“Año de la Integración Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad”

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE MEDICINA HUMANA

CURSO: SALUD Y SOCIEDAD IV

ALUMNA:

NELY ITO VILCA

DOCENTE:

DRA. JOSEFA RAMIREZ CÓRDOVA

PIURA 2013

ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL HOSPITAL CAYETANO HEREDIA NIVEL III

– PIURA

La estructura orgánica del Hospital Cayetano Heredia, se establece hasta el tercer nivel

organizacional:

ORGANO DE DIRECCION

1. Dirección general.

ORGANO DE CONTROL

2. Órgano de control institucional.

ORGANOS DE ASESORAMIENTO

3. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico

4. Oficina de asesoría jurídica

5. Oficina de epidemiologia

6. Oficina de gestión de la calidad

ÓRGANOS DE APOYO

7. Oficina ejecutiva de administración

Oficina de economía

Oficina de logística

Oficina de servicios generales y mantenimiento

8. Oficina ejecutiva de gestión de recursos humanos

Oficina de apoyo a la docencia e investigación

Oficina de administración de Recursos Humanos

9. Oficina de comunicaciones

10. Oficina de estadísticas e informática

11. Oficina de seguros.

ORGANOS DE LINEA

12. Departamento de consulta externa

13. Departamento de medicina

Servicio de Medicina interna

Servicio de Cardiología

Servicio de reumatología

Servicio de endocrinología

Servicio de gastroenterología

Servicio de neumología

Servicio de nefrología

Servicio de neuropsiquiatría

Servicio de hematología y oncología clínica

Servicio de especialidades medicas

14. Departamento de enfermedades infecciosas, tropicales y dermatológicas

Servicio de enfermedades infecciosas y tropicales

Servicio de dermatología

15. Departamento de cirugía

Servicio de cirugía general

Servicio de oftalmología

Servicio de urología

Servicio de otorrinolaringología

Servicio de traumatología, cirugía plástica y reconstructiva

Servicio de neurocirugía

Servicio de oncología quirúrgica

Servicio de cirugía de tórax y cardiovascular

16. Departamento de pediatría

Servicio de medicina pediátrica

Servicio de cirugía pediátrica

17. Departamento de gineco obstetricia

Servicio de ginecología

Servicio de obstetricia

18. Departamento de odontoestomatologia

19. Departamento de medicina física y rehabilitación

20. Departamento de enfermería

21. Departamento de emergencia y cuidados críticos

22. Departamento de anestesiología y centro quirúrgico

23. Departamento de patología clínica y anatomía patológica

24. Departamento de diagnostico por imágenes

25. Departamento de servicio social

26. Departamento de psicología

27. Departamento de farmacia

 La Estructura Orgánica de Es Salud, es la siguiente:

ORGANOS DE DIRECCION

Consejo Directivo.

Presidencia Ejecutiva.

ORGANO DE CONTROL

Órgano de Control Institucional.

ORGANOS DE APOYO DE LA PRESIDENCIA EJECUTIVA

Secretaría General.

Oficina de Defensa Nacional.

Oficina de Relaciones Institucionales.

Defensoría del Asegurado.

Oficina Central de Coordinación y Apoyo al Desarrollo de la Gestión.

ORGANO EJECUTIVO

Gerencia General

ORGANOS DE ASESORAMIENTO DE LA GERENCIA GENERAL

Oficina Central de Planificación y Desarrollo

Oficina Central de Asesoría Jurídica

ORGANOS DE APOYO DE LA GERENCIA GENERAL

Oficina General de Administración

Oficina Central de Tecnologías de Información y Comunicaciones

ORGANOS DE LINEA

Gerencia Central de Aseguramiento

Gerencia Central de Prestaciones de Salud

Gerencia Central de Prestaciones Económicas y Sociales

ORGANOS DESCONCENTRADOS

Redes Asistenciales

Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR)

Instituto Nacional de Salud Renal

Gerencia de Oferta Flexible

SUS FUNCIONES POR DEPARTAMENTO

DIRECCION GENERAL: Está a cargo de un director general, el DR. Pedro Ojeda Gallo, el

cual tiene asignadas las siguientes funciones:

a) Dirigir y representar legalmente el hospital

b) Establecer la visión, misión y objetivos estratégicos institucionales en concordancia

con los sectoriales y logra el compromiso del personal para alcanzarlos.

c) Organizar el funcionamiento del hospital para el logro de sus objetivos.

d) Evaluar el logro de las metas y objetivos a corto plazo.

