Nº 376 Edición Internacional

www.americaeconomia.comJUNIO, 2009

Nº 376

EDICIÓN INTERNACIONAL

MARCA MÉXICORECUPERANDO VALOR

¿CÓMO NOS VE EL TITÁN?LA REGIÓN, SEGÚN BRASIL

MERCADO DE PIERNASFUTBOLISTAS A LA BAJA

LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS DE AMÉRICA LATINAJORGE TARZIJÁN,

de PUC-CHILE(Nº 2)

LUIZ ARTUR BRITO,de FGV(Nº 3)

NIELS KETELHÖHN,de INCAE

(Nº 1)

RANKING

SS MMMMEEEEJJJJOOOOREESSS ESSCCCCUUUUEEEELLLLAAAASSSS DDDDEEEE NNNNEEEEGGGGOOOOCCCCIIIOOOS DDDDEEEE AAAAMMMÉÉÉRRRRIIIICCCCAAAA LLLLAAAATMBA

EE.UU¡Muchos chinos! ¡$$$$!

China

FutbolandiaJunk food, junk bonds

Allá, problema de Odebrecht

Aquí,problema de EE.UU.

Caos ypetrodólares

Acá, salida al Pacífico

Aquí, problema dePetrobras

Esto es casi mío

Tangódromo:(ofertas y

liquidaciones)

Por acá esquiamos

Zona librede aftosa

La casa del Chavo

Se inauguran embajadas

Jardínprivado

Oceano Pacífico

Río ParanáRío Amazonas

Homenaje a

Steinberg, del

New Yorker,

y a The Economist.

6 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

CONTENIDONº 376 / JUNIO, 2009

SECCIONES

DEBATES

73 La nueva guerraNarcos mexicanos buscan nuevas rutas a EE.UU. por Centroamérica.

79 OpiniónFélix Peña critica el poco liderazgo de Brasil.

80 México se mira al espejoLa crisis obliga a México a replantear su imagen

83 Perú y los númerosEl país seguirá creciendo, pero tendrá un fuerte frenazo.

85 La mala saludSi sólo temiéramos a las otras pes-tes.

88 OpiniónSusan Kauffman pide equilibrio entre Estado y libre mercado.

89 OpiniónRicardo Jungmann pide autonomía para los entes reguladores.

FINANZAS

90 Diversifi cación mentalLa cartera óptima se esconde tras una neblina irracional.

92 OpiniónJohn Edmunds dice que los casos de Perú y Colombia son dignas de estu-diar e imitar.

I-BIZ

94 BPMSistemas BPM ayudan a mejorar sus procesos

96 SupercomputadorasEl cerebro de HAL no está tan lejos. PO

RTAD

A: G

ILBE

RTO

CON

TRER

AS

ROD

RIG

O D

ÍAZ

CARR

IZO

ESPECIAL MBA32 Día del juicio

Los directores de las escuelas enjuician su propio trabajo.

36 Ranking MBALas mejores escuelas de negocios de América Latina

46 Ranking global de MBALas mejores escuelas para los más viajeros.

52 Redes y más redesLa importancia del networking crece en las escuelas.

NEGOCIOS58 Futbolistas varados

Las ventas de jugadores se van al en-tretiempo por la crisis.

64 Recope y su trato chinoLos nuevos inversionistas se confor-marán con poco.

66 Google El gigante de internet se aventura otros mercados publicitarios.

67 CostamarMucho más que unas lindas vaca-ciones.

68 QuintecLa empresa que quiere el mercado global de Sonda.

70 Estrela vuelve a jugarJuguetes brasileños vuelven a viajar.

8 Índice12 Cartas14 Memo16 Editorial18 Perspectivas20 Pistas22 Movimientos71 Herramientas72 Visión Verde93 Capital Abierto99 Clics & Chips

101 Visiones103 Negociado105 Rayos X106 Línea Directa

74

LA VISIÓN DEL TITÁN¿CÓMO SE VE AMÉRICA LATINA DESDE BRASIL?


ÍNDICE DE EMPRESASLA PÁGINA CORRESPONDE A LA PRIMERA MENCIÓN DE LA COMPAÑÍA EN EL ARTÍCULO.

AMERICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published monthly in Santiago, Chile by AméricaEconomía. AméricaEconomía is distributed in the United States by DL Distribution Group, 7301 Sw 100 Ct , Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida. POSTMASTER: send address changes to DL

DISTRIBUTION GROUP 7301 Miami, FL 33173-4651.

aAbeceb.com .................................22Acerti ...........................................94Advent .......................................103Agra ...........................................103AMD ...........................................96Apoyo Consultoría.......................84Apple ...........................................96Arauco .......................................104Areatres .......................................28

bBanco de Crédito del Perú ...........95Banco León ...............................103Barclays .......................................93BBVA ....................................36, 52Bimbo ..........................................28Biz Agi ........................................95BNC...........................................103Bodega Gonzalo ..........................52Bolsa Mexicana de Valores ..........26Bose .............................................99BPM Focus ..................................95Brasil Foods...............................104Bumeran.com ..............................52

cCablemás ...................................104Cablevisión ................................104Cadbury-Schewppes ....................42Campina Friesland .......................22Casual Auditores..........................60Cecovasa......................................28Cefsa ..........................................105Celfi n Capital ...............................54Cencosud ...................................104Cetip ..........................................103China International Bank .............18Ciudad.com ...............................103CNPCI .........................................64COCLA........................................28Colpatria ....................................103Comisión Federal

de Electricidad .....................104Compañía de Electricidad

de Tuluá ...............................103Compass Group ...........................91Corporación Interamericana de

Entretenimiento ...................103Costamar Travel ..........................67

Cryo Technologies .......................95Cyrela ........................................103

dDarby Overseas

Investment ...........................103Dataquest .....................................95DHL .............................................94Digital Luxury .............................24D-Link .........................................26Dorimedia ..................................103Dream AD .................................103

eeBuddy ......................................103Enbotelladora

Andina ...................................56Ence ...........................................104Energía Eólica .............................24EPM.............................................20Epss ...........................................103Estrela ..........................................70Expedia ........................................67Expresso Araçatuba Transportes e

Logistica ..............................103

fFacebook .....................................54FedEx ....................................28, 94Fotolog ......................................103Franklin Templeton....................103Futurebrand .................................81

gGartner...................................68, 95Gas Natural SDG .......................103Gerdau .........................................75Giga Group ..................................95Goldsztein..................................103Google ...................................54, 66Gortin Pomoções .........................60Gramón ......................................103Grant Thornton ..........................101Grupo Pão de Açúcar ...................56

hHeidrick & Struggles ...................56Henckel .......................................72HewlettPackard ...........................99Hipxik.com ..................................24

iItaú ..............................................36Ici Marcom ..................................81IDC ..............................................68IM Trust .................................91, 93Inmetro ........................................95Innovatech ...................................22Intel .....................................96, 105Interbrand ....................................81Itaú ..............................................56

kKeegy ........................................103Klabin Segall .............................103Knorr ...........................................66Korn/Ferry ...................................56

l-mLos Lazos ....................................22Mabe ............................................28Machado, Meyer,

Sendacz y Opice ...................61Mahle...........................................22Massuh ......................................103

Mattel ..........................................70McDonald’s .................................75Megacable .................................104Mexichem ....................................28Microsoft .............................96, 103MPX ............................................75MTV Networks ....................26, 103

n-oNikko ...........................................81Nissan ..........................................24NVIDIA .......................................96Oi .................................................20

pPapatel .........................................26Paraná Metal ................................22Paris ...........................................104Payroll .........................................30Pemex ..........................................20Pepsi Americas ..........................104Perdigão ...............................76, 104Petrobras ......................................18Priceline.......................................67Produbanc ....................................95

Prominente ..................................94

rRecope .........................................64Ripley ........................................104Robeco .........................................91Sadia ....................................76, 104Samsung ......................................99Sanofi Aventis ............................103SAP..............................................68Scotiabank ...................................83Sonda ...........................................68Sonico ........................................103Standard & Poor’s .......................93Stanford Financial Group ..........103Stefanini ......................................76Stora Enso .................................104

tTech and Business .......................71Telefónica Argentina....................52Televisa .....................................104Telmex .........................................28The Austral Group .......................56The Central America

Beverage Corporation .........104TIM .............................................20TNT ...........................................103Tradex ..........................................30Traffi c ..........................................58TransCanada ..............................104Travelocity...................................67Tusalario.com ..............................10

u-vUnión Fenosa .............................103Van Eck .......................................93Viacom Networks Brasil ..............26Viva Street .................................103Vivo .............................................20Volkswagen .................................42Votorantim .............................36, 75

w-x-yWal-Mart .....................................68WM Marketing Esportivo ............60World Eleven ...............................60Xerox ...........................................26Ybrant ........................................103YouTube ......................................66

L O S N E G O C I O S D E A M É R I C A L A T I N A O N L I N E

-Ranking de Las Mejores Ciudades para Hacer Negocios en A.L.

-Planilla presidencial de pagos

-México se alista para la caída del turismo

-Historia de una crisis

-El humor detrás de la infl uenza

PAPERSACADÉMICOS


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El Canal MBA de AméricaEconomía.com quiere acercar aún más a las escuelas de negocios a los ejecutivos latinoa-mericanos. Para ello recogió las mejores investigaciones realiza-das por los académicos de la re-gión para ponerlas a disposición de los profesionales que deseen ampliar sus conocimientos empresariales y disponer de distintas herramientas de gestión directiva. Lo invitamos a ser parte de este nue-vo espacio en el que podrá encontrar artículos relacionados con liderazgo, management, alta dirección, recursos humanos, emprendimiento, innovación, mar-keting, fi nanzas, responsabilidad social empresa-rial, estrategia y operaciones. Manténgase actualizado y administre su carrera con lo más selecto de la inves-tigación académica sobre gestión y negocios en www.americaeconomia.com

Tanto los entrevistadores como los entrevistados están propensos a cometer errores en la entrevista laboral. Algunos provienen de una falta de preparación, otros, de una inadecuada ejecución, pero fi nalmente todos tienden a generar una impresión equívoca, tanto del que aspira a un puesto como de quien presenta el cargo y sus condiciones. Sepa las recomendaciones que hacen los expertos para este crucial momento, visitando AméricaEconomía.com.

LO QUE SE DEBE EVITAR EN UNAENTREVISTA DE TRABAJO

LAS MÁS LEÍDAS

AUSPICIADORESONLINE:

[email protected]

Ciudades IMe gustaría felicitarlos por la inclusión de la sustentabilidad de las ciudades en el ICUR –Indice de Competitividad Urbana– con el que producen su Ranking de las mejores ciudades para hacer negocios en América Latina (AméricaEconomía N°375, mayo 2009). Estoy vinculado al curso de economía de la Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), en Brasil, y me gustaría tener acceso a la metodología tras del Índice de Sustentabilidad con el fi n de reproducir el cálculo para la ciudad de Rio Grande do Sul.

Rafael Guimarães

Rio Grande do Sul Brasil

Nota del editor: El Índice de Sustentabilidad es una

herramienta nueva de medición y que en esta ocasión fue construida en base a tres variables: Mediciones promedio anuales de partículas PM10 en el aire, áreas verdes en la ciudad y los resultados de una encuesta sobre la percepción en gestión ambiental en cada ciudad. En el estudio de ciudades para 2010, en el que ya estamos trabajando, se incluirán nuevas variables.

Ciudades IIMuy interesante su estudio de ciudades. Soy economista, he trabajado en temas de competitividad en mi país y creo que la dimensión más interesante es la variable Capital Humano. El conocimiento, talento y disponibilidad de trabajadores es el diferencial más grande a la hora de

instalar un negocio. Sería muy interesante que en su próxima edición dieran más datos sobre los elementos que componen esa variable.

Julio QuezadaSan José, Costa Rica

Hermanos Sosa IMuy interesante su historia sobre los hermanos Sosa y su negocio de tarjetas magnéticas prepagadas para los desbancarizados (“Reintérpretes de Robin Hood”, AméricaEconomía N°374, abril 2009). Me interesa conocer más detalles sobre su modelo de negocios. Estoy convencido de que esta aplicación puede masifi carse si las plataformas son diseñadas bajo la supervisión de las autoridades fi nancieras y no se presten a fraudes.

José Montesino Brito.Ciudad de Mëxico

Hermanos Sosa IIDe acuerdo a los indicadores, hay un incremento en el número de tarjetas emitidas en Perú, y eso considerando sólo a los que son bancarizables. Este auge de las tarjetas se puede incrementar con el modelo de los hermanos Sosa y se tendría un increíble mercado que benefi ciaría a todos. Desearía contactarme con ellos para ver la posibilidad de desarrollar esta idea en mi país.

William MendozaLima, Perú

Nota del editor: Le recomendamos visitar su sitio en HYPERLINK “http://www.mpowerlabs.com” www.mpowerlabs.com y usar las diversas herramientas de contacto que ahí entregan.

El embargo de CubaPermítame unas refl exiones sobre su historia “La ecuación entre Estados Unidos y Cuba” (AméricaEconomíaN° 375, mayo 2009). ¿Cuál era el objetivo inicial del embargo? A cada nacionalización cubana sobre propiedades privadas americanas, respondía EE.UU. con embargos. A cada embargo americano, Rusia, en los albores de la “guerra fria”, se aproximaba hacia Cuba. A cada acercamiento ruso, mayor era la preocupación americana y más restricciones se establecían y la espiral seguía... ¿Resultado? El partido, después de 47 años, terminó en empate sin goles. Quince veces la ONU rechazó el embargo y, en la última, votaron a favor solamente EE.UU., Palau e Islas Marshall. ¿Que ocurriría si EE.UU. terminara con el embargo? ¡Nada! A Cuba le conviene la posición de víctima y héroe de sobrevivencia y Estados Unidos continúa, inocentemente, alimentando su postura de verdugo...

Evandro PugginaAsunción, Paraguay


CARTAS& comentarios

LAS CARPETAS EMPEZARON A LLEGAR a inicios de abril. Algu-nas, vía digital a un e-mail asignado. Otras, vía courier en grandes cajas llenas de libros, catálogos y extensos listados. Eran las respuestas a los extensos cuestionarios que enviamos todos los años a las escuelas de

negocios de América Latina para realizar nuestro Ranking de MBA. Más de 50 escuelas y universida-des de toda la región respondie-ron. Algunas, varios días antes de los plazos estipulados. Otras, varios días después del plazo y solicitando prórrogas, aduciendo a creativas justifi caciones. Y es que, tal como los alumnos en una sala de clase, entre las escuelas de negocios están los aplicados y los desordenados. Los creativos y los de carácter más fuerte. Algunos, claros y concretos; otros, que se dan vueltas y vueltas sobre una misma idea en distintas pregun-tas. No obstante, en los 13 años que llevamos estudiando a las escuelas de MBA hay una conclu-

sión irrefutable: “Hay mejoras ostensibles en los programas de MBA”, dice Daniela González, coordinadora de estudios de AméricaEconomía Intelligence. “Un ejemplo es la investigación: en 2005, las escuelas de negocios de la región sólo tenían 167 papers académicos de primer nivel. Hoy tienen 800”. Los datos recolectados y verifi cados por el equipo de AméricaEconomía Intelligence, sonrientes en la foto de arriba, forman una guía de referencia para quienes quieren tomar la decisión de invertir tiempo y dinero en su formación en toda América Latina. También les pedimos a los decanos y directores de MBA que enjuiciaran la educación ejecutiva, evaluaran la responsabilidad que tuvo la forma-ción de estos profesionales en la crisis fi nanciera global y nos contaran los cambios que están haciendo a sus paradigmas educacionales. Un muy interesante debate, relatado por Juan Pablo Rioseco, en la historia “El día del juicio”. En él también participan decanos de las más grandes escue-las del mundo y que también califi camos en nuestro ranking de escuelas globales. Todos buscando respuestas a nuevas preguntas y la manera de llevarlas a sus aulas. Y es que una de las pocas cosas que no está cam-biando esta crisis económica es la necesidad de seguir mejorando. Posi-blemente la mejor lección de quienes nos enseñan a hacer negocios.

LECCIÓN DE NEGOCIOS


MEMO

DIRECTOR Elías Selman Carranza

AMÉRICAECONOMÍA es una publicación mensual de Nanbei Ltd. . Impresa en Quebecor World Chile S.A., en Santiago (Chile) . México, franqueo pagado. Publicación Periódi-ca. Registro PP09-0011 . Certifi cado Licitud de Título Nº 4090 . Certifi cado Licitud de Contenido Nº 3346.AMÉRICAECONOMÍA is a Nanbei Ltd. monthly publication.

VICEPRESIDENTA EJECUTIVA Gloria Landabur C.

DIRECTOR EDITORIAL Felipe Aldunate M.EDITOR ADJUNTO Rodrigo Lara

DIRECTOR DE ARTE Álvaro Araya UrquizaEDITORES EJECUTIVOS Solange Monteiro,

Juan Pablo Rioseco, Eduardo Thomson, Fernando ChevarríaEDITORA MÉXICO Arly Faundes

EDITOR MIAMI Antonio María Delgado

EDITOR DE FOTOGRAFÍA Miguel CandiaREPORTEROS Soledad Gómez, Matías Rodo Yuricevic,

Lisia González, Sergio Spagnuolo

CORRESPONSALES • ARGENTINA Juan Pablo Dalmasso• COLOMBIA Lucía Valdés• MÉXICO Carolina Solís •

PERÚ Natalia Vera• ECUADOR Karen Correa• URUGUAY Guillermo Pellegrino • CENTROAMÉRICA Ricardo Castillo

• WASHINGTON Antonieta Cádiz

COLUMNISTAS Susan Kaufman Purcell, Javier Santiso, Abraham Lowenthal, John Edmunds, Félix Peña

DISEÑADORES Sebastián Caro P., Riffka Schiro-kauer J.ILUSTRACIONES Soledad Tirapegui, Rodrigo Díaz Carrizo

CORRECTOR DE PRUEBAS Mario Pozo V.

AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE(Estudios y Proyectos Especiales)

DIRECTOR Rodrigo DíazSUBDIRECTOR Jaime Contreras Soria

COORDINADORA DE ESTUDIOS Daniela GonzálezINVESTIGADORA: Karin Hernández

ANALISTA: Paulina Saavedra

AMÉRICAECONOMÍA.COMDIRECTOR ESTRATEGIA DIGITAL

Rodrigo Guaiquil C.EDITOR Marcelo García

PERIODISTAS Alejandra Clavería, Marcelo Galli, Pablo Jamett, Patricia Zvaighaft

REDACTORA María Paz ÓrdenesTRADUCTOR Juan Pardo

WEBMASTER José Fuentes

DIRECTORA COMERCIAL EE.UU. Verónica Lizama •DIRECTORA COMERCIAL MÉXICO Juliana Kollinger•

VENTAS PUBLICIDAD Jennifer Price (Miami), Rafael Solís, TTanya Mejía Maya (Ciudad de México)

DIRECTOR DE MARKETING Marcelo Silva Symmes DIRECTORA COMERCIAL CHILE María Alexandra Vigh •

VENTAS CHILE Tibisay Campbell, Paz Lecea •DIRECTORA COMERCIAL PERÚ Alejandra Bustamante

GERENTE DE VENTAS PERÚ Patricia AnduagaEJECUTIVA DE VENTAS PERÚ María Claudia Díaz-Dulanto

GERENTA DE PRODUCCIÓN Constanza del Río MorenoDIRECTOR DE CIRCULACIÓN Marcial Delcorto •

GERENTE DE INFORMÁTICA Y LOGÍSTICA Óscar Sánchez

OFICINAS DE PUBLICIDAD• EE.UU. Tel: 305/648-9071•MÉXICO Tel: 5255/5254-2400 Fax: 5254-7510

• ARGENTINA Claudia Dasso Tel: 5411/4383-8410 - 4383-8416 • BRASIL Oscar da Silva Alves Tel: 5511/3846-5588

•CHILE Tel: 562/290-9400 Fax: 233-2900• COSTA RICA Guillermo Galán Tel: 506/2225-6861 • GUATEMALA/

EL SALVADOR / PANAMÁ Yadyra de Paz y Miño Tel: 507/271-5327 - 507/66787564• PERÚ Alejandra Bustamante

Tel: 511/6107217, María Claudia Díaz-Dulanto Tel: 511/6107216REPRESENTANTES INTERNACIONALES • ALEMANIA

Juanita Caspari Tel: 33-950014900 Fax: 33-1-47787736• ESCANDINAVIAFinn Greve Isdahl (International Media Sales A/S) Tel: 4755/92-5192 Fax:

92-5190 • ESPAÑA Luis Andrade (Luis Andrade Publicidad Internacional) Tel: 3491/441-6266 Fax: 441-6549• FRANCIA Patricia Goupy (PEM Groupe

PEMA) Tel: 331/4143-7057 Fax: 4738-6329 • ITALIA Carlo E. Calcagno (Studio Calcagno s.r.l.) Tel: 3902/670-73383 • REINO UNIDO David Todd (David Todd

Associates Ltd.) Tel: 4420/7538-5811 Fax: 7538-4911 • SUIZA Hans Otto (Infoplus AG) Tel: 411/269-7070 •

OFICINAS EDITORIALESSANTIAGO: Tel: 562/290-9400 • CIUDAD DE MÉXICO:

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PRESIDENTE Nils Strandberg CHAIRMAN Robert R. Paradise

Felipe Aldunate M.Director Editorial

FERN

ANDO

CAR

RASC

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AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE: NOTAS A LOS MAESTROS.

AFP

El 1° de julio próximo asu-me como presidente de

Panamá Ricardo Martinelli, exitoso empresario local y conocido por ser el dueño de la principal cadena de super-mercados del país. Martinelli ya había sido candidato en elecciones anteriores, pero no había obtenido buenos resul-tados: salió último. El 60% obtenido en la elección de mayo pasado lo consiguió al capitalizar el descontento con-

tra el gobierno, que resultó efectivo al captar a la enorme masa de panameños que no han podido compartir el au-mento de riqueza que ha teni-do el país en los últimos años. El discurso de Martinelli inclu-yó promesas de atraer capital extranjero, generar más inver-sión en infraestructura pública y el combate a la corrupción y la violencia, que en los últimos años han aumentado conside-rablemente debido a la acción

de pandillas y al narcotráfi co. A pesar de la mayoría parla-mentaria conseguida, serán tareas difíciles y que deman-daran un gran conocimiento técnico para llevarlas a cabo, en un país que ya tiene una compleja industria fi nanciera y que maneja una de las obras logísticas más sofi sticadas del mundo. Por eso llama la atención la presencia de fi gu-ras de la televisión en el ga-binete que ha ido nombrando

para que lo acompañe en su gobierno. La opinión pública no ha rechazado el gesto, no obstante, y las primeras en-cuestas hablan de niveles de aprobación a su equipo por sobre el 70%. Es un buen voto de confi anza que le da el país en medio de una compli-cada contracción económica que ha disminuido el tráfi co por el canal y la construcción civil, dos importantes motores de la economía doméstica.

Estreno presidencial en Panamá


EDITORIAL

Ya lo hemos dicho. Este año no va a ser un año

fácil para el presidente Hugo Chávez. La caída del precio de los hidrocarburos, fuen-te principal de los recursos estatales a través del gigan-te Petróleos de Venezuela (Pdvsa), pone presión al fi nanciamiento de sus costo-sas políticas sociales. Pdvsa, responsable del 90% de las exportaciones del país, atra-viesa una pesada situación de caja. La deuda con sus proveedores está en torno a los US$ 14.000 millones. La situación ha llevado a Hugo Chávez a acelerar su ritmo de nacionalizaciones de em-presas, muchas de las cuales forman parte de la cadena de valor petrolera. Sólo durante mayo, el gobierno anunció la nacionalización de unas 100 compañías.

Sin dinero en la caja, el gobierno deberá recor-tar gastos en áreas menos estratégicas, incluso de la suspensión de los generosos aportes que Chávez propi-

EL PESADO PETRÓLEO DE CHÁVEZ

lana. El PIB petrolero del país cayó en 4,8% durante el primer trimestre de este año, lo que hace prever que el indicador cierre el año en negativo. Sería la octava vez en 11 años que sucede lo mismo. El gobierno respon-sabiliza, además del precio internacional, a las reduccio-nes de producción acordadas en la OPEP. No obstante, es la desinversión y su enfo-que en actividades que no le corresponden, lo que han hecho de Pdvsa una empre-

sa cada vez más inefi ciente, con menor producción y sin posibilidad de explotación de nuevos yacimientos que mantengan el potencial pe-trolero del país. Claramente la integración y absorción por parte de Pdvsa de em-presas nacionalizadas no es la solución, pues le quita competencia y estabilidad al sistema. Chávez tendrá que abrir espacio a una reforma energética si no quiere aho-gar su proyecto bolivariano antes de tiempo.

ciaba a países vecinos, en la forma de recursos fi nan-cieros o petróleo con facili-dades de pago. Algunos de estos países están buscando alternativas, como Ecuador que ha iniciado conversacio-nes con el FMI –una de las instituciones más criticadas por el presidente de Vene-zuela– para acceder a líneas de crédito durante la crisis.

Sus esfuerzos, no obs-tante, tendrán que enfocarse a recuperar Pdvsa y la in-dustria energética venezo-

*Consulte términos y condiciones en www.getafreenight.com (Idioma: Español). Para participar debe de ser socio del Priority Club® Rewards (www.priorityclubrewards.com). Debe de registrar el número de socio Priority Club® Rewards con anticipación en www.getafreenight.comy proporcionar una dirección de correo electrónico válida. Al inscribirse a la promoción, los socios Club y Elite no obtendrán puntos o millas por las noches que reserven a partir de su registro. Aplica durante el “período promocional” en cualquier hotel de InterContinental® Hotels Group

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ANIMAL POLÍTICO

LA OPOSICIÓN DE GUATEMALA QUIERE QUE SE VAYA COLOM; EL PRESIDENTE DICE QUE SÓLO SE VA MUERTO.

[GUATEMALA]

ARDEGUATEMALAUn abogado muerto a tiros “revivió” a través de un video post mórtem, mediante el cual acusa al presidente guatemalteco Álvaro Colom de haber-lo matado. El hecho desencadenó así la peor crisis política que haya tenido Guatemala en tiempos democráticos. Oposición y gobierno movilizan frenéticamente sus apoyos. Unos para derribar a Colom, otros para sostenerlo, mientras que todas las miradas se depositan en lo que pue-da hacer la Comisión Internacional contra la Impunidad de Guatemala, que debe llevar la investigación por asesinato, en un país en que 98% de estos crímenes no se resuelven nunca. La expectativa es de empantana-miento y más polarización.

[MÉXICO]

FIDEL TOREA A CALDERÓNSegún Fidel Castro, el presidente mexicano Felipe Calderón prefi rió posponer la alerta sanitaria por el AH1N1 (poniendo en grave riesgo a la salud mundial), antes que retrasar la primera visita del presidente de Estados Unidos, Barack Obama, a su país. La acusación abre quizá el peor momento de la relación entre La Habana y México. ¿Pronóstico? Más roces.

[REGIÓN ANDINA]

BOLIVIA Y PERÚ, HERMANDAD EN CRISISEl presidente de Bolivia, Evo Morales, amenazó con cortar las relaciones diplomáticas con Perú y llevarlo a La Haya, luego de que este país concediera asilo a tres ex ministros bolivianos acusados de la matanza del “Octubre negro” (2003), a una semana de que el juicio se iniciara en Sucre. El trasfondo del deterioro de las relaciones bilaterales se relaciona con la demanda peruana por delimitar el mar territorial fronte-

rizo con Chile, lo que posterga toda vía de solución a la mediterraneidad de Bolivia.La disputa se ve de largo aliento.

[ARGENTINA]

CRISTINA: MAYORÍA EN PELIGROTodos los contendientes dirán “ganamos”, pero el inventario de daños que deje la próxima elección parlamentaria argentina se deducirá al contar cabezas en la Cámara de Diputados. El ofi cialismo se juega el futuro en la Provincia de Buenos Aires (40% del padrón electoral), donde hay 20 bancas en juego. Si la candidatura de Néstor Kirchner

no surte efecto y el ofi cialismo no pasa del 34% máximo que le dan las encuestas en mayo, la presidenta podría perder seis diputados y el control de la Cámara Baja.En tal caso, el gobierno tenderá a gobernar más por decreto.

[BRASIL]

CONGRESO GIRA EL CUE-LLO HACIA PETROBRÁS

El préstamo, condicionado, de US$ 10.000 millones a Petrobras por parte del China Development Bank (CDB) alegró a la compañía. Sin em-bargo, la creación de una Comisión

Parlamentaria de Investigación (CPI) de supuestas irregularidades en licitaciones y pago de impuestos, le anuncia también días complicados, pues deberá desmentir ante la opo-sición –liderada por el PSDB– una evasión fi scal por US$ 1.930 millones en créditos impositivos. Si la CPI –creación del PSDB– no en-cuentra pruebas contundentes, puede volverse un bumerán en contra.

[PERÚ]

ARRESTO CIU-DADANO: ¿IM-POTENCIA O CREATIVIDAD?El Congreso de Perú adelantó la entrada en vigor de un par de nuevos artículos del Código Procesal Penal que autoriza a los ciudadanos comu-nes a realizar detenciones a voluntad, en el caso de delitos fl agrantes, y entregarlos inmediatamente a las autoridades competentes. Operativa a partir del 1º de julio, la medida otorga un poder muy ansiado por los “serenazgos”, grupos parapoliciales de algunos municipios urbanos. Una salida poco elegante para un país que debe luchar aùn por mejorar sus instituciones públicas.

[REGIONAL]

FIEBRE DE REELECCIONI-TISEl bloque bolivariano dio con la fórmula: reformas constitucionales seguidas por reelección tras reelec-ción. Y ahora, los rivales ideológicos, por muy rivales que sean, están pensando en imitar esta tendencia. Álvaro Uribe en Colombia es quien allana el camino de manera menos escrupulosa, pues ya hizo aprobar al Congreso un referéndum para tal posibilidad. En cambio, Alan García en Perú y Lula da Silva en Brasil insisten que no están pensando en en el tema, pero sus partidarios juegan con la idea y pueden movilizar reformas que lo permitan.Apuesta inteligente: Uribe sí irá la re-elección. Lula da silva, no. ¿García? Lo está pensando.

JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 19

ANIMAL POLÍTICO

LA INFLUENZA HUMANA SURGIÓ EN AMÉRICA LATINA, PERO PUEDE SER LA ÚLTIMA REGIÓN DEL MUNDO EN INMUNIZARSE. Y LA GRIPE ESTACIONAL SIGUE RONDANDO.

[CHILE]

ENRÍQUEZ-OMINAMI, ¿UN FENÓMENO?El joven diputado socialista y candidato presidencial desconcierta a Chile. En algunas encuestas marca hasta el 14% y en otras no aparece. Sin embargo, sobresalta al ofi cialismo, que no puede expul-sarlo para dejar sólo la opción de Eduardo Frei sin arriesgarse a perder prestigio y apoyos, ni aceptar su pretensión porque ha vadeado todos los mecanismos institucionales para presentarse. No obstante, aún está lejos de conseguir las 35.000 fi rmas que necesita para competir. Las encuestas que se preparan al cierre de esta edición lo muestran al alza. Podrá negociar.

[CHILE/PERÚ]

LA ANTESALA DE LA HAYALas cancillería de Chile no sólo prepara su batería de argumentos jurídicos con el propósito de hacer primar sus posturas ante el tribunal internacional, en su disputa de fronteras marítimas en el Pacífi co, sino que también busca generar una atmósfera política regional favorable. Mientras observa cómo Perú y Bolivia rivalizan, se acerca sigilosamente a este último a través de diversos acuerdos menores, y logra también que Ecuador adhiera públicamente a su postura.La Haya separará todo lo que pueda lo jurídico de lo político, pero no existe el tribunal 100% impermeable.

[EE.UU.]

LIBRE COMER-CIO: ¿PANAMÁ O COLOMBIA?El presidente Barack Obama ha dado señales de abrirse a continuar las negociaciones de TLC pendientes, pese a que en esta administración el peso de los sindicatos, refractarios a la apertura económica, es más fuerte que con George Bush. Sin embargo Panamá y Colombia no parten de una misma línea de largada.

El país centroamericano lleva ventaja, pues su economía es más complementaria y pequeña, mientras que el país sudamericano tiene producción industrial y prácticas antisindicales que antaño le han cerrado las puertas de Washington.Panamá tal vez, Colombia en lista de espera.

[EE.UU.]

QUÉ ESPERAR DE ARTURO VALENZUELALa llegada de Arturo Valenzuela a la Subsecretaría de Asuntos Interame-ricanos marca un cambio de Estados Unidos hacia América Latina, el cual consistirá en una “sintonía fi na” mayor país a país, dado el perfi l del académico. Sin embargo, no hay que esperar grandes vuelcos, pues la cri-sis económica, las bases sindicales de apoyo del presidente Barack Oba-ma y la dinámica política de ese país difi cultan cambios sustantivos en las políticas de comercio y cooperación,

de inmigración y de lucha contra el narcotráfi co.No será matrimonio, pero sí un lindo romance.

[REGIONAL]

INFLUENZA AH1N1: LATINOAMÉRI-CA AL FINALLa OMS y las farmacéuticas discuten la conveniencia de comenzar a producir masivamente una vacuna contra el virus de la infl uenza AH1N1. El mayor problema es que abocarse a la nueva cepa implica –por razones materiales– reducir la capacidad productiva de la vacuna contra la gripe estacional, que mata hasta 500.000 personas al año. De hacerse, estaría lista en octubre, pero ningún país latinoamericano la había encargado hasta mediados de mayo (15 desarrollados ya lo hicieron).Lamentablemente, la región estará a merced de la buena voluntad de

la OMS para combatir con vacunas específi cas una posible “segunda ola” pandémica en noviembre.

[PARAGUAY]

LAS TENTACIONES DE LUGOMientras en distintos países se cuenta con pánico el número de infectados con infl uenza AH1N1, en Paraguay la noticia ha sido contar el número de hijos del presidente Fer-nando Lugo. Éste primero reconoció a uno y dos otras mujeres han salido a la palestra declarando que sus hijos fueron también gestados por Lugo, cuando era obispo. De seguro, estas noticias seguirán distrayendo a Paraguay y a toda la prensa regional y distraerán de los planes de requeridas reformas, o sus esfuerzos por reformar la policía del país o los empleados públicos. Lugo asumió con muchas promesas. Si las cumple –cosa difícil–, el tema de la paternidad será lo de menos.


SIGUIENDO LA PISTA

CONTRA EL RELOJDIJIMOS: Algunos analistas aún muestran sus reservas con respecto a la capacidad que Pemex demostrará para tomar las decisiones apropiadas y fi nanciar proyectos. A pesar de sus dudas, Duncan Wood, investigador del Itam, cree que la reforma es el primer paso para pensar en futuras enmiendas en la industria petrolera mexicana (“Pemex 2.0”, AméricaEconomía Nº 369, 30 de noviembre, 2008).

LO NUEVO: El jefe de exploración de Pemex, Carlos Morales Gil, señaló en mayo que la empresa ya está elaborando nuevos con-tratos para permitir que empresas privadas puedan presentar ofertas para participar en exploración en campos petroleros mexicanos. El ejecutivo confi rmó la ne-cesidad de explorar en aguas profundas “de forma rápida y efi ciente”, con el objetivo de pasar de dos a 10 pozos perforados para 2011. Y el desafío es cada vez mayor ante la desvalorización del peso, que hizo que la deuda de Pemex se elevara un 25% en el primer trimestre del año, a US$ 48.000 millones.

BUEN RITMO DIJIMOS: Lo cierto es que, independientemente de la estrategia que escoja, el crecimiento requerido para que la empresa de telecomunicaciones Oi rentabilice sus adquisiciones llevará a que choque directamente con los pesos pesado de México y España, inicialmente en Brasil, y dentro de poco, en América Latina. Su éxito en el cuadrilátero regional dependerá de cuán rápido consolide sus negocios internamente y, de la misma forma que sus rivales, usa esa solidez para llevar su marca a otros mercados (“El retador amazónico”, AméricaEconomia Nº372, febrero, 2009)

LO NUEVO: Por lo que indican los resultados del primer trimes-tre, y a pesar de haber entrado tarde al mercado, Oi va por el camino correcto. Fue la única que registró crecimiento en el mercado brasileño, sobrepasando a TIM (que ocupa la tercera posición). Pero los analistas señalan algunos aspectos negati-vos: es la que posee la mayor tasa de desvinculación entre los principales operadores (3,5%, contra 2,3% de Vivo) y encabeza la lista de reclamos de la reguladora Anatel.

A FALTA DE PAN...DIJIMOS: “Las relaciones entre Colom-bia y Chile son importantes; la inver-sión chilena en Colombia crece con fuerza. En general estamos avanzando paso a paso. Debemos ir más rápido, y en eso nos ayudaría mucho la fi rma del TLC con Estados Unidos” (entre-vista con Óscar Zuluaga, ministro de Hacienda de Colombia, AméricaEcono-mía Nº 349, 29 de octubre, 2007).

LO NUEVO: Si con EE.UU. la cosa no avanza, Colombia puede al menos conmemorar la entrada en vigencia del tratado comercial con Chile a comienzos de mayo. El comercio entre los dos países creció 29% en enero de este año frente al anterior.

BON APPÉTIT!DIJIMOS: Hay quienes dicen que no hay sectores libres de la crisis. Pero para la colombiana EPM el crédito fl uye. Además de una reciente emisión de bonos, recibió un crédito de US$ 450 millones del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para el saneamiento de aguas del río Medellín. Y la empresa no tiene planes de parar. Según su gerente ge-neral, Federico Restrepo, “las inversiones en 2009 serán de 1,9 billones de pesos colombianos –cerca de US$ 800 millones– más que el doble de lo invertido en 2008” (“Aumentando la talla”, AméricaEconomía Nº 374, abril, 2009).

LO NUEVO: Empresas Públicas de Medellín divulgó a comienzos de mayo que está preparando su primera emisión de bonos en el exterior de su historia, previsto para agosto o septiembre de este año. Restrepo afi rmó que tiene un límite de emisión de hasta US$ 500 millones y está optimista de que el dinero fi nanciará parte de los planes de expansión internacional de la empresa, por medio de posibles adquisiciones en los mercados de generación y distribución de energía y agua.

