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TEAM S.C.

1ª ETAPA: ◦ 1930: Formalización del proceso de toma de

decisiones

Establecimiento de políticas y lineamientos de acción,

Desarrollo demanuales de procedimientos y control financiero


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2ª ETAPA: ◦ Productos diferenciados debido a los cambios

tecnológicos y preferencias del consumidor

Ambiente externo

Planeación a largo plazo

Herramientas matemáticas para toma de decisiones

Área especifica de planeación


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3ª ETAPA:◦ 1960: Crecimiento e internacionalización de las

empresas, problemas de tarifas arancelarias tiposde cambio, tasas de inflación, nuevos mercados yculturas diferentes

Mayor relación con el medio ambiente externo

Inclusión de la palabra estrategia

Coordinación de la estrategia con la estructura de laorganización


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• 4ª ETAPA:– De la formulación estratégica a la implantación

• Desarrollo de la dirección estratégica

• Enfoque sistémico

Se desarrollan dos grandes perspectivas de laformulación estratégica:

La perspectiva de producto-mercado y la teoría basadaen recursos.


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El estilo de planeación, en el cual un futuropredecible se basaba en el análisis de lo probable(1970-1983).

El estilo visionario, en el cual un futuroimpredecible se basaba en la imaginación de loposible (1984-1991).

El estilo del aprendizaje, en el cual un futurodesconocido aparece de pronto y lo enfrentamosteniendo como base la comprensión de lo actual(1992-2000?).


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Centralizar/descentralizar

Función/proceso

Controlar/delegar

Precio/calidad

Precio/servicio

Orden/caos


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La gente como un activo a la gente como unpasivo

Justo a tiempo

Restructuración

Reingeniería

REDUCCIÓN DEL TAMAÑO DE LA EMPRESA


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• Rowan Gibson: " Lo cierto es que el futuro noserá una continuación del pasado sino unaserie de discontinuidades".

• Charles Handy: "No se puede mirar el futurocomo una continuación del pasado...porqueel futuro va a ser diferente. Y realmentetenemos que lograr desaprender nuestramanera de manejar el pasado para podermanejar el futuro".


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Peter Senge: "Debemos dejar de pensar en loque vamos a hacer analizando lo que hemoshecho".

Michael Hammer: "Si pensamos que somosbuenos, estamos muertos. El éxito en elpasado no significa éxito en el futuro... Lasfórmulas para el éxito de ayer son garantía defracaso para el mañana".


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C.K.Prahalad: "Si queremos escapar de laatracción gravitacional del pasado tenemosque ser capaces de replantear nuestraspropias ortodoxias. Debemos volver agenerar nuestras estrategias esenciales yreplantear nuestras creencias fundamentalessobre cómo vamos a competir".


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Reformular Principios

Replantear la Competencia

Replantear el Control y la Complejidad

Reformular el liderazgo

Redefinir Mercados

Redefinir el Mundo


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• La naturaleza de la competencia económica anivel mundial

• La interconexión de las economías

• El potencial de economías como China

• El predominio de las grandes redesorganizacionales en lugar de las grandesestructuras

• La educación y las habilidades de lostrabajadores como arma competitiva dominante


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La desaparición de un mundo unipolar con unpoder económico, político o militarpredominante

No seguir entendiendo los negociossiguiendo los viejos modelos de la eraindustrial

La velocidad del cambio


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Philip Kotler dice:

"...la velocidad será crucial. Los competidoresse mueven rápido. Las apariciones de laoportunidad en el mercado son cada vez máscortas y los clientes quieren las cosas ya."


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Agustín Reyes Ponce:

La planeación consiste en fijar el cursoconcreto de acción que ha de seguirse,estableciendo los principios que habrán deorientarlo, la secuencia de operaciones pararealizarlo y la determinación de tiempo ynúmeros necesarios para su realización


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Ernest Dale:

Determinación del conjunto de objetivos porobtenerse en el futuro y de los pasosnecesarios para alcanzarlos, a través detécnicas y procedimientos definidos.

José Antonio Fernández Arena

Es el primer paso del proceso administrativopor medio del cual se define el problema, seanalizan las experiencias pasadas y se esbozanplanes y programas.


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La palabra estrategia tuvo sus inicios en la guerra,

en donde se aplicaba como un nombramiento(strategos) que se refería al general en jefe de unejército, más tarde significó “el arte del general”

En la época de Pericles ya se aplicaba a habilidadesadministrativas, y ya en tiempos de Alejandro deMacedonia (330 a.c.) el término hacía referencia ala habilidad para aplicar la fuerza, vencer alenemigo y crear un sistema unificado de gobiernoglobal (Mintzberg, 1997).


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Sun Tzu, es uno de los estrategas modernos más antiguos (siglo IV A.C.), y que durante 25 siglos ha influenciado el pensamiento militar del mundo mediante su estilo de estrategia ofensiva.

