Nº 387 Edición Internacional

Las mejores

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Ránking 2010 Buenos Aires

Miami

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C. de México

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INFRAESTRUCTURA

UNIVERSIDADES

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ÁREAS VERDES

RECURSOS HUMANOS

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INTELIGENCIA

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Monterrey

Monterrey

CULTURA

DESEMPLEO

IMPUESTOS

MARCO JURÍDICO

URBANIZACIÓN

ESTABILIDAD SOCIAL

AEROPUERTOS

LOGÍSTICA

TRÁFICO

CALIDAD DE VIDA

COSTOS

TALENTO

POBLACIÓN

OBESOS LATINOSLA AMENAZA A LA SALUD PÚBLICA

LA JUGADA DE UCLA

CARLOS SLIM TV

NUEVO TIPO DE ALIANZA EN LA REGIÓN

SU APUESTA EN BRASIL

EDICIÓN INTERNACIONAL • www.americaeconomia.com

Nº 387 • MAYO, 2010

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2004

wimbledon

2003

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2005


2006


2007

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2008

roland garroswimbledon

2009 2010

australian open

OYSTER PERPETUAL DATEJUST II

En ocho cortos años, Roger Federer ha cambiado el tenis para

siempre. Con cada victoria de Grand Slam sigue confirmando el

título de Mejor Jugador de todos los tiempos.

CONTENIDO

6 AMÉRICAECONOMÍA / MAYO, 2010

Nº 387 / MAYO, 2010

ESPECIAL CIUDADES

22 >NUEVA ESCALA Grandes urbes comienzan

a tener competencia de

ciudades más pequeñas.

46

PORT

ADA:

ÁLV

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SECCIONES 8> AE.COM 9> ÍNDICE10> MEMO12> EDITORIAL14> PISTAS15> CARTAS16> MOVIMIENTOS73> NEGOCIADO Y FIRMADO74> LÍNEA DIRECTA

48 >MÁSTER EN ALIANZASLa UCLA y la UAI se unen

para dar un MBA más

internacional.

DEBATES

50 >POLÍTICAEn América Latina cunde

la desilusión de Barak

Obama, dice Abraham

Lowenthal.

51 >FINANZASEl cambio del mercado

fi nanciero en Brasil ha

sido un milagro, dice John

Edmunds.

52 >EL SOFT POWER DE BRASILEl país hace sentir su

peso a nivel mundial.

57 >OPINIÓNEE.UU. necesita de la

ayuda de América Latina

para lidiar con Cuba, dice

Peter Hakim.

61 >ENTREVISTA EE.UU. está detenido en

materia comercial, dice

Carlos Gutiérrez.

64 >ENFERMOS DE GORDOSAmérica Latina es la

región emergente que más

gordos aporta al mundo.

I-BIZ

67 >ENERGÍA LÁCTEAEn América Latina buscan

sacar etanol de los resi-

duos de la leche.

71 >CLICS & CHIPSHonda lanza su nuevo

Segway.

Buenapetito

La brasileña JBS se consolida a ritmo frenético como el mayor procesador de carne del mundo. Pero sus deudas se disparan.

32 >LA DEUDA DE LIMA Perú crece, pero su capital

aún no está a la altura.

34 >JUEGO URBANOEl Mundial de Fútbol de

2014 tiene a Rio de Janeiro

invirtiendo en infraestruc-

tura deportiva.

35 >INSEGURIDAD BÁSICALa violencia en México

impide a sus ciudades ser

más competitivas.

36 >CURITIBA 2.0Tecnología y medio am-

biente es la combinación

de la capital de Paraná

para crecer.

38 >AVES FÉNIX Los desastres naturales

traen la oportunidad de

levantar mejores ciudades.

NEGOCIOS

4O >LA SAMBA DE SLIMSus empresas se hacen

con la TV pagada en Brasil.

43 >PEQUEÑO MITONo siempre conviene

apoyar a las Pymes en

América Latina.

44 >SIN SEÑALSonyEricsson busca ganar

espacios en un mercado

cada vez menos diferen-

ciado.

JULI

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ÍNDICE DE EMPRESASLA PÁGINA CORRESPONDE A LA PRIMERA MENCIÓN DE LA COMPAÑÍA EN EL ARTÍCULO.

AMERICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published monthly except Nov and Dec in Santiago, Chile by AmericaEconomia. AmericaEconomia is distributes in the United States by DL Distribution Group, 7301 SW 100 Ct, Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida. POSTMASTER: send address changes to DL DISTRIBUTION GROUP 7301 Miami,fl 33173-4651

MAYO, 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 9

3M ...........................................23

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Adidas ...............................16, 23

Advent International ................73

Anchor Ethanol Ltda ...............68

Apple .......................................44

Arauco .....................................38

ArcelorMittal ...........................21

Arla Foods ...............................68

Arup ........................................39

Aspen Pharmacare

Holdings Ltd ......................73

Asus .........................................20

B

Banco Central de Argentina .....28

Banco Interamericano

de Desarrollo ...............17, 43

Banco do Brasil .......................73

Bank of Tokyo

Mitsubishi ..........................73

Bertin .......................................46

BID ..........................................69

BMW .......................................20

BNDES ....................................47

Boston Scientifi c......................26

BP ............................................73

C

Café Punta del Cielo ................17

Carboeléctrica del Pacífi co ......73

Caterpillar ................................23

Cemex......................................23

Claro ........................................41

Converge Comunicações .........40

Cristalerías Rosario .................73

D

Data Corporation .....................44

DBM ........................................28

De Smet Ballestra ....................68

Dell ..............................20, 23, 45

Devon Energy ..........................73

Dimension Data

Holdings ............................73

E

Embratel ..................................41

Energy for Industry ..................68

Eriksson .............................28, 44

F

Fonterra ...................................68

Frontino Gold Mines ...............73

G

Gartner.....................................45

Gateway ...................................45

Gayosso ...................................17

Global Crossing .......................18

Google .....................................45

Grana y Montero .....................73

Gruma ......................................14

Grupo EBX ..............................14

Grupo Globo ............................41

Grupo Nacional de

Chocolates .........................31

GVT...................................28, 41

H

Heineken..................................23

Honda ......................................71

Hotel Casino Carrasco .............30

HP ............................................20

HTC .........................................45

Huawei ....................................45

I

IBM .........................................45

J

Japan Bank for the

International Cooperation ....73

JBS ..........................................46

K

Kerton Group ...........................45

L

Larcomar .................................73

Legal Asset

Management ......................47

Lenovo .....................................20

LG Electronics .........................44

Link Investimentos ..................46

Luper Indústria

Farmacêutica Ltda .............73

M

Magenta Computación S.A ......73

Marsh.......................................20

MasterCard ..............................20

Medoro Resources ...................73

MEO Australia ........................73

Microsoft ...........................45, 71

Mitsubishi Corp .......................73

Motorola ..................................45

N

National Beed ..........................46

Net Serviços ............................40

Nike .........................................16

Nokia .......................................44

O

Oi .............................................41

Owens-Illinois .........................73

P

Parque Arauco .........................73

Petrobras ..................................73

PricewaterhouseCoopers ..........23

Procter & Gamble ....................22

Publicis Groupe .......................73

Pyramid Research ....................44

R

Rockdale Beef .........................47

Rothschild Asset

Management .........................20

Royal Bank

of Scotland .........................73

S

Samsung ..................................44

Sancor ......................................68

Scotiabank ...............................73

Schlumberg ..............................28

Singapur Keppel Corp .............73

Sony.........................................44

Strides Arcolab ........................73

Sumitomo Bank .......................73

Swift ........................................46

T

Taterka Comunicações .............73

Tatiara Meat

Company ............................46

Telmex .....................................40

Tetrapak ...................................20

The Flip ...................................71

The Livestock Marketing

Information Center ............46

Toshiba ....................................20

W

WalMart ...................................26

Z

ZTE Corp.................................45

Felipe Aldunate M.Director Editorial

MEMO


Un ingeniero de Bruselas que hacía negocios con

Shanghai desde su ofi cina en São Paulo. Me lo topo en un vuelo Santiago-Bogotá. “Busco partners para crecer en el resto de América Latina”, me dice, mientras me cuenta el itinerario que ha hecho en esta investiga-ción. Agrega, no obstante, que

el quién no es tan importante como el dónde. “Hay buenos candidatos en todos lados, pero la facilidad para operar en una u otra ciudad hace diferencias”. Así de simple. El ejecutivo defi nió en una frase la razón de ser del estudio que ilustra la portada de esta edición y por el que anualmente que-

EL QUIÉN Y EL DÓNDE

mamos pestañas, devoramos pizzas y agotamos los toners de las impresoras analizando informaciones de ciudades de toda la región para decirles a las empresas cuáles son las mejores ciudades para hacer negocios internacionales en América Latina. Y es que la oferta de servicios y costos que ofre-cen las ciudades de la región tiene una alta variabilidad. La versión 2010 de este ránking, preparado, como siempre, por AméricaEconomía Intelligence, presenta algunas novedades metodológicas –que lo hacen más sólido y competitivo– y en los resultados. Muchas, a pesar de estar ancla-das en el suelo, se mueven con gran dinamismo para atraer la inversión empresarial y facili-tar la realización de negocios globales.EnAméricaEconomía también nos movemos. Con ediciones locales en cinco países de la región y con una creciente presencia en internet, nuestra

estructura se hace cada vez más compleja y global. Nuestra última incorporación es Víctor Herrero, nuevo editor ejecutivo de la versión internacional de AméricaEconomía. Víctor (chileno y 39 años) tiene gran rodaje internacional. Fue editor general de Harvard Business Review para América Latina y editor adjunto de Wall Street Journal Americas en Nueva York. Ha estudiado en España y en Alemania, y se maneja en cuatro idiomas. Atributos ideales para el periodismo internacional que buscamos desarrollar en AméricaEco-nomía y la estructura global que necesitamos para llevarla a cabo. Y es que para estos objetivos el quién también es clave.

VÍCTOR HERRERO: EXPERIENCIA GLOBAL

DIRECTORElías Selman C.

VICEPRESIDENTA EJECUTIVAGloria Landabur C.

DIRECTOR EDITORIALFelipe Aldunate M.

DIRECTOR DE ARTEÁlvaro Araya Urquiza

EDITOR EJECUTIVOVíctor Herrero

EDITOR DE FOTOGRAFÍA Miguel Candia

EDITORESSolange Monteiro (Sã o Paulo) Fernando Chevarría (Lima)Juan Pablo Rioseco (Santiago)Karen Correa (Guayaquil)

REPORTEROSMatías Rodo y Carolina Fuentes (Santiago), Roberta Pregnaca y Graziela Dal-Bó (São Paulo), Natalia Vera (Lima), David Santa Cruz (Ciudad de México), Rodrigo Lara (Buenos Aires), Antonio Delgado (Miami), Juan Pablo Dalmasso (Córdoba).

CONSEJEROS EDITORIALES Peter Hakim (Washington), Enrique García (Caracas)

COLUMNISTAS ESTABLESAbraham Lowenthal, Susan Kaufman Purcell, Félix Peña, Javier Santiso, John Edmunds

DISEÑADORESSebastián Caro, Riffka Schiro-kauer

AméricaEconomía es una publicación mensual de Nanbei Ltd. Impresa en World Color Chile S.A., en Santiago, Chile. México, franqueo pagado. Publicación Periódica. Registro PP09-0011. Certifi cado Licitud de Tí-tulo Nº 4090. Certifi cado Licitud de Contenido Nº 3346. AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. monthly publication.

ILUSTRACIONESPatricio OtnielCORRECTOR DE PRUEBASMario Pozo V.

AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE(Estudios y Proyectos Especiales)DIRECTOR Jaime Contreras SoriaINVESTIGADOR SÉNIOR Andrés AlmeidaANALISTA FINANCIERO Catherine LacourtPERIODISTA Evelyn Quezada INVESTIGADORES RÁNKING CIUDADES: Marco Ceballos e Ignacio Brito

AMÉRICAECONOMÍA.COMDIRECTOR ESTRATEGIA DIGITALRodrigo Guaiquil C.EDITORLino Solís de OvandoPERIODISTAS Alejandra Araya, Alejandra Clavería, Marcelo García, Gastón Meza, Rodrigo Orellana, Cristina Vilchez, Patricia ZvaighaftDESARROLLO Leonardo Cabrera, José Fuentes, Claire Ledgard, Sebastián Pérez, Luis Silva, Angel Vásquez.

ÁREA DE MARKETINGDIRECTORA DE MARKETINGMica SelmanASISTENTE DE MARKETINGCarola Mena

ÁREA DE OPERACIONESGERENTA DE PRODUCCIÓNConstanza del Río MorenoDIRECTOR OPERACIONES Y CIRCULACIÓNMarcial Delcorto

CONTACTOS COMERCIALESDIRECTORA COMERCIAL EE.UU.Verónica [email protected]+1305 648 9071

GERENTE COMERCIAL MÉXICORafael [email protected]+5255 5254 2400VENTAS PUBLICIDADJennifer Price (Miami), Tanya Mejía Maya (Ciudad de México)GERENTE DE VENTAS CHILE María Alexandra [email protected]+562 290 9400VENTAS CHILECarmen Gloria Castillo, Paula Contreras, Rocío Palacios+562 290 9400DIRECTORA COMERCIAL PERÚAlejandra [email protected]+511 610 7210VENTAS PERÚPatricia Anduaga, María Claudia Díaz-DulantoVENTAS ARGENTINAClaudia [email protected]+5411 4612 7723 / +5415 5511 8723VENTAS BRASILSidney Espósito+5511 3097 7676VENTAS COSTA RICAGuillermo Galán+506 2225 6861VENTAS CENTROAMÉRICAYadyra de Paz y Miñ[email protected]+507 271 5327 / +507 6678 7564

REPRESENTANTES INTERNACIONALESALEMANIAMichaela Justi+4959 56 020 121ESCANDINAVIAFinn Greve Isdahl+4755 92 5192

ESPAÑALuis Andrade+3491 441 6266FRANCIAPatricia Goupy+331 4143 7057ITALIACarlo E. Calcagno+3902 670 73383REINO UNIDODavid Todd+4420 7538 5811SUIZAHans Otto+411 269 7070

OFICINAS EDITORIALESSANTIAGO+562 290 9400CIUDAD DE MÉXICO+5255 5254 2400BUENOS AIRES+5411 4383 8410MIAMI+1305 648 9071LIMA+511 610 7272

CHAIRMANRobert R. Paradise

MIG

UEL

CAN

DIA

EDITORIAL


AFPLA DEFINICIÓN COLOMBIANA

En mayo, América Latina tendrá su atención enfo-

cada en Colombia. El tercer país más poblado de Améri-ca Latina protagonizará du-rante este mes unas reñidas elecciones que seguramente tendrán su defi nición fi nal en un balotaje a realizarse el 20 de junio.

Para la región, estas elec-ciones son especialmente importantes debido al com-plejo marco internacional que se ha ido tejiendo en torno a Colombia, mientras su presidente Uribe lideraba la lucha contra las violentas guerrillas que han tenido al país sometido a una guerra interna por años.

La enorme popularidad doméstica de Uribe, quien no pudo presentarse a una nueva reelección (que de seguro habría ganado), no se traspasó a ningún candidato. Juan Manuel Santos, quien fuese ministro de Defensa y vicepresidente de Uribe, lidera las encuestas con cifras en torno al 30% de aprobación. Noemí Sanín, candidata por el Partido Conservador, y quien tam-bién reclama la herencia de Uribe, está a la baja: de tener cerca de 19% ha ido cayen-do a 12%. Ambos candida-tos reclaman la herencia del uribismo: una política dura

contra las FARC y un marco económico que promueva la inversión y los negocios. La sorpresa la está dando An-tanas Mockus, quien se hizo popular con una exitosa ges-tión en la alcaldía de Bogo-tá, y cuyo apoyo llega, según varios estudios, a 20%. El resto de los candidatos no supera el 7% de apoyo.

Los dos que encabezan las encuestas aparentan tener muchas diferencias. Santos es un político duro. Cuando estaba al mando del Minis-terio de Defensa, Colombia logró sus mayores avances en el arriscamiento de las FARC y, más llamativamen-te, la liberación de Ingrid Betancourt. También fue durante su gestión en Defen-sa sucedió la mayor parte de los civiles muertos en el es-cándalo conocido como los falsos-positivos. Hoy Santos no duda en afi rmar que vol-vería a dar una orden como el bombardeo al interior de las fronteras ecuatorianas. Mockus, quien sufre de los tempranos síntomas del mal de Parkinson, es un creativo excéntrico y algo impredeci-ble que montó en elefante el día de su boda y que no tuvo problemas en bajar sus pan-talones y mostrar su trasero a un grupo de estudiantes que se manifestaba mientras

era rector de la Universidad Nacional. Se identifi ca con el partido verde, es liberal, pero apoya políticas de de-recha como la privatización de servicios públicos, como lo hizo en su gestión muni-cipal.

No obstante, los tres candidatos que lideran las encuestas coinciden en la necesidad de mantener la política contra las FARC, si bien Santos pone acento en la seguridad, mientras que Mockus lo pone en la de-fensa de la institucionalidad democrática. Las diferencias son de matices en un esque-ma electoral defi nido por el uribismo y el anti-uribismo, y en el cual todos quieren estar en el centro.

Las diferencias más concretas en los programas aún no aparecen, por lo que es temprano para defi nir posiciones. No obstante, la economía ha sido relegada en el debate, un tema en el que urgen defi niciones. La recesión en Estados Unidos, su principal socio comercial, afectó su comercio exte-rior. Lo mismo sucedió con los líos diplomáticos con Chávez, que prácticamente cerró el mercado a su país vecino: las exportaciones colombianas a Venezuela ca-yeron 76,6% en 2009. Pese

a eso, la economía colom-biana creció 2,5% en 2008 y tuvo una leve expansión de 0,4% en 2009. En 2010, las proyecciones indican que crecerá a una tasa de 2% a 3%, con una infl ación controlada. La resiliencia de la economía colombiana se debe a la diversifi cación industrial y a la fi rma de acuerdos de libre comercio con distintos mercados, aun-que quedan pendientes los más importantes.

No obstante, a Colombia le faltan motores de dina-mismo. De hecho, la falta de velocidad en la recu-peración, en comparación con otras economías de la región, como Perú, Chile y Brasil, se debe a su escaso comercio con Asia. Y el prometido TLC con Estados Unidos duerme esperan-do un escenario legislativo acogedor. El próximo pre-sidente de Colombia tendrá la gran oportunidad de ges-tionar un país al alza que ya ha realizado muchas de las reformas económicas más complicadas. Será clave para el bienestar un plan econó-mico coherente y que siga promoviendo la inversión a medida que fomente puentes de integración de Colombia con el mundo, y no que los vaya cortando.

SIGUIENDO LA PISTA


Otra XDIJIMOS: Muchos descon-fi aron al ver a Eike Batista entrar en las industrias de petróleo y generación de energía dada la extensa diversifi cación que ya tenía su conglomerado, el cual participaba en los sectores de minería, turismo náutico y un restaurante chino (“Factor X”, AméricaEcono-mia N° 386, abril, 2010).

LO NUEVO: El grupo EBX, controlado por Batista, incluyó un nuevo sector dentro de su portafolio de empresas. Recientemente el empresario brasileño anunció la fi rma de un me-morando de intención para formar un joint venture con la canadiense Mitel, para entrar al sector de tele-comunicaciones. La idea

inicial es fabricar en Brasil teléfonos de tecnología IP y sistemas de video para seguridad.

Arriba las tortillasDIJIMOS: Debido a la crisis fi nanciera de 2008 el peso mexicano perdió un 18% de su valor frente al dólar y Gruma, la productora mexicana más grande del mundo de tortillas y de harina de maíz y trigo —y la más grande del mundo en su rubro—, acusó el golpe. Anunció pérdi-das de US$ 738 millones, por las apues-tas en derivados de monedas (“Tras los tortazos”, AméricaEconomía, Nº 381, noviembre, 2009).

LO NUEVO: Roberto González Barrera, presidente de Gruma, dijo que expandir el negocio a Asia y Oceanía era fun-damental para el futuro de su negocio. “Con Maseca y Mission, nuestras dos marcas internacionales más importan-tes, buscamos la manera de que nues-tros productos puedan satisfacer las demandas presentes y las necesidades que tengan a futuro los consumidores”.

Dinero amazónicoDIJIMOS: Los recursos del Fondo de la Amazonía serán aplicados exclu-sivamente bajo la forma de fi nanciamientos no reembolsables. “Nuestra expectativa es que el volumen de donaciones para el fondo crezca mucho”, dice Guilherme Accioly, gerente del Departamento de Gestión del Fundo, del Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) (“Capital verde”, AméricaEconomía N° 383, enero, 2010).

LO NUEVO: El Ministerio del Medio Ambiente afi rmó que el BNDES negocia con 12 países para futuras donaciones del Fundo de Amazonía, el cual hoy cuenta sólo con un donante: Noruega. No fueron divulgados los nombres de los países interesados. Creado para promover proyectos de prevención y combate a la deforestación en la selva sudamericana, el Fundo contaba a comienzos de este año con una cartera de 50 proyec-tos, cinco de los cuales ya han sido aprobados.

Los iluminadosDIJIMOS: Venezuela es uno de los países con más recursos energéticos del mundo. No obstante, la falta de inversiones y el enorme incremento en el consumo han generado una presión en la matriz eléctrica del país, la cual requerirá mucho dinero y capacidad de ejecución en los próximos años (“Inviértase en la luz”, AméricaEconomía N° 385, marzo, 2010).

LO NUEVO: Si falta capital privado, ahí está el gobierno chino para llenar el espacio. Así por lo menos ocurre en Venezuela, donde las autoridades locales anuncia-ron un gigantesco plan de inversiones de US$ 20.000 millones de China para que el país caribeño explote reservas petroleras de hidrocarburos en la franja del Orinoco y desarrolle proyectos hidroeléctricos para aliviar la crisis energética.

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AméricaEconomía

[email protected]@americaeconomia.comn

Argentina no llora, mamaLa verdad es que no me sorprendió tanto la portada de su última edición que muestra al sol que ilumina nuestra bandera con lágrimas, junto al título “El llanto de Argentina” (AméricaEconomíaN° 386, abril de 2010). Y es que si uno sigue la línea editorial de su publicación percibirá que a lo largo de los años siempre ha estado en su interés atacar los avances de este país. El problema es que si bien es bueno tener opinión y una visión frente a los temas, esto hace perder objetividad: Argentina está hoy mejor que hace cinco años. Y mucho mejor que hace 10. El estado social funciona y la estabilidad política se mantiene pese a los altercados y debates propios de las sociedades democráticas y que la verdad asustan tanto a nuestros países vecinos. Argentina tiene un modelo de desarrollo que no es el mismo de todos, pero que está funcionando.

Gerardo Martínez

Buenos Aires, Argentina

Pobres, empleo y comercioSobre su nota del creciente número de pobres en América Latina (“14 millones de pobres, de nuevo”, AméricaEconomía N°385, marzo de 2010) la mejor forma de terminar con esta situación es a través de la creación de fuentes de trabajo permanentes. Para ello, nuestros gobiernos deben suscribir un acuerdo efectivo para fomentar las

exportaciones dentro de nuestra región, dentro del Grupo de Río, dándole el seguimiento respectivo. No veo el caso de importar productos industriales y de tecnología desde China, Asia, Europa, e incluso Norteamérica, siendo que en nuestros países tenemos bienes exportables muy competitivos. Lo que les falta a nuestros gobiernos es mayor cooperación y voluntad para incrementar los intercambios comerciales.

Ramón Serrano-Béjar

Ciudad de México

Fans de Linkedin IFelicitaciones por la entrevista al fundador de Linkedin (“Vamos a evolucionar de red social a centro de inteligencia de negocios”, AméricaEconomía N° 386, abril de 2010). Soy usuario de Link desde 2003, y he pagado por sus servicios Premium durante un corto periodo en 2007. He comprobado la efi cacia y pienso que el concepto general es bueno, pero le hace falta una fuerte dosis de customización para penetrar fuertemente la región en el enorme segmento de pymes.

Carlos Calderón

Lima, Perú

Fans de Linkedin II Sé que grandes empresas

de head hunting con fi liales en América Latina usan Linkedin como primera herramienta de búsqueda y mapeo de mercados concentrados y de alta competencia. En mi caso me gustaría obtener resultados en la búsqueda de inversores para mi negocio de alquiler de autos en Buenos Aires, porque por ahora no he encontrado una cartera de contactos efi cientes.

Manuel de Arriba

Buenos Aires, Argentina

Sí al sueldo variableMuy interesante la columna de Jorge

Londoño, presidente de Bancolombia (“En defensa del sueldo variable”, AméricaEconomía N° 385, marzo de 2010). El impacto de la crisis fi nanciera nos hace culpar de este desastre a herramientas que permiten que las empresas logren cumplir con sus estrategias y metas de efi ciencia. Londoño destaca la clave en esto: que las compensaciones estén vinculadas con las metas de largo plazo de la compañía y no sólo con las utilidades de cada período. Ojalá muchos hubiesen leído esta columna hace algunos años.

Francisco Córdoba

Bogotá, Colombia

CARTAS& COMENTARIOS


AFP


MOVIMIENTOS

Adidas le va al Real Madrid. Nike, al Barcelona. Adidas va por Argentina. Nike,

por Brasil. Adidas va por Alemania. Nike, por Francia. Cada gran juego que se desarrolle en una cancha de fútbol es también un enfrentamiento comercial entre los dos más grandes grupos de artículos deportivos del mundo. La estadounidense Nike con ventas de US$ 19.176 millones en 2009 encabeza el mercado. La alemana Adidas le sigue con casi US$ 15.000 millones en ventas. Los alemanes reconocen que no vienen de una buena cam-paña. “2009 fue el año más difícil”, dice el alemán Herbert Hainer, CEO de Adidas, frente a la caída de 10% en ventas y de 60% en utilidades operativas el año pasado. De he-cho, la mejor noticia para Adidas fue América Latina, la única región que tuvo crecimiento positivo durante 2009 para la fi rma alemana. “Crecimos en 19% en la región para sumar ventas de 1.006 millones de euros “, dice Karl-Heinz Maurath, vicepresidente de Adidas para América Latina, desde Panamá. Y es que aunque la compañía espera un año plano en 2010 pese al Mundial de Fútbol, la región de-biera repetir su dinamismo durante los meses que vienen. ”Como patrocinadores ofi ciales, proveedores y licenciatarios de la Copa del Mundo, seremos la marca más visible durante el evento”, dice Maurath . Adidas vestirá a 12 equipos , entre los que también están México y Paraguay.

cancha

Laotra

Felipe Aldunate M. / Santiago

Intentos de gol en el mundial comercial.

