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TEXTO BSICOGESTIN DE CALIDAD MARCELO VILLALBA G.ING. EMP. M.A.

PROFESOR

ESPOCH FADERIOBAMBA, 2010PRESENTACIN

El ejercicio docente requiere el contar con un apoyo o gua didctica para el mejor desarrollo de la ctedra GESTIN DE CALIDAD , ms aun considerando que sobre el tema exista muy poca literatura. Ms sin embargo existe hoy por hoy un inusitado inters por el campo de calidad.

Es por ello que esta recopilacin pretende dar la pauta sobre la importancia que reviste analizar y tratar temas como: qu mismo es la calidad, cules sus pioneros o gurs, el concepto cultural de cliente, con un cliente interno empoderarlo para posibilitar su participacin real en la mejora continua y control de la calidad del proceso, producto y servicio, un cambio en la forma de trabajar de individual a equipo, producindose en cambio paradigmtico.

Se inserta temas como el uso de las herramientas estadsticas requeridas tanto para la mejora, cuanto para el control estadstico del proceso, como el formular la metodologa que permita el llevar a cabo un proyecto de mejoramiento continuo en la empresa de produccin como en la de servicio, manteniendo una preocupacin e inters en ofrecer y satisfacer las expectativas del cliente.

Tambin dentro de su temtica se incluye a un requerimiento empresarial del mundo de hoy como de Ecuador y de sus organizaciones la NORMA ISO 9000,9001: 2008; 14001: 2004; 18001; 2007, con las cuales se disea e implementa en la empresa pequea y grande de productos o servicios el denominado sistema de gestin de calidad, ambiental de seguridad y salud ocupacional o el SGI.Por tanto es un documento para el estudio y la puesta en prctica de la calidad total o el aseguramiento de la calidad organizacionalTEMASPRESENTACINCAPTULO I: INTRODUCCIN A LA CALIDAD1.1. LA IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD.1.2 CONCEPTOS DE LOS GRANDES MAESTROS DE LA CALIDAD1.3. CALIDAD EN EL SERVICIO1.4. DIMENSIONES Y PROCESOS DE LA CALIDAD1.5. CADENA CLIENTE PROVEEDOR: JAT, KAN BANCAPTULO II: CALIDAD TOTAL (CT O TQ)2.1 DEFINICIN:2.2. CAMBIO DE SUPOSICIONES (PARADIGMAS)2.3. PRESIONES EXTERNAS PARA IMPLANTAR LA TQ.2.4. RAZONES PARA ADOPTAR LA CALIDAD TOTAL:2.5. ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT O TQM)2.5.1. El problema del Liderazgo.2.5.2. El problema de actitudes.2.5.3. El problema de los sistemas.2.5.4. Modelo integrado basado en un enfoque de acciones2.5.5. Modelo de ocho componentes de una ACT exitosa2.5.6. Partes fundamentales o la Casa de la ACTCAPTULO III: ESTANDARES DE CALIDAD; NORMA ISO 9001:2008 Y EL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD3.1. ESTNDARES DE CALIDAD3.2. SISTEMAS DE CALIDAD (SC)3.3. NORMA ISO 9000: 2008. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD3.4. MODELO DE DISEO DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD3.5. MANUAL DE LA CALIDAD MACA.CAPTULO IV: CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO4.1. DEFINICIN4.2. MEDICIN DE LA CALIDAD4.3. TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESO SENCILLO O USO DE LOS MTODOS ESTADSTICOS.A. LAS SIETE HERRAMIENTAS BSICAS; 7 HJPSB. TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS COMPLEJOS: SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS; 7HN4.4. QU ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD? LA MODALIDAD JAPONESACAPTULO V: KAIZEN Y/O MEJORAMIENTO5.1. DEFINICIONES:5.2. BREVE HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA.5.3. PARTICULARIDADES DEL KAIZEN5.4. EL KAIZEN EN EL GEMBA5.5. LAS 5 S5.6. PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y SU METODOLOGA.5.6.1. Ciclos de la Mejora Continua5.6.2. Metodologa para Proyectos de Mejoramiento ContinuoCAPTULO VI : POKA YOKE6.1. DEFINICIONES Y GENERALIDADES6.2. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA YOKE6.3. TIPOS DE SISTEMAS DE POKA YOKE6.4. CLASIFICACIN DE LOS MTODOS POKA YOKE6.5. MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA YOKE.CAPTULO VII: REINGENIERA DE PROCESOS7.1. DEFINICIN7.2. FUNDAMENTO DE LA REINGENIERA.7.3. ANLISIS DE LA BRECHA7.4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA:7.5. METODOLOGA7.6. REINGENIERA DE ADMINISTRACIN (GERENCIAL):CAPTULO VIII: BENCHMARKING8.1. CONCEPTO.8.2. TIPOS8.3. QU SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING?8.4. ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKINGCAP. IX : JUSTO A TIEMPO: LA TCNICA JAPONESA QUE GENERA MAYOR VENTAJA COMPETITIVA9.1. UN POCO DE HISTORIA.9.2. QU SIGNIFICA JUSTO A TIEMPO?9.3. BENEFICIOS DEL JAT.9.4. DESPERDICIO: IMPORTANCIA DEL FLUJO Y DE LA CALIDAD.9.5. EQUILIBRIO EN EL PROCESO: IMPORTANCIA DE UNA CARGA FABRIL UNIFORME.9.6. REQUISITO BSICO: IMPORTANCIA DE UN TIEMPO MINIMO DE ALISTAMIENTO.9.7. TECNOLOGA DE GRUPOS: IMPORTANCIA DE LAS OPERACIONES COINCIDENTES.9.8. ADELANTAR DANDO MARCHA ATRS: IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE HALAR.9.9. COMPRAR CALIDAD: IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS JAT9.10. COMO SE HACE POSIBLE EL JAT: CALIDAD EN LA FUENTE.9.11. UNA NUEVA ASOCIACIN: JAT Y PRM.9.12. IMPLANTACIN DEL JAT: PAPEL CRUCIAL DE LA ADMINISTRACIN.9.13. EL PORQUE: VISIONES Y ESTRATEGIAS.9.14. ORGANIZACIN DE LA EMPRESA PARA EL JAT.9.15. PUESTA EN MARCHA DEL PLAN.CAPTULO X: CALIDAD EN EL SERVICIO10.1 DEFINICIONES:10.2. PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS:10.3. CLASIFICACIN DE LOS SERVICIOS:10.4. FUNDAMENTOS DEL SERVICIO10.5. EL ROL PERSONAL.10.6. LA RELACIN CON EL CLIENTE: UNA TAREA EMOCIONAL.10.7. MEJORAMIENTO CONTINUO Y CICLOS DEL SERVICIOBIBLIOGRAFAANEXOSANEXO No. 1: REDUCCIN DE LA VARIACINANEXO No. 2: NIVELES DE EVOLUCIN EN LA ELIMINACIN DE DEFECTOSANEXO No. 3 : QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD? LA MODALIDAD JAPONESAANEXO No. 4 : FORMULARIO DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

