónejerciesen un efecto negativo en laarmonía grupal. A lo largo de los díassiguientes, perdimos cuatro de losposteriores cinco encuentros, incluida la«masacre» por 105-81 a manos de losSpurs en el Alamodome. Una noche deaquella semana soñé que zurraba a Kobey abofeteaba a Shaq. Escribí en midiario: «Shaq necesita y Kobe desea…,

el misterio de los Lakers».Los jugadores se echaron

mutuamente las culpas del desastre y medi cuenta de que debía resolver eldescontento sin más dilaciones. Enprimer lugar, quedé con Shaq paradesayunar y hablar de lo que significaser líder. Le referí cómo, con suseguridad en sí mismo y en suscompañeros de equipo, Michael habíaelectrizado a los Bulls antes del quintopartido contra Cleveland, que había queganar sí o sí, en los play-offs de 1989.Los Cavaliers acababan de derrotarnosen casa y empatar la serie y Michaelhabía tenido una mala noche. Nada de

eso lo afectó. Su confianza absolutaanimó al equipo y ganamos el encuentrodecisivo…, como no podía ser de otramanera, con otro lanzamiento de lossuyos, milagroso y en el último segundo.

Expliqué a Shaq que tenía queencontrar la manera de inspirar a losLakers. Era necesario que manifestasesu confianza y su disfrute del deporte detal manera que sus compañeros, sobretodo Kobe, sintieran que si aunabanfuerzas nada sería imposible. Añadí queel primer trabajo del líder de un equipoconsiste en animar a sus compañeros, noen bajarles la moral. Probablemente noera la primera vez que Shaq oía ese

discurso, pero me parece que en aquellaocasión por fin lo comprendió.

Con Kobe adopté otra estrategia.Intenté ser lo más directo posible ydemostrarle en presencia de otrosjugadores que sus errores egoístasdañaban al equipo. Durante una sesiónen la sala de vídeos, comenté: «Ahorasé por qué a los chicos no les gusta jugarcontigo. Tenéis que jugar juntos».También apunté que, en el caso de queno quisiera compartir el balón con suscompañeros, de buena gana me ocuparíade conseguirle el traspaso. En esasituación no tuve dificultades parainterpretar el papel de poli malo (Nota:

a veces hay que sacar la porra). Sabíaque después Harper suavizaría el golpey, de una forma menos brusca, leexplicaría cómo jugar másgenerosamente sin sacrificar sucreatividad.

También hablé con Kobe sobre loque hace falta para ser líder. Endeterminado momento dije: «Supongoque en algún momento te gustaría sercapitán de este equipo…, tal vez cuandoseas mayor y tengas veinticinco años».Respondió que quería ser capitán al díasiguiente, a lo cual añadí: «No podrásserlo si nadie te sigue».

Finalmente lo entendió, por lo que

comenzó a buscar modos de encajar enel sistema y jugar de forma máscooperativa. También hizo esfuerzos porrelacionarse más con sus compañeros,sobre todo cuando estaban de viaje.Después de la pausa del All-Star, todocomenzó a cobrar forma. Tuvimos unaracha de 27-1 y terminamos latemporada con el mejor balance de laliga: 67-15.

Los jugadores se alegraron de queconsiguiéramos resolver un problemaque durante los tres últimos años habíaafectado al equipo. Como dijo Rick Fox,la actitud de primero yo de Kobe «erauna mina terrestre a punto de explotar.

Todos sabíamos que alguien tenía quepisarla, pero nadie estaba dispuesto ahacerlo. Phil por fin la pisó y ahorahablamos con más libertad».

Mientras nos preparábamos para losplay-offs, pensé que sería útil ofrecer alos jugadores un curso de repaso debaloncesto generoso, en este caso desdeotra perspectiva: la de Buda. Dediquéuna de las sesiones de entrenamiento ahablar del pensamiento de Buda y de suaplicación al baloncesto. Es probableque algunos jugadores perdieranenseguida el interés, pero, de todas

maneras, la charla apartó sus mentes delas presiones de la postemporada queestaba a punto de iniciarse.

En pocas palabras, Buda predicóque la vida es sufrimiento y que la causaprimordial de nuestro sufrimiento secorresponde con nuestro deseo de quelas cosas sean distintas a comorealmente son. En un momento las cosasnos van bien y, en el siguiente, no.Sufrimos cuando intentamos prolongar elplacer o rechazar el dolor. Por la partepositiva, Buda también postuló unamanera práctica de eliminar los anhelosy la desdicha siguiendo lo que denominó«el noble camino óctuple», cuyos pasos

son la visión correcta, el pensamientocorrecto, el hablar correcto, la accióncorrecta, el medio de vida correcto, elesfuerzo correcto, la atención plenacorrecta y la concentración correcta.

Llegué a la conclusión de que esasenseñanzas podrían ayudarme a explicarlo que intentábamos conseguir comoequipo de baloncesto.

1. VISIÓN CORRECTA, que consisteen abordar el juego como un todo yen trabajar juntos como equipo, aligual que los cinco dedos de lamano.

2. PENSAMIENTO CORRECTO,

que significa verte a ti mismo comoparte de un sistema más que comotu propio conjunto unipersonal.También supone comenzar cadapartido con la intención deinvolucrarse estrechamente con loque le sucede a todo el equipoporque estás inseparablementeconectado con todos susintegrantes.

3. HABLAR CORRECTO, quepresenta dos componentes. Unoconsiste en hablar positivamentecontigo mismo durante el encuentroy no despistarte con cháchara sinsentido («Odio a ese árbitro» o

«Me desquitaré de ese cabrón»). Elsegundo alude a controlar lo quedices cuando hablas con los demás,sobre todo con los compañeros deequipo, y a encargarte detransmitirles información positiva.

4. ACCIÓN DIRECTA, que englobarealizar jugadas adecuadas a lo queocurre en la cancha en vez defanfarronear sin cesar o decomportarse de formas queperturban la armonía grupal.

5. MEDIO DE VIDA CORRECTO,que tiene que ver con respetar eltrabajo que haces y con usarlo parasanar la comunidad en lugar de

emplearlo para dar brillo a tu ego.Sé humilde. Te pagan una cifraexorbitante para hacer algo que esrealmente sencillo…, y divertido.

6. ESFUERZO CORRECTO, queabarca ser generoso y aplicar lacantidad adecuada de energía a lalabor que hay que realizar. TexWinter sostiene que el afán no tienesustituto y a mí me gusta añadirque, si no te afanas, acabas en elbanquillo.

7. ATENCIÓN PLENA CORRECTA,que supone presentarse en cadapartido con una clara comprensiónde nuestro plan de ataque, incluido

lo que cabe esperar de nuestrosadversarios. También implica jugarcon precisión, realizar las jugadascorrectas en los momentosadecuados y mantener la atenciónconstante durante todo el encuentro,estés en la pista o en el banquillo.

8. CONCENTRACIÓN CORRECTA,que se refiere a permanecerfocalizado en lo que haces encualquier momento dado, sinobsesionarse por los errores quehas cometido en el pasado ni porlas cosas malas que podríansuceder en el futuro.

Lo que más me preocupaba de esteequipo eran los fantasmas de los play-offs anteriores. Los jugadores perdían lapaciencia y entraban en pánico cuandola presión iba en aumento y noconseguían superar la situaciónúnicamente con su talento. Como planteóun maestro budista que conozco, solíancolocar una cabeza encima de otracuando el juego comenzaba a caer enpicado. Dicho de otra manera, permitíanque su miedo o su cólera persistiesen ydescuidaban lo que tenían entre manos.

Con los Lakers descubrí que debíaconvertirme en un modelo de serenidady paciencia muchísimo mayor que en el

caso de los Bulls. Tenía quedemostrarles que la clave de la pazinterior consiste en confiar en lainterconexión esencial de todas lascosas: una respiración, una mente. Es loque nos dota de fuerza y energía enmedio del caos.

La primera ronda de los play-offscontra Sacramento fue una experienciaaleccionadora. Los Kings formaban unequipo joven, veloz y explosivo, ytenían un excelente ataque de pases, queresultaba difícil frenar cuando losjugadores estaban en pleno movimiento.El adversario que más me preocupabaera Chris Webber, demasiado potente y

rápido para nuestro dúo de alas-pívots,formado por A. C. Green y RobertHorry. Eso significaba que podía quedarlibre y ayudar a Vlade Divac a marcar aShaq. También me impresionó elbanquillo de los Kings, liderado porPredrag Stojakovic, un escalofrianteanotador exterior. Calculé que nuestrasmayores posibilidades radicaban enaflojar el ritmo y neutralizar el juego encarrera de los Kings.

Esa estrategia funcionó en los dosprimeros encuentros, que ganamos sindificultades; cuando la serie a cincopartidos se trasladó al ruidoso pabellónde Sacramento, los Kings aprovecharon

varias generosas decisiones arbitrales yla deslucida defensa de Shaq paraigualar la serie a dos. Después deltercer encuentro, un reportero deSacramento me preguntó si esos eran losseguidores más ruidosos con los que mehabía encontrado en mi vida y respondíque no. «Fui entrenador de baloncestoen Puerto Rico, donde, si ganabas comovisitante, te rajaban los neumáticos y teechaban de la ciudad a pedradas pararomper los cristales de las ventanillasdel coche». Añadí: «En Sacramento lagente está a medio civilizar y es posibleque, a su manera, sea un pocopueblerina». Quería hablar con ironía,

pero ese comentario desencadenó unareacción negativa en la capital delestado, que nos persiguió durante años.

El último partido, que eraimprescindible ganar y que se celebróen el Staples Center, fue la prueba defuego de los jóvenes Lakers. Dije a losjugadores: «Si no ganáis esteenfrentamiento no merecéis pasar a lasiguiente ronda. Tenéis que jugar paraganar más que para evitar perder».Tengo que reconocer que dieron la talla.Por fin los árbitros comenzaron a pitar aWebber por organizar contra Shaq unaespecie de defensa zonal, con lo cualnuestro pívot quedó liberado y se hizo

cargo del juego, encestando siete de susprimeros ocho lanzamientos desde elcampo, por lo que acabó con treinta ydos puntos y dieciocho rebotes.Ganamos por 113-86. «Sabíamos queesa noche haríamos historia si nodesarrollábamos nuestro mejor juego —reconoció Shaq. Pero no queríamosescribir esa historia».

En la serie siguiente conseguimosuna ventaja relativamente fácil por 3-0contra los Phoenix, pero en el cuartoenfrentamiento nos desplomamos ypermitimos que los Suns marcasen 71bochornosos puntos en la primera mitad.

Durante el descanso no hablé con los

jugadores y dejé que se enfadaran y sepeleasen entre sí hasta que faltaban dosminutos para la reanudación del partido.Entré en el vestuario hecho una furia ytiré una botella de Gaterlode contra lapared para llamar la atención de loschicos. No suelo hacer recriminaciones,pero tenían que conocer mi opiniónsobre su incoherencia y falta dedisciplina en un momento en el que nopodían permitirse la más mínimatorpeza. Después del encuentro, queperdimos por 117-98, di una explicaciónmás meditada: «Estáis hartos los unosde los otros y no estáis dispuestos atrabajar juntos como una unidad

cohesionada. Resulta comprensible enesta fase de una temporada tan largapero, para ganar el campeonato,necesitáis encontrar la manera decombinar vuestras energías y conseguiruna energía comparable a la de vuestroadversario. Tenéis que averiguar quéhace falta para ganar noche tras noche.Aprendamos la lección de esteencuentro y no permitamos que vuelva aocurrir». Dos noches después, los Sunsno pudieron con nosotros y ganamos por87-65.

Desde el principio sabía que nuestrocontrincante en las finales de laConferencia Oeste, los Portland Trail

Blazers, sería el equipo a derrotar en losplay-offs. Contaban con la plantilla máscara de toda la liga (73,9 millones dedólares), incluidos el pívot ArvidasSabonis (más corpulento que Shaq consus 2,21 metros y sus 132 kilos), elbrioso ala-pívot Rasheed Wallace, elbase zurdo Damon Stoudamire, elpolifacético lanzador Steve Smith, yPippen, capaz de hacer de todo.También disponían de un banquillodinámico, que incorporaba a los basesBonzi Wells y Greg Anthony y al aleroDetlef Schrempf, de 2,06 metros. Con talde pincharlos, apodé a los Blazers «elmejor equipo que el dinero puede

comprar».El jugador que me preocupaba era

Scottie. Era doctor en el triánguloofensivo y conocía todas las manerahabidas y por haber de desorganizarlo.Con el fin de impedir que Scottieacosase a nuestros bases, situamos aHorry, con su 2,08 metros, en la pistadefensiva e hicimos que Harperdeambulase por lo alto de la canchacomo alero. También intentamos usar aKobe como base tradicional a fin deaprovechar el desajuste defensivo entrenuestros bases altos y Stoudamire, basede los Portland, que medía 1,78 metros.Ambas estrategias funcionaron mejor de

lo previsto. De todas maneras, nuestramayor ventaja fue en el centro de lapista. A pesar de su estatura, Sabonis noera lo bastante ágil como para frenar aShaq, por lo que con frecuencia losBlazers tuvieron que ponerle un triplemarcaje, y en partidos posterioresapelaron a la estrategia de hacer faltaconstantemente a Shaq, el «hack-a-Shaq». Kobe afirmó que sin duda losBlazers eran más corpulentos y atléticosque nosotros pero, «por su cuenta, Shaqequivale a cuatro de ellos».

El primer encuentro fue un paseo.Nuestro banquillo hizo un magníficosegundo tiempo y Shaq consiguió 41

puntos, por lo que ganamos por 109-94.Durante el segundo partido, Scottieempezó a presionar a Glen Rice y apenetrar nuestra defensa, marcandodiecisiete puntos en la primera mitad, loque condujo a los Blazers a una ventajade dos dígitos antes de sufrir una caída ydislocarse dos dedos. Por milagroso queparezca, en la media parte soloperdíamos de tres puntos, pero en eltercer cuarto nuestro ataque se fue apique y solo anotamos ocho puntos, lapuntuación más baja de la franquicia enl o s play-offs. Aquel enfrentamiento seconvirtió en una llamada de alerta.Intenté que los jugadores averiguaran

por su cuenta cómo encontrar suresolución interior y evitar el fracaso,pero no sucedió. Tenía muy claro queera necesario detener el ataque deScottie por toda la cancha, por lo quedespués del partido comuniqué a Kobeque se encargaría de marcarlo.

Ganamos los dos encuentrossiguientes, en Portland, y nosadelantamos 3-1 en la serie. El primerofue una motivadora remontada queincluyó un osado tiro en suspensión deHarper cuando solo faltaban 29,9segundos para el fin del partido. Lo másdestacable de la segunda victoria fue elrendimiento perfecto de Shaq, con nueve

sobre nueve desde la línea de tiroslibres, el mejor que había tenido en losplay-offs. A partir de ahí y cuando lamente de los jugadores se llenó desueños con anillos, los Blazers nosarrasaron en el par de encuentrossiguientes y la serie quedó empatada atres.

Nada funcionaba. En la mitad delsexto partido perdíamos por quincepuntos y Fox se puso furioso.

—¡Otra vez más de lo mismo! —selamentó en alusión al historial de losLakers, que solían derrumbarse en losplay-offs. A todo el mundo se le hapuesto cara de tonto. ¿Qué haremos?

¿Permitiremos que los árbitros decidancómo tenemos que jugar? ¿Seremospasivos y dejaremos que nos derroten onos levantaremos y les plantaremoscara? ¿Nos ayudaremos los unos a losotros?

—Será mejor que le digas que secalle —me aconsejó Tex.

—No —contesté. Alguien tiene quedecir estas cosas.

No era el entrenador, sino unjugador del equipo, quien tenía quehacer esas puntualizaciones.

¿Ya he dicho lo mucho que detestolos séptimos encuentros? Pues este fueextraordinariamente desafiante. Los

Blazers estaban en racha e hicimostremendos esfuerzos por contenerlos. Enel tercer período despegaron y anotarondieciocho puntos en siete posesiones;repentinamente vimos que perdíamos dedieciséis puntos y nos hundíamos. Si hede ser sincero, pensé que ya noshabíamos ahogado. Pedí tiempo muertoe intenté instilar vida a nuestrosaturdidos y confusos soldados.

Entonces sucedió algo estupendo: elequipo se encontró a sí mismo. LosBlazers nos acribillaron con bloqueos ycontinuación en la parte superior porqueShaq se negaba a abandonar su zona deconfort y a que lo pillasen persiguiendo

jugadores como Stoudamire o Smith. Enmomentos como aquel, Shaq solíasumirse en una espiral descendentecontra sí mismo, actitud que en elpasado le había afectado durante losgrandes partidos. Se trataba del ejemploperfecto de poner una cabeza sobre otra.Le dije de forma inequívoca que habíallegado su momento. Necesitabaabandonar la zona y, pasara lo quepasase, cortar los bloqueos ycontinuación. Manifestó su acuerdoinclinando la cabeza.

Otra cosa que necesitábamos eradejar de tratar de enviar el balón a Shaq,que estaba rodeado de forma

infranqueable y solo había anotado dostiros de campo en los tres primeroscuartos. Teníamos un montón dejugadores libres y los Blazers nosdesafiaban a que convirtiésemos loslanzamientos que nos ofrecían.

«Olvidaos de Shaq. Cuatro tíos lorodean. Lanzad, simplemente lanzad»,aconsejé.

El ataque se produjo desde todos losángulos. Brian Shaw, que sustituía aHarper, se desplegó, encestó variostriples clave, ayudó a que Shaq anotaramucho y luchó con Brian Grant por unrebote importante. Kobe comenzó apracticar algunas de las jugadas que le

aconsejamos. Liderada por un Shaqenvalentonado, nuestra defensa cortó elpaso a los principales lanzadores de losBlazers. En determinado momento,conseguimos un parcial de 25-4.

Quedaba menos de un minuto para elfinal del partido e íbamos cuatro puntospor delante cuando Kobe se dirigió a lacanasta y sorprendió a todo el mundo:lanzó un maravilloso alley-oop a Shaq,a medio metro por encima del aro, y esteatrapó para machacar la canasta. Fuegratificante ver que finalmente esos doshombres se unían para realizar unajugada coordinada a la perfección quedejó el encuentro fuera del alcance de

nuestros adversarios. Ese pasesimbolizó la distancia que Kobe y Shaqhabían recorrido desde aquellainquietante reunión del equipo durante elinvierno, en la que sus egos habíancolisionado. Desde entonces habíanbuscado una forma mutuamentesatisfactoria de colaborar que culminóen ese lanzamiento espectacular ydefinitivo. Aquel momento fue un puntode inflexión decisivo para nuestro nuevoequipo.

Las finales del campeonato contralos Indiana Pacers no serían tan

transformadoras como nuestra batallacon los Trail Blazers, pero tampocoestuvieron exentas de peligros. LosPacers eran el equipo con mejor tiro dela liga y tenían muchas formas decomplicarnos la vida.

La principal amenaza era el escoltaReggie Miller, famoso por susobrecogedora habilidad para salir debloqueos y realizar tiros en suspensiónde los que sirven para decidir elresultado de un encuentro. Tambiéncontaban con el alero Jalen Rose, unartista en el uno contra uno; con el pívotRik Smits, impresionante lanzador detiros en suspensión; con el base Mark

Jackson, sólido en el poste; con lospolifacéticos ala-pívots Dale Davis yAustin Croshere, así como con unaguerrido banquillo en el que figurabanSam Perkins, el genio de los triples, y elsuperveloz base Travis Best. Paracolmo, Indiana disponía de uno de losmejores conjuntos de preparadores de laNBA, en el que figuraban Dick Harter,gurú de la defensa; Rick Carlisle,coordinador del ataque, y Larry Bird, elentrenador principal.

Comenzamos con buen pie. En elprimer partido, jugado en Los Ángeles,Shaq apabulló a los Pacers con 43puntos y diecinueve rebotes, mientras

que Miller se desinfló y solo anotó unode dieciséis lanzamientos. El partidoquedó sentenciado enseguida. Dos díasmás tarde, repetimos y vencimos a losPacers con otra virtuosa actuación deShaq y sendos veintiún puntos por partetanto de Rice como de Harper. La otracara de la moneda fue que en el primertiempo Kobe se torció el tobillo y todoapuntaba a que también se perdería elpartido siguiente.

Indiana reaccionó y se alzó con lavictoria en el tercer encuentro, que tuvolugar en Indianápolis. Eso no fue lo másimportante. Después del primerenfrentamiento, Christina, la esposa de

Rice, se quejó a los periodistas de queyo no daba suficientes minutos en pista aGlen y la prensa se cebó con esecomentario. Ella comentó con BillPlaschke, columnista del Los AngelesTimes: «Si fuera yo, ya me habríaconvertido en Latrell Sprewell II» (enalusión a Latrell Sprewell, entoncesestrella de los Warriors, que habíagolpeado y agarrado del cuello a suentrenador, P. J. Carlesimo). Fue uncomentario totalmente fuera de lugar,pues lo cierto es que Glen y yo yahabíamos hablado de limitar sus minutosde juego en determinadas situaciones yél había estado de acuerdo con ello.

Glen manejó magistralmente bien a losmedios y, aunque apoyó a su esposa, enpúblico no defendió sus acusaciones.

De hecho, tenía algo más urgente delo que preocuparme: el tobillo de Kobe.Antes del inicio del tercer partido, él merogó que lo pusiera en pista, pese a queel dolor lo estaba matando. Después dever que se ponía dificultosamente depuntillas en el pasillo contiguo alvestuario, decidí que era demasiadoarriesgado y lo obligué a permanecer enel banquillo.

Tres noches más tarde, la del cuartoencuentro, Kobe seguía muy dolorido,pero insistió en jugar. Fue su gran noche.

Casi todo el enfrentamiento estuvo muyigualado; en el primer minuto del tiemposuplementario Shaq tuvo que volver albanquillo porque estaba cargado defaltas, así que Kobe lo sustituyó yencestó ocho de nuestros dieciséispuntos, consiguiendo la victoria por120-118. Una vez acabado el encuentro,Shaq corrió al parqué y abrazó a sucompañero, al que ahora llamaba su«pequeño gran hermano».

Kobe me dejó impresionado. Era laprimera vez que notaba lo insensible quepodía llegar a ser ante un dolor atroz.No permitiría que nada lo frenase.Aquella noche me recordó a Michael

Jordan.Como no podía ser de otra manera,

perdimos el siguiente encuentro deforma espectacular, por 33 puntos, loque significó la peor derrota de latemporada. El partido fue un fracaso tanrotundo que me pregunté si el equipotenía lo necesario para ganar elcampeonato. Fox adoptó una perspectivamás optimista al comentar: «Larecuperación resulta mucho másdivertida cuando te dan una paliza comola de hoy».

Tras repasar las grabaciones,decidimos introducir cambios en algunasposiciones defensivas: hicimos que

Harper se ocupara de Miller, Kobe deJackson y Rice de Rose. Tambiéndesplazamos a A. C. para que seencargase de Rik Smits, que teníadificultades para coger pases lanzadospor encima de la cabeza de un defensor.Como era previsible, Smits tuvo un malpartido y solo anotó uno de ocholanzamientos de campo. Sin embargo, elresto del equipo encestó en el StaplesCenter como si estuviera jugando encasa. Solo en el cuarto período, con losPacers por delante 84-79, las tornascomenzaron a cambiar.

Una de nuestras mejores estrategiasera una jugada a la que llamábamos el

«puño en el pecho», que consistía en quedos jugadores practicasen un bloqueo ycontinuación en el ala mientras otroocupaba la esquina. La belleza de lajugada radicaba en que alejaba a tresPacers de la zona de tiro a fin deencargarse del bloqueo y continuación ydel anotador de la esquina. Eso losobligaba a ocuparse individualmente deShaq (craso error) o a dejar libre allanzador de la esquina y darle laposibilidad de anotar un triple (errortodavía más grave).

En el cuarto tiempo realizamos seis«puños en el pecho», lo que nos ayudó adespejar la pista. También tuvimos éxito

con otras jugadas, incluida la quellamábamos la «cadena perpetua», queconsistía en que Brian Shaw enviaba aShaq un pase elevado sobre el tablero.Kobe también se animó, anotólanzamientos, consiguió rebotes y, sobretodo, ayudó a Shaq, de modo que alinicio de la última parte logramos unparcial de 15-4 y cogimos la delantera.

Íbamos 110-103 y quedaban tresminutos y dos segundos cuando Birdpuso finalmente en práctica la estrategiade cortar tajantemente a Shaq. En losveintiún segundos siguientes le hicierondos faltas y solo encestó uno de suscuatro lanzamientos libres. Decidí

retirarlo de la pista hasta que faltarandos minutos para el final del encuentro,momento en el que sancionarían con unatécnica a los Pacers si cometíandeliberadamente una falta. Entretanto,Indiana fue ganando terreno y elmarcador se puso en 110-109 cuandoquedaban un minuto y treinta y dossegundos para el final del partido.

De allí no pasaron. Solo faltabantrece segundos cuando Kobe marcó dostiros libres y aseguró nuestro triunfo por116-111. Al abandonar la cancha, seseñaló el dedo del anillo y agitó elíndice como si estuviera diciendo queese no era más que el primero de

muchos campeonatos.

Acabado el encuentro, el doctorBuss me tomó el pelo por miimpaciencia. «¿Por qué se te ocurrióganar el primer año y hacer quepareciese tan sencillo? —bromeó. Deesa forma, parece que los demás somostontos por no haberlo logrado antes».

Debo reconocer que jamás imaginéque conquistaríamos tan rápido elprimer anillo. Pensaba que, comomínimo, los jugadores tardarían un parde años en aprender el sistema y formaruna unidad cohesionada. Este equipo

había cogido la vía rápida hacia lagloria. Fue gratificante ver que losprincipios básicos que habíamosdesarrollado con los Bulls resultabantan eficaces para transformar unconjunto radicalmente distinto en unequipo de campeones. Era evidente quela supremacía de Shaq constituía uno delos factores clave de nuestra victoria, lomismo que la infatigable creatividad deKobe. Lo que más me agradó fue lasinergia que ambos mostraron hacia elfinal de la temporada, en cuanto sedieron cuenta de que se necesitabanmutuamente para alcanzar el únicoobjetivo que tenía sentido.

Yo también viví una transformacióndecisiva aquella temporada. Aprendí asuperar mi miedo a lo desconocido y acrear una nueva vida en una ciudaddesconocida sin perder lo que másamaba. Había llegado mi momento deestablecer relaciones renovadas y másprofundas con mis hijos, no solo conBrooke, que vivía en casa, sino con losdemás, que me visitaban regularmente.También había llegado la hora de seguirabriéndome espiritualmente. En losmomentos difíciles, la meditación mehabía ayudado a hacer frente a las dudase incertidumbres que surgen cuandorompes con el pasado y te lanzas a una

nueva existencia. Hacía años que no mesentía tan vivo.

De todos modos, lo que me produjomás placer fue ver cómo ese grupo dejugadores talentosos peroindisciplinados se transformaban en unafuerza a tener en cuenta. Todavía lesquedaba mucho por aprender, pero meimpresionó la rapidez con la que habíanpasado de un equipo del estadio 3,orientado hacia el yo, a un equipo delestado 4, focalizado en el nosotros.Despacio, muy despacio, generaron laconfianza necesaria para recuperarse dela adversidad y conectarse con unafuente de fuerza interior que la mayoría

jamás había experimentado. Plantaroncara a sus demonios de frente y sinpestañear.

Capítulo dieciséisEl goce de no hacer

nada

Si te quedas tranquilo, sin hacer nada,la primavera llega y la hierba crece por

sí misma.

PROVERBIO ZEN

A veces, cuando relleno formularios, en

la casilla profesión escribo «mago». Nopretendo engañar a nadie. Lisa yllanamente, cuando pienso en la labor deequilibrar egos que tenemos que realizarlos entrenadores de la NBA, creo que lamejor manera de definirla consiste endecir que hacemos magia.

Sin duda fue así en el otoño de 2000,cuando nos reencontramos en LosÁngeles para iniciar la nuevatemporada. El año posterior a laconquista del campeonato siempre es elmás difícil. En esa fase todos los egoslevantan la cabeza y la químicamisteriosa que el equipo tenía pocotiempo atrás repentinamente desaparece.

Rick compara ganar un campeonatode la NBA con conseguir tu primerOscar. «Define quién eres y durante elresto de tu vida significas algo», afirma.Claro que también modifica nuestrasexpectativas. «Te conviertes encampeón y a lo largo de varios meses tedan palmaditas en la espalda. Al finregresas para la nueva temporada y tedices que eso es lo que quieres que tepase».

La mayoría de los jugadores intentanocultar sus expectativas personales,pero no es complicado detectarlas,sobre todo cuando empiezan a jugar.Una de las cosas buenas del triángulo

ofensivo radica en que pone demanifiesto el estado de ánimo de cadajugador sin necesidad de que pronunciepalabra alguna.

Lo primero que noté fue la pérdidade impulso. Los jugadores se habíandedicado en corazón y alma a sercampeones y muchos ahora funcionabana velocidad de crucero. Opté por nopresionarlos demasiado a comienzos dela temporada. Les dije que, dado que yahabían ganado un campeonato, habíallegado el momento de investigar cómosolucionar los problemas por sí mismos.

De todos modos, faltaba algo. Envacaciones habíamos perdido a algunos

de los jugadores más competentes: GlenRice se marchó a Nueva York comoagente libre, A. C. Green fue fichado porMiami y John Salley se retiró. Paracubrir esos puestos fichamos abaloncestistas sólidos, incluidos el ala-pívot Horace Grant y el pívot GregFoster, que habían formado parte de laplantilla de los Bulls, así como a J. R.Rider, escolta capaz de anotar más de20 puntos por partido…, siempre ycuando no se desconcentrase. Hablé conRon Harper para que retrasara un añomás su retirada y nombré a Rick Foxcocapitán y alero titular. En los dosprimeros meses perdimos más

encuentros de lo que considerabaaceptable, razón por la cual me parecióque esa temporada sería una montañarusa emocional. El equipo había perdidola armonía grupal.

Un jugador cuyas aspiraciones no mecostó deducir fue Kobe Bryant. Se habíaesforzado durante el verano, asegurabaque había realizado más de dos millanzamientos diarios y había dado otrosalto de gigante en rendimiento. Losseguidores quedaron encantados con susnuevas y espectaculares jugadas y supopularidad se disparó, ya que estuvo a

punto de superar a Shaquille O’Neal enlas decisivas estadísticas de venta decamisetas personalizadas. Tuvo uninicio realmente estimulante liderando laclasificación de anotadores, mientras entiros de campo rondaba el 50 por ciento.A principios de diciembre superó enanotación a su rival, Vince Carter, por40-31, en la victoria sobre los Raptorsen Toronto y un locutor de la radio localaseguró: «El año pasado los Lakers eranconocidos como el equipo de Shaq, peroha dejado de ser así».

Kobe engordaba su currículo a costadel resto del equipo. A comienzos detemporada le había pedido que volviese

a jugar como en la temporada anterior,pasando el ataque por Shaq y ciñéndoseal sistema hasta los últimos minutos departido. La respuesta de Kobe consistióen duplicar prácticamente la cantidad delanzamientos por encuentro y en adoptarun estilo irregular de pases, mejordicho, de no pases, que enfureció a suscompañeros de equipo, sobre todo aShaq. Su egoísmo y su imprevisibilidadgeneraron en sus compañeros lasensación de que ya no confiaba enellos, lo que desgastó un poco más laarmonía del equipo.

