Obra registrada en la Dirección General de Derechos de Autor de la SEP

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Derechos reservados: José Luis Méndez Martínez

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La Toma Estratégica de Decisiones como Competencia Profesional y los ejercicios de simulación del Challenger y la crisis de los

misiles

Diseño e implementación de políticas públicas

CompetenciasCompetencias

o Una competencia es aquél conjunto de conocimientos y capacidades que proporciona una habilidad profesional determinada

o Los conocimientos y capacidades se refieren a comportamientos

Derechos reservados, José Luis Méndez Martínez


Conocimiento y CapacidadesConocimiento y Capacidades

o Diferencia entre conocer y realizar los comportamientos, entre conocimientos y capacidades

o Conocimientos se adquieren estudiando

o Capacidades se adquieren “realizando”o Bicicleta



La toma estratégica de decisionesLa toma estratégica de decisioneso Toma Estratégica de Decisiones (TED): conjunto

de comportamientos, que, juntos, constituyen la “competencia” profesional de tomar decisiones en función de la efectividad (logro de un objetivo determinado con los menores costos posibles). Comportamientos en dos aspectos:

o Definición de la Decisión: definición de tres elementos del contenido de la decisión: el diagnóstico, la(s) solucion(es) y el/los instrumento(s).

o Mecánica Decisoria: definición de tres elementos de la forma de la decisión: los procesos, los actores y los tiempos con los que se define el contenido de la decisión.



Las decisiones/elementosLas decisiones/elementoso Toda decisión involucra dos elementos/actos esenciales:

o La preferencia o La evaluación/predicción

o Existen preferencias “subjetivas” que se seleccionan a partir de valores personales.

o En esos casos, es posible evaluar la predicción pero difícilmente la preferencia (valor)

o Existen preferencias “objetivas” que se seleccionan a partir de metas relacionadas con la atención a un problema.

o En estos casos, es posible evaluar la preferencia (solución) y la evaluación (de hecho usualmente la primera deriva de la segunda)

o El grado de error/acierto se puede definir entonces en función del grado en que se solucione el problema

o Aun así con frecuencia resulta difícil o polémico definir una preferencia como acertada o errónea


Las decisiones/elementosLas decisiones/elementoso A la preferencia (objetiva) se llega como

producto de una evaluación/predicción del “medio ambiente” (“naturaleza”/“realidad”)

o A su vez, la evaluación/predicción se basa en la percepción de “datos” del medio ambiente/naturaleza, que pueden ser objetos y relaciones entre objetos

o Es posible evaluar el grado de certeza/error en dicha evaluación en función de la cercanía entre la percepción y la realidad de los datos que se perciben


Las decisiones/elementosLas decisiones/elementoso La predicción se basa en dos elementos:

o La confiabilidad del instrumento de medición/predicción para proporcionar la medida precisa del objeto o la relación

o La validez de la correspondencia entre los resultados de una medición y el objeto/relación que dice medir (un instrumento puede ser confiable pero medir un objeto distinto a la que se piensa mide)

o Enfoque heurístico: en la evaluación/predicción se da una serie de sesgos (desviaciones) que separan la percepción de un fenómeno/hecho de la naturaleza real del mismo


Ejercicio Apostador (respuesta Ejercicio Apostador (respuesta rápida)rápida)

o Está usted apostando con una moneda. Ésta ha caído las últimas cuatro veces en sol.

o ¿A que lado le apuesta en la siguiente ronda?

o Un segundo:o A) Águilao B) Sol


Ejercicio perfilEjercicio perfil

o Existe un grupo de cien personaso 20 de ellos son abogadoso 80 de ellos son sociólogos

o Miguel es una persona que gusta de usar traje oscuro, corbata y portafolio, y que en general tiene una preferencia por el orden

o Miguel es (un segundo):o A) Abogadoo B) Sociólogo


Ejercicio cuentaEjercicio cuenta

o ¿Cual es el resultado de la siguiente operación?

(cinco segundos)

o 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x 7 x 8


Ejercicio cuentaEjercicio cuenta

o ¿Cuál es el resultado de la siguiente operación?

(cinco segundos)

o 8 x 7 x 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1


Ejercicio HomicidiosEjercicio Homicidios

o ¿Considera usted que en general hay más?o A) Homicidioso B) Suicidios


Ejercicio estudiante (respuesta Ejercicio estudiante (respuesta rápida)rápida)

o Usted va de regreso a casa y compra en la tienda de la esquina un pizza (solo hay de un tipo) de microondas en oferta a 30 pesos.

o Cuando llega se le ocurre llamar por teléfono a un compañero/a para que venga a cenar. El/ella dice que sí.

o Baja usted a la tienda pero se agotó la oferta y ya solo puede comprar la misma pizza a un precio normal de cincuenta pesos.

o Su amigo/a le llama y le dice que ya no puede ir. o Usted tiene las dos pizzas al lado del horno. ¿Cuál

prefiere comerse? o a) la de cincuentao b) la de treintao c) le da exactamente igual.


