PANIFICADORA USS_AREA DE VENTAS

FACULTAD DE INGENIERÍAESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE VENTAS DEL CENTRO PRODUCTIVO DE PANIFICACIÓN, DE LA UNIVERSIDAD SEÑOR DE

SIPÁN”

CURSO:Sistemas de Información Gerencial

ASESOR:

Ing.(Dr(sc)). : Carlos Chávez Monzón

INTEGRANTES DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN

Adanaqué Custodio, Diana

Castro Agapito, Manuel David

Llontop Pizarro, Melina

FACULTAD:

Ingeniería Industrial

CICLO:


VIIIPimentel, Diciembre del 2009


APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE VENTAS DEL CENTRO PRODUCTIVO DE PANIFICACIÓN DE LA

UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN


Agradecimiento

Queremos expresar nuestro agradecimiento en primer lugar

a Dios y a nuestro padres por el apoyo incondicional

hacia nuestras labores universitarias y de formación profesional.

Además al Ing.(Dr(sc)). : Carlos Chávez Monzón

por su apoyo invalorable, su constante asesoramiento,

y su especial dedicación para nutrirnos de su conocimiento y experiencia.


RESUMEN

En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la organización

tiene que emplear diferentes métodos para lograr la eficiencia del servicio o

producto que se brinda al cliente. Hoy en día ha surgido un método para la

mejorar la rentabilidad e incrementar las ventas a menores costos;

empleando el Balanced Scorecard.

Realizamos el estudio a la Panificadora de la Universidad Señor de Sipan,

siendo nuestro objetivo dar a conocer a todo el personal acerca del método

Balanced Scorecard, empleando una estructura coherente, de la estrategia

del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos

con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos

determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados

operacionales y financieros de la Panificadora de la Universidad Señor de

Sipan, se ha llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales

de planificación dando paso a identificar cuales son las estrategias que se

deben seguir para alcanzar la visión de la empresa con la finalidad de lograr

e integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación de

desempeño al negocio.

En la presente investigación …


INDICERESUMEN

CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.2. OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

1.2.2 Objetivos Específicos

1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional

1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico

1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. Variable Independiente

1.4.2. Variable Dependiente

1.5. ANTECEDENTES

1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN

1.7. HIPÓTESIS:

1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.1 Justificación Científica

1.8.2 Justificación Organizacional

1.8.3 Justificación Económica

1.8.4 Justificación Tecnológica

1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA

1.9.1. Población

1.9.2. Muestra

1.10. DISEÑO DE CONSTRATACION

1.11. INDICADORES POR NIVEL


1.12. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN

DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES – MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y

soluciones viables

3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional

3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico

3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico

3.1.1.1.4. Oportunidades

3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa

3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas

3.1.1.1.7. FODA de la Organización

3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización

3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y

Estratégico

3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos

3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,

táctico y estratégico

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización

3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales

3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio


3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos

3.1.1.2.5. Stakeholders

3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa

3.1.1.2.7. Recursos de software

3.1.1.2.8. Reglas del Negocio

3.1.1.2.9. Criterios de Valoración

3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de

Tareas

3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional

3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional

3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico

3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico

3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el

Nivel Operacional, Táctico y estratégico

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

3.1.2. MODELO DE TAREAS

3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional

3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico

3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

3.1.3. MODELO DEL AGENTE

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por

proceso.

3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO


3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional

3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico

3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico

3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel

operacional, táctico y estratégico

3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO

3.2.1. Objetivo de la Fase 2

3.2.2. Mapa Estratégico


EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES

3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE

3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo


EMPRESARIALES:

3.4.1. Evaluación de Software

3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES:

3.5.1. BALANCED SCORECARD

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL

4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO

4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS


CAPITULO I:

PROYECTO

DE

INVESTIGACIÓN


1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

La Planta Panificadora USS, es una compañía dedicada a la fabricación de productos de panificación. La empresa empezó en el año 2007 con la elaboración de productos, como panetón para la canasta navideña, que se entrega a los administrativos de la USS cada año el cual estuvo dirigido por la escuela de Ingeniería Industrial, meses después, en el mismo año se produce una reestructuración organizacional, creándose así los llamados Centros Empresariales, centros productivos a cargo de profesionales, colaboradores y alumnos, naciendo de esta forma, ya de manera formal La panificadora USS, ésta tiene básicamente dos fines, el generar utilidades y el ser un semillero de nuevas competencias en los alumnos involucrados en esta práctica. A la actualidad se encuentra a cargo de la Escuela de Ingeniería Industrial, y su director el Ingeniero José Barandiarán.

A la fecha se busca un nuevo nicho de mercado del que ya se tiene (población universitaria), que permita el desarrollo sostenido de la empresa, y de su recurso humano especializado.

Se tomó como área de investigación el Área de Ventas del Centro Productivo de Panificación de la Universidad Señor de Sipán, a cargo de la Ingeniera Rosario García, quien básicamente tiene a su cargo, el control permanente del flujo de materiales para producción y el control de ventas de dicha producción. Se trata de una Planta de producción muy pequeña por lo que las tareas de Almacén y Producción son realizadas por el mismo maestro panadero y las actividades de ventas son realizadas por otra persona, ambas actividades supervisadas por la ingeniero en jefe, jefa de panificación.

En el área elegida, los problemas más saltantes a Nivel Operacional es el hecho de disponer de mano de obra poco capacitada en el manejo de sistemas de información, mala atención del cliente, y operaciones completamente manuales, a Nivel Táctico, existe una Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos del manejo de registros de venta y atención al cliente; y a Nivel Estratégico, faltan estrategias para mejorar la atención al cliente, y automatizar el proceso de registro de ventas.


Ambiente Interno del Área de Ventas de Panificadora Universidad Señor de Sipan

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVO GENERAL:

Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la MIPE con la Gestión del Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales y aplicación de NTICs al Área de ventas del Centro Productivo de Panificación de la Universidad Señor de Sipán, además de la implementación de BSC en dicha área, para crear un Valor agregado, optimizando los procesos basados en la integración de los niveles operacionales, tácticos y estratégicos.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

En el Área de ventas del Centro Productivo de Panificación de la Universidad Señor de Sipán, basados en los problemas a nivel operacional, se tiene como objetivos específicos:

1.2.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL

En el área de Ventas del Centro Productivo de Panificación de la Universidad Señor de Sipán, basados en los problemas a nivel Operacional, se tiene como objetivos específicos:

Hacer que el producto llegue clasificado por línea de productos a recepción


Disminuir los tiempos de abastecimiento Eliminar el error entre producto entregado y registro de producto

enviado Establecer un orden fijo de disposición de productos en

mostradores, según su clasificación Disminuir el número de productos deteriorados dispuestos en

mostrador. Minimizar el tiempo de atención al cliente Lograr que el personal brinde información y atención efectiva al

cliente Lograr que el personal de caja sea eficiente y eficaz en el manejo de

registros de venta haciendo uso de sistemas informáticos y vía web. Lograr la intercomunicación via web entre los tres puntos de venta

existente, para la integración de reportes de venta. Optimizar mediante el uso de sistemas informáticos el registro y

reporte de records de ventas en tiempo real, vía web.

1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICOEn el Área de Ventas del Centro Productivo de Panificación de la

Universidad Señor de Sipán, basados en los problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos:

Implementar registros de las veces en que no habido un orden

adecuado en la entrega de lotes de producto.

Implementar registros de los tiempos de demora de entrega del

producto.

Implementar registros del número de veces en que habido errores

entre lo que se recibe y lo que dice el registro de envío de producto

Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), sobre el orden adecuado de los productos en mostrador.

Implementar registros del número de productos encontrados en mal

estado o deteriorados.

Implementar registros sobre el orden adecuado de los productos en mostrador.

Implementar registros del número de productos encontrados en mal


Implementar registros del tiempo que se demora en tomar el pedido a

clientes.

Implementar registros de las veces en las que el cliente se ha

encontrado indeciso por no saber el precio de los cada producto.

Implementar registros del tiempo de demora en entregas el producto a

cliente.


Implementar registros de ventas vía web.

Implementar registros de records de ventas vía web.

1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICOEn el Área de Ventas del Centro Productivo de Panificación de la

Universidad Señor de Sipán, basados en los problemas a nivel Estratégico, se tiene como objetivos específicos:

Establecer estrategias para establecer un orden adecuado de entrega

del producto.

Establecer estrategias para optimizar el traslado de productos.

Establecer estrategias para realizar registros de envío de productos,

haciendo uso de los sistemas informáticos.

Establecer estrategias para ordenar adecuadamente los productos en mostrador.

Establecer estrategias para mantener los productos en buen estado en

el mostrador

Establecer estrategias para minorar el tiempo de atención.

Establecer Estrategias para presentar al cliente la lista de precios por

producto.

Establecer Estrategias para la rápida entrega del producto.

Establecer Estrategias para que el personal sepa distribuir los

estándares de tiempo para registrar la venta.

Establecer Estrategias para que el personal no demore en la revisión

y organización de datos de información.

Establecer estrategias para el adecuado uso de los sistemas de

información, para archivar registros de ventas del día.

Objetivos Específicos a otros Problemas a Nivel Operacional

Implementación de sistemas web de información. Reducir el margen de infiltración de insectos entre área y los insectos. Programa de capacitación al personal de panificación en NTIC. Hacer uso de mapas estratégicos Balanced Scorecard en el área de

ventas del centro productivo de panificación, para mejorar su gestión.

Objetivos Específicos a otros Problemas a Nivel Táctico Manejo de Sistemas Datawarehouse con Bussines Intelligent (Sistemas

de Almacenamiento de Datos, Histórica) para la generación de reportes


analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos. (Falta de tecnología).

Manejo de sistema Datamining con Bussines Intelligent (Minería de datos) (Sistemas de almacenamiento de datos, histórica) para la proyección a futuro de la data histórica, mediante pronósticos que permitan mostrar el comportamiento en los próximos periodos de cómo está la gestión del área de logística (Falta de tecnología)

Objetivos Específicos a otros Problemas a Nivel Estratégico:

Establecer Estrategias para implementación de sistemas web de información.

Establecer Estrategias para aislar los ambientes contra plagas e insectos.

Establecer Estrategias para implementar un sistema de reportes en el área de panificación, en web.

Establecer estrategias para capacitar al personal de panificación en NTIC.

Establecer estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de panificación

Establecer estrategias para implementar un Balanced Scorecard para monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales, tácticos y estratégicos de la gestión en el área de Ventas.

Establecer estrategias para implementar Programas CRM y BPM (Buenas Prácticas de Manufactura)

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:

¿En qué medida la aplicación de la MIPE plantea soluciones viables sistémicamente al área de Panificación, de la empresa Universidad Señor de Sipán?

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:1.4.1. Variable Independiente: Metodología Integradora de Procesos

Empresariales (MIPE), basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Operacional, Táctico y Estratégico.

1.4.2. Variable Dependiente: Gestión Administrativa del Centro Productivo de Panificación de la Universidad Señor de Sipán en el Área de Ventas.


1.5. ANTECEDENTES:

Título o Nombre de la Investigación : “Implementación de un Balanced Scorecard (BSC) para la Gestión Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas (EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS)”

Autor : Vives Garnique Luis AlbertoAño de Publicación : 2006Institución donde se realizó la Investigación : Universidad Señor de SipánLugar en donde se aplicó la investigación : Pimentel – Perú

Resumen:El objetivo de la presente investigación, consiste en monitorear la Gestión Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas (EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS), a través de la implementación de un Balanced Scorecard (BSC), para dicho propósito se adoptaran las perspectivas que comprenden dicho marco de análisis a este tipo de institución.En el estudio, el Balanced Scorecard (BSC), será adaptado a nuestra institución educativa, lo cual involucra definir en forma clara y precisa cada perspectiva a ser utilizada con la finalidad de alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización y facilitar la comunicación y entendimiento de los objetvos de la compañía en todos los niveles de la organización.En el capítulo I, veremos la problemática de la empresa que nos permitirá seleccionar el problema eficazmente, contamos con los siguientes pasos: Formulación del problema; Justificación de la investigación, teniendo en cuenta las limitaciones de dicha justificación. Se detalla los objetivos, las hipótesis y variables, puntos esenciales para el desarrollo de este capítulo.

En el capítulo II, está integrada por dos partes; el Marco Teórico y el Marco Conceptual. En el Marco Teórico se refiere a todas las teorías, conceptos, definiciones, beneficios del Balanced Scorecard (BSC). En el Marco Conceptual, se definen los conceptos a utilizar, se realiza una evaluación de las metodologías propuestas así como también la conceptualización de cada perspectiva utilizada en dicha investigación.

En el capítulo III, desarrollaremos cada etapa de la metodología seleccionada, que consta de 5 principios: Traducir la estrategia en términos operativos; para lo cual se trabaja el mapa estratégico y el cuadro de mando integral de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas.


Analizar la organización con la estrategia; se basa en alinear los objetivos estratégicos de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas con cada área que la conforman. Hacer que la estrategia sea un trabajo diario, para este principio se elabora un cuadro de frecuencia de supervisión de cada indicador. Hacer que la estrategia sea un trabajo continuo; se basa en integrar iniciativas a cada objetivo estratégico. Movilizar el cambio a través del liderazgo continuo, se establece un cronograma de reuniones el cual tiene como objetivo estar en permanente comunicación entre las personas y los directivos.

En el capítulo IV, analizaremos los resultados obtenidos a través de los medios cuantitativos.En el capítulo V, Se establece de un software de simulación llamada BSC - A cad / EIS, que nos permitirá estimar los resultados a corto, mediano y largo plazo.En el capítulo VI, con la experiencia obtenida en este proyecto de investigación estaré dando las conclusiones y recomendaciones para mejorar el bienestar de nuestra institución.En el capítulo VII, relación de Fuentes Bibliográficas que nos sirvieron de apoyo para la realización de esta investigación.

Título o Nombre de la Investigación : “Implementación de un Sistema de Planificación de Requerimiento de Materiales para la Empresa Panificadora “FABIPAN” SRL”Autor : Elvia Celeste Correa Carbonel

Rocío Isabel Zegarra QuirozAño de Publicación : 2007Institución donde se realizó la Investigación : Empresa Panificadora “FABIPAN” SRLLugar en donde se aplicó la investigación : Lambayeque, Chiclayo (Haya de la Torre 280, Urb. Federico Villareal)Resumen:

La presente tesis tiene como objetivo mejorar el control de pedidos de los clientes evitando fallas de entrega o de producción, es decir programar las órdenes de producción a través de la teoría del Sistema de Planificación de Requerimiento de Materiales y con ello reducir el almacén stock mínimo necesario. La Panificadora “FABIPAN” está el problema de que no cuenta con un Sistema de Planificación de Requerimiento de Materiales, existiendo actualmente un sistema manual el cual no les permite controlar los insumos utilizados, planteándome como objetivo principal diseñar un Sistema de Planificación de Requerimiento de Materiales en la panadería “FABIPAN” SRL, realizando un análisis del Sistema Actual, Modelando


Procesos, Diseñando el Sistema además una aplicación de Software que soporte los procesos.La implementación de un Sistema de Planificación de Requerimiento de Materiales, permite mejorar el proceso de producción y nos brindara más efectividad y eficiencia a la empresa al imponer disciplina sobre el proceso completo e integrar las actividades en cada paso del proceso de producción.

Título o Nombre de la Investigación : Metodología Integradora de Procesos Empresariales con Balanced Scorecard aplicada al área de Ventas de la Empresa “Rokys .s.a., para Plantear Soluciones Viables Sistemáticamente con Gestión del Conocimiento, CRM, y Balanced Scorecard.”

Autores : Cubas Chunga, Milagros JacquelineLlaguento Mori, Darwin Alberto

Reaño Campos, Katya Gisella Año de Publicación : 2009Institución donde se realizó la Investigación : Rokys .S.A.Lugar en donde se aplicó la investigación : Chiclayo – PerúResumen:

En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la organización tiene que emplear diferentes métodos para lograr la eficiencia del servicio o producto que se brinda al cliente. Hoy en día ha surgido un método para la mejorar la rentabilidad e incrementar las ventas a menores costos; empleando el Balanced scorecard.Realizamos el estudio a la empresa “ROKY´S. S. A” siendo nuestro objetivo dar a conocer a todo el personal acerca del método Balanced scorecard, empleando una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa Roky´s, se ha llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso a identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa con la finalidad de lograr e integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación de desempeño al negocio.Este trabajo está estructurado en cinco capítulos, en el primero se desarrollan antecedentes de la empresa mencionada, en el segundo capítulo se desarrolla el mapa estratégico y en el tercer capítulo desarrollamos la toma de decisiones en el nivel táctico, en el capitulo cuatro realizamos la pagina de Web con e-commerce y por ultimo en el


capitulo cinco, aplicamos el Balanced Scorecard al área de ventas de la empresa Rokys.Esperamos que el trabajo obtenido constituya una guía de consulta para profesionales como a los estudiantes de Ciencias Administrativas y contables con el propósito de fortalecer su formación académica.

1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓNInvestigación Aplicada: Pues se está aplicando una Metodología ya comprobada y existente al Área de Ventas del Centro Productivo de Panificación de la Universidad Señor de Sipán, para crear soluciones viables.

1.7. HIPÓTESIS:Aplicando la MIPE se plantea soluciones sistémicamente al área de Panificación, de la empresa Universidad Señor de Sipán, basada en la gestión del Conocimiento, Mapa Estratégico, toma de decisiones gerenciales, aplicación de NTIC y Balance Scorecard.

1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.5 Justificación Científica:Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información.


En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.

1.8.6 Justificación Organizacional:Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad

1.8.7 Justificación Económica:Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación


de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.

1.8.8 Justificación Tecnológica:Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento.

En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica preprofesionales.En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al área de la empresa.

1.9. Población y Muestra:


1.9.1 Población: Todos los trabajadores del Área de ventas del Centro Productivo de la Universidad Señor de Sipán, del área de Panificación.

1.9.2 Muestra: Los trabajadores del Área de ventas del Centro Productivo de la Universidad Señor de Sipán, del área de Panificación.

1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:Investigación Cuasi Experimental Post Facto

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)


1.10. INDICADORES POR NIVEL:NIVEL INDICADOR DESCRIPCIÓN TIPO

(Cuantitativo o Cualitativo) Cl o Ct

Instrumento de Medición

Semáforos Fórmula

NIVEL OPERACIONAL

1.Concordancia entre lo que se envía y lo que se recibe.

2.Tiempo de transporte

3.Orden en la entrega de productos

4.Clasificación y disposición de productos en mostrador.

5.Productos Perdidos por Deterioro

6.Registro de Pedido

7.Registro de Entrega del Producto

8.Errores en el Registro de Ventas

9.Demora en envío

1.Mide el número de diferencias, con respecto a lo que figura en registro de envío y lo recibido.

2.Mide el tiempo en que se demora en llegar el producto desde producción hasta el punto de venta.(Estará en función de la distancia hasta el punto de venta, se considera el más lejano)

3.Mide el grado de satisfacción del vendedor con las condiciones en que recibe su producto.

4.Mide el orden en la disposición de productos en mostrador

5.Mide la cantidad de productos que se

1.Cantidad (Ct)

2.Tiempo(Ct)3.Satisfacción(

Cl)4.Satisfacción(

Cl)5.Cantidad(Ct)6.Tiempo(Ct)7.Tiempo (Ct)8.Satisfacción(

Cl)9.Satisfacción(

Cl)

1.Contabilidad del registro de incidencias

2.Horas de salida de producción y entrada de ventas.

3.Entrevista a Vendedor recepcionista.

4.Entrevista a Clientes.

5.Contabilidad Registro de incidencias.

1. Verde : 0 Ambar :<0 -3> Rojo: <3 a más>2.Verde : 5 min Ambar :<5 min– 10 min> Rojo : <10 min a más>3.Verde: Satisfecho Ambar: Poco Satisfecho Amarillo: Insatisfecho

4. Verde: Satisfecho Ambar: Poco Satisfecho Rojo: Insatisfecho5. Verde: 5% Ambar: <5% – 10%> Rojo: Más de 10%6. Verde: 1min a 3 min Ambar: 3min. a 5min Rojo: Más de 5 min.

1.Número de veces en que se recibe un lote de producto cuya cantidad no concuerda con lo que se dice enviar (Número de incompatibilidades)

2.Diferencia entre la hora en que sale de producción y la hora en que llega al punto de venta.

3.Nivel de satisfacción del encargado de recepción de productos.

4.Nivel de satisfacción de los clientes con el orden encontrado de los productos.

5.(Productos deteriorados/Lote de producción)*100

6.Porcentaje de Clientes que


de informes deterioran en mostrador.

6.Mide el tiempo de demora para el registro de pedido

7.Mide el tiempo de demora para atender el pedido del cliente

8.Mide el nivel de satisfacción y conformidad con los registros emitidos por ventas.

9.Mide el nivel de satisfacción con la entrega oportuna de informes

6.Entrevista a Clientes

7.Entrevista a Clientes

8.Entrevista a Jefa de Panificación

9.Entrevista a Jefa de Panificación

7. Verde: 1min a 3 min Ambar: 3min. a 5min Rojo: Más de 5 min8. Verde: Satisfecho Ambar: Poco Satisfecho Rojo: Insatisfecho9. Verde: Satisfecho Ambar: Poco Satisfecho Rojo: Insatisfecho

respondieron según categorías de tiempo.

7.Porcentaje de Clientes que respondieron según categorías de tiempo.

8.Nivel de satisfacción y conformidad con los registros emitidos por Ventas.

9.Nivel de satisfacción y conformidad con la entrega oportuna o no de informes.


1.11. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS A INFORMANTES:

Entrevistas: Se aplicó la entrevista a los agentes: Jefa del área de Panificación, Maestro de Producción Encargada del área de ventas Clientes: Alumnos y Administrativos

Entrevista a alumnos

Entrevista a Maestro de Producción


CAPITULO II

MARCO

TEÓRICO

CONCEPTUAL


2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE

2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del

Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los

niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora

de Procesos Empresariales.

2.1.2. Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que

operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la

necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información

necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de

dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de

decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio

de la empresa de acuerdo con su estrategia”

2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa

en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El

conocimiento añade dos aspectos nuevos:

Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual

que se utiliza para alcanzar una meta.

Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del

conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”

• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos

de Datos e Información.

• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto

operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo,

desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del

proyecto o negocio.

• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el

principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición

hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de


capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un

sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del

conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la

competitividad de la empresa y su eficacia.

2.1.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje

organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos

intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del

Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:

• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un

concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y

experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado

como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso

requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los

trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste

beneficios y se pueda compartir.”

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la

información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea

efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que

apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la

recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de

la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor

uso de ese conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para

preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos

dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un

mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a

las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la

Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar

fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes

que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos

patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede

reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en

sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo".


La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del

Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las

discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con

aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como

práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha

considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el

establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la

tecnología del conocimiento y de información

2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las

patentes y las marcas de forma normalizada.

2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada

a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.

3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que

faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la

organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades

desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los

conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta

trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor

consecución de sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el

tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es

necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera

inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de

aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a

identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información

importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.

La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los

activos intangibles en un valor constante.

2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.


• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la

gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento

de negocio.

• Crear un depósito de conocimiento.

• Mejorar el acceso al conocimiento.

• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.

• Administrar el conocimiento como un activo.

2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del

conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio

para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de

valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de

gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de

sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la

gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de

técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS

(Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño

del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del

conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso

instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para

describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las

tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management,

The CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y

ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento

de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un

enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los

conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la

empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento.

“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y

técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del

conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).”

“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en

la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al


desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en

Conocimiento. “

Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas

orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y

con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las

técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y

administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente

nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta

manera a la modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como

cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y

a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las

metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el

estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento.

Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es

una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo

de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración,

adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un

único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del

programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se

quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales

contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas

en la ingeniería del software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto

de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los

principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se

estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel

de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:

¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución

potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su

entorno.

¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado?

La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en

una tarea.

¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un

sistema informático?


