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FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN COMERCIAL EMPRESARIAL ................... 2

CONOCIMIENTO PREVIO AL PROCESO DE

INTERNACIONALIZACIÓN ......................................................................... 2

EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN .............................................. 11

LA FINANCIACIÓN INTERNACIONAL ....................................................... 19

EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN .............................................. 27

LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE MARKETING ADAPTADO AL

MERCADO INTERNACIONAL .................................................................. 37

MAPA CONCEPTUAL .............................................................................. 52

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................... 52


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El entorno empresarial se encuentra inmerso en una serie de cambios sustanciales

que, sin lugar a dudas, condicionan en gran medida la actuación de las empresas y

de sus directivos como principales sujetos decisores de las mismas:

El progreso tecnológico, con una mayor difusión de las innovaciones.

La deslocalización de las cadenas de valor, la concentración empresarial.

El fuerte crecimiento del comercio intraindustrial por la mayor sofisticación

de las necesidades de los consumidores.

La agresividad de la competencia.

Todos ellos son factores condicionantes que exigen una dirección estratégica de la

empresa.

En ese contexto, la internacionalización de la empresa, resulta una estrategia

especialmente factible ante el cada vez mayor cariz internacional que presenta ese

entorno en el que se desenvuelven las empresas:

La liberalización del comercio.

La integración económica de los países en bloques comerciales y/o

económicos con la desaparición, en ocasiones, de las fronteras nacionales

como barreras técnicas.

La innovación y el desarrollo tecnológico en los campos del transporte y de

las comunicaciones.

El desarrollo del mercado financiero internacional.

La superior seguridad jurídica que conlleva el nuevo orden económico

internacional.

La homogeneización de los gustos de los consumidores con la disponibilidad

casi simultánea de información.


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La unificación de estándares técnicos, y los apoyos a la internacionalización

de la empresa a través de las acciones promovidas por las instituciones

públicas y semipúblicas.

Se trata de factores que posibilitan la aparición de oportunidades potenciales de

negocio en distintos países para la empresa. Paralelamente, se da una creciente

posibilidad de que surjan amenazas competitivas desde otros mercados.

Por consiguiente, la empresa, para ser competitiva en el contexto actual, precisa

ampliar su perspectiva, tratando de ampliar su ámbito geográfico más allá de sus

fronteras nacionales ante lo que muchos han denominado la era de la globalización.

La conjunción de todo ello desvela que gran parte del éxito en las actividades

internacionales de la empresa radica en una adecuada dirección estratégica de su

proceso de internacionalización. En este sentido, las clásicas etapas de análisis,

formulación e implantación suponen, más allá de una serie de pasos secuenciales

de obligado cumplimiento, un interesante marco de reflexión para la toma de

decisiones en el ámbito internacional.

Un aspecto que parece relevante en la visión que proponemos de la

internacionalización de la empresa desde la dirección estratégica tiene su

fundamento en la motivación de esta estrategia, asumiendo que ésta puede ser

deliberada o casual . Efectivamente, hay empresas que emprenden su

internacionalización de forma intencionada, persiguiendo una serie de objetivos

sistematizados y motivadas por un conjunto de factores más o menos previsibles.

No obstante, el inicio del proceso de internacionalización puede producirse de un

modo casual y no deliberado (un pedido inesperado de un cliente extranjero, un

viaje de placer del alto directivo en el que descubre una oportunidad comercial en

otro país, la asistencia a una conferencia donde se aborda el tema de la necesidad

de exportar, etc.). En cualquier caso, el factor directivo sigue siendo importante, ya

que para que este inicio, casual o planeado, sea catalizador de una estrategia de

crecimiento basada en la internacionalización requiere del apoyo estratégico y

estructural de la dirección de la empresa.


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¿Por qué Internacionalizarse?

Por necesidad

El mercado interior está saturado, su crecimiento es casi nulo y se ha

quedado pequeño para la capacidad de la empresa. Lo que no crece,

decrece.

La competencia en el mercado nacional aumenta, hay más operadores para

un mercado que mantiene el mismo tamaño. Medios productivos a bajo

rendimiento: hace falta saturarlos para que sean rentables.

Stocks demasiado grandes por falta de salida en el mercado interno o

habitual.Por oportunidad

Vienen a buscarnos: hay clientes extranjeros que demandan nuestro

producto.

Algunos mercados exteriores son mercados naturales para nuestras

fabricaciones por la escasez de estos productos (por ejemplo, países

emergentes, o países donde no hay apenas tecnología o medios de

producción).

Por visión estratégica

Queremos crecer para ganar tamaño y capacidad para competir.

Racionalizar nuestra estructura productiva a través de una mayor eficiencia

en los suministros y de las economías de escala.

Ganar prestigio en el mercado interno y mejorar la imagen de la empresa.

Diversificación de los riesgos derivados de operar en un solo mercado.

Obtener una mayor rentabilidad ya que el producto se aprecia y se paga

más.

En estrategia empresarial existen una serie de herramientas necesarias para

preparar y elaborar el plan que se necesita para ver cuál es el presente de la

empresa y cómo será el futuro. Posiblemente el más utilizado, sobre todo en el

proceso inicial, es el análisis DAFO. Lo estudiaremos a continuación…


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Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades). Lo que se

pretende con este análisis es que podamos obtener una fotografía de algo que nos

muestre dónde estamos. O, dicho de otro modo, el DAFO es la herramienta de

análisis que inicia la redefinición del pensamiento estratégico en la empresa y que

permite que nos situemos mediante un esquema mental con el que podamos

realizar un análisis correcto de la situación competitiva de una empresa. Así, el

método del análisis DAFO consiste en analizar el contexto competitivo de la

empresa desde dos vertientes o entornos: externo e interno.

Entorno externo: se da cuando la empresa señala las amenazas yoportunidades de su sector o industria en la que se mueve (entorno externo

de la empresa), teniendo que superarlas o aprovecharlas, y si es posible,

con anticipación a las mismas. La empresa deberá definir el campo de juego

donde va a participar y tendrá que ser ágil, flexible y dinámica para poder

competir contra la competencia a la que tendrá inevitablemente que

enfrentarse y confrontar con su propia empresa.

Entorno interno: analizaría las fortalezas y debilidades de la empresa,

según las circunstancias en las que se mueve la competencia de una maneraindividual, pero basándonos siempre en hechos objetivos o reales. Aquí

realizamos el análisis de los recursos y capacidades, considerando una gran

diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing,

financiación, generales de organización, etc.

Puestos en situación, podemos resumir aún más la matriz que termina formando el

análisis DAFO. Hay que conocer los puntos negativos de la empresa, que se

representan por las Amenazas y Debilidades. También tenemos que conocer los

puntos positivos de nuestra organización, en forma de Oportunidades y Fortalezas.

De este modo conseguiremos ser capaces de responder a preguntas fundamentales

para el éxito del análisis: ¿cómo podemos potenciar cada fortaleza?, ¿cómo se

puede aprovechar cada oportunidad?, ¿cómo se puede detener cada debilidad?,

¿cómo se puede defender uno de cada amenaza?

Debilidades: Son aquellos puntos que limitan o reducen la capacidad de

desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, que constituyen una

amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controlados y

superados.


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Las preguntas clave para detectarlas son: ¿qué se puede mejorar?, ¿qué se

debería evitar?, ¿qué percibe la gente del mercado como una debilidad?,

¿qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

Fortalezas: También llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos,

posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que

deben y pueden servir para explotar oportunidades. Para conocerlas,

debemos preguntarnos: ¿qué ventajas tiene la empresa?, ¿qué perciben

nuestros clientes como nuestros puntos fuertes?, ¿qué hace que mi empresa

sea mejor que el resto?; ¿por qué conseguimos cerrar nuestras ventas?, ¿en

qué aspectos somos más competitivos o únicos o exclusivos?

Amenazas: Son aquellas fuerzas del entorno que puede impedir que

lleguemos a implantar una estrategia, o que no sea tan efectiva como

debiera, o que los riesgos asociados a esta estrategia aumenten, o haya

problemas para obtener los recursos que se requieren para su implantación,

o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. ¿A qué obstáculos se

enfrenta la empresa?, ¿qué hacen nuestros competidores para ser mejores

que nosotros?, ¿tenemos acceso a los recursos monetarios suficientes?,

¿hay amenazas que puedan conseguir que la empresa no alcance alguno o

ninguno de sus objetivos?

Oportunidades: Es todo aquello que pueda suponer una ventaja

competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para

mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.