Ejercicio funcionario obras (5 Ejercicio funcionario obras (5 minutos)minutos)

o Una los puntos con las restricciones señaladas (máximo de cuatro líneas rectas sin separar la pluma del papel ni regresarla sobre una línea ya trazada)


Solución ejerciciosSolución ejercicioso ¡La probabilidad de que caiga águila o sol es la misma

(50%) en cada evento! Asumiendo que no hay trampa, usted no tiene elementos para decidir, porque cada lanzamiento es independiente de los anteriores.

o Existen mayores probabilidades de predecir la profesión de Miguel basándose en la Frecuencia Base, que además es conocida, que en su apariencia personal, que además ofrece una base incierta de predicción. La Frecuencia Base indica que la probabilidad de que Miguel sea sociólogo ¡es de 4 a 1!

o ¡En muchos países hay igual número de suicidios que de homicidios! Sólo que no suelen llegar a la prensa

o ¡El resultado es el mismo! (40,320) El promedio de respuesta en experimentos ha sido de 512 para el primer orden y de 2,250 para el segundo

o ¡Las pizzas son exactamente iguales! Nadie tiene una razón válida para escoger la de 30 o 50 pesos


Solución de ejercicio funcionario Solución de ejercicio funcionario obrasobras

1

2

3

4


Las decisionesLas decisioneso La mente humana tiene limitaciones de

percepción, evaluación y prediccióno No puede conocer toda la realidad; tiene una memoria

con capacidad de almacenamiento limitada; no puede manejar mucha información al mismo tiempo

o Trabaja entonces de manera heurística: selectiva, secuencial y conservadora

o Además, necesita pensar que tiene control, que “conoce” la realidad ( que la realidad es segura, no probabilística) y que puede actuar (evita la disonancia cognitiva)

o Es racional pero también limitada y “emocional” (impresiones)

o Por lo tanto, pueden (tienden a) darse sesgos que producen una percepción falsa (no “confiable” o “válida”) de los datos (objetos y relaciones)


Decisiones/clasificaciónDecisiones/clasificacióno Se puede decir que ello es así en general, aunque

cierta variacióno Clasificación de tipos de decisiones

o “Certidumbre” (cisne negro; efecto mariposa)o Conozco las alternativas y el alto grado de probabilidad

de acierto (80-100% de probabilidad de que una alternativa logre el objetivo) (aspirina/dolor)

o Certidumbre relativao Conozco las alternativas y el mediano grado de

probabilidad (40-60% de probabilidad de que una alternativa logre el objetivo) (volado: 50%)

o Conozco las alternativas y el bajo grado de probabilidad de acierto (10-30% de probabilidad de que una alternativa logre el objetivo) (dado)

o Incertidumbreo No conozco las alternativas y/o el grado de probabilidad


Decisiones/clasificaciónDecisiones/clasificación

o Los fenómenos se dan en forma probabilística; siempre ( o casi siempre) existen varias posibilidades. Con frecuencia no las conocemos todas.

o Muchas decisiones importantes se dan bajo incertidumbre

o La combinación de múltiples posibilidades y variables y las restricciones de la percepción llevan a los “sesgos”


Las decisionesLas decisioneso Aun si involucra limitaciones y sesgos, al final la

mente humana es más poderosa que una computadora para tomar decisiones, ya que:

o Puede por sí misma revertir/reconstruir/profundizar pensamientos

o Tiene el poder de la imaginación y la innovación

o Tiene la capacidad para reconocer la existencia de sesgos mentales (“conciencia”) y por lo tanto para minimizar el riesgo de error compensando dichos sesgos


Diagnosticación y decisiónDiagnosticación y decisión

o Una forma de reducir los sesgos heurísticos es el diagnósticoo Definición del problema (“hecho problemático” y

sus consecuencias)o Definición del objetivo (mínimo aceptable producto

del cambio/reducción en el hecho problemático)o Diagnóstico (percepción de datos con alta

probabilidad de acierto gracias a confrontación empírica vía “diseños de investigación”)

o Clarificación de criterio(s)o Definición y selección de alternativas (relación

solución-objetivo) a partir del diagnóstico y la clarificación de criterios



Diagnosticación y DecisiónDiagnosticación y Decisióno El diagnóstico representa una competencia

técnico-analítica, que involucra un conjunto determinado de comportamientos y destrezas técnicas

o Constituye una forma eficaz para reducir los sesgos y tomar decisiones eficaces, pero requiere de capacidades relativamente más difíciles de adquirir y de recursos (tiempo, presupuesto) más amplios