Sun Tzu (2000:107), decía que en la guerra la simple superioridad numérica no ofrece ninguna ventaja. No se debe avanzar confiado únicamente en la potencia militar.

Sun Tzu (2000:73), también pensaba que quien era capaz de obtener la victoria modificando su táctica de acuerdo a la situación de su oponente, merecía ser considerado un experto en el arte de la guerra.


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Napoleón Bonaparte:

Se refería a la estrategia como un arteeminentemente operativo y que en esenciaprocura a la racionalidad en las grandesdecisiones. De estos postulados desprende unadefinición de estrategia y la presenta como elarte y ciencia de preparar y aplicar los mediosdel poder, para conquistar y mantener losobjetivos fijados por la política


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Chandler (1962). la determinación de metas yobjetivos básicos a largo plazo de la empresa, laadición de los cursos de acción y la asignación derecursos necesarios para lograr las metas.

Glueck (1984:8). La estrategia es un plan unitario,general e integrado que relaciona las ventajasestratégicas de la firma con los retos del ambientey que tiene por objeto garantizar que los objetivosbásicos de la empresa se consigan mediante larealización apropiada por parte de la organización


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Quinn (1997) la estrategia es un patrón o planque integra las principales metas de laorganización, las políticas y accionessecuenciales de manera integrada. Mencionaque una estrategia bien formulada ayuda a ladirección a coordinar los recursos de laorganización hacia una posición definida ybasada en sus competencias relativas internas,anticipando los cambios en el entorno y losmovimientos contingentes de la competencia.


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Steiner (1998) menciona que la estrategia es elconjunto de misiones y objetivos principales ometas, así como las políticas y planesnecesarios para realizar esas metas,presentados en forma de selección deactividades que la empresa deberá realizar.


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Henrry Mintzberg (1985), la define desde cinco

enfoques diferentes:

Plan: Curso de acción conscientemente determinado; una guíao serie de guías para enfrentar una situación especifica.

Pauta de acción: Maniobra para ganar la partida alcontrincante o competidor.

Patrón: Guía que da consistencia al comportamiento de lasacciones.

Posición: Ubica a la organización dentro del entorno en quese mueve.

Perspectiva: Permite percibir al mundo que le rodea de unamanera particular.


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Camino trazado entre diferentes variablesmedidas y valoradas en función de unobjetivo y cuya configuración permite tenermayores ventajas ante otras opciones ycontempla o previene una readaptacióninmediata ante factores cambiantes ycontingentes.


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Contenido:

Las metas u objetivos más importantes quedeben alcanzarse.

Políticas que guiarán o limitarán la acción.

Programas o principales secuencias deacción para lograr las metas.


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Las estrategias efectivas se desarrollanalrededor de pocos conceptos clave eimpulsos, eso les da cohesión, equilibrio yclaridad. Los recursos deben ser asignados enpartidas que permitan disponer de recursossuficientes para que cada impulso tenga laposibilidad del éxito, sin importar su relativarelación costo/utilidad


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La estrategia no sólo comprende loimpredecible, sino también lo desconocido.

La estrategia cuenta con múltiples rangos, esdecir, de la estrategia general se desprendenestrategias particulares y así sucesivamente,sin perder su relación y sustentabilidad entresí, hasta lograr que mediante su ramificaciónqueden cubiertos todos los niveles.


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La estrategia debe contar con los siguientes criterios para que sea eficaz:

◦ Objetivos claros y decisivos

◦ Conservar la iniciativa

◦ Concentración

◦ Flexibilidad

◦ Liderazgo coordinado y comprometido

◦ Sorpresa

◦ Seguridad


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Consistencia: La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí.

Consonancia: Deberá presentar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes que en él ocurren.

Ventaja: Deberá facilitar la creación o la preservación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades.

Factibilidad: No deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.


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Steiner (1991), define a la planeaciónestratégica como el proceso por el cual sedeterminan los principales objetivos de unaorganización y los criterios que presidirán laadquisición, uso y disposición de recursos encuanto a la consecución de los objetivos.Estos en el proceso de planificaciónestratégica, engloban misiones o propósitos,determinados previamente, así como losobjetivos específicos buscados por laempresa.


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La planeación estratégica para Acle Tomasini(2002), es el conjunto de acciones que sedeberán desarrollar para el logró de losobjetivos, lo que implica la definición yprioritización de los problemas a resolver, elplanteamiento de soluciones y ladeterminación de los responsables pararealizarlos, la asignación de recursos parallevarlos a cabo y el establecimiento de laforma y periodicidad para medir los avances.


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La planeación estratégica según Menguzzato(1992), se define como el análisis racional delas oportunidades y amenazas que presentael entorno para la empresa, y de los puntosfuertes y débiles de la empresa frente a esteentorno y la selección del compromisoestratégico entre los elementos que mejorsatisfagan las aspiraciones de los directivos.


