PARADA GENERAL UNIDAD TOPPING U200 – GERENCIA GENERAL REFINERÍA

BARRANCABERMEJA.

Carlos Zapata,Armando Isaac Roa RiosDiego Andrés Becerra,Javier Duque Matute,

Raúl Monsalve Quintero,

Ecopetrol S.A. - Vicepresidencia de Refinación y PetroquímicaGerencia General Refinería de Barrancabermeja.

diego.becerra@ecopetrol.com.co (57) 7 6209712 - 3138158444.

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RESUMEN

La Unidad Topping 200 ubicada en la Gerencia Refinería de Barrancabermeja, carga 80000 BDP de crudo y tiene un ciclo de corrida: Lado Atmosférico de cinco años y Lado Vacio de tres años. Teniendo en cuenta este ciclo se programó la Parada General de la Unidad para el mes de Marzo del año 2008. Los resultados a destacar de esta Parada son: cero accidentes incapacitantes y ambientales, ahorro de 1.74 días en entrega de la planta (Productos en Especificaciones), recuperación de la integridad y confiabilidad operacional de la planta, ejecución del 100% del alcance y emergentes, programa único integrando todos los contratos y ECP (WBS-Recursos), cumplimiento en la ruta critica en cada Fase, plan integral de HSE contemplando las condiciones de Planta en Operación, implementación acertada de estrategia de permisos de trabajo, aseguramiento del proceso de entrega en custodia de la planta, fortalecimiento del aislamiento seguro (SAS) en limite de batería y sistemas interconectados.

Palabras claveComunicaciones, Confiabilidad, Gerenciamiento, HSE, Optimización, Paradas de Planta, Planeación, Programación, Contractual, PDT, Premisas, Ruta Critica, Turnaround.

INTRODUCCIÓN

Las premisas establecidas para la Parada fueron: Cero accidentes incapacitantes, Cero incendios y explosiones, Cero accidentes ambientales, Aseguramiento de la calidad, Duración mínima y Garantizar la corrida y disponibilidad mecánica de la Unidad.

La estrategia de intervención se ejecuto tres fases; Fase I: 18 a 29 de Febrero (Circuito Desalador D-222), Fase II: 1 al 30 de Marzo (Circuito T-201/T-205/H-201) y Fase III: 1 al 20 de Abril (Circuito T-204/H-202). Para el cumplimiento de los objetivos se emplearon 301.236 HH y se adjudicaron cinco contratos de Obra: tres con Blastingmar S.A. (Estático y Tubería), uno con Indequipos (Eléctrico e Instrumentos), uno con Ordocol (Movimientos de carga) y personal de ECP (Hornos y Emergentes). En general se intervinieron: 2 Hornos, 3 Torres, 33 Intercambiadores, 13 Tambores, Líneas de

Cima/Reflujo T201/T204, Equipo Eléctrico e Instrumentos.

La última Parada General de la unidad U200 (T201) se realizó en Enero de 2002. Los trabajos más relevantes fueron: Cambio la sección superior T201, inspección T205 y se inspeccionó con cambio de tubos el H201. La Unidad Viscorreductora I (T204) fue inspeccionada por última vez en Enero de 2005 en donde se contemplo la inspección de los H201, H202 y la T205. En el año 2008 se cumple los tiempos de corrida de las unidades atmosféricas y la unidad de vacío, además tomando de referencia las inspecciones en el año 2002 y 2005, la evaluación de la información tomada y el taller de RBI; se programa la intervención de la Unidad para el mes de marzo. A continuación se describen los principales hallazgos:

Torre Atmosférica T201: se presentó fuga de Hidrocarburo por agrietamiento del casco en junio 5 de 2007 y la evaluación corrosión interior y exterior es de valoración de criticidad alta (H). Además la proyección de proceso para el primer trimestre del 2008 indica que se presentara arrastre de ACPM (Gas-Oil) con el Jet, bajando la calidad del Jet y ocasionando bajos rendimientos de ACPM, por lo cual se deben cambiar tendidos de malla GEMPACK.

Torre vacio T205: la evaluación corrosión interior y exterior es de valoración de criticidad media (M) y en la sección de despojo la totalidad de los 5 platos deflectores se encuentran caídos y se deben remplazar por el deterioro presentado.

Hornos H201 y H202: Tubería de choque presenta el fenómeno de oxidación a alta temperatura pero con baja severidad. Radiación: Se deben cambiar tubos por exposición a fenómenos con criticidad Alta de Corrosión Interna, CREEP y Fatiga Térmica. Recuperar el refractario en las zonas en las cuales se encuentre deteriorado.

Desalador D222: El tiempo de residencia del crudo en el desalador es alto por la carga suministrada. Se debe retirar los lodos, restaurar la flauta de distribución de crudo y el mezclador (agua crudo) estático e intervención del sistema eléctrico.

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Tren de intercambiadores: Se requiere disminuir la caída de presión total en el tren de crudos mediante la limpieza de la mayoría de los intercambiadores del primer y segundo tren (21 intervenidos vs 25 totales).

METODOLOGÍA

En la Refinería de Barrancabermeja se ha adoptado el modelo del Proceso de Gestión del Trabajo para la Parada de Planta o “TurnAround”, en el diagrama se presenta el modelo [1].

Figura 1 Proceso de Gestión del Trabajo para la Parada de Planta o “TurnAround”.

Las características claves del modelo son: a) Reunión de Inicio de la T/A en la cual se establecen las premisas y se asigna un “líder”. b) Cuestionamiento del alcance del trabajo por un grupo multidisciplinario con evaluación del riesgo. El resultado es el congelamiento del alcance del trabajo. c) Adjudicación de los contratos. d) Un plan de ejecución integrado detallado, tomando referente la ruta crítica. f) Ejecución como un proceso eficiente e integrado. g) Una revisión al finalizar para recopilar lecciones aprendidas y realizar una adecuada retroalimentación.

