PD Fundamentos de Administracion[1]

8/12/2019 PD Fundamentos de Administracion[1]

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Fundamentos de Administracin

Programa desarrollado

Educacin Superior Abierta y a Distancia Ciencias Sociales y Administrativas 1

Segundo cuatrimestre




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SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA

Alonso Lujambio Irazbal

SUBSECRETARA DE EDUCACIN SUPERIOR

Rodolfo Tuirn Gutirrez

PROGRAMA DE EDUCACIN SUPERIOR ABIERTA Y A DISTANCIA

COORDINACIN GENERAL

Manuel Quintero Quintero

COORDINACIN ACADMICA

Soila del Carmen Lpez Cuevas

DISEO INSTRUCCIONAL

Paola R. Aparicio Ortiz

EVALUACIN Y ACREDITACIN DE PROGRAMAS EDUCATIVOS

Alicia Prez Godnez

AGRADECEMOS LA COLABORACIN EN EL DESARROLLO DE ESTE MATERIAL A:

Ma. Rosario Ladino Ramrez

Secretara de Educacin Pblica, 2010


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ndice

I. INFORMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA

a. Ficha de identificacin

b. Descripcin

c. Propsito

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II. COMPETENCIAS A DESARROLLAR 6III. TEMARIO 7

IV. METODOLGIA DE TRABAJO 9

V. EVALUACIN 10

VI. MATERIAL DE APOYO 11

VII. DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD

a. UNIDAD 1. Introduccin al estudio de la administracin

b. UNIDAD 2. El proceso administrativo

c. UNIDAD 3. Las reas funcionales en una organizacin

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I. INFORMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURAa. Ficha de identificacin

Nombre de la Licenciatura oIngeniera:

Mdulo 1. Formacin bsica

Nombre del curso o asignatura Fundamentos de AdministracinClave de asignatura:

Seriacin: Sin seriacin

Cuatrimestre: DosHoras contempladas: 72

b. Descripcin

El segundo cuatrimestre del Mdulo 1. Formacin bsica de la oferta educativa del Programa de Educacin

Superior Abierta y a Distancia (ESAD),est conformado por cuatro asignaturas que te sern tiles durante tu

preparacin acadmica, independientemente de tu eleccin vocacional.

De manera particular, la asignatura Fundamentos de Administracin busca dotarte de aquellas competencias

que te permitan desempear tu profesin, con gran responsabilidad, cuidando y utilizando adecuadamente

todos los recursos, siempre escasos, de las organizaciones.

Todo(a) egresado(a) de la Educacin Superior debe regir su conducta y sus actos bajo una serie de normas y

valores, aplicando las tcnicas ms modernas disponibles y buscando siempre la mayor rentabilidad, calidad,

productividad y competitividad para las organizaciones en las que se desempee.

As, la sociedad en general y, especficamente, la institucin en la que te formes, esperarn de ti no slo la

aplicacin de las competencias propias de tu profesin, sino tambin que te conviertas en la vanguardia de la

cultura.

Por lo anterior, es muy importante que adquieras mediante tu esfuerzo y dedicacin, todas las herramientas

y conocimientos que te permitan desempear tu profesin en el marco de la responsabilidad social y


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profesional, as como interactuar con profesionales de campos diferentes al tuyo, respetando siempre las

diferencias existentes y propiciando un ambiente de empata y consideracin al trabajo de los dems.

Los conceptos contenidos en esta asignatura son de gran utilidad, ya que se relacionan con todas las

materias del plan de estudios y, desde luego, con la prctica profesional. Constituyen la base del

conocimiento administrativo para que puedas comprender las materias subsecuentes y paralelas

relacionadas con el rea administrativa, adems de que te permitirn idear, crear y manejar cualquier

proyecto relacionado con tu licenciatura o ingeniera. En tu forma de trabajar o al crear tu propio negocio o

empresa estars aplicando lo aprendido en esta asignatura, recuerda que la administracin se encuentrapresente en cualquier rea de tu vida o de tu quehacer profesional.

La asignatura Fundamentos de Administracin posee la siguiente estructura temtica:

La unidad 1presenta una introduccin al estudio de la administracin (Qu es?, cmo, dnde y para qu

sirve?, cmo utilizarn los alumnos lo que van aprender?), as como el contexto en el que se desarrolla el

trabajo de un administrador, considerando el impacto que genera su trabajo dada su responsabilidad social y

tica.

Adems, se analiza y presenta cmo ha evolucionado el pensamiento administrativo, ya que a travs del

tiempo los diferentes estudiosos han integrado conceptos, generado escuelas, tendencias y corrientes de

pensamiento, que forman lo que hoy es la ciencia de la Administracin.

La unidad 2describe el proceso administrativo, tal como lo han planteado los estudiosos, y su integracin. Se

considera una herramienta valiossima de aplicacin prcticamente universal en las actividades desarrolladas

en cualquier organizacin. El nmero de etapas del proceso administrativo vara de acuerdo a los diferentes

autores, sin embargo, en este curso se estudiar el ms difundido, que consta de cuatro etapas: Planeacin,

Organizacin, Direccin y Control. Adems se revisar el concepto, principios, etapas, tipos y tcnicas de

cada una, con el fin de comprender su importancia y contribucin para la formacin y operacin de la

organizacin.


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La unidad 3 explica conceptos bsicos sobre las reas funcionales de una organizacin, los departamentos de

lnea y los auxiliares (staff), as como las estructuras de organizaciones tradicionales. Se mencionan las

caractersticas y actividades ms importantes que se desarrollan en cada rea funcional y que contribuyen al

correcto funcionamiento de las empresas y al cumplimiento de sus objetivos y metas. El nmero de reas

vara dependiendo del tipo y tamao de empresa que se trate, por eso, para efectos de este curso se

estudiaran las reas de Mercadotecnia, Operaciones, Finanzas y Administracin, as como Recursos

Humanos, Direccin General y otras reas auxiliares.

c. Propsito

La asignatura Fundamentos de Administracin pretende integrar y sistematizar los conceptos bsicos de la

administracin, de tal manera que desde ahora puedas actuar y tomar decisiones en el mbito de tu

desempeo profesional, guindote por el proceso administrativo y considerando una visin integral de las

organizaciones.


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II. COMPETENCIAS A DESARROLLARCompetencia general:

Utiliza el proceso administrativo y sus reas funcionales para la correcta toma de decisiones a travs

del marco conceptual y los principios administrativos.

Competencias especficas:

Identifica los elementos desarrollados por el pensamiento administrativo, para situar al

individuo en el contexto propio de la administracin, a travs de los conceptos bsicos y sus

escuelas.

Aplica el proceso administrativo para resolver una situacin en un rea de desempeo

mediante una metodologa propia de cada uno de los elementos.

Utiliza las reas funcionales para identificar su interaccin en una organizacin mediante su

marco conceptual y sus actividades.


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III. TEMARIO1. INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN

1.1. La administracin y las organizaciones1.1.1 Qu es la administracin?1.1.2 Qu es una organizacin?1.1.3 reas funcionales de la empresa1.1.4 Recursos1.1.5 Funciones de la administracin: Cmo, dnde y para qu sirve?1.1.6 La responsabilidad social y tica del administrador

1.2. Evolucin del pensamiento administrativo1.2.1 Orgenes de la administracin1.2.2 Administracin cientfica1.2.3. Escuela clsica1.2.4 Escuela ambiental1.2.5 Escuela del comportamiento humano1.2.6 Escuela del sistema social1.2.7 Escuela de administracin de sistemas1.2.8 Escuela de la medicin cuantitativa Teora de las decisiones1.2.9 Neohumano relacionismo

1.2.10 Administracin emprica1.2.11 Escuela eclctica o del proceso administrativo1.2.12 Tendencias actuales

2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1. Planeacin2.1.1. Concepto2.1.2. Principios bsicos para el proceso de planeacin2.1.3. Elementos de la planeacin2.1.4. Tcnicas de planeacin

2.2. Organizacin2.2.1. Concepto2.2.2. Principios de organizacin2.2.3. Etapas de organizacin2.2.4. Tipologa de la organizacin2.2.5. Tcnicas de organizacin


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2.3. Direccin

2.3.1. Concepto2.3.2. Principios de direccin2.3.3. Etapas de direccin

2.4. Control2.4.1. Concepto2.4.2. Principios de control2.4.3. Etapas de control2.4.4. Tipos de Estndares2.4.5. Factores que comprende el control2.4.6. Tipos de control

2.4.7. El control aplicado a las reas funcionales2.4.8. Tcnicas de control

3. LAS REAS FUNCIONALES EN UNA ORGANIZACIN

3.1. Mercadotecnia3.1.1. Conceptos de Mercadotecnia3.1.2. Estrategias de diferenciacin

3.2. Operaciones3.2.1. Cmo se organiza el rea de operaciones?3.2.2. Las 5 P de produccin3.2.3. Objetivos de la Transformacin-Produccin3.2.4. Seleccin de maquinaria y equipo

3.3. Finanzas y Administracin3.3.1. La Funcin Financiera3.3.2. Estados Financieros3.3.3. Anlisis e interpretacin de estados Financiero3.3.4. Ciclo financiero3.3.5. Planeacin y control financiero

3.4. Recursos Humanos

3.4.1. Proceso de Reclutamiento3.4.2. Proceso de Contratacin3.4.3. Capacitacin y Desarrollo3.4.4. Motivacin

3.5. Direccin General

3.6. Otras reas Auxiliares


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IV. METODOLGIA DE TRABAJOLa estrategia metodolgica de enseanza-aprendizaje para la asignatura Fundamentos de

Administracin, se basa en la lectura, el anlisis y la utilizacin de cada uno de los temas que se

abordan durante el curso, con el objetivo de que los estudiantes se ejerciten en su uso, aplicacin y

manejo en su entorno cercano actual y, posteriormente, en el mbito profesional. Esto se reflejar en

la elaboracin de un caso prctico que se desarrollar a lo largo del curso y en el que se incluyen los

temas y conceptos del mismo, el cual consistir en el diseo de una nueva empresa, de acuerdo a la

experiencia y preferencias de los estudiantes.

