Organizaciones Inteligentes 10

7/31/2019 Organizaciones Inteligentes 10

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ORGANIZACIONES INTELIGENTES


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ORGANIZACIONES INTELIGENTES

La gestin del conocimiento supone organizacionesinteligentes, capaces de aprender y, con ello,expandir sus posibilidades de crecimiento. Para

dicha organizacin, no basta con adaptarse ysobrevivir, sino, hay que integrar al aprendizajeadaptativo, no generativo, es decir, desarrollar laposibilidad de crear.


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QUINTA DISCIPLINA

Que es una organizacin

en aprendizaje ?

Organizacin o Empresa

Manera continua ysistmica

Proceso

Experiencias

aprendiendo de ellas

que

Describe

Para obtener elmximo

Se embarca


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ORGANIZACIN TRADICIONAL

Mecanismos rgidos

de control

Su estructura

jerrquica es vertical,las decisiones se

toman en el cima

Reproducen lo que

saben

No confa la

capacidad de sus

empleados y en

compromiso con la

organizacin

Imitando a otras

empresas u

organizaciones

Sus funciones

basados en mtodos,

conocimientos

adquiridos por

experiencias


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PROBLEMAS DE LAS ORGANIZACIONESTRADICIONALES

Se enfrentas a dos problemas

1.La realidad actual en la que viven lasorganizaciones

2.La organizacin misma: se vuelve cada da mascompleja

Como resultado se obtiene:

deterioro gradual o acelerado de la:CalidadProductividadMoral

La vida misma de la Organizacin


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Una Organizacin en Aprendizaje

Aprender a ver la realidadcon otros ojos

Asegura el aprendizaje

de todos poniendo en

practica sus

potencialidades

Traban en equipo

Desarrollan su iniciativa y

creatividadCrecerEnriquecen la visin de la

organizacin

Son capaces de tomar

decisiones

Los elementos de laorganizacin son capaces

de comprometerse al 100

% con la visin de la

organizacin

Todos los elementos de la

organizacin son valiosos

Detectar leyes que permiten

entenderla y manejarla


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Las Cinco Disciplinas del Aprendizaje Continuo

1.Desarrollar la Maestra Personal (Dominio Personal)2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos

Mentales3. Impulsar la Visin Compartida

4. Fomentar el Trabajo en Equipo

5. Generar el Pensamiento Sistmico

Peter Senge, autor de la Quinta Disciplina, la

construccin de una organizacin con autenticacapacidad de aprendizaje y creatividad; es decir

conocer, practicar e incorporar, sobre todo en los

seres humanos que dirigen los niveles estratgicos

de la organizacin, las cinco disciplinas.


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Las Cinco Disciplinas del Aprendizaje Continuo

Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderascapacidades y las de la gente que nos rodea. Solo siconocemos quines somos en realidad, que queremos yque es lo que somos capaces de hacer, tendremos la

capacidad para identificarnos con la visin de laorganizacin, de proponer soluciones creativas, y deaceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto conla organizacin .

1. Desarrollar la Maestra Personal (Dominio Personal).-

Aclarar y ahondar continuamente nuestra visinpersonal, concentrar nuestras energas , desarrollarpaciencia , ver la realidad con objetividad y conectar elaprendizaje personal al colectivo.


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Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes(paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin delmundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlosdebemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrirtodos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro.Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nospermitir promover formas de comunicacin claras yefectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para elcrecimiento y no un obstculo

2. Identificar y Desarrollar nuestros ModelosMentales

Son nuestros supuestos hondamente arraigados,generalizaciones e imgenes que influyen en nuestromodo de pensar , comprender y actuar, son nuestrosmapas mentales


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La clave para lograr una visin que se convierta en unafuente de inspiracin y productividad para la empresa esque todos los miembros de la organizacin aprendan adescubrir en s mismos la capacidad de crear una visinpersonal que de sentido a su vida y a su trabajo, que

apoye la visin central propuesta por el lder. Todas lasvisiones personales van alimentando la gran visin de laorganizacin, y cada uno siente en ella una conexinintima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla enrealidad.

