Operaciones cap 5 6

Docente: Ing. Jairo Sacoto Cabrera

1. Selección del proceso Concepto de proceso Decisiones Principales sobre los Procesos Tipos de procesos productivos Matriz producto-proceso Producción para inventario vs. producción por

pedidos 2. Diseño del proceso Esquema general Diagrama de flujo Ejemplo 3. Análisis de procesos Herramientas de análisis de procesos Medición de procesos Cuellos de botella

Contenido

4. Sistemas de producción intermitentes y continuos 5. Graficas de ensamble y flujos de procesos 6. Gráficas de actividades

Contenido

Proceso:

Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto.

En un proceso confluyen una o varias tareas.

INSUMOS PROCESO PRODUCTO

-Las decisiones sobre procesos afectan directamente al propio proceso e indirectamente a los servicios

Estructura del Proceso.- Decisión que determina

como se diseñarán los procesos en relación con los tipos de recursos necesarios, como se repartirán los recursos entre los procesos y las características fundamentales.

Participación del Cliente.- Es el modo en que los clientes forman parte del proceso y el grado de dicha participación

-Flexibilidad de los recursos.- Es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de productos y funciones

-Intensidad del Capital.- Es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en el proceso

ESTRUCTURA DEL PROCESO

Participación del Cliente

Flexibilidad de los Recursos

Intensidad del Capital

Estrategia para el cambio

Diseño de un proceso

eficaz

PROYECTO INTERMITENTE FLUJO LINEAL

TALLER LOTE LÍNEAS DE

ENSAM-

BLAJE

CONTINUO

Volúmenes de producción Bajo Alto

Proyectos Fabricación de

productos únicos o exclusivos.

Una o muy pocas unidades

Actividades que deben llevarse a cabo en un lapso de tiempo y en secuencia

Control: técnicas de administración y proyectos (PERT – CPM)

Períodos de fabricación largos y altos costos

Procesos intermitentes Poca cantidad de productos

con mucha variedad

Utiliza las mismas instalaciones para la producción de distintos productos

Equipos y trabajos similares se agrupan en centros de trabajo

Un producto pasa por distintos centros de trabajo

Se dividen en dos tipos: talleres y lotes.

Procesos intermitentes tipo taller

Se fabrica una cantidad pequeña de un producto.

Características del producto se ajustan a las exigencias del cliente.

Son procesos muy flexibles

Un lote de producto puede hacerse una sola vez.

Procesos intermitentes por lotes

Se producen lotes de productos una y otra vez.

El cliente elige entre una amplia variedad de productos, pero no es a medida

Por lo general los lotes son más grandes que en los talleres

Un lote pasa por distintos centros de trabajo

En ambos casos la programación de la producción es compleja

Indicados en donde hay poca estandarización y volúmenes de producción

no muy altos

Tipos de procesos productivos

Procesos de flujo lineal • Secuencia de operaciones lineal

• Fabricación de grandes volúmenes

• Poco productos diferentes (procesos poco flexibles)

• Alto grado de automatización (los empleados sólo tienen que aprender un número reducido de operaciones sencillas

• Hay dos tipos: líneas de ensamblaje y procesos continuos.

Líneas de ensamblaje

•Se fabrican productos discretos

•Fabricación en serie

•Son más eficientes que los

procesos intermitentes

•Productos técnicamente

homogéneos

• Poca variedad de productos. El

cliente participa poco

Procesos continuos

•Siempre se ejecutan las mismas operaciones, en las mismas máquinas, para la obtención del mismo producto

•Hay estandarización y controles de calidad efectivo

•A veces los productos no son discretos

En ambos casos las máquinas se disponen en línea, una tras otra.

Matriz producto - proceso

Estructura

producto

Estructura

proceso

Bajos vol.

Muchos product.

Hechos a medida

Bajos vol.

Varios product.

Opciones a

escoger

Reducida estand.

Mayor vol.

Pocos product.

Estandariza-

ción creciente

Altos vol.

Muy pocos

product.

Estandariza-

ción fuerte

TALLERES

LOTES

LINEAS

CONTINUOS

Imprenta

Rest.

Comida

rápida Ensambla-

dora carros

Refinería

petróleo

Hayes y Wheelwright (1984)

Inventarios Produce para

mantener inventarios Tiempos de entrega

cortos Línea de producción

estandarizada Poca variedad de

productos Decisiones

importantes: pronósticos, planeación y control de inventarios

Pedidos Los clientes realizan

pedidos Amplia gama de

opciones Proceso flexible para

satisfacer necesidades de los clientes

Costos más altos Decisiones

importantes: control de flujo de pedidos, gestión de tiempos de entrega, cumplimiento de fechas

Consiste en la especificación de las entradas (materia prima, materiales, etc.), operaciones, flujos de trabajo, métodos, personal y equipos necesarios para la producción de bienes y servicios.