Tenemos que plantearnos las siguientes reflexiones: ¿cuáles son y dónde

están las buenas oportunidades a las que se enfrenta la empresa?, ¿cómo

llegamos a conocer las tendencias del mercado?, ¿conocemos la situación

económica de cada país, incluido el nuestro, que pueda favorecernos?,

¿cuáles son las últimas tecnologías que nos puedan ayudar a triunfar en unmercado?, ¿conocemos las normativas legales o técnicas en cada país y

podemos aprovecharlas en nuestro beneficio?, ¿conocemos la idiosincrasia

cultural de cada país y somos capaces de adaptarnos a ella en nuestro

beneficio?

El esfuerzo que se dedica a esta discusión analítica facilita la elección de la

estrategia, teniendo en cuenta la evolución del entorno.


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En la noción de producto-servicio hay que distinguir entre el beneficio básico

buscado por el consumidor y aquellos otros añadidos al principal, muchos de ellos

no menos relevantes. En general, los responsables de marketing pueden ayudarse

en su labor de gestión del producto de cinco dimensiones elaboradas desde la

óptica del consumidor:

Beneficio básico o ventaja esencial: es aquel servicio que realmente le

interesa adquirir al cliente.

Producto genérico: o características técnicas que permiten la prestación

de la función básica; es la versión física del producto que incorpora ebeneficio básico.

Producto esperado: incorpora los atributos o ventajas menos

determinantes o discriminantes; es la versión del producto que ofrece el

conjunto de atributos y condiciones que los compradores habitualmente

esperan.

Producto aumentado: incorpora los atributos más determinantes o

discriminantes. Es aquel que añade una serie de servicios y beneficios que

distinguen decisivamente la oferta de una empresa de la de sus

competidores; es una versión del producto que supera las expectativas

mínimas (producto esperado) del consumidor.

Producto potencial: comprende los atributos que ese producto podría

incorporar en el futuro y que aún no son ofrecidos por el mercado.

Básicamente, en la investigación de clientes y mercados exteriores existen dos

clases de fuentes de información:

Fuentes de tipo personal

Una fuente de información prioritaria la constituyen los distintos grupos de

personas con los que la empresa tiene relación en cada mercado, por ejemplo

agentes, distribuidores o socios empresariales, vendedores, competidores,

proveedores, colegas o amigos que trabajan en el sector, trabajadores, directivos o

gerentes de subsidiarias, funcionarios públicos, consultores, etc.


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La información que se obtiene directamente de estas personas, al ser más bien

cualitativa, ayuda a matizar la procedencia de las fuentes escritas al aportar mayor

contenido a los datos documentales y a las cifras. Además, este tipo de

información, que difícilmente se puede transmitir por otra vía, es básico para la

toma de decisiones.

Fuentes de tipo documental

Son las que consisten en información escrita procedente tanto de dentro de la

empresa como de fuera de ella.

Dentro de la empresa se pueden obtener datos muy útiles, como pueden ser

volúmenes de ventas por líneas de productos y mercados en los últimos años,

análisis de pedidos, de clientes, plazos de pago, etc.

En cuanto a las fuentes externas, los principales servicios de información con los

que cuenta el exportador español son, entre otras:

Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX): Este organismo ofrece

diversos productos y servicios informativos sobre mercados exteriores:

bases de datos, estadísticas, publicaciones, seso rías especializadas, centro

de documentación, etc.

Oficinas Comerciales de España en el extranjero (OFCOMES): Una de

sus funciones primordiales es informar a las empresas españolas sobre

aspectos de interés en el área geográfica de su competencia, tales como

estadísticas, aranceles y normativa legal, direcciones de agentes,

distribuidores e importadores, etc. Existen 86 Oficinas Comerciales en todo

el mundo.

Cámaras de Comercio: Existen un total de 85 Cámaras Oficiales de

Comercio, Industria y Navegación distribuidas por todas las provincias

españolas, a las que hay que sumar las Cámaras de Comercio españolas en

el extranjero (más de 30). Uno de sus principales objetivos es fomentar el

comercio exterior y las relaciones comerciales entre empresarios españoles y

extranjeros. Para ello cuenta con distintos instrumentos de información

sobre mercados exteriores fundamentalmente dirigido a las pymes

exportadoras: estudios de mercado, boletines de ofertas y demandas

internacionales, etc.


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Organismos Internacionales: Organización de Naciones Unidas (ONU),

Organización Europea para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE),

Organización Mundial del Comercio (OMO), Fondo Monetario Internacional

(FMI), Banco Mundial (BM), Unión Europea (UE), Acuerdo para el Libre

Comercio en Norteamérica (NAFTA), Asociación de Naciones del Sudeste

Asiático (ASEAN), etc.

Bancos.

Asociaciones de exportadores.

Consultorías especializadas.

Universidades y centros de estudio.Aparte de estos dos grupos básicos de fuentes de información, hoy en día existe

Internet, la gran revolución de las tecnologías de la información, especialmente en

el campo del comercio y el marketing internacional. El volumen de información

disponible en este medio relevante para la investigación de mercados de cualquier

sector en cualquier país es ingente: informes económicos de países, estudios de

mercado, listas de agentes y distribuidores, organismos públicos, normativas,

concursos guías, catálogos, empresas de transporte, etc. y es mayor y de mejor

calidad cuanto más desarrollado esté el país al que se refiere. Ahora bien, ni todaslas fuentes son fiables, ni están actualizadas, ni puede que sean totalmente ciertas,

por lo que la información que provenga de internet y se quiera aplicar a alguna

actividad de la empresa, tiene que ser contrastada con fuentes fiables.

Relacionados con la exportación y con la implantación

Estrategia de internacionalización como modelo de crecimiento.

Diversificación del riesgo de operar en un solo mercado.

Homogeneidad / estandarización de productos, tecnologías.

Aprovechar sinergias operativas y financieras.

Existían oportunidades (crecimiento de la demanda exterior) en los

mercados externos.

Seguimiento y atención adecuada del cliente internacionalizado.


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Atractivo del mercado exterior. Penetración en otros mercados.

Estrategia de internacionalización de los competidores.

Cambio de actitud de los directivos respecto a la decisión de

internacionalización.

Similitudes ideológicas, lingüísticas, culturales, sociales, políticas.

Reducción de barreras externas y operativas.

Apoyo institucional a la internacionalización (origen y destino).

Motivos específicos de exportación

Características del mercado local: madurez, tamaño escaso, competencia. Aprovechar capacidad excedente de producción. Economías de escala.

Pedidos puntuales de clientes extranjeros.

Aprovechar imagen, calidad, tecnología.

Motivos específicos de implantación

Búsqueda de menores costes de los factores productivos.

Costes internacionales del transporte y comunicaciones.

Búsqueda de liderazgo tecnológico en mercados avanzados.

Mejor adaptación a las necesidades de mercados externos.

Prestación de un mejor servicio por cercanía.

Superar barreras de entrada a mercados interesantes.

Explotación de activos intangibles.

Ampliación de gama de producto en mercados más adecuados.


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El comercio exterior consiste en vender en los mercados exteriores. No es

tanto vender dentro de la UE, ya que cada vez se consideran más ventas

intracomunitarias o mercado interno. Ya sea comercio intracomunitario o comercio

exterior la realidad es que todo consiste en vender, por lo que la empresa que no

tenga asumida la mentalidad comercial o inversora no triunfará en su salida a los

mercados exteriores o no se considerará “hecha para exportar".

Cada mercado funciona y responde atendiendo a diferentes motivaciones de

compra y de necesidades. ¿Se trata a todos por igual o se les trata de maneraindividualizada? Esta decisión guarda relación directa con los diferentes

departamentos y factores de la empresa. El fundamento y el objetivo principal de la

dirección comercial internacional es saber detectar las necesidades del cliente

extranjero, en qué país se encuentra o qué zona geográfica abarca.

La dirección comercial crea redes comerciales, redes de contactos en el extranjero

mediante una labor duradera y que llevará su tiempo. Las empresas que pretendan

vender inmediatamente en todos aquellos mercados a los que se dirijan, y además

generar beneficios de modo rápido, verán cómo inmediatamente perderán dinero,ventas y clientes. Es un trabajo paciente, donde la estrategia, el marketing y

muchas veces la intuición juegan un papel importantísimo.

La venta es un proceso, un camino con diferentes etapas que hay que saber

recorrer con energía y con decisión. La venta internacional, como todas las ventas,

están relacionadas con la satisfacción de necesidades, con la confianza y laempatía.

Las ventas, ya sea en el mercado nacional o en el internacional, están definidas por

el nivel de implicación personal de cada cliente con la compra que quiere hacer.

