REVISTA CUBANA DE PSICOLOGÍA Vol. 17. No. 2.2000

PATRONES DE LIDERAZGO, ESTRÉS Y DESEMPEÑO PROFESIONAL EN INSTITUCIONES DE SALUD Dr. Julio César Casales F., Facultad de Psicología, Universidad de La Habana

RESUMEN El presente artículo, expone el desarrollo de un estudio cuya finalidad consistió en poner de manifiesto la importancia del factor liderazgo en la contrarrestación de las respuestas de individuos y grupos a condiciones de strés producidas en el seno de las organizaciones, que afectan la efectividad en la prestación de serivicios de salud.

ABSTRACT This paper resumes one research carried out in a medical institution, in order to show the influence of leadership in individual behavior and group productivity as a consequence of stress and job insatisfaction.

I- INTRODUCCIÓN

Durante los últimos años, hemos trabajado en el desarrollo de un programa de investigaciones, cuyo objetivo general consiste en determinar el impacto que tienen sobre la efectividad de grupos y organizaciones, una serie de factores relacionados con el subsistema directriz. Estos estudios los habíamos desarrollado en el sector empresarial fundamentalmente, sin embargo, como consecuencia de determinadas necesidades prácticas, nos planteamos la posibilidad de aplicar nuestro modelo de análisis para la investigación de la Influencia de los Patrones de Dirección y Liderazgo en el Funcionamiento de Equipos de Prestación de Servicios en Instituciones de Salud.

En realidad, en nuestro país no existe tradición de realización de trabajos de esta naturaleza en el sector de salud. Los psicólogos en este contexto han mostrado mucho mayor interés en aplicar los modelos de análisis y las prácticas tradicionales de la Psicología Clínica; pero se han mostrado resistentes a la aplicación de modelos de Psicología Social y Organizacional; a no ser en lo referente al Análisis de los Determinantes Psicosociales del Proceso Salud-Enfermedad; aunque debe reconocerse que también en los últimos años, se ha puesto de moda el estudio de las "Representaciones Sociales" (Ibáñez, 1996) en diversos grupos clínicos. Sin embargo, el objetivo del presente estudio fue, como hemos expresado, el análisis de los

determinantes de la efectividad de Grupos de Prestación de Servicios (vale decir, la calidad del desempeño profesional de estos grupos), en Instituciones de Salud, enfocado básicamente (pero no de forma exclusiva), desde la óptica de los problemas de dirección y liderazgo.

El estudio al que haremos referencia, se desarrolló a principios de la presente década (1990), en cuatro salas de medicina interna de un Hospital Docente Clínico-Quirúrgico en Ciudad de La Habana.

II- FUNDAMENTOS CONCEPTUALES A) Análisis de la Efectividad del Trabajo Grupal

desde una Perspectiva Sistémica Partimos del presupuesto de acuerdo con el cual,

la efectividad de un grupo de trabajo, ya sea que se encuentre directamente vinculado a la producción; que sus objetivos consistan en la prestación de servicios (incluidos los servicios de atención médica, claro está); o bien que realice una tarea de naturaleza creativa (o de solución de problemas), depende de numerosos factores, que se encuentran estrechamente interrelacionados, y entre los cuales existen, en consecuencia, relaciones de dependencia mutua.

Quiere esto decir, que el análisis científico del trabajo del grupo resulta muy complejo y difícil, ya que en el mismo inciden numerosos factores o variables que es preciso controlar.

En la literatura científica se analizan diversos modelos que tratan de dar cierto grado de

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organización a las diferentes variables estudiadas, desde los trabajos clásicos de Backman y Secord sobre Productividad de Grupo y Satisfacción (citados por Lindzey y Aronson, 1985), hasta nuestros dfas. Estamos de acuerdo con Rodríguez (1985), cuando plantea que el conjunto de variables que intervienen en el trabajo del grupo, pueden ser consideradas como la expresión de las relaciones entre los elementos que integran un sistema. El grupo no puede ser concebido como separado, aislado e independientemente de la actividad que realiza. Los motivos que generan la actividad pueden ser considerados como fines o metas relativas a una determinada tarea conjunta, en tanto que las operaciones mediante las cuales se realizan las acciones encaminadas a un fin, dependen de las condiciones bajo las cuales se realiza la tarea. De esta forma, concordamos con Rodríguez, cuando concluye que la tarea grupal constituye por su parte, un subsistema que incluye como elementos, tanto los fines relacionados con las motivaciones, del grupo, como las condiciones bajo las cuales dicha tarea debe realizarse. Por ello, incluso, destaca Rodríguez, en las situaciones experimentales, el grupo trabaja sometido a determinados incentivos, que buscan crear la motivación adecuada a la actividad, así como bajo ciertas condiciones establecidas por el experimentador. Este conjunto de incentivos y condiciones de trabajo, inciden de forma importante en la tarea del grupo, que incluye las peculiaridades y exigencias que se establecen para la realización de la actividad.

Por otra parte, el grupo no es un ente pasivo en relación con la tarea, es decir, no se limita a reaccionar frente a un estímulo; sus miembros, a la vez que modifican sus relaciones para adecuarlas a las exigencias que se les plantean, actúan sobre la tarea, de forma tal que modifican su sentido para ellos mismos. A pesar de que tanto el grupo como la tarea, forman parte de un sistema, que Rodríguez denomina "Trabajo del Grupo", es posible efectuar un análisis de los diversos subsistemas que lo integran, con el fin de discriminar con mayor precisión su valor en relación con la totalidad.

Quiere decir, que en la determinación del concepto "Trabajo del Grupo", hemos de tener en cuenta (destaca Rodíguez), las condiciones materiales en que se realiza la terea, las peculiaridades de la tarea misma, que puede plantear exigencias objetivas al sujeto, de las cuales, no puede escapar, y muy destacadamente, el tipo de relaciones sociales que requiere la realización de la tarea, que tienen una importancia fundamental, ya que sirven de enlace

entre los objetivos y los motivos de la actividad. En el trabajo grupal, estos aspectos se encuentran estrechamente vinculados entre sí, aunque todos no tienen la misma importancia.

Como que las características de la tarea o el trabajo grupal suponen un ordenamiento u organización de las relaciones que se dan dentro del grupo (Estructura) para poder alcanzar las metas o ios fines propuestos, ello nos permite abordar la problemática del desarrollo o establecimiento de la dirección, el liderazgo o las líneas de jerarquización dentro del grupo; aspectos que de forma particular abordaremos más adelante, por constituir nuestro punto de partida para el análisis de la efectividad grupal.

En resumen, podemos plantear que de lo anteriormente expresado, se capta la idea, no solo de la necesidad e importancia de enfocar el análisis del grupo desde una perspectiva sistémica, sino de que dicho enfoque constituye una condición y premisa, vale decir, uno de los requisitos de carácter metodológico para el desarrollo de la investigación científica de los objetos de organización compleja. Del mismo modo, resulta consustancial a esta idea, el planteamiento del carácter dialéctico de las relaciones Sociedad-Grupo-Individuo. Un análisis más complejo de la metodología del enfoque en sistema para la investigación del grupo, y del enfoque acerca del carácter dialéctico de las relaciones Sociedad-Grupo-Individuo, como bases conceptuales de nuestra orientación, pueden encontrarse en Casales, (1989a).

En vista de que los sistemas sociales (entre ellos el grupo, claro está), corresponden a la clase de sistemas autodirígidos, es decir, a los sistemas con mecanismos o factores de dirección, que garantizan la integridad del sistema, su funcionamiento, perfeccionamiento y desarrollo, hemos concedido un lugar especial al análisis de los problemas de dirección y liderazgo a nivel del grupo.