David Santa Cruz / Ciudad de México

AFP


MOVIMIENTOS

Un café de muerte

En México, un velorio sin café no es velorio. Y es que, según Gayosso, la agencia funeraria más prestigiada de México, sólo el 10% de los asis-

tentes a uno están en estado de afl icción, mientras que el 90% restante en general asiste para socializar y acompañar a los deudos. Pensando en eso, Gayosso se asoció con la cadena de cafeterías Café Punta del Cielo para realizar velorios en sus establecimientos. “Los velorios tienen un componente social y para eso necesitas un lugar”, dice el mexicano Pablo González Cid, fundador de Punta del Cielo. De las siete cafeterías-vela-torios que tienen planeadas, ya tienen tres instaladas, las que brindan servicio las 24 horas. Estas aperturas forman parte de las 40 nuevas sucursales que tiene planeadas la empresa de Pablo González para este 2010, incluida su expansión a Asia, donde recién inauguraron una cafete-ría en Hong Kong. “Así como Juan Valdez es el máximo representante del café colombiano, nosotros aspiramos a ser el embajador del buen café mexicano”, dice González, quien tiene una franquicia en Madrid y busca entrar a EE.UU.

Las empresas que buscan expandirse por América

Latina deben pasar por un fuerte dolor de cabeza: los comple-jos regímenes tributarios de la región,reconocidos internacional-mente por ser engorrosos. Según datos recopilados por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), América Latina es la se-gunda región del mundo que más tiempo dedica a preparar los pa-gos de impuestos, superada sólo por Asia Central. En promedio, las

empresas latinoamericanas dedi-can 320 horas al año a preparar sus declaraciones tributarias, frente a 177 horas en países de ingresos altos, como Estados Uni-dos y Europa Occidental. El más lento de la región es Brasil, que necesita un verdadero ejército de contadores tributarios: en prome-dio una empresa brasileña nece-sita 2.600 horas para preparar su declaración de impuestos.

Infi erno contableTiempo requerido para efectuar los pagos de impuestos, 2007

Brasil

Chile

Costa Rica

Colombia

Venezuela, RB

Ecuador

México

Argentina

Perú

0 500 1.000Horas anuales

2.0001.500 2.500 3.000

Horas tributarias

Víctor Herrero / Santiago

Pablo González: al cielo.

MIG

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MOVIMIENTOS

Los datos son todoAunque los clientes de Global Crossing

sufrieron con el terremoto de Chile de fi nes de febrero, la compañía no ha cam-biado un ápice sus planes de crecimiento en la región, que contemplan subir sus ventas de US$ 500 millones en 2009 en al menos 10%. Para esta empresa de servi-cios de tecnología y telecomunicaciones, con sede en Nueva Jersey, uno de los ne-gocios clave son los data centers, los que representan 20% de sus ingresos globales de US$ 2.500 millones en 2009. “Este año vamos a invertir más que en cualquiera de los cinco años pasados en esta área, 20% o 25% más que en 2009”, dice el argentino Héctor Alonso, director para América Latina de la compañía. La región presenta perspectivas notables no sólo porque representa 20% de los ingresos de la fi rma a nivel mun-dial, sino porque es también la fuente del 40%-45% de las utilidades operativas conseguidas por la multinacional. En cuanto a perspectivas, todos los países van a crecer de manera importante. “Los que más lo harán son Brasil y Perú. Chile también. El terremoto puede impactar en algunos sectores, pero sigue habiendo un montón de oportunidades”.

{ {Brasil, Perú y Chile.

Héctor Alonso y la expansión latinoamericana.

La industria del fi nanciamiento de capital privado –o private equity

como es mejor conocido– consiste en recibir y dar. Recibir aportes de inversionistas con disposición al riesgo y que buscan oportunidades de alto retorno para su dinero. Y asignar esos recursos entre empre-sas de capital cerrado con proble-mas o alto potencial de crecimiento para comprar una participación e intervenir en su gestión. En la parte

del recibir, la industria no ha tenido una muy buena temporada última-mente. Debido a la crisis global, operadores de private equity en América Latina solo consiguieron US$ 5.003 millones en capitaliza-ción durante 2009, un 13,3% me-nos que el año anterior, según el estudio WorldTrade Executive, de Thomson Reuters. No obstante, en la parte del dar fue mucho mejor. Gracias a las oportunidades que

generó la misma crisis, estas com-pañías invirtieron cerca de US$ 2.800 millones en empresas de la región, un 60% más que en 2008. Y es que las favorables valoraciones de empresas no mermaron el po-tencial de crecimiento de muchas ellas, especialmente los vinculados a los mercados de consumo do-méstico de Brasil y Colombia.

Dando y pasando

Juan Pablo Rioseco / Santiago


AFP


MOVIMIENTOS

Ministro de Petróleo, Rafael Ramírez.

La computación en red puede ser una herramienta para medir los temblores. Eso es lo que piensan Elizabeth Cochran, de la Universidad de California en

River Side, y Jesse Lawrence, de Stanford. Ambos dirigen Quake Catcher Network (QCN, Red de Captación de Terremotos), una iniciativa que busca crear la red sísmica más grande del mundo. La idea es simple. La mayoría de las computado-ras portátiles modernas tienen un sensor interno que fue diseñado originalmente para proteger el disco duro en caso de caída o sacudida violenta. Los sismólogos pueden usar este sensor para detectar y medir terremotos. Desde el sitio de QCN se puede descargar gratis un software que mide las vibraciones de la tierra y transmitir esos datos vía internet a la central de QCN. Esta red ya cuenta con 1.660 voluntarios en el mundo y ahora en Chile se repartieron unos 100 acele-rómetros entre voluntarios para analizar las réplicas del terremoto de 8,8 grados del 27 de febrero que aún sacuden al país andino. “La idea también es dar alertas tempranas”, dice Cochran desde Aguas Saladas, en la frontera mexicana- estado-unidense, epicentro de un sismo de 7,2 grados a comienzos de abril.

Con hielo, por favor

La crisis económica no pudo acabar con el creciente hábito

de disfrutar un buen escocés en todo el mundo. Las exportaciones de whisky colaboraron con casi US$ 5.000 millones a la economía de Reino Unido durante 2009, un récord histórico para este destila-do. Brasil, con 44%, es uno de los mercados emergentes donde más creció el consumo de whisky, llegando a US$ 93 millones en 2009. México, pese a su propia crisis, lo incrementó en un pro-misorio 25%, gracias al consumo de US$ 65 millones. No obstante, el mercado regional más impor-tante es Venezuela, donde, pese a las volátiles condiciones del mercado, el consumo de whis-ky escocés creció en 73% para llegar a US$ 180 millones, uno de los mercados de mayor consumo per cápita del planeta –el mayor de la región, por cierto– y el úni-co destino latinoamericano top 10 para las destilerías escocesas cuando cuentan dólares. Y es que la revolución bolivariana sabe mejor con un buen scotch.

Amenazan sus inversiones e insultan a sus autorida-

des. No obstante, el gobierno de Venezuela quiere atraer el dinero de Estados Unidos para su empobrecida industria petrolera. Así lo hizo saber el ministro de Petróleo de Venezuela, Rafael Ramírez, quien aprovechando una cumbre sobre energía y me-dio ambiente de los países del hemisferio occidental aprovechó de pasar un mensaje. “Rusia, China, Europa y Japón tienen acuerdos con Venezuela para de-

La computación en red puede ser una herramienta par

Igual los queremos

sarrollar sus reservas”, dice Ra-mírez. “Estados Unidos no puede quedarse fuera”. Venezuela, que tiene cerca de 100.000 millones de barriles en reservas probadas, produce menos de 2,2 millones de barriles diarios, muy por debajo de la producción que tenía hace algunos años y muy lejos de los 8 millones que se esperaba producir para este año, de acuerdo al plan que tenía la compañía en el año 2000.

Juan Pablo Dalmasso / Córdoba


Consumo sin resaca10 principales destinos de whisky escocés por valor de exportaciones

Fuente: Scotch Whisky Association y AméricaEconomía

Consumo (US$ millones)

Variación % anual

1 EE.UU. 627,0 132 Francia 610,1 133 España 473,7 -54 Singapur 251,3 -95 Grecia 195,5 156 Venezuela 173,7 737 Corea del Sur 168,8 -248 Sudáfrica 162,3 79 Alemania 154,8 -710 Taiwán 127,5 14

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MOVIMIENTOS

Diego Hernández.

sEl chileno Diego Hernández fue nombrado presidente ejecutivo de Codelco, la mayor empresa de cobre del mundo por volumen. Asumirá el cargo de la es-tatal chilena el 19 de mayo. Hasta ahora, Hernández se desempañaba como presidente de la división de metales base de la aus-traliana BHP Billiton. Antes fue director de la brasileña Compañía Vale do Rio Doce (CVRD).

sEl colombiano Andrés López Valderrama (36) fue

reelegido como presidente de la Asociación Internacional de Ferias de América (AFIDA), organismo que representa a entidades organizadoras y realizadoras de grandes actividades feriales. López es además el presiden-te ejecutivo del Centro Internacional de Negocios y Exposiciones de Bogotá.

sMarsh, la corredora mundial de seguros, de-signó al mexicano Ricardo Brockmann (52) como director ejecutivo para la región de Latinoamérica y

el Caribe, responsabilidad que suma a sus funciones como director ejecutivo de Marsh México. Reempla-za al brasileño Thomaz Menezes (44), quien deja la compañía.

sEl grupo fi nanciero de origen francés Rothschild Asset Management nombró al uruguayo Diego Varela Pérez Gomar (34) para ocupar el nuevo cargo de senior account manager en los mercados de Chile, Argentina y Uruguay, con base en Santiago.

an ienen

El mercado automotor no salió incólume de la crisis internacional. Pregúntenle a Inchcape, uno de los

principales distribuidores minoristas de automóviles con presencia en más de 24 países. Si las ventas de la compañía llegaron a US$ 9.594 millones en 2008, en 2009 cayeron 11,1% a US$ 8.528. Pero la fi rma tomó cartas en el asunto. Según su director ejecutivo, André Lacroix, comenzaron a reestructurar el negocio, a través de un menor stock y una disminución en los costos de producción. “Generamos ventajas comparativas, para que cuando se reactive la economía global crezcamos con más fuerza”, dice Lacroix. La mirada está puesta en los países emergentes, los que representan 16% de las ventas de Inchcape. Dentro de ellos, destacan Chile y Perú, países donde la compañía es la distribuidora ofi cial de BMW. “Ambos mercados tienen un gran potencial de crecimiento. Además, han empezado a recuperarse de la crisis”, dice el ejecutivo. ¿Algún nuevo mercado en la región? Lacroix confi esa que por el momento están contentos en los países donde están presentes.

Lacroix: mirando de cerca a Sudamérica.

En la escuela de negocios de la Uni-versidad de los Andes de Colom-

bia están felices. Tras cinco años de trabajo, consiguió la acreditación de The Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB). Creada en EE.UU., se trata del único timbre que les faltaba para completar la triple corona de las acreditaciones inter-nacionales: en 2003 obtuvieron la de

EQUIS (European Quality Improvement System) y en 2004 la de AMBA (Aso-ciation of MBA, basada en Londres). Estas dos últimas se enfocan en certi-fi car los programas de MBA, mientras que AACSB garantiza la calidad de la escuela completa. “Esto es fundamen-tal para el posicionamiento interna-cional”, dice Luis Bernal, director del programa de MBA. “Hoy más del 30%

de nuestros alumnos de MBA full timeson extranjeros”. En América Latina sólo otras cuatro escuelas de negocios tienen la triple corona: la EGADE del Tecnológico de Monterrey, la venezo-lana IESA, la brasileña EAESP de la Fundacao Getúlio Vargas, y el IAE de la argentina Universidad Austral.

Triple corona

Saliendo del bache

Matías Rodo Y. / Santiago


MOVIMIENTOS

Vuelve el aceroLa industria del acero fue uno de los sectores más golpeados

por la crisis. Pero para muchos ejecutivos lo peor ya pasó y ahora llegó el momento de acelerar las inversiones, sobre todo en los países emergentes. Ése es el caso de ArcelorMittal, la siderurgia más grande del mundo, que planea invertir cerca de US$ 5.000 millones en Brasil en los próximos tres a cuatro años, enfocándose en el aumento de la capacidad de producción de acero y del mineral de hierro.“Cuando viajo alrededor del mundo visitando nuestras operaciones en más de 60 países, veo señales de mejoría en todos los lugares”, dijo Lakshmi Mittal, CEO de ArcelorMittal, en un evento realizado en São Paulo a fi nes de abril.La acerera, cuya sede está en Luxemburgo, también está pre-sente en Argentina y México. “Vemos una recuperación en esos mercados. Pero no vemos en México una recuperación como la de Brasil”, afi rmó el máximo ejecutivo de ArcelorMittal, agre-gando que Argentina se recuperará más lentamente, presentan-do una mejora en el segundo semestre de este año.

Roberta Pregnaca / São Paulo

{ {Aumentan los negocios en la región.

Lakshmi Mittal apuesta a Brasil.

Visite: www.thrifty.com

Argentina.................0810-999-8500Aruba .........................297-58-55300Bahamas....................242-377-8300Belize...........................501-207-1271Brazil ........................0800-701-0099

Chile............................56-57-472612Colombia...................572-524-4432Costa Rica..................506-257-3434Curacao ...................599-9461-3089El Salvador ..............503-2339-7799

Guatemala...............502-2277-9070Honduras...................504-238-4726México......................1800-021-2277Nicaragua ..................505-255-7981Panamá......................507-204-9555

Puerto Rico................787-253-2525Rep. Dominicana .....809-333-4000Uruguay ..........................0800-8278Venezuela................0800-257-8453


Las mejores ciudadesen América Latina

para hacer negociosRánking 2010

Lucha de gigantesPoder de marca grandes ciudadesFuente: Encuesta de ciudades 2010, AE Intelligence

Buenos AiresSão PauloC. de MéxicoNEGOCIOS

TRABAJO

RESIDENCIA TURISMO

100,0100,0

100,0 100,0

50,0 50,0

50,050,0

100,0100,0

100,0100,0

5050

5050

Clásicos del Pacífi coPoder de marca por dimensiónFuente: Encuesta de ciudades 2010, AE Intelligence Santiago

LimaBogotá

NEGOCIOS

TRABAJO

RESIDENCIA TURISMO

A escala humana

Para Procter & Gamble (P&G) no fue fácil deci-dir donde reubi-carse. La gigante

estadounidense de productos de consumo tenía su casa matriz latinoamericana en Caracas, pero decidió buscar

un ambiente más acogedor para sus negocios internacionales. La cuestión era dónde. Como alternativas, la compañía pudo recurrir a 12 ciudades latinoa-mericanas donde tiene sedes, entre las que se cuentan São Paulo, Buenos Aires, y Ciu-dad de México capitales de

los mercados más relevantes para la empresa en América Latina. Sin embargo, no optó por ningún monstruo urbano y decidió recalar en la relati-vamente pequeña Ciudad de Panamá en 2010.

“Ciudad de Panamá tiene una localización estratégica

en el continente y facilidades en materia de infraestructura que permiten tener un fácil y rápido acceso a práctica-mente todas las localidades de América Latina de manera directa”, dice Alejandra Cobb, gerenta de relaciones externas de P&G.

Andrés Almeida, AméricaEconomía Intelligence

>>Poco a poco el tamaño de las ciudades deja de ser determinante en América Latina para ser competitivo. La mejor gestión de espacios urbanos acotados y liderazgos edilicios más claros pueden marcar la diferencia.


Emergentes frente a frentePoder de marca por dimensiónFuente: Encuesta de ciudades 2010, AE Intelligence

C. de PanamáMedellínSan José

NEGOCIOS

TRABAJO

RESIDENCIA TURISMO

Health is in the air

Fuente: Encuesta de ciudades 2010, AE Intelligence

100%

60%

80%

40%

10%

90%

50%

20%

70%

30%

0%

NoUna personaMás de una persona

Usted o su grupo familiar ha sufrido alguna enfermedad asociada a la calidad del aire?

?

16,1

37,5

46,4

C. D

E M

ÉXIC

O

72,7

17,5

9,8

LIM

A

60,0

25,7

14,3

CAR

ACAS

81,0

13,8

5,2

BO

GO

TÁ

5,9

100,0

CUR

ITIB

A

50,0

31,3

18,8

SÃO

PAU

LO

73,7

10,5

15,8

QU

ITO

67,2

18,4

14,4

SAN

TIAG

O

2,82,8

94,4

BU

ENO

S AI

RES

100,0

MIA

MI

A punta de fuertes incen-tivos fiscales y una favorable política migratoria para atraer ejecutivos extranjeros, Ciudad de Panamá logró la llegada de P&G, con su plana mayor de ejecutivos, quienes son principalmente venezolanos.

P&G no es un caso aislado. No son pocas las multina-cionales extranjeras que han escogido a la pequeña capital como sede de sus headquartersregionales, como Caterpillar, Adidas, Heineken, Dell o 3M. Incluso ha atraído a una mul-tilatina como Cemex.

Una historia que confirma la eficacia de las políticas pú-blicas panameñas de atracción de inversiones extranjeras di-rectas, las que representaron un 10% del PIB de Panamá durante 2009.

Según Jaime Bocanegra, ejecutivo panameño de Pri-

cewaterhouse Coopers, la urbe se ha puesto al día en servicios tecnológicos, infraestructura y capital humano. “Ciudad de Panamá no es la misma de hace 20 años, hoy tiene lo mismo que una gran ciudad, pero con la ventaja de no tener tanto caos”.

En la lógica de Bocanegra, la ecuación competitiva de Ciu-dad de Panamá es el empate en los factores típicos de compe-titividad urbana, y el agregado de ser una ciudad pequeña y manejable. Capaz de crear –sin mayores conflictos– en-tornos urbanos propicios para los negocios, como la Ciudad del Saber, un emplazamiento para consorcios empresariales y universitarios. O la Base Howard, que es donde operan los beneficios tributarios y de emigración para las grandes empresas extranjeras. Ambos

espacios, reutilizados a partir de las bases militares de Es-tados Unidos anteriores a la nacionalización del Canal. Ciudad de Panamá entrega también la mejor calidad de vida en la mitad norte de América Latina, y compara-ble a la de las ciudades más gratas de América del Sur, como Montevideo, Buenos Aires o Curitiba.

Lo de Ciudad de Panamá, que ocupa la 7ª posición en la versión 2010 del Ránking de las Ciudades Más Competitivas de América Latina, refleja una forma emergente de competir, de chico a grande, en la que hay políticas diferenciadoras que apuntan a obtener un lugar relativamente especializado

(foco en los headquartersde grandes empresas) en el “mercado” de ciudades que compiten por sumar em-presas internacionales a sus economías.

Se trata de una estrategia similar a las que han emprendi-do ciudades medianas para sus contextos, como Copenhagen, Zürich o Chongqing.

Según la urbanista de la Universidad de Columbia, Saskia Sassen, la tendencia mundial corre hacia lo que ella llama la “diferenciación especializada”, en la que “las ciudades mejoran su compe-titividad al encontrar su lugar en el mercado global”, lo que implica que para mejorar la oferta urbana deje de ser

100,0

100,0

50,0

50,0

100,0100,0 50 50




Datos significativos por ciudad (1)

Rk 10 País Ciudad

Pob. 2009 (MM)

PIB 2009 (MM US$$)

PIB per cápita 2009 (US$$)

Desem-pleo 2009

N° bancos de inversión

2010 (2)

Arriendo anual

oficina de lujo 2010 (US$$ / m2)

N° hab. por ca-jero au-tomático

2009

N° destinos aéreos di-

rectos inter-nacionales

2010 (3)

N° revistas universitarias

latinoamericanas por cada millón de habitantes (4)

1 .us Miami 5,5 213.756 38.535 11,7% 53 505 307 80 53

2 .cl Santiago 5,7 49.862 8.758 11,6% 21 355 3.934 28 1.784

3 .br São Paulo 21,2 268.130 12.628 9,6% 69 881 2.090 33 1.451

4 .mx C. de México 19,9 211.438 10.645 6,9% 40 424 4.925 53 2.345

5 .br Rio de Janeiro 12,5 110.053 8.792 6,4% 32 942 2.493 19 798

6 .ar Buenos Aires 12,9 135.599 10.494 7,1% 30 537 7.211 37 401

7 .pa C. de Panamá 1,8 13.159 7.472 7,0% 12 345 4.086 51 225

8 .co Bogotá 7,3 40.922 5.637 11,0% 10 445 2.168 27 981

9 .cr San José 1,6 11.454 7.121 4,9% 5 336 11.093 30 2.090

10 .pe Lima 9,0 32.448 3.613 8,4% 5 242 9.424 30 194

11 .uy Montevideo 1,3 13.996 10.458 9,2% 5 420 4.031 12 861

12 .mx Monterrey 4,0 49.248 12.267 7,4% 5 411 2.291 8 453

13 .br Brasília 2,6 57.165 22.323 11,1% 5 490 2.467 1 870

14 .br Curitiba 3,6 34.307 9.558 5,5% 9 388 3.389 2 1.306

15 .co Medellín 2,3 14.061 6.069 14,2% 3 479 3.631 5 1.634

16 .pr San Juan 2,6 41.839 15.987 14,0% 4 374 11.632 45 640

17 .br Belo Horizonte 6,4 44.777 7.009 6,1% 35 405 3.839 3 792

18 .br Porto Alegre 4,8 41.722 8.710 5,9% 11 372 7.983 2 1.036

19 .mx Guadalajara 4,4 38.059 8.652 5,2% 7 357 3.389 10 682

20 .br Salvador (Bahia) 4,5 28.564 6.408 11,4% 8 126 4.953 13 358

21 .mx Querétaro 1,1 11.819 11.174 7,6% 3 204 1.714 1 3

22 .mx Puebla 2,7 24.499 9.199 4,4% 4 168 3.704 1 488

23 .br Recife 3,7 21.510 5.768 9,8% 9 388 5.676 2 675

24 .co Cali 2,2 10.162 4.578 12,7% 3 321 3.153 6 655

25 .do Santo Domingo 3,3 9.298 2.855 14,9% 0 300 7.019 19 77

26 .ec Quito 2,1 8.874 4.181 6,1% 0 192 2.704 9 109

27 .sv San Salvador 1,8 11.605 6.284 5,2% 1 376 17.757 18 127

28 .ar Córdoba 1,4 11.451 8.238 9,9% 1 350 4.088 6 812

29 .gt C. de Guatemala 3,3 15.669 4.712 11,2% 1 162 14.913 12 111

30 .ar Rosario 1,3 12.656 10.117 10,6% 0 391 4.582 2 446

31 .ec Guayaquil 2,3 9.156 4.018 12,8% 0 156 3.211 13 21

32 .ni Managua 2,0 3.025 1.516 5,5% 1 198 23.205 7 94

33 .py Asunción 2,5 3.864 1.550 7,2% 0 116 21.485 7 66

34 .ve Caracas 3,2 16.569 5.167 6,4% 12 305 3.590 39 1.675

35 .bo La Paz 2,8 4.177 1.492 8,7% 0 150 14.576 11 98

36 .bo Santa Cruz 2,7 5.493 2.030 6,3% 0 180 14.170 10 6

37 .hn Tegucigalpa 1,4 4.323 3.051 6,5% 0 240 10.194 6 59

(1): Selección de variables que ilustra el desempeño de las ciudades, no corresponde a la totalidad de criterios estudiados. (2): Presencia de los más grandes ban-cos de inversión que operan en América Latina, no la totalidad de éstos. (3): Vuelos regulares a marzo de 2010. (4)Producción acumulada en las últimas décadas de revistas universitarias sobre diversos aspectos de América Latina. (5): Proyección según cálculos iniciales de U.N. Environment Program para 2006.

necesario adquirir un porte colosal.

La emergente capacidad de las ciudades medianas para competir por la inversión in-ternacional es justamente una de las principales conclusiones

de este Ránking. De hecho, el creciente interés de las empresas globales por buscar ciudades más pequeñas y los crecientes esfuerzos de éstas por atraerlas, llevó a Amé-ricaEconomía Intelligence

a modificar la metodología y bajar la ponderación del tamaño de la economía de la ciudad para definir el Índicede Competitividad Urbana (ICUR). Con ello se pone fin a las distancias insalvables entre

las más pequeñas y las más grandes de este listado.

