REVISTA CUBANA DE PSICOLOGÍA Vol.Ill, No.3, 1986

Desarrollo de una metódica para la descripción del estilo de liderazgo en grupos pequeños. Lie. Julio César Casales Fernández, Facultad de Psicología, Universidad de La Habana. Lie. Antonio Rubí, Instituto de Desarrollo de la Salud

RESUMEN , —. :

Las investigaciones más recientes han llegado a la conclusión de que la

influencia del líder en el proceso de obtención de las metas grupales depen

de tanto de su estilo como del contexto situacional en el cual éste opera.

Por tal motivo, lo que constituye un liderazgo efectivo en determinada situai

ción puede resultar inefectivo en otras. De ahí, que resulte necesario el

desarrollo de un método para la descripción de la conducta del líder, el

cual pueda ser aplicado en diferentes situaciones; ello permitiría relacio­

nar los diferentes patrones de liderazgo con la efectividad grupal en una

amplia variedad de situaciones en las cuales los líderes operan.

Han existido diversos intentos de desarrollar métodos para la descripción

del estilo de liderazgo. El presente trabajo tiene tal objetivo.

ABSTRACT ,

More recent research has concluded that the leader's contribution to group

performance depends on both the style of leadership and the situational con

text of the leader-members relationship. Therefore, what is an efective lea

dership in one situation, may be ineffective in another. It therefore seemes

desirable to have available a method of describing leadership behavior which

can be applied to many different situations. If this were possible then di­

fferent leadership patterns could be related to criteria of effectiveness '

m a wide variety of group situations in which leaders function.

There have some recent attemps to develop methods for the descrition of

the style of leadershio. This article is concerned with one such attempt.

3

I N T R O D U C C I Ó N

En la actualidad se reconoce que el problema de la determinación de la

eficacia de la dirección resulta de extraordinaria importancia para la prá£

tica social.

La tesis acerca del enorme papel de la dirección, por vez primera ha sido

formulada en una doctrina íntegra por la ciencia marxista. Como fue desta-

*'udo por Marx, (11) "Todo trabajo directamente social o colectivo en gran

escala, requiere en mayor o menor medida una dirección que establezca un

enlace armónico entre las diversas actividades y ejecute las funciones gene.

rales que broten de los movimientos del organismo productivo total, a dife­

rencia de los que realizan los órganos individuales".

La actividad de dirección resulta muy importante no sólo para la sociedad

en su conjunto, sino también a nivel de los diferentes grupos y organizacio

nes en el seno de la misma. Los mecanismos o factores de dirección relacio­

nados con la actividad del grupo, ejercen gran influencia sobre el mismo a

fin de lograr determinados objetivos.

En la literatura sociopsicológica sobre la dirección de grupos pequeños,

se le ha concedido una gran importancia al análisis de las peculiaridades

del estilo del dirigente (o del líder) conío uno de los factores que influye,

tanto en la dinámica de las interrelaciones existentes, así como en los re­

sultados de la actividad que el grupo desarrolla.

Diversas investigaciones se han orientado a la determinación de las condi.

ciones en las que operan con mayor o menor efectividad los diferentes esti­

los. Consideramos necesario continuar con esta línea de estudio por su impor;

tancia para nuestra práctica social sobre la base de las condiciones espec_í

ficas que nos plantea la construcción del socialismo.

Para la cumplimentación de tales propósitos, resulta necesario en primer

término el desarrollo de un método que nos permita evaluar las caracterís­

ticas del estilo del dirigente, de tal forma que en trabajos posteriores

este pueda relacionarse con las diversas situaciones en las que el dirigente

opera. El presente estudio tiene tal objetivo, a través del mismo presentarle

mos un resumen de las etapas seguidas en el desarrollo de dicho método. Tam

bien realizaremos un análisis de un aspecto teórico importante de consecuen

cias prácticas, el de las relaciones existentes entre los diferentes estilos,

II- FUNDAMENTOS TEÓRICOS

Los primeros trabajos orientados a la determinación de las relaciones

existentes entre el estilo de liderazgo y el funcionamiento del grupo fueron

dirigidos por Lewm y desarrollados por Lippitt y White (16) en 1939-1940:

estos estudios proporcionaron pruebas de que el mismo grupo se conducirá de

modos notablemente diferentes al funcionar bajo la dirección de líderes que

se conducen de modo diferente.

k

Estos investigadores realizaron experimentos acerca de los efectos de

diferentes estilos de liderazgo sobre el comportamiento de grupos de niños

de 11 años de edad. Estos grupos eran dirigidos por adultos utilizando tres

estilos diferentes de liderazgo.

En uno de los estilos, el adulto determinaba la política, los procedi­

mientos y las actividades del grupo, este estilo se denominó "autoritario".

En otro, el adulto propiciaba la participación de los miembros en la deci­

sión de estos y se comportaba de manera amistosa y servicial para con los

miembros, dándoles asistencia técnica y sugiriéndoles procedimientos alter­

nativos a medida que se hacían necesarias, esta técnica se denominó "democrjí

tica". En la tercera, el líder adulto permitía una libertad completa de dec_i

siones y actividades, manteniendo sus propias sugerencias e iniciativas al

mínimo, este estilo se denominó "Laissez-faire".

Rotando a los líderes adultos y utilizando estos diferentes estilos sis-

temáticariente entre los grupos, fue posible comprobar el comportamiento de

los diferentes grupos bajo los mismos estilos y detectar algunos efectos de

estilos precedentes para el mismo grupo.

Estos estudios demostraron de manera precisa que el tratamiento recibido

de parte del líder adulto tuvo un efecto significativo sobre el comportamien

to de los miembros. Los resultados mostraron que en sentido generai, el es­

tilo autoritario condujo a una mayor productividad pero con una baja moral,

mientras que el estilo democrático produjo una mejor dinámica grupal.

Investigaciones subsecuentes han servido para apoyar algunas de las con­

clusiones de Lewin y sus asociados.

Así, Hare (citado por Fiedler (7) en 1962, en un resumen de las investi­

gaciones relevantes apuntó que el liderazgo autoritario parece promover mayor

productividad cuantitativa, mientras que el liderazgo democrático trae como

resultado una moral más alta y mayor productividad cualitativa. Por tanto,

para este autor, los líderes autoritarios parecen ser más efectivos en las

situaciones de trabajo industrial o en las fuerzas armadas, en las que la

tarea requiere un control fuerte y centralizado.

Debe tenerse presente que los estudios aquí citados han sido desarrollados

en países capitalistas por lo que al valorar los resultados de tales inves­

tigaciones es necesario tener en cuenta el contexto socioeconómico en el

cual se han efectuado. No es posible extrapolar conclusiones de estudios

efectuados bajo condiciones culturales diferentes, pero si además existen

diferencias sociopolíticas esenciales como es el caso, entonces la posibi­

lidad de transferir resultados, desaparece.

Este mismo aspecto, acerca de las relaciones existentes entre el estilo

del dirigente (o del líder) y el funcionamiento del grupo ha sido abordado

también en investigaciones realizadas por autores marxistas bajo condiciones

socialistas y sobre bases diferentes. Los resultados han puesto de manifieste

5

también la significación de este nexo, pero ios re¡¡u.lUiúo:; Man arroja-Jo un

carácter distinto.

Asi, Hiebsch y Vorwerg (9) desarrollaron una investigación con brigadas

de obreros de transporte en la RDA, con la finalidad de comparar la in finen

cia de los estilos autoritario, democrático y "hissez-füit/c". Estos autores

consideran que tanto el estilo autoritario como el " La i ssez-fa ¡.re" (sin di roe

ción orientadora), son inadecuados por no ajustarse a la esencia de la fun­

ción de dirección del yrupo, tesis que compartimos. La función de dirección

es una función del grupo y no del individuo en las condiciones de la socie­

dad socialista en que la dirección es colectiva y rige el principio del cen

tralismo democrático. De todas formas, Hiebsch y Vorwerg plantean que entre

los estilos autoritario y "laissez-faire" existe una diferencia fundamental

por cuanto el estilo autoritario bajo determinadas condiciones externas, di­

gamos cuando se exigen altos rendimientos en poce; tiempo, puede llevar a ac­

ciones del grupo más eficaces de lo que sería posible mediante el estilo de

mocrático. Esto fue constatado en la investigación realizada en talos condi­

ciones. La brigada con dirección autoritaria ganó la emulación socialista ur

número de veces mayor que las brigadas dirigidas con estilos democráticos y

"laissez-faire".