Diagnóstico, Decisión y HeurísticaDiagnóstico, Decisión y Heurística

o Pocas veces la decisión puede involucrar un diagnóstico: o Usualmente el tiempo y otros recursos para

tomar la decisión son reducidoso En esos casos, en lugar del diagnóstico la

decisión se basa en la heurística, esto es, en la utilización de pistas (cues). Como se dijo, esto puede involucrar sesgos y errores

o En el sector público, un mecanismo heurísitico frecuente es recurrir a grupos de decisión. Sin embargo, también hay sesgos importantes en las decisiones grupales



Diagnosticación, Decisión y Diagnosticación, Decisión y HeurísticaHeurística

o La competencia de la Toma Estratégica de Decisiones (TED) se aplica a las decisiones que no pueden basarse en un diagnóstico, con el fin de reducir la posibilidad de error de la heurística.

o Los sesgos heurísticos –y los comportamientos de la TED para evitarlos– se vinculan a:o I. Aspectos psicológico-individuales o II. Psicológico-sociales o III. Contextuales


I. Aspectos psicológico-I. Aspectos psicológico-individuales/Personalidadindividuales/Personalidad

o Motivaciones subjetivaso Personalidad

o Psicología de la Personalidad/Caracterologíao Tipos de personalidado Clasificacioneso Jung

o Tiposo Reflexivoo Emotivoo Perceptivoo Intuitivo

o Introversión/extroversión


Aspectos psicológico-Aspectos psicológico-individuales/Personalidadindividuales/Personalidad

Sprangero Actitud hacia la naturaleza

o Teóricoo Estéticoo Económicoo Religioso

o Actitud hacia la sociedado Político (valora el poder)

o Ventajas: autoconfianza, voluntad, eficacia, oportunidad

o Desventajas: egocentrismo, ceguera, sordera, verticalismo

o Social (valora la relación social)o Ventajas: participación, consensoo Desventajas: dispersión, ingenuidad, carencia de

poder


Dimensiones centrales de la Dimensiones centrales de la personalidad para la caracterologíapersonalidad para la caracterología

o Extroversión.- una de las cinco dimensiones “básicas” de la personalidad, que va de lo sociable y volcado al mundo exterior en un extremo a lo reservado y volcado al mundo interior en el otro.


Dimensiones centrales de la Dimensiones centrales de la personalidadpersonalidad

o Confianza - una de las cinco dimensiones “básicas” de la personalidad, que va de lo confiado en un extremo a lo cauteloso en el otro.



o Escrupulosidad.- una de las cinco dimensiones “básicas” de la personalidad, que va de lo detallista en un extremo a lo descuidado en el otro.



o Estabilidad.- una de las cinco dimensiones “básicas” de la personalidad, que va de lo tranquilo en un extremo a lo ansioso en el otro.



o Apertura.- una de las cinco dimensiones “básicas” de la personalidad, que va de lo imaginativo e idealista en un extremo a lo realista y práctico en el otro.


Aspectos psicológico-Aspectos psicológico-individuales/matriz de individuales/matriz de

personalidad de dos dimensionespersonalidad de dos dimensiones

Introvertido Extrovertido

Realista R- I

Realizador

R-E Coordinador

Idealista I-I Pensador

I-E Activista


Aspectos psicológico-Aspectos psicológico-individuales/Perfilindividuales/Perfil

o Perfiles profesionaleso Economistao Politólogoo Abogadoo Médicoo Administrador


Aspectos psicológico-Aspectos psicológico-individuales/Historiaindividuales/Historia

o Historia personal/profesionalo Espacios de trabajoo Éxitos y fracasoso Vinculación con hechos relevanteso Visión de hechos relevantes


Psicología individual y Psicología individual y comportamientos de la TEDcomportamientos de la TED

o Complejidad extrema de psicología individual/combinaciones

o Alto riesgo de esquematismo y simplificación errónea

o Caracterología: ciencia polémica. Por lo tanto: precaución


Tendencias al “desvío” de la mente Tendencias al “desvío” de la mente para la predicción de eventos y la toma para la predicción de eventos y la toma

de decisiones (Hogarth)de decisiones (Hogarth)

o Psicología cognitivao I. Error por “sesgo” (bias) en la relación

entre objetos/variables en la adquisición de la informacióno Sesgo por disponibilidad

o Memoria/sobrestimación de pistas “de alto relieve/dramáticas” (homicidios/suicidios)

o Memoria/subestimación de pistas “de bajo relieve”o Sobrestimación de pistas existentes/disponibles

(palabras con r al inicio o en 3er lugar en inglés) (son mayores las del 3er lugar aunque se suele pensar lo contrario)



de decisiones (Hogarth)de decisiones (Hogarth)o Sesgo por percepción selectiva

o Sobrestimación de pistas confirmadoras/consistentes o Sobrestimación de primera/última pista (“primera

impresión”) (ejemplo: series númericas)o Sobrestimación de pistas familiares o “sencillas”

