Otras Herramientas de Análisis Sintesis 22015

Otras herramientas de

Anlisis Estratgico

Sntesis

Matriz Producto Mercado

Producto

Mercado

Actual Nuevo

Actual

Nuevo Diversificacin

Expansin

Nuevo

Nuevo

Actual

Actual

Producto

Mercado

Penetracin

en el

mercado

Desarrollo

del

Producto

Desarrollo

del

Mercado

Diversificacin


Nuevo

Nuevo

Actual

Actual

Producto

Mercado

Penetracin

en el

mercado

Desarrollo

del

Producto

Desarrollo

del

Mercado

Diversificacin

ESTRATEGIA DE PENETRACIN DE MERCADOS

La empresa con un producto existente, pretende ganar

participacin en un mercado existente. La opcin implica vender

ms productos a:

Clientes actuales Quitar clientes a la competencia.

La estrategia de penetracin de mercado debe realizarse

cuando:

La empresa tiene una participacin baja (o no ha llegado a un liderazgo claro)

Cuando el mercado est en franco crecimiento.

Las herramientas para lograr este objetivo se encuentran son :

Descuentos por volumen Aumento de la inversin publicitaria Tarjetas de fidelidad Mayor penetracin en el canal de distribucin.

Las tarjetas de fidelidad, por ejemplo, son extremadamente

populares.

Supermercado Ketal

Cinecenter

Farmacorp

las utilizan como manera de incrementar su penetracin en el

mercado.

Cuando NO se sugiere utilizar

Mercado estancado

Empresa en condiciones de liderazgo, es probable que otras

alternativas ofrezcan una rentabilidad superior.

Variables clave


Producto

Mercado

Actual Nuevo

Actual


Expansin

Nuevo

Nuevo

Actual

Actual

Producto

Mercado

Penetracin

en el

mercado

Desarrollo

del

Producto

Desarrollo

del

Mercado

Diversificacin

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

Implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente

Se desea alcanzar una participacin superior en los mercados

donde la empresa ya tiene presencia.

La opcin implica:

Lanzamiento de productos Lanzamiento de marcas Modificacin de productos/marcas para cubrir necesidades

existentes.

Las situaciones motivan el desarrollo de producto

(independientemente del deseo de mayores ventas) son:

Mantener una reputacin de "empresa innovadora" Medidas defensivas contra competidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por

precio o lanzar una gran variedad de productos para llenar las

gndolas de los supermercados e impedir la entrada de

competidores)

Explotar una nueva tecnologa desarrollada por la compaa Robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas

en todos los niveles de precio Utilizar capacidad ociosa

existente en la planta

Normalmente es ms til en:

Sectores tecnolgicos (por el rpido avance de la tecnologa) Empresas que tienen una gran capacidad de investigacin y

desarrollo.

Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores como el iPhone 6

y iTunes-BB.


Producto

Mercado

Actual Nuevo

Actual


Expansin

Nuevo

Nuevo

Actual

Actual

Producto

Mercado

Penetracin

en el

mercado

Desarrollo

del

Producto

Desarrollo

del

Mercado

Diversificacin

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE

MERCADOS

Esta opcin consiste en vender un producto o

servicio existente en nuevos mercados.

A travs de:

Exportacin Utilizacin de nuevos canales de

distribucin

Bsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios

Penetracin de nuevos segmentos.

Se utiliza cuando la empresa:

Tiene una participacin importante en su mercado original

Ha desarrollado suficientes productos para sus clientes

An existen deseos de expansin. Tiene alta aversin


Producto

Mercado

Actual Nuevo

Actual


Expansin

Nuevo

Nuevo

Actual

Actual

Producto

Mercado

Penetracin

en el

mercado

Desarrollo

del

Producto

Desarrollo

del

Mercado

Diversificacin

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN

Esta alternativa implica entrar en mercados y

productos nuevos para la empresa.

Existen distintos tipos de diversificacin:

Diversificacin horizontal Diversificacin vertical Diversificacin concntrica Diversificacin Conglomerada

Diversificacin horizontal:

Se adquiere una empresa y/o Se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen

el mismo target de clientes (o uno similar pero

satisfacen otras necesidades)

Se constituyen nuevos mercados.

Por ejemplo, la adquisicin del polvo de chocolate

Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009 es

una diversificacin horizontal, ya que los consumidores

son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos

snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y

satisface otra necesidad.

Diversificacin vertical:

La empresa se integra hacia delante

(adquiriendo un cliente o ingresando en ese

mercado) o hacia atrs (cuando lo hace con un

proveedor o entra en el mercado de los

proveedores).

Empresas Petroleras Aceite Total

El CEIBO - Chocolateria

Diversificacin concntrica:

La empresa entra o adquiere una compaa en

un mercado que tiene alguna sinergia

tecnolgica, comercial o de produccin con la

empresa, pero no clientes o productos

comunes.