¿Cuándo se efectúa el diseño de un proceso? 1. Cuando se va a ofrecer un bien o servicio

nuevo 2. Cuando se modifica un producto 3. Cuando surge una nueva tecnología

2. Diseño del proceso

Ejemplo de diagramas de flujo

Representación gráfica de los pasos o tapas de un proceso.

Utiliza símbolos. Algunos son:

Inicio / Fin Operación Operación manual Base de datos

Decisión Información

escrita

Almacenamiento Subproceso Conector

o esperas

Ejemplo de diagramas de flujo

Inicio

Pesar materia prima

Agregar

reactor

Reacción química

Sacar

muestra

Medir viscosidad Viscosidad

OK? Enfriar y descargar Fin

NO

SI

Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un dibujo

Permiten identificar problemas y oportunidades de mejora del proceso (pasos redundantes, reprocesos, conflictos de autoridad, cuellos de botella)

Excelente herramienta para capacitar a los empleados

Ventajas de los diagramas de flujo

Estudio de procesos existentes con la finalidad de mejorarlos.

Herramientas utilizadas: - Diagramas de flujo (buen nivel de detalle). - Mapas en función del tiempo o mapas de

procesos (diagramas de flujo con el tiempo en un eje horizontal)

- Cuadros de procesos

3. Análisis de procesos

Productividad Prod. = Salidas / Entradas Prod. = Uni. Producidas / tiempo Capacidad Capacidad diseñada o proyectada: tasa de

producción ideal para la cual se diseñó el sistema. Se expresa con una relación (Tn. Producidas por año, semana, mes; volumen producido por año,….; clientes atendidos por hora)

Medición de procesos

Tasa de uso de la capacidad: grado en que una empresa utiliza su capacidad productiva.

Tasa de uso cap. = salida real /cap. diseñada x

100%

Ejemplo: una empresa fue diseñada para producir 3600 unidades de X producto en una semana. En la realidad fabricó 2700 unidades en una semana determinada. ¿Cuál es su tasa de uso de la capacidad?


Para producción variada (muchos tipos de producto con tiempos de producción distintos), puede utilizarse:

Tasa uso cap = horas reales máq. /horas disponibles de máq. x

100%

Calidad: - Número de productos defectuosos

identificados tanto internamente o externamente - Cantidad de desechos del proceso


Velocidad de entrega: se mide en dos dimensiones

- Tiempo de suministro: tiempo desde que se encarga el producto hasta que el cliente lo recibe.

- Variabilidad de los tiempos de entrega (disminuirla para así disminuir la incertidumbre del cliente)


Flexibilidad:

- Tiempo en que un proceso requiere para pasar de elaborar un producto a otro.

- Capacidad del proceso para elaborar más de un producto a la vez. Cuanto más productos puedan hacerse simultáneamente, más flexible es el proceso.


Cuello de botella

“La operación que tiene la capacidad más baja, limitando la salida del producto del sistema es un cuello de botella”

200 uni/hora 200 uni/hora 50 uni/hora

La segunda operación es cuello de botella

200 uni/hora 200 uni/hora

Todas las operaciones serán cuellos de botella cuando la demanda supere las 200 u /hora

200 uni/hora

•Cuando se procesan productos diferentes aparecerán cuellos de botella específicos •Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrán de manifiesto cuellos de botella flotantes

Cuello de botella

Graficas de ensamble y flujos de procesos

La Graficas de Ensamble y flujo de procesos son ayudas valiosas para la planeación y administración de procesos de transformación: - Las GRAFICAS DE ENSAMBLE muestran los requerimientos de

materiales y las secuencias de ensambles de los componentes de un ensamblado.

- Se utilizan símbolos estándar Inspecciones Operaciones

-Una vez listo el diagrama de operaciones, se

debe analizar y estudiar el mismo, considerando los siguientes enfoques:

PROPOSITO DE LA OPERACIÓN DISEÑO DE LA PARTE O PIEZA TOLERANCIA Y ESPECIFICACIONES MATERIALES PROCESO DE FABRICACIÓN PREPARACIÓN Y HERRAMIENTAS CONDICIONES DE TRABAJO MANEJO DE MATERIALES DISTRIBUCIÓN DE PLANTA PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

Diagramas de Flujos de Procesos: ◦ Los diagramas de flujo se utilizan para describir y

mejorar el proceso de transformación en los sistemas productivos.