(cualitativas/cuantitativas) (ejemplo: lista con número igual de personas famosas de un sexo/no famosas del otro)

o Sobrestimación de pistas por deseo (wishful thinking)

o Sobrestimación de pistas amenzadoras (mayor aversión a riesgo de pérdida que de ganancia; --resistencia a volado si proporción es menor de 1 a 3); raza diferente)

o Subestimación de pistas opuestas/discrepanteso Subestimación de pistas desagradables (error)



de decisiones (Hogarth)de decisiones (Hogarth)o Sesgo por percepción engañosa

o Sobreestimación de pistas no “confiables”/sensación de control (por planeación, etc.)

o Sobrestimación de pistas “invalidas”/parciales (muestras no representativas –generalización a partir de mala experiencia personal con un caso –médicos alópatas)

o Subestimación de pistas completas (Frecuencia Base –abogados/antropólogos; Frecuencia Relativa --no absoluta; vgr. éxitos contra intentos--; ciclo/curva completa no parcial)

o Sobrestimación de pistas concretas (incidentes personales)

o Subestimación de pistas abstractas/complejas (Frecuencia Base)

o Sobrestimación de pistas “impresionísticas” (estereotipos; “falacia del jugador”; covariación fortuita)




o II. Sesgo en el procesamiento de la información

o Sobrestimación de inversión realizada (costos hundidos --pizza)

o Subestimación de costos de oportunidado Sobrestimación de procesos linealeso Subestimación de procesos exponenciales,

curvas, etc.o (Efectos contextuales

o Complejidado Stresso Presión social)




o Ley del más bajo esfuerzoo Criterio de satisfaccióno Apoyo a racionalidad

aparenteo Subestimación de

incertidumbres


Comportamientos y factores Comportamientos y factores psicológico-individualespsicológico-individuales

1. El decisor debe tratar de “conocerse a sí mismo”; debe:

1. Buscar reconocerse en alguna combinación compleja de los diversos tipos de personalidad y perfil profesional.

2. “Cultivar” la “auto-conciencia emocional”

(Aunque el uso de ciertos procedimientos reduce el riesgo de error por sesgo, el analista de políticas también debe “conocerse a sí mismo” y conocer los rasgos generales del receptor del análisis (decisor) y lo que el/ella puede estar esperando del mismo)



2. El decisor debe “compensar” los sesgos asociados a su personalidad, historia y perfil

Pensador: reflexión sin acción (funcionarios:“parálisis por análisis”)Coordinador: acción sin reflexiónActivista: acción sin evaluaciónRealizador: acción sin visión (pez en el agua/bosque-árboles)



3. El decisor debe “compensar” los “sesgos” mentales.1. Revisar/conocer la confiabilidad de datos/pistas2. Revisar/conocer la validez de datos/pistas3. Mantener/buscar datos discrepantes/inconsistentes,

desagradables, difíciles, etc.4. Buscar datos adicionales a los existentes o memorizados5. Buscar datos “no correlacionados”, de distintas fuentes6. Conocer el tipo de proceso (lineal, exponencial, cíclico,

etc.)7. Evitar el incrementalismo/satisfacción8. Incorporar/identificar las incertidumbres, posibilidades,

probabilidades y “certidumbres” (alta probabilidad)9. Evitar caer en los “costos hundidos”



Dado que las preferencias son más subjetivas que las predicciones,

existen menos guías de acción. Sin embargo, algunoscomportamientos básicos son:

1. Aclarar las preferenciasa) Diferenciar las preferencias personales (gustos) y las preferencias analíticas (solución a problemas)b) Equilibrar el reconocimiento/defensa de las preferencias propias y el entendimiento/incorporación de las preferencias de otros (sobre todo en preferencias analíticas)

2. Ordenar/jerarquizar las preferencias3. Ser consistente con las preferencias4. Respetar la transitividad de las preferencias

A/B, B/C = A/C


Instrumentos. Ordenamiento de Instrumentos. Ordenamiento de preferenciaspreferencias

Tipos de ordenamiento: Un criterio: jerarquías. Dos o más criterios: matrices


Ordenamiento de alternativas. Ordenamiento de alternativas. Matriz Alternativa DominanteMatriz Alternativa Dominante

Alternativas

Eficacia Costo Establidad

A1 1 1 1

A2 2 2 2

A3 3 3 3

Criterios


Ordenamiento de alternativas. Ordenamiento de alternativas. Matriz alternativas diversasMatriz alternativas diversas

