Partido a partido: la empresa focalizada en el corto plazo

8/19/2019 Partido a partido: la empresa focalizada en el corto plazo

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En el actual entorno complejo, dinámico y lleno de incertidumbre, la búsqueda

de la excelencia en el corto plazo, como recurso para competir de igual a igual

con empresas grandes que se orientan hacia el largo plazo, se presenta como

una valiosa opción competitiva para las pymes. Pero ¿cuáles son los factores de

éxito para la excelencia en el corto plazo? Analizando el caso del Club Atlético

de Madrid durante la era de Simeone como ‘coach’, se pueden vislumbrar

algunas claves. Entre las más destacadas se encuentran focalizarse en la gestión

de activos en el corto plazo, renovar y desarrollar constantemente el talento,

impulsar la formación de equipos motivados, cohesionados y alineados con

los valores de la empresa y ser flexibles ante los cambios del entorno

Juan Manuel Maqueira MarínProfesor del Departamento de Organización de Empresas, Márketing y Sociología dela Universidad de Jaén y profesor visitante de la Universidad Complutense de Madrid

Pedro Núñez-Cacho UtrillaProfesor del Departamento de Organización de Empresa, Márketing y Sociologíade la Universidad de Jaén

Beatriz Minguela RataProfesora del Departamento de Organización de Empresas de la UniversidadComplutense de Madrid

“Partido a partido”: la empresa focalizadaen el corto plazo

CASO PRÁCTICO: CLUB ATLÉTICO DE MADRID

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esde que Michael Porter publicó sus reco-nocidas obras Estrategia competitiva y Ventaja competitiva a principios de losaños 80 del siglo , la planificación es-

tratégica ha sido adoptada por las empresas como un poderoso paradigma para establecer y cumplir losobjetivos en el largo plazo. Esta planificación, centra-

da en horizontes temporales amplios (de tres a cincoaños de duración), ha sido especialmente útil para lascompañías durante las últimas décadas del siglo .No obstante, el entorno actual es cada vez más diná-mico y complejo, y los cambios se producen a una

velocidad de vértigo: cada vez son más los factores

que intervienen como parte del entorno empresarial, y resulta más difícil predecir su evolución.

En este escenario, las empresas han tenido que re- visar de forma continua sus planes estratégicos, cuyohorizonte temporal se ha ido reduciendo a períodoscada vez menores. Las grandes compañías, con unaestructura importante y muchos recursos –económi-

cos y humanos–, han desarrollado departamentosdedicados a la planificación estratégica tanto globalcomo de sus áreas funcionales. Sin embargo, las me-dianas y, sobre todo, las pequeñas empresas, inmersasen contextos de búsqueda de la eficiencia, no siempre

pueden contar con recursos humanos espe-

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tarias, están comprometidas con una finalidad, obje-tivos de rendimiento y enfoque comunes, siendomutuamente responsables de ellos. En este contexto,la misión del coach será hacer que este equipo actúecomo una unidad eficaz, debiendo reunir para el éxi-to una serie de requisitos, como tener un fin común,establecer unos objetivos claros y específicos, quecada miembro comprenda y sea competente para su

puesto, que haya dentro del equipo canales de comu-

nicación abiertos, que exista un apoyo mutuo y quehaya flexibilidad y constancia en el trabajo.

Es evidente que, cuando se gestionan equipos, apa-

recen una serie específica de obstáculos que, princi- palmente, se centran en elementos como los conflic-tos que están relacionados con los objetivos yexpectativas de cada uno; las funciones que han sidoasignadas a cada uno de los miembros; las discrepan-cias sobre los sistemas y procedimientos que estánempleando; las cuestiones interpersonales (temor alcambio, competencia interior, agendas ocultas y di-námica de grupo) y la aparición de problemas emo-cionales. Un coach de equipo eficaz debe ser capaz degestionar todos estos elementos de conflicto. Por ello,ha de reunir una serie de características:

cializados en esta compleja actividad. Al serla estrategia un elemento indispensable para compe-tir, las pequeñas empresas se encuentran en una si-tuación de clara desventaja. Y es aquí donde se planteael interrogante de si, en entornos turbulentos comolos actuales, podrían las pymes optar por la búsquedade la excelencia en el corto plazo como forma de com-

petir con las grandes organizaciones. La respuesta aesta cuestión se puede extraer del análisis de un casodel ámbito deportivo especialmente ilustrativo: el delClub Atlético de Madrid.