La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización

informática.

2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS

Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la

definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto.

CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado

en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en

espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:

- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos

y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto

de actividades o fases.

- La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de

ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los

riesgos del proyecto.

- El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la

calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología.

Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y

por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro

fases (Figura 03):

Figural ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo en Espiral de BOHEM

- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual

del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en

el ciclo en cuestión.


- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el

paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la

identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos

encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que

se deben tomar para minimizar dichos riesgos.

- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay

que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que

tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar. En dicha

planificación hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en

términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización de dichas

tareas, la distribución de los recursos, etc.

- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el

desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está

controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de

cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes

implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El

resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de

revisión del siguiente ciclo.

2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo

que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que

en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca

el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:

Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características

principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y

oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una

factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones

correspondientes.

Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del

proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u

organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus

entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como

los recursos necesarios y competencias.


Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas.

Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra

entidad capaz de realizar una tarea.

Este modelo describe las características de los agentes, sus

competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de

comunicación entre agentes para realizar una tarea.

Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de

conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando

una descripción, independiente de la implementación, del papel que

diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución

de problemas, de un modo que es entendible por las personas.

Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar

varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias

entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos

aspectos de una forma conceptual e independiente de la

implementación.

Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del

análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se

utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como

paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica

del sistema en términos de arquitectura, plataformas de

implementación, módulos software, elementos constructivos de

representación y mecanismos computacionales necesarios para

implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y

la comunicación.

Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la

organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema

de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen

la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución

de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El

modelo de diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que

es la base para la implementación del software.


Figura: Modelos definidos por CommonKADS

El CommonKADS que está descrito en, describe el conocimiento que tiene un

determinado agente y que es relevante para la consecución de una

determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en función

de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin

hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este

modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste

está distribuido en tres categorías:

Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la

descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El

conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la

tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la

tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de

salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se lleva

a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareas se descompone y en qué

orden deben de ser procesadas (control).

Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías

del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio,

sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como

conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e

instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del

dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un

dominio de conocimiento” [Gruber, 1994]. La interpretación de esta


definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades,

relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita” en algún

lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El

fenómeno “conceptualización” se refiere a un modelo abstracto de algún

fenómeno en el mundo.

No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados

en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías

abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web

semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.

Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son:

Claridad y objetividad

Completitud

Coherencia

Extensibilidad

Mínimo compromiso ontológico

Principio de distinción ontológico

Diversificación de jerarquías

Modularidad

Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos

Estandarización de nombres

Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en

particular.

Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la

ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones

entre diferentes elementos de conocimiento.

2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS

Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o

plantillas propuestas por CommonKADS:

2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.


OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de problema/oportunidades

percibidas, contexto organizacional [misión-visión-objetivos de la organización], lista de

posibles soluciones).

MODELO

ORGANIZACIONAL

Problemas y Oportunidades – Hoja de

Trabajo OM-1

PROBLEMAS Y

OPORTUNIDADES

Hacer una lista de problemas percibidos y

oportunidades, basada en entrevistas,

intercambio de ideas en reuniones, discusiones

con los jefes de proyecto y de conocimiento

CONTEXTO DE LA

ORGANIZACIÓN

Hacer una lista de características clave:

Misión y Visión del área y objetivos de la

organización

Factores externos e internos del área de

investigación

Estrategias de la Organización

SOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los problemas

y oportunidades percibidos, sugeridas en las

entrevistas y discusiones mantenidas y también

considerando las características del contexto de

la organización

Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del

Conocimiento

OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser afectados por

la solución dada por un sistema de conocimiento).

MODELO

ORGANIZACIONAL

Descripción del área de la Organización. Hoja OM-

2

ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus

departamentos, grupos, unidades, secciones etc.

PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda

del UML). Un proceso es la parte relevante de la

cadena de valor que está siendo considerada. Un

proceso se descompone en tareas que está siendo


detallada en la hoja de trabajo OM-3.

PERSONAS Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados,

como actores o como receptores, incluyendo

fabricantes, proveedores, usuarios, eneficiarios

(clientes) de conocimiento. Esa persona no necesita ser

gentes como tal, sino que pueden ser papeles

funcionales jugados por las personas en la organización

(por ejemplo director, consultor etc.).

RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del

negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:

1. Sistemas de información y otros recursos de

computación

2. Equipamiento y materiales

3. Tecnología, patentes, derechos

CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial

explotado en el proceso del negocio. Dada su

importancia en el contexto es considerado de forma

separada.

La descripción de este componente de la organización

se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del

conocimiento

CULTURA Y PODER Prestar especial atención a la regla no escrita,

incluyendo estilos de trabajo y comunicación, destrezas

sociales e interpersonales, relaciones formales e

informales y redes.

Tabla:. Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la Gestión del

Conocimiento

OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada

tarea de la descripción del proceso).

Modelo de

Organizació

n

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO


OM-3

Nro. TAREAREALIZAD

O PORDONDE

FONDO DEL

CONOCIMIE

NTO

INTENSIVOIMPORTANC

IA

ide

ntif

ica

dor

de

tar

eas

Nombre

de

tarea

(parte

del

proceso

en OM-

2)

Un cierto

agente,

bien

Humano

(personas

en OM-2)

o

sistemas

de

software

(recursos

en OM-2)

Algún

lugar

en la

estruct

ura

de la

organi

zación

Lista de

recursos

del

conocimien

to

utilizados

en esta

tarea

Booleano

indicando

si la tarea

se

considera

conocimie

nto

intensivo

Indicar la

importancia

de la tarea

en una

escala de 5

puntos en

términos de

frecuencia

de costos,

recursos

etc.

Tabla. Plantilla OM-3 delModelo Organizacional de la Gestión del

Conocimiento

OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de

OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y

modelo de conocimiento).

Modelo de

Organización

OM-4

HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL

CONOCIMIENTO

Fuente

de

conoci

miento

Poseí

do

por

Usado

en

¿Form

a

correct

a?

¿Lugar

correct

o?

¿Tiempo

correcto

?

¿Calidad

correcta?

Nombr

e (ver

hoja

Agent

e (ver

hoja

Tarea

(ver

hoja

Sí o no,

coment

arios

Sí o no,

comenta

rios

Sí o no,

comentari

os

Sí o no,

comentarios


OM-3) OM-3) OM-3)

Tabla. Plantilla OM-4 delModelo Organizacional de la Gestión del

Conocimiento

OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado,

costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios

organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de

negocios).

MODELO

ORGANIZACIONAL

0M-5

HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL

DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD

VIABILIDAD DEL

NEGOCIO

Para un problema / oportunidad y una sugerida

solución, contestar las siguientes cuestiones:

1. Beneficios(Económicos y de otra índole)

esperados para la organización a partir de la

solución considerada

2. Cuál es la extensión del valor añadido

3. costes esperados para la solución dada

4. Comparación con posibles alternativa

5. posibles cambios en la organización

6. cuál es el alcance económico y de negocio de los

riesgos e incertidumbre según la solución.

VIABILIDAD TECNICA Para un problema / oportunidad y una seguridad

solución, contestar las siguientes cuestiones:

1. Complejidad, en término de conocimiento

almacenado y procesos de razonamiento para llevar

a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son

adecuados?

2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo,

calidad, recursos necesarios?

¿Cómo superarlos?

3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez,

Calidad y satisfacción?

4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios


finales?

5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?

6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e

incertidumbres?

VIABILIDAD DEL

PROYECTO

Para un problema / oportunidad y una sugerida

solución , contestar las siguientes cuestiones:

1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los

actores y receptores (jefes de proyectos, expertos,

usuarios, clientes, miembros del equipo)?

2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en

términos de tiempo o presupuestos?

3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras

competencias?

4. ¿La organización del proyecto y su comunicación

interna y externa es adecuada?

5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el

proyecto?

ACCCIONES

PROPUESTAS

Esta es la parte del documento de decisión de

viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo

de dirección y toma de decisiones. Valora e integra

los resultados de los análisis previos en pasos

concretos recomendados para la acción:

1. Área de interés: área de interés recomendada.

2. Solución objetivo: Solución propuesta para el

área de interés.

3. Resultados esperados, costes y beneficios.

4. Acciones de proyectos para conseguirlo.

5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la

organización cambian, ¿bajo qué condiciones es

necesario reconsiderar las acciones propuestas?

Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del

Conocimiento

2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un

proceso de la organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el

Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la

organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas


de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada

tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que

están directamente involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para

procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se

identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que se procese la tarea de

forma adecuada.

MODELO

DE TAREA

TM-1

ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1

Tarea Identificador y nombre

Organizaci

ón

Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte

y donde se lleva a cabo en la organización

Meta y

Valor

Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución

añade al proceso del que forma parte la tarea.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.

Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de

esta tarea.

Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para

describir esto.

Objetos

Manejados

Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de

información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.

Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de

información y conocimientos, que no son ni entrada ni

salidas.

Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.

Tiempo y

Control

Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la

relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un

diagrama de estado o de actividad)

Describe restricciones de control:

Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la

tarea.

Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de


la ejecución de la tarea.

Agentes Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información

(ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de

la tarea.

Conocimien

tos y

Competenc

ias

Competencia que se requieren para la realización con éxito

de la tarea.

Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una

hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.

Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos

intensivos. Algunas tareas que pueden entregar

competencias a la organización y puede ser atril indicarlas

aquí.

Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos

por la tarea. La descripción es un refinamiento de los

recursos de OM-2.

Calidad y

Desempeño

Describir la calidad y las medidas de “Performance” que se

utilizan por la organización para determinar la ejecución con

éxito de la tarea.

Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento.

Análisis y descripción de la tarea dentro del proceso.


2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva

proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes

de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la

organización que tendrá cada agente en el área de investigación.

MODELO DE

AGENTE AM-1

MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE

TRABAJO AM-1

NOMBRE Nombre del agente

ORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización, tal

como se describe en la hojas de trabajo del modelo de

organización

INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)

COMUNICADO CON Lista de agentes

CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimientos poseídos por el

agente

OTRAS

COMPETENCIAS

Lista de elementos de otras competencias requeridas o

representes en el agente

RESPONSABILIDAD

ES Y

RESTRICCIONES

Lista de responsabilidades que el agente tiene en la

ejecución de las tareas y restricciones a este respecto.

Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la

autoridad y también a normas profesionales legales.

Tabla. Plantilla AM-1 delModelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento

2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la

Transacción:

Modelo de

ComunicaciónHoja CM-1: Descripción de Transacción

IDENTIFICADOR/

NOMBRE

TRANSACCIÓN

Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del

Cliente u otro agente similar, los datos necesarios al

Equipo de Proyecto para poder comenzar la

Dirección del Alcance

OBJETO DE

INFORMACIÓN

Definir la justificación, restricciones y supuestos del

proyecto a realizar

AGENTES Jefa de Panificadora – Maestro de Producción–


INVOLUCRADOS Personal de Ventas

PLAN DE

COMUNICACIÓN

Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de

Proyecto

RESTRICCIONES

Durante la transacción se necesita un proceso de

decisión para decir lo que los agentes deben tener

en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del

proyecto, plan estratégico

ESPECIFICACIÓN DE

NTERCAMBIO DE

INFORMACIÓN.

Una transacción puede constar de varios mensajes

de información de tipos diferentes, o manejar objetos

de información adicionales de soporte, como

explicaciones o ayudas.

Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados

en la Gestión del Conocimiento

2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento

TASK : Nombre de la Tarea;

DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación

GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador

ROLES:

INPUT:

Case_description: Descripción de cada sub-tarea.

Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos de

cada sub-tarea

OUTPUT: La información que sale de cada tarea

END TASK;

KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

USES:

Applicant

-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de

Información.


Información.


Información.


…

EXPRESSIONS:

HAS-ABSTRACTION

Indicador1.valor = AZUL

Indicador1.valor = VERDE

Indicador1.valor = AMBAR

Indicador1.valor = ROJO

…

END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento

La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:

Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de

refinamiento o modificación del modelo construido hasta un determinado

momento.

Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando el

modelo para aproximarlo al modelo deseado.

Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del

conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria

una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando

modelar.

2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO -

FASE 2 DE MIPE

“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis

conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que

posibilita la victoria”.

Tzun Tzu.


“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de

la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la

estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”

“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede

gestionar”

Kaplan y Norton

2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con

enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando

Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel

estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la

Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.

2.2.2. Estrategia

Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo

para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos =

Ejército y Agein = conductor, guía.

Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una

empresa para el logro de sus metas y objetivos.

2.2.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión

estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede

a la implementación de un cuadro de mando integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor

sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los

negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert

Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El

concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced

Scorecard, conocido en castellano como”Cuadro de mando integral o CMI” y

luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para

Implantar y Gestionar su Estrategia” .

“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las

hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja

en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados

deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa


estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles

en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas.

Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la

estrategia en una economía del conocimiento.”

2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard

“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan

para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la

misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la

actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de

gestión y medición estratégica”. Estos son elementos que en cada área

estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o

mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.

Figura : Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y

Estrategia

El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta

Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos

estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro

de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los

ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el


mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y

sobre los que se decidió competir.

En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto

nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio

de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora

de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al

cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba

un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados.

No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el

comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la

futura estrategia y misión de la empresa.

2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del

Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para

resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables,

acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en

ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor

económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash

Flow”, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona

o proceso en la cadena de valor total de la organización.

Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y

mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la

actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus

indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de

los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad,

fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden

descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio

en el mercado.

Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es

posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco

todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para

cada segmento.


Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de

accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S.

Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos

se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la

satisfacción del cliente…” .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral,

se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos,

comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las

necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades.

Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a

esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En

esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar

propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de

rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de

pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la

recepción y finalmente la entrega.

Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden

ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes

puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las

personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los

empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y

fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.

El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar

el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva

garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas.

Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos,

para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos

relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la

infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y

crecimiento a largo plazo”.

Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su

nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado

satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la

empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.

2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico


Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de

la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la

estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los

mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.

El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la

organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de

la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los

objetivo.

Figura : Ejemplo de un Mapa Estratégico

En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las

perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa.

Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de

conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de

estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa

no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a

estrategia no está equilibra, no está “balanceada” tal como lo pretende el

Balanced Scorecard.


El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación,

que son consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede

ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.

Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una

vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe

reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en el que

la empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse

periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el

uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos.

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar

sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y

Norton a toparse con un principio más profundo: “…no se puede medir lo que

no se puede describir…“. Los mapas estratégicos, que originalmente habían

sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en

el tema central.

Figura1: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico

2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral

con su estrategia


Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para

poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada

estrategia existe una relación causal expresada en una secuencia de

relaciones vinculadas entre sí. Si se aumenta la formación de los empleados,

estos conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores acciones

tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas y,

consiguientemente, las ganancias.

Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los

indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada

Unidad Operativa. El director de “Pioneer Petroleum” lanzó en 1993 un

modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y

análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de clientes

seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de

Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones,

para posteriormente aplicarlos a la estructura general de la empresa.

Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan

informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y

planificar objetivos a largo plazo.

Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos

intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las

mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación de

los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los

resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus

eventuales oportunidades de rectificación.

Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían

utilizarlo para implantar una estrategia integrada y un proceso

presupuestario. Los procesos organizativos, de equipos y de cada empleado

individualmente, tienen como fin alinear los recursos humanos y técnicos con

la estrategia de la Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una

estrategia de negocios deberá contar con un buen soporte en la estructura

financiera, física y de personal. Todas las áreas y los miembros involucrados

deben dirigirse a conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los

objetivos de resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas

básicas para incorporar al Cuadro de Mando integral:


Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas

suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las

ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo

hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen

herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos.

Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las

metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el

crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarán

para concretar esas metas o si serán necesarias nuevas iniciativas.

Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro de

Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y gestión con

el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica, generar

transformaciones y resultados positivos de la organización en su conjunto.

En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es

indispensable.

Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un

quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan

las cosas y si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones

cotidianas.

2.2.8. Medición con el Mapa de Estrategia


Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico

El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto

entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para

integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y

aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente

de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el

BSC pueden ser establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las

relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y

financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.

Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la

organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la

perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las

capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son

requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos

críticos.

El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios,

que se traducen en:

Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias

de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e

incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento

en ingresos y aumento del retorno.

Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciado e

innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de

valor sostenible.


Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es

creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la

organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.

Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que

se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en

“grupos de procesos internos” que entregan beneficios en puntos

diferentes del tiempo.

Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de activos

intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y

crecimiento son el capital humano, de información y de organización.

Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre

activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los aspectos

de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma que se asegura

la creación de valor sostenida.

Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la

tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo),

para generar el mayor impacto en el valor.

Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos internos como

las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura y

haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital humano,

capital de información, y capital organizacional, la dirección de la

empresa o institución puede poner en práctica un plan estructurado de

conseguir el éxito estratégico.

Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedio” viene

de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El

Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que permite que

las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles

críticos, como la gente, la información y la cultura.

Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han

planteado la relevancia de “dibujar la estrategia, con objetivos encadenados

en por relaciones de causa y efecto”. Originalmente denominan a este

“dibujo” el “diagrama de Causa y Efecto”. Hoy en día, basados en la continua

práctica e investigación de más de 15 años, crean el concepto del “Mapa

Estratégico” como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la

estrategia de las organizaciones.


2.2.9. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”

El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced

Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:

Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la

productividad.

Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con

sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.

Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor

diferenciada e innovadora.

Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos

con una estrategia para generar valor real.

Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y

objetivos únicos.

Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de

estrategia

La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto

diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios

tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el

mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de

programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus

funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde

a las necesidades de la empresa.

De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a

eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el

concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodología

se puede eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha

cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y, por

no decirlo en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional,

aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el

cliente como para el accionista que, en relación con el uso de esta

herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.

Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa,

unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una

relación extraordinaria, etc., hacen que sean variables que derivan de una

excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta


óptica, genera una fidelización importante, y, su objetivo primordial es el

aumento de su rentabilidad que se puede derivarse mediante un crecimiento

del negocio o de una reducción de costes notable.

2.2.10. BALANCED SCORECARD (BSC) para la Gestión Estratégica

BSC Kaplan y Norton (1992, 1993,1996 y 1997)

El BSC o también conocido en español como Cuadro de Mando Integral (CMI)

es un herramienta de gestión estratégica que está siendo muy utilizada tanto

en el sector privado como público, el cual despliega los objetivos estratégicos

en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos y futuro.

Análisis Estratégico

Objetivo Estratégico ---> Visión, Misión

FINANCIERA: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas

CLIENTES: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas

PROCESOS: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas

FORMACION Y CRECIMIENTO: Objetivo Estratégico Medición del

desempeño Metas

1. Perspectiva Financiera: Este enfoque corresponde a uno de los más

tradicionales en los sistemas de gestión, por cuanto es fácilmente mesurable y

permite tener un conocimiento de los distintos eventos económicos que

suceden en la organización

2. Perspectiva del Cliente: Se relaciona con la identificación de los

segmentos del mercado, la capacidad de incluir indicadores que permitan

determinar niveles de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de

los clientes e identificar la cuota de mercado de los distintos segmentos

seleccionados. Elementos que deben ir ligados a la capacidad de incluir

indicadores que permitan conocer el valor agregado que se otorga a los

clientes.

3. Perspectiva del Proceso Interno: Corresponde a la identificación de

procesos internos críticos en donde se debe buscar la excelencia que permita

dar la mayor satisfacción a los clientes, junto al cumplimiento de los objetivos


financieros. En que la diferencia fundamental, con los enfoques tradicionales

de procesos es que estos se centran en procesos existentes, en cambio el CMI

se preocupa además de anticiparse con nuevos procesos. Condición que

involucra desarrollar ambos ámbitos (Innovación, operativo).

4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: Esta se orienta hacia la

identificación de la estructura que la empresa debe construir hacia futuro,

que permitan crear desarrollo. SINDO las perspectivas del cliente y del

proceso interno las que identifican los factores críticos para lograr el éxito

tanto de hoy como en el futuro. En que la formación y el crecimiento se

derivan de 3 factores claves: las personas, los sistemas y procedimientos

de la organización


2.3. FASE 3 DE MIPE

2.3.1. Datawarehouse

“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos

orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que

ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.”[28]

“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el

tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la

administración”

“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado

de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas

específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos

para la toma de decisiones.”

Los procesos básicos del Data Warehouse

Extracción: este es el primer paso de obtener la información hacia el

ambiente del Data Warehouse.

Transformación: una vez que la información es extraída hacia el área de

tráfico de datos, hay posibles paso de transformación como; limpieza de

la información, tirar la basura que no nos sirve, seleccionar únicamente

los campos necesarios para el Data Warehouse, combinar fuentes de

datos, haciéndolas coincidir por los valores de las llaves, creando nuevas

llaves para cada registro de una dimensión.

Carga: al final del proceso de transformación, los datos están en forma

para ser cargados.

Los almacenes de los datos o Datawarehouse contienen a menudo grandes

cantidades de información que se subdividen a veces en unidades lógicas más

pequeñas o Datamarts, llamadas los centros comerciales, dependientes de los

datos. Generalmente, dos ideas básicas dirigen la creación de un almacén de

los datos:

Integración de los datos de bases de datos distribuidas y diferentemente

estructuradas, que facilita una descripción global y un análisis comprensivo

en el almacén de los datos.

Separación de los datos usados en operaciones diarias de los datos usados

en el almacén de los datos para los propósitos de la divulgación, de la ayuda

en la toma de decisiones, para el análisis y para controlar.


Periódicamente, se importan los datos de sistemas del planeamiento del

recurso de la empresa (ERP) y de otros sistemas de software relacionados al

negocio en el almacén de los datos para la transformación posterior. Es

práctica común normalizar los datos antes de combinarlos en el almacén de

datos mediante una herramienta de extracción, transformación y carga (ETL).

Dicha aplicación lee los datos primarios (a menudo bases de datos OLTP de

un negocio), realiza el proceso cualitativo o la filtración (incluyendo, si se

juzga necesario, desnormalización) y escribe en el almacén.

2.3.1.1. Función de un Almacén de Datos

En un almacén de datos lo que se quiere es contener datos que son necesarios

o útiles para las empresas, es decir, que se utiliza como un repositorio de

datos para posteriormente transformarlos en información útil para el usuario.

Un almacén de datos debe entregar la información correcta a la gente

indicada en el momento adecuado en el formato correcto. El almacén de datos

da respuesta a las necesidades de usuarios conocedores, utilizando Sistemas

de Soporte a Decisiones (DSS), Sistemas de información ejecutiva (EIS) o

herramientas para hacer consulta o informes. Los usuarios finales fácilmente

pueden hacer consultas sobre sus Almacenes de Datos sin tocar o afectar la

operación del sistema.

2.3.3. Arquitectura de un Datawarehouse


Figura: Arquitectura de un Datawarehouse

Nivel operacional: Contiene datos primitivos (operacionales) que están

siendo permanentemente actualizados, usados por los sistema operacionales

tradicionales que realizan operaciones transaccionales.

Almacén de datos o DW: Contiene datos primitivos correspondientes a

sucesivas cargas del DW y algunos datos derivados. Los datos derivados son

datos generados a partir de los datos primitivos al aplicarles algún tipo de

procesamiento (resúmenes).

Nivel departamental (Datamart): Contiene casi exclusivamente datos

derivados. Cada departamento de la empresa determina su nivel

departamental con información de interés a dicho nivel. Va a ser el blanco de

salida sobre el cual los datos en el almacén son organizados y almacenados

para las consultas directas por los usuarios finales, los desarrolladores de

reportes y otras aplicaciones.

Nivel individual: Contiene pocos datos, resultado de aplicar heurísticas,

procesos estadísticos, etc., a los datos contenidos en el nivel anterior. El nivel

individual es el objetivo final de un DW. Desde este nivel accederá el usuario

final del DW, y se podrán realizar diferentes hipótesis así como navegar a

través de los datos contenidos en el DW.

2.3.1.2. Característica de un Datawarehouse:


Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se

organizan desde la perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases de

Datos operacionales se organizan desde la perspectiva de la aplicación, con

vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a los datos.

Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las

bases de datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron creadas

sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de datos puede ser

expresado de distinta manera en dos bases de datos operacionales distintos

(Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino' y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0'

y '1').

No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de

los datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga

periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos no forma

parte de la operativa normal de un DW.

Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos en

un DW. Las bases de datos operacionales contienen los valores actuales de los

datos. Un DW no es más que una serie de instantáneas en el tiempo tomadas

periódicamente.

2.3.1.3. Procesos de un Datawarehouse

Extracción: El proceso de extracción consiste en estudiar y entender los

datos fuente, tomando aquellos que son de utilidad para el DW.

Transformación: Una vez que los datos son extraídos, éstos se transforman

a una forma presentable y de valor para los usuarios. Este proceso incluye

corrección de errores, resolución de problemas de dominio, borrado de

campos que no son de interés, generación de claves, agregación de

información, etc.

Carga e Indexado: Al terminar el proceso de transformación, se cargan los

datos en el DW.

Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la información al DW, se realizan

controles de calidad para asegurar que la misma sea correcta.

Liberación/Publicación: Cuando la información se encuentra disponible, se

le informa al usuario. Es importante publicar todos los cambios que se hayan

realizado.


Consulta: El usuario final debe disponer de herramientas de consulta y

procesamiento de datos. Este proceso incluye consultas ad hoc, reportes,

aplicaciones para la ayuda a la toma de decisiones, minería de datos, etc.

Feedback o Retroalimentación de datos: A veces es aconsejable seguir el

camino inverso de carga. Por ejemplo, pueden alimentarse los sistemas

legales con información depurada del DW o almacenar en el mismo alguna

consulta generada por el usuario que sea de interés.

Auditoría: Los procesos de auditoría permiten conocer de dónde proviene la

información así como también, qué cálculos la generaron.

Seguridad: Una vez construido el DW, es de interés para la organización que

la información llegue a la mayor cantidad de usuarios pero, por otro lado, se

tiene sumo cuidado de protegerla contra posibles 'Hackers', 'Snoopers' o

espías.

Respaldo y Recuperación: Se deben realizar actividades de backup y

restauración de la información, tanto la almacenada en el DW como la que

circula desde los sistemas fuente al DW.

2.3.2. BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA (BPM)

El propósito de esta guía es transmitirle una serie de herramientas y

recomendaciones que, una vez incorporadas a las actividades diarias de su

negocio, pueden generar mejoras en la calidad de sus productos y en la forma

en que se llevan a cabo las tareas.

“Las BPM son regulaciones que describen los métodos, instalaciones o

controles requeridos para asegurar que los alimentos han sido procesados,

preparados, empacados y mantenidos en condiciones sanitarias, sin

contaminación ni adulteración y aptos para el consumo” (Código de

Reglamentos Federales, citado por Ledezma 2003).

2.3.2.1. Partes que incluyen las BPM

Según INPPAZ (2003), un adecuado programa de BPM incluirá

procedimientos relativos a:

• Manejo de las instalaciones.

• Recepción y almacenamiento.

• Transporte.


• Mantenimiento de equipos.

• Entrenamiento e higiene del personal.

• Control de plagas.

• Rechazo de productos.

2.3.2.2. Ventajas de la implementación de BPM

De acuerdo a INPPAZ (2002), la implementación de Buenas Prácticas de

Manufactura trae consigo grandes ventajas como:

• Reducción de enfermedades transmitidas por alimentos y mejoría en la

salud de la población.

• Protección a la industria alimenticia en litigios, evita pérdidas de ventas,

pérdidas por devolución o reproceso de productos, publicidad negativa

causada por brotes alimentarios que provocan sus productos.

• Mejoría en la moral de los funcionarios de la planta.

• Mejoría en la confianza del consumidor en la seguridad de su producto.

• Minimizar riesgos de contaminación y facilitar todas las tareas de higiene y

lucha contra plagas.

Según OIRSA (2000), las BPM son un eslabón fundamental para la protección

de la salud humana, permitiendo fortalecer las prácticas de almacenamiento,

producción, transporte y distribución de manera confiable y acorde a los

propósitos del costo-beneficio proyectados en el marco de la comercialización

de alimentos y fortaleciendo igualmente el marco de competitividad y

comercio de los mismos.

2.3.2.3. Recomendaciones Las recomendaciones que aparecen a

continuación son las necesarias para cumplir con la legislación

relacionada con las BPM. Y le darán la posibilidad de tener el lugar de

trabajo en condiciones que posibiliten la elaboración de productos de

calidad.

Materiales

La tendencia indica que el acero inoxidable es el más conveniente.

Asimismo debe evitarse, en todos los casos que sea posible, que la

madera entre en contacto directo con los productos o materias primas.


Diseño Del Local

El lugar de trabajo debe estar diseñado de manera tal que asegure un

espacio suficiente para colocar todos los equipos necesarios, el

almacenamiento de los materiales, la circulación de la gente que está

trabajando, y la posibilidad de realizar la limpieza y desinfección.

El espacio que se toma como adecuado entre los equipos y paredes,

pisos y techos es de 1 metro.

En muchos casos puede parecer que falta espacio o que no hay lugar

para circular correctamente entre los equipos.

Aberturas

Las protecciones pueden ser de acrílico, policarbonato, u otros

materiales irrompibles.

Las ventanas y comunicaciones con el exterior tienen que tener mallas

que no dejen entrar insectos, ni pájaros, roedores o gatos.

Las puertas tienen que abrir en sentido tal que vayan de la zona limpia

a la zona sucia. Otras opciones son las cortinas plásticas (que se tienen

que mantener limpias y sanas), y los escapes cónicos en las esquinas de

las planchas que conforman las puertas (que dejan salir a los insectos

pero dificultan su reingreso).

Superficies

Con este término nos referimos a pisos, paredes, techos o cielorrasos,

mesadas, estructuras y accesorios elevados.

Estas deben:

• Ser construidas con materiales impermeables, lavables, no absorbente,

resistentes, antideslizantes, fáciles de limpiar y desinfectar.

• Estar libres de grietas, rajaduras y pintura descascarada.

• Estar pintadas de colores claros.

• En el caso de las paredes, tener zócalos de 2 metros de altura. (en el caso

de los techos o cielorraso), tener una altura superior a 4 metros y de un

máximo que no dificulte el acceso durante las tareas de limpieza.

• Tener ángulos redondeados entre las paredes y los pisos y entre paredes y

techos o cielorrasos, para facilitar las tareas de limpieza y desinfección.

Deben evitarse las paredes revestidas con madera o ladrillo a la vista y los

techos de chapa sin cielorraso ya que no son fáciles de limpiar.


La idea de todas estas recomendaciones es reducir al mínimo la acumulación

de suciedad, la anidación de plagas y el desarrollo de microorganismos.

Iluminación

La luz puede ser natural y/o artificial, debe permitir la realización de

las tareas y no alterar la visión de los colores para que no comprometa

la higiene de los productos.

Los aparatos de iluminación más recomendados son los tubos

fluorescentes por su bajo consumo, generan menos calor en el

ambiente y poseen un mayor rendimiento luminoso.

Las fuentes de luz artificial colgadas en el techo o adosadas a la pared

en los lugares donde se manipulan los productos, tienen que garantizar

inocuidad (que no caiga suciedad acumulada a los productos) y estar

protegidas contra roturas (las protecciones pueden ser plásticas o

mallas de metal).

No se tienen que presentar cables colgando sobre la zona de

elaboración. La instalación eléctrica puede ser externa o interna. En el

caso que sea exterior a las paredes tienen que estar incluidas en caños

aislantes, deben ser a prueba de agua y estar bien adosadas a paredes

y techos.

Ventilación

En el lugar de trabajo el clima tiene que ser agradable, y en la medida

de lo posible evitar acumulaciones de calor, condensaciones de vapor, y

la acumulación de polvo.

Todo esto se logra con una correcta ventilación.

Se pueden colocar extractores de aire correctamente protegidos con

mallas o filtros que eviten el ingreso de contaminantes del exterior.

La dirección de la corriente de aire tiene que desplazarse de la zona

limpia a la sucia.

Vestuarios Y Sanitarios

En los vestuarios tiene que haber percheros, canastos o un lugar

determinado para que los empleados puedan dejar sus efectos


personales. Este es el primer lugar donde deben entrar para dejar la

ropa de calle y ponerse la correspondiente para el trabajo.

Los sanitarios deben disponer de agua fría y caliente, jabón líquido y

toallas de papel descartables para garantizar una correcta

higienización tanto en duchas como en los lavabos. Las duchas y los

lavabos deben estar físicamente separados de retretes y orinales, en los

cuales debe haber dispensadores de papel higiénico.

Estos lugares tienen que estar siempre bien iluminados y ventilados.

Equipos Y Utensilios

El diseño y la construcción de los equipos y utensilios tienen que

permitir la ni limpieza, desinfección e inspección. La instalación se

debe hacer considerando la facilidad de acceso y limpieza a fondo. No

conviene que estén ubicados sobre rejillas y desagües.

Los materiales utilizados no deben transmitir sustancias tóxicas, olores

ni sabores. No deben ser absorbentes pero sí resistentes a la corrosión

y al desgaste ocasionado por las repetidas operaciones de limpieza y

desinfección. Los materiales que están en contacto con el producto

tienen que estar aprobados y ser de grado alimenticio. Como

mencionamos anteriormente el material de preferencia en la industria

alimentaria es el acero inoxidable sanitario.

Las superficies de los equipos tienen que estar exentas de hoyos,

grietas y otras imperfecciones

Eliminación De Desechos

En los locales donde elabora sus productos se producen muchos

desechos entre los que se encuentran: restos de materias primas,

envases vacíos, cáscaras de huevos, recortes de masa, productos que

no se cocinaron bien y todo aquello que queda como resabio del

proceso y que no puede ser reutilizado.

Los desechos deben eliminarse de la zona de manipulación y

elaboración para que no se conviertan en focos de contaminación.

Los recipientes que se usen para el almacenamiento de los desechos y

los equipos o superficies que entraron en contacto con los mismos

tienen que limpiarse y desinfectarse. Es importante que haya suficiente


cantidad de recipientes para desechos, que se usen sólo con ese fin y

que estén debidamente identificados para evitar confusiones.

El lugar donde se almacenen antes de ser sacados del local en el

horario correspondiente, tiene que estar limpio, desinfectado y

separado de la zona de elaboración.

Higiene Y Desinfección

La buena higiene implica limpiar bien y frecuentemente el local, los

equipos (batidoras, amasadoras, mesadas, etc) y utensilios (recipientes,

bandejas, espátulas, palas, etc) para eliminar suciedad y restos de

masa o producto que pueden servir como medio para que se

desarrollen microorganismos.

Después de limpiar se debe desinfectar (tener en cuenta la aclaración

hecha al principio en este capítulo).

Para estar seguros de que se utilizan correctamente los productos de

limpieza, hay que seguir las instrucciones que aparecen en las

etiquetas.

Todos los productos destinados a la limpieza y desinfección tienen que

tener sanas las etiquetas para que todos sepan qué es, y deben ser

guardados en un lugar adecuado, fuera de las zonas de

almacenamiento de productos y materias primas o de la zona de

elaboración.

Lucha Contra Plagas

Las plagas (insectos, roedores, aves) constituyen un importante

vehículo de transmisión de enfermedades.

Lo más efectivo es la prevención y se logra colocando barreras físicas.

Los métodos químicos no son muy recomendados debido a los

problemas de contaminación que implican.

Tanto los locales como los alrededores tienen que ser inspeccionados

periódicamente para disminuir al mínimo los riesgos de contaminación.

En el caso de que igualmente alguna plaga se instale en el local, hay

que adoptar medidas de erradicación.

Los agentes que se utilicen para esta tarea tienen que estar aprobados

por SENASA, y sólo pueden aplicarse bajo supervisión directa de

personal autorizado y que conozca el riesgo que representa para la


salud, la presencia de sustancias residuales en alguno de los productos.

Después de aplicar los plaguicidas hay que limpiar minuciosamente los

equipos, utensilios y superficies.

Abastecimiento De Agua Y Evacuación De Efluentes

Es imprescindible contar con un abastecimiento de agua potable fría y

caliente abundante y a presión adecuada.

Todas las cañerías que conforman el sistema de distribución del agua

deben tener una protección adecuada para evitar la contaminación.

Los establecimientos tienen que disponer de un sistema eficaz de

evacuación de efluentes y aguas residuales, el que debe mantenerse en

buen estado de funcionamiento.

Los líquidos deben escurrir hacia las bocas de los sumideros tipo

sifoide o cierre hidráulico para evitar que se acumulen en los pisos. Se

deben colocar mallas y rejillas para evitar la entrada de roedores a

través de las cañerías.

Personal

Además de saber cómo elaborar los productos es necesario tener

conocimientos de cómo hacer para minimizar los riesgos de

contaminación por manipulación.

Antes de comenzar el trabajo en la panadería y/o confitería, todo el

personal tiene que ponerse su ropa de trabajo, cubrirse la cabeza con

cofias o gorros, e higienizarse las manos minuciosamente. Y cada vez

que se retire o ingrese de la zona de elaboración, deben volver a

higienizar sus manos.

Los guantes tienen que ser cambiados cuando se rompan y durante su

uso deben ser mantenidos siempre limpios y desinfectados.

La ropa de trabajo (pantalón, camisa, delantal, cofia, calzado) debe ser

blancas o de colores claros y mantenerse en perfectas condiciones de

higiene.

La ropa y los zapatos de calle debe ser dejada en los vestuarios, así

también el reloj, los anillos, los aros o cualquier elemento que pueda

estar en contacto con el producto o los equipos.


El cabello largo tiene que ser recogido y estar dentro de la cofia o

gorro, las uñas tienen que estar cortas, limpias y sin esmalte.

No se debe comer, beber, fumar y/o salivar en la zona de trabajo. Ni

toser y/o estornudar sobre los productos.


CAPITULO III

DESARROLLO

DE

LA

INVESTIGACIÓN


3. APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE PANIFICACIÓN, DE LA EMPRESA UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO3.1.1.Modelo Organizacional aplicado al Área de Ventas, de

Panificadora Universidad Señor de Sipán:

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables

APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE VENTAS EN LA EMPRESA DE PANIFICACIÓN EN UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN

Empresa: Universidad Señor de Sipán – Centro Productivo de Panificación: Área de Ventas

I. Principales Procesos y Problemas en el Área de Ventas:

1. PROCESO DE RECEPCIÓN Y REGISTRO DE PRODUCTOS ENVIADOS:Actividades:

1.1. Recibir lote de producto.1.2. Verificar Registro de Producción con cantidad de producto

recibido.1.3. Firmar conformidad de entrega y quedarse con un cargo.

2. PROCESO DE DISPOSICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS EN MOSTRADOR:Actividades:

2.1. Ordenar producto existente en mostrador.2.2. Desechar producto deteriorado2.3. Disponer producto nuevo en mostrador.

3. PROCESO DE VENTA Y ATENCIÓN DEL CLIENTE:Actividades:

3.1. Personal registra pedido de cliente.3.2. Hacer cobro por producto comprado.3.3. Entrega de pedido a cliente.

4. PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS Y CIERRE DE CAJA:Actividades:

4.1. Realizar registro de ventas del día.4.2. Archivar registro de venta.4.3. Emitir informe de record de ventas a Jefa de panificación.


PROBLEMAS OPERACIONALES, TÁCTICOS, ESTRATEGICOS DEL ÁREA DE VENTAS EN LA EMPRESA DE PANIFICACIÓN EN UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN.

PROBLEMAS OPERACIONALES:

PROCESO DE RECEPCIÓN Y REGISTRO DE PRODUCTOS ENVIADOS:

No existe un orden adecuado en la entrega de lotes de

producto(Mezcla de líneas de productos)

Hay demora en la llegada del producto a punto de venta.

Existen errores entre lo que se recibe y lo que dice el registro de

envío de producto.

PROCESO DE DISPOSICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS EN MOSTRADOR:

No existe un orden o disposición adecuada de los productos en

mostrador.

Algunas veces se ha encontrado productos deteriorados o en mal

estado en mostrador.

PROCESO DE VENTA Y ATENCIÓN DEL CLIENTE:: Personal demora en registrar el pedido del cliente.

A veces el cliente se encuentra indeciso por no saber los precios de

cada producto

Demora en entrega del pedido al cliente.

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS Y CIERRE DE CAJA: Algunas veces existen errores de cálculo en el registro de ventas.

No existen archivos de records de ventas.

Algunas veces hay demora en el envío de records de ventas.

PROBLEMAS TÁCTICOS:


- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos

Comparativos (R.A.H.C.G.C), de la veces en que no habido un orden

adecuado en la entrega de lotes de producto.



Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los tiempos de demora de entrega del

producto.


Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número de veces en que habido errores

entre lo que se recibe y lo que dice el registro de envío de producto

PROCESO DE DISPOSICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS EN MOSTRADOR:- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos

Comparativos (R.A.H.C.G.C), sobre el orden adecuado de los productos en mostrador.


Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número de productos encontrados en

mal estado o deteriorados.

PROCESO DE VENTA Y ATENCIÓN DEL CLIENTE:- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos

(R.A.H.C.G.C), del tiempo que se demora en tomar el pedido a clientes.

- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos

(R.A.H.C.G.C), de las veces en las que el cliente se ha encontrado

indeciso por no saber el precio de los cada producto.


(R.A.H.C.G.C), del tiempo que se demora en entregar el producto a

cliente.

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS Y CIERRE DE CAJA:- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos

(R.A.H.C.G.C), sobre registro de ventas.


(R.A.H.C.G.C), de archivos de records de ventas.


(R.A.H.C.G.C), para el envío de records de ventas

PROBLEMAS ESTRATEGICOS:



- Falta de estrategias para establecer un orden adecuado de entrega del

producto.

- Falta de estrategias para establecer formas más optimas de traslado de

producto.

- Falta de estrategias para realizar registros de envío

PROCESO DE DISPOSICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS EN MOSTRADOR:- Falta de estrategias para ordenar adecuadamente los productos en

mostrador.- Falta de estrategias para mantener los productos en buen estado en el

mostrador

PROCESO DE VENTA Y ATENCIÓN DEL CLIENTE:- Falta estrategias para tomar el pedido a los clientes en el menor tiempo

posible.

- Falta estrategias para mostrar al cliente la lista de precios por producto.

- Falta estrategias para la rápida entrega del producto.

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS Y CIERRE DE CAJA:- Falta de estrategias para que el personal sepa distribuir los estándares

de tiempo para registrar la venta.

- Falta de estrategias para archivos de records de ventas.

- Falta de estrategias para el envío de records de ventas

II. Otros Problemas1. Problemas a Nivel Operacional

1.1. No existe un sistema la implementación de sistemas web de información.

1.2. No se capacita al personal de panificación en NTIC.1.3. En ocasiones faltan suministros de oficina.


1.4. No se hace uso de mapas estratégicos Balanced Scorecard en el área de ventas del centro productivo de panificación.

2. A nivel táctico 2.1. No existe un sistema Datawarehouse con Bussines Intelligent

(Sistemas de Almacenamiento de Datos, Histórica) para la generación de reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos. (Falta de tecnología).

2.2. No existe un sistema Datamining con Bussines Intelligent (Minería de datos) (Sistemas de almacenamiento de datos, histórica) para la proyección a futuro de la data histórica, mediante pronósticos que permitan mostrar el comportamiento en los próximos periodos de cómo está la gestión del área de logística (Falta de tecnología)

3. A nivel Estratégico:

3.1. Faltan estrategias para implementación de sistemas web de información.

3.2. Faltan estrategias para aislar los ambientes contra plagas e insectos.

3.3. Faltas estrategias para implementar un sistema de reportes en el área de panificación, en web.

3.4. Faltan estrategias para capacitar al personal de panificación en NTIC.

3.5. Faltan estrategias para tener los suministros de oficina oportunamente en el área de panificación.

3.6. Faltan estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de panificación.

3.7. Faltan estrategias para implementar un Balanced Scorecard para monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales, tácticos y estratégicos de la gestión en el área de Ventas.

3.1.1.1.4. Oportunidades.

Aprovechando las Nuevas tecnologías actuales existentes se harán uso de las mismas para el desarrollo e implementación del presente proyecto de investigación para lo cual se cuenta con los suficientes medios económicos en la empresa “Universidad Señor de Sipán” de la ciudad de Chiclayo.

Utilizar sistemas CRM Realizar registros de stocks de inventarios y registro de de ventas vía

web Implementar una base analítica para soporte de toma de decisiones.

Visión y Misión de la Empresa Universidad Señor de Sipán - Centro Productivo de Panificación

Sistema de Evaluación en la Universidad Señor de Sipán -

Centro Productivo de Panificación

Somos una Universidad comprometida con la creación del conocimiento, basado en la investigación Científica, con la finalidad de: Formar profesionales emprendedores, humanistas, críticos y creativos. Promover el desarrollo integral de la Comunidad. Preparar profesionales capaces de enfrentar retos para el desarrollo socio económico, cultural, tecnológico, político, regional e internacional.

La Universidad Señor de Sipán se constituye en referente para el mundo académico y científico, la sociedad civil y empresarial.

VISIÓN MISIÓN


Apoyar al jefe de panificación en las toma de decisiones relacionadas con la gestión del almacenaje, producción y distribución de productos de panificación.

Oportunidad de capacitación del personal y crear en él una actitud de uso óptimo de los recursos.

3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa:

VISIÓN y MISIÓN de la Universidad Señor de Sipán:

3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área:


Visión y Misión del Área de Ventas en Universidad Señor de Sipán - Centro Productivo de Panificación

Sistema de Evaluación en el Centro Productivo de Panificación:

AREA DE VENTAS

Vender y ofrecer productos al gusto y

preferencia del cliente en el tiempo oportuno, con el

mejor servicio de atención y bajo

condiciones de completo higiene.

Nos vemos al 2015 como el área que

induzca un incremento de ventas

constante y que permite al centro productivo lograr acaparar nuevos

nichos de mercado, fuera de la

Universidad Señor de Sipán.

VISIÓN MISIÓN


3.1.1.1.7. FODA de la Organización:

FORTALEZAS OPORTUNIDADES La relación y el sentido de

pertenencia que se tiene del mercado objetivo (alumnos, docentes y administrativos) para con la panificadora de la Universidad.

Personal de producción y administrativo altamente calificado y con un alto grado de compromiso.

Alta aceptación de los productos ofrecidos

Uso de tecnología en la producción de alimentos de panificación.

Baja competencia en los productos ofrecidos.

El crecimiento de la universidad y su alumnado hace que el mercado sea cada vez mayor.

Eventos nacionales e internacionales realizados en la Universidad, producto de una globalización del conocimiento e intercambio cultural.

DEBILIDADES AMENAZAS Altos precios en los productos

ofrecidos. Falta de capacitación en NTICS al

personal involucrado en el área. Falta de sistemas de

Comunicación entre áreas.

Baja aceptación de nuestros productos.

La situación económica se estanca y no hay la reactivación y por tanto los ingresos familiares disminuyen, lo cual puede afectar las ventas recuperación.

3.1.1.1.8. FODA del Área de Ventas:

FORTALEZAS OPORTUNIDADES Experiencia laboral de

trabajadores. Personal altamente empático y

colaborador Ambientes amplios, cómodos e

higiénicos

Capacitacion a pobladores en este rubro

La relación y el sentido de pertenencia que se tiene del mercado objetivo (alumnos, docentes y administrativos) para con la panificadora de la Universidad.

Eventos nacionales e internacionales realizados en la Universidad, producto de una


globalización del conocimiento e intercambio cultural.

DEBILIDADES AMENAZAS Deficiencias en el tiempo de

atención. Duplicidad de funciones Carencia de software en el

área

Baja aceptación de nuestros productos.

La situación económica se estanca y no hay la reactivación y por tanto los ingresos familiares disminuyen, lo cual puede afectar las ventas recuperación.

3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico

1. RECEPCIÓN Y REGISTRO DE PRODUCTOS ENVIADOS.

PROBLEMA OPERACIONAL:

- No existe un orden adecuado en

la entrega de lotes de

producto(Mezcla de líneas de

productos)

- Hay demora en la llegada del

producto a punto de venta.

