Curso Práctico de INTELIGENCIA EMOCIONAL en la Negociación y la Resolución de Conflictos

Módulo 1

Lectura Principal PASO 2: CLARIFICAR PERCEPCIONES Las percepciones son las lentes a través de las cuales nos vemos a nosotros mismos, a los demás, a nuestras relaciones y a las situaciones que nos salen al encuentro. Como tales, las percepciones manejan una enorme influencia sobre nuestro comportamiento. Si percibimos que algo debe ser de cierto modo, aun cuando estemos equivocados, en nuestras mentes eso es de ese modo y a menudo basamos nuestro comportamiento en esa percepción. Formamos nuestras percepciones de muchas fuentes. El aprendizaje formal e informal brindado dentro de nuestra familia o unidad de crianza juega un papel. El aprendizaje provisto por los sistemas educacionales de la sociedad, contribuye. La presión social y los sistemas de recompensa social son otras fuentes, a veces reprimiendo, a veces dando valor a la gente para aceptar y perpetuar aquellas percepciones y modelos dominantes de su sociedad. Algunas percepciones se forman también a través de lo que yo llamo la educación por absorción, un proceso semejante a la ósmosis, en el cual los modelos dominantes del ambiente de una persona son gradualmente interiorizados inconscientemente. Otras percepciones se forman cuando ciertos de seos, intereses o metas se vuelven tan fijos e intensos en l mente de una persona que él o ella perciben las cosas solamente de un modo que justifica aquellos deseos, intereses’ metas y, por supuesto, las percepciones son formadas por e modo en que interpretamos los efectos de las experiencia que llenan nuestras vidas. Observando todas las influencias que contribuyen la formación de percepciones, es tentador concluir que somos masilla en las manos de esas influencias, que sorno: menos que espectadores impotentes mirando a nuestras percepciones que rigen nuestras vidas. Nada podría ser más engañoso. Nosotros elegimos nuestras percepciones; nosotros, tenemos el poder de determinar qué son y cómo influyen en nuestra conducta. No debemos ser esclavos de nuestros propios deseos, ni de la presión de otras personas ni de los modelos de una sociedad o de una cultura. Podemos hacer nos cargo de nuestras percepciones y fortalecer nuestra habilidades para clarificarlas. Las percepciones influyen mucho en el modo en que las personas y las sociedades moldean sus actitudes y gran parte de sus conductas, y por lo tanto juegan un papel mayor en las causas de conflicto y en el modo de abordarlo. El

proceso de asociación en el conflicto enfoca la clarificación de percepciones en tres áreas críticas: las percepciones del conflicto, de uno mismo y de la otra parte en con ficto.

CLARIFICAR PERCEPCIONES DEL CONFLICTO Como nos acercamos a la discusión de una habilidad importante, necesitamos volver a recalcar la comprensión más esencial del proceso de asociación en el conflicto: un conflicto particular es sólo una parte de la relación total, revela un área de la relación que, si es abordada eficiente mente, puede ayudar a clarificar a las partes. De este modo, debemos cuidar que un conflicto particular no defina la relación entera en nuestras percepciones. A menudo encuentramos gente involucrada en uno que automáticamente cree que sabe en qué consiste el mismo. Si una resolución efectiva del conflicto va a darse, necesitamos clarificar las percepciones del problema, no simple mente asumir que nuestras propias suposiciones explican correctamente en qué consiste. Las personas a menudo se sienten airadas, heridas o maltratadas por ciertas cosas quela otra parte ha hecho o ha dejado de hacer, y entonces atienden solamente sus propias interpretaciones de esas particulares acciones o inacciones. En realidad, los conflictos generalmente involucran un conjunto de factores que surgen de toda la relación, no justamente de una cosa particular que fue o no hecha, y las percepciones de lo que ha pasado pueden variar mucho.

PRIMERAS PREGUNTAS IMPORTANTES Al clarificar las percepciones de un conflicto, necesitamos hacer varias preguntas importantes: ¿Es el conflicto un evento bastante aislado que muestra poca consistencia con el resto de la relación o es el último de una serie que revelan problemas dentro de la relación como un todo? Por ejemplo, en una casa en la que un cónyuge hace la mayor parte de los quehaceres domésticos otro trabaja fuera, digamos que este regresa un día de trabajo y encuentra que el hogar es un desorden, regaña con enojo a la esposa por ser irresponsable y perezosa. Su explosión de enojo es incoherente con su respuesta habitual en situaciones similares, la conducta extrema y el conflicto a punto de estallar probablemente provienen de día horrible en la oficina y no de un problema mayor en la relación. Si la explosión es al menos la última de una se de actos intolerantes y abusivos, el conflicto por la casa desordenada podrá ser realmente un síntoma de un se problema en la relación. ¿Estoy seguro de que este es un conflicto con la otra parte y no conmigo mismo? Ben está atado porque quiere estar en un trabajo que desafíe más a su mente que su puesto actual. Comienza a discutir con su jefe por los desacuerdos más sutiles, exhibe un mal ánimo con los otros empleados cree que el conflicto es con un jefe tiránico y con compañeros incompetentes. ¿Este se debe a eso

realmente o sur, del interior de Ben a partir del sentimiento de que debe cambiar de trabajo pero no quiere pasar por el largo proceso búsqueda de empleo e incluso quizá por un período de de empleo? ¿Cuál creo que es el conflicto? Si Ben se hubiera hecho seriamente esta pregunta, probablemente tendría que haber clarificado sus propias percepciones. Se hubiera dado cuenta de que a él le habían agradado su jefe y sus compañeros durante los dos primeros años de trabajo y que ellos no habían cambiado. En el primer ejemplo, si la persona rodead por una casa desordenada pregunta: ¿de qué se trata realmente?, él o ella podrían descubrir que el conflicto no es estar casado con un esposo abusivo, irracional que siempre despotrica y se enfurece ante cualquier inconveniente, sino que se trata de un incidente aislado ese día particular. ¿El conflicto es sobre valores o exactamente preferencias? Pedro, el nuevo secretario de Doris, siempre va a trabajar vestido con traje y corbata. Doris odia vestirse formal mente y piensa que los tacos y las medias son demasiado incómodos y deprimentes. Como Doris se viste cada día con sus funcionales pollera y blusa, el elegante Tom, de sastrería, le echa miradas de desaprobación. Pedro incluso hace comentarios a los otros secretarios de la oficina, tales como: “Ustedes pensarán que un jefe debe tratar de ser más profesional”. Con el tiempo estos comentarios llegan a destino y Doris se da cuenta de que sus diferencias con Pedro acerca de la vestimenta adecuada pueden ser la causa de su comportamiento hostil hacia ella. ¿El conflicto acerca de la ropa involucra un valor o una preferencia? Para Doris, el conflicto definitivamente no involucra un valor. Su ropa no influye en su rendimiento laboral; realmente trabaja mejor cuando usa ropa cómoda, funcional. Pero si Pedro considera que hay un valor involucrado en la situación, Doris se hubiera arreglado mejor con Pedro si él está convirtiendo una preferencia en un valor y de este modo está creando innecesariamente una cuestión más difícil. ¿El conflicto es realmente acerca de necesidades o deseos? Ya definidas, las necesidades son las condiciones que percibimos como imprescindibles o críticas para el bienestar y desarrollo de una relación, o de una o ambas partes de la misma. Como se señaló, la gente a menudo cree percibir algo que siente como una necesidad, en parte porque al hacerlo fortalece el argumento de que tienen que ver cierto resultado en una situación de conflicto. El otro aspecto de la cuestión, ¿las necesidades están involucradas?, tiene que ve con la comprensión de que una relación tiene necesidades también. Algunos conflictos pueden no involucrar necesidades personales críticas pero sí los pasos que las parte necesitan seguir si van a darse el bienestar y desarrollo de la relación. En las dos próximas secciones de este capítulo y en el capítulo 6 detallaré más la clarificación de necesidades. ¿El conflicto es acerca de metas o métodos? Un superviso y uno de sus empleados comparten la meta de la productividad eficiente. La cuestión surge sobre los métodos que pueden satisfacer mejor dicha meta. Si ellos consideraran cuidadosamente si el conflicto es sobre metas o métodos, e supervisor