Primer escenario

Objetivo: Reformular la acción institucional en las siguientes áreas:

1. Atención primaria de salud, mejorar la capacidad de respuesta en la atención de

salud. Promover la gestión territorial con otros actores y trabajar sobre los

determinantes de la salud, con políticas intersectoriales e interdisciplinarias.

2. Hospitalización, atender la necesidad de mejorar los procesos para una oportuna

atención en los hospitales.

3. Emergencias y prehospitalarias, mejorar la capacidad de respuesta de los servicios

de emergencia y la derivación rápida a los servicios de hospitalización.

4. Atención médica especializada ambulatoria, proponer estrategias para las citas y

los mecanismos de referencias.

Segundo escenario

Objetivo: Promover el involucramiento de aliados en la propuesta de “Seguridad Social

para todos”, y visibilizar las debilidades del sistema de salud y seguridad social para

atender las necesidades de los ciudadanos.

Acciones:

1. Fortalecimiento de la respuesta institucional de las redes a las necesidades de los

asegurados.

2. Desarrollo de planes estratégicos regionales de salud y seguridad social a nivel de red

y de actores sociales.

3. Firma de convenios para impulsar la complementariedad de servicios y recursos

orientados a la seguridad social para todos.

4. Fortalecimiento de la capacidad de las gerencias de Red para la acción por una

política de seguridad social para todos en el ámbito regional y local.

5. Promover la organización de los afiliados y su participación en la solución de

problemas de EsSalud.

6. Captación de nuevos afiliados a nivel de las redes, vía el fortalecimiento del proceso

de aseguramiento a los regulares, y la incorporación de nuevos afiliados bajo el

mecanismo de afiliación colectiva.

Tercer escenario

Objetivo: Construir viabilidad política, social, normativa y financiera a la transformación

de la seguridad social en salud a nivel del Estado y de la sociedad civil.

LIDERAZGO DEL GERENTE

El liderazgo es la dimensión gerencial que más ha llamado la atención de quien trata de

administrar una gran administración puesto que deja implícito no solo la aceptación de una

persona como líder sino su capacidad de agregar intereses e influenciar a otros para obtener

compromisos en una causa común, para jefes y gerentes el liderazgo se ha convertido en

una palabra común en su hablar administrativo muchos desean tener esta habilidad en

especial los gerentes que lo ven como instrumento para inducir a las personas y conservar

el poder.

La idea de liderar es más agradable que la de administrar, comandar, dirigir o gestionar

dentro de una organización jerárquica las personas esperan ser supervisados y corregidos en

lo que realicen mal, el supervisar dentro del liderazgo no disminuye sino que aumenta la

confianza en el trabajo bien hecho.

Los lideres en realidad son personas comunes que pueden transmitir un poder a las personas

bajo su mando lo cual les facilita el desarrollo de su potencial generando en estos

confianza, iniciativa hacia un ideal lo cual les permite aceptar errores.

El líder es un producto de persistencia y constancia en el aprendizaje de habilidades

interpersonales dentro de una organización, por lo tanto estas habilidades están al alcance

de todos lo gerentes los cuales pueden tomar ciertas costumbres para aumentar su

capacidad de liderazgo y deben tomar en cuenta tres dimensiones en las cuales están

involucrados ellos y las personas bajo su mando, estas dimensiones son:

Dimensión de la organización.

· Orientarse para conocer a fondo la misión socioeconómica del hospital.

· Conocer bien los objetivos de la organización.

· Orientarse siempre hacia el futuro.

· Estudiar los objetivos de la organización para lograr sus propósitos.

Dimensión interpersonal.

· Comunicarse con el personal para establecer un significado colectivo.

· Ejercitarse en la búsqueda de nuevas soluciones e identificar nuevos problemas.

· Analizar de forma critica los procesos, técnicas y tradiciones del hospital para crear

nuevos métodos.

· Comunicar ideas y formas de comprensión de los fenómenos de la organización.

Dimensión individual.

· Reconocer el valor de las personas.

· No idealizar a las personas.

· Valorara las relaciones personales estrechas.

· Se debe confiar en la gente y permitir que desarrollen sus propios métodos de trabajo.

