Percepción -...

Recibido: 22-03-09 Aprobado: 04-06-09

i Socióloga. Especialista en Recursos Humanos. Magíster en Gerencia de Recursos Humanos. Profesora Agregado de la Universidad Nacional Experimental de Guayana adscrita al Departamento de Organización y Gerencia, Puerto Ordaz, Venezuela. Aspirante a Doctora en Administración de Empresas de la Universidad Politécnica de Madrid. Telf.: +58414- 8951720. E-mail: [email protected]; [email protected]

Percepción de Factores asociados al Éxito de Procesos

de Gestión de Conocimiento en Universidades Venezolanas. Caso: Universidad Nacional

Experimental de Guayana

Otaiza Cuparei

ResumenEl objetivo de la investigación fue identificar en la Universidad Nacional Experimental de Guayana [UNEG], factores humanos, orga-nizacionales, técnicos y metodológicos cuyo comportamiento pudiese facilitar la aplicación de procesos relacionados a la gestión de conocimiento en la institución. Para lograr el objetivo se estudió la percepción que, respecto a estos factores, tenían para el momento del estudio 41 académicos seleccionados mediante un muestreo intencional estratificado y a quienes se les aplicó un cuestionario especialmente diseñado para tal fin. Los resultados obtenidos evidencian percepciones positivas hacia la mayoría de los factores explo-rados, con excepción del factor “Indicadores de Gestión de Conocimiento” asociado a la dimensión organizativa y al factor “Aplicación de Herramientas de Gestión de Conocimiento” asociado a la dimensión tecnológica de la Gestión de Conocimiento. El análisis factorial realizado permitió concluir que los factores asociados a las dimensiones organizacional y tecnológica de este tipo de gestión son los que facilitarían una posible aplicación de procesos vinculados en la institución.

Palabras Claves: Gestión del Conocimiento, Universidades Públicas

Views on Factors relating to the Success of Knowledge Management Processes in Venezuelan Universities. The case

of Universidad Nacional Experimental de Guayana Abstract

The aim of this investigation was to identify the human, organizational, technical and methodological factors at Universidad Nacional Experimental de Guayana, which behavior might enable the implementation of processes for knowledge management. In order to ac-complish this objective, the author analyzed the views of 41 scholars of UNEG on these factors. The 41 scholars were selected through an intentional stratified sampling. They were asked to answer a specially designed questionnaire. The results show most scholars had positive views on most of the studied factors with exception of the “Knowledge Managemente Indicators” factor, regarding organizational features, and the “Knowledge Management Tools Application” factor, regarding the technological features of Knowledge Management. The analysis of the factors allow the author to conclude that the factors relating to organizational and technological features of this kind of management would enable the implementation of related processes at UNEG.

Keywords: Knowledge Management, Public Universities

Artículos

22 Strategos • Año I N°2 (Enero-Junio 2009)

Otaiza Cupare

pp.21-34

Percepción de Factores asociados al Éxito de Procesos de Gestión de Conocimiento...

Introducción

En la llamada era de la Información, las orga-nizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transfor-mación. En ese orden de ideas, las organizaciones pueden aplicar técnicas de dirección y usar la misma tecnología e infraestructura, pero sólo la excelencia de sus integrantes logrará marcar la diferencia. La excelencia se manifiesta en las competencias, tanto organizativas como personales de los trabajadores, responsables, junto a la organización del desarrollo de sus capacidades, conocimientos y habilidades (Rivero, 2006).

Senge (1990), entre otros autores, señala que aquellas organizaciones en las que el conocimiento es relevante se caracterizan por una mayor sensibilidad al entorno, mejor adaptabilidad a los cambios, mejor distribución y rendimiento del personal, mayor capaci-dad creativa, mejor uso de sus activos existentes y, en definitiva, por un rendimiento y competitividad mayor que las organizaciones no sensibles al aprendizaje.

En este contexto han surgido y se han desarrol-lado los sistemas para la creación y la Gestión del Conocimiento, por razones que puntualizan autores como Barnes (2002), Davenport y Prusack (2001) y Rivero (2002): los cambios que permiten el desarrollo y demanda de productos y servicios basados en el conocimiento, la aparición de tecnologías de la infor-mación y la comunicación, la creciente importancia del conocimiento como base para la generación de ventajas competitivas y, el desarrollo de sistemas, modelos e indicadores para la medición del cono-cimiento organizacional.

Las universidades, como organizaciones destina-das a la creación y difusión de conocimientos, tienen la responsabilidad de orientar su gestión en función de los recursos intangibles con los que cuenta para generar valor y mantenerse competitivos. Es por ello, que deben procurar crear o incorporar tecnologías in-novadoras, que les permitan mantener información y conocimiento accesible para ser usados y com-partidos por todos sus miembros, facilitando de esta manera el desarrollo de procesos de identificación, obtención, procesamiento y utilización eficiente del conocimiento clave requerido. Para ello es necesario implantar modelos de gestión del conocimiento.

Tal como lo señalan hallazgos de investigacio-nes realizadas en el marco de la educación superior (Cupare, 2003; Garrido, 2002; Núñez, 2004; Passoni, 2005 y Prieto, 2003), la mayoría de las universidades no utilizan directamente todo su potencial basado en el conocimiento necesario para hacer frente a los

cambios constantes de entorno. Ello debido a que, por un lado, no tienen organizados y normalizados procesos de identificación, obtención, procesamiento y utilización eficiente del conocimiento y, por otro, la cultura instaurada, no los facilita; de ahí que sea muy probable que existan ventajas potenciales que no hayan sido consideradas o que las estrategias exis-tentes no apoyen a las mismas.

Al respecto, Maramoto (2005) sostiene que es posible constatar que, aún cuando las instituciones educativas, en general, son organizaciones desti-nadas primordialmente a la gestión y transferencia del conocimiento, los equipos de gestión que las conducen, cualquiera sea su nivel y con diferentes particularidades, tienen profundas dificultades para gestionar el conocimiento necesario para la toma de decisiones en relación al gobierno de las mismas y al cumplimiento de su misión, implicando este hecho una aparente contradicción, dada por un lado la formación científica de los actores y, por otro, por la naturaleza del conocimiento intensivo de las instituciones.

Motivada por los planteamientos anteriores fue desarrollada la presente investigación que tuvo como propósito identificar factores humanos, organizacio-nales, técnicos y metodológicos cuyo comportamiento pudiese facilitar la aplicación de procesos relaciona-dos a la gestión de conocimiento en las universidades, siendo seleccionada como caso de estudio la Universidad Nacional Experimental de Guayana [UNEG] que es una institución de educación superior, dependiente del presupuesto asignado por el estado venezolano, que funciona en el Estado Bolívar. El es-tudio permitió identificar los factores que facilitarían una posible implementación de esta gestión en la uni-versidad mencionada.

