UNIVERSIDADDECHILEFACULTADDECIENCIASFISICASYMATEMATICASDEPARTAMENTODEINGENIERIAINDUSTRIAL

PERCEPCINDELOSATRIBUTOSNECESARIOSPARAELLIDERAZGODIRECTIVOEFECTIVOENCOLEGIOSMUNICIPALESDESDELAPERSPECTIVADELOSDOCENTES,DIRECTORESY

SOSTENEDORELCASODELACOMUNADEMAIP

TESISPARAOPTARALGRADODEMAGISTERENGESTINYPOLITICASPBLICAS

CARLOSRODRIGOHENRQUEZCALDERN

PROFESORGUIA:MARIOWAISSBLUTH

MIEMBROSDELACOMISION:

MARAANGLICAPAVEZGONZALOMUOZSTUARDO

SANTIAGODECHILESeptiembrede2012

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RESUMENDespusde larelacinalumnoprofesor,el liderazgodeldirector(a)es lasegundavariable intraescuelaquemsinfluyeenlosresultadosdeaprendizajedelosestudiantes.EnChile,luegodelaLey19.410en1995,queintroduceelprocedimientodeconcursabilidadpblicadelosdirectores,y la ley20.501en2011deCalidadyEquidadde laEducacin;eldesafode lapolticapblicaesgenerar lascondiciones institucionalesparaque losactoresdelsistemapuedanseleccionara losmejoresdirectoresparatransformarlasescuelas.EsteestudioestenmarcadoenelcasodeloscolegiosmunicipalesdeMaip,caracterizadosporsualtadispersindevulnerabilidad,yporimportantesavancesenresultadosenlosltimosaos.Desde el2009, se innov yprioriz elprocesode seleccinde susdirectores,por lo cual esteestudio pretende identificar y evaluar los atributos y prcticas de gestin para, sumado a larevisin de la literatura internacional y nacional, configurar el perfil del liderazgo directivonecesarioparaunavanceenlaefectividaddelasescuela.Paraelloseha recurridoaunenfoquemixtode investigacin,que incorporaanlisiscualitativobasado en la Teora Fundamentada para identificar el discurso de los diferentes actores de lacomunidadeducativa,comocuantitativo,que integraanlisisdescriptivoe inferencial.Seutilizunamuestrarepresentativaqueincluya25delos26colegiosexistentesenlacomuna.CulessonlosatributosquedebetenerelperfildeliderazgodirectivoenescuelasmunicipalesdeMaip?,Quprcticasdirectivasseasociana losdistintosatributos?yporltimoqurelacinexiste entre el liderazgodirectivo y sus resultadosde aprendizaje?. Los resultadosmuestran lapresenciade8atributosocompetenciasqueundirector(a)decolegiodebeposeer, lascualessemanifiestanendeterminadasprcticasyvanacompaadasdeciertascaractersticaspersonales. Los hallazgos ms importantes son: 1) se validan ocho atributos de directores de escuelatriangulando literatura, grupos focales e instrumento cuantitativo. 2) Se operacionaliza cadaatributoatravsdepracticasdirectivas.3)Elestamentode losprofesoreseselmsexigentealmomento de evaluar. 4) Los atributos gestin del clima organizacional, Manejo de crisis ycontingencias y Liderazgo contextual y contingente siendo percibidos como relevantes, sonpercibidoscomomenospresentesenlosdirectores.5)ElatributoConocimientostcnicoseselpercibidocomomsrelevanteyalavezespercibidocomoelmejorlogradoengeneral.6)Enloscolegiosmsvulnerablesexistemayordispersinenlarelevanciapercibidadelosatributosyenlaevaluacinquesehacede losdirectores.7)Engeneral laevaluacina losdirectoresespositiva,peroesen losnuevosenquienessepercibemayor liderazgo.8)Lacorrelacinentre liderazgoyresultadosdeaprendizajeesdismil , lo cualobligaagenerarhiptesisen la lneade variablesintervinientesasociadasalcontextoytiemposqueeldirectortieneensurol.Las recomendaciones principales a la Poltica Pblica apuntan a enfocarse en seleccionar adirectivos en funcin de los 8 atributos definidos, donde se debe relevar la relacin con losprofesores y clima laboral como factor critico de xito. El Ministerio de Educacin debieseconsiderartreselementos:1)mayorapoyoa lossostenedoresen laconstruccindeperfiles. 2)Generar una poltica explicita, dirigida a atraer losmejores postulantes hacia las escuelasmsvulnerables,contodo loqueestosignifica:condiciones, incentivosymecanismos.3)Para lograrhacer un seguimiento de los logros de un director y escuela, se requiere que las pruebasnacionales de aprendizaje tengan mayor frecuencia, por ejemplo SIMCE todos los aos en 4bsico,8bsicoy2medio.Finalmente,elServicioCiviltieneeldesafodeapoyarlosprocesosnosloensusprincipiosdetransparencia,nodiscriminacinybsquedadelosmejorespostulantes,sinoademsapoyarenelprocesodeseleccin,demaneraquelosprofesionalesrepresentantesyempresasseleccionadoraspuedanfocalizarseenelcontextoyatributoscrticos.

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ABSTRACTAfter thestudentteacher relationship, the leadershipof theprincipal is the second intraschoolvariablethatmostinfluencestheresultsofstudentlearning.InChile,afterthelaw19.410in1995,that introducedthepubliccontestprocessforprincipals,andthe law20.501 in2011forQualityandEquityinEducation,thechallengeforpublicpolicyistocreatetheinstitutionalconditionstheselectionofthebestprincipalstotransformschools.ThisstudyisframedinthecaseofmunicipalschoolsinMaip,characterizedbyhighdispersionofvulnerability,andbysignificantprogressinresultstheserecentyears.Since2009,theyinnovatedandplacedimportanceintheselectionofitsprincipals,sothisstudyaimstoidentifyandevaluatetheattributesandmanagementpractices,combinedwiththereviewofnationalandinternationalliterature, to set the necessary leadership profile manager to advance in the effectiveness ofschools.For thiswe have used amixed research approach, incorporating qualitative analysis based ongrounded theory to identify thediscourseof thedifferentactorsof theeducationalcommunity,and quantitative analysis that integrates descriptive and inferential.We used a representativesamplethatincluded25ofthe26existingschoolsinthedistrict.Whataretheattributes for leadershipprofile inmunicipalschools inMaip,Whatmanagementpractices are associatedwith different attributes? and finallywhat is the relationship betweenleadershipandlearningoutcomes?.Theresultsshowthepresenceof8attributesorskillsthataprincipalofaschoolshouldhave,whicharemanifestedincertainpracticesandareaccompaniedbycertainpersonalcharacteristics.The most important findings are: 1) eight attributes of principals are validated triangulatingliterature, focus groups and quantitative instrument. 2) each attribute is made operationalthroughmanagementpractices.3)Thegroupofteachersisthemostdemandingwhenevaluating.4)Theattributes"managementoforganizationalclimate","Crisismanagementandcontingency"and"contextualandcontingentleadership"beingperceivedasrelevant,areperceivedtobelesspresent inprincipals.5)Theattribute "Expertise" isperceivedas themost importantandyet isperceived as the bestmanaged in general. 6) In themost vulnerable schools there is greaterdispersionintheperceivedrelevanceoftheattributesandtheassessmentmadebythedirectors.7)Overall, assessmentmadeby theprincipals ispositive,but it is in thenewprincipals that agreater leadership isperceived.8)Thecorrelationbetween leadershipand learningoutcomes isdissimilar,whichforcestogeneratehypothesesonthelineofmediatingvariablesassociatedwithcontextandtimethattheprincipalhasinhisrole.ThemainrecommendationsofthePublicPolicypointsto focusonselectingmanagersbasedoneight attributes defined, which should relieve the relationship with teachers and workingenvironmentasacriticalsuccessfactor.Ministryofeducationshouldconsiderthreeelements:1)increasedsupporttoholdersinbuildingprofiles.2)Generateanexplicitpolicyaimedtoattractthebestcandidatestothemostvulnerableschools,withallthatthismeans:conditions,incentivesand mechanisms. 3) In order to track the progress of a school director, are required to havenationallearningtestsmorefrequently,forexampleSIMCEeveryyearingrade4,grade8and2ndhalf.Finally, theCivilService ischallenged to support theprocessesnotonly in itsprinciplesoftransparency,nondiscriminationandfindingthebestcandidates,butalsoassist intheselectionprocess so that professionals and business representatives can focus on context and criticalattributes.

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DEDICATORIA:

AmiReinaJose,PrincesaAmalia,papsyatodoslosquemehanregladoeltrabajarporquelopublicoseadecalidad.

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AGRADECIMIENTOSMisagradecimientosalaJoseporsupaciencia,amoryentendimiento,aCarlosPeraltayRominaZentenoporlassugerenciasygrancolaboracin,amiscompaerosdeequipodeLaCorporacindeeducacindeMaipporeltrabajorealizadoylacalidezhumanade

todosestosaos,atodoslosprofesoresydirectoresdeMaip,porhacerdelaEducacinPblicaunimperativoticoquetrabajapormayorequidadyaprendizajesdelos

estudiantes.

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Contenido1. Introduccin ...................................................................................................................... 10

1.1 Antecedentes y justificacin ....................................................................................... 101.2 Objetivos ..................................................................................................................... 111.3 Limitaciones del Estudio ............................................................................................ 12

2. Marco institucional del caso Maip: Educacin Municipal ............................................. 142.1 Aspectos Educativos Comunales ................................................................................ 142.2. La Corporacin Municipal de Educacin de Maip - CODEDUC ........................... 142.3 Caractersticas de establecimientos Municipales de la comuna ................................. 152.4. ndice de Vulnerabilidad Escolar (IVE) y caracterizacin de las escuelas .............. 152.5 Seleccin de directores y caracterizacin ................................................................... 16

3. Marco de Referencia ......................................................................................................... 193.1 Revalorizacin de la funcin directiva en Chile ......................................................... 193.2 Determinantes de las Escuelas Efectivas .................................................................... 203.3 Liderazgo Directivo .................................................................................................... 223.4 Elementos para la construccin de un modelo de atributos de liderazgo efectivo ..... 25

4. Metodologa y Marco de Anlisis .................................................................................... 344.1 Aspectos Metodolgicos Fase Cualitativa .................................................................. 34

4.1.1 Operacionalizacin .............................................................................................. 344.1.2 Tcnica: Focus Group .......................................................................................... 354.1.3 Tipo de Muestreo ................................................................................................. 364.1.4 Muestra ................................................................................................................ 364.1.5 Especificaciones sobre Anlisis de los Datos ...................................................... 37

4.2 Aspectos Metodolgicos Fase Cuantitativa ................................................................ 374.2.1 Operacionalizacin, Tcnica e Instrumento de Medicin. .................................. 374.2.2 Tipo de Muestreo y Cambios Realizados. ........................................................... 384.2.3 Especificaciones sobre el Anlisis de los Datos .................................................. 39

5. Anlisis Cualitativo .......................................................................................................... 405.1 Percepcin Perfil Ideal Atributos Directivos .............................................................. 405.2 Buenas Prcticas Caso Maip .................................................................................... 54

6. Anlisis Cuantitativo ........................................................................................................ 576.1 Fase Descriptiva ......................................................................................................... 57

6.1.1 Principal figura de confianza ............................................................................... 576.1.2 Atributos Directivos: brechas generales entre relevancia y presencia. ............... 59

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6.1.3 Brechas totales por estamento ............................................................................. 626.1.4 Desglose de atributos directivos: brechas de relevancia/presencia en sus actividades y competencias .......................................................................................... 666.1.5 Presencia de atributos directivos en directores Maip segn ao de ingreso a establecimiento actual................................................................................................... 706.1.6 Diferencias de Media ........................................................................................... 71

6.2 Fase Inferencial .......................................................................................................... 736.2.1 Correlaciones Estadsticamente significativas entre atributos directivos e IVE . 736.2.2 Relacin entre atributos e ndice de resultados (elaboracin propia) .................. 756.2.3 Anlisis de Relacin entre medicin promedio de Liderazgo por establecimiento y resultados. .................................................................................................................. 816.2.4 Anlisis de Relacin entre medicin promedio de Liderazgo en 3 atributos por establecimiento y resultados. ........................................................................................ 836.2.5 Anlisis de Relacin entre medicin de Liderazgo a travs de Presencia de Gestin del Clima Organizacional Liderazgo por establecimiento y resultados. ......... 856.2.6 Comparacin de Liderazgo entre grupos: directores antiguos v/s directores nuevos. ........................................................................................................................ 86