Las competiciones deportivas, al igual que la competencia empresarial, enfrentan a distintas organiza-ciones que luchan por imponer su supremacía sobrelas demás. La competición nacional de clubs de fútbolde España está dominada por dos grandes clubs que,año tras año, se disputan el título de campeón (Fútbol

Club Barcelona y Real Madrid Club de Fútbol). Estasituación de equilibrio entre dos líderes, ambos clara-mente centrados en el largo plazo, se ha visto alteradaen las últimas temporadas con la competencia de un

club más modesto pero muy competitivo, el Atléticode Madrid. Se trata de un equipo centrado en el corto

plazo–con la vista siempre puesta en el siguiente par-

tido– y apoyado por una intensa labor de coaching , queha logrado plantar cara a los dos equipos dominantes. A partir del análisis de este caso, que muestra la

importancia del coaching (ver cuadro 1) y el éxito dela gestión “partido a partido”, se infieren enseñanzase implicaciones que son aplicables al mundo de la

pequeña y mediana empresa en la búsqueda de laexcelencia en el corto plazo como arma competitiva.

'COACHING' DE EQUIPOUn equipo puede ser definido como un reducido nú-mero de personas que, con capacidades complemen-

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Al ser la estrategia un elemento indispensable para

competir, las pequeñas empresas se encuentran en una

situación de clara desventaja. Y es aquí donde se planteael interrogante de si podrían las pymes optar por la

búsqueda de la excelencia en el corto plazo como forma

de competir con las grandes organizaciones


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• Comprender y valorar la importancia de la dinámi-ca de equipo.

• Ser capaz de identificar y evaluar los puntos fuertes y débiles de cada uno de los miembros integrantesdel equipo.

• Comprometerse con una finalidad y visión com- partidas.

• Concentrarse en la consecución de tareas exigentes y complejas.

Otros elementos clave del coach son:

• El dominio de las técnicas de comunicación.

• Ser flexible para actuar o instruir cuando la situa-ción lo requiera.

• Estar preparado para abordar las diferencias indi- viduales.

• Buscar decisiones consensuadas a los conflictos.

• Proporcionar oportunidades de aprendizaje.

• Facilitar un feedback constante.

El coach de equipos dentro del ámbito deportivoes una figura ya clásica. En el deporte, la preparaciónde individuos o equipos ha estado siempre confiadaa un entrenador, que conoce a sus pupilos y ➤➤➤

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Cuadro 1. El ‘coaching’ y su papel enla búsqueda de la excelencia en el corto plazo

Al hablar de coaching , o entrenamiento, se hace referencia a un proceso en el

que un coach , o entrenador, instruye, forma o guía al coachee , o alumno, para

mejorar en una actividad determinada. Se trata de un procedimiento enmarcado

siempre en un contexto productivo de mejora de la eficiencia y orientado a resul-

tados, en el que la confianza es un elemento básico imprescindible.

Actualmente, sus aplicaciones en el mundo empresarial son diversas, desde el

desarrollo de los directivos hasta la mejora de competencias y capacidades de los

empleados, tanto para el desempeño de su puesto actual como del futuro (desa-

rrollo de carrera profesional). Con esta gran potencialidad, el coach se convierte

en un impulsor de la ventaja competitiva para aquellas empresas que se apoyan

en sus recursos humanos.