Fundamentación Teórica

La Gestión del ConocimientoLa Gestión del Conocimiento (Davenport y

Prusack, 2001; Koulopoulos y Frappaolo, 2001; Maroto, 2006; Molina y Marsal, 2002; Matturro, 2007; Nie, Ma y Nakamori, 2007; Nieves y León, 2001; Passoni, 2005; Peluffo y Catalán, 2002; Pérez y Coutin, 2005 Rivero, 2002; Zorrilla, 2006) es enten-dida a los fines de este estudio como un conjunto de prácticas, procedimientos, y técnicas que le permiten a las organizaciones: a) identificar los conocimientos requeridos para realizar sus actividades presentes y futuras, b) disponer de dichos conocimientos y, c) apli-carlos de la forma adecuada para lograr los resultados esperados.

23Strategos • ISSN: 1856-9129


Este tipo de gestión ha generado interés en auto-res como Andersen (1999), Andersen y APCQ (2001; en Carballo, 2006), Edvinsson y Malone (1997), Kogut y Zander (1992, en Carballo 2006); Hedlund (1994, en Carballo 2006), Nonaka y Takeuchi (1999), Rivero (2002), Tejedor y Aguirre (1998; en Carballo, 2006) y Tissen, Andrissen y Le Kanne (2000; en Carballo, 2006) quienes han propuesto diferentes modelos para su abordaje.

En cuanto al propósito para el cual fueron con-cebidos, los modelos propuestos coinciden en su orientación hacia la optimización del uso del co-nocimiento en las organizaciones. Sin embargo, algunos refieren la relación entre los miembros y la organización (Andersen, 1999; Tissen, Andrissen y Le Kanne, 2000, en Carballo 2006) y otros el cono-cimiento organizacional. En todo caso, es importante destacar que resulta indispensable que la organiza-ción establezca un objetivo al aplicar un proceso de Gestión del Conocimiento, con base en el resultado de diagnósticos previos de la situación actual y de sus expectativas futuras.

En relación a las fases, los modelos analizados hacen mención a éstas para referir la secuencia que da cuenta de la aplicación de un proceso integrado, que apoya los procesos principales de la organiza-ción. Varios modelos coinciden en el número de fases propuestas: Edvinsson y Malone (1997), Hedlund (1992; en Carballo, 2006) y Rivero (2002), propo-nen tres etapas y Kogut y Zander (1992, en Carballo 2006), Nonaka y Takeuchi (1999) y Rivero (2006) pro-ponen cuatro etapas. El resto de los modelos, salvo el modelo de Tissen, Andrissen y Le Kanne (2000; en Carballo 2006) proponen un mayor número de etapas.

Otro elemento importante a destacar es la coin-cidencia en la denominación de las fases. Edvinsson y Malone (1997) y Rivero (2002) proponen procesos muy simples para la implementación de un proceso de Gestión del Conocimiento; mientras que el modelo de Andersen (1999) resulta más complejo. Ello evi-dencia la necesidad de que el modelo a aplicar en cada organización, se ajuste a sus características y necesidades particulares.

En cuanto a los factores intervinientes en la ges-tión del conocimiento, que es el tópico de interés en este artículo, Andersen (1999), Hedlund (1992, en Caraballo, 2006) y Kogut y Zander (1992, en Caraballo, 2006) coinciden en que éstos pueden ser de tipo individual y de tipo organizacional; mientras que Nonaka y Takeuchi (1999) consideran que esos factores intervinientes están asociados a las manifes-taciones del conocimiento en la organización. El resto de los autores incluyen factores relacionados a lo humano, lo técnico o metodológico y lo tecnológico o informático.

Del análisis de los autores señalados se despren-de que lo importante es realizar un análisis exhaustivo de las fortalezas y debilidades con las que cada organización abordará el proceso de gestión del co-nocimiento que decida aplicar; y de ahí determinar los factores que contribuirán al éxito del proceso. Sin embargo, cabe mencionar que sea cuales fueren los factores seleccionados, éstos deberían ser agrupados según la clasificación de Rivero (2006), la cual fue uti-lizada en el presente estudio:

` Humanos o personales, que indican el grado de dominio sobre la información, la motivación y las competencias para actuar, y las recom-pensas recibidas por su contribución al logro de los objetivos organizacionales.

` De contexto u organizacionales, referidos a la cultura de Gestión del Conocimiento promovi-da en la organización para asumir el proceso.

` De procesos o técnicos y metodológicos, re-lacionados con la misión de la organización y con el proceso desarrollado en su interior.

` Tecnológicos o de tecnología, los cuales permiten medir si su uso es común en la organización, si los miembros de la organiza-ción las conocen y si las utilizan de manera adecuada.

En el cuadro 1 se muestran los principales ele-mentos de los modelos desarrollados en la actualidad.

La soberanía del hombre está oculta en la dimensión de sus conocimientosFrancis Bacon


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Cuadro 1: Cuadro Comparativo de los Modelos Teóricos de Gestión del Conocimiento

MODELO AUTOR PROPOSITO FASES FACTORES

Crecimiento del Conocimiento

Kogut y Zander, 1992 (en Carballo, 2006)

Crecimiento del conoci-miento en la empresa

1. Información2.Generación de capacidades gerenciales3.Determinación de oportunidades tecnológicas y de la organización

A. Conocimiento declarativoB. Conocimiento de proceso

Transferencia y Transformación del Conocimiento

Hedlund, 1994 (en Carballo, 2006)

Transformación y difusión del conocimiento a toda la organización

1. Apropiación2.Transferencia3.Transformación

A. Conocimiento articulado y conocimiento tácitoB. Agentes del conocimiento

Navigator de SkandiaEdvinsson y Malone, 1997

Diseño de un mapa de navegación del capital intelectual de la empresa

1. Mirar hacia adentro (medidas)2. Mirar hacia arriba (valores)3. Mirar hacia afuera (usuarios)

A. Enfoque financieroB. Enfoque clientelaC. Enfoque procesoD. Enfoque renovaciónE. Enfoque humano

KPMG ConsultingTejedor y Aguirre, 1998 (en Carballo, 2006)

Determinación de facto-res condicionantes de la capacidad de aprendizaje de la empresa

1. Creación2. Captación3. Almacenamiento4. Transmisión5. Interpretación

A. Compromiso de toda la empresaB. Comportamientos y mecanismos de aprendizajeC. Desarrollo de Infraestructura

Andersen Andersen,1999Aceleración del flujo de información entre indivi-duos y organización