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Para Mintzberg & Waters (1992), la planeaciónestratégica no es más que el proceso de relacionarlas metas de una organización, determinar laspolíticas y programas necesarios para alcanzar losobjetivos específicos en camino hacia las metas y elestablecimiento de los métodos necesarios paraasegurar que las políticas y los programas seejecuten, o sea, es un proceso formulado deplaneación a largo plazo que se utiliza para definiry alcanzar metas organizacionales.


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Proyecciones Largo Plazo

Presupuestos 5 años

Presupuestos Operativos detallados

Estrategias para el crecimiento y la diversificación

Divisiones en unidades empresariales estratégicas

Proyección explorativa

Planeación para el cambio sociopolítico

Simulación de estrategias alternativas

La alta Gerencia esta a cargo de la estrategia

Enfoque total del negocio

Elaboración y puesta en marcha de la Estrategia


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Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia

Compromiso de los funcionarios a todos los niveles

Inversiones masivas en nuevas Tecnologías

Alta importancia a los factores del entorno

Uso de tecnologías informáticas

Incremento del calculo de riesgos

Altas velocidades en la renovación del conocimiento

Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas

Proyección tecnológica

Planeación de fuerza laboral


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Presupuestación del programa

Análisis de vacíos

Matriz de producto mercado Planeación deescenarios

Apreciación del riesgo político

Proyección social

Evaluación de impacto ambiental

Análisis de portafolio de negocios

Curvas de experiencia

Análisis de sensibilidad y riesgo

Presupuestación base cero

Creación de escenarios competitivosPCT - PROSPECTIVE CONSULTING

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Filosofías y objetivos empresariales explícitos

Portafolios de tecnologías y recursos

Entrenamiento interno de mercadeo y servicios

Programas de mejoramiento a la calidad

Bases de datos internas y externas

Formación de Liderazgo

Benchmarking

Holística gerencial

Inteligencia emocional

Mejoras continuas

Cuadro de indicadores


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Centro Latinoamericano de Administraciónpara el Desarrollo

◦ Determinación de la misión o razón de ser.

◦ Determinación de la estrategia.

◦ Determinación de las tácticas.

◦ Determinación de los proyectos


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Marwin Bower Establecimiento de objetivos.

Estrategia de planeación.

Establecimiento de metas.

Desarrollar la filosofía de la compañía.

Establecer políticas.

Planear la estructura de la organización.

Proporcionar el personal.

Establecer los procedimientos.

Proporcionar instalaciones.

Proporcionar el capital.

Establecimiento de normas.

Establecer programas directivos y planes organizacionales.

Proporcionar información controlada.

Motivar a las personas.PCT - PROSPECTIVE CONSULTING

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Carlos Gómez Pardo

Plasmar cuáles son las realizaciones de laempresa y cuáles son los puntos fuertes ydébiles.

Acción Inmediata.

Clasificación de los objetivos de la empresa.

Conocer el entorno.

Conocer las expectativas.

Valores de las alternativas.

Preparación e implementación.


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Harold Koontz

Los diversos insumos organizacionales.

El perfil de la empresa.

Orientación de Alta Gerencia.

Objetivos de la Empresa.

El ambiente interno actual.

El ambiente externo.

Desarrollo de las estrategias.

Planeación e implementación.


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Dr. Carlos C. Martínez Martínez

Formulación de Metas.

Identificación de objetivos y estrategiasactuales.

Análisis ambiental.

Análisis de recursos.

Identificación de oportunidades estratégicas.

Determinación.


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José R. Castellanos Castillo y Orlando A.García

Determinación de la misión.

Matriz DOFA.

Factores claves.

Escenario de actuación.

Determinar áreas de resultados.

Elaboración de objetivos.

Definición de estrategias.

Plan de Acción.


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Fernando Cambranos, Montesinos Hernándezy David Bustelo

Finalidades y objetivos generales: graduando lautopía.

Los exponentes claves de la acción.

Estructura organizativa.

Infraestructura de apoyo.

A mejor relación, mejor información.

Financiación.

Mecanismos de evaluación.

Tiempo de estrategia.


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Jorga A. Ruso León

Determinación de la misión.

Matriz DOFA.

Formulación de la visión.

Determinar áreas de resultados claves.

Elaboración de los objetivos.

Definición de las estrategias.

Plan de acción.

Diseño organizativo.

Sistema de control.


TEAM S.C.

Dr. Jaime Toira Guilera

Preparación: conocimientos previos de la empresa ydefinición del plan.

Misión, propósitos y objetivos primarios.

Puntos fuertes y débiles. Diagnostico.

Entorno Actual y previsto.

Resumen de evaluación de la empresa (procesoiterativo).

Establecimiento del “gap” y los supuestos para suresolución.

Desarrollo y evaluación de alternativas.

Adopción y redacción del plan.


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David, Fred R.

Elaboración de la declaración de la visión y la misión.

Realizar auditoría externa.

Realizar auditoría interna.

Establecer objetivos a largo plazo.

Generar, evaluar y seleccionar estrategias.

