LEAN Administrativo

8/10/2019 LEAN Administrativo

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Gesto Lean em amb iente adm inis trativ onaSonae Center Servios II, SA

Francisco Manuel Colmieiro da Silveira Viegas Neves

Dissertao de Mestrado

Orientador na FEUP: Prof. Hermenegildo Pereira

Orientador na Sonae: Margarida Crte-Real

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gesto

2011-07-01


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Gesto Lean em ambiente administrativo

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memria do meu pai,

minha me e irmos, minha famlia,

Aos meus amigos.


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Resumo

Tendo em conta a exigncia cada vez mais premente pela tomada de decises rpida e fivel,a Direco de Servios Administrativos do grupo Sonae decidiu ser estratgico diminuir o

prazo de entrega do reporte de informao do ms para o 5 dia til do ms seguinte eaumentar a sua qualidade, de forma a suportar o negcio nesse processo. A DSA decidiuainda que teria de existir uma mudana cultural da organizao no sentido da melhoriacontnua, que sustentasse a qualidade dos servios prestados no longo prazo. Desta forma foicontratado o InstitutoKaizen, consultora na rea Lean, para que implementasse as ferramentasexistentes a este nvel, nomeadamente atravs da metodologia Total Service Management. Agesto do projecto e o ponto de ligao entre o InstitutoKaizene a DSA ficou a cargo da

equipa de Controlo, Qualidade e Desenvolvimento. O mestrando desenvolveu na Empresa oprojecto que fundamenta a dissertao enquadrado pela equipa da DSA referida.

Com a implementao das ferramentasLean, o processo de fecho contabilstico tornou-semais estvel, tendo sido montada uma estrutura de controlo e alinhamento do fecho relativo acada processo/equipa, que se prev vir a ser crucial na obteno do 5 dia til como data dereporte de informao para gesto.

Relativamente fiabilidade da informao, foi possvel construir um sistema demonitorizao e controlo de erros afinado e mensurvel entre os processos/equipas envolvidasno fecho de contas do grupo Sonae. Tais factos iro possibilitar uma tomada de decises maisapropriada e de melhor qualidade por parte do grupo Sonae relativamente aos seus negcios.

A mudana cultural implementada, que se baseou na multiplicao por vrios temas, mostroualgumas debilidades atravs de uma avaliao realizada aos colaboradores. A estrutura damudana foi avaliada e, atravs da remodelao efectuada, prev-se que exista umenvolvimento crescente dos colaboradores da DSA na procura constante por um servio deexcelncia.


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Abstract

Considering the increasing need for fast and reliable decision-making processes, theAdministrative Services Department of Sonae group considered as strategic to reduce theinformation reporting time of the month down to the 5 thworking day of the subsequent monthand to increase its inherent quality. Furthermore, there was the need to proceed to a culturalchange in the direction of continuous improvement in order to sustain the service qualitythrough time. Thus the Kaizen Institute, a consulting firm in Lean methodologies, was hiredto apply its tools, mainly through its Total Service Management theory. The management ofthis project and the link between the Kaizen Institute and the DSA was assigned to theControlo, Qualidade e Desenvolvimento (Control, Quality and Development) team. The

graduate student has developed the project in the Company underlying the dissertation framedby the DSAs referred team.

With the Lean tools implementation, the accounting closing process became more stable, anda control and alignment structure for the closing process of each process/team was developed,which is expected to be crucial for the 5thworking day achievement for the information reportto management.

Regarding the reliability of the information, it was possible to build a controlling andmonitoring system for errors occurring between the processes/teams involved in the Sonaesgroup accounting closing that is accurate and measurable. These facts will allow Sonae to domore appropriate and higher quality strategic decisions regarding its businesses.

The cultural change in place, which was based in several themes, proved to have someweaknesses based in an assessment held to employees. The change structure was valued andthrough a recast process, a higher DSA employee involvement in the search for a service ofexcellence is expected in the near future.


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Agradecimentos

A toda a equipa de Controlo, Qualidade e Desenvolvimento da DSA por todo o apoio e ajuda

prestada nestes 5 meses.

Dr Margarida Crte-Real que sempre apoiou as minhas iniciativas e esteve constantementedisponvel para ajudar caso algum problema aparecesse. Especial agradecimento ao Dr RuiMota pelas vrias conversas, atravs dasquais aprendi muito.

Ao Professor Hermenegildo Pereira pela sua disponibilidade e orientao no projecto.

Ao meus amigos Artur e Joana pelos anos de companhia e amizade.

Aos meus colegas e amigos do Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gesto pelotempo e experincias partilhadas nesta caminhada. Um agradecimento especial ao Jos Pedro

Couto, Luis Carvalho, Miguel Salgueiro e Ricardo Teles pelo convvio ao longo dos 5 mesesna Sonae.


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ndice de Contedos

1 Introduo ........................................................................................................................................... 1

1.1 Apresentao da SONAE................................................................................................ ..................... 1

1.2 Direco de Servios Administrativos SONAE ........................................................ ............................. 2

1.3 O Projecto Lean Management em ambiente Administrativo na DSA ................................................... 2

1.4 Mtodo seguido no projecto ....................................................................................................... .......... 3

1.5 Temas Abordados e sua Organizao no Presente Relatrio ............................................................. 3

2 Metodologia Lean ................................................................................................................................ 4

2.1 Contexto Histrico ........................................................ .............................................................. .......... 4

2.2 Princpios Lean.................................................................................................................................... 4

2.3 Muda, Mura e Muri(Desperdcio, Variabilidade, Instabilidade) ............................................................ 5

2.4 FerramentasLean

........................................................ .............................................................. .......... 62.5 Lean Service ........................................................................................................................................ 8

2.6 Metodologia Kaizen ................................................................ .............................................................. 9

2.7 Gesto da Mudana ............................................................... ............................................................ 11

3 Apresentao do Problema ............................................................................................................... 13

3.1 Actividade e Estrutura da DSA .......................................................... ................................................. 13

3.2 mbito e reas de interveno .......................................................... ................................................. 15

3.3 Ferramentas a utilizar......................................................................................................................... 16

3.4 Objectivos do projecto ............................................................ ............................................................ 16

4 Office Kaizen Desenvolvimento do Projecto Curricular ................................................................. 18

4.1 Introduo .......................................................................................................................................... 18

4.2 Planeamento inicial ............................................................................................................................ 18

4.3 Mapeamento dos Processos e Identificao das Oportunidades de Melhoria ................................... 19

4.4 Definio das Equipas de melhoria Kaizen............................................................. ........................... 19

4.5 Workshops ......................................................................................................................................... 21

4.6 Indicadores das Equipas ........................................................ ............................................................ 22