1. Capturar 2. Analizar3. Sintetizar 4. Aplicar5. Valorar 6. Distribuir

A. Perspectiva individualB. Perspectiva organizacional

Creación del Conocimiento

Nonaka y Takeuchi, 1999Generación de conoci-miento organizacional

1. Crear2. Justificar3. Amplificar4. Compartir

A. SocializaciónB. ExteriorizaciónC. CombinaciónD. InteriorizaciónC. Estructura organizacional

Gestión del ConocimientoTissen, Andrissen y Le Kanne, 2000 (en Carballo, 2006)

Alineación del conoci-miento con la estrategia organizacional y distribu-ción entre los miembros

1. Gestión funcional del conocimiento2. Gestión estratégica del Conocimiento

A. Sistemas de distribución de informaciónB. Estrategias organizacionalesC. Estructura organizacional

Modelo para la Implantación de Gestión del Conocimiento

Rivero, 2002

Implantación de la ges-tión del conocimiento a partir de la aplicación de un modelo de diagnóstico organizacional

1. Identificación2. Disposición3. Utilización

A. Culturales y socialesB. MetodológicosC. TecnológicosD. Organizativos

MAGIC (Modelo para Ayuda a la Gestión Integrada del Conocimiento)

Rivero, 2006Gestión integrada del conocimiento en las organizaciones

1. Identificación2. Disposición3. Protección4. Utilización

A. Personas y sus comportamientosB. Herramientas informáticasC. Técnicas y metodologíasD. Aspectos organizativos



La Gestión del Conocimiento en las Universidades

Las principales fuerzas institucionales que de-terminan los sistemas de innovación y, por tanto, el desarrollo de iniciativas en torno a la Gestión del Conocimiento, son la universidad, el Estado y la in-dustria; además, según sean las relaciones entre éstas, podrán observarse diferentes comportamien-tos y diferentes sistemas de innovación (Rodríguez, Araujo y Urrutia, 2001). En este escenario y en la medida que el conocimiento incremente su importan-cia en la innovación, la universidad como institución que crea y disemina conocimiento, debe desarrollar protagonismo en materia de innovación organiza-cional y de implantación de procesos de Gestión del Conocimiento.

En concordancia con lo expuesto, autores como Serradell y Juan (2003), han incorporado a la dis-cusión la noción de la universidad concebida como organización intensiva en conocimiento. Su prin-cipal basamento consiste en analizar este tipo de institución tanto desde el punto de vista de su loca-lización y creación, como desde el punto de vista de su estructuración, almacenamiento y distribución, independientemente del grado en que dichas or-ganizaciones hagan uso de las tecnologías de la información y la comunicación.

Vistas así, las universidades deben estar orien-tadas al uso, generación y difusión del conocimiento, pues así contribuirán en la reducción de la dependen-cia que mantienen las organizaciones del conocimiento que poseen sus integrantes. Las universidades deben facilitar el entorno y los medios adecuados para que, tanto dentro como fuera de las mismas, se puedan implementar sistemas para una eficiente Gestión del Conocimiento, que produzcan resultados útiles para la organización.

En la actualidad, algunas universidades movidas generalmente por su obligatoria actividad investigati-va han desarrollado iniciativas en torno a la Gestión del Conocimiento; también se han presentado algu-nas propuestas interesantes relacionadas con esta temática, las cuales se pasan a describir brevemente a continuación.

Stanislav (2006), desarrolló una investigación so-bre las estrategias empresariales para la adopción de nuevos conocimientos y los mecanismos de trans-ferencia de conocimientos en materia de innovación tecnológica. Sobre la base de este estudio elaboró una propuesta de Gestión del Conocimiento en la adquisición de los resultados de la investigación cien-tífico-tecnológica y la innovación, que contribuya al mejor posicionamiento de la empresa en el mercado.

El estudio utiliza un método sistémico de in-vestigación, ya que en el proceso de Gestión del Conocimiento intervienen diversas disciplinas y es-

tructuras organizacionales con una red compleja de relaciones. La novedad del estudio reside en el en-foque de los conocimientos clave en las relaciones multilaterales entre las empresas y los centros de in-vestigación en el proceso de adopción de resultados de investigación.

Este enfoque ayuda a entender mejor cómo se desarrolla el intercambio de conocimientos entre di-ferentes tipologías de organizaciones, rebasando las fronteras de la comunicación formal. Así mismo, faci-lita el diseño de una nueva perspectiva integral de la innovación basada en la colaboración inter-organiza-cional y la competitividad empresarial.

López (2006) desarrolló una investigación acerca de la Gestión del Conocimiento desde una perspectiva estratégica, analizando la influencia de aspectos es-tructurales y culturales sobre la estrategia de Gestión del Conocimiento, así como la influencia que puede tener su implementación sobre la innovación y los re-sultados de las organizaciones.

También un modelo conceptual y contextualiza-do de medición y gestión de los activos intangibles basados en el conocimiento para la Consejería de Educación de la Junta de Andalucía fue presentado por Jiménez (2006). Este modelo determina, cata-loga, agrupa y clasifica los activos del conocimiento que posee esta Consejería estableciendo los distintos componentes del capital intelectual, los elementos de cada uno de esos componentes y las variables de cada componente. Se elaboró un cuadro de Indicadores del Capital Humano de la Consejería de Educación a par-tir de las variables consideradas por el modelo y, se hizo un diagnóstico de la situación en la que se encon-traba la Gestión del Conocimiento en esta Consejería.

El diagnóstico efectuado se realizó a partir del análisis y la comprobación de las significativas acti-vidades que se estaban llevando a cabo en el campo de la creación y gestión del conocimiento, así como en la orientación hacia el aprendizaje que mantenía la Consejería para ese momento. El diagnóstico eva-luó cinco aspectos: general del conocimiento, visión estratégica, liderazgo, procesos internos y recursos humanos.

La tesis surgió a partir de constatar que, en ge-neral, las instituciones educativas son organizaciones destinadas primordialmente a la gestión y transferen-cia del conocimiento. Sin embargo, los equipos de gestión que las conducen, cualquiera sea su nivel y con diferentes particularidades, tienen profundas di-ficultades para gestionar el conocimiento necesario para la toma de decisiones en relación al gobierno de las mismas y al cumplimiento de su misión, implican-do este hecho una aparente contradicción, dada por un lado la formación científica de los actores y, por otro, la naturaleza del conocimiento intensivo que en ellas se crea y disemina. Por otra parte, los modos


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de gestión del conocimiento de los equipos de gobier-no afectan la eficacia de su actuación como tales, su capacidad para potenciar el rendimiento del capital intelectual, y por tanto, la calidad global de las organi-zaciones educativas.