Hay que tener en cuenta que la creación de una cultura de coaching en todos los

niveles de la organización favorecerá e impulsará el éxito individual de cada uno

de los procesos de coaching . Y es que una empresa comprometida hará que todoslos participantes en ella se involucren activamente, cohesionando los equipos

y asegurando que, a la finalización del horizonte temporal fijado (normalmente,

un ejercicio económico), los objetivos que previamente se habían establecido se

cumplan.

De este modo, el coach es un claro artífice de esta cohesión e involucración de

los equipos, y se considera como parte activa de la consecución de ventajas

competitivas. Su papel no solo se limita a ser un director del entrenamiento,

sino que también suele ser un consultor que ayuda a innovar en los procesos y

procedimientos. Este "rol" de innovador es especialmente útil a la hora de plantear

nuevas estrategias con las que enfrentarse a las grandes empresas que siguen

con estrategias más convencionales.

Cuando las empresas quieren competir en el corto plazo utilizando procesos in-

novadores, dentro de sectores dominados por grandes empresas centradas en el

medio o largo plazo, el coach se convierte en una figura de vital importancia para

innovar. En los procesos basados en recursos humanos será más fácil conseguir

los objetivos más inmediatos, gracias al esfuerzo constante de un equipo moti-

vado. Además de este rol motivador, el coach se encargará también de adaptar

las destrezas y conocimientos de sus pupilos a los esquemas y necesidades de la

organización, dotando a esta de flexibilidad y desarrollando profesionalmente a

los pupilos. Igualmente, tiene que conseguir que los coachees asuman los valo-

res, actitudes y cultura de la empresa. Por último, deberá informar de los cambios

organizativos y facilitar la adaptación de los pupilos a estos cambios.

En cuanto a los tipos de coaching , según el número de pupilos participantes en el

proceso, encontramos tres variedades:

• El coaching individual, que es el sistema más clásico, y se encarga de darrespuesta a las necesidades de desarrollo de una persona concreta.• El coaching de equipo, que es un programa diseñado para desarrollar mediante

actividades de grupo un factor de desempeño de un colectivo.

• El coaching mixto, en el que se combinarán actuaciones grupales e indivi-duales.


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Por ello, en estas organizaciones, el coach se convierte en un equilibrista entre el ámbito empresarial y el deportivo. Es una figura que alcanza gran relevancia dentro del club y es uno de los claros respon-sables de su éxito. Participa en el establecimiento dela estrategia competitiva que permita alcanzar losobjetivos para los que su club le ha contratado. Esademás el gestor de los principales activos del club,que son sus jugadores.

Si nos detenemos a observar los grandes clubs del panorama europeo, podemos constatar que la rota-ción de sus activos está siendo muy baja. La tónicageneral es la baja rentabilidad, medida en éxito de-

portivo, en relación al a lto valor de sus activos, esdecir, comparada con las grandes inversiones que hanrealizado en buenos jugadores. En este sentido, todoslos clubs quieren seguir la estela de los grandes, y po-

der realizar inversiones millonarias en los mejoresfutbolistas del mundo. El problema es que la estrate-gia de realizar fuertes inversiones en activos siemprebeneficiará a los grandes clubs, que tenderán a que-darse con los mejores jugadores, activos muy val iososen términos económicos. Los demás clubs, si siguenesta orientación estratégica a largo plazo, siempreocuparán un peldaño inferior, y, a igualdad de estra-tegia, resultarán claramente desfavorecidos por sumenor tamaño o escala.

Por tanto, esta estrategia convencional basada eninversiones estratégicas orientadas al medio/largo

plazo, materializada en costosos fichajes, puede ser

los prepara adecuadamente para respondera las grandes exigencias que se plantean en las com-

peticiones . No obstante, el afán empresa rial porconseguir cada día recursos humanos más eficientes

y competitivos ha llevado a una gran explosión delcoaching en las empresas a lo largo de los últimosdiez años.