Criterios

Alternativa

Eficacia Costo Estabilidad

A1 1 3 2

A2 2 1 3

A3 3 2 1


Ordenamiento de alternativasOrdenamiento de alternativaso Se recomienda el uso final de entre dos o cuatro

criterios; alguno(s) criterio(s) puede(n) ser externalidades

o Ante escenario de alternativas diversas, se puede:o Eliminar criterioso Ponderar criterios

o Ejemplo: Eficacia/Estabilidad/Costoo Definir mínimos/máximos aceptables por criterio

o Presupuesto disponible y aceptabilidad política definen nivel de eficacia

o Seleccionar alternativa de “baja preferencia”, definir Plan B, y proceder a formulación y/o ejecución

o Descentralizar proceso de selección de alternativa (“Bote de basura”)


II. Aspectos psicológico-socialesII. Aspectos psicológico-socialeso En el sector público, muchas o la mayoría de las

decisiones importantes o bajo incertidumbre se toman en grupo. En general, bien manejada, la “decisión grupal” ha mostrado ciertas ventajas:o Aumenta la información sobre el problema y las

alternativaso Aumenta la información sobre los riesgoso Toma en cuenta a los ejecutores

o Sin embargo, existen también riesgos:o Mayor complejización y lentitud por mayor información y

más preferenciaso Problema Agente-Principal. Riesgo de predominio de

preferencia particular/privadao Errores por “sesgo” derivados de la psicología

social/grupal



Psicología social/grupalPsicología social/grupal

o Janis: “pensamiento grupal”, que suprime el disenso y la evaluación correcta de alternativas y de la realidad. o Algunos experimentos han mostrado una

tendencia de los individuos a ceder a la presión para adaptarse a la opinión mayoritaria del grupo.

o Los grupos producen una “mente colectiva” que da un sentimiento de invulnerabilidad a sus miembros.


El pensamiento grupal de JanisEl pensamiento grupal de Janis

A

Los que toman las decisiones constituyen un grupo cohesivo

B-1 Faltas estructurales de la

organización

B-2 Contexto situacional

provocativo

D Síntomas de una toma de decisiones deficiente

C Síntomas de pensamiento

grupal

E Baja probabilidad

de un resultado exitoso

Buscando concurrencia (tendencia de pensamiento grupal)

Condiciones antecedentes Consecuencias observables




o A Cohesividad de los tomadores de decisiones:o La condición primaria para un pensamiento

grupal es que aquellos que toman las decisiones tienen un grado alto de cohesividad.

o El sentimiento de ser parte de un grupo cohesivo incrementa el desarrollo de miedos irracionales a aquellos que no “son parte de los nuestros”.




o B-1 Fallas estructurales de las organizaciones:o Jerarquía muy marcada o Aislamiento del grupo.

o B-2 Contexto situacional provocativoo Alto estrés por parte de amenazas externaso Baja autoestima, por ejemplo inducida por

fracasos recientes o por una estructura organizacional demasiado autoritaria.




o C Síntomas del pensamiento grupalo Sobreestimación del grupo (ilusión de

invulnerabilidad; mesianismo)o Mentes cerradas (“racionalizaciones”

colectivas; esterotipos de grupos externos) o Uniformidad (auto-censura, presión en

críticos).




o D Síntomas de una toma de decisiones deficienteo Evaluación de alternativas incompleta o Búsqueda pobre de información o Ausencia de planes de contingencia.



o El diseño y formulación de políticas en gobiernos modernos recae principalmente en pequeños grupos y comités

o En este contexto se puede decir que el riesgo del “pensamiento de grupo” es más frecuente de lo que parece.

o A la vez, es probable que la relación entre pensamiento grupal y decisiones fallidas se dé principalmente ante problemas altamente complejos (Hart)



Caso: El ChallengerCaso: El Challenger

o Explosión del Challenger poco después de haber despegadoo Recomendación inicial de ingenieros de no

lanzaro Presión de directivos, grupo y contextoo Cambio de la recomendación inicialo Falta de atención de los directivoso Explosión

Otros posibles casosOtros posibles casos

o Europao El Holocausto (Hitler)o La invasión de la URSS (Hitler)

o EUAo Bahía de Cochinos (Kennedy)o Vietnam (Johnson)o Watergate (Nixon)o Irak (Bush II)

o ALo Malvinas (Junta Militar)

o México: o Tlatelolco (Díaz Ordaz) o Desafuero AMLO (Fox) ¿Otros?



Psicología individual/grupal y Psicología individual/grupal y comportamientos asociados a la comportamientos asociados a la competencia de la TED: iniciocompetencia de la TED: inicio

1. El decisor presenta el problema a un grupo confiable (¿“profesional”?) y reducido, pero plural de discusión, donde estén representados distintos perfiles, criterios, preferencias, niveles y grupos (6-10).

2. El decisor inicia abriendo las opciones (evita tomar o favorecer inmediatamente una decisión), aunque mantiene el control de la mecánica decisoria.