En la actualidad se reconoce, que el problema de la determinación de los factores que inciden en la efectividad de la dirección de grupos, resulta de extraordinaria importancia para la práctica social. Múltiples estudios han puesto de manifiesto, que el tipo de dirección o liderazgo ejercido repercute en los resultados de la actividad grupal. Resulta por tanto necesario desarrollar un enfoque que integre aspectos relevantes, y que permita determinar el papel desempeñado por estos (y su peso relativo dentro del sistema); ello posibilitaría el establecimiento de las complejas interrelaciones entre los diferentes factores, y el grado en que estos influyen en la efectividad de la dirección del grupo.

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B) Los modelos de análisis de los problemas de dirección y liderazgo a nivel del grupo

Como es conocido, desde hace varias décadas y hasta nuestros días, se han desarrollado múltiples investigaciones acerca de los determinantes de la efectividad de la dirección y el liderazgo, que han dado lugar a la más diversas teorías. Uno de los modelos más fructíferos lo constituye a nuestro juicio, el Modelo de Contingencia acerca de la Efectividad del Liderazgo desarrollado por Fiedler (1993, 1995).

Con independencia de los diversos criterios acerca del valor de los trabajos de este autor, lo cierto es que si revisamos la literatura especializada sobre el tema elaborada en la presente década, en lo que a obras temáticas generales se refiere (MANUALES), nos encontramos que en varias obras muy prestigiosas, tanto las elaboradas desde el enfoque de la Administración, como las elaboradas desde el enfoque del Comportamiento Organizacíonal, así como monografías sobre el tema genérico del "Leadership", en todas estas obras, los trabajos de Fiedler constituyen una obligada referencia. Véase Bass, 1990; Robbins, 1994; Davis y Newstrom, 1995; Stoner, 1996). Esto patentiza a nuestro juicio, el impacto de su teoría. Conviene presentar aquí una síntesis de su trabajo.

El Modelo de Fiedler. Aspectos fundamentales De acuerdo con Fiedler (Fiedler y Chemers, 1985),

la efectividad de un grupo de trabajo, depende de lo apropiado del estilo del dirigente, a la situación específica en que uncione. Es decir, para este autor no existe un estilo óptimo de dirección; la mayor o menor efectividad de cada estilo, depende de determinado número de variables interrelacionadas de la situación en la cual se ejerce de dirección. Más tarde ha planteado como dimensión adicional relativa a la personalidad, la importada de los recursos cognitivos del directivo (véase Fiedler y García, 1987).

En cuanto al estilo, considera las dimensiones de "Orientación a las Tareas" v/s "Orientación a las Relaciones", evaluadas mediante la percepción del directivo de su colaborador o compañero de trabajo menos preferido (Least Preferred Coworker o LPC); mientras que como componentes situacionales capaces de afectar la influencia del directivo sobre la ejecución de su grupo, identificó: Un Factor de Relaciones (Relaciones Dirigente-Miembros), un Factor de Tareas (Estructura de la Tarea), y un Factor relacionado con el respaldo que la institución

brinda al dirigente para manejar a sus subalternos (Posición de Poder).

Estudios sistemáticos con amplias muestras de sujetos y una gran variedad de contextos, en los que correlacionó las situaciones en las que los diferentes dirigentes actuaban con o sin éxito, en términos de la ejecución de sus grupos, permitió a Fiedler identificar los tipos de dirección más o menos efectivos en diferentes situaciones. El modelo de este autor es en la actualidad, una de las teorías mejor validadas. No solo se basa en una multitud de datos empíricos correspondientes a una amplia diversidad de grupos y organizaciones, sino que además, múltiples estudios diferentes han sido realizados para someter a prueba las predicciones del modelo, con resultados satisfactorios. No obstante, algunos trabajos no han sido tan halagüeños (véase, Graen et al., citados por Bass, 1990).

Con todo, el modelo de Fiedler ha sido muy útil para nosotros, tanto por la multitud de opciones que brinda para el análisis de los determinantes de la efectividad de la dirección (medida en términos de la ejecución grupal), como por las posibilidades que proporciona para mejorar el rendimiento directivo, esto es, para mejorar la actuación de las personas que dirigen.

En nuestro país, se han realizado tentativas desde hace ya algunos años, de adaptar determinados aspectos de su modelo. Véase Rodríguez (1990). En nuestro caso, hemos desarrollado un programa de investigaciones que nos permitió evaluar dicha posibilidad. (Ver Casales, 1995). Pero quisiéramos insistir en el hecho de que, si bien, los trabajos de Fiedler constituyeron un punto de partida fundamental para nuestras proyecciones, nuestras investigaciones, sin embargo, no han tenido como objetivos, efectuar una comprobación crítica de las predicciones del modelo de dicho autor.

En efecto, de un estudio que pretenda comprobar una teoría, debe esperarse que al menos satisfaga rigurosamente, las exigencias y requerimientos metodológicos de la misma, es decir, seguir lo más estrictamente posible las indicaciones o especificaciones del modelo, y la metodología utilizada en su desarrollo. Pero en vista de que ello no fue posible, ya que tuvimos ia necesidad de modificar diferentes aspectos para el estudio de ciertas variables cruciales, nuestro trabajo, en consecuencia, no puede ser considerado como una validación o réplica del de Fiedler.

Sería conveniente entonces, especificar los puntos de contacto y las diferencias existentes entre

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el modelo de dicho autor y nuestro enfoque acerca de sus variables de estudio. En cuanto a los aspectos comunes, hemos considerado tres de las variables planteadas por Fiedler: el estilo de dirección, las relaciones dirigente-subordinados, así como la estructura de la tarea. En cuanto a las diferencias: 1. En primer lugar, confrontamos una dificultad

derivada del hecho de que en estudios sucesivos, la percepción de los dirigentes estudiados por nosotros, acerca de su LPC, no correlacionaba de modo significativo con los patrones de comportamiento que cabría esperar (Casales, 1995). Esta dificultad también ha sido reportada por otros investigadores. (Véase Graen et al., 1970). Ello nos condujo a la elaboración de un nuevo procedimiento para la medición del estilo, basado en la Valoración Grupal, acerca de los patrones de comportamiento o estilo característico de su jefe. Como se recordará, este procedimiento se fundamenta en la metodología general propuesta por los investigadores del Grupo de Ohio. (Véase Bass, 1990). Luego de un análisis factorial con una muestra considerable de sujetos, y un número suficientemente amplío de proposiciones indicativas de las pautas de comportamiento característico de los dirigentes en las situaciones estudiadas, pudimos identificar las dimensiones fundamentales del estilo de estos. (Ver Casales y Rubí, 1986). Algunas de dichas dimensiones se corresponden con las planteadas por Fiedler, y con las descritas en la literatura, a saber: Autoritarismo-Democratismo (una dimensión bipolar), Orientación a las Tareas y Orientación a las Relaciones, así como una dimensión diferente que denominamos "Nivel de Intolerancia", definida como el "grado de extremismo del directivo en la aplicación de las regulaciones y normativas". Estas dimensiones resultaron ser factores independientes, por ello al combinarse dan lugar a varias modalidades que constituyen una expresión de la disposición jerárquica de necesidades que se encuentran en la base del comportamiento de los directivos. (Ver Casales, 1996). Como se recordará, Fiedler considera sólo dos estilos contrapuestos (Alto o Bajo LPC). El Alto LPC se corrresponde con el estilo democrático y orientado a la vez a la relación, mientras que el Bajo LPC se corresponde con el estilo autoritario y centrado en las tareas. Ello, en la práctica, limita en cierta

medida las posibilidades de análisis, ya que por ejemplo, un dirigente democrático puede estar centrado en las tareas y no necesariamente orientado a las relaciones, o puede estar alto en las dos dimensiones, etc. (Casales, 1995)

2. En segundo lugar, los resultados de nuestras investigaciones nos condujeron a la incorporación de un nuevo factor de significación, que no había sido considerado por Fiedler, a saber, la "Condición de Líder" del dirigente. De hecho, en los trabajos de Fiedler, existe una identificación (con la que no concordamos), entre los conceptos de Dirigente y Líder. Una serie de autores, desde la clásica distinción de Gibb (citado por Bass, 1990), entre Liderazgo y Jefatura, hasta nuestros días, destacan la necesidad de diferenciar tales nociones. (Véase Bennis y Goldsmith, 1994; Terry, 1995).