4.7 Plano de Comunicao ...................................................................................................................... 22

4.8 Acompanhamento dos Workshops .................................................................................................... 23

5 Lean Management em ambiente Administrativo anlise e interveno ........................................ 24

5.1 Leadtime ............................................................................................................................................ 245.2 Qualidade dos processos DSA .......................................................................................................... 29

5.3 Cultura................................................................................................................................................ 33

6 Solues do TSM .............................................................................................................................. 35

6.1 Nvel 1 do TSM .................................................................................................................................. 35

6.2 Nvel 2 do TSM.................................................................................................................................. 41

6.3 Nvel 3 do TSM .................................................................................................................................. 42

6.4 Gesto da Mudana ............................................................... ............................................................ 43

7 Concluses e perspectivas de trabalho futuro .................................................................................. 48

8 Referncias ....................................................................................................................................... 50

ANEXO A: Cronograma do Projecto Kaizen OfficeANEXO B: A3 do Workshop LT21 ................. 51

ANEXO B: A3 do Workshop LT21 .................................................................................................. 52


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ANEXO C: Calendrio do processo de fecho ................................................................................. 53

ANEXO D: N de registos lanados aps o 5 dia til .................................................................... 55

ANEXO E: Questionrio utilizao de e-mail e resultados ............................................................. 56

ANEXO F: Equipa Cultura .............................................................................................................. 60

ANEXO G: Nvel 2 TSM .................................................................................................................. 63

ANEXO H: Questionrio Mudana Cultural .................................................................................... 64


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ndice de Ilustraes

Ilustrao 1 Constituio do grupo Sonae (SONAE 2011)............................................ 1

Ilustrao 2 Presena geogrfica mundial do grupo Sonae (SONAE 2011).............. 1

Ilustrao 3 Organograma DSA (SONAE 2011)............................................................. 2

Ilustrao 4 Ciclo de melhoria (fonte: Manual KMS 2010)............................................ 7

Ilustrao 5 Ciclo PDCA/SDCA (fonte: Manual KMS 2010).......................................... 7

Ilustrao 6 Modelo Total Service Management (KMS 2010)................................... 10

Ilustrao 7 Processo mudana cultural (Manual KMS 2011).................................... 10

Ilustrao 8 Programa de mudana estratgica (adaptado Johnson, Scholes eJohnson 2006) ........................................................................................................................ 11

Ilustrao 9 Etapas para a Transformao de uma Organizao (adaptado Kotter2006) ........................................................................................................................................ 12

Ilustrao 10 Cadeia de valor da indstria de servios administrativos (adaptadoStoneback 2010) .................................................................................................................... 13

Ilustrao 11 Equipas melhoria ........................................................................................ 15

Ilustrao 12 Nveis de anlise de projectos (Manual KMS 2010)............................. 16

Ilustrao 13 Datas de Fecho por grupo empresas no ltimo ano............................. 17

Ilustrao 14 Constituio equipas melhoria................................................................. 20

Ilustrao 15 Constituio das equipas de melhoria.................................................... 21

Ilustrao 16 Esquema Calendrio................................................................................. 24

Ilustrao 17 Formulrio de fecho................................................................................... 25

Ilustrao 18 Formulrio processual............................................................................... 25

Ilustrao 19 ndice Actualizao Calendrio ................................................................ 25

Ilustrao 20 Fecho de Abril por processo..................................................................... 26

Ilustrao 21 Fecho contabilidade servios................................................................... 27

Ilustrao 22 Fecho contabilidade retalho ...................................................................... 27

Ilustrao 23 Data reporte gesto ................................................................................ 27

Ilustrao 24 Esquema Matriz Auto-Qualidade............................................................. 29

Ilustrao 25 formulrio qualidade ................................................................................... 30

Ilustrao 26 Criticidade indicadores.............................................................................. 31

Ilustrao 27 ndice actualizao Matriz Auto-Qualidade............................................ 31

Ilustrao 28 Indicadores globais de Qualidade........................................................... 32

Ilustrao 29 Registos e montantes lanados aps o 5 dia til................................ 33
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9/75


ix

Ilustrao 30 Processo de mudana Pessoal/Empresarial......................................... 34

Ilustrao 31 Planta 3 Piso .............................................................................................. 35



Ilustrao 34 4 Piso .......................................................................................................... 36

Ilustrao 35 5 Piso .......................................................................................................... 36

Ilustrao 36 3 Piso .......................................................................................................... 36

Ilustrao 37 Resultado 5 S .............................................................................................. 36

Ilustrao 38 Identificao Arquivo 5 Piso Norte......................................................... 37

Ilustrao 39 Resultados do Inqurito Avaliao Projecto Mudana......................... 44
http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283735http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283735http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283735http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283735http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283735http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283736http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283736http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283736http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283736http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283736http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283737http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283737http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283737http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283737http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283737http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283738http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283738http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283738http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283738http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283738http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283739http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283739http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283739http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283739http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283739http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283740http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283740http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283740http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283740http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283740http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283741http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283741http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283741http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283741http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283741http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283742http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283742http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283742http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283742http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283742http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283743http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283743http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283743http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283743http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283743http: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ndice de Tabelas

Tabela 1 Processos mapeados por grupo funcional.................................................... 19

Tabela 2 Funes na DSA ................................................................................................ 20

Tabela 3 Plano de reunies do projecto ......................................................................... 23

Tabela 4 Total Indicadores............................................................................................... 31

Tabela 5 Indicadores crticos fora do objectivo............................................................. 32

Tabela 6 Proposta de 5 S informticos ........................................................................... 38

Tabela 7 Resultados Inqurito Avaliao do projecto de mudana........................... 43
http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283746http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283746http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283746http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283746http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283746http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283747http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283747http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283747http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283747http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283747http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283747http://g/DSA/Disserta%C3%A7%C3%A3o/Relat%C3%B3rio/Relatorio%20Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Final.doc%23_Toc297283746


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1 In troduo

O presente trabalho foi realizado no mbito de um projecto de dissertao do MestradoIntegrado em Engenharia Industrial e Gesto (MIEIG), por um perodo de 5 meses na Sonae

Center Servios II, SA, no Departamento de Servios Administrativos. O tema abordado foi aaplicao de ferramentas Leanem ambiente Office, num projecto em conjunto com o Kaizen

Institute, e teve como orientadores da empresa e da faculdade, respectivamente, a Dra.Margarida Crte-Real e o Professor Hermenegildo Pereira.