Moreira (2005) propuso un modelo para apli-car el PED (Punto de Equilibrio Dinámico) entre las personas, la tecnología y los procesos, sosteniendo que la lógica de los procesos y tecnología utiliza-das en las organizaciones son de naturaleza cada vez más global lo que implica que todas las perso-nas trabajen en equipos compartiendo los mismos tipos básicos de tecnología y lógica organizacio-nal. Por su parte, Bueno et al. (2004) desarrollaron un Modelo de Dirección y Gestión del Conocimiento en las Universidades y Organismos Públicos de Investigación de la Comunidad de Madrid que ha pretendido facilitar la determinación de las relaciones entre los recursos (entradas) y los resultados (salidas) de los procesos de investigación llevados a cabo en los centros. Su objetivo fundamental fue la estimación de las variables de capital Intelectual más relevantes de las organizaciones estudiadas.

Los principales resultados a observar son, en pri-mer lugar, el incremento del Capital Intelectual en las organizaciones concernidas y el establecimiento de redes de investigación. Su estimación y evaluación se realizará a partir de los resultados de investigación, de análisis comparados o procesos de benchmarking y análisis de la percepción social de los resulta-dos de las universidades y organismos públicos de investigación.

Esteban (2007), concibió la universidad como un sistema de conocimiento, apoyado en tres funciones: la función investigadora que crea conocimiento; la función docente que transmite y forma conocimien-to; y la función gestora que administra conocimiento. Menciona, además, iniciativas desarrolladas para la generación de conocimiento, clasificadas por función:

` Docencia y aprendizaje: sistema de informa-ción repositorio de materiales educativos, aula virtual y comunidades de práctica.

` Investigación: biblioteca digital, identificación de capacidad científica, fomento de grupos y redes de investigación.

` Generales: de acceso y difusión de informa-ción: portales e intranets.

` Administración: repositorios de documentos, automatización de procesos académicos, re-lación académica estudiante- universidad, sistemas de racionalización administrativa.

` Dirección estratégica: plan estratégico, plan de calidad, sistemas de contabilidad, sistemas de apoyo para la toma de decisiones.

En el caso de la Gestión del Conocimiento exis-te un referente de estandarización, a nivel europeo, desarrollado por el Comité Europeo de Normalización (Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología [FUNDECYT], 2004) como es la “Guía Europea sobre Buenas Prácticas en Gestión del Conocimiento”. En España, con la experiencia ad-quirida en el desarrollo de esta guía europea, se ha pretendido desarrollar una adaptación de la misma a las particularidades culturales de las PYMEs espa-ñolas generando “La Guía Española sobre Buenas Prácticas en Gestión del Conocimiento”, con el fin de orientar a los pequeños y medianos empresa-rios en la implantación de sistemas de Gestión del Conocimiento en sus organizaciones.

Passoni (2005) al evaluar la relevancia de la apli-cación de un modelo de gestión del conocimiento en los departamentos académicos de la Universidad Nacional de Mar del Plata, presentó una taxonomía adaptada a la gestión académica, detallando las di-versas fases de su composición. Según esta autora, un sistema de gestión del conocimiento para este tipo de organizaciones debería presentar una serie de atri-butos esenciales tales como:

` Poseer la capacidad de monitorear, coordinar y controlar el uso del sistema.

` Brindar fácil acceso a la información. Los docentes e investigadores deben tener la posibilidad de ingresar en el sistema de pla-nificación y acceder a los resultados de la actividad académica, los proyectos de I & D, la producción científica y las actividades de extensión.

` Presentar un entorno simplificado para captu-rar casos, opiniones y comportamientos que le permitan extraer conocimiento.

` Proveer un entorno adecuado para que los profesores guíen y asistan a sus alumnos en el curso de sus asignaturas.

` Poseer una interfaz para generar cursos, tu-toriales y guías de trabajo como recursos externos accesibles fuera del entorno de la clase presencial.

` Tener herramientas de búsqueda eficientes, para posibilitar la captura del conocimiento deseado.

En cuanto a las propuestas y experiencias des-de las universidades venezolanas, Garrido (2002) expone la experiencia de la Universidad Central de Venezuela (UCV) que tuvo como objetivo la defini-ción de universidades corporativas virtuales; con el propósito de constituirse en centros de desarrollo por competencias a fin de potenciar las ventajas competi-tivas de su gente y que éstas a su vez se constituyan como elementos diferenciadores en su mercado;



para de este modo agregar valor a la organización, considerando un liderazgo transformador de cultura apoyado en la tecnología.

Este investigador presentó un Modelo de Gestión del Conocimiento para la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ). Este modelo tiene por objeto promover el desarrollo de ventajas competitivas en el área de investigación y sus etapas parten del aná-lisis de la situación de la investigación en la propia universidad.

De acuerdo con el autor, la aplicación de los resul-tados del estudio, permitirán el fortalecimiento de los servicios para el apoyo a la investigación, la promoción y consolidación de grupos de investigación interdisci-plinarios, intradisciplinarios e interinstitucionales en los contextos: regional, nacional e internacional, la forma-ción y capacitación del personal para la investigación y el fortalecimiento de la interacción investigación-docencia-extensión para consolidar la pertinencia y compromiso social de la UNELLEZ, así como la gene-ración de ventajas competitivas.

Para finalizar esta sección del artículo vale se-ñalar que una de las universidades venezolanas, pionera en el desarrollo de modelos y tecnologías en el área de gestión del conocimiento, en Venezuela, es la Universidad Tecnológica del Centro (UNITEC). Esta universidad ha desarrollado tres programas aso-ciados a la Gestión del Conocimiento que, además de aplicarse en la institución, son ofertados bajo la mo-dalidad de servicios a la comunidad. Los programas mencionados son:

` Pulso Tecnológico: consiste en la observación sistemática para identificar contribuciones de mejoramiento empresarial, a partir de conoci-mientos aportados por los trabajadores de la organización y utilizando herramientas esta-dísticas para obtener la información requerida al menor costo posible y lapsos breves.

` Desarrollo de Modelos de Gestión de Conocimiento: consiste en el diseño de una estrategia de apoyo para configurar y poten-ciar capacidades de aprovechamiento del conocimiento de los trabajadores a través de la transferencia y difusión del conocimiento de la organización.

` Knext: es una herramienta tecnológica di-señada para apoyar en la implantación de diferentes iniciativas de negocios, programas y actividades dentro de las áreas de gestión del conocimiento, innovación, aprendizaje or-ganizativo y comunidades de conocimientos.