7. Conclusiones y Recomendaciones a la Poltica Pblica ................................................... 918. Bibliografa ..................................................................................................................... 1009. Anexos ............................................................................................................................ 102

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1.Introduccin

1.1AntecedentesyjustificacinApartirdelao2009, laeducacinmunicipalesunpilar fundamentaldentrode laplanificacinestratgicaygestinde laMunicipalidaddeMaip,expresadoen la construccindeunplanamediano plazo 4 aos y de forma participativa, con el fin de impactar en la calidad de laeducacin de la comuna y que esto se refleje en los diferentes indicadores de resultadosdisponibles a nivel nacional, tales como puntaje SIMCE, PSU, asistencia, evaluacin docente,certificacinlectora,entreotros.Parte importante de las expectativas de apoyo y trabajo para la implementacin de planesestratgicos se han puesto, a nivel de la Corporacin de Educacin de la comuna, en laoptimizacin de competencias y vinculacin con los(as) profesores(as) y directores(as),considerandoqueel liderazgodeestosltimoscorrespondea la segundavariable intraescuelaquemsinfluyeenlosaprendizajesdelosalumnos,luegodelarelacinprofesoralumno.Estosereflejaenunaforma innovadorade llevaracabo losprocesosdeseleccindedirectores,enuncontextode revalorizacinde la funcindirectivaenqueseexigeconcursabilidadyaltosestndaresdedesempeo,manteniendocomometaunaeducacindecalidad.Desde el 2009 se han realizado 24 concursos directivos para los diferentes colegios1 que sedistinguen de sus equivalentes en otras comunas, puesto que ponderan en mayor medidaaspectostalescomolacarreradirectivayagregaunadimensinpsicolgica,entrevistasypruebasde conocimientos tcnicos, lo que apunta a la mayor profesionalizacin del directivo y a laconsideracinelasdimensionespersonalespropiciasparadesempearelcargo.A laparconeldesarrollodeestosconcursos,seha logradomejorar lascondiciones laboralesdelosdirectores,situandoavariasdeellasporsobrelamedianacional.Sinembargo,anquedamuchocaminoporrecorrerencuantoaloqueresultadosdeaprendizajeserefiere.Sibienlateoradabastantespistasacercadelarelacinprofesoralumnoaula,existenalgunos vacos en relacin a la operacionalizacin de atributos directivos necesarios para laelaboracindeperfilesdeseleccindedirectores,encontextosdeterminados.Eldirector(a),encualquier colegio, es el encargado de liderar el proyecto y realizar la gestin educativa en su 1Aellosesuman19procesossimilares,quecorrespondealosjardinesinfantilesquecomienzanafuncionarenelperodo20092012.

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interioryantetodalacomunidadescolar,portanto,resultafundamentalseleccionarycapacitaraestosactoresenfuncindeatributosycaractersticasespecficasdeliderazgo.Elpresenteanlisisdecasopretendejustamentecontribuirenlageneracindeconocimientoenlatemtica,respondiendoapreguntascomoCulessonlosatributosquedebetenerunperfildeliderazgodirectivoenescuelasmunicipalesdeMaip?Culesdeellos sonprioritarios?yQuatributosseobservanenlosdirectoresdelacomuna?Porotro lado,encuantoa larelacinentre losatributos identificadosyalgunos indicadoresquehan ido posicionando a la educacin municipal de Maip como un referente en cuanto a losimportantesavancesqueha tenidoen losltimosaos,Existe relacindealgn tipoentre suliderazgo directivo y sus resultados de aprendizaje? Cmo es el liderazgo en los distintoscolegios?En este estudio se busca respuesta a estas interrogantes, a partir de un enfoque mixto deinvestigacin,queincorporalapticadedirectores(as),equiposdirectivos,docentes,asistentesdelaeducacin,apoderados(as)del consejoescolaryel sostenedor,paragenerarun insumovitalpara losprocesosdeconcursoyseleccin,a lavezquepropone lneasdeaccinparaapoyaralos(as)directores(as),atravsdecapacitacionesespecficasparaeldesarrollodesushabilidadesdirectivas.Definiratributosdeseleccinymonitoreodelafuncindirectiva,representaunarespuestaaunodelosprincipalesdesafosquelapolticapblicatieneenestemomentoenmateriaeducacional,enqueelliderazgodirectivocomienzaaservaloradocomounaoportunidaddeavanzarhacialasescuelasefectivas.

1.2ObjetivosObjetivoGeneralIdentificaryevaluar losatributosy prcticasdegestiny liderazgodirectivoque configuranelperfil pertinente, para liderar los colegios de la comuna de Maip y de otros contextos encomunassimilares.Objetivosespecficos

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Identificaryanalizarlosatributosyprcticasdeliderazgoygestin,quedebiesetenerundirector(a)decolegiosegnlaliteraturaespecializada.

Identificar y analizar la relevanciade losprincipalesatributos yprcticasquedocentes,directores(as),apoderados(as),equiposdirectivosyasistentesdelaeducacin,identificanenunbuendirector(a)decolegio,paraelcontextoenelcualsedesempeanadiario.

Identificar la brecha entre la valorizacin de los atributos de liderazgo directivo y lapresenciadestosenlos(as)directores(as)deloscolegios.

Identificar si existen correlaciones entre la presencia de los atributos, ndice devulnerabilidadendicederesultados.

Elaborar un perfil de seleccin, que releve los atributos que deben priorizase enconcursos,ascomoenplanesdeacompaamientoycapacitacin.

1.3LimitacionesdelEstudioLaslimitacionesdelestudiopuedendarseenlossiguientesmbitos:

a. Para este estudio de caso se considera una muestra representativa de las escuelasmunicipales de la comunadeMaip, esto es, 25de las 26 existentes.De ellas, 24 sonurbanasyslounarural,porloquesibienesposibleextrapolarlosresultadosacolegiosdeotrascomunasqueposeansimilarescaractersticas,pudiesenoserposiblehacerloenel contexto de ruralidad, ya que en los anlisis cuantitativos y cualitativos est pocorepresentado.

b. Limitacionesdelanlisisdeestadsticainferencial(cuantitativo): No es indiferente el tiempo que los directivos tienen estando a cargo de un

establecimiento. Losdirectivosnecesitan tiempo para implementar yquepor tanto segenerenefectossobrelosresultados.Lasseriestemporalessobrelascualesseestimanlosresultadossonbreves,loquelimitalosresultados.

Paralaconstruccindelosndicesderesultado,seusarondatosestticosdeunaodado(PosicinSIMCE)ovariacinenunao (Variacinde laposicinenSIMCE).En casodeexistiruncomportamientofavorableen losresultados,estoserafrutodeunprocesodemejoramiento persistente, por tanto es ms probable que se pueda observar en unanlisisde tendenciams longitudinal. Laevolucinde los resultadosdebieraentoncestener un componente tendencial (que entre otras cosas podra ser explicado por la

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presenciadelosatributosdeliderazgo)yuncomponentealeatorio.Esmuyprobablequela variacin de un ao determinado, no refleje ese comportamiento tendencial que sebusca hallar. Por ende para poder hacerlo, nuevamente seran necesarias seriestemporalesmslargas.

Enunmomentodado,laspercepcionessobrerelevanciaypresenciadelosatributosenladireccinygestinde losestablecimientos,puedendistorsionarsecomounareaccindemalestar o agrado con alguna decisin reciente de nivel superior. Este tipo de efectospuedemitigarsealanalizartendenciasynocambiosdecortoplazonicamente.

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2.MarcoinstitucionaldelcasoMaip:EducacinMunicipalA continuacin se revisa una serie de antecedentes que caracterizan al sistema educativomunicipaldeMaip.

2.1AspectosEducativosComunalesMaip se localiza en el extremo SurPoniente de la Provincia de Santiago de la ReginMetropolitana,siendounadelascomunasdemayorcrecimientopoblacionaldurantelosltimos10aos,yaquehaaumentadode49.075habitantesen1970hastaalcanzar468.390personasenelao2002segnelCenso,loqueimplicaquelapoblacincomunalhacrecidomsde10vecesenunperiodode32aos, conunaproyeccina la fecha sobre los805.503habitantesparael20102.TransformndolaenunadelasdoscomunasmspobladasdeChile.Esteprocesodecrecimientodemogrficohaconllevado tambinuncrecimientoexplosivode laofertaeducativaen losnivelesdeprebsica,bsicaymedia, conunaumento relevantede loscolegiosparticularessubvencionadosprincipalmente.

2.2.LaCorporacinMunicipaldeEducacindeMaipCODEDUCLaCorporacinMunicipaldeEducacindeMaipCODEDUC,esunaentidaddederechoprivado,cuya funcin es la planificacin de los recursos pedaggicos, tcnicos y administrativos, cuyoobjetivo dice relacin con dar cumplimiento a las necesidades de la totalidad de losestablecimientosmunicipalizadosde lacomuna.Sucarcterdeorganizacindeserviciopblico,tienepormisinserunsistemadeeducacinmunicipaldecalidad,sustentableycon identidadlocal3.En este contexto, laCorporacinMunicipalde EducacindeMaip CODEDUC, administra26establecimientoseducacionalesdebsicaymediay23salascunasyjardinesinfantiles.Dentrodelosestablecimientoseducacionales,20destoscorrespondenaescuelasdeenseanzabsica4y9aliceosdeenseanzamedia5,conunamatrculade20.652aMayo2011yde21.045aMayo2012(unaumentodel1,9%).TambinadministrasalascunasyJardinesInfantiles,dondeel

2ProyeccinInstitutoNacionaldeEstadsticas(INE,2010).3PlanEstratgicoComunala4aosenPADEM2009,2010,2011y2012.4Deestos4tienentambinEnseanzaMedia.5Colegiosslodesde7Bsicoa4Medioson4ydeBsicaconMediason4tambin.

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ao2009entregabaunaofertadeslo3jardinesysalascunas,encambioelao2011administra23,conunamatrculade2.364denias(as),cuyacoberturadisponibleesutilizadaenun100%.

2.3CaractersticasdeestablecimientosMunicipalesdelacomunaLos establecimientos sonbastanteheterogneos respecto a su vulnerabilidad y slouno esunliceorural(ReinodeDinamarca).Respectodeloscolegios,elpromediodealumnos(as)porsalaes35(Ao2012).En cuanto al tamao de los colegios, segn la cantidad de alumnos(as) en base a un criteriopropio,sedefinentresclasificaciones:Colegiospequeoscon86y300alumnos(as)6;colegiosdetamao mediano con 301 y 811 y los colegios grandes con 812 o ms alumnos(as). Resultaimportante precisar que hasta elmomento se registra como cantidadmxima de alumnos(as)presentesenunestablecimientodelaCorporacinlasumade1.6407.

2.4.ndicedeVulnerabilidadEscolar(IVE)ycaracterizacindelasescuelasEl ndicedeVulnerabilidadEscolar IVE,esunamedicinanualquerealiza laJuntaNacionaldeAuxilioEscolar yBecas JUNAEB conel finde conocer la situacinde vulnerabilidadde los(as)estudiantes,cursosycolegios.Seaplicaatravsdeunaencuestaenelmesdeabrildecadaao,atodos(as)s los(as)estudiantesde losprimerosbsicosyprimerosmediosde losestablecimientoseducacionalesquedeseanpostularabeneficios,enelcontextodeapoyoalprocesoeducativoynecesidadesbsicascomoalimentacin.EnMaip,losdatosdevulnerabilidaddelao2011,muestralosiguiente:

IVE BSICA MEDIA

PROMEDIO 63% 68%MXIMO 80% 81%MNIMO 39% 36%

6Sedesagreganen:unoespecializadoeneducacinespecial,otroparajvenesenriesgosocialydosencrecimiento,yaqueenlaactualidadunoposeeslo7bsicoyelotroslotiene7y8bsico.7MatriculaLiceoNacional,ao2011.