EL EJEMPLO DEPORTIVOEn el deporte de alta competición, como es el desa-rrollado en las ligas de fútbol profesionales, se fusionala vertiente deportiva con la empresarial. Los clubsde fútbol están aprendiendo a sobrevivir fortalecien-do su gestión empresarial, por lo que, a medida que loconsiguen, se convierten en empresas muy competi-tivas. Pero, al mismo tiempo, tienen que mantener suafán competitivo en la parcela deportiva. Del balance

que consigan entre ambos ámbitos dependerá quealcancen o no el éxito.

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En estas organizaciones, el ‘coach’ se convierte en un

equilibrista entre el ámbito empresarial y el deportivo. Es

una figura que alcanza gran relevancia dentro del club y

es uno de los claros responsables de su éxito


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viable para los grandes clubs, pero condena al resto amantenerse permanentemente en una segunda fila.Por ello, en las organizaciones medianas y pequeñasse impone buscar otras alternativas estratégicas pa-ra poder competir en igualdad de condiciones.

Este razonamiento aplicado al ámbito de los clubsde fútbol es trasladable al mundo empresarial en ge-neral, en el que las empresas compiten por recursosque son escasos, siendo las de mayor tamaño las quesuelen acceder a los recursos más val iosos, medianteuna estrategia de fuertes inversiones en activos. Entrelas alternativas estratégicas que se pueden utilizar

para competir, en este art ículo defendemos que elcentrarse en la excelencia en el corto plazo es unaopción a tener muy en cuenta por parte de la mediana

y pequeña empresa, consiguiendo equipos muy cohe-sionados y comprometidos, con individuos desarro-

llados profesionalmente, gracias a la figura de uncoach y a tener una mayor rotación de los activos quela competencia . Para lograr esto hay que apoyarse enhacer las cosas de forma diferente e innovadora y serflexibles. En este contexto surge el modelo partido a

partido que está llevando a cabo en los últimos añosel Club Atlético de Madrid.

EL CASO DEL CLUB ATLÉTICO DE MADRIDLa llegada de Diego Pablo Simeone como entrenadoren 2011 supuso un gran revulsivo para el Club Atléti-co de Madrid, logrando conquistar su segundo trofeo

de la Europa League (la temporada anterior habíaquedado en séptima posición en la liga nacional –vercuadro 2–). Y es que, en los primeros años de la segun-da década del siglo , estando ya al frente de lagestión del club Enrique Cerezo, y con la llegada deSimeone, la sociedad dio un importante giro estraté-gico. Mientras que antes se invertía en jugadores degran nivel y de un alto coste económico, orientándo-se al largo plazo, ahora el club se enfoca en el corto,apoyado en el argumento de su técnico Simeone,“partido a partido” en lo futbolístico y afrontandotemporada a temporada en lo económico.

Un cambio fundamental consistió en la gestión desus activos a corto término. Así, el club pensaba enconstruir un grupo compacto de jugadores de cara ala temporada en juego.

En esta gestión en el corto plazo, grandes jugado-res de éxito contrastado en el equipo son vendidoscada temporada para generar fuertes ingresos. Almismo tiempo, se compran nuevos jugadores pococonocidos, pero de gran talento, que vuelven a serartíf ices de grandes proezas que los sitúan entre losmejores, gracias al desarrollo profesional que se les

proporciona desde el club. Estos contratos anuales,

cesión de jugadores, cláusulas de rescisión y nuevosfichajes suponen una menor inversión en activosfijos y una desinversión en aquellos activos que pue-

den proporcionar grandes ingresos. Todo ello supo-ne una forma de gestión innovadora con respecto asus competidores, que le proporciona una gran f le-

xibilidad operativa.El club, por tanto, forma así un bloque humano co-

hesionado que compite centrando sus esfuerzos en laexcelencia en el corto plazo. Este enfoque, unido a lacapacidad de su entrenador para conformar equiposcohesionados de personas en estos cortos períodos detiempo, le está dando muy buenos resultados, y ha de-

vuelto al equipo a una posición relevante dentro de lascompeticiones nacionales e internacionales.