La UNITEC ha realizado una serie de alianzas con diversas instituciones de carácter internacional con el objeto de garantizar el desarrollo óptimo de

la comunidad universitaria, tales como el Instituto de Gestión de la Innovación y del Conocimiento, la Cisco Networking Academy: el Sun Microsystems y con KPMG Consulting España.

Metodología

Para conocer en la UNEG el comportamiento de los factores asociados al éxito de la aplicación de la Gestión del Conocimiento se seleccionaron 41 académicos a través de un muestreo intencional estratificado. Los sujetos seleccionados quedaron divididos en dos (2) estratos: 11 sujetos ejerciendo cargos de alta jerarquía en la estructura organizativa de la universidad (Estrato 1) y 30 sujetos inscritos en las líneas de investigación de la Coordinación General de Investigación y Postgrado de la institución (Estrato 2).

Las dimensiones consideradas a los fines de este estudio fueron las propuestas por Rivero (2006), las cuales junto a los factores asociados se señalan en el Cuadro 2.

Cuadro 2: Dimensiones y factores asociados a una exitosa apli-cación de la Gestión del Conocimiento que fueron explorados en la UNEG

DIMENSIÓN DEFINICIÓN FACTORES

HUMANA

Incluye aquellos factores que indican la existencia de una cultura de conocimiento y de la manera de comunicarse y socializar en la organización

ReconocimientoGeneración de conocimientosComunicaciónUso de TicsTrabajo en equipoIdentidad organizacional

ORGANIZATIVA

Incluye aquellos factores que indican la generación de valor en el desarrollo del proceso de GC

Asignación de recursosCultura de adquisición de conocimientosIndicadores de GCPlanificación de procesoCompromiso de las autoridades

TECNICA Y METODOLÓGICA

Incluye aquellos factores que indican la aplicación de técnicas y procedimientos en el desarrollo de la GC

Técnicas para identificación de conocimientos requeridosTécnicas para adquisición de conocimientosMecanismos de resguardo de la informaciónMecanismos de distribución del conocimientoFormación del personal

TECNOLÓGICA

Incluye aquellos factores que indican la utilización de soportes tecnológicos (TIC) en el desarrollo de la GC

Empleo de InternetDisponibilidad de equipos de computaciónEmpleo de correo electrónicoAplicación de herramientas de GC


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Para la recolección de datos se diseñó un cues-tionario de veinte afirmaciones. La validación de contenido se realizó mediante juicio de expertos. Para el cálculo de la confiabilidad se seleccionó una mues-tra intencional de treinta (30) miembros del personal académico de la universidad quienes, además de compartir las características de los académicos ads-critos a los centros de investigación, salvo la condición de estar inscrito formalmente en un centro; también cumplían con la condición de haber desempeñado al-gún cargo directivo en la institución. El cálculo de la confiabilidad fue obtenido aplicando el coeficiente de Alpha de Cronbach siendo el resultado igual 0.92.

Resultados

Percepción del Personal Académico de la UNEG respecto a los factores que inciden en la aplicación exitosa de la Gestión de Conocimiento

Factores asociados a la Dimensión Humana de la Gestión de Conocimiento

La primera dimensión estudiada incluye los facto-res humanos asociados a la Gestión del Conocimiento. Relacionados con esta dimensión se exploraron las percepciones de los académicos de la UNEG respecto al reconocimiento, la generación de conocimientos, la comunicación, el uso de tecnologías de información, el trabajo en equipo y la identidad organizacional.

Los resultados evidencian que la mayoría de los académicos de la muestra consideran que los facto-res humanos asociados al éxito en la aplicación de la gestión del conocimiento se cumplen o están pre-sentes en el ejercicio cotidiano de sus funciones. Tal como puede observarse en la tabla 1, el 85,37% de los académicos están o bien de acuerdo (43,91%) o bien totalmente de acuerdo (41,46%) en que la universidad les ha compensado por sus contribuciones al desa-rrollo del conocimiento institucional (reconocimiento).

En la Tabla 1 también puede observarse que el 90,25% de los académicos está o de acuerdo (46,34%) o totalmente de acuerdo (43,91%), en que como parte de la UNEG generan conocimiento; lo que indica que este personal, desde su percepción, cum-ple con uno de los principios de este tipo de gestión.

En relación a la comunicación, que es uno de los factores esenciales en la aplicación de cualquier modelo de gestión del conocimiento se encontró que el 100% de la muestra estuvo de acuerdo (29,27%) o totalmente de acuerdo (70,73%) con la afirmación que señala que en la universidad los académicos comparten su conocimiento con otros miembros de su comunidad (Tabla 1), lo que resulta favorable en tanto que los principios de la Gestión de Conocimiento señalan que el conocimiento tiene poder en la medida en que es compartida, de lo contrario no tiene mucha utilidad.

Respecto al manejo de tecnologías de información (TICs) el 95,12% de la muestra manifestó manejar adecuadamente la tecnología disponible en la UNEG (Tabla 1), además indicó estar en disposición de in-corporar nuevas tecnologías de la comunicación y de la información para mejorar su desempeño en la universidad. Se observa también que el 92,69% de la muestra está de acuerdo o totalmente acuerdo con la afirmación de que en que la mayoría de los traba-jos que ejecutan en la UNEG se hacen en equipo; además, esa misma proporción manifestó estar iden-tificados con la universidad (Tabla 1).

En general, los resultados relacionados con facto-res asociados a la dimensión humana de la gestión del conocimiento revelan condiciones favorables para la aplicación de prácticas de Gestión del Conocimiento en la UNEG por cuanto se requiere trabajo en equipo e identidad organizacional para aportar y renovar ideas, así como también para profundizar, crear, adquirir e intercambiar conocimientos relevantes relacionados con la institución.

Los altos porcentajes de opinión en total acuer-do o simplemente de acuerdo con las afirmaciones presentadas, que incluyen tanto a los miembros del personal académico que ejercen cargos de autoridad como a los que forman parte de centros de investiga-

Tabla 1: Resultados relacionados con la Dimensión Humana de la Gestión del Conocimiento

FactorTOTALMENTE DE

ACUERDO DE ACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO En Desacuerdo Totalmente en

Desacuerdo TOTAL

F % F % F % F % F % F %

Reconocimiento 17 41.46 18 43.91 2 4.88 3 7.32 1 2.43 41 100.00

Generación de Conocimientos

18 43.91 19 46.34 4 9.75 0 0.00 0 0.00 41 100.00

Comunicación 29 70.73 12 29.27 0 0.00 0 0.00 0 0.00 41 100.00

Uso de TICs 25 60.97 14 34.15 2 4.88 0 0.00 0 0.00 41 100.00

Trabajo en Equipo 24 58.54 14 34.15 2 4.88 1 2.43 0 0.00 41 100.00

Identidad Organizacional 28 68.29 10 24.39 3 7.32 0 0.00 0 0.00 41 100.00



ciones de la misma universidad, reflejan un consenso respecto a los factores explorados

Factores asociados a la Dimensión Organizativa de la Gestión de Conocimiento

La segunda dimensión analizada comprende los factores organizacionales asociados a una exitosa aplicación de la Gestión de Conocimiento. En relación a esta dimensión se exploraron las percepciones de los académicos de la UNEG respecto a la asignación de recursos, la cultura de adquisición de conocimien-tos, los indicadores de gestión del conocimiento, la planificación de procesos y el compromiso de las autoridades.