comprendería que su empleado comparte su meta de productividad eficiente y no será probable que lo acuse de no preocuparse por la eficiencia. Usando esa meta compartida como la base para una discusión productiva, el supervisor llegaría a darse cuenta de que la meta compartida serviría más si incorporara algunas de las buenas ideas métodos que el empleado sugiere. ¿Cuáles son los componentes de un conflicto? ¿En cuál me siento más fuerte? ¿Qué partes deberán ser abordadas primero y cuáles pueden ser dirigidas más eficientemente si las consideramos después de tratar las otras partes primero? Los Campbell son una familia de cuatro. El padre trabaja como maestro, la madre como ejecutiva. Gina, la hija de diecisiete años, dirige los vítores de un grupo y Carlos, el hijo de quince años, es un buen jugador de fútbol en el equipo de la escuela secundaria Aunque son vistos como la típica familia armónica por la comunidad, no todo anda bien en el hogar de los Campbell. Los padres han estado discutiendo repetidamente durante todo el año. Sus disputas comenzaron acerca de la universidad a la que asistiría Gina en el otoño, entre el padre que prefiere firmemente la universidad de la comunidad local y la madre que favorece aun más firmemente la universidad estatal. Ese conflicto ha llegado ahora a niveles de pelea a gritos y, como Sucede a menudo, ha extendido el conflicto a otras partes de la dinámica familiar. Otros asuntos también están creando confusión en la casa de los Campbell. Gina está saliendo con un hombre joven que no les cae bien a sus padres y quiere pasar el fin de semana con él. Carlos está disgustado con sus padres por que nunca van a ver sus partidos de fútbol y está furioso con Gina porque ella lo trata como a un niño y “pasa la mitad de su vida” en el baño que comparten. Una noche, justo después de cenar, la disputa verbal finalmente alcanzó un nivel explosivo. Los modelos más firmes de la mamá ejecutiva y mujer de negocios de pronto irrumpen y ella se hace cargo gritando: “¡Esta familia se está derrumbando! ¡Deja los platos y toma aliento en el cuarto para resolver este conflicto de una vez por todas!". ¿Dónde comienzan los Campbell? ¿Qué parte del problema familiar abordan primero? Bueno, es triste decirlo, nadie hace esa crítica pregunta. Se sientan durante dos horas tratando de abordarlo y, es fácil de predecir, no llegan a nada. Si ellos hubieran considerado los componentes del conflicto familiar podrían:

1) expresar por turno lo que cada uno cree necesario discutir; 2) enfocar aquel componente que tienen mayor oportunidad de resolver

esa noche o aquel otro que es un problema para todos y entonces, 3) decidir qué parte del conflicto tratarán a la noche siguiente.

Al fallar en la consideración de los componentes del mismo, los Campbell se atraparon a sí mismos haciendo que un conflicto se enredara en “eso”. Las distintas partes del problema que hubieran podido trabajar efectivamente se perdieron en un pobremente definido, evasivo “conflicto familiar”.

Ahora que ya hemos considerado algunas de las preguntas más útiles para clarificar las percepciones de un conflicto, entremos en más detalle sobre varias habilidades críticas.

SEPARAR LOS COMPONENTES DE UN CONFLICTO Al fallar en el empleo de esta valiosa habilidad, los Campbell no están solos. Cuando la gente llega a mí buscando asistencia para un conflicto, a menudo escucho: “Tenemos que hacer algo por nuestras relaciones con el grupo X” o “Necesitamos hacer algo con nuestro fracasado matrimonio” o “Nuestra compañía está en un terrible aprieto” Mi respuesta eventualmente enfatizará un punto: no podemos tratar con relaciones o un matrimonio o un conflicto Debemos comenzar abordando componentes específicos d la relación o de la cuestión. Cuando las personas y los grupos visualizan el conflicto en términos vagos, generales, nc tienen un instrumento para utilizar. Aunque el mismo puede a veces parecer de una entidad enorme, monolítica, sin puntos discernibles de entrada tienen realmente varios componentes que podemos identificar. Algunos deben ser tratados inmediatamente; otro quizá sean simplemente los deseos de una parte; y otro: están fuera del poder de las partes para hacer algo al respecto; otros componentes quizá se basen en percepciones erróneas. Las posibilidades son ilimitadas. Al separar los componentes de un conflicto estamos tratando de hacer varias tareas importantes. Estamos tratando de encontrar componentes que podemos usar como puntos iniciales en el proceso de resolución del conflicto. Generalmente es inteligente comenzar con un componente que presente una buena oportunidad de ser resuelto. ¿Por qué? Porque las partes del conflicto no habrán desarrollado todavía suficiente confianza en cada una o en su propia capacidad para trabajar juntas en abordar eficientemente las cuestiones más severas. Estamos intentando identificar las partes de un conflicto único o lo que todos los bandos sienten como prioridades. Por ejemplo, los padres de un chico de tres años le prestan poca atención durante el día, porque ambos tienen empleos que les consumen mucho tiempo. Los padres entran en pugna y cada uno culpa al otro por el descuido del niño. Ellos se concentran en cuál de los dos trabajos es más importante, cuál trae más dinero y quién está en falta. Si ambos enfocaran el cuidado del niño como la parte del conflicto que es la prioridad, las soluciones posibles serían más manifiestas (que los padres se turnen para llevar al niño a las excelentes guarderías de sus respectivas compañías) antes que con centrarse en cuál de los dos es culpable. Identificar los componentes prioritarios de un conflicto facilita una resolución mutuamente beneficiosa. Estamos intentando identificar las partes del conflicto en la necesidad de clarificar. Por ejemplo, el rendimiento laboral de una trabajadora llamada Susana ha comenzado recientemente a decaer. Su jefe observa solamente el fruto laboral y no presta atención a aclarar por qué el rendimiento de Susana es ahora inferior.

Si el jefe hubiera estado usando la habilidad de identificar las partes de un conflicto en la necesidad de clarificar, hubiera sabido que otro trabajador ha estado obstruyendo a propósito el trabajo de Susana en un intento de ganar ventaja sobre ella cuando estaba por decidirse un ascenso que ambos deseaban. El jefe asumió incorrectamente que era una falta de Susana porque él se equivocó al no aclarar sus percepciones. Estamos intentando identificar los componentes que necesitarán ser abordados eventualmente pero que no deberá, tratarse en primer lugar. La razón más sólida de esperar tratar un componente particular se debe a su naturaleza volátil, las partes en conflicto nunca serán capaces de trabaja juntas hasta que hayan alcanzado alguna confianza de poder trabajar con éxito los componentes más factibles de este Una vez que aquellos componentes más factibles están re sueltos, hay una base de confianza e impulso sobre la cual se pueden dirigir los componentes más difíciles. Intentamos separar cuál es primariamente un conflicto interno dentro de una de las partes, pero que está siendo percibido (o egoístamente usado) como una dificultad entre las partes. Un ejemplo de esto es el caso de Milli y Ricardo que trabajan en el mismo departamento de una pequeña compañía. Para el último su relación laboral se ha vuelto intensamente antagónica. Ricardo contesta bruscamente a Millie por cosas aparentemente triviales, Milli se siente cada vez más frustrada y finalmente permite que Ricardo la trate con la misma actitud opositora. Su trabajo se deteriora. Ricardo acusa a Millie y el conflicto empeora cuando el presidente de la compañía los reprende a ambos. El conflicto de Ricardo no es realmente con Millie. Él está atravesando un divorcio difícil con la disputa por la custodia de los hijos. Millie es una buena amiga de su e esposa y él automáticamente cree que Millie está del lado de su ex esposa, aunque ese no es el caso. El conflicto está dentro de Ricardo. Aunque él sabe que eso es erróneo, permite que sus problemas personales dañen su relación laboral con Millie. Si Ricardo y Millie miraran a las varias partes en cuestión, podrían clarificar que su relación como compañeros de trabajo no es el real conflicto ni tampoco lo es la supuesta alianza de Millie con la ex esposa de Ricardo. El no haber clarificado que la fuente del conflicto está dentro de la vida personal de Ricardo causa un aprieto que se desarrolla entre Ricardo y Millie en el trabajo.