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De la tablaanterior,podemosconsignarque loscolegiosmunicipalesdeMaip tienenunaaltavulnerabilidad,siendoelpromedioenenseanzabsicade63%yenmedia68%.Enelpromedionoexistendiferenciasmuy significativasentreniveles, sinembargo, losdatosdeste indicadormuestranunaaltadispersindevulnerabilidadentrecolegios.

2.5Seleccindedirectoresycaracterizacin Desde el 2008 a Marzo del 2012, todos(as) los(as) directores(as) se eligieron por proceso deseleccin,conformeaLeyvigente(ParadetallesdelprocesoverAnexoN1).Enestecontexto,esapartirdel2009queeldirectivosesitacomoelementocentralparalaimplementacindelplanestratgicocomunalamedianoplazo,conloquesepriorizalaconcursabilidaddelasdirectorasodirectores,yseinnovaenlaformadeconcursar,considerandolossiguientesaspectos:disminuyelaponderacindeantigedadycapacitacin,seaumentalaponderacindecarreradirectivaysecolocan etapas adicionales al procesomnimo, como fue la prueba de conocimientos tcnicos,entrevistapsicolgicaporcompetenciasyentrevistadelsostenedor.Elnmerodeconcursosrealizadosporaofueelsiguiente:

AO NDECONCURSOS2009 42010 122011 8TOTAL 24

AlcompararlascaractersticasdelosdirectoresdeMaipconlosdirectoresanivelnacionalsegnelestudiodeWeinsteinetal.(2012:262),seobtienelasiguientetabla.

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ESTUDIO(8)

2010CODEDUC

2008CODEDUC

2009CODEDUC

2010CODEDUC

2011CODEDUC

2012DATO DETALLE DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOREDAD PROMEDIO 57aos 56 56 56 53 51EXPERIENCIALABORAL

AOSDESERVICIO 30aos 26 28 30 29 28

GENERO %DEMUJERES 43% 58,3% 58,3% 60,0% 53,8% 53,8%

REMUNERACIONES

SUELDOBRUTOMENSUAL

$995.000bruto

(estimacin44hrs)

$1.418.696 $1.517.479

$1.722.003 $1.787.084 $1.829.482

TIPODECONTRATO

TITULAROINDEFINIDO

99,6%municipales

96,0%privados

91,7% 91,7% 92,0% 92,3% 92,3%

HRS.DECONTRATO

HRS.MENSUALESDECONTRATO

43,6hrs. 44 44 44 44 44

FORMACION CONMAGISTER 99,50% 83,33% 83,33% 88% 86,62% 90,45%

TIPODETITULOCONTITULODEPROFESOREDUCACION

81,2% 91,67% 91,67% 92% 96,15% 96,15%

Al comparar entre los directores que lideran los establecimientos municipales de Maip(CODEDUC) y los resultadosde la caracterizacin anivelnacional, seobservaque laCODEDUCcuentacondirectoresmsjvenesquelamedianacional.Elpromediodelosaosdeexperiencialaboral,porotraparte, esdosaosmenorqueelnivelnacional, loqueesconsecuentecon lamenoredaddelosdirectores.Porotrolado,mientraslatendencianacionalescontarconmayorcantidaddedirectoresdesexomasculino,CODEDUCmantiene,entre2008y2012,msdeun50%desudotacindedirectoresdesexofemenino.Encuantoaremuneracin,CODEDUCsehamantenidoporsobre lamedianacional,superndolaal2012enmsdeun50%.CODEDUCsehallapordebajodelamedianacionalenloqueacontratoindefinidoserefiere.Ahora,enrelacina lashorasmensualesporcontrato,superaelpromedionacional,con44horasfrentea43,6,locualsemantienedesde2008. 8EstudioColegasyJefes?LavisindelosdocentessobreelliderazgodirectivoenChile,Weistein,MarfanyMuoz,2010,enbaseadatosMineduc.

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Encuantoacondiciones laboralesycalificacinde losdirectoresdeestablecimientos,CODEDUCha presentado gradualmente avances superiores a la media nacional, especialmente desde laimplementacin de los procesos de concurso para el cargo de director. Esta afirmacin esconsecuente con la emergente revalorizacin de la funcin directiva, puesto que muestra elnfasispuestoenpotenciarelliderazgodirectivocomounodelosprincipalesfactoresintraescuelaquehacenladiferenciaparaunaescuelaeficaz.No es casualidad que junto a los resultados que muestra la tabla se haya obtenido tambinimportantes logroseducacionales,a saber, seha conseguido revertir la tendencianacionala labajaenlasmatrculas,sindescuidarelfocoenlacalidad,sustentabilidadyfuertedesarrollodelaidentidadlocalatravsdesusestrategiaseducativas.

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3.MarcodeReferencia

3.1RevalorizacindelafuncindirectivaenChile

Sabemosquelaspolticaseducacionalesespecficamentedirigidasalosdirectoressondemuyrecientedata,yqueexisteunahistorialargaqueleshaasignadounrolpredominantemente

administrativoysecundario,quesehamodificadoenformagradualenlasltimasdcadasenlaperspectivadequeejerzanunroldeliderazgopedaggicodentrodelaescuela,conun

consiguienteaumentodesuspotestadesantelosdocentes,ascomodesuresponsabilizacinporlosresultadosalcanzados(Weinsteinet.al,2012:14)

Elliderazgodeldirector(a),segnHallingeryHeck,explicaraentreel3%yel5%delavariacinenelaprendizajedelos(as)alumnos(as)(1998,cit.enWeinsteinyMuoz,2012:309),estoequivalealacuartapartedelamagnituddelefectoqueejercelaescuelaenesesentido,luegodecontrolarpor los factoresdeentradade los(as)estudiantes (CreemersyReezigt,1996,citenWeinsteinyMuoz,2012:309).La evidencia actualizada en esta materia establece que el liderazgo del director(a) delestablecimientosera lasegundavariablems influyenteen losresultadosde los(as)estudiantes,despusde la influenciade los(as)profesores(as)enelcontextode lasactividadesdeenseanza(Leithwood,2009).Lamagnituddeesteefectoseencuentraentornoal25%de lavarianzatotaldelasevaluacionesentreescuelas(Leithwoodetal.,2006cit.enMuozyMarfn,2009).Esms,cuando se trata de establecimientos vulnerables socioeconmicamente, esta influencia resultadoblementeimportante.EnChile, laconcepcindefuncindirectivahaevolucionadojuntoa loscambiosen lanormativadelsistemaeducacional,marcandounantesyundespusenelpasohaciaunsistemamixtodeadministracin en 1983. Segn el recorrido que Nez y otros autores (2010) realizan por lahistoriade ladireccinescolarenChile,de cumplircon las instruccionesque llegabandesdeelnivel central, los(as) directores(as) pasan a ser parte de una doble dependencia, debiendorespondertantoalosmunicipiosoCorporaciones,comoalMinisterio.

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ParaNez, luegodeatravesarporunperododeprdidadeprestigioycentralidad,acentuadapor la promulgacin del Estatuto Docente en 1991, la funcin directiva comienza a serrevalorizada;estograciasalapromulgacindelaLeyN19.410en1995,lacualestablecemedidascomo larendicindecuentasy laadministracindelegadadesde losmunicipiosoelsostenedormunicipal y sobre todo, procedimientos de concursabilidad para completar las vacantes dedirectores(as)nuevos(as)enlosestablecimientosmunicipales,comenzandoadesplazarlaideadedirector(a)vitalicio.Estocorrespondea losprimerospasoshacia lanueva funcindirectiva,materializadaenelao2004enunamodificacina la LeyN19.979, segn la cualeldirector(a)deunestablecimientoeducacionaldebedirigiryliderarelproyectoeducativoinstitucional,loquenolohaceprescindirdesusfuncionesdegestinadministrativasyfinancieras,sinembargoestasseconviertenenuncomplementodesulabor.Portanto,lainclinacinesdesdeestemomentohaciaunliderazgodetipopedaggico.LaLeyN20.006(2005), instauralaideadeunameritocraciadirectiva,yaquehaceobligatorialaconcursabilidadde losdirectoresde establecimientosmunicipales (Nezet. al.enWeinstein yMuoz,2012)yposteriormenteconlaLeyN20.501delao2011,LeydeCalidadyEquidadenlaEducacin, que da mayores atribuciones a los(as) directores(as) y determina la creacin de laComisinCalificadoradeSeleccin,siendo requisito laposesindeun ttuloprofesional.A todoestosesumalaparticipacinenelprocesodeunacomisindelServicioCivil,enteindependientedelmunicipio,aportandouncriteriodetransparenciaynodiscriminacin,conelfindeencontraralmejordirectivopblico.En este contexto, donde la norma establece las condiciones para una mayor autonoma,fortalecimiento de los equipos de direccin y muy recientemente mecanismos de seleccinprofesionalizados para el cargo de director(a)9, se incrementan sus atribuciones y estatusreafirmandolaimportanciasdelliderazgodirectivo(Nez,etal.,2010,enWeinstein,2012:392).

3.2DeterminantesdelasEscuelasEfectivasEn el contexto educacional actual, diversos autores apuestan a que es posible reconocer laexistenciadedeterminadascaractersticas, lasqueensinergia,puedenhacerqueunaescuelaseconfigurecomoefectiva.Unaescuelaefectiva,seraquellaquedecuentadeunprogresomsallde lo previsto en sus resultados, consideradas sus caractersticas sociofamiliares de origen, 9Ley20.501,deCalidadyEquidaddelaEducacin(LCE)

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agregandovalorextraalaprendizajedesusalumnos(as)encomparacinconotrasescuelasqueatiendenunapoblacin similar (Mortimore,1991;Arancibia,1992; Scheerens,2000; Sammons,2001).Marcel (2009:39), consideraque las variablesquedeterminanel resultadode losaprendizajesson:a)Elambientefamiliarysocialenquesedesenvuelvenlos(as)nios(as)yjvenes;b)Elprocesodeenseanzaaprendizajeenlasaladeclases;c)Elentornoinstitucionalprovistoporelestablecimientoeducacional;d) El entorno inmediato de los establecimientos, compuesto por los sostenedores y otrosestablecimientoseducacionalese) El sistema educativo en su conjunto (polticas, regulaciones, mecanismos de asignacin derecursosysistemasdesupervisin).Sindesconocerqueelambientefamiliarysocialtienedirecta influenciaen losresultados,comoplanteaMarcel,elmovimientodeescuelasefectivasalcualpuedeasociarsea losautoresantescitados, considera que la efectividad puede darse incluso en establecimientos con altavulnerabilidadsocial.TalcomoplanteanMizalayRomaguera (2002),factorescomoelLiderazgodelDirector(a),trabajoenequipoentredocentes,apropiadoclimaescolar,prcticaspedaggicas,trabajoenelaulaadecuadoydecalidad,evaluacinyseguimiento,misinyenfoqueacadmicoclaro,altasexpectativasparaalumnos(as)ydocentes,entreotras;puedendeterminarlosbuenosresultados de un colegio independientemente del origen social de los(as) alumnos(as) y lavulnerabilidaddelestablecimiento;alactuarconjuntamente.Eyzaguirre y Fontaine (2008), vienen a reforzar esta idea, al encontrar que en nivelessocioeconmicos similares, las brechas de rendimiento son explicadas por factores de carcterpedaggicoyespecialmentedegestin.Esdecir,independientedelNSE(NivelSocioEconmico),una adecuada gestinpedaggica y gestindelpersonal,puede generarun trabajo focalizado,sistemtico,exigenteycoordinado,orientadoallogroderesultados.Estas escuelas tienen adems una perspectiva de equidad, ya que se ocupan de favorecer eldesarrollode todos(as) y cadauno(a)de susalumnos(as),a lavezqueagregan valor,pues susresultados superan a los de otras escuelas con alumnos(as) de similares caractersticas.No secentransloen loacadmico,puestoqueelperfeccionamiento integrales importante,esdecir,

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que los buenos resultados se fomentan en los aprendizajes y tambin en el desarrollo decompetenciasyhabilidadespersonales,encuantoaformacindevaloresydestrezassociales.Eldebaterespectoaestascaractersticasdeefectividad,hastahacepocosaosestuvocentradoprioritariamente en abordar aquellas referidas a los(as) alumnos(as) y al sistema, pese alconocimientodelefectoquelascaractersticasinternasdelasescuelasproducenenloslogrosdeaprendizaje(EyzaguirreyFontaine,2008).Hoysehadadoungirohacialagestincentradaenlopedaggico, las altas expectativas respecto de los(as) alumnos(as), el capital simblico clima,relaciones de confianza, buena comunicacin, la alianza entre la familia y la escuela y el buentrabajoenelaula(Arancibia,1992;UNICEF,2004).Parte importante de la mejora de los resultados educativos se da entonces, al interior de laescuela,colocandocomoprincipales responsablesadocentesydirectivos,yaque siellos(as)noasumencomopropiaestatarea,cualquieravanceentrminosdelapolticapblica,serlimitadaypermanecerexternaalosprocesosescolares(Razcynskietal,2008:109).