3. El decisor promueve la atención y el respeto a los distintos actores o posiciones, por extremas que sean, a la vez que es capaz de reconocer “agendas ocultas” y/o sesgos inherentes a cada actor.

4. El decisor promueve que cada actor comparta la información exclusiva.

5. El decisor promueve la libertad y atención al disenso y las dudas (incluso puede designar explícita o implícitamente un “abogado/inquisidor del diablo”). Distingue fondo y forma.

Psicología grupal y Psicología grupal y comportamientos asociados a la comportamientos asociados a la

competencia de la TED: competencia de la TED: desarrollo/marcodesarrollo/marco



Psicología grupal y comportamientos Psicología grupal y comportamientos asociados a la competencia de la TED: asociados a la competencia de la TED:

desarrollo/trampasdesarrollo/trampas

6. El decisor evita caer en “discusiones cargadas”: si el tipo de alternativas que se presentan son de un mismo tipo o se asocian predominantemente con sólo uno de los grupos, promueve que entren en la discusión otras del tipo opuesto.

7. El decisor evitar caer en estrategias engañosas: piensa dos veces antes de aceptar medidas parciales que conducirán a una alternativa determinada



desarrollodesarrollo

8. El decisor hace las preguntas clave (busca información adicional/discrepante) en los momentos necesarios.

9. El decisor se asegura de conocer lo mejor posible las consecuencias/externalidades (directas e indirectas, particulares y generales, presentes y futuras) de las alternativas principales.

10. Ante situaciones de alto conflicto (suma cero) y/o riesgo, el decisor abre tiempos y/o espacios para:

a) conocer lo mejor posible las intenciones reales de los actores

b) permitir a los actores tomar posiciones que reduzcan el conflicto

c) abrir “salidas dignas” para las concesionesDerechos reservados, José Luis Méndez Martínez




salidasalida

o 11. Exploradas las alternativas y atendidas las dudas, si la incertidumbre no es excesiva, el decisor es capaz de promover y tomar una decisión:o Oportunao De preferencia de justo-medio, suma-positiva

y/o acuerdo mayoritario o Cuidándose a la vez de no caer en una

decisión irracional de “menor denominador común” (Arrow).


TED y matriz decisoriaTED y matriz decisoria

12. El conjunto anterior de comportamientos no es una receta. El decisor evalúa la situación decisoria particular en que se encuentra (fines, medios, actores y tiempo) y modula dichos comportamientos en función del método decisorio que mejor se adapte a esa situación (matriz).


Matriz tridimensional de modelos Matriz tridimensional de modelos decisores y situacionesdecisores y situaciones

CF = Claridad de fines CM = Claridad de medios GH = Grado de heterogeneidad

RL 3

RL/APM4

RL 2

APM6 A

B

B

BBB

8

APM/RL 5

APM7

AGH

CM

R 1

A


La artesanía de la TEDLa artesanía de la TED

o La TED representa una suerte de “artesanía”: o A) Es una mezcla de ciencia y arte, de

conocimiento objetivo (de los materiales con los que se trabaja) e intuición (“no sesgada”)

o B) Cada producto (decisión) es único


Ejemplos de TEDEjemplos de TED

o EUA o Eisenhower y el día Do Truman y la negativa de atacar a China (i)o Kennedy y el bloqueo navalo Bush I y la negativa a invadir Irak (i)

o Méxicoo López Mateos y el reconocimiento de Cuba (i)o Cárdenas y la expropiación petrolera (i)o López Portillo y la reforma política (i)o Fox y la abstención de apoyar la guerra en Irak

o ¿Otros?


III. Aspectos Contextuales III. Aspectos Contextuales GeneralesGenerales

o Una tercera fuente de errores por sesgo es la ubicación institucional/contextual.

o “Where you stand depends on where you sit”


Aspectos Contextuales GeneralesAspectos Contextuales Generales

IND

ORG/FUN

COYONTURA

PARTIDOS

GRUPOS DE PRESION

ARENA

REGIMEN

CULTURA

MUNDO


Campo Político que Rodea a un Funcionario Público

Legislatura

GposPresión

Medios

ActoresIntern.

OtrosPartidos

PartidoPpo o en

PoderB

Subsecrs.

Staff

Otros nivelesDe gobierno

SecretaríasRelacionadas

Tribunales

Srio de Edo.


Conexión LegislativaConexión Legislativa o Según sea el tipo de régimen, será el tipo de relación

con el congreso (presidencial- parlamentario). o En general, el congreso a) establece el marco

normativo general de una dependencia del poder ejecutivo; b) establece el presupuesto; 3) realiza seguimiento

o Suele darse que el congreso mande llamar a las cabezas de la dependencias

o Con todo, la relación suele ser favorable a las dependencias por la experiencia, el tiempo y la información acumuladas.

o Los congresos suelen ser instituciones plurales y por lo tanto divididas o hasta fragmentadas; ello conlleva el riesgo de la falta de políticas o puede derivar en políticas caóticas.