◦ Para mejorar la efectividad o eficiencia de los procesos productivos, pueden cambiarse algunos o todos los siguientes sistemas del proceso:

Materia Prima

Diseño del Producto

Diseño de los puestos

Pasos de amplio efecto sobre todas las partes

Se utiliza el enfoque de sistemas, se deben llevar a cabo los siguientes pasos para realizar un análisis de flujo del proceso: 1.- Decidir cuales son los objetivos del análisis 2.- Seleccionar un proceso productivo (o sistema) relevante para su estudio 3.- Describir el proceso de transformación existente por medio de diagramas de flujo y mediciones de eficiencia 4.- Desarrollar un diseño de procesos mejorado mediante la revisión de los flujos del proceso y/o insumos que se utilizan. Casi siempre el proceso revisado se describe mediante un diagrama de flujo

Se utiliza el enfoque de sistemas, se deben llevar a cabo los siguientes pasos para realizar un análisis de flujo del proceso:

5.- Obtener la aprobación gerencial del diseño de procesos revisado

6.- Implementar el nuevo diseño del proceso

La grafica de flujo de los procesos es una herramienta clave para mejorar el flujo de materiales.

Después de examinarla, el administrador podrá combinar algunas operaciones, eliminar otras o simplificarlas para mejorar la eficiencia general.

Esto podrá, a su vez, exigir cambios en la distribución,

En base a la información obtenida se puede calcular el costo anual de todo el proceso.

Cree un diagrama de flujo para el siguiente proceso de pedidos por telefono de una cadena minorista que se especializa en la venta de libros y discos compactos de música. El proceso proporciona un sistema de colaboración de pedidos por teléfono al los clientes que disponen de poco tiempo. Además de las ventas normales en tienda.

Primero, el sistema automatizado saluda a los clientes e identifica si éstos cuentan con un teléfono de tonos o de pulsos. Los clientes seleccionan 1 si tienen un teléfono de tonos; sino, esperan a que se desocupe el primer representante de servicio para procesar su solicitud. Si los clientes llaman desde un telefono de tonos, completan su solicitud eligiendo opciones por telefono. Primero, el sistema comprueba si los clientes ya tienen cuenta. Los clientes eligen 1 si ya tienen cuenta, o 2 si desean abrir una nueva cuenta. Los clientes esperan a que el representante de servicio abra la nueva cuenta si eligen 2

A continuación, los clientes eligen entre las opciones de colocar un pedido, cancelar un pedido o hablar con un representante de atención a clientes si tienen alguna duda o queja. Si los clientes optan por levantar un pedido, especifican el tipo de pedido (por ejemplo, un libro o un disco compacto de música) y un representante de atención especializado en libros o discos compactos de música toma el teléfono para obtener los detalles del pedido.

Si el cliente decide cancelar un pedido, debe esperar la respuesta automatizada. Para cancelar el pedido, el cliente tiene que marcar la clave del pedido en el teclado del telefono. El sistema automatizado dice el nombre del articulo pedido y solicita la confirmación del cliente. Si el cliente valida la cancelación del pedido. El sistema procede a cancelar el pedido; de lo contrario, el sistema pide al cliente que vuelva a introducir la clave del pedido. Después de responder a la solicitud, el sistema pregunta si el cliente tiene alguna solicitud adicional; si no, el proceso termina.

Un taller de servicio para automóviles ha tenido dificultades para realizar cambios de aceite en los 29 minutos o menos que ofrece en su publicidad. Ahora usted está a cargo de analizar el proceso de cambio de aceite de motor de un automóvil. El sujeto de estudio será el mecánico del servicio. El proceso comienza cuando el mecánico dirige al cliente, a su llegada, y termina cuando el cliente paga por los servicios realizados

Solución: Mover el paso 17 al paso 21. Los clientes no deberían tener que esperar mientras el mecánico limpia el área de trabajo Mantener el foso u pequeño inventario de los filtros de uso frecuente. Los pasos 7 y 10 implican ir al almacen. Si los filtros son trasladados al foso, tambien deberá colocarse ahí una copia del material de referencia. El foso tendrá que estar ordenado y bien iluminado.

Solución:

Empleo de dos mecánicos. Los pasos 10, 12, 15 y 17 requieren subir y bajar los escalones del foso. Muchos de esos recorridos podrían eliminarse. El tiempo de servicio se reduciría si un mecánico trabaja en el foso mientras que otro trabaja simultáneamente bajo el capó.

Un buen diseño de proceso de servicio depende del tipo y cantidad de contacto con el cliente.