En efecto, en nuestro programa de investigaciones, la variable Condición de Líder del jefe ha resultado ser un determinante fundamental de la efectividad de la dirección; ello nos condujo además, a la desestimación de la variable "Posición de Poder" del modelo de Fiedler, por ser un factor de muy poca significación. (Casales, 1995) 3. En tercer lugar, en cuanto a la variable relativa a

las relaciones dirigente-subalternos, estamos de acuerdo en valorarla, de conformidad con lo planteado por Fiedler, tomando en consideración niveles de aceptación (respaldo informal) con que cuenta el dirigente en su grupo (medidos mediante indicadores sociométricos), así como la percepción que él tiene de la disposición del grupo hacia sí. Sin embargo, las diferencias consisten en que cuando se mide este último aspecto mediante Escalas de Atmósfera de Grupo, como propone Fiedler, se pierde la posibilidad de conocer, a qué miembros -en particular, el dirigente percibe más o menos dispuestos a la colaboración con él. Por tal motivo, preferimos utilizar el Test de Percepción Sociométrica. Se trata por tanto de una combinación del Test Sociométrico de Moreno con el Test de Percepción Sociométrica de Tagiuri. (citado por Lindzey y Aronso, 1985)

A pesar de todo, nuestras diferencias más importantes en el análisis de esta variable consisten en que Fiedler no identifica, como aspectos que pueden afectar la relación dirigente-grupo, el grado de aceptación que tiene el dirigente de los miembros de su grupo, ni la percepción del propio grupo, del grado en que su dirigente los acepta. Un análisis

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más a fondo de estas cuestiones, se encuentra en Casales (1989b).

A continuación presentamos un resumen de algunos hallazgos de significación, a partir de nuestro enfoque de análisis de los determinantes que conducen a una ejecución grupal efectiva, tomando en consideración el nexo entre variables del subsistema directriz.

C) Nuestro programa de investigaciones. Algunos resultados

Nuestro programa de investigaciones se desarrolló fundamentalmente en el sector industrial. Seleccionamos diferentes muestras de brigadas de trabajo, en condiciones bien controladas y con suficiente base de comparación: Brigadas de Perforadores de Petróleo, (pertenecientes a Empresas de Extracción de dicho mineral); Brigadas de Fundidores (de Talleres de Fundición); Brigadas de Elaboración de Envases de Cristal (de un Combinado del Vidrio); Brigadas de Elaboración de Envases de Cartón (de la Unión Gráfica); Brigadas de Fabricación de Neumáticos, etc. Como se observa, los contenidos de trabajo eran diferentes, pero se mantenía constante el alto grado de estructuración de las tareas en cada uno de estos casos. De todas formas, los análisis se realizaron dentro de cada situación, con vistas a controlar los efectos que la variable Contenido de la Tarea podía tener.

Los grupos estudiados eran interactuantes, de manera que se trata de grupos cara-a-cara, en que los miembros trabajaban de forma interdependiente en la realización de una actividad que conducía a la obtención de una meta común, de forma que la contribución individual influía en la ejecución de los restantes miembros, pero no podía separársela de la ejecución del grupo total.

En estos grupos, el dirigente era un miembro designado oficialmente por la empresa para coordinar las acciones grupales, supervisarles el trabajo, y dirigirlos hacia la obtención de la meta.

Como variable dependiente medimos la productividad; en cada una de estas situaciones se utilizó como criterio de eficiencia, el grado en el cual el grupo lograba su meta (cumplimiento del plan de trabajo asignado). Los grupos en cada situación eran comparables con respecto a las variables relevantes: Tiempo de Constitución del Grupo, Tiempo en el Grupo del Dirigente, Nivel de Escolaridad del Dirigente y de los Restantes Integrantes, Experiencia de Dirección del Dirigente, Experiencia de Trabajo del Dirigente y sus

Subalternos, Edad Promedio y Sexo de los Miembros y del Dirigente, Calificación Técnica del Dirigente y sus Subalternos, Satisfacción con el Trabajo y con el Salario de todo el Grupo, así como los Niveles de Ausentismo.

Los estudios fueron llevados a cabo por estudiantes de psicología que realizaban su tesis de grado bajo nuestra dirección (Silvestre y Fundora, 1984; Lavandeira, 1987; González y Prieto, 1988)

En vista de que nuestro objetivo consistía en determinar el impacto que sobre la eficacia del trabajo grupal poseen las relaciones existentes entre un conjunto de variables relativas al subsistema directriz, que en estudios precedentes habían resultado significativas, el procedimiento, por tales razones, consistió en estudiar y poner en relación en los diferentes contextos, las siguientes variables:

- El estilo de dirección de los directivos - La naturaleza del proceso de comunicación

dirigente-subalternos - La condición de líder del jefe - Las características de la tarea (en cuanto a su

estructura) - Los resultados productivos alcanzados por los grupos,

(controladas, claro está, como se ha dicho, las variables relevantes)

Se contrastaron fundamentalmente dos estilos de dirección:

Dirigentes autoritarios e intolerantes, muy centrados en la tarea, pero poco motivados por el desarrollo de relaciones afectivas en el seno del grupo,

en contraste con - Dirigentes democráticos y algo tolerantes, muy centrados en la tarea, pero motivados de modo simultáneo por el desarrollo de relaciones afectivas con la membresía de sus grupos.

Las restantes variables del subsistema se caracterizaban en las diferentes situaciones en los siguientes términos:

La naturaleza del proceso de comunicación dirigente-subalternos:

Satistactorio-lntermedio-lnsatistactorio La tarea se caracterizaba en todos los casos por: Un Alto Grado de Estructura

-La condición de líder del jefe se juzgaba como: Alta, Media y Baja

RESULTADOS Nuevamente se puso de manifiesto que la mayor o

menor efectividad de cada estilo, depende de factores situacionales. Cada uno de los estilos

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contrastados puede alcanzar mejor nivel de ejecución grupa! que su contraparte en las condiciones analizadas, en dependencia de otros factores. A saber: - Un Factor de Relaciones Dirigente-Subalternos

- Un factor relativo a la Condición de Líder Real del Jefe (o la naturaleza de sus relaciones con los líderes emergentes que eventualmente puedan surgir) - Un Factor de Tipo de Tarea (en cuanto a su estructura).

Los resultados pusieron de manifiesto que en tareas productivas de tipo industrial y alto grado de estructura: 1) El dirigente Democrático y Algo Tolerante,

Orientado de modo simultáneo a la Tarea y a las Relaciones, alcanza mejores rendimientos que su contraparte, allí donde posea respaldo (aceptación) de su grupo y condición de líder; en contraste con un dirigente Autoritario... sin condición de líder ni respaldo de grupo.

2) Si el dirigente Democrático... posee respaldo de su grupo, pero no llena la condición de líder, solo alcanza rendimientos similares a su contraparte sin respaldo ni condición de líder, (pero solo, si el Dem... no es muy tolerante, pues esto se traduce generalmente en actitudes muy permisivas; de serlo, sus niveles de rendimiento entonces serán inferiores a los del Autoritario...).