Con el objeto de enriquecer la participacin de los estudiantes despus de revisar los contenidos de

cada unidad, se presentarn una serie de actividades que los alumnos debern ir desarrollando y un

foro para que intercambien opiniones, donde el papel del facilitador ser muy importante para guiar el

aprendizaje de los estudiantes y reforzar los temas vistos. Los foros representan un espacio de

reflexin para los estudiantes donde el facilitador ser un moderador y orientador de aprendizaje en

estos espacios colaborativos.

Al finalizar cada unidad, se encontrar una autoevaluacin, con la que el estudiante podr revisar si ha

adquirido los conocimientos especficos de cada tema e identificar aquellos puntos que debern

reforzar antes de continuar con el estudio de la siguiente unidad. Estas autoevaluaciones contarn con

una retroalimentacin para reforzar los temas evaluados.

Para realizar la evaluacin del curso se presentarn como evidencias las tres etapas del caso prctico

que cada estudiante desarrollar con los lineamientos que se establezcan.

La funcin del facilitador no es solamente evaluar el trabajo de los estudiantes y asignarles una

calificacin, se espera que utilice la evaluacin como un proceso de revisin de los avances y/o

dificultades que el estudiante presenta a la hora de trabajar los contenidos, que retroalimente a los

alumnos con base en las observaciones de sus trabajos, participaciones, preguntas y/o dudas, con la


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finalidad de facilitar y propiciar el aprendizaje significativo y que desde esta perspectiva, haga del error

una oportunidad para aprender.

V. EVALUACIN

En el marco del Programa de la ESAD, la evaluacin se conceptualiza como un proceso participativo,

sistemtico y ordenado que inicia desde el momento en que el estudiante ingresa al aula virtual. Por lo

que se le considera como un desde un enfoque integral y continuo.

Por lo anterior, para aprobar la asignatura de Fundamentos de Administracin se espera la

participacin responsable y activa del estudiante as como una comunicacin estrecha con su

facilitador para que pueda evaluar objetivamente su desempeo. Para lo cual es necesaria la

recoleccin de evidencias que permitan apreciar el proceso de aprendizaje de contenidos:

declarativos, procedimentales y actitudinales.

En este contexto la evaluacin es parte del proceso de aprendizaje, en el que la retroalimentacin

permanente es fundamental para promover el aprendizaje significativo y reconocer el esfuerzo. Esrequisito indispensable la entrega oportuna de cada una de las tareas, actividades y evidencias as

como la participacin en foros, wikis, blogs y dems actividades programadas cada una de las

unidades, dentro del tiempo especificado y conforme a las indicaciones dadas. La calificacin se

asignar de acuerdo con la rbrica establecida para cada actividad, por lo que es importante que el

estudiante la revise antes realizar la actividad correspondiente.


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A continuacin presentamos el esquema general de evaluacin.

RECURSOS Y HERRAMIENTAS VALORActividades formativas (Envos a taller y tareas). 20%

Interaccin en el aula y trabajo colaborativo (foro,blog, wiki, base de datos).

20%

Autoevaluaciones de unidad. 20%E-Portafolio. Evidencias de aprendizaje. 40%

Cabe sealar que para aprobar la asignatura, se debe de obtener la calificacin mnima indicada por la

ESAD.

VI. MATERIAL DE APOYO

Bibliografa bsica

Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la Teora General de la Administracin(7a. ed.). Mxico: McGraw-

Hill.

Mnch, L. (2009). Fundamentos de Administracin(8a. ed.). Mxico: Trillas.

Stoner, J. (1996).Administracin(6. ed.). Mxico: Prentice Hall.

Chiavenato, I. (2001).Administracin: Proceso Administrativo(3a. ed.). Mxico: McGraw-Hill.

Bibliografa complementaria

Arias, G. (2001).Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Trillas.

Brown, J. (2005). La Psicologa Social en la Industria. Mxico: Fondo de Cultura. Econmica.

Castaeda, L. (2001). Cmo destruir una empresa en 12 meses o antes. Mxico: Panorama.

Cunningham, W. (1991). Introduccin a la Administracin. Mxico: Grupo Editorial Iberoamrica.

Koontz, H. y ODonell, C. (1973). Curso de Administracin Moderna. Mxico: McGraw-Hill.

Kotler, P. (2002). Direccin de Marketing. Mxico: Pearson Educacin.

Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional.Mxico: Pearson Educacin.

Stanton, W. (1992). Fundamentos de Marketing. Mxico: McGraw-Hill.


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Chase, R. y Aquilano, N. (2009).Administracin de Operaciones. Mxico: McGraw-Hill.

Gareth, R. J. George, J. (2006).Administracin Contempornea. Mxico: McGraw-Hill.

Hellriegel, D. (2009).Administracin basada en competencias. Mxico: Cengage Learning.

Hernndez y Rodrguez, S. (2006). Introduccin a la Administracin. Mxico: McGraw-Hill.

Horton, M. (2010).Apuntes para la clase Pre-requisitos Administracin Bsica (Maestra en

Administracin de Organizaciones).Acapulco, Mxico: Universidad Americana de Acapulco.

Koontz, H. y ODonell, C. (2009).Administracin(13a. ed.). Mxico: McGraw-Hill.

Mnch, L.(2005).Administracin y Estilos de Gestin. Mxico: Trillas.

Mnch, L. (2005). Evaluacin y Control de Gestin. Mxico: Trillas.Mnch, L. (2006). Liderazgo y Direccin.Mxico: Trillas.

Artculo

Mackenzie, R. (1969, noviembre-diciembre). The Management Process in 3-D. Harvard Business

Review.


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VII. DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD

Unidad 1. Introduccin al estudio de la administracin

Propsito

Introducir al lector en el rea de la administracin bsica.

Competencia especfica a desarrollar

Identifica los elementos desarrollados por el pensamiento administrativo, para situar al

individuo en el contexto propio de la administracin, a travs de los conceptos bsicos y susescuelas.

Presentacin de la unidad

La unidad 1presenta una introduccin al estudio de la administracin (Qu es?, cmo,dnde y para qu sirve? y cmo utilizarn los alumnos lo que van aprender?), as como elcontexto en el que se desarrolla el trabajo de un administrador, considerando el impacto quegenera su trabajo dada su responsabilidad social y tica. Se analiza y presenta cmo haevolucionado el pensamiento administrativo, ya que a travs del tiempo los diferentesestudiosos han integrado conceptos, generado escuelas, tendencias y corrientes de

pensamiento, que forman lo que hoy es la ciencia de la Administracin.

1.1 La adminis tracin y las organizaciones

Comencemos por definir brevemente los trminos de administrador y el sitio donde sedesenvuelve, la organizacin. Pasemos despus al trabajo del administrador, en concreto, apreguntarnos qu hacen los administradores.

Los administradores hacen cosas a travs de otras personas. Toman decisiones,asignan recursos y dirigen las actividades de los dems para conseguir metas. Los

administradores hacen su trabajo en una organizacin, que es una unidad socialcoordinada deliberadamente y compuesta por dos o ms personas, que funciona demanera ms o menos continua para alcanzar una meta o unas metas comunes.


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1.1.1. Qu es la administracin?

Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez (2009) enumeran una serie de conceptossobre administracin:

El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficienciay el menor esfuerzo posibles.

Henry Sisk y Mario Sverdli k: Es la coordinacin de todos los recursos a travs delproceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos.

Robert F. Buchele: El proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin delograr los objetivos de una organizacin formal.

Harold Koontz y Cyrill ODonnell: Es la direccin de un organismo social y suefectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a susintegrantes.