PREMISAS.

La parada de la U200 se enmarco dentro de las siguientes premisas:

- HSE: a) La parada debe ser ejecutada con CERO accidentes incapacitantes. b) CERO Incendios y Explosiones. c) Cumplimiento del plan de Hitos del Plan Integral de HSE. d) CERO Incidentes ocupacionales no reportados. e) Gestión total de incidentes que incluya ejecución de recomendaciones. f) CERO accidentes ambientales.

- DURACION: Cumplimiento con los días establecidos 31 días totales. Se plantearon tres fases para la ejecución de la parada. Fase I: 18 a 29 de Febrero (Circuito Desalador D-222), Fase II: 1 al 30 de Marzo (Circuito T-201/T-205/H-201) y Fase III: 1 al 20 de Abril (Circuito T-204/H-202).

- ALCANCE: se realizara el taller de cuestionamiento del alcance.

- COSTOS: la desviación será máximo del 10% respecto al Presupuesto aprobado para la parada.

- CALIDAD: se garantiza una longitud de corrida de 60 meses atmosférico y 48 vacio meses.

- PLAN DE HITOS: cumplimiento de los hitos y entregables.

- PERSONAL: Horas Hombre de capacitación específica mayor igual a 4800 HH.

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- CONTRATACIÓN Y COMPRAS: a) Cero incidentes asociados con materiales, herramientas y equipos que afectaron la duración de la parada. b) Ningún proceso precontractual (contratos y compras) declarados desiertos.

CONGELAMIENTO DEL ALCANCE.

El proceso de análisis del alcance se realiza aplicando una evaluación de riesgos y se obtiene un equilibrio entre la reducción de costos y la Integridad operativa. El proceso tiene entradas así: listado de trabajos, premisas, datos y hechos históricos. Contempla el análisis mediante la aplicación de una matriz RAM y la aplicación de un factor J para cuantificar la comprensión del efecto del costo. Todas las decisiones son tomadas por el equipo de trabajo y son claramente documentadas.

El Taller de congelamiento de alcance se efectúo el 22 de Junio del 2007 y su congelamiento se realizo el 28 de Agosto del mismo año. Se evaluaron 125 ítems entre equipo estático, tubería y equipo eléctrico, 88 ítems quedaron dentro del alcance de la parada y se generaron 73 compromisos en los integrantes del grupo.

GESTIÓN PRECONTRACTUAL

Esta fase incluye la definición de la estrategia y el plan de contratación y compras. Los procesos de selección para la adjudicación de compras de amplio plazo de entrega se terminaron el 23 de mayo del año 2007. Entre los materiales solicitados se encuentran: Mallas empacadas GEMPACK T201 y T205, Tubería y accesorios para cambio de línea de cima y reflujo de cima T201, Tips de los quemadores de los H201 y H202, Tubos y accesorios de zona de radiación de los H201 y H202, Difusor y boquillas matriz de Eyectores SJ201/202/203/204, Tubería para reentubes totales y parciales de los haces E207A, 207B, 212A, 212B, 214B, 237, 239 y el cambio de los haces E213 y E214A.

Los contratos principales para la Parada se estructuraron de acuerdo a la estrategia de ejecución. Los contratos adjudicados fueron los siguientes: Mantenimiento técnico a torres y

tambores No. 5202878, Mantenimiento técnico a tubería y trabajos misceláneos No.5202812, Mantenimiento general a intercambiadores No. 4017231, adjudicados a la firma Blastingmar S.A; Servicio de movimiento de carga y/o equipos No. 4017286 adjudicado a la firma Ordocol S.A.; Mantenimiento técnico al equipo eléctrico e instrumentación No. 4017251 adjudicado a la firma Indequipos S.A.; Aislamiento térmico y Servicios de Logística contrato transversal del Departamento Paradas de Planta.

CUESTIONAMIENTO DE LA RUTA CRÍTICA

Debido a la estrategia de ejecución dividida en tres fases se contemplaron dos equipos como ruta critica T201 y H202 durante las fases II y III respectivamente. El Taller de “FAT RAT” o Ruta Critica tiene como principal enfoque la reducción de los tiempos de los trabajos en la T201 y H202 para ajustarse al plan establecido de la Parada y la mitigación de los riesgos asociados con trabajos. Este taller involucro a personal del grupo de la Parada, Inspección, Proceso, Operaciones y de los ejecutores para la T201 Blastingmar S.A. y el H202 Ecopetrol. Este Taller se realizo el 07 de Febrero del año 2008, es importante resaltar que como practica se realizaron talleres previos para determinar con mayor exactitud los tiempos y el recurso requerido para ejecutar la planeación prevista.

Torre Atmosférica - T201: Los trabajos más relevantes a realizar fueron:

Mantenimiento a los lechos de malla Glitsh Gempak: en la zona intermedia (plato 12 al 24) y Retirar, cambiar e instalar los dos lechos empacados de la torre en su totalidad (reflujo medio y reflujo inferior).

Instalación de Linning en las siguientes zonas así: Intermedia: Entre platos 13 y 14 (2 mt2) - Entre platos 21 y 22 (2 mt2) - Entre plato 22 y zona de chimeneas (1 mt2) - Inmediatamente encima del plato de chimenea superior (3 mt2), Inferior: Entre platos 11 y 12 (4 mt2) - Entre platos 10 y 11 (2 mt2) - Entre platos 4 y 6 (2 mt2) - Cap inferior (1 mt2).

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Retirar una sección del casco de 1.2m ancho x 1m alto, en la zona de reflujo inferior y reemplazar esta sección con material lamina de SA-516 gr. 70 de 5/8” de espesor previa aplicación de overlay (lado interior). Antes de retirar esta sección se debe instalar un marco en perfilería como arriostramiento para evitar deformaciones del casco.