1.1 Apresentao da SONAE

O grupo Sonae teve o seu incio de actividade como uma sociedade de uma nica rea denegcio, tendo o nome origem num diminutivo de Sociedade Nacional de Estratificados. A

empresa foi crescendo e expandido ao longo das dcadas de existncia, originando o que

hoje um conglomerado de empresas, presentes em vrias reas de negcio. Actualmente ogrupo detido em 53% pela Efanor (Empresa Fabril do Norte), esta 100% propriedade doEng. Belmiro de Azevedo. NaIlustrao 1 possvel observar a estrutura actual da Sonae.

O grupo Sonae est presente em 29 pases, espalhados pelos 5 continentes como possvelobservar na sua disperso geogrfica presente na Ilustrao 2.Tendo em conta o objectivoreiterado de em 2010 expandir geograficamente, o principal foco vai na direco da entradaem mercados de zonas como as Canrias, o Mdio-Oriente, frica e Amrica do Sul.

Em 2010 o volume de negcios da Sonae cresceu 5% para os 5,8 mil milhes de euros, comganhos nos negcios de retalho alimentar e no alimentar. O EBITDA atingiu os 690 milhes

de euros e o foram criados 3.454 novos empregos, atingindo um total de 43.238colaboradores, tornando a Sonae o maior empregador nacional.

A Sonae tem como misso criar valor econmico e social a longo prazo levando osbenefcios do progresso e da inovao a um nmero crescente de pessoas. Em 2010, aps o

Ilustrao 1 Constituio do grupo Sonae (SONAE 2011)

Ilustrao 2 Presena geogrfica mundial do grupo Sonae (SONAE


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lanamento da nova identidade corporativa, instituiu como principais objectivos corporativosa internacionalizao, a diversificao do estilo de investimento e a alavancagem dos activos,recursos e competncias da empresa.

1.2 Direco de Servios Administrativos SONAE

A DSA insere-se na Sonae Center Servios II, SA, uma unidade de servios de suportetransversal aos negcios do grupo Sonae. Deste modo, a misso da DSA a d e gerir deforma eficiente e eficaz os processos administrativos dos negcios de retalho e gesto deinvestimento Sonae, garantindo o controlo dos processos e a fiabilidade e pontualidade noreporte de informao financeira, fiscal e de gesto. O organograma desta direco apresentado na Ilustrao 3. A DSA constituda por 369 colaboradores activos e estdispersa por quatro plos geogrficos: Matosinhos, Vila Nova de Gaia, Carnaxide e Madrid.

1.3 O Projecto Lean Management em ambiente Administrativo na DSA

O reporte de informao financeira, fiscal e de gesto aos rgos decisrios de uma empresasuportam o conhecimento profundo da situao da organizao nos seus negcios e sobretudo,apoiam a tomada de decises estratgicas do grupo. Assim sendo, o tempo de reporte e,consequentemente, a fiabilidade da informao em questo, so de fulcral importncia paraqualquer empresa.

De forma a poder enfrentar os desafios futuros, foi definido pelo nvel de topo da Sonae que oprazo de entrega de informao financeira do ms para a gesto, actualmente realizadaoficialmente ao 8 dia til do ms seguinte, deveria ser reduzido para o 5 dia til do msseguinte, no descurando a fiabilidade contida no documento. No entanto verifica-se quemesmo o 8 dia til atrs citado no cumprido em pleno. Para abordar tal objectivo foidesenhado, em conjunto com o Kaizen Institute, consultora na rea de Lean, um projecto

baseado em ferramentasLeanpara a diminuio do prazo de reporte de informao financeirae melhoria da qualidade dos processos da DSA. Existe um outro grande objectivo do projecto

relacionado com uma criao de uma dinmica de grupo no sentido da melhoria contnua,envolvendo uma alterao da cultura empresarial existente e indo de encontro aos objectivosestratgicos do grupo.

Ilustrao 3 Organograma DSA (SONAE 2011)


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1.4 Mtodo seguido no projecto

O projecto foi inserido no mbito da equipa de Controlo, Qualidade e Desenvolvimento daDSA, uma equipa transversal s restantes existentes no departamento ver organogramarepresentado na Ilustrao 3. Este departamento teve como principal papel a gesto do

projecto dentro da DSA, tendo o mestrando sido integrado nesta equipa. Uma vezdeterminados os objectivos do projecto, determinou-se o mtodo de aplicao das ferramentasapresentadas pelo InstitutoKaizen, mais propriamente o TSM (Total Service Management), naDSA.

Num primeiro ponto, foi efectuado um planeamento sobre a estrutura da aco dasferramentas, iniciando com a definio das vertentes a abordar. Neste primeiro ponto foideterminado que o projecto iria ter trs temas diferentes: lead time, qualidade e cultura.

A vertente do lead time tem como objectivo a diminuio do tempo de processamento dofecho contabilstico. O lead time encontra-se interligado ao tema de qualidade, pois este

ltimo pretende garantir a fiabilidade da informao mesmo diminuindo os tempos dosprocessos. A cultura diz respeito criao de uma dinmica de melhoria contnua entre todosos colaboradores da DSA, que se prolongue no longo prazo e que garanta a sustentabilidadede um servio de excelncia no futuro.

Num segundo passo, procedeu-se formao dos colaboradores em ferramentas Lean/Kaizen,de modo a que as conhecessem e sentissem confiana na sua implementao.

Por ltimo procedeu-se implementao das ferramentas nas vertentes descritas, procurandoenvolver todos os colaboradores no processo, para que se sentissem peas chave na mudanae a possam continuar a aplicar no futuro, aps o fim do prprio projecto.

1.5 Temas Abordados e sua Organizao no Presente Relatrio

O presente relatrio encontra-se organizado em sete captulos. Neste captulo realizada umabreve apresentao da Sonae e mais especificamente da Direco de Servios Administrativosdeste grupo, onde foi realizado o projecto de dissertao. Nesta seco tambm descrito ombito do projecto Kaizen Office e quais os seus objectivos.

No segundo captulo feita uma contextualizao da metodologia Lean, desde a criao doconceito at adaptao das ferramentas da indstria para os servios. tambm abordada aquesto relativa ao processo de gesto de mudana.

No terceiro captulo feita uma apresentao do problema e no quarto apresentada aabordagem proposta baseada nos conceitos Lean/Kaizen.

O quinto e o sexto captulos incluem a descrio da implementao e resultados obtidos tantoao nvel do Lead Time e Qualidade, como da Cultura, respectivamente. Decidiu-se incluir aCultura num captulo parte, devido principalmente diferena da natureza dos seuscontedos.

Por ltimo, no captulo sete so descritas as concluses gerais do projecto e feita umaanlise sobre as perspectivas futuras.