RODR

IGO

DÍAZ

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MOVIMIENTOS

JUAN PABLO DALMASSO / BUENOS AIRES

LA CRISIS HA CON-VERTIDO a los mi-

nistros argentinos de Trabajo, Carlos Tomada, y al

de Producción, Débora Georgi, en verdaderos gestores de fusiones y

adquisiciones. En marzo, ante el virtual cierre de la autopartista Paraná Metal, convencieron al empre-

sario Lázaro Báez de hacerse cargo de la empresa. En abril, fue la ocasión para que el grupo argentino Los Lazos adquiriera la láctea Innovatech a la holandesa Campina Friesland. Y en mayo, estaban abocados a conseguir compradores para la planta de la autopartista alemana Mahle. En todos los casos, los contactos fueron con empre-sarios locales mientras el gobierno se comprometía con subsidios de US$ 160 por trabajador. “Es parte de la política intervencionista, y por la crisis no puede decirse que sean negativas, aunque hagan ruido”, dice Mariano Lamthe, economista en jefe de la consultora Abeceb.com. Una “ola de nacionalizaciones no va a haber, porque dinero tampoco hay”. Pero conseguir compradores también tiene su costo y el secretario del Interior encontró una manera de conseguir el dinero en el caso del relanzamiento de las plantas de la quebrada papelera Massuh: fi deicomisos con dinero de los fondos de pensio-nes que serían usados hasta que aparezca un comprador.

Salvatajeestatal

LA CRISIS HA CON-VERTIDO a los mi-

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La Fundação Dom Cabralsubió de posición por el cuartoaño consecutivo en el ranking

del Financial Times.Ahora, es la 13ª- mejor escuela

de negocios del mundo y la mejor posicionada de

América Latina.

www.fdc.org.br

1313a MEJOR ESCUELA DENEGOCIOS DEL MUNDO

DESARROLLO DE EJECUTIVOS Y EMPRESASDESARROLLO DE EJECUTIVOS Y EMPRESAS


MOVIMIENTOS

EL SECTOR EÓLICO ES UNO de los de mayor dinamismo en la región, en lo que a generación eléctrica se refi ere, con proyectos en Brasil, Chile, Uruguay, Argentina y Nicaragua que suman unos US$ 2.400 millones, según la Aso-ciación Latinoamericana de Energía Eólica. No obstante, el sector duerme el sueño de los justos en Perú. Si bien el presidente Alan García declaró en 2008 el desarrollo de energías renovables como prioridad nacional, el tema no avanza a pesar de que 13 empresas han mostrado interés en invertir en los 500 megavatios de energía eólica que se deben subastar este año y que representan una inversión de US$ 1.000 millones. “Se han otorgado 51 con-cesiones a diversas empresas para que realicen estudios de factibilidad, los cuales ya están en camino, pero ni el Comité de Operación Económica del Sis-tema Interconectado Nacional (COES) ni Osinergmin se han puesto de acuer-do en fi jar las tarifas máximas del sector, a pesar de que el plazo para hacerlo según ley ya venció”, dice Juan Coronado Lara, gerente general de Energía Eólica. ¿Qué dicen el COES, el Ministerio de Energía y Minas y Osinergmin? A pesar de varias llamadas, AméricaEconomía no obtuvo respuestas.

Motor verde en off

Lujo online A LOS MEXICANOS aún no les gusta comprar en internet y, ade-más, la crisis está impactando el bolsillo de todos los consumi-dores. No obstante, la empresa europea Digital Luxury piensa que el país azteca sigue siendo una buena apuesta. Acaba de lanzar un servicio de compras online especializado en artícu-los de lujo. Eso sí, Hipxik.com no es para todo el mundo. Los usuarios deben ser invitados para ingresar al portal, donde encontrarán marcas de renombpre nacional e internacional ofrecidas con descuentos de 30% a 80%. David Bernardo, CEO de la fi rma, dice que el proyecto es una buena jugada. “México es un mercado que, aunque pequeño, está creciendo aproxima-damente un 80% al año”. ¿Pero es un buen momento para apostarle al lujo? Sí, asegura Bernardo. “En tiempos de crisis lo que cambia es el nivel de ingresos disponible y no el gusto de las personas”. Es más, la fi rma ve a México como la puerta de entrada a la región y ya pre-para su incursión en Brasil para este año, al tiempo que no pierde de vista las oportunidades en Perú y Colombia.

Pisando el acelerador

PESE A LLEVAR ya ocho años en el mercado brasileño, la ja-

ponesa Nissan aún muestra pocas ventas. Pero eso está por cambiar, o al menos eso espera el presidente de Nissan Brasil,

Thomas Besson. “Queremos tener una participación de mer-cado de 5% para 2012, frente al

actual 1%”, dice Besson. Además de haber lanzado este año el

rubro de los autos fl ex o bicom-bustibles –como el Livina, fabri-

cado en Paraná, el importado Tilda, y la llegada en el segundo semestre del Sentra– la compa-

ñía también apuesta a los mode-los populares. Pese a que prefi -rió no divulgar más detalles, el anuncio de que piensan pisar el acelerador en Brasil es una

buena señal de que la compañía no tardará en introducir un auto

popular en el país. Y si el plan resulta, Brasil crecería en im-

portancia para la compañía, que hasta ahora tiene a México co-

mo su mercado latinoamericano estrella y donde cuenta con una

participación de 20%.

SERGIO SPAGNUOLO / SÃO PAULO

FERNANDO CHEVARRÍA LEÓN / LIMA

LISIA GONZÁLEZ / CIUDAD DE MÉXICO


MOVIMIENTOS

MTV Networks Internacional nombró a Sofía Ioannou como directora general de MTV Net-works Latinoamérica. La abogada sucederá en el cargo a Pierluigi Gazzolo, quien fue recientemente promovido a gerente de operacio-nes de MTVNI. Ioannou supervisa-rá todas las marcas de la compa-ñía en Latinoamérica, incluyendo Viacom Networks Brasil.

Luis Téllez Kuenzler, ex secretario de Comunicaciones y Transporte de México, fue elegido presidente y director general de la Bolsa Mexicana de Valores. Téllez reemplazará a Guillermo Prieto Treviño en un período en que la volatilidad alcanza niveles récord en dicha plaza bursátil por efecto de la crisis mundial y la infl uenza humana.

Carlos Casassus encabezará la nueva división Pan América de la empresa taiwanesa de tec-nología de redes, D-Link. Antes de asumir su cargo, Casassus se desempeñó como director gerente y presidente de D-Link América Latina. La nueva estructura busca consolidar el posicionamiento y fortalecer el crecimiento en la región.

Xerox va por los mercados emergentes con Hervé Tessler a cargo de la gerencia de operacio-nes para Mercados en Desarrollo, división occidental. El cargo pan-regional cubre América Latina y el Caribe y tendrá su base en Miami, Florida. La unidad de mercados en desarrollo busca potenciar el crecimiento de la compañía en países con alto potencial.

vienenvan &

SOFÍA IOANNOULLAMADAS GRATIS AL EXTERIOR a cambio de oír un mensaje publicitario de 15 segundos. Ésa es la estrategia de la fi rma Papatel, que lanzó el servicio en noviembre y ya tiene 28.000 usuarios en Estados Unidos. ¿Cómo funciona? El usuario se inscribe por teléfono o a través de internet y luego simplemente llama a un número local gratuito y escucha el mensaje publicitario antes de ser transferido a su destino fi nal. “El registro toma dos o tres minutos y luego la persona ya es miembro de Papatel”, explica el presidente de la compañía, el co-lombiano Enrique Baiz. Los anuncios pueden ser tanto locales –médicos, abo-gados, servicios, tiendas locales– o de empresas con cobertura nacional. Así, Papatel ofrece a sus anunciantes una cobertura tan específi ca como toda la gente que se llame Carlos o jóvenes de cierta edad, madres, etc. Según Baiz esa precisión aumenta el impacto de los anuncios. “Cuando una empresa hace un anuncio uno a uno y envía correos electrónicos o telemercadeo, normalmente de cada 100 contactos el 1% o 2% es considerado éxito, pero nosotros hemos llegado a entre el 18% y el 40%”, enfatiza.

Publicidad telefónica

SI LE PARECE EXTRAÑO que las universidades formen misiones más comerciales que académicas, en Argentina se lo pueden explicar. Desde el año pasado la funda-ción Exportar, organismo dependiente de la cancillería, y las universidades se han entusiasmado despachando misiones a los workshops de la Asociación Internacional de Educadores, NAFSA, y de la Asociación de Asia Pacífi co de Educadores, APAIE, para atraer a estudiantes internacionales. Esperan que para 2012 arriben 90.000 uni-versitarios de grado o posgrado, contra 10.000 de 2007 y los 23.700 del año pasado, que representarían ingresos por US$ 810 millones anuales, calculan en la Fundación. Puestos en perspectiva, serían ingresos de divisas 60% mayores que las exportaciones de miel, o 140% por encima de la marroquine-ría despachada al exterior. Por el momento, Argentina, con 1% de su estudiantado de origen foráneo, ocupa el se-gundo puesto de la región después de Uruguay, y deja mucho espacio para crecer. “Nuestra educación aún tiene referencias de calidad, y nuestros costos siguen siendo competitivos”, asegura Alex Markman, directora de relaciones corporativas del ITBA, uno de los referentes de la formación tecnológica argentina con 10% de matrícula foránea.

Exportadores de educación

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gica ránea.

ARLY FAUNDES B. / CIUDAD DE MÉXICO

JUAN PABLO DALMASSO / BUENOS AIRES

PAPATEL:HABLE DESPUÉS DE ESTE BREVE MENSAJE.


MOVIMIENTOS

“NO ES EXACTAMENTE UNA OFICINA, no es exactamente un club, no es exac-tamente un salón de eventos”, dice Martin Frankel, quien no es exactamente ni argentino ni estadounidense ni australiano, sino todo ello a la vez: lo mismo que su empresa, areatres, “con la cual estamos intentando crear una nueva categoría”. La compañía inició sus actividades hace dos meses en Buenos Aires y ya posee 12 clientes, unas 20 personas, y desde Santiago de Chile y Montevideo hay interesados en franquiciar la movida. Aunque este ex ejecuti-vo de FedEx no usa tal expresión, los 450 metros de sus instalaciones buscan ese espíritu y le huyen al modelo de la ofi cina temporaria. Al contrario, “quere-mos que tenga el feeling de una incubadora”. En su living es posible ver desde “tres alemanes que preparan la venida de una multinacional a Argentina” a “programadores que desarrollan aplicaciones para iPhone”. Con precios que oscilan de US$ 175 a US$ 1.105 al mes, Frankel y sus socios quieren que “los nómades digitales” se arranchen en Palermo Viejo. Y ofrecen 2.000 gigas en su servidor, tarifas de voz sobre IP y “el wi-fi más rápido del mercado” para ten-tarlos. Eso y “un efecto comunidad”. Solos, pero bien acompañados.

LO QUE LA TIERRA PRODUCE

FUENTE: ADUANAS

CAMBIARON LA HOJA DE COCA POR EL AGRADABLE aroma del café y obtuvieron jugosas ganancias. Según el informe de desempeño comercial de las empresas promovidas por el desarrollo alternativo, las 13 empresas promovidas por este programa registraron en 2008 ventas por US$ 92,3 millones, cifra superior en 55% respecto a 2007. En ese sentido, la Ofi cina contra la Droga y el Delito de las Naciones Unidas (ONUDD) –organismo a cargo de este programa junto a Devida– dice que el 87% de los ingresos de estas empresas son producto de la expor-tación y el 13% restante, de ventas locales. Punto a resaltar es que empre-sas como COCLA no sólo se limitan al mercado estadounidense, sino que ya extendieron sus envíos hasta Finlandia y República Checa, así como Cecovasa en Irlanda. Además del café, otro producto que viene ganando terreno en la selva peruana es la palma aceitera, que ahora ocupa tierras anteriormente ocupadas por coca destinada al narcotráfi co y que hoy brinda rentabilidad a sus productores.

Ventas de los principales productos de las empresas promovidos por proyectos de la ONUDD (US$)

NATALIA VERA / LIMA

Negocio post coca

PRODUCTO 2007 (en miles)

2008 (en miles) VAR %

Café en grano 41.912 64.106 53

Cacao en grano 6.997 10.932 56,2

Manteca de cacao 1.602 2.339 46

Palmitos 817 1.101 34,8

Pasta de cacao 660 936 41,9

Cacao en polvo 198 449 126,7

Manteca de cacao 716 361 -49,6

Chancaca 0,6 0 -100

Aceite crudo de palma 6.555 12.059 84

TOTAL 59.458 92.283 55,2

Nómades gregarios

El atractivo colombianoLA INVERSIÓN EXTRANJERA en Co-lombia ha estado creciendo a pasos agigantados en los últimos años. Según datos de la ofi cina comercial del gobierno colombiano en México, Proexport, la inversión extranjera creció 395% desde 2002, alcanzando US$ 40.000 millones el año pasado. Y es precisamente México el país de la región que más invierte en Colom-bia, con más de US$ 1.900 millones acumulados en los últimos seis años. “La economía ha mejorado sustan-cialmente y es el tercer mercado en población de América Latina”, dice Ancízar Guerrero, gerente de inversión de Proexport México. El país actualmente cuenta con más de 20 empresas aztecas de gran tamaño, incluyendo a Telmex, Bimbo, Mexiquem y Mabe. Según Guerrero, es especialmente importante para México considerar a Colombia como puerta de entrada a Sudamérica. “Hemos generado un buen clima de negocios y se han hecho muchas reformas para favorecer a los inver-sionistas extranjeros, como benefi -cios tributarios y arancelarios para empresas que garantizan tanto una importante inversión como genera-ción de empleos”, explica Guerrero.

ARLY FAUNDES B. / CIUDAD DE MÉXICO RODRIGO LARA / BUENOS AIRES


MOVIMIENTOS

¿Paga usted o pago yo? EDUARDO THOMSON / SANTIAGO

TIENE POCO MÁS de 300 empleados, pero paga mensualmente unos 100.000 sueldos. Desde que comenzó a ofrecer servicios de recursos humanos hace cinco años, la empresa de software chilena PayRoll ha mantenido tasas de crecimiento por so-bre el 30% anual. “En los últimos tres años el servicio ha creci-do mucho, porque los clientes entienden

mejor el servicio”, co-menta el gerente gene-ral y fundador, Rodri-go Castro. “En países desarrollados son pocas las empresas grandes que tienen su propia área de RR.HH. Externalizan todo”. PayRoll nació en 1995 como una empresa de software de RR.HH., pero desde entonces se ha convertido en una empresa de ser-vicios con presencia en Argentina y Perú; y

para fi nes de este año planean aterrizar en Colombia. “La crisis mundial nos ha permi-tido mantener el creci-miento, porque las em-presas nos ven como una opción para bajar costos”, dice Castro. Lo siguiente para PayRoll: el software as a service, en que el cliente puede obtener el software por medio de una página web y pagar sólo por lo que consume.

CASTRO: YO PAGO.

Trueque en tiempos de crisisLA CRISIS ECONÓMICA está llevando a miles de compañías latinoa-mericanas a buscar alternativas al dinero, ya que muchas de ellas no cuentan con sufi ciente efectivo para pagar sus deudas. Lo que sí tienen son grandes volúmenes de inventarios acumulados que no han podido colocar y que amenazan convertirse en pérdidas. Para casos como és-tos, la fi rma Tradex ofrece en México un sistema de intercambio de pro-ductos y servicios. “Podemos intercambiar uniformes por escritorios, o velas por muebles de baño”, explica Rosa Saed, directora comercial de la compañía. “Si un cliente me entrega muebles de baño, (por ejem-plo) tiene un saldo a favor y con eso puede comprar otras cosas como un escritorio”. Actualmente tienen cerca de 2.000 empresas afi liadas y 7.000 ofertas mensuales. Y aunque este negocio existe desde hace 10 años, la crisis ha sido una oportunidad y los ingresos han crecido en un 12% en los últimos meses. Las ofertas de Tradex incluyen servicios profesionales, publicidad, hoteles y viajes, artículos de comunicación e internet, productos y servicios de ofi cinas, industrias y comercio, insu-mos para imprenta, artículos personales y transporte, entre otros.

Trueque en tiempos de crisis

ARLY FAUNDES B. / CIUDAD DE MÉXICO

Promesas digitales

POCOS SON LOS PAÍSES latinoame-ricanos que han fi jado una norma

para la transmisión de TV digital de alta defi nición en sus territorios. Perú,

uno de los más recientes, se inclinó por la norma brasileña, adaptada a partir de la norma japonesa. Mien-tras se encargan estudios y arman comités en los diversos países lati-

noamericanos, el mundo desarrollado ya ha avanzado y en EE.UU. como en Europa el mercado ya ofrece produc-

tos con la tecnología de TDT (Tele-visión Digital Terrestre). Pero, según

un analista del sector, el mercado latinoamericano se va a defi nir por

cuestiones no tecnológicas. “Se están basando primordialmente en decisio-nes políticas y promesas de inversión –no siempre cumplidas– por parte de los gobiernos que representan cada

alternativa”, dice.

MARIA SOLEDAD GÓMEZ / SANTIAGO

FUENTE: SIGNALS TELECOM CONSULTING

México Estándar ATSC de EE.UU.

Honduras Estándar ATSC de EE.UU.

Colombia Estándar DVB europeo

Panamá Estándar DVB europeo

Uruguay Estándar DVB europeo

Brasil Estándar SBTVD (versión de ISDB japonés)

Perú Estándar SBTVD (versión de ISDB japonés)

Venezuela Estándar chino

PAÍSES QUE HAN ADOPTADO UN ESTÁNDAR DE TV DIGITAL

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LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS

DE AMÉRICA LATINAM

Especial


Cuando los negocios no resultan en ninguna parte, los que se dedican a enseñar cómo hacerlos se empiezan a poner nerviosos. El golpe de la crisis ha llevado a que las

escuelas de negocios de América Latina se pongan a revisar los contenidos de sus programas. Y no sólo para adecuar los viejos paradigmas a una realidad que parece ser muy distinta a la de los últimos años, sino también para ver cómo atraer más alumnos en un mundo en crisis.

¿Anda algo mal con la formación de los hombres de negocios? Más allá de la respuesta, las grandes escuelas de América Latina se están haciendo cargo de las falencias de sus programas. No es por la crisis, dicen. Es un trabajo permanente. Pero están revisando contenidos, buscando nuevos énfasis e incluso ha-ciendo cambios en sus mallas curriculares con ideas que quizá no estarían abordando si el mundo no fuera tan cambiante.

“Las escuelas de negocios tienden a ver al mundo de una manera reducida”, dice Jaime Alonso Gómez de Aguirre, director de la Egade, de Monterrey. “Y no

refl ejamos la realidad tal como es: compleja, dinámica y cambiante”. Y las escuelas de-ben lograr que sus planes de estudios sean

congruentes con esto.Y en medio de una crisis impulsada por

incentivos perversos y actuaciones de dudo-sa moralidad, la ética es tema común de los decanos. Para muchos, la bonanza económica

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de los años anteriores hizo que las empresas buscaran ejecutivos con formación fuerte en aspectos técnicos. Y las escuelas respondieron. “En Brasil, en los últimos años hubo poca atención en temas como ética y fi losofía, en desmedro de otros técnicos”, re-conoce Paulo Tarso Resende, director de desarrollo de la Fundación Dom Cabral (FDC) y responsable de las maestrías de la institución. “Las escuelas cayeron en la trampa de ver a la empresa como un gran bloque, compuesto de fi nanzas, marketing, etcétera”.

Pero, a raíz de la crisis, desde octubre FDC viene aumentando la carga de disciplinas humanas y desa-rrollando más charlas sobre gobierno corporativo y entendimiento político global. “Continuamos con las disciplinas normales, pero incorporamos grandes temas que tocan más al ser humano que a las corporaciones”. La idea es que los ejecutivos desarrollen una visión más crítica de lo que pasa en la empresa.

Nadie piensa que deberían crearse cursos especiales sobre la responsabilidad en los negocios. Pero sí que el tema debe traspasar todas las clases. “No se trata de que un especialista hable de ética, sino de que un profesor de fi nanzas dé una visión ética de las fi nanzas”, dice Marcelo Paladino, decano de la IAE Business School, en Buenos Aires. Para Gabriela Alvarado, directora de las maestrías de negocios del Instituto Tecnológico

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LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOSDE AMÉRICA LATINA

MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOSÉ

OCIOEspecial


LATINASCUELAS DE NEGOGO

Autónomo de México (ITAM), en México, el tema ético ha estado en las agendas de las escuelas desde hace algunos años, pero ahora se está retomando de forma más explícita. “Es un cambio importante en la currícula de los MBA”, dice. “Y debe permear todas las materias de un programa”. La visión integradora también es parte del esfuerzo de la Escuela de Admi-nistración de la Universidad Católica de Chile (PUC). “Tenemos que dar sólidas bases conceptuales, pero en la última parte del programa debe haber una capa de conocimiento más integrativa”, dice Jorge Tarziján, director de la escuela.

Francisco Sanánez, decano del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) en Caracas, apunta al entorno. “Algunos de los excesos en avari-cia, por ejemplo, tienen que ver con que no tenemos contextos en lo social, en lo macro, lo público, lo económico”, dice. “La educación de líderes tiene que estar marcada en un contexto más amplio”. Pero advierte que no hay que quitar mérito a las herramientas duras y de fi nanzas de que se han valido los MBA. “La robustez analítica y rigidez son inmejorables a la hora de distribuir recursos y conseguir capital”. De hecho, hace un par de años muchos programas empezaron a enfatizar el tratamiento de las “habilidades blandas”, pero justamente a la luz de la crisis, se dieron cuenta de que no deben descuidar las duras. “Ambas se debe complementar”, dice Alvarado, de ITAM. “La tendencia hoy no es sólo fortalecer las habilidades suaves, sino retomar la relevancia de las analíticas y agregarle un énfasis importante en habilidades suaves”.

Para Luiz Artur L. Brito, coordinador del Magíster Profesional en Administración de la FGV-Easp, en São Paulo, se necesita una visión sistémica. “Antes se evaluaba a un ejecutivo de fi nanzas, por ejemplo, según su contribución en su función. En adelante, se tenderá a enfatizar más la interacción de su función con otras dentro de la organización”.

Por otra parte, tampoco se puede culpar a las es-cuelas de negocios por errores de individuos. “Juegan muchas variables: la persona, su medio, su formación desde pequeño, sus valores, sus creencias”, dice Juan Pablo Calderón, director de Anáhuac MBA, en Méxi-co. Tarziján, por su lado, llama a no “satanizar” a las escuelas. “Las escuelas estamos hace muchos años trabajando en este tema y somos razonablemente exi-tosas”, dice. “Los casos que vemos de falta a la ética

son bajos respecto del total”.Más allá del aula, muchos tam-

bién echan de menos la investigación seria sobre la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). “Tenemos que buscar establecer una relación empí-rica positiva entre RSE y creación de valor”, dice Raphael Bergoeing, director de postgrados de la facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. “Eso uno lo puede intuir, pero hay que cuantifi carlo con técnicas precisas desde la academia”. Durante los últimos años las escuelas han estado intentando mostrar que el comportamiento ético a largo plazo genera mejores resultados que el comportamiento no responsable, dice Vicente Ferreira, vicedirector de Educación Ejecutiva de COPPEAD. Bajo el prisma de Gómez de Aguirre, de la Egade, la RSE está pasando de ser una moda a

formar parte de un modelo de negocios de manera deliberada.

ES EL DISEÑO, ESTÚPIDOHoy la administración está tan estanda-rizada que algunos dicen que la clave está en el diseño de los negocios. “El management está siendo cubierto por las técnicas de gestión como el SAP, el

6 Sigma, el CRM, una parte que ya es repetitiva y computarizada”, dice Gómez

de Aguirre, director de la Egade. “Por eso, tenemos que profundizar el cómo diseñar modelos de negocios, productos,

servicios... Debemos migrar de un Business Administration a un Business Design”.

Cree que ésta es una mejor manera de cumplir con un rol central de las instituciones: ser motores de desarrollo en sus respectivos países. “La escuela debe participar, coayudar y cogenerar riqueza. Sólo el año pasado nuestros profesores de hecho cocrearon 20 empresas de base tecnológica con sus alumnos, y hay 25 más en proceso”, dice el mexicano.

En el mismo tema surge otro punto clave: abrirse al ingreso de profesionales de otras áreas. “Me llama la atención el alto grado de personas que viene del mundo de la administración que hace un posgrado en administración”, dice Bergoeing, de la Universidad de Chile. “Es nuestra responsabilidad, cuando decimos que el desafío de nuestros países tiene que ver con la gestión,

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que más médicos, abogados, enfermeras, arquitectos, etc., hagan un MBA”.

Si el mundo tiende a darle una mayor importancia a la regulación, los MBA tendrán que hacerse cargo de darle un énfasis mayor en sus mallas. Los pro-fesores deberán hablar en sus clases más sobre supervisión, control, el rol del mercado, la comprensión del contexto y el riesgo. “Hoy son muy demandados cursos de regulaciones y libre competencia, algo que hace algunos años no

tenía ningún interés”, dice Tarziján, de la PUC de Santiago. Éstos, según las escuelas, dejan de ser temas técnicos para ser asumidos por la alta geren-cia de las compañías. “Los ejecutivos deben formarse ahora no sólo en aspectos fi nancieros de riesgo, sino también en los riesgos que existen en la gerencia”, dice María Lorena Gutiérrez, decana de la Facultad

de Administración de la Universidad de los Andes, en Bogotá. “Y lo importante será cen-trar los objetivos y los nuevos retos hacia el

área gerencial”. Para ello, hay que integrar las lecciones de la crisis a la gerencia, a las habili-

dades, a la toma de decisiones y a los modelos fi nancieros. “La crisis es una gran oportunidad para estudiar qué pasó con los directivos, qué les

pasó a las empresas exitosas, por qué fracasaron. Esos modelos deben analizarse”.

Eso tiene que ver con reivindicar la visión ge-neralista de los MBA por sobre la especialización. El

BENEFICIOS QUE ME HA TRAÍDO CURSAR UN MBA

FUENTE: ENCUESTA EJECUTIVOS AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

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14,1

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13,914,5

12,2 11,9

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7,2

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7,2 6,8 6,1 6,9

AMPLIAR Y PROFUNDIZAR EN CONOCIMIENTOS

AMPLIAR RED DE CONTACTOS

MEJORA EN LA EMPLEABILIDAD

AUMENTOSALARIAL

ASCENSO O CAMBIO DE COMPAÑÍA

FORMAR UN NEGOCIO PROPIO

ADQUISICIÓN DE HABILIDADES

BLANDAS

26-35 AÑOS

36-45 AÑOS

46-55 AÑOS

foco es dar a ejecutivos de diferentes formaciones un entendimiento integral de la empresa.

Para Paladino, sería un error focalizar los conte-nidos en temas de crisis. “Incluso el mercado está sobresaturado de ofertas de este tipo de cosas”. Pero sí cree que hay que equilibrar tres pilares a la hora de diseñar los programas de educación ejecutiva: cómo dirigir en momentos de crisis, cómo lograr que la or-ganización salga fortalecida de ella, y seguir con la tónica de formación de ejecutivos tradicional.

MÁS EXPERIENCIALas organizaciones también están demandando ejecu-tivos con un buen desempeño en las labores prácticas de la alta gerencia: segmentación de mercados, cuidado del capital de marca, retención de talentos, fi delización de clientes, estrategias de precios, efi ciencia operativa, costos y planifi cación están entre las materias clave, dice Roy Zúñiga, decano del Incae Business School, en Costa Rica.

Y en ese sentido, dice que la formación de ejecu-tivos debe ir más allá de la sola experiencia de clase tradicional. “El aprendizaje guiado, en acción y ex-periencial complementan la teoría con la realidad y la problemática de los ejecutivos”, dice. El propio Incae está reorganizando su centro de formación ejecutiva alrededor de los clientes. “Así se logra responder de manera directa y expedita a sus nuevos requerimientos, entre los que se encuentra la prospección empresarial, que es clave para empezar a leer las señales del mercado y el desempeño de las industrias”, dice Zúñiga.

Para Tarziján, de la PUC de Chile, las prácticas

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Especial


vivenciales en el extranjero deben ser más profun-das. “No se trata sólo de que los alumnos vayan a hacer un trimestre afuera, sino de que hagan un plan de negocios con un extranjero y ojalá puedan crear un negocio”. La PUC va por ese camino con un programa conjunto con la Tsinghua University, en Beijing, que el año pasado dio resultados alentadores, según el director.

Incluso muchas escuelas han llegado a revisar los caminos para que se cumpla el principal objeti-vo de las empresas: generar valor para el accionista. El profesor de fi nanzas de la FGV Arthur Ridolfo explica que en medio de la crisis se perdió el cómo. “La empresa debe crear valor dentro de su área de actividad”, dice, recordando que muchas brasileñas buscaron ganancias en sus operaciones con deriva-dos fi nancieros, lo que fi nalmente les trajo serios problemas. “Sus operaciones en esta área deben ser sólo para fi nanciarse o protegerse de variaciones de precios”, dice. “Más allá de eso no forma parte de su actividad”.

Agrega que en el futuro los límites de endeuda-miento serán más bajos. Alfonso Gómez, decano de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), en Santiago, afi rma que se deberían revisar los conceptos de corto y largo plazo a la hora de maxi-mizar valor. “Cuando maximizas dado un horizonte de tiempo corto o largo, tus acciones e incentivos son distintos. Y eso lo hemos visto. Muchos de los incentivos perversos tienen que ver con defi nir mal los plazos a los responsables por la gestión”.

NEGOCIO PROPIOPero la crisis también está golpeando a las escuelas en su propio negocio. Aunque dicen no sentir una baja en su demanda, su público es más exigente. Y deben reaccionar antes que la competencia. “En los tiempos de crisis suele aumentar el número de personas que postulan a un MBA. Es una regla del modelo”, dice Rafael Gómez, director del MBA del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (Ipade). “Los ejecutivos que no se habían acercado a un programa de capacitación de este nivel lo empiezan hacer con motivo de la crisis”, agrega Calderón, de Anáhuac.

Alvarado, del ITAM, dice que la tendencia es ir a programas semipresenciales, de fi n de semana, o de semanas intensivas. Eso, en un contexto en que los programas ejecutivos (executives) son los que gozan de más popularidad en América Latina, fundamen-talmente por las redes de contactos y la experiencia que pueden compartir los alumnos; muchas escuelas

prefi eren la concentración antes que la dispersión. Agrega que en los programas regulares del ITAM hay una estabilidad en matrículas y aspirantes.

A Bergoeing, de la Universidad de Chile, le gustaría ver más programas de tiempo completo. “Tenemos que buscar un porcentaje importan-te de alumnos full time”, dice. “Y con eso no digo que pasen directamente del pregrado. El mundo tiene que fl exibilizarse, estar dispuesto a períodos sabáticos”.

Gómez Aguirre, de la Egade, no desprecia la idea del paso más directo de los alumnos de pregra-do a la maestría. “Me ha tocado hablar con muchos padres que están interesados en que sus hijos terminen la licenciatura y de inmediato se involucren en una maestría con las características de crear riqueza”, dice. “Por eso estamos lanzando un nuevo programa para el segmento de 0 a 3 años de experiencia que se llama MBA con énfasis en emprendimiento”. La idea, sí, es más específi ca: que los alumnos pasen a ser los CEO de sus propias empresas.

La internacionalización de los programas también es una forma de responder a la demanda. “Hay una presión muy grande de una mayor búsqueda de alianzas estratégicas o socios en los diferentes continentes para ofrecer una formación global”, dice Alvarado, del ITAM. “Hay un énfasis muy importante en ofrecer dobles grados con universidades ex-tranjeras y las acreditaciones están jugando un rol importante, en el sentido en que te dan acceso a una red de elite que incluso ayuda a discriminar entre calidades de programas”.

Finalmente, muchas escuelas están revisando sus sistemas de admisión. “El gran reto es seguir identifi cando el talento adecuado y detectar el ge-nuino interés por el tema de la dirección de empresas”, dice Rafael Gómez, del Ipade. Claro, las escuelas no quieren ver mermadas sus tasas de colocación de alumnos en el mercado laboral y para eso su foco es fi ltrar en la puerta de la casa. “El pla-cement nos exige creatividad para acercar talento a las empresas”, dice el director del Ipade. “Siempre hay una buena oferta cuando tienes un buen talento”. Claro, lo que buscan los alumnos es, al fi nal de cuentas, tener un mejor trabajo. Sobre todo en tiempos de crisis. El problema es que cada vez es más difícil.

– Con Alejandra Clavería y Solange Monteiro,en Santiago, Lisia González, en Ciudad de México

y Sergio Spagnuolo, en São Paulo.

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Una de las pocas oportunidades donde se puede encontrar juntos al vicepresiden-te de Banco Itaú, al director del Grupo Votorantim o al director ejecutivo del

Banco BBVA es en algunos de los eventos organi-zados por Comunidade EX GV, la asociación de ex alumnos de la escuela Getúlio Vargas de São Paulo. Muchos de los más altos ejecutivos de las grandes corporaciones brasileñas pasaron por sus aulas, un poder de redes que tanto la misma escuela como los egresados de ella buscan aprovechar al máximo. No es un secreto. Una de las principales motivaciones por las que alumnos se deciden a hacer un MBA, es el poder de la red que la escuela ofrece a sus alumnos. El famoso networking.

Por ello, para elaborar esta nueva edición del Ranking MBA – Las mejores escuelas de negocios de América Latina, AméricaEconomía Intelligenceperfeccionó la manera en que se mide el poder de red de las escuelas, incluyendo un nuevo indicador que analiza con detalle las empresas y los cargos que son alcanzados por una muestra seleccionada de egresa-dos de cada una de ellas. Este nuevo indicador es una primera aproximación a la calidad de egresados que generan las escuelas. Su inclusión en la metodología de esta investigación nace de las sugerencias de las propias escuelas, como de las opiniones de nuestra comunidad de lectores, que en el tramo de edad de 36 a 45 años, manifi esta que uno de los mayores be-nefi cios de haber cursado un MBA es haber ampliado su red de contactos.

El más alto Índice de éxito de egresados es justa-mente el de la Getúlio Vargas de São Paulo, escuela que pasó de la novena a la tercera posición del ranking general. La escuela paulistana no sólo tiene un gran nivel de egresados. También es la que tiene la mejor conexión internacional gracias a una enorme cantidad de convenios con universidades del mundo. “FGV es la escuela de negocios de América Latina con mayor reconocimiento dentro del mercado norteamericano”, dice James McFarland, antiguo decano de Tulane.

No obstante, el primer lugar es recuperado por IN-CAE, la escuela centroamericana fundada con el apoyo

de Harvard y que es la que logra el mejor equilibrio entre fortaleza académica, producción y difusión del conocimiento, internacionalización y poder de red, las cuatro grandes dimensiones que introdujimos en nuestra juguera metodológica (para más información sobre metodología, ver página 45). Le sigue la Pon-tifi cia Universidad Católica de Chile (PUC-Chile), una de las universidades con el claustro académico más potente de América Latina y que logra un desa-fío complejo: equilibrar un grupo de profesores con excelente registro académico con profesionales que vienen del mundo empresarial. Otra que tiene buenas noticias es Uniandes, la escuela colombiana que se encarama en el cuarto lugar al mantener la tendencia positiva de los últimos años

FORTALEZA ACADÉMICALas escuelas mencionadas se benefi ciaron de la caí-da de otras dos: la primera de ella es el ITAM, la escuela mexicana que había liderado por los últimos dos años este ranking. Este vez no pudo mantener ese lugar (bajó al quinto) por el descenso mostrado en su capacidad de investigación, que le llevaba a liderar la producción y difusión de conocimiento. Y es que gran parte de los papers académicos que la escuela presentaba en la exigente red de publica-ciones ISI en ediciones anteriores, fueron realizados antes del período de cinco años que exige nuestra metodología, con el objetivo justamente de que la in-vestigación relevante para este estudio sea producto de un esfuerzo constante por parte de la escuela.

La misma razón explica el retroceso en el ran-king de la U. Adolfo Ibáñez, de Santiago. La escuela

Informaciones en:Av. Ejército 260, Santiago de Chile(562) 676 2289 - (562) 676 2294 - (562) 676 2890Mail: [email protected] I [email protected]

35% del MBA impartido por profesoresextranjeros

Viaje de Negocios a Europay China (opcional)

Talleres de Competencias Personales y deHabilidades Gerenciales

Desarrollo de Carrera, Coaching y Asesorías Personalizadas

Marketing - Finanzas - CalidadRecursos Humanos

Comunicación Estratégica



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Especial

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RK08

NOMBRE DE LA ESCUELA CIUDAD SEDE

COSTO PROGRAMA EXECUTIVE

USD

Fortaleza académicaProducción y difusión de

conocimiento

NºProf.FT

% Prof. FT,

Ph.D.

NºProf. PT

% Prof. PT, MSc

NºProf. Visit.