Las brigadas trabajaron en idénticas condiciones laborales, la product^

vidad fue medida por la cantidad de toneladas transportadas. Sin embargo,

cuando se realizó un análisis de la dinámica de relaciones existentes en

cada una de ellas, se encontró una mayor integración grupal, mayor estabili^

dad y una moral más alta bajo la dirección democrática.

También Predvechni (13) realiza un resumen de los resultados de algunas

investigaciones llevadas a cabo por autores soviéticos donde se analiza la

relativa efectividad de los estilos autoritario, democrático y "laissez-faire"

dependiente de situaciones específicas. Este autor concluye que:

lo. El peor estilo de dirección es el "laissez-faire".

j2o. Desde el punto de vista de la influencia sobre el clima ¡.-sicológico, el

estillo autoritario de dirección no es el mejor pero en una serie de casos

asegura la más elevada eficiencia de la actividad grupa i. Si esto hace

que se logre el objetivo común, el éxito alienta al grupo y justifica

dicho estilo en la opinión de sus integrantes.

3o., En cuanto al estilo democrático, cuya característica fundamenta] desde

el ángulo de la organización de la vida de la colectividad es la distri

bución más o menos regular de la información y .la participación en las

decisiones grupales, Predvechni plantea trac o] mismo conduce a una mayor

motivación para el. cumplimiento de las dec i s v-ies . a", no ser impuestas;

un mejor estado de ánimo y una mayor satisfacción con el trabajo.

Hasta aquí, hemos presentado un resumen de algunos ele Los resultados

investigativos que ponen de manifiesto las relaciones entro los estilos plan

6

toan •:..; i evoi:; y <..I funcionamiento del grupo . A continuación, [lasamos al

;.n:'l ¡sis e 'tra do la;; tipologías tradicionales de liderazgo, la desarro­

llada i'o: Peales y Slater (i) , quienes distinquen entre el estilo centrado en

las tareas " el "Stilo centrado en las relaciones.

Estera a a', ¡res realizaron en 1 v b 3 una investigación de laboratorio en la

cual utilizaron grupos sin líderes CHIC trataban de resolver problemas. Encon

tiraron :ue casi siempre aparecía una diferencia entre la persona que tr¿itaba

de cum¡ i ir 'a tarea y la persona que satisfacía las necesidades sociales y

emocionales de los miembros.

lina, serie de investigaciones nan puesto de man i. fies to que estos estilos

t ambló-a se encuentran asociados signií icativamente con aspectos del funcio­

nan! onto ::;• upa 1 .

En resumen, podemos seña, lar que los estudios nra! izados en este campo

ponen de manifiesto que el estilo de dirección es una variable muy importan

te a tomar en consideración en el análisis del funcionamiento del grupo, aun

cuando en algunas ocasiones los resultados son discrepantes.

Hemos visto a su ven que entre los investigadores marxist.as ha existido

el reconocimiento de que cada persona posee su propio^ estilo de dirigir, que

si bien no tienen íorzosamento quo ser los aquí analizados, es cierto que

siempre la personalidad imprime su propio estilo a la actividad que haya de-

rea !i zar .

Comoquiera cue el concepto de estilo ha sido muy utilizado por diversos

autores, quisiéramos precisarlo conceptualmente y establecer las diferencias

de orientación existentes entre la psicología social ¡narxista y leí psicolo­

gía social burguesa.

Ln la psicología social burguesa se i i ende a definir el. estilo, en su

sentido mas general, desvinculándolo do i;u condicionamiento concreto. Así

sor ajc-mplo, Fiedler (o) lo define como una característica do la personali­

dad gue es consecuencia de las necesidades y motivaciones del líde-r que- se

satisfacen mediante determinado tipo de conducta. Como vemos, aquí so des­

tacan sólo los factores de orden psicológico pero no euecia clara la dotermi

nación objetiva que de forma específica esta cualidad recibe por las condi-

c i <.) n e s on 1 a s que s e d os a r r o11 a.

sin embargo, en autores raarxistas se plántela la definición en termir.os

íiíC'p ates. As i , J omov (iO) destaca que oi estilo es una ca rae ter isa i ca de

la n. r:r;aal laad que influye en muenas otras y que se desarrolla a lo largo

d'. : ¡ • ''¡..I'd:!:.: ya' el individuo realiza, principalmente en las ] ala-oros de

dirección, bajo la influencia de' pautas y normas sociales que lian condicio­

nado su actividad directriz: .

La tesis ¡o o:d.e autor >-;; correcta -a nuestro inicio, y partiendo de ella

7

"El estilo constituye aquel conjunto de características de la personalidad

que se expresan en los métodos y procedimientos de realización de las fun­

ciones de dirección. Dichas características se han formado a lo largo de la

actividad del individuo (especialmente tareas de dirección) y han sido condi­

cionadas por normas sociales".

Esta definición revela el condicionamiento objetivo y la esencia clasista

de este fenómeno: la actividad directriz se rige (o regula ) mediante normas,

de ahí que su contenido, los fines a los que se orienta, las peculiaridades

que reviste e incluso, las formas o modalidades específicas de su realiza­

ción se desarrollan dentro de (y en correspondencia con) los parámetros esta

blecidos por determinada clase, parámetros que reflejan sus tradiciones,

normas, intereses, valores e ideología; y las propias características del

dirigente (incluido su estilo) se forman bajo la influencia de tales pará­

metros. Por ello, la actividad de dirección se manifestará necesariamente

de un modo diferente en distintos sistemas sociales y, en consecuencia,

cuando cambia el régimen económico social, tiene lugar la transformación

progresiva de la misma.

Resumiendo, queremos señalar que estamos de acuerdo con que los estilos

descritos (autoritario, democrático, centrado en la tarea y centrado en las

relaciones) están estrechamente relacionados con características de la perso

nalidad del dirigente; se trata a nuestro juicio, de dimensiones del estilo (por

supuesto, no las únicas) y la forma en que tales dimensiones se manifiestan

están condicionadas (como se dijo) por las peculiaridades del régimen socio

político existente que constituye un reflejo de la base económica en la cual

el dirigente actúa.

Por ello hay que buscar las explicaciones del carácter (o naturales) de

la dirección (y del liderazgo) en particularidades de la organización polí-

ticosocial de la sociedad.

ACERCA UE LAS RELACIONES ENTRE LOS ESTILOS

Al analizar la literatura sociopsicológica nos encontramos con que algu

nos autores al tratar de establecer las relaciones entre el estilo del din

gente y el funcionamiento grupal sustentan o reportan hallazgos (6) en el

sentido de un estrecho vínculo o correlación entre los estilos descritos

anteriormente. De tal forma plantean que si bien los estilos Autoritario y

Democrático y los de Centrado en las tareas y Centrado en las relaciones,

se refieren desde un punto de vista teórico a aspectos distintos, sin embar_

go, señalan que en la práctica, los mismos se dan estrechamente relacionados

existiendo una correspondencia (correlación positiva) entre autoritario y

centrado en la tarea así como entre democrático y centrado en las relaciones.

En ese sentido se sustenta, además, la existencia de una oposición entre au

ritario y democrático, entre centrado en la tarea y centrado en las relacicj

nes, así como entre centrado en la tarea y democrático.

8

Para resumir lo expresado anteriormente, podemos señalar que un esquema

muy frecuente ha sido entender las relaciones entre los estilos de la si­

guiente forma:

ESQUEMA TRADICIONAL ÜE LAS RELACIONES ENTRE LOS ESTILOS

a) Autoritario - Centrado en las tareas: estilos directamente relacionados.

b) Democrático - Centrado en las relaciones: estilos directamente relacio­

nados .

Mientras que:

c) Autoritario - Democrático: estilo inversamente relacionados.

d) Centrado en las tareas - Centrado en las relaciones: estilos inversamente

relacionados.

e) Centrado en las tareas - Democrático: estilos inversamente relacionados

f) Autoritario-Centrado en las relaciones: estilos inversamente relacionados.

Sin embargo, de acuerdo con nuestro criterio, si bien coincidimos en que

los estilos autoritario y democrático son dos polos de una misma dimensión,

Dipolar en este caso, donde el aumento en una de las variables implica diminu­

ción en la otra, no ocurre lo mismo con las dimensiones centrado en las tareas

y centrado en las relaciones las cuales a nuestro juicio, no tienen que estar

inversamente relacionadas, sino que podrían ser independientes (un dirigente

alto encentrado en las tareas podría estar alto o bajo encentrado en las re

laciones).