Conexión con Gpos. de PresiónConexión con Gpos. de Presióno Las Secretarías son sensibles a los grupos

de interés que su actuación puede afectar.o Una forma por la que los grupos de interés

interactúan con las secretarías es proporcionándoles grupos de asesoría para el proceso de formación de políticas públicas.

o En ocasiones pueden existir relaciones simbióticas entre los regulados y los reguladores

o Hay una tensión entre el modelo político democrático-representativo y el directo


Relaciones InternacionalesRelaciones Internacionales

o Ubicación geo-política/económicao Acuerdos Internacionaleso Sistemas internacionales

o Multipolaro Bipolaro Unipolar


CulturaCultura

o Estilos nacionales:o Diferentes tipos de cultura e instituciones

determinarán el tipo de políticas y organizaciones públicas.

o Existe una variedad de tipologías de culturas

o Por ejemplo: cuando estamos en una cultura pluralista (anglosajona) se tenderá a diseñar y ejecutar políticas poco activas y carecer de fuerte coordinación; cuando estamos en una cultura estatista (latina) se tenderá hacia políticas activas.


RégimenRégimen

o Totalitarioo Autoritarioo Democrático

o Presidencialistao Semi-presidencialistao Parlamentario

o Democracia directa (corporativismo; pluralismo)o Democracia representativa


Régimen (AL/Oszlak)Régimen (AL/Oszlak) Tipo de régimen Burocrático-

Autoritario Democrático- Liberal

Patrimonialista

Jerárquica

Estructura piramidal, control vía jerarquías paralelas

Estructura poliárquica. Control vía partidos, opinión pública y corporaciones

Estructura radial. Control personalista

Funcional Racionalización, desconcentración y subsidiariedad. Orientación eficientista

Automatización y descentralización. Superposición funcional. Orientación clientelista

Burocracia formal y unidades operativas ad-hoc (“corte”) orientación prebendalista

Tip

o de

inte

rdep

ende

ncia

Material o presupuestaria

Universalidad presupuestaria. Asignación autoritaria

Autarquía financiera. Asignación competitiva

Monopolización de recursos. Asignación discrecional.


Regímenes y flujos de autoridadRegímenes y flujos de autoridad

DEMOCRÁTICO - LIBERAL

BUROCRÁTICO- AUTORITARIO

PATRIMONIALISTA


ArenasArenas

o Diferentes tipos de áreas de política pública implican distintos marcos estructurales, grupos sociales y relaciones entre éstos. La naturaleza de las políticas públicas dependerá del tipo de problema. o Lowi: distributiva, redistributiva y

reguladora. o Wilson: distributiva, redistributiva,

reguladora y mayoritaria.


Arenas de políticaArenas de política B E N E F I C I O S

Concentrados Dispersos Arena: Distributiva Jugadores en la arena: Estado y ganadores Tipo de juego: Suma positiva (bajo conflicto)

Arena: Mayoritaria Jugadores en la arena: Principalmente el Estado Tipo de juego: Suma positiva (bajo conflicto)

C O S T O S

Dispersos Concentrados

Arena: Redistributiva Jugadores en la arena: Estado, ganadores y perdedores Tipo de juego: Suma –cero (alto conflicto)

Arena: Reguladora Jugadores en la arena: Estado, perdedores y ganadores Tipo de juego: Suma-cero relativa (conflicto intermedio)


Grupos de PresiónGrupos de Presión

o Sistemaso Triángulos de políticaso Redes de políticao Comunidades de política

o Tiposo Organizaciones civileso Sindicatoso Cámaras empresarialeso Empresaso Universidadeso Medios masivos de comunicación


PartidosPartidos

o Tipos de partidoso Izquierda (comunistas, socialistas,

socialdemócratas)o Derecha (demócrata-cristianos, católicos,

fascistas)o Centro

o Régimen de partidoso Unipartidistao Bipartidistao Tripartidistao Multipartidista


CoyunturaCoyunturao Enfoque ecológico:

o Hampson: En contexto de normalidad los actores tienden a defender sus intereses particulares; las políticas públicas tenderán a ser pasivas. Cuando una crisis amenaza el status quo, surge el interés de programas directos y coordinados para solucionar el problema; tenderán a existir políticas activas o semiactivas. Después del choque inicial, los actores tenderán a funcionar como lo hacían antes, sin llegar al punto inicial.

o Otros autores: La relación entre una crisis y la formulación de políticas no es mecánica. La crisis abre una “ventana de oportunidad” y favorece cierto tipo de coaliciones. Las crisis son construcciones políticas, así como su vinculación con ciertas políticas. “Hay soluciones buscando problemas”

o Kingdon: Una política activa tenderá a surgir cuando una crisis, una solución y una coalición sean ligadas por un empresario político.