La temporada anterior Kobe habíaadoptado el triángulo ofensivo. Estaba

impaciente por poner a prueba elsistema que había convertido encampeones a Michael y a los Bulls. Sinembargo, al comienzo de esa temporadame dijo que, en su opinión, el triánguloofensivo era demasiado aburrido ysimple y le impedía expresar susaptitudes. Aunque lo comprendí, leexpliqué que necesitábamos ganar lamayor cantidad de encuentros con lamenor cantidad posible decontratiempos, incluidas las lesiones yel agotamiento de final de temporada.Sospecho que no me creyó.

En mi caso, parte del reto consistíaen que los Lakers eran un equipo muy

distinto a los Bulls. En Chicago nocontábamos con un pívot dominante,como Shaq, así que adaptamos elsistema para que el ataque incorporase aJordan. Los Bulls disponían de un granlíder en la pista, Scottie Pippen, elhombre que siempre he dicho que ayudóa Michael a convertirse en Michael. Elpapel de orquestador principal de losLakers recayó, por defecto, en Kobe,que no estaba interesado en convertirseen el Pippen de Shaq. Quería crearlanzamientos para su propio lucimiento.

Rick Fox describe al Kobe de esaépoca como «voluntarioso y decidido,pero como un elefante en una

cacharrería». En sus primeros años enlos Lakers, Rick compitiófrecuentemente con Kobe por obtenerminutos de juego. «Kobe es un machoalfa —sostiene. Observa el mundo conla mirada de quien piensa “Sé más quetú”. Si te interponías en su camino, seempeñaba en empujarte y volverte aempujar hasta que te apartases. Si noretrocedías, te devoraba».

Rick compara el afán competitivo deKobe con el de M. J., con el que trabajóen los campamentos de baloncestocuando era universitario. Rick comenta:«No conozco a nadie más que secomporte como ellos. Lo único que les

importa es ganar, cueste lo que cueste.Exigen que quienes los rodean actúen dela misma manera, les da igual quepuedan o no hacerlo. Dicen: “Buscadentro de ti la manera de mejorar, pueses lo que yo hago cada día de la semanay cada minuto del día”. No toleran nada,absolutamente nada, que esté por debajode ese nivel».

Fox detectó una diferencia entreMichael y Kobe: «Michael necesitabaganar en todo. Por ejemplo, no podíaconducir de Chapel Hill a Wilmingtonsin convertir el trayecto en una carrera.Quisieras o no competir, Michaelcompetía contigo. Me parece que, por

encima de todo, Kobe compite consigomismo. Se pone obstáculos y se planteadesafíos, por lo que necesita que otroslo acompañen. Practica un deporteindividual con uniforme de equipo…, ylo domina. En cuanto abandona la pista,no le interesa competir contigo por laforma de vestir o de conducir. Estáobsesionado por conquistar las metasque se puso a los quince o dieciséisaños».

Ese era exactamente el motivo por elque resultaba tan complicado entrenar aKobe. Mentalmente lo tenía todo

resuelto y se había planteado el objetivode convertirse en el mejor jugador debaloncesto de todos los tiempos. Estabaseguro de lo que tenía que hacer parallegar a su meta. Por lo tanto, ¿para quéescuchar a los demás? Si seguía misconsejos y reducía sus canastas noalcanzaría sus propósitos.

Me pregunté cómo conseguiría hacerentrar en razón a ese chico.

El jugador que se sintió más molestocon el estilo egoísta de Kobe fue Shaq.Concluidos los play-offs, le dije a Shaqque se lo pasase bien en verano y que

regresara relajado y dispuesto atrabajar. Aunque captó la primera partedel mensaje, lamentablemente tuvodificultades para asimilar el «dispuestoa trabajar». Se presentó pasado de pesoy fuera de forma y tardó casi mediatemporada en volver a estar encondiciones. Parecía agotado, como siaún no se hubiese recuperado de latemporada anterior, en la que habíaliderado la lista de anotadores de la ligay conquistado los tres premios aljugador más valioso.

A comienzos de la temporada 2000-01, su porcentaje de lanzamientosdisminuyó y su habilidad para los tiros

libres, que nunca había sido destacable,se esfumó. A principios de diciembre,Shaq superó el récord de fallos en lazona de tiros libres, ostentado por WiltChamberlain, con cero de once en elpartido contra Seattle. La situaciónempeoró tanto que los seguidoresempezaron a enviarme amuletos ycristales para darle suerte. Hasta su hijade tres años le dio consejos. Aunqueintentó trabajar con Shaq, al cabo de dosdías Tex Winter tiró la toalla y aseguróque era «imposible de entrenar en lo quea tiros libres se refiere». Por esotrajimos a Ed Palubinskas, genioaustraliano de los tiros libres

descubierto por el representante deShaq, y su trabajo no tardó en dar frutos.Al final de la temporada, el porcentajede Shaq en la línea de tiros libres habíapasado del 37,2 al 61,5.

A finales de diciembre, después deun partido contra los Suns en el queKobe marcó 32 puntos y Shaq a duraspenas consiguió dieciocho, este noscomunicó al gerente general MitchKupchak y a mí que quería sertraspasado. Kupchak, que habíasustituido a Jerry West después de lainesperada dimisión de este últimodurante el verano, no se tomó en serio lapetición. Mitch estaba convencido de

que, simplemente, Shaq manifestaba sufrustración por los intentos de Kobe deadueñarse del ataque.

Así fue el inicio de lo que seconvirtió en una contienda en toda reglaentre Shaq y Kobe por el tema de quiénlideraba el equipo. Era evidente que laalianza formada la temporada anterior sehabía resquebrajado.

Recomendé que se conocieran mejorcon la esperanza de que, de ese modo,fortalecieran sus vínculos. Kobe seresistió a la idea de acercarsedemasiado a Shaq y lo espantaron losintentos del pívot de convertirlo en su«hermanito». Como el propio Kobe

explicó, procedían de culturas distintasy tenían muy poco en común. Shaq erahijastro de un militar del sur pasado porNewark, Nueva Jersey, y Kobe era elvástago cosmopolita de un exjugador dela NBA de Filadelfia, pasado por Italia.

Sus personalidades también eransorprendentemente distintas. Shaq era unmuchacho generoso al que le gustabadivertirse y que se mostraba másinteresado por hacerte reír con suschistes que por conseguir el título demáximo anotador. No entendía que Kobesiempre quisiera volverlo todo tandifícil. «Es lo que enloquecía a Kobecon relación a Shaq —reconoce Fox.

Este necesitaba divertirse hasta en losmomentos más serios. Si no se divertía,no quería participar». Por su parte,Kobe era frío, introvertido y capaz demostrarse mordazmente sarcástico.Aunque tenía seis años menos que Shaq,parecía mayor y más maduro. Como dijoDel Harris, exentrenador de los Lakers:«Llegabas a preguntarte cómo había sidoKobe de niño. Esa era la cuestión, nuncafue un niño». En mi opinión era fácilconfundir la mundología y la intensaconcentración de Kobe con madurez.Desde mi perspectiva, todavía lequedaba mucho por madurar…y, dada sunaturaleza, tendría que hacerlo de la

manera más difícil.

Poco después de que Shaq planteasesu poco entusiasta petición de traspaso,Ric Bucher publicó en ESPN theMagazine un artículo de portada sobreKobe, en el que este daba a entender quele interesaría cambiar de equipo. Elartículo hacía referencia a unaconversación que habíamos mantenido aprincipios de la temporada, durante lacual le había pedido que relajase sujuego. La respuesta de Kobe, según elartículo, había sido: «¿Que relaje mijuego? Necesito aumentar el nivel. He

mejorado. ¿Cómo pretendéiscontenerme? Estaría mejor jugando enotro equipo». También arremetía contraShaq. «Si Shaq tuviera un porcentaje detiros libres de un setenta por ciento, todoresultaría mucho más sencillo. Tenemosque conocer nuestros puntos fuertes ynuestras flaquezas. Confío en el equipo,pero confío todavía más en mí mismo.Pues sí, el año pasado ganamos y elataque pasaba por Shaq. Este añobarreremos en las series en lugar deganarlas en cinco y en siete partidos».

Kobe se dio cuenta de que esoscomentarios podían ser muy ofensivospara sus compañeros e intentó suavizar

el golpe lanzando una advertencia antesde la publicación del artículo. Nadaimpidió que Shaq se enfureciera. «Noentiendo por qué alguien querríacambiar de equipo, salvo por motivosegoístas —comentó a los periodistasdespués del siguiente entrenamiento. Elaño pasado íbamos 67-15 y jugábamoscon entusiasmo. La ciudad estaba feliz.Hasta se organizó un desfile. Ahoravamos 23-11, así que hay que sumar dosmás dos». A continuación lanzó labomba: «Es evidente que si el ataque nopasa por mí la casa no está protegida. Yno se hable más».

Habría sido tentador incorporar mi

ego a la disputa. De hecho, la inmensamayoría de expertos de la prensa supusoque lo haría. No estaba dispuesto aconvertir lo que consideraba unaridícula rabieta en algo más grave. Ya lohabía visto demasiadas veces enChicago, cuando Jerry Krause interveníaen una situación problemática y acababaempeorando las cosas. Por reglageneral, prefiero emplear una página dellibro de estrategias del otro Jerry deChicago: Jerry Reinsdorf. En ciertaocasión aseguró que la mejor manera deresolver los conflictos consiste enconsultarlos con la almohada. Loimportante es no actuar por despecho y

armar un lío todavía peor. Con un pocode suerte, el problema se resuelve por símismo.

No soy contrario a emprenderacciones directas si la situación lorequiere pero, al igual que Reinsdorf,descubrí que puedes solucionar muchasdificultades mediante lo que Lao-tsédenomina la «no acción». A menudo esteenfoque se confunde con la pasividadcuando, de hecho, es todo lo contrario.La no acción consiste en estar ensintonía con lo que le ocurre al grupo yactuar o no actuar consecuentemente. Enel prefacio a su adaptación del Tao TeChing, de Lao-tsé, Steven Mitchell

compara la no acción con el desempeñodeportivo: «Un buen atleta entra en unestado de conciencia corporal en el queel golpe o el movimiento correctostienen lugar por sí mismos, sin esfuerzosy sin la intervención de la voluntadconsciente». También escribe: «Este esel paradigma de la no acción: la formade acción más pura y más eficaz. Eljuego juega el juego; el poema escribe elpoema; es imposible distinguir albailarín del baile». O, como proclamaLao-tsé según la interpretación deMitchell:

Necesitas forzar las cosas cada

vez menoshasta que por fin llegas a la no

acción.Cuando no haces nada,nada queda sin hacer.

En el caso de Shaq y Kobe, decidíno forzar la situación. En lugar deaplicar mano dura para que hiciesen laspaces, dejé que el conflicto sedesplegase a lo largo de las semanassiguientes. Llegué a la conclusión de queno merecía la pena que la pelea fuese enaumento y el equipo se desviara de loque me parecía el verdadero problema:lograr que los jugadores recuperaran la

concentración y la disciplina que habíanmostrado durante nuestro primer intentode ganar el campeonato.

El día siguiente a la publicación delartículo en la revista ESPN theMagazine pedí a la prensa que nohiciera comentarios. «No es asuntovuestro, sino nuestro». Quede claro que,incluso mientras lo decía, sabía que erauna petición inútil. Al fin y al cabo,estábamos en Los Ángeles, la capitalmundial de los cotilleos. Era imposibleque los periodistas se resistieran acontar la historia de dos superestrellasjóvenes que chocaban por ver quién ibaa ser el macho alfa.

No intenté suprimir el artículo nisimular que no existía. Como dice BrianShaw, permití que «se manifestase».Brian añade: «Phil siempre permitió queShaq fuera quien es y que Kobe tambiénlo fuera aunque, al mismo tiempo, dejóclaro quién conducía el autobús. Por lotanto, cuando se desviaba del camino,era él quien lo devolvía a la senda.Mientras permaneciésemos en lacarretera podíamos seguir avanzando ycogerlo para ir adonde queríamos».

A lo largo de las semanas siguientes,el culebrón de Shaq y Kobe llegó aextremos absurdos. Si reparaba en queShaq se acercaba furtivamente a un

reportero, Kobe se negaba a hablar conél y prometía una exclusiva a otroperiodista. Si veía que determinadopreparador físico vendaba los pies deKobe, Shaq insistía en que fuese otroquien se ocupara de los suyos. Parecíala historia de nunca acabar.

Quedé gratamente impresionado porla forma en la que el resto de losjugadores gestionaron la situación. Casitodos se negaron a tomar partido. RobertHorry se burló del asunto y lo describiócomo «una presunta disputa entre dosperros calientes marcando territorio».Brian Shaw, que había jugado conO’Neal en Orlando, comentó que le

recordaba el choque entre Shaq y PennyHardaway, por entonces estrella enciernes, con la salvedad de que Pennyno se oponía a hacer del Robin deBatman interpretado por Shaq, mientrasque Kobe se negaba. A Brian le gustabadecir que los Lakers no eran el equipode Shaq ni el de Kobe, sino el deldoctor Buss, que era quien firmaba loscheques.

A Rick Fox el pique entre Shaq yKobe le recordó al punto muerto al queLarry Bird y Kevin McHale llegaron aprincipios de la década de 1990, épocaen la que Fox se unió a los Celtics.Larry era serio con todo y Kevin

mostraba una actitud más lúdica hacia elbaloncesto. Bromeaba durante losentrenamientos y con frecuenciarealizaba disparatadas bandejas, lo quevolvía loco a Larry. Además, esperabanque todos los integrantes del equipo sepusieran de parte de Larry o de Kevin.Fue una pesadilla.

Afortunadamente, las diferenciasentre Shaq y Kobe no llegaron a esosextremos. A mediados de febrero, en laépoca del partido del All-Star, ambosjugadores estaban hartos del altercado einformaron a los cronistas deportivos deque ya lo habían superado. «Estoypreparado para dejar de responder a

esas estúpidas preguntas», declaró Shaq.Kobe adoptó la posición compartida pormuchos de sus compañeros cuando dijo:«Lo que no mata te hace más fuerte».

Ahora que ha madurado y cría a doshijas cabezotas, Kobe se ríe de lo quetuvo que ser tratar con él durante aquellatemporada delirante. «Mis hijas están enesa fase en la que creen que lo sabentodo. Me recuerdan a mí. Me imaginolos quebraderos de cabeza que le causéa Phil. —Pero también añade—: Aunquehubo momentos en los que parecía queno aprendía nada, estaba aprendiendo».

Según Kobe, utilicé su trifulca conShaq para reforzar al equipo. «Phil

contaba con dos machos alfa que teníaque hacer avanzar en la misma dirección—reconoce Kobe actualmente. El mejormodo de lograrlo era montarse en mitrasero porque [Phil] sabía que asíconseguiría que Shaq hiciera lo que élquería. Me pareció bien, pero no esnecesario fingir que no me daba cuentade lo que pasaba».

En ese aspecto tiene razón. Aquellatemporada lo presioné mucho porque eramás adaptable que Shaq. Deboreconocer que Tex, el crítico más severode Michael Jordan, pensó que debía sermenos tajante con Kobe. En mi opinión,necesitaba instrucciones claras para

madurar y crecer. Kobe contaba contoda clase de herramientas. Sabía pasar,lanzar y atacar desde el regate. Sinembargo, si no aprendía a usarcorrectamente a Shaq y a aprovechar suinmenso poder, el equipo estaríaperdido. Aunque sabía que hasta ciertopunto inhibiría su estilo libre, meparecía que nuestra mejor estrategiaconsistía en pasar el balón al pívot yhacer que la defensa se cerrara a sualrededor. No se diferencia mucho delfútbol americano, en el que tienes queestablecer el juego en carrera antes deemprender el juego aéreo. En baloncestonecesitas penetrar antes de apelar a tus

lanzadores y los jugadores que cortanpara anotar canastas fáciles.

Kobe lo entendía, pero otras fuerzaspudieron con él. «A Phil le costó muchocontenerme —reconoce Kobe—, porquepor naturaleza soy un número uno. Tuveque actuar contra mi naturaleza paraconvertirme en el número dos. Me sabíacapaz de liderar el equipo y para mí fuetodo un desafío porque jamás había oídoque un número dos adoptaseposteriormente al papel de líder yganara».

Finalmente Kobe se planteó elproblema en otros términos. «Tal comolo vi, me imaginé como una especie de

Navy Seal [miembro de los equipos deélite de la Marina estadounidense queactuán de manera encubierta] queinterviene y hace su trabajo sin deciresta boca es mía. Aunque no recibe loselogios que se merece, los verdaderospuristas del baloncesto saben lo que hahecho», explica Kobe.

Tras la pausa del All-Star,emprendimos una larga gira queesperaba que ayudase a acercar a losmiembros del equipo. Como parte de miprograma anual de dar un libro a cadajugador, regalé a Shaq un ejemplar de

Siddhartha, el relato de ficción queHermann Hesse hace de la vida deBuda. Pensé que el libro inspiraría aShaq y lo llevaría a replantearse suadhesión a lo material. En la obra, eljoven príncipe Siddhartha renuncia a suvida de lujos para buscar la iluminación.Pretendía que Shaq entendiera que cadauno tiene que encontrar su propiocamino espiritual…, y que acumularcada vez más juguetes no es la manera.Fue mi forma de movilizarlo para queexplorara el camino de la paz interior,serenando su mente, centrándose en algoque no fuesen sus propios deseos yvolviéndose más compasivo con sus

compañeros de equipo, sobre todo conKobe, que también intentaba resolvervarias cuestiones del mismo cariz.

Me causó gracia el comentario detexto que Shaq me entregó variassemanas después. La síntesis es lasiguiente: el libro trata de un joven quetiene poder, riquezas y mujeres (comoyo) y que lo deja todo para buscar unavida sagrada (nada que ver conmigo).Me habría llevado una enorme sorpresasi, de repente y después de leer el libro,Shaq hubiera decidido buscar lailuminación. De todas maneras, creo queel mensaje sobre la compasión le llegó.Es un hombre generoso de alma.

Con Kobe la historia fue muydistinta. Le regalé La mandolina delcapitán Corelli, novela ambientada enuna pequeña isla griega que el ejércitoitaliano ocupó durante la SegundaGuerra Mundial. En el transcurso delrelato, los isleños tienen que aceptar queya no controlan su destino, unirse yadaptarse a la nueva realidad. Al final,ganan aunque pierdan. Esperaba que esemensaje y el paralelismo con su lucha enlos Lakers hiciese mella en Kobe. Pordesgracia, no le interesó.

Pese a quien pese, la vidaacostumbra a enseñarnos las leccionesque necesitamos aprender. Durante la

segunda mitad de la temporada, Kobesufrió una sucesión de lesiones (latorcedura del tobillo derecho, unproblema en la cadera derecha, dolor enel hombro derecho y una lesión en elmeñique derecho) que lo obligaron ahacer frente a su propia vulnerabilidad.Aunque en fecha anterior habíaenfurecido a varios de los jugadoresmayores diciendo que el equipo tenía«demasiadas piernas viejas», en marzolas pasó canutas y comentó con BrianShaw que los jugadores con los que másse identificaba eran los veteranosHarper, Grant y el propio Shaw. En sulibro sobre la temporada 2000-01, Ain’t

No Tomorrow, Elizabeth Kaye analiza laforma en que las lesiones de Kobesuavizaron la actitud que tenía hacia suscompañeros y hacia sí mismo. «Porprimera vez Kobe ya no pudo abrirsepaso por la fuerza en la pista paraconseguirlo todo. “Existen grietas yagujeros por los que siempre he podidopasar y que ahora se han vueltoinfranqueables. No consigo elevarmecomo me gustaría”, reconoció Kobe anteShaw. Este respondió: “Yo me sientoasí cada día. A partir de este punto escuando empiezas a crecer. A partir deaquí aceptas que tienes que confiarmenos en tu capacidad física y más en

tus neuronas”», cuenta Kaye.Afortunadamente, no todos los

jugadores sufrieron lesiones en lasegunda mitad de la temporada. Trasperderse sesenta y dos partidos debido auna fisura en un pie, Derek Fisherregresó entusiasmado y con renovadaseguridad. Su reaparición no podía sermás oportuna. Con Harper lesionado yKobe con gripe, necesitábamos a alguiencapaz de arrancar el ataque y apartar alequipo del abatimiento de mitad de latemporada.

Cuando salió a la pista para suprimer partido, en casa contra losBoston Celtics, me percaté de que tenía

delante a otro Derek. Salió disparado yanotó 26 puntos (el máximo de sucarrera), más 8 asistencias y 6 robos.Por si fuera poco, su osado ataque a unoy otro extremo de la cancha electrizó alequipo. Marcó el punto de inflexión dela temporada.

Aún nos quedaban varios obstáculospor salvar. La semana siguiente, justoantes de un partido en Milwaukee, elcolumnista Rick Telander publicó en elChicago Sun-Times un artículo en el queyo mencionaba un rumor que había oído,según el cual Kobe había saboteado lospartidos de su equipo de la escuelasecundaria a fin de realizar una

reaparición espectacular y dominar enlos últimos minutos. No solo se tratabade un comentario irresponsable eimprovisado, sino que era falso. A Kobeno le causó la menor gracia y los Lakersno tardaron en recibir una llamada de suabogado, en la que amenazaba condemandarme por calumnias. Medisculpé personalmente con Kobe ytambién lo hice en presencia de todo elequipo. De todos modos, era conscientede que me había pasado de la raya. Loque entonces desconocía es que tardaríaaños en recuperar plenamente laconfianza de Kobe.

Para empeorar un poco más las

cosas, durante el partido en Milwaukee,Kobe volvió a torcerse el tobillo tocadoy se perdió los nueve partidossiguientes. Fue un verdadero golpeporque los play-offs estaban muypróximos. Durante las semanas queKobe estuvo sin jugar, el equipo subióotro peldaño. A principios de abrilentramos en una racha de ocho partidosque clausuraron la temporada regular.Mediada esa racha, Kobe volvió a lapista para enfrentarse a Phoenix en casay resultó evidente que aquella noche sepuso en plan Navy Seal. Dedicó casitodo el partido a dar a los Suns un cursoespecializado sobre el modo de jugar al

baloncesto como se debe, ayudando sincesar a sus compañeros incluso despuésde que fallaran varios tiros y jugandouna defensa agresiva, lo que nospermitió conseguir la victoria por 106-80. Tras marcar únicamente veintepuntos (pocos para él), una vezterminado el encuentro declaró a laprensa: «No se trata de anotar, sino defrenar a los contrincantes».

El baloncesto se despliega porcaminos inescrutables. A muchosniveles, aquella había sido la temporadamás complicada de mi trayectoria

profesional, más difícil incluso que miúltima alegría en Chicago. Parecíaimpensable que ese equipo, que parecíaa punto de explotar en cualquiermomento, aunase esfuerzos al final de latemporada y tuviera una racha ganadoradigna de cualquiera de los mejoresconjuntos de la historia de nuestrodeporte.

A pesar de los conflictos, era unequipo que sabía que estaba destinado ala grandeza…, siempre y cuando fueracapaz de salirse del camino que llevaba.En medio de la crisis me ocupé dehablar extensamente sobre el poder de lacomunidad. En Los Ángeles no era fácil

crear comunidad por mediostradicionales debido a que los jugadoresvivían alejados unos de otros y a que laciudad resultaba seductora y estaballena de distracciones. Las penuriassufridas durante esa temporada nosobligaron a unirnos.

En The Zen Leader, Ginny Whitelawrefiere que la alegría aflora cuando lagente queda unida por un intensosentimiento de conexión. «Esta alegríasuele ser más sutil que la del tipo “darsaltos de alegría” —escribe Whitelaw.Podemos experimentarla como elcompromiso pleno con lo que hacemos yprovoca una serena satisfacción. Puede

parecerse a la energía que se renueva así misma, de la misma manera quecolumpiarse aparentemente nosproporciona más energía que la queexige».

Esa clase de alegría es contagiosa eimposible de fingir. El maestroespiritual Eckhart Tolle comenta:«Descubres con entusiasmo que notienes que hacerlo todo por ti mismo. Enrealidad, no hay nada significativo quepuedas hacer solo. El entusiasmosostenido da origen a una ola de energíacreativa y luego lo único que tienes quehacer es cabalgarla».

Los Lakers cabalgaban dicha ola

cuando comenzaron los play-offs. Mesorprendió lo equilibrados y relajadosque estaban los jugadores en los últimosminutos de los partidos, sobre todo encomparación con la temporada anterior.Nada parecía desconcertarlos.

«Ahora lo único que la gente nota esnuestra compostura —declaró Fish aTim Brown, de Los Angeles Times. Nojugamos sin control ni entregamosconstantemente la pelota. Creo que esees el sello no solo de Phil, sino de todoel equipo de entrenadores. Es supersonalidad». A Fish le impresionó quelos entrenadores siguieran preparandometiculosamente al equipo para cada

partido, al margen de lo que pasabaentre Shaq y Kobe.

Estaba claro que los jugadoresempezaban a interiorizar la actitud de«corta leña y transporta agua» quenosotros siempre habíamos pregonado.Durante el segundo partido de las finalesde la Conferencia Oeste contra los SanAntonio Spurs se produjo un momentodecisivo. En el tercer cuarto meexpulsaron por invadir el espacio de unárbitro y, presuntamente, obstaculizar sutrabajo. En el pasado, el equipo habríaperdido el rumbo y caído en picado,pero en esa ocasión los jugadoresaumentaron la defensa y terminaron con

un parcial final de 13 a 5, para ganar elencuentro por 88-81. Después Foxaseguró: «Hemos madurado hasta elextremo de mantener la compostura enausencia de Phil».

Tras barrer a los Portland TrailBlazers en la primera ronda, nos tocóenfrentarnos a los Sacramento Kings,que, sin mucho éxito, probaron variastácticas para frenar a Shaq. En el primerpartido, Vlade Divac se convirtió en susombra, pese a lo cual Shaq marcó 44puntos y cogió veintiún rebotes. En elsegundo, le asignaron a Scot Pollard lamayor parte del tiempo, lo que redujo elrendimiento de Shaq en solo un punto y

un rebote. Por último, en el tercerenfrentamiento en su pabellón, los Kingsaumentaron un poco más la presión,rodearon a Shaq y le hicieron falta trasfalta durante el último cuarto.Afortunadamente, eso creó un montón deoportunidades para otros jugadores,sobre todo para Kobe, que anotó 36puntos. Nos adelantamos en la serie por3-0.

Esa noche Kobe regresó a LosÁngeles para estar con su esposaVanessa, hospitalizada debido a unosdolores atroces. Permaneció a su ladohasta que la estabilizaron y voló deregreso a Sacramento para el cuarto

partido, durante el cual consiguió 48puntos y 16 rebotes, con lo que lideró alequipo hacia otra aplastante victoria. Suinmenso entusiasmo inspiró a loscompañeros. Kobe dijo: «Estabapreparado para hacer lo que hiciesefalta. Pensaba correr y esforzarme hastael agotamiento. No tiene importancia».

Cuando llegamos a San Antonio paralas finales de la conferencia, habíamosganado quince encuentros seguidos(incluyendo los de la temporada regular)y los expertos apuntaban a quepodríamos convertirnos en el primerequipo que barriese todas las series enlos play-offs. No sería fácil superar a

San Antonio. Tenían dos de los mejorespívots, David Robinson y Tim Duncan, yel mejor balance de la liga en esatemporada, 58-24. La última vez que noshabíamos enfrentado éramos locales ynos habían derrotado. Claro que habíaocurrido en marzo, antes del regreso deFish: historia antigua.

Robinson y Duncan hicieron un buentrabajo con Shaq, que solamente marcóveintiocho puntos. Ningún Spur parecíasaber qué tenía que hacer con Kobe, queanotó 45 puntos, la máxima anotaciónque alguien había conseguido contra losSpurs en la historia de los playoffs. Alfinal del encuentro, un exultante Shaq

entrechocó puños con Kobe y exclamó:«¡Eres mi ídolo!». Después declaró alos reporteros: «Creo que es…, creoque es, con mucho, el mejor jugador dela liga. No hay nada que decir cuandojuega así, anota, nos implica a todos ypractica una buena defensa. Es adondehe intentado llevarlo a lo largo de todoel año».

Cuando comencé a trabajar conKobe, intenté convencerlo de que no sepresionara tanto y permitiese que eljuego fluyera con más naturalidad.Entonces se había resistido, pero ahorano sucedió lo mismo. Después de aquelpartido afirmó: «Personalmente, intenté

dar juego a mis compañeros. Es la formade mejorar: aprender a usar a loscompañeros para crear oportunidades,jugar consistentemente y esperar a que eljuego y las oportunidades me lleguen».Hablaba cada vez más como yo.

Regresamos a Los Ángeles para eltercer encuentro y vivimos un exitazopor 111-72, durante el cual Kobe y Shaqobtuvieron 71 puntos entre los dos, unomenos que los marcados por toda laalineación de los Spurs. Dos díasdespués ganamos la serie. En esaocasión, el héroe fue Fish, que anotóseis de siete triples y veintiocho puntos,el máximo de su carrera.

Aunque intentamos mantener lacalma, era difícil ignorar que algoimportante estaba a punto de suceder.Tras la victoria en el tercer partido, Foxdeclaró: «Se ha vuelto más grande queShaquille. Se ha vuelto más grande queKobe y que cualquier esfuerzo realizadopor uno o dos. Nunca había visto algosemejante. Parece que empezamos aconvertirnos en el equipo que pensamosque podríamos ser».

Esos comentarios acerca de queharíamos historia no intimidaron a losPhiladelphia 76ers, el equipo con el que

nos enfrentamos en las finales delcampeonato. Se trataba de un conjuntoduro y brioso, liderado por el baseAllen Iverson que aquel año, con su 1,83metros y sus 75 kilos, se convirtió en elbaloncestista más bajo que ganaba elpremio al jugador más destacado.Iverson restó importancia a loscomentarios sobre una victoriaaplastante, se llevó la mano al corazón yafirmó: «Los campeonatos se ganandesde aquí».

Tras su espectacular actuación en elprimer encuentro en el Staples Center,dio la impresión de que podría tenerrazón, ya que anotó 48 puntos; en la

prórroga los Sixers se comieron nuestraventaja de cinco puntos y pusieron fin anuestra legendaria racha de diecinuevevictorias. Debo reconocer que sentíalivio cuando los medios decomunicación dejaron de hablarincesantemente de esa racha. Por finpodíamos centrarnos sin distraccionesen derrotar a los Sixers. Antes delpartido siguiente y con la intención deintimidar a Kobe y al resto del equipo,Iverson comunicó a los periodistas quelos Sixers «extenderían la guerra». Kobeno reculó cuando las burlas de Iversonse convirtieron en una contienda deinsultos en la zona central de la pista y

lo silenció con 31 puntos y ocho rebotes,por lo que vencimos 98-89.

Aquello no fue más que el comienzo.El tercer encuentro en Filadelfia seconvirtió en otra pelea callejera y Shaqy Fish fueron eliminados por faltascuando quedaban poco más de dosminutos. No nos importó. Al final Kobey Fox también la liaron, mientras Horrysalía de la nada y aseguraba la victoriacon otro de sus típicos triples y cuatrotiros libres transformados. «Los 76erstienen corazón. ¿Y qué? —declaróShaw. Puedes tener corazón y perder.Nosotros tenemos corazón y lesiones y,simplemente, jugamos».