PLANO DE SERVICIO.- es un diagrama de flujo especial de un proceso de servicio que muestra los pasos donde existe un alto grado de contacto con el cliente.

Listas de Verificación.- Formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan ciertas características del producto o servicio relacionadas con el desempeño.

Histograma y gráficos de barras.- Resumen de los datos medidos sobre una escala continua que muestra la distribución de frecuencia de alguna característica de la calidad

Grafico de Barras.-Serie de barras que representan la frecuencia con la que se presentan las características de los datos que se miden por medio de un “si” o un “no”.

Gráficos de Pareto.- Cuando los gerentes descubren varios problemas en el proceso que es necesario atacar, tienen que decidir cual de ellos deberán atender primero.

Diagrama de Causa y Efecto.- Diagrama que relaciones un problema clave de desempeño con sus posibles causas

1,.Prepare un diagrama de flujo para uno de los siguientes incisos:

a) El proceso de inscripción en la Universidad.

b) El proceso que se sigue para el lavado de automóviles local.

c) Un lustrado de zapatos.

2 Prepare un diagrama del proceso para una de las actividades del problema 1.

Prepare un diagrama del proceso para la siguiente linea de base

CAP 6:

PRONOSTICOS

2

“ES UNA ESTIMACIÓN CUANTITATIVA O CUALITATIVA DE UNO O VARIOS FACTORES (VARIABLES) QUE CONFORMAN UN EVENTO FUTURO, CON BASE EN INFORMACIÓN ACTUAL O DEL PASADO”

3

1. PRONÓSTICO PORQUÉ? • La empresa se mueve en un contexto

altamente incierto

• Política, tecnología y medio ambiente repercuten sobre variables relevantes para la empresa: costos de producción, inventarios, volumen de ventas

• La empresa debe tomar decisiones sobre Factores Controlables tomando en cuenta Factores Incontrolables.

4

AQUELLOS SOBRE LOS CUALES LA EMPRESA DECIDE SU ESTRUCTURA, NIVELES, POLÍTICA Y MODO DE OPERAR:

NIVELES DE PRODUCCIÓN

NIVELES DE INVENTARIO

CAPACIDAD

5

AQUELLOS SOBRE LOS CUALES LA EMPRESA NO PUEDE DECIDIR NI MODIFICAR: DEPENDEN DE FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA

DEMANDA DEL PRODUCTO

COMPETENCIA

ECONOMÍA

COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

6

LA EMPRESA REQUIERE PREDECIR FACTORES INCONTROLABLES:MERCADO, ENTORNO, ECONOMÍA, QUE SON INCIERTOS, PARA DECIDIR (PLANEAR) SOBRE FACTORES CONTROLABLES: NIVELES DE INVENTARIO, DE PRODUCCIÓN, CAPACIDAD.

7

REDUCIR LA INCERTIDUMBRE DEL FUTURO, MEDIANTE LA ANTICIPACIÓN DE EVENTOS CUYA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA SEA RELATIVAMENTE ALTA, RESPECTO A OTROS EVENTOS POSIBLES.

8

HORIZONTE DE PLANEACIÓN

LARGO PLAZO: inversión en capital, localización de planta, nuevos productos, expansión, crecimiento del mercado, tecnología

MEDIANO PLAZO: tamaño de la fuerza de trabajo, ciclicidad de la demanda, requerimientos de capacitación

CORTO PLAZO: frecuencia de pedidos, demanda, niveles de inventario requeridos

9

POR ÁREAS DE LA EMPRESA

MERCADOTECNIA: crecimiento del mercado, pronósticos económicos y poblacionales

PRODUCCIÓN: programas de expansión, pronóstico de la demanda a mediano y largo plazo

FINANZAS: presupuesto de gastos, ventas del próximo año

10

POR TIPO DE DATOS

CUALITATIVAS: técnicas subjetivas. Utilizan información cualitativa (experiencia de expertos).

CUANTITATIVAS: se basan en datos numéricos y utilizan herramienta matemática y estadística para su elaboración.

11

LA MISMA TÉCNICA USADA POR DOS EXPERTOS DISTINTOS PUEDE PRODUCIR RESULTADOS DIFERENTES

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ANALOGÍAS HISTÓRICAS

MÉTODO DELPHI CONSENSO GENERAL IMPACTO CRUZADO

ANÁLISIS DE ESCENARIOS

12

OBTENER INFORMACIÓN ACERCA DEL COMPORTAMIENTO REAL DEL MERCADO, MEDIANTE ENCUESTAS DIRIGIDAS AL PÚBLICO CONSUMIDOR O A PARTIR DE LA EXPERIENCIA DE VENDEDORES, PARA CONCLUIR SOBRE EL COMPORTAMIENTO FUTURO

13

SE FUNDAMENTA EN UN ANÁLISIS COMPARATIVO DE CASOS SIMILARES AL QUE SE ESTUDIA. TRATA DE RECONOCER PATRONES DE SIMILITUD PARA SACAR CONCLUSIONES Y OBTENER UN PRONÓSTICO: productos similares, producto en otros mercados, etc.