3.3LiderazgoDirectivo

Nuestrosdirectoresdeestablecimientosspuedenhacerunadiferenciaenlosresultadosdeaprendizajequealcanzanlosalumnos,paralocualescrticoquedesarrollenunagestinsutil(softmanagement)ysobretodoquelogrenimpactarpositivamenteeneltrabajoenauladelosdocentes(queintermedianenlarelacinentredirectoryalumnos)(Weinsteinet.al,2012:13)

Entre losaos 80y2000principalmente,segeneraun importantedebate respectodel tipodeliderazgomsadecuadoenlamejoradelosresultadosdeaprendizaje,siseraeltransformacional(confocoeneldesarrollodelaspersonas)oelinstruccional(centradoenlatareapedaggica).Enunmetaanlisisdeinvestigacionespublicadasqueincluyeronmedicionesdeliderazgoyalgntipoderesultadoenlos(as)alumnos(as),seestimlaenvergaduradelamediadelefecto,talcomoseobservaenelsiguientegrfico.

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Grfico1.(Robinson,2010)

Elmayorefectoenlos(as)alumnos(as)seobservacuandoelliderazgoesdetipoinstruccional.Enestesentido,el liderazgo instruccionalsedestacaraporsu impactoen los logrosdeaprendizaje,dadasuinfluenciaenpriorizarpropsitosacadmicoseinducirprcticasparamonitorearlaaccindeprofesores(as)yestudiantesenfuncindeesteobjetivo(Robinsonetal.2008;OCDE,2009).Sinembargo,selecriticarasusesgounipersonalysuasociacinconprocesospocoparticipativos.Nosepuedendesconocer losaportesquecadaestilode liderazgoha introducidoen ladiscusinsobreliderazgoefectivo.Noobstante,hoyexisteevidenciasuficienteparasealarlaconvenienciadesuperarelcontrasteentreestilosdeliderazgoyproponerlaintegracindeprcticasasociadasal apoyodepersonas conprcticasqueprivilegian la supervisinde la tareaen funcinde losobjetivoseducativos(MarksyPrinty,2003,enVolante,2010).Volante,enestesentido,abogaporunaConnotacinDistribuidade Liderazgo, suponiendo interaccin social ydiversidadde roles,estableciendoqueelliderazgoescolarefectivoconsistiraenunprocesodetraspasarpoder,msque el hecho de ejercerlo en forma concentrada y unipersonal (2010, enWeinstein yMuoz,2012:354).Algo parecido se observa en la definicin funcional de liderazgo construida por KennethLeithwood, autor destacado por su contribucin en el tema del liderazgo a partir de suinvestigacin sistemtica, quien habla de la labor de movilizar e influenciar a otros(as) paraarticular y lograr las intenciones ymetas compartidasde laescuela,entendiendoquemsquelderesgenuinosexistenFuncionesdeLiderazgo.

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Siseconsideraesteaspecto,podrahablarseyanodeunldereficaz,sinodeprcticasdeliderazgoeficaz, lasquesondefinidasporRobinson (2010),comoCincoDimensionesparaesteLiderazgoEficaz,dondetambinesposibleobservarlosdistintosefectosenlos(as)alumnos(as)entrminosdesusaprendizajes,talcomosemuestraenelgrfico2.

Grfico2.Robinson,2010

El focoms importante, al igual que en elmovimiento de escuelas efectivas, est en el logroestudiantil.Eldirector(a)esresponsableycoordinalosprocesosparaqueestoocurra,portantolaatmosferadeordenyclimaescolarconducentealaprendizajeesfundamental.Deestaforma,undirector(a)con liderazgoefectivotieneunrol importanteentareasadministrativas,perosufocodebesereleducativoyacadmico(Arancibia,1992;ArancibiayPolanco,2004).Estonoquieredecirqueeldirector(a)seaquienparticipadirectamenteenlalabordeinstruccin,sinoqueatravsdesusdecisionescrealascondicionesparauntrabajomsefectivo;aseguraunamplio acceso al desarrollo personal; resguarda espacios de participacin en las decisiones,proponeunplandeaccinfcildecomprenderyseguir,focalizaydireccionaeltrabajocotidiano,ademsdeasignarlosrecursosprioritariamente(Majluf,2010enWeinstein2012:303).Auncuando lascaractersticasde los(as)estudiantesydesus familias,tantocomo loquehacenlos(as)profesores(as)enaulasonlosmayoresdeterminantesdelaprendizaje,elliderazgotieneunefecto indirecto,operandomediante variablesorganizacionales, como; el establecimientode lamisin, seleccin y reemplazo de los(as) profesores(as), focalizacin de los esfuerzos deaprendizaje,apoyoalprofesoradoyliderazgoinstruccionaldealtonivel(Majluf,2010:302).Esto

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implica que el director(a) supervisa las clases, se informa sobre las estrategias educativas, lasituacin de los(as) alumnos(as) en la sala, la planificacin de los(as) profesores(as), sigue loslogrosenlosaprendizajesatravsdedistintasestrategiasytienedisponibilidadparacontactarsedeformacercanaconsuequipodocente.Adems,conestogestionaestemanejoactualizadodeinformacinsobrelaescuela,locuallepermiteestaratentoyflexiblealoscambiospertinentesyoportunos,enfuncindelasnecesidadesquesurgenenprodelosmejoresaprendizajes.

3.4Elementosparalaconstruccindeunmodelodeatributosdeliderazgoefectivo

Misensacin,trasobservarvariasescuelasenprocesosdemejoramientoescolar,esquestasnoselimitanadistribuirelliderazgoestoes,adarlemayorinfluenciaalaspersonasconexperticiatambindesarrollanliderazgo,esdecir,creanuncuerpocomndeconocimientosyhabilidades

asociadosconlaprcticadelliderazgoylebrindanoportunidadesalaspersonasparaincorporarloasuquehacer(Elmore,2010:81).

Como organizacin compleja, en que existe una multiplicidad de stakeholders con diversasvisiones, laescuelarequieredeun lderqueseacapazdearticularsuscomponentes,arbitrar losdiferentesynumerososconflictosdepoderycoordinarlosdeunamaneraadecuada,yaqueesasseales institucionales se filtranhaciaabajo,danelejemplo,yayudanapaliarelproblemaconefectividad(Waissbluth,2008:28).Porestarazn,elfocodebeestarprimeroenlaeleccindelafigura de liderazgo ya que, aun cuando en la prctica resulte ms efectivo distribuir estacompetencia,eldirectoresclavecomocatalizadordelcambio.En este sentido, como se ha visto, nuestro pas ha avanzado lentamente y an existen variosdesafos pendientes, tanto en investigacin sobre liderazgo, como en nuestro sistema de altadireccinpblica.Esimportanteadaptarlosprocesosdeseleccinparadirectores(as)deescuela,de modo que consideren los requerimientos de lderes con habilidades especficas, que sesometenagrandespresionesyrestriccionesconstantemente(Waissbluth,2007:2829).Deaqu,lasustantividaddetrabajarenunperfiladecuado,noparacualquierlder,sinoparaunafiguradeliderazgoefectivoencontextodeaulayescuelaconmltiplesvariablesque leafecta;peroqueaunas,debeorientarseallogrodelosaprendizajesyresultadosdecalidad.

26

ParaacercarsealosatributosquedebetenerunliderazgoefectivoenloscolegiosMunicipalesdeMaip,serealizunarevisindelaliteraturanacionaleinternacionalenloquerefiereaatributos,competencias,responsabilidadesyprcticas.Sehaseleccionado,dadasuinfluenciaygranrelevanciaenlaliteraturaymarcosnormativossobreliderazgo, las siguientes fuentes:mbitosdeDesarrolloodeAccinDirectivadelMarcopara laBuenaDireccin, Perfil delAltoDirectivo Pblico presentado por el Servicio Civil,Atributos deLiderazgo de Leithwood y las consideraciones de Liderazgo y Ncleo Pedaggico de Elmore.TambinsehanconsideradolascincoDimensionesdeLiderazgoEficazpropuestosporRobinson,mencionadosenelgrfico2(Robinson,2007:14;Robinson,2010).El Marco para la Buena Direccin (MINEDUC, 2005), entrega los criterios para el desarrolloprofesionalyevaluacindedesempeo,yplanteaqueeldirector(a)debeteneratribucionesenlopedaggico,administrativoy financiero.Enestecontextoseplantean4mbitosdedesarrolloombitosdeaccindirectivo,asaber:Liderazgo,GestinCurricular,GestindeRecursosyGestindeClimaOrganizacionalyConvivencia.Para operacionalizar estos mbitos de accin traducindolos en atributos o caractersticasconcretas, se han revisado los Atributos que identifica el Servicio Civil de la Alta DireccinPblica, como necesarios para un director(a) pblico(a): Visin estratgica, gestin y logro,relacin con entorno y articulacin de redes, manejo de crisis y contingencia, liderazgo,innovacin,flexibilidadyconocimientostcnicos.EstocoincideconLeithwood,cuandohacereferenciaalascaractersticasyatributosquedebiesetenerelliderazgoescolar;yqueloresumecomoLalabordemovilizareinfluenciaraotrosparaarticularylograrlasintencionesymetascompartidasdelaescuela(2009:20).

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Elsiguientecuadromuestraunasntesisdeloselementosquefueronseleccionados:mbitosdedesarrollosegnelMarcoParaLaBuenaDireccin

Atributos que se requieren en loscargosdeAltaDireccinPblica

AtributosdeLiderazgoEscolarsegnLeithwood

Liderazgo Innovacinyflexibilidad Manejodecrisisycontingencia Liderazgo

Liderazgodirectivoydocente Liderazgodistributivo Desarrollodepersonas

GestinCurricular Conocimientostcnicos Visinestratgica Gestinylogro

Establecerrumbo Construir formas potentes de

enseanzas,deaprendizaje Expandir el capital social de los

estudiantesGestindeRecursos Conocimientostcnicos

Visinestratgica Gestinylogro

Rediseoorganizacional Establecerunrumbo

Gestin de Clima Organizacional yConvivencia

Conocimientostcnicos Relacin con el entorno y

articulacinderedes. Liderazgo

Crear comunidades slidas(sentidodecomunidad)

Nutrir el desarrollo de culturaseducativasenlafamilia

Leithwood seala adems que existen condiciones en el aula y en la escuela que afectan eldesempeoescolar ypor tanto,el contextodeldirector(a)de formagravitante.Enelaula sonfundamentales losserviciospedaggicos,propuestasyprocedimientos,ascomoelcompromisoeducativode los(as)alumnos(as)ysusfamilias.Respectode laescueladestacan lospropsitosymetas, la cultura organizacional, la estructura y organizacin, la planificacin escolar, larecopilacindedatosylatomadedecisiones.De esta forma, en el establecimiento educacional todos los actores involucrados sonfundamentales, ya que la interaccin es un elemento central frente al cual se supeditan losresultados.EsporelloquetalcomomencionaElmore(2010)esdesumaimportanciaelliderazgoyelncleopedaggicolarelacinestudiante,profesor(a)ycontenidos.En relacin a otros factores de eficacia escolar, los elementos de liderazgo presentes en laliteratura, lineamientosgeneralesparadirectivosde lapolticapblicaymarcosparadirectivospblicos,puedensintetizarsedelasiguientemanera:

EsintelaFundCompe

Compe

siguien

(*)Elaborac

eresantedarudacinChile(etenciasFuncetencias Connte:

cinpropia

unamiradad(2011),quiencionales,quenductuales, a

emaneraadneselaboranealudenalsalusivas al

28

icional,altraunmodelodsaberysabsaber ser.

abajorealizaddeanlisisbasberhacerdeEl modelo s

doporMuozsadoenladie losdirectivose observa e

zyMarfnpaferenciacinosrespectoen el esquem

aradedema

29

Esquema1.3.CompetenciasparaunLiderazgoEfectivoenChile(MuozyMarfn,2011:21)

Enelmodelodeanlisiselaboradoparaesteestudio,setomarencuentalapropuestadeMuozyMarfnencuantoa laproposicindeunadiferenciacinporcompetencias.Enestecasose lesllamaratributos,queharnalusinacaractersticasde liderazgoquepuedencontener,tantoprcticasatribuiblesaunsaberser,comoaunsaberhacerenpalabrasdeMuoz).Enbaseaestaconsideracin, se ha definido que existen ocho atributos directivos de liderazgo eficaz, quecomponenunperfildeseleccinenconcursos,loscualesasuvezcontienencadaunounaseriedeprcticasqueapuntanaunaconductaesperableasermonitoreada.Deacuerdoalmodeloadesarrollar,seconsidercomobaseelMarcoparalaBuenaDireccin,consusrespectivasatribucionesyserevisalaposibleconcordanciaentrelosatributospropuestosporLeithwood, la literaturaalrespectocon elperfildeldirectivopblicoquerealizaelServicioCivil.Se considera que ste ltimo logra integrar aquellos mbitos que requiere un director(a) paratransformarseen lderdeunaescuelaefectivae incluyedemaneramsgeneral lapropuestadeLeithwood, salvo la Gestin del Clima Organizacional Marco para la Buena Direccin. Sinembargo,paraque esta tengamayor riqueza, sedecide agregar comopartede esadimensin

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Convivencia y Desarrollo de Personas. Por otro lado, el liderazgo como dimensin, debieraincluirelaspectoculturalfamiliar, la identidadycaractersticasdelcontextoescolarydeauladecada establecimiento, que Leithwood seala y Elmore desarrolla en sus trabajos, por lo cualLiderazgopasaa llamarseLiderazgoContextualyContingente.Deestamanera,se llegaaunnuevomodelodeanlisisdeatributosdirectivos,elcualconsideraochoatributosparaunaescuelaeficaz, sinolvidarque siempredebenoperaren sintona con el contextode aula,escuela yenrelacinconelsostenedor,valedecir,sonatributosdeunliderazgocontextualycontingente.

(*)ElabA contliteratu

1.

boracinpro

tinuacin seurarevisadap

Visin Estrsostenedor,

pia.

presenta laparaestemod

ratgica: Ca,detectarlas

definicin odelo:

apacidad parssealessoci

31

peracional d

ra comprendales,econm

e cada atrib

der el planmicas,tecnol

buto directivo

estratgicogicas,cultura

o, en base a

o comunal dales,depolt

la

delica

32

pblica ydelentorno local,para incorporarlasdemanera coherente a laestrategiadelproyectoeducativoinstitucional.

2. Gestin y Logro: Capacidad y experiencia para orientarse al logro de los objetivos,seleccionando y formando tanto a personas como equipos, delegando, generandodirectrices, planificando, diseando, analizando informacin, movilizando recursosorganizacionales,controlandolagestineimplementandoplanesdemejoramiento.Todoconelobjetodelograraprendizajesdecalidadenlos(as)estudiantesypropenderelcumplimientodelproyectoeducativo institucionalenconcordanciacon los lineamientosbrindadosporelsostenedor.

3. RelacinconelEntornoyArticulacindeRedes:Capacidadyhabilidadesinterpersonalespara identificar e involucrar a actores de la comunidad educativa y el entorno(stakeholders),generandoalianzasestratgicasnecesariasparaagregarvalorasugestiny/o lograr avances institucionales.Capacidadparapersuadir y alcanzar adhesin en losdistintosestamentosfrentealproyectoeducativoenpostdeconsolidarunacomunidad,nutrireldesarrollodeculturaeducativaenlasfamiliasyapoyarlaexpansindesucapitalsocial.

4. ManejodeCrisisyContingencias:Capacidadparaidentificaryadministrarsituacionesdepresin, contingencia y conflictos. Al mismo tiempo, crear soluciones estratgicas,oportunas y adecuadas almarco institucional y reglamentode convivencia corporativo.Habilidadpararesponderalasdemandascotidianasconnfasisenlasolucin,empatayfocoenloeducativo.

5. LiderazgoContextualyContingente:Capacidadpara involucrar,comprometerygenerar

compromisodelosdistintosestamentos,ascomoelrespaldodelsostenedorparaellogrodelosdesafosdelcolegio,centradoenlosaprendizajes.Implicatambinelfomentodelaparticipacinenprocesosdeconstruccin,implementacinymejorasdelosaprendizajesy proyecto educativo, identificando las competencias de los(as) profesores(as), parapotenciar su desempeo, poniendo nfasis en la implementacin de la estrategiaeducativa,evaluandoyretroalimentandoeldesempeo.

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6. Innovacin,flexibilidadyemprendimiento:Capacidadparatransformarlaslimitacionesy

complejidadesdelcontextoenoportunidadeseincorporarenlosplanes,procedimientosymetodologas,ascomonuevasprcticasquepermitangenerarsolucionesanteconflictosymejorarresultadosacadmicos.Buscarlasmejoresalternativasdentrodelanormativaymarcodeaccin,parapoderimpactarenlosaprendizajes.

7. ConocimientosTcnicos:Debeposeerconocimientoy/oexperienciaenelreatcnicopedaggica, experiencia en aula, metodologasde enseanza, currculum, evaluacin ydidctica. Conocimientos en gestin de establecimientos educacionales (Ley SEP),supervisinymanejodeequiposenunnivelapropiadoparalasnecesidadesespecficasdeestecargo.

8. Gestindelclimaorganizacional,convivenciaydesarrollodepersonas:Capacidadparaasegurar una adecuada conduccin de personas, desarrollar competencias en ellas,promover un contexto de respeto, participacin, trabajo en equipo, buen trato,convivencia, sentido de pertinencia y confianza. Propender y lograr un climaorganizacional armnico y desafiante sostenido en el tiempo. Capacidad para trabajarsobre las competencias ymotivacionesde los(as) integrantes clavesde laorganizacin,ofreciendo estmulos intelectuales, apoyos individualizados y preocupndose de laspersonascomoelementocentralparagenerarmayorescapacidades.

Estos atributos, contenidos en un nuevo modelo, han sido expuestos a la validacin tantoespontnea como inducida en una etapa cualitativa, por diferentes estamentos de losestablecimientos educacionales de Maip, para as verificar su relevancia real y someterlos apruebasestadsticasquedicenrelacinconsupresenciaenestablecimientosysucorrelacincondiferentesvariables.

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4.MetodologayMarcodeAnlisis4.1AspectosMetodolgicosFaseCualitativaEl objetivo principal de esta fase cualitativa del estudio, estuvo orientada al levantamiento deatributos del directivo pblico para un establecimiento escolar eficaz en el contexto de aula yescuela,paraposteriormentecompararlosconelmodelopropuestoenesteestudioapartirdelarevisindelaliteratura,conelfinderobustecerdichomodelo.

4.1.1OperacionalizacinEnestepuntoseexplorenlossiguientestemas:

Imaginarios y Expectativas sobre liderazgo directivo, rol de un director(a) y buendirector(a)odirector(a)ideal.

AtributosdeLiderazgoquedebetenerunDirector(a)decolegioCODEDUCe importanciadestos(as).

ChequeodeAtributosPredefinidosdesdeelmodeloelaboradoapartirdelaliteratura. AspectosDestacablesendirectores(as)decolegiosdelacomuna(Buenasprcticas). mbitosaMejoraren laRelacinDirector(a) Sostenedorquepuedenmejorarseenpos

delaobtencindebuenosresultadosestudiantiles.

Finalmente,confinesmetodolgicosseconstruyunesquemacategorialdecodificacinyanlisisA,queilustralosejesquegiranentornoalacategoracentraldelestudio10.

10 Para vermayoresdetallesde laoperacionalizacin veranexo4 (Esquema categorialde codificacin yanlisisb).

4.1.2TParaespara laresulta

lagentimport

apoder

indaga

enelin

Tcnica:Focstafasedelea exploracinatilparacotepiensa,cmtancia de comrados(as) y mrenlapercenstrumentop

Esque

cusGroupestudio,seapn de un temanocerdemamoyporqumprender elmiembros depcinrespectpresenteene

emacategoria

pliclatcnica a partir deneraexploratlopiensa(Flsentido que

el consejo estoaloscuatrlAnexoN3.

35

ldeCodificaci

agrupaldenoe la interaccitoria losconoores,2009:2e los actoresscolar) otorgroejesconte

inyAnlisisA

ominadaFocn de los(as)ocimientos,p233).Enesta sociales (dirgan al fenmnidosenele

A.

usGroup,la) participanteprcticasyopfasedelesturectores(as),meno de estsquemaA,lo

cualespropies. sta tcnpiniones, loqudioserelevprofesores(a

udio. Se busoquesetradu

ciaicaquelaas),scujo

36

4.1.3TipodeMuestreoSe llev a cabo un Muestreo Terico e Intencionado, en este sentido el grupo de estudiopertinente queda definido a partir de la revisin del marco terico y de los propsitos deinvestigacin.Enesteestudio lasunidadesmuestraleshansidodeterminadasestratgicamente,escogidasconformeaatributosdefinidosporel investigador (Flores,2009:90),deacuerdoasuexperienciayobjetivosdeestudio.Dado que en esta fase no se busc representatividad de resultados, sinoms bien saturacinterica,encuantoaatributosexistentedentrodelaliteraturayemergentes,indistintamente,noseutilizarontcnicasestadsticaspararealizarelmuestreo.Latcnicaparaobtener lasunidadesmuestrales fue bola de nieve, accediendo a informantes estratgicos dentro de CODEDUC,siendoellos(as)quienesrecomendaronopropusieronalasunidadesmuestrales.4.1.4MuestraContexto Relevante: Total de establecimientos educacionales de la comuna de Maip,administradosporCODEDUC.Esto incluya26establecimientosde los cuales16 colegioseranslodeenseanzabsica,4debsicaymedia,y6colegiosde7bsicoconeducacinmedia.MuestrayTamaoMuestral:Actoresrelevantesconsiderandocriteriodeheterogeneidad,entrecinco y nueve participantes por Focus Group (uno de directores(as) nuevos(as), uno dedirectores(as)antiguos(as),unodeprofesores(as)nuevos(as),unodeprofesores(as)antiguos(as)yunodeapoderados(as)delConsejoEscolar)11.Deacuerdoaloanterior,serealizaroncincoFocusGroup,conuntotalde33participantes.

FOCUS:DETALLE NASISTENTESPROFESORESANTIGUOS 5PROFESORESNUEVOS 8DIRECTORESANTIGUOS 8DIRECTORESNUEVOS 6

APODERADOSDECONSEJOSESCOLARES 6

TOTAL:5FOCUSGROUP 33PARTICIPANTES 11 La composicin de la muestra es slo referencial, dado que este tipo de metodologa permite alinvestigador tenermuestrasnopreespecificadas,paraentregarmayor flexibilidadyposibilidaddemejoradecuacinalosobjetivosdeestudio.Nuevo=menosdetresaosenelcargo,aAgostode2011.Antiguo=tresomsaosensucargo,aAgostode2011

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4.1.5EspecificacionessobreAnlisisdelosDatosLos datos obtenidos fueron analizados en base a los supuestos de la Teora Fundamentada(GroundedTheory),propuestaoriginalmenteporGlaseryStrauss,ydetcnicasyprocedimientosdesarrolladosporCorbinyStrauss(1998)apartirdelascategorasprovenientesdelaliteraturaydelestadodelarterevisado.Serealizcodificacinabiertadetipoaxialyunacodificacinselectiva(Flores,2002:281).