El resto de la serie pasó volando.Como dijo Iverson, vencimos en elcuarto partido con «mucha intervenciónde Shaquille O’Neal». Dos días mástarde conseguimos el título en un partidoque muy pocos considerarían una obrade arte. Como suele ocurrir, Horrysintetizó magistralmente el momento.Hizo referencia a la difícil temporada ydeclaró: «Es un final. Ha habidodemasiado revuelo, demasiadosproblemas, demasiadas personashablando de que no lo conseguiríamos.Es un cierre. A eso se reduce».

Sentí un gran alivio cuando por finterminó esa temporada delirante. Sin

embargo, al recordarla, me doy cuentade que aprendí una lección importantesobre la transformación del conflicto ensanación. En cierta ocasión Gandhimanifestó: «El sufrimiento alegrementesoportado deja de ser sufrimiento y setransmuta en un gozo indescriptible». Sihubiéramos intentado sofocar lasdisensiones en lugar de dejar que seagotasen espontáneamente, tal vez esejoven equipo jamás se habría unidocomo sucedió al final. Sin dolor losLakers no habrían encontrado su alma.

Capítulo diecisiete¡Uno, dos, tres…,

Lakers!

Que confíen en ti es un cumplido mayorque ser amado.

GEORGE MacDONALD

Cierto día de comienzos de latemporada 2001-02, Rick Fox me dijo

que ya no se sentía en la cresta de la olay que esa sensación lo estaba volviendoloco. No hablaba de drogas, sino de laexcitación espiritual que habíaexperimentado durante el intento deganar el segundo campeonato. Rick secrio en el seno de una familiapentecostal de Bahamas y enseguidaentendió a qué me refería cuando hablédel baloncesto como un deporteespiritual. Acotó que cuando todosjugaban con una sola mente, laexperiencia resultaba tan hermosa que sesentía mejor que con todo lo que hastaentonces había hecho. De repente, esasensación se había evaporado como un

sueño y deseaba recuperarla.Yo sabía de qué hablaba Rick; al fin

y al cabo, lo había vivido. Elsentimiento descrito por Rick también sedenomina «adicción espiritual»: unasensación de conexión tan poderosa yjubilosa que no quieres quedesaparezca. El problema radica en que,cuanto más intentas aferrarte, másesquiva se vuelve. Intenté explicar aRick que, aunque profunda, suexperiencia de la temporada anterior nohabía sido más que un momento en eltiempo y que intentar recrearla era unabatalla perdida porque todo habíacambiado, incluido el propio Rick. A

veces el baloncesto es una gozada, comolo fue para nosotros a finales de latemporada 2000-01, y en otrasocasiones se convierte en un trabajoduro, largo y penoso. De todas maneras,si la abordas como una aventura, cadatemporada adquiere su propia belleza.

Desde el primer día de la temporada2001-02 supe que no sería fácil. Lostripletes nunca lo son. Por la partepositiva, valga decir que Kobe y Shaqse llevaban bien. No se agredían depalabra y a menudo los vi reír juntos,tanto en los entrenamientos comodespués de los partidos. Durante unagira por Filadelfia, Shaq y varios

jugadores más asistieron a la retirada dela camiseta de Kobe en el institutoLower Merion. Una vez cumplida laceremonia, Shaq abrazó a Kobe en elescenario.

No todos los cambios fueron tanpositivos. El equipo volvía a estar enestado de flujo. En líneas generales, lasplantillas de los Lakers eran mucho másfluidas que las de los Bulls. En eldespacho de Jeanie hay un retrato de losjugadores que participaron en los trescampeonatos durante mi primera épocacomo entrenador de los Lakers. En elcuadro solo aparecen siete jugadores;O’Neal, Bryant, Horry, Fox, Fisher,

Shaw y Devean George. El resto de lalista lo formaba una rotación constantede atletas, algunos de los cualesdesempeñaron funciones decisivasmientras que otros nunca encontraron suespacio. El entorno de «sillasmusicales» convirtió en todo un desafíomantener un sentimiento fuerte de unidaddel equipo de una temporada a lasiguiente.

En vacaciones perdimos a los dosexjugadores de los Bulls que quedabanen el equipo: a Ron Harper, que por finasumió la retirada largamentepostergada, y a Horace Grant, que se fuea los Orlando Magic. Los reemplazamos

por dos jugadores sólidos: MitchRichmond, base seis veces All-Star, ySamaki Walker, prometedor ala-pívot delos San Antonio Spurs. Fue imposiblesustituir la experiencia de Ron y deHorace en los campeonatos, así como suinfluencia estabilizadora en el equipo.

Si en algunos momentos la segundatemporada pareció un culebrón, latercera evocó Oblómov, la novela rusasobre un joven carente de fuerza devoluntad que pasa casi todo el tiempotumbado en la cama. Nuestro problemamás grave fue el aburrimiento. Le ocurrea muchos equipos campeones, pero en elcaso de los Lakers fue más pronunciado.

Nuestro equipo había tenido tanto éxitotan rápidamente que los jugadorescreyeron que, cuando les diera la gana,podrían accionar un interruptor y subirautomáticamente de nivel…, tal comohabían hecho la temporada anterior.

Fox elaboró una teoría interesantesobre lo que sucedía. Pensaba que alinicio de la temporada el ego de losjugadores estaba tan hinchado que secreyeron que sabían más que losentrenadores sobre lo que había quehacer para conseguir un nuevo anillo. Loexplicó en estos términos: «El primeraño los seguimos ciegamente. Elsegundo colaboramos con alegría. El

tercero quisimos pilotar la nave». Rickrecuerda que aquella temporada hubomuchos más debates que la precedenteen lo que se refiere al proceso de tomade decisiones por parte de losentrenadores. Añade: «Aunque no lollamaría anarquía, diría que los chicosintervinieron más, manifestaron susopiniones e intentaron encontrardiversas maneras de esquivar eltriángulo». En su opinión, el resultadofue que, a menudo, el equipo estuvofuera de sincronía.

Esa actitud no me sorprendió. Ya lahabía visto en los Bulls durante laprimera temporada del triplete. En lo

que a mí se refiere, los Lakersempezaban a convertirse en un equipomás maduro, resultado inevitable denuestro intento de dar poder a losjugadores para que pensasen por sucuenta en vez de depender en todo delequipo de entrenadores. Por mucho queinterrumpiera provisionalmente laarmonía del equipo, el debate siempreme ha gustado porque demuestra que losjugadores se implican en la resoluciónde problemas. El peligro surge cuandouna masa crítica de jugadores incumpleel principio de generosidad en el que sebasa el equipo. Es entonces cuando sedesata el caos.

El error que los equipos campeonesrepiten con frecuencia consiste en tratarde repetir la fórmula ganadora. Casinunca funciona porque, al inicio de lasiguiente temporada, tus adversarios hanestudiado tus vídeos y encontrado lamanera de contrarrestar cada una de tusjugadas. La clave del éxito sostenidoradica en seguir creciendo como equipo.Ganar consiste en adentrarse en lodesconocido y crear algo nuevo.Recordemos aquella escena de laprimera entrega de Indiana Jones, en laque alguien pregunta a Indy qué piensahacer y este responde: «No lo sé, loinventaré sobre la marcha». Yo veo el

liderazgo desde la misma óptica. Setrata de un acto de improvisacióncontrolada, de un ejercicio de dedos a loThelonious Monk, de un momento alsiguiente.

La complacencia y los egoshinchados no eran los únicos problemasdel equipo. Mi mayor preocupacióntenía que ver con el estado físico deShaq. Antes de las vacaciones de veranose había comprometido a recuperar supeso de rookie, 130 kilos, pero sepresentó con más de 150 kilos, en víasde recuperación de la operación del

meñique izquierdo y con gravesproblemas en los pies.

En el caso de Shaq, al igual que conel resto de jugadores, necesitabaencontrar la manera más eficaz decomunicarme con él. Por fortuna, desdeel principio Shaq y yo nos entendimossin excesivas complicaciones. Enocasiones fui muy directo. Por ejemplo,justo antes del segundo encuentro de lasfinales de 2001, le dije que no tuviesemiedo de ir tras Allen Iverson cuandointentaba hacer una bandeja. Shaq quedótan desconcertado por la insinuación deque temía a Iverson que se olvidó deliderar al equipo a la hora de canturrear

«¡Uno, dos, tres…, Lakers!» antes delinicio del partido. Esa noche O’Nealtaponó ocho lanzamientos y neutralizóeficazmente la amenaza planteada porIverson. En otras situaciones, lomotivaba indirectamente a través de laprensa. En pleno aburrimiento en mitadde la temporada 2000-2001, pinché aShaq para que se dinamizase diciendo alos periodistas que, en mi opinión, losúnicos jugadores que lo daban todo eranKobe y Fox. Shaq se molestó por elcomentario, pero luego se mostró muchomás agresivo en la pista.

Shaq sentía un gran respeto por lasfiguras masculinas de autoridad, pues

así lo había criado su padrastro, Phil,militar de carrera al que llamaba«sargento». De hecho, en mi primer añocon el equipo Shaq se refería a mí comosu «padre blanco». Estaba tanautomatizado a la hora de respetar laautoridad que, si no quería hacer algo,solicitaba a otros que me locomunicasen. La primera temporada lepedí que jugase 48 minutos por partidoen lugar de los 40 a los que estabaacostumbrado. Lo intentó durante una odos semanas, participó todos losminutos durante varios partidos y alfinal decidió que necesitaba másdescanso. En lugar de decírmelo

personalmente, nombró como mensajeroa John Salley. En otra ocasión, envió auno de los preparadores físicos ainformarme de que aquel día no asistiríaal entrenamiento. Cuando pedíexplicaciones, el preparador respondióque Shaq, que quería ser agente depolicía, había pasado toda la nocherecorriendo la ciudad en busca decoches que figuraban en la lista devehículos robados del departamento depolicía de Los Ángeles. En el fondo, elpívot soñaba con convertirse en unClark Kent de carne y hueso.

El personal de los Lakers comenzó allamar Gran Temperamental a Shaq

porque solía refunfuñar cuando sufríalesiones o su propio juego lodecepcionaba. Dirigió contra mí buenaparte de su frustración. A principios dela temporada 2001-02 lo multé portomarse dos días libres por elnacimiento de su hija cuando solo habíasolicitado uno. Como reacción, Shaqdijo a los reporteros: «El muy cabrónsabe perfectamente qué puede hacer conesa multa». En el siguiente partido,contra Houston, anotó treinta puntos ytrece rebotes.

Llamar la atención de la prensa nome preocupaba tanto como cuando Shaqse desquitaba con uno de sus

compañeros de equipo. Fue lo quesucedió en un partido contra los SanAntonio Spurs durante los play-offs de2003. Shaq estaba furioso porque alfinal del encuentro Devean Georgecometió un error que permitió a MalikRose coger un rebote ofensivo y anotarla canasta ganadora. Acabado elencuentro, Shaq empezó a golpear aDevean en el vestuario, pero BrianShaw lo frenó.

Shaw era quien se encargaba decantar las cuarenta al equipo.Comprendía perfectamente la espinosadinámica interpersonal de los Lakers,por lo que fomenté que dijera lo que

pensaba. «Mientras crecí, mi madresiempre dijo que esta boca mía algúndía me metería en líos —recuerda Brian—, ya que si veía algo que no meparecía correcto necesitaba expresarlo.Pensaba que todo estaría bien siempre ycuando dijese la verdad. Nadie puedeenfadarse con la verdad».

Al ver que Shaq agredía a Devean,Brian le gritó: «Si hubieras aprovechadotoda esa energía para bloquear el rebotebajo los tableros lo habrías cogido yprobablemente habríamos ganado elpartido. En lugar de desquitarte conDevean, ¿por qué no te hacesresponsable de tus carencias?». En ese

momento Shaq soltó a Devean y seabalanzó sobre Brian, que intentóhacerle un placaje, pero acabóarrastrado por los suelos del vestuariohasta que le empezaron a sangrar lasrodillas y el resto de los jugadores lorescataron.

«Shaq se puso furioso conmigoporque herí sus sentimientos —añadeBrian. Un par de días después meabordó y dijo: “Debo reconocer quetenías razón. Actué mal. No tendría quehaberme puesto así”».

Aquella temporada, Kobe tambiénestaba inmerso en una transicióncomplicada. La primavera anterior se

había distanciado de su familia a causade su matrimonio con Vanessa Laine,una joven de dieciocho años queacababa de terminar el instituto. Suspadres, Joe y Pam, que habíancompartido con él su casa deBrentwood, consideraron que erademasiado joven para casarse, peroKobe estaba impaciente por comenzaruna nueva vida. «Lo hago todo siendojoven», declaró a los periodistas. Joe yPam, espectadores habituales de lospartidos de los Lakers, regresaron aFiladelfia y aquel año no asistieron a lasfinales del campeonato en la ciudadnatal de la familia. Kobe y sus padres se

reconciliaron dos años después.Entretanto, Vanessa y él se trasladaron auna nueva casa, situada a una manzanade la que la madre de la joven ocupabaen Newport Beach, y tuvieron a Natalia,su primogénita.

En su prisa por entrar en la NBA,Kobe se había saltado la universidad yparte de los dolores de crecimiento queacompañan sistemáticamente a quiensale al mundo por primera vez. Tras lariña con sus padres, intentó funcionarcomo adulto por su cuenta, a veces deforma sorprendente. A pesar de quesiempre había evitado los roces conotros jugadores, Kobe se volvió

beligerante en varios momentos de latemporada 2001-02. En cierta ocasióndiscutió con Samaki Walker mientrasviajaban en el autobús del equipo y derepente le asestó un puñetazo. Samakirio para restar importancia a la situacióny comentó: «Sirvió para conocer suintensidad». Posteriormente, durante unpartido celebrado en el Staples Center,Kobe reaccionó violentamente ante losinsultos de Reggie Miller, cerró el puñoy lo persiguió por la pista hasta quecayeron de forma estrepitosa sobre lamesa de anotadores. Fue suspendidodurante dos partidos.

Kobe arrastraba en su interior una

gran ira contenida y me preocupaba quealgún día hiciese algo de lo que podríaarrepentirse. Brian, que se habíaconvertido en su confidente y mentor,opinaba que esos rifirrafes eranmuestras de que su compañero «iba decamino a la adultez y delimitaba lo queestaba dispuesto a soportar y lo que no».Aquel año yo había nombrado cocapitána Kobe y Brian añade que, al verloatravesar esa fase de crecimiento, «tedabas cuenta de que evidentementeestaba madurando y de que se convertíaen mejor compañero de equipo y en unode los nuestros. Hubo momentos en losque todavía perdía el norte y decía

tonterías, pero la mayor parte del tiempose sentía cómodo en su piel y mucho másseguro de quien era».

La improvisación fue la únicamanera de superar la temporada 2001-02. Nada de lo que sucedió siguió unpatrón que yo conociera de antemano.Comenzamos con una racha 16-1, elmejor inicio en la historia de lafranquicia, y los medios decomunicación empezaron a soltarindirectas en el sentido de quepodríamos superar el palmarés 72-10 delos Bulls. La algarabía no duró mucho.

En diciembre nos hundimos en unletargo inexplicable que duró hastamediados de febrero. Aunque nosdefendimos ante los rivales más duros,en ese período perdimos seis vecescontra equipos colistas, incluidos dosencuentros con unos Bulls en vías dereconstrucción. A partir de esa fecha nosnivelamos, pero en ningún momentologramos accionar ese interruptorilusorio del que todos hablaban.

Sabía que ese equipo era capaz dejugar muchísimo mejor. La estrategiaconsistía en mantener unidos cuerpo,mente y espíritu hasta llegar a los play-offs. Una de mis mayores decepciones

tuvo que ver con el modo de sacar lomejor de Mitch Richmond. Era unmagnífico anotador que a principios dela temporada había promediado 22,1puntos, si bien tuvo dificultades paraadaptarse al triángulo ofensivo. No legustaba entrar y salir constantemente delbanquillo porque necesitaba muchotiempo para calentar las piernas.Afortunadamente, al final de latemporada Shaw pudo ocupar el lugarde Mitch como tercer base. Dado que elbanquillo no era tan sólido, tuvimos queapoyarnos mucho en los titulares a lahora de jugar minutos adicionales y lasgrietas comenzaron a notarse. Hacia el

final de la temporada decidí ser menossevero con el equipo para evitar que losjugadores titulares se agotarandemasiado pronto. En consecuencia,entramos en los play-offs empatados enel segundo puesto de la ConferenciaOeste y todavía seguíamos sin encontrarla inspiración.

En la primera ronda arrasamos aPortland, pero nuestro juego no fueimpresionante. Solo cuando perdimoscomo locales con los Spurs, en elsegundo partido de las semifinales de laConferencia Oeste, y la serie quedóempatada 1-1 despertamos por fin ycomenzamos a jugar como campeones.

Shaq lo estaba pasando mal. Por sino bastara con los problemas en losdedos de los pies, en el primerencuentro se hizo daño en el índice de lamano con la que anotaba y, en elsegundo, se torció el tobillo izquierdo.Yo seguía pensando que tenía que sermás agresivo y lo manifesté. Antes deltercer enfrentamiento, en San Antonio,los reporteros me acribillaron apreguntas y respondí: «A decir verdad,he tenido una conversación acaloradacon Shaq para que se involucreactivamente en la búsqueda del balón…Respondió, básicamente, [me duele] eldedo del pie». Esa semana Shaq había

evitado a la prensa, pero cuando unperiodista lo presionó espetó:«Pregúntale a Phil, el cabrón se las sabetodas».

Shaq participó en el partido talcomo yo esperaba. A pesar del índicelesionado marcó veintidós puntos yconsiguió quince rebotes pese a losproblemas de los pies. También ayudó arefrenar a la mayor amenaza de losSpurs, Tim Duncan, que falló 17 de sus26 lanzamientos de campo.

Aunque Shaq se recompuso, aquelfue el partido de Kobe. Quedaban seisminutos y veintiocho segundos y losLakers ganaban por 81-80 cuando Kobe

anotó siete puntos en un parcial de 11-2que aseguró nuestra victoria. Susdeclaraciones posteriores sonaron comosi acabara de salir de un taller demeditación: «Estuve más centrado yfocalizado en todo lo que me rodeaba.Los pequeños detalles se te escapan sien un partido te implicas demasiadoemocionalmente. Tienes que salir delcírculo».

Aquel encuentro me demostró lobueno que podía ser ese equipo en elúltimo período. En el cuarto partidoíbamos diez puntos por detrás cuandoquedaban cuatro minutos y cincuenta ycinco segundos. Entonces, Kobe volvió

a cobrar vida, anotó dos triples, cogióun rebote con canasta en los últimoscinco segundos y el partido acabó 87-85. Dos noches después tuvimos unaracha de 10-4 en los últimos minutos yganamos la serie por 4-1. Por fin elequipo había encontrado su identidadcomo uno de los grandes rematadores deencuentros. No había más tiempo queperder.

A los seguidores de Sacramento,sede de nuestros adversarios en laConferencia Oeste, les encantaba odiar alos Lakers. Años atrás yo había hecho la

broma de que la capital del estado erauna ciudad ganadera a medio civilizar ydesde entonces habían intentadodevolvérmela, colgando cencerros ygritando insultos detrás de nuestrobanquillo, por no hablar de otrastácticas de distracción. Tampocoayudaba que los dos últimos añoshubiésemos eliminado a los Kings de losplay-offs.

En esa ocasión, los fieles del equipotenían motivos para ser optimistas. Suequipo había terminado la temporadacon el mejor balance de la liga, 61-21, yen los play-offs contaba con la ventajade casa. Los Kings eran uno de los

mejores equipos tiradores que he visto.Además de Chris Webber, el ala-pívotdel All-Star, contaban con unaequilibrada alineación de lanzadorescapaces de hacerte daño desde todas lasposiciones imaginables, alineación queincluía a Vlade Divac, PredragStojakovic, Doug Christie y HedoTurkoglu, por no hablar del nuevo yveloz base Mike Bibby, osadísimocuando se trataba de penetrar defensas yrealizar grandes lanzamientos.

Ganamos el primer encuentro enSacramento y con doce marcamos elrécord de victorias consecutivas enplay-offs como visitantes. Los Kings se

tomaron la revancha en el segundopartido y se aprovecharon de lasituación de Kobe, que estaba en vías derecuperación de una intoxicaciónalimentaria. La gran sorpresa se produjoen el tercer enfrentamiento, que losKings ganaron sin dificultades gracias aBibby y a Webber, que juntos sumaroncincuenta puntos. Impertérrito, una vezterminado el partido, Kobe bromeó conlos periodistas: «Bueno, ahora no nosaburrimos».

El lanzamiento milagroso se produjoen el cuarto encuentro. Durante laprimera mitad las cosas no iban nadabien, ya que perdíamos por veinte

puntos y éramos incapaces de poner enmarcha nuestro ataque. En la mitadsiguiente modificamos la situación,frenamos el veloz ataque de los Kings ynos comimos la ventaja que tenían. Soloquedaban once segundos cuando ladiferencia se redujo a dos puntos. Kobelanzó una bandeja y falló. Shaq cogió elrebote y también erró. Vlade Divac, elpívot de los Kings, golpeó la pelota, queacabó en manos de Robert Horry, soloen la línea de tres. Como si todoestuviera escrito, Robert se estiró, lanzóy vio que el balón entraba perfectamentejusto cuando sonaba la bocina. Ganamospor 100-99.

Fue un tiro característico de RobertHorry, la clase de lanzamiento con elque sueñan los jóvenes. Aún nosquedaba mucho camino por recorrerantes de silenciar los cencerros. LosKings volvieron a la carga y ganaron elquinto partido en casa, por lo que seadelantaron 3-2 en la serie de sieteencuentros. Los Lakers no se dejarondominar por el pánico. A las dos ymedia de la madrugada, el día del sextoenfrentamiento, Kobe telefoneó a Shaq,su nuevo mejor amigo, y le comunicó:«Tío, mañana te necesitamos. Haremoshistoria». Shaq estaba despierto,reflexionando sobre el próximo partido,

y se dieron ánimos mutuamente.«Enfrentarse a la eliminación era paranosotros pan comido —declaró másadelante Kobe a los periodistas. Opinóexactamente lo mismo que yo».

Aquella noche Shaq estuvoimparable. Anotó 41 puntos condiecisiete rebotes y dominó totalmentela zona. Los Kings pusieron a todos sushombres contra él y en los últimosminutos tanto Divac como Scott Pollardfueron eliminados por faltas, de modoque el único que les quedó fue el pívotreserva Lawrence Funderburke, que nopudo hacer nada para frustrar lasjugadas interiores de Shaq. «Para

pararme tuvieron que cometer faltas…,no había otra opción», comentó Shaq.Kobe también estaba tocado por lagracia, ya que anotó 31 puntos, incluidoscuatro tiros libres decisivos en losúltimos segundos, que garantizaronnuestra victoria por 106-100.

El domingo siguiente, el comité debienvenida de seguidores de los Kingsnos mostró el trasero cuando nuestroautobús llegó al Arco Arena para jugarel séptimo partido. Los Lakers reímos.Aunque solo fuera por eso, esagamberrada contribuyó a quitar hierro alo que podría haber sido el partido máscomplicado al que se enfrentaron

nuestros jugadores. Aunque era unconjunto excelente como visitante, jugarel séptimo encuentro en la pista deladversario es la prueba más letal ydesafiante que existe. La última vez queme había encontrado en esa tesiturahabía sido en 1973, como jugador,cuando teníamos que vencer a losCeltics en el séptimo enfrentamiento enBoston para ganar las finales de laConferencia Este. Fue uno de losmomentos más inquietantes yestimulantes de mi carrera.

Los Lakers estabanextraordinariamente tranquilos. Horasantes, habíamos meditado juntos en el

hotel y me llevé una grata sorpresacuando llegué y vi que estaban listos y apunto. Permanecimos en silencio y notéque los jugadores hacían un esfuerzoconjunto, preparándose mentalmentepara la confrontación que les aguardaba.Esos hombres habían compartido muchoy sabían instintivamente que la conexiónque mantenían se convertiría en la fuerzaque disiparía la ansiedad a medida que,a lo largo del partido, la presión fueraen aumento.

Tenían razón: no solo se trataba deun partido de baloncesto, sino de unescalofriante maratón que se prolongódurante más de tres horas. Al final, fue

la compostura colectiva de los Lakers laque se alzó con el triunfo. La ventajacambió diecisiete veces de equipo; huboprórroga cuando Bibby convirtió dostiros libres y empató el marcador a 100,y Shaq falló un tiro de cuatro metrosjusto cuando sonaba la bocina. Fue unaprueba bestial de voluntades y, tal comoFish comentó con Bill Plaschke, tuvimosque «ahondar más profundamente de loque jamás lo habíamos hecho».

Me mostré más entusiasmado que decostumbre porque quería mantenerfocalizados a los jugadores. Kobe dijoque le pareció que los Kings jugabanmejor que nosotros, pero nosotros

luchamos con más perseverancia, actitudque dio fruto en los últimos minutos delencuentro. Fox logró el récord de sucarrera en los play-offs con catorcerebotes y Horry consiguió doce. Por suparte, los Kings estaban bastantealterados. Habitualmente serenos,fallaron catorce de sus treinta tiroslibres y nosotros solo erramos seis detreinta y tres. En los dos últimos minutosde la prórroga, desperdiciaron unaventaja de dos puntos al fallar cincolanzamientos seguidos y perder un parde veces el balón.

El final fue un esfuerzo denodado.Shaq realizó un lanzamiento en

suspensión y luego anotó dos tiroslibres, mientras Fish y Kobe encestabanun par cada uno desde la línea, con locual el partido quedó fuera del alcancede nuestros rivales. Una vez concluidoel encuentro los jugadores estaban tanagotados que apenas lo celebraron, sibien el resultado no les sorprendió.«Hace cinco años que jugamos juntos —declaró Horry. Si a estas alturas nosabemos lo que hay que hacer, algofalla».

Terminado el encuentro, Shaq, quepermaneció cincuenta y un agotadoresminutos en pista, se mostró menos alegreque de costumbre. Cuando nuestro

autobús salía del aparcamiento, Shaqreparó en un grupo de fans deSacramento que nos increpaban, por loque se bajó los pantalones y decidiódespedirse cariñosamente de ellos a suestilo. Uno de los nuestros llamó a esadespedida «la salida de la luna llena».

En mi opinión, aquel fue elenfrentamiento por el título, por muchoque todavía teníamos que superar lasfinales del campeonato. El equipoadversario, los New Jersey Nets,contaban con Jason Kidd, uno de losmejores bases, y con Kenyon Martin, unala-pívot impresionante, pero no teníana nadie que pudiese hacer frente a Shaq.

Intentaron que el rookie Jason Collins locubriera, pero Shaq hizo lo que quiso ypromedió 36 puntos de camino a sutercer premio consecutivo como eljugador más valioso en las finales. Alomos de Shaq, pasamos por encima delos Nets y nos convertimos en el primerequipo de los Lakers que, tras eltraslado del club desde Minesápolis acomienzos de la década de 1960,conquistaba tres anillos sucesivos. Porfin podíamos considerarnoslegítimamente como una dinastía.

Con esa victoria empaté el récord deRed Auerbach en cuanto a mayorcantidad de campeonatos ganados:

nueve. Los medios de comunicacióndieron mucha importancia a ese empate,sobre todo después de que Auerbachdeclarara que costaba considerarme ungran entrenador porque jamás me habíaencargado de construir un equipo nientrenado a jugadores jóvenes. Afirméque dedicaba esa victoria a RedHolzman, mi mentor, que, de haberestado vivo, se habría sentido muy felizde verme al mismo nivel que suarchienemigo.

Para mí lo más importante fue lo quele sucedió al equipo. Cuando comencé aentrenar a los Lakers, pensé quecosecharíamos grandes éxitos si

lográbamos llegar al punto en el que losjugadores confiasen lo suficiente en suscompañeros como para comprometersecon algo mayor que ellos mismos. Amediados de esa larga y difíciltemporada, cuando los MemphisGrizzlies nos hicieron morder el polvo,no habría apostado un céntimo a nuestrasposibilidades de hacer historia. En elúltimo momento, que es el que deverdad cuenta, los jugadores ahondaronprofundamente dentro de sí mismos yformaron un equipo de campeonesbasado en la confianza.

Por sorprendente que parezca, quienmejor lo comprendió fue Kobe Bryant.

Tiempo atrás se habría burlado de esaidea, pero había madurado y el equipohabía crecido con él. «Hemoscompartido tantas batallas que laconfianza surge de manera espontánea—afirmó. Cuantas más guerras libramos,más comprendes a las personas que teacompañan en la batalla».

Una respiración, una mente, unespíritu…

Capítulo dieciochoLa sabiduría de la ira

Aferrarse a la ira es como coger unabrasa ardiente

con la intención de arrojársela a alguien.Eres el único que se quema.

BUDA

Tendría que haber sido un veranopacífico. A finales de junio, mientras

recorría las Rocosas en moto, me alegréde dejar atrás la temporada 2002-03.Había sido un año difícil, salpicado delesiones que iban del dedo del pie deShaq, pasando por la rodilla de Kobe, alpie de Rick Fox. Habíamos tenidodificultades en los play-offs y apenassobrevivimos a la primera y agotadoraronda contra los Timberwolves. En loque a lesiones se refiere, el momentoculminante para mí tuvo lugar durantelas semifinales con los San AntonioSpurs. Fue entonces cuando me enteré deque tenía ocluida en un noventa porciento una de las arterias coronarias, porlo que me practicaron una angioplastia

de urgencia. Tal como sucedieron losacontecimientos, la intervencióncardíaca tuvo un final mucho más felizque el encuentro con los Spurs. Porprimera vez en los cuatro años que hacíaque entrenaba a los Lakers ni siquierallegamos a las finales de la ConferenciaOeste, y evidentemente nada de anillos.

Pues sí, estaba más que dispuesto aolvidarme de esa temporada. Desde laoperación me sentía mejor que en añosy, mientras recorría las montañas, acogíde buena gana el poder centrarme en elsiguiente capítulo. A pesar de que envacaciones el equipo había perdido aRobert Horry, que se fue a los Spurs,

habíamos fichado a Gary Payton y aKarl Malone, futuro miembro del Hall ofFame. Malone era la quintaesencia delala-pívot, capaz de marcar más deveinte puntos y coger de ocho a diezrebotes por partido, al tiempo que consu cuerpo de tamaño considerableocupaba la zona. Payton no solo era unode los mejores bases de la liga, sino untenaz defensor (de ahí que lo apodasenEl Guante), por lo que esperaba quelograse frenar a algunos de los molestospequeños bases de la liga. Mepreocupaba cómo combinar esosgrandes talentos con Shaq y con Kobesin provocar un montón de egos heridos.

No era un problema nimio, meinquietaba.

Me tomé mi tiempo en la BMWdesde Los Ángeles hasta Arizona,atravesando Four Corners para llegar aDurango, Colorado, donde habíaquedado con un amigo y con un primo.Tras cruzar el imponente puerto demontaña rumbo a Ouray, mi siguienteparada fue Eagle, Colorado, unapequeña población cercana a Vail. Fuipara recoger a un compañero delinstituto, ya que íbamos a nuestracuadragésima reunión en Williston,Dakota del Norte. Cuando salí de LosÁngeles no podía imaginar que, al cabo

de pocos días, Eagle se convertiría en elcentro de una importante noticia y mesumiría en una pesadilla de dolor ydesinformación.