Isaac Guzmn Valdivia: Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin deotras personas para obtener determinados resultados.

George R. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzoajeno.

American Management Associat ion: La administracin es la actividad por la cual seobtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros.

Jos A. Fernndez Arenas: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de

objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humanocoordinado. Joseph L. Massie: Mtodo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones

hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupoprincipal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras. (p. 23)

Finalmente, los autores generan su propio concepto:Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo socialpara lograr sus objetivos con la mxima productividad. (Mnch y Garca, 2009, p. 23)

Todas estas definiciones contienen ciertos elementos en comn:

1. La existencia de un objetivo(s) hacia el cual est enfocada la administracin.2. Mencionan la eficacia, es decir, lograr los objetivos en el mejor tiempo y cantidad.3. La eficienciaquese refiere al logro de los objetivos pero al menor costo y la mxima

calidad.4. La administracin se da en grupos sociales.5. Debe existir la coordinacin de recursospara lograr el fin comn.


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6. Productividad es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos,

en trminos de eficacia y eficiencia.La administracin tiene ciertas caractersticas:

Tabla 1Caractersticas de la administracin

Caracterstica Descripcin

UniversalidadExiste en cualquier grupo social sea empresa, iglesia,hospital, deportivo, escuela, etc.

Valor instrumental

Su finalidad es particularmente prctica por lo que se

considera un medio para lograr un fin o determinadosresultados.

Unidad temporalLa administracin es un proceso dinmico cuyas partesexisten simultneamente y no en forma aislada.

Amplitud de ejercicio Se aplica a todos los niveles de una organizacin formal.

EspecificidadLa administracin tiene caractersticas propias que ladistinguen de otras disciplinas, aun cuando se auxilie deellas.

InterdisciplinariedadLa administracin es afn a todas aquellas ciencias ytcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

Flexibilidad Los principios administrativos son adaptables a lasnecesidades especficas de cada grupo social.

Existen diferentes puntos de vista sobre si la administracin se debe considerar ciencia,tcnica o arte, a continuacin se presenta un cuadro con las caractersticas de cada una conel objeto de que cada quien adopte su propia postura al respecto:


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Tabla 2

Elementos Ciencia Tcnica Arte

Definicin:

Conjunto deconocimientosordenados ysistematizados, devalidez universal,fundamentados enuna teora referentea verdades

generales.

Conjunto deinstrumentos,reglas,procedimientos yconocimientos, cuyoobjeto es laaplicacin utilitaria.

Conjunto detcnicas y teoras,cuyo objeto escausar un placeresttico a travs delos sentidos.Tambin se dice dela virtud, habilidad odisposicin para

hacer bien unacosa.

Objeto:Conocimiento delmundo: bsquedade la verdad.

Aplicacin o utilidadprctica.

Belleza.Habilidad.Expresin.

Mtodo:

Investigacin.Observacin.Experimentacin.Encuesta

Instrumentos.Procedimientos.Conocimientoscientficos

Tcnicas.Teoras.Emotividad.Creatividad.

Fundamento:Leyes generales.

Principios.

Principios y reglasde aplicacinprctica.

Reglas.

Nota. De Fundamentos de la Administracin, por Mnch y Garca, 2009,p.27.

En la primera parte del siglo XX, el industrial francs Henri Fayol escribi que todos losadministradores desempean cinco funciones administrativas: planear, organizar, mandar,coordinar y controlar. En la actualidad, las condensamos en cuatro: planear, organizar, dirigiry controlar.

Dado que la finalidad de las organizaciones es alcanzar metas, alguien tiene que definirlas ysealar los medios para alcanzarlas. El administrador es esa persona. La funcin de

planeacin incluye la definicin de las metas de la organizacin, el establecimiento de laestrategia general para alcanzarlas y la preparacin de una jerarqua completa de planes paraintegrar y coordinar las actividades.

Los administradores tambin son responsables de disear la estructura de la organizacin,funcin que llamamos organizar y que consiste en determinar qu tareas hay que hacer,quin va a hacerlas, cmo se agrupan, quin reporta a quin y dnde se toman lasdecisiones.


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En toda organizacin hay personas, dirigirlas y coordinarlas es trabajo del administrador en lafuncin de dirigir.

Cuando los administradores motivan a los empleados, rigen las actividades de los dems,eligen los mejores canales de comunicacin o resuelven conflictos entre los miembros, estndirigiendo. Se ocupan de dirigir.

La ltima funcin que cumplen los administradores es la de controlar. Para que las cosasmarchen como deben, la administracin debe supervisar el desempeo de la organizacin. Eldesempeo real debe compararse con las metas fijadas con antelacin. Si hay desviaciones

significativas, es tarea del administrador hacer que la organizacin regrese al caminocorrecto. Este acto de supervisar, comparar y, eventualmente, corregir es lo que se entiendepor la funcin de controlar.

Entonces, con un enfoque de funciones, la respuesta a la pregunta qu hacen losadministradores? es que planean, organizan, dirigen y controlan.

Papeles de la administracinA finales de la dcada de 1960, un estudiante de posgrado del MIT, Henry Mintzberg,emprendi un estudio cuidadoso de cinco ejecutivos para determinar qu hacan en sutrabajo. A partir de estas observaciones, Mintzberg concluy que los administradores cumplen

con papeles muy relacionados entre s, los cuales son conductas propias de su puesto. Estospapeles se agrupan por su inters pr incipal en las relaciones personales, latransferencia de informacin o la toma de decisiones.

Papeles de relaciones interpersonales:A todos los administradores se les pide quecumplan deberes de carcter ceremonial y simblico. Cuando el rector de una universidadextiende ttulos en una ceremonia o el supervisor de una fbrica lleva de paseo por la planta aun grupo de alumnos de nivel preparatoria, representa el papel de figura de autoridad. Todoslos administradores tienen tambin un papel de liderazgo que incluye contratar, capacitar,motivar y disciplinar a los empleados. El tercer papel del grupo de las relaciones personales

es el de enlace. Mintzberg describe esta actividad como establecer contacto con personas defuera que le den informacin al administrador. Estas personas pueden ser individuos o partesde grupos dentro y fuera de la organizacin. El gerente de ventas que consigue informacindel gerente de control de calidad de su compaa tiene una relacin interna de enlace.Cuando dicho gerente de ventas establece contactos con otros ejecutivos de ventas en unaasociacin comercial del ramo, tiene una relacin externa, de enlace.


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Papeles de informacin:En alguna medida, todos los administradores renen informacin

de otras organizaciones e instituciones. Por lo regular, se informan leyendo revistas yhablando con otras personas para enterarse de cambios en el gusto del pblico, planes de lacompetencia, etc. Mintzberg lo llam papel de monitoreo. Los administradores tambin fungencomo conductos para transmitir informacin a los integrantes de la organizacin en su papelde difundidores. Adems, tienen un papel de voceros cuando representan a la organizacinante gente de fuera.

Papeles de toma de decisiones: Por ltimo, Mintzberg identific cuatro papeles que giran entorno de la eleccin de opciones. En su papel de emprendedores, los administradores iniciany supervisan nuevos proyectos que mejorarn el desempeo de la organizacin. Como

prefectos, emprenden acciones correctivas en respuesta a problemas imprevistos. Comodistribuidores de recursos, son responsables de asignar los recursos: humanos, materiales yeconmicos. Finalmente, los administradores representan un papel de negociadores en el quetratan asuntos y negocian con otras unidades para conseguir ventajas para su propia unidad.

Actividad 1.Foro. Administracin Ciencia, tcnica o arte?

De acuerdo a lo que has revisado, en espacio discutirs los temas revisados a travs de la

siguiente pregunta Consideras que la administracin es ciencia, tcnica o arte?

1.1.2. Qu es una organizacin?

Una Organizacin es una unidad social coordinada deliberadamente, compuesta de dos oms personas, que funciona ms o menos de manera continua para alcanzar una o variasmetas comunes (Robbins, 2009, p. 6).

De acuerdo con esta definicin, las empresas de manufactura y las de servicios son

organizaciones, como las escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas,departamentos de polica y las dependencias de los gobiernos federal, estatal y local.

El hecho de que las empresas actuales estn internamente organizadas ha llevado a extenderel uso de la palabra organizacin para designar a la propia empresa: se habla as de "laorganizacin" para hacer referencia a una firma o institucin determinadas.


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La empresa es un grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo,

se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de lacomunidad (Mnch y Garca, 2009, p. 42).

Las personas que supervisan las actividades de los dems y que son responsables deconseguir las metas de esas organizaciones son los administradores, llamados asespecialmente en las organizaciones no lucrativas, a los que tambin se les conoce comogerentes o directores.