4.2AspectosMetodolgicosFaseCuantitativaLosobjetivosdeestafaseseplanteanapartirdelosatributosyachequeadosenlafasecualitativa,asaber:

1) Analizar los atributos (competencias y prcticas) de un liderazgo directivo eficaz quetienen la mayor relevancia para profesores(as), directores(as), miembros de equiposdirectivosyasistentesdelaeducacin.

2) Analizarlosatributosquetienenmayorymenorpresenciaendirectores(as)delacomunasegnlosdistintosestamentos.

3) Identificarlabrechaexistenteentreeldirector(a)ideal(conlosatributosrelevantes)yeldirector(a)real(comosonpercibidosactualmente).

4) Analizar posibles correlaciones entre las percepciones de relevancia, presencia de cadaunodelosatributosdeliderazgo,ndicedevulnerabilidadendicederesultados.

4.2.1Operacionalizacin,TcnicaeInstrumentodeMedicinSehacreadoun instrumentoaser respondidopordirectores(as),profesores(as)yotrosactoresrelevantes(asistentesdelaeducacin,miembrosdelequipodirectivo)de25colegiosmunicipalesdeMaip.La operacionalizacin se realiz en base a los atributos presentes en la literatura y a sucorroboracin en la fase cualitativa de este estudio. El instrumento Percepcin de docentes,directivosysostenedoresrespectode losatributosnecesariosparaundirector(a)efectivo12,secreenfuncindelosatributosdefinidosporelServicioCivilparalosaltosdirectivos,lostiposdeliderazgo (Robinson, 2009), las dimensiones definidas por Leithwood (2009), el contexto del

12Veranexo2.

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liderazgo en laescuelaplanteadoporElmore (2010) y los mbitos sealadosporelMINEDUC(2005)enelMarcoParaLaBuenaEnseanza.Contempluntotal148 tems,elprimerocorrespondienteaunapreguntageneral,derespuesta

cerradaquebusc identificara la figuraprincipala lacual losdiferentesactoresacudenalmomentodenecesitarayudaensuestablecimiento.Lossiguientes16,correspondenaunaescalaLikertquemideelnivelderelevancia y el nivel de presencia de cada uno de los ocho atributosoriginalesdelmodeloplanteadodesdelaliteraturadeacuerdoalaescaladecategorasderespuestaqueapareceenlatabla1.0.

Tabla1.0.CategorasLikertLos siguientes 8 tems de la encuesta corresponden a un ranking de atributos, que buscaidentificar lostresatributosms importantesenundirector(a)eficaz,para locualse lessolicitqueseleccionaranslotresdeunlistadodeocho,paraluegoordenarlossegnprioridad.Posteriormente los encuestados encontraron 116 tems, que a partir de una escala Likertdesglosanlasdefinicionesoperacionales(prcticasycompetencias)construidasparacadaunodelos ocho atributos directivos medidos en la primera escala, con las mismas categoras derespuesta.

4.2.2TipodeMuestreoyCambiosRealizados.En principio se consider realizar un muestreo probabilstico por conglomerados, racimos oclusters, dado que el estudio busca identificar aquellos atributos directivos clave segndeterminadas unidades de anlisis (los distintos estamentos); sin embargo, esto debimodificarse, dadas ciertas restricciones propias de la temporalidad de la aplicacin delinstrumentode la fase cuantitativa. Loanteriordebidoaque elmomentoenque seaplic laencuestacoincidicon lasalidaavacacionesde los(as)participantes.Estorequirioptarporunmuestreonoprobabilsticoporcuotas,esdecir laseleccinde lasunidadesmuestralesserealizdeacuerdoa laconsecucin deunacuotadefinidaapartirde laproporcindeciertasvariablesdemogrficas por colegio. En este caso se delimit un nmero de profesores(as) mnimo porcolegio, distinto para cada uno (proporcional), un director(a) por colegio e idealmente dosasistentesdelaeducacinporcolegio.

Categorasderespuesta1 MuyBaja2 Baja3 Media4 Alta5 MuyAlta

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4.2.3EspecificacionessobreelAnlisisdelosDatosEl anlisis se realiz sobre losdatospara comparar los resultadosentreestamentos igualesdedistintosestablecimientos.Paraellose realizenprimera instanciaunanlisisdeacuerdoa lossupuestosde laestadsticaDescriptivay luegouno InferencialutilizandoelprogramaestadsticoSTATISTICS17(SPSS).Paradevelar losprincipalesfocosquedebentenerseencuentaalmomentodeseleccionaraundirector(a), se obtienen las diferencias de medias entre los puntajes que los estamentosencuestadosotorganalarelevanciadecadaatributoyalapresenciadelosmismos,dandocomoresultadoloquesehadenominadobrechas.Lasmayoresbrechascorrespondenacolegiosquepresentangrandiferenciaentrelavaloracinquehacenaunatributoycuanpresentesehallasteen larealidaddesudirector(a).Elmismoejerciciosehaceen lascompetenciasyprcticas intraatributo.En un segundo momento, se realiza un anlisis inferencial, mediante el uso de pruebas decorrelacinbivariadas,paradeterminarsi losatributosde liderazgodirectivoseencuentranonorelacionadoscon indicadorescomoel ndicedevulnerabilidad,yencasoqueassea,saberqutanfuerteesesarelacin.Respectoaestetipodeanlisis,setienepresentequestedetecta laasociacinomovimientosconjuntosdelasvariables,peronodeterminacausalidad.Porotrolado,sehapreferidomayoritariamenteelusodeclculosdeCoeficientedeCorrelacinrsde Spearman, puesto que la correlacin de Pearson tiene la exigencia de linealidad en lascorrelaciones encontradas, mientras que con Spearman es condicin suficiente que lascorrelacionesseanmonotnicas,loqueesadecuadoparaesteestudio.

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5.AnlisisCualitativoEste primer anlisis se obtiene a partir de los resultados de cinco FocusGroup con diferentesestamentosdeloscolegiosmunicipalesdeMaip(Profesores(as),directores(as),apoderados(as))yseorganizadelasiguientemanera:Enprimerlugarsedescribelapercepcindelperfilidealencuantoaatributosdeliderazgodirectivo,paraluegocentrarseenbuenasprcticasobservadasendirectores(as)deMaip,respectoalosmismosatributos.

5.1PercepcinPerfilIdealAtributosDirectivosEstacategoradacuentaespecialmentedeejescomo los imaginariosyexpectativasque los(as)participantestienensobreelroldeDirector(a).

VisinEstratgica

En esta subcategora dentro del grupo Profesores(as) Nuevos(as), se observan ciertasexpectativassobreelroldirectivo,en trminosdequeseaunprofesionalcapazdeconjugar loslineamientosgeneralesqueofreceCODEDUCconunapropuestaespecficaqueseadecesiemprealarealidadcontextualdesupropioestablecimientoynuncareplicarelmismomodeloestndaren todos los colegiosdonde le corresponda liderar, ademsdeposeer lneasde trabajo claras,especficasytendientesalamejoraderesultados:"Tienenquepodertomarsuspropiasdecisionesynoseguirunalneaquenoatodosnossirve""Unbuendirector(a)tienequepresentarunaplanificacinestratgicaclarayconsecuenteconlascaractersticasdelestablecimiento""Lasbasessonigualesparatodos,perohaycolegiosquesehanganadolaautonoma,porquetienenresultadosPara este grupo, la especificidad de una visin estratgica por parte del director(a) y supresentacin escrita, de manera peridica, as como las directrices dadas a cada una de laspersonasquetrabajaenelestablecimiento,esvistocomovitalparaelbuenfuncionamientodelcolegio.Existegranvaloracindeesteesfuerzo,elquenoesvistocomoimposicinarbitraria,sinocomounaoportunidaddemejorarcomoequipoycomoestablecimientoeducacional.Nocontarconestaherramientainfluiraindirectamenteenladisciplinadelalumnadoyenlosresultados:"Sieldirector(a)nopresentasuprogramanohayunacolumnavertebralqueguetutrabajo,andatodoenelaire,yestoinvolucraatodalacomunidad,tienequeserserio.Cadaunojuegasupropiojuegoynohayinstitucinvadeapoco,noavanzaennada,influyeencmounomiraelcolegio...enlosproblemasdisciplinarios,nohayclaridad"

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"Tepermite funcionarmejor, saberaquatenerte,dar lomejor, tambinevaluar internamentey saberquestshaciendobienymal".Enelgrupode los(as)Profesores(as)Antiguos(as), coincide conelanteriorenelpuntode laclaridadenestavisinestratgicayen la importanciaqueesta tieneen la instauracindeunaposturanicacomoequipo, loquecontribuyealtrabajocoordinado,sinconfusionesorumores.Tambincoincidencon la ideadeadecuacinalcontexto, loquesumadoa laclaridadposibilitamejoresresultados.Porotrolado,sesumalaideadeflexibilidadenlineamientosclaros."Tienequenoslotomarlasdecisionesfinales,sinoquedarlapauta,instaurarlasposturas,aunar,darlainstruccingeneralynica,paraquenohayaconfusiones""Unapersonaquetieneclaridadconsusobjetivos,sabe loquenecesita,pasosaseguir...sinopuedeecharabajouncolegioexcelente, si tiene sper claroesopuede tirarparaarribaaun colegioqueestabamal...as transmiteesaclaridadasusdocentes,noestnaladeriva""Tengo que adecuarme al contexto, no pueden dar lineamientos rgidos, tienen que ser flexibles, porque sino noresulta".Enelcasode los(as)Directores(as)Nuevos(as)participantes,concuerdanenquedebenexistirsiempre lineamientos claros y especficos pero flexibles. En este grupo se aprecia un especialnfasis en la elaboracin de lineamientos diferenciados por establecimiento que contribuyenesencialmentea laorganizacindetareasyequipo,adecuadosalcontexto,altipodealumnadoqueatiendeya su realidadparticular, loquedebeestar reflejadoen suproyectoeducativodeacceso a todos los actores e intentar impregnarlos de l y sobretodo, fomentar y aceptar suparticipacinactivaeneldiseo:Debera ser que cada colegio tuviera que tener sus propios lineamientos, no que sean unificados, porque cadaescuelatieneunarealidaddistintaTienequeguiarseespecialmenteporelproyectoeducativodesucolegio,perotienequetenerlineamientosqueseangenerales,aunquenorgidosDebera ser capaz de unificar las teoras educativas que traen los profesores y hacer participar a todos de laelaboracindelproyectoeducativo.ElgrupodeDirectores(as)Antiguos(as),poneunnfasisenunamaterializacinmsconcretadelavisinestratgicadelestablecimiento,dondeel(la)director(a)eselactorprincipal,por tantodebesercapazdeconducirlastareasqueserealizanhaciaellogrodeesavisin.Esaeslaprincipaldistincin que se puede observar en su discurso. Se considera fuertemente un principio de

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legalidaddetrs,comobasedeestavisin,ademsde la integracinde lineamientosdistintivosdel establecimiento que el (la) director(a) debe ser capaz de conjugar, tal como los gruposanteriores. Tambin se habla de la participacin de los diferentes actores de la comunidadeducativaen laconstruccindelproyectoeducativo,aludiendotambinen loquerespectaasumaterializacin.Construirsuproyectocontoda launidadeducativa,considerando lasexpectativasdetoda lacomunidad,queseavividoportodos,sinonotienesentido,empaparatodosdelsellodistintivo,loquehacealcolegiodiferentedelrestoGarantizarqueseinstaleelcurrculumnacionalqueapareceenlaley,querealmentelleguealasaladeclases,esotienequetenerloclaro".Finalmente el grupo de Apoderados(as) confirma la importancia de que la visin estratgicaestpresentecomoatributoprimordialenundirector(a).Sinembargo,estegrupoponeespecialnfasis en el aspecto comunicativo de esa visin, para facilitar la participacin de los padres,madresyapoderados(as)enelprocesoeducacionaldesushijos(as)yaspodercolaboraren laconsecucin del proyecto educativo. Al igual que los otros grupos, los(as) apoderados(as)concuerdanconqueestetipodevisinfacilitalaorganizacingeneraldelestablecimientoyhacemejorauncolegio,bajoelprismadequetoda lacomunidadse involucremirandohaciaunsolonorte.Debedaraconoceralcentrodepadressuslineamientos,paradndevaelcolegioparaqueloayuden,tenerbuenacomunicacin""Debetenerobjetivosclaros,paraquetodossepamosparadndevamos""Debeplanificarmetasconcretarytrabajarparacumplirlas"