CAPTULO I: INTRODUCCIN A LA CALIDAD

1.1. LA IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD.

La calidad es un concepto muy de vigencia y aplicacin en nuestros tiempos, se incursiona ms y ms en otros sectores de la actividad humana, implantndose empresas de servicios, pblicas, incluso en instituciones educativas u oficinas de gobierno.

Sus orgenes fabriles han contribuido a que se forme un paradigma, a que se desarrolle la creencia que slo es aplicable a procesos repetitivos que hay que estandarizar.

La calidad es un conjunto de conceptos asociados con la actividad humana, del que podramos reconocer orgenes muy simples desde el hombre de las cavernas; en donde el hombre era un recolector, no transformaba la naturaleza, slo tomaba lo que ella produca y sus inquietudes sobre sta se limitaban a la inspeccin, valoracin y seleccin de los productos naturales.

La calidad es una serie de conceptos que ayudan a facilitar las relaciones interpersonales en cualquier tipo de organizacin, y a entender los procesos que transforman el medio ambiente del ser Humano.

El hombre desde sus inicios se ha preocupado por asegurar su existencia lo que lo ha llevado a luchar contra los obstculos que la naturaleza la presenta, por tanto la historia del hombre es la lucha para ser mejor.

La evolucin del conocimiento del ser humano y la naturaleza, es la lucha incesante del hombre para superarse lo ha llevado a sistemas ms complejos generando nuevos retos ya no contra la naturaleza sino ahora nacidos de su mismo sistema.

Mantener el balance de los sistemas de convivencia humana y cuidar el medio ambiente son las principales preocupaciones.

La sociedad ha creado un sistema productor de satisfactores que luce bastante complejo de administrar y, aun cuando la tecnologa nos ha trado grandes beneficios y peligros.

Las instalaciones y los equipos ms modernos se construyen utilizando muchos componentes, varias personas y compaas que fabrican e instalan, estos sistemas han ocasionado grandes tragedias, fallas en alguna parte de la Cadena Productiva.

LA TECNOLOGA HA TRADO ESTAS AMENAZAS

Estamos en el camino en el que no hay retorno

Debemos aprender a dominar los sistemas y asegurar la integridad social y del planeta.