Las empresas se clasifican de acuerdo a distintos criterios:

Tabla 3Clasificacin de las empresas

Actividad ogiro

1. Industriales (suactividad principal es laproduccin)

a. Extractivas (explotacin de recursosnaturales, renovables o no renovables)

b. Manufactureras (Transforman materiasprimas en productos terminados)

c. Agropecuarias (explotacin de laagricultura y la ganadera)

2. Comerciales (sufuncin es la compra-venta de productosterminados

a. Mayoristas (ventas a gran escala aotras empresas)

b. Minoristas o detallistas (venden enpequeas cantidades al consumidor)

c. Comisionistas (venden mercanca queles dan a consignacin, percibiendouna comisin)

3. Servicio (brindan un

servicio a lacomunidad y puedenser o no con fineslucrativos)

a. Transporteb. Turismoc. Instituciones financierasd. Servicios pblicos varios:

Comunicaciones

Energa Agua

e. Servicios privados varios:

Asesora

Servicios contables, jurdicos,administrativos

Promocin de ventas


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Agencias de publicidadf. Educacing. Salubridad (hospitales)h. Fianzas y seguros

Origen delcapital

1. Pblicas (los recursosmonetarios para suconstitucin son delsector pblico,gobierno)

a. Centralizadasb. Desconcentradasc. Descentralizadasd. Estatalese. Mixtas o paraestatales

2. Privadas (el capital esaportado por

particulares)

Magnitud de laempresa

1. Financiero (el tamaode la empresa sedetermina con base enel monto de su capital)

2. Personal ocupado

a. Micro Industrial hasta 30, comercialhasta 5, Servicios hasta 20

b. Pequea Industrial 31-100, comercial6-20, servicios 21-50

c. Mediana Industrial 101-500, comercial

21-100, servicios 51-100d. Grande Industrial ms de 500,comercial mas de 100, servicios masde 100

3. Produccin (grado demaquinizacin queexiste en proceso deproduccin)

a. Artesanal (empresa pequea)b. Mecanizada (empresa mediana)c. Altamente mecanizada y/o

sistematizada (gran empresa)4. Ventas ( el tamao de

la empresa es enrelacin con el

mercado que laempresa abastece y elmonto de las ventas)

a. Pequea: mercados locales

b. Mediana: mercados nacionalesc. Grande: mercados internacionales

Rgimenjurdico

1. Sociedad en NombreColectivo

Existe bajo una razn social y en la quetodos los socios responden, de modosubsidiario, ilimitada y solidariamente, delas obligaciones sociales.


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2. Sociedad enComandita Simple

Es la que existe bajo una razn social y secompone de uno o varios socioscomanditados que responden, de manerasubsidiaria, ilimitada y solidariamente, delas obligaciones sociales, y de uno o varioscomanditarios que nicamente estnobligados al pago de sus aportaciones.

3. Sociedad deResponsabilidad

Limitada

Es la que se constituye entre socios quesolamente estn obligados al pago de sus

aportaciones, sin que las partes socialespuedan estar representadas por ttulosnegociables, a la orden o al portador, puesslo sern cedibles en los casos y con losrequisitos que establece la presente ley.

4. Sociedad Annima Es la que existe bajo una denominacin yse compone exclusivamente de socioscuya obligacin se limita al pago de susacciones.

5. Sociedad enComandita porAcciones

Es la que se compone de uno o variossocios comanditados que responden demanera subsidiaria, ilimitada ysolidariamente, de las obligacionessociales, y de uno o varios comanditariosque nicamente estn obligados al pago desus acciones.

6. Sociedad de CapitalVariable

El capital social ser susceptible deaumento por aportaciones posteriores de

los socios o por la admisin de nuevossocios, y de disminucin de dicho capitalpor retiro parcial o total de lasaportaciones.

7. Sociedad Cooperativa Es una forma de organizacin socialintegrada por personas fsicas con base en


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intereses comunes y en los principios desolidaridad, esfuerzo propio y ayudamutua, con el propsito de satisfacernecesidades individuales y colectivas, atravs de la realizacin de actividadeseconmicas de produccin, distribucin yconsumo de bienes y servicios.

1.1.3. reas funcionales de una empresa

Mnch y Garca (2009) expresan que las reas funcionales ms comunes en toda empresason:

Produccin

Mercadotecnia

Recursos Humanos

Finanzas

Produccin . Formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin deproductos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones materiales yherramientas requeridas.

Tiene siete funciones principales:1. Ingeniera del producto2. Ingeniera de la planta3. Ingeniera industrial4. Planeacin y control de la produccin5. Abastecimientos6. Fabricacin7. Control de Calidad

Mercadotecnia. Su finalidad es reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, paracrear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que est asu disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio mas adecuado.

Tiene siete funciones:1. Investigacin de mercados2. Planeacin y desarrollo del producto3. Precio


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4. Distribucin y logstica

5. Administracin de ventas6. Comunicacin7. Estrategias de mercadeo

Finanzas . Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que seutiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios econmicosnecesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionardebidamente. Tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de losrecursos financieros.Comprende las siguientes funciones:

1. Financiamiento2. Contralora

Administracin de recursos humanos. Su objeto es conseguir y conservar un grupohumano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa,mediante programas adecuados de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y desarrollo.

Sus funciones principales son:1. Contratacin y empleo2. Capacitacin y desarrollo3. Sueldos y salarios

4. Relaciones laborales5. Servicios y prestaciones6. Higiene y seguridad industrial7. Planeacin de recursos

Es importante hacer notar que las funciones de cada rea de actividad, as como su nmero ydenominacin, estarn en relacin con el tamao, el giro y las polticas de cada empresa(Mnch y Garca, 2009).

1.1.4. Recursos

Mnch y Garca (2009) sealan que es importante estudiar los recursos de la empresa porqueuno de los fines de la administracin es la productividad, es decir, la relacin entre laproduccin obtenida y los recursos utilizados para lograrla. En esta forma, el administradorsiempre deber evaluar la productividad de los recursos, que se clasifican en:

Recursos materiales: aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa.


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Recursos tcnicos: aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliaresen la coordinacin de otros recursos.

Recursos humanos: La administracin debe poner especial inters en los recursoshumanos, pues el hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa. De lahabilidad de aqul, de su fuerza fsica, de su inteligencia, de sus conocimientos yexperiencia, depende el logro de los objetivos de la empresa y el adecuado manejo delos dems elementos de sta.

Recursos financieros: Son los elementos monetarios propios y ajenos con quecuenta una empresa, indispensables para la ejecucin de sus decisiones.

La importancia de estos recursos radica en su contribucin para el logro de los objetivos de la

empresa. De su adecuado manejo y de su productividad depender el xito de cualquierempresa.

1.1.5. Funciones de la administracin: cmo, dnde y paraqu sirve?

Otra forma de considerar lo que hacen los administradores es atendiendo a las habilidades ocompetencias que requieren para alcanzar sus metas. Robert Katz identific tres habilidadesadministrativas esenciales: tcnicas, humanas y conceptuales.

Habilidades tcnicas: Las habilidades tcnicas comprenden la capacidad de aplicarconocimientos especializados o experiencia. Si pensamos en las facultades de profesionalescomo los ingenieros civiles o los dentistas, nos centramos en sus habilidades tcnicas.Gracias a una educacin formal intensa, adquirieron los conocimientos especiales y laprctica de su campo. Desde luego, los profesionales no tienen el monopolio de lashabilidades tcnicas ni todas stas han de aprenderse en escuelas o programas decapacitacin formal. Todos los trabajos requieren experiencia especializada y muchaspersonas adquieren sus destrezas tcnicas en su puesto.

Habilidades humanas:La capacidad de trabajar con las personas, entenderlas y motivarlas

tanto en lo individual como en grupo concierne a las habilidades humanas. Muchas personasson diestras en aspectos tcnicos, pero incompetentes en el trato con los dems. No sabenescuchar, son incapaces de entender las necesidades de los otros o tienen dificultades paramanejar los conflictos. Puesto que los administradores hacen las cosas con ayuda de otraspersonas, deben tener buenas habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar.

Habilidades conceptuales:Los administradores deben poseer la facultad mental de analizary diagnosticar situaciones complicadas. Estas tareas requieren habilidades conceptuales. Por


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ejemplo, para tomar decisiones los administradores deben detectar los problemas, encontrar

las alternativas que los corrijan, evaluarlas y escoger la mejor. Los administradores puedentener capacidades tcnicas y de trato personal y, sin embargo, fracasar por una incapacidadpara procesar e interpretar racionalmente la informacin.

1.1.6. La responsabilidad social y tica del administrador

Fred Luthans y sus colaboradores estudiaron el tema de lo que hacen los administradoresdesde un punto de vista un tanto distinto: Los administradores que ascienden msrpidamente en una organizacin realizan las mismas actividades y con el mismo nfasis que

los administradores que hacen el mejor trabajo? Uno pensara que los administradores queson ms eficaces en su trabajo tambin son los que ascienden ms deprisa, peroaparentemente no es as como ocurre.