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2 Metodo logia Lean

2.1 Contexto Histrico

Na dcada de 50, aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo era um pas destrudo e estavaperante o desafio de ter que reconstruir a sua infra-estrutura de produo industrial, semacesso fcil ao mercado para produo em massa e s economias de escala que estavamdisponveis para os pases ocidentais. O pas estava tambm condicionado no acesso aocrdito (Harvey, 2004). Esta situao originou uma reduo das vendas da indstria e aexistncia de recursos limitados para investir nas tecnologias consideradas essenciais parauma produo eficiente.

A Toyota era um exemplo caracterizador da situao nipnica da poca e encontrava-se emsituao prxima da bancarrota sendo ento urgente uma mudana radical que assegurasse a

sua sobrevivncia.Taiichi Ohno, que havia sido nomeado para a tarefa de redesenhar a produo da Toyotavisitou por diversas vezes os EUA para observar os mtodos de produo da Ford e da GM,desenvolveu o sistema conhecido actualmente por TPS (Toyota Production System) (Ohno,1988). O TPS foi concebido de modo a maximizar os limitados recursos investidos, tendocomo base: produzir s o necessrio, eliminar o que no adiciona valor ao produto e parar a

produo se algo corre mal de modo a poder identificar o erro, a sua causa raiz e elimin-la. OTPS assume valores de filosofia de trabalho como: respeitar os colaboradores que com otrabalho criam valor; motivar a utilizao mxima das capacidades dos trabalhadores;fomentar a responsabilizao e autonomia no trabalho (Harvey, 2004).

O termo Lean foi introduzido na indstria em 1990 por James Womack, Daniel Jones eDaniel Ross no livro The Machine That Changed the World e teve como fundamento o

TPS. Utilizando menos capital, horas de trabalho e espao para produzir produtos de melhorqualidade e que correspondem de forma fivel s necessidades dos clientes, algumas empresasamericanas duplicaram a produtividade dos seus activos (Swank, 2003).

2.2 Princpios Lean

The critical starting point for lean thinking is value. Value can only be defined by theultimate customer. And its only meaningful when expressed in terms of a specific product (a

good or a service, and often both at once), which meets the customers needs at a specific

price and at a specific time

(Womack e Jones, 1998)

A metodologia Lean, segundo Womack e Jones (1988), assenta numa estrutura de cincoprincpios que permitem avaliar a fonte de valor em qualquer negcio. Os cinco princpiosso: identificar valor; mapear a cadeia de valor; criar fluxo; estabelecer uma produo Pull;

procurar a perfeio.


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1. Identif icar Valor

A concepo de um processo segundo os princpios Lean deve ser focalizada naconstruo das caractersticas do produto ou servio que criam valor para o cliente. O

produto ou servio deve responder aos requisitos determinados pela procura, ao nvel

das suas caractersticas e utilizao vantajosa, mas tambm no preo e prazo deentrega.

2. Mapear a Cadeia de Valor

Consiste na identificao de todas as etapas envolvidas na realizao do produto eservio para o cliente. Estas etapas so classificadas de acordo com uma das trstipologias seguintes: actividades de adio de valor ao produto ou servio; actividadessem adio de valor mas necessrias para o funcionamento dos processos emanuteno da qualidade; as actividades que representam desperdcio, que retiram

valor e por isso devem ser eliminadas com aces prioritrias consistentes.

3. Criar Fluxo

Criar uma sequncia balanceada das actividades de criao de valor para assegurar queo produto flua na direco do cliente. O fluxo clssico de produo em lotescontempla filas de espera que tendem a originar um aumento do prazo de entrega.

4. Produo Pu ll

Consiste na procura do cliente como fora motriz determinante da produo de

produto ou servio, quando o cliente necessitar, nem antes nem depois. A traduo dapalavrapull porpuxar, ganha ento sentido. O objectivo o de minimizar, ou ateliminar, stocks nas vrias etapas do processo produtivo.

5. Per feio

Quando os colaboradores assimilam a forma de identificar valor e desperdcio, tomamconscincia do seu contributo na realizao do produto ou servio e aceitaro

participarem numa gesto que promova a melhoria contnua no sentido da perfeio,de modo a que se elimine o desperdcio para servir sempre bem o cliente e assegurar o

valor que ele espera no produto ou servio.

2.3 Muda, Mura e Muri(Desperdcio, Variabilidade, Instabilidade)

Os cinco princpios Leananteriormente descritos tm como alvo de aco o Muda, Mura eMuri, palavras de origem Japonesa que significam respectivamente desperdcio, variaoindesejvel e instabilidade. Segundo Ohno (1988) so identificados 7 tipos deMuda.

1. Excesso de Produo caracterizada pela produo acima do requerido pelo

cliente. No caso dos servios, este desperdcio anlogo ao gerar mais informaodo que aquela que necessria para o cliente.

2. Stocks material ou informao espera de ser processada, ou seja, excesso demateriais ou informao.


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3. Transportede materiais ou informao originando custos desnecessrios ou a suadeteriorao.

4. Espera de Pessoastempo perdido pelos colaboradores na espera de informao,autorizao, ou materiais para a realizao de uma tarefa.

5. Sobre-processamento operaes excessivas que consomem recursosdesnecessariamente.

6. Deslocaomovimentao excessiva e desnecessria por parte dos colaboradoresque no acrescenta valor ao produto/servio.

7. Produo de Defeitosem produtos/servios que no respondem na totalidade aosrequisitos exigidos pelos clientes, ou seja, so defeituosos.

O Muda eliminado atravs da implementao do sistema Just in Time, tendo como base osistemaPull, ou seja, apenas produzindo ou fazendo o que estritamente necessrio e quandorequerido. O Mura eliminado atravs da normalizao, garantindo que todos cumprem os

procedimentos pr-estabelecidos, originando processos mais controlados e estveis. O Muricomo instabilidade/dificuldade combatido pelas metodologias de resoluo de problemas,controlo do processo eFMEA.

2.4 Ferramentas Lean

As ferramentas apresentadas nesta seco suportam a operacionalizao da metodologiaLean,mais precisamente na eliminao directa do desperdcio, variabilidade e instabilidade

descritos anteriormente.

2.4.1 5S

Aplicam-se organizao dos postos de trabalho e caracterizam-se por 5 passos sequenciaisrealizados pelos colaboradores alocados:

1. Seiri (Triagem) separao entre o que necessrio s actividadesdesenvolvidas e o que no o .

2. Seiton (Arrumao)tudo o que foi considerado necessrio no ponto anterior organizado no lugar correcto de uma forma fcil e visvel.

3. Seiso (Limpeza) limpeza e manuteno dos equipamentos e materiais dolocal de trabalho (Gemba) criando um ambiente agradvel e seguro para setrabalhar.

4. Seiketsu (Normalizao) normalizao das tarefas com a definio eimplementao de regras nos postos de trabalho para assegurar que a novaorganizao ser mantida, com normas acessveis e visveis.

