PAUL ANTONIO BORJA CALLE -...
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FACULTAD DE INGENIERIA Carrera de Ingeniería Empresarial y de Sistemas PLAN ESTRATÉGICO 2016 - 2018 RASH PERU S.A.C. – COOLBOX Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Ingeniero Empresarial y de Sistemas PAUL ANTONIO BORJA CALLE Asesor: Dr. Luis Fernando Peredo Rojas Lima – Perú 2016
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FACULTAD DE INGENIERIA
Carrera de Ingeniería Empresarial y de Sistemas
PLAN ESTRATÉGICO 2016 - 2018
RASH PERU S.A.C. – COOLBOX
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Ingeniero Empresarial y de Sistemas
PAUL ANTONIO BORJA CALLE
Asesor:
Dr. Luis Fernando Peredo Rojas
Lima – Perú
2016
CONTENIDO
1.- INTRODUCCION........................................................................................................ 11
CAPITULO I. GENERALIDADES................................................................................. 12
1.1. Antecedentes ...............................................................................................................12
1.2. Determinación del problema u oportunidad................................................................12
1.3. Justificación del proyecto............................................................................................13
1.4. Objetivos generales y específicos ...............................................................................13
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación ...............................................................14
CAPITULO II. LA EMPRESA ........................................................................................ 15
2.1. Antecedentes de la empresa ........................................................................................15
2.2. Descripción del Negocio .............................................................................................16
2.3. Estructura Organizacional actual de la empresa .........................................................17
2.4. Situación del mercado y Financiera Actual de la industria .........................................19
CAPITULO III. FORMULACION DE MISION, VISION Y VALORES DE LA
EMPRESA.......................................................................................................................... 21
3.1. Visión ..........................................................................................................................21
3.1.1. Visión actual de la empresa. ..............................................................................21
3.1.2. Análisis de visión Actual. ...................................................................................21
3.1.3. Visión propuesta. ................................................................................................21
3.2. Misión .........................................................................................................................22
3.2.1. Misión Actual. ....................................................................................................22
3.2.2. Análisis de misión actual. ...................................................................................22
3.2.3. Misión propuesta. ...............................................................................................22
3.3. Valores ........................................................................................................................23
3.3.1. Valores Actuales de la empresa. .........................................................................23
3.3.2. Análisis de los valores actuales. .........................................................................23
3.4. Alineamiento Misión, Visión, Valores .......................................................................24
CAPITULO IV. ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................ 25
4.1. Tendencias de variable de Entorno .............................................................................25
4.1.1 Análisis Político – Gubernamental. ...................................................................25
4.1.2. Análisis Económico. ..........................................................................................34
4.1.3. Análisis Tecnológico. ........................................................................................46
4.1.4. Análisis Socio- Cultural.....................................................................................54
4.2. Impacto en clientes / Proveedores en cada una de las variables de entorno, Impacto
en la empresa, Impacto cliente / proveedor ........................................................................61
4.3. Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) ...............................................63
CAPITULO V. ANALISIS DE LA INDUSTRIA ........................................................... 65
5.1. Descripción del mercado .............................................................................................65
5.2. Descripción de las 5 fuerzas competitivas de la industria ..........................................70
5.2.1. Sustitutos. ...........................................................................................................70
5.2.2. Potenciales. .........................................................................................................71
5.2.3. Clientes. ..............................................................................................................71
5.2.4. Proveedores. .......................................................................................................71
5.2.5. Competencia en el mismo sector. .......................................................................72
5.3. Matriz de atractividad en cada una de las 5 fuerzas ....................................................73
5.4. Análisis del grado de atractividad de la industria .......................................................73
5.5. Matriz de perfil competitivo (MPC) ...........................................................................74
CAPITULO VI. ANALISIS INTERNO .......................................................................... 77
6.1. Descripción de actividades de la cadena de valor de la empresa ................................77
6.2. Indicadores de cada una de las actividades de cadena de valor ..................................80
6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria .....................................81
6.4. Determinar las competencias de la empresa ...............................................................90
6.5. Determinación de las ventajas competitivas de la empresa ........................................91
▪ Factor de diferenciación .........................................................................................91
▪ Factores de posicionamiento. .................................................................................91
6.6. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) ...................................................92
CAPITULO VII. FORMULACION DE OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS
ESTRATEGIAS ................................................................................................................. 95
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos ...............................................96
7.1.1. Objetivos estratégicos. ........................................................................................96
7.1.2. Análisis de objetivos estratégicos. ......................................................................96
7.2. Diseño y formulación de estrategias ...........................................................................98
7.2.1. Modelo océano azul. ...........................................................................................98
7.2.2. Matrices de formulación de estrategias. ...........................................................104
7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas ...................................................................116
CAPÍTULO VIII. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................... 118
8.1. Método Factores Estratégicos Claves .......................................................................118
8.1.1. Criterios de selección. ......................................................................................118
8.1.2. Matriz de selección. ..........................................................................................118
8.2. Método de Escenarios ...............................................................................................119
8.2.1. Descripción de escenarios considerados. .........................................................119
8.2.2. Comparación de Estrategias con escenarios. ....................................................120
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC .............................................121
8.4. Descripción de estrategia seleccionada .....................................................................122
8.5. Descripción de estrategia contingente .......................................................................122
CAPÍTULO IX. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ...................................... 123
9.1. Mapa de la Estrategia ................................................................................................123
9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia ...............................................124
9.5. Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos) ....126
9.6. Priorización de Iniciativas .........................................................................................127
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas ................................................................128
9.8. Cronograma de cada una de las iniciativas ...............................................................130
CAPÍTULO X. EVALUACIÓN ..................................................................................... 132
10.1. Evaluación Cualitativa ............................................................................................132
10.1.1. Criterios de Evaluación. .................................................................................132
10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia ...................................................................132
10.2.1. Análisis de Ratios. ..........................................................................................132
10.2.2. Proyección de estados de resultados (situación actual y con la nueva
estrategia). ..................................................................................................................134
10.2.3. Balance general ..............................................................................................137
10.2.4. Flujo de efectivo .............................................................................................140
10.2.5. Proyección de flujos. ......................................................................................141
10.2.5. Evaluación Financiera ....................................................................................142
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 143
RECOMENDACIONES ................................................................................................145
ANEXOS .........................................................................................................................146
RASH PERU S.A.C. ........................................................................................................146
Balances Generales ..........................................................................................................146
RASH PERU S.A.C. ........................................................................................................147
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................151
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ............................................................................152
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Impacto en clientes / Proveedores – Tendencia Política ...................................... 61
Tabla 2. Impacto en clientes / Proveedores – Tendencia Económica ................................. 61
Tabla 3. Impacto en clientes / Proveedores – Tendencia Tecnológica ............................... 62
Tabla 4. Impacto en clientes / Proveedores – Tendencia Sociales y Culturales ................. 62
Tabla 5. Matriz EFE ............................................................................................................ 63
Tabla 6. Matriz de atractividad de cada una de las fuerzas ............................................... 73
Tabla 7. Matriz MPC ........................................................................................................... 74
Tabla 8. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor ...................... 80
Tabla 9. Matriz EFI ............................................................................................................. 92
Tabla 10. Objetivos estratégicos Coolbox 2016 – 2017 ...................................................... 96
Tabla 11. Factores críticos de éxito .................................................................................... 98
Tabla 12. Matriz ERIC ...................................................................................................... 102
Tabla 13. Matriz FODA – Financiero ............................................................................... 104
Tabla 14. Matriz FODA – Recursos Humanos .................................................................. 104
Tabla 15. Matriz FODA – Mercado .................................................................................. 105
Tabla 16. Matriz FODA – Tecnología ............................................................................... 106
Tabla 17. Matriz FODA – Empresa .................................................................................. 107
Tabla 18. Matriz PEYEA ................................................................................................... 109
Tabla 19. Clasificación de estrategia seleccionada .......................................................... 110
Tabla 20. Puntuación Matriz EFE..................................................................................... 111
Tabla 21. Puntuación Matriz EFI ...................................................................................... 112
Tabla 22. Matriz Interna Externa ...................................................................................... 113
Tabla 23. Matriz Boston Consulting Group ...................................................................... 114
Tabla 24. Matriz de la Gran Estrategia ............................................................................ 115
Tabla 25. Matriz MPEC .................................................................................................... 121
Tabla 26. Mapa estratégico BSC (Coolbox 2016 – 2018)................................................. 124
Tabla 27. Matriz del plan estratégico – Objetivos ............................................................ 125
Tabla 28. Matriz del plan estratégico – Iniciativas ........................................................... 126
Tabla 29. Matriz del plan estratégico – Priorización de Iniciativas ................................. 127
Tabla 30. Presupuesto de inversión Coolbox .................................................................... 129
Tabla 31. Cronograma de las iniciativas - BSC ................................................................ 130
Tabla 32. Evaluación financiera – Análisis de ratios ....................................................... 132
Tabla 33. Estado de resultados Coolbox ........................................................................... 134
Tabla 34. Estado de resultados Coolbox proyectado ........................................................ 136
Tabla 35. Balance General Coolbox ................................................................................. 137
Tabla 36. Balance General Coolbox proyectado .............................................................. 139
Tabla 37. Balance General Coolbox proyectado .............................................................. 140
Tabla 38. Proyección de flujos .......................................................................................... 141
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Estructura Organizacional actual de la empresa .................................................. 18
Figura 2. Situación del mercado y financiera actual de la industria ................................... 20
Figura 3. Alineamiento Misión, Visión, Valores ................................................................ 24
Figura 4. Acuerdos Comerciales Bilaterales....................................................................... 27
Figura 5. Evolución del tipo de cambio .............................................................................. 36
Figura 6. PBI – Perú ........................................................................................................... 38
Figura 7. PBI componentes de gasto .................................................................................. 38
Figura 8. PBI Inversión pública (enero – mayo) ................................................................ 39
Figura 9. Proyecciones del FMI .......................................................................................... 41
Figura 10. Desaceleración en las economías emergentes y en desarrollo .......................... 44
Figura 11. Incremento del consumo de Tarjetas de crédito ................................................ 45
Figura 12. Tarjetas de crédito por departamento ................................................................ 46
Figura 13. Comercio electrónico ........................................................................................ 48
Figura 14. Comportamiento digital ..................................................................................... 50
Figura 15. Precio mensual según el ancho de banda .......................................................... 54
Figura 16. Inversión en nuevos centros comerciales .......................................................... 57
Figura 17. Incremento de habitantes en la zona urbana y rural .......................................... 58
Figura 18. Inseguridad ciudadana ....................................................................................... 59
Figura 19. Factores de informalidad para los negocios ...................................................... 60
Figura 20. Análisis de las cinco fuerzas de Porter .............................................................. 70
Figura 21. Cadena de valor ................................................................................................. 77
Figura 22. Comparación con los líderes de la industria ...................................................... 81
Figura 23. Comercio electrónico – Amazon.com ............................................................... 85
Figura 24. Comercio electrónico – Linio.com .................................................................... 88
Figura 25. Comercio electrónico – Mercado libre.com ...................................................... 90
Figura 26. Lienzo de la estrategia de la industria vs la empresa ...................................... 101
Figura 27. Lienzo de la nueva estrategia considerada ...................................................... 103
Figura 28. Formulación de estrategias .............................................................................. 118
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1.- INTRODUCCION
El presente Trabajo tiene como objetivo la elaboración de un plan estratégico
empresarial de la empresa RASH PERU S.A.C.; cuyo inicio de operaciones se realizó en
marzo de 1995, el giro de negocio es ventas minorista de productos de seguridad, audio,
video y telecomunicaciones en general. En la actualidad se posiciona como la empresa
líder en su rubro.
El presente documento consta de la descripción de la empresa, Misión, Visión,
valores, Políticas, Factores de diferenciación y Factores competitivos la cual ha sido
extraída de la misma empresa.
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CAPITULO I. GENERALIDADES
1.1. Antecedentes
En la actualidad las empresas buscan optimizar sus ingresos a través de la
búsqueda de oportunidades de mejora tanto desde su entorno interno como externo.
Para ello es importante hacer un análisis de la situación actual y buscar superar las
deficiencias desde la concepción misma de la empresa, recursos humanos, clientes,
procesos y recursos financieros.
El presente trabajo busca la identificación, análisis, determinación de
objetivos y estrategias para que posteriormente sean medidos, a todo ellos es
determinante elaborar un plan de estratégico con planes de acción a corto, mediano y
largo plazo que ayuden a lograr ese máximo rendimiento requerido. Este plan debe
ser reevaluado mínimamente cada año con la finalidad de poder re-dimensionar las
iniciativas.
1.2. Determinación del problema u oportunidad
COOLBOX no ha realizado en toda su historia un planeamiento estratégico,
si bien sus estrategias actuales han sido las adecuadas, estas se han realizado en
función al mercado y a las oportunidades que se han hayan dado para cada situación
existente.
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El consumo privado está iniciando un proceso de desaceleración y es
necesario realizar un plan estratégico que ayude a mitigar estas nuevas tendencias,
asimismo aprovechar las oportunidades del sector para aprovecharlas oportunamente.
1.3. Justificación del proyecto
La elaboración del presente plan es requerido para llevar un priorización
adecuada de todas las oportunidades de mejora de la compañía, asimismo tiene como
finalidad justificar cada proyecto que pueda resultar de este análisis, COOLBOX es
una empresa en crecimiento que requiere contar con plan estratégico general que
ayude a tener claro las debilidades de la empresa y el aprovechamiento de las
tendencias y comportamientos del mercado, de no lograr identificar y priorizar estos
puntos podemos debilitar nuestras fuerza diferenciadoras, tal vez el análisis nos lleve
a re-evaluar nuestros factores diferenciadores y/o nuestras ventajas competitivas.
Es importante planificar estos proyectos para la aprobación y justificación de
los proyectos por parte de la alta dirección.
1.4. Objetivos generales y específicos
a. Identificar oportunidades de mejora de la compañía.
b. Fijar los objetivos y metas para los periodos 2016-2018.
c. Formular las estrategias de trabajo para lograr los objetivos propuestos.
d. Establecer metas de cumplimiento.
e. Establecer indicadores de gestión de estos objetivos.
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f. Realizar la planificación y capacitación necesaria para la formulación y
ejecución del presente plan.
g. Lograr un mejoramiento continuo de las oportunidades de mejora.
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación
Alcances
a. Se realizará un plan estratégico que deba ser cumplido en tiempo y forma.
b. Se analizará la misión, visión y valores de la empresa
c. Se analizará el entorno interno y externo de la organización.
d. Se definirán objetivos y estrategias necesarios para poder lograr el
mejoramiento continuo.
e. Se implementará un plan a 3 años, pero con la medición a 1 año.
f. Involucra todas las áreas de la empresa.
Limitaciones
a. El plan debe ser re-evaluado anualmente.
b. No hay limitación en inversión de la compañía.
c. La información base es la proporcionada por la empresa a la fecha de inicio del
plan estratégico y sus proyecciones están en función a la misma cualquier
cambio en la misma podría modificar los tiempos y costos.
d. El presente plan debe ser aprobado por la dirección general de la empresa en
costos y tiempos.
e. Por políticas de la empresa hay información confidencial que no debe será
divulgada por acuerdo de confidencialidad de la compañía.
15
CAPITULO II. LA EMPRESA
2.1. Antecedentes de la empresa
a. Fue constituida el 3 de marzo de 1995, como subsidiaria de Tile Investment
corporation S.A.
b. En 1998 suscribió un contrato de distribución y licencia con Radioshack
Internacional para comercializar los productos de dicha marca y la utilización de
la misma como nombre comercial.
c. En 2003 RASH PERU, Decide atender nuevos segmentos de mercado e incluir
nuevas líneas de productos y desarrollar marcas propias a través de la importación
de productos de procedencia china.
d. En el 2008 R.S. Investment corporación S.A. domiciliada en Panamá adquiere el
90% de las acciones estableciéndose en Perú bajo la denominación de R.S.
Investment Co. S.A.C.
e. En febrero de 2015, Rash tomó conocimiento que RadioShack Corporation
presentó formalmente ante las autoridades judiciales de Estados Unidos de
Norteamérica, su solicitud de acogimiento al Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de
dicho país. En dicho proceso, en abril de 2015, RadioShack Corporation cedió los
derechos de marca y otros contractuales vigentes con Rash Perú S.A.C. a Regal
Forest Holding Co. Ltd.
f. En 2016 decide cambiar su Nombre comercial a COOLBOX con fines
estratégicos.
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2.2. Descripción del Negocio
COOLBOX es una empresa dedicada a la comercialización de sistemas de
seguridad y artículos de telefonía, audio, video y telecomunicaciones en general. Fue
constituida el 3 de marzo de 1995 bajo el nombre de establecimiento informático S.A.,
en octubre de 1997 cambio de razón social denominándose RASH PERU SAC y
posteriormente en 1999 cambia nuevamente su denominación comercial a RASH
PERU S.A.C.
RASH PERU SA.C. es distribuidor autorizado de RadioShack en el Perú,
debido a que cuenta con una franquicia para la utilización de ese nombre comercial
hasta el año 2024.
La empresa pertenece al sector Retail y es el único autoservicio especializado
en electrónica menor del País las líneas de productos que maneja en la actualidad son:
a. Audio
b. Video
c. Hobbies
d. Powerzone
e. Comunicaciones
f. Hogar
g. Telefonía
h. Celulares
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i. Tablets
j. Computo
k. Unidades de almacenamiento
l. Juguetes
Desde octubre del 2014, Rash cuenta con su propia marca de productos
COOLBOX la cual aporta “gadgets” y otros accesorios tecnológicos de última
generación dirigidos a un público más juvenil.
Actualmente cuenta con 144 tiendas a nivel nacional: 83 en Lima y 61 en provincias.
2.3. Estructura Organizacional actual de la empresa
La estructura organizacional de RASH PERU se mantiene como una empresa
familiar por lo que, con el objetivo de mitigar riesgos inherentes a dicha estructura
profesionales independientes y de amplia trayectoria empresarial, del mismo modo
Rash Peru se rige desde el 2005 por un protocolo familiar que se encuentra vigente a la
fecha.
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Gerente General
Gerente Comercial
Gerente Mkt Gerente RRHH Gerente LegalGerente
Adm y FinanGerente Proyectos e Infraestructura
Gerente de Logistica
Gerente Operaciones
Sub Ger Tecn. Informacion
Sub Ger Servicios
Sub Ger E-Commerce
Jefes de Linea
Jefe Planeamiento
Jefecompensacion
Jefe Desarrollo organizacional
Visual Mercandising
Marketing digital
Contador general
Jefe de importaciones
Coordinador de Tesoreria
Analistas Proyectos
Jefes de inventario
Jefe de Logística
Supervisores
Encargados de tienda
Jefe deSoporte tecnico
Jefe de proyectos
Coordinador MDA
Jefe capacitacion
Jefe de ATC
Jefe de delivery
Figura 1. Estructura Organizacional actual de la empresa. Tomado de SMV, 2016. Recuperado de
http://www.classrating.com/Rash.pdf
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2.4. Situación del mercado y Financiera Actual de la industria
Las ventas del sector Retail fueron afectadas por la desaceleración económica
que sufre desde hace dos años, debido a que ello se tradujo en el menor consumo de las
personas. Así, las ventas pasaron de un crecimiento de 13.8% en el 2012 a uno de
4.33% en el 2015.
Además, hubo tres factores que presionaron a la baja los resultados del sector:
la menor creación de empleo formal, que impulsa la demanda; el incremento de la
inflación, que disminuye el poder adquisitivo de las familias; y, por último, el mayor
tipo de cambio, que eleva los precios de los productos importados.
Sin embargo, el crédito de consumo amortiguó la caída, por el dinamismo del
uso de las tarjetas de crédito.
RETAIL MODERNO
El subsector Retail moderno, que está compuesto por supermercados, tiendas
por departamento, mejoramiento del hogar (como Maestro e Hiraoka) y farmacias, es
el más afectado con el menor crecimiento económico del país.
Esto se debe a que este tipo de tiendas llegan al consumidor por intermedio de
los centros comerciales, los cuales aún no tienen una expansión importante a nivel
nacional.
20
Sin embargo, se espera un mayor desarrollo de estos centros comerciales, dado
que la economía estaría recuperándose. Así, en el 2016, se proyecta una inversión de
US$354 millones.
Perú tiene sólo el 1% de las ventas Retail en Latinoamérica y se espera que el
crecimiento del sector en el 2016 siga cayendo y que se recupere para el 2017.
Figura 2. Situación del mercado y financiera actual de la industria. Tomado de BBVA
Research.
21
CAPITULO III. FORMULACION DE MISION, VISION Y VALORES DE LA
EMPRESA
3.1. Visión
3.1.1. Visión actual de la empresa.
“Consolidar nuestro liderazgo en el mercado nacional expandiendo
nuestra red de puntos de ventas a todas las ciudades del país y ser la
primera opción en electrónica de consumo”
3.1.2. Análisis de visión Actual.
COOLBOX ya ha cumplido su visión al inicio de sus actividades, hoy
cuenta con una completa cobertura nacional y es la líder en el sector de
electrónica de consumo, la propuesta seria ampliar su cobertura a nivel de
Sudamérica, no solo a través del canal tradicional sino del canal de e-
commerce.
3.1.3. Visión propuesta.
“Ser la primera opción en electrónica de consumo a través de diferentes
canales de atención en Sudamérica”
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3.2. Misión
3.2.1. Misión Actual.
“Ofrecer a nuestros clientes productos innovadores en el rubro de
electrónica de consumo, buscando exceder sus expectativas en todos los
puntos de atención, con la fuerza de ventas altamente capacitados y con
la garantía de nuestras marcas”
3.2.2. Análisis de misión actual.
La misión actual toma en cuenta cual es el propósito, qué sector se
aboradrá, desde donde se puede otorgar los nuestros productos y servicios
y finalmente que se ofrece como ventaja competitiva, es una misión que
en pocas palabras cubre los principales elementos de valor para el
cliente, sin embargo, se propone reducir aún más la misión y profundizar
lo más importante del mismo.
3.2.3. Misión propuesta.
Misión Comercial
“Ofrecer a nuestros clientes productos innovadores en el rubro de
electrónica de consumo, buscando exceder sus expectativas y con la
garantía de nuestras marcas “
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3.3. Valores
3.3.1. Valores Actuales de la empresa.
• TRABAJO EN EQUIPO: Nos integramos activamente dentro del grupo
de trabajo.