ÍndiceExper. en Negocios

ÍndiceNº

Papers ISI

NºCitas ISI

NºCasos

NºLibros

Índice

1 2 INCAE BS Alajuela/Managua 28.000 42 92,9 0 - 16 61,1 83,9 46 52 350 52 100,0

2 4 PUC CHILE Santiago 27.500 31 58,1 31 77,4 7 74,8 97,7 64 90 11 10 51,6

3 9 FGV - EAESP São Paulo 33.500 39 100,0 11 0,0 23 46,5 70,8 6 6 6 60 74,5

4 5 UNIANDES Bogotá 37.000 37 81,1 5 60,0 2 54,1 91,2 27 79 53 56 92,0

5 1 ITAM C. de México 46.000 66 86,4 26 46,2 14 38,2 91,9 135 357 57 23 53,9

6 3 U. A. IBÁÑEZ Santiago 28.900 38 100,0 19 84,2 7 56,3 89,3 76 91 73 15 55,5

7 6 EGADE - MONTERREY Monterrey 45.000 47 100,0 73 45,2 33 47,0 69,8 25 46 82 27 74,0

8 10 IAE - AUSTRAL Buenos Aires 25.000 50 70,0 19 73,7 127 42,2 74,5 7 18 103 16 63,5

9 7 IESA Caracas 31.000* 37 86,5 17 76,5 15 62,7 85,3 18 15 38 34 68,1

10 8 U. DE CHILE Santiago 25.000 78 85,9 61 59,0 8 49,9 78,2 202 258 17 39 97,6

11 11 U. TORCUATO DI TELLA Buenos Aires 18.300 21 85,7 10 80,0 14 47,1 73,4 66 292 28 16 87,6

12 12 U. DEL DESARROLLO Santiago 16.300 22 72,7 28 100,0 5 100,0 100,0 12 11 40 20 46,4

13 18 U. SAN ANDRÉS Buenos Aires 18.000* 34 88,2 18 55,6 13 51,8 64,5 22 69 50 55 99,9

14 14 FIA U. SÃO PAULO São Paulo 30.600 93 98,9 70 11,4 6 16,8 58,0 4 2 4 44 58,5

14 13 CENTRUM - PUC Lima 29.000 84 98,8 37 54,1 15 41,3 57,3 17 11 185 56 83,9

16 19 ESAN Lima 19.000* 34 94,1 81 98,7 0 94,2 45,8 3 2 319 40 75,7

17 16 EGADE - ZC C. de México 16.000 43 95,3 44 6,8 13 30,7 68,0 8 9 31 37 52,1

18 23 U. A. HURTADO Santiago 18.000 20 75,0 9 66,7 5 73,5 79,5 5 4 37 10 43,1

19 21 COPPEAD Rio de Janeiro 11.500 23 100,0 9 22,2 68 41,7 57,5 0 2 19 32 39,0

20 15 U. SANTA MARÍA Santiago 14.200 36 97,2 13 84,6 3 46,8 69,8 13 10 47 2 17,2

21 30 U. DE TALCA Talca 13.900 26 73,1 7 100,0 6 34,6 65,4 9 5 2 2 22,8

22 41 UDLAP Puebla 25.000 21 95,2 7 57,1 2 32,1 59,4 2 13 3 0 11,2

23 44 U. DEL NORTE Barranquilla 14.400 10 80,0 8 62,5 3 72,2 62,2 0 0 5 13 21,6

24 43 IDE Guayaquil 22.000 14 21,4 11 90,9 47 77,6 54,3 0 0 46 0 8,5

25 33 U. G. MISTRAL Santiago 16.300* 8 37,5 20 65,0 21 33,4 66,4 0 0 0 0 4,3

26 28 FGV - EBAPE Rio de Janeiro 17.000 37 100 20 39,2 2 7,9 38,3 6 5 6 30 63,3

27 26 U. DE PALERMO Buenos Aires 7.800 26 15,4 34 76,5 8 58,7 54,3 0 0 0 5 8,2

28 20 EGADE MÉXICO C. de México 69.000 58 87,2 69 18,8 8 29,5 37,9 24 158 13 0 4,3

28 34 U. D. PORTALES Santiago 16.500 30 43,3 20 70,0 9 34,2 48,9 3 2 2 0 18,5

30 25 ANÁHUAC - SUR C. de México 22.000* 14 50,0 29 6,9 24 38,6 44,2 0 0 101 29 28,1

31 48 USACH Santiago 13.500 42 31,0 28 71,4 4 46,0 52,3 4 3 4 4 14,5

32 42 U. EXTERNADO Bogotá 13.000* 22 45,5 20 70,0 20 35,0 42,5 1 9 10 31 34,9

33 37 ANÁHUAC - NORTE C. de México 17.500* 39 61,5 41 22,0 39 38,6 40,8 1 1 44 13 22,9

34 32 ITESO Guadalajara 13.500* 20 55,0 24 79,2 10 42,6 53,0 0 0 0 9 11,6

35 31 ESPAE-ESPOL Guayaquil 13.500 10 60,0 16 81,3 4 68,3 53,4 2 3 15 12 27,7

36 29 ORT Montevideo 18.500* 24 50,0 67 70,1 5 20,6 39,2 2 3 10 8 18,8

37 27 EGADE GUADALAJARA Guadalajara 41.500 27 100,0 26 - 9 12,8 31,7 0 0 2 16 7,6

37 38 U. DE BELGRANO Buenos Aires 9.000 20 30,0 34 58,8 6 41,4 38,5 5 2 7 6 19,6

39 49 IEDE Santiago 16.400 16 56,3 28 71,4 9 42,7 40,0 0 0 6 4 7,0

40 36 USIL Lima 17.600 37 21,6 75 48,0 28 33,8 31,3 0 0 36 4 10,8

41 46 EAFIT Medellín 17.500 75 26,7 41 26,8 17 42,3 33,3 4 4 0 3 10,5

42 - BSP São Paulo 18.000 35 44,1 99 37,3 2 31,1 25,5 4 0 6 56 33,5

43 - UADE Buenos Aires 15.500 21 47,6 71 62,0 4 22,7 36,1 0 0 20 5 4,7

44 - ADEN BS C. de Panamá 7.900 15 86,7 45 68,9 6 40,3 16,7 0 0 0 10 10,4

45 47 U. AMERICANA Asunción 7.500 11 54,5 6 50,0 11 33,2 31,6 0 0 8 7 10,1

46 39 U. IBEROAMERICANA C. de México 20.000* 13 30,8 27 - 0 33,4 26,4 0 0 0 17 11,9

47 40 U.C. BOLIVIANA La Paz 9.500 4 100,0 16 68,8 4 54,3 47,3 0 0 15 1 7,5

48 - U. LIMA Lima 15.000* 0 - 23 100,0 7 22,2 20,3 0 0 0 0 4,3

* costo de programa part time debido a que no tiene programa executiveNota: las variables acá tabuladas son sólo representativas de cada dimensión y no son las únicas utilizadas para componer cada índice




Especial

Internacionalización Poder de redes/networkingAmbiente

de Negocios

Índice Total

Acreditaciones

N° de con-

venios Escuela

Principales Socios para Doble Titulación ÍndiceAsoc.

de Gra-duados

Asoc. en el exte-rior

Índice de poten-

cial de la red

Índice de Egresados exitosos

Índice Índice

AACSB, EQUIS, SACS 27 HHL , WHU, THUNDERBIRD, FIU, ESADE, 57,5 Sí Sí 59,0 46,0 91,9 40,8 82,62

AACSB, EQUIS 45 HEC PARÍS, TEXAS AUSTIN 56,3 Sí Sí 42,7 62,3 89,0 77,5 79,52

AACSB, EQUIS, AMBA 276 HEC PARÍS, TEXAS AUSTIN, U.NOVA DE LISBOA, IE 100,0 Sí No 6,5 100,0 76,2 100,0 78,47

EQUIS, AMBA 60 TULANE, EGADE MONTERREY, FIU 51,6 Sí No 6,6 54,8 64,6 56,4 78,38

AACSB, AMBA 9 TULANE, ARIZONA STATE, ESADE, FIU 66,9 Sí No 23,3 70,1 71,1 77,4 75,67

AACSB, AMBA 71 ESADE, FIU, CASE WESTERN, THUNDERBIRD 61,2 Sí Sí 30,6 61,0 77,4 77,5 75,34

AACSB, EQUIS, AMBA, SACS 96 FIU, U. MACQUARIE, U. OF NORTH CAROLINA 95,7 Sí Sí 27,2 71,7 63,9 65,9 73,18

AACSB, EQUIS, AMBA 34 IESE, IPADE 46,5 Sí No 68,2 74,4 100,0 73,3 73,11

AACSB, EQUIS, AMBA 54 TULANE, FIU 65,9 Sí No 5,6 63,6 66,3 40,9 72,92

AMBA 16 TULANE, FIU, HHL 40,4 Sí Sí 14,4 30,0 55,5 77,5 71,83

AMBA (1) 30 HEC PARIS, FGV, PUC CHILE 23,6 Sí No 54,2 60,0 87,6 73,3 71,62

AMBA 89 BABSON, CINCINNATI, NOTTIHGHAM, MONTPELLIER 55,2 Sí No 18,4 13,8 45,9 77,5 70,61

AMBA 23 ESCP 5,2 Sí No 74,5 16,4 89,0 73,3 69,81

AMBA 21 UNIVERSITÉ PIERRE MENDÈS 35,3 Sí No 71,6 10,0 85,5 100,0 64,29

AMBA 95 TULANE, CALGARY, EADA, PUCE, UNIVERSITÉ LAVAL 71,7 Sí Sí 11,1 69,0 71,0 61,1 64,29

AMBA 240 ARIZONA STATE, CLERMONT, ESADE, FIU, MONTPELLIER, AUSTIN 63,8 Sí Sí 40,6 20,0 77,5 61,1 63,40

AMBA, SACS 71 - 63,9 Sí Sí 2,3 38,2 46,6 77,4 60,42

21 GEORGETOWN, NOTRE DAME 10,9 Sí Sí 3,4 36,6 38,7 77,5 53,67

EQUIS 44 FIU, AUDENCIA 33,2 Sí No 19,9 22,0 52,8 40,3 48,36

106 LLEIDA, POLITÉCNICO DE CATALUÑA 16,6 Sí No 18,5 38,1 40,6 77,5 45,84

14 ESC MONTPELLIER, HHL LEIPZIG 15,9 Sí No 10,0 36,3 42,6 44,3 43,84

SACS 36 REUTLINGEN, SACRO CUORE, ESC TOULOUSE 46,6 No No - 57,9 38,1 54,1 43,32

3 FIU 24,1 No No - 52,8 36,8 26,3 41,46

19 IESE, U. SANTIAGO DE GUAYAQUIL, U. DE LA SABANA 13,6 Sí No 38,5 54,4 64,9 40,5 40,48

11 GRIFFITH UNIVERSITY 4,1 Sí Sí 7,4 22,5 41,4 77,5 40,20

5 - 43,1 Sí No 5,4 10,0 18,0 40,3 40,06

15 - 23,2 No No - 10,0 45,1 73,3 39,50

AMBA, SACS 17 ESIC, POMPEU FABRA, U. SAN DIEGO 39,7 Sí Sí 28,4 5,0 67,7 77,4 39,38

19 DEUSTO, EOI, POMPEU FABRA 12,7 Sí No 7,7 32,1 47,9 77,5 38,63

34 CLAREMONT, FRANCISCO DE VITORIA 31,6 Sí No 10,5 5,0 33,6 77,4 38,61

54 ESC MONTPELLIER, ESC REIMS, U. AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS 21,1 Sí No 1,4 36,5 33,5 77,5 38,55

36 ESC MONTPELLIER 20,8 Sí Sí 0,9 24,6 30,7 56,4 36,09

AMBA 53 TEXAS TECH, CLAREMONT, FRANCISCO DE VITORIA 31,6 Sí No 0,2 17,4 31,7 77,4 35,87

101 REGIS 8,3 Sí No 0,3 6,1 36,6 51,7 34,68

9 UOAM, GANTE 17,3 Sí No 4,2 18,8 15,2 40,5 34,55

123 WHU KOBLENZ, FIU 33,6 Sí No 1,3 26,4 15,4 45,6 34,10

SACS 4 THUNDERBIRD, U. SOUTH CAROLINA, MONTPELLIER, DEUSTO 10,5 Sí No 18,8 5,1 40,1 51,7 33,02

23 TULANE, U. LUIGI BOCCONI 20,4 Sí No 1,6 10,0 34,6 73,3 33,00

21 LLEIDA 15,5 Sí No 10,1 39,1 55,0 77,5 32,80

92 UNIVERSITÈ DU QUÈBEC, ESIC 25,0 Sí No 11,5 27,6 45,2 61,1 31,53

62 HHL LEIPIZIG, ESC MONTPELLIER 16,2 Sí No 11,9 62,5 58,3 40,3 30,51

5 - 6,9 Sí No 4,0 69,4 37,8 100,0 30,49

2 FIU, ESC MONTPELLIER 1,9 Sí No 1,9 10,0 37,3 73,3 26,54

16 U. FRANCISCO DE VITORIA 27,2 Sí No 1,4 5,0 2,1 43,6 25,42

12 CESMA 21,7 No No - 14,5 23,0 41,7 24,58

AMBA 12 - 10,3 Sí No 1,0 5,0 25,2 77,4 23,40

1 - 2,4 No No - 10,0 2,6 32,1 22,89

2 U. AUTÓNOMA BARCELONA 9,5 Sí No 1,5 10,0 22,9 61,1 21,11




É A

Especial


tiene una de las infraestructuras más espectaculares de toda América Latina y su equipo de investigación es de primer nivel, aunque tuvo una leve baja en el ritmo de publicaciones que afectó su resultado de este año.

Los movimientos de posiciones, especialmente en la parte alta del ranking, obedecen a un fenómeno esperable y positivo: las escuelas han ido mejorado sistemáticamente año a año en sus distintos indica-dores, apostando especialmente a sus fortalezas. Y las distancias se han ido acortando entre una y otra. Con ello, pequeños movimientos y simples decisiones en un área pueden provocar interesantes cambios de posiciones.

Es lo que sucede, por ejemplo, con la argentina IAE Austral que logra también ascender dentro de las 10 primeras posiciones. A pesar de estar desco-

ECONOMÍA

SUBRANKINGS DE ESPECIALIDADESCada escuela tiene sus áreas favoritas. Por ello, les preguntamos donde estaban sus fortalezas, las que fueron evaluadas de acuerdo a criterios objetivos. A continuación, los resultados de estos rankings por especialización.

FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

MARKETING

FORTALEZA ACADÉMICA PROD. DE CONOCIMIENTO DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO RECURSOS PARA EL ÁREA ÍNDICE FINALRK Escuela País Profs. FT Exp. Índice Pap. ISI Inv. Apl. Índice Libros Centros Índice Consult. Fondos Índice

1 U. TORCUATO DI TELLA ARG 9 21,2 68,8 19 4 100,0 3 1 43,7 26 3 28,8 64,72 U. ADOLFO IBÁÑEZ CHI 12 17,2 67,0 26 3 86,7 2 2 73,8 0* 7 7,8 60,43 U. DE CHILE CHI 11 16,6 72,6 37 22 83,3 7 1 48,9 51 4 54,4 59,04 PUC CHI 9 15,7 68,8 33 6 85,4 2 1 39,7 36 4 39,7 57,55 U. SAN ANDRÉS ARG 10 19,2 69,4 8 14 62,6 3 1 44,0 36 45 85,3 49,5

* Las escuela como institución no realiza consultorías


1 UNIANDES COL 11 20,1 100,0 4 10 100,0 12 0 81,0 8 2 100,0 80,82 EGADE MONTERREY MEX 7 26,0 81,9 4 3 83,2 3 3 36,7 15 1 85,9 69,53 U. DEL NORTE COL 3 14,6 54,3 0 10 74,3 2 22 100,0 17 1 80,9 65,44 BSP BRA 3 23,3 72,9 4 0 68,4 13 2 55,7 0 1 63,2 51,15 U. ALBERTO HURTADO CHI 1 11,6 43,4 0 2 25,2 3 1 20,2 15 0 38,1 30,8


1 U. DE CHILE CHI 17 17,3 84,8 12 27 100,0 2 1 25,3 17 3 57,3 72,72 U. ADOLFO IBÁÑEZ CHI 10 16,4 68,0 13 0 77,3 5 1 25,0 0 9 100,0 65,23 COPPEAD BRA 9 26 80,6 0 1 34,9 6 1 52,7 0 4 44,4 39,04 U. DIEGO PORTALES CHI 9 15,9 55,6 7 0 44,7 0 0 3,9 13 0 18,3 33,85 PUC CHI 12 19,7 74,7 9 0 28,9 1 0 7,6 31 0 43,7 32,7


1 U. TORCUATO DI TELLA ARG 9 20,1 81,0 25 4 100,0 11 0 36,6 29 20 100,0 79,12 EGADE MÉXICO MX 18 4,8 100,0 12 26 84,4 14 0 40,4 6 0 10,3 60,93 U. ALBERTO HURTADO CHI 12 19,3 83,0 7 22 68,1 2 0 23,4 21 20 86,2 60,84 IESA VEN 10 16,6 79,5 5 15 47,3 16 3 100,0 12 15 58,2 49,45 U. SAN ANDRÉS ARG 7 4,8 58,3 16 10 59,7 10 0 32,8 18 0 31,0 45,0

nectada geográfi camente (se encuentra a 50 km de Buenos Aires), la escuela cuenta con un altísimo poder de redes/networking. Esta escuela es además una de las que tienen más marcada su vocación por el caso como método de enseñanza. Es decir, que busca impartir conocimientos generales a partir del análisis de situaciones y ejemplos de empresas concretas, por lo que gran parte del tiempo de sus académicos está dedicado a la preparación de esos casos de estudios. Muy cerca de ella, en la décima posición, está la Universidad de Chile que es el contraejemplo: sus recursos investigativos se destinan a desarrollar hipó-tesis generalistas, demostrables a través del método científi co. El esfuerzo de sus académicos en este punto es sin par: tiene 202 papers publicados en ISI, más que ninguna otra escuela de la región. No obstante, cabe decir que estos papers no logran aún el nivel

FUENTE: AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE

SIGUE EN PÁGINA 42



É A

Especial


ESTRATEGIA

OPERACIONES

INNOVACIÓN

FORTALEZA ACADÉMICA PROD. DE CONOCIMIENTO DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO RECURSOS PARA EL ÁREA ÍNDICE FINALRK Escuela País Prof.s FT Exp. Índice Pap. ISI Inv. Apl. Índice Libros Centros Índice Consult. Fondos Índice

1 CENTRUM PER 67 24,5 100,0 19 305 92,4 41 3 100,0 50 44 100,0 81,42 ITAM MÉX 29 4,4 43,4 42 2 100,0 3 2 44,7 8 6 14,6 61,13 MX-EGADE MONTEREREY MÉX 29 30,4 62,7 13 67 43,5 14 3 77,3 71 14 77,0 46,74 INCAE CR/NI 7 22,28 41,0 16 39 37,8 7 1 28,8 45 43 94,6 40,85 UNIANDES COL 32 18,35 56,3 9 37 29,6 35 0 48,7 31 6 33,5 30,8

FORTALEZA ACADÉMICA PROD. DE CONOCIMIENTO DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO RECURSOS PARA EL ÁREA ÍNDICE FINAL RK Escuela País Prof. FT Exp. Índice Pap. ISI Inv. Apl. Índice Libros Centros Índice Consult. Fondos Índice

1 U. DE CHILE CHI 14 19,0 98,4 72 10 44,5 2 2 100,0 26 12 100,0 84,92 ITAM MÉX 24 5,6 100,0 31 3 29,6 3 1 75,4 0 0 0,0 54,53 U. TORCUATO DI TELLA ARG 3 14,3 65,2 15 2 100,0 0 0 4,8 3 1 9,9 33,44 U. SANTA MARÍA CHI 4 11,3 60,0 5 7 15,0 0 0 11,6 12 1 27,2 27,15 UDLAP MÉX 4 5,6 45,6 0 0 56,2 0 0 3,4 1 0 1,9 7,6

FORTALEZA ACADÉMICA PROD. DE CONOCIMIENTO DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO FACTOR INNOVACIÓN ÍNDICE FINALRK Escuela País Prof. FT Exp. Índice Pap. ISI Inv. Apl. Índice Libros Centros Índice Patentes Empresas Índice

1 U. EXTERNADO COL 9 7,7 85,2 1 4 58,0 14 4 100,0 4 51 57,9 60,22 ESAN PER 6 20,7 84,2 2 3 100,0 5 0 13,6 0 0 0,0 53,33 U. ALBERTO HURTADO CHI 6 25,1 100,0 0 9 52,3 2 1 22,9 0 4 4,2 50,64 U. DEL DESARROLLO CHI 4 8,0 50,4 1 5 31,9 0 1 13,5 6 89 100,0 40,65 U. SANTA MARÍA CHI 3 19,3 66,6 5 1 51,8 1 2 29,6 1 1 2,1 40,0

de repercusión que consiguen los de otras escuelas, como los ITAM y las de la Torcuato di Tella, que son los más referidos por otros papers dentro de la misma base de publicaciones.

En la parte media de la tabla también se producen movimientos importantes, como el avance en 19 puestos de la U. de las Américas de Puebla. Este progreso es principalmente producto de la experiencia en negocios de sus profesores, quienes ocupan importantes puestos en empresas como Volkswagen o Cadbury-Schweppes que se ubican en esta ciudad. El IDE de Ecuador tam-bién da un salto de 19 posiciones, también a causa

de la experiencia en negocios de sus académicos, lo que le asegura al alumno que está en la sala de clases aprender directamente de quien ha vivido cada una de las situaciones que se exponen en el aula.

Dentro de la administración, las escuelas también tienen sus disciplinas favoritas a las cuales se enfocan y destinan parte importante de sus recursos (tiempo y profesores) en desarrollarlas. Por ello, desde ha-ce dos años incluimos en este estudio subrankings que permitan refl ejar los esferzos que las escuelas están haciendo en áreas precisas de la gestión de empresas. De esta manera, por ejemplo, se puede entender mejor el esfuerzo que realiza la argentina Universidad Torcuato di Tella y que le permite man-tener su posición en el ranking general, y liderar dos subrakings en dos áreas que son pilares dentro de la administración: economía y fi nanzas. “Tenemos un sistema de tenure que provee fuertes incentivos a la publicación en journals internacionales, y sólo quienes alcancen las metas de publicación pueden seguir en la escuela”, dice Ernesto Schargrosky, decano de esta escuela de negocios.

ALTA DIRECCIÓN

RK Escuela País Experiencia CasosProfesores

capacitados en CPCL

Índice

1 IAE AUSTRAL ARG 15,0 38 4 37,3

2 ANÁHUAC NORTE MÉX 18,0 44 0 32,0

4 ANÁHUAC SUR MÉX 17,8 30 0 25,5

3 UADE ARG 30,0 6 0 22,7

5 ESPAE ESPOL ECU 7,8 0 3 12,7

EMPRENDIMIENTOFORTALEZA ACADÉMICA PROD. DE CONOCIMIENTO RECURSOS DISP. ÁREA FACTOR EMPRENDIMIENTO ÍNDICE

FINALRK Escuela País Prof.FT Dedica. Índice Pap. ISI Libros Casos Índice Consult. Fondos Índice Emp.creadas Índice

1 U. ADOLFO IBÁÑEZ CHI 11 63,5 78,0 27 3 10 100,0 0* 10 66,0 108 100,0 85,92 U. DEL DESARROLLO CHI 13 62,5 100,0 4 13 21 77,7 8 11 100,0 89 82,4 60,13 IESA VEN 8 65,0 61,8 0 6 13 42,2 11 13 59,4 20 18,5 40,64 ITESO MÉX 19 47,0 85,3 0 9 0 14,8 43 3 50,1 62 57,4 30,55 EGADE ZC MÉX 8 1,0 53,1 1 3 7 33,5 6 2 23,4 73 52,4 30,5



É A

Especial


SUSTENTANDO EL CONOCIMIENTO

SE EXPORTAN PROFESORES

SIGA PARTICIPANDO

Nº de papers ISI por área 2004-2009

Nº de profesores que son visitantes en otras escuelas

Delta entre números de postulantes y alumnos matricu-lados. Último programa Executive, escuelas selecciona-das

FUENTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE



FINANZAS

MARKETING

ESTRATEGIA

OPERACIONES

EMPRENDIMIENTO

INNOVACIÓN

ECONOMÍA

R.R.H.H

0 20 40 60 80

250200150100500

187

41

135

123

54

15

70

9

IAE-AUSTRAL 76

COPPEAD 217

IAE-AUSTRAL 185

FIA U. SÃO PAULO 170

FGV-EAESP 114

U.A. IBÁÑEZ 68

UNIANDES 45

EGADE MONTERREY

CENTRUM

U DEL NORTE 44

44

44

SAN ANDRÉS 19

IESA 18

U.A. HURTADO 17

Un duelo interesante es el que tienen las chilenas Universidad del Desarrollo (UDD) y Adolfo Ibáñez (UAI) por liderar el subranking de emprendimiento. La UDD lideraba tradicionalmente este ítem. Pero la UAI –y sus más de cien empresas creadas dentro de su incubadora de negocios– consiguió el primer lugar este año.

La peruana CENTRUM, que por tercer año con-secutivo logra el primer lugar en el subranking de estrategia. Ésta enseña desde su propio ejemplo, ya que con un estrátegico plan de negocios ha logrado situarse dentro de las 15 primeras posiciones del ranking, con tan sólo ocho años de vida.

Un área complicada es la del marketing: se nota que las escuelas la ven como un área de interés es-tratégico para las escuelas y que se deduce del alto número de escuelas que declara tener fortalezas en el tema. No obstante, la investigación realizada en esta área es poca, así como son pocos los académicos PhD en áreas relacionadas al marketing trabajando en la región. El primer lugar lo consigue la U. de Chile, gracias principalmente a que es la que tiene más estudios en el tema. “Muchas ideas de investi-gación provienen de conversaciones con altos ejecu-tivos, pero también creemos que al mismo tiempo es nuestra responsabilidad mostrarles algunas realida-des que no han descubierto”, señala Pedro Hidalgo, director del departamento de administración de la Universidad de Chile.

En cuanto al tema de recursos humanos, con dos escuelas dentro de las cinco primeras, las colombianas dan cátedra en la gestión de personas. “El desafío se encuentra en la falta de credibilidad de los altos directivos acerca de los aportes del área RR.HH. y porque se le considera un área operativa generadora de gastos”, afi rma Martha Gutiérrez, directora del centro de gestión humana y organizaciones de la U. Externado.

La principal conclusión de este ranking, no obs-tante, es que la competencia entre las escuelas es cada vez mayor. Y como lo enseñan ellas mismas en sus salas de clases, esto invita a la mejora constante. Esta nueva edición, la número 13 de este estudio, no sólo muestra las posiciones relativas entre las escuelas, sino cómo toda la industria ha ido avanzando año tras año. Hace algunos casi no había investigación, los postgrados obtenidos por el profesorado eran mirados con desidia y los esfuerzos de conexión internacional eran mínimos. Hoy, incluso en medio de la crisis, las escuelas de negocios siguen dando clase: persisten en sus esfuerzos para ser cada vez más grandes y mejores.



Especial

El ranking mide la calidad académica de las escuelas de

negocios, teniendo como objeto de estudio los programas

de MBA. Para conseguir este objetivo, el indicador fi nal se

compone de cinco dimensiones

- Fortaleza académica (40%): Mide la calidad del profe-

sorado de la escuela, teniendo en cuenta el grado académico

de los profesores, como la calidad de la universidad en don-

de obtuvo su título. Además se considera la estructura en su

composición (planas Full Time y Part Time), de acuerdo a

sugerencias de expertos internacionales, como la experiencia

fuera del aula de los docentes, vale decir, cuál ha sido su ca-

rrera profesional, como un indicador de la práctica que pueda

transmitir a sus alumnos.

- Producción académica (20%): Este ítem se divide en

dos grandes indicadores: producción y difusión. El primer

indicador aglutina la cantidad de papers ISI, citas y factor de

impacto, los artículos en otras bases, la generación de casos y

la investigación aplicada. La difusión de conocimiento hace

referencia al número de libros, capítulos de libros y artículos

que desarrollan los profesores de la escuela. Para este indicador

se utilizaron cotas de producción acordes tanto al tamaño del

profesorado, como a su tipo de jornada.

- Conexión internacional (15%): Se compone de las acre-

ditaciones internacionales que posee la escuela, el número de

membresías, como el número de convenios vigentes y que

hayan sido utilizados en el último año con otras universidades,

clasifi cándolas según su calidad.

- Potencial de la red (20%): Evalúa el trabajo de la escue-

la en networking, tanto en las herramientas que entrega en

colocación a sus egresados, así como les importancia de su

red, medida en su potencial, así como el éxito que éstos han

tenido en el mundo laboral, representado en 50 graduados

más importantes.

- Ambiente de negocios (5%): Mide el grado de compe-

titividad de las ciudades donde se emplazan las escuelas de

manera de proyectar cómo es el primer escenario al cual se

enfrentarán los egresados del MBA.

Para ver la metodología completa, y cómo se calcula el

ranking de escuelas globales visite www.americaeconomia.

com

Notas:

(1) Acreditación a punto de ser aprobada.

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56756756756756756756756756756756756756RISE TO ANY CHALLENGE, such as making global connections.

ASÍ HACEMOS EL RANKING DE ESCUELAS DE NEGOCIOS


DEL MUNDOMEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOSEspecial


A PRUEBA DETEMPESTADES

**S*SSiigguiiieeendo el cliché de ququee enen

llaa ccrisssis estáá l la oportunidad,

lalaaas esesscuelas de MBA del mundo

aadadddececuuuan su offeferta y currícu-

luuuuum a a a los nuevvvos tieempmposos d dee

innnnnceerttttidumbre. ***H*HHarrvaarddrd BB Bususu ininesesss ScSchohoolol liiddederaa esta nueva versión del

raaankkininng g de mejores escuelas

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e

lobalees parara a eje ecutivos de

AmAmm ca Latinaa.méricca Latinaa

gp jE

l sentimiento de culpa o de responsabilidad por la crisis económica mundial se perci-be claramente al hablar con algunas de las escuelas más importantes del mundo.

Sin embargo, también se percibe la situación actual como un buen momento para capacitarse mientras se aquietan las aguas.

“Creo que todos nos sentimos un poco respon-sables por lo ocurrido. Pero estoy seguro de que las escuelas globales van a seguir siendo una alternativa atractiva para los jóvenes de América Latina”, afi rma con convicción el académico James McFarland, de la Freeman BS (Tulane).

Si en el pasado las escuelas de negocios destacaban las ventajas que tenía para los alumnos de EE.UU. o el Viejo Continente estudiar en América Latina –ya que les permitía vivir experiencias de “inestabilidad” en primera persona, las que en sus países no se pre-sentaban– ahora la rueda ha girado y el escenario de incertidumbre se ha posado en el Hemisferio Norte.

Por ello, en me-dio de una crisis global, sigue siendo válido buscar una escuela global para un programa de MBA. Esta nueva versión del ranking de las escuelas del mundo para ejecutivos latinoamericanos es una herramienta fundamental para quienes quieran tomar esa decisión. En su presente versión, el Ranking es liderado nueva-mente por la Harvard Business School, seguido por el Instituto de Empresa de Madrid, escuela que rezaga a Stanford al tercer lugar, gracias a su sistemático trabajo en América Latina. A continuación se instalan las dos grandes catalanas del barrio de PEdralbes, ESADE e IESE, ambas con fuerte prestigio y redes en la región, pero además de gran excelencia académica. Les siguen Columbia BS, Hass (Berkeley), más atrás una de las

CARGO/ESCUELA DIAGNÓSTICO RESPUESTA

Ante la crisis, quizá ha habido un fallo de omisión en las escuelas de negocios, al no formar integralmente a las personas. Porque es el sitio más adecuado para darse la formación en valores dentro del mundo empresarial.

Por ello, escuelas como HBS, LBS y el IESE seguimos apostando por un programa de dos años, como único camino para desarrollar el sentido crítico en el conocimiento, el compromiso en la profesionalidad y la refl exión y descubrimiento de los valores.

Esto ha hecho refl exionar a todos los académicos sobre cómo podemos hacer cambios.Pero primero tenemos que entender bien cómo podemos ayudar y cuál es nuestra responsabilidad.Necesitamos conocer más sobre la crisis. Y hacer más casos de investigación.

Debemos focalizarnos más en liderazgo. No sólo ayudar a los alumnos a ser mejores profesionales, sino además a saber cuál es su responsabilidad más allá de la empresa y clientes, si no con respecto a todos los stakeholders.

Reconozco que ha existido una falla colectiva de la comunidad fi nanciera, de la industria, de la regulación gubernamental y los educadores no pueden alegar completa inocencia.

A través del curso Liderazgo estratégico, ayudamos a los estudiantes a aprender cómo interactuar de una mejor forma (tanto para oír como para infl uir) adicionalmente a la teoría que se enseña en clases. Queremos que sean líderes que muestren confi anza y compasión, y que consideren las consecuencias que tendrán sus decisiones sobre quienes confían en ellos: empleados, clientes, miembros de la comunidad e inversionistas.

MIT Sloan ha incorporado la crisis en su programa de muchas formas. Muchos miembros de nuestra facultad impartieron sus clases contando historias de la crisis y cómo los hechos de la semana demuestran conceptos y métodos del curso. No es sólo en fi nanzas y contabilidad, sino también en estrategia, liderazgo y otros ámbitos. Por ejemplo, este otoño Jack Welch (ex CEO de General Electric) comenzó su curso con conceptos de liderazgo que estuvieron presentes (o ausentes) en sucesos de la semana.

Tenemos entre los académicos de Finanzas y Economía de MIT personas que han estado al medio de las soluciones de la crisis y el desarrollo de formas de entenderla mejor. Entre éstos, el profesor Andrew Lo, que ha sido asesor de la Reserva Federal en meses recientes y ha testifi cado frente al Congreso sobre las soluciones. También, Simon Johnson, quien ha tenido mucha visibilidad por su visión sobre cómo el sector de servicios fi nancieros necesita ser reestructurado.

Luis Palencia

Decano del IESE, Barcelona.

Robert L. Joss

Decano de la Stanford Graduate School

of Business, San Francisco

David Schmittlein

Decano Sloan MIT, Boston.

Joyce Elam

Decano del College of Business

Administration de la FIU, Miami.



1 1 Harvard Business School Boston, EE.UU. 720 51,5 92,8 95 Media 101.660 18

2 4 IE Business School Madrid, ESP 670 22,1 74,2 89 Media 65.300 13

3 2 Stanford Graduate School of Business Stanford, EE.UU. 726 100,0 84,6 97 Alta 102.642 20

4 8 ESADE Business School Barcelona, ESP 680 22,0 73,2 78 Media 61.544 12

5 10 Columbia University Graduate School of Business Nueva York, EE.UU. 709 47,5 71,6 100 Media/Alta 46.476 21

6 6 IESE Business School Barcelona, ESP 675 40,4 74,9 99 Media/Baja 89.628 19

7 14 Haas School of Business - UC Berkeley Berkeley, EE.UU. 714 77,1 67,9 100 Media 45.089 21

8 7 Kellogg School of Management - Northwestern U. Evanston, EE.UU. 711 48,5 77,6 95 Media/Alta 93.918 22

9 17 Thunderbird School of Global Management Glendale, EE.UU. 610 12,7 56,4 91 Media 75.480 15

10 20 F.W. Olin Graduate School of Business - Babson College Wellesley, EE.UU. 630 23,1 51,5 85 Alta 54.058 12

11 3 Wharton - U. of Pennsylvania Pensilvania, EE.UU. 714 51,0 83,0 100 Media 104.410 22

12 18 Anderson School of Management - UCLA Los Angeles, EE.UU. 711 28,4 76,1 93 Media/Alta 77.126 21

13 5 Sloan School of Management - MIT Cambridge, EE.UU. 708 54,4 75,6 100 Media 46.784 21

14 11 INSEAD París|Singapur 704 12,1 67,2 97 Media 66.300 10

15 19 Stern School of Business - New York University Nueva York, EE.UU. 708 32,3 67,7 100 Media/Alta 89.184 21

16 - HEC Montréal School of Business Montreal, CAN 620 14,9 50,6 100 Media 26.600 12

17 26 Fuqua School of Business - Duke U. Durham, EE.UU. 696 20,0 60,5 99 Media 95.000 22

18 38 Darden School of Business - U. of Virginia Charlotesville, EE.UU. 693 46,7 57,4 98 Alta 90.796 21

19 9 London Business School Londres, ING 700 37,6 76,8 99 Media 67.317 18

20 22 Chapman Graduate School of Business - FIU Miami, EE.UU. 560 22,9 47,9 79 Media/Alta 35.490 12

21 23 Boston U. School of Management Boston, EE.UU. 680 49,9 72,6 87 Media/Alta 37.910 21

22 16 IMD Lausanne, SUI 674 27,4 63,3 98 Media 69.000 11

23 21 HEC Paris Intl. Business School París, FRA 675 76,3 58,4 97 Media 55.770 16

24 46 Mendoza College of Business - U. Notre Dame Notre Dame, EE.UU. 677 35,5 59,2 89 Media 56.135 22

25 - Yale School of Management New Heaven, EE.UU. 718 44,9 75,9 100 Media 93.098 21

26 29 McCombs School of Business - UT Austin Austin, EE.UU. 681 41,1 59,4 91 Media/Alta 81.000 22

27 - Warwick Business School Londres, ING 620 20,3 49,6 96 Media/Baja 32.281 12

28 43 Cranfi eld School of Management Coventry, ING 660 25,2 52,2 67 Media 40.923 12

29 12 Booth School of Business - U. of Chicago Chicago, EE.UU. 713 20,4 61,5 98 Media 94.520 21

30 24 Freeman School of Business - Tulane U. Nueva Orleans, EE.UU. 654 22,3 58,1 90 Media/Alta 80.520 22

31 28 U. of Miami School of Business Miami, EE.UU. 631 10,7 49,2 87 Media 68.626 21

32 37 Audencia Nantes École de Management Nantes, FRA 500 18,9 41,0 95 Media/Baja 25.200 12

33 45 Kenan-Flagler Business School - U. North Carolina Chapell Hill, EE.UU. 678 41,5 55,0 89 Media/Baja 43.980 21

34 35 Ross School of Business - U. Michigan Ann Arbor, EE.UU. 696 19,0 57,3 93 Media 90.879 20

35 40 Goizueta Business School - Emory University Atlanta, EE.UU. 680 44,9 55,0 94 Media 83.520 21

36 49 ESIC Business&Marketing School Madrid, ESP 680 13,2 53,7 95 Baja 40.000 18

37 15 Judge Business School - U. of Cambridge Cambridge, ING 690 36,8 56,5 94 Media 60.000 12

38 44 SDA Bocconi School of Management Milán, ITA 650 21,5 56,5 83 Media/Alta 48.600 12

39 13 Saïd Business School - U. of Oxford Oxford, ING 675 33,8 56,7 94 Media 62.000 12

40 41 U. of Bath School of Management Bath, ING 620 27,2 51,4 97 Media 57.000 12

41 31 Mannheim Business School Mannheim, ALE 675 46,7 56,1 100 Media/Baja 38.500 12

42 47 Rotman School of Management - U. Toronto Toronto, CAN 653 8,5 56,0 98 Media 92.121 20

43 - Queen’s School of Business Kingston, CAN 674 21,0 53,5 75 Media 65.000 12

44 50 GISMA Business School Hannover, ALE 500 11,7 41,1 100 Baja 38.000 11

45 - Melbourne Business School Melbourne, AUS 650 26,8 51,3 98 Baja 38.900 18

46 - Rotterdam School of Management - Erasmus University Róterdam, HOL 640 19,2 50,0 100 Media/Baja 47.925 12

47 34 The Johnson Graduate School of Management - Cornell U. Ithaca, EE.UU. 694 11,1 55,0 92 Media 97.708 22

48 36 HHL - Leipzig Graduate School of Management Liepzig, ALE 660 25,0 52,5 100 Media 33.900 16,5

49 - Joseph M. Katz Graduate School of Business - U. Pittsburgh Pittsburgh, EE.UU 626 26,2 49,9 93 Media 92.288 20

50 - Simon Graduate School of Business - U. of Rochester Rochester, EE.UU 675 34,0 53,9 84 Media 81.960 20


RK09

RK08

Escuela Global

Excelencia Costo

SedeGMAT Pro-

medio

Postulan-tes/Ma-

triculados

Índice de Prestigio

% c/ Ph.D.