- Existen errores entre lo que se

recibe y lo que dice el registro

REQUERIMIENTO A NIVEL

OPERACIONAL:

- Se requiere un orden adecuado para

entrega de lote de producto.

- Se requiere minimizar el tiempo de

demora en la llegada del producto a

punto de venta.

- Se requiere controlar los errores


de envío de producto. entre lo que se recibe y lo que dice el

registro de envío de producto.

PROBLEMAS TACTICOS:

- Falta de Reportes Analíticos,

Históricos con Cuadros y Gráficos

Comparativos (R.A.H.C.G.C), de la

veces en que no habido un orden

adecuado en la entrega de lotes

de producto.



Comparativos (R.A.H.C.G.C), de

los tiempos de demora de entrega

del producto.



Comparativos (R.A.H.C.G.C), del

número de veces en que habido

errores entre lo que se recibe y lo

que dice el registro de envío de

producto.


TACTICO:

- Se requiere la existencia de

(R.A.H.C.G.C), sobre el orden

adecuado en la entrega de

productos.


(R.A.H.C.G.C), de los tiempos de

demora de entrega del producto.


(R.A.H.C.G.C), sobre el número de

veces en que habido errores entre

lo que se recibe y lo que dice el

registro de envío de producto.

PROBLEMAS ESTRATEGICO:

- Falta de estrategias para

establecer un orden adecuado de

entrega del producto.


establecer formas más optimas de

traslado de producto.

- Falta de estrategias para realizar


ESTRATEGICO:

- Se requiere estrategias para

mantener un orden adecuado de

entrega del producto

- Se requiere mejorar la forma de

traslado del producto.

- Se requiere implementar

estrategias para los registros de


registros de envío. envío.

2. DISPOSICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS EN MOSTRADOR:


- No existe un orden o disposición

adecuada de los productos en

mostrador.

- Algunas veces se ha encontrado

productos deteriorados o en mal

estado en mostrador.


OPERACIONAL:

- Se requiere tener un mejor

ordenamiento de disposición de

producto en mostrador.

- Se requiere una mejor manipulación

de producto en mostrador.

PROBLEMAS TACTICOS:

- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), sobre el orden adecuado de los productos en mostrador.



Comparativos (R.A.H.C.G.C), del

número de productos encontrados

en mal estado o deteriorados.


TACTICO:


(R.A.H.C.G.C), sobre el orden

adecuado en la entrega de

productos.


(R.A.H.C.G.C), del número de

productos encontrados en mal



- Falta de estrategias para ordenar


ESTRATEGICO:

- Se requiere implementar estrategias que permitan ordenar


adecuadamente los productos en mostrador.


mantener los productos en buen

estado en el mostrador

adecuadamente los productos en mostrador.

- Se requiere conservar

adecuadamente los productos en

mostrador

3. VENTA Y ATENCIÓN DEL CLIENTE:


- Personal demora en registrar el

pedido del cliente.

- A veces el cliente se encuentra

indeciso por no saber los precios

de cada producto

- Demora en entrega del pedido

al cliente.


OPERACIONAL:

- Se requiere minimizar el tiempo en

que se registra una venta.

- Se requiere tener una carta de

precios de producto accesibles al

cliente..

- Se requiere adquirir un programa

que agilice el tiempo para la venta.

- Se requiere minimizar el tiempo en

que se entrega el pedido a cliente.

PROBLEMAS TACTICOS:

- Falta de reportes analíticos con

cuadros y gráficos estadísticos

históricos (R.A.H.C.G.C), del

tiempo que se demora en tomar el

pedido a clientes.



históricos (R.A.H.C.G.C), de las

veces en las que el cliente se ha

encontrado indeciso por no saber

el precio de los cada producto.




TACTICO:

- Se requiere adquirir un software

para que agilice el tiempo para la

toma de pedido.

- Se requiere la existencia de de

carta de presentación de precios.

- Se requiere capacitar al personal,

par minimizar tiempo de demora en

entregar el producto a cliente.


históricos (R.A.H.C.G.C), del

tiempo que se demora en entregar

el producto a cliente.


- Falta estrategias para tomar el

pedido a los clientes en el menor

tiempo posible.

- Falta estrategias para mostrar al

cliente la lista de precios por

producto.

- Falta estrategias para la rápida

entrega del producto.


ESTRATEGICO:


estrategias en la toma de pedido.


estrategias para que el cliente

tenga acceso a la carta de precios

de producto.

- Se requiere mejorar el control de

tiempos en la entrega del producto.

4. REGISTRO DE VENTAS Y CIERRE DE CAJA:

PROBLEMA

OPERACIONAL:

- Algunas veces existen errores de

cálculo en el registro de ventas.

- No existen archivos de records

de ventas.

- Algunas veces hay demora en el

envío de records de ventas.


OPERACIONAL:

- Se requiere controlar los errores de

cálculo en el registro de ventas..

- Se requiere gestionar archivos de

records de ventas.

- Se requiere adquirir un programa

que agilice el envío de records de

ventas.

PROBLEMAS TACTICOS:



históricos (R.A.H.C.G.C), sobre

registro de ventas.




TACTICO:


(R.A.H.C.G.C), sobre el registro de

ventas.


(R.A.H.C.G.C), de archivos de


históricos (R.A.H.C.G.C), de c



históricos (R.A.H.C.G.C), para el

envío de records de ventas

records de ventas.


(R.A.H.C.G.C), sobre el numero

envío de records de ventas.


- Falta de estrategias para que el

personal sepa distribuir los

estándares de tiempo para

registrar la venta.

- Falta de estrategias para archivos

de records de ventas.

- Falta de estrategias para el envío

de records de ventas


ESTRATEGICO:

- Se requiere capacitar al personal

para minimizar el registra de

venta.

- Se requiere mejorar el control de

archivos de records de ventas.


estrategias para el envío de

records de venta.

3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos.Factores Externos:

Oportunidades de capacitación a operarios (F.E. Positivo).

Aplicación de Nuevas Tecnologías en producción (F.E. Positivo).

Inversiones externas para ampliar su infraestructura y mercado (F.E.

Positivo)

Baja aceptación de sus productos (F.E.Negativo)

Alta sensibilidad al precio (F.E. Negativo)

Factores Internos:

Falta de personal en el área de Ventas. (F.I. Negativo).

Falta de hardware y software (F.I. Negativo)

Incremento de consumidores (F.I. Positivo)

Demora en atención al cliente (F.I. Negativo)


Desarrollo sostenible a la comunidad mediante programa ·PROJOVEN·

(F.I. Positivo)

Adaptación del personal existente a las Buenas Prácticas de

Manufactura (F.I. Positivo)

3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico

SOLUCIONES VIABLES DEL PROCESO DE RECEPCION Y REGISTRO DE PRODUCTOS ENVIADOS:

Soluciones Viables Sistémicamente en el Nivel Operacional:- Implementar programa de capacitación al personal.

- Aplicar herramientas para minimizar tiempo de llegada del producto a

punto de venta.

- Realizar control de lo que se recibe y lo que dice el registro de envío de

producto.

Soluciones Viables Sistémicamente en el Nivel Táctico:- Implementar programa para tener orden adecuado en la entrega de lotes

de producto terminado.

- Aplicar programa para reducir tiempos de demora de entrega del

producto.

- Aplicar control diario del numero de errores entre lo que se recibe y lo

que dice el registro de envío de producto

Soluciones Viables Sistémicamente en el Nivel Estratégico:- Elaborar plan estratégico para capacitación del personal.

- Implementar estrategias para establecer formas más optimas de traslado

de producto.

- Aplicar estrategias para realizar registros de envío

SOLUCIONES VIABLES DEL PROCESO DISPOSICIÓN Y

CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS EN MOSTRADOR.:

Soluciones Viables Sistémicamente en el Nivel Operacional:- Aplicar y establecer orden adecuada de los productos en mostrador.

- Aplicar herramientas para minimizar productos defectuosos.


Soluciones Viables Sistémicamente en el Nivel Táctico:- Elaborar plan de ordenamiento adecuado de los productos en

mostrador.

- Realizar mantenimiento constante a la maquinaria para minimizar

productos defectuosos.

Soluciones Viables Sistémicamente en el Nivel Estratégico:- Implementar estrategias para el orden adecuado de los productos en

mostrador.

- Aplicar indicadores que permitan monitorear y controlar productos

defectuosos.

SOLUCIONES VIABLES DEL PROCESO DISPOSICION EN VENTA Y ATENCIÓN AL CLIENTE:

Soluciones Viables Sistémicamente en el Nivel Operacional:- Capacitar al personal en atención al cliente.

Soluciones Viables Sistémicamente en el Nivel Táctico:- Implementar programa de capacitación al personal para mejorar la

calidad de atención al cliente.

Soluciones Viables Sistémicamente en el Nivel Estratégico:- Elaborar plan estratégico para capacitación del personal.

- Aplicar CRM para mejorar atención al cliente.

SOLUCIONES VIABLES DEL PROCESO REGISTRO DE VENTAS Y CIERRE DE CAJA:Soluciones Viables Sistémicamente en el Nivel Operacional:- Implementar software en la gestión de reportes y registros de ventas.

- Implementar herramientas para archivar records de ventas.

Soluciones Viables Sistémicamente en el Nivel Táctico:- Realizar consolidados analíticos con información histórica en:

Registro de Ventas.

Demora de atención al cliente.

- Implementar programa de control para archivos de records de ventas.


Soluciones Viables Sistémicamente en el Nivel Estratégico:- Elaborar un almacén de datos para el registro de ventas (Datawarehouse)

- Elaborar base de datos para archivos de records de ventas.

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización

GERENCIA GENERAL

DIRECTORDEL SIS

DIRECTOR DEL CENTRO DE IDIOMAS

JEFE DE LOGÍSTICA

JEFA DE PRODUCCIÓN

JEFA DE CONTROL

DE CALIDAD

JEFA DE ALMACÉN

CONTROLADOR DE PRODUCCIÓN

SUPERVISOR Y ANALISTA DE CONTROL DE CALIDAD

ASISTENTE DE ALMACÉN

JEFA DE PANIFICACIÓN

<<Include>>

Vendedora

4. Entrega producto

2. Registra pedido

3. Cobra pedido

CLIENTE

Jefa de Panificación

1. Atención al Cliente

<<Include>>

<<Include>><<Include>>

5. Genera reportes de ventas


3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales

3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio

Plano Administrativo USS - UCV

Alumnos y Personal Administrativo

Necesita información para la toma de decisiones

Unidad organizacional de ventas

Jefa dePanificación

Vendedora

La vendedora es la encargada de atender al cliente, cobrar y registrar la venta

Unidad organizacional de Administración

Se encarga de repartir proporcionalmente

producción a cada punto de venta

Unidad organizacional de producción

JEFA DE PANIFICADORA

Es la encargada de todo el control del área administrativa de la panificadora, es la que indica las órdenes y solicita la información necesaria para así tomar decisiones para mejorar dicha área.

MAESTRO DE PANIFICACIÓN

Es el encargada de solicitar la cantidad necesaria de materia prima y del desarrollo de la producción.

JEFA DE VENTAS

Es la encargada de cobrar y registrar las ventas de los productos realizados durante el día

ALUMNOS Y PERSONALADMINISTRATIVO

Son los clientes potenciales de la empresa y por ende tiene que mejorar cada vez más el servicio se le brinda.


3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos

Agente Interno – Jefa de Panificación

Agente Interno – Maestro de panificación

Agente Interno – Jefa de

Ventas

Agente Externo – Alumnos y Personal Administrativo


3.1.1.2.5. Stakeholders

3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del Área de la Empresa:

VENTAS:

Maquinarias y Equipos: 72 Bandejas lisas 3 Mostradores 10 Mesas Plásticas 1 Horno Microondas 1 Dispensador de Café

ComputadorasActual Propuesto01 Pentium IV (En oficina) 01 Corel Dúo (1 para área de ventas)

Impresoras1 Epson FX-1170 01 HP multifuncional 5220

Telecomunicaciones1 anexo de la red principalInternet speddy

LAN ETHERNET01 Switch 5p. 10/100 01 Router

Proveedores

Alumnos y Personal Administrativo

Director de Centros Productivos

Jefa de panificadora

Personal de Producción y ventas

Universidad Señor de Sipán


3.1.1.2.7. Recursos de Software del Área de la Empresa:

Recurso de Software Actual: Recursos de software PropuestaSistemas OperativosWindows XP

PHP 5.0 APACHE 2.0POSTGRES SQL 8.1

Sistemas que Utilizan Actualmente

Sistemas Propuestos

Todos sus proceso son realizados manualmente

Un sistema de reportes en web

3.1.1.2.8. Reglas del Negocio:

RP1. Manipulación de alimentos será uso de: cofia, guantes y mandil.

RP2. Entrega de productos al área de ventas, provenientes de producción se harán bajo un registro u orden de entrega que será constatado y verificado por el personal de ventas

RP3. Todo producto en malas condiciones deberá ser retirado de inmediato de mostradores y ser desechados.

RP4. El tiempo en atender el pedido del cliente no deberá ser mayor a 4 min

RP5. Deberá haber como min 2 personas en el punto de venta, una que se encargue del cobro y manipulación del dinero y la otra que atienda el pedido y manipule el producto.

RP6.El informe de record de ventas será de forma diaria y deberá reportarse semanalmente a Jefa Administrativa.

Sistema de ventas Centro

Productivo de USS


3.1.1.2.9. Criterios de Valoración:

- Tiempo en que se atiende al cliente: Tiempo en que se toma el pedido del

cliente.

- Desempeño laboral del personal: Número de empleados que desempeñan

una buena labor en su puesto.

- Número de capacitación del personal: Capacitar al personal para brinda

un mejor servicio al cliente.

- Número de clientes que consumen: Numero de clientes que llegan a la

panadería y consumen.

- Número de quejas de clientes sobre la atención y falta de producto

requerido para su consumo.

3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional de la Empresa:


3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas

3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL

Nº

TAREASREALIZADO

POR

DONDE

DESTINO

MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCIA POR

TIEMPO

IMPORTANCI

AACTUAL

PROPUESTA VIA

WEB

ACTUAL

PROPUESTA

ACTUAL PROPUESTA

1

Recepción y Registro de Productos Enviados

Registrar productos enviados vía web

Encargada de ventas

Encargada de ventas

Área de Ventas

Puntos de Venta

- Recibir lote de producto.- Verificar registro de producción con cantidad de producto recibido.- Firmar conformidad de entrega y quedarse con cargo.

- Recibir y verificar lote de producto.- Verificar registro de Producción con cantidad de producto entregado- Firmar conformidad de entrega y quedarse con copia de cargo.

Horario de Servicio

(Ciclo Académico)

Alta

2 Disposición y Clasifi

Comprobación y clasifica

Encargada de

Encargada de ventas

Área de Vent

Área Administrati

- Ordenar producto existente en

- Cuantificar y ordenar producto existente en

Horario de Servicio

Alta


cación de Productos en Mostrador

ción de productos vía web

ventas

as va

mostrador.- Desechar producto deteriorado.- Disponer producto nuevo en mostrador.

mostrador- Desechar producto deteriorado y contabilizarlo.- Registrar y disponer producto nuevo.

(Ciclo Académico)

3

Venta y Atención al Cliente

Venta y atención a nuestros clientes vía web.

Encargada de ventas

Encargada de ventas

Área de Ventas

Área de Ventas

- Personal registra pedido de cliente.- Hacer cobro por producto comprado.- Entrega de pedido a cliente.

- Registrar pedido en computadora (PC).- Emitir y entrega tique de compra al consumidor- Canjear tique por producto.

Horario de Servicio

(Ciclo Académico)

Alta

4

Registro de Ventas y Cierre de Caja

Constatar registro de ventas y cierre de caja vía web.

Encargada de ventas

Encargada de ventas

Área de Ventas

Área Administrativa

- Realizar registro de ventas del día.- Archivar registro de ventas.- Emitir informe de record de ventas a Jefa de Panificación.

- Imprimir registro de ventas del día- Archivar registro de venta vía web.- Disponer a informe de ventas Jefa de Panificación.

Horario de Servicio

(Ciclo Académico)

Alta


3.1.1.3.2. Diagramas de Casos de Uso Propuesto a Nivel Operacional

Personal de Ventas


5. Generación de reportes de nivel operativo

3. Venta y atención a nuestros clientes vía web

2. Comprobación y clasificación de productos vía web

1. Registra productos enviados vía web

4. Constatar registro de ventas y cierre de caja vía web


3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional

ÁREA DE PRODUCCIÓN

PERSONAL DE VENTAS JEFA ADMINISTRATIVA

Fin

Registrar productos enviados vía web

Verificación y clasificación de productos vía web

Venta y atención a nuestros clientes vía web.

Constatar registro de ventas y cierre de caja vía web.

Entrega Datos Registros de ventas

Registra de Ventas

Generación de Reportes Operacionales


3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO

Nº

TAREASREALIZADO

PORDONDE

DESTINO

MEDIO DE CONOCIMIENTOFRECUENCIA POR

TIEMPO

IMPORTANCI

AACTUAL

PROPUESTA

ACTUAL

PROPUESTA

ACTUAL PROPUESTA

1


Procesar Datos Históricos de registro de productos enviados

Encargada de ventas

Encargada de ventas

Área de Ventas

Puntos de Venta

- Recibir lote de producto.- Verificar registro de producción con cantidad de producto recibido.- Firmar conformidad de entrega y quedarse con cargo.

- Reporte de lote de producto.- Reporte de registro de Producción con cantidad de producto entregado- Reporte de entrega.

Horario de Servicio

(Ciclo Académico)

Alta

2

Disposición y Clasificación de Productos en Mostrador

Procesar Datos Históricos para la clasificación de productos

Encargada de ventas

Encargada de ventas

Área de Ventas


- Ordenar producto existente en mostrador.- Desechar producto deteriorado.- Disponer producto nuevo en mostrador.

- Reporte de producto existente en mostrador- Reporte producto deteriorado.- Reporte de producto nuevo.

Horario de Servicio (Ciclo Académico)

Alta


3


Procesar Datos Históricos en la venta y atención a nuestros clientes

Encargada de ventas

Encargada de ventas

Área de Ventas

Área de Ventas

- Personal registra pedido de cliente.- Hacer cobro por producto comprado.- Entrega de pedido a cliente.

- Reporte de pedido.- Reporte de compra al consumidor- Reporte de entrega de producto.

Horario de Servicio

(Ciclo Académico)

Alta

4


Procesar Datos Históricos para el registro de ventas y cierre de caja.

Encargada de ventas

Encargada de ventas

Área de Ventas


- Realizar registro de ventas del día.- Archivar registro de ventas.- Emitir informe de record de ventas a Jefa de Panificación.

- Reporte de registro de ventas del día- Reporte de ventas a Jefa de Panificación.

Horario de Servicio

(Ciclo Académico)

Alta


3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico

Reportar Datos Históricos para la clasificación de productos.

Reportar Datos Históricos en la venta y atención a nuestros clientes.

Reportar Datos Históricos para el registro de ventas y cierre de caja.

Personal de Ventas (from Modelo de Unidades Organizacionales)

Reportar Datos Históricos de registro de productos enviados.


3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL ESTRATÉGICO

Nº

TAREASREALIZADO

PORDONDE

MEDIO DE CONOCIMIENTO INTENSOIMPORTANCIA

1

Implementar Estrategias para registro de productos enviados


Área de Ventas

Permite tener control de registro de productos enviados.

Si Alta

2

Implementar Estrategias para la clasificación de productos


Área de Ventas

Facilita visualización de productos por el cliente.

Si Alta

3

Implementar Estrategias (CRM) en la venta y atención a nuestros clientes


Área de Ventas

Metodología que permita diseñar estrategias con la finalidad de mejorar la satisfacción de atención a nuestros clientes.

Si Alta

4

Implementar un almacén de base de datos para el registro de ventas y cierre de caja.


Área de Ventas

Tener fácil acceso a base de datos para la toma de decisiones.

Si Alta


3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico

Implementar Estrategias para la clasificación de productos.

Implementar Estrategias (CRM) en la venta y atención a nuestros clientes.


Personal de Ventas (from Modelo de Unidades Organizacionales)

Implementar Estrategias para registro de productos enviados.


3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico

JEFA ADMINISTRATIVA

Fin

Inicio

Observar el Sistema Actual

Diseño de CMR

PRUEBA

UTILIZACIÓN


3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico

FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL:

MEDIO DE CONOCIMIENTOS

PROPUESTOS

POSEIDO POR

USADO ENFORMA

APROPIADA

LUGAR APROPIADO

TIEMPO CORRECTO

CALIDAD APROPIADA

- Recibir y verificar lote de producto.

Encargada de ventas


Si Área de Ventas

5´ Si

- Verificar registro de Producción con cantidad de producto entregado

Encargada de ventas


SiÁrea de Ventas

5´ Si

- Firmar conformidad de entrega y quedarse con copia de cargo.

Encargada de ventas


SiÁrea de Ventas

1´ Si

- Cuantificar y ordenar producto existente en mostrador.

Encargada de ventas


SiÁrea de Ventas

30´ Si

- Desechar producto deteriorado y contabilizarlo.

Encargada de ventas


SiÁrea de Ventas

10´ Si

- Registrar y disponer producto nuevo.

Encargada de ventas


SiÁrea de Ventas

5´ Si

- Registrar pedido en computadora (PC).

Encargada de ventas


Si Sistema web 3´ Si

- Emitir y entrega tique de compra al

Encargada Venta y Atención al Si Área de 3´ Si


consumidor. de ventas Cliente Ventas

- Canjear tique por producto.

Encargada de ventas


SiÁrea de Ventas

1´ Si

- Imprimir registro de ventas del día.

Encargada de ventas


SiÁrea de Ventas

3´ Si

- Archivar registro de venta vía web.

Encargada de ventas


Si Sistema web 3´ Si

- Disponer a informe de ventas Jefa de Panificación.

Encargada de ventas


SiÁrea administrativa

3´ Si


FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICO:

MEDIO DE CONOCIMIENTOS

PROPUESTOSPOSEIDO POR USADO EN

FORMA APROPIADA

LUGAR APROPIAD

O

TIEMPO

CORRECTO

CALIDAD APROPIA

DA

- Datos Históricos de lote de producto.

Encargada de ventas

Toma de Decisiones en recepción y Registro de Productos Enviados

Uso de Datawarehouse

Área de Ventas

5´ Si

- Datos Históricos de registro de Producción con cantidad de producto entregado

Encargada de ventas

Toma de Decisiones en Recepción y Registro de Productos Enviados


Área de Ventas

5´ Si

- Datos Históricos de entrega.

Encargada de ventas

Toma de Decisiones en Recepción y Registro de Productos Enviados


Área de Ventas

1´ Si

- Datos Históricos de producto existente en mostrador

Encargada de ventas

Toma de Decisiones en Disposición y Clasificación de Productos en Mostrador


Área de Ventas

30´ Si

- Datos Históricos de producto deteriorado.

Encargada de ventas

Toma de Decisiones en Disposición y Clasificación de Productos en Mostrador


Área de Ventas

10´ Si

- Datos Históricos de producto nuevo.

Encargada de ventas



Área de Ventas

5´ Si


- Datos Históricos de pedido.

Encargada de ventas

Toma de Decisiones en Venta y Atención al Cliente


Sistema web 3´ Si

- Datos Históricos de compra al consumidor

Encargada de ventas



Área de Ventas

3´ Si

- Datos Históricos de entrega de producto.

Encargada de ventas



Área de Ventas

1´ Si

- Datos Históricos de registro de ventas del día

Encargada de ventas

Toma de Decisiones en Registro de Ventas y Cierre de Caja


Área de Ventas

3´ Si

- Datos Históricos de ventas a Jefa de Panificación.

Encargada de ventas

Toma de Decisiones en Registro de Ventas y Cierre de Caja.