Una compra de baja implicación supone que si el cliente se equivoca en su

decisión de compra, o no está conforme, las consecuencias del error no son nada

importantes ni tendrán consecuencias negativas en su actividad diaria. Por el

contrario una compra de alta implicación supone que en caso de error o de mala

decisión de compra sí habrá consecuencias y sí afectará en la actividad diaria de laempresa. Hay que tener muy presente que la venta internacional es una compra de


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alta implicación para el cliente extranjero. La venta internacional, en términos

generales, supone la compra de grandes cantidades de producto, lo que hace que el

importe de transacción también sea elevado. Por eso en el proceso de venta

internacional, el tiempo que transcurre hasta que se toma la decisión de compra es

largo y lleno de desconfianza y de temor por parte del cliente.

Una empresa extranjera comprará los productos de la empresa por varios motivos,

por varias razones que deberá descubrir, saber y conocer la empresa exportadora

mediante su propio conocimiento interno y el conocimiento que tenga del mercado

y del cliente al cual se pretende vender. Hay que tener en cuenta que el cliente

extranjero normalmente no nos conoce de nada, no tiene prácticamente ningún

motivo para comprarnos, puede no fiarse de nuestra calidad o servicio, y en suma,lo difícil es convencerle para que haga una compra a miles de kilómetros de su

empresa.

Este esquema supone resumir y definir qué información es la más relevante para

entrar y actuar en un mercado. Esta propuesta debe ser enseñada, mostrada y

asumida por la dirección de la empresa y por todos los departamentos de la

empresa. La internacionalización que triunfa está basada en el apoyo y la unión de

sinergias entre todos los departamentos de la empresa. De nada sirve que se

tengan firmadas entregas, ventas, si luego el departamento de producción no

cumple con las exigencias del mercado internacional, el departamento de

contabilidad no tiene efectuados los trámites necesarios en la gestión del medio de

cobro o la logística no es la correcta y suben los costes.

Este esquema de búsqueda se realizará por cada mercado de actuación y está

enmarcado dentro del plan de internacionalización general de la empresa.


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Como ejemplo, se muestra un modelo de realización con algunas sugerencias:

1. Estudio de Partida

Conocimiento del Marco de Actuación

País de estudio: …………………XXXX…………………………………….

a) Factores condicionantes de la actividad económica que afectan a la

oferta/demanda del producto:

FACTORES POLÍTICOS FACTORES ECONÓMICOS F.SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS

Estabilidad En crecimiento Fuerte índice de natalidad

b) Marco sector de destino

Sector de actuación: ………………………………………………………………………………….

CLASIFICACIÓN ARANCELARIA de los productos que se quieren vender

Descripción Partida Arancelaria

ESTADÍSTICAS DE LA PARTIDA

Exportaciones generales españolas

Exportaciones de mi región o CC.AA.

Importaciones generales españolas

Importaciones generales de mi región

Estos datos se pueden obtener en: http://aduanas.camaras.org/

SITUACIÓN DEL SECTOR

España

Unión Europea

País de estudio

http://aduanas.camaras.org/http://aduanas.camaras.org/http://aduanas.camaras.org/


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Numerosos estudios de mercados y de informes se pueden encontrar en:

Secretaría de Estado de Comercio: http://www.comercio.gob.es

Instituto Español de Comercio exterior: www.icex.es

Consejo Superior de Cámaras de Comercio de España: www.camaras.org

2. Conocer el Mercado

TAMAÑO DEL MERCADO

Consumo público

Consumo privado

Zonas geográficas del paísGrupos de edad de consumidores

PRINCIPALES OFERENTES DEL MERCADO

NacionalesInternacionales

PÚBLICO OBJETIVO

Tamaño de empresasTipología de consumidores

3. Diseño de la Actuación en el Mercado

ADAPTACIÓN PRODUCTO Y OFERTA

Modificaciones de producto Cambio de idioma, etiquetas, cambio de envases

Modificaciones de ofertaPackaging de 8 en vez de 4, pedido mínimo contenedorde 20´´

BARRERAS

Arancelarias Tipo de arancel: ad valorem X% y XX% IVA

Técnicas Certificado de sanidad

Comerciales Licencias de importación

http://www.comercio.gob.es/http://www.comercio.gob.es/http://www.comercio.gob.es/http://www.icex.es/http://www.icex.es/http://www.icex.es/http://www.camaras.org/http://www.camaras.org/http://www.camaras.org/http://www.camaras.org/http://www.icex.es/http://www.comercio.gob.es/


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Toda la información relativa a las barreras de entrada está disponible a nivel

mundial en la siguiente web de la Comisión, Market Access Database:

http://madb.europa.eu/mkaccdb2/indexPubli.htm

4. Actuar en el Mercado y Obtener el Posicionamiento

VIAJE DE PROSPECCIÓN AL MERCADO

Objetivos del viaje

Confirmar precios de venta al público y márgenes.

Confirmar acciones promocionales de lacompetencia.

Establecer primeros contactos con clientes

potenciales y con eslabón del canal de distribución.

Objetivos específicos

Visitar 20 puntos de venta en la capital y las tresprincipales ciudades.

Reuniones con 5 posibles agentes comerciales.

Reuniones con 8 posibles distribuidores.

El viaje de prospección puede realizarse de manera individual o de manera

conjunta. Si se hiciera de manera conjunta a través de una misión comercial es

muy importante transmitir al personal de la Cámara o de la institución autonómica

cuáles son nuestros objetivos y cuál es el perfil de las empresas con las que

queremos entrevistamos para que puedan hacemos una agenda de calidad y

satisfactoria. El viaje de prospección individual conlleva la realización de la agenda

desde el origen, hecha por la misma empresa o por la utilización de un consultor

externo de comercio exterior.

Puede servir de ayuda consultar las informaciones que aportan las Cámaras de

Comercio para la búsqueda de Agentes Comerciales:

http://www.plancameral.org/Guias/AgentesComerciales

La evaluación del atractivo de un mercado requiere del análisis del potencial de

ventas, la estabilidad a medio plazo, el crecimiento, la accesibilidad, una respuesta

diferenciada a la acción comercial y la adecuación a los recursos y capacidades de

la empresa.

http://madb.europa.eu/mkaccdb2/indexPubli.htmhttp://madb.europa.eu/mkaccdb2/indexPubli.htmhttp://www.plancameral.org/Guias/AgentesComerciales/http://www.plancameral.org/Guias/AgentesComerciales/http://madb.europa.eu/mkaccdb2/indexPubli.htm


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Veamos cada uno de estos aspectos:

1. Potencial de ventas y estabilidad: El potencial de ventas o tamaño de

mercado está directamente relacionado con la rentabilidad que de él sepueda obtener. Los mercados identificados deben representar un potencial

suficiente para justificar el desarrollo de una estrategia de marketing

específica, condición que afecta no solamente al tamaño del mercado, en

términos de número o frecuencia de compras de componentes, sino también

a su estabilidad temporal. No obstante, cabe la posibilidad de que un

mercado relativamente pequeño pueda ser muy rentable si la empresa es

capaz de mantener en él una fuerte ventaja frente a la competencia.

2. Crecimiento: Un mercado con una probabilidad elevada de atraer un grannúmero de consumidores en el futuro es preferible a aquel otro que muestra

estancado en un mercado maduro.

3. Identificación y accesibilidad: Para conocer los mercados es preciso

identificar las variables sociodemográficas de los individuos que los

componen. Otro factor determinante de la oportunidad que representa un

mercado es la accesibilidad a los individuos que lo integran. Los criterios

sociodemográficos proporcionan la base fundamental para la elección de los

medios de comunicación y los canales de distribución que han posibilitar la

llegada a los consumidores.

4. Respuesta diferenciada a las acciones de marketing: Los mercados

identificados deben ser diferentes en términos de su sensibilidad a las

acciones de marketing de la empresa. El criterio de segmentación elegido

tiene que maximizar las diferencias entre mercados y minimizar las

diferencias entre compradores en el seno del mismo mercado, al objeto de

evitar el riesgo de canibalismo que puede afectar a los productos de una

misma empresa, sobre todo cuando éstos están destinados a mercados

diferentes.

5. Recursos y capacidades de la empresa: Cualquier mercado atractivo del

mercado puede no serio para una empresa concreta si ésta no cuenta con

los recursos para hacerle frente. Antes de la elección de un mercado como

mercado objetivo la empresa debe estimar los recursos y capacidades de

que dispone para conquistarlo.


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1. Estrategia de concentración: El objetivo de la empresa es dirigirse a

un mercado con un producto. Es una estrategia característica de

pequeñas empresas especialistas con recursos limitados.

2. Estrategia de diferenciación: Consiste en diferenciar la oferta de

productos con objeto de satisfacer las necesidades de múltiples

mercados.