5. Shitsuke (Disciplina) por ltimo, deve ser garantido o cumprimento dasnormas e a sua aplicao no dia-a-dia criando uma dinmica de melhoriacontnua.


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2.4.2 Mapeamento de Processos

Habitualmente designado por Value Stream Mapping (VSM) proposto por Rother e Shook(1998) uma ferramenta de estudo de processos de realizao, que permite a identificao dasetapas/tarefas e partes constituintes do produto / servio (fluxos de materiais e de informao)

desde o pedido entrega ao consumidor final, ou seja, ao longo do fluxo de criao de valordo produto / servio. caracterizado o estado actual do processo, sucedendo-se a anlise eidentificao dos problemas, causas e origem do desperdcio. De seguida desenhado umestado futuro do processo para caracterizar o que dever ser o novo fluxo de valor do produto/servio. Definir o estado futuro do processo deve estar associado reengenharia desse

processo implementada atravs dum plano de aces. Em ambiente administrativo, osprodutos resultantes dos processos existentes so essencialmente servios internos quetransformam dados e informao.

2.4.3 Gesto Visual

De acordo com o Manual KMS (2010), os seres humanos recolhem 83% da informaoatravs da viso. De modo a potenciar este sentido de percepo, a gesto visual converge nosentido da afixao de informao visvel relevante para a gesto e controlo dos processos. Ainformao a ser reportada pode ter vrios objectivos, como por exemplo, a visualizao dedados de fora ou fraqueza, a evoluo dos processos e das aces tomadas, a descrio deestruturas e processos, o estabelecimento de ajudas visuais para as tarefas normalizadas.Atravs da anlise imediata e expedita da informao possvel concluir do estado dos

processos, podendo a concluso estar entre dois extremos: estamos no caminho certo e

temos de tomar medidas.

2.4.4 Normalizao

Segundo a definio encontrada no KMS (2010),uma norma a maneira mais fcil, simples e

segura de fazer algo. O objectivo das normas auniformizao dos processos de modo a melhorareficcia, estabilidade e monitorizao dos mesmos.As normas so uma importante preservao do

melhor conhecimento adquirido.

Directamente conectado com esta metodologia denormalizao encontram-se dois conceitos quedizem respeito reduo da variabilidade,atravs do SDCA (Standardize, Do, Check e

Act), e melhoria dos processos, por aplicaodo PDCA (Plan, Do, Check, Act). Estes sodesignados ciclos de normalizao e so a basedo processo de melhoria. Aquando de umamelhoria, esta deve ser normalizada, de modoa preservar o conhecimento inerente mesma.Aps a estabilizao da norma, possvel

promover uma nova melhoria. Este ciclo estrepresentado naIlustrao 5.

Ilustrao 4 Ciclo de melhoria (fonte:

Manual KMS 2010)

Ilustrao 5 Ciclo PDCA/SDCA (fonte: ManualKMS 2010)


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2.5 Lean Service

O sucesso da aplicao das metodologias Lean nos processos fomentou o interesse na suaeficcia nas organizaes de servios, interessadas em obter resultados semelhantes ao nvelda reduo de custos, melhoria de processos e de produtividade. A possibilidade de xito

destes mtodos no sector de servios que em 2007 representava 84 % do emprego e 80% daeconomia dos Estados Unidos, Wei (2009), justificou um crescente interesse na sua aplicao.Comeou a questionar-se Se a remoo do desperdcio a misso e valor central do Lean,qual seria o custo de oportunidade da difuso destas metodologias das operaes para osservios?, Wei (2009). A resposta a esta questo tem sido um crescente nmero de projectos

Leanem organizaes de servios ao longo da ltima dcada.

No entanto, vrias dvidas acerca da aplicabilidade dos mtodos Lean a servios foramsurgindo. Grnroos (1990) identificou quatro caractersticas de distino entre servios eindstria produtiva, no sentido de criticar o seu tratamento anlogo. Em primeiro lugarclassificou os servios como sendo praticamente intangveis, pois representam na grande partedas vezes fluxos de informao. Os servios so constitudos essencialmente por actividades eno por componentes como os produtos. Habitualmente os servios so produzidos econsumidos em simultneo. Por ltimo, o cliente participa com frequncia na realizao dosservios.

Num outro ponto, Hopp e Spearman (2008) identificaram trs causas como sendo originriasde variao em sistemas produtivos: capacidade, inventrios e tempo. J Frei (1999)apresentou uma generalizao das quatro principais origens da variabilidade em servios:clientes heterogneos com expectativas diferentes do servio; falta de polticas e processos derigor; alta rotatividade dos colaboradores; e a natureza da personalizao do servio. De notar

que a presena do cliente na realizao do servio bastante relevante, pois os seus inputs eparticipao tm a tendncia para serem altamente variveis e de definio de especificaescomplexa.

Em Rethinking Lean Service, John e ODonovan (2009) argumentam a favor de umaadaptao cuidada das ferramentas Lean rea de servios, identificando dois tipos de

procura associadas a este sector, a procura de valor e a procura de falhas. A procura de valorcorresponde razo da actividade das empresas, a procura pelas empresas dos clientes quedesejem valor. A procura de falhas corresponde a servios que criam algo que nocorresponde s expectativas do cliente, o que origina pedidos de correco por parte destesou, no limite, criam procura para o requerido em primeira instncia, o que significa trabalhodesnecessrio. Includos esto tambm as falhas em no fazer algo correcto sob o ponto devista do cliente, como por exemplo, a no resoluo de um problema ou o envio de umformulrio difcil de preencher por parte do cliente. Todas as situaes anteriormente referidascorrespondem a situaes de potencial melhoria de qualidade de servio e de reduo decustos.

Prosseguindo a sua teoria, Seddon e ODonovan (2009) defendem que Taiichi Ohno tinha

como objectivo produzir automveis ao ritmo e variedade da procura, por seu lado, osservios tm como propsito a absoro da variedade da procura do cliente. O ponto fulcral entender as causas das falhas. Estes autores argumentam que a normalizao centralizada no

estilo actual da gesto valorizada pelos gestores como sendo uma forma de gerir custos, podefazer com que estes cresam quando aplicada nos servios. Um exemplo disto o desperdciocausado por um sistema de call centerautomtico, onde o cliente tem dificuldade em ver oseu problema resolvido pela falta de flexibilidade do sistema, originando repetio do pedido,


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tempo excessivo de espera e descontentamento por parte do cliente. Referem tambm que nasempresas de servios a normalizao determinada por nveis altos da hierarquia ouespecialistas na rea e acaba por ser imposta aos colaboradores que a fazem funcionar. Ohno(1988) focou a importncia de os standards serem definidos por quem os vai aplicar.