• INTEGRIDAD: Mostramos un comportamiento transparente, que
proyecta veracidad y congruencia entre aquello que se dice y se practica.
• RESPONSABILIDAD: Asumimos compromisos y los concretamos con
éxito dentro del tiempo planeado, asegurando la calidad de los resultados.
• DINAMISMO: Mostramos un comportamiento ágil y activo.
3.3.2. Análisis de los valores actuales.
Los valores actuales van acorde a la calidad de servicio que se quiere
ofrecer a través de la fuerza de ventas, para poder realizar el servicio adecuado
la empresa debe contar con una cultura de trabajo en equipo, integridad en
todas las acciones que realice, responsabilidad no sólo comercial, sino
personal y social, el dinamismo que vendría a ser el valor agregado requerido
para que el cliente optimice su visita y adquiera todo lo que necesita para
satisfacer sus necesidades.
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3.4. Alineamiento Misión, Visión, Valores
Figura 3. Alineamiento Misión, Visión, Valores. Coolbox.
COOLBOX a través de su misión, visión y valores busca crecer como
compañía teniendo como principales estrategias buscar la cercanía al consumidor a
través de sus canales de atención, Asimismo que el cliente una vez dentro del local
pueda tener una experiencia de compra que supere sus expectativas a través de
productos innovadores, un trato agradable y un excelente servicio.
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CAPITULO IV. ANÁLISIS EXTERNO
4.1. Tendencias de variable de Entorno
4.1.1 Análisis Político – Gubernamental.
a. Tratados de libre comercio generará dinamismo en las importaciones y
exportaciones; Un TLC incorpora además de los temas de acceso a nuevos
mercados, otros aspectos normativos relacionados al comercio, tales como
propiedad intelectual, inversiones, políticas de competencia, servicios
financieros, telecomunicaciones, comercio electrónico, asuntos laborales,
disposiciones medioambientales y mecanismos de defensa comercial y de
solución de controversias. Los TLC tienen un plazo indefinido, es decir,
permanecen vigentes a lo largo del tiempo por lo que tienen carácter de
perpetuidad.
En la actualidad, Perú tiene los siguientes acuerdos comerciales vigentes:
▪ Acuerdos Regionales1
Comunidad Andina (CAN):
Perú participa en la CAN, que son acuerdos relacionados con la
desgravación arancelaria al comercio de bienes, la liberalización subregional
de mercados de servicios, normas comunitarias referidas a propiedad
1 http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=48%3Alo-que-
debemos-saber-de-los-tlc&catid=44%3Alo-que-debemos-saber-de-los-tlc&Itemid=82
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intelectual, transporte terrestre, aéreo y acuático, telecomunicaciones y una
gama amplia de otros temas de comercio.
Mercosur-Perú:
Con este acuerdo se busca formar un área de libre comercio entre el
Perú y los cuatro países integrantes del Mercosur (Brasil, Argentina,
Paraguay y Uruguay), mediante la expansión y diversificación del
intercambio comercial y la eliminación de restricciones arancelarias y no
arancelarias que afectan el intercambio recíproco de bienes y servicios.
▪ Acuerdos Multilaterales
Organización Mundial de Comercio (OMC):
Es el foro de negociación en el que se discuten las normas que rigen
el comercio en los países de todo el mundo. La OMC es esencialmente el
lugar al que acuden los estados miembros para tratar de arreglar los
problemas comerciales que pueda haber entre sí. El Perú es miembro de la
OMC desde su conformación en 1995.
Foro de Cooperación Económica del Asia-Pacífico (APEC):
Perú es miembro del APEC desde 1998 y el ingreso a este foro
responde al deseo de afianzar los vínculos económicos existentes y generar
mayores relaciones económicas con la región que, en los últimos años, ha
presentado el mayor dinamismo en términos de crecimiento económico.
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Figura 4. Acuerdos Comerciales Bilaterales. Tomado de acuerdos
comerciales del Perú. Recuperado de
http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/index.php?option=com_content&vi
ew=frontpage&Itemid=1
b. Nueva ley de protección al consumidor2; El Instituto Nacional de Defensa de
la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI)
informó que el consumidor peruano se encuentra más fortalecido, gracias a que
actualmente cuenta con una normativa realista que lo ayuda a solucionar sus
problemas de consumo, así como herramientas de información que le facilitan
la toma de decisiones antes de comprar o adquirir productos y servicios.
2 http://www.pcm.gob.pe/2014/03/indecopi-el-consumidor-peruano-se-encuentra-fortalecido-con-normas-
realistas-y-herramientas-que-le-permiten-tomar-mejores-decisiones-de-compra/
28
Así lo expresó el presidente del Consejo Directivo del INDECOPI,
Hebert Tassano Velaochaga, en conferencia de prensa en la que anunciaron las
actividades programadas por la institución por la Semana del Consumidor, que
se celebrará del 10 al 16 de marzo del presente, bajo el lema “El poder de tus
derechos”.
En cuanto a las normas, señaló que el Libro de Reclamaciones ha sido
modificado con el fin de que la institución pueda fiscalizar que los proveedores
atiendan los reclamos de sus clientes en los plazos establecidos. De esa manera,
el Libro de Reclamaciones se convierte en una herramienta más efectiva en la
solución de controversias. “La gente no quiere denunciar a nadie, por eso lo
mejor es que se solucionen los problemas de manera directa con el proveedor y
para eso está el Libro de Reclamaciones”, expresó Tassano Velaochaga.
Las mejoras en la ley de protección al consumidor consideran que los
proveedores que tengan un ingreso anual, igual o mayor a 3 mil UIT, deberán
informar al INDECOPI electrónicamente, de manera inmediata, cada vez que
reciben un reclamo. Así la institución podrá hacer cumplir los plazos y la
solución del reclamo.
Asimismo, la modificación realizada a los Procedimientos Sumarísimos
(aquellos que están relacionados a productos o servicios cuyo monto no supera
las tres unidades impositivas tributarias) busca que los proveedores concilien
con el consumidor antes de que éste presente su denuncia ante el INDECOPI.
29
Del mismo modo, se ha establecido un sistema de alertas de productos
mediante el cual se detectan los productos retirados en otros países y se propone
su retiro en nuestro país, protegiendo la integridad de los consumidores.
Cabe precisar que, en los últimos años el INDECOPI ha fortalecido su
estructura organizacional para poder atender la demanda de los consumidores.
Por ejemplo, se crearon dependencias como la Dirección de la Autoridad
Nacional de Protección al Consumidor y la Gerencia de Supervisión y
Fiscalización, que proactivamente identifican problemas de consumo.
c. Ley de dinero electrónico3; Marco legal regula la creación y supervisión de las
Empresas Emisoras de Dinero Electrónico. Por el momento, las operaciones
podrán realizarse a través de los celulares por un monto máximo de S/. 3,700 al
mes.
La Ley que regula las características básicas del dinero
electrónico como instrumento de inclusión financiera, promulgada ayer como la
Ley Nº 29985, será el marco para la creación y supervisión de las Empresas
Emisoras de Dinero Electrónico (EEDE), que serán las encargadas de ofrecer
cuentas para hacer operaciones aceptadas no solamente entre bancos, sino por
restaurantes, pago de servicios públicos, tiendas comerciales, etc.
3 http://gestion.pe/tu-dinero/que-dice-promulgada-ley-dinero-electronico-2056798
30
Uno de los soportes será el teléfono celular y para que los usuarios
accedan a este servicio, las EEDE deberán proveer de fideicomisos (como una
cuenta para abonos) que recibirán depósitos para convertirlos a dinero
electrónico: esta condición le permitirá que sea aceptado para realizar las
transacciones que el usuario disponga, sin depender del banco de donde salen
los fondos.
Pero su uso no solo se restringe a los móviles, ya que estas empresas también
podrán emitir tarjetas prepago, a las cuales se podrá hacer recargas al igual que
en la cuenta celular. El monto máximo por transacción al mes será de
una UIT (S/. 3,700).
Alejandro Medina, superintendente adjunto de la SBS, señaló
a RPP Noticias una cuenta celular “no es igual a tener el dinero en el celular”,
por lo que, si el dispositivo es robado, solo se podrá acceder a la cuenta celular
si se posee las contraseñas u otros códigos de seguridad configurados por el
usuario.
Esta ley también establece que la emisión de dinero electrónico
efectuada por las EEDE estará exonerada del IGV durante los siguientes tres
años. Además, indica que el capital mínimo de estas empresas será de S/.
2’268,519, que corresponde al trimestre octubre-diciembre del 2012. La
actualización de este monto se hará trimestralmente, según la Ley General del
Sistema Financiero.
31
Otro aspecto que también resalta la ley es la “interoperabilidad”. Esto se
refiere a las facilidades que los usuarios tendrán para hacer transacciones con
cualquier entidad sin la necesidad de un proveedor de servicios financieros.
El Banco Central de Reserva y la SBS serán los responsables de garantizar estas
condiciones.
d. Apoyo Del gobierno a las PYMES4; Según Tulio Pita, docente del CIDE-
PUCP, hay más riqueza en las empresas, pero con menos capacitación
educativa. La ignorancia marginal sube más que proporcionalmente a
la informalidad en el Perú.
“Optimización” y “capacitación” suenan como unas palabras muy
técnicas, pero es muy importante que las pequeñas y medianas empresas las
consideren para medir su productividad como una “ciencia de estudio”, porque
de lo contrario se generará un “círculo vicioso”, aseguró Tulio Pita, docente
del CIDE-PUCP.
Según el administrador de empresas, los emprendedores crecen cada vez
más en el Perú entre las clases menos favorecidas, pero crecen tanto que ya no
saben qué hacer, porque la mayoría se desarrolló bajo un modelo familiar, en la
que las decisiones solo dependían del fundador (el padre).
4 http://gestion.pe/empleo-management/pequenas-y-medianas-empresas-crecen-no-su-productividad-ni-
capacitacion-2100637
32
En tanto, el consultor sostuvo que los pequeños empresarios necesitan
de educación rentable y óptima, y para ello, deben investigar, buscar, y estudiar
a la productividad como una ‘ciencia’.
Los índices de informalidad llevan más de 50 años en el terreno
contable, pero los incentivos para su formalización no han crecido, dado que no
hay un orden en su crecimiento. “Hay más de 3 millones de pymes en el Perú y
la mayoría no está capacitada para tener una empresa”, acotó el especialista.
“Muchas de las empresas no conocen las nuevas medidas laborales, y el
Estado debe alentar la inversión en conocimiento de los dueños de tales.
Además, debe existir una segmentación de grupos en la que las personas no
solo busquen trabajar en las grandes compañías, sino busquen emprender un
negocio”, acotó.
A propósito del paquete reactivador del Ejecutivo, la evasión de
impuestos es una de las razones por las que las pequeñas empresas no
formalizan, y por ello, se ha lanzado un paquete de medidas que podría
beneficiarlos.
Las excesivas medidas tributarias merman su crecimiento, y por tal
razón, “existen 3,500 mercados de abastos en el Perú, y en Lima 1,250, los
cuales ninguno de ellos tributa”.
33
Según Pita, cada “stand” se vende entre US$ 15 y 20,000, lo que denota
que sí tienen capacidad tributaria, pero el Estado debería impulsar su inserción
en la formalidad y monitorear su crecimiento.
Asimismo, resaltó que se ha creado un “colchón informal” muy grande
en el Perú que no tiene vínculos financieros sanos. “Muchos de los créditos que
se ofrecen están vinculados con un sector muy “golpeado”, ya que piden
créditos para pagar otras deudas”, acotó.
En este escenario, el sector financiero debería apostar más por la
innovación, es decir, otorgar créditos “innovadores” que resalten el
emprendimiento no solo de “Startups Tecnológicas”, sino que lleguen a todos
los sectores y rincones del Perú.
“No se puede aplicar un mismo crédito para una empresa de la costa y la
sierra, ya que las dos tienen necesidades diferentes, y el desarrollo de sus
negocios estará supeditado al clima de la región”, acotó.
Además, recomendó que el Estado deba expandir el crédito innovador,
porque siempre se ha dado bajo los mismos términos y sectores, y es momento
de que las universidades inserten el aprendizaje de este tipo de créditos en sus
currículas.
En el campo de Retail electrónico esta situación hace que COOLBOX
sea un jugador en un océano azul ya que la informalidad de venta de productos
34
electrónicos menores seguirá dándose y el consumidor final preferirá comprar
en establecimientos formales y con garantía.
4.1.2. Análisis Económico.
Si bien este año el crecimiento de la economía peruana terminará siendo
ligeramente superior al observado el año 2014, las expectativas de que el
crecimiento de la producción nacional recupere tasas superiores al 4% no están en
los escenarios base de la mayoría de los analistas de mercado.
Expertos consultados por El Comercio, más bien, indicaron que el 2016
será un año en el que todavía la actividad económica seguirá creciendo por debajo
de la capacidad potencial que tiene el país para crecer, que según el Banco Central
de Reserva se estima en alrededor del 4% 5.
a. Tipo de cambio incierto tendencia al crecimiento; Las menores
exportaciones y la salida de capitales de la economía peruana explican el alza
del dólar, que también alimenta el alza de precios en el mercado local6.
Como una fiebre incontrolable, el tipo de cambio comenzó hace dos años una
empinada escalada que lo ha llevado a acercarse a los S/3.50, un sol más
que los S/2.50 que costaba a inicios del 2013.
Juan Carlos Matthew, director del Centro de Educación Ejecutiva de la
Universidad del Pacífico, explica que el precio del dólar también se rige por la
5 http://elcomercio.pe/economia/peru/seis-proyecciones-sobre-economia-peruana-2016-noticia-1865204 6 http://rpp.pe/economia/economia/asi-esta-el-peru-por-que-han-subido-el-tipo-de-cambio-y-la-inflacion-
noticia-935121
35
ley de la oferta y de la demanda, "Cuando hay escasez, su precio se eleva, que
es lo que ha sucedido hace dos años", explica. Esta apreciación afecta
especialmente a las personas y empresas que tienen créditos en dólares, cuyos
pagos mensuales se han incrementado. Pero el panorama en el Perú es mejor
que el de otros países de la región.
Ese esfuerzo del BCR consiste en vender dólares de las reservas para
aumentar la cantidad de esta moneda verde en el mercado, lo cual ha sido
cuestionado por algunos analistas, pero que, a juzgar por las cifras del BCR,
no ha afectado el real nivel de las Reservas Internacionales Netas (RIN) que
se espera que se siga manteniendo estables alrededor de los 62 mil 300
millones de dólares este 2016.
Fueron tres los motivos para el incremento de la inflación, que cerró el
año pasado en 4.4%: el alza del tipo de cambio, la menor cosecha porque los
agricultores sembraron menos preparándose para un Fenómeno El Niño fuerte
y las tarifas eléctricas, que se incrementan automáticamente cuando el dólar
sube.
Según los pronósticos de analistas, el dólar cerraría el año entre S/3.60
y S/.4.00, mientras que la inflación sería algo menor que la del 2015, pero por
encima de los niveles que el BCR se fija como objetivo.
36
Figura 5. Evolución del tipo de cambio. Tomado de Credicorp Capital.
b. Consumo privado, Inversión pública, PBI7; La demanda interna mantendría
un bajo crecimiento de 2,7 % disminuyendo respecto al 3,0% del 2015. El
consumo privado, que representa alrededor del 62% del PBI, crecerá por
segundo año consecutivo a una tasa menor de 4% (3,8%), afectando
directamente a sectores como comercio y servicios. Se prevé una contracción
de la inversión privada en 2,7%, acumulando así su tercer periodo de caída a
pesar de una esperada recuperación de la confianza empresarial para el
segundo semestre del año una vez culminada las elecciones presidenciales.
Bajo este contexto el Instituto prevé que la inversión pública
impulsaría en cierta medida el crecimiento. El componente público de la
demanda interna representa alrededor del 17% del PBI y se proyecta un
crecimiento tanto por el lado del consumo como la inversión de 7,9% y
7 http://www.camaralima.org.pe/repositorioaps/0/0/par/r729_1/iedep.pdf
37
11,5%, respectivamente. Entre enero y mayo del presente año la ejecución
presupuestaria de la inversión pública a nivel nacional alcanzó el 24,0%.
La ejecución de los gobiernos regionales (29,8%) y gobiernos locales
(29,6%) supera la efectuada por el Gobierno Nacional (18,7%). El IEDEP
refiere que se esperaba un avance al mes de mayo de entre 30% y 40% del
presupuesto, no obstante, solo el departamento de Tacna (41,8%) supera dicho
límite y cinco departamentos alcanzan el 30% (La Libertad, Madre de Dios,
Huancavelica, Amazonas y Apurímac).
Para el 2017 se proyecta que el crecimiento del PBI bordeará el 3,9%,
en un rango de entre 3,7% y 4,5%, con un crecimiento más diversificado, pero
aún liderado por minería (7,2%) y electricidad y agua (5,1%). La leve
recuperación de la demanda interna (3,3%) impulsará sectores como servicios
(4,8%), manufactura (3,9%) y comercio (3,6%). Para GMM el crecimiento de
Perú alcanzaría 4,3%, mientras que para EIU y LFCF 4,5% y 4,0%,
respectivamente.
38
Figura 6. PBI – Perú.
Figura 7. PBI componentes de gasto. Tomado del BCRP.
39
Figura 8. PBI Inversión pública (enero – mayo). Tomado del MEF.
c. Crecimiento del Perú en la economía en américa latina; Las elevadas tasas de
crecimiento económico registradas en América Latina en los años 2000,
impulsadas por condiciones externas favorables, hoy son historia. La región
sigue luchando contra un entorno externo en deterioro, que, pese a no
experimentar ninguna crisis interna fundamental, está conduciendo a modestas
tasas de crecimiento. Los pronósticos de crecimiento a mediano plazo, sin
embargo, muestran nuevas revisiones a la baja. Esto sugiere que el crecimiento
del producto potencial es menos robusto de lo que se esperaba, lo cual podría
representar un riesgo para los recientes logros socioeconómicos.
Brasil sigue sumido en una profunda recesión y la actividad económica
se ha contraído un 3,8 % la misma tasa que en el año 2015 fue debido a
40
problemas económicos y políticos. En Chile, se prevé que el crecimiento se
desacelere al 1,5 % en 2016, debido al deterioro de la confianza y al bajo nivel
de inversión en el sector de la minería. Argentina y Venezuela se enfrentan a
una contracción del producto de alrededor del 1% y 8% en 2016,
respectivamente. Sin embargo, las perspectivas de crecimiento a mediano plazo
de Argentina han mejorado considerablemente gracias a la transición
actualmente en curso para eliminar las distorsiones y desequilibrios internos y
corregir los precios relativos. En Perú, la economía se ha fortalecido y se prevé
que el crecimiento siga en aumento en 2016, al 3.7%, impulsado principalmente
por la inversión en el sector minero.
Las perspectivas de crecimiento a lo largo de los próximos cinco años
probablemente seguirán siendo débiles, en particular para aquellos países que
enfrentan precios de materias primas más bajos y un nivel limitado de
inversión. Según el FMI, en toda la región, las políticas y reformas económicas
deben orientarse a administrar esta transición8.
Según el informe, también se prevé que, en el futuro previsible, el
crecimiento en América Latina y el Caribe se mantenga por debajo de las
tendencias históricas. Se mencionan varias razones, tales como redes de
infraestructura inadecuadas, deficiencias en la calidad de la educación,
diversidad relativamente escasa de las exportaciones, así como menores precios
8 http://www.imf.org/external/spanish/pubs/ft/survey/so/2016/CAR042716AS.htm
41
de las materias primas. Las políticas estructurales orientadas a resolver algunos
de estos cuellos de botella podrían ayudar a impulsar el producto potencial.
Figura 9. Proyecciones del FMI. Recuperado de
https://www.imf.org/es/News/Articles/2015/09/28/04/53/socar042915a
d. Desaceleración de la economía mundial9; En el informe WEO se pronostica
que la economía crecerá a un ritmo del 3,2% en 2016 y del 3,5% en 2017, lo
que representa una revisión a la baja del 0,2% y el 0,1%, respectivamente, en
comparación con la Actualización de las perspectivas de la economía
mundial del mes de enero de 2016.
En un reciente discurso, la Directora Gerente del FMI Christine
Lagarde, advirtió que la recuperación sigue siendo lenta y demasiado frágil, y
9 http://www.imf.org/external/Spanish/pubs/ft/survey/so/2016/NEW041216AS.htm
42
que existe el riesgo de que la persistencia del crecimiento débil tenga efectos
perjudiciales para el tejido social y político de muchos países.
Recuperación moderada en las economías avanzadas
En el informe WEO se pronostica que el crecimiento en las
economías avanzadas seguirá siendo moderado y se situará en el orden del
2%. La recuperación se ve obstaculizada por una demanda débil, en parte
causada por el legado no resuelto de la crisis, además de factores
demográficos desfavorables y un bajo crecimiento de la productividad.
En Estados Unidos, se prevé que el crecimiento se mantenga sin
variaciones en un 2,4%, y registre un repunte moderado en 2017. En la zona
del euro, los bajos niveles de inversión, los altos niveles de desempleo y el
deterioro de los balances perjudican el crecimiento, que se mantendrá
moderado en una tasa del 1,5% este año y del 1,6% el próximo. En Japón,
tanto el crecimiento como la inflación tienen un menor nivel de lo esperado,
como reflejo de un descenso especialmente pronunciado del consumo
privado. Se proyecta que el crecimiento permanezca en el 0,5% en 2016,
antes de reducirse a un nivel levemente negativo del -0,1% en 2017, cuando
entre en vigor el aumento programado de la tasa del impuesto al consumo.
Mayor desaceleración en las economías emergentes y en desarrollo
Aunque en 2016 los mercados emergentes y las economías en
desarrollo seguirán dando cuenta de la mayor parte del crecimiento mundial,
43
las perspectivas siguen siendo desiguales para los diferentes países y, en
general, más débiles que en las últimas dos décadas.