La estrategia empresarial es un conjunto de acciones encaminadas a la consecución

de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la

competencia, mediante la adecuación entre los recursos y capacidades de la

empresa y el entorno en el cual opera y a fin de satisfacer los objetivos de los

múltiples grupos participantes en ella. Un producto tiene una ventaja competitiva

cuando posee alguna característica o atributo que le confiere una cierta

superioridad sobre sus competidores inmediatos. Para hablar propiamente de

ventaja competitiva se requiere que sea sostenible en el tiempo y defendible frente

a la competencia.

Entendemos por dirección estratégica el proceso que mediante las funciones de

análisis, planificación, organización, ejecución y control persigue la consecución de

una ventaja competitiva. El marketing es la primera línea de combate en la

dirección estratégica. Hay tres aspectos del contexto estratégico donde una

perspectiva de marketing ofrece una visión dominante: la elección de los

productos-mercados internacionales y con ello de las actividades que se van a

realizar en el seno de la organización, el análisis del comportamiento competitivo y

el proceso de recolocación de recursos.

El principal rol del marketing internacional en la dirección estratégica es invocar la

filosofía de marketing de orientación al mercado exterior como la mejor forma de

satisfacer los intereses de los grupos participantes en la empresa y hacerla

comprensible para el resto de la misma.

La orientación al mercado exterior se concibe como la filosofía o cultura

organizativa que más eficaz y eficientemente genera las actitudes y

comportamientos necesarios para la creación de un valor superior para los clientes.


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Esta filosofía o cultura se fundamenta en la conjunción de tres componentes:

1. La orientación al consumidor foráneo.

2. La orientación al competidor extranjero.3. La coordinación interfuncional para responder a las mayores exigencias de

los mercados exteriores.

Es numerosa la evidencia empírica encontrada sobre la existencia de una relación

positiva entre la orientación al mercado y los resultados de la empresa.

El papel del marketing internacional en una empresa orientada al mercado exterior

es doble; por un lado, debe desarrollar la función de análisis y diagnóstico del

mercado o marketing estratégico y, por otro, debe encargarse de la ejecución de un

plan de acción pensado para la conquista del mercado exterior o marketing

operativo. La estrategia de marketing es el output del marketing estratégico y el

input del marketing operativo.

El marketing estratégico viene caracterizado por el análisis y comprensión del

mercado exterior a fin de identificar las oportunidades que permiten a la empresa

satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores mejor y más

eficientemente que la competencia. Las tareas básicas de las que se debe hacer

cargo la función de análisis del mercado son: la definición del mercado de

referencia, el análisis de su atractivo, el proceso de segmentación, la determinación

de los competidores y el análisis de la competencia a fin de realizar un diagnóstico

de la situación que permita elegir una estrategia de marketing.

Corresponde a la dimensión operativa, por un lado, traducir la estrategia de

marketing en una serie de decisiones tácticas o plan de marketing internacional,

que contemple las políticas de producto, precio, distribución y comunicación que se

van a seguir para estimular la demanda y favorecer la aceptación y la compra del

producto por el segmento o segmentos de mercado que constituyen el mercadoobjetivo de la empresa y, por otro, tanto asignar un presupuesto a cada una de las

acciones comerciales como atribuir las correspondientes responsabilidades y tareas

al personal encargado de ejecutarlas.


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Exceptuando el cobro por adelantado y los cheques y las transferencias (con menor

garantía de cobro) detallamos los principales medios más seguros para financiar

una operación de Exportación:

Es una operación en virtud de la cual un banco (emisor) y a petición de su cliente

(ordenante o importador), actúa como intermediario entre las partes alcomprometerse ante el beneficiario o exportador, directamente o a través de otro

banco (avisador), a pagar al contado o a plazo su importe, siempre que el

beneficiario presente los documentos relacionados en el contrato y dentro del plazo

y términos especificados en el mismo.

En un crédito documentario intervienen: El comprador u ordenante del crédito, el

banco del importador o emisor del crédito, y el vendedor o beneficiario del crédito.

Cuando un exportador vende al exterior y no confía plenamente en el importador,

solicitará que éste le abra un crédito documentario.

Existe así una relación de tipo crediticio, pues la simple apertura del crédito supone

la obligación irrevocable de pagar el monto de la importación por parte del banco

emisor. Las ventajas que supone para el exportador son, por un lado, que utilizafondos puestos a su disposición por el importador para fabricar o comprar

mercancías con destino a una exportación concreta y en segundo término, que para

ello sólo tiene que firmar los correspondientes recibos declarando que devolverá el

monto económico expresado en ellos si el embarque de las mercancías no se

produce según lo convenido.

Salvo que se indique lo contrario, un crédito documentario es intransferible por lo

que si el exportador desea que sea transferible, deberá asegurarse de que esta

condición figure de manera explícita en las condiciones de apertura del crédito.

IMPORTADOR Solicitud BANCO Estudio de laoperación


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Es el contrato por el que una persona denominada acreedor o cliente, cede los

créditos derivados de su actividad comercial a otra persona llamada factor, que se

encarga de gestionar su cobro ante el deudor a cambio de una remuneración.

Son tres las partes implicadas:

El acreedor ha entregado la mercancía al deudor pero todavía no ha

cobrado.

El deudor ha recibido la mercancía del acreedor pero todavía no ha pagado.

El factor, generalmente una entidad financiera, actúa como intermediario

en la operación cobrando al deudor y pagando al acreedor (su cliente) una

vez descontada su comisión.

Mediante el contrato internacional de factoring, una empresa de servicios

financieros, generalmente un banco, (factor exportador) compra las facturas,

cheques y letras de una compañía extranjera (acreedor) contra empresas

nacionales que han importado sus productos (deudores).

Las ventajas que conlleva para el fabricante o acreedor son muchas pero

destacamos el aumento de eficacia en los cobros permitiendo eliminar trabajoburocrático y, por lo tanto, liberar tiempo de gerencia para otras áreas

empresariales.

En España se conoce también como descuento sin recurso. El forfaiting puede

definirse como la compra en firme, por parte de una entidad financiera o de

cualquier otro operador, de un instrumento de pago aceptado internacionalmente

(sobre todo, letras de cambio, y pagarés), representativo de una facilidad crediticiaa medio y largo plazo, y que pone en circulación el exportador o cedente, a cargo

del importador, como consecuencia del suministro de bienes o de la prestación de

servicios.

Al hablarse de una compra sin recurso, cualquier incumplimiento en el pago por

insolvencia del librado o su avalista, o cualquier impago que se produzca por

circunstancias políticas y extraordinarias, será soportado por el último tenedor de

los efectos sin que éste pueda realizar acción alguna contra el cedente o los

anteriores tenedores de los mismos, encaminada a la recuperación del importe no


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satisfecho. El exportador queda, de este modo, liberado de todos los riesgos que

conlleve la operación, beneficiándose además, de la ventaja que supone convertir

una venta con cobro aplazado en una operación de contado.

El vendedor/cedente sólo tiene que ajustarse a los términos contractuales

acordados con su comprador extranjero y, cumplida esta obligación, cobra al

contado, sin preocuparse del buen fin de los efectos a su vencimiento. Para ello,

endosará dichos documentos a favor del agente tomador, y a partir de ese

momento, será éste quien adquiera todos los derechos del crédito, quedando el

exportador al margen de cualquier eventualidad por insolvencia del importador y/o

del país comprador, así como por una posible depreciación de la divisa en que haya

formalizado la venta al exterior.Los instrumentos más habituales son las letras de cambio y los pagarés.

Sujetos que intervienen en el forfaiting:

Exportador: generalmente, es también librador y cedente, y el que emite

los efectos representativos de los créditos comerciales, como consecuencia

de las ventas a plazo realizadas. Como cedente, ha de endosar, sin recurso,

dichos documentos a favor del tomador de los mismos.

Importador: puede asumir, igualmente el papel de comprador, librador o

deudor, siendo el obligado principal al pago de los efectos aceptados.

Banco o agente tomador: puede ser, asimismo, tenedor y forfaiter, es

decir, la entidad que compra sin recurso los efectos, a un tipo de interés,

normalmente fijo durante toda la vida del crédito.

Avalista: sujeto obligado subsidiariamente al pago del efecto; por lo

general, suele ser una entidad bancaria y su papel es esencial para que una

operación de forfating pueda realizarse.

En las operaciones con el exterior es frecuente que las partes pacten un pago

aplazado. La moneda utilizada puede ser la del comprador, el vendedor o una

tercera moneda. Si el valor de las paridades entre monedas es variable en función

del tiempo, nos encontramos ante una situación en la que se generará un riesgo

cambiario.


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Únicamente no existirá este riesgo en aquellas operaciones en las que tanto para

cobrar como para pagar utilicen su propia moneda, pues su valor será constante.

El mercado de divisas a corto plazo justifica su existencia cubriendo este riesgo decambio. La posibilidad de fijar de manera cierta el valor de una divisa concreta para

un plazo determinado anula cualquier tipo de incertidumbre o riesgo para el

contratante.