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Cuadro 2. El Club Atlético de Madrid antes de Simeone

Desde su fundación en 1903, el Club Atlético de Madrid ha sido uno de los equipos

más destacados en la historia de la liga española de fútbol. El equipo contabiliza

diez títulos de liga, el último de ellos conquistado en 2014 en el estadio del F.C.

Barcelona. Cuenta en su palmarés con varias Copas del Rey, Supercopas de

España y de Europa, dos títulos de la UEFA Europa League, una Recopa de Europa

y una Copa Intercontinental, entre otros.

Capaz de grandes y épicas hazañas, consiguió grandes éxitos en las décadas de

los 80 y 9 0 del siglo XX. No obstante, en la primera década del siglo XXI presentó

un comportamiento irregular. Descendió a segunda división nacional en el año

2000, regresando a la primera división en 2002 y realizando un discreto papel,

que lo mantuvo en lugares medios de la tabla de clasificación. En la temporada

200 8/2009 consiguió clasificarse para la Champions League, competición que

enfrenta a los primeros clasificados de las ligas nacionales de Europa. A esta le

siguieron dos temporadas de éxitos y fracasos, que le llevaron a conseguir en

2009/2010 el campeonato de la UEFA Europa League. Sin embargo, en la tempo-

rada 2010/2011 comenzaron otra vez las irregularidades, conquistando la Super-

copa de Europa, pero presentando un escaso rendimiento en la liga nacional, ya

que terminó en séptima posición. Esta situación desencadenó la destitución del

entrenador de ese período, y dio lugar a la contratación de Diego Pablo Simeone

al final del año 2011.

La estrategia convencional basada en inversiones

estratégicas orientadas al medio/largo plazo,materializada en costosos fichajes, puede ser viable para

los grandes clubs, pero condena al resto a mantenerse

permanentemente en una segunda fila


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de jugadores jóvenes con un gran talento potencial.El club se centra en el desarrollo de su carrera profe-sional: les proporciona oportunidades para crecer yles permite asumir responsabilidades en momentosimportantes. Aquí, el coach juega un papel muy rele-

vante. Gracias al desarrollo profesional de estos fut-bolistas, el club estará en disposición de obtener im-

portantes sumas por su venta o traspaso. Por tanto,las empresas deben buscar el desarrollo de sus profe-sionales con talento, de manera que sean cada vezmás valiosos y generen un mayor rendimiento para laorganización. En esta función de desarrollo, el coach

juega un papel relevante, que recorre varias fases,desde la identificación del talento hasta la generación

de oportunidades profesionales para cada uno de losempleados. En el caso del Club Atlético de Madrid,

estas oportunidades profesionales se materializan ensu política de ventas.Por esta política de ventas, se podría esperar que

los jugadores, por su efímero paso por la plantilla,con las expectativas de traspaso en el horizonte,ofrecieran un rendimiento por debajo de lo deseable,

pero no es así.

3La motivación y cohesión del grupo de trabajo mediante el trabajo de 'coachs'. En el Club Atlético de Madrid, la motivación involucra a todoslos miembros del equipo, orquestada por el coach

Simeone, que se encarga de que los jugadores se en-treguen al máximo. Él consigue equipos con altamotivación y gran cohesión interna, impregnados delos valores y la cultura de la empresa, que él bien co-noce, y contagiados de las grandes gestas heroicas del

pasado lejano y reciente. De este modo, al aplicar elequipo un enfoque en el corto plazo, en el que los ju-gadores podrían estar menos comprometidos con elclub, el vínculo del jugador y el club se refuerza me-diante una actitud motivadora y de espíritu de equipo,que los une y anima a competir y que culmina con lafilosofía del “partido a partido”.

