Pens Amien Toes Bel To

7/21/2019 Pens Amien Toes Bel To

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Pensamiento Esbelto

Dr. Jorge Limón RoblesDirección de Extensión y Vinculación

Rectoría de la Zona Norte

1



Contenido1. Fundamentos

2. Algunas herramientas para identificar el desperdicio3. 5S´s: Punto de partida para eliminar el desperdicio en la estación4. Eliminando desperdicios en el Flujo5. Producir a la velocidad de la demanda: Optimizar el recurso humano.

6. Trabajo estandarizado y Operaciones Multiproceso7. SMED (Reducción de Tiempos de Preparación)8. TPM (Mantenimiento Productivo Total)9. Aseguramiento de la Calidad y Poka-Yoke

(Diseño a Prueba de Errores)10. Jidoka11. Sistema de producción tipo Pull (Jalar12. Control Visual13. Cambios de enfoque requeridos para Pensamiento esbelto14. Manos a la Obra 2



Pensamiento Esbelto1. Fundamentos



3



Necesidad de reducir los costosBajo estas condiciones la forma tradicional de pensar sobre lautilidades empieza a mostrar debilidades:

Costo + Ganancia = Precio

5

Costo Preciodeseado

Ganancia

Cuando el precio es forzado a la baja por el mercado la saludfinanciera del negocio se ve amenazada.Bajo estas circunstancias,“La única alternativa para mantener la rentabilidad del negocio es reducir los costoseliminando los desperdicios”.

(Principio de reducción de costos)

Mercado

Precio Costo

Ganancia



¿Cómo reducir los costos?Se requiere aprender aver los desperdicios y aeliminarlos .

¿Cómo Hacerlo?¿Cómo descubrir los desperdicios?

• ¿Existen? ...¿Donde están?.... ¿Qué tan grandes son?¿Cómo eliminarlos?

Es el objetivo de este taller: Desarrollar la capacidad paraidentificar y eliminar en forma sistemática los desperdicios

6

Herramientasde esbeltez

Ganancia

Costo

Costo

Ganancia

Precio demercado



Concepto de Valor

7

Las empresas viven de los productos o servicios que venden.

Piense… ¿Porque paga usted por un producto o servicio?... Porque tiene valor para usted

Valor es todo aquello que hace que un cliente valore el producto o servicio y pague por el.

El valor es construido a través de una secuencia de operacionconocida como “ cadena de valor ” o “Flujo de valor” ( valuestream)

En la cadena coexisten actividades que añaden valor al produ

desde el punto de vista del cliente final y actividades que noañaden valor,¡Son desperdicio!

Prov Transp

semanal.

1000 3000 Corte Torn. Rosc.

3000 1000

Transpsemanal. Cliente



¿Que son los desperdicios?

8

En pensamiento esbelto,desperdicio es toda actividad queconsume recursos (humanos, equipo, financieros) y no añadevalor al producto desde el punto de vista del cliente final

Desperdicio (muda o despilfarro) es todo aquello queañada costo o tiempo sin añadir valor

En la mayoría de los empresas actuales los desperdicios llegan fácilmenteser

El 95% del tiempo total que pasa una parte en la fábricaEl 50% del tiempo de una máquina en un turno laboralEl 50% del tiempo laboral de un trabajador .

Reflexión: Piense en la cadena de valor de su empresa,¿Son significativos los desperdicios?.



¿Que es Pensamiento Esbelto?Es un sistema de mejora que busca maximizar el flujo de

valor hacia el cliente mediante la minimización continua delos desperdicios.

9

El paradigma del pensamiento esbelto es el sistema de producde Toyota

En sus inicios, fue denominado“ Just in time” (JIT) por buscar que el valor fluyahacia el cliente en forma continua, justo cuando el cliente lo requiera.Para lograr JIT, Toyota fue desarrollando todo un conjunto de conceptos y

herramientas que después compartió con otras empresas. Se le empezó a reconcomo“Toyota Production system (TPS)”.

Costo

Ganancia

Precio demercado

Ganancia

Costo

Pensamientoesbelto



Ejercicio: Análisis de una estaciónSiga detenidamente el proceso que sigue una

pieza en su paso por una estación de taladrado.Imagine que usted es la pieza. Registre cada una de las pasoque enfrenta la pieza y los tiempos que se lleva

10

Al final revise su lista y pregúntese a cada paso¿Añade valor desde el punto de vista del cliente?

¿Qué porcentaje de tiempo es valor agregado?



# Actividad Tiempopza

¿AñadeValor?

Ejercicio

1. Transportar la pieza (Montacarga, lote 50)

2. Esperar en lote de entrada (Inv: 1.5 lotes = 75 pzas)

3. Operador toma la pieza y la coloca en torno

4. Posiciona la pieza y sujeta5. Taladra la pieza

6. Regresa el taladro

7. Suelta la pieza

8. Coloca la pieza en lote de salida9. Espera por montacargas (Inv: 1.5 lotes = 75 pzas)

10. Montacargas se lleva la pieza

11. TOTAL

11

% Tiempo de valor agregado



Ejercicio1b: Análisis de una estaciónAhora siga el proceso que sigue el operador enel mismo ejemplo anterior.

Por simplicidad use la misma lista use la misma lista y los mismos tiemde su ejercicio anterior.¿Que porcentaje del tiempo operador añade valor?

¿Y si siguiéramos a la máquina? ¿Qué porcentaje añade valor?Comente sus conclusiones.

12



# Actividad Tiempopza

Tiempociclo

operador

Ej 1: Una posible solución.

13

600 min

600 min

1218 min

% Tiempo de valor agregado 0.2% 31.2%

8 min

1. Transportar la pieza (Montacarga, lote 50) 5 min

2. Esperar en lote de entrada (Inv: 1.5 lotes = 75 pzas)

3. Operador toma la pieza y la coloca en torno 1 min

4. Posiciona la pieza y sujeta 2 min

5. Taladra la pieza 2.5 min

6. Regresa el taladro 0.5 min

7. Suelta la pieza 1 min

8. Coloca la pieza en lote de salida 1 min

9. Espera por montacargas (Inv: 1.5 lotes = 75 pzas)

10. Montacargas se lleva la pieza 5 min

11. TOTAL



Los 7 desperdicios usualesCon el tiempo se han identificado 7 tipos de desperdicio

Desperdicio Todo lo que Añade costo o

tiempo pero no valor

Sobreproducción • Producir p/mantener ocupado• Tamaños de lotes excesivos

Defectos• Desperdicio,• Reproceso,• Errores de documentación

Transporte • Movimiento de materiales

(layout pobre)• Movimiento. de papelería.

Movimiento • Mov. innecesario operador• Levantar-bajar, adelante/atrás

Sobreprocesamiento • Hacer más de los necesario• Empaque innecesario• Procesam p/corregir fallas.

Espera • Espera por materiales o Herram• Espera por autorización• Espera por instrucciones

Inventario innecesario • Exceso de materia prima,

inventario en proceso oproducto terminado

14



Pensamiento Esbelto2. Algunas herramientas para identificar el

desperdicio



15



Técnica de Análisis de la OperaciónEl ejercicio anterior es ejemplo de la técnica deanálisis de la operación.1. Seregistran todas las actividadesinvolucradas en la

operación así como eltiempopromedio que consumecada una

2. Seclasifica cada actividad en si añade valor o no3. Se estima el% de tiempo de valor añadido de laoperación.4. Para facilitar el diagnóstico causa raíz además:

Las actividades que no añaden valor seclasifican en

subcategorías para poder identificar los desperdicios márelevantes. La figura muestra una clasificación comúnSe registra cualquier observación útil para el diagnósti

La figura siguiente muestra un ejemplo de aplicació16



Ejemplo de análisis de una operación de Mtto (extracto)Operación:

Fecha:

TNAV: Realizado por:

No. T r a b a j o

T r a n s p o r t e

I n s p e c c i ó n

M o v i m i e n t o

D e m o r a

T A V ( m

i n )

T N A V

( m i n

11

1.58

21

0.75

31

0.08

41

0.53

51 2.68

61

4.08

71

0.58

8

14.67

9

11.42

101

0.33

111

2.92

121

1.88

131

0.28

14

19.57

Se desplaza al almacén

Deja arnes en el almacén

Se asigna la JIC

Observaciones

Esta es la tercera vez que le asignan JICS (Y son 3 jics conla misma operación)

Le asignan el JIC y le explican en qué consiste

Se desplaza a compu

Descripción de operación


Espera a que le entreguen material Como se entregó a las 8am, hay que esperarse 1 hr enmaterial, aunque solo estén 3 personas en ventanilla.

Termina de llenar solicitud de material

Busca en la compu la referencia para terminar de llenar la solicitud

Busca supervisor para que firme la solicitud de material

Se desplaza a su carro de herramientas y prepara su herramienta



Solicita material en ventanilla manualmenteSolo 1 atiende y 7 esperan. Mientras lo at ienden uncompañero le explica sobre el trabajo.

Ing. Rosalba Sánchez

REPLACE OPN 5889

73.24%

255.9 24/10/2007324.0T. ESTIMADO:N956DL

26.76%

Tabla de análisis deoperaciones

MOTORES Y PLANEADORESAREA:

T. TOTAL:Avión:

TAV:

#PARTE

17



Ejemplo de análisis de desperdicios más relevantes

Tipo Cant. %

indicador

Por tiempo

(min)

%

indicadorDemora 31 39.74% 134.01 52.38%

Transporte 22 28.21% 39.72 15.52%

TAV 14 17.95% 68.46 26.76%

Movimiento 6 7.69% 2.92 1.14%

Inspección 5 6.41% 10.75 4.20%

TOTAL 78 100% 255.86 100%

TAV27%

DEMORA52%

TRANSPORTE

16%INSPECCION

4%

MOVI-MIENTO

1%

Other 73%

MATERIAL80%

INSPECCION13%

HERRAMIENTA

4%

SUPERVISOR3%

Desglosede Demora:

Distribución de Tiempo AV vs NAV

18



Técnica SnapshotEn sistemas con múltiples servidores seguir a c/upuede ser muy tardado.Se puede utilizar la técnica Snapshot:1. Cada cierto tiempose toma unafotografía del sistema

Que permita identificar si los servidores están añadiendo valoSi es necesario se toman varias fotos

2. Análisis de valorPara cada fotografía se identifica el # de servidores que estáañadiendo valor

Se calcula el porcentaje de servidores que añade valor3. SubclasificaciónSi se desea y la foto lo permite, los estados que no añaden vpueden subclasificarse (Ej: idle, setup, failed, working, etc), paidentificar las principales causas por las cuales el sistema no avalor. 19