Mi amigo y yo habíamos pasadoDeadwood, en Dakota del Sur, yacabábamos de registrarnos en un motelde Williston, ciudad que me había vistonacer, cuando sonó el teléfono.

Era Mitch Kupchak. Llamaba paracomunicarme que habían detenido aKobe en Eagle por presunta agresiónsexual. Sin informarme ni comunicárseloa otro miembro del club, Kobe había

programado su intervención de rodillacon un especialista de Vail. Por lo visto,la víspera de la operación habíainvitado a una mujer de diecinueve añosa su hotel en la cercana Edwards paramantener lo que calificó de «sexoconsensuado». Al día siguiente la mujerse presentó en la comisaría y denuncióque había sido violada.

Al ver cómo evolucionaba lahistoria a lo largo de las semanassiguientes, resultó difícil deducir quéhabía pasado en realidad. Costaba creerque Kobe fuese capaz de semejante actoy las pruebas parecían, en el mejor delos casos, poco convincentes. El 18 de

julio, fecha en la que fue formalmenteacusado, realizó una rueda de prensacon Vanessa, su esposa, a su lado. Kobenegó vehementemente haber violado a lademandante aunque, con los ojos llenosde lágrimas, reconoció que habíamantenido un encuentro sexual adúlterocon ella.

Compadecí a Kobe y, tras conocer lanoticia, intenté sin éxito ponerme encontacto con él. La situación eraexcesiva para un joven que acababa decumplir veinticuatro años, sobre todopara alguien que a menudo se jactabaante sus compañeros de equipo de quepensaba ser monógamo de por vida. En

ese momento lo acusaron de un delitoque podría llevarlo a la cárcel duranteaños. Kobe siempre había sidometiculoso con su imagen pública y derepente se convirtió en la comidilla dela prensa sensacionalista y de loscómicos de los programas nocturnos.

En lo que a mí se refiere, elincidente reabrió una vieja herida quenunca había cicatrizado del todo. Variosaños antes, cuando estaba en launiversidad, mi hija Brooke había sidovíctima de una agresión durante una citacon un atleta del campus. Nunca me sentídel todo bien con mi reacción. Brookeesperaba que me enfureciera y la hiciese

sentir protegida, pero contuve la cólera,tal como me habían condicionado ahacer desde la infancia. A decir verdad,no era mucho lo que podía hacer, ya queel caso quedó en manos de la policía yes probable que mi intervención hubierasido más negativa que positiva. Por otrolado, ocultar la furia y mantener unaapariencia de calma no reconfortó aBrooke, sino que le hizo sentirse másvulnerable. Al final, tras formalizar ladenuncia, Brooke optó por no presentarcargos.

El incidente de Kobe desencadenótoda mi ira contenida y afectó lapercepción que tenía de él. Hablé de mi

lucha emocional interior con Jeanie y mesorprendió su evaluación pragmática dela situación. Desde su perspectiva, setrataba de una batalla legal y Kobe erauno de nuestros empleados estrella. Eranecesario que le brindásemos el mayorapoyo posible a fin de ayudarlo a libraresa batalla y ganarla.

Para mí, el camino no estaba tanclaro. Pese a que sabía que tenía laresponsabilidad profesional de ayudar aKobe a superar esa prueba, me costódesprenderme de la ira por lo que lehabía pasado a Brooke.

La lucha por aceptar mi cólera merecuerda una antigua historia zen: una

noche de lluvia, dos monjes regresabanal monasterio cuando vieron a una bellamujer que tenía dificultades para sortearlos charcos del camino. El monje de másedad le ofreció ayuda y la trasladó enbrazos hasta la otra orilla. Entrada lanoche, el monje más joven se acercó almayor y comentó: «Señor, en nuestracondición de monjes no deberíamostocar a las mujeres». «Así es, hermano»,respondió el monje de más edad. «Enese caso, señor, ¿por qué cogió enbrazos a la mujer que encontramos a lavera del camino?». El monje mayorsonrió y explicó: «Yo la he dejado alotro lado del camino, mientras que tú

todavía la acarreas».Al igual que el monje más joven, yo

tenía una idea fija, idea que distorsionómi perspectiva de Kobe durante latemporada 2003-04. Hiciera lo quehiciese con tal de apagarla, la ira siguióhumeando en el fondo y,lamentablemente, generó la atmósfera degran parte de las cosas extrañas queocurrieron.

Quede claro que el presunto delitode Kobe y mi reacción no fueron losúnicos factores que aquella temporadaentraron en acción. En septiembre,

cuando regresé a Los Ángeles, descubríque en el seno del equipo se preparabala tormenta perfecta. No solo tuvimosque hacer frente a las cuestiones legalesde Kobe, sino al hecho de que a finalesde temporada se convertiría en agentelibre. A su vez, ello obligaría al doctorBuss a tomar varias decisionescomplicadas respecto al futuro de laorganización. Los primeros indiciosapuntaban a que Kobe quería irse aliderar un equipo en el que no tuvieraque competir por ese honor. Al parecer,el que más le interesaba era nuestrorival local, los Clippers. A comienzosde temporada hizo un torpe intento de

hablar de su futuro con Mike Dunleavy,el entrenador, actitud con la que se saltóla normativa de la NBA. A favor deMike hay que decir que no permitió queesa charla llegase muy lejos.

Entretanto, Shaq no se sentíaquerido. Se presentó en el campamentode entrenamiento y, dado que su contratoacababa en 2006, reclamó unaampliación por dos años y sesentamillones de dólares. Era un precio muyalto por una estrella que comenzaba aperder luz. A pesar de que siemprehabía sido generoso con él, el doctorBuss se negó al oír la cifra. Por lo tantoShaq reaccionó como solo él era capaz

de hacer. En un partido de exhibicióncelebrado en Hawái contra los GoldenState Warriors, clavó un mate y gritó aldoctor Buss, que se encontraba en elborde de la pista: «¿Ahora piensapagarme?».

Otro aspecto de la tormenta que seavecinaba fue mi contrato, que tambiénfinalizaba ese año. Antes del comienzode la temporada, el doctor Buss y yo nosreunimos para hablar de lasgeneralidades de un acuerdo y quedamosen afinar los detalles más adelante. Unaparte de mí ansiaba tomarse tiempo libredel baloncesto para aclarar las ideas ycentrarse en otros intereses. Mi decisión

dependía, en gran medida, del resultadode las negociaciones con Kobe y Shaq.Si los Lakers estaban obligados a elegirentre ambas estrellas, yo era partidariode conservar a Shaq porque sería másfácil construir un equipo de campeonesen torno a él que alrededor de Kobe. Amedida que la temporada avanzaba,resultó evidente que el doctor Buss nocompartía mi opinión.

Antes del inicio del campamento deentrenamiento, me reuní con Kobe eintenté evaluar cómo se sentía. Habíaadelgazado y lo noté cansado ydemacrado. También mostró una actitudtajante que antes no le había visto. Le

garanticé que le facilitaría las cosastanto como pudiese a lo largo de latemporada. Le pregunté cómo seencontraba y no se mostró muy abierto,ya que su manera de gestionar el estrésconsistía en replegarse. Sin embargo,hacia el final de la conversación mecomunicó con actitud decidida que ya noestaba dispuesto a tolerar las tonteríasde Shaq.

Hablaba en serio. Poco después, trasel tambaleante debut de Kobe en unpartido de exhibición, Shaq comentó queKobe tenía que modificar su juego yconfiar más en los compañeros deequipo, hasta coger fuerzas en la pierna.

Kobe le respondió que debíapreocuparse por su posición más quepor la suya. Shaq no lo dejó pasar.«Pregunta a Karl y a Gary por qué estánaquí —declaró. Por una persona, no pordos. Solo por una. Y se acabó. Nopretendo decirle cómo tiene que jugar:solo le digo cómo jugar en equipo».También añadió que si a Kobe no legustaba que expresase su opinión, yapodía largarse el año siguiente porque«yo no pienso moverme de aquí».

Días después, en una entrevista queconcedió a Jim Gray, de ESPN, Kobe sedesquitó con una durísima crítica sobreel liderazgo de Shaq. Dijo que debía dar

ejemplo si quería que ese fuese suequipo. Eso significaba no presentarseen el campamento gordo, fuera de formay culpando a los demás de los fracasosdel equipo. «No solo es “mi equipo”cuando ganamos —aseguró Kobe. Setrata de soportar la carga de la derrotacon la misma elegancia con la quelevantas el trofeo de campeón». Añadióque, si a finales de temporada decidíadejar los Lakers, uno de los motivosprincipales tendría que ver con «elegoísmo y los celos ridículos de Shaq».

Shaq se enfureció y dijo a MitchKupchak que, la próxima vez que loviera, le iba a dar una buena paliza a

Kobe. Mitch y yo decidimos que, cuandoal día siguiente se presentasen en lasinstalaciones de entrenamiento,separaríamos a Shaq y a Kobe paraimpedir que cometieran una estupidez.Yo me ocupé de Shaq y Mitch, de Kobe.Posteriormente hablé con Kobe yreconoció que lo que realmente le habíaenfurecido de Shaq fue su decisión desometerse a la operación del dedo delpie casi al inicio de la temporadaanterior, motivo por el cual, en suopinión, había puesto en peligro nuestrasposibilidades de conseguir el cuartoanillo. Era la primera vez que se lo oíadecir.

Afortunadamente, tras la últimaronda de acalorados intercambiosverbales, la situación se calmó, almenos durante un tiempo. A ellocontribuyó que en el equipo habíajugadores veteranos como Karl y Gary,que tenían poca o ninguna paciencia conese tipo de piques pueriles por elliderazgo. También contribuyó elexcelente inicio de temporada: 19-5. Pordesgracia, nuestro éxito fue efímero. Endiciembre, Karl se lesionó la rodilla enun partido en casa contra los Suns yestuvo de baja casi toda la temporada.No contábamos con un buen sustituto deKarl y nos sumimos en un período de

malestar hasta que, más entrada latemporada, nos recuperamos.

Mi estrategia de conceder espacio aKobe no pareció dar resultado. Cuantamás libertad le concedía, másbeligerante se mostraba. Dirigió contramí gran parte de su ira. Kobe se habíamostrado pasivoagresivo antes, cuandono quería hacer lo que yo le pedía, peroen ese momento se volvióagresivoagresivo. Realizó comentariossarcásticos durante los entrenamientos ycuestionó mi autoridad en presencia delresto de los jugadores.

Consulté a un psicoterapeuta, quienapuntó que la mejor manera de tratar conKobe consistía en: 1) reducir laintensidad de las críticas yproporcionarle mucha retroalimentaciónpositiva; 2) no hacer nada que pudieseavergonzarlo ante sus compañeros, y 3)dejar que pensase que lo que yo queríaque hiciese había sido idea suya. Puse aprueba algunas de esas tácticas y, hastacierto punto, funcionaron, pero Kobeestaba en un estado muy alto desupervivencia y, cada vez que la presiónse volvía insoportable, su reaccióninstintiva consistía en repartir golpes.

Llegué a la conclusión de que no era

mucho lo que podía hacer paramodificar su comportamiento, aunque sípodía cambiar mi forma de reaccionarante sus estallidos de cólera. Fue unalección importante para mí.

Gestionar la ira es la tarea másdifícil con la que nos enfrentamos losentrenadores. Requiere una enormepaciencia y sutileza porque la línea quesepara la intensidad agresiva necesariapara ganar partidos y la furia destructivasuele ser muy delgada.

En algunas tribus aborígenesnorteamericanas, los mayores solíanidentificar a los guerreros más coléricosde la aldea y les enseñaban a

transformar su energía salvaje ydescontrolada en una fuente de poder yfuerza creativos. Esos guerreroshabitualmente acababan siendo loslíderes tribales más competentes. Heintentado hacer lo mismo con losjugadores jóvenes de mis equipos.

La cultura occidental sueleconsiderar la cólera como un defectoque hay que eliminar. Así me criaron.Como cristianos devotos, mis padresconsideraban que la ira era un pecadoque se debía evitar. El intento de anularla furia nunca da resultado. Cuanto másintentas reprimirla, mayores son lasprobabilidades de que, más adelante,

estalle de manera más virulenta. Unenfoque más adecuado consiste enconocer lo más íntimamente posible elmodo en el que la ira opera en tu mentey en tu cuerpo a fin de transformar laenergía subyacente en algo productivo.Tal como escribe el erudito budistaRobert Thurman: «Sin duda, nuestrameta consiste en conquistar la cólera,pero sin destruir el fuego del que se haadueñado fraudulentamente.Esgrimiremos ese fuego con sabiduría ylo dedicaremos a fines creativos».

De hecho, dos estudios recientespublicados en el Journal ofExperimental Social Psychology

demuestran la existencia de un vínculoentre la cólera y la creatividad. En unode los estudios, los investigadoresdescubrieron que, en principio, lossentimientos de ira mejoran lacapacidad de los participantes deresolver grupalmente problemas deforma creativa. En el otro, los mismosinvestigadores comprobaron que lossujetos impulsados a sentir cólerageneran más ideas creativas queaquellos que experimentan tristeza o unestado carente de emociones. Laconclusión es la siguiente: la ira es unaemoción dinamizadora que realza laatención sostenida que necesitamos para

resolver problemas y conduce a unpensamiento «a lo grande» más flexible.

De lo que no hay duda es de que lacólera centra la mente. Se trata de unsistema de alerta temprana que nosadvierte de las amenazas dirigidas anuestro bienestar. Vista así, la cólerapuede convertirse en una fuerzapoderosa a la hora de provocar cambiospositivos. Claro que hace falta práctica,y una buena dosis de valor, parasobrellevar sentimientos tan incómodosy no dejarse arrastrar por ellos.

Cuando aflora la ira, mi prácticaconsiste en meditar. Simplemente, laobservo cuando llega y se va, llega y se

va. Lentamente y de forma creciente, conel paso del tiempo he aprendido que sipuedo quedarme con la ira —que amenudo se manifiesta como ansiedad—y rechazar la respuesta condicionada dereprimirla, la intensidad de dichosentimiento se disipa y estoy encondiciones de percibir la sabiduría quepuede transmitir.

Quedarte con tu ira no significa serpasivo, sino volverte más consciente yestar en estrecha relación con tuexperiencia interior para actuar máscuidadosa y compasivamente de lo quees posible en el fragor del momento.

Aunque no resulta nada fácil,

comportarse cuidadosamente es clavepara crear relaciones fuertes y deconfianza, sobre todo si desempeñas unpapel de liderazgo. Sylvia Boorstein,maestra de meditación budista, dice:«La cólera sin expresar crea en lasrelaciones una brecha que ni la mejor delas sonrisas puede franquear. Es unsecreto, una mentira. La respuestacompasiva es la que mantiene vivas lasconexiones. Exige decir la verdad, perodecir la verdad puede resultar difícil,especialmente si la mente está agitadapor la ira».

Desde el momento de la detenciónde Kobe hice muchas prácticas decontrolar la ira y él fue mi maestroprincipal. A finales de enero se presentóen las instalaciones de entrenamientocon la mano vendada y me comunicó quese perdería el partido de esa noche. Porlo visto, accidentalmente habíaatravesado con la mano el cristal de unaventana mientras movía cajas en elgaraje y habían tenido que darle diezpuntos en el índice. Le pedí que duranteel entrenamiento corriera un poco yaceptó, pero ni se movió. Después le

pregunté por qué me había mentido ycontestó que su respuesta había sidoirónica.

No me causó la menor gracia. Mepregunté a qué clase de juegoadolescente estaba jugando Kobe ydecidí que, fuera cual fuese, yo noquería tener nada que ver.

Terminado el entrenamiento, subí ahablar con Mitch Kupchak y le dije queteníamos que hablar de traspasar a Kobeantes de la fecha límite de mediados defebrero. Expliqué: «No puedo entrenar aKobe. No hace caso a nadie. Esimposible conectar con él». Fue unaapelación inútil. Kobe era el niño

mimado del doctor Buss, por lo que eraimprobable que lo traspasase, aunqueeso significara poner en peligro nuestrointento de conseguir otro anillo.

Varios días después el doctor Buss,a quien preocupaba que su joven estrellase fuese a un equipo rival, visitó a Kobeen Newport Beach e intentó convencerlode que continuase en los Lakers. Porsupuesto yo no participé en esa reunión,pero poco después, mientras viajábamosen el autobús del equipo, Kobe dijo aDerek Fisher: «El año que viene tuhombre no vendrá». El hombre del quehablaba era yo.

Me quedé de piedra. Era evidente

que, sin consultarme, el doctor Busshabía compartido con Kobe informaciónsobre el equipo y sobre mi futuro. Fueun golpe duro y Kobe parecióregodearse con el tema. En el fondo, esegiro de los acontecimientos me llevó aplantearme si podía confiar en Kobe yen el doctor Buss.

Entrado el día, llamé a Mitch y dijeque, en mi opinión, estaban cometiendoun grave error. Recomendé que, si habíaque elegir entre Shaq y Kobe, sequedaran con el primero, pues eraimposible entrenar a Bryant. Terminé laconversación con las siguientespalabras: «Puedes decírselo al

propietario».Al cabo de unos días, llamó mi

representante y me comunicó que losLakers habían suspendido lasnegociaciones de mi contrato. El 11 defebrero, fecha en que la franquicia dio lanoticia, los periodistas preguntaron aKobe si mi partida afectaría a sus planescomo agente libre y respondió con todala frialdad del mundo: «No meimporta». Shaq estaba pasmado. Nopodía entender que, después de todo loque habíamos pasado, Kobe se portaratan mal conmigo. Le pedí que seabstuviera de alborotar el avispero. Loúnico que le faltaba al equipo era otra

disputa verbal entre ambos jugadores.Jeanie estaba convencida de que los

Lakers intentaban deliberadamentedebilitarme y lo más probable es quetuviese razón. De todas maneras, elanuncio me resultó extrañamenteliberador. A partir de ese momentopodía centrarme en la tarea que teníaentre manos, es decir, ganar otrocampeonato, sin tener que preocuparmepor el futuro. La suerte estaba echada.

Tras la pausa del All-Star me reunícon Kobe para aclarar la cuestión.Quedó claro que mi actitud no

intervencionista había producido elefecto contrario y afectabanegativamente al equipo. Kobe habíainterpretado como indiferencia miintento de dejarle espacio. Porconsiguiente, decidí abordar otra tácticay trabajar más activamente con él. Miintención consistió en ayudarlo a centrarla atención en el baloncesto para que loconsiderara un refugio, tal como lohabía sido para Michael Jordan cuandose sintió acosado por los medios debidoa sus problemas con el juego.

El equipo pasaba por una fasepeligrosamente frágil. Pedí a Kobe quedejase de hacer comentarios divisivos

que confundían a los más jóvenes yamenazaban con separarnos aún más sicabe. Añadí que, una vez esclarecida lacuestión de mi contrato, éramos libresde ocuparnos solo de esa temporada, sininquietarnos por otras cosas. Lepregunté si estaba de acuerdo en quepodíamos trabajar juntos. Respondióque sí. Me di cuenta de que no era elfinal de la fricción existente entrenosotros, aunque se trataba de un buenprincipio.

El tema de Kobe como agente libreera un nubarrón que pendía sobre elequipo. Nadie sabía qué caminotomaría. Por si eso fuera poco, estuvo

mucho tiempo alejado del equipo, tantofísica como espiritualmente. Cuandoestaba presente, parecía distante y confrecuencia recuperaba su viejacostumbre de tratar de ganar los partidospor su cuenta y riesgo. No nos habíamoscohesionado y formado el Dream TeamIII que los expertos deportivos habíanvaticinado a comienzos de temporada.

Kobe no fue el único problema.Gary Payton también tuvo que realizarajustes. Estaba acostumbrado a tener elbalón en sus manos la mayor parte deltiempo y ahora tenía que compartirlocon otros jugadores. Le costó encontrarsu ritmo. Como base de los Sonics, se

había habituado a coger rebotes y apostear a los bases y los escoltas máspequeños. Ahora tenía que ceñirse altriángulo ofensivo que, en su opinión,anulaba su capacidad de expresarsecreativamente. Además, había perdidouno o dos pasos en defensa, lo que llevóal columnista Mark Heisler a hacer labroma de que debían cambiar su apodo,el Guante, por el de la Manopla.

En marzo, poco después del regresode Karl Malone a la alineación, elequipo volvió a ganar y tuvimos unaracha de 11-0. En ese espacio de tiempoconcedí más minutos de juego a Fishhacia el final de los partidos porque

tenía una percepción del sistematriangular más sutil que la de Payton.También nombré a Kobe general depista del equipo y le encomendé ladirección de la acción. La división entreKobe y el resto del equipo se acrecentó.En la última semana de la temporada,Kobe, al que nunca le habían faltadoagallas a la hora de lanzar, solo habíaintentado un tiro en la primera mitad delpartido contra Sacramento, lo quepermitió que los Kings obtuviesen unaventaja de diecinueve puntos y ganaransin dificultades. La prensa llegó a laconclusión de que Kobe había fastidiadointencionadamente el partido para

mejorar su posición negociadora con eldoctor Buss. Kobe replicó que solohacía lo que los entrenadores le habíanpedido, es decir, compartir el balón,pero nadie le creyó. Un jugador que noquiso identificarse comentó con TimBrown, de Los Angeles Times: «No sési se lo podremos perdonar».

Esa declaración provocó una escenamuy desagradable en el entrenamientodel día siguiente. Kobe entró hecho unafuria e interrogó uno tras otro a losjugadores, intentando averiguar quiénera el responsable de la cita. Fue unepisodio desgarrador y doloroso.

Al principio de la temporada,

alguien había definido a los Lakerscomo «la mayor colección de talentosque se haya reunido jamás en unequipo». En ese momento llegamos a losplay-offs en el segundo lugar de laConferencia Oeste y con la sensación deque estábamos perdiendo el control. Laslesiones fueron en aumento: Malone setorció el tobillo derecho; DeveanGeorge, la pantorilla; Fish sufrió untirón muscular en la ingle y Fox sedislocó el pulgar derecho.

Las lesiones no fueron lo peor. Mimayor preocupación seguía siendo queel equipo no había encontrado suidentidad. Como dijo Fish: «Es como si

este año nada se hubiera resuelto. Cadavez que parecía que nos habíamosasentado, que empezábamos aconocernos y que jugábamos bien,pasaba algo que nos hacía retrocederdos pasos. Creo que esa fue la mayordiferencia en esta temporada. No huboun solo instante en el que, como equipo,nos sintiéramos cómodos».

Solo empezamos a despertar cuandoen las semifinales de la ConferenciaOeste llevábamos perdidos dos partidoscontra los San Antonio Spurs. En eltercer encuentro, celebrado en el Staples

Center, volvimos a nuestra fórmulaestandarizada para ganar, practicandouna defensa blindada y enviando balonesa Shaq al poste, por lo que avasallamosa los Spurs por 105-81. Elenfrentamiento siguiente fue testigo de laasombrosa anotación de Kobe, que trasregresar de su acusación formal enColorado anotó 42 puntos, seis rebotes ycinco asistencias, lo que condujo a losLakers a alcanzar la victoria con unaremontada, y a empatar la serie 2-2.Acabada la contienda, un exultante Shaqllamó a Kobe «el mejor jugador que haexistido», incluido Michael Jordan. Noera la primera vez que Kobe levantaba

los ánimos del equipo tras regresar deuna comparecencia en los tribunales deColorado, pero aquella fue la másgenial. Declaró que el baloncesto es,«más o menos, como un psicólogo.Aparta tu mente de muchas, muchísimascosas».

En el quinto partido, que tuvo lugaren San Antonio, se produjo la verdaderamagia. Ganábamos por 16 puntos en elprimer cuarto, pero los Spurs acortarondistancias y recuperaron la ventaja enlos últimos minutos. Quedaban 16segundos cuando Kobe anotó un tiro deseis metros, lo que nos concedió unaventaja de 72-71. Ese resultado tendría

que haber sido el definitivo cuando soloquedaban cinco segundos, peromilagrosamente entró un fade awaydesequilibrado, desde 5,5 metros dedistancia, que lanzó el Spur TimDuncan.

Los Spurs comenzaron a dar saltos,como si ya hubiesen ganado el partido.Durante el tiempo muerto dije a losjugadores que, pese a que quedabamenos de medio segundo, intentaríamosganar. Payton sacó de banda y RobertHorry, que conocía nuestro historial decanastas in extremis, se encargó de taparla línea de pase. Por lo tanto, Gary tuvoque pedir otro tiempo muerto. En esa

ocasión le pedí que buscara al hombresin marcar, daba igual quien fuese, y vioa Fish moviéndose libremente por laizquierda de la zona de tiros libres. Soloquedaban nanosegundos, pero Fish cogióel pase y lanzó un fantástico tiro ensuspensión a la media vuelta. ¡Limpia!Habíamos ganado.

En el sexto partido acabamos conlos Spurs y a continuación arrasamos alos Timberwolves, también en seisencuentros, con lo que ganamos lasfinales de la Conferencia Oeste. Malonevolvió a lesionarse la rodilla en el

último partido, hecho que frenó nuestroímpetu y planteó grandes dudas sobrelas finales del campeonato contra losDetroit Pistons.

Estaba inquieto respecto a losPistons incluso antes del accidente deMalone. Formaban un equipo joven ycohesionado que estaba en su mejorforma en el momento oportuno y queacababa de ganar las finales de laConferencia Este a los Indiana Pacers,el equipo con el mejor balance de todala liga. Nuestros jugadores no setomaban demasiado en serio a losPistons porque no disponían de grandesfiguras, si bien estaban entrenados por

uno de los mejores, Larry Brown, y noscrearon serios problemas deemparejamiento. Chauncey Billups,sólido e ingenioso creador de juego,podía superar fácilmente a Payton o aFisher; Tayshaun Prince, un defensor de2,06 metros y brazos largos, causaríaproblemas a Kobe, y no contábamos conuna buena solución para la dobleamenaza de los ala-pívots RasheedWallace y Ben Wallace. La estrategia deBrown consistía en provocar faltas enataque a Shaq haciendo que sus pívotscayeran sobre él cada vez que entraba.Antes de cada serie me gustaba dedicartiempo a visualizar nuevas formas de

neutralizar el ataque de nuestro siguienteadversario pero, en el caso de losPistons, me quedé en blanco.

Todo comenzó a fallar en el primerpartido en Los Ángeles. Los Pistons nossuperaron defensivamente y recuperaronla ventaja de jugar en casa a pesar deque Shaq y Kobe anotaron 59 puntos enconjunto. En el segundo encuentro nosrecuperamos y conseguimos ganar en laprórroga. Comenzamos a tenerdificultades cuando la serie se desplazóa Detroit y no conseguimosrecuperarnos. La rodilla siguió causandoproblemas a Malone y finalmente elmotor se paró. Los Pistons alcanzaron la

victoria en cinco encuentros.

Mi mayor decepción durante esatemporada tuvo que ver con nuestraincapacidad de aislarnos de lasdistracciones y de convertir a esetalentoso grupo de superestrellas en lafuerza imparable que tendría que habersido. Hubo varias actuacionesindividuales grandiosas (por parte deKobe, Karl y otros), pero seguimossiendo mayoritariamente un conjunto deveteranos entrados en años y con laspiernas cansadas, que lucharon por estara la altura de un equipo joven, con

ansias de ganar, enérgico y muysemejante a los Lakers de hacía unosaños.

Para Fox, el motivo por el queperdimos estaba muy claro: «Un equiposiempre vence a un grupo de individuosy elegimos el peor momento para ser ungrupo de individuos».

Para Fish, el fin de los Lakerscomenzó mucho antes, hacia la mitad denuestro tercer intento de ganar elcampeonato. Afirma que, en cuanto eléxito se convirtió en un elementohabitual de la cultura de equipo, «losjugadores comenzaron a atribuirse másméritos en relación con lo que pasaba.

Por lo tanto, se centraron menos en loque el personal de entrenamientoincorporaba a la ecuación y más enplantearse de quién era el equipo, si deShaq o de Kobe, y en qué componentesde la lista de jugadores tenía queprogresar y mejorar. Esas cuestiones secolaron en el vestuario y trastocaronrealmente la energía y la cohesión quehabían existido en los primeros años».

El desmembramiento no tardó enproducirse. Poco después del final delos play-offs, el doctor Buss confirmó loque Mitch Kupchak ya me había dicho:

el equipo se movía en otra dirección yno me renovarían el contrato. No mesorprendió que se planteasen traspasar aShaq y albergaran la esperanza derenovar a Kobe. Transmití al doctorBuss que perder a Shaq probablementesignificaría entregar como mínimo uncampeonato al equipo que se lo quedase.Respondió que estaba dispuesto a pagarese precio.

Mi profecía se hizo realidad. Amediados de julio, los Lakerstraspasaron a Shaq a Miami y dos añosdespués este lideró a su nuevo equipo ala conquista del campeonato. Un díadespués del traspaso de Shaq, los

Lakers anunciaron que Kobe habíafirmado su permanencia en el equipo. Eljuicio en Colorado siguió adelante: el27 de agosto se procedió a la selecciónde los miembros del jurado y el 1 deseptiembre se acabó. El juez desestimóel caso después de que la acusación seretirara. Por lo visto, la testigo clave, lademandante de Kobe, se negó atestificar.

Cotton Fitzsimmons afirmó en ciertaocasión que no sabes qué clase depersona será un entrenador hasta que lodespiden. No sé muy bien lo quesignifica esto con respecto a mí pero,sea como sea, estaba deseoso de

tomarme un respiro del baloncesto ybuscar otras formas de alimentar mimente y mi espíritu. Me quedaba trabajopendiente con La última temporada,libro que estaba escribiendo sobre losaños que había entrenado a los Lakers.En cuanto terminara, me iría muy lejosde Los Ángeles y emprendería unesclarecedor viaje de siete semanas porNueva Zelanda, Australia y variospuntos del Pacífico Sur.

Pese al intenso dramatismo, estabasatisfecho de lo que había logrado conlos Lakers a lo largo de los cinco añosen los que me había encargado delequipo, aunque lo cierto es que me

habría gustado redactar otro final.Cuando me marché, estaba satisfechodel cambio positivo que había tenidolugar en mi relación con Kobe.Conciliar tu cólera siempre resultaingrato y de manera inevitable te poneen contacto con tus temores, tusfragilidades y tu mentalidad sentenciosa.Los pasos que Kobe y yo dimos aquellatemporada, cada uno a su manera,sentaron las bases para la construcciónde una conexión más firme y conscienteen el futuro.

Cuando evoco ese periodo, tengo lasensación de que para mí fue el final deun capítulo importante…, que se cerró

bien. Entrenar a los Lakers fue comotener una aventura salvaje y tempestuosacon una mujer hermosa, después de lacual había llegado el momento de seguirmi camino y probar algo nuevo.

Capítulo diecinueveCorta leña y

transporta agua

Olvida los errores, olvida los fracasos,olvídalo todo,

salvo lo que vas a hacer ahora y hazlo.Hoy es tu día de suerte.

WILL DURANT

Acababa de iniciar mi período dedescanso en Australia cuando recibí unallamada telefónica de Jeanie. Meexplicó que la situación de los Lakersera calamitosa. El equipo iba de mal enpeor y Rudy Tomjanovich, el nuevoentrenador, había dimitido. Me preguntósi podía volver y rescatar al equipo.