Los resultados permiten inferir que la asignación de recursos en la UNEG para el financiamiento de ac-tividades relativas al proceso de formación continua que deben realizar los académico es adecuada en tanto que el 85,4% de la muestra manifestó estar de acuerdo (39,03%) o totalmente de acuerdo (46,34%) con la afirmación de que la universidad le ha asignado recursos en algún momento de su carrera para ese fin (Tabla 2). Esto es importante en toda organización porque de esa manera se promueve el mejoramiento continuo de los procesos organizacionales, enfatizado en la generación y utilización del conocimiento; debi-

do a que el conocimiento es un activo y su adquisición requiere de una inversión.

La documentación institucional indica que la vi-sión de la UNEG la orienta hacia su consolidación como una sociedad del conocimiento destinada a la transformación de la realidad, compartida y contex-tualizada a partir de la construcción colectiva y el compartir de saberes. Relacionado con ello, los re-sultados asociados a la existencia de una cultura de adquisición de conocimientos sugieren que las estra-tegias implementadas en ese sentido han generado logros, en virtud de que el 80,4% de la muestra está de acuerdo (46,34%) o totalmente de acuerdo (34,15%) con la afirmación de que en la UNEG existen manifes-taciones de esa cultura (Tabla 2).

Respecto a si en la UNEG se realiza una planifi-cación del proceso de adquisición de conocimientos, se encontró que solo el 78,05% de la muestra está de acuerdo (48,78%) o totalmente de acuerdo (29,27%) con esta afirmación, a pesar de que, como antes se indicó, la mayoría de los académicos estuvo de acuerdo con la afirmación de que la institución le ha asignado recursos para ese proceso. Cabe destacar que del 21,95% restante, el 9,75% respondió de ma-nera neutral y el 12.18% en desacuerdo (9,75%) o total desacuerdo (2,43%) (Tabla 2).

Tabla 2: Resultados relacionados con la Dimensión Organizativa de la Gestión del Conocimiento

Factor

TOTALMENTE DE ACUERDO De acuerdo Ni de acuerdo ni

en Desacuerdo En Desacuerdo Totalmente en Desacuerdo TOTAL

F % F % F % F % F % F %

Asignación de Recursos 19 46.34 16 39.03 3 7.32 1 2.43 2 4.88 41 100.00

Cultura de Adquisición de Conocimientos

14 34.15 19 46.34 5 12.20 1 2.43 2 4.88 41 100.00

Indicadores de Gestión de Conocimiento

2 4.88 8 19.51 16 39.03 8 19.51 7 17.07 41 100.00

Planificación del Proceso de Adquisición de Conocimiento

12 29.27 20 48.78 4 9.75 4 9.75 1 2.43 41 100.00

Compromiso de las autoridades

15 36.58 12 29.27 9 21.95 2 4.88 3 7.32 41 100.00

Como aspecto desfavorable y en relación a la per-cepción de los académicos sobre el comportamiento de factores organizativos asociados a la Gestión del Conocimiento se encontró que el 39,03% de la mues-tra manifestó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con la afirmación de que en la UNEG existan indica-dores de Gestión del Conocimiento y que el 36,58% se ubicó en el polo en desacuerdo de la escala (Tabla 2). Ello es indicio de que no se está implementando un proceso formal de Gestión del Conocimiento en la

Universidad, ya que existe desconocimiento de este factor.

Por otro lado también resulta desfavorable el he-cho de que el personal no parece estar totalmente convencido de que exista por parte de las autoridades de la UNEG, compromiso con los procesos internos de la institución. Ello se afirma al observar que el 64,85% está de acuerdo (29,27%) o totalmente de acuerdo (36,58%) con la existencia de ese compro-miso y que un 21,95% y un 12,20% no están ni de


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acuerdo ni en desacuerdo o están en desacuerdo o en total desacuerdo.

Factores asociados a la Dimensión Técnica y Metodológica de la Gestión de Conocimiento

La tercera dimensión analizada comprende los factores técnicos y metodológicos asociados a una exitosa aplicación de la Gestión de Conocimiento. En relación a esta dimensión se exploraron las per-cepciones de los académicos respecto a las técnicas para la identificación de conocimientos requeridos, las técnicas para adquisición de conocimientos, los mecanismos de resguardo de la información, los mecanismos de distribución del conocimiento y la for-mación del personal.

Las afirmaciones presentadas en los instrumen-tos buscaban conocer si los miembros del personal académico tenían conocimiento de que se estuvie-ra aplicando en la UNEG un proceso de Gestión del Conocimiento; ello a través de las manifestaciones más elementales que representan la aplicación de téc-nicas y mecanismos propios del proceso en cuestión.

Al observar los resultados relativos a las técnicas para la identificación de los conocimientos requeridos (Tabla 3), se encontró que el 59,97% de la mues-tra (36,58% De Acuerdo y 24,39% Total Acuerdo) considera que en la UNEG son aplicadas técnicas para determinar los conocimientos que el personal académico requiere para realizar sus labores en la institución. Sin embargo llama la atención que un 29,27% manifiesta una posición neutra al respecto. También se puede observar que un 78,06% (29,27% Total Acuerdo y 48,79% De Acuerdo) considera que en la UNEG se aplican técnicas para la adquisición de conocimientos (Tabla 3), aunque los académicos encuestados adicionalmente manifestaron que la ma-yoría de dichas técnicas han venido siendo aplicadas por ellos y no por la institución.

En cuanto a los mecanismos de resguardo de la información, el 65,86% de la muestra expresó acuerdo (51,23%) o total acuerdo (14,63%) con la afirmación de que en la UNEG se tienen diseñados mecanismos para resguardar los conocimientos claves que en ella se generan (Tabla 3). Un 26,83% no está ni de acuer-do ni en desacuerdo con dicha afirmación, percepción que podría deberse o bien a que desconocen lo que son los mecanismos de resguardo de información cla-ve, o bien a que consideran que realmente estos no son los mecanismos utilizados en la institución.