14

PRETENDE LLEGAR A UN CONSENSO A TRAVÉS DE LA OPINIÓN DE EXPERTOS, EVITANDO LA CONFRONTACIÓN DE LOS MISMOS, YA QUE NO EXISTE UNA INTERACCIÓN DIRECTA ENTRE LOS PARTICIPANTES. ESTOS EXPRESAN LIBREMENTE SUS OPINIONES.

15

Los expertos responden un cuestionario

Se obtiene la media y desviación de cada pregunta

Se pide justificar respuesta a aquellos que se encuentran fuera del rango de dos o mas desviaciones, sobre la media de cada pregunta.

Se pasa esta opinión a todos los participantes y se vuelve a aplicar el cuestionario

16

El proceso se repite hasta lograr un consenso en las diferentes preguntas o hasta identificar subgrupos de opiniones

Con la información obtenida se procede a la toma de decisiones.

17

SE REÚNE A UN GRUPO DE EXPERTOS

A PARTIR DE UNA LLUVIA DE IDEAS SE ESTABLECEN DISCUSIONES HASTA LLEGAR A UN ACUERDO QUE REFLEJE EL SENTIR DE LA MAYORÍA

18

DESARROLLAR UNA MATRIZ PARA ESTUDIAR LOS EFECTOS DE DIVERSOS FACTORES SOBRE LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DE UN EVENTO, ASÍ COMO EL IMPACTO QUE ESTA PUEDA TENER EN OTRA SERIE DE EVENTOS

19

Determinar los eventos a incluirse en el estudio

Estimar la probabilidad inicial de cada evento y la probabilidad condicional de cada par de eventos

Seleccionar eventos en forma aleatoria y calcular su repercusión sobre los demás eventos como resultado de la ocurrencia o no del evento elegido.

20

Describir diferentes escenarios futuros posibles (mas probable, probable, poco probable) considerando factores que los determinen (cambios en la población, inflación, variación de la demanda) para reconocer las implicaciones a largo plazo de los cambios posibles

21

INFORMACIÓN: REQUIEREN DE DATOS HISTÓRICOS DE LAS VARIABLES INVOLUCRADAS

SUPUESTO: EL PATRÓN HISTÓRICO DE LAS VARIABLES SEGUIRÁ SIENDO VÁLIDO EN EL FUTURO ANALIZADO

22

EXTRAPOLATIVAS: ajustes de curvas y métodos de suavizamiento. Los patrones observados en el pasado se proyectan al futuro

ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO: métodos de descomposición y modelos ARIMA (autorregresivos, integrados y promedios móviles)

MODELOS CAUSALES: modelos econométricos (regresión)

23

DEFINIR EL PROPÓSITO RECOLECTAR DATOS: fuentes primarias o

secundarias PREPARAR LOS DATOS:ordenar y

clasificar SELECCIONAR LA TÉCNICA ADECUADA:

cualitativa o cuantitativa EJECUTAR EL PRONÓSTICO: estimar

errores DAR SEGUIMIENTO: confrontar con

información actual

24

Facilite la toma de decisiones en el momento adecuado

Que sea entendida por el que toma las decisiones

Pase un análisis costo-beneficio

Cumpla con las restricciones del sistema: tiempo disponible, datos, disponibilidad de cómputo.

Cumpla con los criterios de: precisión, estabilidad, objetividad

SELECCIÓN DE LA TÉCNICA ADECUADA: LA MEJOR TÉCNICA ES AQUELLA QUE

25

OBSERVADOS EN UN MOMENTO PRECISO DEL TIEMPO: un día, una hora, una semana, etc.. Ejemplo: observar una característica en una muestra de productos para controlar calidad, ingreso de la población, grado de escolaridad de empleados, etc...

Objetivo: extrapolar a toda la población las características de la muestra

26

SERIES DE TIEMPO: una sucesión cronológica de observaciones de una variable a intervalos iguales de tiempo.

Ejemplo: ventas trimestrales de los últimos 5 años, desempleo en los últimos años, precio de un producto en el tiempo, etc..