Reconozco que no me sorprendí.Rudy era un buen entrenador y habíaganado dos campeonatos con losHouston Rockets, pero en Los Ángeleshabía heredado una situación imposible.Además, acababa de terminar untratamiento contra el cáncer y ni física niemocionalmente estaba en condiciones

de cumplir con su cometido.El equipo tampoco estaba por la

labor. Durante las vacaciones laplantilla había quedado diezmada. LosLakers no solo traspasaron a Shaq, sinoque perdieron a Karl Malone, que seretiró; a Rick Fox, que se fue a losCeltics (y que al cabo de unos mesestambién se retiró), y a Gary Payton yFish, que pasaron a ser agentes libres.De Miami llegaron nuevos jugadorespor mediación del traspaso de Shaq: elala-pívot Lamar Odom, el alero CaronButler y el pívot/ala-pívot Brian Grant,que tenía problemas de rodilla. Kobeintentaba arrastrar a ese manojo de

jugadores todavía informe, pero nopodía.

Respondí a Jeanie que no estabadispuesto a regresar a Los Ángeles. Noestaba preparado para renunciar al restodel viaje, que incluía una excursión enmoto por Nueva Zelanda con mishermanos. Tampoco tenía el menorinterés en tratar de rescatar a un equipoque hacía mucho tiempo que habíasuperado las posibilidades de salvarse.Jeanie me preguntó qué pensaba dehacerme cargo del equipo la temporadasiguiente y contesté que lo pensaría.

Supongo que tal vez sentí un fugazregodeo, pero lo cierto es que el

desmembramiento de los Lakers meapenó. Había trabajado mucho paraconvertirlos en campeones y resultódoloroso ver cómo Frank Hamblen, quehabía sido mi entrenador asistente,intentaba inútilmente mantenerlos en pieal final de la temporada 2004-05. Desdeprincipios de la década de 1990, era laprimera vez que los Lakers quedabaneliminados de los play-offs.

A mi regreso a Estados Unidos,hablé con otros equipos que deseabancontratar a entrenadores, incluidosNueva York, Cleveland y Sacramento.Ninguna de esas vacantes me atrajo tantocomo la idea de reconstruir a los Lakers

desde cero, algo que la primera vez nohabía podido hacer. Sin embargo, antesde aceptar tenía que saber si Kobe y yopodríamos volver a trabajar juntos.

No había hablado con Kobe desdenuestro tenso encuentro de hacía un año,a finales de la temporada. Desdeentonces, había publicado La últimatemporada, en el que revelaba mifrustración mientras intentaba entrenarlodurante la turbulenta temporada 2003-04. Desconocía cómo me recibiría,aunque cuando lo llamé no percibí elmenor resentimiento. Solo me pidió quefuera más discreto con los medios decomunicación y que no compartiese con

los reporteros información personalsobre él. Me pareció razonable.

Creo que ambos nos dimos cuenta deque, para triunfar, necesitábamos elapoyo y la benevolencia del otro. Antesde la temporada 2004-05, Kobe habíaalardeado de que, mientras él jugara enlos Lakers, el equipo nunca obtendríamenos del 50 por ciento de victorias.Pero esto último fue exactamente lo quesucedió: los Lakers empataron en elúltimo puesto de la División Pacíficocon un balance de 34-48, lo que seconvirtió en una auténtica señal dealarma para Kobe. Nunca había vividoun fracaso semejante y no le quedó más

remedio que reconocer que, si queríavolver a ganar un campeonato, tendríaque aunar fuerzas con sus compañeros.

Supe que, si aceptaba el trabajo, miprimera y crucial labor consistiría enrecuperar el orgullo que el equipo habíaperdido. En mi opinión, los expertosdeportivos y los seguidores se habíanlanzado sobre Kobe para acusarlo,injustamente, de que había roto la granalineación campeona de los Lakers.Deduje que quizá mi regreso calmaría unpoco los ánimos en ese sentido. Meinteresaba la posibilidad de crear unnuevo equipo de campeones centrado enKobe más que en Shaq. Para

conseguirlo, Kobe y yo tendríamos queforjar una relación más profunda ycooperativa y él tendría que convertirseen una clase de líder distinto al quehabía sido. Me di cuenta de que llevaríatiempo, pero no avisté obstáculosinsuperables en el camino. Kobe parecíatan deseoso como yo de enterrar elpasado y seguir avanzando.

Cuando me reuní con el doctor Busspara perfilar los detalles del contratopor tres años, quise que me garantizaraque yo tendría un papel mayor en lasdecisiones sobre la plantilla y que no se

me ocultaría información, como habíaocurrido en la temporada 2003-04 conel tema de Shaq y Kobe. El doctor Bussaccedió, pero rechazó mi otra petición:tener la propiedad parcial del equipo. Acambio, me ofreció un aumento desalario y me explicó que pensabatraspasar el control de los Lakers a susseis hijos. Como parte de esa decisión,había incorporado a su hijo Jim para queaprendiese el oficio a fin de que, a largoplazo, se hiciera cargo de la parcela delos Lakers dedicada al baloncesto.Simultáneamente, Jeanie seguiría acargo de las ventas, el marketing y lasfinanzas.

A mi regreso en la postemporada de2005, Jim Buss había ascendido avicepresidente de la plantilla dejugadores y estaba impaciente porconseguir a Andrew Bynum, un talentosopívot de instituto de Nueva Jersey. Mepidió que lo sometiera a una prueba deaptitud cuando Andrew viniese a LosÁngeles. Mi única reserva con respectoa Andrew tenía que ver con su modo decorrer, que más adelante desembocaríaen graves problemas de rodilla. Por lodemás, consideraba que poseíapotencial para convertirse en un pívotimpresionante. Di mi visto bueno alacuerdo y lo escogimos en el puesto diez

de la primera ronda. Con solo diecisieteaños, se convirtió en el jugador másjoven en un draft de la NBA.

Mi mayor preocupación a la hora defichar jugadores recién salidos delinstituto siempre se ha vinculado con lastentaciones que supone la vida en laNBA. Muchos jugadores jóvenes quedantan seducidos por el dinero y la famaque no maduran ni hacen realidad susexpectativas como deportistas. En miopinión, la clave para convertirse en unexitoso jugador de la NBA no consisteen aprender las jugadas más estupendasy espectaculares, sino en aprender acontrolar tus emociones, a permanecer

centrado en el juego, a jugar a pesar deldolor, a encontrar tu función en elequipo y a cumplirla coherentemente, amantener la calma cuando estássometido a presión y la ecuanimidad trasderrotas aplastantes y victoriasexultantes. En Chicago decíamos: hayque pasar de jugador de baloncesto ajugador «profesional» de la NBA.

La mayoría de los rookies tardantres o cuatro años en conseguirlo.Expliqué a Andrew que en su casopondríamos la directa por el papeldecisivo que queríamos quedesempeñase en el equipo. Añadí que sise comprometía a entregarse a la tarea,

yo me encargaría de apoyarlo hasta lasúltimas consecuencias. Andrew measeguró que no tenía que preocuparmepor su madurez y que hablaba en seriocuando decía que quería progresar.Cumplió fielmente su palabra, ya que latemporada siguiente se convirtió en elnuevo pívot titular de los Lakers.

Andrew no era el único jugador quenecesitaba esa clase de preparación.Contábamos con varios jugadoresjóvenes que tenían que aprender elabecé, entre ellos, Smush Parker, LukeWalton, Brian Cook, Sasha Vujacic, VonWafer, Devin Green y Ronny Turiaf.Más que como un déficit, lo consideré la

oportunidad de crear un nuevo equipodesde abajo, con un grupo nuclear dejugadores jóvenes que aprenderíanjuntos el sistema y nos transmitiríanmuchísima energía desde el banquillo.Dada la composición del equipo, mevolví una figura paterna menosautoritaria y más paciente de lo quehabía sido. Era un equipo que se abríapaso desde la infancia, algo que para mírepresentaba una experiencia novedosa,y tuve que alimentar con cuidado laconfianza de los jugadores.

Uno de los grandes obstáculos asuperar con el nuevo equipo fue la faltade buenas opciones de anotación más

allá de Kobe. En principio habíacalculado que Lamar Odom cumpliríaese cometido. Un antiguo cuarto puestode la primera ronda que anotaba más dequince puntos por partido, Lamar era unelegante alero de 2,08 metros y de estilolibre, cuyo juego me recordaba al deScottie Pippen. Era excelente a la horade coger rebotes y subir la pelotaesquivando a la defensa. Gracias a sutamaño, su agilidad y su capacidad paracrear juego, Lamar causó problemas deemparejamiento a muchos equipos ypensé que podríamos convertirlo en unsólido «base-pívot» al estilo de Pippen.Sin embargo, tuvo dificultades para

aprender las complejidades del sistematriangular y su juego falló en numerosasocasiones justo cuando más lonecesitábamos. Descubrí que el mejormodo de aprovechar a Lamar consistíaen darle la libertad de reaccionarespontáneamente ante lo que ocurría enpista. Cada vez que intentaba asignarleuna función determinada, parecía que suespíritu se desinflaba.

Hubo otros jugadores cuya actuaciónno estuvo a la altura de misexpectativas. Poco después de miregreso y con la esperanza de reforzarnuestro juego interior, nos decantamospor Kwame Brown en un traspaso con

Washington. Sabíamos que Kwamehabía sido un decepcionante número unopor los Wizards, pero, con sus 2,11metros y sus 122 kilos, tenía un buen unocontra uno y poseía la fuerza y lavelocidad imprescindibles paradefender a los principales pívots de laliga. Solo mucho después nos enteramosde que no confiaba para nada en su tiroexterior. Durante un partido contraDetroit, Kobe se acercó sonriente albanquillo y me dijo: «Phil, será mejorque saques a Kwame. Acaba de pedirmeque no le pase el balón porque podríanhacerle una falta y tendría que lanzar untiro libre».

Otro jugador que en principioparecía prometedor pero carecía defortaleza mental fue Smush Parker.Aunque el veterano Aaron McKie y eleuropeo recién llegado Sasha Vujacicparecían más fuertes, en el campamentode entrenamiento Smush los superó yanotó veinte puntos en tres de los cuatroprimeros encuentros de la temporadaregular, motivo por el cual lonombramos base titular. Era un jugadorligero, astuto, hábil para esquivar a susmarcadores y atacar la canasta y paradefender con solidez por toda la pista.Aunque con un lanzamiento irregular, sujuego vivaz contribuyó a cargar de

energía los ataques y aquella temporadanos ayudó a comenzar con buen pie.

Smush había tenido una infanciadifícil, que lo dejó emocionalmentefrágil y limitó su capacidad derelacionarse con los demás. Era muyjoven cuando su madre murió de sida.Cuando todo iba bien, se convertía en eljugador más enérgico en pista, perocuando la presión se incrementaba lecostaba no desmoronarse. Era unabomba de relojería a punto de estallar.

Entretanto, Kobe siguió destacando.Como el equipo aún no dominaba el

sistema, durante la primera parte de latemporada le dije que se soltara…, yrespondió con unas anotaciones dignasde los libros de historia. Durante latemporada regular marcó más de 40puntos en veintitrés partidos y promedióel máximo de su carrera, 35,4 puntos. Elmomento culminante fue los 81 puntosque marcó en enero, en el enfrentamientocon los Toronto Raptors en el StaplesCenter. En el tercer cuarto los Raptorsganaban por dieciocho puntos, así que secabreó y en la segunda mitad marcó 55puntos y lideró al equipo a la victoriapor 122-104. Los 81 de Kobe seconvirtieron en la segunda anotación

más elevada de la historia de la NBA,tras el legendario partido de 1962 en elque Wilt Chamberlain anotó cien puntos.Lo que diferenció la actuación de Kobefue la variedad de lanzamientos querealizó desde toda la cancha, incluidossiete triples, que en la época de Wilt noexistían en la NBA. Por situar enperspectiva la actuación de Kobe, bastedecir que la puntuación máxima queMichael Jordan alcanzó en un partidofue de 69 puntos.

Desde sus tiempos de rookie, lacuestión de si Kobe se convertiría en «elsiguiente Michael Jordan» había sidoobjeto de infinitas especulaciones.

Como el juego de Kobe había madurado,ya no parecía una cuestión frívola. HastaJordan ha dicho que Kobe es el únicojugador con el que es posiblecompararlo y estoy totalmente deacuerdo. Ambos poseen una capacidadcompetitiva extraordinaria y son casiinsensibles al dolor. Tanto Michaelcomo Kobe han jugado algunos de susmejores encuentros en condicionesterribles, ya fuera por intoxicaciónalimentaria o por huesos rotos,condiciones que habrían sacado de lapista al resto de los mortales. Suincreíble resiliencia ha hecho posible loimposible y permitido que, pese a estar

rodeados de defensores, tanto uno comootro realizasen lanzamientos decisivospara ganar un encuentro. Dicho esto, susestilos son distintos. Michael era máspropenso a esquivar a sus atacantes consu poder y su fuerza mientras que, confrecuencia, Kobe intenta librarse deaglomeraciones masivas por medio de laastucia.

En mi condición de entrenador, susdiferencias me interesan más que sussemejanzas. Michael era más fuerte, conlos hombros más anchos y una estructuramás resistente; también tenía las manosgrandes, lo que le permitía controlarmejor el balón y realizar fintas más

sutiles. Kobe es más flexible y de ahí leviene su apodo preferido, MambaNegra.

Ambos hombres no se relacionan dela misma manera con sus cuerpos. Elentrenador Chip Schaefer, que trabajómucho con los dos, asegura que Kobetrata a su cuerpo como un cochedeportivo europeo perfectamentereglado, mientras que Michael eramenos disciplinado con sucomportamiento y le agradaba satisfacersu gusto por los buenos puros y el vinoexcelente. Incluso en el presenteSchaefer se maravilla de la eleganciacon la que Michael se deslizaba por la

pista. «Lo que hago para ganarme lavida tiene que ver con los movimientosatléticos y nunca he visto a otro que semoviera así —asegura Chip. Solo hayuna forma de describirlos: hermosos».

Las diferencias entre el estilo delanzamiento de Michael y Kobe sontodavía más acentuadas. Michael eramás preciso. A lo largo de su carrerapromedió cerca del 50 por ciento entiros de campo, una cifra extraordinaria,y en su mejor época se movió entre el 53y el 54 por ciento. El promedio de Koberonda un respetable 45 por ciento, sibien sus rachas suelen durar más que lasde Michael. De forma natural, Jordan

era más propenso a dejar que el juego lellegara en lugar de forzar la mano,mientras que Kobe suele imponer laacción, sobre todo si el juego no sigue eldesarrollo que quiere. Cuando falla untiro, Kobe machaca implacablementehasta que su suerte cambia. Por su parte,Michael volcaba su atención en ladefensa, en los pases o en los bloqueospara ayudar a que el equipo ganase elencuentro.

Sin lugar a dudas, como defensorMichael era más resistente eintimidador. Podía pasar prácticamentecualquier bloqueo y anular a casicualquier jugador con su estilo de

defensa implacable y centrado como unláser. Kobe había aprendido muchoestudiando las estratagemas de Michaely a menudo lo empleábamos como armasecreta en defensa cuandonecesitábamos modificar el desarrollode un partido. En líneas generales, Kobeconfía más en su flexibilidad y en susestrategias, pero en defensa corremuchos riesgos y a veces paga el preciode su osadía.

A nivel personal, Michael era máscarismático y gregario que Kobe. Leencantaba estar con sus compañeros deequipo y con el personal de seguridadjugando a las cartas, fumando cigarros y

haciendo bromas. Kobe es distinto. Fueun adolescente reservado, en partedebido a que era más joven que el restode los jugadores y a que no desarrollósus habilidades sociales en launiversidad. Al incorporarse a losLakers, Kobe se abstuvo deconfraternizar con sus compañeros deequipo. Su propensión a mantenerseapartado varió con el paso de los años.Dedicó cada vez más energía a conocera los demás jugadores, sobre todocuando el equipo estaba de gira, ydurante la segunda serie de campeonatosse convirtió en el alma de la fiesta.

Aunque tanto Michael como Kobe

poseen impresionantes coeficientes deinteligencia para el baloncesto, yo nolos consideraría «intelectuales» en elsentido estricto de la palabra. Michaelasistió a la universidad de Carolina delNorte y está dotado para lasmatemáticas, pero no manifestódemasiado interés por los libros que ledi a leer cuando era su entrenador. Kobetampoco se mostró interesado, si bienahora me consulta periódicamente paraque le recomiende libros, sobre todo losque tratan de liderazgo. Kobe podríahaber asistido a cualquier universidad,pero se saltó esa etapa porque teníademasiada prisa por conquistar la NBA.

De todas maneras, debió de plantearsesi había tomado la decisión adecuada,ya que en el verano de 1997 se colgó lamochila a la espalda y realizó un cursode italiano avanzado en la universidadde Los Ángeles.

Desde mi perspectiva, una de lasmayores diferencias entre las dosestrellas es la aptitud superior deMichael como líder. Aunque en algunosmomentos fue duro con sus compañerosde equipo, Michael era magistral a lahora de controlar el clima emocional deequipo con el mero poder de supresencia. En cuanto comprendió laeficacia del triángulo, supo

instintivamente cómo convencer a losjugadores para que funcionase.

A Kobe le quedaba mucho caminopor recorrer antes de dominar esacapacidad. Era capaz de hablar pararealizar un buen partido, pero aún nohabía experimentado en carne propia lafría verdad del liderazgo, algo por loque Michael ya había pasado. Prontotodo eso comenzaría a cambiar.

Mediada la temporada 2005-06, losjugadores empezaron a sentirse cómodoscon el sistema triangular y a ganarencuentros, pese a que Kobe no batió

ningún récord. Me alegré al constatarque el equipo progresaba más rápido delo que esperaba. Terminamos latemporada regular con una racha de 11-3y entramos en los play-offs con unbalance de 45-37, un avance de oncepartidos con respecto a la temporadaanterior.

La progresión fue en aumento y en laprimera ronda logramos una inesperadaventaja de 3-1 contra los Phoenix Suns,que había ganado el título de la división.Nuestro plan consistió en que Kobejugase dos contra uno para luego pasar aKwame y a Lamar, estrategia quepareció funcionar. Nuestra remontada en

el cuarto partido fue extraordinaria.Cuando solo quedaban 0,7 segundospara el final del tiempo reglamentario ycon la ayuda de un decisivo balónrobado por Smush, Kobe realizó unlanzamiento desde la línea de fondo queempató el encuentro y a continuación,con 0,2 segundos para el final, anotó untiro en suspensión a la media vuelta,desde unos cinco metros, y vencimos enel tiempo suplementario. «Nunca mehabía divertido tanto —declaró una vezconcluido el enfrentamiento. Así somosnosotros. Así somos nosotros, el equipoal completo, disfrutando del momento encompañía de toda la ciudad de Los

Ángeles».Las celebraciones no duraron

mucho. Horas antes del quinto encuentronos enteramos de que estabaninvestigando a Kwame por una presuntaagresión sexual en Los Ángeles.Finalmente se desestimaron los cargos,pero los comentarios desconcentraron alos jugadores y nos impidieron resolverla serie en dicho partido. Luego elviento cambió a favor de los Suns.Durante el sexto partido, Smush semostró cada vez más reacio a lanzar, porlo que Kobe lo alentó a que seconcentrase en presionar defensivamenteal base Steve Nash y a que no se

preocupara por anotar. Pese a la heroicaactuación de Kobe, que logró cincuentapuntos, en la prórroga perdimos. Unavez terminado el enfrentamiento, Smushse vino abajo emocionalmente, puessolo había anotado cinco puntos de docelanzamientos. El equipo regresó aPhoenix para librar el séptimo partidocontra los Suns en su propia pista. Nofue gran cosa. En la media parte pedí aKobe que volviese a nuestra estrategiaoriginal y pasase balones a Lamar y aKwame en el poste. Por lo tanto,contuvo su juego y solo realizó treslanzamientos en la segunda mitad.Lamentablemente, Lamar y Kwame

parecían estar en otra parte y, a pesar deque dispusieron de infinitasoportunidades, su anotación totalcombinada solo ascendió a veintepuntos. Cuando el partido se convirtióen una soberana derrota por 121-90, lapeor que han sufrido los Lakers en unséptimo encuentro, recordé loimportante que es el carácter cuando setrata de ganar grandes enfrentamientos.A ese equipo le hacía falta más corazón.

El equipo no era el único quepresentaba debilidades. Yo habíasufrido un grave problema de cadera yme colocaron una prótesis justo antesdel inicio del campamento de

entrenamiento de la temporada 2006-07.Como quedó limitada mi capacidad dedesplazarme por la pista para controlarel rendimiento de cada jugador durantelas prácticas, tuve que aprender aentrenar desde una silla específicamentediseñada. Vale la pena comentar que,aunque me preocupaba que la movilidadreducida afectase mi autoridad, lo ciertoes que ocurrió exactamente lo contrario.Aprendí a ser enérgico sin volvermedominante: más lecciones en la escuelade «menos es más».

La temporada 2006-07 empezó bien,pero las cosas se torcieron en la segundamitad debido a que varios jugadores,

incluidos Lamar, Kwame y Luke Walton,sufrieron lesiones. La alineación quedótan mermada que en cierto momento tuveque emplear como ala-pívot a AaronMcKie, escolta de 1,96 metros, conAndrew Bynum ocupando la posición depívot. En febrero el equipo entró encaída libre y perdió trece de dieciséispartidos seguidos. A mediados demarzo, Kobe se hartó y decidió hacersecargo de la situación, lo que funcionóaproximadamente durante dos semanas.Anotó más de cincuenta puntos en cincode siete partidos y ganamos todos menosdos. Sin embargo, el resto de losjugadores se quejaron de que no veían la

pelota y tuve que pedirle a Kobe que semoderase.

Habitualmente intentaba trabajarmucho al final de la temporada para queel equipo funcionara al máximo nivel decamino a los play-offs. En esa ocasiónno hubo ni la más remota posibilidad dehacerlo. La química del equipo estabatocada y se nos habían acabado lostrucos de magia. Terminamos latemporada con una racha 4-8 yfinalmente dejé de lado a Smush,sustituyéndolo por el rookie JordanFarmar, más rápido y fiable cuando setrataba de marcar a bases y escoltasligeros de pies.

Necesitábamos mucho más quevelocidad para estar a la altura dePhoenix en la primera ronda. Aquel añolos Suns se habían convertido, en todocaso, en un equipo incluso más fuerte.Habían conquistado el título de ladivisión del Pacífico tres años seguidosy contaban con el mejor base de nuestrodeporte, Nash, que previamente habíaganado dos trofeos consecutivos aljugador más valioso. Era evidente que alos Suns les sobraba seguridad en símismos. Antes del primer partido, LosAngeles Times publicó un artículo queincluía un extracto de :07 Seconds orLess, el libro de Jack McCallum,

colaborador de Sports Illustrated, en elque Mike D’Antoni, entrenador de losSuns, criticaba las debilidadesdefensivas de algunos de nuestrosjugadores. Dijo cosas de este calibre:«Kwame es malísimo, Odom es undefensor mediocre, Vujacic no puedemarcar a nadie y en la pista abiertaBryant corre excesivos riesgos».

Aunque no estuve de acuerdo con laevaluación de Mike, quedéimpresionado por el nivel de desparpajode los Suns al inicio de la serie. Detodos modos, todavía creía quepodríamos volver a sorprenderlos sipermanecíamos focalizados.

Aquella fue la gran incógnita.Durante la serie mostré a los jugadoresfragmentos de la película Hustle & Flow(Rapidez y fluidez) porque, en miopinión, necesitaban un poco más decada una de esas cualidades para vencera los Suns. Es evidente que no captaronel mensaje. El equipo actuó comosonámbulo durante los dos primerospartidos en Phoenix, cobró vida y ganóel tercero en Los Ángeles, pero volvió adormirse y perdió la serie por 4-1. Mesentí tan frustrado por su poca energíaen el cuarto y decisivo partido que fingíun ataque y al día siguiente finalicé derepente el entrenamiento y les envié a

todos a casa. La falta de rapidez (por nohablar de la fluidez) solo fue una partedel problema. Necesitábamos elrevulsivo de talentos másexperimentados para convertir a eseequipo en un contendiente viable.Algunos jugadores jóvenes que yoesperaba que se convirtiesen encampeones no habían resistido ensituaciones críticas.

No fui el único que perdió lapaciencia. Kobe estaba furioso porquela franquicia no había realizado cambiossignificativos de plantilla desde eltraspaso de Shaq a Miami. Después delquinto encuentro, declaró a la prensa

que estaba harto de ser «un espectáculoindividual», marcar cincuenta puntos porpartido y perder. «No me gusta. Deseoganar. Quiero ganar campeonatos yquiero ganarlos ahora. Por lo tanto, [losLakers] tendrán que tomar decisiones».

No se trataba de una amenazagratuita. Después de los play-offs mepreguntó si habíamos progresado en laincorporación de nuevos talentos.Respondí que habíamos hablado deagentes libres y que pensábamos enjugadores que tal vez estuviesendisponibles pero, de momento, no sehabía cerrado ningún trato. «Me pareceque tendré que hacer algo al respecto»,

opinó Kobe.Varias semanas después y

enfurecido por el artículo que MarkHeisler publicó en Los Angeles Times,en el que una «fuente bien informada delos Lakers» afirmaba que era elresponsable del enredo creado tras lasalida de Shaq, Kobe dio a conocerpúblicamente su descontento en unaentrevista radiofónica con Stephen A.Smith, de ESPN. Criticó al doctor Busspor no ser claro sobre la dirección quequería que el equipo siguiera y exigió sutraspaso. Posteriormente habló con otrosperiodistas, confirmó su deseo de jugaren otro club y añadió que estaba

dispuesto a rescindir la cláusula de notraspaso de su contrato con tal de queocurriera. A decir verdad, durante unasesión de entrenamiento con la selecciónolímpica de 2008, no dio indicios a losperiodistas acerca de si vestiría o no depúrpura y oro cuando en octubreempezara el campamento deentrenamiento.

Existía en perspectiva una firmeposibilidad de traspaso suficientementeatractiva como para que Kobe cambiarade parecer y se quedase. Estoy hablandodel pívot Kevin Garnett, de losMinnesota Timberwolves. Albergaba laesperanza de que Garnett fuera un buen

compañero para Kobe y de que suincorporación a la alineacióncontribuyese a tranquilizarlo y lomotivase para volver a comprometersecon el equipo. Además, contar conGarnett nos permitiría llevar a cabo otrointento de conseguir el campeonato. Eltraspaso se suspendió en el últimomomento, ya que Boston hizo una ofertaque Minnesota y Garnett consideraronmás atractiva. Años después el jugadorreconoció que, en gran medida, noestuvo a favor del acuerdo con LosÁngeles debido a la insatisfacción deKobe con el equipo.

La perspectiva de traspasar a Kobe

nos parecía catastrófica. Es casiimposible obtener el mismo valorcuando cedes a un jugador de sucategoría. El mejor acuerdo al quepuedes llegar es aquel que te permitehacerte con un par de sólidos titulares ytal vez una buena elección del draft,pero no una estrella comparable. Detodas maneras, aquel verano el doctorBuss se reunió con Kobe en Barcelona yaccedió a recibir propuestas de traspasode otros equipos, siempre y cuandoKobe dejara de hablar descaradamentedel tema con la prensa. Al cabo de uno odos meses sin novedades, Kobe y surepresentante solicitaron autorización

para llegar ellos mismos a un acuerdo ysostuvieron varias conversaciones conlos Chicago Bulls, pero ninguno de susintentos llegó a buen puerto.

Justo antes del inicio de latemporada 2007-08, el doctor Buss, JimBuss, Mitch Kupchak y yo mantuvimosvarios encuentros con Kobe y surepresentante para hablar de posiblesintercambios. Desde la perspectivaempresarial ninguna de esas propuestastenía sentido, de modo que el doctorBuss pidió a Kobe que continuara a laespera de mejores ofertas. El dueño delos Lakers explicó sus razones y dijo aKobe: «Si tuviera un diamante de gran

valor, por ejemplo, de cuatro quilates,¿crees que lo cambiaría por cuatro de unquilate cada uno? Pues no, en untraspaso jamás conseguiremos un valorequivalente al que tú aportas al equipo».

Permití que durante varios díasKobe no acudiera a los entrenamientospara que se dedicase a evaluar susopciones. Comprendí su dilema, pese aque yo todavía creía que podríamosdarle la vuelta a los Lakers. Sin duda,perder a Kobe representaría un golpepara la organización y también lo seríapara mí. Kobe y yo habíamoscompartido tiempos difíciles y durantelas dos últimas temporadas habíamos

sido capaces de forjar una relación másfirme.

La duda de si se iba o se quedabapesó sobre el equipo y los jugadoresquedaron afectados por tantaincertidumbre. Les aconsejé que no sepreocupasen, ya que la decisión deKobe no dependía de nosotros. Lo únicoque podíamos hacer era concentrarnosen el equipo y preparar la próximatemporada. Necesitábamos ponernos apunto para lo que pasase…, con o sinKobe.

Como en el resto de la vida y pormucho que las circunstancias cambien,las instrucciones siguen siendo las

mismas: corta leña y transporta agua.

Capítulo veinteHijos del destino

La conexión es la razón por la queestamos aquí.

Es aquello que da finalidad y sentido anuestras vidas.

BRENÉ BROWN

Mientras estábamos en el limbo sucedióalgo curioso: comenzó a aflorar un

equipo nuevo y más dinámico.La noche del estreno en el Staples

Center fue agitada. Perdimos por 93-95con los Rockets y el público abucheó aKobe cuando lo presentaron. Tres díasdespués nos desplazamos a Phoenix ybatimos claramente a nuestra maldición,los Suns, por 119-98. Aquella noche elanotador principal fue el recién llegadoVladimir Radmanovic, que marcódiecinueve puntos, pero hubo cuatrojugadores más que consiguieron doblesfiguras. Derek Fisher, que en vacacioneshabía regresado a los Lakers, consideróese triunfo como el presagio de los queestaban por venir. Como declaró

posteriormente: «Aquel partido sembróen nuestra mente la semilla de que, sijugábamos como correspondía,podíamos ser bastante buenos».

A mediados de enero teníamos unbalance de 24-11 y habíamos derrotadoa la mayoría de los mejores equipos dela liga. Uno de los motivos de nuestroéxito temprano tuvo que ver con lamaduración de Andrew Bynum, quehabía perfeccionado su juego de pies ysus movimientos con Kareem Abdul-Jabbar y con Kurt Rambis, lo que lepermitió convertirse en una seriaamenaza anotadora. Kobe no tardó ennotarlo y comenzó a utilizarlo en los

bloqueos y continuación, con lo cualcreó un montón de lanzamientos fácilespara Andrew. En los primeros tresmeses promedió 13,1 puntos y 10,2rebotes por partido, las cifras más altasde su carrrera.

Otra de las razones fue la inyecciónde energía procedente de variosreservas jóvenes, entre los cuales seincluían Radmanovic, Jordan Farmar,Luke Walton y Sasha Vujacic. Aunqueaún les quedaba mucho camino porrecorrer, ya habían realizado un largotrayecto. Lo mejor de todo es queestaban llenos de alegría y deentusiasmo y mejoraron la química del

equipo. Cuando encajaron, incorporaronuna dimensión novedosa y veloz anuestro ataque, la cual fue muy difícilfrenar. A finales de noviembre tambiénfichamos a Trevor Ariza, otro jugadorjoven y talentoso, en un intercambio conOrlando. Se trataba de un alero rápido,polifacético, capaz de atacar la canastay de realizar tiros exteriores en carrera.