En el informe WEO se proyecta que el crecimiento aumentará de
forma apenas moderada en relación con 2015, al 4,1% este año y el 4,6% el
próximo. Este pronóstico refleja una variedad de factores:
▪ La desaceleración del crecimiento en los países exportadores de petróleo,
debido al descenso de los precios del petróleo, y las perspectivas todavía
débiles para los exportadores de materias primas distintas del petróleo,
incluidos los países de América Latina.
▪ La leve desaceleración de China, donde el crecimiento sigue
reorientándose del sector manufacturero y la inversión al de los servicios
y el consumo.
▪ Las profundas recesiones en Brasil y Rusia, y el débil crecimiento en
algunos países de América Latina y Oriente Medio, en particular aquellos
fuertemente afectados por el descenso del precio del petróleo y la
intensificación de los conflictos y los riesgos para la seguridad.
44
Figura 10. Desaceleración en las economías emergentes y en desarrollo. Tomado de FMI,
2016.
e. Incremento del consumo de Tarjetas de crédito; Sentinel informó que la
deuda total de tarjetas de crédito según SBS creció en 21.57% comparando
abril 2016 vs. abril 2015; mientras que el número de clientes en el mismo
período aumento en 1.98%.
45
“La deuda promedio a abril del 2016 en tarjetas de crédito se ubica en
S/ 5,947, monto superior a lo registrado el año pasado que fue de S/ 4,988”,
precisó Yanina Cáceres, directora de Negocios de Sentinel.
Figura 11. Incremento del consumo de Tarjetas de crédito. Tomado de Sentinel, 2016.
Recuperado de http://gestion.pe/tu-dinero/tarjetas-credito-333-peruanos-usa-
disposicion-efectivo-2164495
¿Para qué usan las tarjetas los peruanos? El 58% de peruanos usa el
plástico para realizar compras, mientras que el 33.3% lo utiliza para retiro en
efectivo y un 8% para líneas paralelas10.
“Según la pirámide poblacional, La concentración de clientes
tarjetahabientes (Población Económicamente Activa) se encuentra entre 41 a
50 años lo cual representa el 24.1% de toda la cartera de clientes”, detalló.
Los departamentos de Lima, La Libertad y Arequipa concentran la mayor
participación de la deuda en tarjeta de crédito con un 72.91% de
participación, similar a lo presentado en el 2015.
10 http://gestion.pe/tu-dinero/tarjetas-credito-333-peruanos-usa-disposicion-efectivo-2164495
46
Figura 12. Tarjetas de crédito por departamento. Tomado de Sentinel, 2016. Recuperado de
http://gestion.pe/tu-dinero/tarjetas-credito-333-peruanos-usa-disposicion-efectivo-2164495
4.1.3. Análisis Tecnológico.
a. Era digitalización; Actualmente solo una pequeña proporción del PIB global
(0,025%; US$ 20.000 millones), según el World Economic Forum, quien
sugiere que el uso de esta tecnología crecerá significativamente la próxima
década, dado que bancos, aseguradores y firmas de tecnología ven en su uso
una manera de acelerar acuerdos comerciales y reducir costos.
Esta tendencia representa una oportunidad de reducir costos dentro de la
organización, por ejemplo, el control documental, aprobación de documentos,
emisión y recepción de documentos tributarios y no tributarios, las entidades
gubernamentales están apostando por disminuir papel y tiempo a través de la
digitalización de documentos.
47
b. Crecimiento del comercio electrónico11; Actualmente el 39% de los
internautas peruanos realizan compras online. Cada vez son más las
empresas peruanas de turismo, Retail, entretenimiento, tecnología, y
servicios, que apuestan por abrir sus propios canales de eCommerce para que
más shoppers realicen sus compras online.
Para Pamela Flores Berastaín, quien fue Gerente Senior de Categoría
en el gigante del eCommerce Amazon (Estados Unidos) y Directora Gerente
de Operaciones en Linio (Perú), el mercado del comercio electrónico en Perú
se encuentra en una fase clave para su desarrollo, con un crecimiento anual
de 8.2% –según IDC–.
“Pese a que el mercado del eCommerce peruano ocupa el sexto lugar
en tamaño en la región, hoy sus oportunidades de crecimiento son
exponenciales. Los principales jugadores del mercado están preocupándose
por ganar la confianza del público con un mejor servicio de inicio a fin,
empezando por grandes mejoras en los métodos de pago; asimismo, hay
mayor respaldo de las empresas que dan soporte al sector, como los
procesadores de pago, proveedores de software y los distribuidores”, afirma.
Al respecto, la Cámara de Comercio de Lima y Visa esperan ventas por US$
2,500 millones de dólares a través del canal digital en el Perú en el 2018 –el
último año fueron de 1,700 millones de dólares–.
11 http://www.peru-retail.com/internautas-peruanos-compras-online/
48
“Actualmente el 39% de los internautas peruanos compran online; sin
embargo, en menos de dos años la cifra será del 46%, y este nuevo impulso
vendrá por el ingreso masivo al eCommerce del sector Pyme y la
penetración de los dispositivos móviles, entre otros factores”, comenta la
experta.
En la medida que más empresas peruanas descubran el potencial en
costos y beneficios que ofrece el eCommerce –como catálogos ilimitados,
baja inversión en inventarios, y audiencias virtualmente ilimitadas–
aparecerán nuevos jugadores que ayudarán a expandir este mercado en
beneficio del público peruano. “Pese a que el mercado del eCommerce
peruano ocupa el sexto lugar en tamaño en la región, sus oportunidades de
crecimiento son exponenciales”, explica Pamela Flores Berastaín.
Hoy en día, la competencia por las compras ha dejado de jugarse
exclusivamente en un espacio tangible para saltar a las tiendas online donde
proveedores y clientes confluyen para desarrollar el comercio electrónico.
Figura 13. Comercio electrónico.
49
c. Incremento de usuarios en redes sociales; De acuerdo con la encuesta, la
principal razón de acceso a Internet de las personas es conectarse a las redes
sociales. “La gente prefiere postear cosas que le han pasado, subir fotos,
escribirse con amigos o comentar una noticia. La función social ahora es
muy importante”12, dice Torrado.
Según un estudio de Datum, actualmente el 52% de los peruanos
accede a Internet y el porcentaje presenta una tendencia creciente.
Se estima que un usuario peruano ingresa a las redes sociales 6.8 horas al
mes, de las cuales 5.9 horas las usa para revisar información de empresas,
3.5 horas para consumir servicios online y 3.2 para ver información diversa
de entretenimiento.
Según la investigación Comportamiento digital del consumidor
peruano, de Arellano Marketing, el 99% de los internautas cuenta con una
red social y el 65% utiliza entre tres y seis de estas redes. Facebook lidera las
preferencias de los internautas, con el 99%.
Ana Lucía Navarro, directora de la división Soluciones en Línea de
Arellano Marketing, comentó que el posicionamiento de las redes sociales se
debería a que estas herramientas cubren las necesidades de pertenencia y
estima del consumidor. “El internauta peruano quiere mostrarse, que los
12 http://peru21.pe/actualidad/44-internautas-peruanos-se-conecta-red-todos-dias-2225806
50
demás lo puedan ver y escuchar, y las redes sociales de alguna manera le
permiten llamar la atención y ser escuchado por todos”, manifestó.
Torrado agregó, además, que el 15% de los internautas suele usar sus
redes sociales para compartir sus malas experiencias y el alcance de estas
puede tener un gran efecto multiplicador, pero lo más importante es que
influye en las decisiones de las personas. “Hoy en día para escoger un hotel
mucha gente suele consultar lo que han posteado otras personas y basa su
decisión en la opinión de estas. Esto empodera a la gente y da a las redes
sociales poder en la toma de decisiones”, manifestó.
Figura 14. Comportamiento digital.
d. Incremento de e-Mobile; Una de las principales razones por las que es tan
importante el ECommerce móvil tiene que ver con que, en la actualidad, más
de la mitad del tráfico de Internet, proviene de un dispositivo móvil. Es
decir, más de la mitad de las personas que ahora misma están navegando en
51
Internet, lo están haciendo a través de un teléfono inteligente, una Tablet u
otros dispositivos móviles con acceso a la web.
Queda claro entonces la importante de asegurarse que tu sitio web
ECommerce esté perfectamente optimizado para la visualización móvil. De
hecho, si quieres tener éxito con tu tienda ECommerce, es absolutamente
prioritario atender las necesidades de los usuarios móviles. No hacer eso,
significa simplemente que estás haciendo caso omiso a tus potenciales
clientes.
Y no solo es el hecho de que la cantidad de usuarios que acceden a
la web desde una Tablet o un Smartphone, es significativamente mayor a la
cantidad de usuarios que lo hacen desde el PC. Basta con mencionar que,
durante la temporada de compras navideñas del año pasado, un tercio de
todas esas compras online provenían de usuarios de teléfonos inteligentes.
El punto importante tiene que ver con que ahora es estadísticamente
mucho más probable que los clientes de tu ECommerce estén interactuando
con tu sitio desde un teléfono móvil o desde una Tablet, en lugar desde un
ordenador de escritorio. Esto significa que, si tus potenciales clientes no
reciben una experiencia de navegación y de compra que satisfaga todas sus
necesidades, simplemente terminaran por buscar en otras tiendas online,
incluso si eso representa pagar un poco más por el producto.
52
Debes saber que las estadísticas muestran que el 40% de los usuarios
optará por comprar en la competencia después de haber tenido una mala
experiencia de compras en el móvil. Lo que es peor, un 84% de los
compradores móviles han experimentado problemas para completar
una transacción desde su dispositivo móvil.
e. Mejoramiento de tecnología en celulares; A partir del próximo año, se
vendrá la reinvención de las móviles y grandes oportunidades de crecimiento
en el mercado13. En los próximos tres a cuatro años se reinventará la
telefonía móvil por las nuevas prácticas tecnológicas y comerciales, lo que
variará la tasa actual de 30% de smartphones respecto al total de teléfonos
del país, reveló el gerente general de Entel, Sebastián Domínguez.
“Esa oportunidad es significativa, en tres a cuatro años esta tasa de
smartphones debe llegar al 70%. Eso implica la reconstrucción de una
industria; existe la oportunidad para la reinvención de la industria para los
próximos cinco años”, enfatiza el directivo de Entel.
Por otro lado, las ventas de smartphones en el segmento Premium
creció un 66% entre los meses de enero y setiembre de este año en
comparación a similar periodo del 2015, señaló la gerente de marketing de la
división de móviles de Samsung Perú, Mariel Romero.
13 http://www.peru-retail.com/moviles-smartphones-2018/
53
Según la ejecutiva, todos aquellos smartphones cuyo precio superan
los US$ 500 se encuentran dentro del mercado Premium, el cual está
creciendo considerablemente en los últimos años y cada vez más se interesan
de nuevos modelos que salen a la venta en el mercado.
El público objetivo de este segmento son ejecutivos entre 35 a 45
años quienes al momento de comprar un Smartphone la primera
característica que toman en cuenta es el diseño, luego las funciones del
equipo y la calidad de la cámara.
f. Ancho de banda de internet local deficiente en el Perú; Aunque en el Perú
ha aumentado notoriamente el acceso de las personas a los servicios de
Internet, todavía sigue rezagado respecto de los demás países de
Latinoamérica. No solo por la cantidad de usuarios o por las horas de acceso
a la red, sino por la velocidad de la conexión, que es una de las más lentas
en América Latina.
Según el informe Estado de la banda ancha en América Latina y el
Caribe 2015 de la Comisión Económica para América Latina (Cepal), el país
con mayor velocidad de conexión es Uruguay, tanto en cargas como en
descargas. Le siguen, México y Brasil, mientras que a la cola están
Venezuela, Bolivia y Perú.
54
La velocidad de descarga promedio en la región es de 7,26 megabits
por segundo, pero en el Perú es de 6,29. No obstante, si se analiza la
velocidad de la banda ancha en celulares, el país mejora un poco su posición.
Aunque entre los años 2006 y 2013 el porcentaje de usuarios de Internet se
duplicó en Latinoamérica, pasando de 20.7% en 2006 al 46.7% en 2013, la
región sigue muy por debajo de la media de los países de la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), donde el 79% de
la población es actualmente usuaria de Internet.
Figura 15. Precio mensual según el ancho de banda.
4.1.4. Análisis Socio- Cultural.
a. Nuevas generaciones – mayor cultura tecnológica; La Generación
Millennials define a los nacidos entre 1981 y 1995, jóvenes entre 20 y 35 años
que se hicieron adultos con el cambio de milenio (en plena prosperidad
económica antes de la crisis). Según el reporte de Tendencias Digitales ,
actualmente en Latinoamérica un 30 % de la población es Millennial. Y según
una proyección de la consultora Deloitte, en 2025, representarán el 75 % de la
fuerza laboral del mundo.
55
Los Millennials son, por tanto, la futura generación de consumidores
y usuarios, un mercado sustancial con nuevas características, necesidades y
demandas que conviene conocer por las repercusiones y transformaciones
que exigirá a las empresas.
Las características principales de los Millenials respecto a su
consumo son:
a. Son nativos digitales. Se caracterizan por dominar la tecnología como
una prolongación de su propio cuerpo.
b. Utilizan múltiples canales y dispositivos digitales para sus actividades.
Tienen un comportamiento multitasking, es decir, con capacidad (o
necesidad) de hacer varias cosas a la vez.
c. su vida es móvil y su pantalla principal de entrada a la Red es ya una
pantalla móvil. Un 78 % de los Millennials en Latinoamérica posee un
móvil.
d. Son extremadamente sociales. Un 88 % de los Millennials
latinoamericanos tiene perfiles en redes sociales.
e. Son mucho más críticos, exigentes y volátiles. De hecho, un 86 % de
los consumidores actuales declara que dejaría de hacer negocios con
una empresa debido a una mala experiencia de cliente.
f. Los Millennials son clientes que no buscan exclusivamente una buena
atención, sino que exigen personalización y esperan que la empresa se
adecúe a sus preferencias.
56
b. Incremento de consumo en centros comerciales; El Instituto de Economía y
Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima estimó
que se inaugurarían 16 nuevos centros comerciales entre el 2016 y 2018, lo
que comprende una inversión total de US$697 millones14.
"Estas inversiones harán que se registre un total de 103 centros
comerciales en todo el país", manifestó César Peñaranda, director ejecutivo
del IEDEP-CCL.
De los 16 nuevos centros comerciales, 10 ingresarían en el 2016 con una
inversión de alrededor de US$395 millones, contribuyendo a que el sector
Comercio alcance una tasa de crecimiento de 4,1%. En tanto, cuatro de ellos
serán inaugurados en el 2017 y el resto en el 2018.
Al cierre del 2015 el sector Comercio creció solo 3,9%, cifra menor
que el 7,7% de crecimiento promedio anual registrado en el periodo 2010-
2014, dejando de ser así una de las actividades más dinámicas conjuntamente
con el sector Construcción (-5,9%).
14 http://elcomercio.pe/economia/peru/ccl-se-invertira-us697-mlls-16-nuevos-centros-comerciales-noticia-
1886814?ref=flujo_tags_514391&ft=nota_6&e=titulo
57
Figura 16. Inversión en nuevos centros comerciales. Tomado de Apoyo Colliers
International, America Retail, Perú Retail, 2016. Elaborado por IEDEP.
c. Incremento de habitantes en la zona urbana; Perú vive un proceso de
transformación de la distribución poblacional. En 1960, el Perú era 53% rural,
con 5.3 millones de personas viviendo en las zonas rurales, en comparación
con los 4.7 millones de personas que habitaban las zonas urbanas. Esta
configuración demográfica cambio drásticamente en el 2010, año en donde el
76% de la población ya era urbana, con aproximadamente 22.4 millones de
personas, mientras que el 24% de la población (6.9 millones de personas) aún
vivía en las zonas rurales. Se espera que para el año 2021, el proceso de
58
urbanización se desacelere y la población urbana constituya el 78% del total
de la población peruana (26.3 millones de personas) y el 22% rural.
Figura 17. Incremento de habitantes en la zona urbana y rural. Tomado de IFs –
Universidad de Denver.
Este crecimiento favorece el consumo nacional ya que la población
urbana es el público objetivo para la compra de productos electrónicos.
d. Inseguridad ciudadana; La inseguridad ciudadana es uno los problemas
sociales que el actual gobierno no hay podido mitigar, el control de esta
problemática es vital para poder dar confianza a los inversionistas,
COOLBOX ha tenido siniestros de robos de mercadería en tránsito y también
robos a tiendas, especialmente de puerta a la calle. Esto constituye una
amenaza ya que el incremento de la inseguridad hace importante abrir una
tienda con puerta a la calle. Tal como muestran las estadísticas 3 de cada 10
personas han sido víctimas de algún delito, y dentro de los principales hechos
delictivos están el robo de casa o establecimientos comerciales.
59
Figura 18. Inseguridad ciudadana. Tomado de La Republica. Recuperado de
http://larepublica.pe/impresa/politica/762730-como-estamos-en-seguridad-
ciudadana
e. Informalidad; El 73% de la Población Económicamente Activa (PEA)
empleada en el Perú es informal, afirma la última entrega del Instituto
Peruano de Economía (IPE) sobre Empleo de Informalidad y
productividad, Esto se debería en gran medida a la rigidez laboral del país, por
lo que se deberían implementar reformas que permitan reducir los niveles de
informalidad que además afectan la productividad de una buena parte de las
empresas que operan en ese ambiente societario15.
De acuerdo al Informe de Competitividad Global del Foro Económico
Mundial, la rigidez laboral es la segunda barrera más alta para hacer negocios
en el Perú y que nos resta competitividad. Este reporte ubicó a Perú en el
puesto 133 de 140 países en la facilidad de las empresas para contratar y
15 http://rpp.pe/economia/economia/empleo-el-78-de-la-pea-ocupada-en-el-pais-es-informal-noticia-947445
60
despedir trabajadores. Aunque la organización alabó al Perú en la flexibilidad
para la determinación de los salarios por parte de los empleadores, considera
que las prácticas de contratación y despido de los empleados, así como el
régimen de impuestos, reducen el incentivo para generar empleo.
Figura 19. Factores de informalidad para los negocios. Tomado de IPE. Recuperado
de http://www.ipe.org.pe/documentos/ipeinforma-7-empleo-informalidad-y-
productividad
61
4.2. Impacto en clientes / Proveedores en cada una de las variables de entorno,
Impacto en la empresa, Impacto cliente / proveedor
Tabla 1
Impacto en clientes / Proveedores – Tendencia Política
Nota: Elaboración propia.
Tabla 2.
Impacto en clientes / Proveedores – Tendencia Económica
Nota: Elaboración propia.
Tendencia politico - Gubernamental
TENDENCIA FUENTE
IMPACTO CLIENTE /
PROVEEDOR IMPACTO EN EMPRESA
AMENAZA /
OPORTUNIDAD
TLC generará dinamismo en las
importanciones y exportaciones
http://www.acuerdosco
merciales.gob.pe
cliente podria verse
beneficiado con costos
mas bajo de negociación
Mayores oportunidades
de poder lograr mejor
margen bruto Oportunidad
Nueva Ley de protecion al
consumidor http://www.pcm.gob.pe
cliente se encuentra
favorecido por las nuevas
normativas para proteger
al consumidor
Mayor esfuerzo en la
atención al cliente Amenaza
Ley del dinero electronico
http://gestion.pe/tu-
dinero
cliente se ve beneficiado
con formas de pago más
seguras sin llevar dinero
fisico
implementacion de
nueva modalidad de
pago Oportunidad
Apoyo de gobierno a las PYMES
http://gestion.pe/emple
o-management
formalizacion de mas
tiendas de barrio podria
lograr preferencias en
nuestros clientes
Formalizacion podria
generar perdida de
ventas Amenaza
Tendencia económica
TENDENCIA FUENTE
IMPACTO CLIENTE /
PROVEEDOR IMPACTO EN EMPRESA
AMENAZA /
OPORTUNIDAD
Tipo de cambio incierto http://rpp.pe/economia/economia
posible incremento de
precios en los clientes
incremento de perdidas
por tipo de cambio Amenaza
Consumo privado mantiene un
bajo crecimiento
http://www.camaralima
.org.pe
Cliente reduce
presupuesto de compras
en servicios y comercio
reduccion de ingresos
proyectados de ventas Amenaza
Crecimiento del perú en la
economia de america latina
http://www.imf.org/exte
rnal/spanish
Mayores inversiones en el
Perú , debido al
decrecimiento de
economia en otras
economias latinas
Mayores ofertas de
proveedores Oportunidad
Incremento de consumo de
tarjetas de credito en el Perú
http://gestion.pe/tu-
dinero/tarjetas-credito
incremento de consumo
con tarjetas de los clientes
Incremento en los
ingresos Oportunidad
62
Tabla 3.
Impacto en clientes / Proveedores – Tendencia Tecnológica
Nota: Elaboración propia.
Tabla 4.
Impacto en clientes / Proveedores – Tendencia Sociales y Culturales
Nota: Elaboración propia.
Tendencia tecnólogica
TENDENCIA FUENTE
IMPACTO CLIENTE /
PROVEEDOR IMPACTO EN EMPRESA
AMENAZA /
OPORTUNIDAD
Era de digitalizacion tendencia de
ahorro de papel
http://www.peru-
retail.com/
Proveedores de
digitalizacion se veran
favorecidos
Reduccion de costos de
reduccion de papel y
procesos Oportunidad
Crecimiento del comercio
electronico
http://www.peru-
retail.com/
Cliente beneficiado por
nuevo canal de ventas nuevo canal de ventas Oportunidad
Incremento de usuarios en redes
sociales
http://peru21.pe/actual
idad
beneficio al clientes de
redes sociales ofertas de
fideizacion
Canal de promocion
digital Oportunidad
Incremento de e-mobile
http://www.peru-
retail.com
Cliente beneficiado por
nuevo canal de ventas nuevo canal de ventas Oportunidad
cambios tecnologicos constantes
especialmente moviles
http://www.peru-
retail.com
Clientes mejoran su
economia
constantemente
Incremento de
consumo Oportunidad
Ancho de banda deficiente en el
Peru
http://www.peru-
retail.com
No todos los clientes
tienen plan de datos
Aplicaciones moviles
deben ser lo más
eficientes posibles Amenaza
Tendencia sociales y culturales
TENDENCIA FUENTE
IMPACTO CLIENTE /
PROVEEDOR IMPACTO EN EMPRESA
AMENAZA /
OPORTUNIDAD
Nuevas generaciones, mayor
cultura tecnologica
http://elcomercio.pe/ec
onomia
Clientes es mucho más
exigente
Satisfaccion a las
exigencias de los
clientes Amenaza
Incremento de habitantes en la
zona urbana
http://elcomercio.pe/ec
onomia
clientes pueden acceder a
beneficios de zona urbana
Incremento de
potenciales clientes oportunidad
Inseguridad ciudadana Idem
clientes podrian temer
comprar en algunas
tiendas robadas
provision de gastos por
robos Amenaza
Formalizacion de negocios apoyo
a Pymes
http://rpp.pe/economia
/economia/
nuevas preferencias de
clientes con mayores
tiendas formales Reduccion en ventas Amenaza
incremento de centros
comerciales
http://elcomercio.pe/ec
onomia
clientes tendran un centro
comercial cercano donde
comprar
incremento de punto de
venta oportunidad
63
4.3. Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
Tabla 5.