RECONOCER Y EVITAR CONFLICTOS FANTASMAS Los conflictos fantasmas son los problemas menores que nos permitimos elevar, en nuestras mentes, al nivel de otros más serios. Cuando el problema actual es aquel que entendemos pobremente o deseamos evitar enteramente, muchas veces tratamos de centrar nuestra atención en conflictos fantasmas como el corazón del problema. Caer en la trampa de los conflictos fantasmas toma distintas formas. Veamos, por ejemplo, un hombre y una mujer jóvenes que después de cinco años de matrimonio han vivido separados porque han desarrollado metas personales

bastante diferentes. Cada uno se siente bien con respecto a su crecimiento personal, pero sus nuevas metas no son compatibles. Antes que afirmar el crecimiento valioso que cada uno ha experimentado y trabajar para alcanzar esas valiosas metas mientras están juntos, ellos comienzan a pelear por conflictos fantasmas. El pelea con ella por la ropa húmeda tendida en el baño y que le golpea la cara cuando entra a ducharse; ella discute con él porque pone muy fuerte el volumen de la televisión y las peleas continúan por una larga lista de insignificantes intereses. Como es generalmente el caso, cuando se permite que los conflictos fantasmas obstruyan la percepción del conflicto real, la relación empeora, mientras que el verdadero continúa sin solución.

ABORDAR LOS CONFLICTOS DE VALORES Los conflictos sobre valores son a menudo los más difíciles de resolver. Como mencioné antes, debemos tratar de asegurarnos de que realmente son valores los involucrados y no simplemente preferencias. Cuando los valores están involucrados, pueden seguirse varios pasos importantes. Clarificar cuán importante ese valor para usted y para la riqueza de la relación. Cuando Denisse y Bernardo se casaron hace cinco años, Denisse estaba trabajando como mesera. Bernardo trabajaba y aún lo hace en una planta que fabrica elementos de armas nucleares. Denisse consideró el trabajo de Bernardo como una tarea que él desempeñó bien y por la que recibía un salario decente. Hace tres meses Denisse se hizo amiga de una persona que había participado activamente en el movimiento por la paz durante años. Denisse se vio expuesta a hechos e ideas que nunca había conocido y pronto se convirtió en una activa trabajadora de la campaña para librar al mundo de armas nucleares. Denisse amaba a Bernardo y a su vida en común, pero no podía escaparse del hecho de que su trabajo ahora habí2 violado uno de sus valores. Denisse debía clarificar varias preguntas críticas. “¿Hay otros valores que Bernardo y yo compartamos en nuestra relación para mantenerla viva?” “¿Es tan importante para mí e valor de un mundo sin armas nucleares que no puedo, cor buena conciencia, permanecer casada con un hombre qu ayuda a fabricarlas?”. Sin clarificar estas cuestiones, Denisse tendrá duros momentos avanzando en sus intentos de resolver el conflicto. Ella lo piensa largamente y decide que ambos necesitan desesperadamente deslindar las cosas. Esto nos lleva al próximo paso en el tratamiento de valores en conflicto. Aclarar cuán importante es el valor para la otra parte. Denisse ha evitado hablar con Bernardo de su creciente descontento por su trabajo, primordialmente porque teme que él estará firmemente en favor de las armas nucleares como la mayor parte de la seguridad nacional. Antes de avanzar, Denisse necesita aclarar si Bernardo trabaja en la planta de defensa simplemente porque es un trabajo más o si él considera que el equipamiento nuclear es un valor político importante. Hablan y Denisse se entera de que Bernardo realmente cree que está contribuyendo a la

seguridad nacional y considera necesario el armamento nuclear. Denisse debe entrar en el tercer paso para los conflictos de valores.

ENTENDER QUE HAY POR LO MENOS TRES OPCIONES PARA TRATAR LOS CONFLICTOS SOBRE VALORES. 1. Las partes pelean hasta que una de ellas se rinde y cambia sus posiciones sobre el valor en conflicto. 2. Las partes acceden a no estar de acuerdo sobre ese valor y, porque este es tan crítico, una o ambas partes terminan la relación. 3. Las partes acceden a no estar de acuerdo sobre ese valor pero encuentran que otras partes de la relación son suficientemente importantes para continuar con la misma. Denisse y Bernardo se dan cuenta de que ninguno de los dos cambiará sus creencias; por lo tanto, la opción 1 no será fructífera. Ellos consideran las opciones 2 y 3 y creen que aunque el valor es importante, comparten muchos otros, disfrutan la vida juntos y no necesitan ir por caminos separados. Usando otras habilidades de asociación en el conflicto, trabajan otros aspectos de su relación, basados en otros valores mientras que continúan en desacuerdo sobre el valor de las armas nucleares. Incluso llegan al punto de ir juntos a una reunión por la paz, luego a un programa de una industria de defensa y luego, en casa, discutir las cuestiones surgidas de las reuniones bastante diversas. En los conflictos sobre valores, la única opción asumida a menudo es la número 1: dar batalla hasta que la otra parte abandone. Rara vez esa opción traerá otra cosa que no sea destrucción. Sin duda, hay valores que no compro meteremos. De ningún modo la asociación en el conflicto defiende que la resolución exitosa del conflicto requiera que una persona o grupo abandone sus valores justamente para alcanzar una suerte de reconciliación. Pero si las partes quieren que la relación continúe, o no tienen otra elección que continuarla, necesitan acceder a no estar de acuerdo sobre ese valor particular y tratar de construir, sobre las necesidades compartidas, los valores y las metas que también son parte de la relación. Sobre el final de esta sección es importante enfatizar otra vez que nuestras suposiciones acerca del conflicto no siempre son precisas. Necesitamos separar las varias percepciones y componentes de un problema para asegurarnos de que no estamos perdiendo la esencia del mismo; sin la clara percepción de ambas partes de lo que el conflicto involucra, la resolución efectiva y sostenible se torna extremadamente difícil.

LAS PERCEPCIONES DE UNO MISMO No es suficiente con clarificar nuestras percepciones del conflicto; debemos también aclarar nuestras percepciones de nosotros mismos. Muchas preguntas,

una especie de lista de control de los propios conocimientos de la resolución del preconflicto, pueden ayudar a efectuar esta tarea.

PRIMERAS PREGUNTAS IMPORTANTES ¿Cómo estoy percibiendo el conflicto y su resolución? Ya se ha discutido la importancia de transformar nuestro modo de percibirlo y su resolución. La clave es asegurarnos de que lo percibimos no como una batalla negativa que echa sombras a toda la relación sino como una oportunidad de clarificar los desacuerdos y de trabajar juntos para resolverlos de una manera tal que también se intensifique la relación entera. Si una persona se da cuenta de que percibe el conflicto como una batalla negativa de conquistar o ser con quistado, sería mejor no lanzarse a tratar el mismo hasta que una actitud más efectiva pueda ser desplegada. ¿Cuáles son mis necesidades? ¿Cuáles son más vitales e inmediatas? Como dije antes, las necesidades son condiciones que percibimos como imprescindibles o las condiciones críticas tanto para el bienestar como el desarrollo de la relación, de una o de ambas partes. Identificar y comprender nuestras propias necesidades no es fácil como puede parecer. Explorar varias preguntas clave puede ser útil para percibir las necesidades más claramente. • ¿Qué necesita la relación para mejorar? • ¿Qué necesito como resultado en este particular conflicto? • Si no logro lo que necesito, ¿cÓmo seré perjudicado? ¿Cómo se dañará la relación? ¿Alguna de mis percibidas necesidades obstruye las necesidades de la misma? Tratar estas cuestiones directamente puede ayudar a diferenciar entre necesidades y deseos y puede fortalecer a la gente para ver no sólo sus propias necesidades sino también las de la relación. Miguel y Melina tienen tres hijos, todos menores de diez años. Candy, la más pequeña, tiene sólo nueve meses y re quiere mucha atención. Miguel se siente cada vez más frustrada porque Miguel raramente le cambia los pañales a Candy, la alimenta o se levanta a media noche cuando llora. Miguel está sintiendo un verdadero conflicto con Miguel y toda vez que se enfrenta a él, la conversación generalmente se da así: MELINA: — ¡Necesito ayuda con Candy, Miguel! ¡No estás haciendo tu parte! MIGUEL: —Tú eres mejor con ella que yo. Puedes satisfacer mejor sus necesidades. MELINA: — ¡Eso no es justo, Miguel! MIGUEL: —Hey, quiero lo mejor para Candy.