Cambio de las líneas de Cima y Reflujo de Cima de la T201.

El objetivo planteado del taller es reducir los tiempos de mantenimiento de la T201 a 26 días y contemplar los riesgos relacionados a las actividades para garantizar la integridad del personal que trabajara dentro del recipiente.

Figura 2. Modelamiento 3D de los Trabajos en la T201.

El uso de la simulación y modelación en 3D para cada zona de la torre y de los trabajos a realizar, fue una mejor práctica implementada. La visualización que se tiene en el momento del taller se amplía con el modelo y es fundamental para la toma de decisiones. El modelo en 3D se baso en los planos existentes del equipo y de la visita en campo contemplando un nivel de detalle importante.

Se determinaron Hitos principales para incorporar en el PDT: Construcción de Andamio Exterior, Finalización de instalación de SAS, Limpieza de las zonas de la Torre, Retiro de Platos en zona de abertura e instalación de ventana, Inspección y marcado de las recomendaciones a ejecutar, rata de instalación de Linning m2/hora, finalización de ejecución de las recomendaciones para cerrar ManHole de cada zona, cantidad de soldadores requeridos en el las actividades. La nivelación de recursos se realizo teniendo énfasis en los soldadores ya que las actividades a ejecutar requieren determinadas destrezas y capacidades.

Figura 3 Planeación Detallada Cambio de Línea Cima y Reflujo T201.

Durante el taller se plasmaron compromisos fundamentales para lograr el objetivo: Armado de andamio exterior antes de la Apagada de la Unidad, Cumplimiento de la estrategia de Permisos (Revalidación en Campo), Traslape en la zona de la Ventana para garantizar continuidad, Aseguramiento de disponibilidad de herramienta para todos los frentes de trabajo, Identificación de zonas de instalación de linning por inspección e inicio de la actividad antes de recibo de recomendación, Empleo de Hidrolavado en el interior de la Torre, Establecimiento de rendimientos para instalación de lining 24horas x m2 x frente de trabajo, incluye limpieza, preparación de superficie, puntear linning y 30

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horas x m2 x frente de soldadura, Establecimiento de instructivos y procedimientos antes del inicio de la parada y Programación del recurso de grúas 24 horas antes para no interferir en la Ruta Critica. Cada uno de estos compromisos tiene un responsable y se les realiza seguimiento durante la ejecución de los trabajos.

Figura 4. Esquema general T201.

En el esquema se puede observar la planeación de detalle que se realizo para la actividad más relevante en la T201, y en donde se tendría las mayores dificultades por la cantidad de trabajo y el número de personas tanto internamente como externamente.

Figura 5 Distribución de la zona con mayor concentración de actividades en la T201

PLAN INTEGRAL HSE U-200

El Plan Integral HSE es transversal para la Parada: Fase planeación (Elaboración Plan Integral HSE), Fase de ejecución (Desarrollo e implementación del Plan HSE, Seguimiento y control del Plan HSE, Elaboración y Ejecución del Plan de desarrollo de competencias en HSE) y Fase de cierre (Lecciones aprendidas, Evaluación contratistas, Informe final HSE).

El primer hito es la elaboración de las Premisas HSE para la Parada, dentro de las cuales se resaltan las siguientes: Ejecutar el 100% del Plan de Gestión Integral HSE, Cero tolerancia al incumplimiento de las 13 Reglas fundamentales de ECP, todo el personal participara de la capacitación en HSE específica para la parada, realizar y documentar la valoración y caracterización de las actividades conjunto con los Análisis de Trabajo Seguro aplicando la identificación de riesgos, el principal líder HSE es el Gerente o representante legal de cada empresa contratista, se debe divulgar el Plan de Comunicaciones antes de la parada, NO se permitirán realizar trabajos de mantenimiento mecánico durante la arrancada, Reducir al máximo la congestión de la zona industrial y la presencia de

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personal que no se requiera y la restricción de parqueo de vehículos livianos en zona industrial.

El Plan contempla también los siguientes puntos que se desarrollaron durante las tres fases. Planeación: Divulgación de Premisas, aspectos HSE en Taller de cuestionamiento, determinación de estandares HSE vigentes y aplicables, estrategia HSE, especificaciones Técnicas de HSE, análisis Integral de Riesgos. Planeacion Precontractual: Plan de Comunicaciones, Plan General de Logistica, Plan de Manejo Ambiental, Planes de Respuesta para Emergencias, Plan de Salud Industrial, Valoración y caracterización de riesgos asociados a los trabajos, Análisis de riesgos para trabajos con RAM = M, H y VH (ATS), Plan de esquemas SAS, Estrategia para la gestión de Permisos de trabajo, Estrategia para Gestión de Incidentes y Fallas de Control, Matríz de Recursos Generales para la Gestiòn HSE, Aspectos HSE en FAT RAT, Estructura organizacional HSE e Interrelaciones, Plan de Capacitación y Entrenamiento en HSE, Seguimiento de Preparación Permisos de Trabajo y documentos Adjuntos. Planeacion Detallada: Plan Detallado de Facilidades y Campamentos, Alistamiento Facilidades y Campamentos de la Parada, Libro HSE por Unidad entregado. Alistamiento: Ejecución del Plan de Comunicaciones, monitoreo Diario y Semanal de los aspectos HSE, revisión Integral Para la Arrancada. Ejecucion: Informe final HSE de la Parada, evaluación HSE de Contratistas, taller HSE Lecciones Aprendidas.

PLAN DE CALIDAD Y PROGRAMACIÓN U-200

El Plan de Calidad tiene por objeto asegurar las actividades de mantenimiento durante el proceso de Planeación, Alistamiento y Ejecución, en este se describen las actividades a desarrollar, se establecen directrices de selección y utilización de los recursos necesarios para llegar al cumplimiento de los objetivos de calidad, se realiza el seguimiento y control basándose en los instructivos, los procedimientos, especificaciones y normas. Así se ejecutan las mejores prácticas referentes a la actividad a ejecutar, con el fin de garantizar las premisas de la Turnaround.