El verdadero xito radica en la satisfaccin de la comunidad, de sus necesidades, y en la contribucin al desarrollo sostenible.Las instalaciones y los equipos ms modernos han ocasionado grandes tragedias, o fallas en alguna cadena productiva

Manifiesta Andrs Marcelo Sada, que encuentren la verdadera orientacin de las empresas, no el dinero Las utilidades de los negocios son como el oxgeno al hombre, indispensable para sobrevivir, pero no la razn de su existenciaEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

La preocupacin ser orientarse al mejoramiento de la calidad de vida en todo el planeta por tanto se debe hacer notar las diferencias entre hablar de la calidad y de un producto y realizar las actividades necesarias para asegurarla y mejorarla, actividades que reciben el nombre de Administracin de la Calidad.

El ser humano en el transcurso de la historia asume un papel protagnico en el resultado y control de la calidad, constituye toda una ciencia e incluso se ha convertido en el arma estratgica en el mercado globalizado de dominacin comercial.HISTORIA Y DEFINICIONES DE LA CALIDAD

Se manifiesta con una c las definiciones del concepto de calidad que se han realizado a lo largo de la historia.LA MANIFESTACIN DE LA CALIDAD EN LA NATURALEZA Y EN LA VIDA DEL SER HUMANO.

La Variabilidad es una Ley Natural.

Las cosas, los seres vivos y sucesos, tienen caractersticas diferentes unos de otros. Por ejemplo existe una gacela ms rpida que otra, sta diferencia mencionada afecta a los seres vivos, a favor o en contra, haciendo su vida ms cmoda o difcil, ms segura o arriesgada.

El ser humano a lo largo de su existencia ha aprendido a valorarlas, asignndoles mayor o menor importancia. Luego de observar si le afectan, selecciona los ejemplares que mejor satisfacen sus necesidades: Los de Mejor Calidad.

La Calidad forma parte intrnseca de la Naturaleza.

No slo el ser humano hace juicios de calidad sobre las cosas, la naturaleza la realiza tambin y a partir de ellos toma decisiones.

La sabia naturaleza perfecciona a los seres vivos a travs de mecanismos de evolucin, buscando siempre mejorar la calidad de todos ellos y de todo ecosistema.

El Concepto de Calidad siempre ha existido, est implcito en las leyes de la naturaleza.

LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO Y LA CALIDAD.

En la era de la Recoleccin, las actividades de calidad consistan en la Inspeccin, valoracin y la Seleccin.

Su actividad fundamental era abastecerse de comida, viva de la recoleccin de los productos que la naturaleza produca. Se reunan en pequeas tribus nmadas con una muy bsica organizacin interna semejante a la que se encuentra en cualquier especie de animales. Sealaban un lder, tenan varias reglas y desempeaban todos los mismos trabajos como la caza, pesca, cosecha de frutos y vegetales, se guardaba cierto respeto y consideracin para las hembras.

LA USUFACTURA

Usufactura: Elaboracin de un Producto para usarlo uno mismo.

El ser humano desarroll conocimientos simples como la elaboracin de las primeras herramientas para su uso personal: Arcos, flechas, cuchillos, vasijas y vestimentas.

Mediante la elaboracin de las primeras herramientas se desarrollan actividades como la agricultura, ganadera, construccin, esto caus que grupos de nmadas se establecieran por periodos ms prolongados.

El ser humano modifica la naturaleza en busca de la satisfaccin de sus necesidades, aunque la solucin no estuviera disponible. Surgi la experimentacin como actividad para el mejoramiento de la calidad. Para el Primer Hombre inventor, la calidad pas a se algo ms que un juicio, era la completa satisfaccin de sus necesidades.

FIG. 1: CICLO DE MEJORA DE LA CALIDAD

El Ciclo de Produccin y experimentacin del producto permite mantener bajo control de un mismo individuo. El productor tiene la informacin del desempeo del 100 por ciento de sus productores, durante el 100 por ciento de sus productos, durante el 100 por ciento de los usos, lo que beneficia la posibilidad de mejorar la calidad. Mientras elabora y usa el producto el hombre.

Administracin de la Calidad.- Es en donde el ser humano desarrolla conocimientos y acciones para cambiar su posicin competitiva con la naturaleza, inventando las armas y los utensilios que requera o mejorando el desempeo de los mismos.

La Administracin de la Calidad surge como un Proceso de Mejora del Conocimiento y la Posicin Competitiva del Hombre.