Por otra parte, consideramos que un dirigente centrado en la tarea cuya

conducta esto esencialmente motivada por la obtención de altos rendimientos

en la tarea del grupo, por el establecimiento de patrones claros de organi­

zación, vías adecuadas de intcrrelación y realización óptima délas tareas, aun

cuando descuide los aspectos emocionales de la vida del grupo, no tiene por

qué utilizar patrones autoritarios de dirección coartando la participación

de los miembros.

En el análisis de las relaciones entre los estilos, quisiéramos finalmente

referirnos al siguiente aspecto. En nuestra sociedad rige el principio del

centralismo democrático, lo cual -significa que el estilo autoritario no se

aviene a nuestras normas, por lo que cabe esperar encontrarlo contrapuesto

a las restantes dimensiones. Esto no significa que el mismo no se manifieste

en algunas situaciones aún cuando en tales casos el dirigente tenga un mode­

lo de las formas adecuadas del desarrollo de la función de dirección en núes

t:ra sociedad. Poro podría presentarse dicha tendencia como expresión de rema_

lientos o rezagos, o como resultado de la presencia de otras varibles más bien

formales, tales como: las condiciones específicas en las que el grupo realiza

su actividad (mayor o menor dispersión, etecétera) situaciones del proceso

productivo, así como otros requisitos de carácter tecnológico. (Incluso, el

nivel do desarrollo del grupo puede ser un factor, debe recordarse (9) el

9

cammo seguido por Makarenko desde el estilo autoritario al democrático. De

manera que una serie de factores pueden estar operando y conducir a un estilo

xnadecuado para las tareas cooperativas. Pero en ningún caso se altera el re

quisito de que un dirigente en nuestra sociedad debe esforzarse por adoptar

el estilo que corresponde a nuestras condiciones sociales, a nuestros princi

pios éticos, lo cual esta reflejado en los documentos de nuestro partido,

aspectos que se recogen bajo el concepto de centralismo democrático.

En cuanto al término "autoritario", este no es utilizado por nosotros con

la connotación dada a este concepto por Lewin; lo empleamos sólo para carac­

terizar la tendencia unipersonal de dirección en la realización de las fun­

ciones asignadas, lo cual constituye una expresión de hábitos inadecuados

que pueden subsistir en el dirigente de grupos pequeños de base, mientras

éste no haya tenido una educación suficiente; aspecto al cual se le debe pres

tar atención pues sus efectos (como veremos en otro lugar) pueden interferir de

terminados pocesos grupales. De ahí la importancia de un programa adecuado

de desarrollo de dirigentes en los niveles de base que permita la superación

de estos aspectos.

III- OBJETIVOS E HIPÓTESIS

Nuestro primer objetivo de estudio consiste en el desarrollo de un método

que nos permita el conocimiento (o evaluación) de las características del

dirigente, de tal forma que en sucesivos trabajos éste pueda relacionarse

con las diversas situaciones en las que el dirigente opera, y entonces deter

minar el grado en que el estilo influye en diferentes aspectos del funciona

miento del grupo en dependencia de situaciones concretas.

En el presente estudio describiremos, por tanto, el desarrollo de un Cues

tionario para evaluar (a partir de las descripciones que realiza el grupo al

cual pertenece el dirigente) algunas dimensiones o estilos que han demostra

do estar estrechamente relacionadas con la efectividad grupal, a saber: auto

ritario, democrático, centrado en las tareas y centrado en las relaciones.

El segundo objetivo que nos planteamos se refiere al problema de las rela_

ciones entre los estilos, lo cual fue argumentado en los fundamentos teóri­

cos. Estamos en desacuerdo con hacer corresponder la tipología autoritario -

democrático con la de centrado en las tareas - centrado en las relaciones.

Los estilos autoritario y democrático se refieren al grado en que el diri

gente posibilita una mayor o menor participación de los miembros en el pro­

ceso de toma de decisiones y realización de las tareas grupales, mientras

que los estilos centrado en las tareas y centrado en las relaciones ponen

de manifiesto en qué medida el dirigente satisface algunas de las funciones

grupales importantes, a saber, la vinculada con las metas y tareas o la reía

clonada con el aspecto emocional de la convivencia. Partiendo da esto nues­

tras hipótesis fueron las siguientes:

10

lo. Autoritario - Democrático: estilos inversamente relacionados.

2o. Democrático - Centrado en las tareas: estilos directamente relacionados.

3o. Democrático - Centrado en las relaciones: estilos directamente relacio­

nados .

4o. Centrado en las tareas - Centrado en las relaciones: estilos directamen

te relacionados.

5o. Autoritario - Centrado en las tareas: estilos inversamente relacionados.

6o. Autoritario - Centrado en las relaciones: estilos inversamente relacio­

nados .

El aspecto esencial que se pone de manifiesto en estas hipótesis consiste

en que dondequiera que este presente un estilo autoritario de dirección éste

se relacionará en sentido inverso con los restantes estilos, mientras que

siempre que esté presente un estilo democrático éste correlacionará de forma

positiva con los demás. Estas hipótesis se corresponden con nuestras espec-

tativas acerca de las características que debe poseer el dirigente en nues­

tras condiciones. En el análisis de Jos primeros resultados volveremos sobre

esta cuestión.

IV. METODOLOGÍA

La metodología la dividiremos en dos secciones, una correspondiente al

proceso de desarrollo del cuestionario, con su correspondiente análisis

estadístico y, la otra sección dedicada a los pasos para la contrastación

de las hipótesis.

Antes de pasar al desarrollo de los pasos concretos del cuestionario,

quisiéramos fundamentar nuestra orientación:

UTILIZACIÓN DE UN PROCEDIMIENTO PARA LA MEDICIÓN DEL ESIILO BASADO EN LA OPINION DEL

PROPIO GRUPO ACERCA DE ESTA CARACTERÍSTICA DEL DIRIGENTE, (VALORACIÓN GRUPAL DEL ESTILO)

Nuestro enfoque se sustenta fundamentalmente en los planteamientos teó­

ricos y los resultados de la investigación concreta de Hiebsch y Vorwerg

(9) quienes señalan que los miembros de un grupo en y a través de la inter­

acción durante el desarrollo de su actividad concreta, elaboran modelos de

evaluación o valoración con relación a cada uno de sus integrantes. Modelos

que tienen una base real, pues representan las experiencias del. grupo con

respecto a 1a ac11vi dad del indiv iduo.

Estos mode ¡.os se refieren, en primer termine, a -la actividad fundamental

desarrollada por los miembros del grupo en calidad de integrantes de la coo

peración y en segundo término, so refieren a otras esferas de su actividad

y a la personalidad en genera;.

Claro quo, como señalan Hiebsch y Vorwerg, en la evaluación de cada indi

viduo ñor el grupo, se parte de ciertas normas :> exigencias que responden

a los patrones elaborados socialmente, los cuales son expresión de las reía

ciones de producción que constituyen la estructura económicosocial estable_

cida en la sociedad.

Se trata de un proceso muy complicado que transcurre en grupos de indivi­

duos que txenen un período prolongado de interacción que están relacionados

entre sí por una meta comün y la realización conjunta de una actividad. El

grupo se provee de esta manera de juicios relativamente sólidos sobre "cómo

considerar a cada uno de sus integrantes", se trata pues de modelos de valo­

ración surgidos a través de Verdaderas relaciones de cooperación y no opinio

nes arbitrarias de los integrantes.

De todas formas queremos señalar que aun cuando se pueda considerar even-

tualmente la objeción acerca del carácter subjetivo de las estimaciones emi­

tidas por los asociados del dirigente, queremos enfatizar que nuestro proce

dimiento no se centra en la correspondencia entre la descripción del grupo

sobre el dirigente, y como realmente es el dirigente. La opinión grupal re­

fleja la percepción sobre el estilo, y aunque dicha percepción sea inexacta

y contenga cierta dosis de sugjetivismo, tal percepción, de todas formas,

condiciona determinada atmósfera en la medida en que esté generalizada, y

esta atmósfera (clima) afecta el funcionamiento grupal. Por tanto, lo más

importante no consiste en la determinación de la exactitud de la percepción

del estilo, sino el hecho de que las opiniones de los miembros (buenas o ma

las, exactas o no) acerca del estilo del dirigente influyen sobre sus accio

nes y por ello determinan en parte la naturaleza de las interrelaciones gria

pales.