Figura 6 Estructura de desglose de trabajos de Control de calidad – WBS.Las actividades más destacadas en el Plan de Calidad son: Revisión de especificaciones técnicas, Preparación de los Documentos del Proceso de Selección para establecer entregables mínimos de control y aseguramiento de la calidad por especialidades, Preparación de los WBS de calidad para la parada, Establecimiento de una Matriz de Responsabilidades, Revisión de Protocolos de acuerdo a la Matriz de Responsabilidades, Revisión a certificados de calibración y patronamiento de equipos, Revisión de los WPS y PQR, Registro de calificación para el personal de soldadura (WPQ), Realización del Weld Book, Seguimiento al PDT e inclusión de actividades de control dentro de este, Realización sobre la marcha en la parada los diferentes protocolos que se generaban por las recomendaciones, seguimiento a los protocolos generados por las recomendaciones a los contratistas para que se tuviera un soporte en la gestión de costos, Ubicación de los protocolos en el área de la ejecución de las actividades y se realizaron los respectivos registros haciendo seguimiento en tiempo real, Seguimiento de los trabajos verificando se siguieran los procedimientos previamente establecidos, Aseguramiento de los registros de calificación de los soldadores y del personal encargado de realizar pruebas y ensayos,

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Seguimiento a procedimiento de torque de los equipos, realización de reuniones para la programación diaria de radiografía, planificación y ejecución de auditorías de calidad / protocolos y Entrega en custodia de la Planta a Mantenimiento.

En este último punto hay que resaltar que la entrega se realizo la entrega en custodia de la planta de manera rápida y oportuna; el día 18 Febrero de 2008 a las 7:00 a.m. se hace entrega de la Planta Topping U-200 a Paradas de Planta y a su vez a los Contratistas. El día 2 de Mayo de 2008 a las 4:30 p.m. se hace entrega de la planta de Planta Topping U-200 al coordinador de operaciones para el contrato de Intercambiadores, y el día 9 de Mayo de 2008 a la 4:30P:M para el contrato de Torres – Tambores y Tubería.

Ecopetrol realizo la Planeación hasta un Nivel III, así el contratista la tomaba como base para realizar su Plan Detallado de Trabajos PDT. Se integraron los PDTs de cada uno de los contratistas y Ecopetrol (Mantenimiento y Proyectos), para lograr lo anterior se definieron reglas para estructurar el WBS de cada programa, las Activity Codes, los ID de las actividades, los tipos de banderas a emplear, los calendarios, fechas de entrega de equipos por parte de operaciones, etc. Figura 7 Cronograma General para la Parada de la

U200.

La integración asegura la optimización general de los recursos compartidos como las grúas, asegura la interrelación y las interferencias de trabajos (RX, Grúas, contratistas, energía, andamios), se trabaje con una listado general de prioridades comunes, acierto en la programación de las próximas 24 Horas, entrega de materiales con anterioridad según inicio de actividad en el PDT, ayudando a obtener el objetivo de la Parada. El plan integrado incluye actividades operativas necesarias para entregar la planta en forma segura y arrancar la planta al terminar el trabajo. Se elaboraran informes diarios de la parada, cortes con base a lo ejecutado en campo, precisos y acordes con la realidad de la Parada.

ALISTAMIENTO.

El alistamiento de la Planta para el inicio de la Parada contemplo actividades de planeación y ejecución con el objetivo de minimizar riesgos, tiempo y asegurar la calidad durante la ejecución.

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Los andamios requeridos para equipos o actividades criticas se realizaron una semana antes de dar inicio, la conexión de facilidades de desocupación y de descontaminación estaban instaladas días antes, el plan de logística en cuanto a contenedores de personal, materiales y herramientas se ejecuto con anterioridad, la identificación de sistemas vivos, la realización de prefabricados, el aseguramiento de personal contratista con pase de ingreso a la refinería con una semana de anticipación, entre otras actividades realizadas. A continuación s detallan dos de ellas.

Implementación Sistema de Permisos de Trabajo.

Figura 8 Flujograma Sistema de Permisos de Trabajo.

El despliegue de los permisos de trabajo siguió lo establecido en el Manual de Permisos de Trabajo VRP-M-001. La estrategia para la parada de la Planta de U-200 2008 tuvo los horarios, establecidos en el flujograma, teniendo en cuenta el requerimiento, permisos de trabajo nuevos, revalidación de permisos y cierre de permisos.

Allí se establecieron puntos de control, para garantizar el correcto diligenciamiento por cada uno de los responsables, la verificación de áreas y equipos, cumplimiento de controles y condiciones establecidos en el ATS o el TRES Qué. El cumplimiento estricto de horarios establecidos y acordados por las partes fue una práctica que logro alcanzar los objetivos de entrega en forma segura y

oportuna. Un punto clave fu la revalidación en campo de los trabajos de la Ruta Critica.

Figura 9. Horario entrega de Permisos de trabajo.

Sistema de desocupación.

Se verificaron las condiciones del sistema de desocupación de la planta U200 antes de iniciar la Parada, los trabajos de mantenimiento requeridos para disponer del sistema en óptimas condiciones se realizaron con anterioridad por programación del Día Día. La mejor práctica realizada fue la realización de la prueba el sistema y entrega de este a los contratistas días antes de la apagada. La prueba consiste en inundar todo el sistema con agua contraincendios, los resultados fueron satisfactorios. Durante la apagada el sistema habilitado, impidió que los vertimientos de drenajes llegaran a los cuerpos hídricos y en cambio fluyeran hacia la Planta PTAR por aguas aceitosas. El sistema entregado en custodia de los contratistas, los responsabilizaba de entregarlo en las mismas condiciones antes de la puesta en servicio de las Unidades, garantizándolo también en la Arrancada.