Matriz EFE
Nota: Elaboración propia.
AREA OPORTUNIDADES Peso Calificación Ponderado
TLC generará dinamismo en las importanciones y
exportaciones 8% 2 0.16
Ley del dinero electronico 3% 2 0.06
Incremento de habitantes en la zona urbana 4% 2 0.08
Formalizacion de negocios apoyo a Pymes 3% 2 0.06
Crecimiento del perú en la economia de america
latina 5% 2 0.1
Incremento de centros comerciales 8% 4 0.32
Incremento de e-mobile 5% 1 0.05
Era de digitalizacion tendencia de ahorro de papel 4% 1 0.04
Crecimiento del comercio electronico 5% 3 0.15
Incremento de usuarios en redes sociales 4% 3 0.12
cambios tecnologicos constantes especialmente
moviles 3% 4 0.12
FinancieroIncremento de consumo de tarjetas de credito en el
Perú 7% 3 0.21
AREA AMENAZAS Peso Calificación Ponderado
Consumo privado mantiene un bajo crecimiento 5% 2 0.1
Nuevas generaciones, mayor cultura tecnologica 6% 1 0.06
Nueva Ley de protecion al consumidor 6% 2 0.12
Apoyo de gobierno a las PYMES 6% 2 0.12
Inseguridad ciudadana 6% 1 0.06
Financiero Tipo de cambio incierto 8% 2 0.16
Tecnología Ancho de banda deficiente en el Peru 4% 2 0.08
TOTAL 100% 2.17
Calificación Leyenda de Respuestas
4 Respuesta superior
3 por encima del promedio
2 Promedio / Media
1 Mala Respuesta
Matriz EFE
Tecnologia
Mercado
64
Análisis de Fuerzas Externas.
La organización está respondiendo a las oportunidades y amenazas de la
industria de manera promedio, se ha tomado como principales factores critico de
éxito el tema de crecimiento de centros comerciales principalmente al interior del
país y la descentralización de la economía, Asimismo el riesgo cambiario también
es un factor crítico, pero es propio del mercado difícil de controlar, esta amenaza no
podrá ser mitigada al 100% pero es posible tomar medidas que ayuden a reducir este
riesgo.
Hay otros factores de menos peso, pero son oportunidades de mejora que nos
ayudará a incrementar la demanda tales como las soluciones móviles, Asimismo hay
que estar preparados para las nuevas exigencias de consumidores, especialmente de
las nuevas generaciones.
Criterios de valoración.
Los criterios que se han tomado en cuenta para los pesos para la matriz EFE
son los que mayor efecto podrían generar en los ingresos, márgenes y/o gastos, en el
caso en los acuerdos de libre comercio ayudarán a generar un mayor margen y
mejores precios al consumidor final, asimismo el consumo se productos se realiza
con tarjeta de crédito en un 50%, de la misma forma el incremento de centros
comerciales va acorde a la estrategia de cercanía al consumidor que generará
mayores ingresos, por otro lado el tipo de cambio es una debilidad que podría
afectar los gastos de manera negativa, los demás criterios son de efecto medio y
bajo, pero que no son de alto impacto.
65
CAPITULO V. ANALISIS DE LA INDUSTRIA
5.1. Descripción del mercado
El mercado de electrodomésticos se divide en tres categorías: (i) línea blanca
(refrigeradoras, lavadoras, cocinas, hornos microondas, entre otros), el cual presenta la
menor rotación de artículos por su condición de productos duraderos, cuyo consumo
está determinado por el bajo poder adquisitivo promedio de la población; (ii) línea
marrón (televisores, equipos de audio y video, entre otros), que mantiene un
crecimiento constante y presenta una alta dependencia por parte del público, lo que
explica que muchos productos que ya se encuentran en la fase de maduración, sigan
mostrando elevados niveles de comercialización; y (iii) pequeños electrodomésticos
(licuadoras, planchas, ollas arroceras, entre otros), los cuales presentan altos índices de
rotación y gran número de unidades comercializadas.
Rash se ubica dentro de la categoría “línea marrón”, dado que se dedica
principalmente a la venta de aparatos electrónicos y accesorios para éstos, los que
vienen experimentando un alto dinamismo en los últimos años, relacionado al
crecimiento económico registrado en el país, lo cual ha generado mayores incentivos
para la inversión privada y para el crecimiento de la demanda interna.
El 2016 será complejo para el sector Retail. Por un lado, el empleo formal ha
venido desacelerándose desde el 2014. Por otro, según la SBS, la tasa de interés para
créditos de consumo ha crecido, con lo cual se espera que el consumo se contraiga.
Pese a esto, diversos retailers continúan sus planes de expansión, ya sea mediante
66
locales propios o en centros comerciales, los cuales también seguirán llegando a
nuevas plazas. Así, por ejemplo, hay más de diez proyectos para nuevos centros
comerciales que abrirán entre este y el próximo año, según fuentes de la Asociación de
Centros Comerciales y de Entretenimiento del Perú (Accep). Es decir, habrá cada vez
más competencia por el bolsillo del consumidor, el cual crece menos que antes.
El empleo formal y el crédito de consumo se han contraído. ¿Cómo impactará esto
en el sector Retail?
Este año las tasas de crecimiento son negativas, como ya se ha dado en algunos
casos, en los últimos dos años. Aquellos operadores que no realicen inversiones en
expansión de nuevas tiendas o nuevos formatos, probablemente enfrenen un riesgo de
caída en sus ventas orgánicas, porque otros operadores sí van a realizar algunas
inversiones en un mercado golpeado. Aquellos que no sigan invirtiendo, van a mostrar
pequeñas tasas de caída en sus ventas.
¿Qué crecimiento proyecta para el sector?
Se proyecta un crecimiento de entre 4% y 5% para todo el mercado
de Retail moderno, pero en soles nominales, no en términos de crecimiento real que es
como se mide el PBI. Si uno le resta la tasa de inflación como una forma de aproximar
el crecimiento real para compararlo con el crecimiento del PBI, estamos hablando de
un crecimiento del Retail moderno de alrededor de 1%.
67
Para alcanzar ese crecimiento, ¿Cuán importante es que los operadores continúen
su expansión?
Se tendrán operadores que van a tener caídas este año en sus tasas de
crecimiento en términos de sus ventas orgánicas, same store sales. Aquel que no
invierte, probablemente en su crecimiento orgánico vea tasas negativas, mientras que
los que están en azul en términos de tasa de crecimiento, obedecerá en gran parte a
estas inversiones de expansión de tiendas, de centros comerciales. Entonces no es un
crecimiento generalizado para todo el mercado, sino sólo para algunos operadores que
continúan apostando a determinados proyectos, en zonas claves.
¿Por qué es adecuado realizar expansiones si actualmente hay desaceleración
económica?
Se tiene una base de Retail moderno bastante baja, todavía la presencia
del Retail moderno es minoritaria respecto de los canales tradicionales de ventas.
Quizás la única excepción podría ser el mercado de cadenas de farmacias. En ese
aspecto, van a seguir aprovechando las oportunidades que se presenten. Hay mercados
interesantes. 16Por ejemplo, en Huancayo tenían a un operador que corría solo ahí; es
una de las pocas plazas que mantiene un nivel de dinamismo comercial importante.
También en el sur del país, en zonas que no han estado muy atendidas o donde recién
ha habido un ingreso incipiente de operadores, como en Moquegua. O zonas que tenían
un nivel de comercio importante pero que estaban bastante limitadas en términos de
operadores Retail, como la zona de San Juan de Miraflores en Lima.
16http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-empresas/comercio/177640-retail-en-el-2016-sin-inversion-
las-ventas-caeran/
68
¿Cómo evolucionará el comportamiento del consumidor en el 2016?
Hay algo que los retailers desarrollaron de manera importante durante los
últimos años: ser superagresivos en sus promociones, en la oferta que ponían en la
mesa. Creo que eso será mucho más intenso, el consumidor va a estar alerta con todo el
gasto de consumo que pueda ahorrar. La tarea que tienen los operadores de retailers es
cómo le siguen ofreciendo ese tipo de prestaciones al consumidor, pero considerando
las limitaciones presupuestales que puedan darse en este contexto [de desaceleración].
El consumo de electrónica menor no ha mantenido una tendencia similar pues a
pesar de ser uno de los componentes del consumo privado, la globalización tecnológica
demanda mayores productos relacionados a negocios electrónicos, lo que los está
convirtiendo en productos de importantes en la necesidad de sus consumidores tales
como: celulares inteligentes, televisores inteligentes, tablets, computadoras personales,
cámaras de seguridad, diversos accesorios, entre otros, el impulso que se presenta en
varios sectores económicos, la construcción de centros comerciales que elevan el
estándar de vida en zonas periféricas de Lima, así como el acceso a este tipo de
negocios en otras ciudades a nivel nacional, vislumbran condiciones favorables para la
comercialización de los productos tecnológicos que ofrece COOLBOX.
69
El sector Retail crecerá entre 6 % y 8 % desde este año hasta 2017 según estudio de
Apoyo17
Actualmente, el gasto promedio mensual por hogar, en las zonas urbanas y
rurales llega a S/. 2.079. Mientras, en Lima Metropolitana es de S/. 2 985.
Uno de los sectores que se vio perjudicado por el menor crecimiento de la
economía que se registró el año pasado fue el sector Retail. Víctor Albuquerque, jefe
de análisis sectorial de Apoyo Consultoría, precisó que hasta el 2013 la tasa de
crecimiento del sector Retail era de 18 %, sin embargo, el año pasado solo se pudo
crecer 9 %. Agregó que dicho resultado se sustenta en la menor inversión privada y
pública, así como la caída en las exportaciones y el consumo privado.
"Perú requiere crecer más. El arranque del 2015 no ha sido bueno, sin embargo,
esperemos que mejore (...) Las expectativa de crecimiento para el 2015 al 2017 para el
sector Retail moderno es de entre 6 % y 8 %", comentó.
Por su parte, José Luis Nueno, profesor de Dirección Comercial de IESE
Business School, precisó que el gasto promedio mensual por hogares (urbano y rural)
es de S/. 2 079; mientras que el gasto para los hogares de Lima Metropolitana asciende
a S/. 2 985 por mes.
17 http://larepublica.pe/16-04-2015/el-sector-retail-crecera-entre-6-y-8-desde-este-ano-hasta-2017-segun-
estudio-de-apoyo
70
En tal sentido, proyectó que al 2022 la clase media será mayor que los índices
que se registran actualmente. "A medida que la clase media aumenta, el consumo se
vuelve más discrecional. Hay que tener en cuenta, sin embargo, que esta nueva clase
media no tiene las mismas aspiraciones que la clase media tradicional. Son diferentes",
sostuvo. Ambos participaron ayer en el XII Congreso Internacional Retail 2015 que se
realiza en Lima.
5.2. Descripción de las 5 fuerzas competitivas de la industria
Figura 20. Análisis de las cinco fuerzas de Porter.
5.2.1. Sustitutos.
El negocio de electrónica menor cuenta con productos tecnológicos, No
hay productos que puedan sustituir a la tecnología, las tendencias sociales
indican que las nuevas generaciones buscan simplificar su vida a través de la
71
tecnología, existe una creciente demanda de este tipo de productos que en algún
momento de la vida será un producto de primera necesidad como por ejemplo
los teléfonos celulares, esta fuerza no es muy representativa para el análisis.
5.2.2. Potenciales.
El negocio de Retail electrónico gira en torno a variables generales tales
como calidad de productos, precios competitivos, la importación de productos
tecnológicos innovadores juegan un papel importante en la demanda, asimismo
las crecientes aperturas de locales juegan un papel decisivo en la venta de los
productos, hoy adicionalmente a esto el sector obliga a mirar las nuevas
tendencias tecnológicas de crecimiento tales como el comercio electrónico y e-
Mobile.
5.2.3. Clientes.
Los clientes tienen el poder de negociación, siempre esperan
promociones y precios bajos para poder consumir, por otro lado, la cercanía de
las tiendas facilita la decisión de compra de los productos. Entre otros factores
críticos podríamos destacar la atención personalizada y rápida para sus comprar
y devoluciones.
5.2.4. Proveedores.
Tenemos 2 tipos de proveedores: los proveedores de tráfico que están
compuestas por marcas reconocidas y cuyos márgenes son bajos y las marcas
exclusivas que amortiguan la rentabilidad esperada, en el primero el poder de
72
negociación es por lo general es menor, por otro lado, existen proveedores
principalmente marcas exclusivas que nos otorgan poder de negociación mayor,
pero deben realizarse compras en volumen ya que estas en su mayoría se
importan.
5.2.5. Competencia en el mismo sector.
Las amenazas en el sector son de varios tipos:
- Competencia informal. - Constituidas por tiendas y ambulantes que venden
sin ningún tipo de garantía y con precios bastante bajos y de dudosa
procedencia.
- Tiendas formales. - Constituida por tiendas establecidas, pero se encuentran
ubicadas en alguna zona en particular especialmente galerías de tecnología que
ofertan los mismos productos que COOLBOX pero que no tienen fuerza de
marca ni promoción ya que no son cadenas, podría generar una amenaza que
alguna de ellas empiece a crecer como marca de Retail.
- Tiendas virtuales. - Constituidas por portales de ventas por internet y venta
por e-mobiles, este tipo de canal podría generar una amenaza a mediano plazo
sino se empieza a cubrir esta necesidad, hoy en la actualidad el consumo es
bajo, pero tendrá una tendencia de crecimiento en los próximos años.
73
5.3. Matriz de atractividad en cada una de las cinco fuerzas
De acuerdo a la revisión de las cinco fuerzas de Michael Porter, se tiene las
condiciones de presentar un indicador que señale un valor de uno a cinco en el nivel de
atractividad que tiene esta industria para quienes deseen ingresar.
Tabla 6.
Matriz de atractividad de cada una de las fuerzas
Nota: Elaboración propia.
5.4. Análisis del grado de atractividad de la industria
Esta matriz resume el análisis realizado, respecto a las cinco fuerzas y puede
detallar una calificación global del nivel de atractividad de la industria de Retail de
productos electrónicos menores. Como se verá existen barreras de entrada a nuevas
empresas, por el nivel de inversión que significa, sin embargo, la estabilidad
macroeconómica y la disponibilidad de capitales en el país permite que se rompan las
barreras, a mediano plazo y con el apoyo del gobierno se podrían formalizarse
negocios que podrían generar amenazas significativas, especialmente las de nivel
internacional.
Factores competitivos 1 2 3 4 5 concepto
Amenaza de entrada de nuevas
empresas X
Existe posibilidad de ingreso de
nuevos competidores
poder negociacion de proveedores X
Hay algunos proveedores que si
tienen poder de negociacion pero no
son significativos
poder negociacion de clientes X Clientes tienen el poder de compra
Analisis competencia y sector X
estamos favorecidos por las
condiciones del sector
Amenaza de bienes y productos
sustitutos X No hay amenazas inherentes
Evaluacion General X es una industria atractiva
atractividad
74
No se tiene competencias significativas en el sector, debido a la poca
penetración de negocios en el sector, Algunos proveedores tienen poder de negociación
especialmente los de marca reconocidas, sin embargo COOLBOX está incrementando
sus compras en las categorías de marca propia, en la cual se cuenta con poder de
negociación debido a la cantidad de productos a importar, Los productos / servicios
sustitutos no existen exactamente ya que comercializan productos tecnológicos y estos
hasta el momento no pueden ser sustituidos. Todas estas características hacen que en
promedio la industria sea atractiva.
5.5. Matriz de perfil competitivo (MPC)
Tabla 7.
Matriz MPC
Nota: Elaboración propia.
Factores críticos de éxito Peso Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje
1 Publicidad 15% 2 0.30 1 0.15 2 0.30
2 Calidad de productos 15% 3 0.45 2 0.30 2 0.30
3 Competitividad de precios 20% 3 0.60 4 0.80 3 0.60
4 Lealtad de la marca 10% 3 0.30 3 0.30 3 0.30
5 Atención al cliente 10% 2 0.20 2 0.20 1 0.10
6 Garantía de productos 15% 4 0.60 1 0.15 2 0.30
7 Cercania al consumidor 15% 3 0.45 2 0.30 2 0.30
Total 100% 2.90 2.20 2.20
1 Debilidad Grave
2 Debilidad menor
3 Fortaleza menor
4 Fortaleza Importante
Rash Peru Tiendas independientes Linio
Matriz de perfil Competitivo
75
Análisis de perfil competitivo.
COOLBOX se ubica en el sector Retail electrónico menor , en esa categoría es
el único competidor reconocido en esa categoría, sin embargo se tiene competidores
que si bien no tienen las fortalezas necesarias que compiten con Coolbox, o en algunas
de sus categorías, por ejemplo las tiendas independientes que venden celulares y
accesorios de manera formal e informal que tienen un público que los prefiere
básicamente por los precios bajos, pero que ofrecen poca garantía, adicionalmente a
ello no cuentan con un área de marketing que ayude a incrementar sus ventas debido
que no tienen mucho que promocionar, por otro lado y en menos grado contamos con
empresas que se especializan en comercio electrónico y venta vía móviles, entre el
competidor más importante o referente y que cuenta con los mismos productos o
productos similares se encuentra linio, pero su público objetivo es otro además de ello
no se especializa en únicamente nuestros tipo de producto sino otros como línea
blanca, Televisores, ropa, etc.
Linio tienen un portal que hace Market place y tiene la capacidad de vender
cualquier tipo de producto de manera virtual, su principal debilidad es la atención al
cliente ya que no cuenta con una relación face to face, asimismo no ofrece la garantía
esperada ya que son productos que no son propiedad de ellos sino de terceros que
utilizan este canal para ofrecer sus productos. Y sus principales fortalezas son sus
promociones y precios, así como el canal de ventas que en un futuro se volverá más
poderoso.
76
En el análisis se puede apreciar que a pesar de las fortalezas que tienen nuestros
competidores más potenciales COOLBOX tiene mayor potencial de crecimiento
debido a su estrategia de cobertura nacional y la posibilidad de continuar posicionando
su marca en la mente de sus consumidores.
Criterios de valoración.
Para la valoración de los factores críticos de éxito se ha tomado en cuenta los
factores más relevantes en el mercado y los que más influyen en la decisión de los
consumidores, definitivamente los precios juegan un papel muy importante en la
decisión del consumidor, asimismo estas ofertas son comunicadas a los consumidores a
través de publicidad, de igual manera tener un local cerca hace que la decisión de
compra sea favorable, otro tema que valora el consumidor es la garantía y la calidad
que es uno de los factores diferenciadores entre adquirir un producto u otro.
Si bien la lealtad y la atención al cliente son factores de menos peso hoy en el
mercado no dejan de ser importantes y seguramente lo serán aún más a mediano y
largo plazo.
77
CAPITULO VI. ANALISIS INTERNO
6.1. Descripción de actividades de la cadena de valor de la empresa
Figura 21. Cadena de valor
La cadena de valor de COOLBOX está compuesta por los órganos de apoyo
tales como dirección general, proyectos e infraestructura, administración y finanzas y
tecnologías de información, y como órganos estratégicos primarios a las áreas
comercial, marketing, Logistica, operaciones, e-commerce y los servicios post-venta
cuyo principal objetivo es la adquisición, promoción venta y post venta de sus
productos. Con un servicio de calidad a nivel nacional.
a. Dirección General
La gerencia general es el órgano máximo de la organización, su función es
estratégica tiene en sus manos la aprobación de decisiones estratégicas de la
compañía, realiza el control y monitoreo de la empresa a través de indicadores de
78
gestión, tiene responsabilidad legal y civil sobre la empresa, es el responsable de
generar valor ante el directorio.
b. Recursos Humanos
Área encargada de gestionar el equipo humano de COOLBOX, reclutar
nuevos talentos, administrar la planilla de pagos y gestionar un adecuado clima
laboral. Cuenta con 7 personas liderada por el gerente de recursos humanos.
c. Proyectos e Infraestructura
Su función principal es el mantenimiento y apertura de nuevos locales de
ventas y de las oficinas administrativas, realizan la búsqueda y proponen locales
candidatos los cuales son aprobados por un comité de aprobación liderada por la
gerencia general. El área está liderada por el gerente de proyectos e infraestructura.
d. Administración y Finanzas
Liderada por el gerente de administración y finanzas, su función principal es
la optimización del flujo de efectivo de COOLBOX, controlar las operaciones
financieras y administrativas de la compañía, asimismo contabilizar las operaciones
de la compañía de acuerdo a la exigencia de las entidades reguladoras del estado.
e. Tecnologías de información
Tiene como principal función velar por el buen funcionamiento de los
sistemas de información, control de activos de cómputo y la implementación exitosa
de proyectos de tecnología está liderada por el sub gerente de Tecnologías de
información.
f. Comercial
Tiene la función principal de la adquisición de productos nacionales e
importados las cuales son segmentadas a través de los jefes de línea, asimismo tiene
79
la responsabilidad de velar por el margen bruto de la compañía, asimismo el
planeamiento de los abastecimientos en las tiendas. Se encuentra liderada por el
gerente comercial.
g. Marketing
Tiene como función principal establecer y ejecutar los planes de promoción
de los productos a través de los diferentes canales de promoción tales como redes
sociales, pagina web y medios de comunicación escrito. Liderada por el gerente de
marketing.
h. Logística
Liderada por el gerente de Logística, su función principal es el control del
operador logístico, actualmente es Yobel, asimismo el control del servicio técnico y
la Logística inversa de locales, actualmente Yobel se encarga de recepcionar y
abastecer a las tiendas de productos de manera diaria.
i. Operaciones
Liderado por el gerente de operaciones, su función principal es la venta de
los productos en los puntos de ventas, está compuesta por supervisores, encargados
de ventas y vendedores, así como el apoyo administrativo.
j. E-commerce
Liderada por el sub gerente de e-commerce, es un área nueva cuya principal
función es la venta a través del canal e-commerce.
k. Servicios post-venta
Su función principal es la gestión de quejas y reclamos, así como la
capacitación constante del personal de ventas acerca de los productos que
comercializamos.