3) Si ninguno posee condición de líder ni respaldo de grupo, el Autoritario alcanza mejor rendimiento de su grupo de trabajo.

La Tabla (I), resume los aspectos anteriormente presentados. 4) Donde existan líderes emergentes (en ausencia

de la condición de líder del dirigente), tenemos que:

a) Los mejores resultados los alcanza quien mantenga buenas relaciones con dicho líder, con independencia del estilo del dirigente y del respaldo grupal que dicho dirigente alcance.

b) Donde no existan buenas relaciones con el emergente, los resultados (rendimiento grupal) resultan variables, dependiendo de las proyecciones del líder. Esto patentiza la importancia del desarrollo de buenas relaciones Dirigente-Líder Emergente, como vía potencial, mediante la cual el dirigente puede proyectar su influencia en el grupo, especialmente allí donde carezca de respaldo.

5) El grado de autoritarismo del dirigente constituye un factor que afecta (y limita) el establecimiento

y desarrollo de relaciones satisfactorias, y en consecuencia su condición de líder. Por tanto, en tareas que requieran mucha relación, capacidad de persuación por parte del dirigente, y que se realizan satisfactoriamente solo a condición de elevada motivación y altos niveles de creatividad por parte de la membresía, no es aconsejable un dirigente Autoritario.

Debe tenerse presente que la necesidad de creatividad de la membresía grupal, así como de elevados niveles de motivación y compromiso, constituyen condiciones (exigencias) para el buen desempeño laboral en una gran variedad de ambientes de trabajo, en las organizaciones de hoy en día. Por ello la importancia de las pautas democráticas en los directivos, así como el desarrollo de un liderazgo real. 6) De los aspectos analizados con anterioridad, se

deriva que en las condiciones investigadas (tareas industriales con alto grado de estructura), los factores de la situación considerados, poseen diferente peso. El de mayor importancia relativa, lo constituye la condición de líder del jefe, y en segundo término, el respaldo mutuo existente entre el dirigente y el líder emergente (en el caso en que este exista).

7) Las conclusiones presentadas se circunscriben a las situaciones estudiadas, de manera que habrán de ser comprobadas con respecto a su idoneidad de generalización, en especial en lo que se refiere a tareas con bajo grado de estructura, esto es, grupos creativos, de toma de decisiones de solución de problemas mediante discusión, de elaboración de políticas, de prestación de servicios, o grupos que han de realizar tareas vagamente definidas. Por tanto, resulta necesario continuar con el análisis de estos problemas en investigaciones ulteriores, lo cual posibilitará contrastar las hipótesis teóricas sobre bases empíricas más firmes. Claro que, futuros estudios en condiciones específicas, bien podrían ocasionar modificaciones en nuestro enfoque.

III. La presente investigación. Objetivos Como planteamos en la introducción, este estudio

lo diseñamos con el objetivo de realizar un análisis de los Determinantes de la Efectividad del Funcionamiento de los Equipos de Prestación de Servicios en 4 Salas de Medicina Interna de un Hospital Clínico-Quirúrgico; enfocado básicamente (pero no de forma exclusiva), desde la perspectiva de los problemas de dirección y liderazgo.

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Tabla 1. Modo en que varía la efectividad de cada estilo dependiente de la situación. (Investigaciones de J.C. Casales) (Brigadas de Trabajo Industrial)

Sitae.

1

2

3

Variables Estilo

Dem. y algo Tol. CTyCR Aut. E Intol. CT no CR Dem. y algo Tol. CTyCR Aut. e Intol. CT no CR Dem. y algo Tol. CTyCR Aut. e Intol. CT no CR

Comunicación Dir-Subord.

Satisfact.

Insatisfact.

Satisfact.

Insatisfact.

Insatisfact.

Insatisfact.

Estructura de la tarea

Estructurada

Estructurada

Estructurada

Condición de Líder del jefe

Alta

Baja

Baja

Baja

Baja

Baja

Efectividad

DEM. > AUT.

DEM. = AUT.

AUT. > DEM.

Las variables de estudio Fueron estudiados fundamentalmente

siguientes grupos de variables: los

1. Variables del Subsistema Directriz: El Estilo de Dirección de los jefes de sala, La

Naturaleza del Proceso de Comunicación Dirigente-Subalternos, así como La Condición de Líderes de los Jefes.

2. Variables Derivadas de la Estructura Organizational:

Características de la Tareas.

3. Variables de Satisfacción de los miembros de los equipos:

Satisfacción con el Trabajo, Satisfacción con el Salario, Satisfacción con las Posibilidades de Superación y Desarrollo brindadas por la institución, Satisfacción con el Grupo de Asociados, Satisfacción con el Dirigente.

4. Niveles de Estrés Experimentados por la Membresía Grupal

5. Variables Sociodemográficas: Calificación Profesional y Experiencia de Trabajo

del dirigente y de los restantes integrantes del equipo, Edad promedio y Sexo de los miembros de los equipos y del dirigente, Experiencia de Dirección del Dirigente en cada sala, Nivel de Escolaridad del dirigente y de los restantes integrantes, Tiempo de Constitución de los equipos en cada sala, Tiempo en dichos Grupos de cada dirigente, Indices de Ausentismo promedio de la membresía de los equipos durante el último semestre de trabajo.

6. Variables del Entorno. (Factores externos a las salas)

a) Del Medio General (Sociedad) Situación económica, sociocultural y política del

país en general; Disposiciones legales y ministeriales. b) Del Medio Específico (Hospital)

Reglamentaciones del centro (código laboral), Condiciones administrativas de los niveles superiores en el hospital, Agentes sociales (organizaciones políticas y sindicales del centro), Condiciones físicas, suministro de materiales, dependencias funcionales con otras áreas (departamentos, laboratorios, etc).

7. Variables de Eficiencia o Rendimiento Estas servían como criterio externo. Como hemos planteado, todos estos grupos de

variables son susceptibles de incidir (en mayor o menor medida), en la efectividad de cada grupo de trabajo. Pero nuestros objetivos estaban orientados a realizar un análisis comparativo de las 4 salas estudiadas, con vistas a determinar el impacto que sobre el rendimiento de los equipos de prestación de serivicios tienen las variables del subsistema directriz, conjuntamente con los niveles de satisfacción laboral y el grado de estrés experimentado, sobre la base del control de las variables relevantes. De manera que la Productividad constituía nuestra variable dependiente; las del Subsistema Directriz, la de Satisfacción Laboral y el Estrés constituían las variables de cuya interacción dependía el impacto en dicho rendimiento; mientras que las restantes variables eran de control.

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A) Definición operacional de las variables Por razones de espacio nos limitaremos a definir

las variables fundamentales del estudio

1. Rendimiento grupal En este tipo de entidad no resulta fácil establecer

indicadores de eficiencia, y además, obtener datos confiables. Evidentemente, el criterio de eficiencia del equipo de prestación de servicios de salud (su desempeño), no podía ser simplemente, cantidad de casos tratados en consulta, ni proporción de altas de hospitalizados, (pues dicha variable está sujeta a muchas determinaciones). Consideramos que los indicadores de eficiencia debían ser básicamente, aspectos más ligados a la calidad, vista por los pacientes, (que son en definitiva quienes reciben el servicio). De manera que esta variable se definió como la Percepción de los Pacientes de la Eficiencia en la Prestación de los Servicios de Salud, por parte del Equipo Asistencial. Los indicadores o dimensiones consideradas, no fueron definidas a priori, de conformidad con los criterios del investigador. Se realizó una sesión previa de trabajo grupal con los Equipos de Prestación de Servicios, por separado. Se les dio la tarea de identificar su MISIÓN fundamental. Rondas sucesivas de BRAINSTORMING (Tormenta de ideas), utilizando la Técnica del Grupo Nominal, respetando rigurosamente las exigencias del método (expresión abierta de las ideas por turnos, y su registro escrito mediante listado, pero sin discusión ni evaluación crítica hasta la fase correspondiente), y utilizando el sistema de voto ponderado con tarjetas anónimas para establecer la prioridad de los reactivos en la fase de decisión, nos permitió identificar las áreas en torno a las cuales existía mayor consenso acerca de cuales constituían los aspectos primordiales de su trabajo. Ellos resultaron ser:

a) Brindar una atención médica con la rapidez y calidad requerida, en correspondencia con el padecimiento y/o necesidades del paciente. Dicho aspecto incluye, el diagnóstico y aplicación de las terapéuticas idóneas.

b) Brindar un trato esmerado en el aspecto humano.