Así pues, cualquier transacción en el mercado de divisas que implique la entrega de

las mismas en un plazo superior a dos días hábiles después de haberse efectuado la

operación es denominada operación a plazo.

Raramente el precio de la divisa al contado coincide con el precio futuro o a plazo

(forward price), influyendo en esta disparidad dos factores principalmente:

La diferencia de los tipos de interés de las respectivas divisas.

La tendencia al alza o a la baja de las propias divisas.

Normalmente, la diferencia en el tipo de interés influye de una forma predominante

en la cotización a plazo. En otras ocasiones, sin embargo, cuando es conocido por

el mercado que una devaluación o revaluación de una moneda es inminente, el

precio del plazo se moverá de acuerdo con las expectativas que el mercado tenga

de esa divisa, arrastrando tras de sí el tipo de interés.

Por lo comentado, vemos que los precios al contado (spot) son distintos a los

precios a plazo (forward).

De esta manera podemos clasificar las relaciones entre dos divisas de la siguiente

manera:

1. La divisa cotiza con prima cuando su precio a plazo es superior al de

contado. Si el tipo de interés de, por ejemplo, el euro a un plazo

determinado, es más alto que el tipo de interés de otra divisa X, el cambioforward Euro / Divisa X al mismo plazo sería mayor que el de contado. En

este caso, el euro cotiza con descuento y la divisa X con premio.

2. La divisa cotiza con descuento si el precio al contado es superior al precio a

plazo. Si el tipo de interés del Euro a un plazo determinado es más bajo que

el tipo de interés de la divisa X, el cambio forward euro / Divisa X al mismo

plazo será menor que el de contado. En este caso, el euro cotiza con premio

y la divisa X con descuento.


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Normalmente, las monedas débiles cotizan con descuento frente a las fuertes,

cotizando éstas con prima frente a las débiles. Estas primas y descuentos se

obtienen a partir de la diferencia de intereses de cada divisa para determinado

plazo.

Hay una amplia variedad de organismos públicos, tanto nacionales como

autonómicos, que apoyan la financiación de los proyectos internacionales avalando

dichos proyectos con programas específicos dirigidos a financiarlos:

El Instituto de Comercio Exterior (ICEX)

Este organismo ofrece, entre otros:

Líneas de apoyo al acceso a licitaciones internacionales: Mediante

estas líneas de apoyo, se pretende fomentar la participación de empresas

españolas en proyectos en el exterior mediante la financiación de parte de

los gastos de preparación, presentación y seguimiento de ofertas técnicas en

concursos o licitaciones internacionales.

Plan General de Promoción Exterior y Marcas: con este plan quieren

apoyar las actuaciones de promoción exterior e internacionalización de

marcas españolas. Se trata de incentivar a las empresas que utilicen de

forma intensiva los nuevos factores de competitividad, tales como la

innovación de productos, servicios y procesos, el diseño o la inversión en

imagen, siempre que se traduzcan en actividades dirigidas a mejorar su

posicionamiento en mercados exteriores considerados de interés.

Las líneas de financiación del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), seapoyan en convenios de colaboración con Entidades de Crédito, cuyo objeto es

establecer un servicio de colaboración para el crecimiento y desarrollo de la

internacionalización de las empresas españolas participantes en los Programas de

Internacionalización desarrollados por el ICEX u otros organismos públicos,

estableciendo diferentes líneas de financiación para las empresas/asociaciones

participantes en los programas de ayudas otorgadas por el Instituto.

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Programas de Establecimiento en el Exterior

Estos programas, tanto nacionales como autonómicos, apoyan los proyectos de

internacionalización de empresas españolas, tanto individuales como la agrupaciónde dos o más empresas. Incluye tanto Empresas individuales con un proyecto de

establecimiento en mercados exteriores fuera de la Unión Europea como el apoyo

en origen a la agrupación de dos o más empresas con un proyecto de

internacionalización en mercados exteriores.

Programas de apoyo a la Inversión Productiva

Buscan promover los procesos de internacionalización y la mejora de la

competitividad de las empresas españolas con proyectos de inversión productiva o

cooperación empresarial en el exterior que tengan vocación de permanencia.

Compañía Española de Financiación del Desarrollo: COFIDES, S.A.

Es una sociedad anónima de capital mixto (público y privado) creada en 1988 cuyo

objeto es dar apoyo financiero a los proyectos privados viables que se lleven a cabo

en países emergentes o en desarrollo en los que exista algún tipo de interés

español, para contribuir con criterios de rentabilidad tanto al desarrollo de esos

países como a la internacionalización de la economía y de las empresas españolas.

El tema de los diferentes tipos de contrato es denso y muy variado, pero haremos

un pequeño resumen de los más importantes tipos de contratos que hay que tener

en cuenta a la hora de exportar:

1. Contratos de transporte

Los Incoterms, las normas oficiales de la CCI (Cámara de Comercio

Internacional) para la interpretación de los términos comerciales, facilitan la

regulación del tráfico internacional, es decir, los términos internacionales en

los que se ha acordado el reparto de responsabilidades en caso de

incidencias con las mercancías (y su pago). La última revisión se hizo en

2010 y está en vigor desde el 1 de enero de 2011.

http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_6186001_5589197_0_0_-1,00.htmlhttp://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_6186001_5589197_0_0_-1,00.htmlhttp://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_6186001_5589197_0_0_-1,00.html


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Veamos una pequeña tabla resumen:

DESCRIPCIÓN DELINCOTERM

indicar el punto de entregaGASTOS EN ORIGEN GASTOS EN

DESTINOSiglas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 T/V TPT

En fábrica EXW X O O O O O O O O O O S G

Franco al costado delbuque

FAS X X X O O O O O O O O S M

Franco transportista FCA X X X X O O O O O O O S G

Franco a bordo, puerto FOB X X X X XO O O O O O O S M

Costo y flete hasta CFR X X X X X X O O O O O S M

Transporte pagadohasta CPT X X X X X X O O O O O S G

Coste, seguro y flete CIF X X X X X X X O O O O S M

Transporte y seguropagados

CIP X X X X X X X O O O O S G

Entregada en terminal DAT X X X X X X X X O O O L G

Entregada en lugar DAP X X X X X X X X O X O L G

Entregada derechospagados

DDP X X X X X X X X X X X L G

A continuación indicamos el significado de cada concepto dentro de la tablaanterior:


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2. Contratos de intermediación comercial

Contratos de agencia, de representación, de distribución, generalmente con

un socio extranjero que facilitará las ventas en su zona de influencia.

3. Contratos de transacción

Es el más importante el contrato de compraventa.

4. Contratos de cooperación

a. Transferencia tecnológica, licencias, explotación de patentes…

b. De joint-venture, acuerdos de implantación en similares

porcentajes en un país extranjeroc. De franquicia, explotación de los derechos de una marca en otro

país.

5. CONTRATOS FINANCIEROS

Son contratos de leasing, factoring, forfaiting, de seguro de cambio, etc.

Siempre hay que tener en cuenta la jurisdicción aplicable a los contratos en caso de

incumplimiento por alguna de las partes, y que existe un arbitraje internacional

para dirimir estas desavenencias. Es una institución jurídico-procesal basada en la

voluntad de las partes firmantes de un contrato que, renunciando a cualquier otra

vía o recurso, deciden acudir a un tercero llamado árbitro con el propósito de

aceptar y cumplir su decisión (laudo arbitral), cuando se plantee un conflicto en la

interpretación de las cláusulas contractuales.


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La forma cotidiana de iniciar la internacionalización de las pymes españolas es la

exportación. La actividad exportadora exige de la empresa capacidad para asumir

riesgos y capacidad financiera y productiva suficientes. Exportar no significa que

nos vengan a comprar, ni tampoco vender esporádicamente en el extranjero, sino

competir continuamente en los mercados exteriores. También requiere resolver

previamente, y en la medida de lo posible, puntos débiles referentes a la capacidad

de producción y plazos de entrega, la financiación del crecimiento, la participaciónen el mercado nacional y la asignación de recursos humanos especializados.

El primer paso en el proceso de internacionalización es adquirir un conocimiento

profundo del sistema de comercio del entorno -geográfico, económico, político,

legal, cultural, etc.- y de la competencia internacional. La obtención de información

sobre muchas de las variables que conforman el entorno es relativamente sencilla,

ya que, en gran medida, se trata de información secundaria disponible en lasembajadas, las oficinas comerciales de los países, las cámaras de comercio u

organismos análogos.

Las variables para el análisis del entorno internacional son las siguientes:

Entorno geográfico e histórico

Clima, topografía y superficie.

Gestión del medio ambiente.

Recursos productivos.