Sistema de Independización de los Circuitos T201 y T204.

Debido al cambio de estrategia de ejecución de la Parada, establecida por la Gerencia General en donde la reparación se realizaría en tres Fases: Circuito Desalador D-222 (Planta Operado), Circuito T-201/T-205/H-201 (T204 y H202 Operando) y Circuito T-204/H-202 (T-201 /T-205/ H-201 Operando). La planeación en cuanto a la Independización de los circuitos fue rigurosa y se realizo en equipo Operaciones y Paradas de Planta, para garantizar la implementación de los

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procedimientos. Es importante resaltar que las actividades a realizar tanto por parte de operaciones y mantenimiento tienen una importancia alta, ya que esto garantizara la ejecución de los trabajos de manera segura.

Figura 10. Esquema operacional T204, en operación durante la Fase I.

Inicialmente se realizo la identificación de los puntos de Independización, en donde se instalaron y/o retiraron ciegos. Luego se programo la secuencia operativa, y se agrupo por los circuitos a Independizar: Cambio del D-214 (tambor de gas combustible), Ciegos del D-211 (TEA), Independización de la T-201 y T-205 de la T-204, Independizar circuito de carga T-204, independizar circuito de productos T-204, Ciegos limites U-200 (Fase I = 2.5 días), Ciegos limites U-200 (Fase 2 = después de 2.5 días) y ciegos cambio de codo ACPM. En Total se instalaron 90 ciegos, el 80% en 2.5 días (Ver Figura 8. Cronograma).

Se realizo un instructivo y un Programa Detallado para determinar el punto exacto de intervención y la

secuencia operativa, también un listado de chequeo para verificar condiciones (Alistamiento, Andamios, Instalación). Se contemplaron actividades de alistamiento para garantizar la realización de estos trabajos en el menor tiempo: cambio y suavizada de cada uno de los espárragos de las bridas a intervenir, ubicación de las platinas ciegas y empaques en campo según Diámetro y Rating, identificación con pintura de los puntos, recorrido previo con personal de operaciones y mantenimiento, agrupación de los permisos por circuito y ubicación geográfica, instalación previa del andamio en el caso de requerirse, selección previa del personal para ciegos en la TEA.

Figura 11 Instructivo Independización de los Circuitos.

EJECUCIÓN.

La estrategia para la gestión HSE durante el desarrollo de las Tres Fases para el Mantenimiento General de la Topping U-200 se generó a partir de un análisis integral de riesgos realizado previo inicio de la reparación. En este ejercicio se pudieron identificar peligros de alta potencialidad de pérdida y controles a implementar tales como:

Hidrocarburos a altas presiones y altas temperaturas por planta en operación; para controlar, prevenir y mitigar efectos negativos sobre las personas, el medio ambiente y la infraestructura se realizaron extensas jornadas de divulgación de

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los riesgos y posibles consecuencias así como las rutas seguras y de evacuación de la planta. Identificación de los sistemas vivos por medio de pancartas y cinta de color rojo.

Así mismo se aislaron algunas áreas con barreras físicas temporales que restringían el paso de personal no autorizado. Los vigías cumplieron un papel fundamental al divulgar de manera permanente e insistente los sistemas vivos a todo el personal.

Debido a que la unidad se encontraba en servicio se debía garantizar el buen desempeño del sistema de drenaje de aguas lluvias y aceitosas por lo que se realizo una prueba de inundación y posterior habilitación del sistema. Así mismo recursos como un camión de vacío y personal de labor para la limpieza de estas cajas garantizaron el buen funcionamiento de estos sistemas durante el mantenimiento general de la unidad.

El H2S fue uno de los peligros a controlar durante la reparación sabiendo que geográficamente la U-200 se encuentra al oriente del cabezal de gas acido de la GRB y que más de 600 personas por día transitarán por este sector se aisló el cabezal por medio de laminas de zinc, instalación de mangaveletas para orientar al personal en la dirección contraria del viento, divulgación por medio de volantes y simulación de un escape de acido sulfhídrico.

Herramientas y equipos, la unidad fue saturada por personal, equipos, herramientas, andamios y maquinaria, esta unidad no tiene muchas facilidades para realizar mantenimiento lo que llevo a evaluar en sitio la ejecución de los trabajos previo a la emisión de cada permiso. Cada haz de tubos por extraer o cada línea por desmantelar constituyo un verdadero reto para la seguridad contando con el apoyo y acompañamiento en campo de operaciones, paradas de planta y el personal de HSE para el análisis de riesgo necesario en cada actividad.

El verdadero éxito de la reparación fue el resultado final gracias al trabajo en equipo y a la valoración de los riesgos; uno de los pilares de este éxito fue la planeación e implementación del SAS y la

estrategia de permisos de trabajo. Contando con la gestión de los permisos en campo y señalando con el dedo el sitio de instalación o desmontaje de ciegos, cierres o aperturas de válvulas o pulsadores de motores.

El seguimiento y control del plan HSE de la reparación de la unidad estuvo a merced de todo los días por medio del líder de la parada y su equipo de trabajo por lo que la línea de comunicaciones fue efectiva a cualquier hora del día con los responsables de la gestión HSE, es decir, todos.

Apagada.

Figura 12 Esquema descontaminación T201.

El plan de descontaminación para los circuitos de la U200, cumplió los siguientes objetivos: Menor exposición del personal a gases tóxicos, eliminar la contaminación ambiental, Menor tiempo de limpieza mecánica en Equipos, Recuperación de hidrocarburo, Minimizar el tiempo de la ruta critica.