80
6.2. Indicadores de cada una de las actividades de cadena de valor
Tabla 8.
Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor
Nota: Elaboración propia.
Indicadores de cadena de valor
Área Indicador Objetivo
Recursos Humanos Rotación de personal lograr entender razones frecuentes de rotación
Vacaciones pendientes Reducir la provisión de vacaciones
Encuesta de Clima Mejorar el clima organizacional
Proyectos e Infraestructura Apertura de locales Apertura de locales en fecha
Cierre de locales Cierre de locales en fecha
Mantenimientos realizados % cumplimiento de mantenimientos de local
Gestión de permisos municipales cumplir con las gestiones municipales anticipadas
Administración y finanzas Balance general Resultados financieros de la organización
Estados financieros Resultados financieros de la organización
control presupuestal controlar los gastos presupuestados
gastos por áreas controlar los gastos por áreas
Tecnologías de información Proyectos de TI Cumplimiento de proyectos de tecnología
Control de incidencias de TI atender y reducir las incidencias de tecnología
Comercial Margen Bruto Lograr los resultados de margen bruto proyectado
Marketing Plan de Marketing Lograr medir el resultado de las inversiones en publicidad
Logistica Abastecimiento de locales Recepcionar y atender requerimientos de pedidos de la organización
Servicio técnico control de incidencias por servicio técnico
Operaciones Ventas por local Cumplir con el proyectado de ventas
e-commerce Ventas por e-commerce cumplir con las ventas de e-commerce
Servicio de post-venta Índice de quejas y reclamos
Atender y gestionar quejas y reclamos a tiempo
81
A continuación, los indicadores de gestión por áreas más representativos de la
cadena de valor, entre los indicadores más importantes están indicadores financieros,
estos indicadores también son considerados como indicadores estratégicos de gestión y
es por lo general lo que revisan los accionistas y comité estratégico gerencial,
asimismo indicadores de ventas y margen bruto , posteriormente están los indicadores
estratégicos de áreas de soporte que contribuyen de alguna manera a los objetivos
estratégicos actuales.
6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria
Figura 22. Comparación con los líderes de la industria
▪ Best Buy: 18Best Buy Co., Inc. (NYSE: BBY) es una compañía que forma parte
del Fortune 500 especializada en venta de productos electrónicos dentro de
18 https://es.wikipedia.org/wiki/Best_Buy
82
los Estados Unidos, Canadá, México y China. (Mini tienda) teniendo 21% del
mercado. Las subsidiarias de la empresa incluyen Geek Squad, Magnolia Audio
Video, Pacific Sales, y en Canadá la subsidiaria Best Buy Canada opera la mayoría
de las sucursales bajo el nombre de Future Shop. En total, opera cerca de 1.150
tiendas en los Estados Unidos, Canadá, China, México y Turquía. Las oficinas
centrales de la compañía se encuentran en Richfield, Minnesota, Estados Unidos. En
el 26 de junio de 2007, Best Buy anunció un incremento del 40% en sus
operaciones, con planes de operar en más de 1.800 sucursales a lo largo del mundo
incluyendo los 1.400 Best Buy de Estados Unidos.
Con sede en Minnesota Best Buy Co., Inc. es la compañía de electrónica de
consumo en los Estados Unidos, superando ampliamente archirrivales Circuit City
Stores, Inc. en los ingresos, si no en número de tiendas. A principios de 2004, el
buque insignia de la cadena Best Buy de la compañía incluye más de 600 tiendas en
48 estados (las excepciones son Hawai y Wyoming), así como 19 más en
Canadá. Además de las computadoras personales, equipos periféricos y de los
consumidores de vídeo y audio productos, Best Buy puntos de venta, que son en
promedio alrededor de 44.000 pies cuadrados de tamaño, ofrecer electrodomésticos
grandes y pequeños, que van desde refrigeradores hasta cafeteras, y software de
entretenimiento, incluyendo compactas discos, vídeo juegos, DVD y VHS películas
y programas de computación. En la década de 2000, Best Buy adquirió otras dos
cadenas, con sede en Seattle Magnolia Audio Vídeo y Burnaby, Columbia Británica
basada en Future Shop.
83
A comienzos de 2004, Magnolia Audio Vídeo, antes llamado Magnolia Hi-
Fi, operaba 19 tiendas en Washington, Oregon y California, que ofrece la
electrónica de consumo de gama alta y la disponibilidad de diseño y de expertos de
instalación de servicios. Estas tiendas son alrededor de 10.000 pies cuadrados en
promedio. Future Shop, que opera más de 100 tiendas en todo Canadá, es
distribuidor de dispositivos electrónicos más grande de la nación, que ofrece una
amplia selección de digitales productos, televisores, computadoras, música y
electrodomésticos.
El promedio Future Shop de salida ocupa aproximadamente 21,000 pies
cuadrados de espacio comercial. Cada una de las unidades de negocio de la
compañía también tiene un sitio web de compras electrónicas en Internet. En
general, la mezcla de ingresos de Best Buy tiene la electrónica de consumo que
genera el 37 por ciento de los ingresos totales; productos de oficina en casa, el 35
por ciento; software de entretenimiento, 22 por ciento; y electrodomésticos, un 6 por
ciento.
▪ Amazon.com: Es una compañía estadounidense de comercio electrónico con sede
en Seattle, Washigton. Fue una de las primeras grandes compañías en vender libros
a través de Internet.
Jeffrey Bezos de 34 años, fundó en 1995, en Seattle a Amazon.com, un
comercio de libros por Internet. En 1994, Jeff Bezos dejó su trabajo y le dijo a su
esposa que empaquetara todo. Tomaron el coche, el ordenador portátil y su perro y
84
se detuvieron en Seattle. Allí alquilaron una casa y crearon la librería más grande
del mundo: Amazon.com, cuyo nombre está inspirado en Amazonas, el río más
largo del mundo.
El primer sitio web de Amazon.com fue inaugurado el 16 de Julio de 1995,
iniciándose de inmediato un crecimiento exponencial de la compañía y su presencia
en la red. Después de 30 días de salir Amazon.com a la red y sin promoción en los
medios, Amazon.com estaba vendiendo libros en los 50 estados de EEUU y en 45
países.
En 1996, el web tenía más de 2.000 visitantes al día. Un año después los
había multiplicado por 25. Justo hace un año, en diciembre de 1999, la revista Time
nombraba a Jeff Bezos Personaje del Año y le aclamaban como "el rey del
cibercomercio". Amazon.com comenzó como una librería online, pronto se
diversificó en diferentes líneas de productos, añadiendo DVDs, Cds de música,
sotware, videojuegos, electrónica, ropa, muebles, comida y más. Pero Bezos aún
tiene una aspiración suprema, una nueva visión: ser la mayor tienda del planeta.
Esta tienda en línea se ha distinguido a nivel mundial por su infinidad de
productos en venta y su excelente manejo del servicio al cliente (CRM en inglés)19.
En América Latina su oferta de bienes y servicios es limitada, pero será cuestión de
tiempo en que ingresen formalmente a los demás países. Es más que una tienda
19 https://www.unocero.com/2011/10/03/el-negocio-de-amazon-y-como-ha-evolucionado/
85
digital,pues en la web 1.0 la información en los sitios web eran solamente
informativa tipo catálogo para comprar. Posteriormente, la web 2.0 incluyó la
retroalimentación de los usuarios con comentarios en la página y la utilización
exhaustiva de las redes sociales para monitorear y participar en la comunicación de
las empresas. Por último, la web 3.0 lleva al siguiente nivel de evolución digital
donde la red se transforma por medio de páginas web que buscan la información de
grandes bases de datos con inteligencia artificial que logren transformarla en una
web semántica. Esto es, que, con los metadatos o información adicional oculta, la
misma página pueda saber tener información del usuario y poderle asignar una
página personalizada a sus gustos e intereses. Por ejemplo, basta navegar unos
minutos en Amazon para caer en cuenta de la personalización o customización de la
página de acuerdo a búsquedas anteriores, relacionando compras de otros individuos
de productos similares, recomendaciones y más.
Figura 23. Comercio electrónico – Amazon.com
▪ Linio.com20: Es una plataforma de compras en línea en Latinoamérica perteneciente
al grupo Rocket Internet, de origen alemán. Ofrece productos de consumo de
diferentes categorías como tecnología, hogar, salud, cuidado personal, moda,
20 https://es.wikipedia.org/wiki/Linio.com
86
entretenimiento, artículos para niños y bebés, libros, películas y más. Tiene
presencia en México, Colombia, Perú, Venezuela, Chile, Panamá, Argentina y
Ecuador. Las visitas mensuales que registra ascienden a más de ocho millones,
siendo México el país que genera la mayor cantidad de tráfico y venta. El portal
permite hacer compras en línea a través de una computadora o dispositivo móvil con
conexión a internet.
Dentro del sitio los productos son clasificados en departamentos y categorías
como videojuegos, electrónicos, telefonía, libros, computación, electrodomésticos,
niños y bebés, hogar, moda, calzado, artículos para el cuidado personal, entre
muchas otras. El portal permite métodos de pago alternativos a la tarjeta de crédito.
Además de contar con un sitio web, la actividad de Linio incluye redes sociales
como Facebook y Twitter, canal de CRM (Customer relationship management) o
márketing por correo electrónico, SEO, blogs enfocados en temas de interés común
como tecnología, lifestyle, niños y bebés, cocina, hogar, mujer, fashion y arte,
además de un programa de afiliados.
Linio tiene un grupo de herramientas móviles que incluyen la página versión
móvil para teléfonos inteligentes y las aplicaciones para iOS y Android: el sitio
lanzó su aplicación gratuita para teléfonos inteligentes y tabletas con sistema
operativo Android el 18 de julio de 2013. Once meses después, el 26 de junio de
2014 desarrolló su aplicación para iOS.
87
Con cerca de 300 mil clientes registrados en sus tres años en el país, la
tienda online más grande de América Latina, Linio, ha conseguido posicionarse en
el mercado peruano. Así, ha logrado más que duplicar sus ventas respecto al 2014 y
procesar más de 1.000 transacciones al día, informó Martín su director gerente
local, tan marcada está su presencia en la mente del consumidor local que ya se
ubican entre los 20 portales web más vistos en el país -por detrás de Facebook,
YouTube y Wikipedia, según el portal Similar Web- con cerca de 6 millones de
visitas mensuales, que pueden hasta triplicarse en campañas como por el Día de la
Madre y Navidad. “Tenemos el doble de visitas desde Perú que Amazon”, apunta el
ejecutivo.
Así, con unos 200 mil productos disponibles distribuidos en 13 categorías, la
fuerza de 4 mil ‘sellers’ (importadores y fabricantes) locales -entre 'retailers' y
mypes- y 450 trabajadores que dan vida a la operación en Perú, Linio no ha visto
como impedimento las distancias para entregar sus pedidos, que, a la fecha, ya
superan el medio millón. “El pedido más lejano lo hemos recibido desde el distrito
de Punchana, provincia de Maynas, en Loreto", indicó Romero, que evidenció así el
potencial que tiene el comercio electrónico en el país.
No en vano el 40% de sus transacciones provienen de provincias y son el
espacio al cual miran con mayor interés por el despegue que tendrá en los próximos
años. “Nuestro objetivo es seguir la tendencia de los principales e-commerce a
nivel mundial, que cada año duplican [su avance] con crecimientos exponenciales.
El mercado peruano tiene aún mucho potencial”, sostuvo.
88
Consumidor Peruano
Con un ticket de compra promedio en S/.350 gracias a la marcada compra de
artículos tecnológicos como smartphones, televisores, entre otros, Romero
proyectó que con el tiempo el gasto de los usuarios bajará pero que a la vez se
elevará el volumen de transacciones, así como la recompra. "La tendencia es a la
baja porque empezamos vendiendo productos de alto ticket, pero cada vez más los
clientes nos usan para compras diarias: champú, jabones; pueden compra hasta café.
Entonces, a medida que nos vamos diversificando, pues estamos entrando a
consumibles, se genera la recompra con tickets más bajos", explicó.
En tanto, el director gerente de Linio en Perú explicó que cerca del 80% del
público que compra en el portal tiene entre 20 años y 40 años y que el pago contra
entrega es el preferido por la mitad de sus usuarios.
Figura 24. Comercio electrónico – Linio.com
89
▪ MercadoLibre: Es una plataforma de comercio electrónico con operaciones en 15
países de América latina donde millones de usuarios compran y venden productos a
través de Internet. En MercadoLibre venden productos pequeñas y medianas
empresas, productores, fabricantes, importadores, emprendedores, minoristas,
mayoristas, individuos particulares, concesionarios, etc. Para vender en
MercadoLibre es necesario registrarse en el sitio y completar un formulario de venta
con todos los datos detalles y fotos del producto que se ofrece. MercadoLibre tiene
dos opciones para publicar:
o Básica (gratuita): Dependiendo del tipo de publicación realizada puede o no
tener comisión por venta
o Normal (con costo): Que permite destacar productos, con comisión por venta.
Los compradores sólo deben registrarse en el sitio, buscar los productos o
servicios que necesitan y hacer clic en el botón "comprar”. Vendedor y
comprador reciben los datos de su contraparte vía correo electrónico para que se
contacten y perfeccionen la transacción.
Luego, ambos pueden calificarse para contarle al resto de la comunidad
de usuarios cual fue su experiencia en cuanto a su contraparte, el producto y la
transacción. El sistema de calificaciones permite a los compradores conocer la
trayectoria de los vendedores dentro de sitio. El Sistema de Reputación de
MercadoLibre cambió durante el año 2009 para permitir una más fácil e intuitiva
interpretación por parte de los usuarios. Los cambios fueron definidos en
90
función de tests de usabilidad realizados con usuarios reales y con distintos
niveles de experiencia dentro del sitio.
Costos del servicio.
Existen diferentes servicios y costos para utilizar MercadoLibre como
plataforma de comercialización de productos. Se pueden realizar desde
publicaciones gratuitas hasta publicaciones con gran nivel de exposición, incluso en
la página principal del sitio.Todos los costos están detallados en las páginas de
ayuda del sitio.
Figura 25. Comercio electrónico – Mercado libre.com
6.4. Determinar las competencias de la empresa
Políticas:
a. Atender y dar servicio a nuestros clientes con actitud y amabilidad.
b. Explorar las necesidades de nuestros clientes buscando su satisfacción
completa
c. Proporcionar información oportuna y veraz acerca de nuestros productos y
servicios.
91
d. Ir más allá de las expectativas de nuestros clientes buscando completar sus
necesidades primarias.
6.5. Determinación de las ventajas competitivas de la empresa
▪ Factor de diferenciación:
COOLBOX tiene como principal factor diferenciador proporcionar a sus
clientes novedades tecnológicas, la empresa año a año explora a nivel mundial
productos innovadores y novedosos a un precio accesible y con la garantía de
fábrica ofrecida por marcas reconocidas. Asimismo, la cobertura es a nivel
nacional.
“Tecnología garantizada a tu alcance”
▪ Factores de posicionamiento.
a. Contamos con 144 puntos de venta a nivel nacional.
b. Personal capacitado otorgando asesoría de todos nuestros productos.
c. Ofertas mensuales publicadas en nuestra página web, Encartes y redes sociales.
d. Política de cambios y garantía acompañado de su compra y publicada en nuestra
página web.
e. Contamos con productos innovadores en nuestras diferentes categorías los
cuales son promocionados en nuestro encarte mensual y mostrado en todas
nuestras tiendas.
92
f. Contamos con un canal e-commerce y un servicio de delivery al se puede
acceder desde nuestra página WEB.
6.6. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
Tabla 9.
Matriz EFI
93
Nota: Elaboración propia.
Análisis de Fuerza internas.
Las fuerzas Internas de la organización son favorables ya que se encuentran
por encima del promedio, COOLBOX Tiene los principales ventajas competitivas
desarrolladas tales como la cobertura nacional ,la garantía y la innovación constante ;
AREA FORTALEZAS Peso Calificación Ponderado
Cobertura Nacional 9% 4 0.36
Precios competitivos 9% 3 0.27
Innovación constante 7% 4 0.28
Garantía en los productos. 9% 4 0.36
Canal de atención al cliente. 5% 3 0.15
Lealtad de los clientes. 8% 3 0.24
Promoción de productos constante en
nuestros diferentes canales. 4% 3 0.12
RRHHPersonal capacitado en los productos
que comercializa. 3% 4 0.12
Tecnologia Sistema e-commerce 3% 3 0.09
Ventas por encima del mercado 5% 3 0.15
Solidez financiera 4% 3 0.12
AREA DEBILIDADES Peso Calificación Ponderado
Demora en atención de garantías y
cambios de productos 3% 1 0.03
No se cuenta con sistema de fidelización
de clientes. 4% 2 0.08
No se cuenta con seguridad en locales
fuera de centro comercial. 3% 2 0.06
Alta Rotación de personal. 4% 1 0.04
No se cuenta con una cultura
organizacional. 3% 2 0.06
Altos gastos operativos 8% 1 0.08
Alto índice de perdida de inventarios. 5% 1 0.05
Locales desconectados. 2% 1 0.02
Sistema de ventas poco flexible. 2% 2 0.04
TOTAL 100% 2.72
Calificación Leyenda de Respuestas
1 Debilidad Mayor
2 Debilidad menor
3 Fortaleza menor
4 Fortaleza Mayor
RRHH
Tecnología
Mercado
Matriz EFI
Mercado
Financiera
Financiera
94
se preocupa mucho por que el personal de la tienda estén preparados para las
preguntas o consultas de los clientes para realizar la venta, asimismo brinda asesoría
especializada para poder complementar las ventas , es decir , presta especial atención
en la necesidad del cliente y trata de brindar soluciones integrales a su necesidad. Por
otro lado, su estrategia de promoción a través de medios digitales viene dando
resultados positivos en las ventas. Hay otras fortalezas que si bien son fortalezas
menores que pueden ser repotenciadas, pero no le darán valor agregado a la estrategia
que se quiere implementar.
Sin embargo, hay otras fuerzas internas que requieren mejoras importantes,
principalmente la post-venta, la alta rotación de personal, el control adecuado de los
inventarios los cuales son oportunidades de mejora para mejorar los resultados hacia
el mercado y rentabilidad financiera que principalmente analizarse a nivel de
procesos y posteriormente deben buscar automatizarse, la interconexión de locales es
clave para que todas estas iniciativas sean llevadas a cabo.
Criterios de valoración.
Para la evaluación de criterios en las fuerzas internas se han tomado en cuenta
en función a los que valoran los clientes, los factores de alto impacto son: la cobertura
nacional, precios competitivos y la garantía de los productos son las principales
fortalezas con las que cuenta COOLBOX y que el cliente valora, asimismo la
innovación constante es un factor diferenciador que también es valorado por el
cliente, asimismo los factores negativos más relevantes y los que debemos mitigar
95
con más rapidez son el control de los gastos operativos y la perdida de inventarios
que impactan de manera negativa en el crecimiento de la compañía.
CAPITULO VII. FORMULACION DE OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS
ESTRATEGIAS
96
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos
7.1.1. Objetivos estratégicos.
Tabla 10.
Objetivos estratégicos Coolbox 2016 – 2017
Nota: Elaboración propia.
7.1.2. Análisis de objetivos estratégicos.
a. Volumen de ventas.
El mercado de Retail moderno tiene un crecimiento proyectado del 6 al
8% sin embargo como especialistas en el sector de Retail electrónico las
expectativas de crecimiento es mayor; se ha calculado que para los años 2016
y 2017, COOLBOX debe incrementar sus ventas en un 12% respecto al año
anterior, debido a varios factores externos, entre los más importantes es el
crecimiento de la clase media y la apertura de centros comerciales en especial
al interior del país. Para ello también será importante realizar un cuidadoso
Objetivo DescripciónUnidad
Medida
Meta
Final 2016
Meta
Final 2017
Meta
Final 2018Volumen de ventas Ventas Totales de acuerdo al presupuesto Soles MM 202.00 226.00 253.12
Margen de contribucionMargen de contribucion de acuerdo al
presupuestoSoles MM 104.00 115.00 129.09
Gastos de ventasTotal de gasto de ventas de acuerdo al
presupuestoSoles MM 64.60 72.32 81.00
Gastos administrativosTotal de gastos administrativos de acuerdo al
presupuestoSoles MM 17.80 20.34 22.78
OBJETIVOS ESTRATEGICOS 2016 - 2017
97
estudio de inversiones que generen mayores ingresos a la compañía tanto
directa como indirectamente.
b. Margen de contribución.
Los márgenes de contribución bruta es uno de los objetivos
estratégicos más importantes de la empresa, COOLBOX debe mantener sus
márgenes históricos del 51%, la cantidad en soles dependerá en gran magnitud
a los ingresos, ya que el esfuerzo de mantener el mismo margen histórico es
sumamente importante. El área comercial tiene como principal trabajo la
negociación de estos márgenes, así mismo lograr un buen balanceo con los
precios al público.
c. Gastos de ventas y Gastos Operativos.
Una de las debilidades que se tiene en el sector son los gastos
operativos, los cuales deben ser controlados a mucho detalle, en el reporte de
estados de pedidas y ganancias se puede apreciar que los gastos
administrativos y de ventas son de 9 y 34% respectivamente haciendo un 43%
de gastos operativos y que finalmente nos dejaría una utilidad neta del 4.5%,
para los 2 próximos años se espera reducir los gastos de ventas a 32% y
mantener el 9% de los gastos administrativos. Para ellos será necesario
optimizar dichos gastos con iniciativas que ayuden a hacerlo.