Sin embargo, el tamaño importa. No es lo mismo abrir operaciones en Ciudad de México (4°) –una ciudad que produjo US$ 211.000 mi-


Dimensiones ICUR 2010 ICUR 2010

Emisión CO2 2009

(MM Tons.) (5)

Kms de transporte

eléctrico por superficie

urbana

Marco social y político

Marco y dinamismo económico

Servicios a empre-

sas

Servicios a ejecuti-

vos

Infraes-tructura y conec-tividad física

Capital humano

Susten-tabilidad

ambiental

Poder de marca Ciudad Rk

10

96,2 0,05 91,3 97,3 100,0 100,0 100,0 84,4 82,5 91,7 100,00 Miami 114,5 0,11 100,0 93,1 67,4 68,2 50,3 93,0 90,9 100,0 90,94 Santiago 283,1 0,23 71,9 100,0 76,9 66,7 61,7 85,4 86,1 94,5 88,45 São Paulo 367,7 0,22 72,9 82,8 65,4 70,6 62,5 100,0 87,8 87,0 83,82 C. de México 434,1 0,03 75,3 82,0 62,5 67,7 35,0 69,9 85,0 90,6 77,74 Rio de Janeiro 551,5 0,02 68,3 72,9 67,7 72,3 48,1 71,5 80,4 93,6 77,07 Buenos Aires 6

2,6 0,00 81,5 77,5 63,3 58,0 49,0 48,2 90,4 85,0 75,22 C. de Panamá 712,1 0,00 66,3 78,1 53,1 58,8 42,9 65,9 93,7 91,8 74,46 Bogotá 8

2,5 0,06 96,7 75,0 50,1 60,4 36,8 79,5 100,0 56,9 73,91 San José 96,5 0,00 73,1 75,8 52,0 59,4 40,6 48,6 87,4 93,4 72,74 Lima 102,9 0,00 98,2 74,4 58,8 58,9 32,5 56,2 80,3 64,5 72,01 Montevideo 11

15,8 0,04 73,6 65,3 51,5 62,6 38,9 56,6 88,0 76,6 68,39 Monterrey 1217,7 0,07 73,5 83,8 50,3 49,7 37,3 57,2 84,6 56,2 68,23 Brasília 1310,6 0,00 78,0 74,8 56,2 50,2 27,4 61,7 86,1 63,6 67,96 Curitiba 14

4,1 0,18 65,3 70,9 55,2 49,6 26,0 63,0 96,7 77,0 67,40 Medellín 1515,9 0,01 80,9 74,4 67,0 60,4 45,4 56,7 83,1 35,8 67,34 San Juan 1613,9 0,03 77,1 73,9 65,7 47,8 35,6 65,3 85,7 46,7 66,86 Belo Horizonte 17

7,0 0,04 77,4 74,2 56,0 51,9 27,9 63,8 86,6 46,7 65,49 Porto Alegre 1812,2 0,12 77,5 62,7 57,7 57,2 36,4 53,4 88,4 60,6 65,31 Guadalajara 19

8,9 0,00 73,4 72,3 63,0 48,5 29,3 51,7 86,8 53,3 64,65 Salvador (Bahia) 203,8 0,00 82,3 62,9 54,2 55,7 23,4 46,0 87,8 51,3 61,94 Querétaro 217,8 0,00 86,9 61,9 56,9 57,6 26,1 52,1 87,0 37,0 61,53 Puebla 226,7 0,10 74,1 71,1 55,6 48,5 28,0 54,9 88,1 31,2 60,48 Recife 233,0 0,00 65,7 69,6 55,5 50,1 25,5 54,3 94,9 38,9 60,16 Cali 242,9 0,06 68,4 66,2 49,5 47,9 31,3 42,4 89,7 48,7 59,48 Santo Domingo 253,0 0,04 64,5 52,3 55,5 59,5 29,7 40,8 90,1 60,6 58,63 Quito 262,1 0,00 76,3 67,5 56,8 46,2 33,1 43,3 89,3 25,6 58,25 San Salvador 274,4 0,26 68,6 56,9 57,8 54,4 22,0 53,3 85,2 46,8 58,22 Córdoba 283,4 0,00 64,6 69,5 59,3 46,6 29,0 45,2 78,7 33,2 57,64 C. de Guatemala 294,8 0,08 68,2 58,4 57,8 52,8 20,5 49,5 84,3 32,2 55,48 Rosario 303,1 0,00 60,3 50,9 57,1 56,4 28,9 40,0 90,2 46,7 55,06 Guayaquil 311,0 0,00 71,8 61,4 49,2 45,9 21,5 47,1 83,0 30,7 54,78 Managua 320,7 0,00 66,8 51,2 61,7 58,4 17,0 39,2 84,6 39,2 54,04 Asunción 339,8 0,20 52,3 52,2 60,0 40,6 35,4 64,8 86,3 31,8 53,54 Caracas 341,3 0,00 59,2 55,3 48,5 56,8 22,1 40,4 72,2 46,1 53,48 La Paz 351,8 0,00 63,6 54,9 47,1 49,2 22,1 39,4 74,1 38,6 51,92 Santa Cruz 361,3 0,00 55,7 58,1 52,9 41,9 25,0 42,6 77,6 16,1 48,66 Tegucigalpa 37

llones de PIB en 2009, según las estimaciones del equipo investigador, con un mercado potencial de casi 21 millones de personas– que en Querétaro (21°), con un poco más de un millón de habitantes y un PIB de US$ 11.819. Sin embargo, y visto de otro modo, tampo-

co es lo mismo vivir en una megaciudad cuyos tiempos de desplazamiento en torno a una superficie de 2.137 km2

ocupa a los defeños millones de horas hombre al día, que en hacerlo en una ciudad de un área de no más de 150 km2,por donde se desplazan los

queretanos.Así y todo, las primeras

ciudades del Ránking man-tienen su sitial, aunque se observan movimientos en la primera parte de la tabla. El más notorio es el regreso de Miami al primer lugar de este listado. Su atractivo como ciu-

dad en términos de calidad de vida y entretenimiento sigue siendo indiscutible. Además de su privilegiada ubicación y conectividad (es la ciudad con mejor conexión aérea de toda América Latina, con viajes diarios a todas las grandes ca-pitales de la región), Miami es




Valorando la diferencia Cero discriminaciónNota a la aceptación cultural que existe hacia los extranjeros (escala 1 a 5)

Nota a la aceptación y respeto hacia las minorias sexuales en el ambiente de trabajo (escala 1 a 5)

Fuente: Encuesta de ciudades 2009, AE Intelligence Fuente: Encuesta de ciudades 2009, AE Intelligence

5,0

3,0

4,0

2,0

0,5

4,5

2,5

1,0

3,5

1,5

0,0

BR

ASIL

IA

5,00

PO

RTO

ALE

GR

E

4,50

MED

ELLÍ

N

4,02

LA P

AZ

4,00

CUR

ITIB

A

3,80

MO

NTE

VID

EO

3,77

SÃO

PAU

LO

3,75

CALI

3,71

SAN

JOSÉ

3,693,40

MIA

MI

4,604,85

MED

ELLÍ

N

3,8

4,2

4,8

4,0

4,6

4,4

5,0

4,64

BO

GO

TÁ

4,46

MO

NTE

VID

EO

4,50

LA P

AZ

4,40

CUR

ITIB

A

4,59

C. D

E P

ANAM

Á

4,45

LIM

A

4,50

S ÃO

PAU

LO

4,39

C. D

E M

ÉXIC

O

4,30

AMÉR

ICA

LATIN

A

AMÉR

ICA

LATIN

A

4,80

MIA

MI

de las ciudades que cuentan con mejores servicios corporativos en el ámbito latinoamericano. Atributos que se revalorizan en tiempos en que el costo relativo de operar en la ciudad se ha reducido fuertemente debido a la caída en el precio de los bienes raíces y el menor va-lor del dólar en comparación con la canasta de monedas latinoamericanas.

Por esas ventajas, Miami vuelve a ser un punto de refe-rencia para las empresas que quieren operar en América Latina. Es el caso de Walmart, el gigante norteamericano del retail, que decidió localizar ahí su headquarter para América Latina. Según el nicaragüense Eduardo Solorzano, presidente y director general de la compa-ñía para la región, ni siquiera se molestaron en evaluar otras ciudades.

“Miami es la puerta de enlace virtualmente para cada país de América Latina y la oficina que opera ahí agrega valor a nuestras representacio-nes repartidas por la región a través del apalancamiento, el aprovechamiento de economías

de escala y la transferencia de las mejores prácticas”, dice Solorzano.

Sin embargo, Miami no es la Shangrilá de los negocios para América Latina. Las cre-cientes restricciones para los extranjeros, no sólo para obte-ner visas de trabajo y permisos, sino incluso para realizar un

viaje de negocios rutinario, ha llevado a que muchas empresas latinoamericanas desistan de pensar en la ciudad como una alternativa. Incluso hay casos de empresas estadounidenses que hacen justamente lo con-trario, como Boston Scientific, una compañía de insumos médicos que emigró de Miami para instalarse en San José de Costa Rica (9°).

Las ciudades que le siguen son viejos conocidos de este Ránking: Santiago (2°), São

Paulo (3°), Ciudad de Méxi-co (4°), Rio de Janeiro (5°) y Buenos Aires (6°).

En el caso de la capital chilena destacan su calidad de vida, su marco político y económico, las grandes faci-lidades que tiene para hacer negocios, su buena infraes-tructura, además de su simple

y predecible sistema tributario. Además, sus bajos costos. En términos comparativos, Santiago sigue siendo más barata en recursos humanos y bienes inmobiliarios que el resto de las ciudades que ocupan los primeros lugares. Incluso, pese al reciente te-rremoto, subsiste el interés de levantar en la ciudad un conjunto de rascacielos que incluye la torre que aspira a convertirse en la más alta de América del Sur.

No obstante, la ciudad chilena debe trabajar mejor en sus variables blandas. Y es que aunque cuenta con un inmejorable poder de marca, Santiago sigue siendo perci-bida por muchos como una ciudad aburrida, provinciana, estresada y contaminada. Algo que ratifican los lectores de

AméricaEconomía encues-tados para este especial, pues justamente la peor calificación de la ciudad es su atractivo para “ser visitada” (muy por debajo de sus atributos como ciudad para hacer negocios, trabajar o vivir).

São Paulo está una posición por debajo, aunque su potencial de negocios supera al de cual-quier ciudad en este Ránking. La megalópolis brasileña, la más grande y próspera del país, va al alza. Atrae negocios de

El abaratamiento de sus costos, sumado a sus tradicionales atributos de conectividad y atractivo, permiten el retorno de la ciudad a la cabecera del Ranking.

Miami vuelve al primer lugar

La entrega de nuestro Falcon número 2000 es más que la simple celebración del éxito. Es una confi rmación de que todas las cualidades que hemos estado desarrollando desde 1963 son esenciales para volar de modo excelente. La fortaleza de las tecnologías de aviones caza. La inteligencia del liderazgo computacional.

La disciplina de una ingeniería apasionada. Todos los cuales hacen que los actuales aviones ejecutivos de alto desempeño de Falcon sean más ágiles y más verdes que cualquier otro en su clase. Para ver la historia completa, visite nuestro “Recorrido interactivo por la historia de Falcon” en falconjet.com/tour.

2000J U L I O D E 2 0 0 9J U L I O D E 2 0 0 9

E N G I N E E R E D W I T H P A S S I O N




Intuición competitiva El valor de la bellezaNota a las condiciones laborales y salariales para mujeres respecto a las de los hombres (escala de 1 a 5)

Nota a la gestión de las autoridades en cuidado, mejoramiento y embellecimiento al patrimonio arquitectónico y edificaciones (escala 1 a 5)Fuente: Encuesta de ciudades 2009, AE IntelligenceFuente: Encuesta de ciudades 2009, AE IntelligenceMIAMI

C. DE PANAMÁ

SÃO PAULO

SAN JOSÉ

BOGOTÁ

MEDELLÍN

CURITIBA

CALI

LIMABUENOS AIRES

MEDELLÍN

GUADALAJARA

LA PAZ

C.DE GUATEMALA

SAN JOSÉ

MIAMI

PUEBLA

MONTEVIDEO

GUAYAQUIL

QUITO

0,0 2,01,0 3,0 3,5 4,50,5 2,5 4,01,5 5,0

4,38

3,88

3,90

3,55

3,38

4,00

3,67

3,46

3,88

3,47

3,150,0 2,01,0 3,0 4,50,5 2,5 4,01,5 3,5 5,0

4,80

4,40

4,12

4,00

3,94

3,86

3,85

3,81

3,80

3,79

3,73

todo el mundo, sus productos y servicios empiezan a venderse en todo el mundo, mientras su comunidad empresarial lucha por el acceso a nuevos merca-dos. Eso, sumado a las enormes inversiones en infraestructura que vendrán por el Mundial de Fútbol, la deben reponer en los primeros lugares.

Al menos, São Paulo ya venció a Santiago en febrero, cuando la firma sueca Erik-sonn decidió reestructurarse

a nivel global, disminuyendo sus headquarters alrededor del mundo y dejando uno sólo para todo el mercado latinoamericano. En la lista final quedaron, además, San José y Ciudad de México, pero la ciudad paulista –conforme los criterios de análisis de los suecos– ganó en todo, menos en seguridad.

Otro movimiento intere-sante fue el desplazamiento de Buenos Aires a manos de Rio de Janeiro. Sin dudas, en

esta competencia entre las dos grandes ciudades con más atractivo turístico de América Latina, el factor país es muy relevante. Mientras Argentina se subsume en un contexto político que perjudica las inversiones, con amenazas constantes de expropiación y cambios de las reglas del juego, como fue la intervención del Banco Central argentino por parte del Gobierno de Cristina Fernández, Rio de Janeiro se

beneficia de un país que aspira a ingresar en las grandes ligas, y que le dio la oportunidad de hospedar los primeros Juegos Olímpicos que se hagan en América del Sur.

De este modo, Rio se con-vierte en una ciudad atractiva para la llegada de nuevas inversiones y empresas in-ternacionales. Durante 2009 la firma inglesa de seguros Lloyd’s se instaló en la ciudad, y en 2010 se preparan para llegar las compañías francesas

Schlumberg, de tecnología y GVT, de telefonía. También, Petrobras, la empresa más grande de Brasil, decidió man-tener sus headquarters en Rio, dado el potencial del inmenso yacimiento de petróleo que se halló justamente frente al Corcovado.

Según Felipe Góes, secreta-rio de Desarrollo del Municipio de Rio, el principal problema de la ciudad sigue siendo “la imagen de violencia”.

Sin embargo, para la au-toridad edilicia “la tendencia se está revirtiendo”, pues ya comienzan a reducirse los índices de criminalidad gra-cias a “una política exitosa de ocupación pacífica de sectores anteriormente controlados por delincuentes”. Una apuesta alta, dado que a breves años de los Juegos Olímpicos y el Mundial de Fútbol, en Rio de Janeiro todavía se derriban helicópteros con bazucas desde las favelas.

Chicos miran al cielo“Ciudad de Panamá es peque-ña, pero enteramente cosmo-polita”, dice Eugenia Fonseca, directora de la sede panameña de DBM, una consultora de re-cursos humanos con presencia en toda América Latina. Según Fonseca, la presencia visible de extranjeros que viven y visitan la capital panameña data desde antes del Canal, pues desde tiempos coloniales ha sido un punto neurálgico del comer-cio. Sin embargo, la novedad es que cada vez son más los latinoamericanos que llegan a vivir y trabajar. “No sólo venezolanos y colombianos, que es tradicional que vengan, también se ven muchos chile-nos y guatemaltecos”, dice para graficar el creciente atractivo de Ciudad de Panamá.

Sin embargo, la capital panameña no tiene la tarea hecha. Según Bocanegra, de Pricewaterhouse Coopers, la urbe tiene desventajas com-petitivas en materia de capital humano en relación con otra de las ciudades que emergieron en este Ránking: San José, la capital costarricense.

Si bien los ticos han tenido por política desde décadas la de proveer la mejor educación de Centroamérica, obteniendo

Juegos Olímpicos y Mundial de Fútbol mediante, la ciudad se alista para una fama mundial. Por ahora, Rio suma inversiones y trepa en el Ránking.

Rio, la vedette brasileña

AMÉRICA LATINAAMÉRICA LATINA




el desarrollo de universidades importantes y muy activas, como la Universidad de Costa Rica o el Instituto Tecnológico de Costa Rica, y gozan de una estabilidad política envidia-ble (les gusta considerarse la Suiza de América), su capital no logra verse como un polo urbano similar a Ciudad de Panamá, primando una imagen provinciana que no ayuda a atraer negocios.

Una de las explicaciones la ofrece Tomás Martínez, urbanista del Instituto Tec-nológico de Costa Rica, quien señala como debilidad de San José el haber postergado por razones políticas las inversio-nes en infraestructura durante 20 años. Un diagnóstico que se condice con los números de este especial, que señalan justamente la dimensión de infraestructura y conectividad física como la más débil para San José.

“El problema es que en Costa Rica no hay un modelo de planificación territorial, por lo que el espacio urbano está fragmentado en distintos municipios que pertenecen a su vez a distintas unidades territoriales más amplias, con lo que no se logra ver todo el potencial urbano”, dice Martínez.

Cómo será la dificultad para comprender el desarrollo de San José, que la unidad urbana mayor que conforma la vida cotidiana y económica de esa ciudad, y que incluye unidades administrativas distintas, como Alajuela o Heredia, no tiene un nombre propio.

“Tendemos a ver la com-petencia urbana en relación a nuestros vecinos más cercanos, sin asomarnos al nivel inter-nacional”, reconoce Álvaro Rivas, director de Desarrollo

Económico del Municipio de San José. Según la autoridad edilicia, esto pasa por una cultura administrativa que ha costado cambiar, pues hay resistencias a comprender y aceptar que San José, Alajuela, Heredia y Cartago caminan a convertirse en una sola zona metropolitana plenamente conurbada, que ha de admi-nistrarse como tal, si pretende competir fuera del pequeño país centroamericano.

Más difícil la tienen las ciudades más grandes, que han crecido durante las últimas décadas sin ton ni son, dejando unidades administrativas que no se condicen con la realidad

geográfica y demográfica urba-na. Es el caso de Santiago, una ciudad de 36 municipalidades autónomas que deciden sin considerar contextos mayores y que compiten por recursos, produciendo segregación y problemas sociales. O Buenos Aires, cuyo centro mantiene su impronta europea, pero al cruzar la frontera hacia la Pro-vincia, se “latinoamericaniza” el espacio urbano, haciendo una ciudad sin cabeza, pues administrativamente esa par-te de la ciudad depende de la relativamente lejana ciudad de La Plata.

Sin embargo, hay ciudades que han aprendido, y antes de crecer desmesuradamente, han desarrollado el planeamiento urbano. Son ciudades media-nas o pequeñas y sus frutos se

están dando.Es el celebrado caso de

Curitiba (14°), ciudad que –según su ex alcalde Beto Richa, quien acaba de dejar el cargo– ha desarrollado un concepto de sustentabilidad integral, “que contempla las dimensiones social, económica y ambiental, engarzados en un planeamiento que comprende el desarrollo urbano como un sistema” (ver historia en página 36).

Montevideo (11°) es un caso similar. Según su intendenta, Hyara Rodríguez, los cambios en la estructura productiva del Uruguay obligaron a repensar su capital. De este modo, el

desafío de las autoridades mon-tevideanas ha sido desarrollar planificación en el desarrollo de infraestructura, para adaptar esas cuantiosas inversiones a un modelo de desarrollo urbano que resuelva el aumento de la carga portuaria y aeroportuaria de la ciudad, sin menoscabar su planta urbana.

Eso, sumado a crecientes in-versiones destinadas a rescatar el patrimonio arquitectónico de la ciudad, “le han cambia-do la cara a Montevideo, y es algo que se nota en el estado de ánimo de sus habitantes”, cuenta Rodríguez.

Una opinión que cobra sentido al constatar el proyecto de rescate del Hotel Casino Carrasco, por US$ 60 millones, a cargo de la compañía gala Sofitel, que apuesta a desa-

rrollar un hotel a la francesa en una capital uruguaya que recibe –según Rodríguez– una creciente cantidad de viajeros de negocios e inversiones.

Por su parte, Guadalajara (19°), una ciudad de casi 4,5 millones de habitantes, es un caso en que se puede aprove-char el porte relativamente pequeño, para el contexto mexicano, funcionando como un nodo de interconexión entre Ciudad de México, toda la zona occidental del país y la costa oeste de Estados Unidos y Canadá, convirtiéndose en un centro industrial altamente especializado en la electrónica, farmacéutica y joyería.

Sin embargo, según el re-cientemente elegido alcalde de Guadalajara, Aristóteles Sandoval, ese potencial de-penderá de la capacidad de mejorar su competitividad en educación, donde reconoce que algunas ciudades centroame-ricanas llevan ventajas. “No podemos perder la carrera por falta de inversión en el área de desarrollo e innovación, ni en la infraestructura”, precisa Sandoval. Justamente las áreas en que la ciudad tiene menores rendimientos, conforme este Ránking.

La fuerza del liderazgoOtra ventaja de las ciudades medianas y pequeñas es su manejabilidad, por lo que gestiones edilicias apropiadas,

La capital tica conforma parte de un conjunto urbano mayor, que incluye Alajuela y Heredia, pero éste aún no se nombra ni reconoce como una unidad mayor.

San José, una ciudad desconocida


pueden generar cambios signi-ficativos en la competitividad. Algo que es más difícil en las megalópolis latinoamericanas hipertrofiadas, fraccionadas y segregadas, “donde se disper-sa el liderazgo”, dice Saskia Sassens.

Uno de los mejores ejem-plos de esto es Monterrey (17º). La capital regiomontana no se amilanó ante el tamaño de Ciudad de México y con una estrategia sostenida logró transformar su cercanía con Estados Unidos en una ventaja competitiva para emplazar negocios y empresas multi-nacionales. Hoy la ciudad, no obstante, es víctima de la

violencia y el narcotráfico, lo que le ha hecho caer posiciones en este Ránking.

La historia opuesta es la de Medellín (15º), una ciudad que ha transformado en un objetivo estratégico el revertir la imagen de peligrosidad, corrupción y narcotráfico con que inevita-blemente se la moteja.

Si bien su alcalde, Alonso Salazar, reconoce que estos problemas persisten, aunque en menor medida, su propósito ha sido demostrar que no son con-sustanciales a la capital “paisa”, lo que queda demostrado con los avances conseguidos por el proyecto de desarrollo urbano cuyos ejes son la integración social, el desarrollo de capi-tal humano y la atracción de inversiones.

Eso ha ido acompañado

de una estrategia de comuni-cación; visibilizar la ciudad a través de una activa gestión encaminada a atraer grandes eventos, el último, los Juegos Sudamericanos, y personajes, como los miembros de la ca-sa real de España. “Un gran favor hizo Felipe, el Príncipe de Asturias, quien de propia voluntad y fuera de protocolo se fue a pasear por las calles de Medellín”, cuenta Salazar.

Sin embargo, los desafíos de Medellín no son sólo revertir su imagen. Según el empresario Carlos Piedrahita, presidente del Grupo Nacional de Choco-lates, una de las grandes em-presas de la ciudad, hay tareas

rezagadas menos glamorosas, en especial en infraestructura y conectividad física. “Está pendiente la doble calzada en las carreteras a los puertos de Buenaventura y Cartagena”, dice. Una necesidad vital para alguien que dirige una empresa multilatina que exporta y opera más allá de América Latina. Algo además que se condice con los números de este Rán-king, pues es precisamente ahí donde mayores dificultades registra Medellín.

Augusto Barrera, el nuevo alcalde de Quito (26°), tiene otros desafíos: sobre la capital ecuatoriana pesa una imagen de estancamiento económico y problemas de carácter polí-tico, que hacen poco atractivo invertir en ella. “El desafío es convencer a los empresarios

internacionales de que el proceso político ecuatoriano y quiteño es beneficioso, pues comienza a haber re-glas claras y estabilidad”, dice. A su juicio, esto se ve en la manera en que se ha negociado la reinversión y la firma de nuevos contratos con los concesionarios del nuevo aeropuerto de la ciudad. Un proyecto que está asociado a la creación de parques lo-gísticos y tecnológicos que están pensados para atraer las esquivas inversiones.

Eso, sumado al trabajo e inversión asociada a destacar el carácter de patrimonio de la humanidad de Quito, para

atraer turismo, son los caba-llos de batalla de un alcalde que cuenta al menos con la autoridad administrativa de todo el contorno urbano de la ciudad, y un proyecto fac-tible para una ciudad de un poco más de dos millones de habitantes.

Quito, Medellín, Montevi-deo, Monterrey, Guadalajara, Curitiba, San José y Ciudad de Panamá. Urbes de las que no se suele escuchar mucho, pero que en sus murmullos palpitan historias interesantes en las que los proyectos son más factibles, pues están a escala humana. Algo que las empresas empiezan a valorar cada vez más.

Ver metodología en www.americaeconomia.com

El alcalde de esta ciudad colombiana, Alonso Salazar, estima que sólo con

conocerla se echa al olvido mucha de su mala fama por violencia y narcotráfico.

Medellín busca un nuevo prestigio

FUENTES ICUR 2010

• Aeropuerto Internacional Ro-sario “Islas Malvinas”• Airport Council International, ACI• AméricaEconomía Intelligence• Association of MBAs, AMBA• Association to Advance Collegia-te Schools of Business, AACSB• Bancos Centrales de los países en estudio• Boliviabienesraices.com• Bumeran• CB Richard Ellis• Comisión Económica para Amé-rica Latina y El Caribe, CEPAL• Cybermetrics Lab• DEKTOS, Tegucigalpa• Dirección General de Aero-náutica Civil, Guatemala• Empresas de distribución eléc-trica en América Latina• Electric Transport in La-tin America, Allen Morrison• European Quality Assurance Label, EQUIS• Fondo Monetario Internacional, FMI• FTI Consulting Ibero Ame-rica (Frank Holder)• Governance Matters• Heritage Foundation• Human Capital• Institutos nacionales de estadís-ticas de los países en estudio• International Data Corporation, IDC• International Telecom-munication Union, ITU• Joint Comission International• Mastercard• Mercer• Programa de Naciones Uni-das para el Desarrollo, PNUD• RE/MAX Metropolitana, Guatemala• Servicio de Aeropuertos Bo-livianos S.A., SABSA• Shanghai Jiao Tong University• Simply Hired• Southern Association of Co-lleges and Schools, SACS• Standard & Poor’s• The Economist Intelligence Unit• The Institute for Economic and Peace• The International Baccalaureate• U.N. Conference on Trade and Development, UNCTAD• U.N. Department of Economic and Social Affairs, UNDESA• U.N. Environment Programme, UNEP• U.N. Framework Convention on Climate Change, UNFCCC• Universidad Nacional Autó-noma de México, UNAM• VISA• World Economic Forum, WEF• Yale University




Cecilia Niezen, Lima

>>La falta de seguridad y el caos en el transporte aún impiden que la capital peruana dé un salto que refleje el crecimiento económico del país.

Primer hecho real: A fines de febrero cinco delincuentes armados

desataron una balacera a plena luz del día en el Jockey Plaza Shopping Center, uno de los centros comerciales más prós-peros, concurridos y vigilados de Lima. Segundo hecho real: Nada simboliza mejor el caos vehicular limeño que las com-bis, unas camionetas rurales que hacen de transporte público. Sus alocadas carreras son parte del ADN limeño, al punto que el juego peruano más popular

en Facebook se llama “Crazy Combi”.

Ambos hechos retratan los desafíos que enfrenta Lima, que pese al sólido crecimiento eco-nómico que Perú ha tenido en los últimos años, aún no logra sacudirse del peso de años de crecimiento urbano caótico y del violento pasado de la guerra contra Sendero Luminoso en los años 80.