Implantar las estrategias de nivel gerencial.

Implantar las estrategias de mandos medios y operativos.

Medir y evaluar el rendimiento.PCT - PROSPECTIVE CONSULTING

TEAM S.C.

Elaborar

declaración

de la visión

y la misión

Establecer

objetivos a

largo plazo

Generar,

Evaluar y

Seleccionar

Estrategias

Implantar

Estrategias:

asuntos

relacionados

con la

gerencia

Implantar

Estrategias:

asuntos

relacionados

con Marketing,

Finanzas,

Contabilidad,

I&D y SIG

Medir y

Evaluar el

rendimiento

Realizar

una

auditoría

interna

Formulación de la

Estrategia

Implantación de la

Estrategia

Evaluación de la

Estrategia

Realizar

una

auditoría

externa


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CEO

Chief Executive Officer

Es el encargado y máxima autoridad de lagestión y dirección administrativa en unaempresa, organización o institución, tambiénse le designa como EJ (Ejecutivo en Jefe.


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Es el responsable de la planeación estratégica

Debe asegurarse de mantener el clima para larealización de la planeación estratégicaefectiva

◦ Debe tener un alto criterio de las alternativasdisponibles

◦ Debe generar un nivel aceptable de respeto yconfianza con quienes desarrollan la parte táctica yoperativa


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◦ Debe estar dispuesto a enfrentarse a hechosdesagradables

◦ Debe junto con su equipo analizar objetivamentelas oportunidades y potencialidades de la compañía

◦ Debe estar abiertos a las evaluaciones críticas desus criterios en la toma de decisiones

◦ Debe estar consciente de la necesidad de laaceptación del programa de planeación por losdirectivos, gerentes y demás personal involuvcrado


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◦ Debe asegurarse de la adaptación el sistema de compensaciones

◦ Etc.

Debe asegurar el diseño adecuado desistemas de planeación

Designación y función del ejecutivo planeadorcorporativo


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Debe evaluar constantemente la eficacia de la planeación con el resto del equipo y generar retroalimentación

Informar al consejo, asamblea directiva o dueños de las decisiones y sus resultados


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PLANES

ALCANCE

O PLAZO

NIVELES CLASE DE

PLANEACIÓN OBJETIVO

Largo plazo Institucional Estratégica

Elaboración del mapa ambiental para

evaluación. Debilidades, oportunidades,

fortalezas y amenazas. Incertidumbre.

Mediano plazo Intermedio Táctica

Conversión e interpretación de estrategias

en planes concretos en el nivel

departamental.

Corto plazo Operacional Operacional

Subdivisión de planes tácticos de cada

departamento en planes operacionales para

cada tarea.


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NIVEL INSTITUCIONAL

En este nivel se realiza la llamada PlaneaciónEstratégica, por que los lineamientos sondiseñados y asumidos por los dirigentes o altosmandos de la organización, para toda laorganización. Por ello, cumplen con la tarea deenfrentar la incertidumbre que se genera en elambiente, determinando las amenazas yoportunidades y diseñando estrategias paraenfrentar estos dos anteriores.


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La proyección se debe realizar a largo plazo, yse debe tomar a toda la empresa, diseñandouna Misión (Actual), Visión (futuro) y Metas(Proyecciones). Básicamente no solo sepreocupa por anticiparse al futuro, sino porvisualizar implicaciones futuras en decisionesactuales. Está proyectada al logro de losobjetivos institucionales de la empresa, y tienecomo finalidad básica el establecimiento deguías generales de acción de la misma.


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NIVEL INTERMEDIO

Este nivel asimila las presiones e influenciasambientales generadas por la incertidumbre enel nivel institucional. Es una relación entretareas por hacer y el tiempo disponible parahacerlas. El propósito de las decisiones en estenivel, debe ser limitado, con plazos más cortos,áreas menos amplias. Las decisionesimplicadas abarcan partes de la empresa: suamplitud es departamental. Se orienta haciaresultados satisfactorios.


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En este nivel, la Planeación Táctica toma unconcepto de toma deliberada y sistemática dedecisiones que incluyen propósitos máslimitados, plazos más cortos, áreas menosamplias y niveles medios en la jerarquía.


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NIVEL OPERATIVO

Los detalles del plan a plazo medio no sonsuficientes para lograr las operacionescorrientes inmediatas, es necesario detallar aúnmás este plan; esto es posible a través de losplanes a corto plazo.


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Los planes a corto plazo son usualmenteplanes a desarrollarse en un año o menos ycontienen detalles y calendarios del tipo depresupuesto o plan de financiamiento para surealización. Así, el plan de producción y el plande distribución incluirán cuotas de venta,presupuesto de distribución y pronósticoestimado de ventas.


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Otras formas de clasificar los planes:

◦ Por su frecuencia:

Únicos

Permanentes

◦ Por su especialidad:

Direccionales; Planes flexibles que establecen lineamientos generales

Específicos; Planes detallados sin margen para interpretaciones

◦ Por su área de aplicación:

Planes de ventas

Planes de fianzas

Planes de producción

Planes de mercadotecnia

Planes de Recursos Humanos

Etc.