98
7.2. Diseño y formulación de estrategias
7.2.1. Modelo océano azul.
7.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa.
Se tomarán como base los factores críticos de éxito de la industria de
acuerdo a la matriz de perfil competitivo luego se analizará a detalle cada uno
de estos factores para buscar el océano azul en el cual enfocaremos la
estrategia.
Tabla 11.
Factores críticos de éxito
Factores críticos de éxito
1 Publicidad
2 Calidad de productos
3 Competitividad de precios
4 Lealtad de la marca
5 Atención al cliente
6 Garantía de productos
7 Cercanía al consumidor
Total
Nota: Elaboración propia.
7.2.1.2. Lienzo de la estrategia de la industria.
Se definen los factores críticos de éxito de la empresa para poder
compararlo con la industria, se toman en cuenta los siguientes factores:
a. Publicidad. - La promoción de los productos se realiza mediante publicidad
escrita, digital y medios televisivos ya que el mercado masivo así lo exige,
es muy importante dar a conocer al público objetivo los productos y las
promociones que las acompañan, COOLBOX usa actualmente los medios
99
escritos y digitales para poder hacer llegar sus promociones. Existe un
presupuesto de marketing destinado para estos casos.
b. Calidad de productos. - La calidad es uno de los atributos más apreciados
por los consumidores, la expectativa de los clientes es que la calidad sea
superior, en el sector es uno de los atributos más cuidados, pero ninguno
tiene como ventaja competitiva ello ya que los productos de alta calidad
podrían ser más caros y los Retail tienen como principal valor el precio.
c. Precios. - El precio debe ser un precio justo de acuerdo al producto, si bien
COOLBOX no tiene competencia directa existen categorías que son
comercializadas por algunas tiendas por departamento tales como celulares y
accesorios, los precios normalmente son administrados por las marcas
reconocidas, pero COOLBOX tiene productos de marca propia a precios
mucho más baratos y con estándares de calidad hechos en China.
d. Lealtad de la marca. - Los clientes que visitan COOLBOX son clientes
leales a la marca, y se pueden cuantificar a través de la página web y de las
redes sociales, la industria de Retail en general también usan esas
herramientas, la diferencia está en que los clientes son leales debido a que
COOLBOX es especialista en sus productos y su Core de negocio es ese, a
diferencia de las tiendas por departamento cuya rentabilidad se encuentra en
otras categorías como ropa y alimentos.
100
e. Atención al cliente. - Este factor crítico de éxito es una oportunidad para
COOLBOX, el sector Retail tienen falencias en general debido a que no se
ha podido lograr un balanceo en la atención post-venta y la pre-venta, pero
la tendencia y las nuevas generaciones vienen siendo más exigentes en este
sentido, la oportunidad es lograr una relación a largo plazo cuando el
servicio otorgado sea del gusto del cliente.
f. Garantía de los productos. - El sector Retail está respaldado en marcas
reconocidas otorgan garantías de fábrica principalmente es las tiendas
especializadas de electrónica, la mayoría tienen su servicio técnico
centralizado al igual que COOLBOX, la oportunidad podría estar en poder
alargar esa garantía de alguna manera y les pueda dar a los clientes la
seguridad de que los productos tienen mayores atributos de duración en el
tiempo.
g. Cercanía al consumidor. – Se deben tomar en cuenta 2 tipos de cobertura
nacional:
A nivel de tiendas físicas. - Los locales por lo general tienen
presencia en centros comerciales y Malls, los cuales los clientes visitan con
bastante frecuencia, sin embargo, algunos retailers también lo hacen con
tiendas puertas en la calle hay algunos Malls como Metro, Wong, Falabella,
Plaza Vea (Real Plaza) alquilan o sub arrendan espacios a las tiendas por
departamento especializados como COOLBOX que no compitan con sus
101
mismos productos. La estrategia de crecimiento de COOLBOX está
orientada en ese sentido.
Figura 26. Lienzo de la estrategia de la industria vs la empresa
102
7.2.1.3. Matriz ERIC (eliminar, reducir, incrementar, crear).
Tabla 12.
Matriz ERIC
Nota: Elaboración propia.
7.2.1.4. Lienzo de la nueva estrategia considerada.
COOLBOX debe repotenciar sus factores críticos de éxito
principalmente en los factores que hoy en día más valora en cliente y donde
Factores críticos de
éxito Factores de Oceano Azul Eliminar Reducir Incrementar Crear
Publicidad medios escritos
Publicidad en TV Eliminar
Publicidad digital
Publicidad en redes sociales incrementar
2 Calidad de productos productos de marcas reconocidas
Productos de marcas propia con calidad
demostradaIncrementar
productos con informacion tecnica clara
y atributos de calidad
3 Precio ofertas estacionales de productos
precios justos de acuerdo a NSE
4 Lealtad de la marca Productos exclusivos
productos innovadores
nuevas categorias de productos crear
Imagen de marca de confianza incrementar
5 Atención al cliente asesores en la compra de productos
excelente atencion y trato incrementar
Atencion rapida incrementar
6 Garantía de productosdar a conocer politicas de garantia y
cambio de productos
atencion de cambios y devoluciones a
nivel nacional
rapidez en soluciones a sus quejas y
reclamosincrementar
dar a conocer al cliente status de su
reclamocrear
7 cobertura nacional dar a conocer puntos de venta
llegar a abrir una tienda cerca a todo el
publico objetivoincrementar
apertura de canal de delivery incrementar
Apertura de canal de Moviles crear
Total
Publicidad1
Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)
103
aún el mercado tiene debilidades tales como la atención al cliente, lealtad en
marca, y la garantía de los productos, acompañados de algunas tendencias que
sigue el mercado tales como ampliación de mercado a través de apertura de
tiendas físicas y virtuales, se debe tomar en cuenta los avances tecnológicos
para poder llegar con más impacto al consumidor final, la tecnología móvil
será una de las tendencias mundiales de publicidad masiva, es donde debemos
enfocarnos para poder incrementar nuestros ingresos.
Figura 27. Lienzo de la nueva estrategia considerada
3 3 3
4
3
4 44
3
4
2 2
3 3
Publicidad Calidad deproductos
Competitividadde precios
Lealtad de lamarca
Atención alcliente
Garantía deproductos
Cercania alconsumidor
1 2 3 4 5 6 7
Lienzo de nueva estrategia considerada
COOLBOX INDUSTRIA
104
7.2.2. Matrices de formulación de estrategias.
7.2.2.1. Matriz FODA por áreas.
Tabla 13.
Matriz FODA – Financiero
Nota: Elaboración propia.
Tabla 14.
Matriz FODA – Recursos Humanos
Nota: Elaboración propia.
TIPO DESCRIPCION
Ventas por encima del mercado 6%
reduccion de ratios de endeudamiento
Incremento de Utilidades en soles en un 59%
Solidez financiera
Altos gastos operativos
descontrol del ciclo operativo debido al incremento de
inventarios
Alto índice de perdida de inventarios.
cambios tecnologicos constantes especialmente
moviles
Exposición al riesgo cambiario
Consumo privado mantiene un bajo crecimiento
Incremento de la Morosidad de Tarjeta de crédito
FODA FINANCIERO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
AMENAZAS
TIPO DESCRIPCION
Personal capacitado en los productos que
comercializa.
personal participativo
Instalaciones de central administrativa comodas
Linea de carrera en tiendas
Alta Rotación de personal.
horarios en tienda rotativos
No se cuenta con una cultura organizacional.
nueva generacion con conocimientos de tecnologia
oportunidades salariales en otros sectores
AMENAZAS horarios de trabajo de otras empresas más flexibles
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
FODA RECURSOS HUMANOS
DEBILIDADES
105
Tabla 15.
Matriz FODA – Mercado
Nota: Elaboración propia.
TIPO DESCRIPCION
Cobertura Nacional
Precios competitivos
Innovación constante
Garantía en los productos.
Canal de atención al cliente.
Lealtad de los clientes.
Promoción de productos constante en nuestros
diferentes canales.
Demora en atención de garantías y cambios de
productos
No se cuenta con sistema de fidelización de clientes.
No se cuenta con seguridad en locales fuera de
centro comercial.
Potencial crecimiento en el interior del país.
Tratados de Libre comercio benefician al sector
Ley de dinero electrónico
Crecimiento de Habitantes de Zona Urbana
Nueva generación Millenials - futuros compradores de
consumo
Incremento de centros comerciales
Ingreso de algún competidor internacional
Comercio electrónico internacional
Ley de protección al consumidor
Elevada competencia informal.
Inseguridad ciudadana robo de locales stand alone.
FODA MERCADO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
106
Tabla 16.
Matriz FODA – Tecnología
Nota: Elaboración propia.
TIPO DESCRIPCION
Sistema e-commerce acorde a las necesidades
Sistema de correo en la nube
Sistema de facturacion electronica implementada
Seguridad perimetral e interna en la sede central
(FIREWALL)
base de datos confiable (SQL SERVER)
Locales desconectados.
Controles de accesos a aplicaciones debiles
No se cuenta con sistema de fidelizacion
sistema de servicio tecnico poco flexible
Sistema de ventas poco flexible.
Incremento de uso de aplicaciones móviles.
uso de herramientas CLOUD para trabajos menores
Incremento de comercio electrónico
Velocidad de cambios tecnológicos a nivel mundial.
riesgo de vulnerabilidades externas
Ancho de banda deficiente en el PerúAMENAZAS
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
FODA TECNOLOGIA
DEBILIDADES
107
Tabla 17.
Matriz FODA – Empresa
Nota: Elaboración propia.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Ventas por encima del mercado 6% D1 Altos gastos operativos
F2 reduccion de ratios de endeudamiento D2 descontrol del ciclo operativo debido al incremento de inventarios
F3 Incremento de Utilidades en soles en un 59% D3 Alto índice de perdida de inventarios.
F4 Solidez financiera D4 Demora en atención de garantías y cambios de productos
F5 Cobertura Nacional D5 No se cuenta con sistema de fidelización de clientes.
F6 Precios competitivos D6 No se cuenta con seguridad en locales fuera de centro comercial.
F7 Innovación constante D7 Alta Rotación de personal.
F8 Garantía en los productos. D8 horarios en tienda rotativos
F9 Canal de atención al cliente. D9 No se cuenta con una cultura organizacional.
F10 Lealtad de los clientes. D10 Locales desconectados.
F11Promoción de productos constante en nuestros
diferentes canales.D11 Controles de accesos a aplicaciones debiles
F12 Cobertura Nacional D12 No se cuenta con sistema de fidelizacion
F13 Precios competitivos D13 sistema de servicio tecnico poco flexible
F14 Personal capacitado en los productos que comercializa. D14 Sistema de ventas poco flexible.
F15 Sistema e-commerce acorde a las necesidades
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1
cambios tecnologicos constantes especialmente
moviles
Ampliar categorias de productos tecnologicos
(O1,07,F1,F7,F12)
O2 nueva generacion con conocimientos de tecnologia Mejorar niveles de atencion de servicio al cliente (O2,F9)
O3 oportunidades salariales en otros sectores
O4 Incremento de uso de aplicaciones móviles. Implementar aplicación Movil (F1,O4)
O5 uso de herramientas CLOUD para trabajos menores Sistema de control de gastos (D1,05)
O6Incremento de comercio electrónico
Ampliar promociones para canal e-commerce (F11,06)
O7Velocidad de cambios tecnológicos a nivel mundial.
Implementacion de nuevo sistema de ventas Multicanal más robusto
(D14,O7)
O8Potencial crecimiento en el interior del país.
Incrementar locales al interior del Pais y en zona Urbana
(F12,O8,011,013,011)
O9 Tratados de Libre comercio benefician al sector
O10 Ley de dinero electrónico
O11 Crecimiento de Habitantes de Zona Urbana
O12
Nueva generación Millenials - futuros compradores de
consumo Implementacion de sistema de fidelizacion de clientes (D5,012)
O13 Incremento de centros comerciales Interconectar tiendas (D1,O13)
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1 Ingreso de algún competidor internacional
A2
Comercio electrónico internacional Benchamark con Mercado Internacional - ampliar cartera de
servicios y productos (F1,A2)
A3Ley de protección al consumidor
Nuevo sistema de atencion de quejas y reclamos y servicio técnico
(D4,A3,D13)
A4Elevada competencia informal.
Potenciar imagen de garantia de productos (F8,A4)
A5Inseguridad ciudadana robo de locales
Revision de sistema de control de inventarios (D3,D6,A5)
A6 Exposición al riesgo cambiario
A7Consumo privado mantiene un bajo crecimiento
Revision de sistema de promociones (F11,A7,A8)
A8 Incremento de la Morosidad de Tarjeta de crédito
A9 horarios de trabajo de otras empresas más flexibles Implementar cultura Organizacional
A10 riesgo de vulnerabilidades externas
A11 Ancho de banda deficiente en el Perú
MATRIZ FODA
108
De todas las estrategias propuestas a partir de la matriz FODA, se puede
extraer las que son estrategias de negocio:
a) Ampliación de cartera de productos y servicios que deben provenir del mercado
internacional con esencia innovadora y con productos relacionados entre sí.
b) Revisión de procesos o sistemas actuales y rediseñarlos.
c) Contar con una atención al cliente superior.
d) Ampliación de canales de ventas: Tiendas físicas y virtuales.
Todas ellas apuntan al relanzamiento y ampliación de cartera de productos
y servicios que aproveche las condiciones del entorno (tecnología, crecimiento del
sector urbano, crecimiento de centros comerciales, nuevas necesidades de clientes
con un conocimiento marcado de tecnología) dirigido al público objetivo que es el
consumidor final de tecnología.
Por lo tanto, se puede frasear la estrategia general planteada a partir de la
matriz FODA:
Ampliar nuestra cartera de productos y servicios de productos relacionados y
enfocados en nuestros clientes potenciales.
109
7.2.2.2. Matriz PEYEA.
Tabla 18.
Matriz PEYEA
Nota: Elaboración propia.
Análisis de PEYEA:
COOLBOX está ubicado dentro del cuadrante agresivo, tiene una
fuerza dominante ligeramente superior y está aprovechando ligeramente las
ventajas competitivas de la industria, debe aprovechar la buena posición de la
industria para poder crecer, la estrategia a utilizar debe ser Integración
Horizontal a través de la diversificación de productos, buscando más
Evaluacion de Posición Estrategica
Ingresos 4 Cambios Tecnológicos -1
Gastos operativos 3 Riesgo cambiario -3
Liquidez 3 Tratados de libre comercio -3
Capital de Trabajo Neto 5 Escala de precios de productos competidores -2
Flujo de Efectivo 4 Barreras para entrar en el mercado -5
Utilidad Neta 3 Presión competitiva -4
Riesgos Implicitos del Negocio 4 Elasticidad de la Demanda -2
TOTAL 3.71 TOTAL -2.86
Cobertura de mercado -1 Potencial de crecimiento 4
Calidad del Producto -2 Potencial de utilidades 4
Innovacion constante -1 Estabilidad financiera 3
Lealtad de los Clientes -2 Conocimientos tecnológicos 3
Calidad de servicio -3 Aprovechamiento de recursos 3
Precios competitivos -3 Intensidad de capital 4
Promocion-2
Facilidad para entrar en el mercado Productividad,
aprovechamiento de la capacidad3
TOTAL -2 TOTAL 3.43
Eje X 0.86
Eje Y 1.43
Ventaja Competitiva (-1 a -6) Fuerza de la Industria (+1 a +6)
EJE: Y
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Posición Financiera (+1 a +6) Estabilidad del Ambiente (-1 a -6)
EJE: X
110
productos de la misma categoría aprovechando los cambios tecnológicos
dinámicos y en segundo lugar ampliar la cobertura para cubrir el mercado
actual, implementando más locales en centros comerciales y abriendo tiendas
con puerta calle en zonas estratégicas.
Tabla 19.
Clasificación de estrategia seleccionada
Nota: Elaboración propia.
FF
6 (0.86,2.43)
5
4
CONSERVADORA 3 AGRESIVA
2
1
VC -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 FI
-1
-2
-3
DEFENSIVA -4 COMPETITIVA
-5
-6
VA
*
111
7.2.2.3. Matriz Interna Externa.
Para efectos de determinar la Matriz Interna y Externa se ha tomado en
cuenta el resultado de la evaluación de EFI Y EFE: Los cuales se detallan a
continuación:
Tabla 20.
Puntuación Matriz EFE
Nota: Elaboración propia.
AREA OPORTUNIDADES Peso Calificación Ponderado
TLC generará dinamismo en las importanciones y
exportaciones 8% 2 0.16
Ley del dinero electronico 3% 2 0.06
Incremento de habitantes en la zona urbana 4% 2 0.08
Formalizacion de negocios apoyo a Pymes 3% 2 0.06
Crecimiento del perú en la economia de america
latina 5% 2 0.1
Incremento de centros comerciales 8% 4 0.32
Incremento de e-mobile 5% 1 0.05
Era de digitalizacion tendencia de ahorro de papel 4% 1 0.04
Crecimiento del comercio electronico 5% 3 0.15
Incremento de usuarios en redes sociales 4% 3 0.12
cambios tecnologicos constantes especialmente
moviles 3% 4 0.12
FinancieroIncremento de consumo de tarjetas de credito en el
Perú 7% 3 0.21
AREA AMENAZAS Peso Calificación Ponderado
Consumo privado mantiene un bajo crecimiento 5% 2 0.1
Nuevas generaciones, mayor cultura tecnologica 6% 1 0.06
Nueva Ley de protecion al consumidor 6% 2 0.12
Apoyo de gobierno a las PYMES 6% 2 0.12
Inseguridad ciudadana 6% 1 0.06
Financiero Tipo de cambio incierto 8% 2 0.16
Tecnología Ancho de banda deficiente en el Peru 4% 2 0.08
TOTAL 100% 2.17
Matriz EFE
Tecnologia
mercado
Mercado
112
Tabla 21.
Puntuación Matriz EFI
Nota: Elaboración propia.
AREA FORTALEZAS Peso Calificación Ponderado
Cobertura Nacional 9% 4 0.36
Precios competitivos 9% 3 0.27
Innovación constante 7% 4 0.28
Garantía en los productos. 9% 4 0.36
Canal de atención al cliente. 5% 3 0.15
Lealtad de los clientes. 8% 3 0.24
Promoción de productos constante en
nuestros diferentes canales. 4% 3 0.12
RRHHPersonal capacitado en los productos
que comercializa. 3% 4 0.12
Tecnologia Sistema e-commerce 3% 3 0.09
Ventas por encima del mercado 5% 3 0.15
Solidez financiera 4% 3 0.12
AREA DEBILIDADES Peso Calificación Ponderado
Demora en atención de garantías y
cambios de productos 3% 1 0.03
No se cuenta con sistema de fidelización
de clientes. 4% 2 0.08
No se cuenta con seguridad en locales
fuera de centro comercial. 3% 2 0.06
Alta Rotación de personal. 4% 1 0.04
No se cuenta con una cultura
organizacional. 3% 2 0.06
Altos gastos operativos 8% 1 0.08
Alto índice de perdida de inventarios. 5% 1 0.05
Locales desconectados. 2% 1 0.02
Sistema de ventas poco flexible. 2% 2 0.04
TOTAL 100% 2.72
RRHH
Tecnología
Mercado
Matriz EFI
Mercado
Financiera
Financiera
113
Tabla 22.
Matriz Interna Externa
Nota: Elaboración propia.
De acuerdo a la información relevada se puede observar que su
ubicación se encuentra dentro del cuadrante V, las acciones que se deben
tomar según el cuadrante es de proteger y mantener, la estrategia debe ser un
desarrollo selectivo para poder mejorar, se debe buscar revisar los procesos
actuales y buscar mejorarlos, buscar tal vez una reingeniería de procesos en
algunos sectores ya analizados en la evaluación de océano azul.
4 3 2 1
3 I II III
2 IV V VI
1 VII VIII IXResultado de Matriz Interna (2.72)
Re
sulta
do
de
Ma
triz Ex
tern
a (2.17)
Crecer y Construir
Proteger y mantener
cosechar y desinvertir
114
7.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group
Tabla 23.
Matriz Boston Consulting Group
Nota: Elaboración propia.
COOLBOX es el líder del sector, el resto de competidores directos son
tiendas independientes formales y no formales cuya participación de mercado
es difícil de calcular, sumadas podríamos argumentar de manera aprox que
COOLBOX podría tener el 85% del mercado, el incremento de ingresos del
2015 respecto al 2014 es de 6.7% y la participación lo estamos colocando en
1.5% como líder superior, el cuadrante ubicado actualmente es el de VACA.
115
En este caso se debe defender la participación de mercado a través de
medidas que puedan reforzar la lealtad de los clientes, segmentando clientes y
otorgando descuentos, brindando valores añadidos a los productos y servicios
que se otorguen, asimismo se deben desarrollar más productos y
diversificación concéntrica, debemos buscar nuevas categorías que
complementen a las actuales.
7.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia
Tabla 24.
Matriz de la Gran Estrategia
Nota: Elaboración propia.
116
COOLBOX está ubicada en el cuadrante I, tiene una posición
competitiva fuerte con un crecimiento rápido de mercado, para mantener el
liderazgo debe aplicar estrategias de diversificación de sus líneas de
productos, lograr mayor penetración de mercado con el crecimiento de tiendas
físicas y virtuales, estos productos deben cumplir con los requisitos de ser
innovadores y además sean complementos entre sí, todo ellos sin perder el
foco en nuestra especialización que es la electrónica menor.
7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas
a. Lienzos de estrategia actual y propuesta: Existen factores críticos de éxito que
pueden mejorarse a través de iniciativas de mejora, los puntos donde se deben
colocar especial énfasis son:
a. Fidelización de clientes
b. Servicio al cliente
c. Garantía de productos
d. Consolidad la cercanía al consumidor con el crecimiento de puntos de venta
El tema de los precios no es un factor que se deba tomar en cuenta, pero si
establecer sistemas de promoción que ayuden a mejorar el tráfico de ventas de
productos.