A continuación describimos las etapas en el desarrollo del método y la

contrastación de las hipótesis en cada etapa.

A. Análisis de la primera etapa en el desarrollo del cuestionario

1. La conformación del cuestionaro de acuerdo con el criterio de jueces

a) Después de una revisión de la literatura (1, 2, 3, 6, 7, 9, 12, 13, 14,

18) seleccionamos un conjunto de proposiciones que desciben cómo las peí:

sonas en posición de dirección o liderazgo operan en el desempeño de dicho

rol. Estos items incluían aspectos del comportamiento del dirigente vincu

lados a sus actitudes respecto a la participación de los miembros en el

proceso de toma de decisiones, así como cuestiones relacionadas con sus

motivaciones por la tarea y por el mantenimiento del nivel óptimo de reía

ciones dentro del grupo.

b) El principal problema en este esfuerzo consistía en la clasificación

de los items en categorías significativas del comportamiento del diri­

gente, a saber, las dimensiones: autoritario, democrático, centrado en

la tarea y centrado en las relaciones. Se trataba de determinar a qué

dimensión estaba asociado cada items. Para ellos seleccionamos una mués-

12

tru do ] u e c o s , iiitc-;rj(i..i eor a s os i no ran Í. vs del u'e ....•.• .,i.e. >,>... i .:. >a>p<.eií¡

] i (i a d d e t) s i c o 1 o g I a .

Definimos opeiacionalmento ocoJa una do las dimensiones y in labor do los

jueces cunsisti.6 on determina)' do forma independiente, a cuál o cuales

dimensiones correspondía cada item, do acuerdo con la dif inición.

Las definiciones operacionalos fueron las siguientes:

El eot-ile autovitavio: se definió como aquel en el cual el dirigente juega

un rol directriz al fijar las metas del grupo y en el planeamiento de las

actividades de los mismos. Apenas delega alguna de las f unciones; de di reo

ción, dando pocas posibilidades de participación a los miembros en el

proceso de toma de decisiones.

Ill t'.tst-i-lo derioeráluio: aquel en el cual el dirigente comparte las funciones

de dirección con los miembros del grupo, alentando (estimulando) la par­

ticipación de estos en la determinación de las metas y en el planeamiento

y dirección de las actividades de 1 grupo.

¿,'i' ec/.fae u.' dii't'.'í'ión aa?/íí'aa'o ¿a; /ua oj/'caa: se definió como aquél or¡ que el.

dirigente satisface sus motivaciones básicas mediante la realización cíe

las tareas, fíe ocupa primeramente, de las maneras específicas y ios me­

dios; de alcanzar las metas del grupo y de coordinar ias act i .verdades de

los miembros para lograr : os fines propuestos de forma o eei s fact < >r ;u.

Es; tai orientado a la estru ' urae.ion del traba jo.

final mente; , el <:st.ii<< de di -ion eent><ad.o en las relucieres -o

tipo de. estilo en que el u c aemte tiende a tener muy en

mientes de sus; colaboradores, 'u patrón motivac ion a i p.ni

de oíros reconocimientos medí . o oí manten i rn i.enf o de la

re lacit .-nos entro sus miembros.

i t . e l o í

A ¡,.'¿i T I. i r u e

s i q u i e n t e s

s i o n , p e r o

•etíce ra/'í? o; a a e c e u c do ¿os {e?'::'i>ce:'i •'-;,<.

a o v a ! u a c i ó i r do l o s i t e m s p o r los;

>ns ido r a c i o n c e ; : un i t e m s d a d o oucdi

d o no depende 1 , p o r s u p u e s t o , de le

en s í , (:•:••: 1.a a g u d e z a c> c e r t i d u m b r e d e l j u e z , l a <¡ue d e s ;

•a n o , ::;."' >se0a r o o , l o s j u e c e s p u e d e n e q u i v o c a r s e y es*...

nam' t; , ;: do j a e c e s , no i o d o s c o i n c i d e n . A s í , p u e s , n o s

t e a una v a r i a b l e . : a ' l e s a t o r i a q u e e s " e l j u e z a c i e r t a o a;

que- l o s ' u e c e s p o r su e x p e r i e n c i a y c a p a c i d a d a c i e r t a n ,

' . ¡ t e m o s q u e un í t e m mide c i . e r t a d i m e n s i ó n s i 1,

pea7 no j o r f e o s mu sao. de; 0 . 8 5

. cora í ¡: er

i d o r a tüio

ca t . i '

i.?

H : P > 0.85 H : P < 0.85 o i

y consiste en:

Rechazar H si M S m o o

No rechazar H Si m > m„

o o

donde m es la cantidad de jueces que afirma que el item

mide la dimensión y m es tal que:

l K < m0 b (K, n, p) < a

tomamos a =0.05 y p = 0 . 8 5

además n es la cantidad total de jueces

resulta así que:

para n = 83 m = 64

para n = 82 m0 =63

para n = 8 0 m Q = 6 2

Se dio un paso más para la selección de los items. Realizamos un estudio

piloto utilizando una muestra de varios grupos con las mismas característi­

cas de aquellos a quienes se les aplicarían para contrastar las hipótesis.

Este pilotaje permitió eliminar aquellas proposiciones no suficientemente

claras o ambiguas o que no podían ser utilizadas adecuadamente por los miem

bros para la descripción del comportamiento o actividad del dirigente.

En el apéndice (1) aparecen los items finalmente seleccionados para cada

dimensión con el grade de concordancia existente entre los jueces para cada

uno de ellos. Se seleccionaron los 37 mejores items: 9 para autoritario, 8

para democrático, 9 para centrado en la tarea y 11 para centrado en las rel¿

ciones, tomando en cuenta que el índice de concordancia entre los jueces

debía ser significativo.

Los items de la dimensión centrado en las tareas se refieren a la función

grupal, "llegar a la meta". Un ejemplo de un item asignado a dicha dimensión

fue: "Insiste en la necesidad de aumentar cada vez más la calidad en el cum­

plimiento de las tareas".

Los items de la dimensión centrado en las relaciones están asociados con la

función grupal del "mantenimiento del nivel adecuado de relaciones interpe£

sonales en el grupo".

Los items de la dimensión democratismo están asociados con el problema del

lk

"grado de participación que el dirigente permite a los miembros en la toma

de decisiones, y su adhesión a la voluntad del grupo".

Los items asociados al autoritarismo reflejan e] comportamiento del diri­

gente orientado a hacer predominar sus criterios y la toma de decisiones

unipersonales, aun cuando sean contrarias al espíritu del grupo.

A continuación de cada uno de los treinta y siete items existen cinco

alternativas de respuestas mediante las cuales cada miembro del grupo expresa

el grado en que la proposición se ajusta al dirigente. Ejemplo: siempre, a

menudo, a veces, rara vez y nunca, para unos items y para otros mucho, bas­

tante, en alguna medida, poco y nada.

Esto permite una medida de la valoración grupal de la dimensión, para lo

cual desarrollamos claves de calificación del cuestionario.

A esta versión se lo denominó FORMA -A del cuestionario.

En el apéndice (1) aparece una tabla resumen con las proposiciones por

dimensión.

Debe tenerse presente que el cuestionario presenta frases en conflicto.

Se trata de parejas de proposiciones que se refieren a un tipo de compor

tamiento semejante: una de las proposiciones construidas de forma que la res

puesta favorable a la dimensión es: siempre o a menudo, y la otra en que la res­

puesta favorable a dicha dimensión es rara vez o nunca. EJ. "Procura que las

decisiones relativas al trabajo sean tomadas en discusiones de grupo y no

personalmente".

-"Determina por sí sólo la forma en que deben desarrollarse las tareas".

Si el sujeto responde con "siempre" o con "a menudo" a la primera propo­

sición, deberá responder con "nunca" o con "rara vez" a Ja segunda.