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Niveles de la estrategia:

Estrategia de nivel corporativo

Esta estrategia la formula la alta administración con el fin desupervisar los intereses y las operaciones de organizaciones quecuentan con más de una línea de negocios. Las principales preguntasque se deben responder a este nivel son:

¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?

¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?

¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar lasmetas?


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Estrategia de unidad de negocios:

Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negociosespecíficos y se ocupa de la administración de los intereses yoperaciones de un negocio particular. Este trata con preguntastales como:

¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?

¿Qué productos y servicios debería ofrecer?

¿A qué cliente intenta servir?

¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones(Producción, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer lasmetas del mercado? ¿Cómo serán distribuidos los recursos dentrodel negocio? Esta estrategia intenta determinar el enfoque quedebe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio,teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado.


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Estrategia a nivel funcional:

Esta estrategia es formulada por un área funcional específica comoun refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad denegocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para laadministración de funciones (Entre ellas Finanzas, Investigación yDesarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo que enellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.

Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategiasorganizacionales. Además de que sus horizontes de tiempo sonmás cortos. Su propósito presenta tres aspectos:

1.La comunicación de objetivos de corto plazo.

2.La descripción de las acciones necesarias para el logro deobjetivos a corto plazo.

3.La creación de un ambiente que favorezca su logro


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Es de suma importancia que las directrices de los nivelesinferiores participen en el desarrollo de las estrategiasfuncionales, de modo que comprendan adecuadamente -que eslo que es preciso realizar- y se sientan más comprometidos conel plan.

Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí conel fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables,así como para mejorar las posibilidades de realización de lasmetas organizacionales.


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AUTOR(ES) ESTRATEGIAS

Thompson &

Strickland

(2004)

Estrategias para los lideres de la industria

Estrategia de mantenerse a la ofensiva

Estrategia de fortificación y defensa

Estrategia de seguir al líder

Estrategias para compañías que ocupan el segundo lugar

Estrategia de nicho vacante

Estrategia de especialista

Estrategia de lo nuestro es mejor que lo de ellos

Estrategia del seguidor satisfecho

Estrategia de crecimiento a través de la adquisición

Estrategia de la imagen distintiva

Estrategias para negocios débiles

Modesta ofensiva estratégica

Defensa agresiva

Abandono inmediato

Estrategia de cosecha

Cambio de posición por crisis

Michael Porter

(1997)

Liderazgo general en costos

Diferenciación

Enfoque o alta segmentación


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TIPOS DE ESTRATEGIAS cont…


Ansoff

(1997):

Estrategia de penetración

Estrategia de desarrollo de mercados

Estrategia de desarrollo de productos

Estrategia de diversificación

Hofer y

Schendel

(1978)

Estrategia de aumentar participación

Estrategia de crecimiento

Estrategia de rentabilidad

Estrategia de concentración de mercado y

reducción de recursos

Royal Dutch

Shell (1979)

Generación de fondos

Repliegue

Desinversión

Crecimiento

Custodia

Líder

Mayor esfuerzo

Duplicar y abandonarPCT - PROSPECTIVE CONSULTING

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Alberto

Levy (1998)

Ingresar o proteger agresivamente

Ajustar y construir agresivamente

Rediseñar y construir agresivamente

Construir selectivamente

Mantener selectivamente

Especializar en nicho o transferir

Transferir selectivamente

Transferir agresivamente

Desinvertir


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Otras agrupaciones de estrategias:

•Las Estrategias de Integración,

•Las Estrategias Intensivas,

•Las Estrategias de Diversificación

•Las Estrategias Defensivas


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1.- Las Estrategias de Integración

Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y

la integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el

nombre de estrategias para integración vertical. Las estrategias para la

integración vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores,

a los proveedores y a la competencia.

a) Integración hacia delante

Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una

compañía está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia

delante es Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores

nacionales y extranjeras, la más reciente de ellas, la segunda empresa

embotelladores de EEUU, Jonson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga,

por 450 millones de dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de

todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU.

Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y la

distribución de las embotelladoras adquiridas.PCT - PROSPECTIVE CONSULTING

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Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consisteen otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandirvelozmente mediante las franquicias, porque los costos y lasoportunidades se reparten entre muchas personas.

b) Integración hacia atrás

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a losproveedores los materiales que necesitan. La integración haciaatrás es una estrategia para aumentar el control sobres losproveedores de una empresa o adquirir el dominio.

La estrategia puede resultar muy conveniente cuando losproveedores actuales dela empresa no son confiables, son caros ono satisfacen las necesidades de la empresa.

Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compranproductos basándose en consideraciones ambientales, como porejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues, algunas empresasestán usando la integración hacia atrás para tener mayor controlsobre los proveedores de empaques.