El tercer motivo de nuestrosprogresos a comienzos de temporada,que probablemente fue el másimportante, se relaciona con la segundaetapa de Derek Fisher. Fish era uno delos veteranos de nuestra conquista detres campeonatos sucesivos y su retorno

a los Lakers después de tres años conlos Golden State Warriors y los UtahJazz nos proporcionó un líder maduro,experimentado y capaz de dirigir elataque y proporcionar al equipo elimprescindible sentido del orden.

Como ya he dicho, una de las clavesde nuestro enfoque consiste en concedera los jugadores la libertad de encontrarsu propio destino en el marco de laestructura del equipo. Fish no era uncreador de juego tan imaginativo comoSteve Nash o Chris Paul, peroaprovechaba sus facultades (resistenciamental, sólidos tiros exteriores yclaridad de ideas pese a estar sometido

a presión) para desarrollar un papel queno solo le resultó útil, sino que ejercióuna influencia profunda en el equipo.

«Al explicarlo parece más místicode lo que realmente es —dice acerca delproceso que llevó a cabo. La meta delos entrenadores consistía en fijar lasdirectrices básicas sobre cómo teníamosque jugar al baloncesto como grupo. Acontinuación tenías que desarrollar tuspautas de todo lo demás. Fue una formaextraña de crear una organización sinorganizar en exceso. No tenía que vercon lo que pensaban que debías hacer,actitud que adoptan mucho entrenadores,sino que tomaron distancia y nos dejaron

hacer».En su primera etapa en los Lakers,

Fish empezó jugando como basereserva. Estudió diligentemente el juegoe incorporó nuevas habilidades a surepertorio hasta que, en 2001 y tras lapartida de Ron Harper, ocupó el puestode titular. Aunque al principio tuvodificultades para pasar los bloqueosdefensivos, aprendió a aplicar su fuerzaformidable para esquivar a los pívots.También desarrolló un lanzamiento detres letal que resultaba muy útil en losúltimos minutos de los partidos, cuandolos adversarios se apiñaban alrededorde Kobe, por lo que quedaba totalmente

desmarcado y podía causar gravesdaños. Cuando llegamos a la temporadadel triplete, se había convertido en eltercer anotador de los Lakers, solo pordetrás de Shaq y de Kobe.

También fue uno de los jugadoresmás generosos que he entrenado y unmodelo para el resto del equipo. Alinicio de la temporada 2003-04, le pedíque renunciase a su titularidad para darcabida a Gary Payton y accedió sinrechistar. Con el avance de latemporada, aumenté sus minutos dejuego, sobre todo hacia el final de lospartidos. El ataque fluía mejor cuandoFish estaba en la pista.

Tras esa temporada, pasó a seragente libre y llegó a un lucrativoacuerdo de cinco años con los Warriors,aunque lo cierto es que nunca se sintiócómodo en ese equipo. Dos añosdespués lo traspasaron a Utah, dondedesempeñó un papel decisivo como basereserva en el intento del equipo porllegar a las finales de la ConferenciaOeste. Ese mismo año a su hija lediagnosticaron un cáncer ocular y Fishme abordó para plantear su regreso aLos Ángeles, donde la pequeña podríarecibir una mejor atención médica. Alfinal llegó a un acuerdo con MitchKupchak para rescindir su contrato con

los Jazz y firmar uno nuevo con losLakers con un salario reducido.

En cuanto llegó al equipo, nombrécocapitán a Fish. También le dije quequería dar más de veinte minutos dejuego por partido al base Jordan Farmarporque era excelente a la hora de salirdel banquillo y desencadenar el ataquecon su velocidad y presteza. A Fish lepareció bien y juntos promediaron 20,8puntos por encuentro. En cierta ocasiónpregunté a Fish qué necesitaba paramejorar su juego y contestó que legustaría realizar más lanzamientos, perodebía conformarse con lo que teníaporque a alguien le tocaba encargarse de

liderar el ataque y ni Kobe ni Lamarpodían hacerlo.

Fish fue el perfecto compañero deliderazgo de Kobe. Habían crecidojuntos como rookies y cada uno confiabaimplícitamente en el otro. Derek era máspaciente que Kobe y tenía un enfoquemás equilibrado a la hora de resolverproblemas. Mientras Kobe contagiaba alequipo su deseo de ganar, Fish tenía eldon de inspirar a los jugadores con sulabia y de mantenerlos con los pies en elsuelo y centrados. Luke Walton comenta:«Cada vez que Derek hablaba, meparecía que debía sonar música defondo, como en esas películas épicas

sobre el deporte. Me hubiera gustadoapuntar lo que decía porque nadie habríasido capaz de expresarlo mejor».

En ocasiones Fish cumplió lafunción de mediador entre Kobe y yo.Cierta vez lo critiqué durante unareunión del equipo por lanzar demasiadoy desestabilizar el ataque; se marchóhecho una furia y dijo que noparticiparía en las prácticas informalesde aquel día. Fish intervino hábilmente,habló con Kobe y consiguió calmarlo.

Cuando regresó a los Lakers, Fishcomprendió rápidamente que Kobe y éltenían que adoptar un estilo de liderazgodistinto al que nos había dado resultado

durante la primera época. En el equipono había más veteranos de loscampeonatos, nos habíamos quedado sinlos Ron Harper, los John Salley y losHorace Grant. Fish fue consciente deque, si querían sintonizar con nuestranómina de jugadores jóvenes einexpertos, Kobe y él tendrían queponerse en su piel. Actualmente dice:«No podíamos liderar ese equipo desdediez mil pies de altura. Tuvimos quedescender al nivel del mar y tratar decrecer con ellos. A medida que elproceso se desplegó, comenzamos anotar verdaderas conectividad yhermandad».

Enero significó el mes de la verdadpara el equipo. Mediado el mes, Bynumse dislocó la rótula en un partido contraMemphis, un duro golpe que lo dejó enel dique seco durante el resto de latemporada. Al día siguiente, en unaentrevista de radio Kobe rindióhomenaje a Andrew, con lo que puso fina las especulaciones relativas a suposible traspaso. Aunque en vacacionesse había burlado de la falta deexperiencia de Bynum, en ese momentoKobe habló como si fuera su principalseguidor y declaró que los Lakers eran«un equipo de campeones con él

[Bynum] en la alineación».Dos semanas después supe por

Kupchak que había llegado a un acuerdocon los Grizzlies para traer a LosÁngeles al pívot All-Star Pau Gasol. Acambio, Memphis obtuvo a KwameBrown, a Aaron McKie, a JavarisCrittenton y los derechos de Marc, elhermano de Pau, actualmente pívot All-Star de los Grizzlies. El acuerdo conPau me recordó aquel momento de 1968en el que los Knicks se hicieron conDave DeBusschere en un intercambiocon Detroit, transacción que uncomentarista calificó como «elequivalente baloncestístico de la compra

de Louisiana». Al igual queDeBusschere, Pau era maduro,inteligente, poseedor de una profundacomprensión de nuestro deporte y condisposición a adoptar una funciónsubalterna, si era necesario, con tal demejorar las probabilidades que elequipo tenía de ganar.

Fue la persona correcta en elmomento adecuado. En cuanto seincorporó, dejamos de ser un equipo queluchaba por arañar cien puntos porencuentro para transformarnos en unaveloz máquina de anotar quepromediaba más de 110 puntos y sedivertía muchísimo al conseguirlo.

Estrella de la selección española,Pau se formó según el estilo debaloncesto europeo, más cooperativo,motivo por el cual no tuvo dificultadesen adaptarse enseguida a el triánguloofensivo. La forma de jugar de Pau eraideal para el triángulo: no solo era unposte sólido, que medía 2,15 metros ypesaba 114 kilos, con una gran variedadde tiros en suspensión a media distancia,ganchos e intensas jugadas por arriba ypor abajo, sino que también era unmagnífico pasador, reboteador y unjugador veloz a la hora de iniciarcontraataques. Su debilidad principaltenía que ver con la escasa fuerza de su

cuerpo de cintura para abajo. Los pívotsmás sólidos y agresivos solían apartarloen los bloqueos.

Antes de que Pau entrase en escenahabíamos sufrido una pequeña rachaperdedora y algunos de los jugadoresmás jóvenes comenzaron a comportarsede una manera que ejerció un efectonegativo en el estado de ánimo delequipo. Esos roces desaparecieron encuanto Gasol hizo acto de presencia. Enprimer lugar, el intercambio dio pie a lasalida de dos de los jugadores másrebeldes: Kwame y Javaris. Por si nobastase con eso, el comportamientoamable de Pau modificó el clima

emocional del equipo. Es difícilquejarse cuando uno de los mejorestalentos de la liga juega a tu lado y hacelo que sea necesario para ganar.

La llegada de Pau también permitióque varios jugadores mostraranfacultades hasta entonces ocultas. Porejemplo, hacía años que Lamar Odomluchaba, sin éxito, por convertirse en unsólido jugador número dos. La presenciade Pau hizo desaparecer la presión yliberó a Lamar, que volvió a mostrar unestilo de juego más relajado y libre, conel que se sentía más cómodo.

La forma de jugar de Kobe tambiénmejoró. Estaba encantado de tener en el

equipo a un pívot «con un par demanos», como solía decir, y no tardaronen desarrollar una de las mejorescombinaciones un-dos de la liga. Lapresencia de Pau también dio a Kobe laoportunidad de dedicar más atención aljuego y de permitir que otros jugadoreslanzasen, lo que lo convirtió en un mejorjugador global de equipo y, porextensión, en mejor líder. Kobe no cabíaen sí de alegría por los fichajesfundamentales que llevamos a cabo esatemporada, sobre todo los de Fish,Trevor Ariza y Pau. «Logramos unnuevo base, un nuevo alero y un españoly después todo salió bien —declaró.

Ese año los regalos de Navidad seadelantaron».

El amargo descontento de Kobe, queen la pretemporada también había hechomella en el equipo, era agua pasada. Lomejor de todo es que se recuperó elcarácter y corazón necesarios para crearuna hermandad de campeones.

De repente todo se puso a nuestrofavor. Con Pau en la plantilla tuvimosuna racha 26-8 y acabamos la temporadacon un balance de 57-25, el mejorpalmarés de la Conferencia Oeste. Kobefue elegido el jugador más valioso de la

liga debido, en parte, a que se convirtióen un deportista mejor y máspolifacético. El único equipo con unbalance mejor que el nuestro fueron losCeltics, que en vacaciones habíanfichado a Garnett y al certero escoltaRay Allen y que consiguieron el tercermejor récord de su franquicia con unbalance de 66-16.

En general, es el talento el quedecide los play-offs, aunque enocasiones los acontecimientos fortuitostambién determinan la victoria. Ennuestro caso, hubo un poco de todo. Enlas dos primeras rondas superamos a losNuggets y a los Jazz practicando un

baloncesto enérgico e integrado quehacía años que no veía. Después,mientras esperábamos el equipo al quenos enfrentábamos en las finales de laConferencia Oeste, un extraño giro delos acontecimientos inclinó la balanza anuestro favor. Los Spurs, defensores deltítulo, se hicieron con el séptimopartido, duramente ganado en NuevaOrleans. Tras este, quedaron retenidosen el aeropuerto. El equipo se vioobligado a dormir en el avión mientrasesperaban la llegada de otro. Enconsecuencia, su vuelo aterrizó a lasseis y media de la mañana, hora delPacífico. Aunque el entrenador Gregg

Popovich se negó a considerar que eseviaje de pesadilla había sidoresponsable de la deslucida actuacióndel equipo en los dos encuentrossiguientes, yo estoy convencido de queguarda relación con ella. En el tercercuarto del primer partido cogieronveinte puntos de ventaja, pero en elúltimo cuarto se vinieron abajo y lesarrebatamos la victoria por 89-85. Tresdías después parecían agotados cuandolos derrotamos por una diferencia detreinta puntos. Los Spurs se recuperarony ganaron el tercer encuentro en SanAntonio, pero en los dos enfrentamientosposteriores Kobe se hizo cargo de la

situación y en cinco partidos sellamos elresultado de la serie.

Por fin llegó la largamente esperadaconfrontación con Boston. La rivalidadentre los Lakers y los Celtics es una delas más legendarias que existen en eldeporte. De hecho, el doctor Buss estabatan obsesionado con los Celtics que ensu lista de deseos a realizar apuntó quequería ganar más campeonatos que ellos.Hasta entonces íbamos a la zaga de losde Boston, que nos superaban por dos,16-14, y teníamos un misérrimo historial2-8 en las finales que habíamosdisputado con ellos. Era la primera vezque ambos equipos se enfrentaban en

una final desde 1987, año en que losLakers se alzaron con el triunfo por 4-2.

No estaba seguro de que nuestroequipo se encontrara en condiciones devolver a derrotar a los Celtics, quecontaban con un poderoso juego interiorliderado por Garnett, Paul Pierce yKendrick Perkins. También mepreocupaba que consiguierandominarnos bajo la canasta, sobre todoteniendo en cuenta que Andrew Bynumestaba fuera de juego. Asimismo, meinquietaba que nuestro equipo hubiesetenido demasiado éxito prematuramentey no se hubiese puesto lo bastante aprueba durante las primeras rondas

como para resistir a un equipo duro yfísico como Boston.

Los Celtics ganaron el primerpartido en casa por 98-88, en parteinspirados por el regreso de Pierce a lacancha en el último cuarto, después deretirarse de la pista en el tercer periododebido a lo que parecía una grave lesiónde rodilla. Tres días después sepusieron con una ventaja de 2-0 en laserie. Quedé impresionado por la formaen la que marcaron a Kobe. En lugar deasignarle un doble marcaje, hicieron quevarios defensores se movieran yasistiesen a quien lo cubría, táctica quea menudo le impidió entrar en la zona y

lo mantuvo exiliado en el perímetrodurante la mayor parte del partido.Garnett, elegido jugador defensivo delaño, realizó una excelente labor conLamar, se colocó a su izquierda y lo retóa que lanzara tiros en suspensión. Esasituación generó cada vez másinseguridad en Lamar, por lo queGarnett se sintió lo bastante confiadocomo para apartarse momentáneamentede su lado y ayudar a Kendrick Perkins acastigar a Pau cada vez que estepenetraba en la zona.

Nos recuperamos fugazmente yganamos el tercer encuentro en casa,pero en la segunda mitad del siguiente

nos derrumbamos, desaprovechamos unaventaja de veinticuatro puntos y nospusimos 3-1 en la serie. Tras librarnosde una situación ignominiosa en elquinto partido, volvimos a Boston y enel último encuentro la paliza fue tanbrutal, 131-92, que la derrota nospersiguió a lo largo de todo el verano.

El tono de la confrontación quedófijado a comienzos del primer cuarto,cuando Garnett embistió por la zona,arrojó a Pau al parqué y machacó porencima de él mientras el pívot yacía enel suelo e intentaba evitar ser golpeado.Como era previsible, ninguno de losárbitros pitó falta.

Terminado el encuentro, Kobe y yonos encerramos en el vestuario de losBoston Bruins, equipo de hockey sobrehielo que juega en el mismo estadio.Kobe estaba deprimido y tardó bastanteen dirigirse a las duchas. Mientraspermanecíamos en el vestuario, RonArtest, que en aquellas fechas jugabacon los Sacramento Kings, se acercó ynos dijo que en el futuro le gustaríaformar parte de los Lakers. Pocosabíamos que dos años después, en lasfinales, Artest desempeñaría una funcióndecisiva cuando nos enfrentásemos a losCeltics.

La pesadilla continuó incluso

después de dejar el pabellón. Las callesse habían llenado de alborotadosseguidores de los Celtics, quemaldijeron a los Lakers e intentaronvolcar el autobús del equipo cuando unatasco nos obligó a detenernos. Unforofo se subió al parachoquesdelantero, me miró cabreado y me hizola peineta. Me molestó que la policía deBoston no hiciese nada por alejar a lamuchedumbre, aunque al final agradecíese alboroto porque sacó del letargo acuantos viajaban en el autobús, que secomprometieron a regresar a Boston ydevolvérsela a los Celtics con la mismamoneda.

No hay nada más eficaz que unaderrota humillante para focalizar lamente.

Una vez que regresamos a LosÁngeles, mi antiguo compañero en losKnicks, Willis Reed, llamó paraconsolarme por la vergonzosa derrotaante Boston. Repuse que, en mi opinión,nuestros jugadores tenían que crecer yasumir la responsabilidad de lo quehabía pasado en las finales.

—Supongo que dejaste que tuschicos fueran a morir en el séptimopartido para que aprendiesen algo deesa espantosa sensación —comentóReed.

—Así es, porque nadie comprenderealmente lo que significa a no ser quelo sufra —añadí.

A partir de ese momento, no fuenecesario convencer de nada a losjugadores. Cuando en octubre regresarona Los Ángeles para el campamento deentrenamiento de la temporada 2008-09,detecté en sus ojos un brillo hastaentonces inexistente. «No hayexperiencia que retuerza tanto lasentrañas como llegar a las finales de laNBA y perder —afirma Fish. Nosfuimos de vacaciones cuestionándolotodo porque habíamos estado muy cercay todavía seguíamos muy lejos. Creo que

esa derrota nos obligó a plantearnos siera eso lo que realmente queríamos».

La respuesta fue radicalmenteafirmativa. Desde el primer día losLakers se convirtió en un equipo deposesos. «No estábamos dispuestos aque nada nos frenase —añade Fish. Nosdaba igual lo que hubiera que afrontar yno nos importaban los altibajos, ya quesabíamos que tanto mental comofísicamente éramos lo bastante fuertescomo para resolverlo. Y así fue».

Durante el campamento deentrenamiento conversamos sobre lo quehabíamos aprendido en los play-offs yque en el futuro podría resultarnos útil.

Los jugadores comentaron que se habíandado cuenta de lo buenos que podíamosser y también comprendieron que nohabíamos jugado con la intensidad físicanecesaria para ganarlo todo. CuandoBoston nos arrasó, Pau fue etiquetado de«blando», pero sabíamos que no eracierto. De todas maneras, sipretendíamos ganar el campeonatoteníamos que modificar esa percepción.

Quedé impresionado por la fríadeterminación de los jugadores. Latemporada anterior habían dado un pasode gigantes en lo que se refiere aldominio del sistema triangular. En esta,e inspirados por la derrota compartida,

ahondaron en su compromiso paravolverse más integrados e invenciblescomo equipo.

Es esto lo que a menudo describocomo «bailar con el espíritu». Almencionar al espíritu no me refiero anada religioso, sino a ese sentimientoprofundo de camaradería que sedesarrolla cuando un grupo de jugadoresse compromete a apoyarse mutuamente afin de lograr algo más grande que ellosmismos, sin tener en consideración losriesgos. Esa clase de compromiso confrecuencia implica compensar lasdebilidades de los compañeros,despotricar cuando es necesario y

proteger al jugador que es acosado porel adversario. Cuando un equipo secompromete en esos términos, lo notasen el modo en el que los jugadoresmueven el cuerpo y se relacionan entresí, tanto dentro como fuera de la pista.Juegan con gozoso abandono y hastacuando se pelean lo hacen con dignidady respeto.

Los Lakers de la temporada 2008-09formaron un equipo de esascaracterísticas y su espíritu se fortalecióa medida que avanzaba la temporada.No fue el equipo más talentoso ni el másdominante físicamente que yo hayaentrenado, pero los jugadores

alcanzaron una profunda conexiónespiritual que, de vez en cuando, lespermitió hacer milagros en la cancha.Algo que me gustaba mucho de esaversión de los Lakers era que un buenpuñado de jugadores habían crecidojuntos y aprendido a jugar del modocorrecto. Para entonces se conocían losuficientemente bien como parasincronizar sus movimientos de talforma que desconcertaban a susadversarios.

Un jugador que reflejaba el espíritudel equipo fue Luke Walton. Hijo deBill Walton, miembro del Hall of Fame,Luke había bebido de las fuentes de la

sabiduría del baloncesto desde su mástierna infancia. Tras estudiar en laUniversidad de Arizona, los Lakers loeligieron en el draft de 2003, pero tuvodificultades para encontrar su sitioporque no encajaba en el perfil al uso delos aleros. No poseía un tiro ensuspensión letal ni estaba dotado paracrear sus propios lanzamientos, aunquele encantaba mover el balón y jugarcorrectamente al baloncesto. Eraexcelente a la hora de bascular el flujodel juego de un lado a otro de la pista,actividad decisiva en el triánguloofensivo. Muchos entrenadores noatribuyen gran valor a esas habilidades,

pero yo alenté a Luke a que sedesarrollase en esa dirección. Al finalse convirtió en uno de los mejoresfacilitadores del equipo.

Como tantos jugadores jóvenes,Luke era emotivo y solía encerrarse ensí mismo y no hablar con nadie durantedías si había jugado mal o el equipohabía perdido debido a un error suyo.Intenté transmitirle que la mejor manerade apearse de la montaña rusaemocional consiste en coger el caminodel medio y no entusiasmarse demasiadocuando ganas ni deprimirte en exceso sijuegas mal. Con el paso del tiempo,Luke maduró y se serenó.

Para reaccionar, algunos jugadoresnecesitan un toque suave y otros, comoLuke, algo más revulsivo. A veces loirritaba a propósito para ver cómoreaccionaba. En otros momentos,durante los entrenamientos lo ponía ensituaciones difíciles para comprobar siera capaz de gestionar la presión.

«Fue frustrante —recuerda Luke—,porque no siempre entendí qué hacíaPhil o con qué intención. No estabadispuesto a explicarlo. Quería que loaveriguaras por tu cuenta». Al cabo deun par de años, Luke se dio cuenta deque había asimilado lo que leenseñamos y comenzó a jugar de forma

más natural e integral.Otro componente del equipo que en

esa época también se convirtió en unjugador más completo fue Kobe. Desdeel regreso de Fish, Kobe habíadesarrollado un estilo de liderazgo másincluyente que fructificó en la temporada2008-09.

Hasta entonces, Kobe había lideradomayormente con el ejemplo. Habíatrabajado más que nadie, casi nunca seperdía un partido y esperaba que loscompañeros jugasen a su nivel. No habíasido la clase de cabecilla que secomunica eficazmente y logra que todosestén en sintonía. Cuando hablaba con

sus compañeros, hacía comentarioscomo este: «Pásame el maldito balón.Me importa un bledo que me marquendos defensores».

Ese enfoque solía surtir el efectocontrario. Luke lo describe en lossiguientes términos: «Kobe está en pistay me grita que le pase el balón. Tengo aPhil en el banquillo diciendo que haga elpase correcto, sean cuales sean lasconsecuencias. Por lo tanto, en lugar defijarme en lo que pasa en la cancha,intento prestar atención a lo que gritaKobe y al entrenador, que me dice queno le lance el balón. Eso dificultó muchomi trabajo».

Kobe empezó a cambiar. Aceptó alequipo y a sus compañeros, comenzó areunirse con ellos cuando estaban degira y los invitó a cenar. Fue como si losdemás jugadores hubieran dejado de sersus escuderos para convertirse en suscolegas.

Luke detectó el cambio. De repente,Kobe conectó con él de una formamucho más positiva. Si estaba bajo deánimo porque había fallado tres tirosseguidos, Kobe le decía: «Venga ya, tío,no te preocupes por esa chorrada. Yofallo tres tiros consecutivos en cadapuñetero partido. Sigue lanzando. Elpróximo intento entrará». Luke añade

que cuando el líder te habla así en lugarde fulminarte con la mirada, realizar elsiguiente lanzamiento te resulta muchomás sencillo.

La temporada comenzó con unaracha de 17-2 y no aflojamos hastacomienzos de febrero cuando, despuésde vencer a Boston y a Cleveland,decidí que nos tomaríamos las cosas conmás tranquilidad. Quería hacer cuantoestuviese en mi mano para evitar que losjugadores se agotaran antes de los play-offs. Solo habíamos perdido dospartidos contra los Spurs y los Magic.

Terminamos la temporada con el mejorbalance de la Conferencia Oeste, 65-17,lo que nos dio la ventaja de jugar encasa contra todos salvo los ClevelandCavaliers, en el caso de que tuviéramosque enfrentarnos con ellos.

Para motivar a los jugadores, decidíponerme mi anillo de campeón de 2002en los partidos de play-off. Aquel anillohabía sido testigo de muchas cosas. Lohabía llevado en dos finales delcampeonato que perdimos y en otrosplay-offs que no salieron comopretendíamos. Tal como le dije a MikeBresnahan, periodista de Los AngelesTimes: «Tengo que deshacerme de este

anillo».Mi mayor reserva era la indolencia

del equipo. Todo había sido muy fácilen la temporada regular y en la primeraronda arrasamos a los Utah Jazz por 4-1.Me inquietaba cómo se enfrentaría elequipo con un advesario de nuestronivel y capaz de jugar una variante másfísica del baloncesto. En la segundaronda nos topamos con un equipo deesas características: los HoustonRockets.

En principio, los Rockets noparecían tan imponentes. Se habíanquedado sin dos de sus mejoresjugadores, Tracy McGrady y Dikembe

Mutombo, y confiábamos en poderfrenar a la amenaza que les quedaba, elpívot Yao Ming, mediante un doblemarcaje por parte de Bynum y de Gasol.Cuando en el tercer encuentro Yao serompió el pie y no pudo participar en elresto de la serie, Rick Adelman,entrenador de los Rockets, reaccionóorganizando una alineación pequeñacompuesta por Chuck Hayes, pívot de1,98 metros; el alero Ron Artest, elalapívot Luis Scola y los bases AaronBrooks y Shane Battier. La estrategiadio resultado. Durante el cuartoencuentro, nuestra apática defensa sedesplomó y Houston empató la serie a

dos. Lamar lo calificó de «nuestro peorpartido del año».

Aunque el espíritu del equipopareció flaquear, remontamos en elquinto partido en el Staples Center yderrotamos a los Rockets por 118-78, lamayor ventaja en una victoria de losLakers en un play-off desde 1986. Luegovolvimos a perder impulso y en el sextoenfrentamiento nos vinimos abajo.Posteriormente Kobe etiquetó al equipode bipolar, y debo reconocer de que noiba muy errado. Fue como si los Lakerstuviesen dos personalidades en conflictoy nunca sabíamos cuál (si el doctorJekyll o míster Hyde) haría acto de

presencia en una noche determinada.Las cosas finalmente cambiaron

durante el séptimo partido, que tuvolugar en Los Ángeles. Decidimoscomenzar el juego con una defensaagresiva, lo que elevó nuestrorendimiento a otro nivel. De repente Pauplantó cara y realizó bloqueosdecisivos; Kobe defendió al estiloJordan, cortó líneas de pase y robóbalones; Fish y Farmar aunaron fuerzaspara contener a Brooks, y Andrew seconvirtió en una fuerza imparable en lazona, ya que anotó catorce puntos conseis rebotes y dos tapones. Logramosreducir el porcentaje de lanzamiento de

los Rockets al 37 por ciento, lossuperamos en rebotes por 55-33 yalcanzamos la victoria por 89-70.

Después del partido, Kobereflexionó sobre las consecuencias de loque acabábamos de conseguir: «El añopasado, por estas fechas, todos noscalificaban de imbatibles y en las finalesmordimos el polvo. Prefiero ser elequipo que está allí, al final de lasfinales, no ahora».

Nos quedaban unas cuantaslecciones que aprender antes de llegar aese punto, pero me alegré de habersuperado nuestro problema de doblepersonalidad. ¿O todavía lo teníamos?

Nuestro adversario en las finales dela Conferencia Oeste, los DenverNuggets, representaba otra clase deamenaza. Contaban con grandeslanzadores, incluido Carmelo Anthony,al que Kobe había apodado el Oso, ydos jugadores que en el pasado noshabían hecho mucho daño: el baseChauncey Billups y el ala-pívot KenyonMartin.

En el primer encuentro los Nuggetsjugaron muy duro y sobrevivimos porlos pelos gracias al heroico empujón enel último momento de Kobe, que en elúltimo cuarto anotó dieciocho de suscuarenta puntos. En el segundo partido

desperdiciamos una ventaja de catorcepuntos y perdimos por 106-103. Quedédecepcionado por la falta de entusiasmoy la floja defensa aplicada por Bynum enese enfrentamiento, por lo que en eltercer encuentro incluí a Odom en laalineación inicial a fin de contar conmás energía atlética en pista. Reconozcoque nos ayudó, pero lo que más meimpresionó fue la resiliencia del equipoen los últimos minutos del encuentro.Durante un tiempo muerto del final delúltimo cuarto, Fish reunió al equipo ypronunció uno de sus discursos másedificantes: «Este es un momento en elque podemos definirnos. Un momento en

el que podemos adentrarnos en esedestino».

Sus palabras causaron impacto.Quedaba un minuto y nueve segundoscuando Kobe, que marcó 41 puntos,encestó un triple por encima de J. R.Smith, lo que nos llevó a ponernos pordelante, 96-95. En los últimos treinta yseis segundos, Trevor Ariza robó unsaque de banda de Kenyon Martin ygarantizó la victoria.

Claro que la serie aún no habíaterminado. En el cuarto encuentro losNuggets nos apisonaron y en el siguientenos las vimos y nos las deseamos. Elpunto de inflexión tuvo lugar en el

último cuarto del quinto partido, en elque pusimos en práctica un plan paravolver contra los Nuggets su propiaagresividad. En lugar de evitar losmarcajes dobles, hicimos que Kobe yPau atrajesen a los defensores, lo quecreó posibilidades interiores para Odomy Bynum, y en cuanto los Nuggetsintentaron tapar esos agujeros, Kobe yPau se lanzaron al ataque. Ganamos por103-94 y dos días después rematamos laserie en Denver.

Esperábamos enfrentarnosnuevamente con los Celtics en las

finales del campeonato, pero Orlandolos venció en una reñida serie a sietepartidos en las semifinales de laConferencia Este y luego ganó a losCleveland Cavaliers, de modo quefueron los Magic los que se enfrentaroncon nosotros. Los Orlando Magiccontaban con Dwight Howard, pívot deveintitrés años y jugador defensivo delaño, y con un sólido grupo de triplistas,encabezado por Rashard Lewis. Mesorprendió que los Orlando Magicbatieran a los Celtics (sin Garnett) y alos Cavaliers (con LeBron James) ypensé que ese equipo todavía no estabaen condiciones de llegar al primer nivel.

Kobe compartió mi opinión y logróque en el primer encuentro, celebrado enel Staples Center, todo pareciera muyfácil, ya que anotó cuarenta puntos, sumáximo en un partido de las finales, altiempo que nuestra defensa reducía lasestadísticas de Howard a doce puntos,para finalmente ganar por 100-75. En elsegundo enfrentamiento, los dioses delbaloncesto nos acompañaron, ya que enlos últimos segundos Courtney Lee fallóun alley oop potencialmente ganador, loque nos dio otra oportunidad de arañarla victoria en la prórroga.

Cuando nos desplazamos a Orlandopara el tercer partido, los Magic

renacieron, consiguieron un porcentajerécord en unas finales de la NBA del62,5 por ciento de aciertos y ganaronpor 108-104. Esa situación sentó lasbases del mejor momento de Fish entodos los playoffs en los que ha jugado.

Fish, que tenía una enormecapacidad de realizar grandes tirosganadores, no estuvo muy certero en elcuarto partido. De hecho, cuando saltó ala pista, perdíamos por tres puntos, soloquedaban 4,6 segundos y había falladosus cinco intentos anteriores de triple.Eso no le impidió prepararse para elsexto cuando su defensor, JameerNelson, retrocedió insensatamente para

ayudar a marcar a Kobe en lugar dehacer una falta a Fish, que solodispondría de dos tiros libres, a fin deasegurar el partido. Ese error permitióque Fish anotara un triple y provocase laprórroga. Con el marcador empatado a31,3 segundos del final, Fish lanzó otrotriple espectacular y los Lakers nosadelantamos por 94-91.

