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Lean IT es la aplicación de los principios de lean manufacturing y lean services para la gestión de los productos y servicios de TI. No es una metodología, sino una forma de pensar que hace imprescindible un auténtico cambio cultural en la organización para centrarse en la búsqueda de la perfección y de la mejora continua, poniendo a la persona como el auténtico eje de este proceso de transformación. El único objetivo final: entregar valor al cliente.

Aunque el área de TI está específicamente relacionada con la prestación de servicios, más que con procesos de fabricación, existe una clara tendencia hacia la aplicación del paradigma lean IT en este tipo de organizaciones dentro de grandes empresas o instituciones. Lean IT se basa en una serie de principios muy concretos: incluir la perspectiva del cliente en todas las decisiones que se tomen desde esta área (client first), salvo lo estrictamente necesario, dejar de hacer todo aquello que no suponga un valor añadido para el cliente (add value), e involucrar a los equipos de trabajo en los

PASAR A LA ACCIÓN LEAN IT EN EL MINISTERIO DE HACIENDA DE HOLANDA

procesos de mejora continua convirtiendo a las personas en la auténtica palanca de la transformación.

Manos a la obraLean IT ha entrado ya con fuerza en las áreas de tecnología de muchas organizaciones. En el caso concreto del Ministerio de Hacienda holandés, se involucraron las áreas de Beter CIE (Infraestructuras y Operación) y Beter CAO (Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones), ambas con un volumen significativo de elementos de TI gestionados. Por ejemplo, gestionan más de 500 servidores y

Foto: Blambarde

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.01 | Febrero 2013 · FOCUS ON THINKING LEAN

alrededor de 40.000 puestos de trabajo, que permiten, entre otras cosas, tramitar vía Internet la mayor parte de las declaraciones de impuestos de los ciudadanos holandeses.De forma previa a la adopción de lean IT, este organismo público tenía un amplio abanico de servicios que en muchos casos no llegaban a tiempo ni con el suficiente nivel de calidad. Además, los costes eran altos y las reorganizaciones y actuaciones sobre los procesos que se habían llevado a cabo anteriormente no habían dado los resultados esperados.En este caso en concreto, los responsables de las dos áreas involucradas utilizaron tres instrumentos fundamentales como soporte para el proceso de transformación: conocer qué esperan los clientes (tanto de la organización como de la transformación que se va a acometer), promover un análisis de la eficiencia de los procesos para identificar el porcentaje de esfuerzo y dedicación que se emplea en tareas que aportan valor al cliente y, por último, plantear una serie de indicadores de rendimiento que permitirán observar la evolución del resultado, con el objetivo de celebrar los logros o tomar medidas correctoras cuando corresponda.Pero ¿cómo se hace esta transformación en organizaciones de esta envergadura? Uno de los primeros planteamientos por parte del Ministerio de Hacienda fue el de considerar como objeto de la transformación a todas las personas que participan en los flujos de valor del área. Para ello, pusieron a disposición de las personas una serie de herramientas que facilitaran este cambio cultural y les permitieran alcanzar los objetivos de negocio, los del cliente: • Reuniones semanales lean entre los líderes de los diferentes equipos. Breves, ejecutivas y muy concretas. Permiten revisar los indicadores, analizar resultados anómalos y resolver cuestiones trasversales.• Gestión visual. Las personas pasan a un primer plano. Los equipos se reúnen diariamente alrededor de unos paneles en los que se identifican los compromisos adquiridos, se comparten éxitos y situaciones de bloqueo. • Gestión de la capacidad de los equipos. La perspectiva de las cargas de trabajo asignadas permite optimizar el esfuerzo conjunto y el de cada miembro del equipo. Las tareas no son personales, sino colectivas, y resulta común la reasignación de tareas o la reubicación de las personas.• Diálogo de rendimiento y evaluación en cascada, que potencia la figura del mánager del equipo como gestor de personas y no como un recurso más para la operativa. La evaluación cruzada también otorga voz a los niveles inferiores para apreciar el rendimiento de los mandos intermedios y niveles superiores.• Cambio cultural y de comportamiento. A modo de flashmob, por imitación de los líderes, toda la organización acaba siguiendo los mismos principios lean que se quieren inculcar. En este caso en concreto, los principios de comportamiento y actitud que se promovieron fueron la anticipación y proactividad, planificación, acción, alineamiento con el negocio y estandarización.La carga de trabajo que supone la puesta en marcha de estas herramientas es la siguiente:• 1 hora semanal dedicada a la implantación de mejoras.• 2 horas semanales para las reuniones de resolución de problemas.• 15 minutos de daily start up diarios.• Los mánagers tienen también una hora de reunión lean semanal.

RESULTADOS OBTENIDOS

• Aumento de la satisfacción del cliente en un 16%.

• Reducción de los costes en un 20%.

• Aumento de la productividad entre un 15% y un 50%.

• Aumento de la satisfacción del empleado entre un 1% y un 14% (dependiendo del grupo).

• Cultura de mejora continua implementada.

• En el caso de la atención al cliente, los resultados fueron especialmente positivos: pasó a ser un service desk al que se incorporaron técnicos especialistas que además fueron rotando por los diferentes grupos.

• El call center de este organismo ha sido distinguido como el mejor de Holanda. Las llamadas resueltas por el primer nivel aumentaron del 43% al 70%, y las resueltas en la primera llamada pasaron del 30% al 60%.

EL CAMBIO PRODUCIDO EN ESTOS EQUIPOS NO ES DE PROCEDIMIENTOS O DE HERRAMIENTAS, SINO, VERDADERAMENTE, DE UNA NUEVA ACTITUD HACIA EL TRABAJO Y UN NUEVO COMPORTAMIENTO LEAN

Actitud leanEl cambio producido en estos equipos no es de procedimientos o de herramientas, sino, verdaderamente, de una nueva actitud hacia el trabajo y un nuevo comportamiento lean. Los mánagers dedican un 30% de su tiempo a estar en contacto directo con sus equipos y son los garantes de mantener la inercia generada en el arranque para lograr el éxito en este tipo de proyectos y cumplir los objetivos perseguidos.En el caso del call center, por la propia naturaleza de la actividad, no es posible usar la gestión visual o los paneles como gestión del trabajo diario, que es impredecible y no planificable, pero sí han utilizado estas técnicas para mantener una reunión diaria de resolución de problemas y para el planteamiento de acciones correctoras. El fin último de esta gestión visual es la transparencia, comunicación, visibilidad y respaldo de los mánagers a las personas que forman parte del equipo.

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núm. 01 | Febrero 2012

Revista sobre innovación, tecnología, emprendedores y business angels

ENTREVISTAJosé Manuel InchaustiPautas de innovación en MAPFRE

THINKING LEANInnovación continua, valor al cliente

PERFILEric RiesManagement para startups

MODELOEcosistema emprendedorEl ejemplo de Israel

PROTAGONISTAJosé Martín CabiedesEmprendimiento social