Innovacióncurricular

Costo MBA full-time

(US$)

Duración (meses)

LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOSDEL MUNDO

MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOSEspecial

2.750 Media/Alta Alta Sí Sí Sí Sí Sí 74,5

1.500 Alta Media/Alta Sí Sí Sí Sí Sí 73,6

2.730 Media Media Sí Sí Sí Sí Sí 71,6


2.450 Media/Alta Media/Alta Sí Sí Sí Sí Sí 71,3

2.200 Alta Alta Sí Sí Sí Sí Sí Sí 69,7


1.206 Media Media Sí Sí Sí Sí 66,3

1.480 Media Media/Alta Sí Sí Sí Sí 64,1

2.315 Media Media/Alta Sí Sí Sí Sí Sí Sí 64,0

2.600 Baja Media Sí Sí Sí Sí Sí 58,9

2.600 Media/Baja Media/Baja Sí Sí Sí Sí 58,9


2.600 Media Media/Baja Sí Sí Sí Sí Sí 58,0


2.100 Media/Baja Media/Baja Sí Sí Sí Sí Sí 56,9



2.426 Baja Media/Baja Sí Sí Sí Sí Sí Sí 56,5


1.800 Media/Baja Baja Sí Sí Sí Sí Sí Sí 55,9


1.800 Media/Baja Media Sí Sí Sí Sí Sí Sí 55,4






2.100 Media Media/Baja Sí Sí Sí Sí 53,5

1.300 Baja Media/Baja Sí Sí Sí Sí Sí 53,5

1.750 Media/Baja Media Sí Sí Sí Sí 51,1

1.421 Media/Baja Baja Sí Sí Sí Sí Sí 49,7


2.100 Baja Media 49,6


2.000 Media Media/Baja Sí Sí Sí Sí 48,8

2.900 Baja Media/Baja Sí Sí Sí Sí 48,6



1.350 Media/Baja Baja Sí Sí Sí Sí 48,2








2.500 Baja Baja Sí Sí Sí Sí Sí Sí 46,0

1.140 Baja Media/Baja Sí Sí Sí Sí Sí Sí 46,0



to Redes Requisitos de Ingreso

Puntaje fi nal

Costo vida

mensual (US$)

Conexión c/Am.Lat.

Potencial Red

Alumni

Años de Exp.

Carta de Ref.

EnsayoEntre-vista

TOEFL Otros




más conectadas con la región, Kellogg, sucedida por una de las más prestigiosas para los mexicanos y de las pocas no adscritas a una universidad, Thunderbird. Cerrando el grupo de las Top 10 está F.W. Olin, la es-cuela de negocios de Babson, cuya marca registrada es el emprendimiento, tema cada vez más apetecido por los estudiantes latinoamericanos.

Uno de los criterios importantes en la determina-ción de las posiciones de este ranking son los costos totales de cursar un programa de MBA –asunto no menor en épocas en que la liquidez es escasa y con-siderando que la matrícula de un MBA en una de las escuelas globales puede costar hasta cinco veces más que una en las mejores escuelas de la región. Tam-bién son determinantes el prestigio y reconocimiento que tienen las escuelas globales en nuestros países. Debido a que en general los latinos que viajan a un país extranjero a estudiar lo hacen con la intención de volver, las instancias de apoyo socio-laboral pasan a ser relevantes, en especial la red de ex alumnos con las que cuentan en los distintos países de América Latina. Y en esto, las más conectadas con América Latina, ya sea por medio de ofi cinas representantes, su participación en ferias y/o los capítulos de ex alumnos, son marcas establecidas como Wharton, Kellogg y Harvard. Otras están camino de serlo, como el Instituto de Empresa.

A diferencia de este ranking, otros estudios de medios internacionales usan las diferencias salariales como factor distintivo. Un elemento muy cuestionable de considerar hoy, dada la lentitud con que se está mo-viendo el mercado laboral para altos ejecutivos. Tanto que muchos están aprovechando esta época de crisis para hacer un MBA, siguiendo el patrón histórico que ha habido entre crisis y estudios (ver gráfi co)

Muchas academias recomiendan incluso a los alum-

nos que están a punto de egresar, que sigan estudiando, que tomen otra maestría para que se perfeccionen aún más y salgan al mercado el próximo año mucho mejor preparados. De hecho el gráfi co adjunto confi rma una tendencia anticíclica entre desempleo y aumento de postulantes que rinden el examen GMAT.

Otro elemento importante que está vinculado con la crisis es la innovación curricular. Y en esto, la mayoría está haciendo esfuerzos considerables y trabajando fuerte. Sobre todo ahora que la autocrítica se ha insta-lado en las salas de clase, mallas curriculares y en las directrices investigativas de gran parte –por no decir todas– las escuelas de negocios del mundo.

Por ejemplo, Stanford hace ya algunos años que está haciendo ajustes de acuerdo a los nuevos tiem-pos, dándoles mayor énfasis a los temas éticos y de responsabilidad social. “La malla de la Stanford Business School hoy crea una experiencia que ayuda a los estudiantes a descubrir y defender sus valores. Por ejemplo, estamos dictando cursos tales como entendiendo el engaño, en donde se examina cómo las personas racionalizan los distintos tipos de riesgo moral (moral hazard) y decisiones cuestionables”, dice Robert L. Joss, decano de Stanford, lo que sig-nifi ca entender de mejor manera el comportamiento humano en el mundo de los negocios.

Por su parte, la Sloan BS de MIT ha incorporado la crisis de varias formas. “Muchos de nuestros acadé-micos llevan a sus clases historias de la crisis y cómo estos hechos en desarrollo iluminan semanalmente los conceptos, […] y no sólo en fi nanzas y contabilidad, sino también en estrategia y liderazgo”, dice David Schmittlein, decano de la Sloan BS de MIT.

Pero los cambios curriculares no sólo están ocu-rriendo en EE.UU, hay otros países en Europa que también han entendido que es necesario. “Estamos

CONEXIONES LATINAS CRISIS Y DEMANDA POR MBA

FUENTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCEFUENTE: GMAT, EXÁMENES POR AÑO Y U.S. BUREAU OF LABOR STATISTIC

ÍNDICE ESCUELAS GLOBALES MÁS CONECTA-DAS CON LA REGIÓN

RELACIÓN

25 50 75 100

68 88 08**

ESADE BUSINESS SCHOOL 100

216.433240.142 244.655 246.957

-2.128.000-1.762.000

-857.000 -605.000**

IESE BUSINESS SCHOOL 94

HAAS SB (BERKELEY) 86

HARVARD BS 71

COLUMBIA BS 71

STANFORD GSB 58

KELLOG (NORTHWESTERN) 55

THUNDERBIRD SGM 55

BOOTH SB (CHICAGO) 55

IE BUSINESS SCHOOL 98

GMAT TOMADOSTASA ANUAL DE DESEMPLEO EN EE.UU.

LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOSDEL MUNDO

MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOSEspecial


EL INTERÉS DE LA DEMANDA 2009


EXIGENCIA Y POSTULANTES 2009 (ESCUELAS SELECCIONADAS)

10000,0

7500,0

5000,0

2500,0

600 650 700 750

Nº d

e po

stul

ante

s

GMAT Promedio

THUNDERBIRD BABSONROTTERDAM

ROTMANIE

HEC PARIS

ESADE

McCOMBSJUADGECAMBRIDGE

CORNELL

DARDEN

SLOAN MIT

STERN NYU

COLUMBIA BSSTANFORD GSB

WHARTON

HARVARD BS

KELLOG

HAAS (BERKLEY)ANDERSON UCLA

BOOTH (CHICAGO U.)

INSEAD

YALE U.

FUQUA (DUKE)

LBS

IESE

buscando construir elementos adicionales en la ma-lla curricular que […] permitan un entendimiento más profundo de cómo los negocios y el gobierno efectivamente pueden trabajar juntos”, dice Carolina Diarte-Edwards, directora de admisiones de Insead (Fontainebleau). Un punto en el que también coincide Joyce Elam, decano de la Escuela de Administración de FIU. “De todas maneras vamos a vivir en mercados mucho más regulados que antes”, dice Elam, quien además hace hincapié en la responsabilidad social y económica que le cabe al mundo docente. “Tenemos que hacer más casos, necesitamos conocer más sobre la crisis, debemos focalizarnos más en el liderazgo, no sólo ayudar a los alumnos a ser mejores profesio-nales, sino además a saber cuál es su responsabilidad con todos los stakeholders”, agrega.

Un enfoque distinto tienen las escuelas orientadas al método del caso. “Los conocimientos son impor-tantes, pero hay que desarrollar criterios de cómo y cuándo aplicarlos, […] por eso seguimos apostando a un programa largo de 22 meses. De ahí que escuelas como HBS, LBS y el IESE sigamos apostando por un programa de dos años, como único camino para desarrollar el sentido crítico en el conocimiento, el compromiso en la profesionalidad, la refl exión y descubrimiento de los valores”, afi rma Luis Palencia, decano del IESE.

Algo similar propone Stanford, pero desde otra perspectiva: “En los seminarios de Pensamiento de Análisis Crítico, los estudiantes deben investigar y

pensar muy profundamente, articular y defender su posición sobre tópicos determinados, tales como los pros y contras del auto eléctrico o la eliminación de la pobreza global, es decir, deben aprender a soste-ner su posición, no sólo a repetir una mentalidad de bandada”, dice Joss, de Stanford.

Por esto, se hace necesario que los alumnos de un MBA sean cada vez más críticos y capaces de refl exionar sobre los valores y metas de acuerdo a los cuales viven, de modo que puedan lidiar con las zonas grises en el proceso de toma de decisiones, con los que inevitablemente algún día se van a en-contrar. Pero esto no sólo es responsabilidad de los discípulos, sino también de quienes los instruyen. “Quizá ha habido un fallo de omisión en las escuelas de negocios de formar integralmente a las personas, porque es el único sitio donde se da o se debiera dar formación en valores dentro del mundo empresarial”, agrega Palencia, haciendo un mea culpa.

Este tipo de cambios y los nuevos desafíos hacen que el panorama se presente más bien difuso para los futuros estudiantes de MBA. Tal vez la única salida por el momento sea utilizar este estado de indefi ni-ción para capacitarse aún más. Como señala Joyce Elam, de la FIU: “Mi sensación es que en el futuro un MBA no va a ser sufi ciente, los ejecutivos van a necesitar más conocimiento específi co y no me refi ero sólo a marketing o fi nanzas, sino a materias para las que hoy no hay maestrías, como liderazgo o gobierno corporativo”.


DE AMÉRICA LATINA

Especial


Mientras cursaba su MBA en IAE, la es-cuela de negocios de la Universidad

Austral, en Argentina, Gonzalo Faccas –al igual que todos los alumnos del posgrado– tuvo un mentor. El ex alumno Miguel Gutiérrez, presidente de Tele-fónica Argentina, fue asignado para orientarlo en su formación y desarrollo profesional. Actualmente Faccas es director de BBVA y presidente del Instituto Zaldívar en Paraguay. Sin embargo, gracias a la relación entre ellos nació Bodega Gonzalo, “un emprendimiento que iniciaron juntos”, dice Ernesto Ruete Güermes, director ejecutivo de Antiguos Alumnos de IAE. Según el académico, “a cada alumno se le asigna un men-tor, de la red de Antiguos Alumnos del IAE, durante su máster, con el objetivo de brindarle orientación y aconsejarlo en su formación y desarrollo tanto pro-fesional como personal”.

Un buen contacto puede ser incluso más valioso que el título académico, si es que a través de él se logra un avance en la carrera profesional o la concreción de un nuevo negocio. Mateo Cuadra, director gene-ral de Bumeran.com México, lo plantea claramente. “Nosotros todavía vemos que la red de contactos es,

tal vez, una de las fuentes de empleo más efectivas y más solventes que existe”. La gestión de las redes de egresados, entonces, no se trata sólo de realizar el se-guimiento del éxito que han tenido los titulados: sirve para posicionar la escuela sobre la base del éxito de sus ex alum-nos. La creciente importancia del networking implica ser capaz de ofrecer un valor real para los

alumnos y potenciales alumnos, que buscan también acceder a contactos de alto nivel en las jerarquías empresariales.

Por esto el currículum de un MBA en las universi-dades más prestigiosas de la región incluye casi tanto estudio, y actividades académicas, como cócteles, foros y actividades sociales y deportivas. “El graduado hace de sus contactos relaciones de por vida a través de las cuales forma negocios y nuevas empresas”, dice la página web de Incae. La misma que recientemente envió un comunicado informando sobre la victoria de Ricardo Martinelli, ex alumno de Maestría en Administración de Empresas –egresado en 1977– en las elecciones presidenciales de Panamá. Cada vez más, los directores de las escuelas están conscientes

SAMÉR

MEJORES ELAS DE NEGOCIOÉ

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LASE

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É A

Especial


de que los nombres de sus egresados no tienen el mismo valor que sus datos de contacto. A medida que los propios alumnos toman conciencia de la necesidad de vincularse a un nivel más alto, las escuelas expri-men al máximo sus redes de contacto para aumentar su valor de mercado. Incluso, según Cuadra, ésta es una de las razones por la que las grandes escuelas de negocios, a nivel internacional, descartan la oferta de programas de MBA 100% online.

La capacidad de generar contactos personalizados, a través de las mentorías, agrega valor al programa de MBA y es parte de lo que los alumnos buscan al matricularse, asegura Ruete, de IEA. Del mismo modo, Catalina Vergara, directora de mercadeo y comunicaciones de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes en Colombia, asegura que existe una relación entre el potencial de la red de

egresados y el hecho de que la gestión de los programas de ex alumnos esté a cargo del área de mer-cadeo de la Facultad. “Es parte del valor de la marca de una escuela”, asegura. “Realizamos una serie de actividades para que se junten y tengan relación entre ellos, lo que también nos da la posibilidad de hacerles seguimiento”, explica. Incluso, para la comunidad del Executive MBA, comprendida únicamente por altos cargos directivos de empresas, se realizan fi estas anuales en las que participan con sus familias.

Jaime Bonilla, director de egresados del ITESM, tampoco lo toma a la ligera. Para el desarrollo de net-working efectivo, los alumnos de Egade, su escuela de postgrados de administración, se benefi cian del acceso a toda la red de egresados del Tecnológico y no sólo los de su escuela, pese a que se realizan actividades específi cas para ellos. “Cuando hacemos ponencias sobre temas académicos para ex alumnos, en áreas como marketing, invitamos a todos los egresados que cumplan con el perfi l de negocio a participar en los encuentros de networking de negocios que se reali-zan después”. De este modo, el foro funciona como una condición para reunir a los ex alumnos, pero se aprovecha la oportunidad de un contacto valioso entre egresados, especialmente orientado a la generación de contactos.

Pese a que el valor de la red de ex alumnos no está validado por cifras –por la difi cultad de medir los parámetros de un intangible que se compone primor-dialmente de relaciones humanas– Tim Delhaes director de la red pro emprendimiento First Tuesday, en Chile, asegura que se puede obtener una aproximación a este valor cuando se trata de emprendimiento. “Cerca del 50% de la empresas emergentes en Estados Unidos, especialmente las de Silicon Valley, fueron creadas por alumnos en sus años académicos”, dice. Salta a la mente el caso de Google y Facebook, fi rmas que partieron como aventura en las aulas. Delhaes también destaca la oportunidad de empleo y de desarrollar áreas de convergencia comercial entre emprendedores y empresarios establecidos.

Los propios alumnos y ex alumnos están cons-cientes de que forman parte de un grupo selecto al cual deben sacar el mayor provecho posible. Hace sólo dos años, Gerardo Cavazos cursaba su MBA en Egade del Instituto Tecnológico Su-perior de Monterrey, y hoy trabaja en un cargo directivo en las tiendas de conveniencia Oxxo.

“Yo diría que somos unos 15 ex alumnos de Egade en la empresa”, asegura. Según él, el contacto que se forma en la universidad es absolutamente distinto al que se genera en la vida profesional, “es distinto a la confi anza que se puede lograr en otro ambiente, por-que la relación se da en un entorno de colaboración y no de competencia”, dice. Jaime Munita, director ejecutivo de la empresa fi nanciera Celfi n Capital en Chile y egresado del MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez, está completamente de acuerdo. “Éste es un MBA mucho más internacional, con mucha gente de toda Latinoamérica en esa red de contactos, peruanos, mexicanos, ecuatorianos, argentinos y más”. Hasta hoy,

* La posición en la tabla no indica posición en el ranking

TODOS EN CONTACTO

NÚMERO DE ASOCIADOS DE LA RED DE

EGRESADOS ESCUELAS SELECCIONADAS.

FUENTE: LAS ESCUELAS

ESCUELAN° ASOCIADOS

ITAM

2.52525

INCAEE

6.76.71313

UU. U A. AA IBÁÑEZ

827827

PUCPUC - CHILE

3 53.56060

UNIIU ANDAN ES

719719

IESIESA

630

U. DE CHILE

1.130

FGV - EAESP

700700

IAE - AUSTRAL

9.436

FIA - USP

6.1276 1

São Paulo, Brasil | 23-25 de septiembre 2009

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Restaurar la confianza despuésde la crisis

Mientras la crisis económica y financiera globalcontinúa desarrollándose, los empresariosnecesitan tomar acciones determinadas pararestaurar la confianza en los mercadosfinancieros, y por lo tanto, posicionarsefavorablemente para aprovechar lasoportunidades que se presentarán al salirde la crisis. Para renovar la confianza de losinversionistas, la información financieratransparente, gestión de riesgos y gobiernocorporativo efectivos son imprescindibles.Mientras empresarios y gobiernos trabajanen conjunto para encontrar soluciones,acompáñenos durante CReCER’09 ymanténgase al tanto de propuestas y proyectospara mejorar el proceso de informaciónfinanciera empresarial, compartiendo laslecciones aprendidas a raíz de la crisis yrelevantes para las empresas Latinoamericanasy del Caribe.

Auspiciado por el Banco Mundial,la Federación Internacional de Contadores (IFAC)y el Banco Interamericano de Desarrollo.



É A

Especial


Munita mantiene contacto con sus ex compañeros, a quienes recurre cuando debe realizar negocios en al-guno de esos países. “Las confi anzas que se generan son mucho más cercanas”, argumenta, “y me permi-tieron tener contacto con personas de otras áreas de la división empresarial que no sean las fi nanzas”.

Sin embargo, en cuanto al impacto de estas redes en el avance profesional hay voces disidentes. Mientras que Cuadra, de Bumeran, valida estas redes como fuente potencial de empleo y las universidades reconocen que invitan a los principales headhunters, éstos no están tan de acuerdo. Aunque valora la importancia de una nutrida red de contactos, Mario Mora, socio principal de la empresa de RR.HH. Heidrick & Struggles en Chile, afi rma que “los contactos académicos no im-portan cuando buscas ejecutivos para cargos sénior. Ni siquiera importa dónde haya estudiado la persona, lo que se evalúa es su experiencia profesional y ahí están los contactos que realmente valen”. Incluso, dice, el problema con los post grados online no es la falta de contactos –“que se supone que cualquier ejecutivo con años de carrera debe tener”– sino más bien el desconocimiento de sus virtudes. “Por eso a la hora de mirar la hoja de vida uno se fi ja más en los cursos presenciales, pero es un tema de calidad”. Mónica Graue, de Korn/Ferry México, tiene una po-sición similar. Aunque comenta que en su ofi cina hay dos ejecutivos que participan activamente en la red de egresados de sus escuelas, “nosotros recomendamos a los candidatos con una buena preparación donde por supuesto se incluye la maestría, pero tiene un peso mayor la experiencia y las competencias con las que cuenta el ejecutivo para el desarrollo de la posición”.

No obstante, se puede decir que las universidades ya han aquilatado el tema y trabajan activamente para ampliar esta red, incluso más allá de las fronteras de sus países. Shaun Sheffi eld, director de The Austral Group, se dedica a organizar visitas de alumnos de universidades estadounidenses y europeas para realizar pasantías en empresas en Brasil, Chile, Argentina y Perú. “La generación de un network positivo es algo de lo que las escuelas se están preocupando recien-temente en la región”, dice. Austral cuenta con una relación con 100 universidades a nivel mundial. “En EE.UU. es donde está más incorporada la importancia de salir del país y los MBA contemplan un viaje, por lo menos”, sostiene. Pero la tendencia llega a América Latina. Al menos nueve escuelas de nuestro ranking cuentan con redes activas a nivel internacional, me-diante las cuales no sólo generan contactos para sus ex alumnos, sino que aumentan el valor de su marca en otras latitudes.

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"La crisis actual abre oportunidades para la innovación y el emprendimiento, lo que demanda una sólida preparación. "

Dr. Roberto Rueda Ochoa

El Tecnológico de Monterrey, fundado hace más de 65 años por un grupo de empresarios visionarios, prepara actualmente a más de 91 mil alumnos en 33 campus en todo México, con 21 sedes y oficinas de enlace en el mundo, a través de una planta docente de más de 8,800 profesores.

Esta universidad mexicana con una clara vocación latinoamericana cuenta ya con trece años de presencia en Sudamérica y el Caribe, ha graduado a más de 1,500 estudiantes de posgrado, de los cuales el 43% se desempeñan como directores generales y como directores estratégicos de área. Además, cada año prepara a más de 3,500 ejecutivos en programas de educación dentro de sus sedes en las ciudades de Lima, Guayaquil, Quito, Bogotá, Medellín, Buenos Aires y Santo Domingo.

El Dr. Roberto Rueda, Rector de la Zona Centro y responsable de las operaciones en Sudamérica y el Caribe, explica que esta estrategia obedece a la búsqueda permanente del Instituto por promover en América Latina la competitividad internacional de las empresas con base en el conocimiento, la innovación y el desarrollo tecnológico.

Del mismo modo destaca el reconocido liderazgo de sus egersados para América Latina, así como el gran impulso que la institución ha dado a los programas de posgrado y de educación ejecutiva, impartidos de manera presencial en sus sedes sudamericanas, en las que busca desarrollar modelos de gestión de empresas para competir en una economía globalizada.

De acuerdo con el Rector de la Zona, el Tecnológico de Monterrey se ha constituido como un puente de relaciones estrátegicas entre universidades, empresas y sector público; ofrece una garantía de networking de alto nivel ejecutivo; imparte cursos con profesores multiculturales con amplia experiencia profesional de una plataforma tecnológica de vanguardia en los procesos de aprendizaje.

"Es así como el Tecnológico de Monterrey reafirma su compromiso de participar, junto con las empresas e instituciones locales al impulso y desarrollo de la competitividad mediante la transferencia del conocimiento" apuntó el Dr. Roberto Rueda.

El Tecnológico de Monterrey cultura emprendedora en Sudamérica


NEGOCIOS FÚTBOL

¡NO SE VA! ¡NO SE VA!Menos ventas de ídolos futbolísticos al viejo continente reducirán los ingresos de los clubes, pero permitirán mejorar el espectáculo. Dubes Sônego, en São Paulo, y Rodrigo Lara, en Buenos Aires

Alex Silva:Pase millonario.

Lucas Sasha fue descu-bierto en un partido de fútbol infantil a los 13 años. Al agente que lo

descubrió le gustó su toque de balón, vio que tenía ta-lento y lo invitó a entrenar en el “Terrão”, la sede del club Corinthians. Tres años después Lucas debutó en el fútbol profesional y, esta temporada, conquistó un tí-tulo con su club en el torneo juvenil. Como la inmensa mayoría de sus pares, su meta es ser “uno de los mejores” y jugar en algún gran club in-ternacional, preferentemente Milan de Italia o Manchester United de Inglaterra.

Sasha cree que eso podría ocurrir en dos años. El pro-blema es que sus planes se han topado con una barrera: la crisis económica mundial, que ya está afectando las exportaciones de jugadores. Apretados por la retracción en el crédito adoptada por la mayoría de los patroci-nadores e inversionistas, los grandes clubes de balompié extranjeros, en especial los europeos, están comprando menos atletas de la región este año. Y las cifras récord de transacción registradas en años anteriores difícilmente se repetirán en 2009, de acuerdo con ejecutivos, consultores y dirigentes ligados al deporte. Si bien en el corto plazo la reducción tendrá un impac-to negativo en el balance de los clubes latinoamericanos, sus marcas podrán ser for-talecidas por la belleza del espectáculo.

Sin embargo, el momento de la verdad será en los próxi-mos meses. Hasta el 31 de agosto permanecerá abierta la ventana de transacciones con los clubes europeos, período en el cual los equipos podrán negociar jugadores con otros clubes y países. Las negocia-

AP


NEGOCIOS FÚTBOL

2008Alemania acaparó los titulares deportivos en Brasil con tres grandes transferencias ese año.

2009Un equipo ruso es el que ha hecho noticia con la mayor transferencia este año.

ciones usualmente suben en intensidad a medida que el plazo final se acerca.

“Ésta será la primera ven-tana fuerte post-crisis. La expectativa es que los grandes cracks –dos o tres jugadores– sean transferidos de cualquier forma. Ahora, los jugadores al ‘menudeo’, o sea, el res-tante, todavía no sabemos si serán afectados en precio o en volumen”, dice Felipe Lobo Faro, director de negocios de fútbol de Traffic, una de

las mayores compañías del sector en Brasil, dueña de un equipo de segunda división y de un centro de formación con cerca de 100 atletas. “La expectativa del mercado no es optimista”, afirma João Paulo Lopes, director de fútbol del São Paulo Futebol Clube, campeón brasileño en 2007 y 2008 y uno de los mayores vendedores de jugadores del mundo. En los últimos 15 años, el equipo levantó cerca de US$ 125 millones

con la venta de pases de futbolistas.

Junto con los derechos de transmisión, la venta de jugadores es hoy la princi-pal fuente de ingresos de la mayoría de los clubes brasi-leños, dice Amir Somoggi, especialista en marketing y gestión de clubes de fútbol y auditor asociado de Casual Auditores, que analiza los balances de más de 20 de los principales equipos de fútbol del país. En 2003 se vendieron

al exterior 858 atletas, lo que correspondió en promedio al 26% de los ingresos anuales de los grandes clubes brasile-ños. En cambio, los derechos televisivos correspondieron a 34%. En 2007, esos porcenta-jes eran, respectivamente, de 34% (1.085 jugadores vendi-dos) y 22%. La suerte de los clubes, dice el especialista, es que la crisis coincidió con la renovación de los contratos de transmisión de los juegos por televisión. Las cadenas se han

São Paulo Hamburgo € 13 millones

1 Alex Silva

Grêmio Spartak € 8 millones

8 Rafael Carioca

Cruzeiro R. Strasbourg € 200.000 (préstamo)

6 Rômulo

Atlético-PR Valladolid € 190.000 (préstamo)

7 Pedro Oldoni

Grêmio Milan préstamo por un valor no revelado, con opción de transferencia definitiva.

8 Felipe Mattioni

Inter-RS Spartak € 5 millones

1 Alex

Inter-RS Lecce € 2,3 millones

3 Edinho

São Caetano Benfica € 2 millones

4 Patric

Santos Valencia € 600.000

5 Thiago Carleto

Portuguesa Olympiakos € 10 millones

2 Diogo

Fluminense Milan € 10 millones

3 Thiago Silva

Fluminense Hamburgo € 9,2 millones

4 Thiago Neves

Cruzeiro Shaktar Donetsk € 9 millones

5 Marcelo Moreno

Palmeiras Al Ain € 8 millones

6 Valdivia

Palmeiras Barcelona € 8 millones

7 Henrique

Mercado en contracciónPrincipales transacciones de jugadores en Brasil, según un levantamiento de información de AméricaEconomía.

Cruzeiro Dynamo K.€ 5 millones

2 Guilherme

comprometido a pagar cerca de US$ 200 millones, frente a unos US$ 143 millones en el contrato anterior, que caducó a fines de la temporada pa-sada. “Son US$ 57 millones que permitirán a equilibrar las finanzas”, dice.

Ayudan, pero no son su-ficientes. Según cifras del Banco Central, que registra las transacciones, el comercio de jugadores llegó en 2008 a por lo menos US$ 233,2 millones, US$ 11 millones más que el año anterior y casi US$ 100 millones más que en 2006. El “por lo menos” se explica porque no todos los acuerdos son realizados por vías for-males. En número de jugado-res, según la Confederación Brasileña de Fútbol (CBF), fue otro año de superación de récords, con la venta de 1.176 jugadores a exterior,

91 más que en 2007.En Argentina, y en otros

países de la región con tra-dición futbolística, los nú-meros absolutos no son tan elocuentes. Aun así, propor-cionalmente, son relevantes. Según el agente FIFA Ma-riano Vera Mieres, no hay cifras oficiales confiables de ventas de jugadores. Pero su opinión es que son enviados al exterior anualmente entre 50 y 100 atletas. A su vez, Uruguay, país que tiene, en proporción a su población, la mayor cantidad de juga-dores militando en clubes extranjeros –por ejemplo, en su selección nacional, 19 de los 23 jugadores defienden equipos extranjeros–, vende por año entre seis y 15 ju-gadores al exterior, afirma Gonzalo Luis Madrid, agente FIFA local.

Este año, sin embargo, no se ha anunciado ninguna transacción que haya acapa-rado los titulares. “La crisis realmente pegó de lleno a nuestros principales mercados consumidores”, dice Daniel Pacheco Affini, agente FIFA de WM Marketing Esportivo. “Jugadores como Hernanes (del São Paulo, elegido el mejor jugador del Campeo-nato Brasileño en 2008), en otra época ya habrían partido. Pero creo que este año no van a emigrar. Europa tendrá que esperar”.

Este año, las transacciones más importantes en Brasil han sido las de Alex, que dejó el Internacional a cambio del Spartak, de Rusia, y la de Guilherme, de Cruzeiro, que partió al Dynamo de Kiev, también ruso. En ambos casos se pagaron 5 millones

de euros. En segundo lugar, en la lista compilada por AméricaEconomía, aparece Edinho, del Internacional, vendido al Lecce, de Italia, por 2,3 millones de euros. En comparación, en 2008 ninguna de las mayores transacciones fue inferior a los 5 millones de euros. Y la mayor, de Alex Silva, del São Paulo, quien viajó rumbo al Hamburgo, en Alemania, alcanzó 13 millones de euros. “¿Desde agosto (de 2008) para acá, qué grandes operaciones ha habido? Una u otra, sola-mente. Los precios cayeron cerca del 50%. Quien valía 10 millones difícilmente será vendido por 5”, dice Reinaldo Pitta, agente FIFA brasileño de Gortin Promoções.

A pesar de que el mayor número de transacciones ocurre tradicionalmente a


NEGOCIOS FÚTBOL

mitad de año, como ejempli-fica el empresario, la caída en los precios es uno de los efectos colaterales de la me-nor demanda. “No creo que veamos un menor número de ventas, pero sí una reducción de los valores promedio por jugador”, dice Luiz Henrique Ferreira Pompeo, agente FI-FA brasileño, para quien la caída en el valor medio de las transacciones ya llega al 20%. España, por ejemplo, fue im-pactada, según el agente FIFA chileno Mauricio Valenzuela del Río, y “hoy no se paga lo mismo que en otros años, salvo si se está negociando con equipos como Barcelona o Real Madrid”, afirma.

Sin embargo, otros agentes están viendo oportunidades en nuevos mercados. Si bien la mayoría de los grandes equipos europeos ha puesto el pie en el freno, hay clu-bes menores en países como Ucrania, Rusia, Alemania e incluso en Inglaterra con pa-trocinadores e inversionistas que no han sido golpeados terriblemente por la crisis. “Veremos una baja en las ventas de jugadores, pero se están incorporando algunos nuevos mercados como la Península Arábiga y Asia”, dice Guillermo Luis Tofoni, agente FIFA de la argentina World Eleven. El problema es que “trabajan con precios menores, de hasta US$ 3 mi-llones”, dice Lopes, dirigente del São Paulo.

A la luz de los problemas económicos, muchos clubes extranjeros han cambiado su foco, concentrando sus búsquedas en jugadores con contratos vencidos para no pagar una indemnización a los clubes de origen, u op-tando por la adquisición de los derechos económicos en sociedad con otros equipos. “El perfil (de los jugadores)

que ha sido más solicitado actualmente es el bueno, bo-nito, barato y comunitario”, dice el agente FIFA brasileño Álvaro Reis Serdeira.

LOS RETORNADOSPero, hay también un efecto contrario: muchos cracks están regresando a sus países de origen. Y los ejemplos más significativos son los de Ro-naldo, Adriano y Fred. “Son tres jugadores que estuvieron en la última Copa Mundial. Eso no es muy normal”, dice Pitta, de Gortin Promoções. “Fred, por ejemplo, consiguió volver a casa con un salario de US$ 140.000 al mes y un contrato a cinco años. Es algo muy cercano a lo que ganaría fuera”, afirma. Si hubiese dinero fácil disponible, sin embargo, el agente FIFA cree que los clubes europeos no de-jarían partir a esos jugadores. “Se quiera o no, el Inter de Milán va a economizar cerca de 5 millones de euros con la salida de Adriano”.

Y no son sólo grandes ju-gadores en una fase adelantada de sus carreras quienes están volviendo. Según Luiz Gusta-vo Vieira de Castro, director de registro y transferencias de la CBF, entre el 15 de enero y el 8 de abril –los datos más recientes disponibles–, por primera vez en 10 años, el nú-mero de jugadores enviados al exterior (383) fue menor al de los que volvieron (395). “Entre quedar desempleado aquí o afuera, es mejor quedar des-empleado aquí. Principalmente si usted juega en divisiones inferiores, las más afectadas por la crisis”, dice.

OPORTUNIDADESSin embargo, también se abre una oportunidad para que se reformulen las estructuras de recaudación. “En el me-diano plazo, la crisis podrá

ser benéfica para el fútbol brasileño. Con un volumen menor de venta de jugadores, el producto fútbol tenderá a ser valorizado”, opina Avandro Sanchez, abogado especialista en contratos de fútbol y socio de la oficina Machado, Meyer, Sendacz y Opice. “Se deja de vender la materia prima, para vender el espectáculo”.

Más ídolos en el campo subirán el valor de la camiseta de sus equipos, que podrán buscar mejores ganancias en la comercialización de derechos televisivos, incluso en otros países. “Es un mercado en el cual Brasil apenas engancha”, afirma el abogado, citando incluso posibles ganancias en canales como internet y comercio electrónico. So-moggi, de Casual Auditores,

concuerda.Según él, la taquilla media

de los clubes no representa hoy más del 8% de las ganan-cias anuales, cuando debería representar cerca del 25%, y la exploración de la marca, otro 30%. “El gran problema es que ellos aún no entienden que la taquilla, el estadio y la marca tienen que ser la prin-cipal fuente de renta”, dice el especialista.

Somoggi incluso cree que ésta sería una excelente opor-tunidad para que los equipos inviertan en el desarrollo de jóvenes promesas, al contrario de traspasarlos en plena forma-ción a los clubes extranjeros. “Porque la estrategia no genera

sólo mayores rendimientos con la venta de un jugador ya formado, sino que también proporciona mayor visibilidad para el equipo, hasta la ven-ta”, afirma.

Lo más probable, sin em-bargo, es que crezca la so-ciedad entre empresarios inversionistas dueños de los derechos económicos de los jugadores y los grandes clubes, vitrinas naturales de los cracks con potencial de venta fuera. “Con los inversionistas actuan-do cada vez más fuertemente en el mercado, los equipos no necesitan desembolsar grandes valores en adquisiciones. Y pueden pagar mejores salarios para asegurar a los jugadores. De otra forma, no tendrían las condiciones para hacerlo”, dice Faro, de Traffic, que

mantiene bajo contrato de para clubes de las series A y B y del Campeonato Brasileño cerca de 70 jugadores. En caso de venta, los clubes vitrina acostumbran quedarse con parte de la ganancia.

Lo cierto es que, como dice Sanchez, de Machado Meyer, el fútbol nunca va a dejar de ser una inversión de riesgo. E “inversionistas que perdieron dinero en instrumentos más seguros, recientemente, no estarán dispuestos a colocar dinero en algo aún más arries-gado, como el fútbol”. Si así fuera, hasta que los europeos y otros extranjeros regresen, por lo menos será posible volver a gritar “¡Olé!”

Tras caer en 2005, la

venta de jugadores

venía en alza.

Fuente: Confederação Brasileira de Futebol (CBF)

AÑO JUGADORES EXPORT. POR BRASIL2003 858

2004 857

2005 804

2006 851

2007 1085

2008 1176

SANGRÍA DE TALENTOS


NEGOCIOS ENERGÍA

LA AVENTURA VERDE DE CHINALa estatal costarricense Recope necesita un socio estra-tégico, pero el país no ve bien que sea de China. Soledad Gómez

Recope: Se requiere

remodelación con urgencia

¿Sí a China o no a China? Es la pregunta que podría definir el futuro de la Re-

finadora Costarricense de Pe-tróleo, Recope. La promesa de una inversión por parte de China National Petroleum Corporation International de US$ 1.000 millones en infraestructura de refinación y construcción de una nueva refinería por US $6.000 millones que le permitiría al país transitar de importador neto a exportador de combustibles, sedujeron al gobierno de Óscar Arias, tras retomar las relaciones diplo-máticas con el país asiático

en 2007. Pero nada es claro sobre cómo se concretará esta inversión, ni cuándo operará. Especialmente tras la sorpre-siva voltereta con que Arias se declaró contrario a retomar la exploración y eventual ex-tracción de combustibles en el suelo marítimo costarricense, donde se han detectado bloques prometedores.

Debido a la escasa capacidad de refinación costarricense, el abastecimiento de combustible requiere la importación del producto terminado, a un costo mayor que la importación de petróleo crudo. El joint ventu-

re con CNPCI “implicaría un ahorro de al menos US$ 10 por barril y hasta US$ 200 millones anuales”, según un portavoz de Recope. El cumplimiento del acuerdo redundaría en la ampliación de la capacidad de procesamiento de la refinería ubicada en Moín de 25.000 barriles diarios a 60.000. Des-de la Casa de Presidencia se aclara que “se puede obtener en el mercado internacional el suministro de la materia prima, por lo que no seria indispen-sable que Recope desarrolle actividades extractivas”.