Objetivo: analizar patrones del pasado que puedan extrapolarse al futuro

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El método más empleado para describir una tendencia lineal es el de mínimos cuadrados, para encontrar una línea de mejor ajuste para un conjunto de puntos.

Y´ = a + bX Y´ = valor pronosticado en un periodo X a = valor de la tendencia cuando X = 0 b = pendiente de la recta de tendencia X = periodo (codificado)


Año Periodo X Demanda (Y)

1994 1 35

1995 2 42

1996 3 48

1997 4 51

1998 5 54

1999 6 60

2000 7 71

2001 8 75


30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001


X Y XY X²

1 35

2 42

3 48

4 51

5 54

6 60

7 71

8 75

Sumas


n

xb

n

ya

xxn

yxxynb

22


t Yt Y´t et

1 35

2 42

3 48

4 51

5 54

6 60

7 71

8 75

9

Se puede calcular el coeficiente de determinación, a fin de evaluar qué tan correcta es la estimación de la recta de regresión.

El coeficiente de determinación r² se calcula como:

2222

2

2

yynxxn

yxxynr

Coeficiente de determinación (r2) es proporción de variación en la variable y que puede ser atribuida a una regresión lineal con respecto a la variable x. Se lo calcula mediante la fórmula:

Su raíz cuadrada positiva (r) se la conoce

como coeficiente de correlación de Pearson y es un estimador del parámetro coeficiente de correlación poblacional r.

-1.0 +1.0 0

Correlacion

Positiva

Perfecta

-.5 +.5

Correlacion

Negativa

Perfecta

No

Correlacion

También es posible calcular intervalos de confianza para la estimación. Para ello es necesario calcular el error estándar de la estimación.

2

2

n

xybyaySe


Nivel de

confianza

Z Fórmula

68% 1 y’ ± Se

95% 2 y’ ± 2Se

99% 3 y’ ± 3Se

44

TENDENCIA: componente de muy largo plazo

CICLICIDAD: componente de largo plazo

ESTACIONALIDAD:componente de corto plazo

FACTOR ALEATORIO: componente de muy corto plazo

45

Crecimiento de la población Inflación Ventas de un producto en su etapa de

crecimiento en el ciclo de vida

COMPONENTE DE MUY LARGO PLAZO QUE REPRESENTA EL CRECIMIENTO O DECRECIMIENTO DE LOS DATOS EN UN PERÍODO EXTENDIDO

FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN TENDENCIA:

46

0

10000

20000

30000

40000

50000

55 60 65 70 75 80 85

SEARS

47

PERÍODOS ESCOLARES

PERÍODOS VACACIONALES

PRODUCTOS DE ESTACIÓN

ESTACIONES DEL AÑO

PATRÓN DE CAMBIO QUE SE REPITE AÑO CON AÑO EN EL MISMO NÚMERO DE PERÍODOS

FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN ESTACIONALIDAD:

48

60

80

100

120

140

160

180

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

MURPHY

49

PERÍODOS DE EXPANSIÓN Y DE RECESIÓN DE LA ECONOMÍA

CICLOS ECONÓMICOS

FLUCTUACIÓN ALREDEDOR DE LA TENDENCIA QUE SE REPITE PERO A INTERVALOS DISTINTOS Y CON AMPLITUDES DISTINTAS

FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN CICLICIDAD:

50

100

150

200

250

300

350

400

60 65 70 75 80 85 90

VENTAS TENDENCIA

51

CAMBIOS CLIMÁTICOS DESASTRES NATURALES

HUELGAS HECHOS FORTUITOS

MIDE LA VARIABILIDAD DE UNA SERIE CUANDO LOS DEMÁS COMPONENTES SE HAN ELIMINADO O NO EXISTEN

FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN ALEATORIEDAD

52

0

200

400

600

800

1000

5 10 15 20 25 30

ALEA

53

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN CON TASA UNIFORME

VENTAS DE PRODUCTOS EN SU ETAPA DE MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA

SERIE CUYO VALOR PROMEDIO NO CAMBIA A TRAVÉS DEL TIEMPO

FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN ESTACIONARIEDAD

54

200

400

600

800

1000

85 86 87 88 89 90 91 92

VENTAS TENDENCIA

55

100

200

300

400

500

60 65 70 75 80 85 90

VENTASCICLOTENDENCIA

56

Una forma de saber si la serie tiene Tendencia, Estacionalidad, es una serie Aleatoria o una serie Estacionaria es mediante la observación del Correlograma. Correlograma: gráfica que muestra los coeficientes de autocorrelación de la serie

57

CORRELACIÓN DE LA SERIE CON ELLA MISMA REZAGADA UNO O VARIOS PERÍODOS

S (Yt-Y) (Yt-k - Y)

S (Yt -Y) rk

=

donde: Yt= es la observación en el tiempo t Y = la media de los valores de la serie

rk = coeficiente de Autocorrelación de orden k

58

Si la serie tiene Tendencia los coeficientes de autocorrelación son significativamente distintos de cero

en los primeros rezagos y caen gradualmente a cero.