En el mismo sentido que la afirmación referida en el párrafo anterior, fue abordada la aplicación de mecanismos de distribución del conocimiento dentro de la UNEG, observándose en este caso un abanico más amplio de opiniones, ya que mientras un 60,99% de la muestra está de acuerdo (46,34%) o totalmente de acuerdo (14,63%) con la afirmación de que en la UNEG se utilizan mecanismos para la distribución del conocimiento; un 29,27% asume una posición neutral y un 9,76% está en desacuerdo (4,88%) o en total desacuerdo (4,88%) (Tabla 3).

En relación a la formación del personal, los resul-tados evidencian que en la UNEG, la mayoría de los académicos considera que se brindan oportunidades de formación al personal y el 31,7% tiene una opinión neutral respecto a este factor (Tabla 3).

La revisión de la percepción de los académicos de los factores técnicos y metodológicos de la ges-tión de conocimiento plantea indicios de que en la universidad no se están ni desarrollando ni implemen-tando técnicas y mecanismos propios de la Gestión del Conocimiento, lo cual no es consistente con lo planteado al inicio de este artículo respecto a que las universidades como organizaciones intensivas en co-nocimiento, deben estar orientadas al uso, generación y difusión del conocimiento y que, por tanto, la ins-titución debe facilitar el ambiente y los medios mas

Tabla 3: Resultados relacionados con la Dimensión Técnica y Metodológica de la Gestión del Conocimiento

FACTORTOTALMENTE DE

ACUERDO DE ACUERDONI DE ACUER-

DO NI EN DESACUERDO

EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO TOTAL

F % F % F % F % F % F %

Técnica para la identifica-ción de Conocimientos

10 24.39 15 36.58 12 29.27 2 4.88 2 4.88 41 100.00

Técnicas para Adquisición de Conocimientos

12 29.27 20 48,79 7 17,08 1 2.43 1 2.43 41 100.00

Mecanismos de Resguardo de la Información

6 14,63 21 51.23 11 26,83 1 2.43 2 4.88 41 100.00

Mecanismos de Distribución del Conocimiento

6 14,63 19 46.34 12 29.27 2 4.88 2 4.88 41 100.00

Formación del Personal 16 39.03 12 29.27 4 9.75 4 9.75 5 12.20 41 100.00



adecuados para que se produzcan resultados de utili-dad para la organización.

Factores asociados a la Dimensión Tecnológica de la Gestión de Conocimiento

La cuarta dimensión analizada comprende los factores tecnológicos asociados a una exitosa aplica-ción de la Gestión de Conocimiento. Como se indicó en la metodología, en relación a esta dimensión se exploró la percepción de los académicos respecto a factores como el empleo de Internet, la disponibilidad de equipos de computación, el empleo de correo elec-trónico y la aplicación de herramientas de Gestión del Conocimiento.

Como se ha indicado, al hablar de Gestión del Conocimiento se hace referencia fundamentalmen-te a la creación de condiciones adecuadas para que las personas puedan identificar, adquirir, resguardar y distribuir conocimientos para lo cual es fundamen-tal utilizar como herramientas de comunicación, las tecnologías de la información. En relación a esta con-sideración, el 100% de los académicos de la muestra parece tener conciencia, dado su acuerdo (21,95%) y su total acuerdo (78,05%) con el uso de internet como herramienta para la localización de conocimientos (Tabla 4).

Tabla 4: Resultados relacionados con la Dimensión Tecnológica de la Gestión del Conocimiento

FACTOR

TOTALMENTE DE ACUERDO De acuerdo Ni de acuerdo ni

en Desacuerdo En Desacuerdo Totalmente en Desacuerdo TOTAL

F % F % F % F % F % F %

Empleo de Internet 32 78.05 9 21.95 0 0.00 0 0.00 0 0.00 41 100.00

Disponibilidad de Equipos de Computación

18 43.90 17 41.47 2 4.88 3 7.32 1 2.43 41 100.00

Empleo de correo electrónico

34 82.92 7 17,08 0 0.00 0 0.00 0 0.00 41 100.00

Aplicación de Herramientas de Gestión de Conocimiento

1 2.43 11 26,83 12 29.27 11 26,83 6 14,63 41 100.00

Respecto a la disponibilidad de equipos, el 85,37% de la muestra (43.90% Total Acuerdo y 41.47% De Acuerdo) considera que existen equipos de compu-tación disponibles para su uso y que ello les permite buscar información, para poder generar conocimiento (Tabla 4).

Se observa como un indicador importante el hecho de que el 100% de la muestra (82.92% Total Acuerdo y 17.08% De Acuerdo) manifestara utilizar el correo electrónico (Tabla 4), si se entiende que el uso de esta herramienta es uno de los primeros pasos hacia la consolidación de un sistema de información estra-tégico compatible con una infraestructura tecnológica adecuada para combinar recursos humanos, soft-ware, hardware, datos y redes; esto con el propósito de modernizar e integrar los procesos desarrollados en la institución.

En relación a la aplicación en la UNEG de las he-rramientas de gestión del conocimiento, el 70,74% o tiene una posición neutral o se ubica en el polo nega-tivo de la escala (desacuerdo), lo cual si bien puede indicar que la universidad realmente no las plica, también podría deberse a que los académicos no co-

nocen de tales herramientas o que le es indiferente o desconocen su aplicación en la institución.

Dimensiones y Factores que en la UNEG facilitan la aplicación de la Gestión de Conocimiento

Complementando el análisis descriptivo se rea-lizó un análisis factorial, toda vez que al calcular la medida de adecuación de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), índice que compara la magnitud de los coeficientes de correlación observados con la magnitud de los co-eficientes de correlación parcial, se obtuvo un valor mayor a 0,6 (Tabla 5). Ello significó que era pertinente utilizar el análisis factorial con los datos obtenidos en el proceso de investigación.

Asumiendo que los datos provenían de una distri-bución normal multivariante, la prueba de esfericidad de Bartlett que contrasta la hipótesis nula de que la matriz de correlaciones observada es en realidad una matriz identidad, se distribuyó aproximadamente se-gún el modelo de probabilidad chi-cuadrado y como el nivel de significación fue menor que 0,05 se aseguró que el modelo factorial era adecuado para explicar los datos (Tabla 5).