3. Impulsar la Visin Compartida.-

Se refiere a la construccin de una visin de futurocompartida y estimulante paras todos los miembrosde la organizacin.


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El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centrafundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tenermejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad derelaciones inconscientes que van determinando la calidad deldilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa,sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de

complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionanbajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejarpara reconocer los obstculos cuando estn a punto deaparecer, permitiendo que florezca en todo momento lainteligencia del grupo

4. Fomentar el Trabajo en Equipo.-

Desarrollar la creatividad, la flexibilidad y el dialogo alinterior de los equipos, resulta fundamental paradeterminar la capacidad de aprendizaje de la organizacinpor ser esta la cedula o unidades fundamentales .


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Permite poseer una visin global y deinterrelacin de sus partes. Esta nos ayuda a

pensar en trminos de sistemas, ya que la

realidad funciona en base a sistemas globales;

Para ello es necesario que comprendamos comofunciona el mundo que nos rodea

5. Generar el Pensamiento Sistmico.-

Debemos adoptar un cambio de paradigma a travs

del cual entendemos los problemas y buscamos lassoluciones de nuestra organizacin en el mundo real.


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En consecuencia, las organizaciones

inteligentes son aquellas que han logrado

incorporar la practica de las cinco

disciplinas sistmicas en sus

organizaciones .Como soporte tecnolgico a la creacin

de organizaciones inteligentes, surge las

herramientas de simulacin de sistemas.

Este tipo de herramientas permite poneren la computadora los modelos

mentales de los gerentes, es decir

micro mundos estratgicos y as estar

en capacidad de analizar la calidad de su

Conclusin:


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Segn Huber, considera cuatro estructuras bsicas parael aprendizaje en las organizaciones.

Para que las organizaciones desarrollen sus capacidad de

aprendizaje y gestionen el conocimiento, han debido

cambiar sus visin respecto del trabajo pasando de unenfoque instrumental a una visin que integre los

beneficios intrnsecos, aquellos que guardan una

mayor coherencia con las aspiraciones humanas y que

no solo se restringen a la satisfaccin de lasnecesidades bsicas definidas por Maslow


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1. Adquisicin de conocimiento: - La creacin de

documentos , su conversin, su revisin, etc,(Procedimientos)

2. Distribucin de Informacin.- Desarrollo de una

infraestructura tecnolgica y aplicaciones para la

distribucin del conocimiento ( Servicios)

3. Interpretacin de Informacin.- Para la formacin de los

empleados para la creacin de conocimiento.

(Capacitacin)

4. Memoria de la organizacin .- Mentalizacin de los

empleados para que compartan sus conocimientos

(Socializacin)


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Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (loque existe dentro del sistema) y supra-sistema (eluniverso en el que se desenvuelve el sistema).

Los sistemas cuentan con fronteras definidas (loslmites del sistema) y estn provistos de censores

con los que percibe su medio ambiente.

Cualquier tipo de sistema tiene como su principalpropsito la equifinalidad. Es decir, todos loselementos que lo integran funcionan en base a

alcanzar el mismo objetivo o finalidad. Los sistemas cuentan con un elemento regulador de

sus procesos para mantener su equilibrio, llamadode homestasis u homeostasis o de*retroalimentacin de equilibrio.

Elementos claves del pensamiento sistmico


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Los sistemas generan la sinergia entre suspartes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien,donde la suma total siempre ser mayor a lasuma de sus partes. A esta caracterstica se le

llama tambin de retroalimentacin de refuerzo,este permite que el sistema objeto de estudioacelere su crecimiento o su cada (como en elcaso del pnico financiero que se produce en losmercados) creando un efecto de "bola de nieve"

hasta cierto lmite, donde comienza a producirsela retroalimentacin de equilibrio, que tiende aconservar un cierto estado de cosas (para bien opara mal).

Elementos claves del pensamiento sistmico Cont.)