Esto implica establecer relaciones positivas: calor humano, afecto, sensibilidad, rapport adecuado. c) Garantizar condiciones higiénico-sanitarias

apropiadas (y demás condiciones necesarias). d) Aplicación o cumplimiento de las prescripciones

médicas (tratamientos indicados, dietas) sin errores.

Este procedimiento de definición de los indicadores básicos del trabajo, mediante el consenso, permitía que al evaluar el rendimiento (eficiencia en la prestación del servicio), los pacientes se refirieran a aquellos aspectos que el propio Grupo Asistencial había identificado como su MISIÓN primordial.

2. Variables del subsistema directriz a) Estilo de dirección:

Con respecto al estilo, la posición que sustentamos es la de entenderlo como una variable que se encuentra estrechamente relacionada con características de la personalidad; que depende deriva y es una expresión de esta, presentando en consecuencia una relativa estabilidad. Lo hemos definido (Casales, 1995): "El conjunto de características de la personalidad que se expresan en los métodos y procedimientos de realización de las funciones de dirección. Dichas características se han formado a lo largo de la actividad del individuo (especialmente tareas de dirección), y han sido condicionadas por normas sociales y experiencias vitales".

El estilo consta de diversas dimensiones, que ya señalamos anteriormente, al referirnos a los resultados de nuestras investigaciones.

b) Naturaleza del proceso de comunicación dirigente-subordinados

Como es sabido, para dirigir hay que comunicarse, de manera que la comunicación resulta una condición esencial para la dirección. Pero en nuestros trabajos dicha variable no ha sido considerada en el sentido tradicional del término (como proceso de intercambio de mensajes), más bien nos hemos concentrado en el análisis de un factor de base actitudinal y de percepción interpersonal. Es decir, el análisis de los aspectos actitudinales a la base de la comunicación y su interrelación con las percepciones respectivas de los elementos implicados (dirigiente y subalternos). Debe tenerse presente que son las disposiciones (actitudes) comunicativas entre los seres humanos, los que predisponen en mayor o menor medida a la aceptación de la influencia ejercida, que debe tener lugar (en el caso que nos ocupa), mediante el proceso de dirección.

Obviamente, una persona en quien se confía, y hacia quien se tiene una disposición comuinicativa favorable, influirán con mayor facilidad sobre su grupo, que otra no aceptada. Por ello, en resumen, esta variable la hemos definido como: "Las

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disposiciones recíprocas a la comunicación existentes entre el dirigente y su grupo (en términos actitudinales), y las percepciones respectivas de tales disposiciones. Para una mayor profundización en este enfoque, ver Casales (1988).

c) Condición de líder del jefe Múltiples han sido las definiciones acerca del

concepto de liderazgo. Algunas de estas se refieren al grado de cumplimiento de los roles prescritos en la estructura formal de la organización. Pero, aquí lo hemos entendido fundamentalmente en su aspecto psicosocial. Desde esta perspectiva lo hemos definido como: "La percepción grupal acerca de la capacidad de su jefe para influir espontáneamente en otros, inspirarlos y motivarlos de manera significativa para el logro de las metas, y, de modo simultáneo, aportar significativamente a la consecución de los propósitos compartidos. A la vez, un verdadero líder, debe contar con gran respaldo y aceptación espontánea por parte de la membresía del grupo que dirige".

En resumen, las dimensiones claves resultan ser: - Influir, motivar e inspirar a los restantes miembros de su grupo de modo espontáneo y en forma significativa, para la consecución de una meta. - Realizar aportes de consideración en la dirección de dichos objetivos. - Contar con suficiente respaldo y aceptación por parte de su grupo.

3. Satisfacción con el trabajo La satisfacción ha sido generalmente

contemplada, como una función, o como el resultado de la gratificación de necesidades. Esta variable puede tener una incidencia importante en la mayor o menor disposición a responder a demandas organizacionales relativas a la actividad laboral. Sin embargo, como demuestran las investigaciones, en una amplia variedad de situaciones de trabajo, las relaciones entre satisfacción y productividad grupal, no resultan lineales.

Estudiamos dicha variable a partir del análisis de varios indicadores parciales (dimensiones o condiciones), directamente relacionados con la realización de la terea, a saber: - La satisfacción con el contenido intrínseco de la tarea. - La satisfacción con el nivel de preparación (habilidades, calificación técnico-profesional) para su realización.

- La satisfacción con el monto (cantidad, volumen) de labor a realizar (el grado en que ello excede o

resulta adecuado o insuficiente con las posibilidades del trabajador). La satisfacción con las condiciones que permiten

la realización del trabajo. (Implica las dificultades existentes y condiciones materiales).

Cada uno de estos indicadores se analiza por separado, y también en conjunto, mediante una calificación general de la variable, que incluye sus aspectos parciales.

Se analizaron otros aspectos relacionados con el problema de la satisfacción laboral, pero que decidimos no incluir como parte del contenido de dicho variable, tal fue el caso de la Satisfacción con el Salario, la Satisfacción con las Posibilidades de superación y Desarrollo (crecimiento humano) que la actividad laboral brinda, la Satisfacción con el Grupo de Asociados (satisfacción que emana del placer de la interacción social con compañeros en la situación de trabajo), y la Satisfacción con el dirigente.

4. Estrés Entre los especialistas no existe plena

concordancia acerca de la definición de estrés, o de sus propiedades esenciales. Una aproximación importante es la de Lazarus (1966). Hemos partido, no obstante, de la definición funcional planteada por Ivancevich y Matteson (1989), por considerarla apropiada a los fines del presente trabajo, y porque, como veremos más adelante, el modelo general que proponen se inserta en la perspectiva gerencial. De acuerdo con estos autores, el estrés debe considerarse como "una respuesta adaptativa, mediada por las características individuales y/o por procesos psicológicos, la cual es a la vez consecuencia de alguna acción, de una situación o un evento extemos, que plantean a la persona especiales demandas físicas y/o psicológicas".

Las características individuales pueden abarcar variables como la edad, el sexo y las condiciones de salud entre otras; mientras que los procesos psicológicos pueden incluir componentes de las actitudes y creencias, los valores y muchas otras dimensiones de la personalidad, tales como el locus de control y la tolerancia a la ambigüedad.

Como se observa, esta definición hace énfasis en la respuesta del individuo, lo cual tiene la utilidad de permitimos identificar las condiciones estímulo como estresores. Además, algunos modelos de estudio del estrés tienen poca relevancia o significación para los gerentes, puesto que no incluyen variables grupales u organizacionales. Generalmente lo que incluyen son variables médicas o variables relacionadas con la salud. Por tanto, adolecen de sugerencias de

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cursos de acción para que el gerente afronte el estrés en sus subordinados y en ellos mismos. Sin embargo, en el modelo desarrollado por Ivancevich y Matteson, la perspectiva administrativa constituye la piedra angular. A continuación presentamos una síntesis de ios aspectos fundamentales de su modelo para la investigación del estrés organizacional.