La adquisicin de los bolgrafos PAPERMATE

por la empresa GILLETE,

Diversificacin conglomerada:

La empresa adquiere empresas o penetra en

mercados que no tienen ninguna sinergia

aparente con la firma, salvo el uso y la

generacin de efectivo.

En general, las compaas utilizan esta

estrategia cuando desean combinar un

portafolio de negocios cclicos con uno de

negocios no cclicos, o cuando ya han agotado

todas las otras opciones y los accionistas no

desean recibir altos dividendos, sino que

esperan obtener ganancias a travs del grupo

empresario.

Ejemplo GEO

Las empresas se diversifican cuando:

Tienen fondos excedentes

Carecen de alternativas de inversin en productos y mercados relacionados

Tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente operan.

Philip Morris, por ejemplo, se ha diversificado hacia alimentos con la

adquisicin primero de Kraft y luego de Nabisco (comprada a

Reynolds, otra empresa tabacalera), porque intua que el tabaco

careca de perspectivas en el largo plazo.

La diversificacin permite disminuir el riesgo global de la compaa. El viejo

refrn reza que no es conveniente poner todos los huevos en la misma canasta,

ya que si se nos cae, perderemos todo.

La empresa, al no poner todas sus esperanzas en un nico negocio, reduce sus

riesgos. En mercados eficientes, donde los inversionistas pueden

diversificar sus tenencias por s mismos este beneficio no es

importante. En Latinoamrica, al no existir esta posibilidad, s lo es.

ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE LA MATRIZ

DE ANSOFF

Virtudes de la matriz de Ansoff :

Estructurar y representar sencillamente las posibilidades de

expansin de una empresa.

La robustez del modelo reposa en el sentido comn, ms que

en la sofisticacin de su base terica.

Limitaciones

La matriz no brinda ninguna gua acerca de cul alternativa es

ms deseable.

As, en principio, una empresa con poca o media participacin

de mercado puede emprender las cuatro alternativas al mismo

tiempo.

No contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente,

cuanto ms se aleja la estrategia de los productos y mercados

existentes, ms riesgosa resulta, pues se aparta del terreno que

la empresa conoce.

Matriz de crecimiento BCG


Estrategias del segmento Interrogacin.

Inversin

Desinversin

Estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o

desarrollo del producto) o si los vende.

Ejemplo SOFIA

Estrategias del segmento Estrella

Inversin agresiva Estrategia de marketing agresivo: Alta promocin y publicidad o gastos

para brindar un valor aadido extra al producto o servicio.

Estrategias de la integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal Penetracin de mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del

producto.

Empresas de riesgo compartido.

Ejemplo Stege San Juan


Estrategia del segmento Vaca

Estrategias defensivas Fidelizacin: Regalos, descuentos en compras o brindando un valor

aadido a los productos o servicios.

Desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes.

Si la posicin es dbil el atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.

Ejemplo prendas POLONESA, MAZAL, MANHATANN

Estrategias del segmento Perro

Maximizar ganancias potenciales reduciendo al mnimo los gastos

Mejorar el producto

Oferta por temporada

Liquidacin, descarte o recorte por medio del atrincheramiento

Desinversin

Ejemplo IPOD


EMPRESASVENTAS AO (1)

2006

VENTAS AO (2)

2007

Participacin en el

mercado en base al

ltimo ao

CBN (Cervecera Boliviana Nacional) 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%

Cerveza AUTENTICA 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%

Cerveza DUCAL 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%

TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%


EMPRESASVENTAS AO (1)

2006

VENTAS AO (2)

2007

Participacin en el

mercado en base al

ltimo ao

CBN (Cervecera Boliviana Nacional) 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%

Cerveza AUTENTICA 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%

Cerveza DUCAL 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%

TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%

EMPRESAS CM

CBN (46.87% / 39.06%) =1.2

Cerveza AUTENTICA (39.06% / 46.87%)=0.83

Cerveza DUCAL (14.06% / 46.87%)=0.30


CBN

MATRIZ ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD

Tamao del mercado

Precios

Crecimiento del mercado

Diversidad del mercado.

Intensidad de la

competencia

Rentabilidad de la industria

Nivel tecnolgico

Impacto ambiental

Entorno poltico, social,

legislativo, econmico.

Participacin de mercado

Crecimiento de la P.M.

Costos unitarios

Canales de distribucin.

Capacidad de proveedores

Calidad de los productos

Imagen de marca

Capacidad productiva

Capacidad gerencial

F y D de la UEN

Nivel tecnolgico

Desempeo de I&D

Factores externos

Posicin Competitiva UEN

Factores internos

Atractivo de la Industria

Sobre la diagonal

1.Esfuerzo en inversin y crecimiento.