Ejemplo de Técnica SnapShot

Taller deElectrónica 1Taller de

MaterialesCompuestos

Fecha Turno Hora # oper# oper tocando

avión o pza%

15/08/2012 Turno 1 10:40 64 23 36%15/08/2012 Turno 1 14:00 68 20 29%16/08/2012 Turno 1 6:30 68 31 46%16/08/2012 Turno 1 7:30 68 22 32%16/08/2012 Turno 1 8:30 68 32 47%16/08/2012 Turno 1 9:30 68 28 41%16/08/2012 Turno 1 10:30 68 37 54%16/08/2012 Turno 1 12:30 69 41 59%16/08/2012 Turno 1 13:30 68 38 56%17/08/2012 Turno 1 9:30 75 30 40%17/08/2012 Turno 1 10:30 75 38 51%17/08/2012 Turno 1 13:15 75 29 39%17/08/2012 Turno 1 14:15 75 31 41%22/08/2011 Turno 1 8:30 60 27 45%22/08/2011 Turno 1 10:30 60 21 35%22/08/2011 Turno 1 13:15 60 22 37%23/08/2011 Turno 1 8:30 64 23 36%23/08/2011 Turno 1 9:30 64 21 33%23/08/2011 Turno 1 10:30 64 21 33%23/08/2011 Turno 1 12:30 64 25 39%

Promedio 67.25 28 41%

41%59%

Análisis de TAV

AV

NAV

20



Diagrama de EspaguetiSe usa cuando hay mucho desperdicio por traslado de materiaprima y/o de los operadores, usualmente por un layout inadecu

Diagrama de espagueti (o diagrama de flechaa) Se usa un mapa con un layoutdel espacio de trabajob) Se grafican todos los desplazamientosdel elemento de interé

(operador o materia prima)Traslado Operación Inventario/Esperac) Cuantificar el desperdicio

a) En cada desplazamiento se registra la distancia y tiempo

b) En cada inventario se registra el # de piezasc) En cada operación se registra el tiempod) Se calcula elporcentaje de tiempoque el servidor está en

desplazamiento y espera.

La figura siguiente ilustra un ejemplo: 21

ENTRADA

ENTRADA



I N S P

ALMACEN

ENTRADA

I N S P

ALMACEN

ENTRADA

2

4

6

7

8

11

10

935

12

13

14 1516

17

1819

20

21

22

23

24

1 Supervisor L2 02 Computadora 5

3 Almacén 244 Carro herramienta 565 Almacén 886 Computadora 1077 Almacén 1258 Material 163

9 Área de trabajo 34810 Equipo de apoyo 358

11 Área de trabajo 36912 Inspección 51113 Almacén 51614 Biblioteca 53815 Área de trabajo 66916 Biblioteca 800

17 Carro herramienta 81118 Inspector 833

19 Área de trabajo 85420 Comedor 103621 Área de trabajo 121922 Inspector 124023 Área de trabajo 126224 Computadora 1393

Traslado a: Mts: Traslado a: Mts: Traslado a: Mts:

Recorrido Total:1.6 Kilómetrosen 39.7 min

1

Equivale a3 km/turno 1.3 hr/turno

Ejemplo de Diagrama deespagueti

22



¿Seguir al cliente o al servidor?Los ejemplos de las tres herramientas anteriores usan elenfoque de seguir al servidor (trabajador en este caso)

El foco del estudio era identificar los desperdicios más relevantes en eltiempo del trabajador para buscar eliminarlos y mejorar su productivida

Otro enfoque muy común aún esseguir a la entidad servida (la parte o el cliente)En estos casos el foco es identificar los desperdicios en el tiempo que lentidad servida (parte o cliente) pasa en el sistema, para eliminarlos ypermitir un tiempo de respuesta más ágil.

Ambos enfoques son válidos dependiendo de la intención delestudio y con frecuencia es conveniente hacer ambos ya quesuelen ser complementarios.

23



Mapeo de procesosConsiste en mostrar gráficamente el flujo de material einformación como está ocurriendo actualmente.

Se usa formato y simbología estándar (Storyboard)Muestra toda la información relevante para detectar los desperdicios(Tiempos, problemas, inventarios, etc) mediante métricas de esbeltez.Debe estar basada en observación de piso de taller más que en

descripciones del “deber ser” o en reportes históricos.



Mapeo de procesos Identifique las principales áreas de oportunidad mediante nuben el mapa.indique las herramientas de mejora que necesitaría incorporarpara mejorar el sistema.

Rediseñode Layout por prod

Jidoka p/separartrabajo H-M

SMEDSMED

Flujo piezaa pieza



Pensamiento Esbelto3. 5S´s:

Punto de partida para eliminar el desperdicio eestación



26



Intrducción

27

Mucho del desperdicio en los procesos radica en una malaorganización del espacio de trabajo.

No está en él lo que debiera• Están cosas que no deben y faltan otras que debiesen estar

Las cosas no tienen un lugar definido• El trabajador pasa tiempo buscando lo que requiere.• Al regresarlo no existe un lugar definido y lo deja “donde sea”

No están ordenadas en forma eficiente•

A veces lo de uso frecuente está más distanteNo están delimitadas las zonas de trabajo y de pasoAcceso inseguro

• Pasillos sin barandales, partes móviles sin guardasExcesiva contaminación visual

• Suciedad, cosas innecesarias, que hacen más difícil la búsqueda.

Esto causaExcesivo movimiento del operadorTiempo desperdiciado

• Buscando las cosas y/o desplazándose a otros lugares a traer lo necesarioAccidentes del trabajador.

Daños a las piezas.



El Sistema 5S’s Es un sistema para ordenar el espacio de trabajen forma segura, ágil y eficiente.Es un prerrequisito para la implantación decualquier otro método de mejora que permitirá

Enseñar a todos los principios básicos de la mejoraProvee un punto de inicio para eliminar el desperdicio.Remueve obstáculos para la mejora (con muy poco costo)Otorga a los trabajadores control sobre su espacio de trabajo

Los beneficios inmediatos son:Tiempos de trabajo menoresReducción de accidentesTiempos de cambio de herramienta menoresMayor atención del trabajador

28



Sort (Seiri, Clasificar y eliminar lo innecesario)

Objetivo: Clasificar todos los objetos del área detrabajo y remover todos los objetos innecesarios

30




Paso 1: Separe lo necesario de lo innecesario

(Estrategia de tarjetas rojas) a) Preparación

Se diseña unatarjeta roja que se pondrá a cadaartículo no necesario

Incluye categoría , artículo a retirar, cantidad, razones,fecha y responsable de retirar.

Se establecencriterios para definir lo que noes necesario en el espacio de trabajo

(Ejem: Todo lo que no se vaya a usar en un mes)

Se establecenmetas en tarjetas rojasInventario (Materia prima, inventario en proceso yproducto terminado)Equipos (Máquinas, equipo en general, fixtures, herramientas,carros, etc)Mobiliario (escritorios, sillas, etc)Espacio (piso y anaqueles) 31



Ejemplo de etiqueta roja.

32




b) Campaña de tarjetas rojas•

Se lanza la campaña y se entrena alpersonalElemento clave: Ayudar al personal a distinguirlo necesario de lo que no lo es

• Etiquetar todo lo innecesario (que no se

usará en el próximo mes)Inventario en excesoEquipo que no se usaHerramientas y herramentales que no se usan.Anaqueles y equipo de oficina sin usoConsumibles

• TipsEs recomendable que participe personal externoNo muestre misericordia.Si está en duda, etiquete.

33




34

Etiquetaroja

Paso 2: Saque los artículos innecesarios del

espacio de trabajoMueva los artículos etiquetados fuera de los espacios detrabajo y temporalmente almacénelos en otro lugar

• En ocasiones existe equipo innecesario muy pesado y sujeto al piso queresulta caro moverlo. Si no estorba el área de trabajo se puedetemporalmente dejar ahí pero con la etiqueta roja permanente.




Paso 3: Deseche lo realmente innecesarioRevise lo etiquetado ysepárelo :

• Elementosrealmente innecesariosInventario o equipo defectuoso u obsoleto, mobiliario en mal estadoEquipo que ya no será usado.

•

ElementosretenidosMateria prima, inventario en proceso, producto terminado, equipo en buenascondiciones que será usado en el futuro

Elabore y ejecute un plan para desechar lo innecesario segúsu tipo

35



Set in order (Seiton)Objetivo general: Arreglar los artículos necesarios palograr un acceso fácil y eficiente y para mantenerlos esa forma

Asignar“Un lugar para cada cosa” y acomodar“cada cosa en su lugar” • Todo debe de arreglarse de forma tal que sea fácil y rápido acceder a ellos.

Usar indicadores visuales para clarificar donde va cada cosa• De tal manera quecualquierapueda entender fácilmente donde conseguir algo

a donde devolverlo.

36



Set in order (Seiton)Paso 1: Determine laslocalizaciones más adecuadas

El objetivo es asignar “Un lugar para cada cosa”. Decida donde colocar cada elemento necesario enla forma que más convenga para las operaciones

•

Los elementos de uso frecuente (herramientas,materia prima, etc) deben de ir tan cerca como seaposible del operador para minimizar movimientos

• Pueden considerarse dispositivos de alimentaciónpor gravedad que mantienen siempre las cajas deacceso junto al operador.

Este paso incluye con frecuencia el rediseño dellayout de la planta.• En la sesión pasada hablamos de la producción en

flujo. Si ya se está listo para la producción en flujo,puede hacerlo de esta manera.

37



Set in order (Seiton)Paso 1: Determine las localizaciones

más adecuadasExisten dos formas usuales de ordenar.• Ubicación por función

Agrupa elementos (partes, herramientas, herramentales, etc) confunciones igualesVentajas:Facilita el almacenaje y la administración de losinventariosDesventajas:Hace lenta la extracción de partes de él y puedeprovocar errores al tomar la parte equivocada.

• Ubicación por productoAgrupa los elementos por producto o procesoVentajas:Hace rápida la extracción de partes (el movimientomás frecuente) y minimiza errores por parte equivocada. Si

además se ordenan en orden de recolección estas ventajas sonmayores.Desventajas: Requiere acomodado previo y puede complicar unpoco el manejo de inventarios

• HíbridoPor producto lo de mayor movimiento (fast picking area)Una sección común por función para lo demás.

38



Set in order (Seiton)Localizaciones para herramentales,

herramientas y accesoriosNo solo deben de ser obtenidos fácilmente sino quedeben de ser fácilmente regresados a su lugar.Paso 1: Agrupar por grupos afines

• Por producto/proceso o función

Paso 2: Confirmación visual de donde colocarlo• Letreros en tablero y herramienta• Dibujar la silueta o contorno de la herramienta• Códigos de colores para secciones diferentes

Paso 3: Orden con los ojos cerrados• Colocarlo tan cerca del operador que lo pueda tomar y

devolver con los ojos cerrados.• Alargar dimensiones de colocación (orificios de colocación)

Paso 4: Dispositivos autoretorno Paso 5: Eliminar algunas herramientas.

• Combinar herramientas o integrar en la parte.