Pero la creciente sensación de inseguridad y el tradicional caos urbano no han impedido el auge económico de la ciudad,

que ha atraído capitales extran-jeros en sectores como el retaily la banca. Aunque una tajada importante de las inversiones se la lleva el sector minero, que no está en Lima, las finanzas y comunicaciones, que sí se concentran en la capital, aca-pararon en 2009 casi 35% de la inversión extranjera directa, según la agencia de promoción de inversiones privadas de Perú. Eso explica, en parte, que en la actual edición del ránking Amé-ricaEconomía de las mejores ciudades latinoamericanas para

Lima, la insufrible hacer negocios, Lima ocupe el décimo lugar.

La sensación de inseguri-dad en Lima se ha disparado, a pesar de que los delitos no han aumentado en los últimos años, según las cifras oficiales. En 2008 se registraron en total 67.768 delitos en Lima, un poco menos que los 67.832 de 2007. Las encuestas indican que la delincuencia se ha convertido para los limeños en el princi-pal problema de esta ciudad de 8 millones de habitantes, que alberga a la tercera parte de la población peruana. Un sondeo de la Universidad de Lima realizado en diciembre de 2009, muestra que 75% de los limeños considera que su ciudad es insegura.

Carlos Basombrío, ex vi-ceministro del Interior del gobierno de Alejandro Toledo y experto en seguridad, echa luces sobre esta brecha entre

EL COM

ERCIO


La creciente sensación de inseguri-dad y el histórico desorden vial de Lima no han frenado el auge económico de la ciudad ni espantado a capitales fo-ráneos, que siguen apostando al re-tail, la banca y los servicios limeños.

Lima, la encantadora

sensación de inseguridad y la tasa real de delitos. En su opinión, la creciente cantidad de delitos menores, como los robos al paso, transmite a los limeños la sensación de estar desprotegidos y vulnerables. No obstante, si se comparan delitos más graves, como la tasa de homicidios, por ejem-plo, Lima está lejos de ser una de las ciudades más peligrosas de América Latina. Aun así, Basombrío considera que la situación se deteriora.

Eduardo Pérez Rocha, se-cretario general del Consejo Nacional de Seguridad Ciu-dadana (Conasec), organismo encargado de formular y dirigir las políticas de seguridad nacio-nal, niega que Lima viva una ola de violencia o una escalada de asesinatos a manos de sicarios, como han destacado algunos medios locales. Sus estadísticas señalan que, en lo que va de 2010, sólo se han registrado tres ejecuciones.

Elizabeth Salmón, catedráti-ca de la Pontificia Universidad Católica del Perú y especia-lista en temas de seguridad, dice que hay que ver el tema de la delincuencia a partir de un contexto mucho más am-plio. Según ella, Lima y otras ciudades peruanas aún están sufriendo de un trauma post-conflicto tras la cruenta guerra contra el terrorismo. “Tras una guerra hay gente con armas y víctimas que no han podido reinsertarse en la sociedad. Las expectativas son muy altas y las posibilidades de desarrollo muy bajas”, dice.

Al igual que en muchas urbes de la región, la policía de Lima sufre de escasos re-cursos, equipamiento pobre y personal mal pagado. Pero tanto Basombrío como Salmón coinciden en que, más allá de

asignar más recursos a la poli-cía, la ciudad no cuenta con una política pública clara respecto a la seguridad ciudadana.

Curvas peligrosasEs muy raro encontrar a un limeño que no considere que el sistema de transporte público de su ciudad sea un verdade-ro infierno. Pero 82% de la población lo tiene que usar y padecer horas de intermina-bles congestiones vehiculares, fuera de la inseguridad y la contaminación producida por las combis y buses viejos, una flota que en muchos casos tiene una antigüedad de más de 20 años.

Juan Tapia, director del Centro de Investigación y de Asesoría del Transporte Te-rrestre (Cidatt), sostiene que la congestión vehicular hace que la velocidad promedio en las calles limeñas disminuya cada vez más, al punto que en algu-nos tramos de las principales avenidas las velocidades bajan a un promedio de hasta 5 km/h.

Un estudio del Banco Mundial de 2005 valorizó en US$ 500 millones anuales las pérdidas causadas por horas-hombre desperdiciadas en movilización y costos operativos.

Para remediar el desorden vial, las autoridades han traba-jado en un sistema de transporte llamado El Metropolitano, que se basa en el exitoso sistema de

transporte público de Curitiba y que también fue imitado en Bogotá y Santiago. El proyecto forma parte de un plan maestro de transporte que prevé in-versiones de unos US$ 5.535 millones hasta 2025.

Sin embargo, hasta ahora se ha avanzado poco. Aun-que es el caballito de batalla del alcalde de Lima y posible candidato presidencial, Luis Castañeda, El Metropolitano se encuentra sumido en críticas por los aplazamientos en su entrada en funcionamiento, su elevado costo y por la falta de comunicación a la ciudadanía sobre cómo operará.

Más allá de la polémica, este sistema queda corto, pues resolvería apenas 8% de la de-manda. Según la investigadora Claudia Bielich, el otro 92% seguirá movilizándose “en con-diciones deplorables”. Bielich considera al Metropolitano una buena iniciativa, pero dice que es necesario que todo el siste-ma de transporte cambie. La pregunta es cómo.

Especialistas entrevistados sostienen que la reorganización del sistema pasa por varios aspectos. Uno de los más im-portantes es la racionalización del transporte público, cuyas unidades y rutas actuales re-sultan excesivas: existen unos 29.000 vehículos de transporte público y unas 500 rutas. Esta reorganización pasa también

por redefinir la forma en la que operan las empresas de transporte público. Los due-ños de las rutas afilian a los dueños de los buses por un pago diario, lo que origina la guerra por los pasajeros y los numerosos accidentes por excesos de velocidad.

Para muchos, una solución ideal sería contar con un metro subterráneo, pero la solución más inmediata y económica pasa por los buses, afirman los expertos entrevistados.

Al final, se trata más de un problema político que técnico, aseguran los expertos. “Ningún alcalde ha querido hacerse del problema, tratarlo como un tema político e intentar solu-cionarlo”, dice Bielich. “Han preferido mantener el statu quo porque, mal que bien, el sistema funciona: los limeños se movilizan, en malas condi-ciones, pero lo hacen”.

Ciertamente, atacar en se-rio el problema del transporte puede significar un alto costo político. Los miles de combis

que operan en Lima son el medio de sustento para miles de familias. Y en un año como éste, en que los limeños eligen a su nuevo alcalde, o como el siguiente, en que los peruanos eligen a su nuevo presidente, parece no haber un político dispuesto a correr el riesgo. En pocas palabras, el caos pinta para rato.

EL COM

ERCIO

Están corriendo contra el tiempo, pero el esfuerzo valdrá la pena. Las ocho ciudades brasileñas que aparecen en el ránking AméricaEconomía de las mejores ciudades latinoa-mericanas para hacer negocios serán sede en la Copa del Mundo que se disputará en Brasil. Pero aún tienen un largo

camino para llegar en forma al evento deportivo.Más que nada se trata de proyectos e inversiones en infra-estructura, en especial en aeropuertos, transporte terrestre, estadios y hotelería. Muchos de estos proyectos ya están aprobados, en especial las remodelaciones de los estadios para ajustarse a los estándares de la Fifa. Otros son aspira-ciones que tiene el país sede del mundial, como ambiciosas ampliaciones de carreteras y autopistas. El problema es que en varios casos las iniciativas se encuentran bastante atrasadas. Pero las ciudades no pierden su optimismo y apuestan a que, una vez concluida la Copa, tendrán como herencia una nueva infraestructura. Abajo, una estimación de los proyectos en carpeta y sus valores.




AméricaEconomía

>>Las millonarias inversiones que esperan las ciudades que serán protagonistas del Mundial en Brasil en 2014.

El factor fútbol

Aeropuerto: reformas, expansiones, remodelaciones en aeropuertos/ valores estimados.

Transporte terrestre: construcciones, expansiones, reformas y modernizaciones en vías y medios de transporte terrestre/ valores estimados.Estadios: construcciones, expansiones, reformas y modernizaciones en estadios y alrededores/ valores estimados.Hotelería: estimativa de la expansión del sector hotelero, realizada por número de camas adicionales/ no incluye los gastos de inversión.***El cambio de real a dólar fue hecho a 1,77 reales por dólar.

BELO HORIZONTEAeropuertoPampulha: US$ 4 mill.Transporte terrestreMetro: US$1.930 mill.Terminal de Pasajeros Aeropuerto Confins:US$ 194 mill.EstadioGovernador Magalhães Pinto: US$ 170 mill.Hotelería600 camas nuevas.

BRASÍLIAAeropuertoJuscelino Kubitschek:US$ 170 mill.Transporte terrestreTranvía: US$ 738.000 mill.Metro: US$ 340 mill.Red vial: US$ 1.130 mill.EstadioMané Garrincha:US$ 340 mill.Hotelería10.000 camas nuevas

CURITIBAAeropuertoAfonso Pena: US$ 126 mill.Transporte terrestreMetro US$ 1.130 mill.EstadiosConcluir el Joaquim Américo Guimarães - Arena da Baixada: US$ 78 mill.Infraestructura del entorno: US$ 117 mill.Hotelería2.000 camas nuevas

PORTO ALEGREAeropuertoSalgado Filho: US$ 141 mill.Transporte terrestreLínea 2 del metro: US$ 1.419 mill.Infraestructura vial: US$ 227 mill. Carretera RS 010: US$ 198 mill.EstadioJosé Pinheiro Borda - Beira Rio: US$ 74 mill.Hotelería3.000 camas nuevas

RECIFEAeropuertoGuararapes: US$ 49,3 mill.Transporte terrestreTranvías: Valor no estimadoCalle Gomes Taborda y construcción de viaducto: US$ 48.4 mill.Avenida Beira Rio: US$ 29.5 mill.EstadioArena São Lourenço: US$ 283 mill.Hotelería2.500 camas nuevas

RIO DE JANEIROAeropuertoTom Jobim: US$ 465 mill.Santos Dumont: US$ 86,4 mill.Transporte terrestreTren de alta velocidad hasta Campinas (SP): Valor no estimadoVía para buses expresos: US$ 425,7 mill.Línea 3 del metro:US$ 738.000 mill.Línea 4 del metro:US$ 1.532 mill.Arco Metropolitano: US$ 547 mill.EstadioJornalista Mário Filho – Maracanã: US$ 244 mill.Hotelería8.000 camas nuevas

SALVADORAeropuertoLuis Eduardo Magalhães: Valor no estimadoTransporte terrestreLínea 2 del metro: US$ 113 mill.Acceso a las estaciones de metro: US$ 113 mill.Tren suburbano: US$ 170 mill.Vía expresa Bahía de todos los Santos: US$ 216 mill.EstadioOlavo Mangabeira - Fonte Nova: US$ 312 mill.Hotelería5.000 camas nuevas

SÃO PAULOAeropuertoGovernador André Franco Montoro – Guarulhos: US$ 936.700 mill.Transporte terrestreLínea 4 del metro: US$ 2.668 mill.61,4 km de carretera conectando la autopista Rodoanel con Av. Papa João 23: US$ 2.497 mill.EstadioCícero Pompeu de Toledo Morumbi: US$ 142 mill.


Quito

Tegucigalpa

Por temor, sus padres les prohibieron celebrar el cumpleaños de uno de

sus compañeros en una disco-teca y los obligaron a festejar en alguna casa para que estu-vieran seguros. A la 1:30 a.m. llegó un comando armado con rifles de asalto y abrió fuego: 15 adolescentes murieron. Pa-rece que fue una masacre por error. Así refrendaba Ciudad Juárez el 31 de enero pasado su título como la ciudad más violenta del planeta.

Desde que asumió el poder Felipe Calderón en 2006, más de 4.300 personas han sido asesinadas en esa ciudad del estado de Chihuahua, que tiene una tasa de 130 homicidios

Tierra de nadie>>La violencia en muchas ciudades del norte mexicano ha diezmado el turismo, una de sus importantes fuentes de ingresos, golpeando aún más unas economías que se desplomaron en 2009.David Santa Cruz, C. de México.

de 10% en el flujo de turistas en 2009, y en algunas regiones hasta de 50%”, dice Óscar Pala-cio Soto, presidente de Asuntos Fronterizos de la Confederación Nacional Turística de México (CNT). Según Palacio Soto, las regiones más afectadas por la merma turística son el corredor Tijuana-Ensenada, en el estado de Baja California; Nogales, en Sonora; Ciudad Juárez, en Chihuahua, y al-gunos puntos de la frontera de Tamaulipas.

Nadie maneja cifras con-cretas respecto a la caída en el flujo de turistas. Pero ciertamente para estados co-mo Baja California, donde el turismo representa 10% del PIB regional, cualquier merma es dolorosa.

Según la Secretaría de Tu-rismo, la inversión privada en la industria del turismo podría llegar este año a US$ 2.000 mi-llones, lo que es 56,9% menos que la inversión registrada en 2008. El principal factor en el bajón es la crisis económica, en especial la situación de Es-tados Unidos, ya que ese país representa 46% de la inversión extranjera en México.

Este año el turismo se ha reactivado un poco de la caída libre que experimentó el año pasado, pero es poco probable que las ciudades norteñas se beneficien en el corto plazo. En marzo, tres personas del consulado de EE.UU. en Ciudad de Juárez fueron asesinadas en esa ciu-dad por sicarios. Dos de ellos eran estadounidenses.

“Tenemos que reconvertir nuestra frontera en una zona segura”, dice Óscar Palacio. “Y donde se dé violencia, hay que combatirla con inte-ligencia y astucia, no con una guerra en las calles”.

AFP

TIJUANA

NOGALES

CULIACÁNMONTERREY

CIUDAD JUÁREZ

DF

por cada 100.000 habitantes, según el Consejo Ciudadano para la Seguridad Pública, una organización civil mexicana. Aunque menos grave, en otras urbes del norte mexicano la si-tuación también es alarmante. En Culiacán, en el estado de

Sinaloa, han sido asesinadas 1.500 personas desde diciembre de 2006. En Tijuana, pertene-ciente a Baja California, van 1.350 y en Nogales, estado de Sonora, han muerto 327. Incluso Monterrey, el centro industrial del país, ha presen-ciado 129 ejecuciones en los últimos tres años.

La ola de violencia ha mermado el comercio local y ha espantado el turismo, gol-peando aún más un país que el año pasado registró una con-tracción económica de 7,3%, una de las mayores caídas del Producto Interno Bruto (PIB) en toda América Latina.

En Tampico, en el estado de Tamaulipas, durante la Semana Santa la mayoría de los comercios permaneció ce-rrada por las intensas balaceras registradas esos días. Debido a la violencia, los organiza-dores de la Feria de Tampico, una fiesta local que cumplía 50 años, decidieron cerrar el evento siete días antes de la fecha prevista. La feria tuvo que ser evacuada por militares y marinos, según reportes de prensa locales.

Alarmados por las imáge-nes de violencia que ven en la televisión, muchos turistas han decidido evitar las regiones más afectadas, en especial los estadounidenses. “Hay datos que hablan de una disminución

Las ciudades fronterizas del norte han sido las más golpea-das por el crimen. Pero la vio-lencia también ha alcanzado a otras regiones de México.

Geografía violenta

TAMPICO


CaliLas mejores ciudades

en América Latinapara hacer negociosRanking 2010

Carolina Fuentes, Curitiba

>>Para captar inversiones y negocios, la capital de Paraná apuesta al medio ambiente y la alta tecnología.

Es sábado, son las 9:30 de la mañana, y el mercado de Curitiba

se empieza a llenar de gente. Las frutas y verduras que se venden aquí provienen de campos cercanos y cuentan con una certificación que acredita que fueron cultivadas sin pesticidas y fertilizan-tes artificiales. El entorno es limpio y moderno. Su aspecto se parece más a un centro comercial que a la típica feria.

Este nuevo “mercado or-gánico”, el primero en Brasil, forma parte de la apuesta de

Curitiba por convertirse en una ciudad verde y atraer inversiones locales y ex-tranjeras que potencien el crecimiento sustentable de la capital del estado de Paraná. Así como hace casi 20 años revolucionó el concepto de transporte público con su red de buses y estaciones de tubos, hoy esta ciudad de 1,8 millón de habitantes se quiere transformar en la mejor urbe de América Latina para vivir y hacer negocios. En el rán-king de AméricaEconomíade las mejores ciudades de la región para hacer negocios

Curitiba 2.0 se ubica en el decimocuarto lugar, siendo una las urbes medianas que más se empinan en la lista.

Hasta ahora, las cifras macroeconómicas avalan sus esfuerzos. Con un Producto Interno Bruto de US$ 21.300 millones en 2009 (más que Nicaragua y Honduras jun-tos, según cifras del Banco Mundial), Curitiba no supo de crisis el año pasado al crecer cerca de 17%, de acuerdo a cifras del gobierno regional. Y también ostenta la menor tasa de desempleo en Brasil con 3,8%.

Desde que el arquitec-to francés Alfred Agache diseñara el primer plan de organización urbana en los años 40, Curitiba ha creci-do de manera organizada y pensada. Hoy el énfasis está en el medio ambiente. En sus calles y plazas, que lucen bastante más limpios que la típica urbe latinoamericana, hay basureros que ponen

énfasis en el reciclaje, al contar con tachos separados para vidrio, papel y plástico. En los últimos años la ciudad ha invertido en ciclovías, que ya suman 120 kilómetros, y además ha expandido parques, contando hoy con 51 metros cuadrados de áreas verdes por cada habitante, según cifras de Agencia Curitiba, el organismo encargado del desarrollo de esta urbe.

“Hay que pensar en un de-sarrollo sistémico integrado”, dice Juraci Barbosa, director de Agencia Curitiba. Según él, su ciudad ya cuenta con sólidas redes de logística, movilidad y conectividad, un buena reserva de talentos (Curitiba tiene 53 institutos de educación superior) y un buen desempeño medio-ambiental. Por ejemplo, su sistema de buses significa una reducción de millones de desplazamientos en automó-vil, lo que, según reportes de prensa, genera un ahorro de

Metro: el nuevo proyecto

de transporte.

Quito

Tegucigalpa

Servicio Aéreo Frecuente Y Sobresalientewww.miami-airport.com/html/cargo.html

email: [email protected]

Tres aerolíneas asiáticas ahora iluminan el camino desde las Américas a Asia a través del Aeropuerto Internacional de Miami. Quince vuelos cargueros semanales a Taipei, Seul y Hong Kong le brindan acceso directo a estos centros mundiales de carga aérea y logística. Desde allí, se proveen innumerables conexiones a los mercados principales de Asia y a más de 20 destinos en China. Para sus envíos, elija a Miami, el aeropuerto que ahora le ilumina el camino a Asia.

unos 27 millones de litros de combustible al año.

El próximo paso es la construcción de un metro que se espera esté listo antes del Mundial de Fútbol de 2014, ya que Curitiba será una de las sedes del evento.

Desde 2005, la ciudad ha concentrado una gran parte de sus esfuerzos en potenciar Tecnoparque, un barrio que pretende convertirse en el Silicon Valley de Sudaméri-ca al estimular el desarrollo de emprendimientos de alta tecnología e innovación. Se trata de un esfuerzo conjun-to entre el gobierno local y estatal, científicos y empresa privada.

En marzo, Curitiba se anotó un pequeño triunfo

cuando fue escogida por Wi-pro Technologies, una firma india de servicios de tecnolo-gías de la información, como un nuevo centro global que atenderá los negocios de la

empresa en Sudamérica. Las iniciativas de Curitiba

le han valido cosechar varios reconocimientos este año. A mediados de abril fue nombrada como una de las siete ciuda-

des más “verdes” del mundo por la cadena CNN. Y el 7 de abril ganó el galardón anual Globe Sustainable City Award (premio global a la ciudad sustentable) que otorga Globe

Award, una organización sueca de negocios e innovación que fomenta iniciativas de respon-sabilidad social.

Sin embargo, curiosamen-te, el problema de Curitiba

es la congestión vehicular. Gracias a su crecimiento económico, hoy existe casi 1,1 millón de vehículos cir-culando por sus calles, lo que equivale a un vehículo por

cada 1,67 habitante. En 1997, esta relación era de 2,43. Datos como éstos juegan en contra de su apuesta de con-vertirse en “la” ciudad verde de América Latina.

Desde 2005, la ciudad ha centrado gran parte de sus esfuerzos en poten-ciar Tecnoparque, un barrio que pre-tende convertirse en el Silicon Valley de Sudamérica al fomentar el desarro-llo de empresas de alta tecnología.

Mucho más que buses




Ciudades fénix

Juan Pablo Rioseco, Santiago

La forestal Arauco es una de las pocas empresas chilenas en producir

energía a través de biomasa. Su planta de Constitución, ciudad costera de 50.000 habitantes, incluso genera excedentes que la empresa traspasaba al Sistema Interconectado Cen-tral (SIC), la red que cubre casi 70% de las necesidades energéticas de este país.

Tras el terremoto y mare-moto de febrero, la planta y gran parte de la ciudad que-daron severamente dañadas.

Pero Arauco ahora evalúa la posibilidad de que, una vez de vuelta en operaciones, inyectar sus excedentes de energía a la futura ciudad que se levantará desde los escombros.

El caso de Arauco, una empresa con ventas de US$ 3.800 millones en 2008, muestra que los desastres na-turales pueden ser una opor-tunidad para repensar las ciudades latinoamericanas, muchas de las cuales han cre-cido caóticamente durante las últimas décadas. En Chile se ha

>>Los desastres naturales son una oportunidad para construir urbes más modernas y más resistentes. En el Chile post terremoto la quieren aprovechar.

abierto un debate sobre cómo rehacer las decenas de ciudades y poblados destruidos por el terremoto, discusión en la que han participado arquitectos, in-genieros, medioambientalistas e incluso ex presidentes.

No es un tema fácil. Cual-quier urbanista sueña con su propia Brasília: un gran sitio eriazo para desarrollar la ciudad soñada. Pero los expertos dis-tinguen tres etapas después de un desastre: la emergencia, la transición y la reconstrucción. Las decisiones que se toman en cada una afectan el resultado final. “Es necesario planificar, pero hay muchas otras cosas que se tienen que hacer sin planificación”, dice Luis Va-lenzuela, del Observatorio de Ciudades de la Universidad Católica, en Santiago.

Después del terremoto de enero, en Haití, muchas fami-lias damnificadas se instalaron en lugares de emergencia que

no cumplen con requisitos para ser urbanizados en el largo plazo. “Ahora existe el peli-gro de que los campamentos provisorios se conviertan en barrios permanentes”, dice Erik Vittrup, funcionario del programa de Asentamientos Humanos de ONU Hábitat, en Rio de Janeiro.

Chile ya tiene experiencia en reubicar ciudades. En 2008 el volcán Chaitén se activó y destruyó la ciudad del mismo nombre, ubicada a unos 1.100 kilómetros al sur de Santiago. El gobierno tuvo que evacuar y trasladar Chaitén al pueblo de Santa Bárbara, unos 10 km al norte. Ahí se instalaron la municipalidad y otros servi-cios, pero la nueva ciudad no estará lista antes de 2012.

Cualquier reconstrucción es lenta y puede atentar contra un diseño “pensado”. Para Pablo Allard, funcionario del Minis-terio de Vivienda y Urbanismo


chileno (Minvu), encargado de dirigir la recuperación post terremoto, la primera tarea es trazar lo que llama “la delga-da línea roja” entre las zonas que no se pueden habitar, las que sí se pueden, pero con restricciones, y las libres. “El territorio cambió. Una vivienda que antes estaba en tierra firme quizás hoy esté en el cauce de un río o un estero”, dice. “Tenemos que estar atentos e ir coordinando las acciones urgentes con la planificación definitiva”.

Árboles de contenciónLa actual situación chilena ha llevado a los expertos locales a pensar en nuevos métodos de mitigación de desastres. Una idea del Minvu es plantar más árboles en zonas de riesgo de tsunami, ya que éstos sirven como una contención natural a la fuerza del mar. “La idea es que no sean sólo obras civiles, sino que también se generen espacios públicos”, dice Allard. En el caso de Iloca, una localidad costera que se extendía a lo largo de la orilla del mar, Valenzuela propone una costanera para fomentar el turismo y la pesca, las principales actividades de este pueblo antes del te-rremoto, pero que también funcione como disipador de la energía liberada por un maremoto.

También hay que crear sistemas de alerta temprana y vías de evacuación claras. Cuando Nueva Orleans sufrió el embate del huracán Katrina, en agosto de 2005, las vías de escape estaban pensadas para familias con auto y no para la mayoría de la población negra que se trasladaba en transporte público. La reconstrucción

tomó en cuenta ese error. Algo similar podría suceder en Chile. “Muchos poblados costeros en el sur se han urbanizado sin resguardos. Ahora se deben dejar claras y expeditas las rutas y las maneras de evacuar”, dice Valenzuela.

Eso, sin contar que las vi-viendas pueden tener mejores estándares. Tras el terremoto de Ciudad de México en sep-tiembre de 1985, se edificaron 50.000 viviendas básicas adicionales a los programas regulares. Cada una tenía poco más de 40 metros cuadrados, pero contaban con cocina y baño, un avance respecto a las destruidas vecindades con servicios comunes. En Chile hubo 370.000 viviendas destruidas y el gobierno lanzó un programa de subsidios para 323.000 familias, con un costo de US$ 2.500 millones.

Algunos han propuesto que las nuevas viviendas incorpo-

ren tecnologías ambientales modernas que contribuyan a que Chile baje su huella de carbono. “Si hay que construir cientos de miles de viviendas, ¿por qué no exigimos que to-das tengan también su propio sistema de generación eléctrica solar o eólica?”, proponía el ex presidente Ricardo Lagos en una carta abierta publicada el 22 de marzo.

Grandes planesConstitución ya trabaja en un plan maestro de urbanización. “Sobre la base de convenios de colaboración entre el mu-nicipio, el gobierno regional, el ministerio y las empresas, la idea es que los privados apa-drinen a las ciudades y finan-cian estudios para desarrollar un proyecto validado por la comunidad”, dice Allard.