Tendencia demográfica.

Infraestructura (comunicaciones, transportes, energía).


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Entorno cultural

Instituciones sociales.

Idioma.

Etnias y religiones.

Educación.

Valores estéticos.

Folklore y música.

Tradiciones, creencias y actitudes.

Costumbres empresariales y prácticas de negocios.

Entorno económico

Área de integración económica.

PIB, distribución sectorial y geográfica.

Población y renta.

Evolución de los precios.

Tasas de ocupación y evolución en el paro.

Comercio exterior.

Instituciones comerciales, intermediarios, agencias de publicidad, etc.

Entorno político y legal

Impuestos.

Control de precios y de cambios.

Coste de los créditos. Legislación sobre despidos.

Barreras comerciales (aranceles, cuotas, restricciones a la exportación...).

Barreras técnicas.

Leyes sobre patentes o marcas.

Regulación de las formas de venta.


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Tras el análisis del entorno internacional nos encontramos con la necesidad de

proceder a estudiar las características de los diferentes mercados potenciales que

ofrecen interés para la empresa en cuestión. Es decir, hay que seleccionar los

mercados más idóneos y ajustados a las capacidades de la compañía (productivas,

financieras...).

En este sentido, la mayoría de las empresas, exceptuando las muy grandes y

poderosas, han de limitar el número de mercados en los que desean estar

presentes, optando bien por la concentración, bien por la diversificación.

1. La estrategia de concentración, que implica la selección de un númeroreducido de los mercados más prometedores para desarrollarlos con

intensidad, requiere una inversión inicial relativamente baja en

infraestructura de marketing, evita el coste de gestionar pedidos pequeños

provenientes de mercados poco conocidos y limita la extensión de las

actividades sobre las que se va a ejercer control directivo, lo que posibilita

una mayor atención y contacto con cada mercado.

2.

La estrategia de diversificación de mercados se concreta en la entrada

simultánea en el mayor número de mercados posible y tiene como objetivoobtener una alta tasa de rendimiento a través del desarrollo de nuevos

mercados, en lugar de hacerla a través de una estrategia de penetración en

cada uno de ellos. Comporta, por tanto, un mayor riesgo, ya que exige una

importante inversión inicial. Sin embargo, cuando tiene éxito se ha

demostrado que es más rentable.

Nos centramos a continuación en las variables determinantes para la elección de un

mercado exterior:

Atractivo del país

Tamaño del mercado.

Crecimiento del mercado.

Estacionalidad.

Concentración e intensidad de la competencia y barreras de entrada.

Restricciones cualitativas y cuantitativas.

Estabilidad política y económica.


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Competitividad de la empresa

Capacidades y habilidades en marketing.

Adaptación del producto al mercado.

Margen comercial.

Imagen.

Posición tecnológica.

Calidad del producto.

Grado de orientación al mercado.

Calidad de la distribución y del servicio.

Elegimos para este estudio los tres países más representativos en Centroeuropa por

su importancia económica actual, centrándonos en los canales de acceso al

mercado y las estrategias de distribución.

Debido a la disparidad de productos que se exportan a Polonia difícilmente se puede

hablar de canales y estrategias de distribución sin diferenciar los productos por

sectores.

La distribución en Polonia ha sufrido diversos cambios en los últimos años

coincidiendo con la transformación política en el país. Con la aparición de los

grandes centros comerciales y la progresiva incorporación de la distribución

moderna, esta se ha visto sustancialmente mejorada. Sigue existiendo un circuito

tradicional que es inevitable debido a los numerosos núcleos de población rural.

Analizamos los productos de consumo y los industriales, que pueden ser los más

representativos en este mercado:

Bienes de consumo

En este mercado también es importante la figura del importador. El importador

raras veces hace la función también de representante. Normalmente, el importador

contrata los servicios de representante a una empresa dedicada a esta actividad.


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En el caso de este tipo de bienes, la única forma de distribución en la que sólo hay

un eslabón entre el productor y el cliente final es en la venta de muebles de diseño,

clásicos u otros de calidad muy alta en los que el importador suele ser el propietario

de un estudio de diseño.

Bienes industriales

En los bienes industriales la figura del representante, delegado o profesional

independiente está cobrando cada vez mayor importancia. En Polonia, las funciones

del representante suelen ser desarrolladas por pequeñas empresas que cuentan con

plantillas reducidas. El riesgo que existe en este tipo de intermediación es que se

cree una imagen – marca de la empresa representante en vez de la del fabricante.

El sector de la distribución ha sufrido una transformación muy rápida en la

República Checa en las dos últimas décadas. Como en casi todos los países

excomunistas, los modelos europeos de supermercados, hipermercados, tiendas de

descuento o tiendas especializadas se han popularizado rápidamente. Una de las

formas con mayores expectativas de crecimiento son precisamente las tiendas de

descuento puro.

Los pequeños comerciantes independientes en las zonas más rurales mantienen

una considerable cuota de mercado, pero sus precios son caros y están entrando en

la rueda de la bajada de precios.

Estructura

El mercado checo ha ido adaptándose progresivamente en su estructura al europeo.

Los principales grupos de distribución ya están presentes, los intercambios

comerciales con la UE se han intensificado y la legislación se ha ido equiparando. En

pocos años, gracias a las importaciones directas de los grandes grupos (en sutotalidad europeos) y a la adhesión a la Unión Europea, las diferencias estructurales

serán mínimas.

Bienes de consumo

Las grandes cadenas de distribución así como el pequeño comercio trabajan con

importadores/distribuidores especializados en sectores concretos. Una de las

razones por las que los grandes grupos no importan directamente es su

concentración en el desarrollo de la red comercial. También existen importadores-

distribuidores que trabajan en regiones concretas de la República Checa.


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Además están presentes numerosas empresas que importan sus productos a través

de sucursales o filiales establecidas en el país.

La distribución comercial se divide entre las grandes superficies, dominadas porcadenas extranjeras, y los pequeños comerciantes checos. Aparte del comercio

tradicional existe, principalmente en las grandes ciudades, un comercio

especializado en productos de gama alta y una mayor presencia de franquicias

internacionales.

Con el fin de mejorar su posición frente a las grandes cadenas de supermercados,

desde principios de los años 90 empezaron a aparecer alianzas comerciales de

pequeños minoristas que les permiten negociar unas condiciones más ventajosas

para sus compras conjuntas a fabricantes y suministradores. También hay alianzasde cooperativas para mejorar la competitividad de los pequeños productores.

Bienes de equipo

Los productores trabajan a través de mayoristas o distribuidores especializados por

productos. Los márgenes de beneficio de distribuidores son similares a los

españoles. Muchos distribuidores/importadores están muy capacitados

técnicamente, ofreciendo el servicio postventa a productos importados. En la

mayoría de los casos se puede trabajar con un único distribuidor para todo el país.

Con la caída del régimen de Ceaucescu en 1989, se abrieron grandes posibilidades

para desarrollo de negocios que no existían bajo la dictadura comunista, como es el

caso de la distribución de bienes de consumo masivo. Por aquel entonces, las

escasas empresas que operaban en el mercado rumano podían fijar grandes

márgenes a sus productos debido a que la mayoría del comercio era de proximidad

y estas empresas ofrecían productos que no se podían conseguir fácilmente.

Además, se comienzan a producir diferencias en los ingresos de las familias y,

como consecuencia de ello, diferentes clases sociales que necesitan diferentes

segmentos de un mismo producto para satisfacer sus necesidades.

A partir de 2001, cuando comienza el desarrollo económico de la Rumanía

democrática, empiezan a establecerse empresas extranjeras atraídas por este

desarrollo y estabilidad, lo que propicia un gran desarrollo del sector, especialmente

desde el año 2004 hasta la actualidad, en que el sector sigue en ascenso. La

entrada del país en la UE hizo posibles ciertas infraestructuras y unas redes dedistribución mayores a las que se poseían hasta ese momento.


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Con la llegada de estas empresas internacionales llegó también la modernización

del sector y una mayor profesionalidad y seriedad a la hora de suministrar

productos y elevar los estándares de calidad. En definitiva, el mercado rumano se

está occidentalizando, es decir, está incorporando las formas de distribución de

productos propia del resto de países de la UE.

Durante los últimos años, el mercado de la distribución ha crecido a un gran

ritmo, en la primera mitad del 2008 el mercado de productos de consumo masivo

consiguió una cuota de mercado del 40% a nivel nacional, mientras que los

hipermercados sobrepasaron a los supermercados por primera vez en 2008

contando con un 20,1% de las ventas en alimentación.