0

10000

20000

30000

40000

50000

55 60 65 70 75 80 85

SEARS

59

Para quitar la tendencia a la serie se usa el Método de Diferencias: se genera una nueva serie en la cual cada observación es la diferencia de la observación t y la observación t-1 de la serie original.

Dif t = Yt - Yt-1

60

Si la serie tiene un patrón estacional el coeficiente de autocorrelación correspondiente a cierto rezago (4 si la serie es trimestral, 12 si es anual, etc.) es significativamente distinto de cero.

60

80

100

120

140

160

180

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

MURPHY

61

Quitando la tendencia a la serie Murphy (serie D(Murphy)), se observa una correlación significativamente distinta de cero en el rezago número 12 (observar que la serie es mensual)

-60

-40

-20

0

20

40

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

D(MURPHY)

62

Si la serie es aleatoria los coeficientes de autocorrelación son todos significativamente cero

0

200

400

600

800

1000

5 10 15 20 25 30

ALEA

63

Los coeficientes de autocorrelación de una serie estacionaria son cero excepto para los dos o tres primeros rezagos

-10000

0

10000

20000

30000

40000

50000

55 60 65 70 75 80 85

SEARS DSEARS

64

NOTACIÓN:

Yt : observación en el período t

Ft: pronóstico para el período t

et= Yt - Ft : residuo en el período t

Los residuos permiten observar que tan bueno es el modelo para pronosticar períodos pasados

65

SIRVEN PARA EVALUAR LA UTILIDAD DE UNA TÉCNICA DE PRONÓSTICOS, CALCULANDO UNA MEDIDA GLOBAL DE LOS RESIDUOS.

RESIDUOS: LA DIFERENCIA ENTRE EL VALOR REAL DE LA VARIABLE Y EL VALOR ESTIMADO POR EL MODELO

66

LAS MEDIDAS DE ERROR SE CALCULAN SOBRE UNA RANGO DE DATOS DE PRUEBA COMÚN ( a todos los modelos) CONSTITUIDO POR K OBSERVACIONES HISTÓRICAS Y REALIZANDO LOS PRONÓSTICOS CORRESPONDIENTES CON LA TÉCNICA SELECCIONADA

67

•ERROR MEDIO (ME) : ME S ei

k

=

•ERROR MEDIO ABSOLUTO: MAD =

•ERROR MEDIO CUADRÁTICO (MSE):

S ei |

k

•ERROR MEDIO ABSOLUTO PORCENTUAL: proporción del error

identifica sesgo

distancia promedio

penaliza errores grandes

S ei)2

=

k

MAPE

k MSE =

S ei / y |


Estas técnicas suponen que los periodos recientes son los mejores para pronosticar el futuro.

El método más sencillo es el método del último valor:

Pronóstico = último valor


t Yt Yt+1 et

1 42

2 52 42 10

3 54 52 2

4 65 54 11

5 51 65 -14

6 64 51 13

70

Ft+1 = S Yt

n

•ÚTIL CUANDO LA SERIE ES ESTACIONARIA

•SE OBTIENE DEL PROMEDIO DE TODAS LAS OBSERVACIONES HISTÓRICAS

Promedios simples:

Se obtiene la media de todos los valores pertinentes, la cual se emplea para pronosticar el periodo siguiente.

t Yt Yt+1

1 42

2 52 42

3 54 47.00

4 65 49.33

5 51 53.25

6 64 52.80

Este método no considera la media de todos los datos, sino solo los más recientes.

Se puede calcular un promedio móvil de n periodos.

El promedio móvil es la media aritmética de los n periodos más recientes.


promedio móvil

t Yt n=3 n=4

1 42

2 52

3 54

4 65 49.33

5 51 57.00 53.25

6 64 56.67 55.5

75

Ft+1 =

Yt + Yt-1 + Yt-2

3

• SE PROMEDIAN SOLO LAS ÚLTIMAS OBSERVACIONES

• EL ORDEN SE DETERMINA A PRIORI

• UN ORDEN GRANDE ELIMINA LOS PICOS (suaviza)

• UN ORDEN PEQUEÑO PERMITE SEGUIR MUY DE CERCA LOS CAMBIOS DE CORTO PLAZO

76

0

200

400

600

800

1000

85 86 87 88 89 90 91 92 93

ACME MA(2)

77

200

400

600

800

1000

85 86 87 88 89 90 91 92 93

ACME MA(3)

78

0

200

400

600

800

1000

85 86 87 88 89 90 91 92 93

ACME MA(4)

El método de suavizamiento exponencial puede dar una ponderación mayor a las observaciones más recientes.