Seddon e ODonovan (2009) afirmam que a melhor forma de gerir organizaes de servios entender a organizao como um sistema. Por fim, estes autores consideram que apesar de asferramentasLeanserem aplicveis aos servios em certas situaes, existe urgncia para quesejam desenvolvidas metodologias e tcnicas mais rigorosas e consistentes de adaptao dasferramentasLeanao sector dos servios.

Apesar destas limitaes, a aplicao de conceitos Lean tem obtido resultados satisfatriosquando aplicado aos servios, como apresentado por Swank (2003) num caso de estudosobre a Jefferson Pilot Financial e por Maskell e Baggaley (2005). No ltimo trabalho citado,Brian Maskell e Bruce Baggaley (2005) fazem uma avaliao sobre o impacto financeiro dasmelhorias Lean. A concluso da sua avaliao que a maioria dos projectos de melhoria

elimina o desperdcio e liberta tempo e capacidade nos recursos. O impacto financeirodepender das decises por parte da gesto de topo sobre como a capacidade disponvel serutilizada. A pergunta a fazer ser: Como utilizar a nova capacidade criada para aumentar o

valor para o cliente e ganhar mais dinheiro?. Ao utilizar esta pergunta sempre que os

processos so redesenhados, ganha-se noo do verdadeiro impacto financeiro dasmetodologiasLean, tanto a curto como a longo prazo.

2.6 Metodologia Kaizen

O projecto em curso realizado em conjunto com o Kaizen Institute, sendo esta a fonte dasferramentas Leanaplicadas, sentiu-se a necessidade de apresentar alguns dos conceitos queesta organizao defende e aplica. A palavra Kaizen de origem japonesa e suportada emdois vocbulos com significado prprio: Kai significa mudar e Zen significa para melhor.Desta forma, a juno dos dois vocbulos origina a palavra Kaizen, cujo significado o demudar para melhor, ou seja, melhorar de uma forma contnua, envolvendo toda a organizao,tanto a nvel estrutural, como ao nvel dos recursos humanos, e todos os dias.

Os objectivos desejados baseiam-se na satisfao dos clientes e stakeholders mediante aQualidade, Custo e Servio (QCD Quality, Cost, Delivery). Os fundamentos Kaizen

baseiam-se essencialmente em conceitos j foram posteriormente adoptados pelo Lean: 7Muda, 5 S, Normalizao e Gesto Visual.

OKaizen Institutevem acrescentar 3 princpios prprios que so:

Processos e ResultadosPessoas utilizando processos consistentes atingem resultadosde qualidade.

Sistemas Globais Viso de sistema global em contraste com um sistema funcional,com o fim de atingir nveis desejados de QCD na cadeia de valor, como um todo.

No culpar / no julgar: Atitude positiva e pr-activa na resoluo dos problemas.

No que diz respeito a uma gesto eficaz de reas administrativas, oKaizen Instituteapresentaa metodologia representada naIlustrao 6designada por Total Service Managemente que constituda por seis etapas sequenciais de modo a atingir o objectivo final Best in Class.

Esta a metodologia utilizada neste projecto.


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O primeiro nvel est relacionado com aorganizao nas reas de trabalho eaplicao da ferramenta dos 5 S, tendocomo objectivo a percepo dodesperdcio e aplicao de mtodos para asua eliminao: so desenvolvidos planose objectivos concretos para o projecto emcurso. Com os 5S pretende-se mudar os

postos de trabalho e a forma comotrabalham e com isso iniciar o processode mudana cultural.

O segundo nvel diz respeito melhoria

das tarefas como um todo atravs da criao de normas baseadas nas melhores prticas. Aquitambm se quer garantir que as equipas naturais trabalham no sentido de melhorar as tarefasexistentes no seu dia a dia pela analise de indicadores de equipa e das normas existentes.O terceiro nvel tem como objectivo a melhoria dos processos, reduzir prazos e criar fluxo, demodo a minimizar o tempo que a informao est parada.

O quarto nvel diz respeito sustentabilidade dos ganhos alcanados nos trs nveisanteriores, focalizando-se na criao de quadros de desempenho das equipas e praticandoD.O. (Desdobramento de Objectivos) de forma a identificar novos alvos de melhoria.

O quinto nvel implementado no sentido da flexibilizao do trabalho, optimizando as

tarefas existentes, aplicando conceitos de mobilidade e criando layouts de trabalho maisflexveis.

O topo do TSM conseguido atravs da criao de processos livres de desperdcio, onde aexcelncia a palavra de ordem. Os trs primeiros nveis descritos so aplicados neste

projecto.No entanto, a definio de cada nvel no esttica, sendo ajustada ao cliente epodendo um nvel incluir, em ocasies que se considerem adequadas, procedimentos de nveisdiferentes.

Um dos conceitos basilares na metodologia Kaizen a mudana de paradigmas, ou seja, amudana dos hbitos estabelecidos,numa perspectiva de mudana emelhoria contnua. Segundo o KMS(2010), os paradigmas so a causa

bsica de resistncia s mudanas. A

eliminao de paradigmas o alvo deum processo de mudana cultural eque pretende atingir a empresa comoum todo. Os passos de um processo demudana cultural so apresentados naIlustrao 7.

Ilustrao 6 Modelo Total Service Management

(KMS 2010)

Ilustrao 7 Processo mudana cultural (Manual KMS

2011)


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2.7 Gesto da Mudana

Os processos de mudana cultural envolvem uma preparao incomum porque determinam adefinio da forma mais adequada da empresa abordar o futuro a longo prazo. Assim sendo crucial determinar a capacidade da empresa em proceder mudana necessria

principalmente por ser estratgico para a empresa. De acordo com Johnson, Scholes e Johnson(2005) a definio de planos estratgicos de aco deve ter em conta oito factores presentes naIlustrao 8.

Aps uma avaliao do contexto e dos parmetros apresentados possvel a concepo de umplano de mudana estratgica da cultura organizacional.

De acordo com Kotter (2006) muitas das iniciativas de mudana nas organizaes falham pois

os seus gestores no o entendem como um processo envolvendo uma dinmica detransformaes e no um evento. Avana por etapas e envolve um perodo de tempo alargado,

podendo atingir alguns anos. Os processos de mudana cultural so um exemplo de altarelevncia pois surge da identificao de problemas enraizados na organizao como um todo.Kotter apresenta um framework de oito factores crticos de sucesso para processos demudana, afirmando que Os lderes que transformam o negcio com sucesso seguem oito

etapas (e fazem-no na ordem correcta). A traduo das etapas para a transformao de umaorganizao por parte de Kotter pode parecer simplista. No entanto, o autor defende que damesma forma que a viso deve ser suficientemente simples de modo a ser compreendida portodos os que a devem entender, e que deve ser percepcionada com o mesmo sentido, estes

passos representam um frameworkabrangente e bastante estruturado para o tema em causa.As oito etapas para a transformao de uma organizao concebidas por Kotter (2006) soapresentadas naIlustrao 9.