Hay un sector minorista tradicional que todavía aguanta el empuje de las grandesmultinacionales. Persisten tiendas de barrio y mercados al aire libre, aunque poco a

poco van desapareciendo o al menos van adecuándose a las nuevas condiciones

que imponen el mercado y la normativa europea. Desde la entrada de la economía

de libre mercado en el país, este tipo de establecimiento ha visto reducida su

presencia, puesto que el ritmo de vida actual se dirige hacia un menor tiempo de

consumo que hace recurrir a grandes superficies, unido a un mayor poder de

compra, que hace que se destine relativamente menos dinero a productos

alimenticios y más al consumo de otro tipo de bienes.

Actualmente, las diez primeras empresas del sector acaparan un 25% de la cuota

del mercado de productos de consumo masivo. En Bucarest, el comercio moderno

acaparó una cuota de mercado de 70%, mientras que los hipermercados

continuaron consolidando su posición de líder en la capital, con una cuota de

mercado del 42%, seguida a gran distancia de los supermercados con un 21%.

El esquema básico de la distribución en el país es:

La entrada en el mercado a través de la propia red es muy costosa y requiere de un

gran poder de financiación, ya que la complicada geografía, las escasas

instalaciones logísticas y las deficientes redes de transporte no permiten, salvo para

empresas experimentadas, tener una buena red de distribución.

Importador Distribuidor Punto deventa Consumidor


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Para los distribuidores, las condiciones se han endurecido. Se necesita un mayor

volumen para competir, puesto que se lucha con empresas de cualquier parte del

mundo, un suministro constante y sin fisuras y unas condiciones financieras fuertes

para poder hacer frente al poder de compra y de retraso en el pago de las

empresas. Además, estas empresas tienen que tener un compromiso con la calidad

que exigen estos grandes grupos, para no desvirtuar la imagen del distribuidor.

Otra condición indispensable es una cierta amplitud de gama del producto en

cuestión ya que es muy complicado establecerse exclusivamente en un segmento u

otro del mercado.

En los últimos años, el sector de la distribución en China se ha ido liberalizando

progresivamente. Las compañías extranjeras han visto ampliadas sus opciones para

distribuir sus productos en el mercado. En la actualidad no resulta necesario contar

con un mayorista local sino que se puede elegir entre distintas modalidades: operar

por cuenta propia, con un operador logístico internacional o contratar a un

distribuidor local.

Los inversores extranjeros pueden llevar a cabo actividades de distribución en

todos los sectores a excepción de aquéllos que resultan prohibidos o restringidospor el Gobierno. En este último caso se establece la necesidad de contar con socio

chino y se determina un porcentaje máximo de participación extranjera. El Nuevo

Catálogo para la Guía Industrial de la Inversión Extranjera, en vigor desde

diciembre de 2007, enumera los sectores prohibidos y restringidos para el inversor

extranjero.

En abril de 2004 se publicó la normativa Measures for the Administration on Foreign

Investment in Commercial Fields, que regula la actividad de las empresas

comerciales de capital extranjero (FICE: Foreign Invested Commercial Enterprises).Con la aprobación de estas medidas, se liberalizó el sector de la distribución en

China permitiendo la entrada de inversores extranjeros en el sector. Con la

promulgación de estas medidas, las empresas comerciales de capital extranjero han

podido obtener licencias completas de comercio y distribución, sin ningún tipo de

barrera geográfica.


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Nos centramos en Brasil, que en los últimos años ha experimentado un fortísimo

ascenso de sus indicadores macroeconómicos. Su principal problema: el

proteccionismo y la dificultad de acceso del exportador a su mercado por el exceso

de barreras de entrada (sobre todo en forma de aranceles).

El nivel de vida en Brasil está marcado por las extremas diferencias que existen

entre los diferentes segmentos de la sociedad, en la que coexisten la extrema

riqueza con la extrema pobreza. Aunque Brasil a lo largo de los últimos años ha

tenido cambios sociales positivos, descenso de la mortalidad infantil y del

analfabetismo, mejora de la renta, educación... todavía es un país con claras

deficiencias educativas y sanitarias acrecentadas por una desigual distribución de la

renta.

El consumo de la mayor parte de la población se centra en vivienda y alimentación.

Debe tenerse en cuenta que una amplia parte de la población se encuentra bajo el

umbral de la pobreza y por tanto se encuentra prácticamente excluida del mercado.

Los principales centros de negocios así como las zonas de mayor índice de consumo

están centrados en el Sudeste del país, al que pertenecen los estados más

desarrollados económicamente y con un mayor nivel de renta per cápita. Son, poreste orden: São Paulo, Río de Janeiro y Minas Gerais.

Por su cercanía, potencial económico y creciente comercio con la UE, pensamos que

Marruecos puede ser un buen caso de análisis.

A pesar de la reducción arancelaria que está suponiendo la aplicación del Acuerdo

de Asociación con la UE, determinados productos europeos continúan

enfrentándose a elevados aranceles, fundamentalmente los productos agrícolas y

los productos manufacturados localmente. La distribución en Marruecos se

caracteriza por poseer una estructura opaca y poco desarrollada, con una gran

cantidad de intermediarios que en ocasiones alcanza los cuatro o cinco niveles

antes de llegar al consumidor final. La red de distribución se calcula en

aproximadamente 600.000 puntos de venta, en su mayoría pequeños comercios de

barrio, poco especializados y con un bajo nivel de equipamiento. Sin embargo, a

raíz del progresivo desarrollo económico del país, y de una naciente clase media, se

está produciendo una europeización de las costumbres, lo que da lugar a nuevas


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formas de compra que favorecen la implantación de medias y grandes superficies y

centros comerciales (con entrada de grupos extranjeros), proceso limitado por el

momento a las grandes ciudades. En general la inversión extranjera se concentra

en el sector alimentario y de grandes superficies, mientras que otros sectores,

como mobiliario o electrodomésticos registran una mayor inversión marroquí.

Dentro del sector de la gran distribución alimentaria la inversión francesa es la

predominante. Así, están presentes en el capital de las principales grandes

superficies presentes en Marruecos: Marjane y Acima. Recientemente se han

empezado a desarrollar las grandes superficies de bricolaje, actualmente sólo

presentes en las dos mayores ciudades, Casablanca y Rabat.

Especial mención merece el sistema de franquicias, que ha conocido un grandesarrollo en los últimos cinco años, especialmente en los sectores de restauración,

confección y mobiliario. Destaca la reciente apertura, a través de un sistema de

franquicias, de diversas tiendas de moda españolas.

La figura principal de este mercado son los importadores-distribuidores para el

exportador extranjero, más que la de los agentes comerciales, siendo empresas con

la capacidad financiera suficiente como para mantener un stock que les permita

hacer frente a pequeños-medianos pedidos, al tiempo que pueden realizar también

grandes operaciones por necesidades puntuales. Suelen contar con su red dedistribución propia para grandes núcleos industriales urbanos y una serie de

almacenistas revendedores cubren el resto del territorio.

El principal centro de negocios del país es Casablanca, donde se concentran las

principales sedes financieras y empresariales, además de la bolsa, y los mayores

centros de distribución de mercancías. También en esta ciudad radican la mayoría

de importadores-distribuidores, debido principalmente a que Casablanca acoge el

mayor puerto, y el principal aeropuerto internacional.


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Las variables a analizar dentro de nuestro sector, de un modo general, deberían

consistir de los siguientes análisis:

Entorno económico: perspectivas de crecimiento económico, evolución

tipo de interés, evolución de los precios, tasas de cambio en divisas respecto

a nuestra moneda…

Entorno demográfico: cambios en la pirámide poblacional, en el tamaño y

estructura de la unidad familiar…

Entorno tecnológico: investigaciones e innovaciones que puedan afectar

directa o indirectamente a nuestro negocio.

Entorno político-legal: posibles nuevas leyes que afecten directa o

indirectamente a nuestro negocio, política de concesiones de subvenciones y

licencias, presión de grupos ecologistas y asociaciones de consumidores…

Entorno socio-cultural: nuevos hábitos, creencias y actitudes de la

sociedad.

La etapa siguiente en el marketing estratégico consiste en realizar un análisis de la

situación competitiva. Un producto-mercado puede ser muy atractivo en sí mismo y

no serlo para una empresa determinada dadas las fortalezas de los competidores

más peligrosos. Por ello, es fundamental evaluar la naturaleza y la fuerza de la

ventaja competitiva que los participantes ostentan en cada uno de los productos-

mercados.

Es obvia la transcendencia que ha adquirido el análisis de la competencia en las

condiciones actuales del entorno: mercados en lento crecimiento, ciclos de vida

paulatinamente acortados por el rápido cambio tecnológico, globalización de los

mercados, cambios frecuentes en los gustos de los consumidores...