Esto permite medir la consistencia de las evaluaciones, lo cual resulta

muy importante cuando se trata de sujetos de bajo nivel de escolaridad, ya

que hace posible la comprobación del grado de comprensión de las proposicio

nes. En el apéndice (2) aparecen las frases en conflicto, las cuales deben

revisarse cuidadosamente después de la aplicación

2. EL ANÁLISIS DE LAS RELACIONES ENTRE LOS ESTILOS SEGÚN LOS DATOS DE UN PRIMER ESTUDIO

REALIZADO EN COMITÉS DE BASE DE LA UJC. PASOS PARA LA COMPROBACIÓN DE LAS HIPÓTESIS

a) El cuestionario así elaborado fue aplicado a una muestra de 12 grupos,

la forma de responder cada item se basaba en cuan frecuentemente el diri

gente hacía lo que el item describía. Para ello se seleccionaba una de

las alternativas que aparece a continuación de cada ítem (siempre, a

menudo, a veces, rara vez, nunca). Los puntajes de las escalas (diinensJo

nes) se computaron asignando un valor cíe 4 para la opción de respuesta

!*•

a I t o r rid 1. i va m e n o s

a IÜI i t. ri!1 , s e a s i q n c

a: ¡. i c i i!.. :..: ¡ ! i O J f

e c c a o . i a i r i •• ion ;

I o s m i e m b r o s

i r a c a d a u n a

, i i t em m o d í a

.K)

t o m a m o s Id s i o m e n t e n o t a c i ó n :

,e •.•:••:!'•!aa.;a l a p u í i t u a c í o n d e l c i u í q e n t e i h e c h a p o r (.'1 r o e m b i o ] de

o c r< l a v a r i a b l e ( i t e m ) h d e l a d i m e n s i ó n K.

(K )

e e . ; , ! ; o a i a o ai o<

s i n e m b a r c o , n u n a¡

n e o i o n t.¿ •.-.; i a c I \ a •

e n .1 o r ma -.ai v : amo-' ¡>

a i ón c o n a o !• • r. a a •:

! o s i.i'icl i v u i u o , - t ." :

c i e n e o l i a may E 'ó ;

O J rat) .

J (ir) ( J c a n t i d a d <i^ ¡ ! U I Í I 1 : M ¡ S

V l d e l g r u p o ) j - 1 X i i h

• ¡ r e l a c i o n e s P e a r s o n e n t r e la;-:' di. f o r e n t o r ; d i m e n s i o n e s . La

!( '>! ' :O L s e c a J e n .i ¡a ;a ¡a \ a a punir •

.) q u e c a b í a n r o d o d e s e o

lo s e t r a t a i b a d e o r a p o s e r o

.i l o r o n t o a í a e u í r a ! o i , l o a '

i . L a t a h o m c a o a o : a b e ; t r a j o

<.i e n t r u c ta.i;. a a,, c • a' r e l a o K a

t o m o c i é n e a o ¡a e b o r a C o s ca

-.;•' rea' ras propiaa a rapo a

etamente d lío ron tes , pert

•a { c u a n d o i a mu.: a; . :, o o

a c e r o y , p o r ! t.o , j a e :.> r .i mac i caí

a . s i t a d , r a j • v. caos un a ; i o . l a s i rao; o n e s

r o a c a n ! t r a lo

•• n <..a't b i a .i cía i •:•

• t ea ¡abas a 1XP1"

. .ababbAClONES E

(Continuación)

Grupos

5

b

7

8

y

10

íi

12

Aut-Dem

-C.6 7

-0.56

-0.49

-0.23

-0.44

-U.47

-0.51

-0.71

x

*

*

*

*

Aut-CT

-0.52

-0.40

-0.13

-0.04

-0.06

-0.02

-0.18

-0.62

*

*

*

Aut-CR

-0.50

-0. 38

-0.22

-0.44

-0.13

-0.17

-0.41

-0.73

*

*

*

*

Dem-CT

ü . 6 J

0 . b4

0.69

0.62

0.78

0.25

0.71

0.75

*

*

*

*

*

*

*

Dem-CR

0.53

0 . 6 h

0.66

0.5b

0.86

0.34

0.47

0.90

*

*

*

*

*

*

*

CT-CR

0.47

0.70 *

0.80 *

0.62 *

0.81 *

0.34

0.41 *

0.81 *

NOTA: Los asteriscos -indican las correlaciones significativas al b%

Los resultados (en correspondencia con nuestras hipótesis) pusieron de

manifiesto que el estilo autoritario constituye una dimensión contrapuesta

con las restantes según lo indican las correlaciones negativas en todos los

casos, aún cuando en 6 de los 12 grupos no resultaban significativas al 5

por ciento, claro que deben tenerse presente las características de estos

grupos: se trata de organizaciones de base de la juventud que, como se define

en sus estatutos, se estructuran y funcionan sobre la base de la rigurosa

observancia de los principios leninistas del centralismo democrático que com

bina la disciplina consciente con la más alta democracia interna, la direc­

ción colectiva con la responsabilidad individual lo cual asegura la unidad

ideológica, organizativa y de acción, junto a la mayor libertad de discusión

y de iniciativa de sus r j.litantes.

De manera que el dirigente en este tipo de organización adquiere plena

conciencia de que los mejores resultados se logran allí donde se hace partí

cipar a todos los miembros del colectivo en la elaboración y adopción de las

decisiones más importante, garantizando, a la vez, su cumplimiento consciente

y preciso.

Como ha sido señalado por diversos investigadores (4) el carácter socia­

lista del trabajo debe corresponder un estilo de dirección socialista que

permite al dirigente hacer participar a todos los miembros del colectivo en

la ejecución de las actividades, comenzando desde el momento mismo en que se

prepara la decisión Hasta que se lleva a cabo el control de su cumplimiento.

Por ello, como se observa en los resultados, el estilo autoritario aparece

contrapuesto con los restantes como lo indican las correlaciones negativas

en todos los casos.

Por tanto, en lo que se refiere a nuestra hipótesis acerca de las rela­

ciones existentes entre autoritario y centrado en las tareas, no se confir­

man los resultados de otros autores que reportan correlaciones positivas

entre las mismas; aunque sí se confirma que el nexo entre autoritario y cen

trado en las relaciones resulta inverso.

17

For otra parte, se observa que entre centrado en las tareas y democrático

existen correlaciones significativas en 11 de los 12 grupos. Esto confirma

la hipótesis de que la persona centrada en la tarea puede utilizar y de hecho

sucede así, patrones democráticos de dirección, pues en el caso de nuestros

grupos, se trata de un rol o desempeño de la dirección que es, desde el

punto de vista político, muy claro para el dirigente, éste va adquiriendo

plena conciencia de que la realización de las tareas sólo puede llevarse a

cabo exitosamente mediante la participación de los miembros en conjunto,

tales son las normas y el estilo del dirigente va siendo condicionado cada

vez mSs por estas. Las tareas y actividadde exigen que se realicen democrá­

ticamente y esto se expresa en el estilo del dirigente.

Los resultados obtenidos ofrecen, a su vez, cierta confirmación a nuestra

hipótesis acerca de las relaciones entre las dimensiones centrado en las ta

reas y centrado en las relaciones, ya que entre estas aparece una correla­

ción positiva, contrariamente a lo que había sido encontrado por otros inves

tigadores que reportan correlaciones altas •-•ero negativas o independencia

entre estas. Como se observa en nuestros resultados, estas son correlaciones

fuertes y positivas. Esto podría interpretarse en el sentido de que también

la realización de las tareas- requiere un sistema de vínculos mterpersona-

les adecuados entre el dirigente y los demás miembros que él no puede dejar

de tomar en consideración, ya que el mantenimiento de una moral elevada in­

fluye en el funcionamiento grupal. En general, en estos resultados, centrado

en la tarea aparece con un sentido nuevo, ya no se ve como equivalente de

autoritario, sino unido a democrático y centrado en las relaciones, y esto,

como hemos dicho, condicionado ¡x>r el carácter de nuestros grupos de estudio,

y por las normas y principios que los rigen. Sin embargo, el estudio descri

to anteriormente tuvo varias limitantes que nos propusimos superar en una

segunda etapa:

lo. La validación de esta forma del cuestionario (Forma-A) tuvo lugar me­

diante criterio de jueces, por tal motivo no teníamos una idea completa

mente clara de la estructura de los factores reales del mismo, ni délas

proposiciones correspondientes a cada factor con sus cargas específicas.

Resultaba necesario, por tanto, la realización de un análisis factorial

para identificar dicha estructura de tactores y sobre esa base deter­

minar las correlaciones entre las dimensiones.