Arauco financia el estudio para la ciudad. En él participan la firma global de ingeniería y diseño ARUP, que se hizo conocida por construir el Centro Charles Pompidou en París, la firma de arquitectura y urbanismo chilena Elemen-tal, la agencia público-privada de fomento tecnológico y de negocios Fundación Chile y la Universidad de Talca.

El plan debería estar listo a fines de junio, pero Charles Kimber, gerente de Asuntos Corporativos de Arauco, ade-lanta varios de sus criterios:

habrá una zona de protección en el borde fluvial sin viviendas y se reemplazarán edificios públicos con nuevas estructuras de madera sustentables energé-ticamente. El mismo enfoque se aplicará en los próximos meses con otras ciudades devastadas. Talcahuano, por ejemplo, es un puerto que mueve sólo el 1% de la carga nacional, pero puede ser mucho más compe-

titivo con un plan urbano bien pensado, cree Allard.

El gobierno chileno tam-bién aprovechará la catástrofe para crear nuevos planes de desarrollo metropolitano, al estilo de lo que se hizo con Santiago y Valparaíso a co-mienzos de los 90 y que dio impulso a las vías urbanas concesionadas y nuevos sis-temas de transporte. Para Erik Vittrup, de la ONU, esta tarea no será tan difícil en Chile, ya que las urbes tienen una dinámica económica definida. “El objetivo será restablecer los tejidos que ya existían”, dice. En Haití la situación es opuesta. La elevada inversión para levantar Puerto Prín-cipe —algunos la calculan en US$ 11.000 millones— apenas va a ayudar al país a recomponerse, dice el experto de la ONU. “El retraso social es enorme. Puerto Príncipe no tiene una política urbana”.

Tras el huracán Mitch, que azotó Honduras en octubre de 1998, el país privilegió recons-truir los centros productivos antes que las viviendas. “Es cierto que en un principio se dejó de lado la reconstrucción de casas. Pero hoy el país no es tan pobre como podría haber quedado”, dice Vittrup.

La clave para una recons-trucción exitosa está en dis-tinguir claramente entre las etapas. “El orden no puede cambiar si no queremos re-petir lo que vivió Chaitén: una supuesta ciudad nueva y súper sustentable que todavía no parte y que tiene a los ha-bitantes actuales dispersos y desarraigados”, dice el arqui-tecto Iván Poduje, socio de la firma de estudios y proyectos urbanos Atisba, con sede en Santiago. “Eso no puede vol-ver a ocurrir”.

Destruidas Daño mayor

Daño menor Total

Costa 7.931 8.607 15.384 31.922

Adobe urbano 26.038 28.153 14.869 69.060

Adobe rural 24.538 19.783 22.052 66.373

Conjuntos habitacionales privados 5.489 15.015 50.955 71.459

Conjuntos habitacionales estatales 17.449 37.356 76.433 131.238

TOTAL 81.444 108.914 179.693 370.051

Casas en el sueloViviendas con daños en Chile tras el terremoto del 27 de febreroFuente: Ministerio de Vivienda y Urbanismo de Chile

NEGOCIOS TELECOMUNICACIONES


AFP

La pasión de los brasi-leños por el fútbol está estrechamente ligada a la televisión y a su desarro-

llo tecnológico. Los mundiales siempre se convierten en un

gran impulso para popula-rizar la televisión, ya que es la oportunidad en la que los fabricantes de aparatos y las emisoras lanzan sus novedades. Así sucedió con la TV en color,

la TV en vivo, la TV digital y las pantallas LCD.

Para la Copa del Mundo de Sudáfrica la novedad es la transmisión en 3D para los clientes de la televisión

pagada. Pero puede ser que ello no ocurra.

Net Serviços, la empresa más grande de televisión por cable en Brasil, ya tiene la tecnología disponible y la presentó de manera restringida en eventos como el carnaval y la Fórmula Indy. Pero su estreno masivo podría frus-trarse por dos razones: la falta de patrocinadores dispuestos a desembolsar un alto valor junto a TV Globo —que tiene los derechos de transmisión— y la baja penetración que la televisión pagada aún tiene en Brasil.

A pesar de tener el mayor número de televisores en América Latina, el número de hogares que paga por ver televisión es hoy un poco más de 10%, el nivel de penetración más bajo de la región. Los ni-veles de Brasil son irrisorios si se comparan con la penetración de Colombia, donde 75% de los hogares tiene TV pagada, o Argentina, donde 64% de los televisores están conectados a canales pagados. El promedio sudamericano de 25% se ex-plica por los bajos resultados en Brasil.

La cifra parece extraña en un país adepto a las novedades tecnológicas. “Fue una mezcla de factores específicos de Bra-sil, de cuestiones regulatorias”, dice Samuel Possebon, autor de un libro sobre la TV pagada y director de Converge Co-municações, un grupo editorial especializado en el mercado de las comunicaciones y las tecnologías. “La televisión abierta tenía altos índices de audiencia y un público satis-fecho. Hubo una demora en el proceso de regulación y sólo a fines de los años 90 estu-vieron listas. Y hubo también

Pelando los cables por un mundial.

Después de años de estancamiento, la televisión pagada despega en Brasil gracias a las jugadas y alianzas del empresario mexicano. Verónica Goyzueta, São Paulo

LA APUESTA BRASILEÑA DE CARLOS SLIM

una serie de crisis financieras que limitaron la expansión de suscriptores”.

LA ENTRADA DEL MEXICANOLa situación comenzó a cam-biar en 2005, cuando los ope-radores comenzaron a ofrecer paquetes de servicios de TV junto a telefonía y banda ancha. Uno de los responsa-bles de esa tendencia fue el mexicano Carlos Slim, que a través de Telmex tiene 49% de las acciones de NET (el 51% restante corresponde a Globopar) y que es dueño de la empresa de telefonía Em-bratel. La presencia de Slim en ambas compañías permitió la alianza que ha sido la mayor ventaja de NET en el mercado. Con Embratel, NET consiguió reunir la telefonía, TV y banda ancha en un mismo producto. ¿El resultado? En 2009 NET tenía 50% del mercado de TV por cable, 25% del de banda ancha y 6% del de telefonía fija. Para mantener esta alianza vencedora, NET cambió en diciembre su contrato que le permite usar las redes de Embratel, que era de corto plazo, por uno de largo plazo e irrevocable.

La expectativa ahora es que NET aproveche las capacida-des de Claro, el operador de telefonía celular de Slim, para entrar al mercado móvil. “Para Net es muy interesante ofrecer movilidad a sus clientes, ofrecer banda ancha móvil”, dice João Elek, director de finanzas y de relaciones con los inversionis-tas de NET.

TODO PARA DESPEGARLa apuesta de NET y de Slim tiene sentido en un mercado que, debido a su atraso y tama-

ño, tiene un enorme potencial de crecimiento. “Hoy (Brasil) tiene un ritmo de crecimiento consistente y constante, con tasas superiores a 20% todos los años”, dice Possebon, que cree que la televisión pagada ya dejó de ser un producto de lujo en Brasil. Actualmente el país tiene unos 8 millones de suscriptores y por eso hay tanto espacio para crecer. Y no sólo en las grandes ciudades como

São Paulo, donde la penetración de la televisión pagada es de 19%, sino también en ciudades del noreste, donde los ingre-sos están aumentando, pero donde la TV por suscripción es prácticamente inexistente. En Recife, por ejemplo, ape-nas 3% de los hogares tiene

TV pagada, según datos de la Asociación Brasileña de TV por suscripción (ABTA, por sus siglas en portugués).

Además de NET y Sky, el segundo mayor operador de TV pagada en Brasil, que per-tenece al conglomerado medial de Rupert Murdoch, en esta competencia por hacerse con el mercado brasileño también participan Telefônica, Embratel (también de Slim), Oi y GVT,

que acaba de ser comprada por la francesa Vivendi. Las empresas de telefonía tienen una ventaja sobre NET, que básicamente opera con cable, ya que disponen de tecnologías que permiten una propaga-ción más rápida, como la TV satelital o la IPTV (TV por

protocolo de internet).Para Alex Pardellas, ana-

lista del Banco Banif, NET es la empresa más competitiva en este momento, pero puede sufrir debido a sus altos costos de infraestructura. “La televi-sión pagada es un negocio de escala”, dice Pardellas.

“El mercado satelital ha crecido mucho porque el proceso es más simple. Ca-si todas las empresas han entrado en esto”, concuerda Possebon.

ABIERTO A EXTRANJEROSActualmente el Congreso brasileño discute una ley que permitiría a extranjeros poseer el control de una TV pagada. Sin embargo, es difícil que ello ocurra en un año de elecciones presidenciales como éste. Pero de aprobarse más adelante, se abrirían de par en par las puer-tas para que Slim arranque el control de NET de las manos del Grupo Globo. La nueva ley también abriría todo un escenario que incentivará la consolidación del mercado, desatando tal vez una ola de fusiones y adquisiciones en el mercado brasileño.

Independientemente de lo que pueda suceder en los próximos meses y años, NET goza de una ventaja en Brasil gracias a la osadía de Carlos Slim. “Slim ya tiene las cuatro patas en Brasil”, dice Parde-llas. Ya se ha instalado con fuerza en los mercados de la TV pagada, internet, telefonía fija y telefonía móvil. Y si el magnate mexicano no pierde su tradicional apetito por los grandes negocios, todo indica que se alzará como uno de los protagonistas en la industria de las comunicaciones de Brasil.

MAYO 2010 / AMÉRICAECONOMÍA 41

EN BRASIL HAY OPORTUNIDADES Y NET SABRÁ APROVECHARLAS.

AFP

COMPETENCIA EN EL MERCADO DE LA TV PAGADA EN BRASIL(Participación de mercado por empresa)FUENTE: (DATOS IBOPE/ ABTA)

NET SERVIÇOS 49%

SKY / DIRECTV 26%

TELEFÔNICA 7%

EMBRATEL 4%

OI 3%

ABRIL 2%

OTROS 9%

(Porcentaje por país)FUENTE: ZENITHOPTIMEDIA 2007

PENETRACIÓN DE TV POR CABLE Y SATELITAL

ARGENTINA 63%

BRASIL 8,3%

COLOMBIA 75%

ECUADOR 13,6%

PERÚ 36,9%

URUGUAY 48,6%

VENEZUELA 21%

PROMEDIO REGIONAL 24,8%

PEQUEÑAS EMPRESAS NEGOCIOS


Contrario a lo que muchos piensan, no siempre es bueno apoyar a estas empresas. Víctor Herrero, Santiago

MITO DE PYMES

0 4020 6010 5030 70 80

CHILE35,8

76,625,1

75,5COSTA RICA31,6

63,5ARGENTINA22,8

58,6MÉXICO20,7

57,3BRASIL18

56,1COLOMBIA20,6

52VENEZUELA13

39,7ECUADOR13

37,3PERÚ

PIB per cápita en relación con EE.UU. (porcentaje)PTF en relación con EE.UU. (porcentaje)

Productividad de América Latina, 2005FUENTE: BID

Nota: PTF= productividad total de los factores

A LA ZAGA

El libreto clásico de los políticos en América Latina estipula que el apoyo y el fomento de las

pequeñas y medianas empre-sas (Pymes) es una condición sine qua non para el desarrollo económico y social. Después de todo, son éstas las que más empleo otorgan en la región y las que contribuyen de manera importante al Producto Interno Bruto regional.

Por eso, a comienzos del año pasado, el presidente mexicano, Felipe Calderón, anunció con orgullo el pro-grama de apoyo a las Pymes llamado México Emprende. “Estamos apoyando con todo a las Pymes porque son el corazón de nuestra economía”, dijo. Por eso su par chileno, Sebastián Piñera, siempre dejó en claro que las Pymes no serían llamadas a pasar por caja para financiar parte del programa de reconstrucción post-terremoto.

Y por eso, también, América Latina padece la enfermedad crónica de un crecimiento lento. Eso, al menos, sostiene un reciente estudio sobre la productividad del Banco In-teramericano de Desarrollo (BID), que desmistifica en parte el papel que desempeñan las empresas pequeñas en la

economía de la región.Mientras en 1960 el in-

greso per cápita en América Latina era casi un cuarto del de Estados Unidos, hoy apenas llega a un sexto. Mientras varios países de Asia tenían un nivel de renta muy inferior al de nuestra región en 1960, hoy muchos nos superan. La

explicación está en la baja productividad latinoamericana (ver tabla), la que se exacerba porque los países de la región asignan demasiados recursos a demasiadas empresas pequeñas y de baja productividad, sos-tiene el estudio que en junio saldrá al mercado latinoameri-cano bajo el título de “La era de la productividad: Cómo transformar las economías

desde sus cimientos”.La productividad, que bási-

camente significa exprimir más resultados a partir de los mismos insumos, ha sido el factor más escurridizo del desarrollo económico.

El BID es lapidario en su análisis al afirmar que políticas económicas ineficaces han con-tribuido a hacer estragos en la región mediante el aumento de recursos para empresas peque-ñas y poco eficientes.

“No creemos que sea ra-zonable ayudar a empresas simplemente en función de su tamaño”, dice Carmen Pagés, jefa de la unidad de mercados laborales y productividad del BID y editora a cargo del estudio. “Si, por ejemplo, una empresa pequeña recibe ayuda y en base a eso se expande,

estamos apoyando a empresas más ineficientes”.

Un problema grave en la región es que muchas Pymes se aprovechan de la informali-dad para competir mejor. Por ejemplo, no tienen contratos legales con sus empleados, lo que les permite reducir costos. Y muchas utilizan la evasión tributaria como una estrategia de competitividad,

afirma Pagés. “Las Pymes se ven favore-

cidas por su tamaño pequeño, y de cierta manera se trata de una competencia desleal”, dice Pagés. La experta del BID agrega que muchas de estas Pymes no sólo no son produc-tivas, sino que además generan poca o nula innovación.

Contrario a lo que dicta el sentido común prevaleciente en la región, muchas de las empresas más pequeñas son, en realidad, demasiado grandes para el tamaño que deberían tener, afirma el estudio. Esto se debe a que se benefician de los subsidios que muchos gobiernos latinoamericanos les conceden, ya sea mediante exenciones de impuestos o de descargos en sus aportes a la seguridad social. El objetivo de los programas de fomento a las Pymes, argumenta el BID, no debería ser crear puestos de trabajo, sino crear empleos productivos.

“Si los recursos son es-casos, hay que enfocarse mejor”, dice Pagés. “No po-demos convertir a todos los empresarios en excelentes empresarios”.

Así como América Latina logró construir un consenso social a favor de la estabilidad macroeconómica, señala el estudio, ahora debería generar un nuevo consenso en torno a un crecimiento económico de largo plazo que esté es-timulado por un aumento de la productividad.

La clave está en que los políticos de la región tomen en cuenta la productividad a la hora de diseñar políticas tributarias, sociales y de in-versiones públicas. En otras palabras, la productividad comienza por casa.

NEGOCIOS TELECOMUNICACIONES


Sony Ericsson apuesta a una nueva gama de celulares para salir de su bajón. Es una jugada con más riesgos que aciertos. Antonio María Delgado, Miami

FABRICANTE SIN SEÑAL

En momentos en que el fabricante de celulares Sony Ericsson lucha por emerger de lo que

ha sido un año marcado por fuertes pérdidas en ventas, utilidades y participación de mercado, el nuevo presidente ejecutivo, Bert Nordberg, habla con un optimismo que parece estar fuera de lugar.

”Creemos tener ventaja frente a la competencia”, dice este ejecutivo sueco de 53 años, quien extrae de su saco uno de sus recién lanzados teléfonos celulares y mientras lo muestra agrega: “Ahora contamos con el portafolio correcto”.

Sony Ericsson tuvo que li-diar el año pasado con pérdidas netas de US$ 1.128 millones, una caída de cerca de 40% en las ventas, y envió casi 40 millones de unidades menos que en 2008. De momento, Sony Ericsson aún retiene el cuarto lugar en el mundo en participación de mercado, con casi 4,5% de las ventas glo-bales, aunque muy por detrás de Nokia (39%), Samsung (21,1%) y LG Electronics (10,4%), según cifras de la fir-ma de inteligencia de mercado Interactive Data Corporation (IDC). En América Latina también está en el cuarto lu-gar, con una participación de mercado de 10%, según datos de Pyramid Research, una empresa de investigación de mercado.

Sin embargo, Nordberg,

AFP

quien asumió en octubre del año pasado el mando de la em-presa conjunta que formaron en 2001 la japonesa Sony y la sueca Ericsson, apuesta que la nueva gama de productos será lo suficientemente atractiva como para volver a crecer y retornar a la rentabilidad.

Es una jugada arriesgada en una industria donde la competencia es cada vez más intensa y en la que los produc-

tos tienden a diferenciarse cada vez menos.

La nueva cartera de pro-ductos incluye cinco aparatos que, según los expertos, están entre los mejores celulares del segmento medio y alto del mercado.

Contar con los productos correctos es ganar la mitad de la batalla, dice Nordberg y cita el ejemplo del iPhone de Apple. “Puedes salir de la nada, ser un

total desconocido en la indus-tria, pero si tienes el portafolio que quieren los consumidores, puedes cambiar el juego con mucha rapidez”.

No deja de llamar la aten-ción que el ejecutivo cite a uno de sus rivales más fuertes en el segmento alto del mercado celular. A diferencia de Apple, los lanzamientos de Sony Ericsson no han causado tanto revuelo público.

Nordberg: la esperanza ejecutiva para volver a crecer.

Sin embargo, eso es preci-samente lo que Sony Ericsson pretende lograr con los nuevos modelos que lanzó en febrero en el Congreso Mundial de Celulares en Barcelona. Los teléfonos, que se comenzaron a vender en América Latina paulatinamente a partir del segundo trimestre, están dise-ñados para atender el creciente apetito de los consumidores por dispositivos de buen diseño, con una abundante oferta de aplicaciones, buena capacidad de grabar video y fácil acceso a las redes sociales.

Hasta el momento los nue-vos teléfonos –Vivaz, Vivaz Pro, X10, X10 mini y X10 mini pro– han generado buenos comentarios. “Los teléfonos están entre los mejores que se mostraron en Barcelona”, dice Derek Kerton, analista principal de Kerton Group, una consultora con sede en San José, California, especializada en telecomunicaciones. “El problema está en que la dife-renciación entre sus mejores teléfonos y los mejores de otras empresas como Motorola o HTC es muy poca”, advierte Kerton.

TODOS IGUALESLa creciente similitud de los celulares –en tamaño, sistemas operativos, funcionalidad, aplicaciones– amenaza con derribar la estrategia de re-cuperación trazada por Sony Ericsson.

La mayoría de los fabrican-tes de celulares está optando por el sistema operativo Android, de Google, el que parece ser la mejor respuesta de la industria para imitar la experiencia de usuario que brinda el iPhone de Apple.

El afecto adverso es que los nuevos teléfonos de Motorola, Sony Ericsson y HTC brindan una experiencia de usuario muy similar, lo que amenaza con llevar al mercado a una

era de comoditización de los productos.

El mercado de los celula-res está comenzando a vivir un proceso similar al de las computadoras personales a fines de los años 80 e inicios de los 90, dice Kerton, cuando los márgenes de fabricantes como IBM, Gateway y Dell se estrecharon considerable-mente porque todos usaban

componentes comunes y el mismo sistema operativo, el Windows de Microsoft.

“Ahora los teléfonos celu-lares también están utilizando un sistema operativo y com-ponentes comunes, así que corren el riesgo de atravesar por un proceso de comoditi-

zacion similar”, advierte el analista.

Nordberg rechaza la noción de que los productos de la compañía sean iguales a los de la competencia. El ejecu-tivo señala que la empresa ha aprendido la dura lección de que los teléfonos tienen que introducir constantemente cosas nuevas para ganarse la lealtad de los usuarios. En este sentido su compañía disfruta de una posición pri-vilegiada, afirma, al recibir directamente de sus padres,

Sony Corp. y Ericsson, los más nuevos avances tecnológicos que ayudan a diferenciar sus productos.

Más allá de los buenos deseos de Nordberg, lo cierto es que en un mercado cada vez menos diferenciado los fabricantes podrían verse obligados a competir donde más les duele: el precio.

En esta área, Sony Erics-

son podría contar con cierto espacio para maniobrar. En los últimos dos años la empresa emprendió una fuerte reduc-ción de gastos, incluyendo el cierre de instalaciones en Estados Unidos, Suecia e India y el despido de al menos 3.600 empleados, según informes

de prensa. El propio Nordberg deja

entrever que la compañía está dispuesta a competir en términos de precios. “Nuestra estrategia es producir teléfonos con una mayor funcionalidad, teléfonos superiores, a precios más bajos”.

El problema, claro, es que también aquí cuenta con una férrea competencia. Sony Erics-son se mueve en el segmento medio y medio alto. El precio promedio de sus aparatos fue de US$ 160 en 2009. Por aba-

jo está siendo acosada por los fabricantes chinos Huawei y ZTE Corp. que, según analistas del sector, podrían desbancar en los próximos años a Sony Ericsson y la estadounidense Motorola del quinto y sexto lugar mundial. Además, am-bos fabricantes chinos están en números azules. Y por arriba, Sony Ericsson está siendo presionada por Apple

y su éxito de ventas iPhone. Apple ya cuenta con 17% del mercado global de teléfonos inteligentes, según la firma de investigación de mercado Gartner.

Por lo tanto, competir en precios también es una estra-tegia arriesgada.

Sin embargo, Nordberg aún se guarda una carta más: el vínculo con Sony. Para el ejecutivo se trata de un lazo de vital importancia debido a la fortaleza de la empresa japonesa en el área del entre-tenimiento.

“Nos estamos alejando del concepto de ser una compañía tecnológica para acercarnos al concepto de una compañía de entretenimiento”, dice y agre-ga que el propósito del diseño integral de las aplicaciones de sus teléfonos es mejorar la experiencia del usuario. “Nuestro sueño es hacer que la gente sonría. Y resulta que tenemos este producto, con un alto grado de funcionalidad y muy buena conectividad, que nos va a ayudar a hacerles sonreír”.

Claramente, optimismo no falta en la cúpula de Sony Ericsson.


EN UN MERCADO POCO DIFERENCIADO, LA EMPRESA PODRÍA VERSE OBLIGADA A COMPETIR DONDE MÁS LE DUELE: EL PRECIO.

EN PROBLEMASSony Ericsson en 2009FUENTE: SONY ERICSSON

2009 Variación % frente a 2008

UNIDADES ENVIADAS 57,1 millones -41%

PRECIO PROMEDIO DE CELULARES US$ 160 2,6%

VENTAS US$ 6.788 millones -39,6%

PÉRDIDAS US$ 1.128 millones -1.045%

NEGOCIOS ALIMENTOS


JULI

O RA

MO

S

A la cima en sólo 5 años.

Cuando la justicia de Estados Unidos impidió en febrero de 2009 que la gigante brasileña JBS

adquiriera a su rival estadouni-dense National Beef, muchos analistas apostaron a que ésa sería la señal de tregua para el procesador de carnes.

Dos años antes, en 2007, JBS se había convertido en el mayor fabricante de carne bovina del mundo, con la ca-pacidad de procesar 35.000

Con compras agresivas, el pro-ductor brasileño de carne con-quistó la cima de su industria. Solange Monteiro y Roberta Pregnaca, São Paulo

EL APETITO GLOBAL DE JBS

cabezas de ganado al día, al comprar el procesador de carnes estadounidense Swift por un valor de US$ 1.400 millones.

“Ellos llegaron a EE.UU. de forma agresiva e inespe-rada”, afirmó el año pasado a AméricaEconomía Jim Robb, economista y director de The Livestock Marketing Information Center, una firma que provee análisis y datos para la industria de la carne. “Pero por asuntos regulatorios no volverán a comprar en EE.UU.”, dijo.

Pero él y otros analistas se equivocaron. En septiembre del año pasado JBS, cuya se-de está en São Paulo, volvió a la carga al adquirir 64% de Pilgrim’s Pride, el segundo mayor productor de carne avícola de EE.UU., en un acuerdo avaluado en US$ 2.800 millones. Y ese mismo mes, la compañía compró Bertin, uno de sus mayores rivales en el mercado brasileño.

Lo cierto es que el apetito voraz de JBS, que ha realizado más de 30 adquisiciones en los últimos 15 años, no ha cesado. Es más, la empresa brasileña ha aprovechado la crisis econó-mica para comprar más barato. “Tiene una fuerte estrategia de largo plazo, enfocada en la diversificación geográfica de la producción (lo que per-mite) generar economías de escala”, dice Rafael Cintra, de la firma de corretaje Link Investimentos.

En los últimos meses la empresa brasileña se ha en-focado en Australia. En enero concluyó la adqusición por US$ 27 millones del proce-sador de carne de cordero Tatiara Meat Company. Y en marzo anunció un acuerdo


de carne bovina en Unión Europea 2009*FUENTE: DEPARTAMENTO DE AGRICULTURA DE EE.UU. (USDA)

PRODUCCIÓN MUNDIAL

50

30

10

40

20

0

* En miles de toneladas** Incluye carne de búfalo

0,5

URUG

UAY

0,5

JAPÓ

N

0,6

NUEV

A ZE

LAND

A

0,6

UZBE

QUIS

TÁN

0,7

SUDÁ

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A

0,9CO

LOM

BIA

1,3

PAQU

ISTÁ

N

1,3

RUSI

A

1,3

CANA

DÁ

1,6

MÉX

ICO

2,1

AUST

RALI

A

2,6

INDI

A **

3,2

ARGE

NTIN

A

5,8

CHIN

A

8,0

UNIÓ

N EU

ROPE

A

8,9

BRAS

IL

EE.U

U.

11,8

4,9

OTRO

S

56,8

TOTA

LDe carne bovina en 2009*FUENTE: DEPARTAMENTO DE AGRICULTURA DE EE.UU. (USDA)

CONSUMO MUNDIAL

* En miles de toneladas** Incluye carne de búfalo

0,00 8,004,00 12,002,00 10,006,00 14,00

OTROS

CHINA

UNIÓN EUROPEA

INDIA

PAQUISTÁN

EE.UU.

ARGENTINA

MÉXICO

BRASIL

RUSIA

JAPÓN

para comprar Rockdale Beef, que tiene una capacidad de procesar 200.000 cabezas de ganado bovino al año.