Puro carácter. Puro Fish.De haber sido una película, aquel

tendría que haber sido el final, perotodavía nos quedaba por superar un granobstáculo.

Antes del inicio del quintoencuentro, la prensa había entrado en el

vestuario y pedido a los jugadores queimaginasen qué sentirían si ganaban elanillo. Cuando entré en la sala de lospreparadores físicos, oí que Kobe yLamar se planteaban preguntas sobrepequeñeces relativas a las finales de laNBA. Cerré las puertas e intenté generarotro estado de ánimo.

En lugar de dar mi charla habitual deantes del partido, tomé asiento y dije:«Situemos correctamente nuestrasmentes». Permanecimos cinco minutosen silencio y sincronizamos nuestrarespiración.

A continuación el entrenadorasistente Brian Shaw inició su

explicación con diagramas sobre losMagic. Cuando le dio la vuelta alsujetapapeles vi que estaba totalmenteen blanco. «No he escrito nada porquetus chicos ya saben qué tienen que hacerpara superar a este equipo. Salid yluchad con la idea de que jugáis porcada uno de vosotros y con cada uno devosotros para que esta noche se acabenlos play-offs».

Fue una manera genial de fijar laspautas del partido decisivo.

Kobe lideró el ataque desde elprimer minuto, anotó treinta puntos quenos permitieron coger ventaja en elsegundo cuarto y ya no hubo vuelta atrás.

Cuando sonó la bocina, Kobe dio unsalto y celebró el triunfo con suscompañeros en el centro de la pista.Luego se acercó a la banda y me abrazó.

No recuerdo exactamente qué nosdijimos, pero su mirada me conmovióprofundamente. Aquel fue nuestroinstante de triunfo, un momento dereconciliación total que había tardadosiete largos años en llegar. Su expresiónde orgullo y de alegría consiguió quevaliera la pena todo el dolor quehabíamos soportado a lo largo de esecamino.

Para Kobe fue el momento de laredención. Ya no tendría que aguantar

que los expertos deportivos y losseguidores le dijesen que, en ausenciade Shaq, jamás volvería a ganar uncampeonato. El jugador describió esafalta de confianza como una torturachina.

En mi caso, fue un momento dereivindicación. Aquella noche superé elrécord de campeonatos conseguidos porRed Auerbach, algo que a su manera meresultó gratificante. De todos modos,para mí lo más importante fue el modode conseguirlo: juntos, como un equipoplenamente integrado.

Lo más gratificante fue ver que Kobedejaba de ser un jugador egoísta y

exigente para transformarse en un líderal que sus compañeros querían seguir.Para llegar a ese punto, Kobe tuvo queaprender a dar a fin de recibir. Elliderazgo no consiste en imponer tuvoluntad a los demás, sino en dominar elarte de dejarte ir.

Capítulo veintiunoLa liberación

Cae siete veces. Levántate ocho.

PROVERBIO CHINO

Era el momento que todos esperábamos.Después de nueve meses y 104 partidos,la temporada 2009-10 se redujo a eso:el partido de revancha con los BostonCeltics en el séptimo encuentro de las

finales del campeonato. Cuando esatarde llegamos al Staples Center, nocabía la menor duda de que losjugadores estaban decididos a vengarsedel desastre que hacía dos años habíanpadecido en el TD Garden.

Ya era bastante negativo que losCeltics nos hubiesen pisoteado duranteel último partido de las finales de 2008.Nos habían humillado al estilobostoniano clásico: empaparon conGatorade al entrenador Doc Rivers antesde que se cumpliera el tiemporeglamentario, de modo que tuvimos quesentarnos en el banquillo con todanuestra pena y esperar a que los

asistentes secaran el parqué del estadiolleno a reventar de boquiabiertosseguidores locales que nos dijeron detodo menos guapos. Cuando pensamosque por fin todo había terminado, nostocó soportar un infernal trayecto enmedio de un gentío alborotador queintentó volcar el autobús del equipo. Esapesadilla había perdurado en nuestrasmentes durante dos años.

De haberse tratado de otro equipo,tal vez habríamos quitado hierro alasunto, pero se trataba de los Celtics, elconjunto que obsesionaba a los Lakersdesde 1959, año en el que los de Bostonaplastaron a los entonces Minneapolis

Lakers en cuatro encuentros yconquistaron el campeonato de la NBA.En la década de 1960 el dominio de losCeltics fue tan absoluto que Jerry Westdejó de vestir prendas verdes porque lerecordaban la frustración sufrida por losLakers a lo largo de esa década.

La derrota más vergonzosa tuvolugar en 1969, cuando unos Celticsentrados en años y liderados por BillRussell en su última temporada comojugador-entrenador, se recuperaron deuna desventaja por 2-3 y arrebataron eltriunfo a los Lakers en su propia pista.Los Lakers estaban tan seguros de ganarel séptimo partido que el propietario

Jack Kent Cooke encargó que colocaranmiles de globos púrpuras y dorados enel techo del Forum para soltarlosdurante las celebraciones una vezterminado el encuentro. ¡Ah, no pudoser! Quedaba menos de un minutocuando West golpeó la pelota,alejándola mientras defendía, y estacayó en manos de Don Nelson, querealizó un lanzamiento desde la línea detiros libres que tocó la parte posteriordel aro, flotó por el aire y entrómilagrosamente en la canasta. LosCeltics se adelantaban por 108-106.

West, que había jugado genialmentea lo largo de la serie y se convirtió en el

primer y único baloncestista de unequipo perdedor al que nombraronjugador más destacado de las finales,quedó traumatizado. «Me pareció injustoque diéramos tanto, que jugáramos hastaque ya no nos quedaban fuerzas en elcuerpo y que no pudiésemos ganar —lecontaba años después al escritor RolandLazenby. Creo que la gente no entiendeel trauma que supone perder. No seimagina lo triste que puede hacertesentir, sobre todo a mí. Me sentí fatal.Incluso llegué al extremo de quererabandonar el baloncesto».

West no lo dejó. Tres años despuéslogró un anillo de campeonato, si bien

no fue contra los Celtics, sino contra miequipo, los Knicks. La maldición de losCeltics se cernió sobre la franquiciacomo un globo de los que no pudieronsoltar hasta mediada la década de 1980,fecha en la que los Lakers de los añosdorados vencieron a Boston dos de lastres finales que disputaron. La rivalidadentre ambos equipos era un elemento tanimportante en la tradición de los Lakersque, en cierta ocasión, Magic Johnsonconfesó que iba con Boston cuando eseequipo no jugaba contra los Lakersporque, como apunta el escritor MichaelWilbon, «solo los Celtics saben los quese siente al estar en lo más alto del

mundo del baloncesto durante toda laexistencia de la franquicia».

Al comenzar el séptimo partido de2010, las estadísticas no estaban denuestra parte. A lo largo de las décadas,los Lakers se habían enfrentado cuatroveces a los Celtics en el séptimoencuentro de una final y siempre habíanperdido. En esa rotación jugábamos encasa y dos días antes habíamos ganadoclaramente el sexto encuentro por 89-67.Ahora teníamos más armas que en 2008,sobre todo gracias al pívot AndrewBynum, que en dicho año no había

podido jugar debido a una lesión derodilla. También habíamos fichado aRon Artest, uno de los mejoresjugadores defensivos de la liga. Quienmás me preocupaba era RasheedWallace, que ocupaba el puesto deKendrick Perkins, el pívot lesionado. Endefensa Wallace no era tan fuerte comoPerkins, si bien representaba unaimpresionante amenaza ofensiva que conanterioridad nos había causado muchosproblemas. Por eso no quise dar nadapor hecho.

Según las pautas de los Lakers, latemporada 2009-10 no había presentadomuchos incidentes. El peor contratiempo

se produjo antes del comienzo de latemporada, cuando Trevor Ariza, quehabía desempeñado un gran papel en elintento de conquistar el campeonato de2009, abandonó el equipo paraconvertirse en agente libre. También eraun magnífico lanzador exterior bajopresión, tanto desde las esquinas comodesde otros puntos de la cancha. Durantelas vacaciones, las negociaciones entreel representante de Trevor y los Lakersllegaron a un punto muerto, por lo queMitch Kupchak habló seriamente conArtest, cuyo contrato con los Rocketsestaba a punto de expirar. Por su parte,antes de que se firmara el acuerdo, Ron

anunció en Twitter que se incorporaba alos Lakers. Desconcertado por ese girode los acontecimientos, Trevor firmócon Houston como agente libre yposteriormente fue traspasado a NuevaOrleans.

De Artest me gustaban sucorpulencia (medía 2,01 metros ypesaba 118 kilos), su fuerza y su juegodefensivo cerrado. Ron, al que hacíapoco la encuesta de los gerentesgenerales había considerado el jugador«más duro» de la NBA, era lo bastantecontundente y astuto como para

neutralizar a aleros ágiles y móvilescomo Paul Pierce, de los Boston Celtics.Por otro lado, en ataque Ron podíavolverse irregular y no era tan velozcomo Trevor, lo que significaba quetendríamos que modificar nuestro rápidocontraataque y adaptarlo a una ofensivamás lenta en el centro de la pista.

También me preocupaba laimprevisibilidad de Ron. Era célebrepor la descomunal pelea en la queparticipó como jugador de los Pacers enun partido de 2004 contra los Pistons enAuburn Hills. La riña estalló después deque Ron hiciese una falta a BenWallace, que se disponía a anotar una

bandeja, por lo que este se vengóempujándolo con un golpe en el pecho.En mitad de la disputa, un seguidor deDetroit tiró un vaso a Ron, que sedirigió a las gradas y empezó a repartirgolpes. El resultado fue la suspensióndurante setenta y tres partidos, la máslarga en la historia de la NBA norelacionada con las drogas ni con lasapuestas. También penalizaron aWallace y a otros jugadores, pero notanto como a Ron.

Durante la serie contra Houston enlos play-offs de 2008 Ron, que entoncesjugaba en los Rockets, fue expulsado enel segundo encuentro tras un choque con

Kobe por un rebote. También perdió dosautobuses de equipo que se dirigían alStaples Center para disputar el séptimoencuentro y cogió el tercero, quetrasladaba a la directiva de Houston,vestido con chándal.

Ron se crio en el duro ambiente delas viviendas públicas de Queensbridgey se tatuó una Q en la pierna derecha yuna B en la izquierda para no olvidarsus raíces. Recuerda que oía disparosmientras jugaba en las pistas de la calleDoce. En cierta ocasión fue testigo de lamuerte de un joven durante un partido enun centro de barrio; estalló una pelea yuno de los jugadores arrancó una pata de

la mesa de los anotadores y se la clavó.«Sigo perteneciendo al gueto —declaróRon al Houston Chronicle. Eso nocambiará. Jamás cambiaré mi cultura».

El baloncesto fue su salvación. A losdoce años ya era lo bastante bueno comopara jugar de forma amateur. Se unió aLamar Odom y a Elton Brand, tambiénfutura estrella de la NBA, en el equipoBrooklyn Queens Express, que unverano destacó por ganar 67-1. Los tresjugadores triunfaron en el instituto y enla universidad y fueron elegidos en laprimera ronda del draft de 1999. LosBulls escogieron a Brand y a Ron en lospuestos primero y decimosexto y los

Clippers se quedaron con Lamar en lacuarta posición. Desde 1999, Artesthabía jugado en cuatro equipos (losBulls, los Pacers, los Kings y losRockets) y ahora estaba a punto decompartir pista con Lamar, sucompañero de infancia. Para Ron fuecomo volver a casa.

A pesar de sus orígenes y a supropensión a jugar duro, fuera de lapista Ron es un alma bondadosa que, sinhacer alardes, tiene muchos gestossolidarios con los niños. En ciertaocasión estaba en China y conoció a unjoven forofo que no podía pagar suslibros de texto, por no hablar de un par

de zapatillas de baloncesto firmadas porél. Ni corto ni perezoso, el deportista sequitó su reloj de 45.000 dólares y losubastó a fin de sufragar la educacióndel muchacho.

Ron es muy poco convencional. Enla época en la que jugó en los Kingspropuso, sin éxito, prescindir de latotalidad de su salario a fin de que suamigo, el escolta Bonzi Wells, no sefuese a otro equipo. En 2011 se cambióel nombre por el de Metta World Peace,según dijo, «para inspirar y unir a losjóvenes de todo el mundo». La palabrametta significa «amabilidad amorosa»en pali y alude a un principio

fundamental de las enseñanzas budistas:el cultivo del amor universal. Por lotanto, su nombre viene a ser «pazmundial y amabilidad amorosa». Estáclaro que Ron ha recorrido un largocamino desde sus primeros tiempos enlos Lakers, cuando le dijo a MarkZiegler, reportero del San Diego Union-Tribune: «No se qué significa zen, perome gustaría ser un hombre zen. Esperoque me permita flotar. Siempre hesoñado con flotar».

Lo que más me preocupaba de Ronera si aprendería el triángulo ofensivocon la rapidez necesaria. Al igual queDennis Rodman, a Ron le costaba

mantener la concentración. La soluciónde Dennis consistía en trabajar día ynoche en el gimnasio para quemar esaenergía agotadora. Como le costabaceñirse a una pauta de ejercicios, Ron sededicó a practicar tiros en suspensión.El único problema radicó en que cadadía lanzaba con un estilo distinto. Esoinfluyó en su rendimiento en lospartidos. A veces parecía tocado por lagracia y todo entraba, pero otras eraimposible saber qué sucedería.

Durante una sesión deentrenamientos propuse a Ron queescogiera un tipo de lanzamiento y selimitara a practicarlo, pero me entendió

mal.—¿Por qué siempre te metes

conmigo? —preguntó.—No creo que me haya metido

contigo. Solo pretendo ayudarte —respondí.

Aunque ninguno de los dos hablócon tono colérico, el entrenadorasistente Brian Shaw me llevó a unaparte y me advirtió:

—Phil, estás pisando terrenopantanoso.

Quedé muy sorprendido. Solo habíaquerido apoyar a Ron. A Brian lepreocupaba que el jugador interpretaseerróneamente mi lenguaje corporal

(acercarme y hablar en voz baja) y loconsiderara una forma de agresión.

Después de ese incidente me dicuenta de que la mejor manera decomunicarme con Ron consistía enponerlo todo de forma positiva, no sololas palabras que empleaba, sino misademanes y mis expresiones faciales. Alfinal aprendió a usar el sistematriangular y, con la ayuda de Kobe y deotros compañeros, se integró en el ADNdel equipo.

Ron no fue la única duda de latemporada 2009-10. El deterioro físico

de Kobe fue otra de las preocupacionesde la temporada. En diciembre, duranteun partido contra los Timberwolves, serompió el índice de la mano con la quelanzaba, pero decidió saltarse laoperación y dejar que soldase solo,decisión de la que más tarde searrepintió. Como no podía ser de otramanera, esa lesión tuvo un efectonegativo en su porcentaje delanzamientos; sus números bajaronvarias categorías.

En febrero se agudizó su torcedurade tobillo y accedió a descansar trespartidos con el fin de recuperarse. Kobeestaba orgulloso de su férrea resiliencia

y detestaba perderse partidos. A decirverdad, las dos temporadas anterioreshabía jugado los 208 encuentrosdisputados. Sin embargo, tenía querecuperarse y el descanso proporcionóal equipo la oportunidad de jugar sin él.Cabe añadir que ganaron esos trespartidos contra adversarios de peso.

En abril, justo cuando volvía aencontrar el ritmo, la rodilla derecha deKobe, que hacía años que le causabamolestias, se inflamó y lo obligó aperderse dos partidos. Esa lesión loafectaría durante los play-offs y tuvoque ver con sus desconcertantesproblemas de tiro en los finales de

temporada.El único elemento favorable del

problema de rodilla de Kobe fue elefecto positivo que ejerció en nuestrarelación. La temporada anterior, cuandoesa rodilla empezó a fallarle, lo autoricéa no forzarse en los entrenamientos eincluso le permití saltarse algunos paraque no perdiera fuerzas en la pierna.Kobe se sintió conmovido por mi interéspor su bienestar y el vínculo entrenosotros se reforzó. En losentrenamientos solíamos comentardiversas ideas y en los vuelos en elavión del equipo solíamos dedicartiempo a estudiar vídeos de partidos.

Con el tiempo desarrollamos esa clasede estrecha camaradería que yo ya habíamantenido con Michael Jordan. En elcaso de Kobe, la conexión fue menosformal. Con Michael solía organizarreuniones por adelantado para hablar deestrategias, mientras que Kobe y yocharlábamos constantemente.

A Kobe le gusta decir que aprendióel noventa por ciento de lo que sabe deliderazgo viéndome actuar. «No solo setrata de una forma de liderazgo enbaloncesto, sino de una filosofía devida. Consiste en estar presente ydisfrutar cada momento tal cual llega,dejar que mis hijas se desarrollen a su

ritmo en lugar de tratar de imponerlesque hagan algo con lo que, en realidad,no se sienten cómodas; se trata denutrirlas y guiarlas. Todo eso lo aprendíde Phil». Agradezco esas palabras.

Al comienzo de los play-offs, Kobetendría diversas oportunidades de ponera prueba sus aptitudes como líder.Durante la temporada regular laslesiones acosaron al equipo, no solo aKobe, sino a otros jugadores. Tanto PauGasol como Andrew Bynum seperdieron diecisiete partidos debido avarios problemas y Luke Walton estuvo

de baja la mayor parte de la temporada acausa de un intenso dolor de espalda. Lamayor parte del tiempo la química delequipo fue buena, lo que nos permitióconservar el primer puesto de laConferencia Oeste, con un balance de57-25, pese a que a finales detemporada sufrimos una racha negativade 4-7.

Nuestro adversario en la primeraronda fueron los Oklahoma CityThunder, equipo que nos presionó másde lo previsto. Con el propósito deinquietar a Kevin Durant, su joven yprometedor alero, declaré a losperiodistas que, en mi opinión, los

árbitros lo malcriaban concediéndole unmontón de canastas fáciles, como sifuera una superestrella (Lo digo porquedurante la temporada lanzó la mayoríade los tiros libres, en gran medidadebido a la jugada que empleaba,enganchando el brazo con el que lanzabapor debajo de los brazos de losdefensores, jugada que desde entoncesha sido prohibida por la NBA). Con esecomentario Durant se puso a ladefensiva, que era exactamente lo que yopretendía, y la NBA me multó con35.000 dólares, algo que no entraba enmis planes. Tal como sucedieron lascosas, Durant no tuvo un gran

rendimiento en la serie, aunquesospecho que en esto tuvo más que verla defensa que aplicó Ron que no miverborrea.

La estrategia de los Thunderconsistió en dejar libre a Ron en lasesquinas con la intención de recuperarlos rebotes cuando fallaba e iniciarrápidos contraataques. Ron les dio elgusto y falló veinte de sus veintitréslanzamientos en los cuatro primerosencuentros. El veloz ataque de losThunder, así como nuestra lenta defensade transición, permitieron que OklahomaCity ganase dos partidos en su cancha yempatara la serie a dos.

En los cuatro primeros partidosKobe había tenido que hacer un granesfuerzo, pero en el quinto renaciódespués de que le extrajeran unaconsiderable cantidad de líquido de larodilla. Una de nuestras mejoresestrategias consistió en encomendarleque marcara a Russell Westbrook, elbase libre de los Thunder, que habíahecho lo que le daba la gana connuestros bases y escoltas. Kobe no solomantuvo a Westbrook en quince puntosen cuatro de trece lanzamientos, sino queactivó nuestro ataque convirtiéndose enfacilitador del juego y moviendo elbalón por dentro para pasárselo a Pau,

que anotó veinticinco puntos, y a Bynum,que consiguió veintiuno. Marcador final:Lakers 111, Thunder 87.

En el sexto enfrentamiento, eldirector de orquesta fue Artest, queredujo al 21,7 por ciento el acierto detiros de campo de Durant, uno de losporcentajes más bajos en la historia del o s play-offs. De todas maneras, eljuego fue un toma y daca hasta el últimosegundo, en el que Pau palmeó unlanzamiento de Kobe que no entraba yselló la victoria por 95-94.

Las dos rondas siguientes no fuerontan angustiosas. Lo mejor fue que, comola rodilla ya no le molestaba tanto, de

repente Kobe comenzó a promediarcerca de treinta puntos por encuentro.Tras liquidar a los Jazz en cuatroenfrentamientos, en las finales de laConferencia Oeste, nos enfrentamos conlos Phoenix Suns, el equipo másdestacado de la liga desde la pausa delAll-Star. No eran tan grandiosos comola alineación de los Lakers, pero teníanuna sólida combinación 1-2 gracias aSteve Nash y Amar’e Stoudemire, asícomo un banquillo fuerte y una defensaenérgica y compacta.

El momento decisivo se produjo enel quinto partido, que tuvo lugar en LosÁngeles. La serie estaba empatada a dos

y el marcador permaneció muy igualadocasi todo el tiempo. Avanzado elpartido, que los Lakers ganaban por trespuntos, Ron cogió un rebote ofensivo y,en lugar de esperar a que pasase eltiempo, lanzó un triple mal preparado yerró, lo que permitió a los Suns luchar yempatar el encuentro con un triple. Porsuerte, Ron se redimió cuando quedabanmuy pocos segundos, ya que recuperó uncaprichoso tiro en suspensión de Kobe yanotó los puntos ganadores justo cuandosonaba la bocina.

Dos días después viajamos aPhoenix y finiquitamos la serie. Ronrevivió, consiguió cuatro de siete desde

la línea de tres y anotó veinticincopuntos. Todo indicaba que por findemostraba su valía…, justo cuando máslo necesitábamos.

En cuanto comenzaron las finales delcampeonato, mis inquietudes secentraron en la hiriente defensa de losBoston Celtics. Su estrategia consistióen taponar la zona con cuerposvoluminosos, presionar a nuestroshombres pequeños para que perdieran elbalón y obligar a Lamar y a Ron a lanzartiros en suspensión. Se trataba de unbuen plan, que en el pasado había dado

resultados, pero ahora éramos másresilientes que en 2008 y teníamos unamayor variedad de opciones anotadoras.

Impulsados por Pau, que estabaimpaciente por demostrar al mundo queno era un perdedor «blando», apelativoque la prensa le había endilgado en2008, en el primer encuentro salimos apor todas. En el segundo, los Celticsrespondieron con el asombrosorendimiento del escolta Ray Allen, queanotó treinta y dos puntos, incluidosocho triples, que se convirtieron en elrécord en una final. Aunque Fish soportómuchas críticas de los medios decomunicación por no poder controlar a

Allen, Kobe también tuvo dificultadespara contener al base Rajon Rondo, queconsiguió un triple-doble. De repente laserie quedó empatada a uno yemprendimos el viaje para librar tresencuentros en Boston.

En el tercero le tocó saldar cuentas aFish. En primer lugar, anuló a Allen endefensa y le forzó a no anotar ni unosolo de sus trece intentos de campo, unomenos que el récord de una final. En elcuarto partido, Fish se apropió delpartido, anotó once puntos seguidos yrecuperó la ventaja de pista para losLakers. Exultante por lo que acababa deconseguir, terminado el encuentro entró

en el vestuario, donde le costó contenerlas lágrimas. Los Celtics no se dieronpor vencidos. Ganaron los dosencuentros siguientes, se adelantaron 3-2en la serie y dieron pie a laconfrontación clásica en Los Ángeles.

Tex Winter solía decir que nuestrosanillos habían sido desencadenados porun partido en el que habíamos dominadototalmente a nuestros adversarios. Elsexto encuentro tuvo esascaracterísticas. Dominamos en el primercuarto, superamos claramente a losCeltics por 89-67 y volvimos a empatarla serie.

Por su parte, el espíritu de Boston

permaneció prácticamente intacto. Alinicio del séptimo partido salierondecididos a luchar y consiguieron unaventaja de seis puntos. Mediado eltercer cuarto, los Celtics acrecentaron ladiferencia hasta los trece, por lo quedecidí hacer algo atípico y solicité dostiempos muertos. En esa ocasión nopodía quedarme cruzado de brazos yesperar a que a los jugadores se lesocurriese una solución: necesitabamovilizar urgentemente la energía.

El problema consistía en que Kobeestaba tan desesperado por ganar quehabía abandonado el triángulo ofensivoy vuelto a sus antiguas costumbres de

pistolero, pero se sentía tan presionadoque fallaba. Le aconsejé que confiase enel sistema: «No tienes que hacerlo todosolo. Permite que el juego te llegue».

Este es el ejemplo clásico delmomento en el que es más importanteprestar atención al espíritu que almarcador. Poco después, oí que Fishelaboraba con Kobe un plan para volvera introducirlo en el ataque en cuantoabandonase el banquillo y volviera a lacancha.

Kobe cambió el chip, todo volvió afluir y paulatinamente redujimos laventaja de los Celtics. La clave estuvoen el triple de Fish cuando quedaban

seis minutos y once segundos de partido,que puso el marcador 64-64 y quedesencadenó un parcial de 9-0 quepermitió que nos adelantásemos por seispuntos. Los Celtics se situaron a trespuntos gracias al triple de RasheedWallace, a falta de un minuto y veintitréssegundos, pero Artest respondióinmediatamente con otro triple yacabamos ganando por 83-79.

La belleza de ese partido estaba ensu descarnada intensidad. Fue como verque dos pesos pesados veteranos quehabían luchado con todas sus armasregresaban al cuadrilátero por últimavez y que se esforzaban hasta que

sonaba la última campana.Las emociones se desbordaron

cuando acabó el partido. Kobe, queaseguró que esa victoria era, «conmucho, la más dulce», se subió de unsalto a la mesa del marcador, se regodeócon las aclamaciones de los seguidores,extendió los brazos y dejó que la lluviade confeti púrpura y dorada cayesesobre él. Fish, que solía ser elestoicismo personificado, volvió allorar en el vestuario cuando abrazó a unPau Gasol también con los ojos llenosde lágrimas. Magic Johnson, que habíaparticipado en las celebraciones decinco campeonatos, confesó a Micke

Bresnahan, de Los Angeles Times, quejamás había visto semejantemanifestación de emociones en elvestuario de los Lakers. «Creo que porfin comprendieron la historia de larivalidad y lo difícil que resultabavencer a los Celtics».

Aquella fue la victoria másgratificante de mi carrera. La temporadahabía sido ardua, salpicada deincoherencias y de lesiones engorrosas,pero al final los jugadores seconvirtieron en un ejemplo de valor y detrabajo en equipo. Me conmovió vercómo Pau superaba el estigma de«blandito» que durante dos años lo

había perseguido y la forma en la queFish luchó después de ser calcinado porRay Allen. También fue enternecedorver que Ron maduraba, desempeñabauna función clave a la hora de contener aPierce y realizaba los lanzamientoscorrectos justo cuando losnecesitábamos. Posteriormente declaró:«No me imaginaba que ganar ese trofeome haría sentir tan bien. Ahora meparece que soy alguien».

Más allá de la emoción de conseguirotro anillo, hubo algo profundamentesatisfactorio en dejar atrás la maldiciónde los Celtics con una apoteósicavictoria en nuestro pabellón. La afición

desempeñó un papel muy importante enese triunfo. Los seguidores de los Lakerssuelen ser objeto de burla por su actitudserena y relajada, pero aquel día semostraron más fogosos que nunca.

Fue como si ellos tambiénentendieran instintivamente laimportancia simbólica de ese momento,la importancia no solo para el equipo,sino para el conjunto de la comunidadangelina. En la ciudad de los sueños, esefue el único reality show real.

Capítulo veintidósEste partido está en

la nevera

Todos somos fracasados…, al menoslos mejores.

J. M. BARRIE

Tal vez tendría que haber puesto puntofinal a mi trayectoria mientras los

seguidores nos aclamaban y el confeticaía, pero la vida nunca está tanprogramada.

Tuve mis reservas a la hora deseguir en activo durante la temporada2010-11. En primer lugar, la rodilladerecha me causaba problemas y estabadeseoso de entrar en el quirófano paraque me implantaran una prótesis. Ensegundo lugar, aunque continuaría lamayor parte del núcleo del equipo,probablemente perderíamos a variosjugadores clave, sobre todo a los basesJordan Farmar y Sasha Vujacic, que seconvertirían en agentes libres. Sabía quesería muy difícil reemplazarlos. En

tercer lugar, tenía el anhelo secreto delibrarme del agotador calendario deviajes de la NBA y de la presión deestar constantemente expuesto alpúblico.

Durante las finales de la ConferenciaOeste, almorcé en Phoenix con el doctorBuss para hablar de la próximatemporada. Comentó que lasnegociaciones contractuales con elsindicato de jugadores no iban bien yque suponía que los propietariosdeclararían el cierre patronal una vezconcluida la temporada 2010-11. Esosignificaba que los Lakers debían tomarmedidas urgentes para recortar gastos.

Añadió que los dueños de otros clubesse habían quejado de mi salario, ya quelas condiciones de mi contrato losobligaban a pagar más a susentrenadores. Vayamos al grano: sidecidía quedarme, mi sueldo sereduciría.

Contesté que respondería en julio.Como es obvio, sabía que me costaríadecir que no a Kobe y a Fish en elsupuesto de que ganásemos las finales.Poco después de nuestro triunfo ante losCeltics, ambos me enviaron suplicantesmensajes de móvil en los que me pedíanque me quedase para «volver aconquistar un triplete».

Negocié un acuerdo por un año conel doctor Buss y me puse a trabajar conMitch Kupchak en la preparación de lanueva plantilla. Puse a la campaña elnombre de «último desafío», definiciónque, ay, fue un modo bastante acertadode describir esa triste temporada.

Tuvimos que reemplazar cerca delcuarenta por ciento de la plantilla de latemporada anterior. Además de deciradiós a Jordan y a Sasha, que amediados de diciembre seríantraspasados a los Nets, perdimos alpívot reserva Didier Ilunga-Mbenga, asícomo al alero Adam Morrison y al ala-pívot Josh Powell. Los sustituimos por

una mezcla de jugadores veteranos yjóvenes, los más prometedores de loscuales eran el alero Matt Barnes y elbase Steve Blake. Barnes se lesionó larodilla y no jugó casi un tercio de latemporada, mientras que hacia el finalBlake cogió la varicela, lo que redujosus minutos de juego en los play-offs.Por si eso fuera poco, Theo Ratliff, elpívot de treinta y siete años queincorporamos como suplente de AndrewBynum, se lesionó y no pudo jugarmuchos minutos. De todas maneras,nuestros hombres altos no mepreocupaban. Lo que me inquietaba teníaque ver con la falta de juventud y de

energía del equipo. Jordan, Sasha y Joshpinchaban constantemente a losveteranos para que incrementasen elnivel de energía. Perderlos suponía quenuestros entrenamientos no serían tanintensos como antes, lo cual no augurabanada bueno.

La rodilla derecha de Kobe fue otrode los problemas. En vacaciones sehabía sometido a otra artroscopia yluego comentó que su rodilla habíaperdido tanto cartílago que los médicosle informaron de que era «casi huesosobre hueso». Siguió teniendoproblemas para recuperarse después delos partidos y de los entrenamientos

intensos, por lo que redujimos su tiempode práctica la víspera de los partidoscon la esperanza de que el descansoadicional acelerase la recuperación. Esasituación también redujo la intensidadde los entrenamientos y, lo que estodavía más importante, aisló a Kobe desus compañeros, con lo cual, entrada latemporada, se generó un vacío deliderazgo.