2o. Para la realización del análisis factorial y la determinación de las

correlaciones mterfactoriales, resultaba necesario ampliar la muestra

de tal forma que incluyera no sólo otras situaciones de estudio, sino

que, además, incluyera dirigentes descritos corno autoritarios, ya que

como se recordará, la ausencia de estos en los grupos de la UJC (como

ora de esperar y la correspondiente homogeneidad de dicha muestra pro­

dujo una distorsión en la estructura de correlaciones.

18

Por tales motivos nos planteamos una segunda etapa en el desarrollo del

cuestionario con vistas a superar las limitaciones antes señaladas.

S. SEGUNDA ETAPA DEL DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

1. La cor formación del cuestionario de acuerdo con un análisis factorial

Para identificar la estructura de factores del cuestionario se empren

dio un análisis factorial clásico que como es conocido se trata de una

técnica matemática que, en su sentido más amplio, tiene por objeto (17)

describir las dimensiones de variabilidad común existentes en un cie£

to campo de fenómenos. A cada dimensión de variabilidad común se le

da el nombre de factor. Determinar cuántos y cuáles son estas dimensio

nes o factores es, como se ha dicho, el objeto del análisis.

Aun cuando, al emprender un análisis factorial, no sabemos en realidad

cuáles son los factores ni siquiera si hay varios distintos o uno sólo

o tantos o más que las variables, resultó no obstante necesario guiar;

nos por alguna hipótesis para coritrastarla luego con los datos emp_í

ricos.

La hipótesis que adoptamos (y que concretaremos más adelante) fue el principio

Jp. La estructura simple (descrito por Yela) .

Consistió esta hipótesis en suponer que en el campo que estudiamos

hay, en efecto, distintos factores, menores en número que las varia­

bles ímpíncamente observables, y que cada uno de ellos interviene

en algunas variables, pero no en todas. Guiados por esta hipótesis

general, tratamos de determinar cuáles eran estos factores y qué varia

bles dependían de ellos.

a) Las hipótesis del segundo estudio. Los pasos para su comprobación

Para el establecimiento de nuestras hipótesis, nos basamos en los resul

tados obtenidos en nuestro primer estudio donde el cuestionario fue va

1idado mediante criterio de jueces.

Así planteamos:

la. Hipótesis: la existencia de tres dimensiones o factores:

- autoritarismo democratismo

- centrado en las tareas

- centrado en las relaciones

"n el caso de autoritarismo-democratismo, se trata de polos de una

mipPAa dimension bipolar.

2o. Hipótesis: las variables (ítems o proposiciones) asociadas con cada

uno de ellos, se corresponden con aquellas establecidas

mediante el criterio, de jueces. Ver apéndice (1) .

Creímos oportuno el planteamiento de otras tres hipótesis relativas a

19

las re Laclónos existentes entre los factores encontrados.

Pura estas hipótesis tuvimos también en cuenta los resultados obtenidos

en nuestro primer estudio, por el Lo nos planteamos:

>o. Hipótesis una correlación positiva entre las dimensiones (autoritario-

democrático) y centrado en las tareas en el sentido del demo

cratismo.

4o. Uipóieoí.s: Una correlación positiva entre las dimensiones (autoritario-

democrático y centrado en las relaciones) en el sentido del

democratismo.

üo. i;Í!h 'í., :.:',;•: una correlación positiva entre las dimensiones centrado en

Las tareas y centrado en las relaciones.

fui.:. /; pera ',./ comprobación de las hipóteszs

!,os pasos para la comprobación de nuestras hipótesis son precisamente

las fases de que constó el análisis factorial:

PREPARACIÓN, FACTORIZACIÓN, ROTACIÓN e INTERPRETACIÓN

A continuación sintetizamos cada una de ellas.

PREPARACIÓN

Partiendo de la formulación de la primera hipótesis, tomamos los resul_

fados de La aplicación del cuestionario a una muestra constituida de la

siguiente forma:

He trataba de 320 sujetos pertenecientes a 20 grupos:

- 12 comités de base de la UJC.

4 brigadas pertenecientes a la planta eléctrica de una empresa.

2 brigadas de fusión de piezas del taller de fundición de una expresa.

2 brigadas de una dotación de perforadores.

1.a muestra, permitía superar una de las limitaciones señaladas en el

¡•rimer estudio en el sentido de que incluía, no sólo los comités de base

sino tres situaciones productivas en cada una de las cuales existía un

diligente descrito como autoritario mediante la utilización de la Forma A

•'el cuestionario.

Con los resultados de estas aplicaciones se calcularon las intercorre-

.1 an iones entre las proposiciones del cuestionario, con las cuales se forme

i a matriz de correlaciones. Con ello culminó la fase preparatoria del ana

i i S i S .

ÍT'l-NHA Y TERCERA FASE DEL ANÁLISIS: FACTORIZACION Y ROTACIÓN

ni objeto de estas tases fue determinar el número de factores comunes

í •/ aist infos) necesarios para explicar las correlaciones halladas, así

c •>•,;•••• determinar qué variable dependían de dichos factores.

20

Se produjo la fautorización de la matriz y luego de obtenerse los fac­

tores iniciales fue aplicada una rotación hasta una estructura simple obli

cua. Se utilizó para la rotación oblicua el criterio directo oblimin con

un valor para delta de cero.

Esta rotación puso de manifiesto que nuestras previsiones eran correc­

tas y que nuestra primera hipótesis quedaba confirmada al menos en el sen

tido de que las variables podían explicarse en función de distintos facto

re- .

Una vez lograda la estructura simple se obtuvo la matriz factorial, en

la misma aparecen los coeficientes factoriales de cada proposición en cada

factor. Veáse apéndice (3).

V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS. ^SÍNTESIS DE LOS ESTUDIOS REALIZADOS)

A. LOS FACTORES ENCONTRADOS. CARACTERÍSTICAS

A través del análisis factorial se puso de manifiesto la cantidad de fac_

toros necesarios para explicar la correlación entre las variables. Dicho ana.

lisis reveló la presencia de cinco factores de los cuales solo tomamos en

consideración los cuatro primeros en tanto el quinto estaba constituido por

proposiciones cuyos pesos o cargas factoriales eran bajos.

Además, estos factores concordaron en un alto grado con los hipotetizados,

ya que sólo surgió uno diferente y en los tres restantes (hipotetizados) sólo

fueron eliminados seis proposiciones que aparecieron con bajos pesos facto­

riales, y otras dos conformaron el nuevo factor.

En la tabla resumen del apéndice (3) aparecen los itesm seleccionados

por factores.

Análisis de los factores

A continuación analizamos cada uno de los factores. Se seleccionaron para

cada factor los mejores items, aquellos de mayor cargo y más puros en la es

tructura de factores. Para ser seleccionado un items debía tener alta carga

en un factor y baja en los restantes.

lo. El primer factor se definió como: AUTORITARISMO-DEMOCRATISMO.

2o. El segundo factor se definió como: CENTRADO EN LAS TAREAS.

3o. El tercer factor se definió como: CENTRADO EN LAS RELACIONES.

4o. El cuarto factor se definió tentativamente como: NIVEL DE "TOLERANCIA"

El cuestionario así conformado se denominó: FORMA-B ' .'

1ro. Un cuanto ai primer factor (autoritarismo-democratismo) , se trata de un

factor común a las proposiciones señaladas en la tabla anterior; quiere esto

decir que basta para explicar toda la varianza común de ellas. Los items de

este factor están relacionados con el problema de hasta dónde el dirigente

permite la participación de ios subordinados en el proceso de toma de deci-

s i o n o s .

21

Se trata, como era de esperar, de una dimension de dos polos (autoritario

y democrático) , donde los valores altos en uno de los polos implica la dií;

minución en el otro. Nótese que en el análisis, las proposiciones del polo

Autoritarismo salieron con signos negativos, mientras que las del democra­

tismo, con signos positivos.

2o. En cuanto al segundo factor {centrado en las tareas)

Los items de este factor están relacionados con el problema de las reali

zaciones de la función grupal de obtención de las metas. Como se observa

dichos items se refieren:

- Al cumplimiento cabal de las orientaciones y tareas.

- Al logro de una mejor calidad del trabajo.

- A la realización planificada y programada de la actividad.

3o. El tercer factor (centrado en las relaciones)

Los items de este factor están relacionados con el problema de hasta don

de el dirigente consideraba los sentimientos de sus subordinados, trataba de

mantener buenas relaciones con éstos y buscaba una dinámica positiva en el

grupo. De manera que reflejaban el aspecto de las relaciones humanas del di­

rigente del grupo.