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El hecho de satisfacer al consumidor no es suficiente, sino que es necesario

satisfacerle mejor que la competencia. Por lo tanto, un análisis de la competencia

es ineludible y completa la orientación al consumidor, pero en ningún caso la

sustituye.

En la definición de la competencia desde la perspectiva del consumidor pueden

establecerse cuatro niveles:

1. Competencia en la forma de producto: El nivel más estrecho de análisis

la competencia que una empresa puede adoptar es el de la «competencia en

la forma de producto». Consideramos que una forma de producto agrupa a

todas aquellas marcas dotadas con los mismos atributos y con niveles

similares de cada uno de ellos; en consecuencia, se dan marcas dirigidas almismo segmento de mercado.

2. Competencia en la categoría de producto: En la definición del segundo

nivel de competencia se agrupan todos aquellos productos y marcas con

similares atributos, pero con diferente grado de presencia de los mismos, lo

que se ha dado en denominar la «competencia en la categoría de producto».

Es una definición estrechamente relacionada con el concepto tradicional de

industria o sector.

3. Competencia genérica: El tercer nivel se enfoca sobre las categorías de

productos sustituibles. Incluye todos aquellos productos y marcas que

resuelven la misma necesidad básica del consumidor. La competencia

genérica se define más allá de la empresa, tomando como principal

referencia los beneficios aportados al consumidor. Comprende a todos

aquellos oferentes que operan en un mismo mercado de referencia.

4. Competencia a nivel de presupuesto: También cabe definir la rivalidad

en el mercado en función de la lucha que se establece por el presupuesto,esto es, considerar como competidores a aquellos productos o servicios que

pugnan por el mismo presupuesto del consumidor.


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N. de competencia Tareas de marketing

Forma de producto

Convencer al segmento de mercado de que la marca propia es

mejor que cualquier otra de las que constituyen la misma forma deproducto.

Categoría de productoPersuadir a los consumidores de que la forma de producto elegidapor la empresa es la mejor en su categoría.

Genérica

Convencer al mercado de que la categoría de producto que fabricala empresa es la más deseable para satisfacer la necesidadgenérica.

Presupuesto

Informar a los consumidores de que invertir en ese productogenérico es el modo más satisfactorio de gastar el presupuestodisponible.

En la propuesta de este concepto subyace la idea de que el grado de lucha

competitiva en un mercado depende del papel ejercido por cinco fuerzas

conocidas como “Cinco Fuerzas de Porter” , del conocido estudioso del marketingMichael Porter:

1. Grado de rivalidad entre los competidores actuales.

2. La amenaza de los productos sustitutivos.

3. La entrada de nuevos competidores.

4. El poder de negociación de los proveedores.

5. El poder de negociación de los clientes.

Los productos sustitutivos constituyen una amenaza permanente en la medida

en que el reemplazo puede hacerse en cualquier momento. Esta amenaza se ve

agravada cuando, por ejemplo, bajo el impacto de un cambio tecnológico la relación

calidad/precio del producto empeora significativamente.

Además, es probable que en el proceso de sustitución surjan nuevos y agresivos

competidores dispuestos a cuestionar las prácticas convencionales de las empresas

del sector. Así, cuando IBM entró en el mercado de los ordenadores personales, el

éxito fue importante con relación a los competidores entonces existentes.


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Sin embargo, ha tenido gran dificultad para afrontar la nueva competencia de

Compaq o Apple o los fabricantes de clónicos, que han atacado el PC estándar de

IBM y han hecho que dejaran de fabricarlos, para dedicarse al software y a las

herramientas de gestión.

Para el análisis de la competencia potencial deben ser consideradas las amenazas

de entrada de nuevos competidores. Tres causas principales aglutinan las razones

de la entrada de una empresa en un nuevo mercado:

1. Que se trate de un mercado con unas elevadas tasas de crecimiento y de

rentabilidad actuales o futuras.

2. Que se esté viviendo un proceso de liberalización económica o desregulación

de los mercados y existan barreras de entrada bajas.

3. Que empresas, hasta entonces ajenas a ese mercado, se embarquen en un

proceso de diversificación.

Para enjuiciar la virulencia con la que un competidor acomete sus actuaciones, es

conveniente intentar dar respuesta a las siguientes preguntas:

1. ¿Es relevante el producto para la empresa en términos de ventas,beneficios y número de empleados? La respuesta a esta pregunta

explica porqué el ataque a una empresa en el corazón de su mercado

provoca reacciones violentas, mientras que una estrategia contra sus

mercados secundarios es más probable que no sea combatida.

2. ¿Cómo de visible es el grado de compromiso en su mercado? El nivel

de tenacidad con un producto se observa, por ejemplo, en los sucesivos

reposicionamientos después de un fracaso de mercado; para las compañías

es difícil reconocer que se han equivocado tras haber hecho público su

compromiso con un producto.

3. ¿Es agresivo el equipo de dirección? Conviene tratar de determinar la

personalidad de los directivos clave. Conociendo la fuerza con que un

competidor desea algo podemos acercamos a un pronóstico sobre sus

estrategias futuras.


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Destacamos a continuación algunos aspectos relativos a la gestión empresarial

objeto de estudio para evaluar los recursos, capacidades y estrategias de los

competidores:

Aspectos directivos y organizativos

Imagen de la empresa.

Cultura empresarial.

Reputación de la dirección.

Habilidades y capacidades de la dirección.

Estilos de dirección.

Procesos de decisión.

Grado de compromiso de la dirección.

Continuidad en la gestión.

Estructura organizativa.

Grado de centralización.

Análisis funcional

Producción y operaciones:

Costes.

Controles de calidad.

Proceso de producción

Investigación y desarrollo:

Proyectos.

Instalaciones e investigación.

Patentes.

Organización y RRHH:

Sistemas de gestión.

Rendimiento del personal.

Estructura informal.

Formación y motivación del personal.


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Aspectos financieros:

Beneficios y rentabilidad.

Endeudamiento.

Estados patrimoniales y balances.

Marketing:

Políticas de comunicación.

Canales de distribución.

Servicio de atención al cliente.

Imagen de marca.

Aspectos estratégicos

Posición competitiva de mercado.

Cartera de productos.

Estrategias de inversión o crecimiento.

Estrategias competitivas.

Análisis por segmentos.

Alianzas con otras empresas.

Cuota de mercado.

Actuaciones en nuevos productos.

Grado de cobertura del mercado.

El análisis de los objetivos, recursos, capacidades y estrategias de los competidores

proveerá a la empresa de reflexiones muy válidas sobre sus intenciones. Esta

información será fundamental en la elección y diseño de las estrategias de

marketing más eficaces.


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del mercado, la estructura de costes de los competidores, las preferencias

de los consumidores y los competidores.

6. Los acercamientos alternativos que permiten una identificación de loscompetidores más ajustada a los niveles relativos al producto genérico y al

presupuesto son dos: los métodos basados en ros juicios de la dirección y

los métodos basados en las evaluaciones del consumidor.

7. Entre la información suministrada por el consumidor más comúnmente

utilizada para enjuiciar la estructura de mercado destaca, por un lado, la

relativa al comportamiento de compra actual y, por otro, la relativa a los

juicios sobre el comportamiento de uso de producto. La primera es

particularmente útil para determinar la competencia actual en la forma deproducto y en la categoría. La segunda es adecuada, además, para abordar

la determinación de la competencia genérica.

8.

Un sistema de análisis y vigilancia de la competencia se debe construir

alrededor de dos grandes cuestiones que han de guiar la recogida de

información: la determinación de los principales objetivos de la

competencia y el análisis de los recursos, capacidades y. estrategias

utilizadas para alcanzar esos objetivos. La información se puede obtener de

fuentes secundarias disponibles o a bajo coste -prensa local, informes

anuales, patentes adquiridas... - o bien puede exigir el diseño de un

proceso de recogida específico.

9. Conociendo los objetivos y prioridades de los competidores se puede

evaluar la posibilidad de que modifiquen sus estrategias o de que

reaccionen de una u otra manera ante cambios en el entorno o ante

acciones de otras empresas.

10. Para la completa evaluación de los recursos, capacidades y estrategias conlas que cuentan los competidores se requiere de una información completa

sobre la gestión empresarial. Pero, puesto que incluso el competidor más

fuerte, el mejor evaluado en recursos, capacidades estrategias se puede

derrumbar si no está comprometido con la conquista del mercado, es

crucial apreciar el grado de entrega de los competidores.


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El análisis estratégico de mercado tiene como primera fase la correcta definición y

delimitación del escenario donde la empresa va a competir: el mercado (o

mercados, nacionales o internacionales) de referencia. Asumimos que las

empresas ya no son meras productoras de bienes y servicios, sino que generan la

utilidad y el valor demandado por los consumidores; estas ideas son básicas para

entender la actual noción de mercado.

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