Sistema web 3´ Si

FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATEGICO:

MEDIO DE CONOCIMIENTOS PROPUESTOS

ES POSICION

USADO ENFORMA

APROPIADA

LUGAR APROPIADO

TIEMPO CORRECT

O

CALIDAD APROPIA

DA


Implementar Estrategias para registro de productos enviados

Jefa de Panificadora

En control de registro de productos enviados


Área de Ventas

1 mes Si

Implementar Estrategias para la clasificación de productos

Jefa de Panificadora

En control de clasificación de producto


Área de Ventas

1 mes Si

Implementar Estrategias (CRM) en la venta y atención a nuestros clientes

Del especialista en CRM

Fidelización del cliente

Uso de CRM

Área de Ventas

1 mes Si


Del especialista de Datawarehouse

En el control de base de datos de registro de ventas


Área de Ventas

1 mes Si


3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del

Proyecto

Viabilidad ComercialEs viable operacionalmente ya que permitirá implementar una tecnología CRM, siendo esta no muy costosa en comparación con los beneficios.

Viabilidad Técnica Tenemos los recursos necesarios, personal capacitado para desarrollar estas estrategias, falta la capacitación con respecto a nuevas tecnologías en sistemas de información.

Viabilidad ProyectadaLas habilidades necesarias:

Experiencia en el desarrollo de sistemas de información hacia el cliente.

Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse Conocimiento sobre identificación de indicadores Conocimientos básicos de CRM. Si existe un compromiso adecuado por parte de la empresa,

equipo de desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y colaboradores. Está disponible el conocimiento y las competencias del caso de registro del cliente vía Web.

La organización de proyecto y su estructura es adecuada para el desarrollo de la página Web que permitirá los registros y la buena atención vía Web.

Viabilidad Económica Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para

implementar estas estrategias. Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo

Acciones Sugeridas Instalar indicadores de medición de la Gestión de Atención al

cliente vía web. Instalar Datawarehouse para la tomas de decisiones. Capacitación al personal en los nuevos procesos como: uso de la

Web con CRM, DataWareHouse. En paralelo: iniciar los cambios requeridos en la organización


3.1.2. MODELO DE TAREAS

Modelo de Tareas a Nivel Operacional

TAREA

PROCESAR REGISTRO DE PRODUCTOS ENVIADOS

VÍA WEB

Organizaci

ón

Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se

realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental,

puesto que nos permite registrar, contabilizar y controlar

stock de productos destinados a venta.

Metas y

Valores

Dentro de las metas tenemos:

- Métodos para llevar control de registro de productos

que son destinados para venta.

Dentro de los valores tenemos:

Cumplir con el uso de control de registro de productos a

ejecutar.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Lista de requerimientos productos

terminados.

Tarea de Salida: Registro de productos enviados.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos de lote de productos

Objeto de Salida: Productos terminados

Midiendo y

Controland

o

- Tiempo de procesamiento para registrar productos enviados.

- Grado de satisfacción de Jefa de Panificación.

Agente Personal de venta

Conocimien

toProceso realizado en meses académicos

Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.

Calidad y

Desempeño

- El tiempo para registrar los productos enviados es de 5


minutos.

- Grado de satisfacción es verde, es decir muy satisfecho.

Modelo de Tareas a Nivel Táctico

TAREADATOS HISTÓRICOS DE REGISTRO DE PRODUCTOS

ENVIADOS

Organizaci

ónActualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos.

Metas y

Valores


- Implementar un modulo para visualizar los datos

históricos de los registros de productos.

- Capacitar al personal de ventas en la manipulación de

alimentos bajo técnicas de BPM.


- Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y

reportes que se implementaran.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos Históricos: Producto enviado.

Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de

datos históricos de producto enviado.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos de lote de productos

Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de lista de

productos enviados.

Midiendo y

Controland

o

Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos de productos enviados.

Satisfacción de Jefa de Panificación con los informes que se le dan de los datos históricos.

Agente Personal de Ventas

Conocimien

to

Proceso realizado en meses académicos para actualizar los

productos enviados vía web.

Recursos Actual: Personal 1 – Software: No – Hardware: No. Web: No


Propuesto: Personal 1 – Software: Si – Hardware: Sistema

de Informática Web: Modelo de Reportes de Datos

Históricos

Calidad y

Desempeño

Los reportes permitirán tener la información de datos

históricos de la lista de productos enviados; permitiendo que

la jefa de panificación pueda tener la información que

tardaba 1 semana en obtenerla en 5’.

Los informes de datos históricos permitirán la satisfacción de

Jefa de Panificación.

Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

TAREAIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA REGISTRO DE

PRODUCTOS ENVIADOS

Organizaci

ón

Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá implementar cuadros de los productos enviados.

Metas y

Valores


Se capacitará al personal para implementar la nueva

tecnología.

Se informará al área implicada, sobre las nuevas estrategias

a emplear.


Cumplir con el uso de los nuevos sistemas que se van a

implantar.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de lista de productos enviados.

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de

decisiones de los productos enviados.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos de lista de productos enviados.

Objeto de Salida: Estrategias de Datawarehouse.

Midiendo y Se debe de controlar la aplicación de las estrategias propuestas, así como también debe haber una evaluación


Controland

opara determinar si los resultados son los deseados.

Agente Personal de Venta, Jefa de Panificación

Conocimien

toAplicado para los productos enviados.

Recursos Recursos económicos.

Calidad y

DesempeñoNo tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El desempeño se medirá con el sistema de Balance Scorecard.


TAREACOMPROBACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS

EN WEB

Organizaci

ón

Proceso realizado frecuentemente, de alta importancia, se

realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental

para dar inicio a la venta.

Metas y

Valores

Dentro de las Metas tenemos:

Implementar un modulo para la clasificación de

productos.

Capacitar al personal de ventas para el uso de la nueva

tecnología.

Dentro de los Valores tenemos:

Cumplir con comprobación y clasificación

determinada.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de lista de clasificación de

productos.

Tarea de Salida: Registro de clasificación de productos en

web.

Objetos de

Manipulaci

Objeto de Entrada: Datos para clasificación de productos.


ón Objeto de Salida: Registro de clasificación de productos.

Midiendo y

Controland

o

Tiempo de clasificación de productos.

Satisfacción del jefe de panificadora por registro en web.

Agente Interno: Jefe de ventas

Conocimien

to




Propuesto: Personal 1 – Software: 01 Corel Dúo – Hardware:

Sistema Informática Web: Modulo de registro para clasificar

producto.

Calidad y

Desempeño

El tiempo para actualizar la lista de precios es de 5 minutos.

El grado de satisfacción del jefe de panificación debe ser

alto.


TAREADATOS HISTÓRICOS PARA LA CLASIFICACIÓN DE

PRODUCTOS

Organizaci


Metas y

Valores


Implementar un modulo para visualizar los datos

históricos de clasificación de productos.

Capacitar al jefe de ventas para el uso de la nueva

tecnología.


Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y


Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de lista de productos clasificados.



datos históricos de clasificación de productos.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos históricos de productos

clasificados.

Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de

clasificación de productos.

Midiendo y

Controland

o

Tiempo para procesar los datos históricos.

Satisfacción de Jefa con informes que se le dan de datos históricos.

Agente Interno: Personal de Ventas.

Conocimien

to

Son reportes que permitirá tener información sobre la

clasificación de productos.



Sistema Informática Web: Modulo de reportes de datos

históricos para clasificar producto.

Calidad y

Desempeño


históricos de la clasificación; permitiendo que jefa pueda

tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en

5’.

Los informes de datos históricos permitirán satisfacción de

Jefa de Panificación.


TAREAIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA LA

CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS

Organizaci

ón

Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente.

Aplicar este proceso permitirá monitorear y controlar dicha

clasificación.

Metas y Dentro de las metas tenemos:


Valores Capacitar personal para implementar la nueva estrategia.

Informar a áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias

a emplear.


Cumplir con el uso de los nuevos sistemas que se van a

implantar.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de clasificación de productos.

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de

decisiones de clasificación de productos.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos de clasificación de productos.

Objeto de Salida: Estrategias de Datawarehouse.

Midiendo y

Controland

o

Controlar la aplicación de las estrategias propuestas.

Agente Interno: Jefa de Panificación

Conocimien

toCapacidad, personal, producto terminado.

Recursos Recursos económicos, Sistema de información con

Datawarehouse

Calidad y

Desempeño

No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El

desempeño se medirá con el sistema de Balance Scorecard.


TAREAVENTA Y ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES VÍA

WEB

Organizaci

ón


realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental

para que el cliente obtenga el producto requerido.

Metas y Dentro de las Metas tenemos:

Implementar Buscar formas apropiadas para la


Valores comunicación con el cliente.

Capacitar al personal de ventas para el uso de nueva

tecnología.


Registrar los pedidos de clientes vía web.

Buscar formas apropiadas para la comunicación con el

cliente.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de la recepción y atención de

pedido del cliente

Tarea de Salida: Resultados para mejorar la atención al

cliente en el proceso de recepción, orden de producción.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos, plan de recepción de pedido y

atención a cliente.

Objeto de Salida: Pedido y atención del cliente

Midiendo y

Controland

o

Tiempo de procesamiento para vender, atender y registrar

los pedidos de clientes.

Satisfacción de nuestros clientes en el servicio brindado.

Agente Interno: Personal de Ventas

Conocimien

to

Del cliente y producto.





Sistema Informática Web: Modulo de registro para venta,

pedidos ya atención a clientes.

Calidad y

Desempeño

El tiempo para registrar los pedidos de clientes es de 3

minutos.

Mediante el servicio brindado se obtendrá un servicio

satisfecho.



TAREADATOS HISTÓRICOS EN LA VENTA Y ATENCIÓN A

NUESTROS CLIENTES

Organizaci


Metas y

Valores



históricos de los pedidos y atención de clientes.

Capacitar al personal de ventas para la atención al

cliente.


Registrar ventas y pedidos de clientes vía web.


reportes que se implementaran para atención del cliente.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de venta pedidos de clientes.


datos históricos de los pedidos y atención de clientes.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos Históricos: Venta y Pedidos de

clientes.

Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de ventas y

pedidos de clientes.

Midiendo y

Controland

o

Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.

Satisfacción del Cliente.

Agente Interno: Personal de Ventas.

Conocimien

to

Son reportes que permitirá tener información sobre ventas y




Sistema Informática Web: Modulo de registro para ventas y



Calidad y

Desempeño


históricos de la lista de ventas y pedidos de clientes;

permitiendo que el cliente pueda ser atendido en el menor

tiempo posible.

Los reportes de atención al cliente permitirá mejorar la

calidad de servicio.


TAREAIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS (CRM) EN LA VENTA Y

ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES

Organizaci

ón

Proceso estratégico de gran importancia.

Una de estas nuevas tecnologías que han emergido en el

mercado es la incrementar las relaciones tradicionales

existentes en canales de negocio previos al sistema e-

Business y personalizarlas reconociendo al usuario o cliente

segmentado en función de las acciones previas que haya

realizado frente al sistema, para presentarle contenidos de

su interés utilizando la tecnología de Internet.

Metas y

Valores


Capacitar al personal para implementar la nueva

tecnología.

Mejor marketing y servicio al cliente.

Disminuir tiempos en venta y atención al cliente.


Respeto y compromiso con el cliente.

Buscar formas apropiadas para satisfacer al cliente.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Pedido de cliente.

Tarea de Salida: La satisfacción total de cliente.

Objetos de

Manipulaci

Objeto de Entrada: Disposición de producto y pedido del


ón mismo.

Objeto de Salida: Producto entregado mediante estrategias

CRM.

Midiendo y

Controland

o

Mediante el grado de satisfacción del cliente.

Agente - Interno: Personal de Ventas

- Externo: Alumnos y Personal Administrativo

Conocimien

toCarta de Clientes



Sistema Informática Web: Modulo de registro para ventas y


Calidad y

Desempeño


desempeño se medirá con el sistema de CRM.


TAREACONSTATAR REGISTRO DE VENTAS Y CIERRE DE

CAJA VÍA WEB

Organizaci

ón


realiza en el área de ventas.

Metas y

Valores


Implementar un sistema para registro de ventas y

cierre de caja.

Capacitar al personal de ventas para el uso del sistema.


Registrar ventas y cierre de caja en web.

Cumplir con el tiempo establecido para entrega de

registro.


Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Registro de ventas y cierre de caja.

Tarea de Salida: Registro de ventas y cierre de caja en web.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos de venta de productos.

Objeto de Salida: Registro de ventas y cierre de caja

procesados en web.

Midiendo y

Controland

o

Tiempo de procesamiento para registrar ventas y cierre de caja.

Satisfacción de jefa de panificadora por el registro en web.

Agente Interno: Personal de Venta

Conocimien

to





Sistema Informática Web: Modulo de registro de ventas.

Calidad y

Desempeño

El tiempo para registrar las ventas debe ser el menor posible

para entregar a tiempo el registro.

El grado de satisfacción de jefa de panificadora debe ser alto.


TAREADATOS HISTÓRICOS PARA EL REGISTRO DE VENTAS

Y CIERRE DE CAJA

Organizaci

ón

Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos.

Integración de los sistemas de información, sobre todos de los conceptos de EDI (intercambio electrónico de datos), EFI (transferencia electrónico de fondos o dinero) sistema de codificación estandarizados, utilización conjunta de base de datos y costos basados en la actividad.

Metas y Dentro de las metas tenemos:



Valores históricos de registro de ventas y cierre de cajas.

Capacitar al personal de ventas para el uso de nuevos

sistemas.




Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de registro de ventas.

Tarea de Salida: Registro de ventas y de cierre de caja.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos Históricos de registro de ventas.

Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de registro

de ventas y cierre de caja.

Midiendo y

Controland

o

Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.

Satisfacción de Jefa de Panificación con los informes que se le dan de los datos históricos

Agente Interno: Personal de Ventas

Conocimien

to

Son reportes que permitirá tener información sobre registro

de ventas y el respectivo cierre de caja.



Sistema Informática Web: Modulo de registro de ventas.

Calidad y

Desempeño


históricos del registro de ventas; permitiendo un eficaz

control de cierre de caja en el tiempo establecido.

Los informes de datos históricos permitirán satisfacción de

Jefa de Panificación para conocer las ventas y planificar sus

requerimientos de productos.


TAREA IMPLEMENTAR UN ALMACÉN DE BASE DE DATOS


PARA EL REGISTRO DE VENTAS Y CIERRE DE CAJA

Organizaci

ón

Proceso estratégico de gran importancia.

Aplicación importante de las tecnologías de la información

y nuevos conceptos de gestión.

Metas y

Valores


Implementar un registro en web para registro de

ventas.


Cumplir con el plazo en registro de ventas y cierre de

caja.

Dependenci

a y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de ventas.

Tarea de Salida: Registro de ventas en y cierre de caja.

Objetos de

Manipulaci

ón

Objeto de Entrada: Datos de lista de productos vendidos.

Objeto de Salida: Estrategias de Datawarehouse. Pagina

web.

Midiendo y

Controland

o

Controlar la aplicación de las estrategias propuestas.

Agente Interno: Personal de venta.

Conocimien

toCapacidad, personal, productos terminados.



Sistema Informática Web: Modulo de registro de ventas para

cierre de caja.

Calidad y

Desempeño


desempeño se medirá con el sistema de Balance Scorecard.


3.1.3. MODELO DEL AGENTE

Modelo de

Agente

Encargada de Ventas – Hoja de trabajo AM1

Nombre Lila Bustamante Quintana

Organización Panificadora Universidad Señor de Sipán

Involucrado

en:

Proceso de registro de pedidos, ventas y atención al

cliente

Comunicado

con:

Clientes

Conocimiento

:

Conocer el proceso de registro de pedidos, ventas y

atención al cliente.

Registrar pedido, venta, entregar ticket, conocer

sistema de cierre de caja

Otras

competencias

:

Debe conocer el manejo de páginas web para el

sistema web.

Responsabilid

ades y otras

restricciones:

Llevar un control de los procesos vía web.

Una de las restricciones es la poca experiencia en

monitorear el sistema web.

Impactos y

cambios en la

organización

El nuevo sistema informático, permitirá en la

organización, mejorar las estrategias para la relación

con los clientes.

Tareas/

Agentes

específicos en

los impactos

y los cambios

La Encargada de Ventas va estará capacitada y será

más competente en el desarrollo de sus funciones.

La Jefa de Panificadora tendrá una data histórica con

una base analítica y va a poder implementar

estrategias.

Actitud y

compromiso

El compromiso del personal de venta y el apoyo de

todas las áreas de las empresa es importante para

que le nuevo sistemas funcione, sobre todo

producción, logística y venta.

Acciones

propuestas

Proponer un proyecto de e-CRM Capacitar y especializar al personal. Proponer un Plan preliminar para el desarrollo del e-CRM.


Implementar y acondicionar los equipos de cómputo para su respectivo funcionamiento.

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE RECEPCION YMODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE RECEPCION Y

REGISTRO DE PRODUCTOS ENVIADOS.REGISTRO DE PRODUCTOS ENVIADOS.

Nivel Operacional

Tarea REGISTRAR PRODUCTOS ENVIADOS VÍA WEB

Objeto de información

Se deberá verificar el desarrollo de la lista de productos enviados con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.

Agentes involucrados

Jefa de Panificadora – Maestro de Producción– Personal de Ventas

Plan de comunicación

Diagrama de Actividades

ContenciónEl nivel de seguridad en la web

El nivel de Base datos

Especificación de intercambio de información.

Se solicitan datos de productos enviados.

Consolidados de precios del producto.

Nivel Táctico

TareaPROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE REGISTRO DE PRODUCTOS ENVIADOS


Se deberá verificar el desarrollo de los datos históricos de la lista de productos enviados con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.





Diagrama de actividades

ContenciónNivel de seguridad en la web

Nivel de Base datos


Se solicitan datos históricos de productos enviados.

Consolidados de los datos históricos de productos enviados a punto de venta..

Nivel Estratégico

TareaIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA REGISTRO DE PRODUCTOS ENVIADOS


Segmentos de productos terminados enviados a área de ventas.





Contención El nivel de seguridad en la web



Se utilizará un sistema transaccional y de registro para llevar el control de todos los productos enviados.

MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE DISPOSICION YMODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE DISPOSICION Y

CLASIFICACION DE PRODUCTOS EN MOSTRADOR.CLASIFICACION DE PRODUCTOS EN MOSTRADOR.

Nivel Operacional

TareaCOMPROBACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS VÍA WEB



Se deberá verificar el desarrollo de la disposición y clasificación de productos en mostrador con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.


Jefa de Panificadora – Personal de Ventas






Se solicitan datos de disposición y clasificación de productos en mostrador.

Consolidados de cantidades de productos.

Nivel Táctico

TareaPROCESAR DATOS HISTÓRICOS PARA LA CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS


Se deberá verificar el desarrollo de los datos históricos de la clasificación de productos en mostrador con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.








Se solicitan datos de disposición y clasificación de productos en mostrador..

Consolidados de cantidades de productos.


Nivel Estratégico

TareaIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA LA CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS


Segmentos de clasificación de productos.


Jefa de Panificadora –Personal de Ventas



Contención El nivel de seguridad en la web



Se utilizará un sistema transaccional y de registro para llevar el control de disposición y clasificación de productos.

MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE VENTA YMODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE VENTA Y

ATENCION AL CLIENTE.ATENCION AL CLIENTE.

Nivel Operacional

Tarea VENTA Y ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES VÍA WEB.


Se deberá verificar la forma de atender al cliente, haciendo registro de sus pedidos, de acuerdo a la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.


Personal de Ventas - Cliente


Esta transacción se llevara a cabo cuando el personal de venta registre el pedido del cliente con una buena atención.

Contención El nivel de seguridad en la atención de nuestros clientes.



El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para el buen orden y buen desempeño en el momento del registro de ventas.


Se utilizará un sistema transaccional de relación área de ventas y clientes.

Nivel Táctico

TareaPROCESAR DATOS HISTÓRICOS EN LA VENTA Y ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES


Se deberá verificar el desarrollo de los datos históricos de las ventas y atención a clientes con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.




Esta transacción se llevara a cabo cuando el personal de venta registre el pedido del cliente con una buena atención.

Contención

El nivel de seguridad en la atención de nuestros clientes.




Se utilizará un sistema transaccional de relación área de ventas y clientes.

Nivel Estratégico

TareaIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS (CRM) EN LA VENTA Y ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES


Segmentos de clientes, área de ventas.





Esta transacción se llevara a cabo cuando el cliente solicita un pedido y el personal de ventas atiende dicho pedido.

Contención

El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para la relación cliente y vendedor.



Se utilizará un sistema transaccional de atención para el cliente


MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE REGISTRO DEMODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE REGISTRO DE

VENTAS Y CIERRE DE CAJA.VENTAS Y CIERRE DE CAJA.

Nivel Operacional

TareaCONSTATAR REGISTRO DE VENTAS Y CIERRE DE CAJA VÍA WEB.


Se deberá verificar el desarrollo del registro de ventas y cierre de caja con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.





ContenciónEl nivel de seguridad en la web para cierre de caja.

El nivel de Base datos de registro de ventas


Se solicitan datos de ventas diarias.

Consolidados de registro de ventas para realizar cierre de caja.

Nivel Táctico

TareaPROCESAR DATOS HISTÓRICOS PARA EL REGISTRO DE VENTAS Y CIERRE DE CAJA.


Se deberá verificar el desarrollo de los datos históricos de registro de ventas con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.

Agentes involucrados Jefa de Panificadora – Personal de Ventas


Diagrama de actividades

Contención El nivel de seguridad en la web de registro de ventas


El nivel de Base datos para cierre de caja


Se utilizará un sistema transaccional y de registro de ventas para llevar el control de cierre de caja.

Nivel Estratégico

TareaIMPLEMENTAR UN ALMACÉN DE BASE DE DATOS PARA EL REGISTRO DE VENTAS Y CIERRE DE CAJA.


Segmentos de registro de ventas del Área de Ventas





Contención

El nivel de seguridad en la web para la realización de registro de ventas.

El nivel de Base datos para cierre de caja.


Se utilizará un sistema transaccional y de registro de ventas para llevar el control de cierre de caja.

3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO

A) PROCESO DE RECEPCIÓN Y REGISTRO DE PRODUCTOS ENVIADOS

NIVEL OPERACIONAL

TASK: PROCESO DE REGISTRO DE PRODUCTOS ENVIADOS _

CASE;

DOMAIN_NAME: Área de ventas;

GOAL: Medir el número de diferencias, con respecto a lo que figura en registro de envío y lo recibido.

ROLES:


INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de registro de ventas

2. Evalúa las anotaciones del detalle de ventas

case_specific_requeriment:

Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de registro de

ventas

Para requerimiento 2: Se evalúa la concordancia entre lo que se envía y

se recibe (cantidad).

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : 5 min

- Ambar :<5 min– 10 min>

- Rojo : <10 min a más>

Para decisión 2:

- Verde : 0 Número de veces en que se recibe un lote de

producto cuya cantidad no concuerda con lo que se dice

enviar

- Ambar :<0 -3> Número de veces en que se recibe un

lote de producto cuya cantidad no concuerda con lo que

se dice enviar

- Rojo: <3 a más> Número de veces en que se recibe un

lote de producto cuya cantidad no concuerda con lo que

se dice enviar

END TASK VM_case;


B) PROCESO DE DISPOSICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS EN MOSTRADOR:

NIVEL OPERACIONAL

TASK: PROCESO DE DISPOSICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE

PRODUCTOS EN MOSTRADOR _ CASE;


GOAL: Medir orden en la disposición de productos en mostrador.

Medir cantidad de productos que se deterioran en mostrador.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa clasificación de disposición de productos en mostrador

2. Evalúa las cantidad de productos deteriorados


Para requerimiento 1: Se evalúa clasificación de disposición de

productos en mostrador

Para requerimiento 2: Se evalúa cantidades de productos deteriorados

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde: Satisfecho

- Ambar: Poco Satisfecho

- Rojo: Insatisfecho

Para decisión 2:

- Verde: 5%

- Ambar: <5% – 10%>


- Rojo: Más de 10%

END TASK VM_case;

C) PROCESO DE VENTA Y ATENCIÓN DEL CLIENTE

NIVEL OPERACIONAL

TASK: PROCESO ATENCIÓN AL CLIENTE _ CASE;


GOAL: Captar los requerimientos de los usuarios en forma organizada

de tal manera que sirva de input a todo el proceso de producción.