4o. El cuarto factor

LA DIMENSIÓN DE NIVEL DE "TOLERANCIA"

Uno de los aspectos más interesantes e inesperados del análisis factorial

lo constituyó la aparición de esta dimensión, constituida por dos proposicio

nes estrechamente relacionadas entre sí y que de acuerdo con el criterio de

jueces habían sido asignadas a la dimensión de autoritarismo. Dichas propo­

siciones fueron:

- Lleva "recio" a los subordinados que cometen algún error. ./

- Manda con "mano dura".

Estas proposiciones conformaron un factor completamente diferente de auto

ritarismo e, incluso, de centrado en la tarea.

Este factor lo hemos denominado tentativamente Nivel de "Tolerancia" del diri

gente, pues expresa (a juzgar por el contenido de las proposiciones que lo

conforman) las actitudes de indulgencia, condescendencia o consideración que

puedan estar presentes en el dirigente en relación con los miembros de su

grupo, lo cual no tiene que ser interpretado en un sentido negativo; ya que

se puede tener un nivel adecuado de tolerancia sin llegar a ser permisivo,

y se puede ser exigente sin llegar a ser intolerante e incomprensivo.

B. LAS RELACIONES ENTRE LOS FACTORES (ESTILOS), SEGÚN LOS DATOS DEL SEGUNDO ESTUDIO

Como hemos visto, todas las proposiciones examinadas que integran la nueva

forma del Cuestionario (FORMA B) pueden expresarse en función de cuatro fac-

22

tores distintos pero correlacionado en casi todos los casos, como veremos

de inmediato.

La siguiente tabla nos muestra dichas correlaciones:

Tabla ( ). CORRELACIÓN ENTRE FACTORES SEGÚN RESULTADOS DE UN

ANÁITSIS FACTORIAL CLASICO

FACTORES

I

II

III

IV

V

1.

0,

0,

-0.

0

I

.00

.51

.71

.19

.09

II

0.51

1.00

0.54

0.01

0.26

FACTORES

III

0.71

0.54

1.00

-0.23

0.26

IV

-0.19

0.01

0.23

1.00

-0.01

V

0 .09

0.26

0.26

-0.01

1.00

Estas correlaciones ponen de manifiesto lo siguiente:

La correlación existente entre los factores I y II de U.51 (en el sentido

del democratismo ya que dicha correlación es positiva), y la existente entre

ios factores I y III de 0.71 indican que dichos factores no son estadística

mente independientes en la población de sujetos (estudiados), sino que están

correlacionados.

Lo anterior pone de manifiesto por tanto que: mientras más centrado en la

tarea, mayor tendencia al empleo de los mecanismos de dirección colectiva en

los grupos estudiados. El dirigente se lo plantea en estos términos: las for

mas óptimas de desarrollo y cumplimiento de las tareas se logran en la medi

da en que todos participamos en la búsqueda de las soluciones más acertadas.

En igual sentido puede interpretarse la correlación entre los factores

:: y III: mientras más democrático el dirigente, mayor tendencia a considerar

la importancia de las relaciones personales afectivas de carácter positivo

ontre él y sus subordinados y entre estos mutuamente. El dirigente se lo

plantea en estos términos: los mejores niveles de participación (con esponta

neidad, creatividad, entusiasmo, etcétera) se logran cuando en el grupo

(o en el colectivo) reina un clima de interrelaciones positivas. Y, en conse

cuencia, dicha correlación también indica que mientras más autoritario el

dirigente, menos preocupación por el desarrollo de relaciones afectivas de

carácter positivo con su grupo.

De igual forma, la correlación existente entre los factores II y III, de

0.54, pone de manifiesto que los mismos, tampoco son estadísticamente inde­

pendientes en la población de sujetos estudiada sino que están correlaciona

dos (aspecto eme contradice los resultados de otros estudios) (6).

33

Esto significa, on correspondencia con el análisis anterior que: mientras

más tiende el dirigente a buscar los procedimientos adecuados para el desa­

rrollo de la tarea, mayor su conciencia de la importancia que tiene para el

logro de tales propósitos el desarrollo de un clima de mterrelaciones socic

psicológicas positivas en el aspecto emocional.

Como vemos, estos resultados indicativos de las relaciones existentes

entre los tres primeros factores" (aut-dem), C.T. y C.R. coinciden en alto

grado con los del primer estudio (en que sólo estaban presentes grupos de

la UJC). Aqui, estudiando también dirigentes de grupos productivos, se puso

de manifiesto nuevamente que la tendencia a la dirección democrática, cen­

trada en la tarea y centrada en las relaciones son tres aspectos estrecha-

í-erto vinculados en los qrupos estudiados. El dirigente toma conciencia, de

que las mejores formas ae dirección se logran allí donde el establecimiento

de los mecanismos para el desarrollo exitoso de las tareas se combina con

el principio de lograr la más amplia participación de los subordinados en

la toma de decisiones y búscueda de soluciones, y que ambos aspectos deben

complementarse con el desarrollo de relaciones fraternales entre los miem­

bros del grupo.

Como ya se dijo, un resultado importante ha sido el hecho de que la dimen

sión centrado en la tarea ha aparecido con un sentido completamente nuevo:

muy vinculado con democrático y con centrado en las relaciones; lo cual ex­

presa niveles importantes de desarrollo del dirigente en las condiciones

estudiadas.

En cuanto a la correlación existente entre los factores IV y II, de 0.01

puede plantearse que esta pone de manifiesto que dichos factores son estadí_s

ticamente independientes en la población de sujetos estudiada, lo cual sign_i

fica que un dirigente puede estar centrado en la tarea y ello no implica que

"lleve recio" o que "mande con mano dura" a sus subordinados, puede estar

alto o bajo en dicha tendencia ya que un aspecto no tiene que ver con el

otro.

En lo que se refiere a la correlación entre los factores IV y I, de -0.19

(en el sentido del autoritarismo ya que la correlación es negativa), y la

correlación entre el IV y el III de -0.23, aun cuando se trata en ambos casos

do correlaciones ba3as, consideramos que no puede plantearse en forma categó

rica que se trata de factores completamente independientes. Es interesante a

su vez, tener en cuenta que el sentido del signo pone de manifiesto lo si­

guiente: las relaciones entre el. IV y el I se interpretan en el sentido de.

que mientras más autoritario el dirigente, más tiende a "mandar con mano

dura", aunque como ya se dijo la correlación es baja.

También la correlación entre el IV y el III indica que mientras más cen­

trado en Las relaciones está el dirigente, menos tiende a "llevar recio" y

.1 "iani.ar '" VT %nnn dura".

Zk

Una vez mas insistimos en que esta dimensión del nivel de "tolerancia",

no debe interpretarse en el sentido de la exigencia; el dirigente puede (y

debe) ser exigente pero justo y considerado a la vez. Por tanto, el "llevar

recio" y el "mandar con mano dura" no tienen que ver con los niveles de ex_i

gencia adecuada, lo cual constituye un requisito importante en todo diri­

gente .

VI. CONCLUSIONES

i. El carácter matemático del método de análisis factorial nos ha -permitido

determinar objetivamente, a partir de los datos experimentales, la exis­

tencia de cuatro dimensiones del estilo diferentes pero estrechamente re­

lacionadas como lo ponen de manifiesto las correlaciones positiyas en cas

todos ios casos.

2. En segundo lugar, relacionado con lo anceiior, puede decirse que los

estilos democráticos, centrado en las tareas y centrado en las relacio­

nes no guardan relaciones contradictorias, (como ha sido encontrado en

diversos estudios de autores burgueses), sino que se complementan racio­

nalmente, como expresión del condicionamiento que recibe el dirigente

de nuestras normas y su toma de conciencia (interiorización) de las for­

mas más adecuadas de dirección grupal.

3. Debe tenerse presente que los resultados obtenidos y las interpretacioneí

realizadas se circunscriben a los grupos estudiados.

4. El cuestionario puede ser utilizado en el presente como un instrumento

que nos permite diagnosticar las dimensiones del estilo vi el dirigente

consideradas por nosotros. Ello posibilita el desarrollo de estudios

orientados a la determinación de las relaciones existentes entre esta

cualidad y aspectos del funcionamiento del grupo.