Luthans y sus colaboradores estudiaron a ms de 450 administradores y encontraron quetodos se ocupan de cuatro actividades administrativas:

1. Administ racin tradic ional: Toma de decisiones, planeacin y control.2. Comunicacin: Intercambio rutinario de informacin y papeleo.3. Administ racin de los recursos humanos: Motivar, disciplinar, manejar

conflictos, dotar de personal y capacitar.4. Establecer redes: Socializar, tratar y relacionarse con gente de fuera.

El administrador "promedio" del estudio dedicaba 32 % de su tiempo a las actividadesadministrativas tradicionales, 29 % a comunicarse, 20 % a las actividades de la administracinde los recursos humanos y 19 % a establecer redes sociales.

Sin embargo, el tiempo y el esfuerzo que los administradores dedicaban a las cuatroactividades variaban considerablemente. En concreto, los administradores exitosos (definidosas por la rapidez con que ascendan en su organizacin) enfocaban su tiempo y esfuerzo demanera muy distinta a los administradores eficaces (definidos por la cantidad y la calidad desu desempeo, as como por la satisfaccin y el compromiso de sus empleados). Entre los

primeros, el establecimiento de redes sociales comprenda la mayor aportacin relativa alxito, en tanto que las actividades de administracin de recursos humanos daban la menorcontribucin. Entre los administradores eficaces, la comunicacin tuvo la proporcin mayor yel establecimiento de redes la menor.

Esta investigacin aade nociones importantes a nuestro conocimiento acerca de lo quehacen los administradores. En promedio, los administradores dedican aproximadamente 20 a30 % de su tiempo a cada una de las siguientes cuatro actividades: administracin tradicional,


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comunicacin, administracin de los recursos humanos y establecimiento de redes. Sin

embargo, los administradores exitosos no ponen el mismo nfasis que los administradoreseficaces en dichas actividades. De hecho, sus prioridades son casi opuestas. Este resultadoarroja dudas sobre la suposicin habitual de que los ascensos se basan en el desempeo eilustra vvidamente la importancia que tienen las habilidades sociales y polticas para avanzaren las organizaciones.

Un tema comn recorre los enfoques de funciones, papeles, habilidades y actividades en laadministracin: todos reconocen la importancia capital de administrar a las personas. Sea quela denominemos "funcin de dirigir", "papeles de trato personal", "habilidades personales" o"actividades de administracin de recursos humanos, comunicacin y establecimiento de

redes sociales", queda claro que los administradores tienen que fomentar sus destrezas detrato con las personas para ser eficaces y exitosos.Mnch y Garca (2009) afirman que:

La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie devalores que le proporcionan no slo una validez moral ante el mundo, sinotambin informacin tica que debe orientar la conducta del administrador en lasociedad. La observancia de estos valores influye directamente en el incrementode la eficiencia en cualquier grupo social.

Los valores institucionales de la administracin pueden ser:Sociales

stos son los de mayor importancia, ya que contribuyen al bienestar de lasociedad a travs del:

Mejoramiento de la calidad u precio del producto y/o servicio para satisfaceradecuadamente las necesidades reales del ser humano.

Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.

Cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a losgobiernos locales y federales.

Evitar la competencia desleal.Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.

Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

OrganizacionalesAquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta elgrupo social:

Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos.

Optimizar la coordinacin de recursos.

Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.

Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.


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Econmicos

Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos:Generar riqueza.

Mxima obtencin de utilidades.

Manejo adecuado de recursos financieros.

Desarrollo econmico del grupo social.

Promover la inversin (pp. 36-37).

Actividad 2.

Foro. Conceptualicemos la administracin

En este espacio, una vez que hayas revisado los conceptos que diversos autores nos ofrece,construir tomando estos elementos.

1.2. Evolucin del pensamiento administrativo

El pensamiento administrativo se ha desarrollado como consecuencia del intento de resolverproblemas y situaciones que se generaron antes que hubiese organizaciones como hoy lasconocemos.

1.2.1. Orgenes de la administracin

Desde su origen el hombre ha trabajado para poder subsistir mediante la realizacin deactividades efectivas y, para ello, ha empleado de cierto modo a la administracin.

Revisemos brevemente cmo se fueron dando las relaciones de trabajo histricamente quefinalmente dieron origen al estudio de la administracin.


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Educacin Superior Abierta y a Distancia Ciencias Sociales y Administrativas29

Tabla 4

Relacin histrica del trabajoEtapa Caractersticas

poca primi tiva

Divisin natural del trabajo (sexo, edad).

Divisin social del trabajo.

Los hombres se dedicaban a la caza,pesca y recoleccin.

El jefe de familia ejerca la autoridadpara tomar decisiones.

Al trabajar en grupo se inici de maneraincipiente la administracin, como una

asociacin de esfuerzos para lograr unfin determinado que requiere laparticipacin de varias personas(Mnch y Garca, 2009, p. 15).

Periodo agrcola

Aparece la agricultura.

Vida sedentaria con la aparicin delfuego.

Aparicin de clases dominantes yclases dominadas.

Rgimen ligado a formas de produccin

ms desarrolladas (agricultura yganadera).

Desarrollo de grandes civilizaciones(administracin emprica del trabajocolectivo).

Modo asitico de produccin (regionesde Asia, como Egipto y Persia)

Rgimen desptico tributario.

Explotacin del hombre por el hombre.

Una comunidad explota colectivamentea otra.

Propiedad comn de la tierra.

Formas de produccin ms desarrolladabasada en agricultura y ganadera.

Marx le llam esclavitud general.

Antigedad grecolatina o esclavismo

Administracin bajo estricta supervisiny sanciones de tipo fsico.

Propiedad privada de los medios deproduccin.


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Explotacin del hombre por el hombre.

Mercaderes (moneda para intercambiode productos).

Auge de la filosofa, astronoma,matemticas y otras ciencias.

Grecia y Roma, Fenicia, Babilonia,aproximadamente en el siglo V.

poca feudal

Aparece el siervo (servidumbre) y elseor feudal.

El feudo es una porcin de tierra ms omenos amplia que le pertenece

hereditariamente a un seor a cambiode que preste servicios militares al rey o

jefes militares de ms alta jerarqua.

Renta de la tierra (especie, trabajo odinero).

Sistema natural cerrado, se producapara satisfacer las necesidades delfeudo y no para vender.

Aparicin de talleres artesanales(maestros, oficios y aprendices).

Oficios organizados en gremios,antecedentes de los sindicatos.

Las ciudades surgen cuando sedesarrollan los burgos a orillas de losfeudos, representando centroscomerciales y artesanales.

El sistema feudal dura prcticamente laedad media del siglo V al XV.

Revolucin Industrial

Centralizacin de la produccin.

Auge industrial.

Aparece la burguesa y el proletariado. Administracin de tipo coercitivo.

Explotacin inhumana del trabajador.

Estructuras de trabajo ms complejas.

Forma de explotacin, la plusvala (el findel capitalista es la obtencin deganancias).


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Especialistas dedicados a problemas deadministracin.

Capitalismo

El capitalismo se encuentra dividido en dosfases:Premonopolista o libre competencia:Los capitalistas tienen su capital en laesfera del comercio (capitalismocomercial), luego ampla sus funciones a laproduccin, principalmente la manufactura.A finales del siglo XVIII la produccinmecanizada alcanz un gran auge.

Mquina de vapor (James Watt - 1776). 1780-1860 poca de carbn y hierro.

1860-1940 acero y electricidad. Mquina de hilar, telar mecnico,

mquina desmontadora de algodn,sistemas de fabricacin, transporte ycomercio.

Telgrafo (Alejandro Graham Bell).

Motor de combustin interna (Daimler)

Benz y Ford.

Imperialismo: Concentracin de laproduccin y el capital (monopolios).

Fusin del capital bancario con elindustrial.

Exportacin del capital a diferencia delas mercancas.

Formacin de asociacionesinternacionales monopolistas decapitalistas, las cuales se reparten elmundo.

Reparticin del mundo entre laspotencias capitalistas ms importantes.

Siglo XX

Gran desarrollo tecnolgico e industrial.

Surge la administracin cientfica.

Aparecen numerosos investigadores dela administracin, teniendo sta undesarrollo y proyeccin definitivos.


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Son diversas las corrientes o enfoques a travs de los cuales se concibe a la administracin;algunas son de mbitos relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. Detrascendental importancia resulta el estudio de estas escuelas, ya que constituyen unaexcelente herramienta para aclarar el concepto y la aplicacin del conocimientoadministrativo.