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c) La Integración horizontal

Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o unamayor cantidad de acciones de los competidores de unaempresa. Hoy una de las tendencias más notorias de laadministración estratégica es que usa cada vez más laintegración horizontal como estrategia para el crecimiento. Lasfusiones, adquisiciones y absorciones de los competidorespermiten aumentar las economías de escala y mejoran latransferencia de recursos y competencias. Esta fue la razónprincipal por la que Renault adquirió Volvo recientemente, paraconvertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, despuésde Volkswagen y Volvo.



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2. Las Estrategias Intensivas

La penetración en el mercado, el desarrollo delmercado y el desarrollo del producto, seconocen con el nombre de “estrategiasintensivas”, porque requieren un esfuerzointenso para mejorar la posición competitiva dela empresa con los productos existentes



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a) Penetración en el Mercado

Pretende aumentar la participación del mercado quecorresponde a los productos o servicios presentes, en losactuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor parala comercialización. Esta estrategia muchas veces se usasola o también en combinación con otras. La penetraciónen el mercado incluye aumentar la cantidad devendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchaspromociones de ventas con artículos o reforzar lasactividades publicitarias.

Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues hagastado muchísimo en publicidad para aumentar laparticipación de Venecia, su perfume mejor posicionadoen el mercado. Su campaña publicitaria comprendeanuncios de página entera, con tiras aromáticas, enrevistas de lujosas presentación.



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b) El Desarrollo del Mercado

Para desarrollar el mercado se requiere introducir losproductos y servicios actuales en otras zonasgeográficas. El clima para el desarrollo de los mercadosinternacionales es cada vez más favorable. Muchasindustrias tendrán grandes dificultades para conservaruna ventaja competitiva si no conquistan otros. Unejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500millones de dólares en Polonia para competir contraCoca-Cola, que ha ganado un 35% de participación enlos mercados de Europa Oriental. La expansión en losmercados mundiales no garantiza el éxito porque aveces se pierde el control de la calidad y del servicio alcliente.



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c) El Desarrollo del Producto

La estrategia para el desarrollo del producto pretendeincrementar las ventas mediante una modificación omejoría de los productos o servicios. Por regla general,para el desarrollo del producto se requiere un gastocuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo,las empresas de la industria de las pastas dentalesestán invirtiendo constantemente grandes cantidadesde dinero para el desarrollo de productos. Así podemosencontrar en el mercado una variedad de marcas y concaracterísticas diversas; como en los sabores, colores,olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) ytamaños.



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3. Las Estrategias de Diversificación

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación:concéntrica, horizontal y conglomerada. En términosgenerales, las estrategias de diversificación están perdiendosu popularidad porque las organizaciones tienen cada vezmás problemas para administrar las actividades de negociosdiversos. En la actualidad, la diversificación está en retirada.Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que nopodían manejar a la bestia." De ahí que las empresas esténvendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efectode Concentrarse en los negocios nucleares.

Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "ciñan ala trama" y que no divaguen alejándose demasiado de lascompetencias básicas de la empresa. No obstante, ladiversificación sigue siendo una estrategia adecuada yexitosa en algunos casos.



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a) La Diversificación Concéntrica

La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados,se conoce con el nombre de diversificación concéntrica. Unejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefónica, unacompañía de teléfono, a dar servicio de televisión por cable eInternet.

b) La Diversificación Horizontal

La adición de productos o servicios nuevos, que no estánrelacionados, para los clientes actuales se llama diversificaciónhorizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como ladiversificación del conglomerado porque una empresa debeconocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es laadquisición de Columbia Pictures Entertainment Company, porparte de Sony Corporation. Esta compra sumó3.4 mil millonesde dólares y representa la adquisición más grande que hayahecho Japón en la industria estadounidense delentretenimiento.



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c) La Diversificación en conglomerado

Es la suma de productos o servicios nuevos, norelacionados. Algunas empresas se diversifican enforma de conglomerado, basándose, en parte, en lasutilidades que esperan obtener por desmantelar lasempresas adquiridas y vender las divisiones poco apoco. General Electric es un ejemplo de una empresamuy diversificada. General Electric fabrica locomotoras,focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.



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4. Las Estrategias Defensivas

Además de las estrategias integradoras,intensivas y de diversificación, lasorganizaciones pueden recurrir a la empresa deriesgo compartido, el encogimiento, laDesinversión o la liquidación.



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a) La Empresa de Riesgo Compartido

La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popularque se da cuando dos compañías o más constituyen una sociedad oconsorcio temporal, con el objeto de aprovechar algunaoportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva,porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. Confrecuencia, dos empresas atrocinadoras o más constituyen unaorganización independiente, pero comparten las acciones decapital de la nueva entidad. Las empresas en participación y loscontratos de cooperación se usan cada vez más porque permitenque las compañías mejoren sus comunicaciones y redes, globalicensus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canonsuministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblanautomóviles. Para que la colaboración entre competidores tengaéxito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo,tecnología, distribución, investigación básica o capacidad deproducción.