39



Set in order (Seiton)Paso 3: Indique las localizaciones(Control visual)

Elabore indicadores visuales que permitan que cualquiera pueda entenderfácilmente donde tomar algo y a donde devolverlo

¿Qué debo marcar?• Estaciones de trabajo

Nombre de la estación

Nombre de los equiposMarcar el espacio de trabajoPosición de equipo móvilPosición de las herramientasPosición del inventario de materia prima

Ubicación, nombre, y cantidad

Posición del producto terminadoUbicación, nombre, y cantidad

• AlmacenesMarcar las direcciones con un sistema dedirección fácil de usar

41



Set in order (Seiton)Paso 3: Indique las localizaciones¿Cómo marcar?

Indicadores de Lugar• Sistema de dirección similar al del sistema postal• Que cualquiera pueda saber donde queda (Planta,

área, sección y dirección específica)• La dirección específica se da usualmente con un

arreglo rectangularSeñalización en pisos y tableros

• Pasillos , espacios de trabajo y espacios dealmacenamiento

42



Set in order (Seiton)Paso 4: Indique los artículos.

Indicador en Artículos• Nombre/especificación de artículo en el

equipo/contenedor• Indicador de donde debe colocarse

Indicador artículo en su posiciónen anaquel.En la medida de lo posible incluyaimágenes.

43



Set in order (Seiton)Paso 5: Indique Cantidades

Indicadores de cantidad• Indicador visuales que indican cuando pedir y hasta cuanto.

44



Shine (Seiso, Limpiar)Objetivo general: Limpiar todo, mantener limpio y usar lalimpieza para asegurar que tu área y equipo se mantengan comdebe de ser

Limpieza del espacio de trabajo y de las máquinas• La Limpieza no solo es cuestión de aspecto sino que es causa raíz de mucha

fallas y esconde la ocurrencia de otras causas raíz. Ejemplo:La suciedad (polvo, humedad, rebabas) propicia fallas en partes móvilesAceite tirado permanentemente impide ver fuga de aceite que dañara la juntaAl limpiar se detectan partes flojas, rotas, calientes, con fuga, olores, etc, que de noatenderse pueden tener consecuencias mayores

46



Shine (Seiso, Limpiar)

Establecer estándares de

limpieza.Que, como, quien, cada cuandoSe integran como parte de lasrutinas de mantenimientoEl operador lleva un rol relevante.

Es el primer responsable de tenersu lugar en buen estadoPlan de inspecciones periódicas

Para asegurar que se desarrolla elhábito

Encontrar formas de prevenir laacumulación de suciedad.La mejor forma de mantener limpioes no ensuciar.

47



d d



Standardize(Seiketsu, Estado de limpieza)

En esta etapaSe planean actividades de auditoría para verificar que el estde orden y limpieza deseado se está lograndoSe implantan cambios para ayudar a mantener el sistema en

este estado • Ejemplo: Se identifica la causa raíz de la suciedad y se hacen cambios paraevitar generarla o para evitar que se extienda a lugares inadecuados y facilitlimpieza.

49

S d di



Standardize(Seiketsu)Ejemplo: Check list de“Estado deseado”

50

S d di



Standardize(Seiketsu)Ejemplo:

Dispositivo para prevención de formación de suciedad.

51

S i



Sustain(Shitsuke, Disciplina)

Objetivo general:Sostener las 5S’s a lo largo del tiempo y

convertir en hábito el mantenimiento del espacio de trabajo enel estado deseadoEn esta etapa

Campañas para mantener las 5S’s en forma permanente aún y cuando seincorporen nuevos trabajadores. Concursos de 5S´sAuditoríasDifusión de los logros alcanzados

• Reporte antes y después• Exhibición de fotos

Reconocimiento a los empleados

52



Claves para el éxito con las 5S’s 1. Involucra a todos2. Consigue la autorización de la compañía3. La responsabilidad final descansa en el presidente4. Asegúrate que todos entienden

5. Has cada paso completo6. El presidente debe inspeccionar la fábrica

personalmente

7. No te pares a la mitad.8. Las 5´s son el puente hacia otras mejoras.

53



Beneficios de las 5S’s 1. Elimina varios tipos de desperdicio

a. Inventario excesivo, espacio, movimiento innecesario, esperas, tiempo de“busqueda”, etc.

2. Esto a su vez propiciaa. Desde el punto de vista operativo

a. Reducción de tiempos de procesamiento.

b. Reducción de defectos.c. Reducción de accidentes.d. Reducción de fallas de máquinas.

b. Desde el punto de vista del clientea. Mejor calidadb. Incremento de entregas a tiempo

c. Desde el punto de vista de los accionistasa. Mejora la rentabilidad de la empresad. Desde el punto de vista de los trabajadores

a. Enseña a todos los fundamentos de la mejora y los involucra en el proceso de mejora continua

54



Pensamiento Esbelto4. Eliminando desperdicios en el Flujo



55

R d t l



Repaso de conceptos claveValor

Todo aquello que hace que un cliente valore el producto o servicio y pagpor el.

Cadena de ValorEs el conjunto de actividades a través de las cuales se construye el valoIncluye actividades que añaden valor y actividades que no añaden valor

Desperdicio (muda o despilfarro)Es todo aquello que añada costo o tiempo sin añadir valorPensamiento Esbelto

Es un sistema de mejora que busca maximizar el flujo de valor hacia elcliente mediante la minimización continua de los desperdicios.

56

Transporte alaeropuerto

Espera yDocumentación

Espera Abordaje Vuelo VueloTraslado aotra puerta

Espera Abordaje Salida



E i d l i d



Para estimar el tiempo de ciclo promedio que pasa una parte en cualquiersistema o subsistema se puede recurrir a laLey de Little:

= =

Donde= Tiempo de ciclo promedio de una parte en el sistema= Work in process (# de partes promedio en el sistema)= Throughput (tasa de producción promedio)

= Tiempo promedio entre partidas (de dos partes consecutivas)=

Para nuestro ejemplo= = = 0.167 = 10

Por tanto el tiempo promedio de espera de una parte en cualquier punto dealmacenamiento será el producto del inventario promedio por

• Ejemplo: En el almacén inicial donde existen300 partes el tiempo de espera promedio será de= 300 10 = 3000

Estimando los tiempos de espera

58

E ti d l % d ti d l d



Estimemos el tiempo total que pasa una parte en el sistema.Asuma que los tiempos de traslado son de 1 min cada uno

Estimando el % de tiempo de valor agregado

59

Línea detiempo 750 1250 1250 1250

3 6 15 8 43000

11250

1750

11250

11250

1750

14000

1 1

= 17,544 = 292 = 36.5 í *

*Asumiendo turnos de 8 horas diarias

= 32

300

75

125 125 125 125

75

125125

7575

6

3

8

15

4

Demanda:6 pzs/hr

Lote: 50 pzas400

750

% = 0.18 %

A di d Eli i l d di i



Aprendiendo a Eliminarel desperdicioMucho del desperdicio “echa raíces” porque los vemos como algo“normal”

Creemos que si siempre ha existido es porque es “inevitable” • “Así ha sido siempre”, “Así lo hemos hecho siempre”.

En consecuencia apagamos nuestros impulsos de mejora.

Si queremos eliminar el desperdicio debemos iniciar porcuestionar su existenciay reactivar labúsqueda de la mejora

A través de la técnica5W1H (5Why´s, 1 How)• Pregúntese¿Por qué? al menos5 veces hasta encontrar lacausa raíz del

desperdicio.No acepte respuestas que apelen a la costumbre.

• Después pregúntese¿Cómo? (eliminar el desperdicio)

60

Ej1a: Eliminando desperdicio de transporte




61

Retomemos el ejemplo 1Solo un 0.18% del tiempo la pieza recibe valor

El mayor desperdicio es transporte y retención de partes

Apliquemos 5W1H para reducir el transporte ¿Porque hay tanto transporte?

Pregúnteselo al menos 5 veces hasta llegar a la causa raíz

Un diálogo típico¿Porque transportas tanto?¿Porque las debes llevar?¿Por qué?¿Por quéestán separadas?

¿Por qué?¿Y si uno de tus productos, por su volumen, justifica una línea de producción exclusivapara él, ese será el mejor acomodo?¿Cómo arreglarlo para ser más eficiente?

Para llevar partes de un proceso a otro.Porque al terminar un proceso no están en el sPorque las estaciones están separadas !!!No se… creo que para agrupar máquinas iguales.

No sé… si no sabes el producto, es lo natural no?No.

Acomodando las estaciones según el flujo nat

(Layout por producto)




a) Rediseño del layout por producto(o familia de productos)• Si un producto, por su volumen, justifica una linea de producción exclusiva para él,

mejor es acomodarlo en la secuencia natural de las operaciones

• Nota: Si un producto no justifica una línea de producción exclusiva por si solo, se pueagrupar productos en familias que sigan secuencias similares de operaciones y entoncdiseñar líneas de producción por familia.


62

Minimiza transporte:Ahorra•

Montacargas• Operadores de montacargas• Espacio p/pasillos,• Reduce buffer a la mitad

• Reduce inventario• Reduce espacio de pallets• Reduce tiempo de ciclo

Ej1b: Eliminando desperdicio de retención




63

Ya redujimos el transporte, ahora pasemosa analizar la espera por retención.

¿Porque esperan tanto las partes?

Un diálogo típico¿Porque esperan tanto las partes?

Iniciemos analizando el inventario entre estaciones

¿Y por quéhay tanto inventario entre estac?¿Por quémueves por lotes?Pero ya están juntas ¿Requieres lotes?¿Por qué requieres partes entre estac.?

Son detractores de flujo, ¿añaden valor?

Si te proteges de ellos, los aceptarás como normales y dejarás de intentar eliminarlos.Si los eliminaras,¿Cuántas ptes requieres ?

Puedes permitir un poco de inventario, peroacotado y solo temporalmente.Necesitas dos pallets para que puedas mover uno mientras se usa el otro,pero puedes reducir el

tamaño de lote a un tiempo razonable (ejemplo, para un viaje c/dos horas:12 partes por lote)

Por el inventario (al inicio, entre estaciones y al final)

No es tanto, solo dos o tres lotes de 50 pzas en c/estac.Las estaciones estaban separadas. Para aprovechar el vLotes completos ya no. Pero si algunas piezas entre estPara evitar que una estación pare cuando la anteriordeje de producir (por setup, falla, defectos, variabilidad No, son desperdicio,… pero ocurren, hay que protegerse.

Si acaso una entre c/estación. Se podría pieza a pieza.Oye, ¿ Y si aún no logro eliminar los detractores?

Y los inventarios de entrada y salida




b) Flujo Pieza a Pieza

Las piezas se mueven una a una sin almacenamiento entre estacioneSi acaso se deja espacio para una pieza.


64

Minimiza Retención:• Menos inventario• Menos espacio (pallets, pasillos)• Tiempo de ciclo significativament

menorMejor tiempo de respuesta

Mayor agilidad para procesarcambios• Pero sobre todo: Hace que los

desperdicios “salten a la vista”Facilita corregirlo rápidamente

Agiliza la detecciónFacilita el análisis causa raiz.