ROLES:

INPUT:

case_description:

D) Evalúa el tiempo de recepción.

E) Evalúa las anotaciones del detalle de pedidos

F) Satisfacción del cliente


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención al

cliente.

Para requerimiento 2: Se evalúa la claridad en la toma de pedidos de

los clientes.

Para requerimiento 3: Se evalúa la comunicación que tenga personal

con cliente.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de Recepción: < 5’

- Ámbar : Tiempo de Recepción: ≥ 5’ y < 10’

- Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 10’

Para decisión 2:

- Verde : Tiempo de Toma de Pedido: < 1’ a 3’

- Ámbar : Tiempo de Toma de Pedido: ≥ 3’ y < 5’

- Rojo : Tiempo de Toma de Pedido: ≥ 5’


Para decisión 3:

- Verde: Satisfecho

- Ámbar: Poco Satisfecho

- Amarillo: Insatisfecho

END TASK VM_case;

D) PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS Y CIERRE DE CAJA

TASK: PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS Y CIERRE DE CAJA_

CASE;


GOAL: Medir el nivel de satisfacción y conformidad con los registros emitidos por ventas y la entrega oportuna de informes

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el nivel de satisfacción de los registros emitidos por

ventas.

2. Evalúa nivel de satisfacción de la entrega oportuna de informes.


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el nivel de satisfacción de los

registros emitidos por ventas.

Para requerimiento 2: Se evalúa conocer el nivel de satisfacción en

entrega oportuna de informes.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde: Satisfecho




Para decisión 2:

- Verde: Satisfecho



END TASK VM_case;


EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO

3.2.1. Objetivo de la Fase 2:

El Objetivo es determinar las estrategias a utilizar para mejorar la Gestión

Administrativa del Área de Ventas en la perspectiva de Recepción de Lote,

Registro de Ventas y Cierre de Caja, Pedidos, Mejora de Atención al Cliente.


3.2.2. Mapa Estratégico



EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE

DECISIONES

3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE

El objetivo es mostrar la información analítica histórica con cuadros y

gráficos estadísticos requerida para la toma de decisiones dentro de la

Gestión Administrativa del Área de Ventas del Centro Productivo de

Panificación de la Universidad Señor de Sipán.

3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo

BASE DE DATOS DEL AREA DE VENTAS DE PANIFICADORA

UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPAN

Creación de Base de Datos:


1. RECEPCIÓN Y REGISTRO DE PRODUCTOS ENVIADOS:

Registro de Productos Enviados

Formulario de Producto - Stock


Informe de Producto, Stock y Precio de Venta

Reporte de Ingreso de Productos


1. DISPOSICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS EN MOSTRADOR:

Clasificación de Producto

Registro de Ingreso de Código de Producto y Tipo de Producto


2. VENTA Y ATENCIÓN DEL CLIENTE:

Cantidades de Productos Vendidos por Fecha

Registro de Ingreso de Cantidades por Producto


Registro de Ingreso de Cantidades por Tipo de Producto

Formulario de Cantidades y Fechas de Pedido por Producto


Formulario de Cantidades y Fechas de Pedido por Tipo de Producto


3. REGISTRO DE VENTAS Y CIERRE DE CAJA:

Cantidades de Pedido de Productos por Fecha

Registro de Ventas


Registro de Ventas (S/.) para Cierre de Caja

TABLAS CON RELACIONES Y LLENADO DE DATOS


FORMULARIOS

Formulario de Stock de Producto y Precio de Venta

Formulario de Ingreso para Producto


Formulario de Ingreso para Tipo de Producto


ANEXOS

Entrada a Área de Ventas de Panificadora

Ambiente Interno del Área de Ventas de Panificadora Universidad Señor de Sipan


Producto en Mostrador

Programa Pro Joven, desarrollado por el Centro Productivo: Panificadora


3.4. FASE 4 DE LA MYPE:

3.4.1. EVALUACIÓN DE SOFTWARE

SOFTWARE SUGERIDO PARA EMPLEARSE EN EL PROCESO DE

GESTIÓN DE VENTAS DEL CENTRO PRODUCTIVO DE

PANIFICACIÓN DE LA UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN:

El software a emplear es el ofrecido por MASADMIN, software para la

Micro, Pequeña y Mediana Empresa, en su presentación MASADMIN

PUNTO DE VENTA y GESTIÓN COMERCIAL.

Punto de Venta gratis (POS) es multiusuario, permite llevar con detalle

el control de las ventas; cuenta con poderosos módulos que facilitan la

gestión comercial: listas de precios, punto de venta, cajas o cajeros,

compatible con lectores de códigos de barras, clientes, cotizaciones,

pedidos, facturación, remisiones, cuentas por cobrar, saldos por

clientes, control de compromisos, reportes, informes de depósitos por

banco, y mucho más. Además de poder ser operado por internet.

Los sistemas MASADMIN, destacan por su gran poder, sencillez y fácil

operación; por lo que permiten optimizar los procesos de la empresa o

negocio, incrementar la productividad y mejorar la rentabilidad.

Además todos los servicios incluyen la asesoría y soporte personalizado

a cargo de un equipo de profesionales altamente capacitados.


Imagen 4.1www.masadmin.com


MASADMIN PROFESIONAL

El MasAdmin Profesional, es Multiusuario, Multiempresa, Multialmacen, Control total de Listas de Precios, poderoso y versátil Punto de Venta (cajeros) compatible con lectores de códigos de barras; Módulo de Compras, Cuentas por Pagar, Clientes, Cotizaciones, Pedidos, Facturación, Remisiones, Cuentas por Cobrar, Devoluciones, Notas de Crédito, Abonos, Descuentos, Control de Inventarios, Control de Bancos, Control de Servicios, Control de Compromisos, más de 100 Reportes, Reporteador para del diseño de nuevos reportes y mucho más... Requiere Windows 98/ME/2000/NT ó XP.

Descripción General:

Es Multiusuario y Multiempresa Intuitivo y muy fácil de usar Control de usuarios por niveles de acceso y contraseña Control de usuarios por perfil de acceso; áreas autorizadas y

restringidas Con el MasAdmin Usted podrá controlar los Productos, Servicios

y sus Precios Registrar cada evento de Compra, Venta y de Movimientos en sus

almacenes, sus costos y sus precios Con el Módulo de Compras, podrá controlar eficientemente las

Cotizaciones y las Órdenes de Compra que formule a sus Proveedores, registrar las cuentas por pagar y afectar el


inventario y la historia de cada producto o servicio de la Lista de Precios, así como la del proveedor.

El Módulo de Control de Ventas le permite dar un eficiente seguimiento a cada cotización y pedido y realizar los procesos de facturación, registrando las cuentas por cobrar y las comisiones; cada operación puede afectar el inventario y la historia de cada producto o servicio de la Lista de Precios.

Cuenta con un Módulo de Centro de Servicio, que permite dar seguimiento a las reparaciones, garantías, mantenimientos, etc. que se brinden a los clientes.

Módulo especial para el control de Compromisos que facilita el registro y seguimiento de los servicios que se brindan a los clientes, informando el estado actual de cada asunto.

El MasAdmin integra conjuntos de archivos y catálogos que se actualizan automáticamente durante el ejercicio normal de cada Empresa

El MasAdmin puede integrar nuevos módulos de control, diseñados a la medida de los requerimientos de su Empresa.

El MasAdmin, incluye principalmente, todas aquellas herramientas necesarias para llevar un control preciso de cada movimiento de tipo comercial que se realice en su Empresa:

Lista de Precios: Descripción General del Producto Proveedores a los que se le ha comprado el producto Notas Acerca del producto Inventarios, control de existencias del producto Clientes que han adquirido el producto Fotografía y Reporte Promocional del Producto

Compras: Listado de acceso a operaciones de compra Cotizaciones Ordenes de compra Registro de Facturas Recepción de productos - Incremento de Inventarios Cuentas por Pagar Reporte de Documentos por Pagar Asignación de la operación a Compromisos

Recibos de Caja: Listado de acceso a Recibos de Caja Generación de recibos de caja por conceptos no registrados Impresión de Recibos de Caja

Ventas: Lista de acceso a operaciones de venta Cotizaciones


Pedidos Facturación Remisiones totales y parciales - Disminuye Inventarios Remisiones a vistas de los productos Análisis de costo - beneficio de la operación Comisiones por concepto de la Venta Cuentas por Cobrar Reporte de Documentos por Cobrar Recibos de Caja Asignación de la operación a Compromisos


Almacenes:

Existencias por Almacén Traspasos entre Almacenes Entradas x Devolución de Clientes Salidas x Devolución a Proveedores Histórico de Entradas Histórico de Salidas Histórico de Traspasos

Analíticos: Lista de Precios en árbol por grupo Cuentas por Cobrar, pendientes y liquidadas Cuentas por Pagar, pendientes y liquidadas Resumen de Ventas por período, exportable a Excel

Centro de Servicio: Registro de información del producto que entra a servicio Registro del Cliente Registro del proveedor del producto Registro del tipo de Servicio. Registro del tipo de Atención: Local, Proveedor, etc. Registro del tipo de fallas: Eléctrica, mecánica, etc. Descripción de detalles o motivo del servicio Descripción de la Situación actual del servicio Nombres de los responsables del servicio Impresión de orden de Trabajo Impresión de orden de Salida.

Módulo de Utilerías: Configuración - Empresa Usuaria Configuración - Parámetros y Variables Configuración - Opciones de la Aplicación Configuración - Entorno - Fecha y Hora del Sistema Configuración - Entorno - País, Número y Moneda Configuración - Entorno - Propiedades de la pantalla Ubicación de Archivos Entradas, Salidas y Respaldos Mantenimiento de archivos.

Comunicación: Conversación en Grupo (Chat entre usuarios del sistema) Envío de correo electrónico a clientes y proveedores

Control de Compromisos: Lista de Asuntos atendidos y pendientes por resolver. Control de asuntos por responsable y por fecha del compromiso Listado de pendientes por responsable


Catálogos:

Clientes Proveedores de Bienes y Servicios Giros de Clientes y Proveedores Bancos Almacenes (nombres de) Grupos de Productos y Servicios Marcas de Productos y Servicios Unidades de Medida Centro de Servicio - Tipos de Servicio Centro de Servicio - Lugares de Atención Centro de Servicio - Tipos de Fallas Niveles de Acceso y Perfil de Usuarios

Para Accesar todas estas opciones, el MasAdmin cuenta con un menú principal, situado en la parte superior de la ventana, utilice el ratón para seleccionar cada opción.

INSTALACIÓN:La distribución del MasAdmin y MasAdmin Profesional, normalmente es a través de Internet, éste se puede bajar desde el sitio oficial: www.masadmin.com o desde una gran cantidad de sitios de descarga en Internet; también se puede encontrar en CD-ROM de demos, sin embargo se recomienda bajar la versión más reciente de Internet.

LOS REQUISITOS MÍNIMOS PARA LA ÓPTIMA OPERACIÓN DEL SISTEMA SON:

HARDWARE:

Celeron, Pentium o AMD de 1Ghz, 128MB RAMEspacio en Disco duro: 70MBMonitor a colores, operando con una resolución mínima de 800x600.

El MasAdmin es compatible con todo tipo de impresoras reconocidas por el Sistema Operativo, la impresión de documentos como cotizaciones, pedidos, remisiones, facturas, etc. puede ser adaptada a los requerimientos modificando la plantilla correspondiente en el formulario de Informes y Reportes del Sistema.

También es posible utilizar "miniprinters" o impresoras de tickets, reconocidas por el Sistema Operativo, al igual que los documentos y reportes, cuenta con una plantilla configurable en el formulario de Informes y Reportes del Sistema.

En el caso de los lectores de códigos de barras, existen una gran variedad de lectores que permiten emular el teclado, estos se conectan con una interfase entre el teclado y el CPU, estos dispositivos

http://www.masadmin.com/


normalmente no requieren de software especial y se instalan con facilidad.


SOFTWARE:

El MasAdmin para operar, requiere como mínimo Windows98SE, sin embargo, recomendamos Windows XP, opera también con WindowsNT, Windows2000 y Windows2003.

Se recomienda que se tenga instalado el Internet Explorer para que el sistema de ayudas y módulos de exportación a HTML operen correctamente.

Una vez instalado el MasAdmin, se registra en el sistema y puede ser desinstalado fácilmente desde el Panel de Control de Windows en el módulo de Agregar o Quitar programas.

INSTALACIÓNINSTALACIÓN EN MODO MONOUSUARIO, SOLO 1 USUARIO UTILIZARÁ EL SISTEMA:

1. Descargar el MasAdminPro de la red 2. Desempacar el archivo MasAdminPro.zip 3. Ejecutar el programa SETUP.EXE

Se le presentará una pantalla como esta:

Oprimir el botón siguiente, se le pedirá que confirme el directorio en donde se instalará el Sistema: C:\MasAdminPro


Oprima el botón siguiente y siga las instrucciones en pantalla. Una vez instalado, en el menú de Windows encontraremos el icono del MasAdmin, el sistema está listo para ser operado, al iniciarlo por primera vez, el sistema creará la cuenta de SUPER USUARIO con la contraseña PASSWORD esta contraseña la podrá cambiar más adelante en el Catálogo de Usuarios del MasAdmin

La primera ventana que presentará el sistema es donde se dan de alta los datos de la Empresa, una vez introducidos el sistema estará listo para funcionar.


INSTALACIÓN EN RED PARA OPERAR EL SISTEMA EN MODO MULTIUSUARIO:

1. Seleccionar el servidor de archivos en la red. 2. Instalar el sistema exactamente igual que el descrito en el modo

monousuario. 3. Compartir en la red la carpeta en la que se haya instalado el

MasAdminPro 4. En las estaciones de trabajo, instalar el archivo RUNTIME.EXE 5. Asignar una letra de unidad al recursos compartido, p. ejemplo

M:\ 6. Crear un acceso directo del MasAdmin.EXE en la estación de

trabajo.

Al iniciar el MasAdmin le pedirá que especifique la ruta en donde se encuentre la carpeta MASADMIN\DATOS en el Servidor:

Utilice los botones con la Lupa para buscar la unidad, ruta y carpeta de datos en la red, como se muestra en el ejemplo anterior.En este punto el MasAdmin ya está listo para ser operado en la red.

MÓDULOS DEL MASADMINPROEl MasAdminPro permite llevar la administración comercial de la Empresa a través de sus módulos, los módulos están interrelacionados unos a otros de acuerdo a las estrategias y procesos de cada Empresa.


Los módulos del MasAdmin están basados en Formularios, estos formularios cuentan con campos de captura y los controles para operarlos.Por ejemplo en el módulo de Ventas podemos insertar los datos de un cliente previamente capturado en el catálogo de clientes, o desde el mismo formulario de ventas podemos llamar el formulario de clientes para agregar el cliente durante el mismo proceso de venta, al igual sucede con los artículos y con el resto de los formularios del MasAdmin.

Con el MasAdmin a diferencia de otros sistemas administrativos, no es necesario salir de un formulario de captura para capturar un dato que haga falta en algún catálogo, es decir desde cualquier formulario se pueden añadir los datos que hagan falta en tiempo real.

Los principales Módulos del MasAdmin, son exactamente los mismos que dan origen al Proceso Comercial:

Lista de Precios que es donde se definen los artículos y servicios que la Empresa va a comercializar; Compras los artículos y/o servicios que la Empresa comercializa; Cuentas por Pagar a los Proveedores que se les compra, Inventarios en base a almacenes es donde se reflejan las existencias de los artículos que se compra y venden, Punto de Venta, Ventas, Cuentas por Cobrar y los Informes del Sistema.

MÓDULOS A DETALLE:LISTA DE PRECIOS

En éste formulario es donde se controlan de manera clasificada los artículos y servicios que compra y comercializa la Empresa:


En éste formulario, se pueden encontrar fácilmente los artículos que se desee localizar, existen varias formas, haciendo clic en el grupo de artículos correspondiente y/o haciendo clic también para seleccionar una marca específica, se desplegarán los artículos que cumplen con la selección; también se puede introducir el código o número de parte en el campo código, para localizarlo.

Si se selecciona un registro y se oprime el botón Cotizar a Cliente, el MasAdmin automáticamente abrirá el Módulo de Ventas y añadirá el artículo elegido listo para ser cotizado al Cliente.

Para añadir un nuevo artículo solo se hace un clic en el botón "Agrega un Registro" de la Barra de Operaciones de Registro o con la combinación de teclas calientes [CTRL N].

Al añadir un nuevo registro, nos aparece el formulario con los datos generales del Artículo:

http://www.masadmin.com/manual/operacion.htm#Barra%20de%20Operaciones%20de%20Registro


El MasAdmin agrega automáticamente un número de código único para identificar el artículo, éste código es de uso interno del sistema y también puede servir para referencia del artículo.

En los campos de Grupo y Marca es donde se especifican el grupo y la Marca del artículo, al ir escribiendo en estos campos, el MasAdmin va desplegando automáticamente los datos ya existentes en estos catálogos; si se escribe un nuevo grupo o marca, al oprimir la tecla ENTER el MasAdmin los agrega automáticamente al catálogo correspondiente, también si se prefiere se puede oprimir el botón para seleccionar desde una lista el dato deseado.

En el campo Parte N°, es donde se especifica el número de parte con el que los Proveedores o nuestros clientes identifican el artículo, también puede ser utilizado para capturar en el el código de barras del producto; tanto en el punto de venta como en el módulo de ventas los artículos pueden ser agregados utilizando éste número o el código del sistema, ya sea tecleado o utilizando un lector de código de barra.

En el campo Unidad, se especifica la unidad de medida del artículo, existe un catálogo de unidades donde se pueden añadir o modificar las unidades.

Si se marca la casilla Serializado, el artículo será identificado con un número de serie único en los almacenes, si por ejemplo si el registro corresponde a un modelo de disco duro y se marca como


serializado y se compran 5 discos duros, al entrar al almacén se especificará un numero de serie para cada uno y aparecerán en los inventarios un registro por cada uno de los 5 discos duros, cada uno identificado por su propio número de serie; Si esta casilla no se marca, entonces en el almacén aparecerá solo 1 registro especificando la cantidad de 5 en su existencia total. Si existen operaciones de compra o venta haciendo referencia al artículo que se está modificando, el sistema no permitirá cambiar su control entre serializado o no serializado para evitar problemas de identificación en los almacenes.

Si se marca la casilla Es un Servicio, entonces el concepto registrado no será incluido en las operaciones de inventario, solo sus valores económicos serán referenciados en las compras y ventas correspondientes.La Descripción del Producto o Servicio que especifique será la que aparecerá en las partidas en los módulos de Compras y Ventas cuando agregue éste artículo.

El importe que especifique en el campo Compra es el precio de Compra del artículo, cada compra que realice de éste artículo afectará éste campo actualizando el registro del artículo automáticamente.

En el campo Fletes, se puede capturar el importe por concepto de transportación o servicios de paquetería que puedan afectar el valor del artículo.

El Costo Total, es determinado por el sistema, es la suma del Precio de Compra más los fletes correspondientes; éste valor es el que el MasAdmin utilizará en las ventas para calcular la utilidad bruta, precio de venta menos costo total.

El campo % IVA (Impuesto al Valor Agregado ) se captura automáticamente, en el menú de utilerías | Configuración del Sistema | Configuración Global es donde se especifica el % regular del IVA; no obstante en éste campo se pueden especificar valores independientes por producto, ya que en algunos países se pueden tener varios IVA dependiendo del tipo de artículo.

En el tipo de moneda N (nacional) o D (Dólares) se puede especificar la moneda con la que se va a comprar y vender el producto, en el menú de utilerías | Configuración del Sistema | Opciones Locales, existen opciones que determinan si se va a realizar automáticamente la conversión de dólares a Moneda Nacional en las Compras y en las ventas en las que se especifiquen artículos con precio en dólares.

El Costo Promedio es calculado automáticamente por el MasAdmin.


Se pueden especificar hasta 6 Precios de Lista, (tanto en el punto de venta como en el módulo de ventas, haciendo un clic derecho sobre la columna de precio, se podrá seleccionar cualquiera de los 6 precios en un menú desplegable, por omisión será tomado el primero.) si se teclea en el precio de lista un precio, el sistema calculará automáticamente el porcentaje de utilidad y la utilidad bruta correspondiente, si se teclea un porcentaje en el campo % Utilidad, el sistema calculará automáticamente el precio de lista y la utilidad bruta correspondiente. La utilidad bruta es el precio de lista menos el costo total del artículo.

El botón Costo / Precio de Venta, despliega la siguiente ventana:

Aquí se especifica el Precio de Venta y el porcentaje de descuento, entonces el sistema calcula automáticamente el precio de compra, esto aplica en casos donde los proveedores tienen un precio de venta a público estándar de sus artículos y ofrecen un porcentaje de descuento por venta realizada.

El botón Duplicar en el formulario del artículo, permite duplicar el registro del artículo para posteriormente realizar modificaciones que distingan a un artículo de otro, por ejemplo si se tienen 5 artículos con descripciones similares resulta más fácil duplicar el registro y modificar solo los datos que cambian entre un artículo y otro.

En la parte superior del formulario hay varias pestañas, en las que se pueden ver las diferentes operaciones en las que el artículo seleccionado ha estado involucrado, en proveedores vemos la lista de las operaciones de compra en las que se ha adquirido el producto, en Notas, podemos escribir todo tipo de detalles y descripciones adicionales del artículo, En la sección de Inventario:


Podemos ver un resumen de los movimientos que ha tenido el artículo en las últimas operaciones de compra y venta.

En la sección de Clientes, vemos una lista de todas las ventas y a los clientes que se les ha vendido el artículo seleccionado.

En la pestaña Otros, podemos asociar una fotografía con el artículo e imprimir una Oferta o reporte promocional del artículo con la fotografía que se especifique.


COMPRAS

LISTA DE OPERACIONESEn éste módulo es donde se registran y controlan todas las compras que se realicen, al seleccionarlo se presenta la lista de operaciones de compras:

Por omisión las compras son listadas consecutivamente por su número de control (N° Ctrl. = número de compra) en la parte superior hay un menú desplegable que permite seleccionar entre N° de Control, Orden de Compra, Factura, Recibo ó número de devolución, si se escribe el número correspondiente en el campo inmediato, el sistema buscará automáticamente la operación correspondiente.

En la parte superior, derecha, tenemos un menú desplegable con la Selección de índices, donde podemos seleccionar la manera en la que será ordenada la lista de compras: N° de Control, Orden de Compra, factura, Nombre del proveedor, Nombre del responsable de la compra y la fecha de alta, la lista se presentará inmediatamente ordenada de acuerdo a su selección.

En la base de la pantalla, se nos presentan botones de búsqueda rápida de la A a la Z, si hacemos clic con el ratón encima de uno de estos botones, la lista nos posiciona en el registro cuyo proveedor empiece con la letra a la que se le hizo clic.


Cuando encontramos el registro que necesitamos, podemos dar clic en la pestaña superior que dice Datos de la Operación y se nos presentará el formulario con todos los detalles de la compra correspondiente.

Para añadir un nuevo registro de compra, se hace un clic en el botón "Agrega un nuevo registro" en la Barra de Operaciones de Registro, o con la tecla caliente [CTRL N]. Se seleccionará automáticamente el apartado de Datos de la Operación, con el formulario listo para registrar la

DATOS DE OPERACIÓN

En éste formulario es donde podemos controlar y dar seguimiento a toda la operación de compra, desde que solicitamos una cotización al proveedor y levantamos la Orden de Compra hasta la entrega de los productos.

Primero debemos seleccionar el Proveedor, si oprimimos el botón se nos presentará el Catálogo de Proveedores para

seleccionar el proveedor correspondiente, si éste no se encuentra registrado lo podemos registrar sin necesidad de salir del módulo de compras.

El MASADMINPRO asigna automáticamente el número consecutivo de compra y la fecha de alta del registro.




A un lado del campo fecha, está un botón con la letra "R" si hacemos clic en éste botón, podremos especificar las referencias de la compra: número de pedimento, fecha de embarque y aduana.