Modelo de investigación del estrés organizacional Como partes interrelacionadas de dicho modelo se

incluyen 4 grandes conjuntos de variables: a) Los antecedentes de la situación de estrés:

ESTRESORES b) B) Valoración del grado en que las condiciones

previas generan estrés en los individuos: ESTRÉS PERCIBIDIO

c) Los EFECTOS, es decir, las respuestas a la acción de los estresores

d) El producto de tales efectos: las CONSECUENCIAS

El modelo incorpora también VARIABLES MODERADORAS, que afectan las relaciones entre: Estresores, Estrés percibido, Efectos y Consecuencias. Vale decir, que los estresores y el estrés desempeñan un papel con diferente grado de significación, según sea el individuo.

a) ESTRESORES Dentro del conjunto de estresores son consideradas dos grandes categorías: estresores intraorganizacionales y estresores extraorganizacionales. Nos detendremos en los intraorganizacionales como fuentes de estrés, de acuerdo con los objetivos del presente trabajo.

Los estresores intraorganizacionales comprenden 4 sub categorías:

- Estresores de Nivel Individual Surgen como consecuencia de las funciones que

desempeñamos en el trabajo. Entre otros se destacan: Sobrecarga de Trabajo, Conflicto y Ambigüedad de Roles y Discrepancia con las Metas.

- Estreseros de Nivel Grupal Se refieren básicamente a los Conflictos

Intragrupales, la Falta de Cohesión, Incongruencia de Status, etc.

- Estresores de Nivel Organizacional Están relacionados con toda una serie de aspectos

que pueden constituir fuentes de estrés potencial a nivel de la organización, tales como: Clima Organizacional, Estilos Gerenciales, Estructura

Organizacional, Diseño de Puestos, Características de la Tarea, Régimen de Trabajo, Obsolescencia Tecnológica, etc.

- Ambiente Físico Se incluyen aspectos como Ruido, Mala Iluminación, Temperatura Inadecuada, etc.

b) EFECTOS En cuanto a los efectos, estos pueden tener lugar: A Nivel Fisiológico (presión sanguínea, sistólica, etc.), A Nivel Conductual (desempeño inapropiado, rotación, ausentismo, etc.).

c) CONSECUENCIAS En cuanto a las consecuencias, estas se refieren a

enfermedades de adaptación de tipo cardíaco, artritis, úlceras, depresión, etc.

Como dijimos, se destaca en el modelo, un CONJUNTO MODERADOR, constituido, de acuerdo con estos autores por dos grupos de diferencias individuales, que moderan las relaciones existentes entre los estresores y el estrés percibido, y entre el estrés percibido y los efectos. El primer grupo está constituido por las Diferencias Cognitivo-Afectivas, que incluyen: Tipos de Personalidad, Locus de Control, Niveles de Necesidad y Autoestima. Mientras que el segundo grupo se refiere a las Diferencias Individuales Demográficas y de Conducta. Estas diferencias incluyen: Edad, Sexo, Educación, Ocupación, Estado de Salud, etc.

IV- METODOLOGÍA A) La muestra de estudio. Características 1- Equipos de Prestación de Servicios de Salud en las

Salas de Medicina Interna de un Hospital Docente Clínico Quirúrgico.

Como hemos planteado, nuestra muestra estuvo integrada en primera instancia, por los 4 Equipos antes mencionados, en 4 de las salas del hospital, y queríamos evaluar la efectividad de su labor.

a) Estructura Como es sabido, estos Grupos de Trabajo

Asistencial, poseen una estructura compleja. Están integrados por 14 a 18 miembros aproximadamente, y son muy heterogéneos. Constan de: - Un jefe de sala, que es la máxima autoridad del equipo médico. Tiene a su cargo la supervisión de todo el trabajo dentro de la sala, a la vez que desempeña su función de profesor y médico-especialista. - Varios especialistas en medicina, quienes además del ejercicio de sus especialidades, orientan el trabajo de los residentes.

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- Varios residentes. Se trata de médicos en proceso de obtención de una especialidad. - Varias enfermeras (con su jefa, pero subordinadas al jefe de sala). Cumplen el tratamiento orientado por los médicos, en lo que les compete. - Personal auxiliar: • de limpieza (encargados de la limpieza de toda la

sala). • pantrista (suministra la dieta a los pacientes). • ropera (encargada del cambio de la ropa

institucional). • secretaria de sala (controla las historias clínicas,

los análisis, las radiografías, las dietas y todos los documentos de la sala). • mensajero (encargado del traslado de los

pacientes, y de traer a la sala los medicamentos necesarios).

Aunque cada miembro responde por su función, se trata de una actividad conjunta que requiere mucha coordinación y estrecha interrelación para el logro de los objetivos de atención al paciente. De manera que estos grupos se corresponden con el concepto de grupo en sentido psicosocial.

b) Tarea La tarea o función fundamental consiste en la

atención al paciente en la especialidad de medicina interna, manteniendo condiciones de vida adecuadas dentro de la sala. Los indicadores o aspectos básicos de su trabajo ya han sido especificados cuando definimos la variable rendimiento.

Podemos plantear que la tarea que estos grupos realizan se caracteriza en general por un grado de estructura intermedio, ya que aunque los reglamentos definen muchos de los parámetros de su actuación, y existen diversas pautas preestablecidas de comportamiento, se trata, sin embargo, de una actividad que debe enfocarse de manera flexible en lo que a los aspectos ligados a la terapéutica e investigación se refiere. Muchas variantes, alternativas y factores han de ser considerados a la hora de aplicar determinada "receta"; y en ocasiones, las soluciones pueden ser muy diversas. Además, lo correcto (o apropiado) de las decisiones, ha de ser evaluado generalmente a través del tiempo.

c) Control de variables Fueron seleccionadas las 4 salas (Equipos de

Trabajo) que presentaban mejor base de comparación, como hemos dicho, con respecto a las variables sociodemográficas, del entorno y con respecto a la tarea, que resultaba similar, como es

natural. También resultaban similares la satisfacción con el salario, con las posibilidades de superación y desarrollo, con el grupo de asociados y con el dirigente.

d) Instrumentos - Cuestionario para la Descripción de las Dimensiones del Estilo de Dirección de los Jefes de Sala

Se trata de un cuestionario elaborado por nosotros (Casales y Rubí, 1986), que consta de una serie de items que permiten obtener las descripciones grupales de los patrones de comportamiento característicos de los dirigentes en el desempeño de su rol, atendiendo a las dimensiones consideradas por nosotros (planteadas con anterioridad). Cada dimensión fue evaluada en tres niveles: Alto, Medio y Bajo. El cuestionario fue validado mediante la realización de un análisis factorial, y se obtuvieron confiabilidades adecuadas para todas las dimensiones, utilizando la prueba de las dos mitades.

Escala Valorativa de la Naturaleza del Proceso de Comunicación Dirigente-Subordinados

Como hemos planteado, la naturaleza del proceso de comunicación, la evaluamos a partir de las disposiciones recíprocas a la comunicación, existentes entre el dirigente y su grupo, y las percepciones respectivas de tales disposiciones. Para tales fines diseñamos una técnica que combina el método sociométrico de Moreno con el método de Tagiuri para la medida de la percepción sociométrica.