La percepción de Miguel de las necesidades involucradas en el conflicto deja bastante que desear. Si se hubiera hecho las preguntas previamente mencionadas, podría clarificar sus percepciones. ¿Qué necesita su relación con Melina? Bueno, por un lado, necesita el sentimiento mutuo de que es una asociación si existen la paz y la tranquilidad. Miguel quiere una relación de asociación en todos los aspectos de dicha relación menos en lo que a Candy se refiere. ¿Qué necesita Miguel? Necesita una buena relación con Melina y los niños; de eso está seguro. ¿Está satisfaciendo una de sus necesidades al no tomar más responsabilidad sobre Candy? Bueno, a él no le gusta cambiar pañales o levantarse a las tres de la mañana, pero ¿involucra eso una necesidad? Tener un papel más importante en el cuidado de Candy no lo dañará a Miguel realmente, entonces tal vez pueda comprender que su aversión a los pañales es bastante menos significativa cuando la compara con las necesidades de la relación y con sus propias necesidades de ser un verdadero socio. La situación de Miguel nos lleva a otra parte de nuestra pregunta inicial: ¿cuáles son las necesidades más importantes e inmediatas? Digamos que Miguel realmente requiere más descanso que Melina. Con un descanso inadecuado, Miguel se arrastra al día siguiente cometiendo penosos errores. Carne necesita cuidado, Melina necesita ayuda con Carne, la relación necesita una asociación y Miguel, descanso. ¿Qué hacer? ¿Cuáles son las necesidades más importantes e inmediatas? Miguel y Melina necesitan responderse estas preguntas y una posibilidad podría ser la siguiente: las necesidades de Carne son críticas y no puede satisfacerlas sola. La necesidad para Melina y Miguel de tener una relación de asociación circunda todo lo que hacen, entonces es una necesidad crítica también. Miguel necesita descanso y Melina necesita ayuda. Tal vez Miguel pueda hacerse cargo de Candy durante el día y Melina puede responder a sus gritos de noche. Esta no puede ser la mejor solución al conflicto pero al menos mostrará que Miguel está tratando de clarificar las percepciones de las necesidades involucradas. ¿Cuáles son mis metas para la relación y cómo las mías para este particular conflicto las afectan? Muchas disputas de dirección laboral parecen ignorar esta importante pregunta. A menudo ambas partes se concentran asiduamente en sus propias metas y nunca se preguntan si algunas de esas están dañando realmente la relación para el futuro. Fijar una meta personal a corto plazo puede a veces obstruir las de la relación a largo plazo.

UN CASO NARRADO POR WILLIAM URY Tomemos, por ejemplo, un conflicto sobre los beneficios de salud en las industrias ADCO. La meta del sindicato es un aumento del 15% en los beneficios; la meta de la dirección es mantener los beneficios donde están de modo que el aumento de las ganancias del último año pueda usar- se para agregar un nuevo producto a la

expansión de ADCO. Ambas partes se sienten fuertes acerca de estas conflictivas metas. Sin embargo, cada parte sabe profundamente que su propio bienestar depende de una relación de cooperación Si se mantienen rígidos en sus metas para este particular conflicto, no sólo otras cuestiones se volverán más tensas sino que además los trabajadores y la dirección sufrirán a medida que su relación se torne más amarga. Al clarificar sus percepciones sobre la meta de la crítica relación (cooperación), serán capaces de ver que un adhesión rígida a una específica meta personal (aumento del 15% - no aumento) obstruirá la meta de la relación largo plazo. Enfocar la relación permitirá a las partes alcanzar el acuerdo al proveer un aumento de pequeños beneficios o al encontrar otros modos de satisfacer algunas necesidades de los trabajadores. Una importante nota al pie de página del conflicto d ADCO merece una mención. Si el proceso que las partes usan para llegar a un acuerdo enfoca las concesiones, e improbable que la relación mejore para el futuro. El proceso de asociación en el conflicto apunta hacia un acuerdo basado en el reconocimiento de la meta de una relación crítica de mejorar la cooperación. Es una distinción importan te que puede tener poderosa influencia en el mejoramiento de la relación. Definir los acuerdos como el resultado de concesiones generalmente produce acuerdos mal dispuestos y batallas que involucran estrategias para ver quién puede conceder menos. ¿Son mis expectativas realistas, positivas? Lo que uno espera llevar a cabo al abordar el conflicto también necesita aclaración. • ¿Mis expectativas se basan en una visión del conflicto y su resolución como una conquista en la cual debo ganar o considerarme un perdedor? • ¿Son mis expectativas tan rígidas que no permitirán al proceso de resolución del conflicto la oportunidad de funcionar? • ¿Son mis expectativas, para la resolución inmediata del conflicto, realistas, dado el tiempo del que disponemos ahora mismo? • ¿Estoy dejando que mis propias expectativas sean formadas o distorsionadas por otras personas o grupos involucrados en el conflicto? • ¿Están mis expectativas teniendo en cuenta las necesidades, los valores, la historia, los apremios de la otra parte? • ¿Espero que la otra parte se comporte de acuerdo con lo que yo quiero o piense, de la forma que yo creo que debería pensar? ¿Si no se comporta o piensa como yo quiero, cometeré el serio error de interpretar que no es fiable? Estas preguntas pueden ser muy útiles para clarificar nuestras expectativas. Porque la gente confunde a menudo las expectativas con la confianza, la diferenciación entre estos dos conceptos necesita atención.

A menudo escucho que una de las partes dice de la otra: “No es fiable. ¿Cómo puedo resolver esto si ni siquiera puedo confiar en ella?”. Cuando pregunto por el ejemplo que demuestre que no es fiable, no se me dan ejemplos concretos o se me habla de una situación en la cual la otra parte falló al hacer algo que se esperaba de él o de ella. Si una persona o un grupo son fiables solamente si son o hacen lo que nosotros queremos, estamos usando la confianza como un arma para lo que nos conviene. Podemos decir: “Ellos no cumplen con mis expectativas”, que no es lo mismo que decir: “No son fiables”. Clarificar la expectativas puede ayudar a separar cuáles son necesarias qué es lo factible y qué funciones puede brindar el proceso de resolución del conflicto. Las expectativas no clarificadas complican los asuntos más de lo que a menudo podemos apreciar. Además, tener muchas expectativas inflexibles debilitará bastante tanto el proceso de resolución de conflicto como los mutuos beneficios que dicho proceso puede brindar. ¿Alguno de mis valores o principios está involucrado en este conflicto? Como ya señalé, la gente a menudo se con vence a sí misma erróneamente de que uno en particular involucra profundamente valores o principios. Comprender si un conflicto involucra valores o sólo preferencias s convierte de esta manera en otro paso para clarificar percepciones de uno mismo. ¿Cómo aclaramos si algo pertenece o no a la esfera de nuestros principios o valores? Haciéndonos preguntas similares a las que nos hicimos sobre las necesidades: “S este valor o principio no es satisfecho o es violado, ¿cómo se dañará mi dignidad? ¿Sentiré algo parecido a la vergüenza? ¿Me sentiré incómodo alrededor de aquella gente cuyos valores y principios yo más respeto?”. Por supuesto, será difícil contestar estas preguntas definitivamente, pero todos hemos percibido la diferencia entre la pérdida del res peto a sí mismo, de la dignidad y la pérdida de algo que queríamos. Tal vez lo mejor que podamos hacer es tener conciencia de la importancia de no dejar que las preferencias sean exageradas en valores, y entonces tratar de responder lo mejor posible las anteriores preguntas. Conocemos un caso reciente en el que un agente inmobiliario tuvo un conflicto con su jefe. Cuando se le asignó una casa particular para vender, el jefe le dijo que la casa tenía algunos defectos de construcción, y que si no eran mencionados por el agente no serían notados por los presuntos compradores. El agente no estaba seguro por qué, pero se sintió incómodo. Se opuso a su jefe y le dijo que no le gustaba engañar a las personas. El jefe lo reprendió: —¿Teme que los compradores lo descubrirán después de un año de vivir en la casa y entonces no lo apreciarán a usted? Todos hacen esto. No deje que su miedo a no ser estimado interfiera en una venta. El agente no aceptó la percepción de su jefe acerca de que el conflicto provenía de un deseo de gustar de ser apreciado. El agente miró en su interior y se dio cuenta de que un importante valor o principio estaba involucrado y él debía ser fiel a ese principio. Sostenido por la clara comprensión de sí mismo y del conflicto, el agente decidió ser honesto con los presuntos compradores. Ellos no compraron