El botón con la letra "N" permite agregar partidas si se conoce el código o número de parte del artículo.

El botón Agregar, nos desplegará la ventana de búsqueda de la Lista de Precios al encontrar y seleccionar el artículo para agregarlo como partida se oprime el botón Aceptar, el artículo será agragado automáticamente en la lista de partidas.En la lista de partidas si hacemos un clic sobre el renglón en la columna Cantidad podemos especificar la cantidad de artículos que vamos a manejar en ésta operación, también se puede hacer un clic en el renglón de la columna Costo para modificar el costo que el sistema trajo por omisión del la lista de precios.

El botón "AV" permite agregar partidas desde un control de ventas, por ejemplo si antes de comprar los artículos, los cotizamos previamente podemos especificar el número de venta y el sistema automáticamente agregará los artículos a las partidas de la compra.

El botón Quitar permite eliminar la partida que se tenga seleccionada.

El botón Ver o haciendo doble clic en la partida correspondiente nos desplegará el formulario de la lista de precios con todos los datos del artículo seleccionado.

Los botones %+ y %- permiten respectivamente agregar como partidas los Cargos y los descuentos o bonificaciones que nos haga el proveedor.

Si tenemos varias partidas, con el botón "O" podremos ordenarlas manualmente de acuerdo al criterio del usuario.

El sistema calcula automáticamente el Subtotal, IVA y Total de la operación.

En éste momento, la información capturada en la operación de compra puede tener varias funciones, en el recuadro de la derecha:

Impresión de Documentos podemos seleccionar el tipo de documento que se va a imprimir:Solicitud de Cotización al ProveedorOrden de Compra

http://www.masadmin.com/manual/lprecios.htm


Cuentas Por Pagar

Si se va a imprimir la Orden de Compra, será necesario primero

hacer clic en el botón que se encuentra a un lado del campo de Orden de Compra, al hacer clic, el sistema le asignará el consecutivo de Orden de Compra correspondiente y la fecha actual, si la Orden de compra por algún motivo es cancelada, se le puede indicar al sistema marcando la casilla que dice Cancelada a un lado del campo fecha de la Orden de Compra.

Antes de Imprimir el documento seleccionado haciendo clic en el

botón podemos ver una vista preliminar haciendo clic en el botón en el caso de la Orden de Compra, puede ser impresa en un archivo y enviada al correo electrónico del Proveedor

haciendo clic en el botón

Una vez realizada la compra, podemos capturar el número de la Factura que nos entregue el Proveedor y la fecha de la Factura. Si por algún motivo la factura es devuelta o cancelada, se puede especificar marcando la casilla Cancelada a un lado de la fecha de la factura. Al capturar la Factura, el sistema nos preguntará si deseamos verificar si existen bonificaciones pendientes en las cuentas por pagar con éste proveedor, de tal suerte que pueden ser aplicadas durante la creación de la cuenta por pagar misma que se genera automáticamente después de introducir el número de la Factura. En le catálogo de Proveedores se puede especificar el número de días de crédito que nos da cada Proveedor, éste número de días es sumado automáticamente a la fecha actual y nos hace la cuenta por pagar con fecha de pago al límite de días otorgados por el Proveedor, si la fecha de vencimiento cae en sábado o domingo el sistema permite trasladar el pago al próximo lunes inmediato.

Cuando el Proveedor nos hace entrega de los artículos comprados,

haciendo clic en el botón del campo Recibo el sistema le asignará automáticamente un número de recibo de mercancía para nuestro control y nos preguntará en que almacén le daremos entrada a los artículos recibidos, posterior mente nos presentará el formulario de entradas al almacén para especificar los detalles:


Si entre los artículos recibidos, nos entregan artículos que sean "Serializados" (ver la lista de precios) en éste formulario se tendrá que especificar por cada uno de ellos el número de serie correspondiente, al finalizar se debe hacer clic en el botón Aceptar para dar entrada a los artículos en el almacén, si se hace clic en el botón cancelar, se cancela el recibo y la entrada de los artículos al almacén.



CUENTAS POR PAGAR

El módulo de cuentas por pagar, se encuentra integrado a las Compras, facilitando el acceso a la información. Por omisión el MasAdmin crea automáticamente la Cuenta por Pagar cuando en el módulo de Compras capturamos la factura del Proveedor.

Para acceder al módulo de Cuentas por Pagar, se hace clic en el botón Crédito en la parte inferior del formulario de la Compra correspondiente, la fecha de vencimiento es calculada automáticamente ya que en el Catálogo de Proveedores en los datos del Proveedor correspondiente se puede especificar en número de días de crédito que nos otorga el Proveedor:

En la parte superior del formulario de Cuentas por Pagar, se nos informa del Proveedor y el Importe Total a pagar.

En la lista de Cuentas por Pagar, en cada renglón se muestra el N° de Control de la compra, la factura y el consecutivo de documentos por pagar de esa operación.

El tipo de documento por omisión es Cuenta por Pagar y se pueden seleccionar: Anticipo, descuento especial, bonificación o devolución.

La columna Fecha corresponde a la fecha en la que se creó el documento.

La columna Importe es donde se especifican las cantidades que se tienen que liquidar.

La columna Vence es la fecha de vencimiento (fecha límite de pago), esta es calculada automáticamente y puede ser modificada manualmente.

http://www.masadmin.com/manual/compras.htm


La columna Estado, es en la que si se marca se especifica que el pago ya fue realizado, para marcarla o desmarcarla hay que hacer un clic con el ratón encima del recuadro en el renglón correspondiente.

En la base de la lista se puede uno desplazar hacia la derecha o izquierda para ver el resto de las columnas en el formulario:

Cuando se marca la casilla de estado como Liquidado, automáticamente se apunta la fecha de liquidación, esta puede ser modificada manualmente.

En la columna Forma de pago, en cada renglón al hacer clic se muestra un menú desplegable en el que se puede seleccionar la forma en la que se va a liquidar el documento por pagar, pueden ser: Cheque, Efectivo, Tarjeta de Crédito o Transferencia.

Si se selecciona cheque, en la columna Cheque N° se captura el número del cheque con el que se liquidó.

En la columna Banco, en cada renglón al hacer clic se muestra un menú desplegable en el que se puede seleccionar el Banco con el que se está realizando el pago (los bancos y sus correspondientes cuentas se capturan en el catálogo de Bancos en el menú de Catálogos del MasAdmin).

Después de seleccionar el Banco, en el renglón correspondiente en la columna En la Cuenta se puede seleccionar con un menú desplegable en que cuenta es en la que se hace la afectación del pago correspondiente.

En la columna referencia podemos escribir información relacionada con el pago correspondiente.


En la base del formulario, se encuentra el botón Agregar, éste sirve para añadir nuevos documentos por pagar, a un lado se puede especificar el número de días de vigencia del documento, si se modifica el importe en el primero y se añade un nuevo documento, el sistema va calculando la diferencia del pago siguiente.

El botón Quitar, sirve para eliminar el documento por pagar que se encuentre seleccionado.

Los botones y sirven respectivamente para hacer una vista preliminar e imprimir un cheque, el cheque a imprimir toma los datos del documento que se encuentre seleccionado, la plantilla (formato) de impresión del cheque se puede modificar fácilmente en la sección de Plantilla de Cheques en el menú de Reportes | Informes | Plantilla del Cheque.

INVENTARIOS

El manejo de los inventarios en el MasAdminPro es casi en su totalidad automático, la entrada de la mercancía está relacionada con las operaciones de compras correspondientes.

En el formulario de compras se encuentra un botón que asigna el recibo de mercancía y permite dar entrada al almacén correspondiente los artículos recibidos.

La salida de mercancía, está relacionada con las ventas correspondientes. En el formulario de ventas, se encuentra un botón de remisión que permite asignar el número de entrega correspondiente y dar salida de los artículos del almacén correspondiente.

En el Menú Principal | Archivos | Almacenes, podemos encontrar las siguientes opciones:

Existencias Por AlmacénEn éste formulario, se puede ver la lista de artículos que se encuentran en existencia clasificados por Almacén.

http://www.masadmin.com/manual/ventas.htm#salida%20de%20los%20art%C3%ADculos

http://www.masadmin.com/manual/ventas.htm

http://www.masadmin.com/manual/compras.htm#entradas%20al%20almac%C3%A9n



Con el ratón se puede seleccionar el almacén que se desea visualizar, desplazando la barra inferior, podemos ver el resto de las columnas, en las que podemos determinar las compras que han aumentado las existencias de los artículos, así como las ventas que los han disminuido y los costos correspondientes.

Traspasos entre AlmacénMediante éste formulario se pueden realizar transferencias de artículos de un almacén a otro, utilice el ratón para seleccionar en los menús inferiores las partes que entregan y reciben los artículos a traspasar.

Histórico de EntradasEn esta lista se pueden ver todas las operaciones de entrada (compras) de artículos que han tenido lugar en el sistema.

Histórico de SalidasEn esta lista se pueden ver todas las operaciones de salida (ventas) de artículos que han tenido lugar en el sistema.

Histórico de TraspasosEn esta lista se despliegan todos los traspasos realizados entre los almacenes.

Movimientos por Artículo:

Por número de SerieEn este formulario, se proporciona el número de serie de un artículo serializado y el sistema despliega todas las compras, ventas y traspasos en los que el artículo ha tenido movimiento.

http://www.masadmin.com/manual/lprecios.htm#Serializado


Por código del ProductoEn este formulario, se proporciona el código (número único asignado por el sistema al darse de alta en la lista de precios) de un artículo y el sistema despliega todas las compras, ventas y traspasos en los que el artículo ha tenido movimiento.

Por número de ParteEn este formulario, se proporciona el número de parte (número ó código de barras, introducido por el usuario en la lista de precios) de un artículo y el sistema despliega todas las compras, ventas y traspasos en los que el artículo ha tenido movimiento.

PUNTO DE VENTA

En éste formulario es donde se registran y controlan todas las operaciones de ventas que se realizan en mostrador, en la pestaña de Lista de Operaciones podemos desplegar las operaciones de venta de la misma manera que en el módulo de ventas.Para añadir un nuevo registro de Punto de Venta, se hace un clic en el botón "Agrega un nuevo registro" en la Barra de Operaciones de Registro, o con la tecla caliente [CTRL N]. Se seleccionará automáticamente el apartado de Datos de la Operación, con el formulario listo para registrar la Venta:

Cuando se registra una nueva operación por default el Sistemal MasAdminPro asignará automáticamente el número consecutivo de venta y la fecha de alta del registro, también tomara la





Sucursal predeterminada para esa terminal de trabajo, si desea configurar una sucursal diferente se procederá a cambiar en utilerías configuración del sistema, la nueva sucursal para esta terminal.

El Cliente por omisión es PUBLICO GENERAL.

El agente de ventas, quien atiende es tomado automáticamente de la persona que entra al sistema y utiliza el módulo de punto de venta.

Para agregar el detalle de la venta, lo puede realizar de dos formas: la primera opción es con el botón identificado por la leyenda "Nueva", que le permitirá agregar las partidas por código o numero de parte del artículo, la segunda opción el el botón Agregar por Catálogo, el cual desplegará la ventana de búsqueda de la Lista de Precios, se selecciona el articulo que necesita y presiona el botón de Aceptar, y el articulo se agregará a la lista de partidas.

En la lista de partidas por cada una de ellas podrá especificar en la columna Cantidad el numero de artículos que va a vender, podrá cambiar el precio del articulo en la columna Precio, de manera manual o bien presionando el botón derecho del mouse sobre esa columna y seleccionado el precio adecuado.

Si desea eliminar alguna partida de la lista de partidas únicamente seleccione la partida y presione el botón Quitar.

Podrá también accesar a detalles del producto o partida seleccionada haciendo doble clic sobre la partida correspondiente.


Si se captura en el campo Pago el monto del billete con el que el cliente Paga, el sistema calcula el cambio correspondiente.

En este momento el sistema está listo para imprimir la nota de remisión (ticket) correspondiente, haciendo ENTER sobre el campo Imprimir.

El formato de la nota de remisión puede ser modificado en el módulo de reportes | Plantillas de Punto de Venta.

CUENTAS POR COBRAR

El módulo de cuentas por cobrar, se encuentra integrado a las Ventas, facilitando el acceso a la información. Por omisión el MasAdmin crea automáticamente la Cuenta por Cobrar cuando en el módulo de Ventas asignamos el número de factura. Para acceder al



módulo de Cuentas por Cobrar, se hace clic en el botón Crédito en la parte inferior del formulario de la venta correspondiente, la fecha de vencimiento es calculada automáticamente ya que en el Catálogo de Clientes en los datos del Cliente correspondiente se puede especificar en número de días de crédito que se otorga al Cliente:

En la parte superior del formulario de Cuentas por Pagar, se nos informa del Cliente y el Importe Total a cobrar.

En la lista de Cuentas por cobrar, en cada renglón se muestra el N° de Control de la venta, la factura y el consecutivo de documentos por cobrar de esa operación.

El tipo de documento por omisión es Cuenta por Cobrar y se pueden seleccionar: Anticipo, bonificación especial, descuento, ajuste de precios, enganche o devolución.

La columna Fecha corresponde a la fecha en la que se creó el documento. La columna Importe es donde se especifican las cantidades que se tienen que liquidar. La columna Vence es la fecha de vencimiento (fecha límite de pago), esta es calculada automáticamente y puede ser modificada manualmente. La columna Estado, es en la que si se marca se especifica que el pago ya fue realizado, para marcarla o desmarcarla hay que hacer un clic con el ratón encima del recuadro en el renglón correspondiente.






En la columna Depositado en Banco, en cada renglón al hacer clic se muestra un menú desplegable en el que se puede seleccionar el Banco con el que se realiza el pago (los bancos y sus correspondientes cuentas se capturan en el catálogo de Bancos en el menú de Catálogos del MasAdmin).

Después de seleccionar el Banco, en el renglón correspondiente en la columna En la Cuenta se puede seleccionar con un menú desplegable en que cuenta es en la que se hace el depósito del pago correspondiente.




El botón Quitar, sirve para eliminar el documento por pagar que se

encuentre seleccionado. Los botones y sirven respectivamente para hacer una vista preliminar e imprimir un recibo de caja, el recibo a imprimir toma los datos del documento que se encuentre seleccionado, la plantilla (formato) de impresión del recibo de caja se puede modificar fácilmente en la sección de Plantillas el menú de Reportes | Informes | Plantilla del Recibo de Caja. INFORMESEl Módulo de Reportes e Informes del MasAdmin se puede seleccionar desde el botón del lado izquierdo en la pantalla principal o desde el Menú Reportes en el Menú Principal.

3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES:


3.5.1. BALANCED SCORECARD

SOTWARE SUGERIDO PARA EMPLEARSE EN EL PROCESO DE

GESTIÓN DE VENTAS DEL CENTRO PRODUCTIVO DE

PANIFICACIÓN DE LA UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN:

El software a emplear es el ofrecido por MASADMIN, software para la

Micro, Pequeña y Mediana Empresa, en su presentación MASADMIN

PUNTO DE VENTA y GESTIÓN COMERCIAL.

Punto de Venta gratis (POS) es multiusuario, permite llevar con detalle

el control de las ventas; cuenta con poderosos módulos que facilitan la

gestión comercial: listas de precios, punto de venta, cajas o cajeros,

compatible con lectores de códigos de barras, clientes, cotizaciones,

pedidos, facturación, remisiones, cuentas por cobrar, saldos por

clientes, control de compromisos, reportes, informes de depósitos por

banco, y mucho más. Además de poder ser operado por internet.

Los sistemas MASADMIN, destacan por su gran poder, sencillez y fácil

operación; por lo que permiten optimizar los procesos de la empresa o

negocio, incrementar la productividad y mejorar la rentabilidad.

Además todos los servicios incluyen la asesoría y soporte personalizado a cargo de un equipo de profesionales altamente capacitados.


Imagen 4.1www.masadmin.com


MASADMIN PROFESIONAL

El MasAdmin Profesional, es Multiusuario, Multiempresa, Multialmacen, Control total de Listas de Precios, poderoso y versátil Punto de Venta (cajeros) compatible con lectores de códigos de barras; Módulo de Compras, Cuentas por Pagar, Clientes, Cotizaciones, Pedidos, Facturación, Remisiones, Cuentas por Cobrar, Devoluciones, Notas de Crédito, Abonos, Descuentos, Control de Inventarios, Control de Bancos, Control de Servicios, Control de Compromisos, más de 100 Reportes, Reporteador para del diseño de nuevos reportes y mucho más... Requiere Windows 98/ME/2000/NT ó XP.

Descripción General:

Es Multiusuario y Multiempresa Intuitivo y muy fácil de usar Control de usuarios por niveles de acceso y contraseña Control de usuarios por perfil de acceso; áreas autorizadas y

restringidas Con el MasAdmin Usted podrá controlar los Productos, Servicios

y sus Precios Registrar cada evento de Compra, Venta y de Movimientos en sus

almacenes, sus costos y sus precios Con el Módulo de Compras, podrá controlar eficientemente las

Cotizaciones y las Órdenes de Compra que formule a sus Proveedores, registrar las cuentas por pagar y afectar el


inventario y la historia de cada producto o servicio de la Lista de Precios, así como la del proveedor.

El Módulo de Control de Ventas le permite dar un eficiente seguimiento a cada cotización y pedido y realizar los procesos de facturación, registrando las cuentas por cobrar y las comisiones; cada operación puede afectar el inventario y la historia de cada producto o servicio de la Lista de Precios.

Cuenta con un Módulo de Centro de Servicio, que permite dar seguimiento a las reparaciones, garantías, mantenimientos, etc. que se brinden a los clientes.

Módulo especial para el control de Compromisos que facilita el registro y seguimiento de los servicios que se brindan a los clientes, informando el estado actual de cada asunto.

El MasAdmin integra conjuntos de archivos y catálogos que se actualizan automáticamente durante el ejercicio normal de cada Empresa

El MasAdmin puede integrar nuevos módulos de control, diseñados a la medida de los requerimientos de su Empresa.

El MasAdmin, incluye principalmente, todas aquellas herramientas necesarias para llevar un control preciso de cada movimiento de tipo comercial que se realice en su Empresa:

Lista de Precios: Descripción General del Producto Proveedores a los que se le ha comprado el producto Notas Acerca del producto Inventarios, control de existencias del producto Clientes que han adquirido el producto Fotografía y Reporte Promocional del Producto

Compras: Listado de acceso a operaciones de compra Cotizaciones Ordenes de compra Registro de Facturas Recepción de productos - Incremento de Inventarios Cuentas por Pagar Reporte de Documentos por Pagar Asignación de la operación a Compromisos

Recibos de Caja: Listado de acceso a Recibos de Caja Generación de recibos de caja por conceptos no registrados Impresión de Recibos de Caja

Ventas: Lista de acceso a operaciones de venta Cotizaciones


Pedidos Facturación Remisiones totales y parciales - Disminuye Inventarios Remisiones a vistas de los productos Análisis de costo - beneficio de la operación Comisiones por concepto de la Venta Cuentas por Cobrar Reporte de Documentos por Cobrar Recibos de Caja Asignación de la operación a Compromisos


Almacenes: Existencias por Almacén Traspasos entre Almacenes Entradas x Devolución de Clientes Salidas x Devolución a Proveedores Histórico de Entradas Histórico de Salidas Histórico de Traspasos

Analíticos: Lista de Precios en árbol por grupo Cuentas por Cobrar, pendientes y liquidadas Cuentas por Pagar, pendientes y liquidadas Resumen de Ventas por período, exportable a Excel

Centro de Servicio: Registro de información del producto que entra a servicio Registro del Cliente Registro del proveedor del producto Registro del tipo de Servicio. Registro del tipo de Atención: Local, Proveedor, etc. Registro del tipo de fallas: Eléctrica, mecánica, etc. Descripción de detalles o motivo del servicio Descripción de la Situación actual del servicio Nombres de los responsables del servicio Impresión de orden de Trabajo Impresión de orden de Salida.

Módulo de Utilerías: Configuración - Empresa Usuaria Configuración - Parámetros y Variables Configuración - Opciones de la Aplicación Configuración - Entorno - Fecha y Hora del Sistema Configuración - Entorno - País, Número y Moneda Configuración - Entorno - Propiedades de la pantalla Ubicación de Archivos Entradas, Salidas y Respaldos Mantenimiento de archivos.

Comunicación: Conversación en Grupo (Chat entre usuarios del sistema) Envío de correo electrónico a clientes y proveedores

Control de Compromisos: Lista de Asuntos atendidos y pendientes por resolver. Control de asuntos por responsable y por fecha del compromiso Listado de pendientes por responsable


Catálogos: Clientes Proveedores de Bienes y Servicios Giros de Clientes y Proveedores Bancos Almacenes (nombres de) Grupos de Productos y Servicios Marcas de Productos y Servicios Unidades de Medida Centro de Servicio - Tipos de Servicio Centro de Servicio - Lugares de Atención Centro de Servicio - Tipos de Fallas Niveles de Acceso y Perfil de Usuarios

Para Accesar todas estas opciones, el MasAdmin cuenta con un menú principal, situado en la parte superior de la ventana, utilice el ratón para seleccionar cada opción.

INSTALACIÓN:La distribución del MasAdmin y MasAdmin Profesional, normalmente es a través de Internet, éste se puede bajar desde el sitio oficial: www.masadmin.com o desde una gran cantidad de sitios de descarga en Internet; también se puede encontrar en CD-ROM de demos, sin embargo se recomienda bajar la versión más reciente de Internet.

LOS REQUISITOS MÍNIMOS PARA LA ÓPTIMA OPERACIÓN DEL SISTEMA SON:

HARDWARE:

Celeron, Pentium o AMD de 1Ghz, 128MB RAMEspacio en Disco duro: 70MBMonitor a colores, operando con una resolución mínima de 800x600.

El MasAdmin es compatible con todo tipo de impresoras reconocidas por el Sistema Operativo, la impresión de documentos como cotizaciones, pedidos, remisiones, facturas, etc. puede ser adaptada a los requerimientos modificando la plantilla correspondiente en el formulario de Informes y Reportes del Sistema.

También es posible utilizar "miniprinters" o impresoras de tickets, reconocidas por el Sistema Operativo, al igual que los documentos y reportes, cuenta con una plantilla configurable en el formulario de Informes y Reportes del Sistema.

En el caso de los lectores de códigos de barras, existen una gran variedad de lectores que permiten emular el teclado, estos se conectan con una interfase entre el teclado y el CPU, estos dispositivos

http://www.masadmin.com/


normalmente no requieren de software especial y se instalan con facilidad.


SOFTWARE:

El MasAdmin para operar, requiere como mínimo Windows98SE, sin embargo, recomendamos Windows XP, opera también con WindowsNT, Windows2000 y Windows2003.

Se recomienda que se tenga instalado el Internet Explorer para que el sistema de ayudas y módulos de exportación a HTML operen correctamente.

Una vez instalado el MasAdmin, se registra en el sistema y puede ser desinstalado fácilmente desde el Panel de Control de Windows en el módulo de Agregar o Quitar programas.

INSTALACIÓNINSTALACIÓN EN MODO MONOUSUARIO, SOLO 1 USUARIO UTILIZARÁ EL SISTEMA:

4. Descargar el MasAdminPro de la red 5. Desempacar el archivo MasAdminPro.zip 6. Ejecutar el programa SETUP.EXE

Se le presentará una pantalla como esta:

Oprimir el botón siguiente, se le pedirá que confirme el directorio en donde se instalará el Sistema: C:\MasAdminPro


Oprima el botón siguiente y siga las instrucciones en pantalla. Una vez instalado, en el menú de Windows encontraremos el icono del MasAdmin, el sistema está listo para ser operado, al iniciarlo por primera vez, el sistema creará la cuenta de SUPER USUARIO con la contraseña PASSWORD esta contraseña la podrá cambiar más adelante en el Catálogo de Usuarios del MasAdmin

La primera ventana que presentará el sistema es donde se dan de alta los datos de la Empresa, una vez introducidos el sistema estará listo para funcionar.