1.2.2. Administracin cientfica

Los creadores de esta escuela son Frederick W. Taylor y Henry L. Gantt, quienes a principiosdel pasado siglo, en los Estados Unidos, determinaron las bases de la administracin

cientfica. Taylor, reconocido como padre de la administracin cientfica, estableci principiosy normas que permiten obtener un mayor rendimiento de mano de obra y ahorro de losmateriales. Bsicamente abord aspectos como los estudios de tiempos y movimientos,seleccin de personal, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e instruccin. A estacorriente se le llama administracin cientfica por la racionalizacin que hace de los mtodosde ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarroll investigacionesexperimentales orientadas hacia el rendimiento del personal. La principal objecin a estaescuela es la preponderancia que se otorga al xito econmico, en lugar del bienestar fsico ymental del trabajador. Su contribucin fundamental es la aplicacin del mtodo cientfico a laadministracin y el surgimiento de sta como una rama especfica del conocimiento.

Henry L. Gantt sostuvo que la produccin ineficaz se deba, en gran medida, a la incapacidadgerencial de formular estndares reales. Desarroll una grfica que lleva su nombre, Gantt, ybonos de productividad. Adems, facilit la seleccin cientfica de los trabajadores, laarmnica cooperacin entre stos y los administradores, y destac la necesidad de lacapacitacin.

Derivado del resultado de las aportaciones anteriores, se estableci una organizacinracional del trabajo, cuyos elementos centrales son:

1. Establecer el estudio de movimientos.2. Disminuir la fatiga por el uso del cuerpo humano, distribucin fsica del sitio de trabajo

y desempeo de las herramientas y del equipo.3. Dividir el trabajo y especializar al obrero, ejecutar una sola tarea.4. Disear cargas y tareas para las actividades a efectuar.5. Incentivo salarial y premio por produccin, pago por destajo.6. Homo economicus, las personas estn motivadas por recompensas econmicas,

salarios y materiales.


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7. Condiciones de trabajo, proporcionar un ambiente fsico adecuado al trabajador y que

contribuya a la disminucin de la fatiga.8. Racionalidad en el trabajo, establecimiento de un sistema de salarios (plan de tarea

bonificacin), salario mnimo diario por una produccin inferior a la normal y un premiode produccin por sobrepasarla, grfica de Gantt, poltica de instruccin yentrenamiento (especializacin) y responsabilidad industrial.

9. Estandarizar mtodos y procesos de trabajo, maquinaria y equipo, herramientas einstrumentos de trabajo, materias primas y componentes.

10.Supervisin funcional con relacin a la divisin del trabajo (Chiavenato, 2001).

1.2.3. Escuela clsica

Est representada por el francs Henry Fayol, quien estableci 14 principios administrativos ylas reas funcionales en una empresa. En esta escuela se da nfasis en la estructura quedebe tener la organizacin para lograr la eficiencia. Expuso su teora de la administracin ensu libroAdministration Industrielle et Gnrale(Chiavenato, 2001).

Fayol seal que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones:1. Tcnicas: produccin de bienes y servicios.2. Comerciales: compraventa, intercambio.3. Financieras: bsqueda y ganancia de capitales.

4. Seguridad: proteccin y preservacin de bienes y personas.5. Contables: inventarios, registros, balances, costos y estadsticas.6. Administrativas: integracin de las funciones anteriores.

Fayol defini el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Deacuerdo con l, los principios generales de la administracin son:

1. Divisin del trabajo. Especializacin de las tareas y de las personas paraaumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabil idad. Autoridad es el derecho de dar rdenes y el poderde esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de laautoridad, e implica saber rendir cuentas.

3. Disciplina. Depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamientoy el respeto de las normas establecidas.

4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior.5. Unidad de direccin. Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo.6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales. Los intereses

generales deben estar por encima de los interese individuales.


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7. Remuneracin del personal. Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para

los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin.8. Centralizacin . Se concentra la autoridad en una jerarqua dentro de la

organizacin.9. Jerarqua. La autoridad deriva de los niveles superiores hacia los niveles inferiores.10. Orden. Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe de estar en su lugar.11. Equidad. Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad personal.12. Estabilidad personal. La rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la

organizacin, cuando un individuo permanezca ms en el cargo ser mejor.13. Iniciativa. Capacidad de visualizar un plan y asegurarse de su xito.14. Espritu de equipo. La armona y la unin entre las personas constituyen grandes

fortalezas para la organizacin (Chiavenato, 2001).

1.2.4. Escuela ambiental

Esta corriente administrativa fue emitida por psiclogos experimentales. Se basa en la idea deque el ser humano se desempea mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz,sonido, calor, humedad, etc.) estn en armona con su organismo. Se intenta obtener unamayor productividad, proporcionando al trabajador condiciones de trabajo ms agradables(Mnch y Garca, 2009).

1.2.5. Escuela del comportamiento humano

Conocida tambin como la escuela de las relaciones humanas, otorga mayor importanciaal hombre, al hacer de la conducta de ste el punto focal de la accin administrativa.Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realiz a mediadosde los aos veinte, en donde estudio los efectos de las diferentes condicionesambientales y psicolgicas, en relacin con la productividad del trabajador (Mnch yGarca, 2009).

Mayo descubri que la productividad se elevaba por los factores sociales, como la moral

de los trabajadores, satisfactores, interrelacin entre los miembros de trabajo, eficienciade la administracin (comportamiento humano), motivacin, asesora, direccin ycomunicacin.

La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanasest condenado a la impopularidad en un campo tan prctico como las organizaciones, ya


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que en muchas ocasiones se descuida el aspecto tcnico y el paternalismo exagerado

ocasiona resultados muy pobres.Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las nuevas corrientesadministrativas se basan en esta escuela. La administracin que no toma en cuenta alelemento humano est condenada al fracaso(Mnch y Garca, 2009, p. 209).


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1.2.6. Escuela del sistema socialSu enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de la organizacin informal,de los niveles, estatus y smbolos de sus integrantes, as como sus efectos en elfuncionamiento de la organizacin formal.

La administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relacionesinterculturales. Trata de combinar, por una parte, la estructura formal con el aspectohumano y, por otra, la organizacin empresarial con el sistema social; esto origina lasociologa de la organizacin, en la que se analiza la empresa mediante sus diferentesrelaciones.

A partir de la interrelacin entre el individuo y el grupo, entre los grupos, entre el grupo yla organizacin, y entre la organizacin y el sistema social global, propone una serie delineamientos para el tratamiento de los conflictos que surgen en la empresa comoconsecuencia del proceso de direccin; todo ello mediante una orientacin sociolgica.Sus principales representantes son: Max Weber, Chester Barnard, Edgar Shein, FlankOliver Scheldon y Chris Argris (Mnch y Garca, 2009).

1.2.7. Escuela de administracin de sistemas

Segn esta corriente, los sistemas son el punto fundamental en el que se basa laadministracin. El sistema es un conjunto formado por partes, asociadas de tal modo, queforman un todo coherente o unidad. En otras palabras, es la concepcin de multitudinariasactividades con las cuales se maneja cualquier empresa. Este tipo de administracinaporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones,aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano.

Algunos de los autores ms connotados de este enfoque son: Norbert Wiener, March ySimon Murdick. Joel Ross y West Churchman entre otros (Mnch y Garca, 2009).

1.2.8. Escuela de la medicin cuantitativa Teora delas decisiones

Se llama tambin escuela racional, postula que el hombre no es algo que puedamanipularse, sino que es un ente capaz de adaptarse y evaluar diferentes grupos decircunstancias. En esta escuela los factores econmicos, sociales, tcnicos, etc. tienen


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una fuerte influencia en la conducta y productividad del hombre. Considera a la

organizacin como unidad tomadora de decisiones. Este enfoque frecuentemente selimita al razonamiento econmico de la utilidad y de las incertidumbres. Esta escuela hasido de gran valor para el desarrollo de la administracin, ya que la toma de decisiones esla esencia de la tcnica administrativa. Von Newman, Bowman, Hutchinson son algunosde los autores que ms han contribuido a este enfoque.

Sumamente relacionada con la escuela de decisiones, el enfoque matemtico postula quela administracin es una entidad lgica cuyas acciones pueden expresarse en trminos desmbolos matemticos, como relaciones y datos que se pueden medir. Su aplicacinbsica es en el proceso de toma de decisiones. Es de gran utilidad cuando se aplica a

problemas fsicos de la administracin, como inventarios, control de produccin, ms queha problemas de comportamiento humano. A. Kauffman, Norbert Wiener y Irwin D. J.Bross han hecho grandes aportaciones en este campo (Mnch y Garca, 2009).

1.2.9. Neohumano relacionismo

Llamado as porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en lasorganizaciones, se inicia en 1940; considera que la administracin debe adaptarse a lasnecesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede sercasual, sino que debe fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus

motivaciones y necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa.Sus principales exponentes son Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor y RensisLikert.