117
b. Análisis PEYEA: Su posición muestra un cuadrante agresivo, se debe buscar la
integración horizontal, diversificando productos y ampliando su mercado
competitivo.
c. Análisis Interno externo: La estrategia debe ser un desarrollo selectivo para poder
mejorar, se debe buscar revisar los procesos actuales y buscar mejorarlos, buscar tal
vez una reingeniería de procesos en algunos sectores ya analizados en la evaluación
de océano azul.
d. Matriz BCG: En este caso se debe defender la participación de mercado a través de
medidas que puedan reforzar la lealtad de los clientes, segmentando clientes y
otorgando descuentos, brindando valores añadidos a los productos y servicios que
se otorguen, asimismo se deben desarrollar más productos y diversificación
concéntrica, debemos buscar nuevas categorías que complementen a las actuales.
e. Matriz de la gran Estrategia: Aplicar estrategias de diversificación de sus líneas de
productos, lograr mayor penetración de mercado con el crecimiento de tiendas
físicas y virtuales, estos productos deben cumplir con los requisitos de ser
innovadores y además sean complementos entre sí, todo ellos sin perder el foco en
nuestra especialización que es la electrónica menor.
f. Matriz FODA: “Ampliar nuestra cartera de productos y servicios de productos
relacionados y enfocados en nuestros clientes potenciales”.
118
CAPÍTULO VIII. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
8.1. Método Factores Estratégicos Claves
8.1.1. Criterios de selección.
Habiendo aplicado la secuencia señalada en el esquema analítico de
formulación de estrategias de Fred R. David21, El análisis desarrollado en este
trabajo conduce a plantear una estrategia genérica de enfoque para COOLBOX,
con los criterios de selección a aplicar se desarrollarán en tres etapas:
a. Etapa de insumos
b. Etapa de adecuación
c. Etapa de decisión
8.1.2. Matriz de selección.
Figura 28. Formulación de estrategias
21 Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica – Capítulo 6 página 174
119
8.2. Método de Escenarios
8.2.1. Descripción de escenarios considerados.
La matriz FODA ha permitido identificar la necesidad de la empresa de
enfocarse en la apertura de nuevos productos y servicios que deben ser
analizados cuidadosamente con la finalidad de mantener la misión inicial, pero
diversificando opciones de mercado a nivel internacional hay que decidir por el
tipo de enfoque que se adoptará: de bajo costo o diferenciación dentro del
enfoque con el mejor valor.
Esta estrategia con dos alternativas de implementación es corroborada
con la matriz PEYEA que también recomienda aplicar una estrategia agresiva
aprovechando la fortaleza de la industria. Asimismo, la matriz BCG muestra que
se debe defender el liderazgo de la empresa a través de brindar valores añadidos;
una matriz Interna-Externa que recomienda aplicar una estrategia de
diversificación segmentada y una matriz de la gran estrategia que también
recomienda mayor diversificación. Por lo tanto, se presenta dos estrategias:
a) Diversificación de productos con categorías relacionadas y con bajo costo.
b) Diversificación de productos con categorías relacionadas y con servicio al
cliente superior.
120
8.2.2. Comparación de Estrategias con escenarios.
a. Diversificación de productos con categorías relacionadas y con bajo costo.
Esta Estrategia indica que se debe buscar nuevas categorías de
productos pero que a su vez se sean complementarios o principales de los que
ya se comercializan a fin de poder mantener la esencia del negocio que son
productos de electrónica menor, el principal valor agregado a buscar es que
sean costos bajos y atractivos para el público en relación a precios y
promociones y que permita competir a nivel de precios con los del mercado
actual tanto en tiendas físicas como virtuales.
b. Diversificación de productos con categorías relacionadas y con servicio al
cliente superior.
Su estrategia busca igual que el anterior incrementar su cartera de
productos a través de nuevas categorías innovadoras, dichas categorías deben
ser complementarias a las actuales o principales a las ya comercializadas, pero
este escenario busca la fidelización de nuestros clientes a través de la
excelencia en servicio al cliente, garantizado los productos que vende.
121
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
Tabla 25.
Matriz MPEC
Nota: Elaboración propia.
MATRIZ MPECOPORTUNIDADES Peso PA PAT PA PAT
TLC generará dinamismo en las importaciones y
exportaciones 8% 3 0.24 3 0.24
Ley del dinero electronico 3% 3 0.09 2 0.06
Incremento de habitantes en la zona urbana4% 2 0.08 2 0.08
Formalizacion de negocios apoyo a Pymes 3% 1 0.03 1 0.03
Crecimiento del perú en la economia de america
latina 5% 1 0.05 1 0.05
Incremento de centros comerciales 8% 2 0.16 3 0.24
Incremento de e-mobile 5% 2 0.1 4 0.2
Era de digitalizacion tendencia de ahorro de papel4% 3 0.12 4 0.16
Crecimiento del comercio electronico 5% 2 0.1 3 0.15
Incremento de usuarios en redes sociales 4% 3 0.12 4 0.16
cambios tecnologicos constantes especialmente
moviles 3% 3 0.09 2 0.06
Incremento de consumo de tarjetas de credito en el
Perú 7% 3 0.21 3 0.21
AMENAZAS
Consumo privado mantiene un bajo crecimiento 5% 1 0.05 1 0.05
Nuevas generaciones, mayor cultura tecnologica 6% 1 0.06 3 0.18
Nueva Ley de protecion al consumidor 6% 2 0.12 3 0.18
Apoyo de gobierno a las PYMES 6% 1 0.06 1 0.06
Inseguridad ciudadana 6% 1 0.06 1 0.06
Tipo de cambio incierto 8% 1 0.08 1 0.08
Ancho de banda deficiente en el Peru 4% 3 0.12 1 0.04
TOTAL
FORTALEZAS
Cobertura Nacional 9% 3 0.27 4 0.36
Precios competitivos 9% 4 0.36 1 0.09
Innovación constante 7% 4 0.28 4 0.28
Garantía en los productos. 9% 3 0.27 4 0.36
Canal de atención al cliente. 5% 2 0.1 4 0.2
Lealtad de los clientes. 8% 2 0.16 4 0.32
Promoción de productos constante en nuestros
diferentes canales. 4% 4 0.16 2 0.08
Personal capacitado en los productos que
comercializa. 3% 4 0.12 4 0.12
Sistema e-commerce 3% 1 0.03 4 0.12
Ventas por encima del mercado 5% 2 0.1 2 0.1
Solidez financiera 4% 3 0.12 4 0.16
DEBILIDADES
Demora en atención de garantías y cambios de
productos 3% 1 0.03 3 0.09
No se cuenta con sistema de fidelización de clientes.4% 2 0.08 3 0.12
No se cuenta con seguridad en locales fuera de
centro comercial. 3% 1 0.03 1 0.03
Alta Rotación de personal. 4% 1 0.04 1 0.04
No se cuenta con una cultura organizacional. 3% 2 0.06 3 0.09
Altos gastos operativos 8% 3 0.24 1 0.08
Alto índice de perdida de inventarios. 5% 1 0.05 3 0.15
Locales desconectados. 2% 1 0.02 3 0.06
Sistema de ventas poco flexible. 2% 2 0.04 4 0.08
TOTAL 2.00 4.50 5.22
E1 : Diversificación de productos con categorías relacionadas y con bajo costo.
E2 : Diversificación de productos con categorías relacionadas y con servicio al cliente superior
E1 E2
122
8.4. Descripción de estrategia seleccionada
De acuerdo a la evaluación realizada se puede indicar que la segunda estrategia
es la que mejor se acomoda a los factores internos y externos de la empresa y la que
mejores resultados podría tener.
E2: Diversificación de productos con categorías relacionadas y con servicio al cliente
superior.
Esta estrategia busca incrementar su cartera de productos a través de nuevas
categorías innovadoras, dichas categorías deben ser complementarias a las actuales o
principales a las ya comercializadas, pero este escenario busca la fidelización de
nuestros clientes a través de la excelencia en servicio al cliente, garantizando los
productos que vende.
8.5. Descripción de estrategia contingente
▪ Diversificación de productos con categorías relacionadas y con bajo costo.
Esta Estrategia indica que se debe buscar nuevas categorías de productos
pero que a su vez sean complementarios o principales de los que ya se
comercializan a fin de poder mantener la esencia del negocio que son productos
de electrónica menor, el principal valor agregado a buscar es que sean costos
bajos y atractivos para el público en relación a precios y promociones y que
permita competir a nivel de precios con los del mercado actual tanto en tiendas
físicas como virtuales.
123
CAPÍTULO IX. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
9.1. Mapa de la Estrategia
Para la construcción se ha considerado tres objetivos estratégicos que han sido
establecidos para el periodo 2016 – 2018 relacionados a la rentabilidad de productos,
crecimiento en volumen de ventas y reducción de gastos. Estos objetivos corresponden
a la perspectiva financiera.
Para lograr estos objetivos se ofrecerá un servicio de calidad a los clientes
actuales, en general se debe buscar el nivel de satisfacción de todos los clientes como
consecuencia del servicio potenciado; con ampliación de cobertura de puntos de venta
y de mix de productos. Buscando promociones agresivas para fidelizar a todos los
clientes dentro de la perspectiva de clientes.
El servicio será mejorado si se mejoran los procesos internos en forma
continua, dando énfasis en los procesos de ventas, mejoramiento de herramientas de
control interno sobre las ventas, asimismo buscar optimizar los inventarios buscando
reducirlos para poder reducir así los gastos Esto dentro de la perspectiva de los
Procesos Internos.
Todo esto se cumplirá con el personal alineado con el Plan Estratégico, dentro
de un clima laboral adecuado y con una cultura organizacional consolidada en
COOLBOX. A continuación, se muestra el Mapa Estratégico BSC:
124
Tabla 26.
Mapa estratégico BSC (Coolbox 2016 – 2018)
Nota: Elaboración propia.
9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia
Para verificar el cumplimiento de cada uno de estos objetivos, se han definido
indicadores con cuya medición se podrá determinar el nivel de avance en cada
periodo de tiempo.
125
Tabla 27.
Matriz del plan estratégico – Objetivos
Nota: Elaboración propia.
Existen responsables que están por cada indicador, cada responsable tiene a cargo
iniciativas para cumplir con los objetivos estratégicos.
PerspectivaFrecuencia
de medicionOptimo
Regular MaloResponsable
F1Incrementar
volumen de ventas F1.1 Venta Real vs presupuesto Mensual 100% 95% - 99% < 95% Grerencia de operaciones
F2 Mejorar rentabilidadF2.1. Rentabilidad Bruta Mensual
> 51%48%-50% <48% Gerencia Comercial
F3.1. Presupuesto de gasto VENTAS Mensual 100% 95% - 99% < 95% Gerencia Financiera
F3.2. Presupuesto de gasto ADMIN Mensual 100% 95% - 99% < 95% Gerencia Financiera
C1Mejorar nivel de
servicio al cliente C1.1.
Encuesta de satisfaccion a
clientes semestral>80%
65% -79% < 65% Gerencia de operaciones
C2Ampliar cobertura de
puntos de venta C2.1.
% Cumplimiento plan de
apertura de locales Mensual100%
95% - 99% < 95% Gerencia de proyectos
C3Ampliar Mix de
productos C3.1.
Ventas de nuevos productos /
Venta Total Mensual>5%
3% - 4% <3% Gerencia comercial
C4 Fidelizar clientes C4.1. Incremento de clientes Mensual >5% 3% - 4% <3% Gerencia de Marketing
P1Optimizar proceso de
ventas P1.1. Incremento de tickets promedio Mensual> S/. 72
S/. 70 - 72 < S/. 70 Gerencia de operaciones
P2
Optimizar
herramientas de
control interno P2.1.
Proyectos de mejoramiento de
control interno culminados Mensual 100% 95% - 99% < 95% Gerencia de tecnologia de informacion
P3 optimizar inventariosP3.1. Dias de inventarios Mensual
< 150 dias 160 - 180 dias > 180 dias Gerencia de Logitica
Personas A1Implementar cultura
organizacional A1.1. Encuesta de clima organizacional semestral> 75%
65% - 75% < 65% Gerencia de Recursos Humanos
Financiera
SEMAFORO
Clientes
Procesos
F3 Reducir Gastos
Objetivos estrategicos Indicadores
MATRIZ DE PLAN ESTRATEGICO 2016-2018
126
9.5. Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos)
Tabla 28.
Matriz del plan estratégico – Iniciativas
Nota: Elaboración propia.
Perspectiva Descripcion de Iniciativa Estrategica Responsable
F1
Incrementar
volumen de
ventas I1
Incremento de pautas
publicitarias
Aumentar la publicidad en medios digitales y escritos para generar
mayor tráfico en tiendas Gerencia de Marketing
I2
negociacion con
proveedores Buscar oportunidades de incrementar margen con proveedores Jefes de Linea comerciales
I3
armar paquetes
promocionales Otorgar promociones de productos de mayor rotacion vs menos rotación Jefes de Linea comerciales
I4
Implementar sistema de
control presupuestal
adquisicion o desarrollo de sistema informatico de control previsional
de gastos Gerencia de TI
I5
Implementar politicas de
aprobacion de gastos fuera
de presupuesto
Politica que busca en los casos excepcionales de fuera de CAPEX y OPEX
deban ser aprobados según el importe a otro nivel Gerencia Financiera
I6
Implementar sistema de
control de incidencias
COOLBOX
Sistema Informatico de control de incidencias de clientes para llevar un
control de tiempos de solucion de quejas , reclamos , garantias de
productos y servicio tecnico Gerencia de TI
I7
Contratar consultora
especializada
Contratar consultora para el analisis e implementacion de herramientas
de servicio al cliente para el personal de tienda, asi mismo el monitoreo
de las actividades Gerencia de operaciones
I8
Aumento de cobertura de
e-commerce Incrementar cobertura de atencion de e-commerce a nivel naciona{ Sub Gerencia de e-commerce
I9
Implementacion de nuevas
tiendas fijas analisis e implementacion de tiendas fisicas estrategicas Gerencia de proyectos e infraestructura
I10
Implementacion de e-
mobile Implementacion de nuevo sistema e-mobile COOLBOX Sub Gerencia de e-commerce
C3Ampliar Mix de
productos I11
Contratar consultora
especializada
hacer un analisis de mercado para impulsar nuevas categorias
relacionadas de productos y acompañamiento en la implementacion Gerencia comercial
C4Fidelizar
clientes I12
Implementar programa de
fedelizacion de clientes
definir e implementar un programa para poder fidelizar a clientes , base
de datos de clientes , mineria de datos , etc Gerencia de Marketing
P1
Optimizar
proceso de
ventas I13
Implementar nuevo
sistema informatico de
ventas
analisis, selección e implementacion de nuevo sistema de ventas
onmicanal que pueda soportar las nuevas necesidades de negocio Gerencia de TI
P2
Optimizar
herramientas
de control
interno I14
implementacion de
procedimientos y procesos
de optimizacion
analisis , documentacion de nuevos procesos , politicas , asi como
automatizacion informatica de los mismos Jefe de auditoria y procesos
I15
Implementacion de EOQ y
definicion de dias de
inventario optimos aplicación de Lotes Minimos de orden y inventarios promedios Gerencia de Logistica
I16
Implementacion de carpas
de remate
remate en carpas economicas de productos con mas de 12 meses a
precios de oferta Gerencia comercial
I17
Nuevo sistema informatico
de planeamiento comercial
Analisis e implementacion de calculo automatico de reposiciones en
tiendas y almacen central Gerencia de TI
PersonasA1
Implementar
cultura
organizacional I18
Contratar consultora
especializada
buscar una consultora que diseñe e implemente lanueva cultura
organización COOLBOX Gerencia de recursos Humanos
optimizar
inventarios
Procesos
Clientes
F2Mejorar
rentabilidad
C1
Mejorar nivel
de servicio al
cliente
C2
Ampliar
cobertura de
puntos de
venta
P3
INICIATIVAS ESTRATEGICAS 2016-2018
Objetivos estrategicos Iniciativa Estrategica
Financiera
F3 Reducir Gastos
127
9.6. Priorización de Iniciativas
Tabla 29.
Matriz del plan estratégico – Priorización de Iniciativas
Nota: Elaboración propia.
Inc
rem
en
to d
e p
au
tas
pu
bli
cit
ari
as
ne
go
cia
cio
n c
on
pro
ve
ed
ore
s
arm
ar
pa
qu
ete
s p
rom
oc
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ale
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Imp
lem
en
tar
sist
em
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l
pre
sup
ue
sta
l
Imp
lem
en
tar
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pre
sup
ue
sto
Imp
lem
en
tar
sist
em
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Nu
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tic
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on
sult
ora
esp
ec
iali
zad
a
cu
ltu
ra o
rga
niz
ac
ion
al
I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10 I11 I12 I13 I14 I15 I16 I17 I18
F1
Incrementar
volumen de
ventas 3 0 2 0 0 1 2 2 3 2 3 3 2 0 1 1 1 2
F2Mejorar
rentabilidad 2 3 3 0 0 0 2 1 3 1 3 1 1 0 0 0 0 0
F3 Reducir Gastos0 1 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C1
Mejorar nivel
de servicio al
cliente 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 1 2 2 1 0 0 0 1
C2
Ampliar
cobertura de
puntos de
venta 1 0 1 0 0 0 0 2 3 2 1 1 2 1 0 1 2 0
C3Ampliar Mix de
productos 0 2 2 0 0 0 0 1 2 2 3 1 1 1 0 0 1 0
C4Fidelizar
clientes 2 0 2 0 0 2 1 1 1 2 0 3 1 1 0 0 0 0
P1
Optimizar
proceso de
ventas 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 3 3 0 1 1 0
P2
Optimizar
herramientas
de control
interno 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 2 3 0 0 0 0
P3optimizar
inventarios 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 3 2 1 0
PersonasA1
Implementar
cultura
organizacional 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 3Impacto
estrategico 8 7 10 4 4 9 9 7 14 9 12 12 15 12 4 6 7 6Ranking 10 11 6 17 18 7 8 12 2 9 3 4 1 5 16 14 13 15
Clientes
Procesos
Objetivos estrategicos
Financiera
Priorizacion de Iniciativas EstrategicasP
ers
pe
cti
va
128
Se realizó una evaluación de cada iniciativa vs objetivo estratégico con la
Gerencia General para determinar el peso que tendría dentro de la organización, entre
las iniciativas con más puntaje están:
a. Nuevo sistema de ventas
b. Ampliación de tiendas físicas
c. Consultora para nuevo mix de productos
d. Optimización de procesos
e. Fidelización de clientes
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas
Se ha elaborado un presupuesto de inversión adicional a lo ya planeado con la finalidad
de poder lograr ese valor esperado, las mismas que se sugiere activar en función a la
priorización de iniciativas, debido a que el periodo del 2016 ya está iniciándose se está
invirtiendo poco, luego se continuará durante el 2017 y 2018 con esas iniciativas. El
monto de inversión para aplicar las iniciativas es de 5.8MM acumulados los 3 años.
129
Tabla 30.
Presupuesto de inversión Coolbox
Nota: Elaboración propia.
Descripcion de Iniciativa Estrategica Responsable 2016 2017 2018
I1
Incremento de pautas
publicitarias
Aumentar la publicidad en medios digitales y escritos para generar
mayor tráfico en tiendas Gerencia de Marketing 150,000S/. 270,000S/. 260,000S/.
I2
negociacion con
proveedores Buscar oportunidades de incrementar margen con proveedores Jefes de Linea comerciales
I3
armar paquetes
promocionales Otorgar promociones de productos de mayor rotacion vs menos rotación Jefes de Linea comerciales
I4
Implementar sistema de
control presupuestal
adquisicion o desarrollo de sistema informatico de control previsional de
gastos Gerencia de TI 80,000S/.
I5
Implementar politicas de
aprobacion de gastos fuera
de presupuesto
Politica que busca en los casos excepcionales de fuera de CAPEX y OPEX
deban ser aprobados según el importe a otro nivel Gerencia Financiera -S/. -S/. -S/.
I6
Implementar sistema de
control de incidencias
COOLBOX
Sistema Informatico de control de incidencias de clientes para llevar un
control de tiempos de solucion de quejas , reclamos , garantias de
productos y servicio tecnico Gerencia de TI 85,000S/. 12,000S/. 12,000S/.
I7
Contratar consultora
especializada
Contratar consultora para el analisis e implementacion de herramientas
de servicio al cliente para el personal de tienda, asi mismo el monitoreo
de las actividades Gerencia de operaciones 264,000S/. 396,000S/. 396,000S/.
I8
Aumento de cobertura de e-
commerce Incrementar cobertura de atencion de e-commerce a nivel naciona{ Sub Gerencia de e-commerce 42,000S/. 62,000S/. 72,000S/.
I9
Implementacion de nuevas
tiendas fijas analisis e implementacion de tiendas fisicas estrategicas Gerencia de proyectos e infraestructura
I10
Implementacion de e-
mobile Implementacion de nuevo sistema e-mobile COOLBOX Sub Gerencia de e-commerce 150,000S/.
I11
Contratar consultora
especializada
hacer un analisis de mercado para impulsar nuevas categorias
relacionadas de productos y acompañamiento en la implementacion Gerencia comercial 240,000S/.
I12
Implementar programa de
fidelizacion de clientes
definir e implementar un programa para poder fidelizar a clientes , base
de datos de clientes , mineria de datos , etc Gerencia de Marketing 230,000S/. 230,000S/. 240,000S/.
I13
Implementar nuevo
sistema informatico de
ventas
analisis, selección e implementacion de nuevo sistema de ventas
onmicanal que pueda soportar las nuevas necesidades de negocio Gerencia de TI 350,000S/. 450,000S/. 230,000S/.
I14
implementacion de
procedimientos y procesos
de optimizacion
analisis , documentacion de nuevos procesos , politicas , asi como
automatizacion informatica de los mismos Jefe de auditoria y procesos 98,000S/. 114,000S/. 245,000S/.
I15
Implementacion de EOQ y
definicion de dias de
inventario optimos aplicación de Lotes Minimos de orden y inventarios promedios Gerencia de Logistica -S/. -S/. -S/.
I16
Implementacion de carpas
de remate
remate en carpas economicas de productos con mas de 12 meses a
precios de oferta Gerencia comercial 42,000S/. 54,000S/. 54,000S/.
I17
Nuevo sistema informatico
de planeamiento comercial
Analisis e implementacion de calculo automatico de reposiciones en
tiendas y almacen central Gerencia de TI 240,000S/.