Ilustrao 8 Programa de mudana estratgica (adaptado Johnson, Scholes e

Johnson 2006)


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Ilustrao 9 Etapas para a Transformao de uma Organizao (adaptado Kotter 2006)


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3 Apr esen tao do Pro blema

A situao econmica presente, em conjunto com o aumento da concorrncia, alerta a Sonaepara a necessidade de melhorar as decises estratgicas relativas aos seus negcios, de modo a

cumprir os seus objectivos de longo prazo. O reporte de informao financeira, fiscal e degesto contribui para o suporte dessas decises, sendo a sua relevncia proporcional combinao de actualidade e fiabilidade dessa mesma informao.

O processo de fecho contabilstico de uma empresa representa uma actividade de suporte aonegcio que consiste na consolidao das suas contas, garantindo o registo adequado dastransaces e a prestao atempada e fivel da informao contabilstica e fiscal. Esta garantia assegurada pela optimizao dos processos administrativos e financeiros, o cumprimentodas obrigaes legais e fiscais e as normas e procedimentos de controlo internoadministrativo/financeiro das empresas.

3.1 Actividade e Estrutura da DSA

O Organograma da DSA apresenta uma sequncia aproximada da cadeia de valor da direco,apesar de alguns processos serem paralelos entre eles. De uma forma simplista, a cadeia devalor da indstria de servios administrativos pode ser resumida como na Ilustrao 10,(Stoneback, 2010).

A Direco de Servios Administrativos est presente nas quatro primeiras actividades dacadeia de valor considerada, sendo a tomada de decises feita a outro nvel da empresa. Este

facto revela a dimenso da empresa.Ao analisar a constituio do Organograma da DSA, torna-se perceptvel uma disposio cujoobjectivo o de representar de certa forma o fluxo de informao existente.

No primeiro grupo funcional designado por Contas a Pagar e Suporte ao Negcio possveldistinguir duas actividades. A actividade de Contas a Pagar consiste em garantir acontabilizao, conferncia, controlo e pagamento de documentos, procurando atender aocumprimento dos prazos estabelecidos, assim como fiabilidade e eficincia necessria para asatisfao dos clientes. Esta actividade representa o incio da cadeia de valor, envolvendovrias sub-actividades. A gesto dos documentos referentes actividade do grupo aqui

gerida, sendo este o ponto de entrada de facturas na empresa. Na equipa de GestoDocumental, as facturas so recepcionadas, registadas e direccionadas para equipa seguinteconsoante a sua tipologia: mercadorias ou de servios. O processo seguinte diz respeito Conferncia de Facturas. As facturas so conferidas a vrios nveis, desde o NIF do

Registo da

actividade de

negcio

Resumo da

actividade em

relatriosexternos

Resumo da

actividade em

relatriosinternos

Transformar

dados em

informao econhecimento

Tomada de

decises de

valoracrescentado

DSA

Ilustrao 10 Cadeia de valor da indstria de servios administrativos (adaptado

Stoneback 2010)


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fornecedor at quantidade e preo da mercadoria ou servio em causa. tambm no grupofuncional de Contas a Pagar que gerida a relao com os fornecedores no que relaoadministrativa diz respeito. Este processo envolve um nmero diverso de resoluo dedivergncias, como por exemplo, diferenas de quantidades e preos de contrato existentes econtabilizados, ou a prioritizao do prprio fornecedor para resoluo de situaes de colisode interesses. Exemplo de uma prioridade existente o caso de um fornecedor de gs, que norecebendo o pagamento corta o respectivo abastecimento, comprometendo o funcionamentodo estabelecimento cuja factura est em questo. Existe uma equipa de Controlo de Despesasque gere os gastos utilizados na prossecuo da actividade da empresa, como por exemplodespesas de viagens dos colaboradores e despesas de funcionamento das lojas e sede. Asegunda actividade presente neste grupo funcional diz respeito ao Suporte de Negcio deRetalho que consiste no apoio back-office s lojas do grupo no que respeita a funesadministrativas e financeiras.

O segundo grupo funcional constitudo pelas equipas de Contas a Receber, Stocks, Front-

Office e Suporte Administrativo. Esta diviso funcional caracteriza-se por compreenderequipas cujos processos possuem alguma independncia entre si. A primeira equipa citadatem como funo a gesto do crdito e processo de cobranas a clientes -da actividade dasempresas do grupo Sonae. Por sua vez, a equipa de Stocks tem como misso garantir o registocontabilstico de todas as variveis necessrias para garantir o inventrio permanente, oclculo de receitas comerciais provenientes, por exemplo, de descontos comerciais dosfornecedores, e a correcta especializao dos custos. A equipa de Front-Office d o suportenecessrio seco operacional que se relaciona directamente com o cliente nas lojas. OSuporte Administrativo tem vrios processos sob a sua responsabilidade, entre os quais: aadministrao da frota de viaturas, garantindo a sua manuteno e/ou substituio; a garantia

da gesto dos contratos de grandes contas (EDP, Vodafone, PT, TV Cabo, Gs, guas) earrendamentos, e ainda assegura a fiabilidade dos contratos de seguros vrios, como porexemplo, relativos ao pessoal, automvel ou de valores. Existe tambm a equipa de Caixa eContabilidade de Bancos, que tem como responsabilidade o processamento de pagamentos afornecedores, a colaboradores, ao Estado e ainda faz o controlo sobre as despesas bancriasexistentes nas transaces. Esta equipa apenas se situa neste grupo funcional a nvel deorganograma pois entendeu-se que deveria estar separada em termos de responsabilidade dogrupo de Contas a Pagar, principalmente devido a uma diminuio do risco relativo aos fluxosmonetrios que saem da empresa. Deste modo, Contas a Pagar faz a contabilizao e registodo que tem de ser pago, passando essa informao Caixa e Contabilidade de Bancos que

validando o pagamento, procede transferncia.A Gesto de Activos tem como funo a garantia e disponibilizao de informao rigorosa eatempada sobre os activos mveis, excluindo por isso os imveis que pertencem ao

patrimnio da empresa. A dimenso da Sonae e a sua distribuio geogrfica, origina anecessidade de um grande volume activos em constante movimento, e o controlo do seu valor.As aberturas e fechos de lojas originam a procura ou excesso destes componentes, levando necessidade de uma gesto precisa ao nvel contabilstico, principalmente devido ao valor demercado que entra nas contas considerando os processos de amortizao destes produtos.