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Todo sistema cuenta dentro de si con unmecanismo de demora o de espera. Esteelemento, se refiere a que siempre existe unlapso de tiempo entre una causa y el efectodeseado. Si llegamos a comprender estefenmeno podemos manejarlo; si no, puedeacarrearnos grandes dificultades.

Se habla de retroalimentacin o

realimentacin (feedback), debido a que altratarse de relaciones circulares, cada efectoes a su vez causa de otro efecto.

Elementos claves del pensamiento sistmico Cont.)


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Que es el conocimiento?

Informacin: Es el conjunto de datos organizados yanalizados en un contexto determinado

Conocimiento: Es identificar, estructurar y sobre todoutilizar la informacin para obtener un resultado.

El conocimiento requiere aplicar la intuicin y la sabidurapropia de la persona.

Emj. Las notas musicales son datos; una partitura es unconjunto de datos organizadas de forma estructurada y

coherente, dentro de un contexto con un fin, elconocimiento es el pianista, su sabidura, lo que haceque los datos, la informacin, se conviertan en verdaderoarte.


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Gestin del conocimiento

Gestin del conocimiento consiste en descubrir lo que una

organizacin ya conoce y como localizar las personas queposeen conocimientos especficos y como puede distribuirla organizacin este conocimiento para que se use enforma efectiva.

Dimensiones del

conocimiento

Tctico

Implcito

- Esta en la persona

- Es fruto de la experiencia,sabidura, la creatividad.

- Esta en el interior de cadapersona

- Es el conocimiento soportado

- Es el que esta presente ensoportes como libros, escritos,audiovisuales


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Aprender exige transmisin del conocimiento

A TACTICO A IMPLICITO

De TACTICO

SocializacinAdquisicin de conocimientose informacin, mediante la

interaccin directa con elmundo exterior

ExternalizacinProceso de empezaralgo: el dialogo.

Es convertir ideas eimgenes yo palabras atravs del dialogo

DE IMPLICITO

Internacionalizacin

Se puede conseguir dediferentes maneras.

Ejm.

- Vivir otras experiencias

- Conocer otros pases

- Conocer diferentes culturas

Combinacin

Proceso donde serecopilan e integrannuevos conocimientos,combinndolos


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REQUERIMIENTOS DE INFORMACION DE PERSONASQUE TOMAN DECISIONES

Estructura de la Decisin

No Estructurada

Especificada conanterioridadprogramadas

DetalladaFrecuenteHistricaInterna

Estructurada

Semi

Estructurada

Caractersticas de la

InformacinAD-HocNo programadaResumidaOcasional

ProgresivaExternaDe amplio alcance

Gerencia

EstratgicaEjecutivos y

Directores

Gerencia Tctica

Gerentes de unidades de negociosy equipos Independientes

Gerencia Operacional

Gerentes Operacionales y equipos independiente


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SISTEMAS BASADOS EN EL CONOCIMIENTO (SBC)

Sistema informatizado

Conocimientos sobre un

campo especficos

Problemas

Para la solucin

Usa

La solucin encontrada debe ser la misma que laextrada por parte de la persona con conocimientosobre el problema


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DIFERENCIAS ENTRE SBC Y ALGORITMOSCONVENCIONALES

Diferencias Ventajas Inconvenientes

1. Separacin del

conocimiento y del modo

que es usado

2 Naturaleza delconocimiento empleado

mas heurstica que

algortmica

3. Uso de conocimiento

sobre campos altamenteespecifico

1. Amplia difusin del

conocimiento (K)

2. Fcil modificacin

3. Respuestas coherentes

4. Disponibilidad

5. Conservacin del K

6. Capaz de resolver problemas

disponiendo de informacinincompleta.