GestinyLogro

En esta subcategora, el grupo Profesores(as) Nuevos(as) tanto de manera espontneacomo inducidaserefierenalaspectoplanificadordeldirectivo,considerndoloprimordialentrminosdesugestiny logroderesultadosyobjetivosorganizacionalesypedaggicos.Nohacenreferenciaalaimplementacindeacciones,sinomsbienasocianestasubcategoraala administracin y planificacin, como tambin a su figura en la representacin delestablecimiento.Loanteriorsereflejaeneldiscursodelosparticipantes:

"Comoestamosencolegiosdondehayvariosestamentos,eldirector(a)esquienadministra,eselprimeroyelltimoquedebeestarahparamanejarlotodo,enunmarcoderespeto,porquesomostodosprofesores,ocupandocargosdistintos"

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"Es lapersonaqueorganiza lacasaydecirquincumplecada rol,da lasnormativasyestablece loscriteriosparatrabajar"Por su parte, los(as) Profesores(as) Antiguos(as), hacen referencia a la planificacin, peroenaltecen la capacidad de administrar todos los aspectos relacionados con el establecimiento,pero con un conocimiento previo. Se recalca que si no tiene estos conocimientos de maneraprofunda, al menos debe reconocerlo y delegar funciones a expertos(as), para asegurar sufuncionamientoadecuado.Porotroladovaloranlaorientacindeldirectivohaciaeldesarrollodelcolegio,haciametasdesafiantesyclaras,dirigidasalosresultadosyunagestinapoyadasiempreporunequipo.Se rescata tambin la importanciade transparentarestasmetasenun lenguajeacordea lasdistintas realidadesde los integrantesdelequipoque trabajaconlen sucolegio,para transmitir con claridad el estilo de gestin que espera implementar y los resultados quedeseaobtener,sinqueellosepresteparaconfusiones."Yo creo que tiene que ser un buen administrador, saber de platas, en el fondo todo lo que tiene que ver conadministracin,comounabuenadueadecasa,velarpor todo,no limitarsesoloa loque leconcierneaunpapeldeterminado,sinoatodoslosaspectosdesucolegio";"Tienequealmenostenergenteespecialistaentodaslasreas...debesaberdetodo,perotenerespecialistasqueloorienten"Los(as) Directores(as)Nuevos(as),hacenhincapi en el conceptodeunabuena gestinparaalcanzar las metas que se proponen para el establecimiento, gestin que debiese incorporareficazmente aspectos como una adecuada administracin de recursos, control de las metasplanteadasyresultados,autonomaparatomardecisionesyhacerseresponsabledeellas,comotambinocuparsedelaformacinyevaluacinpermanentedesusrecursoshumanos.Engestindebeserunlder,llevaruncontrolpermanentedelasmetasqueseestnalcanzandoSer responsable en tomar las decisiones, enfocarse en los resultados, tener la capacidad de levantar a losprofesionales,agregarlesvalorDebeadministrarydirigir responsablemente;serautnomo,evaluar logros,evaluara losprofesores, focalizar losrecursosprioritariamente.En el caso de los(as) Directores(as) Antiguos(as), stos(as) se focalizan en tres aspectosesencialmente;enlacapacidaddeldirector(a)paragestionarasuequipo,algotambindestacadopor los(as)directores(as)nuevos(as);en laevaluacindelmismo(a)yen laplanificacinque seconcreta en la gestin. En el primero, se refieren a la formacin y perfeccionamiento de sus

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profesionales y todos(as) los(as) trabajadores(as) del establecimiento, para sacar adelante elproyectoeducativosiguiendounsolonorteyconlasmejoresherramientas.Enelsegundo,hacenalusinalaevaluacinpermanente,peronoenunsentidodecontrol,sinodeacompaamientoysupervisindelosresultadosobtenidos,demonitoreoyaprendizaje.Yenelltimopuntoaludena una planificacin realista y clara, que sea posible de llevar a cabo en el aula y a unmanejoadecuadodelosrecursos.vemoseltemaadministrativo,financierounmontndecosasdebetenerlaautoridadparadecidircmoquiereperfeccionarasuequipoparaquevayadeacuerdoasuproyectoeducativohayquepotenciarlosequiposdetrabajo,esaatribucindebetenereldirectortienequehaberunaculturaevaluativa,cambiaresamiradadeevaluacincomosupervisin,paraquesesepaqueesparamejorarFinalmente,elgrupodeApoderados(as)seenfocaespecialmenteenelaspectocomunicacionaldelagestindeundirector(a),enelsentidodesertransparenteconloqueplanificaparaelaula,conlaadministracindelosrecursos,elproyectoeducativo,losresultadosqueesperaobtenerycon losqueestobteniendo.Hacenhincapien lacomunicacindeldirector(a)con lospadres,madresyapoderados(as)yenlainclusinqueseesperaqueeldirector(a)hagadeestosltimos,para que ellos(as) puedan ser actores activos en el proceso que vivencian los(as) alumnos(as).Adems se refieren a que los resultados que esperan no slo son acadmicos, sino tambinvalricosyqueesodebetrabajarsedesdelaplanificacinygestin,lacualdebeserdiferenciadadeacuerdoalgrupoobjetivoqueatiendecadaestablecimiento."debesupervisar,verlapartepedaggica,sertransparenteparagestionarplatas""puedesermuybuenapersona,peroloqueanosotrosnosatraesonlosresultados,esoesloqueunobusca,quelepreocupenlosresultadosyhagacosasparaquesubanlasnotas""cuandoloscolegiossonvulnerablesavecesnotienequefocalizarsesloenlosresultados,hayqueformarpersonas,rescatarlosvalores,conunabuenagestin,buenliderazgotambin"

RelacinconelEntornoArticulacindeRedes

Estetemnosurgedemaneraespontneaenningunodelosgruposdeparticipantes,porloquesepreguntainducidamente.Cadaunodelosgruposserefieresobretodoalarelacindeldirector(a)conelmedioexternoalestablecimiento,yaquealhablarde larelacin internasecalificacomoclimaorganizacional.

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Los(as)Profesores(as)Nuevos(as),serefierenalaimportanciadecontarconundirector(a)queseacapazdetrabajarfueradesuoficina,encontactoconelequipodelestablecimientoyconsusalumnos(as), as como tambin salir del establecimiento y hacer redes con el entorno, lo queredundaenaspectospositivosparalagestinpropia."algosperimportantetienequeverconundirectorenterreno"essperimportante,hacequenuestrotrabajoseamsefectivo,cuandohaceusodesusredes"El de grupo de los(as) Profesores(as) Antiguos(as), concuerda en el aspecto de las redes yagregalaideademarketing,puestodeveneneldirector(a)unafiguraclaveenlapromocindelestablecimiento, en trminos demostrar una imagen positiva que atraiga al alumnado y quefomentelacolaboracinconotroscolegioseinstituciones."tienequesertambincreativoparasaberbuscarenotrasinstitucioneslascosasquenecesita,desenvolverse""tieneque crearun colegioque te invitea serempresa, vender, tenermatrcula,entonces teneruna imagenquemostrar,serhastasimptico.Por su parte los(as) Directores(as) Nuevos(as), aluden a este mismo ltimo concepto,integrndoloa la ideade cultura identitaria,manifestandoqueundirector(a) ideal,debera sercapaz de transmitir dentro y fuera de su colegio los aspectos rescatables y logros de suestablecimiento.sercapazdemostrarsuestablecimientoalacomunidaddemanerainteligente,mostrarunaculturaidentitariadesuestablecimiento.Los(as) Directores(as)Antiguos(as), nomuestranmayor inters en la profundizacin de estacategora, loquepodra significarque lodanpor supuestoynonecesariamentequeno ledenimportancia."Claroqueesimportante"(nohayprofundizacindelarespuesta)Parafinalizar,elgrupodeApoderados(as),eselnicogrupo,ademsde los(as)profesores(as)nuevos(as), que desarrolla el tema del trabajo dentro del establecimiento en terreno, enconjugacinconlaconformacinderedes,rescatandoasuvezlacreatividadpararealizarlo,valedecir,esunmarketingtanto internocomoexterno.Adems,sehacereferenciaexplcitamentealtrabajodeplanificacinconUTP.

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"trabajarenconjuntoconUTPparalograrmetas,innovar,inventar".

ManejodeCrisisyContingencias

En esta subcategora, los(as) Profesores(as) Nuevos(as)" plantean que un director(a) idealdeberaposeerhabilidadesnosloprofesionales,sinotambinemocionalesparaenfrentartodotipode situacionesdepresin,a saber; templanza,autocontrolyasertividad.Ademsdebe serprecavidoeincluirdentrodesusplanificacionesalgunosplanesdecontingenciayencasodequeellos(as) no sean adecuados(as), buscar soluciones en conjunto con su equipo, sin sealarculpablesy sin solicitarayudaexternaantesde intentar resolverel temacon supropioequipo.Finalmente, se hace referencia a los niveles de discrecionalidad con los que cuenta, que ledificultanactuareficaz,eficienteyoportunamente.deberasermsautnomoparatomardecisiones,porqueporejemploconlaLeySEPnopuedellegarycambiarunaactividad""tienequesaberplanificarloquehaceensituacindecrisis,yesohacequeensituacindecrisisnohayaculpables""tienequeserunapersonaconunequilibrioemocionalmuygrandeparaeso,serunapersonafirmedecarcter,serasertiva y no descontrolarse, sino deja mal a todos, yo s que es difcil, pero debe poder manejar todo tipo desituacionesconflictivas".El segundo grupo de docentes, los(as) Profesores(as) Antiguos(as), rescatan dos aspectoscentrales.Primero,aldirector(a)comofiguraclaveencasodesituacionesproblemticas,aquienrecurrir para solicitar informacin y/u orientaciones, y que sea capaz de establecer unacoordinacin con instituciones y actores diversos que puedan aportar en un momentodeterminado.Ensegundolugar,serefierenespecficamentealoscasosdondeunmiembrodesuequiposeveenvueltoenunproblema.Enestoscasoseslafiguraquedebeproporcionarapoyoyjams ponerse en contra de su compaero(a) de equipo, lo que habla de lealtad, empata,liderazgoycompromisoconelestablecimiento."tienequeserunlderpedagogo,porqueeslaeminenciaalacualtvasarecurrirsitienesunproblema,sisurgeunaemergencia""el director(a) tiene que defenderte a como d lugar, independiente que l en su oficina, despus, te diga laembarraste"sabertrabajarenequipo,conquincomunicarse,aquinrecurrirparapedirdinero,carabineros,conveniosconelconsultorioparavacunaciones"

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Paralos(as)Directores(as)Nuevos(as),resultadesumaimportanciaelliderazgoenelsentidodeSerGuaymostrarautoridad,loquedebeacompaarsesiempredeunaactitudflexible,manejoadecuadodelconflictoyuncarcterequilibrado,centrado,criteriosoyjuicioso.Es buen lder si posee caractersticas personales como equilibrio en su personalidad, percepcin de autoeficacia,puedemanejarlosconflictosadecuadamentedebeserunmediadorflexibleperoalavezlder,tenerautoridad,unguaElgrupode Directores(as)Antiguos(as), slohacen referenciaal conocimientode sumanejoadecuadoyresolucindeeventualesconflictos,sinprofundizarmsall.sabermanejarlosconflictosesoesloquemarcaladiferenciadebesaberresolverconflictosPara finalizar esta subcategora, los(as) participantes Apoderados(as), expresan lascaractersticaspropiasdeldirector(a),esdecirhabilidadespersonalesparaelenfrentamientodeproblemasy/osituacionesdecontingencia;aludiendoalcarcterfirmeyresolutivo,sinpasarporaltoelinvolucramientodelprofesoradoenlasdecisiones,paraserimparcialeinclusivoenlatomademedidasodeterminaciones."debeserresolutivofrentealosproblemas,saberenfrentarlos""consensuarconsusprofesoresyresolver""debesermediadorenlosproblemas,escucharyserimparcial""nopuedeserblandodecarcter,tienequetener,ademsdeserbuenapersona,uncarcterfuerte""nopuedesertemeroso,noenfrentarlosproblemas,nopuedequedarseesperando"

LiderazgoContextualyContingente

Esta subcategora hace referencia a la capacidad del director(a) para conducir a su equipomedianteelcompromisopor losaprendizajesy lacolaboracinmutua,ascomo la realyactivaparticipacin. Sin embargo, esto no requiere necesariamente de un listado de habilidadesestndaraseraplicadoentodoslosestablecimientosporigual,sinoquerequieredelahabilidaddeldirector(a)paraponer adisposicindeeste liderazgo, ciertosmaticesquedebe adecuar alcontexto y realidad de cada establecimiento en particular, ya que cada uno cuanta con unarealidaddistinta.Deloanteriordependerengranmedidaelxitodesugestin.