Notas:1) Flujo pieza a pieza requiere estaciones estables (que entreguen productos a un ritmo razonablemente uniforme).2) Los detractores de flujo que hacen que una estación tenga periodos prolongados sin entregar producto correcto (setups, falla

defectos, etc) deben de eliminarse primero.

3) Si algún detractor no se ha logrado eliminar se puede permitir un pequeño buffer entre las estaciones pertinentes, pero acotmínimo necesario y solo en forma temporal.

Lotes de 12 partesen entrada y salida

Línea detiempo

3 6 15 8180

1= 423 = 7 % = 7.5 % 180

Removiendo obstáculos para la prod en fluj



Removiendo obstáculos para la prod en fluj Las estrategias presentadas son muy útiles para eliminar lo

desperdicios en plantas de manufactura que tienen una ovarias de las características siguientes.Distribución de planta por funcionesEstaciones separadas físicamenteTransporte y producción por Lotes.Producción tipo Push

Sin embargo, el paso a producción en flujo requiere primerque las estaciones sean estables

Que produzcan producto a una tasa razonablemente consistente.Hay varios detractores de flujo que causan periodos largos sin que umáquina produzca salida (setups largos, fallas de máquinas, defectosetc). En caso de existir, deben de ser eliminados primero

65

Removiendo obstáculos para la prod en flujo



Removiendo obstáculos para la prod en flujo Todo detractor para la producción en flujo es desperdicio y en P.E. seutilizan diversas herramientas para eliminarlos (las veremos después)

66

Obstáculo Herramienta de esbeltez usadas paraeliminarlos

Tiempos de setup Largos• Un tiempo de setup largo propicia que un

operador deje de producir un tiempo largo en los

cambios de modelo limitando la producción enflujo.

SMED (Single minute exchange die)• Técnica usada para reducir sustancialmente los

tiempos de setup. (Ejem : 2 horas -> 6 min).•

Permite producir pieza a pieza (o en lotes muypequeños).

Fallas de máquinas• Una máquina que falla detiene el flujo de toda lalinea en el flujo pza-a-pza.

TPM (mantenimiento productivo total)• Sistema de Mtto usada para minimizar las fallas de l

máquinas.• Asigna un rol relevante al operador en mantener el

equipo en buenas condiciones (mantenimiento

autónomo)Variabilidad en tiempos de proceso• La variabilidad excesiva en los tiempos de

proceso afecta el flujo estable de partes

Trabajo estandarizado• El trabajo estandarizado reduce la variabilidad de lo

tiempos de procesamiento.



Optimizando el Recurso Humano




68

La referencia para la sana utilización del RH es elTakt Time(tiempo deseado entre partidas)

Ejemplo: Si la demanda fuese de 42 unidades/día y se trabajase un solo turno de 8 horas en el cual se dde 7 horas efectivas de trabajo (420 minutos). El Takt Time sería de 420minutos/42 piezas = 10 min/pz

Para satisfacer la demanda c/estación debe de producir una pieza cada takt timeSi el tiempo de proceso (TP) en una estación es mayor al Takt Time (TT) será necesario:

• Mejorar el proceso para poder ejecutarlo en un Takt Time y/o• Incluir varios servidores ≥

Si TP es mucho menor que TT, se desperdicia mucho RH, se recomienda agrupar tareas

por turnoDemanda

por turnodisponiblelaboralTiempoTimeTakt

Muy holgado

Agrupar

No se alcanza con un servidor

Mejorar y/oPoner más servidores

Takt Time 2min

TP1 TP2 TP3 TP4

0.5 1.0

1.9

2.5

1.4

TP5

Takt Time 2min

TP1

TP2

TP3 TP4

1.5 1.9

2.0 1.9

TP5




Lo anterior requiere elementos importantesManejo multiproceso

• Un operador maneja varias estacionesLas estaciones deben estar adyacentes.

• Requiere entrenamiento multifuncional

Celdas con distribución en U• Minimiza desplazamiento de operadores• Facilita la comunicación entre ellos.

Operadores de pie (no sentados)


69

Takt Time 2min

CT1

CT2

CT3 CT4

1.5 1.9 2.0 1.9

CT5



Sistema de producción tipo Pull (Jalar)



Sistema de producción tipo Pull (Jalar)Los visto hasta ahora permite operar en forma ágil y eficiente un proceque opera en formato tipo Push.

•

Se predicen las necesidades y se solicitan a la estación inicial.• Las demás producen lo que les es enviado de la estación predecesora (“empujado”)

La mejor manera de producir a la velocidad que lo demanda el cliente eusando el sistema de producción tipo Pull (Jalar)

• Se establece un inventario limitado de cada producto al final de la línea (Un“supermercado”). El inventario es fijado mediante un # de tarjetas kanban.

•

También se incluye entre estaciones cuando el flujo pieza a pieza no ha logradoimplantarse

• Mientras el inventario esté completo no se produce.• Cuando el cliente “jala” una parte, se libera una tarjeta kanban la cual representa una

orden de reposición de la parte. Esto se propaga hacia atrásBeneficios

• Se sincroniza producción y demanda• El inventario nunca crece más allá de lo permitido en el supermercado.• Si una parte se desecha por defecto, su reposición se “dispara” en automático •

El tiempo de ciclo es corto, lo que acelera el descubrir los problemas y corregirlos.71



Pensamiento Esbelto6. Trabajo estandarizado y OperacionesMultiproceso



72

Estándares



Estándares¿Que es un estándar?

Una imagen clara de la condición deseada•

Procedimiento deseado• Condición final deseada• Lugar deseado• Cantidad deseada• Avance deseado

¿Porque son importantes?Hacen las anormalidades inmediatamente obvias para que puedan corregirs

¿Que hace efectivo a un estándar?Que sean Simples, Claros y Visuales (que no se requieran expertos paraentenderlos)

EjemplosHoja de trabajo estandarizada de una hojaUna silueta pintadaUn tablero de entregas diariasUna grafica mostrando el avance de un proyecto contra lo planeado

El poder de un estándar



El poder de un estándarEl Poder de un estándar radica en su capacidad depropiciar el comportamiento deseado

Ejemplo: Estándar de acabado de una pinturaa) Descripciones escritas en el escritorio del

supervisor Poder Bajo

b) Una foto o figura en la estación de trabajoPoder medio

c) Una muestra del objeto bien pintado y de otrosmal pintadosAlto poder.

La administración Visual esta basada en el uso adecuado deestándares visuales.

5S´s es su punto de partida

Trabajo estandarizado



Trabajo estandarizadoTrabajo estandarizado

Es un estándar que muestrala forma más fácil, efectiva y segurade hacer el trabajoque conocemos hasta ahora

BeneficiosPropicia involucramiento de los trabajadores (ellos lo hacen)Estabiliza el proceso

• Mejora y hace predecible calidad, costo, tiempo, seguridad, etcRegistra el aprendizaje organizacional

• Base para el entrenamiento de nuevos operadores

Provee las bases para la mejora• Delimita inicio y fin de cada tarea y la secuencia a realizar• Facilita auditorías para solución de problemas• Tiempos estándar son punto de partida para contrastar las mejoras

Trabajo estandarizado



Trabajo estandarizadoCambio de paradigma

1) Existe una “mejor manera” dehacer el trabajo

2) Los expertos (ingenieros) debenencontrarla y plasmarla en elestándar

• Los trabajadores no participan

3) Una vez encontrada, rara vez secambia.

• Y solo los expertos puedencambiarla

Ingeniería de Métodos(Taylor, Gilbreth) Manufactura Esbelta

1) No existe “la mejor manera ” dehacer el trabajo

• Solo la mejor que hemosencontrado hasta ahora

2) Los trabajadores deben buscar lamejor manera y plasmar en elestándar lo encontrado hasta ahora

• Ellos diseñan el trabajo

3) El estándar es una base para lamejora (se espera que cambie).

• Los trabajadores pueden cambiarel estándar.

• Mientras no cambie debenrespetarlo

Elementos del trabajo estandarizado



Elementos del trabajo estandarizado1) Takt Time

Es el tiempo promedio en el que se demanda un producto.

2) Secuencia de trabajo

Define el orden en que se ejecuta el trabajo (tomar parte, montar,procesar, desmontar)Incorpora figuras o dibujos que muestran la mejor manera de hacla tarea (postura, movimiento, aspectos críticos p/ calidad)Incorpora el Cycle Time(CT, tiempo que toma hacer c/tarea).

3) Inventario en procesoEs el número mínimo de piezas de trabajo no terminadas que serequieren para que el operador complete la operación.

día porrequeridaCantidad producir paradisponiblediarioTiempo

Takt

piezamin

dia piezas

hr min

diahr

2 210

607Ejemplo

P 1 T bl d C id d d P d ió



Gráfica de TiempoPartes/ prep

min seg min seg min seg min seg min seg min seg

1 Recoger materia prima - 1 1 12 Cortar dientes del engrane A01 4 35 39 2 10 100 0 1.3 40 700├4"┼ - - - 35"- - - - - -┤

3 Acabado de superficie de dientes A02 6 15 21 2 0 100 0 1.2 22 1270 ├ ─6"─ ┼ - - 15"-- - - ┤

4 Acabado de superficie frontal A03 7 38 45 3 0 200 0 0.9 46 614 ├ ─7"── ┼ - - - - 38"- - - - - - - ┤

5 Acabado de superficie trasera A04 5 28 33 2 30 100 0 1.5 35 817 ├ ─5" ┼ - - - 28"- - - - - ┤

6 Medición de distancia entre pines B01 8 5 13 13 2169 ├ ──8"── ┼ - 5" - ┤

7 Almacenar la pieza terminada - 1 1 1

0 32 2 1 2 33 0 4.9 2 38

NumSerie

Tmpo Prep

horas

TABLA DE CAPACIDAD DEPRODUCCION DE TRABAJO

Trabajo Manual ├ ─── ── ┤Avance Automat ├ - - - - - ┤

T Efect

Por unidad

Número ParteNombre ParteTmpo Operativo/dia 7.83

Manual

Num Proceso

Automát TotalTmpo Prep

unitario

FechaRealizó

TOTAL

Tmpo PreparaciónTiempo Base (min) CapProddiaria

Paso 1: Tabla de Capacidad de Producción

Secuencia deProcesamiento

Tiempos dePreparación Lo que se haceocasionalmente

Tiempos BaseEl ciclo que serepite cada vez

Liste la capacidad de producción de trabajo de cada celda oestación en su estado actual

Tiempoefectivo yCapac deProd

Represent Gráfica.