I18
Contratar consultora
especializada
buscar una consultora que diseñe e implemente lanueva cultura
organización COOLBOX Gerencia de recursos Humanos 250,000S/. 80,000S/.
TOTAL INVERSION 1,501,000S/. 2,308,000S/. 1,589,000S/.
5,398,000S/.
PRESUPUESTO DE INVERSION
Presupuesto s/.
Iniciativa Estrategica
130
9.8. Cronograma de cada una de las iniciativas
Tabla 31.
Cronograma de las iniciativas - BSC
Nota: Elaboración propia.
Ago sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
I1
Incremento de pautas
publicitarias
I2
negociacion con
proveedores
I3
armar paquetes
promocionales
I4
Implementar sistema de
control presupuestal
I5
Implementar politicas de
aprobacion de gastos fuera
de presupuesto
I6
Implementar sistema de
control de incidencias
COOLBOX
I7
Contratar consultora
especializada servicio al
cliente
I8
Aumento de cobertura de
e-commerce
I9
Implementacion de nuevas
tiendas fijas
I10
Implementacion de e-
mobile
I11
Contratar consultora
especializada mix
productos
I12
Implementar programa de
fidelizacion de clientes
I13
Implementar nuevo
sistema informatico de
ventas
I14
implementacion de
procedimientos y procesos
de optimizacion
I15
Implementacion de EOQ y
definicion de dias de
inventario optimos
I16
Implementacion de carpas
de remate
I17
Nuevo sistema informatico
de planeamiento comercial
I18
Contratar consultora
especializada cultura
organizacional
Iniciativa Estrategica
2016 2017 2018
CRONOGRAMA DE PROYECTO
131
Se está proponiendo un cronograma tentativo de las iniciativas en función al
peso de cada iniciativa, las iniciativas de más relevancia inician en el 2016, hay otras
iniciativas que no requieren inversión adicional y que pueden iniciar antes de lo
planeado., se evalúa algunas de poco impacto pero que no requieren inversiones, el
nuevo sistemas de ventas, la ampliación de locales y la apertura de nuevas categorías
de productos están jugando un papel muy estratégico en el plan y deben generar el
incremento de ingresos deseados.
132
CAPÍTULO X. EVALUACIÓN
10.1. Evaluación Cualitativa
10.1.1. Criterios de Evaluación.
Las estrategias deben evaluarse de manera anual y se debe tomar en
cuenta criterios de tiempo de cumplimiento, costos, retorno de inversión, el cual
permitirá poder reajustar la misma. Sin embargo, el monitoreo de las iniciativas
debe revisarse de manera mensual en comité de gerencia, esto con la finalidad
de poder incorporar algunas otras variables de carácter interno o externo que
puedan estar afectar los resultados, es necesario tomar también las medidas de
contingencia a tomar en cuenta en casos de condiciones favorables o
desfavorables para las estrategias indicadas.
10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia
10.2.1. Análisis de Ratios.
Tabla 32.
Evaluación financiera – Análisis de ratios
Nota: Elaboración propia.
133
a. Ratios de Actividad
El promedio mensual de ventas se ha incrementado al 31 de diciembre de
2015, esto ha representado una variación en las ventas de 5.7%. Siendo
importante resaltar el cuidadoso plan de expansión (a diferencia de la agresiva
estrategia de apertura de tiendas que presentó en ejercicios anteriores), el mismo
que le permite continuar operaciones únicamente en aquellas tiendas que
presentan rentabilidades positivas.
b. Ratios de Liquidez
El capital de trabajo neto aumento en S/ 6.8 millones, a su vez su liquidez
aumentó en el año 2015 de 1.13 a 1.27. La prueba ácida aumentó de en el año
2015 de 0.27 a 0.29. Además, podemos apreciar que existe menor nivel de
endeudamiento al corto plazo.
c. Ratios de Endeudamiento
El endeudamiento total en el año 2015 de la empresa fue de 56% y en el
año 2014 fue de 61%, esto quiere decir que los activos de la empresa fueron
financiados en el 2015 y 2014 por el 56% y 61% respectivamente. La reducción
del endeudamiento en el 2015, se debe a que la empresa decidió pagar sus deudas
a corto plazo y financiar el incremento de los activos mediante capital propio.
d. Ratios de Rentabilidad
El ROE muestra resultados positivos al 31 de diciembre de 2015 producto
de las utilidades generadas en ese periodo el ROE es de 13%. En este periodo
134
año 2015 se han incrementado las ventas debido a la apertura de dos nuevas
tiendas. Es de mencionar que dicho incremento obedece principalmente al mejor
margen operativo registrado, el cual registró una variación del 2014 a 2015 de un
29%. En relación al ROA muestra al igual que el ROE, un buen rendimiento
incrementando en 2 en relación al año 2014.
10.2.2. Proyección de estados de resultados (situación actual y con la nueva
estrategia).
Tabla 33.
Estado de resultados Coolbox
Nota: Elaboración propia.
AI 31 de diciembre deNota 2014 2015
S/. S/.
Ventas - Ingresos de actividades ordinarias 170,717,061 180,467,725
Costo de ventas 18 -89,652,024 -92,825,964
Utilidad bruta 81,065,037 87,641,761
Gastos operativos:
Gastos de administración 19 -16,331,907 -17,018,706
Gastos de ventas y distribución 20 -57,647,095 -61,927,716
Otros ingresos 1,575,567 2,447,515
Otros gastos -53,617 -66,725
Utilidad de operación - EBIT 8,607,985 29% 11,076,129
Ingresos financieros 373,977 111,160
Gastos financieros 21 -1,917,323 -2,790,093
Diferencia en cambio, neta 3 -1,725,885 -105,668
Utilidad antes del impuesto a la renta 5,338,754 8,291,528
Impuesto a la renta 22 -2,046,506 -2,777,896
Utilidad neta y total resultados integrales del año 3,292,248 5,513,632
Utilidad básica y diluida por acción 23 0.40
ESTADOS DE RESULTADOS
135
Las ventas de COOLBOX ascendieron a 180.4MM, superando en un
5.71% de lo registrado el año anterior, asimismo el margen bruto registra en
54%, 1% más que el año anterior, que con el incremento de las ventas
representan una utilidad bruta que asciende 87.6MM, representada
porcentualmente en un 51%. Asimismo se observa que los gastos de
administración y ventas se incrementan, en el caso de gastos administrativos
mantienen el mismo porcentaje en función a las ventas, pero se incrementan en
un 4% referente al año anterior, el porcentaje de gasto de ventas se incrementa
en un 4.3MM incrementándose en un 7% referente al ejercicio anterior, es decir
el gasto de ventas es mayor al incremento de ventas, siendo un tema importante
a revisar. Entre los gastos más importantes que se han incrementado se puede
destacar los alquileres de locales, la publicidad y los servicios logísticos.
Asimismo, se puede ver que los gastos por tipo de cambio están siendo
controlados eficientemente, al igual que los gastos financieros. Los resultados
de utilidad neta son de 5.5MM los cuales representan el 3.2% de la venta, en
comparación al ejercicio anterior cuya utilidad fue de 3.2 MM que fue el 1.93%
sobre las ventas, una recuperación bastante importante las utilidades netas se
han incrementado en un 67% con respecto al ejercicio anterior.
136
Tabla 34.
Estado de resultados Coolbox proyectado
Nota: Elaboración propia.
Para los estados financieros proyectados con la nueva estrategia se planea
incrementar las ventas en un 12% respecto al año anterior, asimismo mantener el
margen bruto del 51% y llevar un control adecuado de los gastos de
administración y ventas que no deben de pasar del 9% y 34% respectivamente,
asimismo se piensa mantener los mismos montos porcentuales al referente a otros
gastos e ingresos extraordinarios. Con ellos se proyectó incrementar la utilidad
neta de los años 2016, 2017 y 2018 a 5%, 6% y 6%, en el 2018 deberíamos
contar con utilidades netas de 14 millones, es decir triplicar las utilidades del año
ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADOS
2014 2015 2016 2017 2018
S/. (%) S/. (%) S/. (%) S/. (%) S/. (%)
Ventas - Ingresos de actividades ordinarias 170,717,061 6% 180,467,725 12% 202,123,852 12% 226,378,714 12% 253,544,160
Costo de ventas -89,652,024 -53% -92,825,964 -51% -103,965,080 -51% -115,453,144 -51% -129,307,522
Utilidad bruta 81,065,037 87,641,761 98,158,772 110,925,570 124,236,638
Gastos operativos:
Gastos de administración -16,331,907 -10% -17,018,706 -9% -18,191,147 -9% -20,374,084 -9% -22,818,974
Gastos de ventas y distribución -57,647,095 -34% -61,927,716 -32% -64,679,633 -32% -72,441,189 -32% -81,134,131
Otros ingresos 1,575,567 1% 2,447,515 1% 1,865,423.81 1% 2,089,275 1% 2,339,988
Otros gastos -53,617 0% -66,725 0% -63,480.91 0% -71,099 0% -79,630.45
Utilidad de operación - EBIT 8,607,985 5% 11,076,129 6% 17,089,936 8% 20,128,473 9% 22,543,890
Ingresos financieros 373,977 0% 111,160 0% 442,777.49 0% 495,911 0% 555,420.08
Gastos financieros -1,917,323 -1% -2,790,093 -1% -2,270,052.61 -1% -2,542,458.93 -1% -2,847,554.00
Diferencia en cambio, neta -1,725,885 -1% -105,668 -1% 105,668 105,668.00 105,668.00
Utilidad antes del impuesto a la renta 5,338,754 3% 8,291,528 15,368,329 18,187,593 20,357,424
Impuesto a la renta -2,046,506 -1% -2,777,896 -2% 4,610,499 5,456,278 6,107,227
Utilidad neta y total resultados integrales
del año 3,292,248 2% 5,513,632 3% 10,757,830 5% 12,731,315 6% 14,250,197 6%
137
2015. Todas las iniciativas y mejoras orientadas al crecimiento de integración
horizontal y otorgando un mejor servicio al cliente.
10.2.3. Balance general
Tabla 35.
Balance General RASH PERU S.A.C.
(Al 31 de diciembre de 2014 y 2015)
Nota: Elaboración propia.
138
COOLBOX registra mejoras en sus resultados finales al cierre del
2015, su principal inversión es el inventario que es el 55% al 2015, esta cifra se
ha incrementado en un 2% referente al 2014 , asimismo dentro de los activos no
corrientes, la principal inversión realizada es la implementación y mejoras de
locales de ventas, en este rubro la inversión se ha reducido en 1% referente al
año anterior, asimismo debido a estos dos puntos de inversión es que los activos
corrientes se han incrementado en un 2% y los NO corrientes se han reducido
en 2%. Asimismo, a nivel de endeudamiento se observa que COOLBOX ha
disminuido su endeudamiento a nivel de pasivos de 5% referente al año
anterior, se observa que el comportamiento de sus operaciones financieras se
realiza a corto plazo en un 99%.
Asimismo, el grado de participación del patrimonio se ha incrementado
en 5% producto de la generación de resultados, asimismo su capital social se
mantiene 13.7 MM que es el 38% del patrimonio, el capital social no se ha
incrementado posiblemente y debido a que no se cuente con una política de
incremento de capital social.
139
Tabla 36.
Balance General Coolbox proyectado
Nota: Elaboración propia.
El presente balance proyectado se ha realizado tomando en cuenta la
proyección de utilidades acumuladas al 2018, no se está tomando en cuenta
RASH PERU SAC
ESTADO INDIVIDUAL DE SITUACION FINANCIERA
ACTIVO
2014 2015 2016 2017 2018
S/. S/. S/. S/. S/.
ACTIVO CORRIENTE
Efectivo y equivalentes de efectivo 4,766,193 5,635,777 6,571,238.89 7,600,584.39 8,745,900.27
Cuentas por cobrar comerciales 2,832,717 1,479,720 1,725,333.28 1,995,596.48 2,296,308.66
cuentas por cobrar entidades relacionadas 3,323,814 3,728,238 4,347,074.51 5,028,017.89 5,785,679.19
Otras cuentas por cobrar 3,150,697 2,696,274 3,143,818.60 3,636,279.09 4,184,222.25
Inventarios 49,284,232 51,650,787 60,224,111.09 69,657,860.07 80,154,454.66
Gastos pagados por anticipado 1,203,528 1,844,647 2,150,833.17 2,487,748.40 2,862,621.91
Total activo corriente 64,561,181 67,035,443 78,162,410 90,406,086 104,029,187
ACTIVO NO CORRIENTE
cuentas por cobrar entidades relacionadas 3,240,253 1,686,041 1,965,900.74 2,273,847.41 2,616,488.63
Otras cuentas por cobrar 1,140,684 1,476,077 1,721,085.59 1,990,683.42 2,290,655.26
Instalaciones, mobiliario y equipo 21,039,217 20,741,590 24,184,410.21 27,972,754.29 32,187,909.07
Activos intangibles 21,497 372,861 434,750.83 502,851.96 578,625.65
Impuesto a la renta diferido activo 2,931,204 2,915,869 3,399,863.37 3,932,431.75 4,525,001.52
Otros activos 398,338 283,942 331,072.49 382,933.02 440,636.39
Total activo no corriente 28,771,193 27,476,380 32,037,083.22 37,055,501.85 42,639,316.51
TOTAL ACTIVO 93,332,374 94,511,823 110,199,493 127,461,588 146,668,503
PASIVO CORRIENTE
Otros pasivos f inancieros 30,569,209 34,072,770 36,798,592 39,742,479 42,921,877
Cuentas por pagar comerciales 16,590,323 11,020,090 13,224,108 14,811,001 16,588,321
Otras cuentas por pagar 10,143,236 7,837,164 7,837,164 7,837,164 7,837,164
Total pasivo corriente 57,302,768 52,930,024 57,859,864 62,390,644 67,347,362
PASIVO NO CORRÍENTE
Otros pasivos f inancieros 10,210 48,771 48,771 48,771 48,771
Total pasivo no corriente 10,210 48,771 48,771 48,771 48,771
Total pasivo 57,312,978 52,978,795 57,908,635 62,439,415 67,396,133
PATRIMONIO
Capital 13,746,444 13,746,444 13,746,444 13,746,444 13,746,444
Otras Reservas de capital 1,923,176 2,749,289 2,749,289 2,749,289 2,749,289
Resultados acumulados 20,349,776 25,037,295 35,795,125 48,526,440 62,776,637
Total patrimonio 36,019,396 41,533,028 52,290,858 65,022,173 79,272,370
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 93,332,374 94,511,823 110,199,493 127,461,588 146,668,503
140
pago de divisas ni acciones ya que este punto es irrelevante para el análisis,
asimismo se está tomando en cuenta mayor inventario en tiendas debido al
incremento de puntos de venta , así como las cuentas por cobrar corporativas de
venta mayorista , al existir un incremento de inventario será necesario también
un incremento de las cuentas por pagar a corto plazo.
10.2.4. Flujo de efectivo
Tabla 37.
Balance General Coolbox proyectado
Nota: Elaboración propia.
141
En el 2015 RASH generó 3.1 millones de efectivo procedente de las
operaciones. La empresa invirtió 5.1 millones en la compra de activo fijo de
instalaciones, mobiliario y equipo. La empresa está generando efectivo
suficiente producto de sus operaciones, pero el pago de deudas contraídas años
atrás, pagos de dividendos (500 mil) y otras obligaciones le resta efectivo.
10.2.5. Proyección de flujos.
Tabla 38.
Proyección de flujos
Nota: Elaboración propia.
Activos y Pasivos 2015 2016 2017 2018Inversión en activos corrientes - - - -
Inversión en pasivos corrientes - - - -
Flujo de caja libre 0 2016 2017 2018
Ingresos
Utilidad neta (pérdida) - 10,757,830 12,731,315 14,250,197
(+) depreciación - 3,442,820 3,788,344 4,215,155
(+) amortización - 61,889.8 68,101.1 75,773.7
FGO - 14,262,540.18 16,587,760.36 18,541,125.31
Egresos
Capital de trabajo (CT) - - - -
Variación CT - - - -
Recuperación CT - - - -
FCO 14,262,540 16,587,760 18,541,125
Inversion CT
Inversion AF -5,398,000S/. - - -
Inversion AND
Valor de recuperación del AF - - -
Valor de recuperación del AND - - -
FCI -5,398,000.00 14,262,540.18 16,587,760.36 18,541,125.31
Préstamo - - - -
Deuda - - - -
FCF -5,398,000.00 14,262,540.18 16,587,760.36 18,541,125.31
TIR 272%
VAN S/. 38,633,620
WACC CALCULADO 12.75%
Año
Proyeccion de Flujos
142
10.2.5. Evaluación Financiera
Tal como se observa en la proyección la tasa de retorno de inversión
sobre toda la utilidad pronosticada será muy superior y podrá ser cubierta sin
problemas , asimismo el VAN calculado en función al WACC calculado es de
38MM para una inversión de 5.8MM, la tasa interna de retorno es muy superior
272%, si bien las iniciativas propuestas son en su mayoría oportunidades de
incrementar los ingresos de los accionistas, la tendencia de crecimiento es 6%, es
decir, el mercado mismo tiene una tendencia creciente del 6%, y se pronostica a
ello un 6% adicional.
143
CONCLUSIONES
1. COOLBOX es una empresa líder del sector Retail de electrónica menor, es
reconocida en el Perú como una marca seria que inspira confianza y garantía en sus
productos.
2. Los productos que comercializa son productos electrónicos innovadores y que no
tiene productos sustitutos, los productos tecnológicos se están convirtiendo en
productos de primera necesidad como por ejemplo teléfonos celulares,
inalámbricos, tablets, accesorios en general, cables.
3. El negocio no cuenta con barreras de entrada ya que estos productos se pueden
comercializar a través de venta por internet o en tiendas físicas, existen tiendas
independientes formales e informales pero que no consolidan el volumen de ventas
que tienen COOLBOX, asimismo las tiendas por departamento también ofrecen sus
productos, pero no se especializan en ellos.
4. Las tendencias del entorno muestran muchas oportunidades y amenazas que deben
ser aprovechadas y/o mitigadas, se deben asegurar desde este momento las ventajas
competitivas que ofrece el sector. La tecnología juega un papel importante para ello.
5. La estrategia de diferenciación a través de un servicio de excelencia ofrece a los
consumidores una experiencia a largo plazo. Cualquier competidor que quiera
144
ingresar debe empezar a cultivar estas ventajas competitivas, COOLBOX siempre
debe estar un paso adelante.
6. La estrategia contingente de bajo costo también puede jugar un papel competitivo
interesante pero el efecto de rentabilidad se puede ver afectado.
7. La integración horizontal con otras categorías y marcas juegan un papel muy
importante para el crecimiento de las ventas y la consolidación de la marca.
8. El público objetivo consumidor viene siendo más exigente, se debe contar con un
sistema de fidelización y servicio al cliente diferenciado también.
9. El personal de ventas debe ser un asesor de ventas y debe estar en todo momento
preparado para las preguntas de nuestros clientes y con una actitud positiva hacia el
mismo.
145
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda aplicar las estrategias propuestas en el presente trabajo estratégico ya
que cuentan con los análisis y sustentos requeridos para que su implementación sea
exitosa.
2. El seguimiento y control de las iniciativas juegan un papel importante para el éxito
y el logro de los resultados esperados.
3. Los indicadores de gestión deben ser revisados cronológicamente en un comité de
gerencia.
4. Los responsables de cada iniciativa deben reportar cualquier incidencia o
contingencia que afecte el resultado esperado.
5. Se recomienda incorporar al staff a personas con conocimientos de proyectos que
puedan incorporar sus conocimientos de administración de proyectos. De ser
necesario contar con una oficina de proyectos.
6. Se recomienda capacitar a todos los responsables de las iniciativas con herramientas
uniformes de control que los ayuden a gestionar sus iniciativas.
146
ANEXOS
Cuadro 1.- Balance General
RASH PERU S.A.C. Balances Generales
31 de diciembre de 2014 y 2015
147
Cuadro 2.- Estado de Ganancias y pérdidas
RASH PERU S.A.C.
Años terminados el 31 de diciembre de 2014 y 2015
ESTADOS DE RESULTADOS
AI 31 de diciembre de
Nota 2014 2015
S/. S/.
Ventas - Ingresos de actividades ordinarias 170,717,061 180,467,725
Costo de ventas 18 -89,652,024 53% -92,825,964 54%
Utilidad bruta 81,065,037 47% 87,641,761 51%
Gastos operativos:
Gastos de administración 19 -16,331,907 10% -17,018,706 10%
Gastos de ventas y distribución 20 -57,647,095 34% -61,927,716 36%
Otros ingresos 1,575,567 1% 2,447,515 1%
Otros gastos -53,617 0% -66,725 0%
Utilidad de operación - EBIT 8,607,985 5% 11,076,129 6%
Ingresos financieros 373,977 0% 111,160 0%
Gastos financieros 21 -1,917,323 1% -2,790,093 2%
Diferencia en cambio, neta 3 -1,725,885 1% -105,668 0%
Utilidad antes del impuesto a la renta 5,338,754 3% 8,291,528 5%
Impuesto a la renta 22 -2,046,506 1% -2,777,896 2%
Utilidad neta y total resultados integrales del año
3,292,248 2% 5,513,632 3%
Cuadro 3.- Análisis de Ratios
148
Cuadro 4.- Estado de flujo de efectivo
149
Cuadro 5.- Capital de trabajo
Cuadro 6.- EOQ
150
Cuadro 7.- Costos de ordenamiento
Cuadro 8.- Capital de trabajo
151
BIBLIOGRAFÍA
Fred R. David, Conceptos de administración estratégica, editorial mexicana, 2013 -
Décimo cuarta edición.
D'Alessio, F. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México D.F.,
México: Pearson Educación de México SA.
Hill, C. (1997). Administración Estratégica. Editorial: Mc Graw Hill.
Porter, M. (2001). Técnicas para el análisis de los sectores industriales y la
competencia. México: C.E.C.S.A.
152
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
http://www.pcm.gob.pe/
http://gestion.pe
http://elcomercio.pe
http://rpp.pe
http://www.camaralima.org.pe
http://www.imf.org
http://www.peru-retail.com
http://peru21.pe