El verdadero líder es un individuo capas de invertir tiempo y energía en el futuro de su

organización y de sus trabajadores, la esencia del liderazgo no es obtener poder sino

brindarle poder a otros y así realizar sus intenciones manteniéndolas por largo tiempo.

LIDERAZGO

MANTENER FUNCIONARIOS INFORMADOS SOBRE EL HOSPITAL

(CONDICIONES, OPERACIÓN).

ESTIMULAR SATISFACCION POR LOS EXITOS ALCANZADOS.

VALORIZAR LOS MANUALES (REGLAS DESCRIPCIONES).

RECONOCER BUENOS DESEMPEÑOS.

INFORMAR A LOS FUNCIONARIOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS, METAS,

POLITICAS, ETC

ESTABLECER MECANISMOS PARA RETRO−ALIMENTACION SOBRE LAS

REACCIONES (DE LOS COMUNICADOS).

ACCIÓN DE PRESENCIA, COMPARTIENDO LA INFORMACIÓN.

OTROS.

COORDINACIÓN.

Gerenciar una gran organización significa afrontar una variedad de factores técnicos,

además de una diversidad de comportamientos humanos. Al principio esa diversidad lleva a

una imagen de contradicción, cuando se piensa en la organización como algo integrado u

ordenado. Un hospital no es una maquina ni un organismo. Las analogías de un hospital

con maquinas, organismos u otras instituciones, tan frecuentes en el sentido común de la

gente, no reflejan la verdad de la vida de la organización.

La organización es una construcción humana arbitraria y abstracta que se convierte en una

realidad específica por la acción de sus miembros. La construcción se lleva a cabo

normalmente con una base lógica y racional, a partir de una intención explícita de alcanzar

su objetivo. Mientras tanto, cuando se designa papeles y funciones a seres humanos que

deben responder por la acción integrada dentro de la organización, no se elimina de la gente

sus diversas personalidades, percepciones y concepciones sobre la realidad, ni sus hábitos,

valores o formas de compromiso.

La función gerencial que busca esa integración es la función de coordinar. La coordinación

tiene como objetivo reunir los diversos factores organizativos e integrar personas que son

separadas deliberadamente y arbitrariamente y arbitrariamente.

La coordinación se hace una necesidad pues la vida de la organización es un constante

desvío de lo deseado: las discrepancias de acciones administrativas y de comportamientos

individuales son inherentes a la vida de la organización. Estas discrepancias, a veces

definidas como verdaderas paradojas, pueden explicarse por los factores abajo

mencionados y que, en la práctica, constituyen verdaderos desafíos a la coordinación.

Autonomía sectorial.

La especialización moderna hace a la organización del trabajo una pluralidad de funciones

profesionales las cuales, para ser bien ejecutadas, necesitan de una concepción acentuada de

autonomía. Cuanto mayor es el grado de autonomía, mayor es la posibilidad de

concepciones diversas sobre los objetivos y métodos de acción. Por lo tanto, la

organización es no−solo la visión global de los objetivos, sino también una suma de

concepciones sectoriales que convergen y divergen de la totalidad. En ese sentido, la

coordinación es la función de reconstruir el conjunto a partir de intereses y acciones

comunes de los diversos sectores.

Imperfección sistemática.

La organización es un sistema, pero no es un sistema perfecto en el que las

interdependencias y variaciones provocan adaptaciones inmediatas y equilibradas entre los

diversos subsistemas. Los subsistemas organizativos son heterogéneos: actúan en ambientes

diferentes, ejercen funciones diversas y tratan con clientelas que exigen una variedad

enorme de productos y servicios.

Diferentes ambientes imponen presiones diversas, generando respuestas variadas a las

exigencias específicas y, en la mayoría de los casos, en desarmonia con acciones de otros

sectores.

División del trabajo.

La división del trabajo no es solo una forma de definir tareas y de atribuir papeles y

funciones a las personas.

La división del trabajo es también una forma de distribuir recursos de poder e influencias y

de establecer la naturaleza, las formas y de posibilidades de comunicación entre la gente.

Por eso, la división del trabajo produce, al mismo tiempo, aislamiento e integración entre

las personas: aleja y acerca a la gente, impone y reduce barreras de comunicación.

Los factores mencionados ilustran la proposición de que la organización defiere de otros

sistemas porque se mantiene unida por acción y coordinación. La coordinación es la

función gerencial por excelencia, pus con esta se busca resolver las contradicciones

inherentes a la idea de organizar.