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Los(as) Profesores(as)Nuevos(as), entienden que el lder debe poseer ciertas caractersticaspersonalesquefomentenlaparticipacindetodosuequipoenlagestin,atravsdeuncarctercordial pero firme, junto con establecer reglas claras para actuar. Luego, debe adecuarse a larealidaddelestablecimientodonde llega,estosinreplicaralpiede la letraexperienciasexitosasdecolegiosquehanestadobajosudireccin,sinomsbienaprenderdeellasyestudiarsunuevocolegiopararedisearyaplicarestrategiasquepudierenfuncionaraquyahora.Porotrolado,debeconocerlasrelacionesquesedanensuestablecimiento,eltipodealumnadoqueposee,laspersonasconlasquetrabajaysuculturaorganizacional,esdeciraquelsellopropioquedistinguealestablecimiento,entrminosdepotenciarloytrabajardesdeall la identidaddequieneslointegran.Finalmente,sedestacalarelevanciadeque los(as)directores(as)decolegiosmunicipalespuedantomardecisionesautnomamente."primero que nada debe ser una persona con caractersticas de liderazgo: organizador, aglutinador yemptico,democrtico"tienequerespetarlaculturadelestablecimiento,nopuedellegaraimponercosassinsabercmoeselcolegio""debeserunconocedordelasrelacionessocialesquesedanalinteriordesuestablecimiento,comodelacalidadde losniosquetiene...es importantequehubieraconsejosdeprofesoresquepudieranaportar,esoyanoseve""debe tenerpleno conocimientode cadaunode los estamentos,parapoderplanificarbien y sermsestructurado,debeconocerbienelfuncionamientodelestablecimientoylarealidadenqueestinserto"Los(as) Profesores(as) Antiguos(as), se centran en las caractersticas personales de los(as)directores(as),valedecir,aquellasparticularidadesque lohacenserunbuen lder,talescomo lacredibilidad, persuasin, creatividad y capacidad como administrador de recursos financieros yhumanos.Asimismoenfatizanen la importanciadequeeldirector(a)seatambindocente,parasentirsereflejadosenelcargoylograrmayorempata."tienequeserunbuenlder,unapersonacrebleportodos,queloqueldigatsepasqueesoeslocierto""tienequeserunbuenlderparapoderecharaandarproyectos,tomardecisiones,moveralcolegio""debeteneresepoderdeconvencimiento,quetodoelmundoloescuche""siescreativotienemsllegadaalacomunidadynotieneproblemasdematrcula,sitieneeseatractivo"tieneque formarun lazo indestructiblecon losprofesores, formarequipo,defendersemutuamente, formargrupoafiatado".

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Los(as) profesores(as) Profesores(as)Antiguos(as) que participaron en esta instancia, hablandirectamentede este aspecto contextual y contingente. En trminosdel contexto, hablandepotenciar la cultura organizacional del establecimiento, indicando que es el director(a) el quedebieraadecuarseaesteynoalrevs.Tambinaludenalsistemapolticoyeconmicoenelqueestinmersoelpasenelmomentoenqueseasumeunagestin,sinreplicarformasdedirigirdeantao,ascomotransmitirestavisinasuequipo.Encuantoalacontingencia,hacenreferenciaatener lacapacidaddecontinuar funcionandoaunque lascondiciones,porejemploeconmicasdelcolegionoseanlasmsfavorables,enordendeseguirconelproyectoeducativoprevisto."tienequeinstaurarelsellodelaescuela,porquesinounavezqueseva,todosevieneabajo,hayquehacertododenuevo,noserunsperpoderoso,sinounarticuladordeunequipodetrabajo""elcolegiotieneuncarismaquetransciendealsujetoquelomaneje...ldebesercapazdemantenerlo""tienequetenerhabilidadesparamanejarseenelcontextohistricoypoltico,nolopuedoobviarnosehaceigualquehacetreintaaos,nopuedodirigirigualqueantes""notodoloquefuncionaenuncolegiofuncionaenotro,sonsiempredistintosyeldirectortienequeadecuarse"Los(as)Directores(as)Nuevos(as),serefierenensudiscurso,alascaractersticastantodelderpropiamente tal como las que tienen que ver con su capacidad para adecuarse y matizar sugestin. Hablan de su compromiso, autonoma para decidir, consecuencia y capacidad paratrabajardelamanoconsuequipo,ademsdeserresponsablesensutrabajo.Sobreelcontexto,esfundamentalparaellos(as)queundirector(a)visualiceunarealidadidealoesperdadelcolegioquedeseaconstruir, loquedebeconjugarcon laculturapropiadelestablecimientoytrabajarloconsuequipo.debeserunldercomprometido,autnomo,quemuevaatodoslosestamentosdelaescuelaserpuntualdebetenerlacapacidaddesoar,depersuadir,parallegaralaescuelaquetodosquierenimportantelaculturadelasescuela,vamsalldeldirector,secruzaconelclimayporellosonaspectosatrabajarconjuntamenteconelequipodebepotenciarunaculturaidentitaria.Enelgrupodelos(as)Directores(as)Antiguos(as),secentranenlashabilidadesprofesionalesypersonales, y no necesariamente en el contexto de accin. Esto no quiere decir que no seaimportanteparaellos(as), sloqueno se refieren aello yprefierenprofundizaren loprimero.Expresan la importanciade ser lderespedaggicosy transformacionalesen suestablecimiento,aquelqueguaymotivaasuequipo,primerejemploaseguir.Sereconoceademsqueunestilo

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degestinmsbienhorizontalyque tomeen cuenta lasherramientasdelproyectoeducativo,comolallaman,esaquelquetienemsposibilidadesdetenerxito.eselprimerlderpedaggico,motivaacaminaralosprofesoresaunametaencomnelproyectoeducativoesunaherramientadegestinqueestperonoseusasieldirectoresdesordenadonosepuedeesperarqueelcolegiofuncionebien,debesermodeloenestotambinelmodelodegestinquehagamosdebecambiarparaserldertransformacional,hayqueinvertirlapirmide,noiralacabeza,debesosteneraprofesores,estudiantes,alqueestarribaesunacompaamientoElgrupode los(as)Apoderados(as),serefierealdirector(a) idealcomoundirector(a)capazdeconsideraryescucharcadaunadelasopinionesdelosactoresdesuestablecimientoymantenerunaconstantecomunicacinconellos,peroteneruncarcterfirmeyresolutivo.Serunapersonaen quien se pueda confiar, que sea transparente con la informacin del establecimiento,emptico,queintegreresultadosyformacinvalricasiempreensuproyectoeducativoyactuar.Ademsdeexigirconformealarealidaddesucolegio,loqueimplicatransmitirestemensajeasuequipo,actualizarloyperfeccionarloconstantemente."debe saber escuchar y liderar a todos los estamentos, hasta los auxiliares"; "debe tener credibilidad y debeganrsela""debeserresolutivo,tomarbuenasdecisiones,consensuar,peroserlquientomelasdecisiones""adems de apoyar los resultados, hay que apoyar los valores y dar una identidad al colegio, esa es una tareafundamentaldeldirector""tienequeestaralavanguardiadeloscambios,detodo...hayqueestarvigente"

InnovacinyFlexibilidad

Los(as)Profesores(as)Nuevos(as),hacenalusinaeste temcentrndoseen laflexibilidaddeldirector(a),peroenelmbitopersonal.Serefierenmsbienauncarcterflexible,democrticoycapacidaddeadaptacin.Estoltimoloexpresandemanerainducida."no puede ser autoritario, debe ser mediador y dialogador, pero dictador democrtico, escuchar y respetar alprofesor"Los(as) Profesores(as) Antiguos(as), al contrario, ponen el acento en la innovacin y no serefierena la flexibilidad. Valoran lacreatividad,elemprendimiento,el ingenioparacrearcosasnuevasqueentreguenunplusalestablecimientoyqueayudenaconseguirloqueestenecesitaatravsdeelestablecimientoogestinderedes."tomardecisionesconproyeccinyconfuturo,seremprendedor,esoparamesunbuendirector""debesercreativo,conlospocosrecursosquetiene,hacercosasbuenas"

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"debe ser un ingeniero, en el sentido de ingenio, sobre todo un director municipal, perspicaz, inteligente paradesenvolverseyconseguirloquenecesita".En el caso de los(as) Directores(as) Nuevos(as), se valoran ambos aspectos, poniendo laflexibilidad,a lavezquesucapacidaddesoarconun idealdeestablecimientoy lacreatividad,comocondicionesdeposibilidadparaqueexistaenellainnovacin.parainnovardebesermuycapaz,creativo,soadorynorgidodebecreerqueloscambiossonposibles.Los(as) Directores(as) Antiguos(as), creen en este aspecto, pero aportan un principio derealidad,entrminosdeserpacientesparaverloscambiosverdaderosqueproducelainnovacin,quesona largoplazo.Adems.Laflexibilidaddebeestaren laaplicacinde los lineamientosdetrabajoquelmismoestablece.loscambioseneducacinsonsiemprealargoplazo,asquedebeserseductorparaveresoscambiosloscolegiossonelreflejodel lderquetiene,dequientienendelante,ascomohayprofesoresmalos,tambinhaymalosdirectores.Tienequetenerclaroelpanoramadondetrabaja,asumirdeformadefinitivaloslineamientosquealprincipiodesucargoasumi,noserrgidoenesesentido.Finalmente los(as) Apoderados(as), creen que la innovacin materializada en trminosconcretos en el da a da es primordial, al ofrecer al alumnado actividades diferentes ymotivadoras."debeestarpreocupadosiempreenqueinnovar,serinquieto,inventartalleres,esoesbuenoparalosnios".

ConocimientosTcnicos

Estasubcategorabuscarescataraspectostalescomo laexperienciayconocimientoencuantoapedagoga, manejo de grupos, metodologa y desarrollo infantojuvenil, foco en aprendizajes,conocimiento de currculum, as como supervisin de su aplicacin para la obtencin deresultados.El grupo de los(as) Profesores(as) Nuevos(as), se manifiestan respecto de dos aspectos. Laimportanciadequeeldirector(a)conozcaacabalidadelmarcolegalenelquesedesenvuelve,ascomo en diversos temas relacionados con su cargo y en el manejo de currculum y teoraactualizada.

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"debe tener ideade laspolticaseducacionales,saberde la leySEPy todo tipodeconocimiento,paranocometererroresencosasbsicas,quedeberansaber""debetenerunbuenmanejodeloqueescurrculum,teneralamanoteorasquetenganqueverconloqueocurreenloscolegios".Los(as)Profesores(as)Antiguos(as), identificanestasubcategoracon lacapacidadmotivadoradel equipo que lo acompaa. Si el director(a) posee estos conocimientos, que deben seractualizados,seestactuandocomounmodeloaseguirhaciaelperfeccionamientodetodos(as),con los evidentes resultados que ellos tiene en el establecimiento. Esto tambin le otorgapropiedad para tomar resoluciones y decisiones diversas, debidamente respaldadas, lo que lebrindacredibilidadantesuequipo.Estosconocimientosnodeben limitarsea lopedaggico,quees lomnimoexigido, sino tambinen la administracinde recursoshumanos. Sinembargo sevaloramuchomsqueeldirector(a)seadocenteynoingeniero,porejemplo."nopuederealizarcambiosytomardecisionessinoestnsustentadas,asquenecesitaestar informado,sinonosqu tipo de decisiones podra tomar si no.Ajustes curriculares, ley SEP, nuevas normativas...no puede actuar enfuncindeterceros,eselcerebrodelaescuela""siesuncolegiodebsicatienequehabersi