7. Capaz de explicar los

resultados y su obtencin

1. Las soluciones no

siempre son correctas

2. Conocimiento limitado

del dominio del experto3. Carecen de sentido

comn

4. Es difcil extraer el K del

experto. Este es el cuello

de botella


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CICLO DE VIDA DEL DESARRLLO DE SBC

FASES:

Especificacin

Diseo:

Implementacin

Verificacin

Mantenimiento

Ingeniera del Conocimiento

Adquisicin de

conocimientos

DominioEspecifico

Fuentes noexplicitas

Operativo

Resolver

problemas

Desarrollo deherramientas

de apoyo

y

de

Para convertirlo

Fin

+


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ESTRUCTURA DELOS SITEMAS

BASADOS EN ELCONOCIMIENTO

Usuario Final:

- Programa Inteligente- Interfaz de usuario

- Base de datos

Ingeniero de Conocimiento:- Programa Inteligente

* Base del conocimiento* Motor de inferencia

- Entorno de desarrollo

* Herramienta de adquisicin delcconocimiento

* Base de datos de casos de prueba

* Interfaz del desarrollador

Desarrollador de Herramientas:

- Programa Inteligente

* Base del conocimiento* Motor de inferencia

- Entorno de desarrollo* Herramienta de adquisicin del conocimiento* Base de datos de casos de prueba* Interfaz del desarrollador

Se preocupa sobre los problemas que va intentar resolver el Ing. de Conocimiento.


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REPRESENTACION DEL CONOCIMIENTO YRAZONANIENTO CON REGLAS

Prolog (PROgramming LOGic). Es un lenguajedeclarativo. Esta basado en la lgica de lospredicados

Existen 3 conceptos bsicos necesarios para entenderlo:

1. Hechos.- son axiomas

da, noche, sucio(pedro), quiere(Juan, Ana)

2. Reglas.- Son las implicaciones

B:-A (B dado A)

3. Emplea unificacin como mtodo de emparejamientode patrones:]


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ARQUITECTURAS QUE REPRESENTAN SISTEMASBASADOS EN REGLAS

- Redes de inferencia

- Sistemas de emparejamiento de patrones* Conectivas lgicas : AND y OR* Comodines: ? Y ** Restricciones de Campo: negacin, disyuncin* Operadores matemticos

* Operadores de prueba lgica

Peligros de los SBR- Bucles indefinidos

- Incorporacin de nuevo conocimiento incoherente

- Modificacin de reglas existentes

- Ineficiencia


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Otras formas de representacin de SBR

- Redes semnticas: Grafico dirigidos y etiquetados. Los nodos

de la red representan varios conceptos u objetos y los arcos(enlaces entre nodos) representan las diversas asociaciones orelaciones que existen entre los conceptos.

-Marcos: Objetivos.

Agrupan hechos y Asocian el conocimiento procedimental conalgunos hechos o grupo de hechos.

-Arquitectura de Pizarra: Una implementacin del mtodo derazonamiento oportunista. Esta formada de tres componentesprincipales.

Fuente de conocimientoPizarra

Control


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TECNICAS AVANZADAS DE CONOCIMIENTO

-Razonamiento basado en Modelos. Representas sistemasfsicos basndose en su estructura funcional

- Razonamiento cualitativo. No intenta modelizar elcomportamiento exacto de un sistema fsico, en cambio determina los estadosgenerales posibles del sistema basndose en algunas restricciones generales.

- Razonamiento basado en Casos: Utiliza una base de datoshistricos. Las soluciones de casos similares se utiliza para obtener una solucion.

- Redes Neuronales.Representacin en el ordenador de la estructurafisiolgica del cerebro humano en un intento de imitar su funcionalidad

ADQUISICION AUTOMATICA DE CONOCIMIENTO.

-rboles de decisin-Algoritmos Genticos:- Simulan la naturaleza

SeleccinCruce gentico (Cross-over)

Mutacin

A CADENA DE VA OR ESQUEMA


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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

LOGISTICADE

ENTRADA

LOGISTICADE

SALIDA

MKTG.Y

VENTAS

OPERACIONES

LA CADENA DE VALOR - ESQUEMA

SERV.POS

VENTA


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ACTIVIDADES PRIMARIAS

LOGSTICA INTERNA

OPERACIONES

LOGSTICA EXTERNA

MERCADEO Y VENTAS

SERVICIO


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LOGSTICA INTERNA

SE REFIERE A LAS ACTIVIDADES ASOCIADAS CON ELEXTERIOR DE LA ENTIDAD Y NECESARIAS PARAOBTENER LOS ELEMENTOS QUE PERMITAN PRODUCIRUN BIEN O SERVICIO.