En noviembre de 2008 fi-

nalmente se firmó el acuerdo gestado tras el acercamiento entre ambos países, luego que Costa Rica rompiera relaciones con Taiwán, algo que, se esperaba, reportara beneficios económicos. Pero un bochornoso rechazo de parte de la Contraloría General de la República puso freno en marzo al contrato entre China National Petroleum Corpora-tion International y la estatal centroamericana. Recope in-siste en responder a los reparos expuestos en el dictamen de la CGR, para permitir el avance de una inversión que el vocero de la empresa califica como “absolutamente necesaria”. La empresa terminó 2008 con un déficit cercano a US$ 230 millones. Sin embargo, el repentino giro en la postura oficial frente a la exploración y explotación de hidrocarburos propone nuevas dudas sobre cómo se concretaría tal acuerdo. “Creo que la posibilidad por la que Costa Rica le era atractiva (a China) era menos la parte de refinamiento y más la parte de exploración petrolera”, dice René Castro, profesor adjunto de Incae y ex vicepresidente de la estatal.

A comienzos de año, la CGR determinó que no ha-bía claridad sobre la eventual participación de una tercera empresa, constituida entre Recope y CNPCI, en el ne-gocio de refinación y venta de combustible, que es monopolio estatal. Además, objetó al fi-nanciamiento del proyecto, de-bido a que la refinadora no está autorizada a emitir bonos. Pero Recope insiste en que retendrá su independencia. Según sus voceros, la empresa conjunta sólo se encargará de “realizar el estudio de factibilidad, obtener el financiamiento, desarrollar la refinería y arrendársela a Recope. Además, durante el período de arrendamiento será

responsable del mantenimiento de las instalaciones”. No parece un alcance tan limitado, aun si Recope retiene su estatus jurí-dico, y la nueva empresa quede fuera de su estructura.

Los beneficios para el país centroamericano están claros, pero para China no tanto, ya que no contaría con el control de una nueva fuente de abastecimiento de materias primas. Aunque en el gobierno quieren creer que sí. Según la Casa Presidencial, los chinos obtienen el beneficio estratégico de establecerse en Centroamérica. Según Recope, la nación asiática se beneficiaría de “establecerse en la región: el mismo acuerdo establece la posibilidad de en un futuro desarrollar una refinería de exportación”. No queda claro cómo la anhelada segunda re-finería se abastecerá para pro-

ducir hasta 200.000 bpd. Sólo que la instalación proyectada convertiría a Costa Rica en exportador de los combustibles que actualmente importa. Se-gún Gilbert Brown, presidente del Sindicato de Trabajadores Petroleros Químicos y Afines, Sitrapequia: entrar a Costa Rica “por su perfil ambientalista, sería incluso positivo para la imagen de China”.

Pese a que Recope no co-menta sobre otras posibilidades de financiamiento para este proyecto –de fracasar el roman-ce con Beijing–, Castro señala que durante el gobierno del presidente Vicente Fox hubo conversaciones con México. “Luego, asumió Calderón, cambiaron también las prio-ridades y dejó de ser rentable la propuesta mexicana porque bajó mucho la garantía de

suministro”. El país requiere la capacidad de refinar unos 250.000 bpd. para proveer a sus vecinos, pero “la oferta mexicana había bajado, de ese monto, a 80.000”. La oferta china sólo generaría más bpd que la inversión mexicana si es que se construye, efectivamen-te, la segunda refinería.

Un reciente estudio del Banco Interamericano de Desarrollo asegura que para autoabastecerse y exportar excedentes, Costa Rica debe invertir US$ 4.000 millones al 2015 en infraestructura petrolera, especialmente en capacidad de refinación. Por la misma razón, Sitrapequia apoya el planteamiento de la empresa frente a la CGC. “Nosotros apoyamos el acuer-do, siempre que no implique iniciar exploraciones petroleras

en el territorio costarricense”, dice Brown, haciendo eco de la postura ambientalista guber-namental. Ya que se requiere modernizar las instalaciones para mejorar la calidad del combustible.

“China ha sido muy agre-siva en el mundo invirtiendo en energía, para asegurarse acceso a fuentes presentes y futuras”, expresa Castro, pero, por ahora, el suelo marítimo costarricense quedará vetado para los taladros asiáticos. El objetivo nacional de eliminar su huella de carbono antes de 2021 y de promoverse como gema natural es mucho más popular entre la opinión pública, que rechaza el desarrollo de acti-vidades extractivas. Por ahora China deberá conformarse con operar una estrategia verde en Centroamérica.

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Alexandre Hohagen, Director Gral. de Google para América Latina.

Google se ha transformado en el campeón de la publicidad online. A través de un simple sistema, usuarios de todo el mundo pueden meter sus datos de tarjeta de crédito y com-

prar avisos en una enorme red de sitios a través de los sistemas adsense y adwords. Lo mejor es que uno puede pagar sólo por los clics que recibe, por los resultados que la campaña genera. “Pero en Google no sólo queremos publicidad de resultados”, dice Alexandre Hohagen, el brasileño que dirige las operaciones de América Latina de Google. “Queremos pelearnos con los cableros y con las revistas por la publicidad de branding, por la de posicionamiento de imagen y que no depende de resulta-dos concretos”. Sobre esto conversó con Felipe Aldunate M., director editorial de AméricaEconomía.

“LAS NUEVASGENERACIONESNO QUIERENPROFUNDIZAR EN LOS CONTENIDOS”

MIG

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IANEGOCIOS PUBLICIDAD

¿Cómo están operando hoy en América Latina?

Distingo tres niveles de países. El primero es Brasil: el más grande y donde internet está más desarrollada, a nivel de usuarios y de contenidos. Ahí estamos muy fuertes. Tenemos un gran centro de desarrollo y el centro de ope-raciones para la región. Luego vienen México y Argentina, dos países en desarrollo donde la inversión empezará a pagar en el corto plazo. Luego viene un tercer nivel de países que por baja penetración o pequeño mercado, tenemos que tener estrategias más enfocadas. Ahí están Chile y Colombia. Sólo en estos cinco países tenemos operaciones. Posiblemente luego se integre Perú. ¿México no debiera estar más cerca de Brasil?

México tiene muchas co-sas buenas, pero al estar tan cerca de EE.UU., compite directamente con los servicios web que se desarrollan en ese país. Y eso desincentiva la creación de proyectos do-mésticos y la generación de una cultura que permita la generación de más negocios en internet. Pero México tiene mucho potencial. Desde ahí abordaremos por ejemplo las campañas regionales de publicidad y las destinadas a la comunidad hispana. Pensé que toda la publicidad la vendían online…

Pero estamos con una nue-va estrategia, queremos atrapar más campañas de branding,de posicionamiento de marcas. Por ejemplo, YouTube, sitio donde cada usuario puede subir sus videos, hará una campaña con Knorr que será un benchmark: un canal en que cada usuaria podrá subir sus recetas de sopas y cosas por el estilo. Un canal Knorr con contenido creado por el usuario y que a todos sirve.

Genera compromiso con la marca. Esa venta y esas solu-ciones las tenemos que hacer personalmente.¿En qué va la reflexión de Google en su relación con los medios tradicionales?

Te doy mi opinión. No hay una reflexión corporativa en este sentido. Eric Schmidt, el CEO, habla mucho sobre eso. Pero no hay una visión corporativa. La sociedad está cambiando. Las nuevas gene-raciones tienen hoy acceso a una información fragmentada. No sólo acceden a cientos de canales de TV, también videojuegos y a internet. Mi hija de trece años hace todo al mismo tiempo y sabe todo lo que está pasando.¿Cuánto ha ayudado Google a eso?

Los cambios se deben más a los cambios de la sociedad que a Google. Esta compañía no es responsable de los cambios en las nuevas generaciones. Las nuevas generaciones no quieren profundizar en las noticias. La profundidad en ese sentido está menos valo-rada que la capacidad de tener información más abierta. No es mejor ni peor.¿Pueden coexistir los medios tradicionales en esta nueva so-ciedad?

Sí, pero al final de la cola larga. Va a ser un nicho. Lo cierto es que la gran mayoría de los usuarios se irán a redes sociales con contenido creado por sus amigos, a portales que puedan personalizar los contenidos de la web a sus propios gustos. Siempre va a haber gente que querrá leer análisis más profundos, pero va a ser un nicho. ¿Google es un medio? ¿O una firma de tecnología?

Hay una amplia discusión en ese sentido. Yo diría que es un medio comandado por ingenieros.


NEGOCIOS TURISMO

El despecho a veces es productivo. El peruano Gerardo Concas tuvo la

idea de crear una agencia de viaje después que una vez fuera tratado de mala forma en una agencia de viajes en Florida. Eso fue ya hace 30 años, pero aquella anécdota llevó a la creación de un gigante, Costa-mar Travel, que ahora factura unos US$ 300 millones al año atendiendo a la comunidad latina estadounidense, y con 75 oficinas en EE.UU., Perú, Brasil, Ecuador y Colombia.

Pero a pesar de que ha po-dido seguir creciendo fuerte en

los últimos años, Concas está constantemente estudiando cómo adaptar su empresa a los cambios en la industria, en particular por el surgimiento de rivales gigantes online como Priceline, Travelocity y Expe-dia. Estos “advenedizos”, que no vienen de la industria, “son empresas que nacieron con la aparición de la tecnología y absorbieron parte del mercado, quitándole los clientes a las agencias de viajes tradicio-nales”, comenta.

Y el fuego se combate con fuego. La estrategia de Costa-mar ha sido invertir conside-

rables sumas en la adopción de una plataforma online, que permite a los usuarios adquirir sus boletos directamente a través de internet, pero con un valor agregado contra el cual los gigantes online difí-cilmente pueden competir: la introducción de servicios de asesoría en línea, con miras a convertir a la empresa en un “supermercado virtual de turismo”.

“El usuario puede com-prar directamente por estos servicios un vuelo a China. Pero si usted quiere alguien que le guíe en China sobre los

mejores sitios para ir a comer, o que lo lleve de la mano al mejor hotel, usted necesita un agente especializado en ese país”, dice.

Es allí donde Costamar ve el espacio para crecer. Está desarrollando un proyecto para poner en contacto a los miles de potenciales clientes con sus decenas de expertos sobre destinos, quienes, más que vendedores, ahora se con-vierten en asesores de viajes, accesibles a través del sitio web de la empresa, chat, telefonía IP o video conferencia.

“Los agentes de viaje vuel-ven al ruedo”, dice Concas. “Estamos aportando un valor agregado que ninguna de es-tas otras grandes compañías en internet puede aportar y que ha de ayudarnos a man-tenernos por delante de la tendencia”, dice.

La adopción de este tipo de tecnologías se hace urgente en momentos en que la industria de los viajes es afectada por toda una serie de factores externos, como la baja del tráfico aéreo entre EE.UU. y el resto del mundo por el endurecimiento en el otorga-miento de visas y el impacto de la crisis económica.

“Las visitas internacionales a EE.UU. en los 12 meses a abril han disminuido 10% frente al año anterior, y aún no regresamos a los niveles previos (a los ataques) del 11 de septiembre de 2001”, dice Roger Dow, presidente de la Asociación de Viajes de EE.UU.

Pero Concas confía en que el impacto de la crisis en el volumen de viajes será de corta duración. “En América Latina somos profesionales en crisis. Ya nos hemos graduado de ellas. Por un breve tiempo no vamos a seguir creciendo con la misma rapidez de antes, pero nada más”.

SUPERMERCADOTURÍSTICOLa agencia de viajes Costamar replantea su negocio por la aparición de los gigantes de Internet.Antonio María Delgado, Miami

AFP

¿Necesita traducción en China?Costamar incluye el servicio.

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NEGOCIOS TECNOLOGÍA

CAMPEADORTECNOLÓGICO La chilena Quintec quiere ser el prin-cipal integrador de TI del Cono Sur. Su rival a vencer: Sonda.Matías Rodo Yuricevic, Santiago

Salvatierra:Expansión regional.

La crisis parece ser el me-jor momento para mirar las ideas de los grandes

empresarios. Eso cree el vi-cepresidente ejecutivo de la empresa chilena de TI Quin-tec, Jorge Salvatierra, quien, parafraseando al fundador del imperio Wal-Mart, Sam Wal-ton, dice: “No participaremos de la crisis”.

Claro, es más fácil decirlo que hacerlo. Pero Salvatierra

lo sabe. Y confía en que podrá lograr el objetivo, de la mano de una creciente demanda de las Pymes por integrar sus tec-nologías. Y de paso, ganarle la carrera a Sonda, la otra gran compañía chilena de TI.

La proyección de Quintec es que sus ingresos sigan creciendo a dos dígitos en 2009. En el primer trimestre, la empresa registró ventas por US$ 30 millones, un 12,5% más

que en 2008. “La tendencia se mantendrá este ejercicio gracias a las sinergias que comienzan a apreciarse en la operación en los cuatro países (Chile, Argen-tina, Colombia y Brasil), con un aumento en la cantidad de clientes con presencia regio-nal”, dice Salvatierra.

El crecimiento orgánico se-ría de un 15% en Chile y de un 7,5% en el resto de los países, a lo que se sumaría la irrupción en Perú. “Prevemos nuestro aterrizaje hacia 2010”, dice el ejecutivo. Y el camino será la adquisición de un porcentaje de una compañía local.

La región presenta gran-des oportunidades, debido al desarrollo que se espera que experimenten muchas de sus compañías. “La mayor cantidad de las empresas en Latinoamérica son Pymes, las que todavía no son grandes usuarias de TI”, dice Ione de Almeida, vicepresidenta regio-nal de programas ejecutivos de Gartner Latinoamérica.

En Chile, la expansión vendría de los servicios que se prestan con SAP (aplicación) y la integración. Y dentro de este mapa, el ítem gpobierno jugará un papel importante, ya que representa un 20% de los ingresos de la compañía. “Hemos buscado crecer en esta área, principalmente en datacenter e infraestructura”, dice el ejecutivo. Algo en lo cual De Almeida también cree: “Los gobiernos latinoamericanos están desarrollando planes de estímulos. Las compañías de TI deben mirar estas ini-ciativas”.

¿Y afuera? Hace sólo tres años, los otros países del Cono Sur representaban un 3% de los ingresos de la compañía. Hoy, la cifra es de un 25% y hacia 2010 debería ser de un 50%. Quintec espera que la región represente un mercado donde sus ingresos sigan creciendo

entre un 10% y un 15%. La cifra es realista. Algunas consultoras han reducido sus expectativas de crecimiento en gastos en TI para la región. IDC cambió a fines del año pasado su esti-mación desde un 13,7% a un 7,8% en 2009. Pero también lo es el hecho de que Quin-tec está en los países con las mayores expectativas. “Esos cuatro países (donde opera) son los que mejor desempeño ten-drán este año”, dice Alejandro Oliveros, director y jefe del departamento de estudios de IDC para el Cono Sur.

Es este impulso el que llevará a Quintec, a construir en Colombia un data center,que demandará US$ 2 millo-nes. Además, se podría dar la posibilidad de comprar una empresa en Brasil. “Es un tiempo para fusiones y valo-rizaciones compartidas”, dice Salvatierra.

Pero tienen un objetivo in-cluso más desafiante: alcanzar el podio a nivel regional como los principales integradores, superando a Sonda. Algo que podría tener cierta base. “Sonda tiene mala fama, no sólo en Chile, lo cual es una oportunidad para Quintec, una empresa conocida por su seriedad y constancia”, dice un alto ejecutivo del sector, que pidió reserva de su nombre. Pero la pelea no será fácil. La compañía controlada por An-drés Navarro –con presencia en nueve países latinoameri-canos– está estudiando adqui-siciones en México (donde ya tiene operaciones), Colombia, además de jugar la mayoría de sus fichas en Brasil.

¿Y para más adelante? En el horizonte ya se ha comenzado a vislumbrar lo que se espera de Quintec para 2015: “Ya lo estamos pensando. Tal vez nos podríamos ampliar a nuevas tecnologías, más allá de las TI”, dice Salvatierra.

PUBLIRREPORTAJE

World Trade Center, 8th Floor, Marbella, Panamá.

Tel.: 302-9400. [email protected]

Ernesto Chong, CFO PMC Group.

Con la crisis financiera mundial, las recaudaciones tributarias en los paí-ses ricos han mermado, y la solución que proponen los gobiernos de estos países es la clásica de los burócratas: matar al mensajero. Esto es lo que pretenden con la nueva arremetida contra los países de baja tributación, a los que peyorativamente llaman ‘pa-raísos fiscales’.

Uno de los aspectos que toman en cuenta los empresarios al tomar deci-siones sobre qué proyectos acometer, es el tributario. Los impuestos son un costo de producción y, en la medida que tales costos sean más altos, las actividades empresariales se hacen menos rentables. Esta es la razón por la que muchas empresas multinacio-nales cada vez más reubican sus acti-vidades fuera de jurisdicciones donde los impuestos son altos, y hacia juris-dicciones donde éstos son más com-petitivos.

¿Qué hay de malo en esto? Si a usted le aumentan el canon de alquiler del local donde opera su negocio y usted lo encuentra muy alto, ¿tendría algo de malo si usted decide mudar su ne-gocio a otra ubicación con un canon más accesible? Por supuesto que no, pero los burócratas de países ri-cos, liderados por Washington, París, Londres y Berlín, y acompañados por la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) y el G-20, están tratando de evitar esa competencia fiscal que permite a las

empresas moverse hacia jurisdiccio-nes con regímenes impositivos más competitivos.

La OCDE, ayudado ahora por el G-20, se ha convertido efectivamente en un cartel tributario, que pretende usar técnicas de coerción típicas de la ma-fia, para forzar a los países que tienen regímenes impositivos más amigables a la inversión a que modifiquen sus regímenes y los hagan menos com-petitivos. Es lo mismo que si el pro-pietario que le arrienda el local donde opera su negocio, fuera y le torciera el brazo al propietario del otro local al que usted se ha ido por resultar éste más accesible, para compelerlo a que aumente su canon de arrendamien-to. Estas prácticas son las que, si las hace alguien en el sector privado, las llaman prácticas monopolísticas.

¿Cómo ejercen esta presión? Desde la década de 1990, presionan a través de la OCDE exigiendo a los países de baja tributación para que aumenten sus tasas impositivas. Alegan que las bajas tasas impositivas constituyen una competencia desleal que genera una carrera hacia el fondo, que según ellos acabará con los programas de ‘inversión social’ en los países ricos. Según los burócratas de la OCDE y los gobiernos del G-20, la existencia de países de baja tributación es un mal que permite a empresas y perso-nas evadir sus obligaciones fiscales en sus países de origen, y priva a esos gobiernos de la posibilidad de hacer más obras sociales en sus países.

Como sea que quieran llamar a esta nueva arremetida de la OCDE y el G-20 contra la soberanía de cada país para determinar su propio régimen fis-cal, en última instancia se trata de un

evidente intento por suprimir la com-petencia fiscal entre países. La com-petencia fiscal entre países fuerza a que los gobiernos tomen en cuenta la existencia de la llamada Curva de Laffer. La Curva de Laffer, llamada así Arthur Laffer, el economista que la concibió, nos dice que en todo país hay una tasa tributaria que es óptima para lograr la máxima recaudación, y que si los impuestos se aumentan más allá de ese punto óptimo, las re-caudaciones no sólo no aumentarán, sino que se reducirán. En efecto, la reducción de impuestos efectuada du-rante el gobierno de Ronald Reagan en Estados Unidos, significó un fuerte aumento en la recaudación.

Pero los actuales gobiernos del mun-do industrializado, parece que no conocen este fenómeno económico. Pretenden llevar sus regímenes im-positivos a niveles claramente con-fiscatorios, lo cual está logrando que sus contribuyentes busquen medidas para reducir su carga tributaria. Allí la importancia de la competencia fiscal. Esta iniciativa monopolística de los gobiernos de países industrializados necesariamente fracasará en su fin de aumentar las recaudaciones. Pero sí conlleva el peligro de acabar con la competencia fiscal. Ello sería per-judicial para la economía del mundo, y especialmente para las economías de países que cuentan con la compe-tencia fiscal para atraer las importan-tes inversiones que requieren para su propio desarrollo.

El cartel tributario


NEGOCIOS JUGUETES

La empresa brasileña de juguetes Estrela vuelve a soñar con los merca-dos externos.Dubes Sônego, São Paulo

Tilkian de Estrela: Desempolvará sus maletas

para salir del país.

Una caja amarillo vivo con un mapa del mundo en rojo resalta en un escaparate de

una tienda de juguetes en São Paulo. El juego de tablero se llama Transport y es el último lanzamiento de la empresa ju-guetera local Estrela. En este juego, los contendores deben manejar pequeñas empresas de comercio exterior para ganar la partida y convertir-se en magnates de mercados mundiales.

El paralelo entre el juego y su creador es evidente: Es-

trela, una de las empresas de juguetes de mayor tradición en el país, planea la construcción de una nueva fábrica, ampliar la producción nacional y volver a exportar, algo que había des-cartado anteriormente.

La nueva planta ciertamente servirá para ello. Con una inver-sión estimada en US$ 5 millón, será construida en Sergipe y atenderá los mercados del nor-te y nordeste del país, dos de los que más crecen en Brasil. También ayudará a reducir al 30% la externalización de la

producción de la compañía en el exterior, de donde hoy viene cerca del 50% de los artículos vendidos con la marca Estrela. En cuanto a las exportaciones, Carlos Tilkian, presidente de la empresa, dice que aún no hay una meta definida, pero ya hay personas buscando clientes en EE.UU. y en América Latina. “No hemos podido avanzar más en estos planes este año por la contracción en mercados potenciales”, dice.

Hace pocos años, las pers-pectivas para la empresa eran muy desalentadoras. Entre 2003 y 2005, la facturación cayó de US$ 57 millones a US$ 27 millones y la pérdida pasó de US$ 1,8 millones a US$ 17,7 millones. La valorización del real, a partir de allí, llevó a abandonar las exportaciones por completo.

Pero todo volvió a cambiar en 2007, con la retirada mundial de juguetes chinos por proble-mas de calidad. Al mismo tiem-po, el gobierno local aumentó la fiscalización sobre la calidad de los productos competidores importados y sobre la entrada de artículos subfacturados en Brasil. Con eso, la compañía

consiguió limitar a 50% de su producción los encargos a fa-bricantes extranjeros. En 2008, las ventas totales alcanzaron US$ 52 millones.

Y la empresa también está recibiendo una mano de la misma China. Una nueva ley laboral en ese país aumentó los costos de producción de juguetes en el país en casi un 30%, comenta Synésio Batista da Costa, presidente de la Aso-ciación Brasileña de Fabrican-tes de Juguetes (Abrinq). “Los chinos no fueron a ninguna de las mayores ferias de juguetes recientemente; cerraron 2.700 fábricas en los últimos 14 me-ses. La industria nacional tiene un buen espacio para crecer este año”, afirma.

Y no sólo en Brasil, sino en toda la región. En opinión de economistas como el profesor Celso Grisi, de la Fundação Instituto de Administração, en São Paulo, “nuestra competiti-vidad para exportar a América Latina está muy buena”, dice sin referirse específicamente al caso de Estrela. Aún así, en sus incursiones regionales, según Tilkian, la compañía adoptará una postura de cautela.

Porque, si bien por un lado la competencia china disminu-ye, en el mercado interno crece fuertemente por una explosión de fabricantes locales. En 2006 había en el país 280 de ellos, según Abrinq. Para 2008 ya eran 441. Además de Mattel, el año pasado Hasbro pasó a tener distribución y representación propias en Brasil. “En el sur del país, Estrela ha estado cediendo mercado a las grandes”, dice João Matta, especialista en marketing infantil y profesor de la Escola Superior de Pro-paganda e Marketing, ESPM, para quien la estrategia de la empresa de colocar un pie en el nordeste es lógica. “Es un mercado en el cual las grandes no saben trabajar”.

DE VUELTA ALTABLERO GLOBAL

ALEX

ANDR

E BA

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[HERRAMIENTAS]PYMES GLOBALES


Sobre ECA:Entrepreneurs Choice Awards 2009 (ECA) es un concurso organizado por las instituciones First Tuesday, Endeavor y la revista AméricaEconomía.Además de una votación popular hecha por internet, ECA contará con un jurado que seleccionará las empresas con gran potencial de crecimiento, las que podrán presentar su plan de negocios a potenciales inversionistas en un evento en Estados Unidos. Aproveche para dar un impulso a su emprendimiento y participe. Más infor-maciones: www.eca09.com

AYUDA EN LAS COMPRASLos programas de afi nidad promovidos por las cadenas de supermercados son una gran fuente de información: a partir del reconocimiento de cada cliente an-tes de pasar por caja, se pueden registrar la preferencia y el volumen que cada uno compra. Para potenciar el uso de ese importante banco de datos, los mexi-canos de la empresa Tech and Business desarrollaron un programa llamado Smart Tec que, instalado en una pantalla acoplada junto al carrito de compras, permite ofrecer informaciones a los consumidores de acuerdo a sus preferen-cias de compra. “Optamos por un protocolo de identifi cación usado en la autorización de edi-fi cios inteligentes”, cuenta Eduardo Durazo Watanabe, uno de los tres socios de la empresa. “A través de una red de sensores inalámbri-cos es posible identifi car la posición del carrito de com-pras y ofrecer publicidad de productos de acuerdo a la localización del consumi-dor, indicando promociones de marcas de su preferen-cia, o hasta informando si los ingredientes de un producto son inadecuados a una persona que sufre restricciones alimentarias”, ejemplifi ca. Según Durazo, la instalación de ese “ayudante” trae benefi cios a todas las par-tes: al consumidor, porque dinamiza sus compras y hasta permite un self check out; al supermercado, con la reducción de costos de mano de obra y mejor administración del stock, y a las empresas por la posibilidad de ofrecer un mar-keting personalizado. Los empresarios conquistaron una línea de capital semilla y ahora comienzan la implementación del sistema en el primer supermercado del país. Su foco, en tanto, está en el mercado de Estados Unidos. “Nuestro producto le interesaría a las empresas de marketing que ya tienen más experiencia con el trabajo en base a hábitos de consumo”, dice Durazo. Por eso él y sus socios decidieron postular al premio ECA, que promueve el intercambio entre emprendedores e inversionistas. “Creemos que las barreras de entrada de nuestro negocio son menores en Estados Unidos, y ya que en este momento no podemos abarcar muchos mercados, apostaremos la mayor de las fi chas allá”.

www.americaeconomia.com

Fecha de cierre: 15 de junio de 2009Fecha de publicación: julio de 2009

No se quede fuera

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AméricaEconomía publica una nueva versión de su tradicional ranking sobre las mejores y más

grandes empresas de Latinoamérica.

Un completo informe sobre los resultados, desempeño y las

fi nanzas de las 500 compañías más relevantes de la región.

Seleccionamos aquellas empresas que alcanzaron: A

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comercio, alimentos y minería, entre otros.

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RECURSO QUE NO SE PIERDEEn su planta de Toluca, Henkel no deja escapar ni una sola gota de agua. Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

NO ES NOVEDAD QUE EL agua se convierte cada vez más en un recurso que vale oro. Aunque podríamos pensar que abunda y que no se acaba, para la enorme población mundial se hace poca y es muchísima la que se pierde en el drenaje. Por esto, una buena alternativa es el tratamiento de agua que permite limpiar y reusar este recurso.

Es lo que hace el fabri-cante de productos de con-sumo Henkel en varias de sus plantas alrededor del mundo. Por ejemplo, en su planta en Toluca, a una hora de Ciudad de México, además de tener políticas de ahorro de agua, todo el recurso hídrico que es usado cae a las tuberías del drenaje, las que a su vez están conectadas con la planta tratadora de aguas residuales. El agua se limpia, se “trata” y luego se reenvía para diferentes usos.

De esta forma, en este establecimiento se pasó del consumo de 150.000 metros cúbicos de consumo de agua en 2004 a poco más de 50.000 metros cúbicos en 2008 con 0% de agua desechada. “Podemos considerarnos autosuficientes”, dice Oriol Bonaclocha, director de la división de detergentes y cuidado del hogar de Henkel. “Prácticamente toda el agua que utilizamos está en un circuito cerrado”. La planta tiene dos pozos de agua autorizados, uno para el proceso de producción y otro para el recurso que poste-riormente se recicla. Con todo, este consumo se ha reducido en un 30%, lo cual aumentará en un 5% más este año.

Además de ser importante para el ahorro en la planta, el tratamiento de este recurso ayuda a disminuir la contami-nación de mares, ríos y lagos. “La utilización del agua tratada busca sustituir el consumo de agua potable en usos que no requieren alta calidad”, explica Verónica Martínez, coordinadora de proyectos del Consejo Consultivo del Agua, en Ciudad de México. “Éstos son, por ejemplo: riego de áreas verdes, lavado de autos y el reúso en el sector industrial”. Eso sí, aclara Martínez, las tecnologías actuales para el tratamiento de aguas residuales no logran convertirlas en agua potable apta para beber.

¿Cómo funciona el trata-miento de aguas? En el caso de Henkel, la planta tratadora usa diferentes procesos para quitarle al agua los contaminantes que

trae al ingresar. Inicialmente, el agua es alimentada a un tanque donde bacterias se “comen” la materia orgánica como fecal y restos alimentarios. Posterior-mente, el agua pasa a un tanque donde los sólidos en suspensión se decantan. El agua limpia pasa a otro tanque por medio de un “rebose”, es decir, cuando el tanque se llena y el agua tiende a desparramarse. Los sólidos en suspensión se recuperan como lodos y se envían como abono mineral a una asociación de agricultores.

Finalmente, el agua limpia se muestrea y analiza para ase-gurar la calidad y conductividad eléctrica por la presencia de sales en suspensión y se clorina. De esta forma, la calidad del agua tratada es muy similar a la potable. Una vez tratada y limpia, el agua se conduce a una cisterna que sirve para la

red contra incendios, y se usa además en la jardinería de las áreas verdes y en los sanitarios de la planta de producción de jabonería.

Además del tratamiento del agua, en esta planta de Toluca tratan los ingredientes en polvo de los detergentes para que sus compuestos no se vayan a la atmósfera, lo que podría con-vertirse en un contaminante. “Hay un sistema de descarga de polvo con aerobombas que hace que no se vayan al medio ambiente”, expli-ca Bonaclocha, de Henkel, quien además asegura que más allá del tema ambiental, obviamente con menos uso de agua, menos gasto para la compañía y también un mejor ambiente social para los trabajadores. Como en todo ejemplo sustentable, todos ganan. VÍ

CTO

R JA

QUE


DEBATES NARCOTRÁFICO

EN LUGAR EQUIVOCADOExprimidos entre la producción de coca en Colombia y los carteles de México, Centroamérica requiere ayuda para combatir el narcotráfi co. Alex Gertschen

Crecen las requisas de droga en Centroamérica.

Un cartel en Colombia puede comprar un kilo de cocaína a US$ 1.800

y venderlo en EE.UU. a unos US$ 30.500. Según datos del Departamento de Justicia de EE.UU., entre 545 y 707 toneladas de cocaína habrían entrado al país en 2007, lo que deja ingresos entre US$ 15.600 millones y US$ 20.300 millo-nes. Son cifras abismantes, y que están creando cada vez mayor preocupación en los países de Centroamérica.

Esta preocupación quedó plasmada en la última Cumbre de las Américas, en abril. En la oportunidad, el primer mi-nistro de Belice, Dean Barrow, resumió la preocupación con una poética metáfora: el Ca-

ribe y Centroamérica están en “el sándwich” entre América del Sur y del Norte. “Pero el lápiz de Dios no tiene goma de borrar” y por eso, los es-tados centroamericanos, al no poder cambiar su ubicación geográfica, lo que necesitan es cooperación para luchar contra el crimen internacional.

La demanda es que EE.UU. asuma su responsabilidad como mayor mercado de cocaína y ayude a estos pequeños países. La necesidad de ayuda se en-tiende al ver las cifras de PIB de los países centroamericanos: en 2008 el PIB de Guatemala, la economía más importante de la región, llegó a US$ 36.300 millones, El Salvador llegó a US$ 22.200 millones, Hon-

duras, US$ 13.800 millones y Belice, US$ 1.400 millones. Ninguno de estos países dis-pone siquiera de una mínima parte de los fondos para reali-zar una lucha contra el crimen organizado.

El problema no es nuevo, pero se ha acentuado. Desde que el presidente de México, Felipe Calderón, anunció la lucha contra los carteles de droga a fines de 2006, éstos están luchando para dividirse rutas de tránsito que anterior-mente eran bien claras. Los pasos fronterizos entre México y EE.UU. siguen siendo las “joyas de la corona”, pero las organizaciones están buscan-do nuevas rutas alternativas a través de Centroamérica.

AFP

Según datos de las autori-dades anti droga de EE.UU., entre 50 y 70 toneladas de cocaína pasaron en 2007 por Centroamérica en ruta al norte. Sin embargo, en marzo pasado el embajador estadounidense en Guatemala declaró que sólo por ese país pasan actualmen-te entre 300 y 400 toneladas al año. “Los carteles incluso estarían cerrando de noche las autopistas cercanas a la fron-tera con México para que las avionetas cargadas con drogas puedan aterrizar”, dice Tjark Marten Egenhoff, jefe de la alemana Fundación Konrad Adenauer en Guatemala. La droga es transportada luego a camionetas para cruzar la frontera.

Según el centro de estudios Stratfor de Texas, los carteles mexicanos que estarían ope-rando en Centroamérica son los de Sinaloa y del Golfo. Les atraen las estructuras estatales más débiles y corrompibles de la región, además de los potenciales aliados entre las “maras” o pandillas que operan ahí, como la “Mara Salvatru-cha” y la “Calle 18”.

Según la directora de la ONG Interpeace para Centroamérica, Ana Glenda Tager, al “Triángulo del Norte” de Centroamérica –Guatemala, Honduras y El Salvador– se le está acabando el tiempo. El crimen tiene su raíz en los problemas sociales como la pobreza, la violencia, la ca-rencia de perspectivas y las familias mal constituidas. El legado de las guerras civiles de El Salvador y Guatemala no ha podido ser contrarres-tado por los acuerdos de paz firmados en los años 90. Estos estados no tienen una política eficiente de integración social, un vacío que permite que los carteles de la droga mexicanos tengan una puerta ancha para entrar.

EE.UU¡Muchos chinos! ¡$$$$!

China

FutbolandiaJunk food, junk bonds

Allá, problema de Odebrecht

Aquí,problema de EE.UU.

Caos ypetrodólares

Acá, salida al Pacífico

Aquí, problema dePetrobras

Esto es casi mío

Tangódromo:(ofertas y

liquidaciones)

Por acá esquiamos

Zona librede aftosa

La casa del Chavo

Se inauguran embajadas

Jardínprivado

Oceano Pacífico

Río ParanáRío Amazonas

Homenaje a

Steinberg, del

New Yorker,

y a The Economist.

RODRIGO DÍAZ CARRIZO


DEBATES POLÍTICA

“¡¿Cómo nosotros vamos a crear empleo fuera de Brasil?! ¡¡Eso no es justo, tenemos que proteger

nuestra industria!!”. La declara-

ción realizada por un grupo de industriales brasileños hace 11 años sacó chispas. Iba dirigida a José Botafogo Gonçalves, el entonces ministro de Industria

y Comercio de Brasil, durante un encuentro que terminó en controversia. Hoy seguramente Botafogo se ríe de la anécdota y del cambio de escenario:

en 2008, las empresas brasi-leñas destinaron US$ 20.000 millones de inversión directa en el exterior. “Brasil tuvo que cambiar su estrategia

LA REGIÓN SEGÚN BRASILBrasil comienza a aceptar su destino de liderazgo regional en América Latina. Pero todavía busca el enfoque. Solange Monteiro y Rodrigo Lara S.


FUENTE: COMUNIDAD DE LECTORES, AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE


SE SIENTE, LULA PRESIDENTE

BIENVENIDA INFLUENCIA

¿Le gustaría que el presidente de su país fuera como el presidente Lula da Silva?

Sólo respuestas positivas.

¿Qué sensación le provoca el que Brasil aumente su infl uencia en su país?

75%

50%

25%

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0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

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PREOCUPANTE 15%

MUY NEGATIVA 02%

de crecimiento y hoy cuenta con un grupo importante de transnacionales”, dice.

Lo más interesante de eso es que dichas compañías también pasaron a mirar a Latinoamé-rica de manera distinta. Hoy buscan destinos más allá del tradicional mercado argentino, que todavía concentra la mayor parte de las inversiones y del comercio, por un tema objetivo de tamaño.

Ahora hay mucho más de todo: los brasileños no sólo compran frigoríficos en Ar-gentina y campos sojeros en Uruguay, Paraguay y Bolivia; también, minas en Perú, cam-pos petroleros en Venezuela y Argentina; plantas carboníferas y siderúrgicas en Colombia (de la mano de Gerdau con US$ 500 millones este 2009, Votorantim y MPX); y cadenas de estaciones de servicio en Chile. Eso sin olvidar que un fondo de inversiones brasileño es la viga central detrás de McDonald’s Latinoamérica y que sus empresas de tecnología ponen bandera en los mayores mercados de la región.

Si bien la tendencia se ralentizará este año, “cuando la crisis sea superada, no hay duda de que Brasil continuará siendo un jugador muy im-portante en la región”, dice Roberto Teixeira da Costa, ex-presidente del Consejo de Empresarios de América Latina (Ceal). “No por bondad, sino porque la economía brasileña lo requiere”. Hecho que, según el economista, también es resultado de una diploma-cia empresarial. “Antes, los empresarios actuaban sólo a través de la cancillería. Ahora, a pesar de no abandonar los mecanismos de presión del gobierno, ya parten a negociar

directamente”.Esa nueva mirada del em-

presariado brasileño calza con los planes gubernamen-tales de Brasil de reforzar su influencia en la región, ya que muestra la fortaleza del país no con palabras, sino desde un punto de vista muy

pragmático. “Los artífices reales de ese liderazgo son la producción, la industria. Brasil será cada vez más respetado como líder cuanto más logra ampliar mercados y vender productos, tecnología”, dice Christian Lohbauer, ex-gerente de negocios internacionales de la federación de industrias paulista (Fiesp).

Ése sería un apoyo induda-ble a la estrategia de la diplo-

macia de la administración de Lula da Silva, que se focaliza en la defensa de la integración regional, si no fuese por un detalle: que ésta es el blanco de la artillería de parte del sector privado, el cual, desde el surgimiento de los primeros problemas entre el gobierno

boliviano y Petrobras, viene cuestionando duramente la acción de la cancillería.