Mediante el método de Moreno se obtienen (como es conocido), indicadores de aceptación o disposiciones comunicativas de los miembros de un grupo, en el plano de las relaciones funcionales y las afectivas; mientras que con la técnica de Tagiuri, obtenemos las percepciones de los integrantes del grupo, acerca de la disposición comunicativa de los restantes integrantes. Ello da lugar a diferentes situaciones de comunicación. (Ver Casales, 1988). Esta variable fue evaluada en tres niveles: Satisfactorio, Insatisfactorio e Intermedio.

- Escala Valorativa de la Condición de Líder del Jefe Se trata de un cuestionario elaborado por nosotros

(ver Casales, 1995), y validado mediante criterio de jueces, que nos permite conocer la percepción y valoración grupal acerca del grado en que cualquiera de sus integrantes satisface de manera significativa las dimensiones fundamentales de la condición de líder establecidas por nosotros, y señaladas con anterioridad.

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Esta variable fue evaluada en tres niveles: Alto, Medio y Bajo.

- Encuesta para el Diagnóstico del Estrés. Se trata de un cuestionario propuesto por

Ivancevich y Matteson, para proporcionar un indicador del grado en que diversos estresores de nivel individual, grupal, organizacional y del ambiente físico, constituyen una fuente de estrés para el individuo. La encuesta fue adaptada a nuestros fines, seleccionando los reactivos (contrastados ulteriormente con el criterio de jueces) que mejor se ajustaban a nuestra situación de estudio. En cada reactivo el individuo debía indicar la frecuencia con la que la condición descrita constituía una fuente de estrés, desde la alternativa nunca, hasta la alternativa siempre, pasando por varios grados intermedios. Cada reactivo se encuentra asociado a un estresor específico (de nivel individual, grupal, organizacional o del ambiente físico), el cual se encuentra a su vez subdividido en categorías. Ello permitió obtener puntuaciones promedio por categorías, por tipos de estresores, así como una puntuación general que se clasificaba en tres niveles de estrés: Alto, Medio y Bajo, de conformidad con la escala establecida.

- Cuestionario de Datos Generales Este cuestionario elaborado de acuerdo con

nuestros fines, consta de una serie de items, que nos permitieron obtener la información relativa a las variables Sociodemográficas, las de Satisfacción con el Trabajo (de acuerdo con sus diversos índices), así como las de Satisfacción con el Salario, con las Posibilidades de Superación y Desarrollo, con el Grupo de Asociados y con el Dirigente. Las variables de satisfacción fueron evaluadas en tres niveles: Alto, Medio y Bajo.

2. La muestra de pacientes. Características En vista de que nos proponíamos evaluar la

eficiencia grupal del Equipo de Prestación de Servicios de Salud (vale decir, su desempeño profesional), sobre la base de la percepción de los pacientes acerca de la calidad del servicio recibido, nos vimos en la necesidad de seleccionar una muestra de pacientes de las salas involucradas en el estudio. La muestra estuvo integrada por 40 pacientes de cada sala.

a) Control de variables Las variables controladas en este caso fueron: la

Edad, el Sexo, la Condición de Trabajador o no, el

Tipo de Empleo o Profesión, la Escolaridad, la Zona de Residencia, la Patología presentada y el Tiempo de Ingreso; información obtenida de sus historias clínicas.

Fueron considerados como parte de la muestra, no solo los pacientes ingresados en las salas, sino también, los que ya habían sido dados de alta, en un período no mayor de seis meses, por ello, el total de pacientes estudiados en cada sala se subdividió en dos partes. Obviamente, la persona que está ingresada en la sala de un hospital, tiene mucho cuidado al responder a una encuesta, cuestionario o entrevista, que evalúa a aquellos de cuyo amparo depende; además, es muy difícil que crea en el anonimato. Por tales razones, la muestra de los ya egresados resultó crucial, pues se trataba de personas que podían opinar más libremente desde sus domicilios.

b) Instrumentos El instrumento utilizado con vistas a evaluar la

percepción de los pacientes (ingresados y egresados) acerca de la eficiencia del servicio, consistió en una encuesta de opinión dirigida hacia las áreas del servicio que habían sido identificadas por los miembros de los Equipos de Prestación de Servicios, como aspectos fundamentales de su trabajo. Dicho encueste se denominó: "Cuestionario de Percepción de la Eficiencia en la Prestación de Servicios de Salud". Dicho cuestionario consta de una serie de items, cuya pertinencia respecto de las dimensiones generales del serivicio, fue establecida mediante criterio de jueces, con lo cual buscamos establecer su validez de contenido. El cuestionario permite evaluar esta variable de eficiencia o desempeño en los servicios del Equipo Asistencial en una escala de tres niveles: Satisfactorio, Insatisfactorio e Intermedio.

B) Procedimiento Teniendo en cuenta todos los aspectos planteados

con anterioridad, el procedimiento consistió en aplicar tanto a los Equipos de Prestación de Servicios, como a la muestra de Pacientes (ingresados y de alta), el instrumental señalado, con vistas a obtener una caracterización del estado de los diferentes grupos de variables, y una valoración de los indicadores de eficacia (desempeño).

Las aplicaciones y el procesamiento de los datos fueron realizados por un equipo de tres estudiantes de la Facultad de Psicología, que realizaban su práctica pre-profesional bajo nuestra dirección (D. Sarmiento, K. Sevila y J. Fonseca).

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V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS A continuación presentamos los resultados de

mayor interés. Obtuvimos una caracterización por salas (A,B,C

yD), del nivel en que se encuentran todas las variables, pero por razones de espacio no presentaremos aquí los datos acerca de las variables de control en las diferentes salas.

En cuanto a las variables de estudio, las relativas al subsistema directriz y las de satisfacción laboral y estrés percibido, se puso de manifiesto lo siguiente:

A) Variables del subsistema directriz Los dirigentes (jefes) de las 4 salas, presentaban

estilos básicamente participativos (Altos en la dimensión Democrática), Algo Tolerantes y Orientados a la Relación, pero de modo simultáneo muy Centrados en la Tarea. Los 4 presentaban niveles satisfactorios de comunicación con la membresía de sus grupos (aunque con matices diferenciadores dentro de ese rango general, pero no diferencias de significación). Sin embago, en cuanto a la variable liderazgo (condición de líder del jefe), los resultados arrojaron diferencias de significación: En dos de las salas, los jefes llenaban esta condición, pero en las otras dos, sus jefes no eran identificados (o percibidos) como verdaderos líderes por sus colectivos.

B) Variables de satisfacción laboral y estrés percibido En general, en las cuatro salas, los niveles de

insatisfacción resultaban altos, pero los indicadores que en mayor medida se veían afectados, no eran la satisfacción con el contenido intrínseco de la tarea, ni la satisfacción con el nivel de preparación para su realización (habilidades, calificación profesional), sino, sobretodo, insatisfacción con el volumen desmedido o sobrecarga (a juicio de los sujetos) de labor a realizar, así como insatisfacción con las condiciones (generalmente materiales), que permiten la realización del trabajo. Además, estos niveles de insatisfacción caracterizaban fundamentalmente, y en mayor medida (aunque no de forma exclusiva), a las enfermeras y al personal auxiliar, dentro del Equipo de Prestación de Servicios.

Por otro lado, los niveles de estrés resultaban elevados en los grupos estudiados en las cuatro salas, pero de igual forma, estos subgrupos (enfermeras y personal auxiliar) dentro de los Equipos, acusaron los mayores niveles. Son las personas que están en contacto diario y durante muchas horas con los pacientes, para poner en

práctica los tratamientos indicados por los médicos (en el caso de las enfermeras), y para garantizar condiciones apropiadas, que permitan satisfacer necesidades básicas de diverso tipo (alimenticias, higiénicas, de suministro de medicamentos, de obtención de dietas, de realización de exámenes, etc.). Por tales circunstancias, se convierten en el centro de las demandas, y en cierta medida presiones de los hospitalizados (y de los familiares de estos).