Con las dos adquisiciones anunciadas en septiembre del año pasado JBS se consolida como el líder mundial en la industria de la carne (es número uno en carne bovina, número dos mundial en carne avícola y se está empinando en la indus-tria de carne de cerdo) y en una empresa con ventas anuales de US$ 30.000 millones. Es un crecimiento vertiginoso para esta productora que en 2005 facturaba US$ 1.500 millones. Con presencia en práctica-mente todos los mercados del mundo y con plantas en Brasil, Argentina, Australia y Estados Unidos, JBS conquistó este año el primer lugar en el ránking de multilatinas de AméricaEconomía, una lista de las multinacionales latinoa-mericanas más globalizadas publicada en abril.

DUDAS Y DEUDASLa agresiva estrategia de ex-pansión de JBS, que cotiza en la Bolsa de São Paulo, también genera dudas. Para empezar, las perspectivas de recuperación en el mercado internacional de la carne son bajas en el corto plazo. Pero, ante todo, los analistas ven con preocupación cómo se han disparado los niveles de deuda de la empresa. JBS no sólo ha recurrido a los mercados de capitales para financiar en parte sus compras, sino que también ha asumido las considerables deudas de algunas de las empresas que ha adquirido.

La toma de control de Pilgrim’s y la incorporación de Bertin elevaron el nivel de

endeudamiento de la empresa, que terminó 2009 con pasivos por casi US$ 5.300 millones y una relación entre deuda líquida y Ebitda (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) de 3,1.

“El nivel de deuda es ate-rrador y a este nivel de adqui-siciones la empresa probable-

mente aumentará aún más su deuda”, dijo Fausto Gouveia, un gerente de portafolio de la gestora Legan Asset Mana-gement, en una entrevista al sitio especializado Meat Trade News Daily.

Pero JBS, que según algu-nos cálculos ha invertido US$ 9.000 millones en las adquisi-ciones de los últimos tres años, no parece estar preocupada con

el endeudamiento generado por su estrategia de compras. La empresa no atendió el pedido de entrevista de AméricaE-conomía para discutir este asunto.

En una conferencia de presentación de resultados realizada en marzo, el presi-dente de la empresa, Joesley Batista, dijo “vamos a intentar

reducir esa relación (deuda líquida-Ebitda) a 2 este año”, afirmando que en 2010 el fo-co de la compañía estará en reducir la deuda, generar un mayor flujo de caja y expandir los márgenes. JBS cerró 2009 con un margen de Ebitda de 5,5%. En 2005 tenía un más saludable 11,2%.

“El nivel de deuda hoy se encuentra en un patrón fuera de

lo razonable, pero nos parece temporal”, dice Cintra, de la corredora Link. Al cierre de esta edición, JBS estaba pre-parando la venta de acciones nuevas en la Bolsa de São Paulo (Bovespa) por valor de unos US$ 1.230 millones, equivalente a 8,4% de la pro-piedad. Según el cronograma, el precio de las acciones sería conocido el 27 de abril y los papeles comenzarían a cotizar-se a partir del jueves 29.

El precio de las acciones de JBS ha bajado casi 20% desde su peak en noviembre de 2009, cuando alcanzó 10,80 reales. A mediados de abril sus papeles se cotizaban en 8,24 reales.

Quizás el factor que más ha tranquilizado a los inver-sionistas es el activo papel que el Banco Nacional de Desarrollo Económico y So-cial (BNDES) ha jugado en la agresiva expansión de JBS. A comienzos de años el BNDES compró casi la totalidad de los debentures (deuda no respalda-da por activos) convertibles en acciones que emitió JBS USA en Estados Unidos. Se trata de casi US$ 2.000 millones. Actualmente BNDESPar, el brazo inversionista del banco de desarrollo brasileño, posee 19% de JBS.

Y otro aspecto tranquili-zador parece ser la confianza que genera en el mercado la familia Batista, los controla-dores de JBS. “Ellos ya tienen el ejemplo de un turnaroundexitoso con Swift”, dice Ra-fael Cintra.

La familia ha sido bastante hermética y no habla de sus próximas jugadas. Pero el mercado apuesta a que JBS aún no sacia su hambre ad-quisitoria.

NEGOCIOS EDUCACIÓN EJECUTIVA


Conozca el proceso que llevó a una de las mejores escuelas de nego-cios de EE.UU. a seleccionar una universidad chilena para un dual degree. Cristina Vílchez, Santiago

UNA NUEVA CLASE DE ALIANZAS

“¿En qué andan?”. Ésta era la simple pregunta con que la australiana Judy Olian inició cada

una de las reuniones que concertó durante el mes de mayo de 2008 con decanos y académicos de algunas de las más destacadas escuelas de negocios de América Latina. Y es que aunque Olian, decana de Anderson School of Management, la renombrada escuela de ne-gocios de la Universidad de California de Los Ángeles (UCLA), usó una estrategia de agenda abierta en cada una

de esas reuniones realizadas en Brasil, México, Costa Rica y Chile, su objetivo era muy concreto: encontrar al socio ideal en América Latina para implementar una estrategia regional para la formación de ejecutivos.

La campaña iniciada por la académica es un hito entre

los esfuerzos de las escuelas globales por entrar en Amé-rica Latina. Posiblemente el antecedente más cercano fue la iniciativa de la Universidad de Kellogg, cuando en 2005 abrió una sede de su univer-sidad en Miami para atender a los alumnos de América Latina, así como los perma-nentes esfuerzos que lleva a cabo el español Instituto de Empresa por entrar en la región. No obstante, y aun-que son muchos las alianzas y acuerdos de cooperación que las universidades y fa-cultades del mundo firman –acuerdos de intercambio de alumnos y profesores, diplo-mados conjuntos y otros–, el plan de la Anderson School of Management no tenía precedentes. Primero por la profundidad de la alianza buscada (el diseño conjunto de un plan de formación de ejecutivos internacional con título otorgado por la universidad estadounidense) y, segundo, por el nivel de la universidad. Aunque hay escuelas latinoamericanas que han conseguido llevar a cabo difíciles procesos para ofrecer una doble titu-lación con una universidad

de EE.UU. o de Europa, ninguna lo había hecho con una de las consideradas Top 10 a nivel global.

Por ello, el proceso de búsqueda de Olian y un grupo de sus académicos debía tomarse su tiempo. Fueron casi dos años en que se intercambiaron visitas, conferencias telefónicas y trabajos conjuntos con una selección de lo más granado de las escuelas de negocios de la región. “Fue un verdadero concurso de belleza”, dice Alfonso Gómez, decano de la escuela de negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), la institución chilena que finalmente fue elegida por UCLA para su dual degree,como se conoce en el argot académico a los programas de doble titulación que per-miten a los alumnos de una universidad obtener un di-ploma de grado académico de otra institución.

Aunque ni Olian ni los académicos de la UAI qui-sieron hablar sobre los otros nombres que estaban en la terna final, profesores de otras instituciones confirmaron que entre los finalistas estaban la mexicana Itam y la chilena

EL MÁSTER GLOBAL DE LA UCLA Y LA UAI SE IMPARTIRÁ EN LOS ÁNGELES, MIAMI, SANTIAGO

Y SÃO PAULO Y COMENZARÁ EN 2011.

Olian, de la UCLA:lazos con América Latina.


Universidad Católica de Chi-le. Aunque la australiana no quiso confirmar este dato, sí manifestó su preferencia por una escuela chilena y la razón por la cual dos de ellas habrían llegado a la terna final. “Chile es el país más avanzado de América Latina, ése fue un punto fuerte en el momento de la decisión”, dice Olian, en entrevista telefónica con AméricaEconomía. “Chile fue el país de la región que mejor enfrentó la crisis econó-mica y el contexto económico es muy importante”.

Y es que la apuesta de UCLA se basa en una expe-riencia que ya habían tenido en Asia al desarrollar un programa de MBA ejecutivo en conjunto con la Nacional University of Singapore, cu-yo ámbito de acción atrajo a estudiantes de toda Asia. El plan con la UAI es el mis-mo: generar un esquema de trabajo hemisférico para este máster que se impartirá en Los Ángeles, en la escuela de negocios de UCLA, en Miami y en Santiago, en las sedes que tiene la UAI, y en São Paulo, en una sede por definir. “Cada tres meses los alumnos cursarán sesiones intensivas de unos 12 días en cada una de las ciuda-des”, dice Federico Hoff-mann, director de admisión y marketing internacional. “Al tener cuatro sesiones en Norteamérica y dos en Sudamérica, la intención del programa es que “los ejecu-tivos puedan seguir con sus vidas laborales y que puedan ir aplicando los conocimientos adquiridos en el MBA entre sesión y sesión”.

MBA: MUY BUENAS ALIANZASComo ocurre en estas cosas, Olian es muy diplomática al momento de enumerar las razones por las que Anderson

School of Management esco-gió a la UAI por sobre otras universidades. “Creemos que sería una buena oportunidad para ambas facultades, y el entorno de la UAI, su idio-sincrasia y sus proyectos eran lo que buscábamos”, dice la académica. “Además, ya habíamos cooperado con la UAI anteriormente, es una escuela con grandes proyectos y con gran interacción con el mercado de Estados Unidos y, por supuesto, con América Latina. Al juntar los equipos vimos que podría funcionar muy bien, así que nos pusimos a trabajar en conjunto”.

Una de las claves para la decisión fue la capacidad de ejecución internacional de la UAI. La escuela chilena, una de las marcas reconocidas en la formación de ejecutivos en América Latina, ha logrado tener una presencia directa y permanente en Lima y Miami, además de su base en Santiago, con mallas aca-démicas adecuadas para cada mercado. “Los paradigmas que antes se utilizaban para la expansión internacional están siendo cuestionados, por eso creo que UCLA ha sido muy valiente y vanguardista al pensar que, si definitivamente quiere hacer un dual degreecon una escuela en Latino-américa, tiene que ser con alguien que conozca el tema”, dice el mexicano Alejandro Ruelas-Gossi, académico de la UAI y quien dirige su opera-ción académica en la sede de Miami. Él será el encargado de liderar el proyecto junto a Dominique Hanssens, aca-démico de UCLA de origen belga y experto en marketing estratégico. Los dos directores académicos del proyecto, que se iniciará a partir de 2011, determinaron las cualidades del personal docente del máster que, siendo el mismo número de profesores de una

escuela y de otra, debían cumplir con cinco requisitos básicos: tener el estado del arte del tema en el que van a enseñar, que cuenten con publicaciones en su área y credenciales económicas; tener ideas originales sobre sus materias; utilizar el mé-todo del caso; tener investi-gaciones hechas en toda la región (no sólo en sus países

de origen) y, por último, ser entretenidos. “Éstos son los requisitos que buscamos en nuestros profesores”, dice Hanssens.

Estos profesores serán el insumo principal para crear un MBA que contemga “todos los paradigmas que no recogen los programas convencionales, dirigido a una elite de ejecutivos que entienden la importancia y necesidad de insertarse en la economía global”, dice Alfonso Gómez, decano de la UAI. Este Global Executive

MBA, desarrollado en conjun-to por ambas universidades, es “un producto concebido, diseñado, producido y eje-cutado conjuntamente entre norte y sur, no se trata de un producto insertado para América Latina”, dice Ramón Molina, director ejecutivo de la escuela de negocios y quien lideró el proceso de negociación con UCLA.

La alianza entre ambas escuelas abre un nuevo campo de posibilidades en la compe-tencia por formar ejecutivos en la región. La iniciativa de UCLA llevará a que nuevas escuelas de EE.UU. y Europa busquen fortalecer su presencia mediante alianzas más íntimas con sus pares locales, con lo que las siglas MBA podrían resignificar Muy Buenas Alianzas. Por lo que cuando reciban una llamada de un decano global que pregunte “¿en qué andan?”, mejor que muestren su mejor cara.

El equipo de la UAI: Gómez, Molina

(parado) y Ruelas-Gossi.

OPINIÓN POLÍTICA


Abraham F. LowenthalProfesor de Relaciones Internacionales de la Universidad de Southern California y presidente emérito del Pacific Council on International Policy.

La mayoría de los latinoamericanos respondió con entusiasmo a la elección de Barack Obama y a sus primeras declaraciones y pasos respecto a la relación entre Estados Unidos y América

Latina. El discurso del presidente Obama en la Cumbre de las Américas en Trinidad y Tobago, donde dijo que buscaba una relación “sin socios sénior o socios júnior”, reafi rmaba el atractivo que ejercía la visión de Obama.

Sin embargo, muchos latinoamericanos se han de-cepcionado en los últimos meses al considerar que el gobierno de Obama no ha proseguido con los primeros pasos positivos e incluso los ha revertido. El llamado de Obama a construir una nueva relación con Cuba no llegó muy lejos. Después de suspender algunas de las medidas del gobierno de George W. Bush que buscaban endurecer las sanciones, retrocedió y adoptó la postura de gobiernos anteriores: esperar a que Cuba cambie. La idea de que Estados Unidos se estaba alejando de su afán hegemó-nico también se esfumó cuando la secretaria de Estado, Hillary Clinton, dijo que aquellos en América Latina que cooperen con Irán deberían “pensar dos veces acerca de las consecuencias”. Fue una advertencia que irritó a mu-chos en la región, incluso a los que no se fían de Irán.

La promesa inicial de Obama de que la reforma mi-gratoria sería una de sus prioridades, pasó a un compro-miso más limitado de iniciar consultas en su primer año, y ahora hay indicios que incluso esta meta modesta se aplazará. Después que EE.UU. aceptara que es necesario un mayor control sobre las exportaciones de armas de bajo calibre hacia México, el propio Obama reconoció que esta meta no era realista. El enfoque que su gobierno ha tenido respecto al comercio exterior en las Américas ha sido, en el mejor de los casos, confuso. La Casa Blan-ca señaló su disposición a aprobar los acuerdos de libre comercio con Colombia y Panamá, pero pospuso dar pasos concretos. Habló mucho de una mayor cooperación comercial con Brasil, pero mantuvo los subsidios a los productores estadounidenses de algodón y no alteró los altos aranceles a las importaciones del etanol brasileño. La ambigua respuesta al golpe de Estado contra Manuel Zelaya en Honduras, y el torpe manejo del acuerdo que permite a las fuerzas estadounidenses acceder a bases militares colombianas, resquebrajó aún más el entusias-mo por Obama.

Pero aún es temprano para desechar la posibilidad de que Obama marque una diferencia positiva en la región.

El tácito pero evidente abandono de un cambio de ré-gimen como el objetivo principal de la política estadouni-dense hacia Cuba, podría a la larga resultar mucho más importante que su actual cautela para avanzar hacia una normalización plena de las relaciones con La Habana.

El compromiso público de Obama de buscar una vía para que inmigrantes sin papeles y que han trabajado en EE.UU. por años logren acceder a la ciudadanía po-dría marcar un hito histórico. Lo mismo sucede con un programa que, tal vez sobre una base temporal, ajusta-rá la inmigración a las demandas del mercado laboral.

La creciente y cada vez más estrecha cooperación con México en temas fronterizos, económicos, de servicio so-cial, salud y seguridad puede transformar positivamente una relación crucial. La rápida y generosa respuesta de EE.UU. al trágico terremoto de Haití ha sido reconocida por gran parte de la región.

El viaje de Hillary Clinton a Uruguay, Argentina, Chile, Brasil, Guatemala, Costa Rica y México en marzo, y las reuniones que Obama ha sos-tenido en Washington con el presidente salvadoreño Mau-ricio Funes y el presidente haitiano René Préval sugieren que la Casa Blanca aún quiere trabajar en una agenda intera-

mericana.Aquellos en América Latina que entienden que con

Obama hay mejores posibilidades de construir una re-lación positiva con Estados Unidos de las que ha habi-do en muchos años deberían mostrar su interés en una cooperación más cercana. Puede ser más fácil hacerlo en el contexto de las crecientes presiones internas que en-frenta el mandatario Hugo Chávez en Venezuela, lo que ha reducido la infl uencia que éste pueda ejercer para que otros países mantengan distancia con Washington. La oportunidad de Obama no ha terminado, pero si se mate-rializará dependerá en parte de las respuestas de los pro-pios latinoamericanos.

¿Aún existe la “Oportunidad Obama” para la región?

En la región muchos se han decepcionado del presidente Obama. Creen que aún no ha cumplido con lo prometido en su campaña electoral, sobre los inmigrantes.

Doctor en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, profesor de Finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealth by Association.John C. Edmunds

FINANZAS OPINIÓNS O Ó


Los inversionistas internacionales aman Brasil y es fácil ver por qué. El gigante durmiente se despertó, su mercado de valores está en alza y su moneda se está fortaleciendo. Los propios

brasileños aún miran con cierta incredulidad este milagro a su alrededor.

La reforma del sistema fi nanciero de Brasil ha sido, sin duda, un milagro. Antes de 2002 había muy pocas ofertas públicas iniciales (IPO, por sus siglas en inglés). Pero desde entonces han sido tantas las salidas a bolsa, que Brasil se ha convertido en uno de los líderes mundia-les en esta categoría. Entre 2004 y 2009 se realizaron 174 IPO. En 2007 hubo 76, en 2008 fueron 12, y en 2009 fue-ron 24 las empresas que se estrenaron en bolsa. Es una recuperación notable si se considera que ese año la mayo-ría de los mercados fi nancieros apenas salía de la agonía. En 2009, las empresas brasileñas lograron colocar accio-nes por un valor de US$ 26.100 millones. La IPO más grande del mundo ese año fue la del Banco Santander en Brasil, la que recaudó US$ 8.000 millones.

Las IPO aún no son muy comunes en América Latina. La cobertura de prensa se suele centrar en la compraven-ta frenética y especulativa de las primeras horas o días tras el lanzamiento. Pero su importancia no viene de las ganancias instantáneas. Las IPO juegan un papel funda-mental en impulsar la transformación del sector producti-vo. Las IPO son la culminación del proceso de capital de riesgo. Completan el ciclo que se inicia con la creación de una nueva empresa. Para fomentar la innovación y crear nuevos negocios, muchos países crean fondos de capital de riesgo, algunos con apoyo gubernamental, y aplauden cuando estos fondos invierten en negocios nue-vos creados por emprendedores.

Las IPO mejoran la tasa de retorno de las inversio-nes de capital de riesgo. En países con un mercado de IPO agónico, la tasa de retorno es decepcionantemente baja. En esos países un fondo de capital de riesgo tarda mucho más tiempo en cosechar sus inversiones, y cuando fi nalmente lo logra, las utilidades son más bajas de lo que deberían ser. Si no existe la posibilidad de que el nuevo negocio entre a la bolsa, la única alternativa es vender ese emprendimiento a una empresa grande. Esta última sa-be que no existen muchos compradores potenciales, por lo que ofrece un precio bajo. Así, adquiere una empresa nueva y de rápido crecimiento por menos dinero de lo que realmente vale. Por eso la tasa de retorno del capital

de riesgo ha sido tan baja en muchos países. Y por eso también el retorno ha sido tanto más alto en países que cuentan con un vibrante mercado de IPO.

Por lo tanto, el éxito brasileño en las IPO debería convertirlo en un líder mundial de nuevos negocios. Sin embargo, estos emprendimientos no son necesariamente en sectores de alta tecnología. Brasil siempre ha sido un productor de commodities, no una potencia de alta tecno-logía. Es irónico que las exitosas reformas fi nancieras tal vez no logren transformar el sector productivo del país, como muchos esperaban. En cambio, las reformas po-

drían acelerar el crecimiento de Brasil como un productor de materias primas.

Los grandes descubri-mientos de petróleo son el último capítulo de esta larga historia. Antes estaban el etanol, el mineral de hierro, y antes de éstos la soja, la celulosa, y suma y sigue.

Los países que tienen mucho petróleo sufren de la “maldición del oro negro”: es demasiado fácil producir-lo y es demasiado rentable. Un puñado de personas tiene el control sobre las ganan-cias y gastan parte de éstas en consolidar y proteger ese control. Las enormes ganan-cias petroleras infl uyen en el

proceso político y distorsio-nan las prioridades y los precios

internos. Brasil tiene la suerte de contar con petróleo y tal vez sea aún más afortunado por el hecho de que sea tan difícil de producir. De lo contrario podría convertirse en víctima de la maldición.

Pero los descubrimientos de crudo refuerzan la opi-nión arraigada de que Brasil es un productor de recursos naturales. El nuevo Brasil no es tan diferente del antiguo Brasil. Todavía produce commodities, aunque ahora sean distintos. El café, que solía representar más de la mitad de las exportaciones brasileñas, se ha vuelto irrelevante. La gran diferencia es que Brasil ahora fi nancia su creci-miento con un sector fi nanciero moderno y exitoso.

Es irónico que tal vez las exitosas refor-mas fi nancieras afi ancen a Brasil como un productor de materias primas y no de alta tecnología.

Un milagro brasileñode doble filo

DEBATES POLÍTICA EXTERIOR

Brasil se ha vuelto tan pero tan popular que Estados Unidos quiere instalar una de sus bases mili-

tares en Rio de Janeiro. Hay algo de cierto en este

chiste, basado en un rumor que surgió en las vísperas de la firma de un acuerdo de coope-ración militar entre Washington y Brasília. Porque, pese a las avalanchas y a los comandos armados en las favelas, Rio, además de São Paulo, es la ciudad en la que hay que estar. Razones no faltan: enormes campos petroleros a tiro de piedra, suculentos negocios de energía, Mundial de Fútbol y Juegos Olímpicos ad portas, industria de cine, playas mara-villosas, confianza, creatividad,

optimismo. Un lugar en que el futuro ha vuelto a ser lo que era: un espacio donde todo será y todos estarán mejor.

Para muchos, el atractivo y presencia cada vez mayor de Brasil en los asuntos globales es una señal del aumento es-pectacular de su soft power o poder blando: la capacidad de generar liderazgo por admira-ción e imitación, sin amenazas militares ni incentivos econó-micos. Algunos analistas indi-can que, en el caso brasileño, esto no es menor porque será su principal fuente de poder real hasta mediados de este siglo. Para otros, ya hoy resulta insuficiente. De lo que no hay duda es que –sin desastres a la vista– seguirá aumentando.

AFP

Gracias a las exitosas refor-mas económicas y financieras, un constante pero sólido cre-cimiento, empresas que han salido al mundo, una bolsa de valores cuya capitalización sólo es superada en las Amé-ricas por la Bolsa de Nueva York, el Nasdaq y la Bolsa de Toronto, políticas sociales

que han favorecido

la creación de una clase media masiva y un nada despreciable mercado interno de casi 190 millones de habitantes, Brasil ha saltado al sitial de potencia emergente en el mundo. Con un Producto Interno Bruto de US$ 1.612 billones (millón de millones), Brasil fue en 2008 la octava economía más grande del

mundo, según datos del Banco Mundial.

Fue la perspectiva de este explosivo auge lo que llevó al banco de inversiones neoyor-quino Goldman Sachs a meter a Brasil en un mismo saco con Rusia, India y China, y bau-tizar a ese club de potencias emergentes como BRIC. Se supone que este grupo liderará

la economía global hacia 2050. Y si alguien tenía dudas sobre la legitimidad de la inclusión brasileña, el desempeño de su economía durante la crisis, de la cual salió relativamente ilesa, vino a confirmar su estatus.

Con estos avances como carta de presentación, Brasil hace escuchar cada vez más


Brasil consigue cada vez más cosas en el mundo simplemente por ser Brasil. Eso se llama “poder blando”. Algunos apuestan a que será su fuente de poder en las próximas décadas.Rodrigo Lara Serrano / Buenos Aires

EL AURA DEL GIGANTE FELIZ

Lula con el presidente de Irán Mahmud Ahmadineyad.

Lula con el mandatario estadounidense, Barack Obama.

su voz y opiniones. “Toda esta proyección externa está basada en el éxito de su economía, sus grandes perspectivas y en la estabilidad de su democracia”, dice Rubens Barbosa, un ex embajador y presidente del Consejo Superior de Comercio Exterior de la Federación de Industrias del Estado de São Paulo (FIEP).

Sin embargo, el éxito y el tamaño de

su economía no es toda la historia. Indonesia posee un récord de crecimien-to similar y más habitantes. Sin embargo, pocos pueden mencionar alguna iniciativa de ese país.

Con todo lo bueno que es su momento actual, la influencia futura de Brasil en la arena global residirá en gran medida en que pueda mantener el peso de sus recursos “blandos”: el liderazgo sur-sur, ser un líder creíble en políticas medio-ambientales y un agente que impulsa un mundo multipo-lar equilibrado, entre otros aspectos.

“No sé qué es lo blando o lo duro”, dice Peter Hakim, presidente emérito de Diálogo Interamericano, un centro de

estudios con sede en Was-hington dedicado a los asuntos hemisféricos, y miembro del consejo editorial de Améri-caEconomía. “Pero la esta-tura de Brasil está creciendo a medida que su influencia crece, y su influencia crece con su estatura”.

SUGERIR, NO ORDENARDesde que la expresión soft power fuera acuñada

y difundida a fines de los años 80 por Joseph Nye, profesor de la Escuela de Gobierno J.F. Kennedy de la Universidad de Harvard, el concepto ha generado un fuerte debate. Para muchos, el que no pueda medirse con exactitud, a diferencia del PIB o la cantidad de aviones de combate, lo hace impreciso, casi inútil.

Pero el poder duro tampo-co se traduce automáticamente en una mayor influencia en los asuntos mundiales. Es el caso de Pakistán, que posee armas nucleares y una gran población, cuya capacidad de convencer a otra nación de hacer algo –sin amenazarla con usar sus bombas– es

igual a cero.Brasil es el anti-Pakistán.

No posee armas atómicas, no tiene conflictos territoriales con países vecinos, pero ha logrado en varios temas más influencia que el país asiático. Cuando el precio del petróleo estaba sobre los US$ 100

el barril hace unos años, todo el mundo miró y copió la experiencia de la industria del etanol en Brasil. Ahora, el gigante sudamericano es una referencia en temas energéticos.

Para Paulo Sotero, direc-tor del Instituto Brasil de la Escuela de Asuntos Públicos e Internacionales Woodrow Wilson, de la Universidad de Princeton, lo anterior es prue-ba de que el Estado brasileño es y necesita ser intensivo en el uso de su poder blando. “El potencial (de Brasil) para influir en los resultados in-ternacionales probablemente será determinado más por la capacidad de las élites del país para identificar y aprovechar los activos de valor asociados a su estabilidad y la gober-nabilidad democrática, antes que por cualquier otro activo

de poder duro”, escribió So-tero en un artículo académico titulado Brasil: ¿Ser o no ser un BRIC?