RECEPCIN

CONTROL DE CALIDAD

ALMACENAMIENTO

CONTROL DE INVENTARIOS

DISTRIBUCIN Y MANIPULACIN A LA PLANTA


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OPERACIONES

COMPRENDE LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARAPRODUCIR UN BIEN O SERVICIO

MAQUINADO

EMPAQUE

ENSAMBLE

MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES YEQUPOS

PRUEBAS

SISTEMAS DE CALIDAD


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LOGSTICA EXTERNA

INVOLUCRA A LAS ACTIVIDADES REALIZADASDESPUES QUE EL BIEN O SERVICIO HA SIDOPRODUCIDO

ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS

CONTROL DE INVENTARIOS

MANIPULACIN DEL TALLER AL ALMACN

DISTRIBUCIN FSICA

PROCESAMIENTO DE PEDIDOS

MERCADOTECNIA Y VENTAS


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MERCADOTECNIA Y VENTAS

COMPRENDE LAS ACTIVIDADES ASOCIADAS CONPROPORCIONAR UN MEDIO A TRAVS DEL CUAL LOSCOMPRADORES PUEDAN ADQUIRIR EL PRODUCTO OSERVICIO E INDUCIRLOS A HACERLO

PUBLICIDAD

POSICIONAMIENTO

PROMOCIN

PRECIO


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SERVICIO DE POSVENTA

COMPRENDE LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARAMANTENER EL VALOR DEL PRODUCTO DESPUS DE LAVENTA

REPARACIN

SERVICIO TCNICO

MANTENIMIENTO Y STOCK DE

REPUESTOS

ENTRENAMIENTO

RECICLAJE

LA CADENA DE VALOR ESQUEMA


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ABASTECIMIENTO

LOGISTICADE

ENTRADA

LOGISTICADE

SALIDA

MKTG.Y

VENTAS

OPERACIONES


SERV.POS

VENTA

ACTIVIDADES DE APOYO


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ACTIVIDADES DE APOYO

COMPRENDEN LAS ACTIVIDADES DE:

ABASTECIMIENTO

DESARROLLO

TECNOLGICO

ADMINISTRACIN DE RECURSOSHUMANOS

INFRAESTRUCTURA

ABASTECIMIENTO


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ABASTECIMIENTO

CONSTITUYEN LAS ACTIVIDADES , COMO FUNCIN DECOMPRA , PARA LA ADQUISICIN DE RECURSOS PARALA ORGANIZACIN

IDENTIFICACIN DE LAS FUENTES

SELECCIN DE PROVEEDORES

ADQUISICIN DE ACTIVOS FIJOS PARA LAS

OPERACIONES EMPRESARIALES

DESARROLLO TECNOLGICO


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DESARROLLO TECNOLGICO

ACTIVIDADES INTEGRADAS QUE PERMITEN MEJORAREL PRODUCTO / SERVICIO Y EL PROCESO , A TRAVS DELA INVESTIGACIN Y DESARROLLO

INVESTIGACIN DE NUEVOS PRODUCTOS

INVESTIGACIN DE PROCESOS

KNOW HOW ( CONOCIMIENTO )

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS


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ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

ACTIVIDADES QUE PERMITEN DOTAR Y PROVEER DEPERSONAL A LAS DIFERENTES AREAS DE LAEMPRESA

SELECCIN

PROMOCIN

EVALUACINDESARROLLO

CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO

INFRAESTRUCTURA


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INFRAESTRUCTURA

COMPRENDE UN CONJUNTO DE ACTIVIDADESINTEGRADORAS PARA QUE LA ENTIDAD ACTE COMOUN TODO

APOYA INDISTINTAMENTE A LA CADENA COMPLETADE LA EMPRESA

GERENCIA GENERAL

PLANEAMIENTOCONTABILIDAD Y FINANZAS

AREA LEGAL

CADENA DE VALOR Y COSTOS ESTRATGICOS


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CADENA DE VALOR Y COSTOS ESTRATGICOS