esa casa pero, admirando su honestidad, contactaron con él dos meses más tarde para que les mostrara otra casa que luego compraron. Clarificar las percepciones de los propios valores involucra otras consideraciones. Para algunas personas, ciertos conflictos comprometen más de un valor o principio. Podemos decir que Jana, la verdadera agente inmobiliaria citada antes, cree no sólo en el principio de honestidad sino también en el principio de ser un buen integrante de un equipo en cualquier trabajo que emprenda. El jefe y otros agentes ponen como la prioridad más importante la venta, aun que tengan que esconder grietas en las casas que venden Para la agencia, ser un buen integrante del equipo significa seguir las prioridades propias de esta. Jana tiene dos valores o principios operando en este conflicto y se contradicen. Jana debe clarificar cuál de los dos principios es el más importante. ¿Cuáles son mis “botones” y cómo podría reconocerlos y tratar con ellos eficientemente? Cuenta el experto Bruce Patton: “No hace mucho tiempo se me llamó para solucionar un conflicto sobre lo que podría hacer una comunidad con tierra libre en el área del centro comercial. Algunos líderes muy respetables y poderosos de la comunidad y de empresas estaban enredados en el mismo. Cuando discutimos el comportamiento que condenó al fracaso a la reciente sesión de negociación que habían convenido antes de involucrarme, uno de los líderes dijo: -¡Bueno, sé que me volví loco en la reunión pero es que me enloquezco cuando la gente predica el vegetarianismo! El origen de la conducta enloquecida fue un “botón’ en ese líder, que, cuando fue pulsado envió corrientes de energía negativa a su mente y a su conducta. La mayoría de nosotros tiene botones que, cuando son pulsados, crean una atmósfera en la que terminamos pensando, diciendo o haciendo cosas que sabemos que obstruirán la resolución efectiva del conflicto. Reconocer nuestros propios botones es un paso importante para clarificar percepciones de nosotros mismos”. ¿Qué son sus botones? ¿Qué palabras, conducta, tópicos, comunicación no verbal y demás tienden a facilitar el pensar, decir o hacer cosas que usted sabe que sólo complicarán los intentos de resolver la dificultad? Un modo de identificar sus botones es revisar situaciones recientes en las cuales perdió su propio control. ¿Puede puntualizar un botón particular? ¿Hay un modelo que parece repetirse? ¿.0 usted necesita preguntarle a alguien que lo conozca bien? Tal vez haya visto alguno de sus botones que usted no ha podido reconocer. Otro enfoque útil es conocer ciertas señales fisiológicas de advertencia que le están diciendo que está a punto d perder. Tal vez es un repentino nudo en el estómago, un espasmo, transpiración o un enrojecimiento de la piel. Puede ser cualquier tipo de señal. Porque no siempre sabemos cuándo uno de nuestros botones ha sido pulsado; ser sensibles a estas señales fisiológicas de advertencia puede ayudarnos a reconocer que esto ha ocurrido.

Podemos aprender a reconocer nuestros botones y señales de advertencia. Podemos también hacernos cargo d nosotros mismos y no dejar que esos botones nos lleven una conducta negativa. No debemos dejar que el comportamiento de otro gane poder sobre nosotros, justamente por que ha pulsado uno de nuestros botones. Si permitimos que nuestros botones nos controlen, se convierten en una fuerza locomotora, aumentando poder y velocidad hasta que nuestras aptitudes más racionales pronto quedan atrás. Hay modos de evitar que nuestros botones nos controlen pero cada persona debe encontrar sus propios modos. Algunas personas encuentran que respirar profundo puede descarrilar la locomotora. Otros usan la visualización, representar mentalmente una escena de relajación, como un bote moviéndose en el agua o una pintura de sí mismo como una persona tranquila, racional, eficiente, que aborda una tarea específica. Otros podrán encontrar útil simple mente excusarse y alejarse de la situación por un momento. Otras personas pueden realizar un ejercicio muscular de tensión y relajación, mediante el cual tensan sus músculos y luego los relajan rápidamente, dejando que la buena sensación los inunde. Algo que se ha demostrado especialmente útil para mucha gente se refiere a recanalizar la energía. Cuando reaccionamos a un botón que ha sido pulsado, comienza a brotar gran cantidad de energía. Tome esa energía y, en lugar de dejar que se convierta en una conducta negativa, diríjala a decir algo positivo o haga una pregunta o concéntrese en otras cosas de lo que la persona dijo —cuestiones que fueron oscurecidas por la parte que contenía el botón. Un aspecto importante de recanalizar energía se presenta cuando alguien está expresándole directamente su enfado. Hay una tentación de responder a ese enfado con el propio enfado al tomare! ataque personalmente y ponerse a la defensiva. Si podemos recanalizar esa energía en clarificar el significado del disgusto del otro, si podemos concentramos inmediatamente en encontrar en ese mensaje de irritación algo que podamos hacer juntos, podemos cambia un momento potencialmente negativo en algo positivo. Tanto antes como durante el proceso de resolución del conflicto nos será útil conocer nuestros propios botones preparar los medios para controlarlos. ¿De qué modo necesito a la otra parte? Uno de los mensajes del proceso de asociación en el conflicto es que las paires conflictuadas se necesitan mutuamente como socios van a resolver sus diferencias eficientemente. Sin embargo, admitir esta necesidad a veces resulta difícil porque mucha gente en conflicto sólo se concentra en las divisiones que los separan de aquellos a los que perciben como adversarios. Difícil o no, un paso clave para clarificar las percepciones de uno mismo es reconocer que ellos se resuelve más eficazmente cuando las partes admiten que se necesitan como socios en el proceso de resolución del mismo. Ha muchas maneras en las cuales se necesitan mutuamente los socios de una relación aunque las situaciones de conflicto menudo oscurecen esos modos. ¿Qué percepciones erróneas podrá tener la otra parte de mí y cómo ha contribuido mi conducta a las mismas? ¿Qué hecho le facilitó a la otra parte

verme a mí o a mi conducta como una amenaza? ¿He establecido una atmósfera inefectiva para la solución del conflicto? ¿La otra parte ha interpretado incorrectamente una acción mía del pasado cómo puedo clarificar mejor esa interpretación incorrecta? Abordar estas y otras preguntas puede ayudar a m vernos más allá de las percepciones erróneas. Estas a menudo causan conflicto y obstruyen la solución efectiva d mismo. Una vez que la gente se ha hecho las siguientes preguntas puede trabajar con el socio en conflicto para clarificar las percepciones erróneas. ¿Estoy abordando el conflicto solamente en un papel? Mucha gente adopta el enfoque del jugador de un papel para abordar el conflicto. Ellos permiten que el poder, las expectativas, las regulaciones, las amenazas, los miedos y los estereotipos asociados con ciertos papeles se conviertan en reglas para manejar el conflicto. Al hacerlo, el jugador de un papel no sólo ignora a la gente detrás de los roles sino que también limita el desarrollo de opciones creativas para tratar eficientemente un conflicto. Todos sabemos que, para resolver ciertas dificultades, alguien en el papel de autoridad debe tomar una decisión. Si un hijo o una hija comienza un conflicto por insistir convincentemente en llevarse el coche familiar a un viaje de placer durante una violenta tormenta de nieve, los padres deberán usar su papel de autoridad y decir ‘No’. Si los estudiantes insisten rígidamente en tener una ruidosa fiesta en el aula en una escuela que tiene paredes muy finas, los maestros usan su papel de autoridad y lo prohíben. Si dos empleados de la misma compañía presentan propuestas bastante diferentes para usar el fondo de un proyecto especial y sólo uno de los proyectos puede ser respaldado, el supervisor deberá usar su papel de autoridad para elegir una de las propuestas o para pedirles a los dos empleados que presenten un proyecto conjunto. Sin embargo, la gente a menudo usa los papeles como el primer recurso para abordar conflictos antes que tratar inicialmente de resolver las cosas a través de un proceso de mutuo acuerdo. Muchos conflictos nunca deberían llevar a una situación de tener que utilizar el papel de autoridad como árbitro si las partes enfrentadas emplean las habilidades de negociación en el conflicto. De ese modo la gente necesita asegurarse de que no están utilizando prematuramente el poder de un papel, escondiéndose detrás de ellos o usándolos como un sustituto del más efectivo proceso de negociación. ¿Cómo puede usted clarificar si se está encerrando en un papel innecesario para tratar el conflicto? Varias preguntas pueden ayudar, según la situación y la gente involucrada en un particular conflicto. • Si yo no estuviera en este papel y la otra parte n estuviera en el otro, ¿qué proceso y habilidades podríamos usar para tratar este conflicto? • ¿Qué sé de la otra parte como persona? ¿He hecho el esfuerzo de tratarle y comprenderle como persona?