Las ponderaciones se asigna mediante la constante , 0 < < 1.

El modelo se expresa como: pronóstico = (último valor) + (1 - )(último

pronóstico)

t Yt =0.1 =0.5

1 42

2 52 42 42

3 54 43.00 47.00

4 65 44.10 50.50

5 51 46.19 57.75

6 64 46.67 54.38

81

Ft+1 = Yt + ( 1- ) Ft

• PROMEDIA LOS VALORES HISTÓRICOS HASTA EL PERÍODO t, CON PONDERACIONES QUE DECRECEN EXPONENCIALMENTE

• INCLUYE UN PARÁMETRO QUE DEFINE LA VELOCIDAD DE DECAIMIENTO

0

• Ft INCLUYE LAS PONDERACIONES DE OBSERVACIONES ANTERIORES

82

0

200

400

600

800

1000

85 86 87 88 89 90 91 92 93

ACME FOR

83

SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL

SIMPLE ( 0.2620)

84

SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL DOBLE ( 0.2620)

Ft+p=at+pbt Donde= at= 2At - A’t

bt= / (At - A’t) At=Yt+()At-1

A’t=At+()A’t

85

SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL DOBLE ( 0.2620)

86

SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL

DOBLE ( 0.2620)

87

0

200

400

600

800

1000

85 86 87 88 89 90 91 92 93

ACME HOLT

= 0.31, = 0

89

0

200

400

600

800

1000

1200

85 86 87 88 89 90 91 92 93

ACME WINTERS

= 1 , = 0, = 0

91

MSE

FOR 21062.94

HOLT 21785.66

WINTERS 7209.052

DADO QUE LA SERIE TIENE COMPONENTE ESTACIONAL, EL MEJOR MODELO ES WINTERS

92

Ft+p = At +p* Bt

0

200

400

600

800

1000

1200

85 86 87 88 89 90 91 92

ACME PRON

93

ACME PM1 PM2 AT BT PRON 500.0000 NA NA NA NA NA

350.0000 425.0000 NA NA NA NA 250.0000 300.0000 362.5000 237.5000 -125.0000 NA 400.0000 325.0000 312.5000 337.5000 25.00000 112.5000

450.0000 425.0000 375.0000 475.0000 100.0000 362.5000 350.0000 400.0000 412.5000 387.5000 -25.00000 575.0000 200.0000 275.0000 337.5000 212.5000 -125.0000 362.5000

300.0000 250.0000 262.5000 237.5000 -25.00000 87.50000 350.0000 325.0000 287.5000 362.5000 75.00000 212.5000 200.0000 275.0000 300.0000 250.0000 -50.00000 437.5000

150.0000 175.0000 225.0000 125.0000 -100.0000 200.0000 400.0000 275.0000 225.0000 325.0000 100.0000 25.00000 550.0000 475.0000 375.0000 575.0000 200.0000 425.0000

350.0000 450.0000 462.5000 437.5000 -25.00000 775.0000 250.0000 300.0000 375.0000 225.0000 -150.0000 412.5000 550.0000 400.0000 350.0000 450.0000 100.0000 75.00000

550.0000 550.0000 475.0000 625.0000 150.0000 550.0000 400.0000 475.0000 512.5000 437.5000 -75.00000 775.0000 350.0000 375.0000 425.0000 325.0000 -100.0000 362.5000

600.0000 475.0000 425.0000 525.0000 100.0000 225.0000 750.0000 675.0000 575.0000 775.0000 200.0000 625.0000 500.0000 625.0000 650.0000 600.0000 -50.00000 975.0000

400.0000 450.0000 537.5000 362.5000 -175.0000 550.0000 650.0000 525.0000 487.5000 562.5000 75.00000 187.5000 850.0000 750.0000 637.5000 862.5000 225.0000 637.5000

600.0000 725.0000 737.5000 712.5000 -25.00000 1087.500 450.0000 525.0000 625.0000 425.0000 -200.0000 687.5000 700.0000 575.0000 550.0000 600.0000 50.00000 225.0000

550.0000 625.0000 600.0000 650.0000 50.00000 650.0000 400.0000 475.0000 550.0000 400.0000 -150.0000 700.0000

98

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Operaciones cap 5 6

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