En este contexto, Simeone se ha convertidoen un coach capacitado para la tarea, con experienciaen puestos similares, buen conocedor de la organiza-ción, por haber pasado años en ella, y con una seriede características personales que facilitan los proce-sos de coaching . Entre ellas destaca la confianza, quees uno de los factores más influyentes en la efectividaddel coaching .

DISCUSIÓN E IMPLICACIONESPARA LAS EMPRESASDe la filosofía “partido a partido” que refleja la gestiónempresarial del Club Atlético de Madrid se puedenextraer varias enseñanzas que son aplicables a aque-

llas empresas pequeñas o medianas que quieran en-focarse en la excelencia en el corto plazo para compe-

tir con éxito con grandes empresas que utilizanestrategias centradas en amplios períodos de tiempo:

1La gestión de los activos en el corto plazo. Enel caso del Club Atlético de Madrid, las incorpora-ciones de jugadores no están orientadas al largo plazo,como lo hacen otros grandes clubs. El equipo ficha

para la temporada en curso, incluyendo adquisicionesde medio o bajo precio y alto rendimiento, junto aotras fórmulas que operan, prácticamente, como lohace un leasing mobiliario, como es el caso de las ce-siones renovables. En otros casos, el club incluye en

sus adquisiciones o enajenaciones una opción decompra o recompra. Las empresas que quieran obte-ner la excelencia en el corto plazo, deberán incidir enesta forma de gestionar los activos, desinvirtiendo enactivos que presentan un alto retorno de la inversión

y adquiriendo nuevos activos con alto potencial en unfuturo cercano.

2La gestión de recursos humanos: el desarro-llo de la carrera profesional de los empleadoscon talento. Buena parte del éxito del Club Atléticode Madrid se apoya en la identificación y adquisición

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Las empresas deben buscar el desarrollo de sus profesionales con talento, de manera

que sean cada vez más valiosos y generen un mayor rendimiento para la organización. En esta función

de desarrollo, el 'coach' juega un papel relevante, que recorre varias fases, desde la identificación del

talento hasta la generación de oportunidades profesionales para cada uno de los empleados


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En el panorama empresarial, esto se concreta dis- poniendo de directivos y mandos intermedios queconozcan profundamente la empresa, sus valores ysu cultura, capaces de actuar como auténticoscoachs ,que formen, motiven y unan a sus equipos de trabajo,que, motivados y con la preparación necesaria, seráncapaces de cumplir los grandes retos que se les pro-

pongan en cortos espacios de tiempo.

4 La necesidad de innovar. El modelo de grandesinversiones en unos pocos futbolistas no gene-raba sus frutos. Por ello, el Club Atlético de Madridse planteó una estrategia innovadora. Si se hacen lascosas igual que los competidores, con unos recursosmucho menores (menores activos, menores recursoseconómicos, etc.), el fracaso está asegurado. Solohacer las cosas de forma distinta puede conducir al

éxito. La excelencia en el corto plazo es una formainnovadora de hacer cosas distintas en mercadosdominados por empresas orientadas al largo plazo yen los que los productos tienen ciclos de vida cada

vez más cortos. Un ejemplo se encuentra en las empresas de productos tecnológicos: sus productos sonefímeros, y cada año deben ser reemplazados porotros con características superiores (procesadoresmás potentes, más memoria, pantallas de mayor

calidad de imagen…). Asimismo, cada ejercicio tienenque plantearse nuevas estrategias, utilizando cada

vez menos elementos del inmovilizado fijo para con-seguir una estructura basada en los costes variables.Han de estar continuamente innovando para man-tenerse al frente de su “liga”, pero necesitan, además,la motivación que les lleve al éxito. Es decir, aplicanuna filosofía de gestión cortoplacista, apoyada enelementos motivadores que consigan extraer el mejorde los rendimientos de los empleados.