Aps o tratamento da informao pelas equipas atrs referidas, existe a necessidade de

agregao por tipo de negcio, seja este de natureza de retalho ou de servios, da que osgrupos funcionais seguintes se designam por Contabilidade Empresas Retalho e ContabilidadeEmpresas Servios. O grupo relativo s empresas de retalho agrega toda a informao

proveniente da Sonae MC, ou seja, da cadeia de distribuio Modelo Continente, e da Sonae


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SR, que constitui o aglomerado de empresas de retalho especializadas existentes no mundoSonae. A equipa de Contabilidade de Servios homloga de retalho, tendo sob a suaresponsabilidade a informao relativa s empresas de servios do grupo. Ao nvel destes doisgrupos funcionais existem duas equipas, Reconciliao de Bancos e Reconciliao deFornecedores, cuja funo se prende com processos de controlo, o primeiro devido sdivergncias entre o contabilizado nas empresas e o que existe nas contas bancrias, e osegundo devido s diferenas entre o que contabilizado entre os fornecedores e a Sonae.

O trmino do processo de fecho de contas da Sonae d-se ao nvel da equipa de Consolidaode Contas. Nesta equipa integrada toda a informao da empresa, resultando uma imagemverdadeira e apropriada da situao financeira e dos resultados do grupo. O objectivo o derentabilizar tempo e recursos de forma a satisfazer as necessidades internas e os clientesexternos DSA, neste caso a Sonae e as suas empresas, e para que a informao possa serutilizada pelos accionistas, mercado e pblico geral. Este o processo final da DSA,resultando da o lanamento de contas para gesto, mais propriamente para a equipa do

Controlo de Gesto que j se encontra fora da DSA. Deste modo, o objectivo do projectoapresentado no presente trabalho o de encurtar o tempo de permanncia da informaocomo um todo at equipa de Consolidao de Contas.

Para gerir o negcio presente fora do territrio nacional, existe a equipa de EscritriosInternacionais, que garante a fiabilidade dos processos at enviar s Contabilidades ainformao destas participadas.

Transversalmente DSA, existe uma equipa cuja misso a de promover o desenvolvimentode processos e pessoas com vista o aumento do nvel geral de satisfao dos clientes ecolaboradores da DSA, atravs do acompanhamento do desempenho da actividade. Esta

equipa designada por Controlo, Qualidade e Desenvolvimento. O projectoKaizen Officeest inserido no mbito desta equipa, sendo da sua responsabilidade a sua gesto dentro daDSA.

3.2 mbito e reas de interveno

O fecho contabilstico o principal propsito da Direco dos Servios Administrativos daSonae, envolvendo todas as equipas, actividades, processos e tarefas. Deste modocompreende-se que um projecto que pretende ter um impacto determinante na principalactividade da DSA necessita de abranger todos os grupos funcionais existentes. Um projecto

desta dimenso exige uma anlise processual, mas ao mesmo tempo no deve perder a noode resultado conjunto, ou seja, no de descurar uma viso de nvel superior ao processo, demodo que as melhorias nos processos como um todo produzam sinergias positivas no sentidodo objectivo final.

A Ilustrao 11 apresenta as trs reas deinterveno do projecto.

O Lead Time est relacionado com a eliminaodos desperdcios que impactam no tempo dereporte. A Qualidade diz respeito fiabilidade

dos processos da DSA, enquanto a CulturaKaizen a vertente responsvel pelaimplementao de uma cultura de melhoriacontnua dentro da empresa.

Ilustrao 11 Equipas melhoria


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3.3 Ferramentas a utilizar

O KMS (2010) apresenta uma diviso de trs nveis quanto ao grau de profundidade de

anlise na perspectiva dos processos representada naIlustrao 12.Considerando os requisitospara o objectivo final, o projectoKaizen Officefoca-se no nvel tctico dos processos da DSA,que compreende o mapeamento de alguns dos processos de cada equipa. Os critrios para aseleco dos processos a mapearforam trs: impacto no fecho decontas, nmero de colaboradores etempo de trabalho dispendido, eimpacto nos processos a jusante.

Alm do mapeamento de processos,

foram utilizadas outras ferramentaslean, entre as quais: os 5 S a vriosnveis, desde s reas naturais,comuns e economato, at ao nvelinformtico; a gesto visual ao nveldos controlos e da comunicao; anormalizao ao nvel dos processose regras de funcionamento da DSA.

3.4 Objectivos do projecto

De uma forma sucinta os objectivos do projecto so os seguintes:

Garantir o fecho de contas (1 reporte de informao) ao 5 dia til;

Simplificar processos;

Melhorar as reas de trabalho;

Melhorar cooperao;

Melhorar o fluxo dos processos;

Criar normas para medir;

Compreender os custos por servios e actuar;

Melhorar a comunicao e o trabalho em equipa.

Como referido anteriormente, este projecto pretende diminuir o tempo de reporte deinformao financeira, fiscal e de gesto desde o actual 8 dia til para o 5, garantindo aomesmo tempo a fiabilidade dessa mesma informao. Em simultneo, pretende-se envolvertoda a DSA numa cultura de melhoria contnua, de modo a que o impacto do processo demudana seja sustentvel a longo prazo, muito para alm dos limites temporais do projecto.

Ilustrao 12 Nveis de anlise de projectos (Manual KMS

2010)

Nvel

Tctico


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Como ponto de partida, possvel verificar que o 8 dia til definido como inicial apenasterico, pois constantemente ultrapassado, no tendo sido alcanado em nenhum ms doltimo ano como demonstrado na representao das datas de fecho por grupos de empresasda Sonae, presente naIlustrao 13.Para que o documento de 1 reporte possa ser entregue, acontabilidade de todas as empresas deve estar praticamente concluda, existindo algumasexcepes que permitem que a 1 entrega de informao gesto acontea antes do fecho totaldas vrias empresas. Esta condio que no se tem verificado at ao 8 dia til.

de referir que o processo de fecho contabilstico possui uma componente sazonal forte quepode ser verificada na ilustrao 13. A Sonae cotada na Bolsa de Valores, designada por PSI20, e reporta informao contabilstica para o mercado trimestralmente. Deste modo, o ltimoms de cada trimestre inclui a anlise do prprio ms e do consolidado do perodo trimestral,o que compreende um maior esforo em termos de trabalho e tempo, aumentando o risco deno cumprimento das datas de fecho. De forma anloga, feito um consolidado semestral e

por fim anual. Assim sendo, o ms de Dezembro por norma o que mais derrapa em termosde datas de fecho. O ms de Dezembro, para alm de comportar mais operaes devido ao

Natal e s compras de produtos com o objectivo de a

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