La administracin por objetivos trata de lograr la autorrealizacin del elemento humano ensu trabajo proporcionndole independencia, ya que l mismo fijar sus metas de trabajode acuerdo con los objetivos de la organizacin, su principal representante es Douglas McGregor, quien a partir de un anlisis comparativo de las formas tradicionales de direccin,concluye la importancia que tiene el hombre, sus aspiraciones y sus necesidades (fsicas,psicolgicas y sociales) dentro de la organizacin, interpreta estas necesidades y lascorrelaciona con las organizaciones a travs de la participacin activa del trabajador en la

fijacin de los objetivos concretos de la organizacin (Mnch y Garca, 2009).

1.2.10. Administracin emprica

Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradasen la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradicin. Sus principalesrepresentantes son Peter F. Drucker, Ernest Dale y Lawrence Appley, quienes realizaron


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estudios basados en experiencias prcticas, en los que destacaron casi todos los

fundamentos tericos. Se administra sobre causas, corrigiendo errores, los principios sonempricos y no realiza ningn esfuerzo para explorar nuevos senderos e intentar algodiferente. Se practican sistemas de otras organizaciones y se comparan eventosadministrativos pasados, con los actuales y futuros. La principal desventaja de estaescuela es que los resultados que se obtienen, en ocasiones son mediocres, ya que loque es conveniente para una organizacin no siempre lo es para otra, adems laaplicacin y comparacin de eventos pasados es dudosa. Por otra parte, permanece almargen de todos los avances de la administracin y de las ciencias auxiliares de lamisma.

1.2.11. Escuela eclctica o del proceso administrativo

Representa una conjuncin de ideas de varias corrientes para la aplicacin de laadministracin, es decir, aplica los diversos conocimientos de cada escuela, tratando deagruparlos en un pensamiento universal a travs de la aplicacin del procesoadministrativo. Mltiples son los autores que la integran, entre ellos se puede mencionar aHenry Fayol, Mary Parker Follet, Lyndall F. Urwick, George Terry, Harold Koontz, CyrilODonnell, William P. Leonard y Victor Lazzaro, entre los ms destacados (Mnch yGarca, 2009).

Actividad 3. Escuelas de la administracinEn este espacio realizars un cuadro comparativo utilizando las escuelas deadministracin.


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1.2.12. Tendencias actualesAparte de las numerosas escuelas estudiadas, da con da surgen aportaciones yenfoques novedosos de la administracin, razn por la cual el administrador debeactualizarse constantemente a fin de formar su criterio propio.

Calidad TotalEl proceso de mejoramiento de la calidad es una aportacin que surgi en lasorganizaciones japonesas al finalizar la Segunda Guerra Mundial y que ha redituadoimpresionantes resultados en cuanto a incrementos de calidad y productividad en Japn yen muchas organizaciones de Occidente. Con el establecimiento de estndares de

calidad a nivel internacional, como el ISO 9000 y otros, los enfoques de calidad resultanimprescindibles para el administrador.

Desarrollo organizacionalEs uno de los enfoques ms recientes de la administracin, surge como una respuesta alos continuos cambios en las organizaciones actuales. El desarrollo organizacional sedefine como una estrategia que implica la reestructuracin de los sistemas tradicionalesde la organizacin y que implica la idea de participacin y desarrollo de los recursoshumanos en la empresa. La creacin e implementacin de un buen programa deDesarrollo Organizacional es bastante difcil, ya que requiere un completo cambio en los

sistemas de administracin al ser un enfoque totalmente distinto de la administracintradicional.

Un adecuado programa de desarrollo organizacional debe reunir las siguientescaractersticas:

Ser un programa planeado que involucre a todo el sistema. Estar relacionado con el propsito de la organizacin.

Los resultados se contemplan a largo plazo.

Las actividades se orientan hacia la accin.

La direccin est centrada y comprometida con el programa.

Se enfoca hacia actividades o comportamientos cambiantes. Se fundamenta en alguna forma de actividades de aprendizaje basadas en

experiencias.

Se trabaja principalmente en grupos.

Estas caractersticas implican mucho trabajo, una alta inversin en dinero y tiempo. Laimplementacin de un programa de desarrollo organizacional es un proceso largo queinicialmente puede ocasionar conflictos, desajustes y desalientos, pero que a mediano y


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largo plazo logra la satisfaccin de objetivos de grupo e individuales, as como el

incremento de la productividad.

Administracin japonesa (Teora Z)Por todos es sabido el gran avance industrial que ha tenido Japn despus de la SegundaGuerra Mundial. Sin embargo, pocos tienen conocimientos de que este xito se debe engran parte a la productividad del trabajador en las organizaciones japonesas. William G.Ouchi, en su libro titulado Teora Z, narra los estudios y experiencias que se han hecho enlas organizaciones japonesas. Describe cmo el progreso econmico y social de estasformas se debe a la aplicacin de la filosofa administrativa llamada teora Z.

La teora Z implica un conjunto de valores humanizados, entre los cuales pueden citarselos empleos a largo plazo, la confianza, la participacin total en las decisiones y lasrelaciones personales estrechas. Esto ha permitido no slo el incremento de laproductividad y las utilidades en las organizaciones, sino tambin de algo muy importante:la autoestimade los individuos.

Otras tendencias del siglo XXIReingeniera de Negocios, Empowerment, Benchmarking, Administracin por valores,Administracin del conocimiento, Administracin del cambio, Administracin virtual, etc.

Consideraciones especficas de la unidadAutoevaluacin: Caractersticas, funciones, papeles, y clasificacin de la administracin.

Evaluacin : Evidencia de aprendizaje. Eleccin del tipo de empresa, a travs de estaevidencia, iniciaras la construccin teora de un tipo de empresa, argumentando a qu tipode empresa se perfila.


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Fuentes de consulta

Arias, G. (2001).Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Trillas.Castaeda, L. (2001). Cmo destruir una empresa en 12 meses o antes. Mxico:Panorama.Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mxico:McGraw-Hill.Cunningham, W. (1991). Introduccin a la Administracin. Mxico: Grupo EditorialIberoamrica.Gareth, R. y George, J. (2006).Administracin Contempornea. Mxico: McGraw-Hill.

Hernndez y Rodrguez, S. (2006). Introduccin a la Administracin. Mxico: McGraw-Hill.Horton, M. (2010).Apuntes para la clase Pre-requisitos Administracin Bsica (Maestraen Administracin de Organizaciones).Acapulco, Mxico: Universidad Americana deAcapulco.Koontz, H. y ODonell, C. (2009).Administracin(13a. ed.). Mxico: McGraw-Hill.Mnch, L. y Garca, J . (2009). Fundamentos de Administracin. Mxico: Trillas.Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico: Pearson Educacin.Stoner, J. (1996).Administracin. Mxico: Prentice Hall.


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Unidad 2. El proceso administrativo

Propsito

Conocer el proceso administrativo como una herramienta bsica de la administracin.

Competencia especfica a desarrol lar

Identifica el proceso administrativo para distinguir sus fases en una situacin especfica, a

travs de los principios propios de cada uno de los elementos.

Presentacin de la unidad

La unidad 2describe el proceso administrativo, como lo han planteado los estudiosos, ysu integracin. Se considera una herramienta muy valiosa de aplicacin, prcticamenteuniversal en las actividades desarrolladas en cualquier organizacin.

Figura 1. El proceso administrativo

La administracin como ciencia exige en su desarrollo terico y prctico, un estilo depensamiento sistematizado con bases slidas en la investigacin, as como en laelaboracin de sus teoras que rompen con sistemas rutinarios e improvisaciones porparte de quien la practica. Estas son algunas de las caractersticas de la administracinque dan como resultado el uso de la herramienta ms importante que pudo haberadoptado el administrador en su prctica despus del mtodo cientfico, y con ello, la


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creacin de una verdadera estructura de trabajo adecuada a su particular forma de ser: el

proceso administrativo.

El proceso administrativo es la creacin ms grande que pudo haberse inventado en lahistoria del pensamiento administrativo, ha sido un modelo a seguir por generaciones. Fuedesarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del XX, por Henry Fayol. A partirde ese momento, se le ha identificado como la estructura bsica de la prcticaadministrativa, otorgndosele una capacidad de abstraccin mucho ms amplia y laposibilidad de generar conceptos tericos cada vez ms particulares a las necesidades delas organizaciones.

El uso adecuado del proceso administrativo evita improvisaciones, nutre una culturagerencial cada vez ms preparada y se preocupa por crear generaciones que moldeen elparadigma organizacional con fundamentos universales.

Para definir el proceso administrativo es necesario saber primero cules son loselementos que lo componen. En este caso, todo proceso como tal est formado poretapas, un proceso es un conjunto de etapas al igual que un procedimiento, nada msque en este caso el proceso es cclico, es decir, donde termina la ltima etapa del procesose conecta de nuevo con la primera etapa de tal forma que se repite de nuevo esteproceso, tantas veces como sea necesario en la prctica administrativa. Al repetirse elproceso, este nuevo proceso viene retroalimentado con el anterior, la ltima etapa

llamada control sirve para poder planear la nueva jornada de trabajo.