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b) El encogimiento

Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante lareducción de costos y activos a efecto de revertir la caída deventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamadoestrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras afortalecer la competencia distintiva básica de la organización.Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursoslimitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados ymedios de comunicación. El encogimiento puede significar laventa de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dineroque se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierrede negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, laautomatización de procesos, el recorte de empleados y lainstitución de sistemas para el control de gastos. En algunoscasos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia paraencogerse.



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c) Desinversión

La Desinversión implica vender una división oparte de una organización. Un ejemplo lotenemos en Ryder System, compañíaarrendadora de camiones, la cual se deshacede su negocio aeronáutico.

d) Liquidación

Implica vender los activos de una compañía, enpartes, a su valor tangible.



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Las políticas son enunciados o acuerdosgenerales sobreentendidos que canalizan elpensamiento y la acción en la toma dedecisiones; establecen los límites o rangosmediante los cuales hay que tomar unadecisión. En el modelo este paso persigue elobjetivo de lograr la coherencia e integraciónnecesaria en la ejecución y control de losaspectos estratégicos de la organización, paraello se tiene en cuenta los siguientes pasos:


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Análisis de los aspectos estratégicos y losfactores claves de éxito.

Valoración de los objetivos estratégicos y lasestrategias.

Valoración de las normas, procedimientos yregulaciones relacionadas con la actividad dela organización.


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Una política hace que se precise el punto devista y la filosofía de la dirección, nos da unmarco que permite actuar rápidamente ycontrolar las delegaciones administrativas de laautoridad, nos da los lineamientos y campos enel que las personas puedan tomar decisiones,permitiéndonos dar determinadas facultades alos integrantes de la organización.


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Es previsora, ya que se anticipa a lascondiciones y situaciones que puedan ocurrir eincluso nos dicta como enfrentar futurosacontecimientos, así mismo mantienen unclima administrativo favorable creando en lasdecisiones administrativas para facilitar lasdecisiones, dando como resultado mejorcalidad y desempeño en las labores cotidianasen una organización.


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No debemos de confundir objetivos y reglascon lo que son las políticas ya que las políticasde alguna manera son flexibles y se amoldan alas necesidades que tengan los organismos, nosiendo aplicable para los objetivos o las reglasya que éstas se caracterizan por su rigidezabsoluta.


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Las políticas se pueden clasificar por su origen en:

Extremadamente impuestas (son imposiciones legales,sindicales, costumbristas, etc.)

Políticas de apelación, mismas que se forman a travésde consultas que los jefes intermedios hacen a lossuperiores, y

Por último expresamente formuladas, las cuales de unamanera precisa de preferencia por escrito, se formulancon el fin de que sirvan para una actividad determinada


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Por su extensión puede ser:

Generales, mismas que se aplican a todos losdepartamentos de la organización, y

Particulares, que se deberán de aplicar a losdepartamentos o áreas especificas de laempresa.


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Para la elaboración de una política, esimportante se realice una investigación paradeterminar los resultados que se deseanobtener, determinar el objetivo que sepersigue, verificar que toda la información quese necesite respecto al tema sea obtenida,para verificar si ya exista alguna costumbredentro de la empresa o alguna política similar


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Posteriormente para su ejecución se deberá detener una definición por lo que debe hacer unaexposición clara y precisa sobre el asunto sinperder de vista las cualidades y característicasdel tema a tratar.


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Una vez realizado la elaboración y laaprobación debemos entrar a la etapa dedifusión e interpretación mismas que puedenser por medios orales, a todos los niveles,verificando que la política ha sido entendidaperfectamente, sobre todo por los jefes dedepartamentos afectados por la difusión dedichas políticas. Se designará a la persona uorganismos directivos de la empresa los cualesen caso de duda o conflicto, interpreten laspolíticas de acuerdo con el tema que se trate.


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Debemos tener en cuenta que en todaorganización existen costumbres las cualesestán creando constantemente nuevaspolíticas, y algunas otras dejan de tener susefectos positivos para la empresa, por lo quees importante revisarlas, para no correr elriesgo de creer que hay políticas donde no lashay o de pensar que la acción debe regirse enun sentido, siendo que en realidad debe ocurriren el contrario.


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1. Cambio de dirección de la empresa.

2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.

3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.

4. Señalar asuntos estratégicos para consideración de laalta dirección.

5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiarlas divisiones y el personal de investigación en eldesarrollo de nuevos productos. Distribuir los bienesentre las áreas de acuerdo con sus potenciales.

6. Desarrollar una mejor información para que losdirectivos tomen mejores decisiones.

7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuestoy planes operativos a corto plazo.


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8. Desarrollar análisis situacionales de las oportunidadesy peligros para proporcionar una mejor conciencia delpotencial de la empresa en vista de suspotencialidades y debilidades.