Y entre la visión integracio-nista y solidaria del gobierno y los argumentos de los empre-sarios, la sociedad es víctima de un particular estrabismo que le impide trascender una visión fragmentada entre tímidas experiencias personales de un viaje o partido de fútbol, y la batalla política reflejada

en los medios. “El brasileño promedio no se percibe como latinoamericano y no sabe mu-cho del resto de la región”, dice Ricardo Schiffini Dellaméa, consultor de la asociación de fomento empresarial Sebrae de Paraná. “Hay afinidad con Argentina; envidiamos a Chile, pero nos parece un modelo de desarrollo incopiable. Pero no hay una referencia clara del todo.”

SOFT POWERUno de los ingredientes in-cuestionables de un candidato a líder es el carisma, compuesto en su mayoría por el poder de inspirar. Y, en ese test, el presidente Lula tiene nota 10. Desde 2005, el mandatario es el líder latinoamericano mejor evaluado en la encuesta de Latinobarómetro. Condiciones necesarias, pero no suficientes, son tener un líder popular y el desperezarse de la economía de Brasil. Pero al mismo tiempo, todo esto coincide con la emer-gencia de los nacionalismos de izquierda de Ecuador y Venezuela, la refundación del sistema político de Bolivia, el primer movimiento de reforma en Paraguay en casi un siglo y el intento de rediseño económico de Argentina. Eso, sumado a los históricos desencuentros comerciales con México, la otra potencia regional, complica la vida de cualquiera que quiera asumir posiciones de liderazgo. Así, el resultado de la sumatoria de ambas circunstancias es percibido como estancamiento por quienes ven en Brasil una delicadeza que sería el disfraz de la irresolución.

“Brasil quiere ser líder, aunque el éxito que está te-niendo en ello es cuestionable”, dice –quien apoya el último


DEBATES POLÍTICA


REPUTACIÓN EMPRESARIA TRANSFRONTERIZA Percepción de la cultura de negocios de Brasil por ejecutivos latinoamericanos.

0% 10% 40% 60%

LAS EMPRESAS BRASILEÑAS BUSCAN RÁPIDO ENRIQUECI-MIENTO A CUALQUIER COSTO

LAS EMPRESAS BRASILEÑAS SON SOCIALMENTE RESPON-

SABLES EN LOS PAÍSES EN DONDE ENTRAN

LAS EMPRESAS BRASILEÑAS SON BUENAS COMPETIDORAS, SE AJUSTAN A LOS MERCADOS

A LOS QUE ENTRAN

LOS EJECUTIVOS BRASILEÑOS TIENEN UNA CULTURA DE

NEGOCIOS QUE SE AJUSTA AL RESTO DE LATINOAMÉRICA

9%

21%

47%

22%

2%

6%

37%

39%

16%

2%

16%

19%

54%

10%

1%

16%

20%

16%

3%

45%

MUY DE ACUERDODE ACUERDOINDIFERENTEEN DESACUERDOMUY EN DESACUERDO

enfoque– Jorge Castañeda, ex canciller de México, dedicado hoy al análisis político hemis-férico desde la Universidad de Nueva York. La razón que esgrime Castañeda, y en la que coinciden muchos analistas, es simple: Brasil no quiere ver a ningún país como enemigo o adversario, no quiere pagar los costos del liderazgo. “Y, si aspiras a ser líder, tienes que tomar partido; no puedes ser miembro del Consejo de Seguridad de la ONU si te vas a abstener en cada votación.”

En Itamaraty, como se co-noce al palacio en Brasília que hace de sede de la cancillería brasileña, se entiende que estas críticas son resultado de la incomprensión de una política exterior que, en vez de confron-tar abiertamente, prefiere la paciencia estratégica, “Brasil siempre va a privilegiar el soft power”, dice Fernando Gabeira, actual diputado del Partido Verde. Se trata de usar como fuerza de seducción políticas de cooperación económica y presencia cultural antes que las amenazas. “Pienso que a través de este tipo de política, tenemos condiciones para evitar muchas de las dificultades que surgen cuando un país crece económicamente y pasa a tener un papel más poderoso en la región”, dice el legislador.

Uno de los articuladores principales de este soft powerbrasileño es el Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES), enorme institución estatal que ha ser-vido para financiar proyectos empresariales e industriales que sustenten los intereses del país a largo plazo. Su campo de acción se ha extendido en la última década a la política internacional, impulsando la

comercio internacional es tanto o más importante. El intercambio de exportaciones e importaciones con Colombia alcanzó a US$ 3.000 millones en 2008, con México, a unos US$ 8.000 millones y con Ar-gentina, US$ 30.000 millones. Conclusión: Brasil y sus casi 190 millones de habitantes serán cada vez más importantes como origen o destino de la actividad económica de los países de la región.

MÁS ENFOQUENo obstante, todos ésos son considerados pasos recientes. Con la excepción de Argentina, país con el que tiene un histo-rial de acercamiento –y peleas comerciales–, con el resto de la región no hubo mayor planificación. “Hoy nuestros intereses son más explícitos, pero con una fórmula desor-denada”, dice Botafogo, criti-cando la opción del gobierno de querer interactuar con todo el continente.

Una señal de eso, según él, es el proceso acelerado de apertura de embajadas. Por ejemplo, en casi todos los países del Caribe, cosa que casi ningún país del mundo ha realizado. “Los intereses estarían mejor estructurados si Brasil se concentrase en el Mercosur. La política de expandir horizontalmente ese activismo, a pesar de no ser equivocado, me parece ineficaz”.

Pero si hay cierta carencia de estrategia clara dentro del gobierno, también es necesario relativizar dicha mirada neta-mente comercial. Eso porque no es para toda industria que el mercado latinoamericano luce interesante. Algunos consideran la brecha de ta-

idea de crear empresas “cam-peonas” en varias industrias. Un ejemplo reciente es el financiamiento, anunciado hace pocos días, de la central hidroeléctrica Chihuidos I, en Neuquén, la Patagonia argentina, donde la entidad aportará US$ 400 millones de los US$ 1.100 millones que costará la represa de 478 MW sobre el río Agrio. Los países más beneficiados por su acción en la última década han sido Argentina (US$ 1.550 millo-nes), República Dominicana (US$ 748 millones), Ecuador (US$ 693 millones), Venezuela (US$ 503 millones) y Chile (US$ 323 millones).

En el ámbito de forta-

lecimiento de empresas, se destacan los aportes directos en capital para fusiones como las de las alimentarias Sadia con Perdigão, para llevarlas a escala planetaria y puedan moverse sin rivales. “Lula vio con mucha admiración cómo el gobierno español empujó la creación de grandes corpora-ciones y el efecto que eso tuvo en el desarrollo empresarial”, dice un alto funcionario que trabajó en el Ministerio de Desarrollo y Planeamiento del primer mandato de Lula.

Las inversiones no son la única vía por la que las empre-sas incrementan su importancia en las economías de los países de la región. El efecto en el


DESTINO LABORALSi su empresa le ofreciera irse a trabajar a Brasil, ¿aceptaría? ¿Por qué? (sólo

respuestas afi rmativas)

0% 10% 20% 30% 40% 50%

BRASIL OFRECE GRANDES OPORTUNIDADES DE

NEGOCIOS

PROMEDIO REGIONAL

30%

38%

EXISTEN MUY BUENAS CONDICIONES PARA APRENDER Y DESA-

RROLLAR MI CARRERA

24%

32%

LOS BRASILEÑOS SON GENTE AGRADABLE

23%

30%

EN BRASIL HAY UNA BUENA CALIDAD DE VIDA

18%

28%

ARGENTINA

BOLIVIA

ECUADOR

VENEZUELA

maño e institucionalización de las compañías entre Brasil y el resto de la región como un desincentivo creciente y casi mortal. Un importante empresario, que pide reserva de identidad, lo describe de esta manera: “En su mayoría, desde el punto de vista de la profesionalidad y organización de las empresas, en términos de ambiente de negocios, el resto de los países están muy detrás de Brasil”.

Marco Stefanini, titular de Stefanini, una empresa de TI que comenzó a aventurarse en América Latina en 1996, y que acaba de inaugurar su segunda fábrica de software en México, explica que una dificultad universal en la región es “un ambiente tributario complejo”, debido al cual muchos empresarios brasileños

“no creen que vale la pena el esfuerzo” de invertir en sus vecinos. “Sienten que es mejor ir a EE.UU. de una vez”.

Desde la óptica de su em-

presa, mirando país por país, “Argentina se deterioró (res-pecto de una década atrás); Chile continúa más o menos

con el mismo perfil: estable, bien organizado, pequeño; Perú mejora como oportunidad de negocios; Venezuela, no es preciso ni hablar, es una

calamidad: con cada noticia queda peor; y Colombia es lo inverso: antiguamente estaba fuera de nuestros planes y hoy

entendemos que vale la pena invertir. Finalmente, México –en líneas generales– es una buena operación. Es el me-jor país de América Latina después de Brasil. Este año está sufriendo con la crisis, pero todos entendemos que tiene un tamaño de mercado razonable”.

A diferencia de Europa, donde siglos de odios bina-cionales, alianzas bélicas y traiciones han convertido en un objetivo explícito crear una identidad europea, en la región se dificulta mucho reconocer al “otro” como un par. “En América Latina, no tenemos muchos motivos para odiar-nos, sin embargo, no tenemos conciencia para juntarnos y mejorar la calidad de vida de nuestros pueblos. Estamos condenados por la ignoran-


DEBATES POLÍTICA

50%

50%



AMIGO DE SUS AMIGOS

ARROGANCIA BRASILEÑA

Respuestas “de acuerdo” y “muy de acuerdo”

Respuestas “de acuerdo” y “muy de acuerdo”

BRASIL ES UN PAÍS AMISTOSOS CON SUS PARES

DE LA REGIÓN

49%

61%

BRASIL ES UN PAÍS CONFIABLE

65%

74%

BRASIL ES UN PAÍS SOLIDARIO CON LOS PAÍSES

DE LAREGIÓN

46%

59%

BRASIL ES UN PAÍS ARROGANTE FRENTE A LOS

DEMÁS PAÍSES DE LA REGIÓN

65%

73%

BRASIL ES UN PAÍS CONTRO-LADOR FRENTE A LOS DEMÁS

PAÍSES DE LA REGIÓN

60%

66%

BRASIL MUESTRA PASIVIDAD Y DESINTERÉS EN LOS TEMAS DE LA REGIÓN

61%

73%

0%

0%

25%

25%

75%

75%

100%

100%

BOLIVIA

ARGENTINA

URUGUAY

CHILE / URUGUAY

BOLIVIA

ARGENTINA

La imagen de Lula da Silva y Felipe Cal-derón intercambiando las camisetas de

sus selecciones a principios del mandato del presidente mexicano recorrió toda la región. Ambos prometían que se vendrían años de acercamiento y colaboración entre las dos principales economías de América Latina. “Pero muy poco se ha avanzado”, dice un alto funcionario de la cancillería mexicana que ve el tema Brasil. “México ha estado reticente a firmar tratados co-merciales y ahora con la incertidumbre de la crisis se avanzará aún menos”.

Botafogo Gonçalves lo conceptualiza de otra manera: “Brasil y México son dos países grandes, pero son dos amurrados: no pelean, pero tampoco se besan”, dice el ex ministro. “Por eso digo que el concepto de América Latina vale poco”. Como paralelas que no se tocan, Brasil no piensa que su actuación internacional

esté condicionada por México, ni México piensa eso de Brasil.

“La zona de influencia natural de México es Centroamérica y el Caribe. Y la zona de influencia de Brasil es América del Sur”, dice Jorge Castañeda, el ex canciller mexi-cano. “Habrá países del sur como Chile que querrían estar más cerca de México, así como tampoco hay problemas cuando Brasil quiere tener actividades en esta zona. Su participación en las fuerzas de seguridad en Haití es un aporte muy grande”. El argentino Toklatián, de la Universidad de San Andrés, en Buenos Aires, está de acuerdo. “Fue un triunfo brasileño el instalar y sostener el concepto de Sudamérica por sobre el de América Latina”, dice. “Es mucho más funcional a sus intereses”.

No obstante, lo más llamativo de la campaña regional brasileña destaca en sus esfuerzos por crecer en influencia

en el área “mexicana”: las inversiones del BNDES y la poco común seguidilla de aperturas de embajadas en todos los países del Caribe de los últimos 18 meses son su mejor demostración (México sólo tiene embajadas en Jamaica, Trinidad, Santa Lucía, Guyana y Belice). “Es el gran cambio de la política brasileña en la región”, dice Roberto Texeira, el ex presidente del CEAL.

El asunto “está de alguna manera vinculado al objetivo brasileño de llegar al Consejo de Seguridad de la ONU”, se dice en fuentes cercanas a la diplomacia mexicana, que reconocen que un país 4,5 veces más grande que el suyo y con enor-mes recursos naturales tiene mucho desde donde crecer. “No va a haber conflicto”, dice el funcionario de la cancillería mexicana. “Esto no se trata de repartirse América Latina, sino de trabajar juntos”.

cia”, dice Schiffini Dellaméa, de SEBRAE. “Es absurdo: tengo un pasaporte que dice ‘Ciudadano del Mercosur’, sin embargo, no ha cambiado nada los trámites para ingresar a los países vecinos”.

ADIÓS SOVIETISMOEn cambio, un “activo” en este surgimiento de Brasil reside en que los brasileños valoran la estrategia de su país de evitar tomar acciones y decisiones que puedan hacerlo aparecer con una vocación imperial. “Brasil no tiene este ‘espíritu imperialista’ por ideología como sí lo tiene EE.UU.”, dice Schiffini Dellaméa. “Lo que hay son intereses económicos que, por cuestiones de escala, acaban por influenciar la rea-lidad de los vecinos”.

Para el analista argentino Juan Toklatián, de la Univer-sidad San Andrés, en Buenos Aires, a lo anterior se suma que “décadas atrás y hasta principios de los 90, veía a un Brasil soviético: tenía la capacidad de decir ‘no’ en temas regionales, pero muy

De hecho un embajador de un país latinoamericano en Brasília alaba la manera que Brasil ha llevado a cabo su política regional y su negativa a romper lazos con sus vecinos, menos con Venezuela. “Lula ha cumplido un rol fundamen-tal, aunque fuera del alcance de los medios, por moderar las posiciones extremas de algunos presidentes”. Ello a pesar de que Hugo Chávez ha perturbado seriamente los intereses de Brasil en algunos ámbitos específicos.

“Hay que pensar que hoy es natural que se den más conflictos, porque nuestras relaciones eran escasas y con-forme crecen dan margen a más discusiones”, dice Botafogo. ¿Estamos frente a un apogeo desordenado que, precisamente, por ello no durará? No nece-sariamente. Si Brasil mejora y potencia su sintonía fina diplomática y logra inspirar a los latinoamericanos con su prosperidad y creatividad, tal vez el siglo XXI sea “el siglo de Brasil” en el sur del Hemisferio Occidental.

poca capacidad de iniciativa y de propuesta”, dice el argentino. “Hoy Brasil es el iniciador de propuestas. Algunas fracasan.

Otras, para que prosperen va a pasar mucho tiempo, pero ya el cambio de actitud es un logro del país”.

PROMEDIO REGIONAL

PROMEDIO REGIONAL

MÉXICO, BRASIL Y LAS ÁREAS DE INFLUENCIA

Director del Instituto de Comercio Internacional de la Fundación Standard Bank y profesor de la Universidad Nacional de Tres de Febrero, en Argentina.

Félix Peña

DEBATES OPINIÓN


¿QUÉ PAÍS PUEDE TENER MAYOR POTENCIAL para aspirar a un papel protagónico y de liderazgo en el espa-cio sudamericano? Es una pregunta que cobra actualidad en un contexto regional marcado, entre otros factores, por la crisis global, el cambio de interlocutores y de enfoques en Washington, y la creciente presencia de China.

Para responder es conveniente distinguir los conceptos de relevancia, protagonismo y liderazgo. La relevancia refl eja el grado de gravitación (poder, recursos, mercado, infl uencia, prestigio) que un país tiene para defi nir la for-ma en que se encaren cuestiones importantes de la agenda regional. No se lo puede dejar de tener en cuenta al en-cararse una situación concreta, ya que se tornaría difícil articular soluciones sin su participación. El protagonismo implica que un país, especialmente si es relevante, procure tener una presencia activa en el abordaje de las cuestiones importantes. A veces, sin embargo, puede ser una pre-sencia activa más mediática que real, destinada incluso a magnifi car su relevancia. Finalmente, el liderazgo impli-ca que un país relevante que opte por ser un protagonista activo, aporte, en relación a algunas o todas las cuestiones importantes, una visión estratégica y propuestas acepta-bles para los otros países involucrados.

El liderazgo en el espacio sudamericano resultaría, en tal perspectiva, de la vocación y posibilidad que tiene un país de contribuir, con iniciativas razonables, al predo-minio de la idea de un trabajo conjunto a fi n de formular respuestas colectivas a cuestiones cruciales que hacen a la gobernabilidad regional. Se manifestará entonces en la capacidad que tenga un país con condiciones de protago-nista relevante de procurar, a tal efecto, la articulación de intereses nacionales eventualmente divergentes de países involucrados en una determinada cuestión.

Por su dimensión, Brasil puede tener mayor respon-

sabilidad e incluso potencial para infl uenciar sobre reali-dades regionales. El reconocimiento de los progresos que ha experimentado en los últimos años y el hecho que sea la principal economía sudamericana, acrecientan la per-cepción externa sobre el papel relevante que le cabe des-empeñar. Se observa, en tal sentido, una cierta tendencia a atribuirle la condición de interlocutor privilegiado, una especie de país ancla de la estabilidad regional.

Pero dados la diversidad de situaciones y de enfoques, la densidad creciente de las interacciones y el carácter multipolar del espacio sudamericano, el liderazgo regio-nal sólo podría ser la resultante del protagonismo activo de varios países relevantes. En efecto, en el complejo mosaico sudamericano, son varios los otros protagonistas relevantes con vocación de liderazgo. Y son muchas las opciones para encarar coaliciones de geometría variable funcionales al tipo de cuestión que deba abordarse.

Un fuerte desafío para Bra-sil será entonces demostrar que puede acordar iniciativas con otros protagonistas relevan-tes, como son, especialmente, por su peso propio, Argentina, Chile, Colombia, Perú y Vene-zuela. Sin una articulación de intereses entre diversos prota-gonistas relevantes, sería difí-cil imaginar el ejercicio de un liderazgo regional efi caz.

El que aspire a tener pro-tagonismo y liderazgo de al-cance sudamericano, tendrá que tener en cuenta además la gravitación de Estados Unidos y México en la región, como asimismo, la de países de la Unión Europea y, creciente-mente, la de China. En cuestio-nes importantes de la agenda sudamericana, tienen también condiciones para un protago-nismo relevante.

La gobernabilidad regional, en términos de predominio de la paz y la estabilidad política, requerirá en el futuro lograr puntos de equilibrio entre to-dos los intereses en juego. Ello implicará capacidad y voluntad de articulación. Es el gran de-

safío para cualquier país que aspire a ser percibido como protagonista con potencial de irradiar efectos de liderazgo sudamericano.

Un fuerte de-safío para Brasil será entonces demostrar que puede acordar iniciativas con otros protagonistas relevantes, como son, especialmente,Argentina, Chi-le, Colombia, Perú y Venezuela.

Protagonismo yliderazgo regional


DEBATES IMAGEN PAÍS

EL ESPEJO NO MIENTEAutoridades mexicanas planean un extreme makeover para mejorar la imagen del país, dañada por la infl uenza, la inseguridad y la crisis económica mundial. No será fácil. Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

Cancún es un destino soñado para pasar una inolvidable luna de miel.

Como la que vivirá el español Diego Budavari, quien en julio se casará en Madrid y desde allá volará a la Riviera Maya. Eso sí, no pasará por la capital mexicana, aunque allí vivan grandes amigos. “Me

da cierto respeto meterme en la ciudad con el tamaño que tiene y las historias que cuentan”, dice.

Lamentablemente, es la doble percepción que muchos tienen de México. Un país privilegiado por sus playas, ruinas arqueológicas y cul-tura. Pero, al mismo tiempo,

un lugar que hace noticia por el narcotráfico, delincuencia e inseguridad.

Por si fuera poco, desde fines del año pasado Méxi-co es una de las principales víctimas de la crisis econó-mica mundial. Y, además, es identificado como el origen de la influenza AH1N1.

¿Demasiada mala suerte para un solo país? O tal vez, ¿una buena oportunidad para ge-nerar un cambio real? Tanto autoridades como expertos en marcas coinciden en que es el momento de que México cambie su estrategia de ima-gen en el mundo. “Dicen que no hay mejor momento que

FERN

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malos tiempos para ver qué hacer uno en su vida”, dice Laurence Newell, director general de Interbrand en México.

La propagación de la influenza ha “agripado” lite-ralmente la imagen del país

y su turismo, el eslabón más maduro de su marca. Mientras algunas autoridades felicitan las medidas del presidente mexicano Felipe Calderón, la idea de un país “enfer-mo” sigue latente y es poca gente la que quiere visitarlo. “Al principio dudé un poco sobre ir a Cancún, pero al ir conociendo las cifras, no creo que haya un peligro real”, dice Budavari.

Según la Secretaría de Tu-rismo, esta epidemia podría restar US$ 4.000 millones en divisas turísticas y entre 150.000 y 250.000 empleos. Tan sólo en Cancún se estiman cancelaciones del 70% y en el Distrito Federal a fines de abril se registraba un 14,8% de ocupación. “Esperábamos al menos el 40% por la crisis

económica, pero no esto”, dice Alicia del Villar, directora de relaciones públicas del hotel Nikko en Ciudad de México.

En tanto, en la localidad turística de Los Cabos, estado de Baja California, aunque

estaban controlando la baja de turistas por la inseguridad y la crisis económica, la gripe dio un golpe aún más duro y para la primera quincena de mayo sólo alcanzaron un 26% de la ocupación.

Las autoridades ya están tomando medidas econó-micas para apoyar al país y especialmente al sector turís-tico. Entre éstas, se cuenta la disminución en un 50% en el pago de cruceros turísticos por los servicios en capitanía de puerto y por migración y un fondo de US$ 150 millones en crédito para empresas turísticas.

Incluso algunos hoteleros ofrecen tres años de vacacio-nes gratis en Cancún a los turistas que efectivamente sean afectados por la influen-

za y en el Distrito Federal ya se organizan diferentes eventos de promoción. Parte del sector empresarial cree que las campañas han sido demasiado lentas; sin embar-go, tanto en la CPT como en Pro México, el organismo de

promoción del país, afirman que es mejor esperar a que se frene la alerta sanitaria. “Te-nemos un ‘cuarto de guerra’ donde vamos midiendo las reacciones de los países y el daño en la percepción de la imagen”, explica Bruno Fe-rrari, director de Pro México. “Lo tenemos mapeado para ver las principales áreas con problemas como turismo o agroalimentarias”.

Actuar con cautela es im-portante porque finalmente el turismo es un sector maduro en México y la crisis provoca-da por la influenza humana es algo temporal que va a pasar. Lo importante es tomar esto como “excusa” para mejorar la imagen país más allá del concepto de sol y playa. “México tiene un lado bue-

no y otro malo”, dice David Lightle, de la consultora Ici Marcom en Estados Unidos, quien ha trabajado con casos de marca país como Colombia y Taiwán. “En el lado bueno tiene turismo con lugares como Cancún y Acapulco y

lo están haciendo bien, pero en el lado malo tiene corrup-ción, problemas con drogas y la inmigración”.

Eso sí, según Lightle, el promedio de los viajeros no ve el lado “malo” de México como un problema real cuan-do desean visitar el país, pero “sí podría serlo para el mundo de los negocios”, enfatiza. Gustavo Koniszcser, direc-tor general de Futurebrand para el Cono Sur, también confía en las bondades del país. “México tiene más de 100 millones de habitantes, está ubicado en el Hemisferio Norte y con una historia cul-tural riquísima, con recursos naturales y turísticos”, dice. “Hay que encontrar un con-cepto que ayude a posicio-narse entre los mejores países

Simon Anholt Reino Unido.“La reputación no puede ser construida, sólo puede ser ganada”.

A pesar de las medidas para el sector turístico, y otras que el gobierno mexicano ha divulgado para con-trarrestar los efectos de la influenza en la economía, eso no ha evitado que muchos bancos de inversión y centros de estudios sigan bajando sus perspectivas de contracción económica para México.

Gildo SeisdedosInstituto Empresa, Es-paña.“México debe identificar su proceso de regeneración con el marketing de la ciu-dad. El modelo ‘sol y playa’ está en retroceso”.

Laurence Newell,Interbrand, México.“Hay que ser competitivo en todos los temas, ade-más del turismo, porque estamos en un entorno global”.

La voz de los expertos:

Carlos SequeiraIncae, Nicaragua.“Dar el mensaje equivo-cado o dar uno que no sea creíble puede más bien aumentar el problema en vez de mejorarlo”.

David LightleEstados Unidos.“México debe encontrar un nuevo enfoque, acompaña-do con realidad y orientar su marca también hacia los negocios”.


país seguro no sería creíble y no lo aconsejaría. Hay que dejar que las aguas vuelvan a su nivel y entonces sí hacer una campaña”.

EL APOYO DE OBAMADonde sí hay resultados evidentes a nivel de ima-gen es con las autoridades estadounidenses, lideradas por el presidente Obama, en particular luego que el gobier-no de ese país reconociera su parte de la responsabilidad en la violencia por el narcotrá-fico. “Tengo la impresión de que hay dos visiones distintas sobre México”, dice Andrew Selee, director del Instituto México en el Wilson Center of Washington. “Una es que es un gobierno responsable que ha sabido manejar una triple crisis: inseguridad, económica y la influenza y que ha ma-durado con la democracia y el crecimiento de los últimos años y que es un socio con el cual gusta estar”, dice Selee. “Y hay otra narrativa que es la de un país que está cayendo, cuya economía está mal y está podrido por el narcotráfico y

una infección que está saliendo al mundo, así que es mejor distanciarse”.

¿Cuál gana? “Es proba-ble que esto cambie en tres o seis meses, pero por ahora la mayoría percibe a México como un socio estratégico”, dice Selee. En Pro México también confían en esto. “Una de las razones para creer en México es la lucha contra el crimen organizado y eso nos ha generado inversión tam-bién de la Unión Europea, que se siente muy segura”, dice Ferrari.

Para el académico de la Universidad Iberoamericana Erick Fernández, se trata de “una operación quirúrgica al decir que ‘el problema es de los dos’” respecto a la inse-guridad en la frontera y el narcotráfico. Eso sí, agrega, es importante que esta per-cepción pase ahora desde las instituciones de Washington a la ciudadanía, quienes por más que Obama apoye las medidas de Calderón, probablemente no vuelvan pronto a visitar las ciudades fronterizas.

COLOMBIA ES PASIÓNMientras tanto, al sur de México hay un ejemplo que muchos recomiendan seguir: Colombia, un país con más de 20 años de guerrilla y narcotráfico y que tuvo que comenzar de cero para crear un concepto de marca que les permitiera mejorar en tres puntos: exportaciones, turis-mo e inversiones. Hicieron un análisis interno y decidieron partir por “generar confianza en los mismos colombianos”, explica Enrique Stellabatti,

director de ProExport en México, oficina de promoción comercial de Colombia. Así, en agosto de 2005 nació el concepto actual: “Colombia es pasión”. Un lema en que los colombianos creen, apo-yan y difunden tanto dentro como fuera de sus tierras. “Colombia estaba peor que México, porque no tenía nada y no porque Colombia cerrara las puertas sino que la percep-ción la cerró”, dice Lightle, quien asesoró a este país en la creación de su marca.

Con una buena promoción

y una creciente estabilidad política y socioeconómica llegaron los buenos resulta-dos. Entre 2002 (año en que se comenzó a trabajar en la imagen país) y 2008, las exportaciones crecieron un 214%, la inversión extranjera directa aumentó un 395% y el turismo se incrementó en un 120%. “Ha habido un proceso de regeneración urbana y Bogotá está lan-zando el mensaje que se está recuperando la ciudad para la vida”, opina el español Gildo Seisdedos, director de la cátedra de Madrid Global del Instituto de Empresa. “Los procesos de imagen país suelen ser largos y no depende de lo que se comu-nique, sino de lo que la gente percibe y a la gente le gusta que el branding (marca) vaya acompañado de contenido”. Según Seisdedos, otro buen ejemplo de esto es São Pau-lo, una urbe de la dimensión de Ciudad de México, pero que ha logrado posicionarse internacionalmente como un centro financiero.

Todo indica que la tarea de

México es entonces encontrar un concepto que vaya más allá del turismo, que los diferencie y los vuelva competitivos. Las playas, el sol, la comida, las ruinas…todas esas bellezas existen y ya se explotan. El desafío, entonces, es generar lo nuevo, encontrar esa “pa-sión” de los colombianos o el “centro financiero” de São Paulo. Y, por supuesto, que los problemas disminuyan. Como dicen los expertos, no basta con generar un lindo eslogan, sino mostrar hechos reales.

DEBATES IMAGEN PAÍS

Colombia tiene mucho que enseñar a México sobre cómo cambiar la imagen.

del mundo, encontrar en qué son buenos y entender que finalmente las marcas son percepciones”.

Para el asesor de imagen inglés Simon Anholt, en tanto, el problema que sufre México es bastante similar al resto de América Latina. “En el resto del mundo se tiene una imagen ‘latina’ más general, la cual generalmen-te mezcla todo lo que ellos han escuchado de los países al sur de Estados Unidos”, dice. “Las percepciones de inseguridad e inestabilidad son, desafortunadamente, un componente común de esta imagen. Sin embargo, en el lado positivo, tiene asociaciones más ‘tropica-les’ de entretención, música, colores y folclor”. En el caso particular de México, según Anholt, el país tiene la gran ventaja de ser “promovido” indirectamente por Estados Unidos. “Dos ejemplos de esto son la música y la co-cina, que son mundialmente famosas aunque ambas sean ‘interpretadas’ y reempaca-das al estilo de EE.UU.”, agrega.

Lo importante, dice An-holt, es que luego que México vuelva a la normalidad debe invertir en tener un turismo de clase mundial y en promoción para que la mayor cantidad de gente posible visite el país y lo disfrute completamente. “Olvídense de la marca país si ésta realmente no existe, los eslóganes y logos pueden atraer turistas, pero no cam-biarán la imagen del país”, dice Anholt. “Sólo una visión estratégica de largo plazo, clara y visionaria podrá ha-cer que gradualmente el país gane una mejor reputación”. Carlos Sequeira, de Incae en Nicaragua, coincide. “Pre-tender posicionar a México en este momento como un


DEBATES ECONOMÍA

NO TODO LO QUE BRILLA ES OROPerú ostenta las mejores proyecciones de crecimiento de PIB en la región este año; no obstante, también será la economía que más se frenará.Fernando Chevarría León, Lima

Alan García debe convencer que 3,5% de crecimiento no es poco.

El 5 de abril de 1992, cuan-do el entonces presidente peruano Alberto Fujimori

decidió realizar su autogolpe, su joven ministro de Economía, Carlos Boloña Behr, neolibe-ral hasta el tuétano, pensó en renunciar. No obstante, según confesó años después, se dio cuenta que de el autogolpe era la oportunidad perfecta para acelerar la puesta en práctica de su programa, el cual era muy criticado por la oposición peruana debido a que causaría mucho desempleo y quiebra

de empresas. De hecho, eso ocurrió, pero Perú tomó otro rumbo económico.

“Veinte años atrás, Perú era el patito feo de la región con un mercado muy regulado y cerrado. Hicimos todo mal. Pero en los 90, a partir de las reformas estructurales, se li-beralizó todo”, dice Fernando Zavala, ex ministro de Econo-mía del gobierno de Alejandro Toledo. “Hubo mucho énfasis en balances macroeconómi-cos, manejo adecuado de los recursos y apertura comercial.

Allí se sentaron las bases del crecimiento económico perua-no de los últimos años”. Un crecimiento que entre 2004 y 2008 fue de 7% en promedio y que para este año sería de 3,5%, según proyecciones del actual ministro de Economía y Finanzas peruano, Luis Carranza. Cifra envidiada y lejana por los demás países de la región los que estiman crecimientos en muchos casos de cero para abajo.

“De los 90 en adelante el mérito fue, por primera vez en

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la historia peruana, mantener una política económica con-tinua a pesar de los cambios de gobierno en los últimos 17 años”, dice Guillermo Arbe, jefe del departamento de es-tudios de Scotiabank en Perú. “En los 90, lo que diferenció a Perú de otros países de la región fue que la mayoría de ellos no tenía apertura comer-cial y aplicaban subsidios”, agrega Fernando Zavala.

Para César Peñaranda, di-rector del Instituto de Econo-mía y Desarrollo Empresarial de la Cámara de Comercio de Lima, mantener los fundamen-tos económicos acompañados de políticas monetaria y fis-cal adecuadas, permiten que hoy en Perú todavía se hable de crecimiento. “La política fiscal se manejó bien porque se buscó el superávit, lo cual ha permitido tener un fondo de estímulo económico de casi US$ 2.000 millones que permite resistir con mayor solidez los embates de la crisis económica”, dice.

Tales fundamentos, cuya cereza en la torta fueron los tratados de libre comercio con EE.UU. y China, y el grado de inversión obtenido en 2008, hicieron que Perú volara en los últimos años, económicamente hablando, como un Boeing 747. Según el ex ministro Fernando Zavala el crecimiento peruano de los últimos años se basa en cuatro pilares: inversión privada, consumo interno, exportacio-nes e inversión pública. “Son los cuatro motores que en los últimos años se han venido utilizando de forma indistinta y que te permiten sostener el avión”, dice Zavala. “Hoy, los motores de la inversión privada y la demanda externa se han apagado, pero los otros dos (consumo interno e inversión pública) están funcionando muy bien, lo que permite que


DEBATES ECONOMÍA

Perú siga creciendo”. Para Hugo Santa María,

socio de Apoyo Consultoría, parte del crecimiento espera-do este año se debe a que la crisis encontró al Perú bien parado. “Aquí no se habla de crisis bancaria, se prevé que la inversión pública aumente y hay inversión privada que venía desde 2008 y que no parará”, dice. “Además el sec-tor privado está recobrando la confianza y está con proyectos en mano”.

Asimismo, el socio de Apoyo Consultoría confía en que el consumo interno sea la luz en medio de las tinieblas. “En Perú sólo hay 100.000 créditos hipotecarios otorgados, el retail modernorecién empieza, hay mucho mercado por desarrollar”, dice. “Por ello creo que cuando el mundo se recupere, Perú va a estar otra vez dos o tres puntos porcentuales por encima del crecimiento promedio”.

Guillermo Arbe, de Scotia-bank, dice que es posible que Perú registre un crecimiento tope de su PIB de 4% este año. “Estamos viendo que la inversión pública y las aso-ciaciones público-privadas están avanzando. Ello, sumado al incremento del consumo interno, nos va a llevar a que el crecimiento sea positivo”, dice. Asimismo confía en que regiones como China tengan un buen desempeño este año, lo cual hará que los precios de los minerales suban, por ejemplo, lo que ayudará a que Perú tenga un buen segundo semestre.

EL QUE MÁS CAEPero si bien Perú será uno de los pocos países que el FMI estima que crecerán en el mundo (3,5% en 2009 y 4,5% en 2010), también será uno de los con mayor desaceleración económica, puesto que el

crecimiento de su PIB caerá casi siete puntos porcentuales (ver tabla) y eso podría oca-sionarle problemas sociales nada pequeños. Y es que si bien las tasas de crecimiento del PIB entre 2001 y 2006 de entre 4,5% y 5% fueron buenas, no fueron suficientes para reducir el desempleo y la pobreza. “Entre 2006 y 2008 el promedio de crecimiento fue de 8,5%, que es lo que Perú necesita para resolver esos problemas”, dice César Peñaranda, de la CCL. “Crecer 3% es insuficiente para un país con 40% de su población en pobreza y el 16% en pobreza extrema. Puede haber conflic-tos sociales”.

“Si llegamos a crecer a 3% va a ser el mayor creci-miento de lejos de América Latina, porque Chile está en cero, Colombia está en cero, Brasil está de cero para abajo, México en -2% y Argentina también está en negativo”, dice el economista Pedro Pa-blo Kuczynski. No obstante, reconoce que será difícil que la población asimile pasar de un crecimiento de 9,8% en 2008 a 3% en 2009. “Aquí el reto es poner la máquina del Plan de Estímulo Económico (PEE) a caminar y tomar medidas de emergencia, no financieras sino administrativas, porque el aparato del Estado es exce-sivamente lento”, dice.

Y es que si bien el avión peruano sigue volando, el hecho de que dos de sus motores (exportaciones e inversión privada) estén apa-gados merma la potencia del mismo, ya que la inversión privada fue decisiva para la bonanza económica peruana de los últimos años, creciendo desde 2006 a un ritmo supe-rior al 20% (en 2008 alcanzó los 25 puntos). No obstante, según Apoyo Consultoría, este año caerá 1,5%. “El PIB

peruano creció 60% desde el año 2000 –pasó de representar US$ 52.000 millones ese año a US$ 130.000 en 2008– y gran parte de ese aumento se debe a la inversión privada. Su caída en 2009 explica en gran parte la desaceleración actual del crecimiento del PIB peruano”, dice Santa María, de Apoyo. En cuanto a las exportaciones, la situación es peor, pues han caído 30% en lo que va del año, situación que ha afectado principalmente a los sectores textil y agroexportador.

A PASO DE PROCESIÓN Pero el 3,5% de crecimiento del PIB proyectado por el Ministerio de Economía y Finanzas para este año no está asegurado. Por lo menos la mitad de dicha cifra depende del éxito del Plan de Estímulo Económico planteado por el gobierno hace unos meses para paliar la crisis. “Se llegará a 3% siempre y cuando el go-bierno ejecute su presupues-to y el PEE de acuerdo a lo proyectado”, dice Peñaranda, de la CCL. “Si ejecuta sólo el 50%, el crecimiento del PIB en 2009 podría ser inferior a 2%”, apunta.

Lamentablemente, la ejecu-ción del PEE es lenta. Claudia Cooper, directora general de Asuntos Económicos del MEF, reconoce que el PEE va a paso de procesión. “En ejecución estamos yendo más o menos. Estamos alrededor de 16% a nivel nacional, 12% a nivel regional y 15% a nivel de gobiernos locales”, admite y agrega que a mediados de mayo se han ejecutado sólo unos US$ 390 millones de los US$ 2.500 millones pro-yectados. No obstante, la funcionaria confía en que la ejecución del plan se acelere en el segundo semestre.