Trabajo Hombre-Máqunapuede ser:• En secuencia• En paralelo• Entremezclado

Paso 2: Gráfica de Combinación de operaciones estándar



36 121 0 12

Takt Time

RealizóFecha

50.3 segTmpo Operativo/dia horas7.83

PartesDemanda Diaria 560

Est 4

Est 5

PT

TOTAL

2

MP

Est 1

1Tomar pieza de pallet de Materia Primay colocar antes de Estación 1. 1

2

2

2

7 Colocar píeza en pallet de PT

5

6Remover pieza de Estación 5 (colocar entre 5 y PT)Colocar nueva pieza en Estación 5 Arrancar estación 5

8 5

5 Remover pieza de Estación 4 (colocar entre 4 y 5 Colocar nueva pieza en Estación 4 Arrancar estación 4

5 28

4Remover pieza de Estación 3 (colocar entre 3 y 4)Colocar nueva pieza en Estación 3 Arrancar estación 3

7 38 Est 3

6 15

2

2

2Remover pieza de Estación 1 (colocar entre 1 y 2)Tomar nueva pieza y colocar en Estación 1 Arrancar trabajo automático de estación 1

3Remover pieza de Estación 2 (colocar entre 2 y 3)Colocar nueva pieza en Estación 2 Arrancar trabajo automático de estación 2

4 35

Est 2

80Paso Proceso M a n u a l

A u t o

E s p e r a

C a m i n a r

Tiempo de operación (seg)

20 30 40 50 60 7010Estac

Tiempo (seg)

TABLA DE COMBINACION DE

OPERACIONES ESTANDAR

Número ParteNombre Parte

Paso 2: Gráfica de Combinación de operaciones estándar

Secuencia de ProcesamientoDiagrama decombinación deoperacionesHombre-Máquina

Tiempos Base

Grafique las operaciones manuales, automáticas y de caminado y espera para visualizar larelación entre el trabajo humano y el de la máquina

Takt time

T manualAvanceautomático

Caminar

Nota: 1) Debe comparse el Takt Time con la suma de (manual + caminar) para definir cuantos trabajadores se requieren.2) Debe verificarse que cada tarea (Manual + Auto) pueda hacerse en un Takt Time, si no, se requerirán más máquinas

Cuando se puede separarel trabajo manual de la

máquina (automático) selogran ahorrossignificativos.¡ En este ejemplo un solotrabajador opera las 5máquinas !

Paso 3: Gráfica de Métodos de trabajo



Paso 3: Gráfica de Métodos de trabajoSe crea la gráfica de métodos de trabajo para entrenar a los operadores a ejecutar el procedimientoestablecidoEsta se complementa con una gráfica de métodos de trabajo que incluye los aspectos clave acuidar/medir/verificar en cada uno de los pasos de la operación, el inventario en proceso estándar y los

riesgos de seguridad.



Pensamiento Esbelto7. SMED

(Reducción de Tiempos de Preparación)



81

Introducción a SMED



Introducción a SMEDUn obstáculo relevante para la producción en flujo so

losTiempos de preparaciónTiempos en los cuales la máquina (o la estación de trabajo) deja producir porque se le está preparando para producir un diferentelote de piezas

Típicamente incluye:• Cambio de herramientas y herramentales, cambio de parámetros, cambio

piezas a ensamblar, reacomodo de máquinas, revisión de dibujos, etc.• Y en general cualquier otra tarea que pare la producción de la estación p

prepararla para seguir produciendoEfectos:

• Se pierde capacidad de producción • Impide el flujo continuo de piezas

Invita al inventario para evitar que la siguiente estación pare por ausencia de piezas

82

Tiempo de preparaciónProcesamiento Procesamiento

El enfoque tradicional



El enfoque tradicionalLa forma tradicional de pensar:

Los tiempos de preparaciónson inevitables en cadacambio de modelo

Son capacidad desperdiciadaSi produjera lotes de a una pieza tendríamos un tiempode preparación excesivo

Conclusión tradicional:Minimicemos los cambios de modelo. Cada cambio de modelo produzcamos mucho de él

Producción en grandes lotes.Se calcula el “tamaño de lote económico”

83


Tiempo de preparaciónTiempo de preparación Tiempo de preparación

El enfoque Lean



El enfoque LeanEl enfoque del pensamiento esbelto

Reduzcamos drásticamente los tiempos de preparaciónEsto nos permitirá producir en lotes muy pequeños yeventualmente pieza a pieza.

¿Cómo hacerlo?• Toyota tuvo necesidad de reducir drásticamente un tipo particular de

preparación:Cambio de dado es una prensa y lo logró.

• Después logró sintetizar los principios centrales en una técnica a la qse le conoce como SMED: Single Minute Exchange Die

• Su aplicación es mucho más amplia que su nombre.

84

TP TP TP TP TP TP TP TP



SMED: Single minute exchange die



g g(reducción de tiempos de preparación)

Analicemos en detalle el tiempo de preparación y distinguire

3 tipos de procedimientos dentro del tiempo de preparación

Procedimientos de preparación interna• No pueden ejecutarse a menos que la máquina esté parada

Procedimientos de preparación externa•

Pueden ejecutarse con la máquina parada o en marcha.Despilfarro:

• Toda actividad que no añada valor a la preparaciónBusqueda de plantillas, caminar a traer la herramienta, esperas por grúa,espera por autorizacion, papeleo, etc.

86


IntDes Ext Ext Int Des Ext Ext Int Des Ext Int

Int

Ext

Des

SMED: Single minute exchange die(Reducción de tiempos de preparación)



g g(Reducción de tiempos de preparación)

Procedimiento de mejora

1 ) Analizar las operaciones del T. depreparación y categorizarlas

• (interna, externa y despilfarro)

2) Descontinuar las operaciones dedespilfarro

• 5W1H, 5S’s , eliminar esperas, etc

3) Transformar operaciones internasen externas.

• Realizar las externas antes o después del tiempo de prep.

4) Mejorar la preparación interna

remanente.• Alineación con topes, reducción de apretado de pernos, etc.

5) Mejorar la preparación externaremanente.

Toyota redujo el tiempo de cambio del dado a los 6minutos requeridos 87

IntDes Ext Ext Int Des Ext Ext Int Des Ext Int

Tiempo de preparación

Int Ext Ext Int Ext Ext Int Ext Int

Tiempo de preparación

IntExt Ext IntExt ExtInt ExtInt

T. Preparación

IExt Ext IExt ExtI ExtI

T. Prep

IEE IE EI EI

T. Prep

Paso 1:Analizar y categorizar las oper



Paso 1: Analizar y categorizar las operS M E D

ANALISIS DE

OPERACIONES

PROCESO: Cambio de dadoEQUIPO: Inyectora de plástico XL-45OPERADO

R: Juan Pérez

FECHA: 15 de febrero del 2000

PROCESO ACTUAL CATEGORIAS

Plan de mejora# OPERACIONES

TIEMPO(min)

INTERNOSolo se

puede hacerc/máqparada

EXTERNOSe puedecon máqparada oandando

DESPER-DICIO

1 Llamar y esperar grua 82 Ir a buscar y traer herramienta 43 Sujetar dado con gancho de grua 34 Aflojar 8 tornillos 45 Desmontar dado 16 Llevar dado al almacen y dejarlo en su

lugar 5

7 Recoger vale 28 Llenar vale y solicitar nuevo dado 29 Sujetar dado c/cadena y llevar a

máquina3

10 Colocar en posición 211 Colocar y apretar 8 tornillos 4

12 Quitar gancho y retirar grua 113 Reiniciar máquina 0.11415

TIEMPO DE PREPARACIONInterrupción de máquina desde Paro hasta lista p/trabajar denuevo 39.1 min

88

Paso 1:Analizar y categorizar las oper



Paso 1: Analizar y categorizar las oper

S M E D ANALISIS DE

OPERACIONES

PROCESO: Cambio de dadoEQUIPO: Inyectora de plástico XL-45

OPERADOR: Juan Pérez




TIEMPO(min)

INTERNOSolo se



DESPER-DICIO

1 Llamar y esperar grua 8 X

2 Ir a buscar y traer herramienta 4 X3 Sujetar dado con gancho de grua 3 X4 Aflojar 8 tornillos 4 X5 Desmontar dado 1 X6 Llevar dado al almacen y dejarlo en su

lugar 5 X

7 Recoger vale 2 X8 Llenar vale y solicitar nuevo dado 2 X9 Sujetar dado c/cadena y llevar a

máquina3 X

10 Colocar en posición 2 X11 Colocar y apretar 8 tornillos 4 X12 Quitar gancho y retirar grua 1 X13 Reiniciar máquina 0.1 X1415


89

Paso 2: Eliminar Desperdicio



Paso 2: Eliminar DesperdicioEliminar las operaciones que son desperdicio

5 S´s, 5Whys y 1 How, etc.

90

S M E D ANALISIS DE

OPERACIONES

PROCESO: Cambio de dadoEQUIPO: Inyectora de plástico XL-45OPERADOR: Juan Pérez




TIEMPO(min)

INTERNOSolo se



DESPER-DICIO

1 Llamar y esperar grua 8 X a) ELIMINARDESPERDICIOTener un juego deherramientas junto a máquina

2 Ir a buscar y traer herramienta 4 X3 Sujetar dado con gancho de grua 3 X4 Aflojar 8 tornillos 4 X5 Desmontar dado 1 X6 Llevar dado al almacen y dejarlo en su

lugar 5 X

7 Recoger vale 2 X8 Llenar vale y solicitar nuevo dado 2 X

9 Sujetar dado c/cadena y llevar amáquina 3 X

10 Colocar en posición 2 X11 Colocar y apretar 8 tornillos 4 X12 Quitar gancho y retirar grua 1 X13 Reiniciar máquina 0.1 X1415




Paso 4: Mejorar Interna Remanente



jUtilizar dispositivos que minimicen las operaciones internas remanentes

Algo común en Tiempos de preparación es el apriete de pernos y tornillos•

Se presentan varios ejemplo de comominimizar apriete de tornillos y pernos

92




jOtro elemento común es hacerajustes.