INSTALACIÓN EN RED PARA OPERAR EL SISTEMA EN MODO MULTIUSUARIO:

7. Seleccionar el servidor de archivos en la red. 8. Instalar el sistema exactamente igual que el descrito en el modo

monousuario. 9. Compartir en la red la carpeta en la que se haya instalado el

MasAdminPro 10. En las estaciones de trabajo, instalar el archivo

RUNTIME.EXE 11. Asignar una letra de unidad al recursos compartido, p.

ejemplo M:\ 12. Crear un acceso directo del MasAdmin.EXE en la estación

de trabajo.

Al iniciar el MasAdmin le pedirá que especifique la ruta en donde se encuentre la carpeta MASADMIN\DATOS en el Servidor:

Utilice los botones con la Lupa para buscar la unidad, ruta y carpeta de datos en la red, como se muestra en el ejemplo anterior.En este punto el MasAdmin ya está listo para ser operado en la red.

MÓDULOS DEL MASADMINPROEl MasAdminPro permite llevar la administración comercial de la Empresa a través de sus módulos, los módulos están interrelacionados unos a otros de acuerdo a las estrategias y procesos de cada Empresa.


Los módulos del MasAdmin están basados en Formularios, estos formularios cuentan con campos de captura y los controles para operarlos.Por ejemplo en el módulo de Ventas podemos insertar los datos de un cliente previamente capturado en el catálogo de clientes, o desde el mismo formulario de ventas podemos llamar el formulario de clientes para agregar el cliente durante el mismo proceso de venta, al igual sucede con los artículos y con el resto de los formularios del MasAdmin.

Con el MasAdmin a diferencia de otros sistemas administrativos, no es necesario salir de un formulario de captura para capturar un dato que haga falta en algún catálogo, es decir desde cualquier formulario se pueden añadir los datos que hagan falta en tiempo real.

Los principales Módulos del MasAdmin, son exactamente los mismos que dan origen al Proceso Comercial:

Lista de Precios que es donde se definen los artículos y servicios que la Empresa va a comercializar; Compras los artículos y/o servicios que la Empresa comercializa; Cuentas por Pagar a los Proveedores que se les compra, Inventarios en base a almacenes es donde se reflejan las existencias de los artículos que se compra y venden, Punto de Venta, Ventas, Cuentas por Cobrar y los Informes del Sistema.

MÓDULOS A DETALLE:LISTA DE PRECIOS

En éste formulario es donde se controlan de manera clasificada los artículos y servicios que compra y comercializa la Empresa:


En éste formulario, se pueden encontrar fácilmente los artículos que se desee localizar, existen varias formas, haciendo clic en el grupo de artículos correspondiente y/o haciendo clic también para seleccionar una marca específica, se desplegarán los artículos que cumplen con la selección; también se puede introducir el código o número de parte en el campo código, para localizarlo.

Si se selecciona un registro y se oprime el botón Cotizar a Cliente, el MasAdmin automáticamente abrirá el Módulo de Ventas y añadirá el artículo elegido listo para ser cotizado al Cliente.

Para añadir un nuevo artículo solo se hace un clic en el botón "Agrega un Registro" de la Barra de Operaciones de Registro o con la combinación de teclas calientes [CTRL N].

Al añadir un nuevo registro, nos aparece el formulario con los datos generales del Artículo:



El MasAdmin agrega automáticamente un número de código único para identificar el artículo, éste código es de uso interno del sistema y también puede servir para referencia del artículo.

En los campos de Grupo y Marca es donde se especifican el grupo y la Marca del artículo, al ir escribiendo en estos campos, el MasAdmin va desplegando automáticamente los datos ya existentes en estos catálogos; si se escribe un nuevo grupo o marca, al oprimir la tecla ENTER el MasAdmin los agrega automáticamente al catálogo correspondiente, también si se prefiere se puede oprimir el botón para seleccionar desde una lista el dato deseado.

En el campo Parte N°, es donde se especifica el número de parte con el que los Proveedores o nuestros clientes identifican el artículo, también puede ser utilizado para capturar en el el código de barras del producto; tanto en el punto de venta como en el módulo de ventas los artículos pueden ser agregados utilizando éste número o el código del sistema, ya sea tecleado o utilizando un lector de código de barra.

En el campo Unidad, se especifica la unidad de medida del artículo, existe un catálogo de unidades donde se pueden añadir o modificar las unidades.

Si se marca la casilla Serializado, el artículo será identificado con un número de serie único en los almacenes, si por ejemplo si el registro corresponde a un modelo de disco duro y se marca como


serializado y se compran 5 discos duros, al entrar al almacén se especificará un numero de serie para cada uno y aparecerán en los inventarios un registro por cada uno de los 5 discos duros, cada uno identificado por su propio número de serie; Si esta casilla no se marca, entonces en el almacén aparecerá solo 1 registro especificando la cantidad de 5 en su existencia total. Si existen operaciones de compra o venta haciendo referencia al artículo que se está modificando, el sistema no permitirá cambiar su control entre serializado o no serializado para evitar problemas de identificación en los almacenes.

Si se marca la casilla Es un Servicio, entonces el concepto registrado no será incluido en las operaciones de inventario, solo sus valores económicos serán referenciados en las compras y ventas correspondientes.La Descripción del Producto o Servicio que especifique será la que aparecerá en las partidas en los módulos de Compras y Ventas cuando agregue éste artículo.

El importe que especifique en el campo Compra es el precio de Compra del artículo, cada compra que realice de éste artículo afectará éste campo actualizando el registro del artículo automáticamente.

En el campo Fletes, se puede capturar el importe por concepto de transportación o servicios de paquetería que puedan afectar el valor del artículo.

El Costo Total, es determinado por el sistema, es la suma del Precio de Compra más los fletes correspondientes; éste valor es el que el MasAdmin utilizará en las ventas para calcular la utilidad bruta, precio de venta menos costo total.

El campo % IVA (Impuesto al Valor Agregado ) se captura automáticamente, en el menú de utilerías | Configuración del Sistema | Configuración Global es donde se especifica el % regular del IVA; no obstante en éste campo se pueden especificar valores independientes por producto, ya que en algunos países se pueden tener varios IVA dependiendo del tipo de artículo.

En el tipo de moneda N (nacional) o D (Dólares) se puede especificar la moneda con la que se va a comprar y vender el producto, en el menú de utilerías | Configuración del Sistema | Opciones Locales, existen opciones que determinan si se va a realizar automáticamente la conversión de dólares a Moneda Nacional en las Compras y en las ventas en las que se especifiquen artículos con precio en dólares.

El Costo Promedio es calculado automáticamente por el MasAdmin.


Se pueden especificar hasta 6 Precios de Lista, (tanto en el punto de venta como en el módulo de ventas, haciendo un clic derecho sobre la columna de precio, se podrá seleccionar cualquiera de los 6 precios en un menú desplegable, por omisión será tomado el primero.) si se teclea en el precio de lista un precio, el sistema calculará automáticamente el porcentaje de utilidad y la utilidad bruta correspondiente, si se teclea un porcentaje en el campo % Utilidad, el sistema calculará automáticamente el precio de lista y la utilidad bruta correspondiente. La utilidad bruta es el precio de lista menos el costo total del artículo.

El botón Costo / Precio de Venta, despliega la siguiente ventana:

Aquí se especifica el Precio de Venta y el porcentaje de descuento, entonces el sistema calcula automáticamente el precio de compra, esto aplica en casos donde los proveedores tienen un precio de venta a público estándar de sus artículos y ofrecen un porcentaje de descuento por venta realizada.

El botón Duplicar en el formulario del artículo, permite duplicar el registro del artículo para posteriormente realizar modificaciones que distingan a un artículo de otro, por ejemplo si se tienen 5 artículos con descripciones similares resulta más fácil duplicar el registro y modificar solo los datos que cambian entre un artículo y otro.

En la parte superior del formulario hay varias pestañas, en las que se pueden ver las diferentes operaciones en las que el artículo seleccionado ha estado involucrado, en proveedores vemos la lista de las operaciones de compra en las que se ha adquirido el producto, en Notas, podemos escribir todo tipo de detalles y descripciones adicionales del artículo, En la sección de Inventario:


Podemos ver un resumen de los movimientos que ha tenido el artículo en las últimas operaciones de compra y venta.

En la sección de Clientes, vemos una lista de todas las ventas y a los clientes que se les ha vendido el artículo seleccionado.

En la pestaña Otros, podemos asociar una fotografía con el artículo e imprimir una Oferta o reporte promocional del artículo con la fotografía que se especifique.


COMPRAS

LISTA DE OPERACIONESEn éste módulo es donde se registran y controlan todas las compras que se realicen, al seleccionarlo se presenta la lista de operaciones de compras:

Por omisión las compras son listadas consecutivamente por su número de control (N° Ctrl. = número de compra) en la parte superior hay un menú desplegable que permite seleccionar entre N° de Control, Orden de Compra, Factura, Recibo ó número de devolución, si se escribe el número correspondiente en el campo inmediato, el sistema buscará automáticamente la operación correspondiente.

En la parte superior, derecha, tenemos un menú desplegable con la Selección de índices, donde podemos seleccionar la manera en la que será ordenada la lista de compras: N° de Control, Orden de Compra, factura, Nombre del proveedor, Nombre del responsable de la compra y la fecha de alta, la lista se presentará inmediatamente ordenada de acuerdo a su selección.

En la base de la pantalla, se nos presentan botones de búsqueda rápida de la A a la Z, si hacemos clic con el ratón encima de uno de estos botones, la lista nos posiciona en el registro cuyo proveedor empiece con la letra a la que se le hizo clic.


Cuando encontramos el registro que necesitamos, podemos dar clic en la pestaña superior que dice Datos de la Operación y se nos presentará el formulario con todos los detalles de la compra correspondiente.

Para añadir un nuevo registro de compra, se hace un clic en el botón "Agrega un nuevo registro" en la Barra de Operaciones de Registro, o con la tecla caliente [CTRL N]. Se seleccionará automáticamente el apartado de Datos de la Operación, con el formulario listo para registrar la

DATOS DE OPERACIÓN

En éste formulario es donde podemos controlar y dar seguimiento a toda la operación de compra, desde que solicitamos una cotización al proveedor y levantamos la Orden de Compra hasta la entrega de los productos.

Primero debemos seleccionar el Proveedor, si oprimimos el botón se nos presentará el Catálogo de Proveedores para

seleccionar el proveedor correspondiente, si éste no se encuentra registrado lo podemos registrar sin necesidad de salir del módulo de compras.

El MASADMINPRO asigna automáticamente el número consecutivo de compra y la fecha de alta del registro.




A un lado del campo fecha, está un botón con la letra "R" si hacemos clic en éste botón, podremos especificar las referencias de la compra: número de pedimento, fecha de embarque y aduana.

El botón con la letra "N" permite agregar partidas si se conoce el código o número de parte del artículo.

El botón Agregar, nos desplegará la ventana de búsqueda de la Lista de Precios al encontrar y seleccionar el artículo para agregarlo como partida se oprime el botón Aceptar, el artículo será agragado automáticamente en la lista de partidas.En la lista de partidas si hacemos un clic sobre el renglón en la columna Cantidad podemos especificar la cantidad de artículos que vamos a manejar en ésta operación, también se puede hacer un clic en el renglón de la columna Costo para modificar el costo que el sistema trajo por omisión del la lista de precios.

El botón "AV" permite agregar partidas desde un control de ventas, por ejemplo si antes de comprar los artículos, los cotizamos previamente podemos especificar el número de venta y el sistema automáticamente agregará los artículos a las partidas de la compra.

El botón Quitar permite eliminar la partida que se tenga seleccionada.

El botón Ver o haciendo doble clic en la partida correspondiente nos desplegará el formulario de la lista de precios con todos los datos del artículo seleccionado.

Los botones %+ y %- permiten respectivamente agregar como partidas los Cargos y los descuentos o bonificaciones que nos haga el proveedor.

Si tenemos varias partidas, con el botón "O" podremos ordenarlas manualmente de acuerdo al criterio del usuario.


En éste momento, la información capturada en la operación de compra puede tener varias funciones, en el recuadro de la derecha:

Impresión de Documentos podemos seleccionar el tipo de documento que se va a imprimir:Solicitud de Cotización al ProveedorOrden de Compra



Cuentas Por Pagar

Si se va a imprimir la Orden de Compra, será necesario primero

hacer clic en el botón que se encuentra a un lado del campo de Orden de Compra, al hacer clic, el sistema le asignará el consecutivo de Orden de Compra correspondiente y la fecha actual, si la Orden de compra por algún motivo es cancelada, se le puede indicar al sistema marcando la casilla que dice Cancelada a un lado del campo fecha de la Orden de Compra.

Antes de Imprimir el documento seleccionado haciendo clic en el

botón podemos ver una vista preliminar haciendo clic en el botón en el caso de la Orden de Compra, puede ser impresa en un archivo y enviada al correo electrónico del Proveedor

haciendo clic en el botón

Una vez realizada la compra, podemos capturar el número de la Factura que nos entregue el Proveedor y la fecha de la Factura. Si por algún motivo la factura es devuelta o cancelada, se puede especificar marcando la casilla Cancelada a un lado de la fecha de la factura. Al capturar la Factura, el sistema nos preguntará si deseamos verificar si existen bonificaciones pendientes en las cuentas por pagar con éste proveedor, de tal suerte que pueden ser aplicadas durante la creación de la cuenta por pagar misma que se genera automáticamente después de introducir el número de la Factura. En le catálogo de Proveedores se puede especificar el número de días de crédito que nos da cada Proveedor, éste número de días es sumado automáticamente a la fecha actual y nos hace la cuenta por pagar con fecha de pago al límite de días otorgados por el Proveedor, si la fecha de vencimiento cae en sábado o domingo el sistema permite trasladar el pago al próximo lunes inmediato.

Cuando el Proveedor nos hace entrega de los artículos comprados,

haciendo clic en el botón del campo Recibo el sistema le asignará automáticamente un número de recibo de mercancía para nuestro control y nos preguntará en que almacén le daremos entrada a los artículos recibidos, posterior mente nos presentará el formulario de entradas al almacén para especificar los detalles:


Si entre los artículos recibidos, nos entregan artículos que sean "Serializados" (ver la lista de precios) en éste formulario se tendrá que especificar por cada uno de ellos el número de serie correspondiente, al finalizar se debe hacer clic en el botón Aceptar para dar entrada a los artículos en el almacén, si se hace clic en el botón cancelar, se cancela el recibo y la entrada de los artículos al almacén.



CUENTAS POR PAGAR

El módulo de cuentas por pagar, se encuentra integrado a las Compras, facilitando el acceso a la información. Por omisión el MasAdmin crea automáticamente la Cuenta por Pagar cuando en el módulo de Compras capturamos la factura del Proveedor.

Para acceder al módulo de Cuentas por Pagar, se hace clic en el botón Crédito en la parte inferior del formulario de la Compra correspondiente, la fecha de vencimiento es calculada automáticamente ya que en el Catálogo de Proveedores en los datos del Proveedor correspondiente se puede especificar en número de días de crédito que nos otorga el Proveedor:

En la parte superior del formulario de Cuentas por Pagar, se nos informa del Proveedor y el Importe Total a pagar.

En la lista de Cuentas por Pagar, en cada renglón se muestra el N° de Control de la compra, la factura y el consecutivo de documentos por pagar de esa operación.

El tipo de documento por omisión es Cuenta por Pagar y se pueden seleccionar: Anticipo, descuento especial, bonificación o devolución.

La columna Fecha corresponde a la fecha en la que se creó el documento.

La columna Importe es donde se especifican las cantidades que se tienen que liquidar.



La columna Vence es la fecha de vencimiento (fecha límite de pago), esta es calculada automáticamente y puede ser modificada manualmente.

La columna Estado, es en la que si se marca se especifica que el pago ya fue realizado, para marcarla o desmarcarla hay que hacer un clic con el ratón encima del recuadro en el renglón correspondiente.





En la columna Banco, en cada renglón al hacer clic se muestra un menú desplegable en el que se puede seleccionar el Banco con el que se está realizando el pago (los bancos y sus correspondientes cuentas se capturan en el catálogo de Bancos en el menú de Catálogos del MasAdmin).

Después de seleccionar el Banco, en el renglón correspondiente en la columna En la Cuenta se puede seleccionar con un menú desplegable en que cuenta es en la que se hace la afectación del pago correspondiente.




El botón Quitar, sirve para eliminar el documento por pagar que se encuentre seleccionado.

Los botones y sirven respectivamente para hacer una vista preliminar e imprimir un cheque, el cheque a imprimir toma los datos del documento que se encuentre seleccionado, la plantilla (formato) de impresión del cheque se puede modificar fácilmente en la sección de Plantilla de Cheques en el menú de Reportes | Informes | Plantilla del Cheque.

INVENTARIOS

El manejo de los inventarios en el MasAdminPro es casi en su totalidad automático, la entrada de la mercancía está relacionada con las operaciones de compras correspondientes.

En el formulario de compras se encuentra un botón que asigna el recibo de mercancía y permite dar entrada al almacén correspondiente los artículos recibidos.

La salida de mercancía, está relacionada con las ventas correspondientes. En el formulario de ventas, se encuentra un botón de remisión que permite asignar el número de entrega correspondiente y dar salida de los artículos del almacén correspondiente.

En el Menú Principal | Archivos | Almacenes, podemos encontrar las siguientes opciones:

Existencias Por AlmacénEn éste formulario, se puede ver la lista de artículos que se encuentran en existencia clasificados por Almacén.

http://www.masadmin.com/manual/ventas.htm#salida%20de%20los%20art%C3%ADculos


http://www.masadmin.com/manual/compras.htm#entradas%20al%20almac%C3%A9n



Con el ratón se puede seleccionar el almacén que se desea visualizar, desplazando la barra inferior, podemos ver el resto de las columnas, en las que podemos determinar las compras que han aumentado las existencias de los artículos, así como las ventas que los han disminuido y los costos correspondientes.

Traspasos entre AlmacénMediante éste formulario se pueden realizar transferencias de artículos de un almacén a otro, utilice el ratón para seleccionar en los menús inferiores las partes que entregan y reciben los artículos a traspasar.

Histórico de EntradasEn esta lista se pueden ver todas las operaciones de entrada (compras) de artículos que han tenido lugar en el sistema.

Histórico de SalidasEn esta lista se pueden ver todas las operaciones de salida (ventas) de artículos que han tenido lugar en el sistema.

Histórico de TraspasosEn esta lista se despliegan todos los traspasos realizados entre los almacenes.

Movimientos por Artículo:

Por número de SerieEn este formulario, se proporciona el número de serie de un artículo serializado y el sistema despliega todas las compras, ventas y traspasos en los que el artículo ha tenido movimiento.

http://www.masadmin.com/manual/lprecios.htm#Serializado


Por código del ProductoEn este formulario, se proporciona el código (número único asignado por el sistema al darse de alta en la lista de precios) de un artículo y el sistema despliega todas las compras, ventas y traspasos en los que el artículo ha tenido movimiento.

Por número de ParteEn este formulario, se proporciona el número de parte (número ó código de barras, introducido por el usuario en la lista de precios) de un artículo y el sistema despliega todas las compras, ventas y traspasos en los que el artículo ha tenido movimiento.

PUNTO DE VENTA

En éste formulario es donde se registran y controlan todas las operaciones de ventas que se realizan en mostrador, en la pestaña de Lista de Operaciones podemos desplegar las operaciones de venta de la misma manera que en el módulo de ventas.Para añadir un nuevo registro de Punto de Venta, se hace un clic en el botón "Agrega un nuevo registro" en la Barra de Operaciones de Registro, o con la tecla caliente [CTRL N]. Se seleccionará automáticamente el apartado de Datos de la Operación, con el formulario listo para registrar la Venta:

Cuando se registra una nueva operación por default el Sistemal MasAdminPro asignará automáticamente el número consecutivo





de venta y la fecha de alta del registro, también tomara la Sucursal predeterminada para esa terminal de trabajo, si desea configurar una sucursal diferente se procederá a cambiar en utilerías configuración del sistema, la nueva sucursal para esta terminal.

El Cliente por omisión es PUBLICO GENERAL.

El agente de ventas, quien atiende es tomado automáticamente de la persona que entra al sistema y utiliza el módulo de punto de venta.

Para agregar el detalle de la venta, lo puede realizar de dos formas: la primera opción es con el botón identificado por la leyenda "Nueva", que le permitirá agregar las partidas por código o numero de parte del artículo, la segunda opción el el botón Agregar por Catálogo, el cual desplegará la ventana de búsqueda de la Lista de Precios, se selecciona el articulo que necesita y presiona el botón de Aceptar, y el articulo se agregará a la lista de partidas.

En la lista de partidas por cada una de ellas podrá especificar en la columna Cantidad el numero de artículos que va a vender, podrá cambiar el precio del articulo en la columna Precio, de manera manual o bien presionando el botón derecho del mouse sobre esa columna y seleccionado el precio adecuado.

Si desea eliminar alguna partida de la lista de partidas únicamente seleccione la partida y presione el botón Quitar.

Podrá también accesar a detalles del producto o partida seleccionada haciendo doble clic sobre la partida correspondiente.


Si se captura en el campo Pago el monto del billete con el que el cliente Paga, el sistema calcula el cambio correspondiente.

En este momento el sistema está listo para imprimir la nota de remisión (ticket) correspondiente, haciendo ENTER sobre el campo Imprimir.

El formato de la nota de remisión puede ser modificado en el módulo de reportes | Plantillas de Punto de Venta.

CUENTAS POR COBRAR

El módulo de cuentas por cobrar, se encuentra integrado a las Ventas, facilitando el acceso a la información. Por omisión el MasAdmin crea automáticamente la Cuenta por Cobrar cuando en el


módulo de Ventas asignamos el número de factura. Para acceder al módulo de Cuentas por Cobrar, se hace clic en el botón Crédito en la parte inferior del formulario de la venta correspondiente, la fecha de vencimiento es calculada automáticamente ya que en el Catálogo de Clientes en los datos del Cliente correspondiente se puede especificar en número de días de crédito que se otorga al Cliente:

En la parte superior del formulario de Cuentas por Pagar, se nos informa del Cliente y el Importe Total a cobrar.

En la lista de Cuentas por cobrar, en cada renglón se muestra el N° de Control de la venta, la factura y el consecutivo de documentos por cobrar de esa operación.

El tipo de documento por omisión es Cuenta por Cobrar y se pueden seleccionar: Anticipo, bonificación especial, descuento, ajuste de precios, enganche o devolución.

La columna Fecha corresponde a la fecha en la que se creó el documento. La columna Importe es donde se especifican las cantidades que se tienen que liquidar. La columna Vence es la fecha de vencimiento (fecha límite de pago), esta es calculada automáticamente y puede ser modificada manualmente. La columna Estado, es en la que si se marca se especifica que el pago ya fue realizado, para marcarla o desmarcarla hay que hacer un clic con el ratón encima del recuadro en el renglón correspondiente.







En la columna Depositado en Banco, en cada renglón al hacer clic se muestra un menú desplegable en el que se puede seleccionar el Banco con el que se realiza el pago (los bancos y sus correspondientes cuentas se capturan en el catálogo de Bancos en el menú de Catálogos del MasAdmin).

Después de seleccionar el Banco, en el renglón correspondiente en la columna En la Cuenta se puede seleccionar con un menú desplegable en que cuenta es en la que se hace el depósito del pago correspondiente.




El botón Quitar, sirve para eliminar el documento por pagar que se

encuentre seleccionado. Los botones y sirven respectivamente para hacer una vista preliminar e imprimir un recibo de caja, el recibo a imprimir toma los datos del documento que se encuentre seleccionado, la plantilla (formato) de impresión del recibo de caja se puede modificar fácilmente en la sección de Plantillas el menú de Reportes | Informes | Plantilla del Recibo de Caja. INFORMESEl Módulo de Reportes e Informes del MasAdmin se puede seleccionar desde el botón del lado izquierdo en la pantalla principal o desde el Menú Reportes en el Menú Principal.


FASE 5: PLANEAMIENTO Y EJECUCIÓN DEL BALANCED SCORE CARD

PANIFICADORA USS_AREA DE VENTAS

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