A P É N D I C E (1)

ITEMS SELECCIONADOS DE ACUERDO CON EL CRITERIO DE LOS JUECES.

LOS PUNTAJES EXPRESAN EL GRADO UE CONCORDANCIA DE LOS JUECES EN CADA PROPO­

SICIÓN

JUECES J3UE PROPOSICIONES EVALÚAN DIMENSIONES

Aut. DEM C.T. CR

Proeura que las deci­siones relativas al trabajo sean tomadas en discusiones delgru po y no personalmente

2, Baja las orientaciones como si se tratara de órdenes (en forma impo sitiva) . ~

83

83 83

76 2 5

25

(Continuación) JUECES QUE

PROPOSICIONES EVALÚAN DIMENSIONES

3. Es amistoso y asequi­ble.

82

Aut.

-

DEM

15

C.T.

-

CR

67

4. * Insiste en la nece- 83 2 - 8 1 sidad de aumentar cada vez más la calidad en el cumplimiento de las tareas o trabajos rea­lizados .

5. Procura que en el gru 8 2 - 9 - 75 po existan buenas re­laciones entre los com pañeros.

6.

7.

Lleva los problemas a discusión y decisión del grupo.

En las discusiones tra ta de imponer sus opi­niones .

83

82

"""

82

80

"~

1

"

2

"

8. En el desarrollo de 83 79 - 4 las tareas evita que los demás miembros in troduzcan iniciativas.

9. Lleva "recio" a los subordinados que come ten algün error.

10. Mantiene un estado de animo agradable en el grupo.

11.* Se da a querer con los demás miembros del grupo.

33

83

83

66

_

"~

_

17

16

16

—

—

1

66

67

12. Procura que la respon 83 - 80 1 2 sabilidad de tomar decisiones en el grupo sea de todos y no de él sólo.

13. Procura que en el desa 82 - 3 77 2 rrollo de las tareas se planifique detalla damente lo que debe hacerse.

14. Manda con "mano dura" 83 82 - 1

15. Se preocupa por mante 83 5 - 78 ner buenas relaciones con los demás miembros de-1 grupo.

¿6

(Continuación)

PROPOSICIONES JUECES^QUE

EVALÚAN DIMENSIONES

Aut. DEM C.T. CR

Ai tomar decisiones procura que se lleve a c¿ibo la voluntad del grupo.

71 11

Su comportamiento se caracteriza por promo ver la satisfacción de los demás miembros del grupo, siendo com placiente y poco dire£ tivo.

83 78

Procura que se cumplan cabalmente las orienta clones.

19. Acepta sugerencias para introducir cambios y modificaciones en el modo de desarrollar las actividades.

2 0

21

P rocura que se r e a l i c e n adecuadamente l a s ta reas .

Tralca de a p o r t a r por s i. s 5 i o 1 a s sol. u o i o -nes a l o s d i s t i n t o s prob i e mas, d i f i c u l t a n fio que l o s demás lo i i a q a n ,

22 no en cuenta la i de q ue J:; del qru

Lmpo r tanc i a de q u

83

8 3

76

71

14 69

23. * Estimula a la rcaij. ¿ación do esfuerzos ext raí; (ad tciona ! es ) para cumplir laxistas y tarcas.

!a Forma en que deben

reas .

7 7

76

¡ue ios míe in 80

JUECES QUE PROPOSICIONES EVALÚAN DIMENSIONES

Aut. DEM C.T. CR

26. Se niega a cambiar su 83 82 - 1 opinión cuando los de más miembros están en desacuerdo con él.

27. Desarrolla amistades 83 - 13 - 70 con los demás miem­bros ganándose la sim patía.

28. Pone en practica las 83 - 82 - 1 sugerencias hechas por los demás miembros del grupo.

29. Evita que en el grupo 83 9 - 74 existan malas relacio­nes interpersonales.

30. Procura que todo tra- 80 6 3 70 1 bajo (o actividad) a realizar se planifi­que en detalles.

31.* Se preocupa porque 83 - 11 - 72 todos los miembros del grupo se lleven bien.

32. Estimula a los miem 83 2 4 75 2 bros a alcanzar cada vez mejores resulta­dos en el desarrollo de las tareas.

33.* Se preocupa por los 83 12 71 problemas personales de los miembros del grupo.

34. Centra en su persona 82 81 1 la responsabilidad de tomar decisiones.

35. Estimula una partici. 83 1 76 2 4 pación máxima de los miembros del grupo en las discusiones y en la determinación de las tareas.

36.* Tiene en considera- 83 - 77 1 5 ción las opiniones de los demás miembros para tomar decisiones relacionadas con el funcionamiento del grupo.

Z8

4 ] 3 2 0 2 3 3 2 3 7

Í c i r • n e i () 1 1 7 2 2 2 9 31 3 3

( A i ( , ' U ; ; . S L J Í

N O T A : /•>. /,7

oníortüíKío e s t a mane ra s e Le d e n o m i n o F o r m a - A - )

U'ENDICE (2)

'ABRA RESURRN DE LAS PAREJA? DE PROPOSICIONES EN CONFEICTO

1er . Gpo.

1~ ¿ 1

1 - 2 4

1-26

1-34

-

2o.Gpo.

6 - 2 1

6-2 4

6-34

-

-

GPUPOS

3er.Gpo.

12-21

12-24

12-34

-

-

Di:

4

; FRASES

o,Gpo.

16-7

16-21

16-24

16-34

-

EN CONF

5o.Gpo.

19-8

19-21

19-24

19-34

-

'LICTO POR

6o.Gpo .

28-8

28-21

28-24

28-34

-

PARES

7o.Gpo .

35-8

3 5-21

35-24

35-34

-

8o.Gpo.

36-7

36-8

3 6-21

36-24

36-34

29

APÉNDICE (3)

Coeficientes factoriales de cada proposición en cada factor.

En la siguiente TABLA aparecen las proposiciones con sus cargas por factores

FACTORES CON LAS CARGAS DE CADA PROPOSICIÓN

SICIONES

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

I

0.85

-0.34

0.27

-0.03

0.19

0.77

-0.85

-0.61

-0.08

-0.00

-0.08

0.81

0.02

-0.11

0.25

0.77

-0.05

0.00

0.73

0.07

-0.81

0.12

0.17

-0.84

0.36

-0.65

-0.04

0.69

0.06

-0.03

0.00

0.48

0.06

-0.70

0.67

0.73

0.48

II

-0.02

-0.05

-0.03

0.53

0.15

0.10

-0.07

-0.14

-0.05

0.14

-0.00

0.01

0.58

0.00

0.00

0.02

-0.01

0.85

0.07

0.83

-0.00

-0.00

0.17

0.01

0.37

0.03

0.02

0.11

0.05

0.60

0.05

0.19

0.02

0.13

0.10

-0.01

0.17

III

0.01

-0.30

0.63

0.16

0.59

0.04

-0.00

-0.02

0.03

0.66

0.91

0.02

0.15

-0.07

0.64

0.00

0.14

0.03

0.02

-0.04

-0.05

0.58

0.22

0.00

-0.02

-0.05

0.77

0.02

0.65

0.03

0.76

0.19

0.67

-0.04

0.14

0.19

0.04

IV

0.12

0.13

0.07

0.18

0.07

0.11

0.18

0.11

0.64

-0.03

-0.00

0.01

-0.02

0.63

0.01

-0.12

-0.38

0.00

-0.11

-0.05

-0.02

0.05

-0.06

0.04

0.10

0.09

-0.13

-0.10

-0.06

-0.09

-0.00

0.12

0.02

0.11

0.14

0.11

0.13

V

0.04

-0.00

-0.25

0.16

-0.09

-0.05

0.01

0.23

0.04

0.05

-0.03

0.05

0.05

0.08

-0.14

-0.00

0.23

-0.12

0.03

-0.13

0.07

0.18

0.45

0.01

0.37

0.04

-0.01

0.07

0.01

0.20

0.11

0.20

0.12

-0.09

0.00

0.04

0.4Í

30

TABLA RESUMEN: ITEMS SELECCIONADOS POR FACTORES

FACTORES ITEMS

(AUT-DEM) 21 24 26 34 12 16 19 28 35 36

II

(C.DE LAS TAREAS) 4 13 18 20 30

III

(C.EN LAS RELAC.) 3 5 10 11 15 22 27 29 31 33

IV

(NIVEL TOL.) 9 14

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32