“El problema de Perú no es de recursos, sino de efi-

ciencia. Hay que gastar bien y rápido”, dice Peñaranda, de la CCL. “China también creció 10% en 2008, pero sólo caerá y se desacelerará cuatro puntos porcentuales este año. Eso es porque, a diferencia de Perú, invirtió en productividad, la cual le aporta puntos a su PIB. Perú tiene que pensar en mejorar en ese sentido y los primeros pasos para ello son eliminar la burocracia e invertir en infraestructura”.

En opinión del economista Kurt Burneo, ex director del Banco Central, para lograr que el PEE avance es indis-pensable revisar la ley de contrataciones y adquisiciones del Estado para acortar, por ejemplo, el plazo que implica actualmente una licitación, la cual desde su convocatoria hasta la aprobación implica 76 días útiles, siempre y cuando no haya impugnaciones de por medio. “Plazos menores podrían impulsar más y en menos tiempo el gasto pú-blico”, dice.

Como puede verse, si bien el panorama económico perua-no pinta positivo para este año, la meta del 3,5% depende en gran medida de la ejecución del PEE implementado por el ejecutivo. El reto es agili-zar, destrabar y gastar bien. A fines de año se verán los resultados.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), Perú. Variación % Anual

* Cifra proyectada por el Ministerio de Economía y Finanzas, Perú

1999 0,9

2000 3,0

2001 0,2

2002 5,0

2003 4,0

2004 5,1

2005 6,7

2006 7,6

2007 9,0

2008 9,8

2009 * 3,5

Producto interno bruto: 1999-2009EL PERÚ EN CIFRAS


DEBATES SALUD

PESTES CRÓNICAS

La huida multiplica el contagio

EL MIEDO Y EL CONTAGIO

FUENTE: OMS, 2009

Tasa de incidencia estimada por país, 2007TUBERCULOSIS NOW

Temer es humano. Pero pocos temen a las enfermedades más amenazantes de la región. Soledad Gómez

100.0%

90.0%

80.0%

70.0%

60.0%

50.0%

40.0%

30.0%

20.0%

10.0%

0.0%Todos

ignoranTodos se refugian

90 Se refugia/10 huyen

% In

fect

ado

Incidencia epidemia

NÚMERO DE CASOS NUEVOS (TODO TIPO) POR

100.000 HABITANTES

0-24

25-49

50-99

100-299

La influenza no es una amenaza nueva. Desde hace mucho tiempo está

considerada entre las 10 prin-cipales causas de muerte en muchos de los países ameri-canos. Ya en 2002, y sólo en el área del Cono Sur, la influenza y neumonía tenían una tasa de mortalidad que alcanzaba el 3,2% de las infecciones reportadas, lo que ayudó a dar urgencia a las campañas de vacunación contra la influenza estacional. Pero no es la amenaza más grande que hemos visto en estos lados. Mientras hasta ahora, la llamada gripe porcina ha matado a 66 de los 2.893 casos confirmados en México, la tuberculosis (TB) mata anualmente a 50.000 per-sonas en América Latina. Sólo en Brasil, la tasa de incidencia es de 48 casos por cada100.000 habitantes, lo que equivale a unos 92.000 contagios nuevos cada año. Otras enfermedades como el dengue han brotado con cada vez más fuerza y son pocos los países donde no llega la amenaza.

FUENTE: THE BROOKINGS INSTITUTION

Modelo de contagio según comportamiento de la población.

1.000

800

600

400

200

50 100 150 200 250 300

Número de personas

Time

SuceptiblesSe refugiaContagio

Total en US$ millones20

06

2007

2008

2009

FUENTE: OMS

...Y SE PAGACosto de combatir la TB

1.200

1.000

800

600

400

200

CONTINENTE AMERICANO

TODO EL MUNDO

se necesitan para combatir la TB en la

región.

US$ 300 millones

personas contraen tuberculosis cada año

en A. Latina.

350.000

FUENTE: THE BROOKINGS INSTITUTIONThe Brookings Institute y la

Johns Hopkins University, crearon un modelo que

mide el efecto del miedo en la duración, e incidencia de una epidemia. Las personas cambian su conducta para evitar el conta-gio, se refugian, o huyen del foco epidémico al percibir la amenza. Inicialmente, los suceptibles se refugian al percibir la amenaza, pero retornan a la exposición al notar el debilitamiento de la enfermedad. Sin embargo, esta acción prematura suele producir una segunda oleada de contagios como muestra la curva azul. Cuando algunos agentes, además, huyen, la infección aumenta su incidencia al generar nuevos focos de contagio.


DEBATES SALUD

Evolución del dengue y la fi ebre hemorrágica en las Américas.

¡PICAN, PICAN LOS MOSQUITOS!

FUENTE: REPORTE DE LOS PAÍSES A OPS/OMS

800.000

600.000Nº D

E CAS

OS

MIL

ES D

E MIL

LONE

S DE

US$

400.000

200.000

1980 1986 1988 1990 1996 1998 2000 2006 2008

0

DÉCADA DEL 70 DÉCADA DEL 80DÉCADA DEL 90

HASTA 2008

1.200.000

1.000.000

1982 1984 1992 1994 2002 2004

Los Objetivos del Mi-lenio proponen reducir los casos de malaria a

la mitad en 2015

1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005

FUENTE: OMS GLOBAL TB CONTROL, 2009

TB O, NO TBTendencia de la incidencia de todas las formas de tuberculosis en la región

60

50

40

30

20

10

0

Toda la RegiónLatinoamérica y el Caribe

Tasa

(por

100.

000 h

abita

ntes

)

costará la lucha contra la malaria en 2009 y US$ 261 millones en

2010.

US$ 227 millones

FUENTE: OMS

EL MOSQUITO PASA LA CUENTACostos de combatir la malaria

8

6

4

2

02009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Peak costo-US$ 6.200 millones

ÁfricaAsia-Pacífi coAméricasM. Oriente y Eurasia


DEBATES SALUD

FUENTE: OPS

¿AL 2015 CON LA MITAD DE VIH/SIDA?Las metas del milenio, de las Naciones Unidas proponen frenar el VIH/SIDA

FUENTE: OMS

MAL DE MILLONE$Presupuesto de la lucha contra el VIH/SIDA en América Latina

Tasa de prevalencia (%) de cambio 2001-2005

Tasa de prevalencia (%) de VIH/SIDA en personas de 15-49 años, A. Latina y el Caribe- 2005

0 -50 30-10 70-30 5010 90-40 400 80-20 60202 134

HaitíBahamas

Trinidad y TobagoBelice

GuayanaSurinameJamaica

BarbadosHonduras

Rep. DominicanaPanamá

GuatemalaEl SalvadorVenezuela

PerúColombiaArgentina

América Latina y el CaribeUruguay

BrasilEcuador

Costa RicaChile

NicaraguaCuba

Bolivia

FUENTE: OPS

ENFERMEDAD DE LA POBREZALos casos notifi cados de difteria han tendido al aumento

Rep. Dominicana

Haití

Demás países

FUENTE: OMS

¡NO SE OLVIDEN DE NOSOTROS!Incidencia de enfermedades tropicales “olvidadas”

Enfermedad % Pob. Afectada Total de casos (año 2005)

CHAGAS 3,20% 18 millones

TRICHORIASIS 17,60% 76 millones

ASCARIASIS 14,60% 82 millones

LEPRA N.D. 86.652

300

250

200

150

100

50

0

1999

2000

2001 2002

Año

2003 2004 2005

Núm

ero d

e cas

os

1999 2001 2002 2003 2004 2005

La falta de higiene y acceso a servicios sanitarios contribuye a la proliferación de

estos males.

País Total informado de gasto nacional e internacional (en US$ millones) % PIB Total para prevención (US$ millones) % del gasto en prevención sobre gasto

total en VIH/SIDAARGENTINA 149,5 0,06% 24,9 17%BOLIVIA 3,2 0,02% 1,3 39%BRASIL 565,2 0,04% 34,2 6%CHILE 54,1 0,04% 9,5 18%COLOMBIA 97,6 0,06% 34,7 35%CUBA 41,9 0,08% 6,4 15%ECUADOR 7,5 0,02% 2,4 32%EL SALVADOR 33,1 0,12% 9,7 29%HAITÍ 70,3 1,21% 12,6 18%HONDURAS 14,4 0,12% 6,2 43%MÉXICO 176,1 0,02% 40,7 23%PARAGUAY 2,3 0,02% 0,8 34%PERÚ 28,0 0,03% 9,1 32%REPÚBLICA DOMINICANA 13,7 0,03% 4,1 30%


Directora, Centro de Política Hemisférica, Universidad de Miami.

Susan Kaufman Purcell

DEBATES 5a COLUMNA

LA CONTRACCIÓN ECONÓMICA MUNDIAL ha sus-citado dudas respecto de la relevancia del capitalismo a la usanza norteamericana para los países en desarrollo y la capacidad de China de liderar la recuperación mundial si Estados Unidos no puede. Las formas en que los países de América Latina respondan a estas preguntas tendrán impor-tantes implicancias para su potencial de desarrollo.

El debate sobre la relevancia del capitalismo estadouni-dense surgió en la última cumbre del G20 en abril. El pre-sidente Obama presionó a los líderes de Europa Occidental para que sigan el ejemplo de Estados Unidos e implementen enormes paquetes de estímulo económico. Los europeos respondieron que no. Argumentaban que sus sistemas capi-talistas proveían mejores benefi cios económicos y sociales a sus ciudadanos, por lo que estímulos económicos grandes no eran necesarios. Entre estos benefi cios están seguros de desempleo más generosos y de mayor duración, benefi cios para la jubilación y la salud. En el sistema capitalista es-tadounidense, millones de trabajadores no pueden cubrir sus gastos médicos o no cuentan con seguros de salud. Sus seguros de desempleo sólo duran unos pocos meses y sus ahorros para el retiro son insufi cientes.

Muchos analistas que han comparado ambos sistemas han concluido que el europeo es claramente superior en tiempos de crisis como el actual. Por otro lado, también han concluido que el capitalismo más paternalista de Europa seguramente incidirá en que tome más tiempo para una re-cuperación, ya que ha habido menor sensación de urgencia en el Viejo Continente por implementar medidas novedosas que puedan impulsar sus economías.

Esta conclusión es muy relevante para el debate en Amé-rica Latina sobre el papel del Estado en la economía. En las décadas de los 60 y 70 del siglo pasado, los países latinoa-mericanos estaban a favor de un Estado grande que impulsa-ra la industrialización por medio de la sustitución de impor-taciones. Después de la crisis de deuda de los 80, el péndulo se movió en la dirección contraria. Se redujo el papel del Estado en la economía y América Latina se movió hacia las economías de mercado que otorgaban mayor importancia a

Buscando el equilibrio apropiado

la inversión privada interna y externa.Hoy, en momentos que América Latina recibe los gol-

pes de la crisis económica en Estados Unidos y el resto del mundo, la región nuevamente está considerando cuál tipo de capitalismo se adapta mejor a sus necesidades de desarrollo. Esta vez, sin embargo, no hay consenso. Algunos países, como Venezuela, creen que el socialismo es la solución. No obstante, la mayoría de los países siguen comprometidos con estrategias de desarrollo orientadas al mercado, aunque tienden a favorecer el modelo europeo, hasta el grado que se lo permitan sus recursos. Para estos países, el desafío está en encontrar el equilibrio apropiado entre los sectores públicos y privados, en vez de elegir entre ellos.

El tema de si China podrá encabezar una recuperación global también es relevante para las opciones de desarrollo. Si el enorme programa de estímulo de China logra hacer volver al país a sus tasas de crecimiento previas a la crisis, la demanda de ese país por la energía, minerales y produc-tos agrícolas latinoamericanos permitirá a Sudamérica en particular continuar su dependencia de las exportaciones

de commodities. Sin embargo, la estrategia de desarrollo de China previa a la crisis reque-ría altos niveles de consumo en Estados Unidos. Parece poco probable que el consumidor estadounidense volverá a com-portarse de tal forma después de la crisis. Por lo tanto, China puede tener que reestructurar su economía para incrementar el tamaño de su mercado domésti-co. Esto tomará tiempo.

Una decisión de este tipo en China tendrá importantes implicancias para América Latina. Si no puede depender de una reactivación de las exporta-ciones de commodities a China, la región deberá considerar expandir sus mercados internos, lo cual requerirá enormes inversiones en educación e infraestructura, y la creación de empleos y redes de protección social. Y si el ritmo de recuperación de la economía mundial es lento, deberá en-caminarse a una mayor integración regional, la que incluirá reducir las barreras a la inversión y el comercio, armonizar los marcos regulatorios y eliminar muchos de los obstáculos a una mayor competitividad, productividad y efi ciencia.

Aunque la posibilidad de que la economía mundial se recupere pronto existe, sigue siendo extremadamente baja. Y después de la recuperación, es muy difícil que EE.UU. vuelva a su forma de vida de alto gasto y pocos ahorros. Las economías comprometidas con mercados abiertos deberían aprovechar la actual contracción para rebalancear su rela-ción entre los sectores públicos y privados para cumplir con sus metas de desarrollo, y al mismo tiempo potenciar sus mercados internos. Los países con modelos socialistas en-frentarán aún más retos.

Si China no despega, América Latina deberá potenciar sus mercados internos.


Ricardo Jungmann D.

FINANZAS OPINIÓN

Director Centro de Libre Competencia, P. Universidad Católica de Chile

AUN EN TIEMPOS DE CRISIS, son muy pocos los que se atreverían a cuestionar los benefi cios que ha conllevado el proceso de globalización mundial. Sin embargo, hay un efecto directo que no ha sido sufi cientemente debatido y que dice relación con las crecientes concentraciones de mercado que están enfrentando varios países de nuestra región.

Si bien el hecho que un mercado esté concentrado no es negativo, ni sancionable en sí mismo (ya que puede obede-cer a motivos de efi ciencia), la doctrina y jurisprudencia más relevante reconocen que, cuando la concentración va acom-pañada de barreras de entrada, puede derivar en un aumento considerable de riesgo de formación de carteles, o bien, de conductas abusivas por parte de quienes detentan una posi-ción de dominio.

Para enfrentar estos riesgos se requieren sólidas legis-laciones antitrust, de manera de resguardar y fomentar la competencia en los mercados. La realidad de los países la-tinoamericanos resalta preocupante: enormes diferencias en el desarrollo legislativo entre unos y otros. Así, mientras en algunos sencillamente no existe norma alguna en la materia, en otros existen organismos especializados que funcionan con éxito desde hace décadas.

Los desafíos, por lo mismo, son diferentes. Por una parte, nos encontramos con países centroamericanos (a excepción de Costa Rica) y algunos sudamericanos en los cuales se hace necesario implementar legislaciones adecuadas de libre competencia –como Guatemala- o bien, solucionar los obs-táculos que les impiden una aplicación más efi ciente de su reciente normativa vigente, como en El Salvador, donde si bien existe una superintendencia especializada, sus resulta-dos se han visto afectados por la cantidad de recursos judi-ciales que suspenden o retrasan sus resoluciones.

Por otra parte, nos encontramos con una mayoría de paí-ses sudamericanos (como Argentina, Brasil, Chile, Colom-bia, Perú, entre otros) que pueden mostrar con satisfacción legislaciones más avanzadas y organismos especializados.

Por lo mismo, los desafíos para estos países son otros, y

Latinoamérica y sus desafíos en librecompetencia

cuya discusión se debería centrar en, al menos, dos temas: primero, y a la par de lo que ha ocurrido en Estados Unidos y la Unión Europea, se hace necesario implementar o afi an-zar sistemas que permitan descubrir y sancionar carteles, dadas las graves consecuencias que estas conductas impli-can para cualquier economía.

En este sentido, se debe analizar y discutir respecto de la necesidad de contar con programas de clemencia, en que se exime de multa a la empresa que, formando parte de un cartel, entrega información relevante que permite desbaratar al mismo y castigar a sus miembros (en Brasil y México ya se han implementado estos programas, aunque no con pocas difi cultades, y en Chile, actualmente, se discute su aproba-ción por el Poder Legislativo). En segundo lugar, junto con avanzar en la detección de conductas anticompetitivas, se advierte la necesidad de contar con instituciones autóno-mas, cuyas decisiones no puedan ser infl uenciadas por los gobiernos de turno. A este respecto, en varios países de la región es un hecho evidente la relación de dependencia que existe entre el Poder Ejecutivo y los órganos encargados de investigar y sancionar las conductas anticompetitivas. Por lo mismo, si queremos despejar toda duda respecto a la objeti-vidad y profesionalismo de estos órganos, se les debe dotar de verdadera autonomía, al menos, respecto a la facultad

de aplicar sanciones y medidas correctivas, como asimismo, en cuanto a la decisión de aceptar o rechazar procesos de fusiones entre empresas.

Finalmente, cabe efectuar una prevención a todas las empresas, especialmente a aquellas que participan en mercados concen-trados. En los últimos años se puede apreciar que en Latino-américa se han ido creando y dotando de nuevas facultades a los organismos antimonopolios,

lo cual también supondrá un aumento respecto del número de empresas investigadas y sancionadas. ¿Qué pueden hacer las empresas para hacer frente a este nuevo escenario? Mu-cho. Por de pronto, los directorios deberían preocuparse de desarrollar programas de compliance, mediante los cuales se capacite a sus ejecutivos en libre competencia, de manera de conocer y detectar las prácticas comerciales habituales en sus propias compañías que pudieran ser consideradas como conductas anticompetitivas. Asimismo, debieran dictarse códigos de ética para todos sus trabajadores y, fi nalmente, contratar auditorías especializadas para la revisión de sus contratos y de las cláusulas que éstos contienen.

Así se reduciría signifi cativamente el riesgo de enfrentar elevadas multas que puedan afectar seriamente sus resulta-dos y, tal vez, lo más importante, de ver expuesto el nombre y prestigio de la empresa.

Los órganos antimonopolios de los países deben tener total autonomía.


FINANZAS DIVERSIFICACIÓN

INVERSIONISTASIRRACIONALESEl más complicado obstáculo para diversifi car nuestro portafolio fi nanciero es nuestro propio cerebro. Eduardo Thomson

“Era la sensación de comprar un boleto de lotería, pero sabiendo que vas a ganar.

Todo subía y subía”, comenta

Federica Bolelli, una mujer chilena de 60 años, quien co-menzó a invertir en acciones de la bolsa local hace pocos

años. “En poco tiempo gané suficiente como para pagarles a mis tres sobrinas, sus esposos e hijos, un viaje a un resort en AM

ERIC

AECO

NO

MÍA

República Dominicana”. Después llegó el golpe del

2008. Los mercados caye-ron. Federica no se movió de su escritorio. “Hice algunas ventas, pero me quedé con algunas otras. En algún mo-mento se recuperarán. De lo que sí estoy segura es que no habrá viajes por un tiempo”, dice riendo.

La actitud de Federica en ambos escenarios ha sido tema de estudios del conduc-

tualismo financiero, un campo naciente

de investigación y que combi-na sicología,

sociología con finanzas. El pri-

mer párrafo es un ejemplo de sobreconfianza en el mercado, o lo que tam-bién se podría catalogar como conducta de rebaño. Todo el mundo ganaba con las accio-nes, así que, a pesar de estar relativamente cerca de la edad de retiro, prefirió apostar ya que “no había cómo perder”. En el segundo, Federica pre-fiere mantener en su cartera de inversiones acciones que claramente le han reportado

pérdidas, porque así no tiene que admitir que tomó una

mala decisión de inversión. Es lo que los expertos del conductua-lismo finan-ciero conocen

como “disonancia cognitiva financiera”. O sea, intentar justificar o racionalizar las decisiones propias para así reducir los conflictos internos (o disonancia).

Aunque algunos pueden considerarlo como un acto ocioso sin sentido, el trabajo en tal dirección es de alta relevan-cia. Y es que nuestro cerebro influye mucho más de lo que creemos en nuestras decisiones de inversión. Y no siempre nos

“Fue la moneda que perdió menor valor en el pánico de fines de 2008”, dice.

EL CLIENTE NO TIENE LA RAZÓNPero la idea de la diversifica-ción, al igual que otras teorías financieras, tiene un supuesto muy grande: somos raciona-les. Hay mucha evidencia que muestra que los inversionistas, tanto los pequeños, como Federica, e incluso algunos institucionales, se comportan de manera claramente irracio-nal. Guido Balthussen, analista cuantitativo en la firma de administración de activos ho-landesa Robeco y ex profesor adjunto en NYU, realizó un estudio en el cual demostró con datos estadísticos que la gente tiende a usar simples

reglas generales (lo que en inglés se conoce como rule of thumb, y que en español se dice coloquialmente como “al ojo”) al diversificar sus inversiones. “El primer error que cometen es que consideran las ventajas de un activo en particular, sin tomar en cuenta su comporta-miento dentro de una cartera”, dice. “Otro error es que tienden a dividir su dinero por igual entre activos”. O sea, si tengo US$ 100 para invertir y tengo cinco activos, por regla general invertiré US$ 20 en cada ac-tivo. Markowitz se revolcaría en su tumba.

Balthussen dice que este comportamiento se ve más en inversionistas individuales que institucionales, que tienden a usar instrumentos y fórmulas para optimizar sus carteras. Pero hay casos en que éstos

también caen en irracionalidad. ¿Cómo explicarse si no que tantas firmas se vieran afec-tadas por la estafa de Bernard Madoff? Los estudiosos del conductualismo financiero apuntan a otros fenómenos de irracionalidad que atentan con-tra nuestras inversiones. “Sólo por mencionar algunos, están la ilusión de control, como la persona que lanza los dados en un casino que cree que puede controlar el resultado; el home bias, o sea, la tendencia a solo invertir en el propio país; el anchoring, lo que equivale a ‘anclarme’ a un pedazo de información y de ahí tomar mis decisiones, ignorando aquella información que vaya en contra de mi ‘ancla’; o el group think,que se resume en que la gente no quiere aparecer como el que

se opone a todo dentro de un grupo para no crear una mala impresión”, dice Helen Simon, académica de Florida Interna-tional University y experta en conductualismo financiero.

“No hay una solución a esto”, dice. “Debemos tener conciencia de que toda per-sona es irracional y no deja de serlo al momento de invertir. Pero podemos tratar de ser racionales”. Ella lo ejemplifica así: “Si construyes un modelo de cartera óptima, y si ignoras por completo cualquier otra información que esté saliendo en los diarios, o tu propia opi-nión personal, si tu modelo te dice que estás sobreinvertido en bonos y que debes vender, vende, aunque tu corazón te diga que no”. Y es que el co-razón no es el mejor consejero financiero.


ayuda a tomar la decisión más rentable. La teoría financiera dice que debemos, en resumi-das cuentas, poner nuestros huevos en distintos canastos para reducir los riesgos, pero no todos lo están haciendo. La expresión es un cliché de las finanzas y la base de la teoría de portafolio que mueve miles de millones de dólares en activos financieros por todo el mundo. Pero a veces nuestro cerebro no quiere que lo hagamos, o simplemente no entendemos cómo hacerlo. “En mi línea de trabajo hablo a veces con inversionistas muy sofisticados y ni siquiera ellos entienden bien el concepto de correlación entre activos”, comenta Matías Braun, socio y director de es-trategia del banco de inversión IM Trust en Chile.

La diversificación a la que Braun se refiere es la teo-ría de que los inversionistas racionales optimizarán sus portafolios invirtiendo en una variedad de instrumentos para reducir el riesgo. El prócer de la diversificación fue Harry Markowitz y su Teoría Moderna de Portafolios, que permite a los inversionistas racionales optimizar sus carteras por medio de algunos conceptos como “fronteras eficientes”, y coeficientes “beta” y “alfa”, reunidos en un modelo que to-dos los que estudian finanzas conocen como la palma de su mano: Capital Asset Pricing Model o CAPM.

Este modelo es el que está detrás de la advertencia que los administradores de fondos mutuos o inversionistas profe-sionales hacen al momento de asesorarle en una inversión: “a mayor rentabilidad, mayor riesgo”. O quizás en orden inverso. El concepto es que si usted voluntariamente decide que quiere mayores retornos, se está exponiendo a mayor volatilidad. Pero ¿en algún

momento le comentó sobre correlaciones de activos?

La teoría dice que, según una rentabilidad esperada, una diversificación óptima llegará a tener un cierto número de instrumentos por sobre el cual no servirá diversificar más, ya que la varianza (el concepto matemático usado para describir el riesgo) no disminuirá más. ¡Voilà! He ahí un portafolio optimizado.

En el pasado la más famosa de las correlaciones era la de los bonos y las acciones. Si las acciones caían los bonos subían; o sea, su correlación era negativa. Si el precio del crudo subía, en Chile subía el precio del dólar (habría que comprar más dólares para abastecerse de crudo); la co-rrelación era positiva. Pero lo que mucha gente no sabe es que las correlaciones pueden cambiar... y mucho.

La hecatombe financiera de septiembre de 2008 dejó eso en claro. “La correlación entre renta fija y variable debiera ser negativa en una situación normal”, dice Jimena Llosa, gerenta de estrategias de in-versión de la firma de admi-nistración de activos Compass Group. “Pero el año pasado, al mismo tiempo cayeron en gran magnitud las acciones de mercados emergentes, las de mercados desarrollados y los bonos investment grade de Estados Unidos. También lo hicieron los commodities,que son activos reales en los cuales puedes buscar diversi-ficación, y los valores de las propiedades”. Ante un pánico así, no hay diversificación que valga.

¿O sí? Braun, de IM Trust, menciona que justamente en este escenario estudiaron cuál sería el activo mundial con la menor correlación al resto del mundo y descubrieron que era nada menos que el yen japonés.

Al diversificar sus inversiones, muchas

personas lo hacen “al ojo”.

Doctor en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, profesor de finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealthby Association.

John C. Edmunds

FINANZAS OPINIÓN


Estén atentos a los flujos de inversión de cartera y los rendimientos de los bonos.

LOS PERUANOS Y COLOMBIANOS todavía están aguar-dando el golpe de gracia propinado por la crisis fi nanciera mundial. Llevan tanto tiempo agazapados en sus trincheras que ya tienen las rodillas adoloridas. No obstante, las eco-nomías de sus países no han colapsado; por el contrario, han demostrado bastante resistencia. La actividad manufacturera se ha visto afectada, pero el sector de los servicios sólo ha sufrido leves bajas.

Los colombianos están comparando el desempeño de su economía al de Perú, y esperan replicar los éxitos de éste. Por muchos años las dos economías enfrentaban sus pro-pios desafíos internos. Ahora, por el contrario, los dos están cosechando los benefi cios a las reformas de sus respectivos sistemas fi nancieros y de un prudente manejo fi scal y mo-netario. Como resultado, cuando se desencadenó el pánico entre septiembre y noviembre de 2008, las monedas de ambos países se debilitaron mucho menos de lo que algunos pesimistas esperaban. El peso colombiano se depreció 36% y el nuevo sol peruano lo hizo en 15%. En comparación, el real brasileño perdió un 38% de su valor y el peso chileno se debilitó un 29%.

Estos retrocesos nos muestran lo severo que fue el páni-co fi nanciero y a la vez la fuerza de los sistemas fi nancieros en estos cuatro países. No sorprende que mucha gente de más edad haya previsto un colapso regional peor que los de 1982, 1994 o 1998 e incluso como el cataclismo de 1929.

El nuevo sol peruano se ha recuperado un 9,8% de su punto más débil y el peso colombiano lo ha hecho un 17,5%. Estas cifras demuestran que las recuperaciones en Colombia y Perú serán más fuertes que el promedio mun-dial. Las reformas de sus mercados de capitales acelerarán las recuperaciones de estos dos países.

En el pasado, la recuperación de una economía de Amé-rica Latina ocurría así: primero subía la demanda por los commodities de la región y después, poco a poco, se recu-peraba el sector real. La recuperación del sector fi nanciero

Bienvenidoal rebote

ocurría meses después, a paso muy lento y desde una base muy baja. Un ejemplo de esto es la recuperación después del la crisis del tequila de diciembre de 1994. El PIB de México se contrajo un 6,2% en 1995, para luego crecer un 5,1% en 1996 y 7,3% en 1997. Las cifras fueron malas, pero lo que ocurrió en el mercado fi nanciero fue aún peor. En comparación con su nivel de marzo de 1995, el índice de acciones mexicanas llegó a perder un 47% de su valor en pesos y un 85% en dólares, por la enorme devaluación del peso mexicano. Para fi nes de 1995, el índice de acciones mexicanas en pesos se había recuperado a su nivel antes de la crisis, pero si se medía en dólares, la recuperación tomó mucho más tiempo: mediados de 1997.

Esta vez los mercados de acciones de Brasil, Chile, Perú y Colombia se están recuperando mucho más rápido que las economías reales de sus países. Ese patrón es nuevo y signifi ca que esta vez los latinoamericanos deberían estar mirando dos métricas nuevas que no miraron en casos an-teriores de recuperación. La primera es el fl ujo de inversión extranjera de cartera, la que puede ser muy volátil. Todos prefi eren la inversión extranjera directa, pero las inversiones de cartera pueden ser una fuerza que acelere la recuperación de los países, ya que refuerzan la moneda local y de esta forma pueden infl uir en cuáles sectores de la economía real

son los que se recuperan primero. La segunda métrica es el rendi-miento de los bonos locales. En previas recuperaciones, los merca-dos de bonos locales eran dema-siado pequeños y el volumen de transacciones era muy bajo. Los mercados locales de bonos ahora están mucho más desarrollados y el volumen de transacciones se está reactivando.

Los inversionistas de países ricos están volviendo tímidamente

a las inversiones de mayor riesgo en mercados emergentes. A aquellos que han comprado en los últimos tres meses les ha ido bastante bien y seguramente comprarán más.

Si los fl ujos suben, los empresarios en Perú, Colombia, Brasil y Chile ahora deberán considerarlos en sus decisio-nes. Los especuladores internacionales que compren las monedas de esos países y luego compran bonos locales probablemente obtendrán altos retornos, porque las tasas de interés están mucho más altas ahí que en Europa o EE.UU., los precios de los bonos pueden subir y las monedas na-cionales se pueden fortalecer. A medida que comience la recuperación mundial, los premios por riesgo se hacen más pequeños. Los gobiernos en estos cuatro países ya han re-cortado las tasas de interés y quizás las sigan recortando. Los tenedores de bonos locales, en ese escenario, obtendrán ganancias de capital. Así que estén atentos a los fl ujos fi nan-cieros.


CAPITAL ABIERTOhttp://blogs.americaeconomia.com/thomson/

APOSTANDOPOR LOS PEQUEÑOS

Los exchange-traded-funds, o ETF,

están creciendo en América Latina.

Estos instrumentos permiten a

inversionistas comprar instru-

mentos que replican un índice de

algún mercado –o sea, se evita el

problema de selección de inversiones

al poder apostar a un país o sector

específi co– pero con la ventaja de

que como son instrumentos que

se cotizan en bolsa (de ahí lo de

exchange-traded), pueden entrar y

salir de la inversión con la facilidad

que se desee, y sin multas o períodos

de retención como la mayoría de

los fondos mutuos en el mundo.

La inglesa Barclays ya ha lanzado

ETF que replican los índices accio-

narios más importantes de Brasil,

Chile y México, los mercados más

sofi sticados de la región.

La última empresa en lanzar un

instrumento de este tipo es Van

Eck, una fi rma de administración

de activos con sede en Nueva

York, la cual recientemente lanzó

un ETF llamado Market Vectors

Brazil Small-Cap ETF, que permite

apostar a las empresas brasileñas

de menor capitalización, y las que

en un escenario de recuperación

usualmente son las que más retornos

registran. El ETF está compuesto por

las mismas acciones que componen

el índice MVRIO, administrado por

Standard & Poor’s.

Algunas de las empresas que compo-

nen el ETF son Ultrapar, Eletropaulo,

Cyrela, Suzano y Lojas Renner.

El acceso al crédito en Estados Unidos no da señales de mejorar.

LA VIDA SIN BANCOS…

AQUÍ NO VEMOS UN REBOTE.Evolución del crédito bancario en EE.UU. Serie corregida por conversión de bancos de inversiónFUENTE: FEDERAL RESERVE H8 REPORT, IM TRUST

EL DICHO POPULAR señala que el verdade-ro valor de las cosas se percibe mejor cuando algo se ha perdido. Éste parece ser precisamente el caso de las empresas de la región respecto del acceso fl uido al fi nanciamiento. Pero ¿qué es exactamente lo que se ha perdido?El sistema fi nanciero sirve el propósito de canalizar el ahorro de los hogares y empresas hacia las opor-tunidades de inversión disponibles en la econo-mía. Cuando dicho canal se interrumpe se afecta a todos los actores de la economía. Los ahorrantes se enfrentan a un menú reducido de alternativas de

ahorro e inversión, mientras que el sector productivo ve disminuido el acceso al fi nanciamiento.Puesto que lo que se intercambia en el mercado fi nanciero son promesas, una parte importante del valor de estas últimas viene dada por la capacidad de que éstas se cumplan. En este contexto, la actual cri-sis fi nanciera ha consumido una cuota muy importante de la confi anza requerida por el sector fi nanciero para operar con normalidad.En el caso de Estados Uni-dos, el abrupto aumento en la fragilidad del conjunto de intermediarios fi nancie-ros ha hecho tambalear el fl ujo de fi nanciamiento has-

ta alcanzar niveles críticos. En la fi gura se aprecia la evolución del crédito ban-cario en Estados Unidos, destacando la abrupta caída en el crecimiento de éste a partir de octubre del pasado año. Igualmente preocu-pante resulta la tendencia, que hasta el mes de abril no mostraba señales de reversión.En Latinoamérica, en cam-bio, el escenario mundial ha golpeado a la región principalmente por la vía de la recesión internacional, lo que hace augurar impactos de menor envergadura y un ajuste más breve a las nuevas condiciones.

Matías BraunCIF UAI

ABRIL 2007 ABRIL 2008 ABRIL 2009

7.000

3,00%

2,50%

2,00%

1,50%

1,00%

0,50%

0,00%

-0,50%

-1,00%

-1,50%

-2,00%

-2,50%

-3,00%

6.750

6.500

6.250

6.000

CRÉDITOS BANCARIOS (US$ MILES MILLONES.)VARIACIÓN DEL CRÉDITO (PROM. TRIM. ANUALIZADO)


GABR

IEL

ORGE

Si la justicia latinoameri-cana no goza de la mejor

reputación de velocidad y transparencia, la mexicana precisamente no es la excep-ción. Pero el Tribunal Superior de Justicia de Hidalgo decidió tomar cartas en el asunto y en 2007 lanzó un proceso de reforma, profesionalización, y automatización dentro del Programa de e-goverment del gobierno Federal Mexi-cano.

El plan era una reforma integral de los procesos del sistema de justicia, por lo que la decisión de que la plataforma tecnológica fuera un Business Process Mana-gement, BPM, por sus siglas en inglés, no sorprendió a los expertos.

El BPM es tanto una dis-ciplina de management que se enfoca en estructurar las organizaciones en torno a sus procesos, como la tecnología desarrollada para su ágil ad-ministración controlando el fl ujo de trabajo, y proveyendo

prontas soluciones ante cue-llos de botella. De la mano de la integradora local Acerti, y con tecnología Pectra, del grupo argentino Prominente, el poder judicial de Hidalgo integró las tareas de los 51 juzgados de primera instancia y sus salas de segunda instan-cia en 17 ciudades. Después de un exhaustivo análisis de cómo se realizaba el trabajo y cómo se podía mejorar, unifi có los procesos civiles penales y familiar. Hoy, gracias al BPM, cada vez que se inscribe una causa, el sistema se inicia automáticamente siguiendo el recorrido confi gurado. El sistema hace además la causa un objeto trazable: al igual que un paquete enviado por DHL o FedEx , hoy todos los abogados y funcionarios implicados en una causa pueden consultar vía web en qué estado se encuentra en cualquier momento del proceso, pudiendo identifi car cuellos de botella y su pronta corrección.

Las herramientas para enfocar el negocio como un proceso para el cliente son cada vez más promete-doras, pero las empresas tienen que tener claro cuál es su esquema de organización.Juan Pablo Dalmasso

Además del cambio de imagen que ha tenido la justi-cia en Hidalgo, los resultados económicos han sido también

muy importantes: con una inversión de US$ 180.000 en licencias y administración, el sistema de BPM gestiona unas

Organizaciones fl uidas

Sola, de Grupo Prominente: el BPM es su negocio estrella.

I-BIZ


40.000 acciones judiciales al año, con ahorros de 10.000 horas mensuales para el perso-nal judicial y los ciudadanos. Puesto en perspectiva: 90% para trámites administrativos, 60% en aquellos jurisdiccio-nales y el lapso de un juicio se redujo sólo a un año cuando anteriormente requería dos o más. Las externalidades producidas seguramente serán dignas de estudio; por lo pron-to, el proyecto ganó el premio nacional a la innovación y la calidad 2007 y el año pasado ganó la medalla de plata para América del Norte otorgado por los centros de estudios de la tecnología Giga Groups y BPM Focus.

“Si con los sistemas tra-dicionales la gerencia recibe constantemente fotografías de la situación, con el BPM tiene la película con todo lo que implica en la productivi-dad”, dice Janell Hell, analista de la fi rma de investigación de mercado Gartner, desde EE.UU. “Las mejoras registra-das van de 20% a 300% y las reducciones de costos oscilan entre 10% y 63% dependiendo del punto de partida”.

De eso puede dar fe una cantidad creciente de empresas latinoamericanas. ¿Un ejem-plo? El Instituto Nacional de Metrología y Normalización de Brasil, Inmetro, que con tecnologías de su connacional Cryo Technologies redujo 43% de las actividades en sus procesos: usando sólo 0,025% de su presupuesto redujo 30% el tiempo para acreditar sus clientes externos, mientras esperan que al reco-rrer la curva de aprendizaje, reducirlo 30% más. Otro caso es el de Produbanco de Ecuador. Con BPM en mano, unifi có procesos y criterios para la aprobación crediticia. Ahora los trámites se hacen

de manera online y 80% de las aplicaciones tienen una respuesta en tiempo real.

La solución también pue-de hacer las delicias de los departamentos de sistemas. Al menos eso atestigua Ray Ludueña, subgerente de in-geniería de gestión de aplica-ciones en el Banco de Crédito de Perú. Hasta hace un lustro cada cambio de procedimiento por innovación de negocios,

o cambio regulatorio debían invertir cinco meses “tocan-do” todos los sistemas de la empresa, incluyendo las pantallas para funcionarios y clientes. Demasiado tiempo para lanzar cualquier ajuste competitivo, así que no extra-ña que el directorio les haya dado vía libre para buscar una innovación.