Productos lderes Mercado muy atractivo. Prioridad en la asignacin de recursos Maximizar las inmejorables perspectivas que poseen

2. Inversin y crecimiento selectivo.

Identificar segmentos con ms alto crecimiento Invertir para mantener, al menos, la posicin actual Superar y reforzar los puntos dbiles

4. Inversin y crecimiento selectivo.

Proveer de fondos suficientes para que mantengan e incluso superen su posicin.

En la diagonal

3. Seleccin oportunista.

Productos potencialmente lderes a futuro Nivel de atractivo del mercado. Seleccin de productos con potencial de crecimiento

mayor para invertir y mejorar su posicin, renunciando en

aquellos que no tienen previsto crecer en el futuro.

5. Selectividad.

Invertir selectivamente Especializarse slo en mercados estables Concentrarse en mercados de rentabilidad media y de bajo riesgo.

7. Seleccin protectora.

Buscar nichos de mercado para una especializacin rentable, Maximizar la rentabilidad en un corto perodo de tiempo

exprimiendo el mercado.

Bajo la diagonal

6. Cosechar a travs de tcticas invisibles.

Desinversin controlada, e incluso disfrazada, Minimizar los costos

8. Cosechar a travs de tcticas visibles.

Aprovechar el proceso de desinversin con una salida explicita Proteger la posicin de aquellos productos ubicados en

segmentos rentables.

9. Desinversin rpida.

Se han de contemplar las alternativas de venta o eliminacin

de modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de la

empresa y a su imagen frente a sus actuales compradores.

CONSTRUCCION: TABLAS DE VALORACIN

Se construyen escogiendo los factores internos y externos que

la empresa considera importantes para su negocio.

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la

tabla.

Se asigna un peso ponderado a cada uno de ellos (deben

sumar 1, o 100%).

La empresa califica su desempeo en cada uno de estos

factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo

y 5 para muy atractivo.

El resultado de multiplicar el peso por la calificacin

proporciona el valor de cada factor.

La suma de los valores de los factoreses el valor de la

dimensin.

Factores Peso Relat. Calificacin Valor

Tamao 0.25 4.00 1.00

Crecimiento 0.50 5.00 2.50

Rentabilidad 0.25 3.00 0.75

1.00 4.25

Tabla de valoracin factores externos:


Factores Peso Relat. Calificacin Valor

Canales 0.20 4.00 0.80

Calidad 0.40 3.00 1.20

Imagen 0.30 3.00 0.90

Tecnologa 0.10 4.00 0.40

1.00 3.30

Tabla de valoracin factores internos:

Posicin Competitiva de la UEN

Factores externos:

Tamao del mercado.

Crecimiento del mercado

Rentabilidad de la Industria

Factores internos:

Canales de distribucin

Calidad producto / servicio

Imagen de marca

Nivel tecnolgico

Matriz Atractivo de la Industria - Posicin

Competitiva del Negocio

Alta Media Baja

5.00

4.20

3.40

2.70

2.00

1.50

1.00

5.00 4.20 3.40 2.70 2.00 1.50 1.00

Po

sici

n C

om

pe

titi

va

de

la

UE

N

Alt

aM

ed

iaB

aja


CONSTRUCCION: TABLAS DE VALORACIN

Se marca un punto dentro de los cuadrantes de la matriz,

donde se intersectan los valores totales obtenidos de las tablas

de valoracin (factores externos e internos).

Se dibuja un crculo en tono al la interseccin, que representa

el mercado de la industria donde compite la UEN.

El tamao del crculo es relativo, en comparacin con el

tamao de los mercados de las otras UEN representadas en la

matriz y que exprese la relevancia de este mercado.

Luego se define un rea dentro del crculo que representa la

participacin de mercado de la UEN dentro de su industria.

Dependiendo de donde quede ubicada la UEN dentro de la

matriz, la empresa debera invertir/crecer, mantener una

posicin de equilibrio o cosechar / liquidar.

LIMITACIONES DE ESTA MATRIZ

La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y

calificacin, esta sujeta al compromiso entre integrantes de la

empresa de diferentes reas funsionales. Contando con una

gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para

producir resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN

dentro de la matriz.

La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a una

UEN con desempeos mediocres, ubicandolas en el centro de

la matriz, dificultando el proceso de planificacin estrategica.

Las UEN que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la

matriz y que generen prdidas pueden llegar a ser eliminadas,

an si presentan servicios complementarios a otras UEN.

No muestra las sinergias que puedan existir entre UEN,

dificultando la toma de desiciones.