• ¿Estoy ignorando los sentimientos? Quizá si compartimos algunos sentimientos sobre el conflicto, podemos convertirnos en persona para el otro y abrir más opciones para tratarlo. • ¿Qué afinidades compartimos que no tengan nada que ve con nuestros papeles? (Nos gustan los deportes, tenemos hijos, comemos en el mismo lugar al mediodía, etcétera; • ¿Estamos tratando este conflicto en un lugar que acentúa nuestros papeles? (La oficina del jefe, el cuarto de lo padres, etcétera). • ¿Temo abordar este conflicto de persona a persona antes que de papel a papel? Si es así, ¿por qué? Esto pasa frecuentemente porque la persona siente que no tiene habilidades fiables para resolver conflictos y por lo tanto retrocede ante el poder de un papel. Aprender las habilidades de negociación en el problema lo hará actuar dentro d papeles lo menos posible. Explorar estas y otras cuestiones clave podrá ayudar a la gente a clarificar las percepciones de uno mismo.

CLARIFICAR LAS PERCEPCIONES DE LA OTRA PARTE Aun si clarificamos las percepciones del conflicto y de nosotros mismos, no hemos logrado eficientemente el Paso 2 del proceso de asociación en el mismo hasta que no hayamos clarificado las percepciones de nuestro socio en dicho problema. Sorprende la insistencia de muchas personas con esta pregunta: “¿Por qué es importante comprender a la otra persona o grupo involucrado en el conflicto? Sé lo que quiero; comprendo. ¿No es suficiente?” No, no lo es. Resolverlo es un proceso compartido, no una batalla entre dos o más partes que de antemano han decidido cuál será el resultado del proceso. La resolución efectiva de un conflicto es, en verdad, una asociación y comprender a su socio en el proceso los faculta a ambos para tratarlo y compartirlo eficientemente. Clarificar las percepciones de las partes involucra dos series diferentes: las percepciones que cada parte tiene sobre la otra. Exploraremos modos específicos de lograr estas tareas, pero primero necesitamos considerar cuidadosamente dos factores generales que frecuentemente obstruyen la habilidad de clarificar nuestras percepciones de los demás.

ESTEREOTIPAR Para obtener una clara representación de lo que es estereotipar, imagínese que lo encierran en una gran caja y luego escucha que la persona que lo ha puesto allí tira la llave a lo profundo. Cuando usted se arrodilla en la oscuridad de la caja, usted oye multitudes que pasan y leen en voz alta la etiqueta que su captor ha puesto sobre la caja: “Aquí yace una persona que ha sido siempre, es y será por siempre un enemigo” (o un ladrón, o un idiota, o un sexista, o un mentiroso o

cualquier otra especie de estereotipo). Usted se siente violado, incomprendido y, de algún modo, indefenso para mostrar al mundo lo que usted es realmente. Tan fea como parece esta escena, en efecto mucha gente encierra a los individuos y grupos en cajas estereotipadas todos los días, especialmente en situaciones de conflicto. En sentido verdadero, aquellos que estereotipan están también encerrados en una caja, una caja perceptible que los hace distorsionar la realidad. Por qué algunas personas se permiten estereotipar a otros es asunto complejo. Una razón parece ser que pueden engañar a la gente al hacerle pensar que pueden controlar a otros creando una imagen negativa de ellos. Si la persona o grupo estereotipado puede ser declarado irracional, inferior, avaro o lo que sea, ellos pueden ser vistos como ineptos en el aspecto de su racionalidad, superioridad y otras características que usted se atribuye a sí mismo. Otra razón es que el estereotipo es un modo fácil y conveniente de tratar con la gente. O, dicho más bruscamente, es un modo perezoso de tratar con las personas y los grupos. Usted no tiene que hacer el esfuerzo de ver quién es la persona realmente o quién puede llegar a ser. La gente estereotipa por otra razón: a menudo define a los demás basándose en lo que quiere que la otra persona sea, para sentirse más apreciado o para que la otra parte aparezca menos apreciada o para ganar lo que es percibido como una ventaja. Otra causa del estereotipo surge de la tendencia de definir a la gente en conflicto sólo a través de su conducta más negativa. El hacerlo le permite ignorar las posibilidades positivas de la otra persona y centrarse solamente en las cosas malas que hizo para producir el compromiso. Cualquiera que sea la razón, el estereotipo puede crear conflicto, intensificarlo y obstruir la resolución efectiva del mismo. Los siguientes son algunos de los efectos negativos producidos por el estereotipo. Estereotipar daña a ambas partes. Los ofensores son dañados porque: 1) pierden las contribuciones que las víctimas hubieran podido hacer para resolver el conflicto si hubieran estado libres de la etiqueta, y 2) pierden su propio poder para clarificar percepciones. Las víctimas del estereotipo son dañadas porque: 1) pierden el poder que podría provenir de usar aquellas partes positivas, oscurecidas por la etiqueta del estereotipo, y 2) pierden las contribuciones positivas que podían brindar los ofensores si se hubieran liberado de sus propias percepciones limitadas. Estereotipar puede, a veces, hacer prisioneras a ambas partes de un proceso en el cual la imagen falsa se convierte en la realidad mal percibida que ambas partes usan para abordar el conflicto. El estereotipado tratará diligentemente de mostrar la mentira del estereotipo, pero cuando es ignorado una y otra vez por el ofensor, a veces abandona y hace exactamente lo que la imagen estereotipada sugiere. Si no son reconocidas como mejores que el estereotipo, algunas víctimas aceptan esa imagen más baja y acaban perpetuando el estereotipo.

Estereotipar también ¡imita las opciones de resolver un conflicto y de construir una relación mutuamente beneficiosa. El ofensor ve a la víctima como una categoría y, casi como pulsar la tecla de una computadora para esa categoría, identifica cierto modo de manejar a esa persona. Antes de dejar el tópico del estereotipo y avanzar en nuestra discusión de cómo clarificar percepciones de la otra parte, es importante recalcar que el estereotipo daña mucho la resolución efectiva del conflicto. El proceso de asociación en el mismo ayuda a la gente a evitar, clarificar y moverse más allá de estereotipos.