A ritmo actual, Brasil a duras penas llegará a tener el peso militar de Francia o Italia hacia 2040 o 2050, se-

gún Sotero. Por eso, dice, “la proyección del poder de Brasil es fundamentalmente de poder blando”. El propio Joseph Nye concuerda. “El poder blando es más impor-tante para Brasil que para Rusia o India, porque en áreas militares tiene una po-sición más débil que los otros miembros del BRIC”.

MÁS ESTATURAPara Juan Toklatián, analista de asuntos internacionales y académico de la Universidad Torcuato Di Tella, en Argen-tina, el poder blando es una reformulación “de lo que en los 70 y 80 se conocía como poder medio o poder regional: lo que ha cambiado no es el concepto, sino quienes lo ejercen”. La diferencia, dice, es que ahora estos poderes generan nuevas instituciones informales, como el G20 y

estaba sobre los US$ 100

gún Sotero Por eso dice


Lula con el ex primer ministro japonés Junichiro Koizumi.

Amistad a distancia: Lula y Hugo Chávez.

DEBATES POLÍTICA EXTERIOR

los BRIC, y trabajan con una agenda más ambiciosa que trata de reformar las reglas del sistema. “Lo que es notoriamente brasileño es que Brasil ha sabido utilizar sus grandes tradiciones de política exterior para que se lo perciba en forma benigna”, dice Toklatián.

La ausencia de conflic-tos bélicos, su tradicional pragmatismo diplomático y

respaldo al multilateralismo conforman un historial que Brasil hoy aprovecha. “Es la herencia que hoy capitaliza Brasil, a la inversa de Argen-tina, que es la descapitaliza-ción permanente, o también de México, que era el puente con EE.UU., la gran promesa y todo se difuminó”, afirma el analista.

Ello explica, por ejemplo, que pese a toda la violencia en Rio, esa ciudad no se perciba tan peligrosa como otras en América Latina. “Lo que en algunos días del mes sucede en Rio es más terrorífico que lo que ocurre de manera per-manente en Ciudad Juárez, pero la mirada internacional es que esto no es dramático

o que no va a crecer”, dice Toklatián.

LA DANZA CONIRÁN Y EE.UU.Hasta ahora, el poder suave le ha servido a Brasil para insta-larse con propiedad como actor en las esferas internacionales. Sin embargo, el país se está acercando a un momento de tomar decisiones que podrían afectar este círculo virtuoso. “Desde mi perspectiva, (Brasil)

debe resolver lo antes posible su posición estratégica”, di-ce Rodrigo Álvarez, analista internacional de FLACSO/Chile–Brasil. “Existe un paso intermedio que Brasil debe esclarecer para definir qué tipo de actor quiere ser o llegar a ser: uno que sigue las reglas o uno que hace las reglas”.

La postura que Lula da Silva ha adoptado frente al tema de Irán muestra que Brasil quie-re participar activamente en los temas más conflictivos a escala global. El mandatario brasileño ha defendido la idea de que Irán pueda aspirar a tener armas nucleares, contra-riando claramente la postura de Estados Unidos y la Unión

Europea. En vísperas de la cumbre de seguridad nuclear que se celebró en Washington a mediados de abril, Lula dijo que era “entendible” que Irán quisiera desarrollar armas ató-micas, porque se siente amena-zado por Pakistán e Israel, que poseen arsenal nuclear. Brasil, que actualmente es miembro del Consejo de Seguridad de Naciones Unidas, se ha opuesto a sanciones a Irán. Para mayo, Lula tenía previsto una visita

a Teherán. Pero ¿puede Brasil ba-

sar el centro de su política externa en ser principal-mente un gigante admirado y amigo de todos?

“Brasil está tratando de construir un poder duro con mucho cuidado”, dice Khatchik Derghougassian, profesor de relaciones internacionales de la Universidad de San Andrés, en Buenos Aires. La piedra de toque es su relación con Estados Unidos. “Brasil no ha determinado qué tipo de relación quiere tener con Was-hington. Si un ‘rol a la India’, esto es, alianza y poder duro, o algo distinto. Por eso aparecen cosas como lo de esta base en

Rio, luego de la pelea por las bases en Colombia”.

Sotero, de la Universidad de Princeton, cree que el destino de Brasil está inevitablemente al lado de Estados Unidos como potencia occidental. Barbosa, de la FIEP, concuerda, por lo cual manifiesta “mucha reser-vas a iniciativas como Unasur, el Consejo de Defensa y otras donde hay un sentimiento an-tiamericano”.

Sin poder duro, el intento de Brasil de participar en la política global, en especial la del Medio Oriente, puede te-ner resultados amargos. “Ese juego es entre pocos y es un juego muy enredado”, dice

Toklatián. “Le puede pasar lo mismo que al ex presidente (argentino) Menem”. En los años 90 Carlos Menem trató de mediar en el conflicto, intento que terminó con gran descré-dito y dos atentados explosivos en Buenos Aires.

Para Nye, el inventor del concepto de soft power, Brasil ha desaprovechado su poder blando en el caso de Irán. “Esperaba que Brasil tomara una posición más fuerte en esta cuestión”, dijo en una conferen-


Lula con Mahmoud Abbas, presidente de la Autoridad Nacional Palestina.

e-a/oe

El derrocado presidente hondureño Manuel Zelaya junto a Lula.

cia durante una reciente visita a Brasil. “Usar el soft power en este caso es tratar de convencer a las generaciones más jóvenes de iraníes de que tener armas nucleares no va a atraer a sus vecinos, al contrario”.

BARRIO DUROPese a su creciente poder blan-do, Brasil tiene dificultades para imponerse en su propio vecindario. Para proyectarse como una potencia global, su influencia en Sudamérica es crucial. “Brasil no puede im-poner su voluntad a la mayoría de los países (de la región): tiene que usar la diplomacia y la buena voluntad”, dice Peter Hakim. “Pero su habi-lidad para reducir tensiones con Bolivia y Paraguay el año pasado demostró talento diplomático real”.

Un caso fue el del golpe

de Estado en Honduras, que muestra la impotencia del poder blando sin poder duro. Brasil se la jugó a fondo para restituir al derrocado presidente Manuel Zelaya, quien proba-blemente apostó al creciente poder diplomático de Brasil para refugiarse en la embajada de ese país. Aunque Brasília logró alinear a Sudamérica en un rechazo unánime al golpe, no fue capaz de influir de manera significativa en los acontecimientos hondureños. Además, también estaba in-cursionando en un juego de poder duro, ya que se estaba metiendo en una región que históricamente pertenece a la esfera de influencia de Estados Unidos y, en menor grado, de México.

El barrio no es asunto me-nor. “Brasil tiene primero que consolidarse en la región.

Pensar más en el sur y, luego, con consenso regional, llegar a la escena mundial”, dice el profesor Derghougassian.

“Brasil ha hecho un gran despliegue en la región, pero está cada vez más retraído y

sus logros son magros”, afirma Toklatián. “No pudo lograr que sus candidatos al BID (Banco Interamericano de Desarrollo) y la OMC (Organización Mun-dial del Comercio) resultaran electos. No pudo lograr muchos cambios en Venezuela”.

En Brasil muchos culpan a los vecinos “malagradecidos” o izquierdistas de los pocos logros que ha tenido su diplo-macia en la región. Pero varios

expertos creen que el magro avance en el vecindario tiene más que ver con la persona-lidad política de Brasil. “La integración regional tiene un costo. Significa sacar dinero del bolsillo. Uno cede soberanía

en un proceso de integración”, dice Derghougassian.

Desde otro prisma, su co-lega Toklatián concuerda: “El soberanismo y cierto nacionalismo perjudican a Brasil”.

Pero el tiempo juega a su favor. Si las cosas siguen como vienen siendo, éxito e influencia seguirán peda-leando en tándem a favor del gigante.

BRASIL NO TIENE ARMAS NUCLEARES, PERO INFLUYE MÁS QUE PAKISTÁN.

NUEVOS VEHÍCULOS

64%Poseen 2 autos o más

58%Piensan cambiar el auto

32%Piensan comprar un auto para un familiar

VANGUARDIA TECNOLÓGICA

72%

57%

55%Han visitado americaeconomia.com

Adquieren productos de última tecnología

Poseen teléfonos móviles de última generación

EDUCACION EJECUTIVA

49%32%26%Gerentes de área y generales que pretenden cursar un MBA

Titulados de un MBA

Pretenden cursar un MBA

Mujeres

QUIÉNES NOS LEEN

69%

68%

31%

32%

34%

3,28

Trabajan en empresas que facturan más de US$ 100 millones anuales

Índice Lectoría

Directores y Gerentes

Hombres

Gerentes de Marketing y Comercial

EXPERTOS EN FINANZAS

75%

46%

36%Tienen inversiones agroindustria o inmobiliarias

Sus amigos los consultan sobre asuntos financieros

Participan en el mercado de capitales

www.americaeconomia.com

PLANES VACACIONALES

86%

60%

Planean viajar este año

Prefieren destinos extranjeros en vacaciones

37%

55%

Planean tomar un crucero en los siguientes 3 años

Prefieren el extranjero y piensan viajar este año

79%

31%

Han reservado hotel vía online

Planean tomar un crucero y piensan viajar este año

Para conocer mejor a nuestros lectores, fuimos donde ellos y

les preguntamos sobre sus hábitos de lectoría, de consumo y

comportamiento.

A continuación algunos de sus resultados más interesantes:

Fueron entrevistados 650 suscriptores de AméricaEconomía vía telefónica entre los meses de Enero y Febrero de 2010 en Chile, México, Perú, Estados Unidos y Centroamérica.

La comunidad AméricaEconomía

Peter Hakim


Presidente de Diálogo Interamericano y Consejero Editorial de AméricaEconomía.

OPINIÓN POLÍTICAOPINNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPOLÍTICA

EE.UU. necesita de la ayuda de América Latina para lidiar con Cuba.

Estuve de acuerdo con el canciller brasileño Celso Amorim cuando dijo el año pasado que Cuba era una prueba crucial del compromiso del presiden-te Obama con América Latina. Pero no es sólo

una prueba para Washington. Estados Unidos necesita la ayuda de Brasil y otros países de la región para formular una nueva política hacia Cuba.

Cuba no es una preocupación urgente para América Latina o EE.UU. Pero no hay otro asunto donde Washing-ton esté tan fuera de sintonía con el resto de la región. Mientras EE.UU. continúa con su estrategia de aislar y castigar a Cuba, todas las demás naciones del hemisferio han establecido relaciones normales con la isla. Todos se oponen vehementemente al embargo comercial. Aparte de desafi ar a la Casa Blanca, son pocos los países que resca-tan algo admirable o respetable del régimen cubano. Casi todos consideran que, política y económicamente, Cuba es antediluviana. Pero también rechazan la hipocresía de Washington, donde pocos funcionarios creen en la propia retórica de que EE.UU. promueve la democracia en Cuba, mientras que al mismo tiempo favorece el comercio y la diplomacia con otros gobiernos represivos.

Para el gobierno de Obama debería ser menos desa-fi ante políticamente restaurar las relaciones con Cuba que enfrentar otros obstáculos que impiden mejorar los lazos entre América Latina y EE.UU., como la tan necesitada reforma migratoria, las erráticas políticas comerciales de Washington y sus aún infl exibles estrategias anti droga. Desde luego, el hábil y bien fi nanciado lobby anticastris-ta se opone férreamente a cualquier ablandamiento hacia Cuba. La fuerza de este lobby en Florida, un estado clave en las elecciones presidenciales de EE.UU., es intimidante para cualquier político. Pero cada vez más estadounidenses están a favor de normalizar las relaciones con Cuba y de permitir un mayor comercio y más viajes a la isla.

El gobierno ya ha tomado algunas medidas para ami-norar las restricciones de la era de Bush, como reducir los obstáculos para los viajes de familiares y para el envío de remesas a Cuba, permitir inversión estadounidense en las telecomunicaciones y facilitar la venta de alimentos, entre otros. Es más, hace poco EE.UU. se unió a los demás paí-ses latinoamericanos para poner fi n a la exclusión de Cuba de la OEA. En una reciente reunión en la ONU, el ministro de Relaciones Exteriores cubano se entrevistó con la jefa de gabinete de Hillary Clinton. Ha sido el encuentro de más alto nivel en más de 20 años.

Más que el lobby en Miami, lo que ha evitado cambios más signifi cativos es la intransigencia del gobierno cuba-no, que se niega a cualquier concesión por modesta que sea y al más mínimo gesto de buena voluntad. Exigir plena reciprocidad de La Habana sería un error, porque le daría al gobierno cubano el control sobre el ritmo y los conte-nidos de las iniciativas de EE.UU. Pero ningún presidente estadounidense puede avanzar mucho o muy rápido con un régimen que es abiertamente hostil hacia EE.UU. y que abusa tanto de los derechos de sus propios ciudadanos. Obama, que ya está bajo el intenso fuego de legisladores y comentaristas conservadores, no puede simplemente abrir sus brazos a Cuba cuando sus líderes –como dijo el propio presidente– mantienen los puños cerrados.

Probablemente no baste con negociaciones bilaterales entre Cuba y EE.UU. para sa-lir del impasse. Brasil y otros países de la región necesitan estar más comprometidos. Al menos deberían alentar a las autoridades cubanas a que moderen sus persistentes y brutales violaciones a los de-rechos humanos y a que ate-núen su agresiva retórica anti

estadounidense. Pero incluso los líderes latinoamericanos más comprometidos con la democracia y los derechos hu-manos se han mostrado hasta ahora reacios a involucrarse.

Esto se explica en parte porque muchos de los líderes de la región recibieron ayuda cubana cuando fueron perse-guidos por las dictaduras militares (muchas de las cuales tenían buenas relaciones con EE.UU.). Aun así, los líde-res democráticos tienen la obligación de no hacer la vista gorda cuando Cuba trata a sus ciudadanos con la misma brutalidad e injusticia con la que los trataron sus propios regímenes militares. Dada su historia, es difícil entender cómo el presidente Lula da Silva se muestra indiferente a los huelguistas de hambre cubanos y los compare con delincuentes comunes.

Si Amorim quiere que EE.UU. cambie su política hacia Cuba, debería aconsejar a su propio y otros gobiernos de América Latina que también cambien su enfoque hacia Cuba. Tienen toda la razón en buscar la plena incorpora-ción de Cuba a los asuntos hemisféricos, pero eso no quie-re decir que pasen por alto sus políticas represivas.

Con la pequeña ayuda de mis amigos…

PREMIOS DE EXCELENCIA EN EL WEF 2010El Premio Anual de Excelencia de AméricaEconomía se celebró durante el World Economic Forum (WEF) en Cartagena de Indias, Colombia el 7 de Abril. De las 19 compañías ganadoras, once viajaron a recibir este premio. El trofeo este año fue producido por un escultor local, Claudia Hakim, y cada trofeo fue entregado a los ganadores antes de la Cena con el Gobernador Colombiano y el Concierto privado que dio el cantante Marc Anthony. Los sponsors del evento Business Excellence Awards de AméricaEconomía; Audi, Burson Marsteller, InterContinental Hotels Group y UPS, entregaron los premios a los ganadores. Al evento asistieron algunos de los líderes top de la región y corporaciones que compartieron sus historias de éxito mientras disfrutaban del coctel. ¡ El evento del próximo año seguramente será otro éxito !

Elías Selman, director y fundador AméricaEconomía. Elías Selman , Stephen Flowers, presidente UPS Americas, Santiago Hinojosa, CEO Burson-Marsteller LATAM, Alvaro Diago, COO IHG Latin America & Caribbean y Juengen Deforth, vicepresidente Audi.

Elías Selman y Stephen Flowers. Alberto Araujo, asociado Crystal Lagoons, Santiago Hinojosa y Elías Selman.

Felipe Aldunate M., director editorial de AméricaEconomía junto a Martín Migoya, CEO de Globant, y Elías Selman.

Guillermo Lasso, presidente Banco Guayaquil, Elías Selman y Alvaro Diago.

Natalisio Almeida, COO para América Latina de Banco Itaú, recibe el premio de parte de Elías Selman y Stephen Flowers.

Elías Selman, Mica Selman, directora de marketing internacional AméricaEconomía, Santiago Hinojosa, y Martín Migoya, CEO Globant.

Mauricio Ramos, presidente LATAM Liberty Global y Felipe Larraín, director MPP Universidad Adolfo Ibañez.

Alejandro Fosk, vicepresidente senior ComScore y Wenceslao Casares, Co-CEO Bling Nation.

Miguel Mier, COO Cinepolis y Alejandro Ramírez, CEOCinepolis.

Sponsors y Ganadores de Business Excellence Awards de AméricaEconomía.

SOCIAL

AP

LIBRE COMERCIO DEBATES


¿Cómo fue pasar de Kellogs a asumir un cargo en el gobierno de Bush?

Me encantó, me fascinó el trabajo de gobierno. Si bien hay una gran diferencia en la compensación, fue la experiencia de mayor riqueza intelectual y profesional que he tenido en mi vida. Aunque el sector privado es una gran cosa, no hay nada como el gobierno. La diversidad de temas, el ritmo de activida-des, la gente que se conoce, los países visitados. ¿Cuál fue su objetivo principal durante su gestión?

Enfocarnos mucho en la exportación. Transformamos todo el departamento en una fuerza de ventas del país. Nuestra red a nivel mundial, agentes comerciales en las

Nació en Cuba, estudió en México, pero hizo carrera en Estados Unidos. Carlos Gu-tiérrez se transformó en uno de los hispanos más destacados en EE.UU. cuando asumió como presidente y CEO de la multinacional de consumo Kellogs, cargo que

dejó en 2005 para hacerse cargo de la Secretaría de Comercio en el gobierno de George W. Bush, donde se desempeñó hasta 2009. “Durante esos cinco años, las exportaciones de EE.UU. crecieron en torno al 15% anual”, dice Gutiérrez. Hoy preside GPS (Global Political Strategies), una consultora que reúne a ex presidentes, políticos y diplomáticos de todo el mundo y que asesora a empresas sobre estrategias políticas para lograr acceso a distintos mercados. No obstante, mira con preocupación el desarrollo comercial que se está dando en el hemisferio y cómo se está dejando pasar la oportunidad de crear un bloque comercial. Sobre eso habló con Felipe Aldunate M., director editorial de AméricaEconomía.

“ESTADOS UNIDOS ESTÁ DETENIDO EN MATERIA COMERCIAL”

Carlos Gutiérrez, ex Secretario de Comercio de Estados Unidos

Gutiérrez: falta una visión integradora en las Américas.

DEBATES LIBRE COMERCIO


embajadas, se enfocaron en ayudar a las empresas de EE.UU. a entrar a mercados en el extranjero. Obtener permisos, reducir barreras comerciales, bajar tarifas. También nos enfocamos en trabajar en los Tratados de Libre Comercio. Yo vi lo del Cafta, el TLC con Cen-troamérica y con República Dominicana. También trabajé por el TLC con Colombia y Panamá.A los resultados también ayudó el dólar más barato.

Sí, tuvimos el apoyo del dólar. Pero uno no puede tener una política pasiva y sólo usar un dólar barato para exportar. Es el dólar, son los TLC, es el servicio comercial. Es ir a tocar la puerta en India y pe-dir por favor que dejen entrar a un importante minorista americano o que nos dejen vender un artículo que hoy tiene una tarifa de 120%. Ese trabajo es diario. ¿Cómo lo está haciendo el go-bierno de Obama en el aspecto comercial?

Me preocupa. El presidente Obama en su informe anual ante el Congreso dijo que tenía la meta de doblar las exportaciones en cinco años. Bueno, una cosa es el discurso y definir la meta. Y otra es hacer las cosas necesarias para conseguirlo. Si realmente doblar las exportaciones es tan importante para él, entonces ¿por qué están detenidos Colombia y Panamá? No hay consistencia entre la palabra y la acción. Hillary Clinton, la secretaria de Estado, menciona muy poco la palabra trade (comercio) en sus presentaciones.

Cierto. En el website de la Casa Blanca, donde se señalan las prioridades del gobierno, tampoco se habla de trade.Es increíble. Ésa es la gran

diferencia entre el sector pú-blico y el sector privado. Si en el sector público alguien dice mi meta es doblar las ex-portaciones en cinco años, lo siguiente que hay que hacer es un plan. El plan acá fue formar un comité de exportaciones. Clásico. La preocupación es que China no ha dejado de firmar TLC y ya vemos hoy la base de un acuerdo ASEAN + 3. Es decir, los 10 países de ASEAN más Corea, Japón y China. Una enorme zona de comercio libre sin Estados Unidos y sin el dólar. Y ante ese tipo de reto comercial, de reto económico, de reto estra-tégico, EE.UU. se ha quedado parado. Y hoy quedarse parado es dar marcha atrás.En América Latina, EE.UU. pierde participación de mercado frente a Asia.

Sí, claro. América Latina no compite con EE.UU., ni EE.UU. con América Latina, sino que el hemisferio com-pite con Asia. En EE.UU. no se han dado cuenta de que la competencia no está acá, sino que está allá. Se habla mucho de integración. Yo creo que es un tema muy relevante para esta época: cómo integrarnos más para ser competitivos. ¿Por qué es tan importante la integración regional?

La geografía es importan-te, la base de uno es siempre geográfica. Las mayores exportaciones de China se destinan a su misma región. El comercio intrarregional de Europa es el 75% del total del comercio europeo. No es el caso en nuestro hemisferio. Hay una gran oportunidad, desafortunadamente el obs-táculo es político.¿Cómo se fomenta el comercio intrarregional?

George Bush tenía la vi-sión del ALCA, el Acuerdo de Libre Comercio para las

Américas. Pero en la Cumbre de Mar del Plata en 2005 se resolvió con 29 votos a favor y seis en contra [Mercosur más Venezuela] y por tanto la iniciativa se borró. Desde entonces nadie ha tomado la batuta. Nadie dice vamos a hacer otro intento. Eso sería una gran cosa. Pero no hay voluntad política y nadie quiere verse como que está demasiado cercano a EE.UU. Algunos lo hacen, pero hay tanta división en nuestros países que eso ha sido un gran obstáculo.Brasil podría jugar ese rol…

Brasil ha sido un actor muy sofisticado. Me recuerda mucho al diplomático francés que dijo que Francia no tiene

aliados ni enemigos, sino que intereses. Brasil tiene intereses y los maneja muy bien. Y ha podido mantener la amistad con Chávez, con Bush, con Obama, con todos. Ése ha sido el gran logro de Brasil. ¿Qué puede hacer EE.UU. para generar un nuevo liderazgo inte-grador?

Una alternativa es seguir trabajando con Brasil para que tenga una responsabilidad compartida con Estados Uni-dos para el bien del hemisferio. Que realmente sea un socio. La otra alternativa es levantar a México, que es totalmente opuesto a Brasil en el sentido de que ha jugado un papel muy doméstico, mientras que Brasil ha sido muy global. A EE.UU. le conviene levantar a México, ayudarlo con el problema de la droga, con el problema de la violencia, porque es un problema com-

partido entre ambos países. Y creo que le conviene a EE.UU. tener dos países fuertes y no sólo uno. Poco probable que pase eso. Las políticas que EE.UU debe hacer para eso son costosas, de resul-tados inciertos y beneficios poco claros.

Pero es lo que tiene que hacer. El papel que jugó EE.UU. con el plan Colombia, que fue en conjunto con el gobierno colombiano, es un modelo que se puede aplicar a México.Ése es el Plan Mérida.

El Plan Mérida, sí, aunque es mucho más pequeño que el Plan Colombia. Y ahora se está hablando de hacerlo más extensivo, más importante. Es

que no se han dado cuenta de que en su frontera existe este problema, que se está armando un ejército ilegal en su fronte-ra. Estamos con 50.000 solda-dos en Afganistán. No estoy criticando esa política, pero hay que ver la vecindad. Y es increíble que América Latina sea una prioridad muy baja o que no se considere un tema estratégico en EE.UU. Eso es un tremendo error. ¿Ve posibilidades de que salga el acuerdo con Panamá y Colombia?

La única posibilidad, aun-que no es alta, es sólo después de las elecciones de noviem-bre. Va a ser difícil. Pero ésa sería una ventanilla. Si no se hace en esos seis meses, po-dría ser en 2013, después de la nueva elección presidencial. El problema son los sindicatos. Llevaron al presidente al poder y se oponen a estos acuerdos comerciales.

NADIE EN LA REGIÓN HA RETOMADO EL TEMA DE LA INTEGRACIÓN COMERCIAL.


DEBATES SALUD

Anochece en el Distrito Federal y patrullas de guardias armados es-tablecen perímetros de

seguridad en torno a los centros de salud públicos y privados. Con escáneres en mano revisan a los vehículos que entran y salen. La epidemia así lo exige. Algunos de los enfermos sin tratar, agresivos, se reúnen al amparo de la oscuridad e in-tentan impedir el acceso a los pocos afortunados que pueden atenderse. Otros, pacifistas,

marchan por la ciudad pidiendo la prohibición del azúcar. ¿El azúcar?

Esta escena, que podría ser sacada de una novela de José Saramago, no está tan lejos de la realidad.

América Latina está engor-dando a un ritmo tan alarmante, que los expertos consideran que los problemas fisiológicos y psicológicos consiguientes

amenazan con hacer colapsar los sistemas de salud de la re-gión en las próximas décadas. Además, como el problema amenaza con convertirse en una pandemia, muchos exper-tos también han comenzado a cuestionar fuertemente a la industria alimentaria.

La cantidad de hombres y mujeres con sobrepeso prácti-camente se ha duplicado desde comienzos de esta década, con tasas que en algunos casos, como el de México, alcanzan

sobre 40% de la población adulta, según datos de la Orga-nización Mundial de la Salud (OMS). Con ello, además de costos asociados –como adaptar la infraestructura al mayor peso de la población, Latinoamé-rica se lleva el premio de ser la región emergente que más gordos aporta al mundo.

En Brasil, varias estaciones de trenes subterráneos insta-

laron asientos especiales de color azul para sus pasajeros obesos. Soportan hasta 250 kilos sin quebrarse. Aerolí-neas Argentinas, en tanto, anunció el año pasado que, en un futuro cercano, los obesos que necesiten dos asientos pagarán el doble en sus rutas internacionales.