IMPORTANCIA DEL CLCULO DE LOS COSTOSDE CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES DE LACADENA DE VALOR

DIRECTRICES DE COSTOS



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SON:

LAS DETERMINANTES DEL COSTO DE UNA

ACTIVIDADLAS VARIANTES QUE INFLUYEN EN EL COSTODE UNA ACTIVIDAD REALIZADA POR LA

EMPRESA

RELACIONES ENTRE ACTIVIDADES DE VALOR


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RELACIONES ENTRE ACTIVIDADES DE VALOR

ESLABONES:

DOS ACTIVIDADES ESTN ESLABONADASCUANDO EL COSTO DE UNA ACTIVIDAD EST

INFLUENCIADO POR LA FORMA COMOSE REALICE LA OTRA ACTIVIDAD CON LAQUE EST INTERCONECTADA.

GUA DE DIFERENCIACIN O DE EXCLUSIVIDAD


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GUA DE DIFERENCIACIN O DE EXCLUSIVIDAD

PERMITE EXPLICAR PORQU UNA ACTIVIDAD

ES NICA Y PERMITE A LA EMPRESADIFERENCIARSE AL BRINDARLE AL CLIENTEALGO QUE ES PERCIBIDO COMO VALIOSO.

LA CADENA DE VALOR ESQUEMA


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ABASTECIMIENTO

LOGISTICADE

ENTRADA

LOGISTICADE

SALIDA

MKTGY

VENTAS

OPERACIONES


SERV

CONSTRUIR LAREPUTACION DE LA

EMPRESA

ADQUISICION DEINSUMOS YRECURSOS

ENTRENAMIENTOPARA MEJORAR

CALIDAD YDESARROLLAR

UN COMPROMISODE ATENCION ALCLIENTE

CARACTERISTICASUNICAS DE

PRODUCTO. ALTA

CONFIABILIDAD YBAJO NIVEL DEDEFECTUOSOS

ENTRENAMIENTO ALCLIENTE PARA

MEJORA DEL USODEL PRODUCTO.

DISPONIBILIDAD DEREPUESTOS Y

SERVICIO TECNICO.CREDITOS

CALIDAD DE TODOS

LOS INSUMOS

PROCESOS CON0DEFECTOS.

RESPUESTA A LASESPECIFICACIONES

DEL CLIENTE. HECHO

A LAMEDIDA

RAPIDADISTRIBUCION.

SUFICIENTE STOCKPARA ATENDER A

LOS CLIENTES

PUBLICIDAD QUEENFATIZA LA

REPUTACION DE

LA MARCA

LA CADENA DE VALOR SIE


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LA CADENA DE VALOR - SIE

Servicios Administrativos de respaldo y coordinacin

SIE: Sistemas de trabajo en coordinacinAdministracin de RR.HH.SIE: Sistemas de Base de datos de las posibilidades de la empresa

Desarrollo de TecnologaSIE: Ing. Y diseo asistido por computadoras (CAD)

Obtencin de RecursosSIE: Intercambio electrnico de datos con proveedores

LogsticoDe Entrada

SIE:

Bodegajejusto a

tiempo

automatizado

LogsticaDe Salida

SIE:

Procesamiento de pedidos

y punto de

venta en

lnea

Mktg. yVentas

SIE:

MarketingInteractivo

Operaciones

SIE:

ManufacturacinFlexible asistido

por

computadoras

Serv.Pos venta

SIE:

Sistemaexperto de

mostrador

de

ayuda

PROCESOSDERESPALDO

PROCESOSEMPRESARIALESPRIMARIOS

ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES DE LA


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ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES DE LACOMPETENCIA AGIL

EstrategiasFundamentales

de laCompetencia gil


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G R A C I A S

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