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Aspectos importantes a resaltar durante la planeación: se determinaron puntos muertos en los sistemas, se definieron los diagramas o circuitos a lavar, no se contemplaron para limpieza equipos que no se van a intervenir (T-204), se realizo énfasis en las cosas que no se deben hacer, se contemplo uso de agua de calderas para mejorar la eficiencia de la limpieza, se determino el uso del producto de limpieza NALCO EC9010A, se desarrollo un procedimiento para los circuitos T201 – T205 y equipos U200, se aseguro el funcionamiento del separador para el drenaje de aguas aceitosas, para recuperar hidrocarburo y minimizar las descargas hacia P-TAR., se aseguraron los sistemas de bombeo a emplear, finalmente se elaboro instructivo para ubicación y construcción de facilidades en los circuitos.

Figura 13 Análisis de tarea de referencia

Las apagadas durante la parada de la Unidad fueron dos: sistema T201 y T205 y sistema T204, las dos apagadas cumplieron con los tiempos determinados en el cronograma, la entrega de equipos a Mantenimiento fue oportuna, se caracterizaron por ser ecológicas pues no se realizaron vertimientos a de hidrocarburo cuerpos de agua y no se realizaron descargas a la TEA

cumpliendo con los estándares en la refinería. El Plan contemplo cuatro hitos a realizar, así: Informar a interesados, realizar apagada T201 y T205 - T204, realizar descontaminación de la T204 y entregar custodia los equipos a mantenimiento. Cada hito fue desagregado en tareas específicas realizando un Análisis de Tarea de Referencia ATR identificando Quién ejecuta la tarea, el tipo y valoración del riesgo, las consecuencias.

Días Mecánicos.

Figura 14 Esquema Parada U200

Los días mecánicos de la Parada U-200, contemplaron niveles de riesgo, teniendo en cuenta las características de la planta para realizar el mantenimiento (espacios reducidos y pocas facilidades) y las condiciones de operación (Fase II sistemas T-204 y H-202 y Fase III sistemas T-201 T-205 y H-201 en servicio), con un pico de 600 trabajadores. Esto exigió en el Equipo de la

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Parada, todo el compromiso en los temas de HSE, pero sobre todos los aspectos el trabajo en equipo: Paradas de Planta-Mantenimiento-Refinación de Crudos-DHS.

Los equipos intervenidos se enuncian a continuación.

FASE I: E225A – E225B – SD221 – SD222 – SD226.

FASE II: H201- T201- T202 - T205 - E201A - E201B - E202 - E203 - E205A - E205B -E207A - E207B - E213 - E214A - E214B - E222A - E222B - E222C - E222D - E227A - E227B - E232 - E233A - E233B - E236A - E236B - E237 - E238 - E239 - SD201 - SD202 - SD207 - SD211 - SD213 - SD214 - SD220 - SD228 - Línea de Bypass del E-227 al E-201 y P-203 - Línea de reflujo E-201 A y B / T-201 - Codo en línea E-232 al E-209 - Descarga de la P- 203 A y B - Cambio línea reflujo de cima T-201 - Línea bypass del E-227 A y B - Línea bypass E-205 A y B al E-210 - Linea E-239 - J 203 - Linea condensado E-205 hasta viaducto - Línea de Cima desde la T-201 / E-227 A y B - Refuerzos Piernas barométrica.

FASE III: H202 - E212A - E212B - E230 - E235A - E235B - SD203 - SD227 - Linea de cima de la T- 204

Aspectos relevantes a destacar en HSE: No se presentó ningún incidente relacionado con las maquinas de Hidrojet (limpieza de intercambiadores), ni tampoco con el uso de hridolavado en espacios confinados (Torres y Tambores). No se presentó ningún incidente con porras y llaves de golpe. No se presentó ninguna quemadura a pesar de tener buena parte de la planta en servicio. No se presentaron incidentes ambientales. Instalación de la separación física para el cabezal de H2S. Excelente implementación de los esquemáticos del SAS y control en la instalación y retiro de ciegos. Identificación de Sistemas vivos y encerramiento de los sistemas de carga de la planta. Cero retrasos en el trámite de permisos. Limpieza y mantenimiento de las cajas de aguas lluvias y aceitosas. Instalación de láminas y sacos de arena como control de los riesgos en los trabajos en caliente. Trabajos internos en D-211 TEA, con un proceso de descontaminación / desgasificación al 100% y con cero incidentes relacionados con esta actividad.

El apoyo incondicional del grupo de apoyo gerencial en el construir HSE para la reparación.

Puesta en servicio.

Las arrancadas de los circuitos en la U200 fueron: Sistema Desalador D222 Fase I, Circuito T201 y H201 Fase II, Circuito de Vacio T205 Fase II y Circuito T204 y H202 Fase III.

Antes de poner en servicio cada circuito se debe garantizar la entrega a satisfacción de los equipos, en esto los protocolos juegan papel importante y fueron la entrada para que operaciones pueda hacer uso nuevamente del equipo.

Se pactaron varias premisas: Cero trabajos durante la puesta en servicio, divulgación del proceso de arrancada en todos los niveles, la alineación de circuitos para la puesta en marcha de la unidad debe ser registrada y según P&ID, purgar el aire en todos los sistemas, evacuación de agua en los puntos bajos, disponibilidad de camión de vacio 24 Horas.

El personal de operaciones realizo actividades preliminares días antes de cada puesta en servicio, con el apoyo de mantenimiento y el soporte técnico del área, contemplado entre otras actividades las siguientes: Verificación de ciegos que se deben retirar, instalar y que continúan instalados mediante la carpeta del SAS. Check list y protocolos de los equipos estático, eléctrico, instrumentos y rotativo que fueron intervenidos en la reparación. Alineamiento de los servicios industriales y marcación de los sistemas que quedaban vivos luego del proceso. Sensibilización del proceso arrancada en todo el personal de Operaciones.

LECCIONES APRENDIDAS.