La OMS define el sobrepeso como un Índice de Masa Cor-poral (IMC) igual o superior a 25, y la obesidad, como un IMC igual o superior a 30. Pero hay pruebas de que el riesgo de enfermedades cró-nicas en la población aumenta progresivamente a partir de un IMC de 21.

Y el futuro se ve más som-brío aún si uno mira las cifras de obesidad y sobrepeso infan-til. En Argentina el sobrepeso afecta entre 20% y 30% de los niños, mientras que la obesi-dad infantil alcanza 15%. En Chile 18% de los escolares son obesos. Y México ocupa el primer lugar de los países de la OCDE en obesidad infantil. “Esta generación puede ser la primera en ser enterrada por sus padres”, advierte el Dr. Agus-

América Latina es la región emergente que más gordos aporta al mundo. La obesidad podría provocar el colapso de los sistemas de salud. Rodrigo Lara Serrano y David Santa Cruz, Buenos Aires y Ciudad de México

DROGADOS Y ENFERMOS DE COMIDA

tín Lara Esqueda, director del Programa de Salud del Adulto y Anciano de la Secretaría de Salud de México.

COSTOS GIGANTESNo es necesario proyectar cifras al futuro para darse cuenta de la magnitud de esta epidemia. Sólo en Puebla, México, 4,2 millones de personas enfren-tan problemas de sobrepeso y obesidad, advierte Javier Cequera Hervert, encargado delegacional de Salud Pú-blica del Instituto Mexicano del Seguro Social. Es decir, casi siete de cada 10 poblanos pasa potencialmente por una delicada situación de salud –como diabetes, hipertensión, problemas cardíacos– por el descontrol de su dieta.

En 1993, cerca de 7% de la población mexicana sufría de diabetes, afirma el Dr. Lara. En 2000 subió a 10%. Ahora ya es 15%. Y, según la Secretaría de Salud, en cinco años más 30% de la población sufrirá de algún tipo de diabetes. De acuerdo al Dr. Lara, un paciente diabético “estable” le cuesta al sistema de salud entre US$ 250 y US$ 500 al año. Si tiene complica-ciones, el costo se puede elevar hasta US$ 1.500 al año. Y los casos graves, como cuando presentan insuficiencia renal, pueden tener un costo anual de US$ 24.400.

Lo mismo pasa con el coles-terol. Hoy existen 13 millones de mexicanos mayores de 20 años con problemas de coleste-rol, cifra que se disparará a 57 millones en los próximos 15 años, según el Dr. Lara.

“A este ritmo, en 15 años más el sistema de salud del país, público y privado, habrá colapsado”, dice.

Un estudio de la Secretaría

ALGUNOS CULPAN A LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS POR EL SOBREPESO.


LATI

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de Salud indica que el gasto médico asociado a la obe-sidad y el sobrepeso fue de casi US$ 4.400 millones en 2007, lo que equivale a 0,5 del Producto Interno Bruto (PIB) del país y a casi 11% del gasto total en salud. Tomando en cuenta la acelerada tasa de

crecimiento de la obesidad, estos costos podrían tripli-carse en los próximos cinco años, alcanzando más de US$ 13.300 millones.

Y el escenario no es mucho mejor en otros países. En Chile también se espera que los gastos médicos se disparen. “El alza

en los costos de salud será ex-ponencial”, dice la Dra. Paola Negrón Granzotto, nutrióloga del Centro de Tratamiento de la Obesidad de la Universidad Católica de Chile. “Se reque-rirán tratamientos crónicos para más de una enfermedad metabólica, aumento del riesgo

cardiovascular, patología os-teoarticular (como reemplazo de cadera o prótesis de rodillas), entre otros”, señala.

LA PARADOJA NUTRICIONALDe que en todas partes de la región hay más gordos no cabe duda alguna. Tampoco de que en todas partes las en-fermedades derivadas de esa gordura no dejan de aumentar. Resulta obvio que la mayoría de los latinoamericanos come más y más, aun a sabiendas de que ello les traerá problemas y les acortará la vida.

Uno de los problemas, cree el Dr. Lara, es que muchos aún creen que la obesidad sólo es un asunto de estética.

¿Pero qué pasa que en los últimos años las ganas de comer se han convertido de pronto en tan abrumadoras e indetenibles para muchos latinoamericanos? ¿Es sólo efecto del aumento de ingresos?

La antropóloga argentina Patricia Aguirre piensa que estas “ganas” provienen de un cambio profundo en cómo obtenemos los alimentos. “La agroindustria integrada a nivel planetario es la influencia más importante en el aumento de la obesidad, ya que produce y distribuye energía barata y micronutrientes caros”. Se trata de un cambio de largo aliento que llega a Latinoamérica, después de iniciarse en Esta-dos Unidos y Europa. Según Aguirre, este fenómeno se origina en “el abandono de los patrones tradicionales (de alimentación) y la adopción de dietas industrializadas, desesta-cionalizadas y deslocalizadas”. Es decir, ahora ingerimos todos los meses del año comidas altas en grasas saturadas, azúcares y otros carbohidratos refinados,

Adicción: algunas comidas actúan como ansiolíticos.


DEBATES SALUD

Porcentaje de algunos países del mundo que se pueden tener como referentes¿QUIÉN SE ESCAPA?

FUENTE: OMS

HombresMujeres

55%

35%

15%

45%

25%

05%

50%

30%

10%

40%

20%

00%

INDIA

2002

2010

CHINA

2002

2010

ESPAÑA

2002

2010

EE.UU.

2002

2010

Porcentaje de mujeres y hombres mayores de 15 años que sufren de obesididad y sobrepeso en América Latina

CRECIENDO PARA “EL LADO”

FUENTE: OMS

HombresMujeres

45%

25%

35%

15%

05%

40%

20%

30%

10%

00%

ARGENTINA CHILE MÉXICOBRASIL COLOMBIA PERÚ VENEZUELA

2002

2010

2002

2010

2002

2010

2002

2010

2002

2010

2002

2010

2002

2010

pero bajas en fibras y grasas poliinsaturadas (éstas ayudan a bajar el colesterol), explica la experta.

No se trata sólo de la dieta, sino también del sedentarismo. “El total de energía gastada por kilo de masa corporal de un estadounidense promedio es hoy 65% del de un hom-bre del paleolítico”, afirma Aguirre. “Un adulto urbano contemporáneo de 70 kilos necesita una caminata de 19 kilómetros al día para llegar a un nivel de actividad física equivalente”.

INSACIABLESNo sólo entra mucha más ener-gía al cuerpo, sino que también se queda “dentro” porque no se gasta. Entonces, ¿por qué no bajamos nuestro consumo si usamos menos energía?

La respuesta es la “hipe-ralimentación condicionada”, propone David A. Kessler, ex comisionado de la agencia alimentaria del gobierno es-tadounidense y ex decano de medicina de las universidades de Harvard y de San Francisco.Kessler ha reunido un cuerpo de evidencia que muestra que gran parte de la industria alimentaria y restaurantes de comida rápida fabrican ex pro-feso alimentos que contienen una determinada mezcla de sal, azúcar y grasas. Se trata de comida de “alta palatabilidad”. ¿Su objetivo? Menos nutrir que ayudar a crear un “cableado” en el cerebro mediante el cual la mezcla señalada provoca una fuerte liberación de dopamina, sustancia que activa los centros del placer de una manera tal que los mecanismos normales de la saciedad son aminorados o neutralizados.

Kessler ha mencionado co-

mo ejemplo de esta estrategia la creación del frapuccino de Strawberries & Crème de la cadena de cafés Starbucks. Cada unidad de ese producto contiene más calorías, asegura, que una pizza de pimentón y queso tamaño individual y más azúcar que seis bolas de helado.

El Dr. Gaetano Di Chiara, neurocientista de la Universi-dad de Cagliari, en Italia, ha replicado este proceso en ratas. Para su sorpresa encontró que los animales sometidos a una dieta de este tipo se comportan frente a ella como frente a una droga: se vuelven adictos y no dejan de consumir.

Paul M. Johnson y Paul

J. Kenny, del The Scripps Research Institute, un centro de investigación de ciencias biomédicas con sede en Cali-fornia, publicaron en marzo un trabajo en la edición online de la revista Nature Neuroscience donde afirman que este tipo de comidas puede inducir a con-ductas adictivas. “Encontramos

que la sobre estimulación del sistema de recompensas del cerebro, a través del consumo excesivo de alimentos pala-tables y altamente calóricos, induce un estado profundo de hiposensibilidad de este sistema y el desarrollo de una conducta de alimentación compulsiva”, escriben.

O sea, es posible drogarse

con un cóctel de grasa, azú-car y sal.

La Dra. Negrón Granzotto, de la Universidad Católica, cree que recién se está comenzando a entender que la alimentación actual tiene un efecto ansiolí-tico. “Al ser una enfermedad crónica, la obesidad no tiene que ver con la voluntad”, dice. “Lo que se altera con estos alimentos es la sensación de quedar bien con lo que se ha comido, lo que influye en el desarrollo de la obesidad. Pero no creo en demonizar un producto, pero sí debiera regularse su oferta”.

Para la antropóloga Agui-rre la situación es más grave. “Algunos científicos, entre los que me cuento, atribuimos el problema de la obesidad a la conformación actual de la industria agro-alimentaria mundial. Por eso decimos: no hay que cambiar la manera de comer, hay que cambiar la sociedad que legitima esta manera de producir, distribuir y consumir”.

Para algunos, la industria de alimentos procesados po-dría enfrentar un escenario semejante al de la industria del tabaco. En marzo, el Ministerio Público de São Paulo pidió a la justicia que la empresa Brasil Refrigerantes informase de manera clara y destacada que su gaseosa Dolly contiene azúcar extra y que su consumo “puede perjudicar a la salud”.

Y a mediados de abril se aprobó una ley en México que prohíbe la venta de comida chatarra en las escuelas.

Es que hace rato que la gordura dejó de ser un pro-blema de “esos kilitos de más”. Ahora es un problema de toda la sociedad.


No fue como convertir barro en oro, pero casi.

Por cada kilo de queso elabora-

do, los fabricantes despiden nueve litros de suero lácteo. Gran parte de estos residuos se destinan a alimentar cerdos o simplemente se desechan, contaminando las napas de agua.

Un equipo científico de Córdoba, Argentina, encabe-zado por el investigador Pablo Rodríguez, sabía que donde hay azúcares se puede con-seguir alcohol. Y a mediados de 2009 lo lograron: por cada 37 litros de residuos habían obtenido un litro de alcohol etílico, también conocido como etanol. Y como bonus trackobtuvieron un kilo de dióxido de carbono para gaseosas y 35 litros de agua limpia.

En medio del auge mun-dial de los biocombustibles, muchos productores lácteos latinoamericanos se han dado cuenta de que gran parte de los desechos de sus procesos de fabricación pueden convertirse en etanol y otros productos reutilizables. Con ello, esta industria tiene el potencial de convertirse en un importante proveedor de biocombustible, aunque aún existen opiniones encontradas sobre la viabilidad económica de llevar esto a cabo a gran escala.

El logro de los investigado-res cordobeses era música en los oídos de Tulio Del Bono, el ministro de Ciencia y Tecno-logía de la provincia argentina de Córdoba. Inmediatamente sacó cuentas alentadoras. Si las queserías de la cuenca lechera argentina generaron 3.800 millones de litros de suero lácteo en 2008, poten-cialmente se podrían producir

Energía blanca y cremosa

AFP

I-BIZ

La industria láctea latinoamericana ha descubierto que sus desechos son materia perfecta para producir etanol. El desafío es lograr escala y rentabilidad. Juan Pablo Dalmasso / Córdoba, Argentina.


INFO

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Cómo el suero lácteo, un residuo en la fabricación del queso, se puede convertir en biocombustible.

102 millones de litros de etanol. No es un volumen despreciable para el mercado argentino, que todavía no logra satisfacer la demanda por biocombustible que generó una nueva ley que exige que 5% de la gasolina sea etanol.

“Podríamos atender más de 50% de la demanda [interna] de etanol, sin desmontar una

hectárea de bosque nativo, de algún cultivo alimentario, ni aumentar un centavo el precio del azúcar”, concluía Del Bono lleno de entusiasmo a la hora de los anuncios.

Tomando los precios de etanol fijados por el gobierno argentino, la tecnología podría generar un negocio de US$ 70 millones al año donde antes

sólo había mal olor. Con esas cuentas en mano el ministro tentó al gobierno federal para sumarse al desafío y acordaron una inversión conjunta de unos US$ 215.000 para una planta piloto que pruebe su factibi-lidad económica. Después se comenzará con el proceso de transferir este proceso produc-tivo al sector privado.

Iniciativas como éstas se están multiplicando en Suda-mérica. La Universidad del Norte de Paraná, en Londrina, Brasil, montó una destilería con los mismos fines y resultados. Los brasileños están tan opti-mistas que el coordinador del proyecto, Hélio Suguimoto, cree que el procesamiento industrial de desechos lácteos podría ser más económico que el procesamiento de la caña de azúcar. A su disposición están los 5.000 millones de litros de suero lácteo que produce anualmente el gigante sudamericano.

En Chile, la Universidad Tecnológica Metropolitana acaba de lanzar un proyecto de US$ 270.000 para hacer su propia planta piloto de con-versión de desechos de leche. La iniciativa, que cuenta con financiamiento de la agencia alemana de desarrollo sustenta-ble GTZ y de la ONG británica GVEP International, tiene en la mira1,3 millón de toneladas de suero lácteo que genera ese país anualmente.

Sin embargo, no todos están tan optimistas. “Hasta ahora lo único competitivo es el etanol originado en caña de azúcar”, asegura Juan José González, que trabaja en la oficina ar-gentina de la empresa belga De Smet Ballestra, un líder mundial en tecnologías para la industria oleaginosa y de biocombustibles. “Sacamos

cuentas y los números no cua-dran porque el rendimiento es bajo y los costos de logística altos”. Según González, por estas razones De Smet Ballestra descartó un proyecto en este ámbito en Austria, donde está su centro de Investigación y Desarrollo.

Richard Ling, economista del Departamento de Agricul-tura de Estados Unidos, calcula que la viabilidad económica de este biocombustible depende de una ajustada integración en los procesos. Las escalas de producción, según él, no deberían ser menores a una pro-ducción diaria de 60.000 litros de etanol. Como ejemplo señala la experiencia de Nueva Zelan-da. La empresa neozelandesa Fonterra, el mayor proveedor mundial de productos lácteos, creó en 2007 Anchor Ethanol Ltd., una compañía que cuenta con dos plantas capaces de producir 19 millones de litros anuales de etanol obtenido de suero lácteo.

El caso de Fonterra no sólo es exitoso debido a su escala, sino también porque ha sabido integrar procesos, por ejemplo, ubicar sus plantas procesado-ras justo encima de fuentes de energía geotérmica. Esto les permite “enfrentar un proceso energético intensivo como es el destilado a un muy bajo costo”, dice David Reid, analista prin-cipal de Energy for Industry, una consultora neozelandesa especializada en energía con sede en Oakland.

En abril, la empresa láctea argentina Sancor, en una socie-dad conjunta con la empresa danesa-sueca Arla Foods, comenzó a procesar 2,7 to-neladas de suero diario para extracción de proteínas, cuyo valor puede superar los US$ 8.000 por tonelada. Sumar la

I-BIZ

Todo sirve


elaboración de etanol sería un paso natural, aunque la compañía ha desestimado por ahora el interés.

Pero el ministro Del Bono no se da-salienta. “Es muy probable que hoy no seamos competitivos. Pero una regla de oro es no desechar una tecnología por los precios actuales. Hay que tenerla porque las variables pueden cambiar”, insiste.

Si de azúcar se trata...Los productores lácteos no son los úni-cos que quieren entrar al negocio de los combustibles al aprovechar los desechos de su patio trasero. Si se calcula que toda fruta contiene cerca de 10% azúcar, lo que potencialmente equivale a 5% de etanol según Elliot Altman, ingeniero del centro de bioingeniería molecular de la Universi-dad de Georgia, se abre un amplio abanico de productores que pueden ingresar a la industria del biocombustible.

De hecho, no son pocos los productores agrícolas latinoamericanos que buscan maneras de entrar a este campo. El año pasado, el Ideas Energy Contest, un con-curso de ideas para la eficiencia energética organizado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el gobierno de Corea del Sur y ONG británicas y alemanas, financió con más de US$ 600.000 ini-ciativas para que pequeños productores de Colombia y la caribeña Santa Lucía intenten aprovechar los residuos del café, plátanos y otros cultivos locales.

En Colombia, el café genera anual-mente tres millones de toneladas de residuos que simplemente se desechan. Algunos analistas calculan que 40% del banano queda tirado en el campo y que cada tonelada puede rendir algo más de 70 litros de etanol.

“El problema es que estos pequeños emprendimientos aparecen, reciben un pre-mio, salen en los medios y en dos años no están más”, dice desde San José de Costa Rica Frederique Abreu, coordinador del Programa Hemisférico de Agroenergía y Biocombustibles del Instituto Interameri-cano de Cooperación para la Agricultura (IICA). “En América Latina dominamos las bacterias y levaduras necesarias [para este tipo de procesamientos], pero eso es lo de menos. Después hay que encontrar

los procesos apropiados y, sobre todo, dominar el desarrollo de mercados”, dice Abreu, quien también fue miembro de la secretaría de Energía de Brasil.

Un caso que está logrando este desafío es el de Coopedota, una cooperativa de cafeteros costarricenses. En 2005 comenzó un proyecto de investigación y desarrollo para aprovechar la pulpa de café. En abril de 2009 Coopedota estrenó una planta para la producción de 2.000 litros diarios de etanol a un costo de US$ 0,35 por litro. Nada mal considerando que las pizarras en los mercados internacionales marcaban un precio de US$ 0,40.

“Diseñamos el proceso colocando un aceite térmico que recupera el calor para mejorar la eficiencia térmica”, asegura Hortensia Solís Agüero, la encargada de la iniciativa tecnológica de la coopera-tiva. Además, destaca que el desarrollo propio les ha permitido bajar los costos de capital. Mientras que importar una columna de destilado desde Brasil cuesta US$ 350.000, el desarrollo de toda la infraestructura por cuenta propia sólo fue de US$ 80.000. Ciertamente, los encar-gados de finanzas están agradecidos.

A partir de ahora, Coopedota quiere utilizar el etanol que produce para que sus asociados reduzcan o incluso eli-minen el combustible actual que usan en sus procesos. Además quiere apro-vechar esta iniciativa para ingresar en el mercado de los bonos de carbono. La idea es, dice Solís Agüero, “posicionar-nos en el mercado internacional como productores ambientalmente limpios y CO2 neutros”.

Pero la cooperativa de Costa Rica no se queda ahí. Junto a un consorcio internacional de empresas y centros de investigación de países de la región tra-bajará en la transferencia tecnológica y en buscar soluciones para el plátano.

Aunque proyectos como éstos son cada vez más comunes en la región, aún no adquieren la escala ni la eficiencia económica como para sacudir el mer-cado internacional de biocombustibles. Por el momento los reyes de la caña de azúcar en Brasil pueden respirar tran-quilos. Aunque tal vez no por mucho tiempo más.

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de US$ 273 millones a

10 años de los bancos japoneses

Bank of Tokyo Mitsubishi, Sumitomo

Bank y Japan Bank for International

Cooperation. El objetivo es adquirir

maquinaria japonesa para usar en

la nueva central termoeléctrica

Carboeléctrica del Pacífi co que está

siendo construida por Mitsubishi

Corp.

>>DIMENSION DATA HOLDINGSLa fi rma británica de servicios de TI

compró una participación de 51% en

la chilena Magenta Computación S.A.,

dedicada a la gestión de redes, por un

monto no revelado.

>>HYPERMARCASEl grupo brasileño de marcas de

consumo completó la adquisición de

la fabricante local de medicamentos

Luper Indústria Farmacêutica Ltda en

US$ 30 millones, conti-

nuando así una serie de adquisiciones

que ha realizado en los últimos meses.

>>KEPPEL OFFSHORE AND MARINELa subsidiaria del grupo de Singapur

Keppel Corp compró un astillero

de 7,6 hectáreas en Navegantes,

Brasil, en el que invertirá un total de

US$ 50 millones.

>>MEDORO RESOURCESLa minera canadiense invertirá entre

US$30 y US$40 millones en los próximos dos

años en las labores de exploración

de una mina de oro en el noroeste

de Colombia, a través de Fron-

tino Gold Mines, una fi rma cuya

compra acordó recientemente por

US$ 200 millones.

>>OWENS-ILLINOIS, INCLa cristalería estadounidense compró

la mayoría accionaría de la fi rma

argentina Cristalerías Rosario S.A.,

dedicada a la fabricación de envases

de vidrio. El monto no fue revelado.

>>PETROBRASLa petrolera semiestatal brasileña

compró una participación de 50%

de MEO Australia, el operador de un

bloque de exploración de gas natural

en Australia, con alto potencial,

por US$ 39 millones.

Con esta compra, Petrobrás ingresa

en Oceanía, el único continente en

que la brasileña no tenía operacio-

nes.

>>PUBLICIS GROUPE La multinacional de comunicaciones

con origen francés compró un 5% de

participación en la agencia brasileña

Taterka Comunicações, la cual tiene

operaciones en 18 países de América

Latina y en la que trabajan 120 pro-

fesionales.

>>SCOTIABANKEl banco canadiense, de gran pre-

sencia en América Latina, anunció el

acuerdo para comprar las operacio-

nes en Colombia de Royal Bank of

Scotland. La operación, de la cual se

desconocen sus términos fi nancieros,

está sujeta aún a aprobación de la

autoridad bancaria.

>>STRIDES ARCOLABLa farmacéutica india cerró un

acuerdo con su par sudafricana

Aspen Pharmacare Holdings Ltd.

para comprar la planta manufac-

turera que ésta tiene en Brasil por

US$ 75 millones.

SALVADOR SAID: DIRECTOR DE PARQUE ARAUCO.

>>PARQUE ARAUCOEl grupo operador de centros comerciales chileno –controlado por las familias Said y Abumohor– compró Larco-

mar, uno de los más reconocidos centros comerciales de Lima, por US$ 36 millones. El vendedor fue

el grupo peruano Grana y Montero (G&M).

MIG

UEL

CAN

DIA

LÍNEA DIRECTA


CHAT CON EL ALCALDE

AMÉR

ICAE

CON

OM

ÍA

[RÁNKING CIUDADES 2010]

AAMAMÉA RICAECONOMÍA / MAYO, 2010

Aveces el oficio del periodismo es exasperante. No es por la presión de las fuentes, ni por cierres ma-cabros, hasta las tantas de la madrugada. No. Todo el peso y el cansancio pueden estar en un asunto

tan simple y banal como conseguir que alguien conteste el teléfono.

Incluso puede ser una hazaña llegar a conseguir el número, tal como pasó al equipo investigador del Ránking de Ciudades 2010, cuando se quiso contactar con la Alcaldía Metropoli-tana de Caracas, cuyo sitio web no mostró un solo teléfono o correo electrónico con el que establecer contacto. Incluso cuando conseguimos los números el problema persistió y los teléfonos sonaron y sonaron del otro lado, sin respuesta. Hubo que buscar por otros medios, por lo que entramos a la sección “Chat con el Alcalde”, una aplicación de Messenger alojada en el sitio, donde dejamos mensaje. Respondió el encargado del sistema tecnológico del sitio apodado “Chocolate”, pero nunca nadie apropiado a quien solicitar información.

Caracas no es una excepción. Rebotes frontales, largas es-peras, transferencias de llamados sin desti-no, cortes repentinos y recados que nunca se contestan, son la batería con que los gobier-nos locales latinoamericanos suelen agobiar a cualquiera.

Persistimos en el ejercicio, con el doble propósito de es-tablecer vínculos que nos per-mitieran conseguir información relevante para todas las ciudades y de estudiar las marañas buro-cráticas, para ponernos en el lu-gar de un potencial inversionista que quiere obtener información acerca de una ciudad para inver-tir, sin tener un contacto previo. La conclusión es clara, salvo ca-sos contados –Montevideo, Curiti-ba, Guayaquil, Quito, Guadalajara y Santiago– las autoridades de las ciudades latinoamericanas nada o muy poco han hecho para transfor-mar sus sistemas de comunicaciones en agentes proactivos para con quie-

nes se interesan en el desarrollo económico de su ciudad.Superada la inmensa valla de establecer el primer contacto,

algo que fue imposible con la Municipalidad de Managua, pues la única entrada que ofrece su sitio web es un correo electróni-co que lleva directamente al vacío, la meta fue contactar a los encargados de prensa, relaciones públicas o comunicaciones, según sea el caso, para solicitar formalmente la recolección de información relevante en los ámbitos de la gestión municipal tradicional (plazas, parques, alumbrado público, etc.), ambien-tal, cultura y entretenimiento, y de atracción de inversiones.

El resultado de esta gestión no fue mucho más alentador, pues si bien la mayoría de los encargados mostraron interés y compromiso al principio, luego fueron excusándose. La batería esta vez corrió por cuenta del tiempo escaso para recopilar in-formación (hasta cuatro semanas, contando postergaciones), la incapacidad para centralizar datos por parte del departamento o secretaría, la demora administrativa en aprobar el envío o las vacaciones de algún personaje sin el cual no era posible hacer el trabajo.

Como resultado, sólo entregaron infor-mación las ciudades antes mencionadas, más Asunción y Medellín. Es decir, ciu-dades medias o pequeñas, de las que justamente trata este Ránking, el que las destaca por su manejabilidad y el impacto del liderazgo de sus autorida-des.

De las grandes, sólo respondió la capital chilena y ahí hay un doble mérito, pues lo hizo –con rezago, hay que decirlo– pese a que la so-licitud fue la misma semana del te-rremoto que asoló Chile y que dejó algunos estragos en el edificio de la Intendencia, lo que hacía muy difícil trabajar, y en medio de un complicado cambio de mando Bachelet-Piñera, en el que los encargados de nuestra gestión no sabían hasta cuándo estarían en sus puestos de trabajo.

Ya se quisieran otros esos argumentos.

Andrés Almeida

TM

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Marcelo Bermúdez | Vicepresidente Superior | Banca

Nº 387 Edición Internacional

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