5La importancia de la flexibilidad. En el casodel Club Atlético de Madrid, cuando planifica coneste modelo a corto plazo, adquiere capacidad paraadaptarse rápidamente a los cambios que surgen. Enel fútbol, ciencia incierta, puede ocurrir que un añose participe en tres competiciones distintas (nacio-

nales e internacionales) y al siguiente solo en una, oque se descienda a una categoría inferior. Una plan-tilla para participar en tres competiciones debe teneruna mayor dimensión que la que solo compite en una;

por el lo, apoyados en este modelo de gestión en elcorto plazo, se configuran los equipos tal y comorequiere cada temporada. Si dicho club se comparacon otros clubs, gestionados con un horizonte tem-

poral de cuatro o cinco años, con estrategias

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“Partido a partido”: la empresa focalizada en el corto plazo


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petir en los mercados. Las ideas de Porter, unidas alos desarrollos estratégicos posteriores, siguen vigen-tes. Sin embargo, quizá como consecuencia de lasúltimas depresiones económicas, los períodos detiempo de las planif icaciones se han ido acortando

progresivamente. Se plantea la misión de la empresaen un horizonte temporal más corto, y se desarrollanlas estrategias funcionales en un horizonte temporalen torno al año.

El modelo de gestión enfocado a la excelencia ope-rativa a corto término permite a las empresas com-

petir con éxito en mercados dominados por grandescorporaciones. Así, el Club Atlético de Madrid con-sigue triunfar frente a otros equipos que disponende presupuestos económicos tres veces mayores queel suyo. Si las empresas orientan su gestión al corto

plazo, con la filosofía “partido a partido” menciona-

da, pueden alcanzar una posición de éxito competi-tivo. Y es que los empleados, centrados en el éxito acorto plazo, motivados por el coach que los dirige yles proporciona un gran desarrollo en su carrera

profesional, darán lo mejor de sí. La innovación per-mitirá hacer las cosas de forma distinta a los compe-tidores. Además, la empresa, dotada de f lexibilidad,

se adaptará pronto ante los cambios del mercado, por lo que no entrará en situaciones deficitarias an-te una crisis y tendrá la potencialidad para reorientarsus esfuerzos a aquello que supone, o puede suponer,un éxito para la misma.

Esta estrategia cortoplacista se tiene que reforzar

con las actuaciones motivadoras de los líderes de laorganización, que, formados para ello, deben actuarcomo auténticos coachs . Con los más grandes solo se

puede competir doblando los esfuerzos y la entrega,filosofía que el coach Simeone trasmite a sus jugado-res diariamente en sus entrenamientos.■

a largo plazo y f ichajes casi vitalicios, estas variaciones pueden provocar que la plantil la resultesobredimensionada, desequilibrada, deficitaria o noacorde con los ingresos. En el ámbito empresarial,esto se traduce en una rápida adaptación a los cam-bios del entorno. Empresas pequeñas o medianas,

con una gestión a corto plazo de los activos, se adap-tan rápidamente a las modificaciones del entorno.Grandes empresas, con grandes costes fijos y planesa largo plazo, son más rígidas y se adaptan peor a loscambios. En este sentido, las empresas deben formarcontinuamente a sus mánagers en técnicas de coa-ching , para conseguir esta capacidad en los cuadrosde mando de la organización.

CONCLUSIONESLas empresas continúan apoyándose en la planif ica-ción estratégica como base organizativa para com-

"'Partido a partido': la empresa focalizada en el corto plazo".© Planeta DeAgostini Formación, S.L.

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El modelo de gestión enfocado a la excelencia operativa a corto término permite a las empresas competir

con éxito en mercados dominados por grandes corporaciones. Así, el Club Atlético de Madrid consigue

triunfar frente a otros equipos que disponen de presupuestos económicos tres veces mayores que el suyo

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