Coyuntura/enfoque “ecológico”Coyuntura/enfoque “ecológico”

Política Activa Política pasiva

Normalidad Crisis nueva normalidad Coalición Solución


OrganizaciónOrganización

o Subculturas y estándares de actuacióno Militar

o Ejércitoo Marinao Aviación

o Civilo Gobernacióno Haciendao Sedesolo Economía


Algunos enfoques recientes para el Algunos enfoques recientes para el análisis de las políticas públicas y análisis de las políticas públicas y

sus prediccionessus predicciones Predicciones sobre el tipo de política

pública Enfoques

Pasiva Semiactiva Activa

Macroenfoques

Estatista xxxxxxxxxxx Pluralista

xxxxxxxxxx

Enfoques de alcance medio

Estilo estatista xxxxxxxxxx Estilo pluralista

xxxxxxxxxxx

Arenas de política

Arena distributiva xxxxxxxxxxx Arena redistributiva xxxxxxxxxxx

Arena regulatoria xxxxxxxxxxx Arena mayoritaria

xxxxxxxxxxx

Ecológico

Coalición + crisis + solución

xxxxxxxxxxx

crisis + solución xxxxxxxxxxx O crisis + coalición Crisis o coalición o

solución xxxxxxxxxxx

Nota: “x” indica el lugar en que las políticas públicas tenderían a situarse en la escala de acuerdo a cada enfoque. Fuente: J. L. Méndez, “La política pública como variable dependiente: Hacia un análisis más integral de las políticas públicas”, Foro Internacional, XXXIII(1993).


Contexto y comportamientos de la Contexto y comportamientos de la TEDTED

1. El decisor conoce/”ve” los diversos niveles/factores contextuales del entorno

2. El decisor procura conocer las distintas manifestaciones específicas de cada nivel/factor del contexto y sus efectos

3. El decisor conoce su ubicación en el entorno4. El decisor da a cada nivel contextual el

lugar que le corresponde en la decisión en función de su peso/influencia específicos sobre la decisión

5. El decisor “compensa” los sesgos derivados de su ubicación contextual


Neustadt y May: uso de la historia Neustadt y May: uso de la historia para las decisionespara las decisiones

o Con mayor frecuencia de lo que parece, los decisores gubernamentales hacen uso de la historia para tomar decisiones

o Con la misma frecuencia, hacen un mal uso de la historia

o Saltan de inmediato a las opciones existenteso No analizan la naturaleza/historia del problema y

consecuentemente definen mal las causas y el objetivo a alcanzar

o Comparan el caso presente con casos pasados aparentemente similares (analogía histórica), sobrestimando las similitudes y subestimando las diferencias

o Mezclan distintos tipos de datos; no clarifican/diferencian lo “conocido”, lo “incierto” y lo “asumido”


Neustadt y May: mini-métodosNeustadt y May: mini-métodoso No saltar inmediatamente a la pregunta ¿que

debemos hacer? ¿Cuáles son las opciones?o I. Clarificar el problema:

1. Enlistar en tres columnas lo conocido, lo incierto y lo asumido respecto a la situación

2. Buscar la información adicional que permita transformar datos inciertos o asumidos en “conocidos”

3. Encontrar caso(s) similares del pasado. Enlistar para cada uno lo conocido, incierto y asumido

4. Enlistar en dos columnas las similitudes y las diferencias del caso presente con el(los) caso(s) pasado(s)


Neustadt y May: mini-métodosNeustadt y May: mini-métodoso II. Definir la situación existente y la situación

deseada diferente de la existente (objetivo). o Aquí es donde la historia puede ayudar más.

o ¿Cuál es la historia del asunto (issue story)? ¿Cómo, porqué y para quién la situación representa un problema? 1. Regla de Goldberg: obtener la historia correcta del

problema desde el punto de vista del decisor2. Líneas de tiempo: regresar hasta el punto de origen

real de la situación. Preguntarse el qué y el cuándo. ¿Debe ser el objetivo regresar la situación al punto donde estaba?

3. Preguntas de periodista: preguntarse el dónde, quién, cómo y porqué


Neustadt y May: mini-métodosNeustadt y May: mini-métodos

o III. Enlistar opcioneso Aquí la historia ayuda menos dado que las

opciones dependen de las condiciones y capacidades presentes

o IV. Analizar opcioneso Apuestas de participantes sobre prediccioneso La “pregunta de Alejandro”: ¿Qué evidencia nueva

cambiaría las premisas de la decisión?

o V. Decidir y ejecutar opcioneso “Ubicación” de organizaciones y personas en

relación a la decisión en función de su naturaleza y su historia

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