HABILIDADES DE COMUNICACIÓN INEFICIENTE Hay tres habilidades de comunicación que operan a lo largo del proceso de clarificar percepciones de la otra parte —escuchar, sentir y hacer preguntas esclarecedoras— que a menudo interfieren con el proceso de resolución del conflicto. Escuchando. La mayoría de la gente parece pensar que escucha bastante bien. Sin embargo, podrán oír bien, que no significa lo mismo que escuchar bien. Escuchar con eficiencia requiere más concentración y clarificación que lo que la gente generalmente brinda a las rutinas diarias de la vida. Esto es especialmente verdadero en situaciones de conflicto en las que las presiones y emociones son más fuertes. Raramente escuchamos del modo en que somos capaces. A veces la gente está muy ocupada pensando en la cosa brillante que va a decir enseguida. A veces, deja pulsado el botón que interfiere con su habilidad para escuchar. A veces, no quiere aparecer sorda y entonces finge que ha escuchado con atención. Algunas personas incluso escuchan sin atención a propósito para poder evitar una verdad no placentera o tener una excusa para percibir erróneamente. Cualquiera que sea la razón para escuchar con poca atención, necesitamos incrementar nuestros poderes de concentración y escuchar mientras estamos involucrados en un conflicto y necesitamos clarificar lo que la otra parte está i diciendo y queriendo significar. Sintiendo. El sentir es como nuestros ojos, oídos y otros me dios de ¡apercepción sensorial, que toman en nuestro cerebro las comunicaciones no verbales dadas por la otra parte en conflicto. La gente a menudo ignora el sentimiento cuando trata alguno. La otra parte puede estar inquieta, haciendo muecas, mirando fijamente el espacio, mostrando impacto o dolor o formulando no verbalmente una serie de preguntas a lo que nosotros estamos diciendo. Necesitamos percibir esas comunicaciones si somos serios en nuestros esfuerzos de comprender a la otra parte con claridad. Por supuesto, sentir puede ser exagerado. Se han escrito libros que afirman que uno puede inferir mensajes precisos a través del lenguaje no verbal. Los brazos cruzados se supone que significan cierta cosa, las piernas cruzadas significan otra; un modelo que evite el contacto visual está enviando siempre cierto mensaje. La lista puede continuar. Dedicar demasiada atención a la comunicación no verbal y convencernos de que ciertas expresiones o movimientos siempre significan una

cosa concreta, puede llevarnos a suposiciones estereotipadas y a menudo incorrectas. El punto del sentir efectivo es bastante simple: necesitamos darnos cuenta de que no toda la gente se siente cómoda con la expresión verbal y debemos estar al tanto de cualquier señal no verbal que pueda ayudarnos a entender cómo está reaccionando la otra parte a nuestra conducta y al proceso de resolución del conflicto. Haciendo preguntas esclarecedoras. Mucha gente trata de abordar el conflicto haciendo más declaraciones que preguntas. Debemos establecer lo más claramente posible nuestros intereses, metas, necesidades, valores y sentimientos, pero también necesitamos hacer preguntas esclarecedoras. La pregunta: ¿Es eso lo que diste a entender?, es un modo efectivo de clarificar las percepciones sobre lo que la otra parte está diciendo y significando. Es mucho mejor que afirmar: “Usted dijo esto y lo otro” o “lo que usted real mente da a entender...”, y entonces afirmar lo que a usted le gustaría que la otra parte dijera o diera a entender. Preguntar puede ayudar al proceso de resolución del conflicto de varios modos. Muestra a la otra parte que usted está realmente interesado en lo que ella dice o significa y que usted no quiere hacer interpretaciones erróneas. Puede brindarle información vital que la otra parte podría no ofrecer. Puede darle incluso un momento de respiro si usted llega a un punto en el que no sabe qué decir o corre el riesgo de perder su propio control.

PRIMERAS PREGUNTAS IMPORTANTES Clarificar las percepciones de la otra parte implica hacer algunas de las preguntas empleadas para clarificar las percepciones de uno mismo. ¿La otra parte en conflicto, lo percibe negativa y la solución del mismo como una batalla amenazadora? Debemos conocer cómo la otra parte percibe el conflicto y su solución. Si lo está viendo sólo como una experiencia negativa y está abordándolo con uno de los enfoques ineficientes discutidos en el capítulo 2, podemos hacer algo al respecto —podemos demostrar activamente una alternativa aplicando consistentemente las habilidades de la asociación en el conflicto. Como se mencionó antes, podemos aprender a través de la experiencia que la asociación en el conflicto es muy atractiva. En la mayoría de los casos, el proceso generalmente muestra que la otra parte puede ser tratada de un modo más efectivo y puede ser usada para mejorar la relación para el futuro. Al principio la gente podrá resistirse a involucrarse en el proceso pero si somos consistentes en nuestro uso de las habilidades de asociación en el conflicto, los beneficios son considerados lo bastante positivos y eficientes para el oponente que llega a ser una parte del proceso.

Al comprender cómo la otra parte está considerando el problema y su resolución, necesitamos mirarnos a nosotros mismos para ver si, tal vez, no intencionalmente, estamos creando una atmósfera o haciendo cosas que le facilitan a la otra parte caer en uno de los enfoques inefectivos. No digo que usted carga la responsabilidad de la conducta del otro. Lo que digo es que usted puede ayudar a crear las condiciones en las que la otra parte sea más probable que llegue a involucrarse activamente en un enfoque más efectivo para resolver el conflicto. Puede ayudar a afirmar que el actual necesita ser visto en el contexto de toda la relación, a demostrar la importancia de clarificar percepciones y a ser un modelo de resolución efectiva al usar el resto de los pasos de asociación en el mismo. ¿Cuáles son sus necesidades? Ya hemos tratado largamente la naturaleza de las necesidades; ahora nos concentraremos en tres consideraciones especiales para clarificar las percepciones de las necesidades del Otro en conflicto. Primero, hay un buen equilibrio entre aceptar las necesidades de la otra parte tal como las afirma y trabajar con un socio en el problema para asegurar que las necesidades establecidas no son sólo demandas o deseos. Debemos poner cuidado en no despreciar las necesidades percibidas porque usted advierte que la otra parte no debe necesitarlas. Lo que para usted es un deseo de poca prioridad, puede ser una necesidad para ella. Dos preguntas o afirmaciones útiles son: • Me gustaría comprender por qué dices que necesitas eso. • Si no podemos ponernos de acuerdo sobre eso, ¿cómo eso podrá causarle problemas o cómo dañará nuestra relación? Una segunda consideración se centra en tomar las necesidades establecidas por la otra parte y preguntarse: “ podrá ser una necesidad que yo también tengo o que nuestra relación tiene?” La gente involucrada en conflictos a veces rechaza la consideración de las necesidades del otro por la percepción errónea de que “si obtienen lo que necesitan, yo no lograré lo que necesito”. Además, las necesidades compartidas están generalmente presentes y la gente necesita conocerlas. Una tercera consideración al clarificar percepciones de la otra parte se concentra en las situaciones en las que los socios parecen poco claros con respecto a lo que necesitan o a lo que necesita la relación para tratar efectivamente un conflicto. Un buen modo de dirigir este problema es establecer algunas necesidades primero, luego preguntar qué necesita el otro. Si ellos han establecido muchas demandas, usted puede decir: “Pienso que ambos hemos hecho algunas demandas y hemos dicho qué queremos pero quizá podemos hablar un poco sobre lo que realmente necesitamos. Tal vez tengamos necesidades compartidas”. ¿Qué los ha llevado a pensar o actuar de ese modo? Aun que la gente tenga un poder significativo para determinar cómo son afectados por sus experiencias, cada uno de nosotros ha sido influido por aquellas experiencias. Si usted ha sufrido lo que su socio en apuro ha experimentado, su opinión sobre un particular conflicto podría asemejarse a la de su socio. Al clarificar sus percepciones de la otra parte, es importante recordar esta simple pero crucial comprensión.