MTODO DEL CICLO DE VIDA

Fue desarrollado por Arthur D. Little Inc., e implica

clasificar las UEN de una organizacin de acuerdo a dos

variables:

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declive

Madures de la

IndustriaPosicin

Competitiva

Dominante

Fuerte

Favorable

Defendible

Debil

ESTADOS DE MADUREZ INDUSTRIA

Introduccin:

Caracterizado por un rpido crecimiento, rpidos cambiostecnolgicos, bsqueda de nuevos clientes y cuotas de mercado

fragmentadas y cambiantes.

Crecimiento:

Caracterizado por un rpido crecimiento, aumento de clientes,participacin de mercado creciente, tecnologa ms conocida,

entrada a la industria ms dificil.

Madurez:

Caracterizada por la estabilidad en los clientes conocidos,participacin de mercado definida, al igual que el nivel tecnolgico,

industria an competitiva.

Declive:

Caracterizada por descenso de la demanda, disminucin de loscompetidores, disminucin de la participacin de mercado.

Posicin

Estrategica

Dominante

Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin

Dominante Invertir ms que el

mercado.

Probablemente

rentable.

Invertir para mantener el

ndice de crecimiento,

mantener distancia de

nuevos competidores.

Rentable. Posible

generador de recursos.

Crecer con la industria.

Reinvertir cuanto sea

necesario. Rentable.

Productora de recursos.

Reinvertir cuando sea


Generador de recursos.

Fuerte Intentar mejorar la

posicin. Invertir tan

rpido como demande

el mercado. Puede no

ser rentable. Usa

recursos de caja

ajenos.

Intentar mejorar la

posicin. Invertir para

crecer. Puede ser

rentable. Es posible que

use recursos ajenos.

Crecer con la industria.

Reinvertir cuanto sea


Productora de recursos.

Cosecha. Mnima

reinversin o

mantenimiento.

Rentable. Generador de

recursos.

Favorable Intentos selectivos para

mejorar la posicin.

Inversin selectiva.

Puede no ser rentable.

Usa recursos ajenos.

Intentos para mejorar

posicin. Inversin

selectiva. Rentable

marginalmente. Usa

recursos ajenos.

Encontrar un nicho.

Reinversin mnima o

selectiva. Rentable en

forma moderada.

Generador de recursos.

Cosecha o fase de

renuncia.

Moderadamente

rentable. Equilibrio de

cash flow. Mnimo

mantenimiento.

POSIBLES ESTRATEGIAS

Posicin

Estrategica

Dominante

Interoduccin Crecimiento Madurez Declinacin

Defendible Invertir muy

selectivamente. Puede

ser rentable. Usa

recursos ajenos.

Encontrar nicho y

protegerlo. Inversin

selectiva. No rentable.

Usa recursos ajenos o

esta en equilibrio de

chas flow.

Buscar nicho o en fase

de renuncia.

Reinversin mnima o

desinversin. Equilibrio

de cash flow.

Fase de renuncia o

abandono. Desinvertir o

cesar. Minma

rentabilidad. Equilibrio

de cash flow.

Debil Invertir o desinvertir. No

rentable. Usa recursos

ajenos.

Repliegue o abandono.

No rentable. Usa

recursos ajenos o en

equilibrio de cash flow.

Repliegue o en fase de

renuncia. Inversin

selectiva o desinversin.

O usa recursos ajenos

o los produce.

Abandonar. Desinvertir.

No rentable. Escapar.

POSIBLES ESTRATEGIAS


CARACTERISTICAS

Ventas Bajas Crecen rpidamente Mximo de ventas En descenso

Costos Alto por cliente Medio por cliente Bajo por cliente Bajo por cliente

Beneficios Negativos Crecientes Altos

Cliente Innovadores Adoptadores iniciales Mayora media

Competidores Pocos En crecimiento Estable, con tendencia

a disminuir

En disminucin.

OBJETIVOS DE MARKETING

Crear conciencia sobre

el producto y estimular

la prueba.

Maximizar la cuota de

mercado.

Maximizar el beneficio y

defender la cuota de

mercado.

Reducir los gastos y

sustituir la marca.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO


ESTRATEGIAS

Producto Ofrecer un producto

bsico.

Ofrecer variedad de

productos de calidad.

Diversificar marcas o

modelos.

Eliminar productos

dbiles.

Precio Basado en costos Precio de penetracin Del competidor o

inferior.

Reducir precios

Distribucin Selectiva Intensiva Ms intensiva Seleccin: eliminar

puntos no razonables.

Publicidad Estimular la toma de

conciencia en los

adoptadores iniciales y

los distribuidores.

Estimular el mercado

masivo.

Insistir en los beneficios

derivados de la marca.

Reducir el nivel y

mantener a los

consumidores fieles.

Promocin de

ventas

Intensiva para favorecer

la penetracin.

Reducir, aprovechar las

ventajas de los grandes

usuarios.

Estimular el cambio de

marca

reducir al mnimo

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

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