Se presentan varios ejemplos decomominimizar ajustes

93




S M E D ANALISIS DE

OPERACIONES





TIEMPO(min)

INTERNOSolo se



DESPER-DICIO

1 Llamar y esperar grua 8 X a) ELIMINARDESPERDICIOTener un juego de herramientas junto a máquina

b) TRANSFORMAR INTERNOEN EXTERNOLlevar dado anterior y traer nuevocon máquina trabajando

c) MEJORAR INTERNOREMANENTEUsar orificio c/ranura para podersacar dado aflojando una vueltac/tornillo

2 Ir a buscar y traer herramienta 4 X3 Sujetar dado con gancho de grua 3 X4 Aflojar 8 tornillos 4 X

5 Desmontar dado 1 X6 Llevar dado al almacen y dejarlo en su

lugar 5 X


máquina3 X

10 Colocar en posición 2 X11 Colocar y apretar 8 tornillos 4 X12 Quitar gancho y retirar grua 1 X

13 Reiniciar máquina 0.1 X1415


94

Paso 5: Mejorar Externa Remanente



S M E D ANALISIS DE

OPERACIONES





TIEMPO(min)

INTERNO

Solo sepuede hacer

c/máqparada

EXTERNO

Se puedecon máqparada oandando

DESPER-DICIO

1 Llamar y esperar grua 8 X a) ELIMINARDESPERDICIOTener un juego de herramientas

junto a máquina b) TRANSFORMAR INTERNOEN EXTERNOLlevar dado anterior y traer nuevocon máquina trabajando

c) MEJORAR INTERNOREMANENTEUsar orificio c/ranura para podersacar dado aflojando una vueltac/tornillo

d) MEJORAR EXTERNOUsar Kanban en lugar de vale(si son pocos dados se puedemantener dado junto a la máquina)

2 Ir a buscar y traer herramienta 4 X3 Sujetar dado con gancho de grua 3 X

4 Aflojar 8 tornillos 4 X5 Desmontar dado 1 X6 Llevar dado al almacen y dejarlo en su

lugar 5 X


máquina3 X

10 Colocar en posición 2 X11 Colocar y apretar 8 tornillos 4 X

12 Quitar gancho y retirar grua 1 X13 Reiniciar máquina 0.1 X1415


95

Proceso mejorado



oceso ejo adoS M E D

ANALISIS DE

OPERACIONES

PROCESO: Cambio de dadoEQUIPO: Inyectora de plástico XL-45OPERADOR: Juan PérezFECHA: 15 de febrero del 2000

PROCESO MEJORADO TIEMPO POR CATEGORIA

# OPERACIONES

INTERNO(min)Se hacec/máqparada

EXTERNO(min)

Se hace c/máqandando

DESPER-DICIO

1 Levantar cama de rodillos p/soportar dado 0.1

2 Aflojar una vuelta en c/tornillo(8) 1

3 Girar dado y sacar de su lugar 0.33

4 Bajar cama de rodillos cambiar de dado 0.335 subir cama de rodillos 0.33

6 Montar dado y girar 0.5

7 Apretar una vuelta c/tornillo (8) 1

8 Bajar cama 0.25

9 Reiniciar máquina 0.1

10 Llamar y esperar grua 8

11 Llevar dado anterior a almacén y dejarlo 5

12 Recoger kanban de recolección de dado 0.25

13 Entregar Kanban de recolección de nuevo dado 0.25

14 Sujetar dado con cadena y llevar a máquina 3151617181920

TIEMPO DE PREPARACIONInterrupción de máquina desde Paro hasta lista p/trabajar de nuevo 4.35 min

96

Ejemplo de SMED: Situación actu



j p

97

Ejemplo de SMED: Mejora



j p j

98



Ejemplo SMED: Después de la Mej



Otras aplicaciones de SMED



pEl potencial de SMED es mucho más amplio que solopara minimizar tiempos de preparación.

En general sirve para minimizar el tiempo que cualquier activimportante están sin añadir valor. Ejemplo• Reducción de tiempos de mantenimiento de equipo

Ejemplo: Reparación de horno de producción de Cal Hidratada• Reducción de tiempos muerto de vehículos de transporte.

Ejemplo: Camiones de reparto de refresco

Ejemplo: Reparto de Cerveza También sirve para minimizar el tiempo de servicio en procede servicio

• Tiempo de atención a un clienteEjemplo: Comprar palomitas de maízEjemplo: Atención en una clínica de oftalomogía

Reflexione¿Cuál es el significado de actividades internas y externas en cuno de los tres casos anteriores?Piense en otros ejemplos de c/u de estas aplicaciones e indiqucomo podría aplicar SMED

101



Pensamiento Esbelto8. TPM

(Mantenimiento Productivo Total)

Jorge Limón RoblesDirección de Extensión y Vinculación


102

Introducción



Otro elemento detractor de flujo que limita la operación pieza

pieza son los paros por falla y/o mantenimiento de los equipo

El enfoque del pensamiento esbelto a mantenimiento es elMantenimiento Productivo Total (TPM)

Es un sistema diseñado para maximizar la efectividad global de los equminimizando las pérdidasManteniéndolostrabajando “como si estuvieran nuevos”.

•

Sin fallas.• Operando a su capacidad nominal.• Produciendo siempre producto de calidad.

103

En MantenimientoProcesamiento Procesamiento

Las grandes pérdidas de los equipos



g p q p

104

LASGRANDESPÉRDIDAS

5. Reprocesamiento

1. Falla delEquipo

6. Defectos decalidad

7. Pérdidas de producción

anormales

8. Pérdidas de producción

normales

4. Ajustes a producción

2. ParosProgramadosque afectan producción

3. Fallas en el proceso

TPM (mantenimiento productivo total)



( p )Para ver el desperdicio en los equipos se utiliza el índice EGE(Efectividad Global del Equipo)

Se calcula el EGE y se analizan los principales causantes de reducción c/u de los 3 componentes del EGE.Después se busca eliminarlos.Es particularmente importante en empresa con alta dependencia debienes de capital

105

trabajar paradisponibleestámáquianlaque

tiempodelProporción

idad Disponibil EGE

nominal prodVel.realProdVel.

velocidad E

calidadde producto producemáquinalaquetrabajado

tiempodelProporción

calidad E

Minimizar ParosMinimizar

tiempo de Paro

Minimizardecremento encap de producc

Minimizarproducción fuerade calidad

5Why´s1How

TPM (mantenimiento productivo total)



( p )a) Para mejorar ladisponibilidadse requiere

Reducir la frecuencia de paros• Los paros pueden ser no planeados (para corregir fallas) o plaenados (pararestablecer el desgaste)

• ¿Cómo reducir la frecuencia de paros?Búsqueda y eliminación de causas raíz (5Why’s y 1How) Reducción del desgaste

Mantenimiento preventivo (Lubricación, alineación, etc)Mantenimiento predictivo (Detección temprana de condiciónanómala)Diseño para durabilidad

Restablecimiento del desgaste.No reparar para que “jale”. Reparar para que dure.

Reducir la duración del paro• Utilizar SMED

106

La participación del personal en TPM



TPM requiere involucramiento de todo el personal en tres niv

a) Participación de los operadores(mantenimiento autónomoEl operador es quien conoce mejor el equipo y está más cerca de élEs el mejor posicionado para ladetección temprana de condiciones anómalas a través delabores deinspección sistemática

• Inspección con los cinco sentidosIncluso es el mejor posicionado paraejecución oportuna de contramedidas deprevención o corrección que no requieran conocimientos o equipo especializado

• Limpieza, lubricación, apriete, ajuste de condiciones de operación, etc.En mantenimiento autónomo se asignan estas funciones al operador. El es el “dueño del equipo”

y es el primer responsable de mantener el equipo como nuevo .

107

Deterioroacelerado

Deterioronormal

Reducción deldeterioro

• Polvo• Humedad• Calor

• Vibración• Desalineación• Falta Lubricación




b) Participación del equipo de Mantenimiento

Mantenimiento planificado• Planea y ejecuta inspecciones y servicios de mantenimiento de mayor

complejidad que no puede ejecutar el operador para:Prevenir el deterioroRestaurar el deterioro

•

La programación puede ser por tiempo, uso o condiciónMantenimiento correctivo (cuando se requiere)

• Reparar para que quede como nuevo (restaurar a condiciones orig).

Mejora del mantenimiento• Llevar registro de fallas y cálculo del EGE.• Hace análisis de causa raíz y ejecuta contramedidas para eliminarlas• Planear y hacer modificaciones al equipo para minimizar el deterioro.

Esto se lleva a cabo a través de equipos de mejora orientada

108




c) Pequeños gruposGrupos de trabajadores de la operación que se reúnen pararevisar, analizar y proponer mejoras sobre las actividades dmantenimiento y operación que realizan y también para darseguimiento a las acciones a implementar

Dentro de las actividades de los pequeños grupos se involusupervisores y personal de otras áreas que se considerenimportantes para la solución del tema a tratar

• Revisar las práctica de MTTO autónomo• Mejorar métodos y herramientas de trabajo• Detectar áreas de mejora importantes• Detectar mejoras al desempeño de los equipos• Hacer seguro el mantenimiento



Pensamiento Esbelto9. Aseguramiento de la Calidad y Poka-Yoke

(Diseño a Prueba de Errores)

Jorge Limón RoblesDirección de Extensión y Vinculación


110

Introducción



Una fuente común de desperdicio en las empresas

son losdefectosEl enfoque tradicional

Los defectos son inevitablesDefinamos un nivel de defectos razonable y mantengámonos dentro

de él

El enfoque LeanLos defectos son evitables

El trabajador puede y debe ser el primer responsablede asegurar la calidad.Utilice técnicas que reduzcan la posibilidad del error.

111

Aseguramiento de la Calidad en PEA li l i l d i t d lid d l l



Analicemos los niveles de aseguramiento de calidad usuales en las empresas

Calidad en la fuente : “No pasar partes defectuosa a la estación siguiente”: ¿Cómo?: • Jidoka: La máquina se para automáticamente en caso de error.• Poka Yoke : Impiden que un error ocurra o lo hace evidente a simple vista•

Andon: El operador enciende una luz cuando un error aparece 112

Error Error Niv1: fábrica produce productos defectuosos

Error Error Insp de calidad…Pero se siguen produciendo! Niv 2: Inspect filtran defectos

Error ErrorRetroalimentación

Niv 3: Inspect retroalimentan.Defectos solo una corrida

Niv 4: Los operadores evitanque defectos pasen adelante

Error Error

Niv 5: Los errores no se producen y si lo hacen no

producen defectos.

Error Error

Causas comunes de los defectos



113

Man/Woman• Errores por equivocación, fatiga,

negligencia, etc.• Fuente última de todos los defectos

Material• Materia prima c/defectoque se usa p/producir

• Parte que se olvidaincorporar.

Method• Inexistencia de métodos

estándar• Métodos que “facilitan” el

defecto.

Machine• Máquinas que fallan o se

desajustan y continúantrabajando produciendodefectos

Information• Inormación incompleta• Instrucciones inadecuadas,

imprecisas.

Causas comunes de los defectos



114

Man/Woman•

Errores por equivocación, fatiga,negligencia, etc.• Fuente última de todos los defectos

Material• Materia prima c/defecto

que se usa p/producir• Parte que se olvida

incorporar.

Method•

Falta de métodos estándar• Métodos que “facilitan” el

defecto.

Machine•

Máquinas que fallan o sedesajustan y continúantrabajando produciendodefectos

Information•

Instrucciones orales• Inormación incompleta• Instrucciones inadecuadas,

imprecisas.

Operaciones

estándar(Diseñar yaplicar Op Std)

Jidoka

(Parar c/falla)TPM(minimizar fallas

Calidad en lafuente

c/ProveedoresAsegurar partes

adecuadas

Control Visual

(Informaciónclara y concisaen el lugar)

Entrenamiento y Disciplina

Involucra a todos en inspecciónpreventiva

Para los errores más relevantes, la herramienta por excelencia para minimizar defectos es el Poka-Yoke.