La sesión de Lecciones Aprendidas para la Parada se realizo el 22 de Abril del 2008 y participaron el personal de dirección de los contratitas, las interventorias técnica y administrativa, el equipo de la Parada por ECP, y las áreas de apoyo de la refinería. En este taller se identificaron los aspectos por destacar (que estuvo bien), por mejorar y Lecciones aprendidas en diferentes temas: Gestión HSE (Liderazgo, Política y Estrategia, Planeación y Procedimientos, Auditorias y Aseguramiento,

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Gestión de Incidentes y Fallas de Control, Permisos de Trabajo, Análisis de Riesgos, Manejo Ambiental (incluye Orden y Aseo), Capacitación y entrenamiento), Operaciones (Listado Preliminar de trabajos, Apagada y descontaminación, Entrega custodia, Gestión permisos de trabajo, Arrancada), Planeación y Programación (Cumplimiento de plan de hitos, Cumplimiento al plan de trabajo PDT, Elaboración de plan nivel 0, 1, 2 y 3, Reuniones de planeación de trabajos), QA/QC - Inspección de Equipos (Alcance Final, Recomendaciones emitidas durante la ejecución, Cumplimiento del plan de emisión de recomendaciones, Sesiones de emergentes, Protocolos, Calificación de procedimientos), Gerenciamiento y Comunicaciones (Premisas, Equipo de Coordinación de la Parada, Plan Hitos, Auditorías, Roles), Compras y materiales (Cuestionamiento Compras largo Plazo, Especificaciones Técnicas y Planos, Visitas de control de fabricación, Entrega de materiales, Calidad de materiales y/o fabricación) y Contratación (Especificaciones Técnicas, Presupuesto, Estrategia, FUC´s).

El resumen de las lecciones aprendidas se encuentra en el Portal de Gestión del Conocimiento de ECP y el descriptor es Parada U200.

ANÁLISIS DE RESULTADOS

Los resultados de la Parada se miden respecto a las premisas planteadas: HSE, Duración, Alcance, Calidad, Costos, Plan de Hitos, Personal, Contratación y Compras

HSE: Uno de los pilares de la Parada fue “hacer seguridad”, construir, realizar gestión en campo, no solo realizar auditorías sino que hacer seguimiento y lograr que se cumplan las recomendaciones, dedicación a los controles. Cero accidentes incapacitantes, tres accidentes sin pérdida de tiempo, cero accidentes ambientales, tres incendios y/o explosiones, cumplimiento al 100% de los hitos del Plan Integral HSE, Gestión total de incidentes que incluya ejecución de recomendaciones. Se gestionaron 239 incidentes y fallas de control incluyendo la ejecución de recomendaciones.

Figura 15 Premisas HSE.

PERSONAL: Se realizaron 7082 HH de capacitación, se realizaron 220 HH de inducción y a 24 personas se le dictaron charlas de inducción.

CALIDAD: Con el objetivo de establecer una comparación entre el estado de la unidad antes y después de la Reparación General, se realizaron las corridas Pre y Post Turnaround los días 18 a 22 de Febrero y 24 a 30 de Abril de 2008 respectivamente. La corrida de aceptación, se llevó a cabo con una carga promedio de 79.5 KBPD de Crudo Mezclado.El estado operacional de la Planta se evidencia en el informe Post – T/A, donde se resaltan los siguientes aspectos: Disminución en la caída de presión total en el tren de crudos que contribuye a una disminución en el consumo de gas de la unidad que equivalen a un ahorro de 1.16 KUSD$/día. En el sistema de vacío T205 se incrementó la recuperación de gasóleos en un 3-5 % Vol, lo que implica una ganancia de 1.23_MMUSD/año. Se presentó optimización en la rectificación de la T201, mejorando la calidad de los productos recuperación de productos blancos (Gas + Nafta) y productos medios (Jet + ACPM). Disminución de la corrosión en los sistemas de cima U200. Mejora en el Desempeño de las Torres T201 y T205 y aumento en el nivel de eficiencia de los H201 y H202.

DURACIÓN: La duración de la parada se evalúa de acuerdo a la finalización total de las tres fases que es el momento en el que la planta es entregada a Operaciones y puede cargar su capacidad máxima 80.000 BPD. El cronograma planeado para reparación contemplo la entrega de la unidad el día 22 de Abril de 2008.

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Figura 16 Comparación cronogramas Planeado vs

Ejecutado.

La Fase II termino cuatro días después de lo planeado (teniendo en cuenta el día 1 de Abril para estabilización) el día 5 de Abril entro en servicio el circuito T201 y H201. Los días 6, 7 y 8 de Abril se contemplaron como días de estabilización n donde la Planta cargo crudo en su capacidad de operación. La Fase III planeada para 17 días mecánicos fue realizada en 12 días mecánicos. Finalmente la planta se entregó en servicio el día 20 de Abril teniendo un disminución de 1.8 días respecto a la planeación realizada.

COSTOS: La desviación máxima del 10% respecto al Presupuesto aprobado para la parada, no se cumplió por el cambio de estrategia implementado por la Gerencia. En resumen para los contratos de Torres (5202878), Tubería (5202812) ye Intercambiadores (4017231) se evalúa el pago de reconocimiento económico por $ 3.007.027.963 de pesos.

CONCLUSIONES

El trabajo en equipo entre Operaciones y Paradas de Planta para planeación de la Apagada y Puesta en servicio de la Unidad, es garantía de resultados en cumplimiento de duración, accidentes, incidentes al medio ambiente y entrega oportuna de equipos. Aunque el conocimiento operativo es del personal de operaciones es necesario que Paradas de Planta se integre y brinde el apoyo necesario. Las Apagadas y Puestas en servicio de la U200 son modelo del empleo de esta estrategia.El Análisis de Riesgos y la divulgación permite identificar peligros de alta potencialidad y los controles a implementar. El cumplimiento efectivo se debe realizar a cualquier hora del día y tiene a todos los integrantes de la Parada como los responsables de esta gestión.