La coordinación busca desarrollar:

· Homogeneidad a partir de la diversidad, heterogeneidad e imperfección sistémicas.

· Organización a partir de una construcción arbitraria.

· Unidad y Totalidad por la suma de acciones de sectores semi−autónomos o

independientes.

· Interacción a partir del aislamiento causado por la división del trabajo.

La coordinación es, entonces, la función de integrar y armonizar la totalidad de la

organización basándose en la acción interactiva. En la práctica, la coordinación es un

incentivo a la interacción dirigida; difícil de definirse concretamente por el alto grado de

variación valorativa implícita en la idea de la harmonización.

Como la buena coordinación es el fruto de habilidades gerenciales que promueven la

interacción, la integración y la armonía entre los diversos sectores de una organización, se

recomienda a los gerentes y a los jefes que faciliten al máximo posible la solución de

problemas cerca del lugar de donde ocurren. El ejercicio de la función de coordinar

requiere, entonces, promover la flexibilidad y estímulos para los funcionarios, para que

procedan con cierto grado de autonomía en la búsqueda de resultados.

Entre las sugerencias que normalmente se les hacen a los jefes y gerentes para mejorar su

acción de coordinar, se destacan las siguientes:

· Estimular a los subordinados para que busquen soluciones a los problemas.

· Crear estructuras funcionales flexibles, usando grupos de trabajo temporarios.

· Incentivar la participación de especialistas de trabajos en grupo.

· Promover reuniones periódicas entre sectores y niveles jerárquicos diferentes.

· Divulgar información considerada importante para el trabajo de la organización.

COMUNICACIÓN.

Existen dos tipos de contradicción en la comunicación: la primera es que la importancia de

la comunicación administrativa es tan fácilmente notable que, en principió, no se

necesitarían mayores análisis.

De hecho, un gerente pasa la mayor parte del tiempo comunicándose: romper la

comunicación eliminaría el propio ejercicio de la función gerencial. La segunda razón es

que la comunicación esta presente en todas las otras funciones gerenciales como, por

ejemplo, planificación, coordinación y control.

Barreras dentro de la organización.

Estas barreras tienen que ver con el contenido del mensaje y con los canales establecidos

para la comunicación. Se refiere a los obstáculos mas directamente creados en determinada

institución. Ejemplos de estas barreras pueden ser:

Exceso de información: transmisión efectiva de datos que reduce la capacidad de

procesamiento del interlocutor, tanto como su capacidad de atribuir relevancia y

comprender el real significado del mensaje.

Omisión de claridad en el contenido del mensaje: no existe transmisión de información

disponible, fácilmente recopilada, u omisión intencional de datos, normalmente para

garantizar la seguridad y conveniencia de quien la envía.

Falta de claridad en el documento del mensaje: demasiado uso de jerga técnica,

incomprensible para la mayoría de los interlocutores.

Barreras personales.

Las barreras personales tienen que ver con la personalidad, capacidad de expresión y estilos

gerenciales. Estas se refieren a las características inherentes a la personalidad, o aprendidas

externamente, que son traídas por el individuo a la organización.

Esas barreras pueden ser ejemplificadas en los siguientes factores:

Interacción personal deficiente: la dificultad para las relaciones personales genera

desconfianza, protecciones, defensas, que restringen el acceso a la verdad de la

información.

Falta de apoyo del grupo de referencia: la comunicación administrativa es un proceso

social que involucra siempre a más de dos personas, pues incluye a sus grupos de referencia

y a las actividades en que se encuentran.

Énfasis en el estatus social: acentúa las diferencias humanas por cualquier factor, sea esto

profesional, edad, jerarquía, cargo, etc., y ayuda a crear distanciamiento entre las personas.

El análisis de las diferentes barreras para la comunicación sirve para reforzar la idea de que

la comunicación es sobre todo, sentimiento, personalidad, estilo y variación. Esta posee

motivos y formas que, en parte, son únicos de cada personalidad. Por lo tanto, la

comunicación exige de los interlocutores comprensión, tolerancia y atención a las diversas

formas que las personas usan para expresarse.

BIBLIOGRAFÍA

Manual de prototipo de educación en administración hospitalaria.Dr. Humberto de Moraes Novaes y Dr. Paulo Roberto Motta.Volumen 5. Organización Panamericana de la Salud. Serie HSP−UNI/ Manuales Operativos

PALTEX. 1996.