El Conocimiento Tecnologa se ha incrementado, el desarrollo de los productos satisface ran sus necesidades, aplicando principios fsicos y qumicos que aprenda de la naturaleza. Al conocer nuevos materiales mejor la eficiencia de sus armas y herramientas.

Las tribus al principio como eran pequeas realizaban sus actividades totalmente, pero al crecer empezaron a dividirse reas lo que dio paso a las primeras formas de organizacin de trabajo.

La distribucin de trabajos se daba en un ambiente de mutua colaboracin, para posteriormente resolver en equipo los problemas de sobrevivencia de la tribu. Luego de haber encargado a cada grupo de la tribu su actividad a realizar; la organizacin se mantena simple pero empezaban a surgir asignaciones especficas.

LA MANUFACTURA ARTESANAL Y LAS COMUNIDADES

El artesano era un individuo que destacaba en la elaboracin de determinado producto.

Dentro de las Actividades de Control de Calidad, surge la capacitacin como una actividad en la que un aprendiz tiene que dedicar cierto tiempo a trabajar con un Maestro Artesano o Especialista para Aprender un oficio.

El maestro tena que dedicarle un tiempo para ensearle hacer el oficio.

Los requerimientos de productividad llevaron a los artesanos a organizarse en talleres, creciendo as la divisin y especializacin de trabajo. La administracin de la calidad incorpor el uso de diseos con especificaciones de calidad y el control de fabricacin conforme a su diseo, llamado calidad de conformancia La calidad de conformancia es el cumplimiento de las especificaciones del diseo del productoORGANIZACIN DE TRABAJO

En la antigua China del ao 1600 antes de Cristo, bajo el poder de las dinastas Shang y Zhou, los talleres de artesanos eran propiedad del gobierno, que form tres grandes organizaciones:

1. Recoleccin y Preparacin de Materias Primas.

2. Fabricacin de Productos.

3. Almacenamiento y Distribucin.

El Sistema de Produccin centralizado se llevaba a cabo gracias a otras dos organizaciones:

1. Normalizacin y Establecimiento de Estndares de Calidad y Productividad.

2. Inspeccin de los Talleres y de sus Productos.

FIG. 2: ESTA ORGANIZACIN ES DE

CARCTER TCNICO.

REVOLUCIN INDUSTRIAL (1750) Los talleres fueron presionados para subir volmenes de produccin tuvieron el impulso con la introduccin de las mquinas a vapor.

La produccin se vuelve ya mecnico y lo que se pretende es una produccin en masa de ciertos productos para los clientes.

Con la existencia de la mquina surge una revolucin cmo debe administrar una empresa necesitando de recursos humanos.

La Complejidad en el manejo de los negocios hizo que se deleguen funciones por departamentos en la empresa.

Adems podemos mencionar que se empieza hablar de la especializacin de las tareas administrativas para la elaboracin de productos; responsabilizando una rea especfica a sus colaboradores. Con el tiempo, stas se fueron transformando en las especializaciones profesionales que demandaban el conocimiento, o relacionado con el producto, pero s especializado en tareas necesarias para que la produccin o el servicio al cliente n se interrumpa. Esto se denomina Organizacin Funcional.

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR.

La bsqueda de un mejor desempeo de las fbricas hace que a fines del siglo XIX, aqu se revolucionan lo mtodos de produccin en las fbricas, logrando multiplicar varias veces los niveles de productividad sobre todo en las lneas de ensamblaje de productos con multicomponentes, esto impact el nivel de vida de los pueblos se le llam la Segunda Revolucin Industrial.

Esto crea una enorme expansin de la manufactura y el consumismo y la empresa de automviles Ford, sta se dedica a elevar los niveles de productividad y a la solucin de problemas de calidad; permite la reduccin de costos de produccin y masifica la produccin por tanto obtenemos productos ms sofisticados.

La Administracin de la Calidad creci hacia la Estandarizacin de los Trabajos, la Organizacin por Funciones y el Desarrollo de Mtodos.

Aqu se realiza estudios de tiempos y movimientos de las Personas.

EL CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO

En 1926 se originan las primeras aplicaciones del Control Estadstico del Proceso, Teora de la Probabilidad Inspeccin por Muestreo, estudio de causas de la variabilidad en los procesos.

Las estrategias de calidad dejaron de ser correctivas y empezaron a predecir los defectos y a tomar accin antes de su aparicin.

Se determina las caractersticas del Producto a nivel tcnico y del cliente AT&T eliminaron los niveles de desperdicio y fallas en los productos.

Se manifiesta adems como la inspeccin por muestreo, es el estudio de las causas de la variabilidad de las 6 M en los procesos.