Poka-Yoke



Parte del reconocimiento de lo siguienteMuchos problemas ocurren por errores humanos y “Errares humano” Sin embargo,también es cierto que el diseño de laoperación (procedimientos, materiales, herramientas, máquinaetc) influyen para que:

• El error sea más o menos difícil o incluso imposible de cometer•

El error sea más o menos detectable a simple vista• El error tenga más o menos consecuencias.Conclusión:Diseñemos los productos y operaciones “aprueba de errores ”

• Es decir, en forma tal queSea imposible cometer errores oQue estos “salten a la vista” cuando ocurran o bienQue se minimicen las consecuencias

Significado de la palabra Poka Yoke“A prueba de errores”

115

Analizando los errores humanos



Analizando los errores humanos¿Alguna vez ....

... haz manejado del trabajo a la casa cuando debías depasar a la tienda por algo?... haz olvidado incluir el attachment en un email ?... haz cerrado la puerta de tu casa dejando las llavesadentro?... te has lastimado un dedo al hacer alguna tarea?

Conclusión: Errar es humano

116

También les pasa a los trabajadores



Los trabajadores a veces...... ejecutan el proceso A sobre la pieza equivocada ... olvidan ensamblar uno de los 7 componentes. ... meten el producto en la bolsa equivocada.... se lastiman un dedo (o el producto) sin querer.

117

Tienes dos opciones



Pensar: “Los trabajadores son los culpables”y regañarlos gritando

¡Tengan más cuidado!(y volverte a enojar el mes que entra)

O pensar: Errar es humanoHagamos los productos operaciones a prueba deerrores (en forma tal que sea imposible cometer loserrores o que estos “salten a la vista” cuando ocurran)

(De esta manera evitaremos los errores y los enojos )

118



Tipos de Poka-Yoke



120

Tipo de

Poka-Yoke

Defecto está

por ocurrir

Defecto

ha ocurrido

Poka-Yoke deAdvertencia

Advertenciade anormalidadAdvierte que el defecto

está por ocurrir

Advertenciade defecto

Advierte que el defectoha ocurrido

Poka-Yoke deParo

Paropor anormalidad

Detiene la operación antesde que el defecto ocurra

Paropor defecto

Detiene la operación cuandoel defecto ha ocurrido

Poka-Yoke deControl

Control de ErrorImpide que el defecto

ocurra

Control de FlujoImpide que el defectopase hacia adelante

Métodos p/diseñar Poka-Yokes



Los métodos de diseño de Poka-Yokes se clasifican según el mecanismutilizado para: Advertir, Controlar o Parar.

Método 1: Basado en las Características del elementoForma• La forma (o color) del elemento se usa para disparar el mecanismo

Advertir: Contrastar contra un patrón visual y advertir de la anormalidad o defectoParar: Detener la operación antes del que el defecto ocurra o cuando ha ocurridoControlar: Impedir que la parte se ensamble o que pase hacia adelante si es defectuosa.

Dimensión• La dimensión del elemento se usa para

Advertir: Contrastar contra un patrón físico y advertir de la anormalidad o defectoParar: Parar la operación antes del que el defecto ocurra o cuando ha ocurridoControlar: Impedir que la parte se ensamble o que pase hacia adelante si es defectuosa

Peso• El peso del elemento se usa para

Advertir: Contrastar contra una peso establecido p/detectar anormalidad o defectoParar: Parar la operación antes del que el defecto ocurra o cuando ha ocurridoControlar: Impedir que la parte pase hacia adelante si es defectuosa

Pasos :Se identifica los errores más recurrentesSe usan/modifican las características del elemento para advertir el error,impedirlo o parar el proceso.

121

Ejemplo: Errores por parte incorrecta



122

¿Cómo puedo usar/modificar laforma, dimensión o peso del objeto para … … advertir que es una

parte incorrecta

… parar si la parte es

incorrecta

… impedir el proceso si la

parte es incorrecta

Ejemplo:• Se construye un patrón de

la dimensión correcta• Antes de montar la pieza

se coloca en el patrón.Si no cabe o quedamuy “flojo” no seensambla

Ejemplo: Errores por orientación incorrecta



123

¿Cómo puedo usar/modificar la forma, dimensión o peso del objeto para …

… advertir la orientaciónincorrecta

… parar si la orientaciónes incorrecta

… impedir el proceso si laorientación es incorrecta

Ejemplo: Errores por parte faltante



124

¿Cómo puedo usar/modificar laforma, dimensión o peso del objeto para … … advertir que falta unaparte

… parar si falta una parte … impedir que avance sifalta una parte




Método 1I: Basado en la Secuencia del procesoLa secuencia de operaciones del proceso se aprovecha y/o modifica papara facilitar/asegurar que el error se advierta, se controle o detenga lmáquina.

125

Objeto: Impedir que cuandoalguien está reparando unamáquina en una zona no visiblealguien la energice por error

• Se incorpora un paso para bloquear el botón deencendido.

• Solo quien lo puso lo puedequitar.

Objeto: Evitar omitir una partedel proceso

• Se incorpora un paso parahacer un Check-List de los puntos críticos




Método 1II: Medición de una variable clave Se utilizan sensores para accionar una mecanismo Poka-Yokecuando…

… una variable clave está fuera de rango … una cuenta está fuera del valor objetivo … una pieza está presente o ausente

126

Objeto: Asegurar que seensambla el número correcto de partes.

• Un sensor detecta el númerode veces que se introduce lamano en cada charola

• Se indica visualmente elnúmero faltante.

Métodos p/diseñar Poka-YokesTipos de sensores para detectar ausencia o presencia de pieza



Tipos de sensores para detectar ausencia o presencia de pieza

127

FOTOELECTRICOSDetectan objetos opacos

sin contacto

INDUCTIVOSDetectan objetos

Metálicos sin contacto

CAPACITIVOSDetectan objetos

aislantes sin contacto(Plásticos, mano humana)

ULTRASONICOSDetectan objetos

grandes (que rebotan

el sonido) a cierta distancia

INFRAROJOSDetectan objetos calientes(Ser humano, animales)

INTERRUPTORES DECONTACTO

Detectan objetos por contacto

Dispositivo Poka-Yoke



Algunos ejemplos:Poka-Yokeen el proceso (para evitar errores defabricación)

• Ej: Soldadura de tuercas en Toyota• Ej: Ensamble de botones donde se olvidaba el resorte

Poka-Yoke en el producto • Para evitar errores en el proceso de producción.

Ej: Productos Telemecanique.Ej: Eje de los distribuidores en VW.

•

Para evitar errores del usuario (darle ventaja competitivaEj. Protección contra olvido de llaves en el carroEj: Código de colores en los conectores iguales de la computadora

Poka-Yoke en laentrada de la materia prima(para impedir el inicio del proceso si la materia prima no es la adecuada) 128

Ejercicios.2. Herramientas de esbeltez



Nissan Stanza Van.Si estaban cargando gasolina y se abría la puerta se golpeaba lamanguera de la gasolina.

PuentesCamiones de altura mayor a la del puente se “atoraban” o dañaban laestructura.

Ensamble de componentes electrónicosLos componentes eran tantos y tan pequeños que era común que nose incluyera alguno de ellos.

Hospital:Se pueden confundir tanques de oxígeno con tanques de gas u otrascosas.

129



Pensamiento Esbelto10. Jidoka Jorge Limón Robles

Dirección de Extensión y VinculaciónRectoría de la Zona Norte

130

Introducciónó d á l ó d l



La participación de máquinas en la ejecución de losprocesos de manufactura permite ejecutar tareas enforma distinta a como lo ejecutaría el ser humano

Esto permite• Mayor velocidad de producción.• Mejor calidad.• Menor costo.•

Ejecución de tareas que no son factibles con solo labor manual.Su aporte ha sido tan valioso que con frecuencia sellega a actitudes erróneas

Se piensa en la automatización como un fin en si mismo

Se piensa que mientras más grande, poderosa y cara es lamáquina, mayor será su contribución.• Ejemplos: “La Meta”, Superintendente de automatización.

131

La automatización en pensamiento esbeltoE P i b l l l



En Pensamiento esbelto se valora laincorporación de las máquinas en los procesosde manufactura pero sin perder de vista su razóde ser

“Use solo tecnología probada que ayude a susprocesos y sus gente más que para sustituirla”

“The Toyota Way”, Principio 8, Jeffrey Liker

Reflexione¿Cómo añade valor la máquina en el proceso en el

que deseo incluirla?¿Como debo de incorporarla para maximizar su valoagregado?

132

Involucramiento de máquinas en PENivel 1: Labor manual



Todo el trabajo es ejecutado por el ser humano

Nivel 2: MecanizaciónSe utilizan herramientas de potencia controladas en todo momento por el serhumano (torno, taladro, malacate, etc)El ser humano decide cuando activar o parar los actuadores de las máquinas.

Nivel 3: Automatización tradicionalLa máquina ejecuta el proceso normal sin intervención del ser humano

• … pe ro cuando ocurren eventos inesperados la máquina podría generar consecuenciasindeseables. Se mantiene supervisión continua del ser humano.

Nivel 4: JidokaLa máquinaejecuta el proceso normal sin intervención del ser humanoCuando un evento inesperado ocurre , la máquinalo detecta ,se detiene parano generar consecuencias indeseabley avisa para que la atiendan.

• No se requiere supervisión continua. El trabajador puede hacer otras cosas

133



Jidoka en estación de Manufacturaál d l ó



Paso 1:Análisis de la operaciónUse una gráfica de combinación hombre-máquina. Ejemplo

135

Jidoka en estación de Manufactural d l h



Paso 2: Automatizar las tareas del ser humano.En la medida de lo posible incluya mecanismos de automatización pque la máquina haga el trabajo del ser humano. Ejemplo

• a) Automatización del avance de la herramienta

136

Jidoka en estación de Manufactural d l h



Paso 2: Automatizar las tareas del ser humano.• b) Automatización de la sujeción de la pieza

137

Jidoka en estación de ManufacturaP 2 A i l d l h



Paso 2: Automatizar las tareas del ser humano.• c) Automatización de la carga y descarga de la pieza

138

Jidoka en estación de ManufacturaP 3 A t ti l



Paso 3: Automatice la

prevención de defectos.Identifique los errores másusuales.En la medida de los

posible incorporedispositivos que:• Detecten cuando un error ocurre• Paren la máquina para evitar que se

produzca el defecto• Avisen que el error ha ocurrido

para recibir atención

139

Jidoka en estación de ManufacturaP 3 A t ti l



Paso 3: Automatice la

prevención de defectos.Otros ejemplos

140



Pensamiento Esbelto11. Sistema de producción tipo Pull (Jalar)

Dr. Jorge Limón Robles


141

Tipos de sistemas de producciónSistema de producción tipo Push (Empujar)



Sistema de producción tipo Push (Empujar)Funcionamiento

• Se elabora plan de producción en base a pronósticos• la materia prima se envía a la primera estación de acuerdo al plan.• Al terminar una pieza o un lote,se empuja a la siguiente estación sin importar

ésta está lista o no ni el nivel de inventario que tenga.

Que sucede en la práctica• Acumulación de inventario.

Si una estación procesa partes más lento de lo que las recibe, estas se acumulan.