9. Desarrollar una mejor coordinación interna deactividades.

10. Desarrollar una mejor comunicación.

11. Obtener el control de las operaciones.

12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentesmediante un mejor entendimiento el medio ambientecambiante y la habilidad para que la compañía seadapte a éste.

13. Evitar el desempeño forzado.


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14. Capacitar ejecutivos.

15. Proporcionar un mapa para indicar en dónde estaráubicada la compañía y cómo llegar hasta allí.

16. Establecer objetivos más reales y exigentes, perodentro de lo posible.

17. Revisar y examinar actividades actuales como tambiénhacer ajustes y modificaciones adecuados en vista delmedio ambiente cambiante y de las metas de laempresa.

18. Proporcionar conciencia del medio ambientecambiante para adaptarse mejor.

19. Adoptar el paso de una empresa "exhausta".

20. Desarrollar lo que otras empresas hacen.


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Además, puede proporcionar un sistema de referencia, unlenguaje común para todos los que están relacionadoscon la planeación. También puede establecer normas parajuzgar la calidad de los planes y puede facilitar laconsolidación de los mismos. Es de importanciaconsiderable que un manual de planeación bien trazadopuede estimular el pensamiento creativo. No es fácilapartar a los directivos de sus problemas diarios; sinembargo, los manuales que proporcionan lineamientosclaros resultan en respuestas innovadoras a requisitos deinformación, muestran claramente el involucramiento y eldeber de la alta dirección, exigen creatividad y tienden aestimular el pensamiento innovador.


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1. La suposición de la alta dirección de que puededelegar la función de planeación a un planificador.

2. Al directivo le absorben tanto los problemasemergentes que dedica un tiempo insuficiente a laplaneación a largo plazo, y el proceso se desacreditaentre los otros funcionarios del staff.

3. Error en el desarrollo de metas factibles, como unabase para la formulación de planes a largo plazo.

4. Omisión en asumir el compromiso en el proceso deplaneación de la mayoría del personal de línea.

5. Falla al usar los planes como estándares en lavaloración del desempeño administrativo.


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6. Descuidar el fomento de un clima en la compañía quefavorezca, a la planeación.

7. Asumir que la planeación corporativa de gran alcancees algo ajeno al proceso completo de administración.

8. Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le hagafalta flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendola creatividad.

9. Omisión de la alta dirección de revisar con las cabezasdepartamentales y divisionales, los planes a largoplazo que han desarrollado.

10. El rechazo continuo de la alta dirección de losmecanismos formales para tomar decisiones intuitivasque parecen entrar en conflicto con los planesformales.


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El riesgo del compromiso

El riesgo del cambio

El riesgo de la política


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El logro de un buen desempeño requiere de elegirla mejor estrategia, para ello se debe de crear unacultura de Calidad en la organización que la lleve ala práctica.

Para que una Planeación Estratégica seacomprensible por cualquier persona de laorganización, los directivos deben de crearla sinambigüedades, de forma coherente; para lograreso ellos deben tener muy bien claro dossituaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y alhecho que una vez iniciada la ejecución ya no sepuede volver a reparar en detalles que se les olvidoconsiderar a un principio.


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Las estrategias de la organización representan la fuerzarelativa de cada unidad estratégica de negocio. Losobjetivos y las estrategias de la corporación contenidos enel plan estratégico, se convierten en objetivos y estrategiasoperativas y por medio de la planeación estratégica, laorganización puede lograr la unidad y la continuidad deacción.

También es importante señalar que la empresa debeprecisar con exactitud y cuidado la misión que se va regirla empresa, la misión es fundamental, ya que estarepresenta las funciones operativas que va ha ejecutar enel mercado y va ha suministrar a los consumidores. El usode cualquier tipo de sistema de información, deberán deservir de apoyo para completar dichos planes yestrategias, es decir, deberán de estar alineadas a laestrategia del negocio. PCT - PROSPECTIVE CONSULTING

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Una empresa de éxito revisa sus Planes Estratégicos , enforma periódica, (en general una vez al año) . Debe serflexible para aprovechar el conocimiento del mediocambiante.

EL éxito del proceso de planeación radica en el valor dela información con que cuente la organización en elmomento de tomar decisiones; esto es, información querealmente le sirva a la persona que decide, para elhecho que lo ocupa, en el momento en el que lorequiera y que cumpla con las características deveracidad y relevancia necesarias que le permita elegirrealmente la mejor alternativa.


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Contar con sistemas de información interna queconsideren los datos más significativos (información)para la planeación estratégica. (Esfuerzo de laorganización)

Integrar formalmente sistemas de información sobre elsector en el que se encuentren y sobre el mercado alque atienden.(Esfuerzo entre organizaciones)

Integrar sistemas de información socioeconómica quepermita tomar decisiones (esfuerzo gobierno-organizaciones)

Desarrollar sistemas de información sobre tendenciascientíficas, tecnológicas, socioculturales, educacionales,etc. (oportunidades de mercado).


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