Así las cosas decidieron probar el BPM, y el cam-bio fue radical. Adoptaron la herramienta de la mano de Biz Agi, fi rma británica especializada con oficinas regionales en Bogotá, con total éxito. “Ahora cambiar cualquier proceso sólo lleva unas horas como mucho”, dice Ludueña desde Lima. “Ya no tenemos que escribir más códigos, sólo trazar un dibujo sobre la pantalla por donde pasa el proceso y listo”. Con ello, no sólo necesita menos personal, también puede acudir a empleados menos califi cados. No es de extrañar que la implementa-ción se haya extendido a cinco procesos críticos del banco, entre ellos, el otorgamiento de

tarjetas de crédito e hipotecas, hasta convertirse en la mayor implementación latinoame-ricana, según la especialista de Gartner.

¿Y qué pasó con los demás sistemas? Nada, siguen allí. El BPM automáticamente lanza los pedidos de información, de acuerdo a la programación del trabajo, ya sea el ERP, el sistema de facturación, la base de dato. “Son sistemas

totalmente complementarios. Incluso hay empresas de BPM especializadas en ciertas com-plementariedades, como, por ejemplo, para trabajar sobre SAP”, dice, desde Córdoba, Martín Sola, del grupo argen-tino de TI Prominente y que transformó su sistema BPM en su negocio principal. Es más, los estudios de especialistas de la asociación brasileña de BPM recomiendan que si una empresa quiere informatizarse desde cero, vaya por partes. Primero, que instale su ma-nager de recursos, ERP, sólo con una customizacion básica para poner encima el BPM y defi nir las necesidades de la organización.

A esta altura nadie se sorprenderá que Gartner haya ubicado la tecnología en el top fi ve hot y pronosticado un futuro más que prome-tedor con un crecimiento de 500% para 2012, mientras la consultora Dataquest estima el mercado mundial pasó de US$ 500 millones tres años atrás para alcanzar los US$ 6.000 millones en 2011. “América Latina ha mostrado

una fuerte actividad que se verá reforzada por la crisis internacional”, agrega Ja-nell Hell. La necesidad hace la función. Y la función al órgano, dicen.

Sin embargo, no todo es tan fácil como parece. La misma Gartner pronostica fracasos del orden del 50% en las implementaciones de este tipo de herramientas. Y las causas son ostensibles. Si

la herramienta se basa en la gestión de procesos fácilmente puede encontrar resistencia dentro de las organizaciones. “Las organizaciones suelen estar ordenadas en áreas que no se hablan y para una implementación exitosa hay que tener en claro que la organización funcione como procesos”, acota Ray Ludueña repasando inconvenientes afrontados. ¿Y llegado el caso cómo se salva el problema? Poniendo a trabajar juntos los antiguos “dueños” de los procesos en comités de diseño e implementación, coinciden los especialistas.

“Armar un comité se debe hacer temprano y no desarmar-lo hasta que el proceso esté enraízado. Si no se tienen los patitos en fi la es una absoluta pérdida de tiempo avanzar en un proyecto BPM”, dice Derek Miers, director ejecutivo de BPM Focus y a la sazón uno de los gurúes de la disciplina. “Esto se trata de mucha capaci-tación e interacción “, asegura. Después de todo la innovación la conducen las personas, no las computadoras.

El Business Process Management es totalmente compatible con otros

sistemas de empresas como ERP y CRM.


I-BIZ

Súpermáquinaspara todos

En la Universidad de Illi-nois, los esfuerzos por

replicar la estructura mole-cular de algunos de los más perversos virus que afl igen a la humanidad chocaban de frente contra la “muralla de energía”. Los investigadores querían construir modelos visuales de los organismos microscópicos, pero pronto descubrían que las limitaciones en la cantidad de megahertz que pueden manejar los mi-croprocesadores detenían el desarrollo de computadoras

capaces de manejar los volú-menes de datos y complejas fórmulas requeridas. Este trabajo, que podría even-tualmente conducir a la cura de enfermedades como el SIDA, era entorpecido por el defi ciente cilindraje de las unidades disponibles.

Por suerte, la muralla está dando señales de res-quebrajamiento. Avances en la optimización en el uso de los microprocesadores están derribando la barrera que había detenido el crecimiento

exponencial en la capacidad de las computadoras de los últimos años, creando la po-sibilidad de hacerlas mucho más inteligentes, de cambiar la manera en que las empleamos y, eventualmente, de que trans-formen nuestras vidas.

¿Qué tan inteligentes? Inicialmente, entre 50 y 100 veces más capaces que las PC o computadoras Apple disponibles en el mercado, dice Craig Mundie, vicepresidente y director de Investigación y Estrategia de Microsoft. “Hay

un gran cambio que está por venir en la arquitectura del microprocesador. En los próximos años veremos la introducción de procesadores que serán radicalmente más poderosos, al mismo precio y con el mismo consumo de energía”, dice el ejecutivo que reemplazó a Bill Gates como gurú de la visión tecnológica de la compañía.

El tema del consumo de energía es importante, porque hasta hace poco era el obstá-culo que impedía el mejora-

Avances en la optimización de los microprocesadores están por generar un gran cambio en el mundo de las computadoras.Antonio María Delgado / Miami


miento de las computadoras. Los desarrolladores de los microprocesadores detectaron la pared de energía al construir CPU de 3 gigahertz, nivel sobre el cual se dieron cuenta de que no podían operar la unidad y enfriarla al mismo tiempo. Para esquivar la barrera, los desarrolladores comenzaron a añadir un mayor número de unidades centrales de proce-samiento (CPU) al microchip, dando inicio al uso de los procesadores multicore que conocemos hoy en día.

El problema de este tipo de arreglo es que es muy difícil para las diferentes aplicaciones poder aprovechar todas las ventajas de esa arquitectura. La comunicación entre los diferentes cores es lenta y el sistema cuenta con demasia-dos cuellos de botella. “No es un buen diseño”, dice Sumit Gupta, gerente de producto senior del fabricante de tar-jetas de video y de unidades de procesamiento de gráfi cos NVIDIA. “Los CPU tienen tres o cuatro poderosos coresdentro de ellos. Cada uno de esos procesadores es muy bueno con el manejo de los sistemas operativos, pero no para comunicarse entre sí. Es como tener cuatro generales que no se hablan entre ellos, dirigiendo una batalla”.

La solución en realidad no consiste en más generales, sino en cambiar la manera en que trabajan. Actualmente los CPU están acostumbrados a operar en serie y a cumplir con sólo una tarea a la vez. Y aunque son rápidos en cumplir cada una de ellas, el esquema no les permite iniciar la función número dos si antes no han terminado la uno, lo que nor-malmente deja gran parte de su capacidad sin usar.

Para emplear mejor esa

capacidad es necesario que los procesadores operen en paralelo. Es decir, que trabajen 100 tareas al mismo tiempo. Este es un tema sobre el cual las principales compañías de la industria –como Intel, AMD, Apple, Microsoft y NVIDIA– vienen trabajando desde hace dos años, esfuerzos que ya comienzan a brindar frutos, con la adopción de las Unidades de Procesamiento Gráfi co (GPU, por sus siglas en inglés), entre otras tecnologías, para ayudar a las computadoras a operar en paralelo.

John Stone, programador de Biofísica Teórica y Com-putacional de la Universidad de Illinois, dice que la casa de estudios fue uno de los prime-ros en hacer uso de GPU para realizar simulacros de virus. “Con cuatro GPU el incremento de velocidad es de entre 48 y 300 veces”. Eso quiere decir que, para replicar los mismos resultados, la universidad hubiese tenido que comprar entre 48 y 300 computadoras y agruparlas en un cluster,como lo hacen los grandes centros de investigación cuando construyen sus propias super-computadoras.

De hecho, ése es el con-cepto que usó NVIDIA al lanzar su primer modelo de computadora con cuatro GPU, al llamarla la primera Super-computadora Personal. La unidad viene dentro del chasis de un desktop normal, pero es capaz de alcanzar los cuatro terafl ops, es decir, cuatro bi-llones de fl ops (operación en punto fl otante por segundo). La cifra es astronómica en comparación con los 10 fl opsque maneja una calculadora de bolsillo, e incluso con los 1.000 millones de fl ops de una laptop promedio.

Ese tipo de desempeño en

una unidad pequeña y relati-vamente barata –a un precio de introducción inferior a los US$ 10.000– hubiese sido inimaginable hace unos años. La Universidad de Virginia Tech, por ejemplo, sacó en 2003 lo que terminó siendo la tercera supercomputadora más potente del mundo, al construir un gigantesco core,conformado por 1.100 compu-tadoras Apple, que producía en conjunto 10,28 terafl ops. La computadora más poderosa en esa época era capaz de alcanzar los 35 terafl ops. ¿Su costo de construcción? Unos US$ 350 millones.

Claro, el procesamiento en paralelo también ha repoten-ciado a las propias supercom-

putadoras. La mayor de ellas, por ejemplo, el Roadrunner del Departamento de Energía de Estados Unidos, es capaz de sostener más de 1.400 terafl ops.Pero lo más importante de esto es que la nueva tecnología pronto colocará sobre nuestros escritorios el equivalente de un cuarto lleno de PC. “Es una democratización de las supercomputadoras”, dice Gupta. “Hay quizás 1.000 su-percomputadoras en el mundo y 15 millones de científi cos e ingenieros. Ahora cada uno de ellos podrá tener su propia supercomputadora”.

Los científi cos, obviamente, son los primeros en buscar este tipo de equipo, ya que requie-ren de este tipo de capacidad. Incluso ya universidades y empresas latinoamericanas

están mostrando interés, co-mo Petrobras, que pretende construir una unidad de 400 terafl ops.

No obstante, expertos dicen que es cuestión de poco tiempo para que la capacidad de estas supercomputadoras sea usada en aplicaciones dirigidas al público en general, funciones que podrían convertir nuestros equipos en herramientas mucho más útiles en nuestras labores diarias. Apple y Microsoft ya anunciaron que sus próximos sistemas operativos harán un mayor uso de los GPU para repotenciar la capacidad de las computadoras y así real-zar la experiencia visual del usuario.

Gupta, de NVIDIA, dice

que lo más interesante son las aplicaciones que aún no han sido inventadas, aquellas diseñadas para utilizar al máximo el potencial adicional que esta nueva tecnología está colocando sobre la mesa.

Algunos ven la aceleración de la inteligencia artifi cial. Mundie, de Microsoft, dice que estos avances propiciarán la introducción de avatars capaces de hablar, entendernos y razo-nar, con sufi ciente inteligencia para que puedan desempeñar tareas de atención al cliente que actualmente realizan seres humanos. También conduci-ría al uso de computadoras con las que bastaría hablar o que sólo tendrían que ver al usuario para darle acceso, eliminando las necesidades de contraseñas.

El público general podrá tener sus propias

supercomputadoras.

SOLE

DAD

TIRA

PEGU

I

ADOLFO WATERHOUSE

Aunque finalmente el estándar de recarga-cambio propuesto por Better

Place no se imponga, le deberemos un favor muy grande: saber cuánto podría costar construir una red inicial y universal de centros de carga de energía para autos eléctricos país por país: en el caso de Israel, por ejemplo, US$ 200 millones. Allí, cuando esté plenamente operativa en 2011, consistirá en alrededor de 100.000 estaciones de “enchufe” y 100 estaciones de recambio de baterías. De mantenerse la proporción de inversión por número de habitantes, tendríamos que a Chile una inversión similar le saldría US$ 461 millones, a Perú US$ 819 millones, a Colombia US$ 1.266 millones, a Brasil US$ 5.519 millones y a Panamá…, US$ 91 millones.

Las autoridades de Panamá, país excedentario de electricidad, importador neto de hidrocarburos y sin industria automovilística, harían bien en juntarse con Shai Agassi, CEO y fundador de Better Place (www.betterplace.com). Su empresa ya tiene acuerdos con Dina-marca y Hawaii, además de Israel, y una alianza estratégica con Renault. Y cuenta con operaciones en marcha en Japón, California, Australia y Canadá.

La primera parte ha sido convencer a gobiernos y automotrices de ponerse de acuerdo entre sí y con su compañía, de manera que todos los incentivos para hacer el cambio de combustibles líquidos a eléctricos estén en línea y ocurran simultáneamente sobre una agenda pactada.

La segunda es menos convencional. Hace pocos días, Better Place presentó en Yokohama el prototipo de su swapstation: donde un automovilista llega y, en sólo un minuto, un sistema robotizado cambia la batería. Lo que permitiría, virtualmente, igualar los vehículos eléctricos con los comunes en cuanto a alcance y permite pensar que la carga de combustible de un auto opere como un plan de telefonía, con precompra de kilometraje. Pero hay desventajas. La inversión en la estación de recambio

es muy superior a la de carga simple (US$ 500.000 por unidad en estos módu-los iniciales) y requiere que los fabricantes de baterías se pongan de acuerdo en uno o, al menos, pocos modelos de ellas. Y eso no está sucediendo.

El enfoque de Better Place no es sólo el reemplazo de los combustibles derivados del petróleo por electricidad. Apela a que ésta provenga de fuentes que no emitan CO2, gas que impulsa el calentamiento global. En Australia se asoció con AGL Energy, la mayor compañía de energía renovable para que los 15 millones de vehículos del país pasen a ser de Emisión Cero.

El concepto de Agassi de poner una batería nueva on the run, en vez de cargarla, se parece a un avance muy estimulante en un ámbito completamente distinto, como es el de la reconstrucción de huesos y cartílagos en las rodillas humanas: es “elegante”.

En física suele decirse que una hi-pótesis tiene más probabilidades de ser verdadera si resulta “elegante”. Es que entre verdad y elegancia suele haber cierta resonancia. Es lo que logró un equipo de investigadores del MIT y Cambridge, quienes tuvieron éxito en crear una pró-tesis que deja de serlo para convertirse en cartílago y huesos reales. Se trata de un “tejido-andamio” que estimula el crecimiento de las células-madre del hueso y así, recrea lo destruido.

“Si alguien tiene una región dañada en el cartílago, se pueden remover el cartílago y el hueso que está debajo, y poner nuestro tejido”, explica Lorna Gibson, experta en ciencia e ingeniería de materiales, colíder, con William Bonfi eld, de la Universidad de Cam-bridge, del equipo que desarrolló el nuevo tratamiento. Orthomimetics, start up británica, ya posee la licencia. La nueva terapia es más efectiva, menos cara, más simple y menos dolorosa que las actuales, dice Gibson. Y más elegante. Como el reemplazo de bate-rías de Agassi. ¿No es así como solía describirse el “progreso”?

LA ELEGANCIA DEL REEMPLAZO


INTERFACESLA LOCA VIDA COTIDIANA CON MÁQUINAS INTELIGENTES.


CLICS & CHIPS

[gadget]

Sonido portátilLa fi rma Bose reveló un sistema de amplifi cación portátil, que permite llevar el sonido de calidad a cualquier lugar. El Bose L1 Compact se compone de un amplifi cador, monitor y ecualizador que se puede conectar a un instrumento, micró-fono, iPod o PC. También puede usarse como equipo de audio para conferencias. Tanta comodidad tiene un alto precio: unos US$ 999.

www.bose.com

[.com]

¿Es justo mi sueldo?Descubra el monto del salario que debería recibir cada mes, al visitar el sitio web Tusalario.org. Tras completar unos simples datos, puede obtener el sueldo promedio de otros trabajadores que tienen su misma ocupación. Es gratuito.

www.tusalario.org

[gadget]HP reinventa la workstationHP presentó la workstation serie Z, una reinvención del producto que ofrece a los clientes desempeño, valor y funcionalidad en un

moderno diseño. Los modelos HP Z800, HP Z600 y HP Z400 incluyen una fuente de poder que se supervisa a sí misma. Utilizan pro-

cesador Intel Xeon. Sus valores varían entre US$ 969 y US$ 1.999.

www.hp.com

[gadget]

Foto socialSamsung espera mejorar la experiencia móvil con su celular S5230 que tiene

pantalla full touch, teclado Qwerty y la aplicación Share Pix para subir archi-vos a las redes sociales con un solo clic. La herramienta permite una publica-

ción inmediata de las fotografías y videos en sitios como Facebook. Tiene cá-mara de 3,2 megapixeles. Su valor bordea los US$ 320.

www.samsung.com


VISIONESqué leen

Estoy leyendo La Con-jura de los Necios, de John Kennedy Toole. El texto narra la historia de un personaje poco agraciado físicamente y con problemas de adaptabilidad social, que emprende todo tipo de medidas para pagar una deuda ejer-ciendo diferentes tra-bajos, mientras escribe desordenadamente manuscritos sobre su visión del mundo y compite internamente con una amiga.

Leo Strategic Lea-dership. Theory and research on Executi-ves, Top Management Teams and Boards de Sidney Finkelstein, Donald Hambrick y Albert Cannella Jr. Tres de los grandes gurús académicos se reúnen para hacer un compen-dio de lo que se ha investigado en los últimos 30 años acerca de los grupos de alto impacto en las empresas.

Juan Luis Rivasanalista fi nanciero del ITAM (México)

Leo Create your own future de Brian Tra-cy. El autor afi rma que la habilidad de cerrar una venta es la destreza clave que necesita todo profesional experto en esta área y que, afortunadamente, puede aprender a hacerlo si pone en práctica las mismas habilidades que utilizan los mejores vendedores en cada negocio.

Christian Willattdirector ejecutivo de Inversionistas Ángeles de Chile. (Chile)

Javier Martínezdirector de marketing para América Latina de Grant Thornton International. (Argentina)

Rodrigo Lara Serrano

“El jefe de la policía secreta en Iquitos ganó a los naipes en una noche la mitad

de una farmacia, un tractor y una fábrica de ladrillos. (...) Cada uno de los jugadores funda enseguida una empresa y queda así exento de impuestos, porque el Estado peruano favorece impositivamente la fundación de compañías en la selva. Uno ganó en una noche US$ 360.000 y pagó sólo una fracción diminuta en concepto de impuestos”.

El mismo hombre que escribe lo anterior, unos días después se sube a una avioneta y vuela entre Pucallpa y Camisea. Desde el aire observa cómo “en la selva se encendían de dorados grandes cintas de río y en el cielo sucedían todas las mitologías del fin del mundo. En algunos lugares caía la lluvia y surgían arco iris duplicados, el cielo llameaba en toda su extensión, y en las nubes tenían lugar batallas en que los rayos caían a tierra como espadas”.

Las dos descripciones muestran cómo el Amazonas es el lugar en el cual la violencia, la locura, la creatividad, la sorpresa, la mutación, la potencia y el ridículo del mundo humano y del mundo inhumano chocan, se entremezclan y aparecen desnudos: sin excusas.

El cronista de tal coexistencia se descubre testigo tanto de las convulsiones de la historia (histeria ante una posible guerra total entre Perú y Ecuador), de un campamento de trabajadores (prostitutas que manipulan para escalar posiciones) y hasta de un gallinero (un conejo albino que ataca y devora pollitos recién nacidos).

Todo ello late en Conquista de lo inútil, de Werner Herzog. Promovido como “diario de filmación de Fitzcarraldo”, el mismo cineasta alemán lo niega: estos textos, dice, “son

otra cosa, más bien paisajes interiores, nacidos del delirio de la jungla”.

Y es cierto. El relato abarca los dos años y medio (1979/1981) en que el creador de filmes como Nosferatu (1979) vivió entre Camisea e Iquitos, con viajes relámpa-go a Lima, Belem y Nueva York. Y por sus páginas surgen, retratados con igual dignidad y simpatía, el “Comandante”, un niño indígena que ama-rra botes, los delirantes pilotos peruanos de avionetas o villanos como Evaristo Nunkuag, el presidente corrupto del Consejo Indígena. O estafadores europeos devenidos cónsules.

En el tramado de historias relucen no pocos famosos (Mario Vargas Llosa, Francis Ford Coppola, Abel Gan-ce, Claudia Cardinale, Klaus Kinski, Stanley Kubrick y otros), pero los protagonistas verdaderos son los ríos: Urubamba, Camisea y Pachitea. Ellos destruyen en 20 minutos proyectos y riquezas. O dejan pasar a un niño de 14 años y su hermanita de tres, sobre una balsa precaria, porque quieren conocer el mundo. “Y después no supimos ya nada de ellos”.

LABERINTO DE AGUASCineasta produce un retrato magistral del mundo amazónico peruano.

Conquista de lo inútilWerner Herzog

Editorial EntropíaBuenos Aires

2008US$ 17

Entre el 14 y 16 de mayo pasado se llevó a cabo la 19º versión del Global Summit of Women en Santiago de Chile. La cita reunió a cerca de mil mujeres profesionales y líderes gubernamentales, quienes discutieron acerca de los problemas más recurrentes en materia de negocios y emprendimiento. AméricaEconomía -en su rol de media partner- par-ticipó activamente del encuentro. Felipe Aldunate, director editorial de la revista, dio su visión en el panel de “Mega tendencias en el Mundo Económico post-crack financiero”. Mientras Solange Monteiro, editora ejecutiva de la edición Brasil, participó de la mesa redonda sobre “¿Cómo definen a las Mujeres en los Negocios?”.

AMÉRICAECONOMÍA EN EL GLOBAL SUMMIT OF WOMEN

Irene Natividad, presidenta del Global Summit of Women. Felipe Aldunate, director editorial AméricaEconomía.

Mayra Buvinic, directora de género y desarrollo del Banco Mundial; Felipe Aldunate, director editorial Amé-ricaEconomía; Esther Silver-Parker, vicepresidenta de relaciones corporativas de Wal-Mart e Irene Natividad, presidenta del Global Summit of Women.

Solange Monteiro, editora ejecutiva AméricaEconomía Brasil; Ralitsa Vassileva, presentadora CNN Internacional; Mónica Rincón, periodista Televisión Nacional de Chile y Mónica Smiley, editora revista Enterprising Woman.

Solange Monteiro, editora ejecutiva AméricaEconomía Brasil durante su presentación en el Global Summit of Women..

Mica Selman, gerente de marketing de AméricaEconomia Chile; Chelle Moore, vicepresidenta internacional de Recursos Humanos de Wall-Mart junto a Trudy Fahie, vicepresidenta de servicios financieros de Wal-Mart.


NEGOCIADO & FIRMADO

TNT:INCREMENTA SU PRESENCIA EN BRASIL.

>> BNC Con una oferta de

US$ 111,6 millones, el

grupo fi nanciero venezolano BNC se

hizo de los activos locales del grupo

Stanford Financial Group, con sede

en Antigua, en una subasta abierta

organizada por el Ministerio de Eco-

nomía. Las operaciones de Stanford

en el país habían sido intervenidas

por el gobierno luego de que se

develara la estafa en que su matriz

se había visto envuelta.

>> CETIPEl grupo de fondos de capital priva-

do Advent compró el 30% de CETIP,

el mayor depósito central de valores

de renta fi ja y derivados extrabursá-

tiles de Brasil. Advent acordó pagar

unos US$ 170 millones

por la participación. CETIP

realiza la custodia de derivados

fi nancieros por un valor teórico de

US$ 240.000 millones.

>> DARBY OVERSEASEl fondo de capital privado

Darby Overseas Investments,

fi lial del grupo fi nanciero Franklin

Templeton, anunció la formación

de un fondo de inversión en el

sector de transporte de Colombia en

asociación con el grupo fi nanciero

Colpatria. El fondo tendrá unos

US$ 300 millones para

>> TNTEl grupo holandés de mensajería TNT anunció un acuerdo para comprar

el 100% de la brasileña Expresso Araçatuba Transportes e Logística

por unos US$ 73 millones. Expresso es una compañía familiar fundada

en 1952 y cuenta con unos 2.200 empleados. La facturación de la

empresa en 2008 alcanzó los US$ 138 millones.

invertir. Aparte, Darby anunció

la compra de una participación

en el banco dominicano Ban-

co León por una inversión de

US$ 12 millones.

>> DREAM AD El grupo indio Ybrant compró la

empresa argentina de publicidad en

internet Dream Ad por un monto no

revelado. Dream Ad, una empresa

fundada hace seis años y con

aproximadamente 300 clientes, tie-

ne operaciones en Chile, Uruguay y

México. Entre los clientes de Dream

Ad están Microsoft Advertising, MTV,

eBuddy, Fotolog, Sonico, Dorimedia,

Keegy, Viva Street y Ciudad.com.

>> EPSAComo parte de la adquisición de

su compatriota Unión Fenosa, la

española Gas Natural SDG presentó

a las autoridades colombianas

una oferta pública para comprar

las fi liales de Fenosa en el país:

Empresa de Energía del Pacífi co,

EPSA, y por Compañía de Elec-

tricidad del Tuluá (Cetsa). Gas

Natural pagará aproximadamente

US$ 625 millones

por EPSA y ha ofrecido pagar

US$ 155 por acción de Cetsa.

>> GOLDSZTEINLa empresa brasileña de inversiones

inmobiliarias Cyrela presentó una

oferta por el 50% que no poseía

en Goldsztein Participações por un

monto no revelado, pero que será

pagado por medio de acciones de

Cyrela suscritas por sus actuales

accionistas y que serán traspasadas

a los accionistas de Goldsztein.

Cyrela es el mayor desarrollador

de proyectos residenciales en el

país, mientras que Goldsztein, con

ofi cinas centrales en Porto Alegre,

estado de Rio Grande do Sul, es un

desarrollador inmobiliario.

>> GRAMÓNLa farmacéutica multinacional

Sanofi Aventis compró 18 marcas de

productos a la empresa argentina

Gramón, lo que le permitirá a Sanofi

entrar al mercado de productos de

venta sin receta médica en el país.

Las marcas compradas repre-

sentaron ventas para Gramón de

US$ 8 millones en 2008. La empresa

argentina además retendrá el con-

trol de 10 marcas. Sanofi y Gramón

tienen una relación comercial que

data de 1995, por lo que la compra

no fue una sorpresa en el mercado.

>> GRUPO CIELa empresa mexicana Corporación

Interamericana de Entretenimiento,

o Grupo CIE, anunció la venta de

su participación en tres parques

temáticos en el país a un grupo

de inversionistas locales por unos

US$ 20 millones. Los parques

temáticos incluidos en la venta son

la Feria de Chapultepec, CICI y Selva

Negra en Ciudad de México. Según

fuentes de prensa, CIE también

estaría considerando la venta de

un parque de entretenciones en

Estados Unidos y dos en Colombia.

>> KLABIN SEGALLLa empresa constructora brasileña

Agra y el empresario español

Enrique Bañuelos concretaron la

compra del 57,8% del capital social

de la brasileña Klabin Segall, la

cual atravesaba por problemas

fi nancieros. La compra fue por

unos US$ 53 millones. Según reportes de prensa, la fuerte

deuda de Klabin Segall, de unos

US$ 300 millones, le

impedía avanzar en su proceso de

desarrollo, y en 2008 sólo había

podido construir 100 casas.

>> MASSUHEl gobierno argentino sale al resca-

te de las empresas en problemas.

Recientemente anunció la creación

de un fondo fi duciario del Estado

que se encarga de mantener ope-

rativa a la papelera local Massuh,

que además cambiará su nombre a

Papelera Quilmes. Massuh se había

declarado en quiebra, y el anuncio

del gobierno permitirá salvar unos

600 puestos de trabajo. La deuda

de la empresa sumaba aproxima-

NEGOCIADO & FIRMADOdamente US$ 67 millones, principalmente con los bancos

Nación y Provincia, seguirá siendo

responsabilidad de los dueños de la

empresa, mientras que el Estado se

encargará de las operaciones y los

sueldos.

>> PEPSI AMERICASLa compañía estadounidense Pep-

siAmericas Inc. anunció una alianza

(joint venture) con la embotelladora

guatemalteca The Central America

Beverage Corporation (Cabcorp) para

combinar sus negocios en América

Central y el Caribe y expandir

sus mercados. Bajo esta alianza

Cabcorp controlará el 82% de las

acciones de la empresa conjunta

mientras que PepsiAmericas tendrá

el 18% restante. La alianza incluirá

las operaciones de Cabcorp en

Guatemala, El Salvador, Honduras

y Nicaragua y los negocios de

PepsiAmericas en Jamaica, Puerto

Rico, Trinidad y Tobago.

>> RIPLEYEl empresario chileno Álvaro Saieh

entró a la propiedad de la cadena de

tiendas por departamentos y bancos

Ripley, la cual tiene operaciones en

Chile y Perú. Saieh fi rmó un acuerdo

para comprar el 20% de la cadena,

actualmente en manos del empre-

sario Marcelo Calderón, por unos US$ 171 millones. Ripley era

la segunda mayor cadena de tiendas

por departamentos del país, pero ha

cedido participación de mercado y

fue recientemente sobrepasada por

Paris, de propiedad de Cencosud.

>> SADIADespués de semanas de especu-

lación, la empresa brasileña de

alimentos Sadia anunció la fusión

con su compatriota Perdigão, la

cual dará nacimiento a la empresa

Brasil Foods. Ésta será la tercera

mayor exportadora del país, la

mayor productora y exportadora

mundial de carne de pollo, una de

las principales abastecedoras de

carne de cerdo y el mayor proce-

sador de alimentos industrializa-

dos del país.

>> STORA ENSOLa empresa maderera fi nlandesa

y la chilena Arauco han formado

una alianza para comprar la

participación mayoritaria de

las operaciones de la espa-

ñola Ence en Uruguay por

US$ 344 millones. El acuerdo incluirá que Stora

Enso también se haga car-

go de la deuda de Ence, de

US$ 33 millones. En

la operación se compran unas

130.000 hectáreas de tierras y

plantaciones, lo que hará que Sto-

ra Enso se convierta en el mayor

operador forestal de Uruguay, con

unas 250.000 hectáreas de tierras.

>> TELEVISALa empresa mexicana de televisión

y medios fi rmó una alianza para

proveer servicios de triple play

en México. Por medio de esta

alianza, dos fi liales de televisión

por cable de Televisa, Cablevisión

y Cablemás, se unirán con su rival

Megacable para lanzar un paquete

de telefonía, internet y televisión

bajo la marca Yoo. La marca

operará en las tres principales

ciudades del país (Ciudad de

México, Guadalajara y Monterrey).

>> TRANSCANADALa mexicana Comisión Federal de

Electricidad adjudicó un contrato

por US$ 294 millones a

la canadiense TransCanada para

la construcción de un gasoducto

de 304 kilómetros en la región

oriente del país. El gasoducto su-

ministrará unos 500 millones de

pies cúbicos por día y conectará

las plantas generadoras de elec-

tricidad de la CFE en Manzanillo y

Guadalajara.


RAYOS X[COSTA RICA]

SOLE

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“Si esta crisis nos hubiera tocado hace unos 15 años, cuando las exportaciones costarricenses no estaban tan diversificadas, habría sido todo muy distinto”. Así resume el economista

Félix Delgado, director de la consultora Cefsa, la situación en su país, Costa Rica. Pero ahora hay muchos factores que le hacen ver a este economista que 2009 no va a ser tan malo co-mo algunos creen. “Si bien el escenario exterior es claramente negativo, hay señales de estabilidad interna y de crecimiento de algunas exportaciones específicas que nos permiten pensar que el crecimiento en el país estará cercano al 0% o el 0,5% al final de 2009”.

En la prensa costarricense se ha dado mucho bombo al tema de que finalmente el gobierno de Óscar Arias ha reconocido que el país técnicamente está en recesión. Algo innegable después de la enorme contracción del 6,2% de la economía en marzo de 2009 frente al mismo mes de 2008, considerando que en la última crisis de 2001 y 2002 la economía “tica” se contrajo por 11 meses consecutivos, pero ningún mes lo hizo más de un 2,1%.

El mismo FMI considera que el país logrará un repunte en 2010, al decir que espera un crecimiento de 0,5% este año y del 1,5% para el próximo, en gran medida gracias las medidas de mayor gasto fiscal decretadas por el gobierno.

Según Delgado, hay factores positivos. Es cierto que las ex-portaciones de productos tecnológicos producidos en las zonas francas del país –famosas por haber atraído a la multinacional tecnológica Intel y otras tecnológicas a instalar plantas en el

¿QUÉ HARÁ ARIAS?Es un escenario complejo, pero Costa Rica tiene razones para ver el futuro con algo de optimismo.Eduardo Thomson

país– han caído debido a la recesión mundial. Pero otros envíos como los agrícolas y manufactureros que se producen fuera de las zonas francas, y que normalmente están dirigidos al resto de Centroamérica, han seguido creciendo o no han caído tanto.

Por otra parte, desde octubre de 2008 el Banco Central ha logrado reconstruir sus reservas de divisas, las que se vieron fuertemente afectadas ese año. “Claramente es una señal de que hay confianza en la estabilidad del sistema financiero del país”, explica el economista, quien cree que el desempleo va a subir. “Pero no estamos viendo nada catastrófico. Posiblemente regresemos al desempleo de alrededor del 6,6 y algo por ciento que teníamos antes que cesara el boom de crecimiento de los últimos tres años”, explica.

Pero existen riesgos. “Además de que el mundo vuelva a vivir un pánico como el de septiembre del año pasado, que echaría por

el suelo todas las proyecciones”, comenta el economista, “está el riesgo, aunque poco probable, de que, considerando que el país siempre ha tenido inflaciones cró-nicas, el banco central imponga una política monetaria restricti-va”, explica Delgado. “También, que los planes de gasto fiscal, que requieren de desembolsos de entidades multilaterales y la aprobación del Congreso, se vean entrampados por motivos políticos. Eso afectaría la capaci-dad del gobierno de implementar políticas contracíclicas”.

2003 2004 2005 2006 2007 2008 09p

POBLACIÓN (MILL. PERS.) 4,170 4,248 4,326 4,402 4,477 4,533 4,605

PIB (VAR.%) 6,4% 4,3% 5,9% 8,8% 7,8% 2,9% 0,5%

PIB (MILL. USD) 17.517 18.598 19.967 22.528 26.269 29.828 30.177

PIB PER CÁPITA (USD) 4.201 4.378 4.616 5.118 5.868 6.580 6.553

PIB PC PPC 7.813 8.182 8.739 9.615 10.430 10.752 10.737

INFLACIÓN 9,4% 12,3% 13,8% 11,5% 9,4% 13,4% 10,0%

DESEMPLEO 5,5% 5,3% 5,5% 5,2% 4,5% 3,8% 4,9%

EXPORT (MILL. USD) 6.102 6.302 7.027 8.200 9.337 9.675 7.800

IMPORT (MILL. USD) 7.663 8.268 9.824 11.548 12.952 15.372 9.600

SALDO COMERCIAL -1.561 -1.967 -2.797 -3.348 -3.615 -5.696 -1.800

CUADRO MACROECONÓMICO DE COSTA RICA

FUENTES: AEI, FMI, BANCO CENTRAL DE COSTA RICA E INEC. */P=PROYECTADO POR AEI


LÍNEA DIRECTA

Fue una conversación que me arruinó el apetito. “Te-nemos que despedir gente. No podemos seguir con

nuestro actual nivel de costos”, decía una persona a su colega, en la mesa de al lado del restaurante donde almor-cé. Rápidamente comenzaron a realizar el cálculo en una servilleta de papel.

“Echamos a 11 operarios, y reducimos nuestros costos en cerca de un millón y medio de pesos al mes”, decía uno de ellos. “O sea 18 millones al año. Podría ser suficien-te”. Millón y medio dividido en 11 da poco más de 130.000 pesos (US$ 240), menos que el sueldo mínimo de 159.000 pesos (US$ 280). Segu-ramente eran empleados “en negro”.

Mientras mordisquea-ba una papa frita, algunas cifras que había leído hace poco volvieron a mi mente. La desocupación en el primer trimestre en Chile subió a 9,2%, “la mayor tasa de desempleo en cinco años”, dijeron los titulares.

Y en febrero la utilización del seguro de cesantía en el país, según datos de la Su-perintendencia de Pensiones, aumentó un 18% frente al mismo mes del año anterior, mientras que el pago a nuevos beneficiados subió 14% respecto del mismo mes de 2008.

Los malditos y fríos números. No respetan edad, sexo, condición social ni nivel de estudios. Fueron estos mis-mos números los que calaron hondo en la sociedad local. Inmediatamente conocida esta información, el gobierno decidió ampliar la cobertura del seguro de cesantía y la fle-xibilización de los requisitos para acceder a él. De hecho, el seguro se ampliará a dos pagos adicionales, en el caso que la desocupación llegue al 12%.

El gobierno no quiere aparentar como que se está que-dando de brazos cruzados. La presidenta Bachelet anunció con bombos y platillos el Acuerdo Nacional por el Empleo, junto con el mundo político, empresarial y sindical del país. Fue un acto rimbombante, que salió en todos los diarios

por las diplomáticas sonrisas de los líderes sindicales y del empresariado local. Nada de recriminaciones, todos amigos. El acuerdo, que tendrá una duración de 12 meses, busca entregar mayor seguridad a las familias, capacitar traba-jadores, y aumentar la competitividad productiva del país. Veremos si lo logra.

En el acuerdo se incluyen medidas para capacitar a las jefas de hogar, además de ofrecer facilidades para

las convalidaciones y certificaciones de competencias y conocimientos. Además,

existirán beneficios para la capacitación de los trabajadores, con el objeti-

vo de que no se generen mayores desvinculaciones en las empresas,

beneficiándose a cerca de 125.000 personas.

Sin embargo, el sabor que me queda es que estas

medidas sólo van a favor de quienes actualmente

tienen trabajo. Situación que también se repite

en cada una de las demandas y movi-

lizaciones que realiza la Central Unitaria de Trabajadores

(CUT). ¿Tienen a alguien los desempleados que los defienda, alguien que abogue por sus necesidades, alguna ONG que luche por ellos? Sería, contradictoriamente, una asociación formada a la que nadie quisiera pertenecer. To-dos buscando trabajo para dejar de ser desempleados.

En el fondo, el desempleado chileno es como el hijo huérfano de la actual crisis. O, en su defecto, sufre del síndrome del hermano del medio: al mayor se le toma en cuenta porque está transitando por la adolescencia, al igual que al menor porque es el más demandante, pero el del medio prácticamente no existe.

Pronto me di cuenta de que los hombres de la mesa de al lado ya se habían levantado y partido, seguramente a dar las malas noticias a algunos de sus empleados. En el pasado, grandes ideas de negocios nacían de bosquejos en serville-tas de papel. Esta vez, no habría nada de eso.

Matías Rodo Yuricevic

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