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Tabla 5: Resultados de KMO y prueba de Bartlett

MEDIDA DE ADECUACIÓN MUESTRAL DE KAISER-MEYER-OLKIN

0.796

PRUEBA DE ESFERICIDAD CHI CUADRADO APROXIMADO 688,918

GL 190

SIGNIFICACION 0,000

El cuadro de las comunalidades de las variables

(Tabla 6) representa la proporción de las varianzas de las variables, que puede ser explicada por el mo-delo factorial obtenido. La variable disponibilidad de equipos de computación es la variable menos expli-cada ya que el modelo sólo es capaz de reproducir el 26,10% de su variabilidad original.

Tabla 6: Proporción de factores comunes entre las variables del estudio

FACTOR INICIAL EXTRACCIÓN

Reconocimiento 1.000 0.628

Generación de Conocimientos 1.000 0.693

Comunicación 1.000 0.512

Uso de TICs 1.000 0.687

Trabajo en Equipo 1.000 0.687

Identidad Organizacional 1.000 0.581

Asignación de Recursos 1.000 0.837


1.000 0,773


1.000 0.417

Planificación de Proceso 1.000 0.728

Compromiso de las autoridades 1.000 0.581

Técnica para la identificación de conocimientos

1.000 0.860

Técnicas para adquisición de conocimientos

1.000 0.729

Mecanismos de resguardo de la información

1.000 0.809

Mecanismos de distribución del conocimiento

1.000 0.878

Formación del personal 1.000 0.698

Empleo de Internet 1.000 0.544


1.000 0.261

Empleo de correo electrónico 1.000 0.332


1.000 0.566

Método de Extracción. Análisis de Componentes Principales

La tabla de varianza total explicada (Tabla 7) ofre-ce el listado de los autovalores de la matriz de varianza y del porcentaje de varianza que representa cada uno de ellos. Los autovalores expresan la cantidad de la varianza total que está explicada por cada factor. En el cuadro hay tres autovalores mayores que uno, por lo que el procedimiento extrae los factores que consi-guen explicar el 64,00% de la varianza de los datos originales.

Tabla 7: Porcentaje de la varianza total explicada por cada variable del estudio

FACTOR

AUTOVALORES INICIALESSUMAS DE LAS SATURACIONES

AL CUADRADO DE LA EXTRACCIÓN

Total % de la Varianza

% Acumulado Total % de la

Varianza%

Acumulado

123456789

1011121314151617181920

9.2311.9631.6071.5361.427.735.667.570.535.346.297.258.248.172.121

8.023E-026.894E-025.805E-024.745E-023.118E-02

46.1559.8158.0337.6817.1363.6743.3372.8492.6771.7321.7871.2881.239.862.605.401.345.290.237.156

46.15555.97064.00371.68478.82082.49485.83188.68091.35893.09094.57795.86597.10497.96698.57198.97299.31799.60799.844100.00

9.2311.9631.607

46.1559.8158.033

46.15555.97064.003

Método de Extracción: Análisis de Componentes Principales

En la matriz de componentes (Tabla 8) se encuen-tra la solución factorial propiamente dicha. Contiene las correlaciones entre las variables originales (o sa-turación) y cada uno de los factores. El objetivo es reagrupar las variables o indicadores mediante los cuales fue abordada la aplicación de la Gestión del Conocimiento en la UNEG. Es por ello que, compa-rando las saturaciones relativas de cada variable o indicador estudiado, en cada uno de los tres compo-nentes puede apreciarse que el resultado del análisis sugiere la identificación de dos dimensiones que permiten reagrupar los indicadores. Es así como, los veinte indicadores se reagrupan en dos dimensiones, tal como se presenta a continuación:

` Dimensión Organizativa, que contempla los indicadores: asignación de recursos, me-canismos de resguardo del conocimiento, técnicas de identificación de conocimientos, mecanismos de distribución de conocimientos, planificación del proceso, cultura de adquisi-ción de nuevos conocimientos, técnicas de



adquisición de conocimientos, reconocimien-to, trabajo en equipo, compromiso de las autoridades, identidad organizacional, gene-ración de conocimientos claves, formación del personal, comunicación y uso de las TICs.

` Dimensión Tecnológica, que contempla los indicadores: uso de internet, uso de co-rreo electrónico, indicadores de Gestión del Conocimiento y disponibilidad de equipos de computación.

Conclusiones

El análisis de la percepción del personal acadé-mico de la UNEG respecto al comportamiento en esa institución de factores asociados a aplicaciones exi-tosas de la Gestión de Conocimientos, ha permitido establecer que en la UNEG:1. No se ha implementado un proceso formal de

Gestión del Conocimiento2. Existen condiciones que pueden incidir favora-

blemente en la aplicación de una gestión de este tipo:

` Se asignan recursos dirigidos a la dotación de equipos de alta tecnología y a la ejecu-ción de programas de formación del personal académico para facilitar el logro de los planes diseñados.

` Los miembros del personal académico se encuentran identificados con la institución y comprometidos con el desarrollo de sus actividades.

` Los mecanismos de comunicación y difusión de información formales contemplan el uso de tecnologías de la información actualizadas.

3. Existen condiciones que podrían afectar negati-vamente la aplicación de un proceso formal de gestión del conocimiento:

` El poco compromiso de las autoridades de la UNEG con los procesos desarrollados en la institución.

` El desconocimiento del personal académico del tema de la Gestión del Conocimiento como proceso que permite la optimización del uso del conocimiento en las organizaciones. De hecho, las prácticas que realizan asociadas al desarrollo de proyecto de esta naturaleza,

están motivadas por su interés personal y por su compromiso con la institución.

4. Las dimensiones que permiten abordar la apli-cación de la gestión del conocimiento son: la dimensión organizacional y la dimensión tecnológica.

Tabla 8: Reagrupación de las variables del estudio, según los componentes principales

FACTORCOMPONENTES

1 2 3

Asignación de Recursos .883 -.238 2.732E-02

Mecanismos de resguardo de la información

.871 -.219 -4.41E-02

Técnica para la identificación de conocimientos

.860 -.326 .117

Mecanismos de distribución del conocimiento

.853 -.373 .107

Planificación de Proceso .831 -8.73E-02 -.173


.830 -.243 -.161

Técnicas para adquisición de conocimientos

.787 .247 -.219

Reconocimiento .784 .116 2.228E-02

Trabajo en Equipo .754 .336 7.999E-02

Compromiso de las autoridades .751 -4.55R-02 -.121

Identidad Organizacional .715 .238 -.115

Generación de Conocimientos .612 -5.18E-02 .562

Formación del personal .610 -.282 -.497

Comunicación .583 .227 .348

Uso de TICs .484 .475 .477

Empleo de Internet .480 .526 -.194

Empleo de correo electrónico .294 .495 -1.20E-02


.397 -.412 .299


.275 .372 .217


.316 .334 -.596

Método de Extracción. Análisis de Componentes Principales.


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