Debe tenerse presente que (como hemos dicho), este estudio se efectuó a principios de esta década, donde lo que ha sido denominado como el Período Especial en nuestro país resultó más crudo (1991-1993): al decir de algunos, la economía cubana tocó fondo (antes de comenzar su actual período de recuperación). Como se recordará, las condiciones económicas y materiales se deterioraron, lo cual afectaba en alguna medida el presupuesto destinado a diferentes instituciones, a pesar de los grandes esfuerzos de nuestro Gobierno para mantener en niveles adecuados los serivicios de salud, educacionales y los relativos a la seguridad social (especialmente ancianos y niños). Dos fueron las circunstancias decisivas de ese deterioro en el período que se analiza: de una parte, la pérdida de nuestras relaciones comerciales preferenciales con los países del antiguo CAME (Consejo de Ayuda Mutua Económica), producto del derrumbamiento del campo socialista; pero de otra, el recrudecimiento del inhumano bloqueo impuesto por el gobierno de la nación más rica y poderosa del mundo, contra un país de pequeñas dimensiones y escasos recursos naturales, empeñado en la inmensa tarea colectiva de construir y desarrollar una sociedad más justa. Esas circunstancias producían carencia de algunos recursos, y en consecuencia, disminución de los niveles de calidad de los servicios prestados. Al tener que enfrentar estos Equipos, demandas, exigencias y presiones de los pacientes, y tratarse de un personal con elevada conciencia moral, sentido de responsabilidad y compromiso social, ello producía niveles de insatisfacción y estrés, que, repercutía en la calidad de su trabajo.

C) Desempeño En cuanto al aspecto relacionado con la eficiencia,

los resultados pusieron de manifiesto lo siguiente: 1o) La GRÁFICA I presenta un análisis comparativo

de los pacientes internos (de todas las salas), con respecto a los externos, en relación con los 4 indicadores de eficiencia.

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Dicha GRÁFICA muestra que los sujetos egresados (de todas las salas en conjunto), tuvieron una visión más crítica de la eficiencia del servicio recibido en tres de los cuatro indicadores señalados, que los pacientes hospitalizados. Dichos indicadores fueron: - Calidad de la Atención Médica - Calidad de las Relaciones Humanas

b)

- Condiciones Higiénico-Sanitarias Pero los pacientes ingresados fueron más

críticos que los de alta, con respecto al indicador relativo a la Precisión en la Aplicación de las Prescripciones. Parece ser que la persona que aún se encuentra hospitalizada, se vuelve más susceptible y temerosa de las consecuencias negativas que pueden derivarse de los errores en tal sentido. 2°) Al promediar e integrar las

estimaciones realizadas tanto por los ingresados como por los dados de alta de todas las salas en cada uno de los indicadores, se puso de manifiesto lo siguiente: Ver GRÁFICA II

La GRÁFICA II indica que el aspecto más deficitario resultó ser: a) En primer término, las Condiciones Higiénicas.

El 39 % de los pacientes se quejó de esas condiciones. En segundo término, el Trato Inadecuado. El 21 % se quejó de esas condiciones. Esa cifra podría parecer baja a simple vista, pero no; pues significa, que de cada cinco pacientes, uno se queja de mal trato. Pero en ambos aspectos, Higiene y Relaciones Humanas, los externos se quejaron más que los hospitalizados, como ya se dijo.

3o) Otro resultado de interés que se manifiesta tanto en la GRÁFICA I como en la II, está relacionado con el hecho de que en cuanto a los indicadores vinculados con los aspectos científico-profesionales, vale decir, Calidad de la Atención, y Precisión en la Aplicación de Prescripciones, los Equipos de Prestación de Servicios, alcanzan niveles muy satisfactorios (más del 90 %). De manera que no se veían afectados los niveles de profesionalismo.

4o) Por otra parte, los resultados pusieron de manifiesto niveles apreciables de insatisfacción laboral, por parte del Grupo Asistencial; insatisfacción derivada de un volumen desmedido de trabajo en las salas (demasiada sobrecarga), y una alta demanda de servicios de calidad por parte de los pacientes, en ausencia de algunos recursos y condiciones necesarias para dar una respuesta apropiada a las exigencias. Ello provocaba altos niveles de estrés, lo cual repercutía en el trato dado a los pacientes. Sin embargo, un análisis comparativo de la dinámica existente en el seno de las salas, a nivel de la interacción entre los

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Pacientes y el Equipo de Prestación de Servicios, reveló que los niveles de estrés e insatisfacción laboral, no derivaban de manera acentuada en un trato inadecuado, ni generaban consiguientemente una alta proporción de quejas de los pacientes, en las salas caracterizadas por la presencia de jefes considerados como verdaderos líderes por la membresía de sus Equipos. En estas salas tenía lugar mucha menor proporción de quejas, a pesar de la existencia de niveles considerables de estrés e insatisfacción laboral. De manera que la condición de líder del jefe, se convierte en un factor que permite mejorar el desempeño (la eficiencia en la prestación de servicios), a pesar de los niveles de insatisfacción de la membresía y el estrés experimentado por condiciones de trabajo inapropiadas. La condición de líder del jefe, no redujo los niveles de insatisfacción y estrés, pero sí contrarrestó los efectos negativos expresados en relaciones insatisfactorias con los pacientes. Por ello puede plantearse que la condición de líder del jefe, logra un mayor aprovechamiento de las reservas humanas presentes en los colectivos, que en general constituían sistemas más estables como grupo.

De todas formas, una serie de factores podrían explicar que a pesar de la ausencia de liderazgo por parte de los jefes en algunas salas, no se producían en estas situaciones francamente deficitarias. Entre estos factores se destaca, la existencia de una adecuada interrelación de esos colectivos, con las organizaciones políticas y de masas, y con los niveles superiores de la administración en el hospital. Tales elementos del entorno en que actúa el Equipo de Trabajo, desempeñan un papel activo, mediante el planteamiento de medidas oportunas de distinto carácter, para lograr niveles adecuados de desempeño. Además, se trata de una actividad de importancia vital, de alto contenido social y humano, y los miembros de esos colectivos tenían plena

consciencia de ello, y del significado de alcanzar los mejores resultdos. VI. CONCLUSIONES 1) Este estudio puso de manifiesto la importancia

que debe concedérsele a la Condición de Líder del jefe, en el análisis del interjuego de variables del subsistema directriz de los grupos que persiguen como meta un desempeño eficaz dentro de la organización.

2) Aun en presencia de estilos democráticos y participativos, muy orientados al proceso de trabajo, pero preocupados de modo simultáneo por el desarrollo de relaciones satisfactorias con su grupo, se reducen, no obstante, los niveles de desempeño grupal, si el jefe no desarrolla un liderazgo apropiado.

3) El bajo desempeño laboral, como consecuencia de altos niveles de insatisfacción y estrés de la membresía grupal, derivados de condiciones inadecuadas en las situaciones de trabajo, podría, sin embargo, ser mejorado (dicho desempeño), en presencia de patrones apropiados de liderazgo, presentes en el dirigente del grupo.

De manera que, parece ser, que la Condición de Líder del jefe, constituye un moderador de las relaciones entre el estrés percibido y sus efectos en el desempeño del Grupo de Prestación de Servicios de Salud. 4) Estas conclusiones se circunscriben a los

grupos estudiados. El tamaño lastimosamente pequeño de la muestra utilizada (4 salas), constituye un factor que limita la validación y análisis a fondo de algunas de las relaciones encontradas, pero aporta, evidencias que justifican un ulterior desarrollo de estos estudios, y que sirven de fundamento para el planteamiento de nuevas hipótesis.

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