El cumplimiento de ejecución de los Hitos para una T/A como lo muestra el proceso de gestión de Paradas de Planta también debe ser oportuno y realizarse así en las fechas establecidas. Este aseguramiento es el punto de partida para tener un proyecto exitoso.

La planeación detallada en las actividades de mayor importancia en una Parada de Planta, son la mejor practica a realizar. Esta planeación debe ser divulgada con anterioridad al personal que vaya a ejecutarla hasta ser interiorizada en cada integrante. Se deben contemplar procedimientos, instructivos, riesgos, interferencias, actividades a realizar antes de la apagada. Las actividades realizadas en la T201 son ejemplo de esta planeación

La entrega en Custodia de Equipos de Operaciones a Mantenimiento y viceversa de Mantenimiento a Operaciones, genera confianza y acelera el inicio

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de los procesos: Días Mecánicos y puesta en servicio de la Unidad.

Las Paradas de Planta no deben tener equipos en operación, siempre debe prevalecer la integridad y seguridad de las personas (HSE) como un valor.

El Plan de Comunicaciones se debe diseñar dirigido al control y seguimiento, garantizando líneas efectivas de comunicación.

La relación entre Contratistas y la Parada debe ser cordial, de mutua colaboración. Debe verse como un solo gran Equipo en búsqueda de un único objetivo.

BIBLIOGRAFIA

BLASTIGMAR S.A. Informe Final Mantenimiento general a intercambiadores Contrato No. 4017231. BLASTIGMAR S.A. Informe Final Mantenimiento técnico a torres y tambores Contrato No. 5202878, BLASTIGMAR S.A. Informe Final Mantenimiento técnico a tubería y trabajos misceláneos Contrato No.5202812. ECOPETROL S.A. Corrida de aceptación post reparación general Unidad de Topping 200. 01 marzo – 20 abril de 2008.ECOPETROL S.A. Libro Único de la Parada General de la U200. ESTUDIOS TECNICOS. Informe Final Parada General Unidad 200.

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Carlos Alberto Zapata SánchezFecha de nacimiento: 23 de Marzo de 1962 en la ciudad de Pereira. 46 años de Edad. Ingeniero Mecánico, egresado de la Universidad Tecnológica de Pereira en el año 1986. Especialista en Gerencia de mantenimiento, Certificado en Confiabilidad SMRP, Diplomado en Toma de decisión y manejo de conflicto, Diplomado en Sistemas de Bombeo, Certificado ASME Selección Mantenimiento sistemas de Bombeo. Actualmente trabaja para Ecopetrol S.A. en la Vicepresidencia de Refinación y Petroquímica, Gerencia General Refinería de Barrancabermeja, Departamento de Paradas de Planta. Cargo: Líder A de Paradas de Planta. Experiencia profesional: 22 años.Teléfono Residencia: (57) 7 6208189Teléfono Oficina: (57) 7 6202821Teléfono Celular: 3005561553carlos.zapata@ecopetrol.com.co

Armando Isaac Roa RiosFecha de nacimiento: 29 de Noviembre de 1970 en la ciudad de Cartagena. 38 años de edad. Ingeniero Mecánico egresado de la Universidad Industrial de Santander, Especialista en Evaluación y Gerencia de Proyectos, PMP Certificado PMI. Actualmente trabaja para Ecopetrol S.A. en la Vicepresidencia de Refinación y Petroquímica, Gerencia General Refinería de Barrancabermeja, Departamento de Paradas de Planta. Cargo: Líder de Paradas de Planta Tipo B. Experiencia profesional: 12 años.Teléfono Residencia:     (57) 7 6208445Teléfono Oficina:            (57) 7 6208411Teléfono Celular:            3203051711armando.roa@ecopetrol.com.co

Raul Monsalve Quintero Fecha de nacimiento: 3 de Enero de 1972 en la ciudad de Barrancabermeja. 37 años de Edad. Tecnólogo en Operación de Plantas, egresado del SENA Seccional Barrancabermeja en el año 2000. Actualmente trabaja para Ecopetrol S.A. en la Vicepresidencia de Refinación y Petroquímica, Gerencia General Refinería de Barrancabermeja, Departamento de Refinación de Crudos. Cargo: Supervisor II – Líder de HSE. Experiencia profesional: 14 años.Teléfono Residencia: (57) 7 6111197Teléfono Oficina: (57) 7 6209929Teléfono Celular: 3003032519raul.monsalve@ecopetrol.com.co

Diego Andrés Becerra ÁlvarezFecha de nacimiento: 31 de Diciembre de 1981 en la ciudad de Bogotá. 27 años de Edad. Ingeniero Mecánico, egresado de la Universidad Nacional de Colombia en el año 2005. Actualmente trabaja para Ecopetrol S.A. en la Vicepresidencia de Refinación y Petroquímica, Gerencia General Refinería de Barrancabermeja, Departamento de Paradas de Planta. Cargo: Profesional de Paradas de Planta. Experiencia profesional: 3 años.Teléfono Residencia: (57) 7 6209712Teléfono Oficina: (57) 7 6209712Teléfono Celular: 3138158444

Dirección: Calle 58 No. 17-59 Unidad 3 Apto 208. Conjunto Cavipetrol II. Barrancabermeja - Santanderdiego.becerra@ecopetrol.com.co

Javier Antonio Duque MatuteIngeniero Sanitario y Ambiental, egresado de la Universidad Pontificia Bolivariana. Actualmente trabaja para Ecopetrol S.A. en la Vicepresidencia Servicios y Tecnología, Dirección de HSE y Gestión Social, Unidad HSE - VRP. Cargo: Profesional HSE. Experiencia profesional: 6 años.

Teléfono Residencia: (57) 7 6211627Teléfono Oficina: (57) 7 6208866Teléfono Celular: 3013686708javier.duque@ecopetrol.com.co

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