Pese a esos problemas, el equipotuvo un saludable inicio de 13-2 yparecía estar bastante fuerte hasta que,el día de Navidad, los renovados MiamiHeat, liderados por LeBron James, nosaplastaron por 96-80. Justo antes del

partido del All-Star emprendimos unagira que concluyó con tres perturbadorasderrotas ante Orlando, Charlotte yCleveland.

En el partido contra los Cavaliers,en esas fechas el equipo peorclasificado de la NBA, Kobe tuvoproblemas de faltas luchando con elescolta Anthony Parker y Ron Artestintentó salvar la situación, pero cometióuna sucesión de errores que, hacia lamitad del encuentro, nos llevaron aperder por cinco puntos. Kobe y Fisherestaban muy descontentos. Dijeron queno entendían qué intentaba hacer Ron,sobre todo en la pista, ya que dificultaba

la organización de un ataquecohesionado.

Durante la pausa del All-Starconvoqué una reunión y hablamos de lasdiversas maneras de volver a encarrilarel equipo. Chuck Person, el nuevoentrenador asistente, propuso queprobásemos un sistema defensivo que,según aseguraba, nos ayudaría aprotegernos de nuestro viejo coco, losbloqueos y continuación, y de pasoreforzaría nuestros lazos como equipo.El sistema era contrario al sentidocomún y exigía que los jugadoresdesaprendieran gran parte de las jugadasdefensivas que practicaban desde su

época en el instituto. Algunosentrenadores asistentes consideranarriesgado incorporar en plenatemporada un enfoque radicalmentedistinto como aquel, pero pensé queintentarlo merecía la pena.

La pega principal consistió en que,debido a los problemas de rodilla, Kobeno tendría suficiente tiempo parapracticar el nuevo sistema con elequipo. Me convencí de que no era unobstáculo excesivamente importante.Kobe aprendía deprisa y era muy hábil ala hora de adaptarse a situacionesdesafiantes. Comenzamos a probar elsistema en los partidos y con frecuencia

se enfadó con sus compañeros y les dioinstrucciones que se contradecían con loque habían practicado. Más adelante esadesconexión nos fastidiaría.

De todas maneras, al principio elnuevo sistema funcionó y después de lapausa del All-Star tuvimos una racha de17-1. A principios de abril perdimoscinco encuentros seguidos, incluido elenfrentamiento con el que supuestamenteera el mejor equipo de bloqueo ycontinuación de toda la liga: los DenverNuggets. Para mantener el segundopuesto de la conferencia nos vimosobligados a ganar el último partido de latemporada…, contra Sacramento y en la

prórroga. No era la primera vez quesufríamos bajones al final de latemporada y, a pesar de todo, noshabíamos alzado con el triunfo, pero enesa ocasión todo fue distinto. Notendríamos que estar luchando tanto aesas alturas del calendario.

No sirvió de mucho que nuestroscontrincantes en la primera ronda de losplay-offs fuesen los New OrleansHornets, cuyo base estrella, Chris Paul,apenas tuvo dificultades para rompernuestro sistema defensivo y causarestragos por toda la pista. Los Hornets

también contaban con Trevor Ariza, unantiguo Laker que estaba empeñado endemostrar lo mucho que nos habíamosequivocado al prescindir de susservicios. Lo hizo muy bien, creandoproblemas defensivos a Kobe yanotando varios triples clave. Casi sinque nos diéramos cuenta, los Hornets sehicieron con el primer partido en LosÁngeles por 109-100 y tuvimos queluchar denodadamente para adelantarnosen la serie por 2-1.

Los Hornets no fueron nuestro únicoobstáculo. Tras el entrenamiento delsábado, antes del cuarto partido, Mitchse reunió con cada uno de los miembros

de mi equipo técnico y les comunicó quesus contratos, que finalizaban el 1 dejulio, no serían renovados. Me refiero atodos los entrenadores asistentes, lospreparadores físicos, los masajistas, losinstructores de peso y de forma y elresponsable de los equipos, es decir,todos salvo el preparador atlético GaryVitti, que tenía contrato por dos años.Dada la perspectiva del cierre patronalde la NBA, Mitch quería darles tiempopara que buscaran otro trabajo. Elmomento de hacer ese anuncio, en mediode la reñida serie de la primera ronda,ejerció un efecto destructivo no solo enel personal técnico, sino en los

jugadores.Como si con eso no bastase, esa

madrugada el rookie Derrick Caracterfue detenido porque presuntamenteagarró y zarandeó a la cajera de unInternational House of Pancakes, por loque fue acusado de agresión, deembriaguez en lugar público y dedesacato a la autoridad. El domingo fuepuesto en libertad bajo fianza y no fueacusado, pero tampoco jugó el cuartoencuentro, que los Hornets ganaron, conlo cual la serie quedó empatada a dos.

Analizábamos en grupo los vídeosde los partidos cuando notamos queChris Paul esquivaba la defensa y

obligaba a uno de nuestros pívots acambiar de posición y marcarlo, que eraexactamente lo que pretendía.

Apagué el reproductor y pregunté:—Bien, chicos, ¿qué opináis? Da la

sensación de que nuestra defensa estátotalmente confundida. No sabemos loque queremos. Eso significa ponernos ensus manos.

Fish fue el primero en contestar:—Hay algo que va mal. Sé que

hemos tenido muchos problemas y quealgunos habéis estado lesionados, puedetener que ver con nuestra actitud o connuestra falta de concentración, pero algono va bien.

Tras oír esa respuesta, cogí unasilla, me senté ante los jugadores y leshablé de un problema personal con elque luchaba desde hacía dos meses,problema que evidentemente habíancaptado a nivel energético y no verbal:en marzo me habían diagnosticadocáncer de próstata. A lo largo de lassemanas siguientes me dediqué a pensarcuál era el mejor camino a seguir. Alfinal, decidí esperar a que pasasen losplay-offs para operarme, ya que mimédico me aseguró que, al menos deforma transitoria, controlaríamos conmedicación la evolución del tumor.

—Ha sido una época difícil para mí

—reconocí. Chicos, no sé si ha influidoen mi capacidad de daros el ciento porciento de lo que estoy acostumbrado aofreceros. Reconozco que ha habidomomentos en los que he estado másretraído que de costumbre.

Mientras hablaba se me cayeron laslágrimas y me pareció que los jugadoresse sentían conmovidos. Pensándolo bien,no sé si tomé la decisión adecuada.Decir la verdad nunca es un error, peropuede tener graves repercusiones. Elmomento oportuno también esimportante. Me pregunté si mi confesiónuniría al equipo o solo conseguiría quelos jugadores se compadeciesen de mí.

Nunca antes me habían visto tanvulnerable. Para ellos era el «tío zen»,el hombre que estaban seguros de quesiempre mantendría la calma pese aestar sometido a presión. ¿Quépensarían a partir de ese momento?

En retrospectiva, tendría que haberprevisto lo que sucedió después. Nuncahabía visto a uno de mis equiposdesplomarse de forma tan pavorosa yescalofriante. Al fin y al cabo, el equipovolvía a estar en modo campeonato y enlos dos partidos siguientes nosdeshicimos de los Hornets. Quedé tan

impresionado por su rendimiento en elsexto encuentro que declaré a losperiodistas que, en mi opinión, esaescuadra tenía «el potencial para ser tanbuena como cualquier otro equipo de losLakers que he entrenado».

De más está decir que me adelanté alos acontecimientos.

No se debió a que nuestrossiguientes adversarios, los DallasMavericks, representaran una granamenaza. Se trataba de un talentosoequipo de veteranos que habíafinalizado la temporada con el mismobalance que nosotros: 57-25. En elpasado siempre los habíamos dominado

y en marzo los habíamos vencido sindificultades, lo que nos permitióconquistar la serie de tres partidos de latemporada regular por 2-1 y contar conla ventaja de pista en los play-offs.

Sin embargo, los Mavericks noscrearon problemas graves deemparejamiento. Ante todo, nocontábamos con nadie capaz de seguir elritmo de José Juan Barea, el menudo yveloz base que, al igual que Chris Paul,fue muy hábil a la hora de superarnuestra defensa. Albergábamos laesperanza de que Steve Blake, másligero y ágil que Fish, se convirtiese ennuestro tapón defensivo, pero después

de haber pasado la varicela no estaba encondiciones de correr. En segundo lugar,los Mavericks se las apañaron paracontener a Kobe con DeShawnStevenson, escolta sólido y musculoso, yprácticamente neutralizaron a AndrewBynum con el dúo de pívots formado porTyson Chandler y Brendan Haywood.Además, como Barnes y Blake noestaban en plena forma, nuestrobanquillo tuvo dificultades paraenfrentarse a la segunda unidad de losde Dallas, sobre todo al sexto hombreJason Terry, devastador desde la zonade triples.

Una de las mayores decepciones

tuvo que ver con la actuación de Pau,que en el pasado se había desempeñadobien contra los Mavericks. Los árbitrospermitieron que Dirk Nowitzki, ala-pívot de los de Dallas, empujase a Pau yle impidiera ocupar firmemente laposición de poste, lo que nos causómuchos problemas a la hora de atacar.Insistí a Pau para que luchase, pero sedebatía con un grave problema familiary no estaba concentrado. Como no podíaser de otra manera, los medios decomunicación se inventaronexplicaciones para justificar elrendimiento menos que estelar de Pau,incluidos cotilleos como que había roto

con su novia y había tenido una disputacon Kobe, nada de lo cual era cierto. Detodas maneras, los rumores perturbarona Pau e influyeron en su concentración.

El primer encuentro fue un misteriopara mí. De buen principio dominamos yen el tercer cuarto llevábamos lo queconsideré una sólida ventaja dedieciséis puntos. Repentinamente y sinsaber por qué, dejamos de jugar tanto endefensa como en ataque y la energíapasó a los Mavericks. Hacia el final delúltimo cuarto todavía teníamosposibilidades de ganar pero, de formanada característica, perdimos variasoportunidades de definir el partido. A

cinco segundos del final los Mavericksganaban por un punto cuando Kobetropezó intentando esquivar a JasonKidd y el pase de Pau se le escapó. Acontinuación hicieron falta a Kidd, queencestó uno de los tiros libres, y Kobefalló un triple abierto en el mismomomento en el que sonaba la bocina.Los Mavericks ganaron por 96-94.

En el segundo encuentro la situaciónfue de mal en peor. Salimos con fuegoen la mirada, pero no tardó en apagarse.Los Mavericks no vencieron debido a labrillantez de su juego, que no existió,sino a que nos superaron en agresividady se las apañaron para aprovechar

nuestras jugadas defensivas en cámaralenta. La gran sorpresa la dio Barea, queestuvo prácticamente imparable y, sinesfuerzo, superó con gran habilidad alos defensores para conseguir docepuntos (equivalente al total de nuestrobanquillo) y cuatro asistencias.Nowitzki superó fácilmente a Pau yanotó veinticuatro puntos, quecontribuyeron a la victoria de losMavericks por 93-81. En los últimossegundos del encuentro, Artest estabatan frustrado que se colgó de Barea, queintentaba presionarle en defensa, actitudque le valió un partido de suspensión.No tuvo una de sus mejores noches.

La ausencia de Artest nos dolió perono resultó catastrófica. En el tercerpartido lo sustituimos por Lamar yllevamos a cabo un esfuerzo concertadopara mover el balón por dentro a fin deaprovechar nuestro mejor juego interior,que era más sólido. Funcionó durante lamayor parte del encuentro y nos permitiódisponer de una ventaja de siete puntoscuando quedaban cinco minutos para elfinal. En ese momento los Mavericks,cargados de buenos lanzadores de tres,aprovecharon nuestra debilidad en elperímetro, sobre todo cuandoempleamos una alineación corpulenta.Liderados por Nowitzki, que anotó

treinta y dos puntos y cuatro de cincotriples, consiguieron la victoria por 98-92.

Tras esa derrota, mi hijo Charley metelefoneó para decirme que tanto élcomo sus hermanos Chelsea, Brooke yBen tenían previsto volar a Dallas paraasistir al siguiente encuentro. Lepregunté si se habían vuelto locos yrespondió:

—No. No queremos perdernos tuúltimo partido.

—¿Qué significa eso de mi últimopartido? El domingo ganaremos.

Desde que empecé a entrenar en laContinental Basketball Association, mis

hijos siempre han ido al pabellón a losgrandes encuentros. Por aquel entoncesnos desplazábamos en coche desdenuestra casa en Woodstock para asistir alos enfrentamientos y June convertíaesos trayectos en aventuras familiares.Cuando me incorporé a los Bulls, comolos niños estudiaban, solo asistían a lospartidos finales, viajes que pagaba elclub. El ritual continuó cuando metrasladé a Los Ángeles, aunque paraentonces tenían edad suficiente comopara disfrutar de las fiestas relacionadascon las series. En 2011 habían asistido atantas finales (trece, para ser exactos)que les gustaba decir que cada mes de

junio la NBA les organizaba un juerga.Mi momento preferido fue cuando se

presentaron en Orlando para las finalesde 2009 y me regalaron la gorra debaloncesto amarilla de los Lakers con elnúmero romano X bordado para celebrarmi décimo campeonato. Me pregunté sihabría una gorra con el XII.

Los buitres ya habían comenzado arondarme. Al ver que llegaba a Dallasmi amigo Andy Bernstein, fotógrafo dela NBA, lo saludé a medias en broma ya medias en serio como «un muerto quecamina». Por mucho que ahora parezcasolo un pensamiento mágico, lo cierto esque estaba realmente convencido de que

ganaríamos el cuarto enfrentamiento ynos llevaríamos la serie a Los Ángeles.He de reconocer que no había pensadomucho en cómo quería terminar micarrera ni en lo que haría después. Solointentaba concentrarme en el momento yllegar al próximo partido.

Transmití el siguiente mensaje a losjugadores: ganad el partido, haced quela serie vuelva a nuestro terreno ypresionad a los Mavericks. Tal vez seme escapó algo, pero no tenía lasensación de que los jugadores habíantirado la toalla ni de que la serie yaestaba perdida. Tampoco pensé que sehabían hartado de jugar juntos.

Cuando eres entrenador noexperimentas los mismos temores quetienes como jugador. Comobaloncestista, te obsesionas por nofastidiarla y cometer un error quedestroce el encuentro. Como míster,piensas de qué manera puedesentusiasmar a esos chicos y lograr quese centren en el partido. Te planteas quéclase de perspectivas puedes ofrecerlespara que jueguen con más espontaneidady qué cambios puedes producir en tuforma de entrenar a fin de colocarlos enuna posición ventajosa.

En el cuarto enfrentamiento, mipreocupación consistió en lograr que

Pau desplazara a Nowitzki y consiguierauna mejor posición en el poste. La clavede nuestra victoria se basaba en el firmejuego interior que iniciaba Pau. Duranteel tercer encuentro me harté tanto de vercómo lo empujaban que, para cabrearlo,le di un golpe en el pecho justo cuandosalía de la pista. A la prensa le causógracia y Pau entendió qué me proponíapero, por desgracia, no bastó.

Me temo que la varita mágica delentrenador no habría servido de nada enel cuarto encuentro. Los Maverickstuvieron el toque apropiado de principioa fin, consiguieron un extraordinario60,3 por ciento en tiros de campo y del

62,5 por ciento desde la zona de tres;bailaron, rieron, se divirtieron y nosdieron una paliza: 122-86. Gran parte delos daños fueron obra de los reservas delos Mavericks, sobre todo de Terry, queconquistó el récord de los play-offsanotando nueve triples y 32 puntos;Predrag Stojakovic encestó seis triplesde seis y Barea consiguió veintidóspuntos corriendo por la pista comoCorrecaminos o el Coyote.

La primera mitad fue tan asimétricaque casi resultó cómica. En la mediaparte íbamos 63-39, pero me negué arendirme. Dije a los jugadores que solonecesitábamos unos pocos ajustes

defensivos y varios lanzamientos paradarle la vuelta al partido. Comenzaron aintentarlo. En la mitad del tercer cuarto,Fish robó el balón e hizo un pase largo aRon, que corrió totalmente solo por lapista. Podría haber sido el momento decambiar la dirección del encuentro pero,al elevarse hacia la canasta, dio lasensación de que no sabía qué hacer conel balón, por lo que se le escapó de lasmanos y rodó por el borde del aro. Pocodespués Terry encestó un triple y pusofin a lo que había sido nuestra últimaamenaza.

Fue muy duro ver lo que pasó acontinuación. En el último cuarto, Lamar

hizo una fea falta a Nowitzki y loexpulsaron. Segundos después, Bynumasestó a Barea un peligroso codazo y loarrojó al suelo. Fue inmediatamenteexpulsado y, más tarde, suspendidodurante cinco encuentros. Al abandonarla cancha se quitó la camiseta y mostróel pecho a los seguidores, gestobochornoso y típico de una liga menor.

Todo había terminado.Cuando pensaba que un

enfrentamiento estaba decidido, ChickHearn, el difunto locutor de los Lakers,solía decir: «¡Este partido está en lanevera; la puerta se ha cerrado, la luz seha apagado, los huevos se enfrían, la

mantequilla se endurece y la gelatinatiembla!».

En aquel momento esas palabrasresultaron muy verídicas, no solo conrelación al encuentro, sino a ese intentode ganar el campeonato y a mi épocacomo entrenador principal de losLakers.

Todo estaba en la nevera.

Nunca he sido hábil para afrontar laspérdidas. Como tantos competidores,una de las fuerzas principales que hanimpulsado mi vida no solo ha sido la deganar, sino la de evitar perder. Por

alguna razón, ese fracaso no me afectótanto como otras pérdidas que he sufridoen mi trayectoria dedicada albaloncesto. Se debió, en parte, a que noeran las finales. Es mucho más fácilhacer frente a la derrota en las primerasrondas que en un encuentro en el quesientes que estás a punto de conquistarel anillo. Además, la manera en la quese desplegó el último partido con losMavericks fue tan absolutamenteabsurda que resultó difícil tomársela enserio.

No me gustó la forma en la que losjugadores se comportaron al final delpartido. Cuando nos reunimos por última

vez en el vestuario, me pareció pocoadecuado soltar un discurso sobre elmanual de comportamiento en la NBA,así que dije: «Creo que esta noche nojugamos correctamente. No sé qué hapasado en este momento concreto y esprobable que la prensa le atribuyamucha importancia, pero no deberíaisconsiderar este partido como la vara demedir vuestra capacidad o vuestracompetitividad. Sois mucho mejores».Me moví por el vestuario y agradecípersonalmente a cada jugador la grantarea que habíamos compartido a lolargo de los años.

Por regla general, a los jugadores

les resulta más fácil asimilar laspérdidas que a los entrenadores. Semeten en la ducha, salen y dicen: «Estoycansado y tengo hambre. Vayamos acenar». Los entrenadores no disfrutan dela misma clase de liberación queproduce practicar un deporte agotador.Nuestro sistema nervioso continúa enplena actividad una vez que se apaganlos focos del estadio.

En mi caso, los nervios suelenactivarse en plena noche. Duermo unashoras y de repente mi cerebro despiertay empieza a dar vueltas: «¿Tendría quehaber hecho eso o aquello? Por Dios, elcastigo del último cuarto fue

mortificante. Quizá tendría que habermodificado la jugada…». Y así hasta elinfinito. A veces necesito sentarme ymeditar largo rato para que el runrúncese y pueda volver a dormir.

El entrenamiento te conduce a unamontaña rusa emocional que cuestadetener, por mucho que hayas practicadodiligentemente el desprenderte de tudeseo de que las cosas no sean como enrealidad son. Da la sensación de quesiempre hay algo más, por pequeño quesea, de lo que prescindir. El maestro zenJakusho Kwong propone que nosconvirtamos en «participantes activos dela pérdida». Añade que hemos sido

condicionados para buscar solo eltriunfo, ser felices y procurar satisfacerla totalidad de nuestros deseos. Pormucho que a cierto nivel comprendamosque la pérdida es la catalizadora delcrecimiento, la mayoría de las personassiguen considerando que la pérdida es locontrario a la ganancia y que hay queevitarla a toda costa. Si algo heaprendido en mis años de práctica delzen y como entrenador de baloncesto esque lo que resiste perdura. A veces eldesprendimiento ocurre enseguida yotras requiere varias noches o semanasen vela.

Después de hablar con los

jugadores, recorrí el pasillo delAmerican Airlines Center en dirección ala sala donde esperaban mis hijos.Estaban desconsolados. Algunos teníanlos ojos llenos de lágrimas y el resto semostraban incrédulos.

«No me lo puedo creer —declaróChelsea. Es el partido más difícil quehemos visto. ¿Por qué tuvo que serjustamente este?».

Desde entonces me he hecho variasveces la misma pregunta. Tenemostendencia a achacar la culpa a otrocuando sucede un desastre imprevisto.Los columnistas se dieron un festínculpando a todo el mundo de esa

derrota, desde Kobe y Pau, pasando porFish, hasta Ron y Lamar…, y, pordescontado, a mí. Andrew declaró a laprensa que consideraba que el equipotenía «problemas de confianza»pendientes y es posible que haya algo deverdad en sus palabras. Considero quediversos factores impidieron que eseequipo de los Lakers se conjuntara enesa fuerza integrada y ganadora decampeonatos que con anterioridad tantasveces había sido.

La fatiga fue un factor considerable.Hacen falta muchas agallas, tanto físicay psicológica como espiritualmente,para ganar un campeonato. Cuando

lanzas para conquistar el tercer anilloconsecutivo, has jugado tantos partidosque cada vez es más difícil apelar a losrecursos interiores que te permitenalzarte con el triunfo. Además, muchosindividuos clave del equipo, yoincluido, estábamos dispersos debido acuestiones personales que nosimpidieron luchar con el mismo espíritucompetitivo del pasado. Como declaróllanamente Lamar una vez terminado elpartido: «Simplemente nos faltó algo».

Los sabios budistas sostienen que«solo hay una distancia casiimperceptible» entre el cielo y la tierra.Creo que lo mismo se aplica al

baloncesto. Ganar un campeonato es unacto de delicado equilibrio y con lavoluntad solo puedes lograr algo hastacierto punto. Como líder tu tareaconsiste en hacer cuanto está en tu manopara crear las condiciones perfectaspara el éxito, aparcando tu ego einspirando al equipo para que juegue dela manera correcta, aunque llegados acierto punto tienes que soltarte yentregarte a los dioses del baloncesto.

El alma del éxito consiste enentregarse a lo que existe.

Agradecimientos

La elaboración de este libro comenzó enel invierno de 2011-12 en el salón de lacasa de Phil en la californiana Playa delRey, una apacible ciudad a orillas delocéano. La sala, un espacio inmenso quemira al Pacífico, abunda en recuerdos:una foto de Edward Curtis de unguerrero kutenai recolectando juncos enuna canoa que surca las aguas del lagoFlathead; el retrato, semejante a untótem, del equipo de los Lakers que

conquistó el segundo triplete y unaréplica gigantesca del anillo decampeones de 2010. Al otro lado de losventanales, las promesas olímpicasjugaban al vólei-playa, al tiempo que undesfile de angelinos con chándales devivos colores paseaban montados enpatines en línea, bicicletas, patinetes yotros vehículos no contaminantes.

De cuando en cuando, Phil dejaba deexplicar las maravillas del triánguloofensivo y contemplaba el océano conmirada ensoñadora. «Mira», decía, yseñalaba una barca de pesca que sealejaba o un grupo de delfines queretozaba en las aguas cercanas a la

playa. Permanecíamos en silencio,observando lo que me había mostrado,hasta que decidía que había llegado elmomento de volver a desvelar lossecretos del «cerdito ciego» o cualquierotro aspecto misterioso de las jugadasjacksonianas.

En el fondo del salón hay unpequeño espacio de meditación,rodeado de biombos de bambú de estilojaponés, en el que casi todas lasmañanas Phil practica zazen. De lapared cuelga un maravilloso dibujocaligráfico de enso, el símbolo zen de launidad o la integridad, con las siguientespalabras de Tozan Ryokai, monje

budista del siglo IX:

No intentes ver el mundo objetivo.Tú, al que se da un objeto para que

veas que es muy distinto de ti mismo.Sigo mi camino y me encuentro

conmigo mismo, que incluye todoaquello con lo que me cruzo.

No soy algo que pueda ver (como unobjeto).

Cuando comprendes que tú mismolo incluyes todo, alcanzas por fin tuverdadero camino.

En eso radica la esencia de lo quehemos intentado transmitir en este libro:el sendero de la transformación consisteen verte a ti mismo como algo que va

más allá de los estrechos confines de tuego, algo que «lo incluye todo».

Por mucho que los señores de laprensa intenten representarlo de otramanera, el baloncesto no es un deporteindividual. Si a eso vamos, tampoco esun deporte de cinco personas. Se tratade una danza compleja que requiere quetodo suceda en el mismo momentodeterminado: el deslizamiento del balónpor el borde del aro, el murmullo delpúblico, el brillo de la cólera en losojos de tu adversario, la cháchara de tumente inquieta.

Otro tanto se aplica a la escritura.Crear un libro como este va más allá del

trabajo solitario de dos hombres queteclean en sus portátiles.Afortunadamente, en este proyectohemos contado con la bendición de unequipo extraordinario de hombres ymujeres que han colaborado con suspropuestas, sus ideas creativas y suesfuerzo para que cobrase vida.

Ante todo, queremos manifestarnuestro agradecimiento a nuestra agente,Jennifer Rudolph Walsh, de WilliamMorris Entertainment, por ayudarnos adarle vida y por alimentarlo a lo largodel camino. También vaya nuestragratitud para el agente extraordinarioTodd Musburger por su perseverancia,

su integridad y su habilidad paraconjuntar las piezas.

Tenemos una gran deuda de gratitudcon Scott Moyers, nuestro editor, pordefender desde el principio la visión deOnce anillos y lograr que se hicierareal. Vayan también nuestras alabanzaspara Mally Anderson, la asistente deScott, y para el resto del equipoeditorial de The Penguin Press por suelegancia jordanesca cuando se vieronpresionados.

Deseamos manifestar nuestroespecial agradecimiento a los jugadores,a los entrenadores, a la prensa y acuantos se tomaron la molestia de

compartir con nosotros sus reflexionesparticulares sobre Phil y losacontecimientos referidos en este libro.En concreto, nos gustaría dar las graciasal senador Bill Bradley y a MikeRiordan por sus comentarios sobre losKnicks; a Michael Jordan, ScottiePippen, John Paxson, Steve Kerr yJohnny Bach por los relativos a losBulls, y a Kobe Bryant, Derek Fisher,Rick Fox, Pau Gasol, Luke Walton,Frank Hamblen, Brian Shaw y KurtRambis por sus aportaciones referentesa los Lakers. Gracias también a BillFitch, Chip Schaefer, Wally Blase,George Mumford, Brooke Jackson y Joe

Jackson por sus colaboraciones deincalculable valor.

Tenemos una deuda de gratitudconcreta con los escritores Sam Smith yMark Heisler por su asesoramiento y suconocimiento profundo de la NBA. RickTelander, columnista del Chicago Sun-Times, también supuso una gran ayuda,así como los reporteros MikeBresnahan, de Los Angeles Times, yKevin Ding, del Orange CountyRegister.

Nos quitamos el sombrero ante JohnBlack, mago de las relaciones públicasde los Lakers, y su equipo, por allanar elcamino como solo él sabe hacerlo.

También nos gustaría dar las gracias aTim Hallam y a su equipo en los Bulls.

Vaya un agradecimiento muyespecial a los colaboradores de Phil enlos libros anteriores, los escritoresCharley Rosen (Maverick y More Thana Game) y Michael Arkush (La últimatemporada) y los fotógrafos GeorgeKalinsky (Take It All!) y Andrew D.Bernstein (Journey to the Ring).Asimismo, nos hemos beneficiado de lasperspectivas de otros autores queaparecen en dichas obras: Life on theRun, de Bill Bradley; Miracle on 33rdStreet, de Phil Berger; Garden Glory, deDennis D’Agostino; Red on Red, de Red

Holzman y Harvey Frommer;Mindgames y The Show, de RolandLazenby; Playing for Keeps, de DavidHalberstam; The Jordan Rules, de SamSmith; In the Year of the Bull , de RickTelander ; Ain’t No Tomorrow , deElizabeth Kaye, y Madmen’s Ball , deMark Heisler.

Queremos agradecer lasaportaciones de varios periodistas quehan cubierto a Phil y a sus equipos a lolargo de su trayectoria profesional,sobre todo a Frank Deford, JackMcCallum y Phil Taylor, del SportsIllustrated; a Tim Kawakami, TimBrown, Bill Plaschke, T. J. Simers y

Broderick Turner, de Los AngelesTimes; a Melissa Isaacson, TerryArmour, Skip Myslenski, BernieLincicome y Bob Verdi, del ChicagoTribune; a Lacy J, Banks, John Jacksony Jay Mariotti, del Chicago Sun-Times;a Tim Sullivan y Mark Ziegler, del SanDiego Union-Tribune; a Howard Beck yMike Wise, del New York Times; a MikeLupica, del New York Newsday ; a J, A,Adande, Ramona Shelburne y MarcStein, de ESPN, y a Michael Wilbon,del Washington Post.

Las investigadoras Sue O’Brian yLyn Garrity llevaron a cabo una laborexcepcional a la hora de comprobar la

exactitud de los datos. Una granreverencia para Kathleen Clark porcrear la maravillosa galería de imágenesy a Brian Musburger y Liz Calamari porsus inagotables esfuerzos en lapromoción del libro. Gracias también aChelsea Jackson, Clay McLachlan, JohnM. Delehanty, Jessica Catlow, RebekahBerger, Amanda Romeo, Gary Mailman,Amy Carollo, Kathleen Nishimoto,Gayle Waller y Chrissie Zartman por suayuda más allá de lo que podíamosimaginar.

Nos sentimos colmados, sobre todo,por el afecto y el apoyo de las dos másgrandes defensoras de esta obra:

Barbara Graham y Jeanie Buss.Desde el principio, Barbara se ha

entregado en alma y corazón a esteproyecto y ha mejorado el libro con suscorrecciones magistrales y su visióncreativa.

De no ser por Jeanie, tal vez estaobra no habría visto la luz. Es la razónpor la cual Phil regresó a los Lakers.Hemos de estar agradecidos a Jeanie,así como al difunto doctor Buss, porconceder a Phil la oportunidad de ganarsus dos últimos anillos.

PHIL JACKSON Y HUGH DELEHANTYFebrero de 2013

PHIL JACKSON. Su reputacióncomenzó a forjarse cuando fueentrenador de los Chicago Bulls de 1989a 1998, periodo en el que consigue seistítulos de la NBA. Su siguiente equipo,Los Angeles Lakers, ganó otros cincotítulos de 2000 a 2010. Ostenta el récordde títulos de la NBA sumando su

trayectoria como jugador y entrenador.Asimismo, tiene el récord de mayorporcentaje de victorias como entrenador(70,4%). Jackson fue jugadorprofesional de la liga entre 1970 y 1980,y campeón con los New York Knicks endos ocasiones. En 2007 ingresó en elSalón de la Fama del baloncestoamericano.

HUGH DELEHANTY. Fue editor de larevista Sports Illustrated y escribió juntocon Phil Jackson el libro de memoriasSacred Hoops.