Un modo de asegurar que usted está tratando de comprender es pedir a sus socios en conflicto que cuenten sus historias para compartir con usted algo de esa información. Si usted está en estrecha relación con alguien, ya conocerá su pasado. Sin embargo, si la otra parte en conflicto es alguien que usted no conoce bien personalmente, como un compañero de trabajo, conocer algunas experiencias clave podrá aportar bastante esclarecimiento. Otro enfoque útil es preguntar por qué han hecho una cosa particular o por qué están buscando ciertos resultados del proceso de resolución del conflicto. Usted incluso necesitaría decir: “Pienso que entendería mejor de dónde viene usted si me llevara a través de los hechos que según usted han causado nuestro problema, de acuerdo con su interpretación de los mismos”. ¿Comprendo lo que ellos están diciendo y significando? Los intentos de resolver conflictos a menudo son entorpecidos por numerosos significados y enunciados no aclarados. Como mencioné antes, la gente falla al no escuchar eficientemente, quiere interpretar algo de modo ventajoso para su propia posición, o permite que uno de los botones pulsados deje sin aclarar el significado de un enunciado. No podemos contentarnos con escuchar simplemente enunciados. Debemos tratar de clarificar esos significados. Al hacerlo, todo el que esté involucrado en el conflicto podrá entender la situación más claramente y abrir la puerta para trabajarlos con más eficiencia. Podemos decir: “Déjeme contarle lo que escuché decir y veamos si comprendo qué quiere significar”. ¿Estoy definiendo a los otros basándome sólo en sus conductas más negativas? Una persona hace algo que usted cree que es equivocado, injusto y muy perjudicial para la relación. Usted se siente herido y a disgusto. Usted puede fácilmente concentrarse sólo en esa conducta negativa y considerar a esa persona equivocada e injusta, pero, ¿lo es porque ha cometido un acto que usted cree equivocado e injusto? ¿Qué cosas correctas y justas han hecho en la relación? ¿Aquellas cosas no importan? Si nos permitirnos con centrarnos en la conducta negativa de la otra parte, ignorando su conducta positiva y su potencial, estamos, en efecto, obstruyendo su más positivo potencial para ser expresado. Al recordarnos a nosotros mismos que es poco inteligente definir a alguien sólo por su conducta negativa, no la estamos perdonando. Lo que estamos haciendo es buscar su potencial más positivo. Podemos todavía expresar nuestro dolor y nuestro enfado por lo que ha sido hecho, pero también podemos afirmar sus aptitudes positivas y usarlas como base para construir un modo efectivo de abordar el conflicto. Si la otra parte puede ver cómo su conducta positiva intensifica la relación, existe una mayor posibilidad de que disminuya la conducta negativa, destructiva. ¿Estoy cayendo en la trampa de la percepción de una imagen fija de la otra parte? Uno de los enfoques más predominantes que la gente usa en las relaciones es lo que yo llamo las percepciones de la imagen fija. La otra parte ha dicho o hecho algo que nosotros nos permitimos utilizar para definir a esa persona. Una vez que esa imagen se ha instalado en nuestras mentes, no le damos a la otra persona o grupo la oportunidad de ser vistos como algo distinto de esa imagen fija. De manera similar al hecho de atrapar a la otra parte en la caja

del estereotipo, este enfoque daña mucho la resolución efectiva del conflicto. La otra persona es condenada a ser percibida por nosotros en términos de esa imagen fija, sin considerar el hecho que podría demostrar sinceramente una conducta más positiva. Las percepciones de imagen fija también atrapan a la persona, la cual no podrá escapar de esa imagen fija. La trampa es seria pues le niega a la persona el desarrollo dinámico de la relación, la riqueza de experimentar el crecimiento de la otra parte y los beneficios del proceso de resolución efectiva del conflicto. ¿Qué percepciones erróneas tendré de la otra parte? Mucha gente nunca se pregunta esta cuestión vital cuando está involucrada en un conflicto. Más bien se autoconvencerá de que ciertas percepciones negativas que tiene de la otra parte son una ratificación por culparla de la dificultad y tratar de que pague por el mismo. Necesitamos hacernos esta pregunta en todas las situaciones de conflicto. No habrá percepciones erróneas operando, pero es enormemente más efectivo tratar de averiguar que zambullirse en presunciones falsas o equivocadas. Para algunas personas, preguntarse simplemente si es posible que tengan algunas percepciones erróneas de la otra parte es suficiente para comenzar el proceso de clarificación. Para otras, no es tan fácil. Necesitarían explorar algunos discernimientos adicionales, tales como todas las preguntas y sugerencias incluidas en esta sección sobre clarificación de las percepciones de la otra parte. Ellos también deberían preguntarse: “Por qué estoy basando esa percepción? ¿Hay un acto específico que me guía a esa percepción? ¿Ese acto representa un modelo o es incongruente con su conducta habitual?”. ¿Qué parte juega el papel de ellos en su conducta y en mi conducta hacia ellos? Algunas personas tratan bien sus conflictos hasta que se encuentran con gente que está en ciertos papeles. Tal vez será un papel general como la figura de autoridad, o otro más específico como director, trabajador, padre o pariente político. Cualquiera que sea el papel, si una persona le permite a un papel particular pulsar botones u obstruir el uso de habilidades específicas, esa persona se debilita innecesariamente para tratar el conflicto eficientemente. Necesitamos llegar a la persona detrás del papel. También necesitamos concentrarnos en el hecho de que, sin importar su papel, estamos en una asociación con la otra parte para tratar el conflicto. Nosotros somos importantes; ellos son importantes. Nosotros somos poderosos; ellos son poderosos. Los papeles no tratan realmente los conflictos, la gente lo hace. Los papeles no pueden simplemente ser asumidos para tratar una dificultad de un modo que pro mueva una mejor relación. De frente, dígale a alguien que está operando solamente desde un papel: “Somos más que nuestros papeles y pienso que tenemos una mejor oportunidad de resolver este problema si tratamos al otro como persona, además”. ¿Qué botones o vulnerabilidades tiene y cómo puedo evitar sacar utilidad de las mismas? Frecuentemente podemos encontrar en el trabajo gente que se describe a sí misma como buena negociadora. A menudo ellos cuentan de un libro o artículo que han leído sobre cómo ganar en una negociación. Luego agregan:

“Soy bueno porque sé cómo sacar utilidad de las vulnerabilidades de la otra parte. Sé cómo pulsar todos sus botones”. Muchos enfoques tradicionales de negociación promueven realmente este modelo. Asumidos, victorias temporales podrán ser obtenidas al usar esta combinación de los enfoques de conquista y de pacto, pero, como el proceso de asociación en el conflicto subraya repetidamente, la relación no ha sido incrementada (e incluso puede haber sido dañada) y no se ha desarrollado una base para tratar futuros conflictos eficientemente. Pulsar los botones de la otra par te o verter sal en sus heridas finalmente crea problemas adicionales o a la larga destruye las relaciones.

LIMPIANDO LOS ESPEJOS Y LENTES DE NUESTRA MENTE Clarificar las percepciones es una habilidad esencial si vamos a tratar los conflictos eficientemente. Tal como los espejos y ventanas Sueias pueden distorsionar la realidad, del mismo modo las percepciones no clarificadas sobre el conflicto, de nosotros mismos o de la otra parte, pueden distorsionar y obstruir el proceso de resolución del mismo. Resumamos los puntos esenciales. Clarificar las percepciones del conflicto implica: • Percibir claramente que el conflicto es sólo una parte de la relación y que usted necesita tratar cada cual en el con texto de toda relación. • Trabajar con la otra parte para asegurarse de que usted sabe de qué se trata realmente el aprieto antes que asumir que solamente sus preconceptos o angustias favoritas constituyen el conflicto. • Separar los componentes del conflicto para comprender si están involucrados necesidades o deseos, valores o preferencias, metas o métodos y luego concentrarse en los componentes particulares que usted cree que son los puntos más efectivos para comenzar el proceso de resolución del conflicto. • Comprender que los conflictos sobre valores requieren clarificar lo importante que es un valor particular en el contexto de toda la relación, y luego darse cuenta que usted y la otra parte pueden estar de acuerdo o no en algunos, mientras construyen una relación positiva sobre otros aspectos de la misma. Clarificar percepciones de uno mismo implica: • Mirarse a sí mismo con honestidad, qué necesita verdaderamente, cuáles son realmente sus metas para el conflicto y para la relación y qué ha hecho usted para contri buir negativamente al problema.

• Identificar y clarificar cualquier percepción errónea que la otra parte pueda tener sobre usted y cómo su conducta puede haber contribuido a esas percepciones erróneas. • Entender de qué modo necesita usted a la otra parte. Clarificar percepciones de la otra parte supone: • Evitar el estereotipo. • Tratar de comprender a los otros en conflicto: qué necesitan, por qué se comportan así y qué potencial positivo tienen en medio de los aspectos negativos que vemos en su conducta. • Evitar las definiciones de la otra parte basadas sólo en su conducta negativa. • Usar bien las habilidades de comunicación (escuchar, sentir y hacer preguntas esclarecedoras). • Clarificar cuánto está usted dejando a los papeles que jueguen en el tratamiento del conflicto. • Reconocer los botones y las vulnerabilidades en usted y en los otros en conflicto y evitar usarlas como armas.