Para evitarlo, el plan se hace, en teoría, a una tasa menor a la capacidad.Si la capacidad es sobrevaluada se acumulará mucho inventarioSi es subvaluada se desaprovechará capacidad,Aún si se calcula bien, la variabilidad causa ambos efectos indeseables.,

• Si ocurre un defecto, la parte desechada no se repone y los pedidos según plaquedarán incompletos.

142

Envío de MP según plan de producción

Tipos de sistemas de producciónSistema de producción tipo Pull (Jalar)



Sistema de producción tipo Pull (Jalar)Funcionamiento:

•

Se establece un inventario limitado de cada producto de la línea al final de lmisma (un supermercado en proceso) p/surtir al cliente.

Se hace los mismo en cada estación con las partes que esta produceMientras el supermercado esté completo (cantidad especificada ), la estación no pro

• Cada que el cliente jala una parte de la última estación, el operador de ésta jala

su vez la materia prima de la anterior para producir y reponerla.• El proceso se propaga hacia el inicio de la línea..

Que sucede en la práctica• Se sincroniza producción y demanda (Se produce lo que el cliente demanda

velocidad que lo demanda)• El inventario nunca crece más allá de lo permitido en el supermercado en pro• Si una parte se desecha por defecto, su reposición se “dispara” en automático • El tiempo de ciclo es corto, lo que acelera el descubrir los problemas y

corregirlos 143

Tipos de sistemas de producciónSistema de producción tipo Pull ( Jalar)

2. Herramientas de esbeltez



Sistema de producción tipo Pull ( )Sistema Kanban:

•

Para regular el inventario en el supermercado se usa un sistema de control vconocido como Kanban• En su caso más común es un sistema de tarjetas

La tarjeta representa una orden de producir una pieza (o lote) de cierto tipSe asigna a cada estación un número predefinido de tarjetas kanban dec/productoAl producir una parte, esta se coloca en el supermercado junto con la tarjeAl agotarse las tarjetas se deja de producir (ya no hay orden de producciónCuando la estación siguiente (o el cliente) toman una parte, la tarjeta kanbse libera generando una orden para reponerla

• El Kanban puede ser también un espacio vacío en el contenedor usado paracolocar la parte (ej: la charola o el pallet) , o una indicación visual en el esta(en el supermercado en proceso).

144

Tipos de sistemas de producciónSistema de producción tipo Pull (Jalar)




p p ( )¿No es una contradicción el supermercado en proceso contra el flujopieza a pieza?

• No.Observe que un operador dentro de una estación con un flujo pieza a pieza esequivalente a una estación con una sola tarjeta kanban. Su mano vacía es el kaSolo puede producir una pieza cuando el operador siguiente halla tomado la pque el produjo

• El flujo pieza a pieza se debe introducir siempre que sea posible. El supermercado seusa cuando la producción pieza a pieza no es posible. Ej:

• La regla es:Fluye siempre que puedas, jala solo cuando debas.• Aún más, el número de kanbans se deberá ir reduciendo paulatinamente para ha

que los problemas salten a la vista y poder eliminarlos.

145

3 21

• Al final de la linea para esperar el pedido del cliente• Entre dos estaciones cuando la máquina aún

procesa por lotes, o es compartida con otrascadenas de valor, o es inestable, etc.

Tipos de kanbansKanban de producción



Kanban de producciónSe usa entre dos estaciones de producciónque no requieren preparación.

• Puede ser una tarjeta colocada en untablero

• O una tarjeta pegada a un contenedor(charola por ejemplo)

• O un espacio con límites de máximo ymínimo.

Cuando las estaciones requierenpreparación se usakanban de señal

146



Pensamiento Esbelto12. Control VisualDr. Jorge Limón Robles


148

Control VisualIntroducción



Introducción

Toda fábrica enfrenta problemas• Aún y cuando se resuelven siempre surgirán problemas nuevos.Lo que distingue a las buenas fábricas de las malas es suforma de afrontarlos. Las buenas:

• Detectan rápido los problemas•

Los atienden con prontitud y eficacia.

Los objetivos del control visual son:Hacer las anomalías y despilfarros tan evidentes que hasta uninexperto los pueda reconocer.Ofrecer estándares visuales obvios que faciliten la acción correcta yeviten el despilfarro

149

Herramientas de Control Visual1. Estrategia de Tarjetas Rojas (5S’s)

d l



2. Estrategia de señalesa) Ubicación de herramientas, herramentales y demásb) Indicaciones de caminos, lugares de almacenaje, máquinas y otras zonas (marcas blanc

cinta o pintura)c) Marcas para indicar niveles mínimo y máximo de inventario en estantes o almacenes

(Marcas Rojas y verdes que indican cuando pedir y hasta cuanto)3. Andon

a. Luces para indicar cuando anomalías en una estación de trabajo.4. Kanban

5. Tablero de Gestión de produccióna) Muestran las condiciones actuales de la línea, los resultados esperado y actuales de

producción, las causas de los paros y otros datos relevantes.

6. Gráfico de operaciones estándares7. Exhibición de elementos defectuosos

8. Tablero de prevención de errores.1. Indica los errores que han ocurrido, cuando lo hicieron, las causas y la solución dada.

150

Andon:Iluminemos los problemas de la fábricaLos operarios son quienes añaden valor al proceso y es responsabilidad




Los operarios son quienes añaden valor al proceso y es responsabilidadde los supervisores y jefes de taller estar al corriente de cualquier

anomalía que lo impida.Como el cirujano (operador) y el personal de apoyo en el quirófano

Los Andon son luces que notifican que una anomalía se ha presentandopara resolverla lo más pronto posible. Existen 4 tipos:

Andon de Llamada .•

Seencienden para pedir suministro de piezas (luz amarilla)Andon de Emergencia.

• Alertan a los supervisores de anomalías en la linea (luz roja). Puede haber varias existen varios tipos de fallas que requieren acción inmediata distinta.

Andon de Operación•

Indican la tasa de operación actual de las máquinas (luz verde)Andón de progreso

• Útil en lineas con takt time muy grande para monitorear el progreso de lasoperaciones.

151



Pensamiento Esbelto13. Cambios de enfoque requeridos paraPensamiento esbelto

Dr. Jorge Limón Robles


152

Cambios de enfoque necesariosTodo proyecto de mejora basado en pensamiento esbelto requiere varios



p y j p qcambios de paradigmas que la alta administración entienda el valor de

ciertos cambios de enfoque en su forma de pensarCambio 1: Cambio de Enfoque

Eliminar lo que no añade valor.• Enfoque Tradicional : Mejora de las actividades que añaden valor

Normalmente más optimizadas, normalmente la menor proporción del tiempo de trabajo• Nuevo enfoque: Mejorar las actividades que no añaden valor

153

Asignar ordenBuscar instrucc.Leer instrucciones

Inspecc Conseguirherram

Acción Solicitar yesperar partesde repuesto

Acción Solicitar revisiónde supervisor yesperar

Solicitar inspecciónde calidad oficial yesperar

Acción

Cambios de enfoque necesarios



154

Cambio 2: Cambio de actitud

Las áreas de oportunidad son un tesoro.Cuando se desea mejorar, encontrar una área de oportunidad no esnegativo, sino por el contrario es un tesoro escondido. ¡Que buenoque la encontramos!

Al encontrarlo se mira hacia el futuro (como rescatar el tesoro) nohacia el pasado (quien era el responsable).

La administración debe propiciar un ambiente libre de miedos paraencontrar las áreas de oportunidad.

Cambios de enfoque necesariosC bi 3 I l t d l j



155

Cambio 3: Involucrar a todos en la mejora

Los trabajadores son el activomás importante para la Compañíay para la mejora

Los actores principales en la mejora es elpersonal responsable del área

Respétalos, Desarróllalos, Rétalos.El consultor es un facilitador

Lleva a cabo el diagnóstico global para identificar lasáreas clave para la mejoraEntrena al personal en las técnicas para la mejora.Facilita los eventos p/ análisis y propuestas de mejora.Acompaña la implementación.



Involucramiento de los trabajadores



“En Toyota yo me sorprendí de la cantidad deesfuerzo invertido en promover las sugerencias de

los miembros del equipo. Finalmente entendí que elobjetivo mayor era involucrar a cada persona – miles de ojos, miles de manos- en la mejora.”

Pascal DenisLean Production Simplified



Pensamiento Esbelto14. Manos a la Obra Jorge Limón Robles


159

Los proyectos de mejoraLa mayoría de las personas busca la mejora en base a hacer mejor lo quei h h h



siempre se ha hechoEsto genera avances al principio.Sin embargo, a medida que se perfecciona el método, el área de oportunidad es menor yse requiere mucho esfuerzo para lograr avances y estos son pequeños.

Sin embargo, los grandes avances se logran cuando las cosas se hacen enforma diferente.

Introduciendo cambios estructurales que facilitan brincos sustanciales en el desempeño permiten alcanzar nuevos límites. Ejemplo:

160

Salto deTijera

RodilloCostal

RodilloVentral

Salto deespaldas

¿Que debemos de hacerdiferente para lograr uncambio drástico en el

desempeño de la compañía?

Plan de un proyecto de mejoraSensibilización de mandos altos

Entrenamiento en fundamentos de la mejora

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/c1/Salto_em_altura.jpg











Entrenamiento en fundamentos de la mejora.Clarificar enfoque y el rol de los mandos altos. Formar equipo de mejora

Entrenamiento a equipo de mejora y personal claveDiagnóstico Global del proceso

Entendimiento del procesoDiagnóstico macro ¿Cómo andamos en gdes indicadores que deseamos mejoraIdentificar subprocesos clave ¿Cuáles son los que debo rediseñar p/mejorar?

Análisis de subprocesos claveAnálisis detallado de c/subproceso¿Cómo se desperdicia tiempo/costo en ellos? Áreas de oportunidad más relevantes. ¿Cuáles son los sapos grandes?

Realización de eventos KaizenEvento de 3 a 5 días de inmersion total donde los trabajadores analizan y mejoran un procSe presenta diagnóstico, objetivo y se entrena en técnicas de análisis y mejora ad hoc.Los trabajadores proponen la mejora y el plan de implantación y seguimiento.

Implantación de mejorasPresentación de resultados.

Por los trabajadores que son los actores relevantes en la mejora161

Principios del pensamientoEsbelto(J. Womack)¿Cómo analizamos y mejoramos el proceso seleccionado?

1) Especificar el Valor



) pDesde el punto de vista del cliente¿Cómo estamos ahora?

2) Identificar la Cadena de ValorTodos los pasos del proceso (P. Vista Cliente)Identificar y cuantificar los desperdicios

¿Cuáles son los críticos?3) Hacer que el valor fluya

Rediseñe el proceso para que el valor fluya en formacontinua y sin interrupciones

4) Hacer que el valor fluya justo cuando elcliente lo requiera.5) Perfección.

Continuar el proceso en un esfuerzo permanentede mejora

VD V

NVD VD VDNVD



¿ PREGUNTAS ?

163



Gracias por su atención [email protected]

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