Cuando se administra una empresa existen dos fases a las que Lyndall F. Urwick lesllama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la mecnicaadministrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debehacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la dinmica se refiere acmo manejar de hecho el organismo social. Por su parte, George Terry establece queestas fases estn constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cincocuestionamientos bsicos de la administracin (Mnch y Garca, 2009).


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Figura 2. Proceso administrativo (Monografspuesta)Existen diversos criterios sobre el nmero de etapas del proceso administrativo.Tabla 5Criterios en las etapas del proceso administrativo

Autor Ao Etapas

Henry Fayol 1886 Previsin OrganizacinComando,coordinacin

Control

Harry Arthur Hopf 1935 Planeacin Organizacin Coordinacin Control

Lyndall Urwick 1943Previsin,planeacin

OrganizacinComando,coordinacin

Control

William Newman 1951 PlaneacinOrganizacin,obtencin derecursos

Direccin Control

R.C. Davis 1951 Planeacin Organizacin ControlKoontz yODonnell

1955 PlaneacinOrganizacin,integracin

Direccin Control

John E. Mee 1956 Planeacin Organizacin Motivacin Control

George R. Terry 1956 Planeacin Organizacin Ejecucin Control

Louis A. Allen 1958 Planeacin OrganizacinMotivacin,coordinacin

Control

Dalton McFarland 1958 Planeacin Organizacin ControlAgustn ReyesPonce

1960PrevisinPlaneacin

Organizacin,integracin

Direccin Control

Isaac Guzmn V. 1961 Planeacin Organizacin, Direccin, Control


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integracin ejecucin

J. AntonioFernndez

1967 Planeacin Implementacin Control

R. AlecMackenzie

1969 PlaneacinOrganizacin,integracin

Direccin Control

Robert C.Appleby

1971 Planeacin Organizacin Direccin Control

William P.Leonard

1971 Planeacin Organizacin Direccin

Sisk y Sverdlik 1974 Planeacin Organizacin Liderazgo ControlLeonard Kazmier 1974 Planeacin Organizacin Direccin Control

Robert F. Buchele 1976 Planeacin Organizacin-Staffing Liderazgo Control

Burt K. Scanlan 1978Planeacin,toma dedecisiones

Organizacin Direccin Control

EcklesCarmichael ySarchet

1978 Planeacin Organizacin Coordinacin Control

Nota. De El proceso administrativo, por Jos A. Fernndez Arena, Herrero Hnos., p.75,con datos actualizados de los autores a partir de 1969.

En la prctica encontraremos que acadmicamente slo se mencionan generalmentecuatro elementos: planeacin, organizacin, direccin y control.Con estos antecedentes podemos construir de manera libre alguna definicin de lo que seconoce como proceso administrativo:Se conoce como proceso administrativo al conjunto de fases o etapas que permitenque se lleve a cabo la prctica profesional de la administ racin.Sin duda alguna el proceso siendo no slo un instrumento para el logro de objetivos demanera eficiente, permitir al futuro profesional formarse con:

Disciplina Flexibilidad en todos los procesos gerenciales

Fundamentos de tctica y estrategia Los conceptos bsicos de una disciplina administrativa tanto acadmica como

gerencial

Valores, filosofa y cultura administrativa

Un gran sentido de universalidad en su prctica profesional


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Las empresas son organizaciones sociales que funcionan como sistemas abiertos, es

decir, tienen entradas (importan insumos) del ambiente externo, que son procesados alinterior de la empresa y los convierten en salidas o resultados que retornan al ambiente yproporcionan retroalimentacin a la misma. Adems, la empresa tiene tres niveles deactuacin diferentes:

Nivel Institucional (cpula de la empresa)

Nivel intermedio (media entre el nivel institucional y el operacional)

Nivel operacional (acta como sistema cerrado y se caracteriza por la racionalidadtcnica)

Chiavenato (2000) encontr que:El proceso administrativo es un medio de integrar diferentes actividades paraponer en marcha la estrategia empresarial. Despus de definir los objetivosempresariales y formular la estrategia que la empresa pretende desarrollar analizando el ambiente que rodea la empresa, la tarea que debe desempearse yla tecnologa que se utilizar, as como las personas involucradas, debeadministrarse la accin empresarial que pondr en prctica la estrategiaseleccionada. En la administracin de la accin empresarial entra en juego elproceso administrativo para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades dela empresa en todos sus niveles de actuacin.

Cada nivel organizacional debe cumplir un papel en la accin empresarialdestinada a poner en marcha la estrategia. En otras palabras, los nivelesinstitucionales, intermedio y operacional desempean un papel diferente frente a laestrategia empresarial y el proceso administrativo (Chiavenato, 2001, pp. 132-134).

Tabla 6Proceso administrativo en los diversos niveles de la empresa

Niveles de

actuacinPlaneacin Organizacin Direccin Control

Institucional Determinacinde objetivos yplaneacin dela estrategia.

Diseo de laestructuraorganizacional.

Poltica,directrices yconduccin delpersonal.

Controlesglobales yevaluacin deldesempeoempresarial.

Intermedio Planeacin Estructura de Gerencia y Controles


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tctica yasignacin derecursos.

rganos ycargos.Rutinas yprocedimientos.

aplicacin derecursos paraestablecer laaccinempresarial ylograr elliderazgo.

departamentalesy evaluacin deldesempeodepartamental.

Operacional Planesoperacionales.

Mtodos yprocesos detrabajo y deoperacin.

Direccin,supervisin ymotivacin delpersonal.

Controlesindividuales yevaluacin deldesempeo

individual.Nota. DeAdministracin:Proceso Administrativo, por Chiavenato, 2001, p. 133.

2.1. Planeacin

La primera etapa del proceso administrativo lo constituye la planeacin. Las empresas nofuncionan sin ningn rumbo o por intuicin, de ah la importancia de esta primera etapa.

La planeacin es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye laseleccin de los cursos de accin que debe seguir una empresa y cada unidad de la

misma para conseguir unos determinados objetivos del modo ms eficiente. Responde alas preguntas:

Qu se va a hacer? Qu se quiere hacer?

Todos los niveles de la empresa intervienen en el proceso de planeacin: institucional,intermedio y operacional, en distinta profundidad.

Tabla 7Planeacin en los tres niveles de la empresa

Niveles de laempresa

Planeacin Contenido Tiempo Amplitud

Institucional Estratgica Genrico ysinttico

Largo plazo Macroorientado.Enfoca laempresa comototalidad.

Intermedio Tctica Menos genrico Mediano plazo Enfoca cada


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y ms detallado unidad de laempresa o cadaconjunto derecursos porseparado.

Operacional Operacional Detallado yanaltico

A corto plazo Microorientado.Enfoca cadatarea uoperacin porseparado.

Nota. DeAdministracin:Proceso Administrativo, por Chiavenato, 2001, p. 146.

2.1.1. Concepto

Revisemos algunos de los conceptos de planeacin que analizan Lourdes Mnch yGarca (2009):

Agustn Reyes Ponce.La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accinque ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, lasecuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmerosnecesarios para su realizacin.

Burt K. Scanlan:Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas,planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin deinformacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

Ernest Dale: Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro yde los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientosdefinidos.

George R. Terry:Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como laformulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin yformulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias paraalcanzar los resultados deseados.

Jos Antonio Fernndez Arena:La planeacin es el primer paso del procesoadministrativo por medio del cual se define un problema, se analizan lasexperiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Jorge L. Oria:Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entrediversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de unaorganizacin.


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Joseph L. Massie:Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro ydescubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece losobjetivos.

Leonard J. Kazmier:La planeacin consiste en determinar los objetivos yformular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos.

Robert Murdick y Joel Ross: Es el pensamiento que precede a la accin,comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medidanecesaria de accin para lograr un objetivo.

Robert N. Anthon:Planear es el proceso para decidir las acciones que debenrealizarse en el futuro. Generalmente el procedimiento de planeacin consiste enconsiderar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de

ellas es la mejor. Henry Sisk y Mario Sverdli k:Anlisis de informacin relevante del presente y del

pasado y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera quepueda determinarse un curso de accin que posibilite a la organizacin lograr susobjetivos.

Todas las definiciones tienen elementos en comn como:a) Objetivo. La planeacin determina los resultados a obtener por la empresa.b) Cursos alternos de accin. Busca determinar diversos caminos para cumplir con

sus objetivos.

c) Eleccin. Implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin msadecuada.d) Futuro. Busca anticipar hechos y situaciones y formas de actuar en caso de

contingencias.

De tal forma que adoptaremos el concepto de Lourdes Mnch y Garca (2009):La Planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accinpara lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado quehar de realizarse en un futuro.

Planear es el proceso de decidir anticipadamente lo que ha de hacerse y cmo se har;

implica la seleccin de objetivos y el desarrollo

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