1. Mquina

2. Mtodo

3. Medio Ambiente

4. Materia Prima

5. Mente de Obra

6. Materiales

Durante la Segunda Guerra Mundial, la Administracin de la Calidad incorpor la Inspeccin por Muestreo y la Prevencin de Defectos a travs del Control Estadstico del Proceso ( CEP ).

FIG. 3.LA REVOLUCIN DE LA CALIDAD EN JAPN

La unin de cientficos e ingenieros japoneses (JUSE) aprenden y multiplican este conocimiento en el Japn por medio de Seminarios de Control de Calidad.

En 1950, Edwards Deming (norteamericano), 1954 J: M: Juran (Rumania) junto con Kaoru Ishikawa, impuls la participacin de los colaboradores stos son considerados los Padres de la Revolucin de la Calidad Japonesa.

Luego Shigeo Shingo desarrolla contribuciones a la ciencia de la administracin de calidad:

Sistemas de Produccin Justo a Tiempo.

La Organizacin del Trabajo en Celdas de Manufactura.

Los Cambios Rpidos de Proceso.

Posteriormente Genichi Taguchi revolucion el uso de la estadstica avanzada, al simplificar el diseo de experimentos, desarrollar el concepto del diseo robusto y la funcin de prdida est orientada a calcular los costos sociales causados por problemas de calidad de los productos.

Se preocupa despus que sale el producto y las reacciones que tiene el cliente ante ello.

Enfoque al Cliente.- La calidad es un juicio de valor relativo que un cliente le da un producto o un servicio.

Es de gran inters porque le permite reducir los desperdicios, las fallas y entregar un producto con cero defectos.

La calidad es la Satisfaccin de las Expectativas del Cliente.

Ishikawa: Hace que todos sus colaboradores participen en el mejoramiento de los procesos y productos incluyendo servicios y productos; l bautiz a este proceso como Control Total de Calidad.El Control Total de Calidad ( CTC )

Es la participacin de todos los colaboradores en la mejora continua de la calidad de todas las actividades que se realizan en la empresa.

Los japoneses entraron en una verdadera revolucin de calidad, que se ha llegado a considerar la Tercera Revolucin Industrial.

Los nipones bajaron rpidamente los costos y elevaron la calidad de sus productos logrando la satisfaccin de sus clientes por tanto se empez a tener predileccin por las marcas japonesas.

La Administracin de la Calidad

Es el conjunto de acciones que una organizacin realiza para mejorar y asegurar de manera consistente, la calidad que brinda a sus clientes .

1.2 CONCEPTOS DE LOS GRANDES MAESTROS DE LA CALIDADFILOSOFAS DE CALIDAD Conocer las filosofas que se presentan como alternativa Establecer la filosofa compatible y que se adapte a la organizacin (c/u de las formas de pensar son compatibles, ya que todas buscan la mejora continua y la excelencia en la calidad) Adoptar dicha filosofa y definirla claramente Hacer uso en el proceso u actividad a partir de esa base filosfica, establecer las estrategias que guiaran la actividad empresarial Establecer y dar conocer los procedimientos, planes de control de los procesos y cualquier otra herramienta (spc, pareto, ishikawa,.. Solucin de problemas en equipo) Integrar disciplinas de operacin sencilla y cotidiana Medir los resultados con indicadores reales e internacionales para su retroalimentacin. Hacerlo accin ya !W. EDWARDS DEMING

Su prestigio esta muy relacionado con las conferencias que dio en 1950 a los japoneses, y con las que Japn logr el xito econmico, gracias a que Deming logr cambiar sus mentalidades y los convenci de que la calidad era un arma estratgica.Demostraba los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo del re trabajo dos o ms veces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los mismos.

Deming hizo una comparacin entre los costos de los esfuerzos que representaba el aplicar los principios de control de calidad y demostr que cualquier empresa poda obtener el doble de utilidades, si administraba correctamente y reduciendo las perdidas denominadas costos de calidad

En 1951 la industria japonesa instituyo el premio Deming a la Calidad, que se entrega a las industrias que destaquen por la mejora en la calidad de sus productos, y a las personas que contribuyan al conocimiento de la calidad y a la confiabilidad de los productos.APORTACIONES DE DEMING.Deming destac por su impulso al uso del control estadstico de procesos para la administracin de calidad; y motivo a que los administradores se basaran mas en los controles estadsticos para tomar decisiones y no tener tanto control en los procesos; promovi el cambio planeado y sistemtico a travs del circulo de Shewhart, que la gente acab por llamar crculo de Deming. Tambin rediseo los trabajos y los mtodos de supervisin para devolver al colaborador la dignidad en su trabajo, al ser tomado en cuenta y valorar su capacidad para participar en el cambio.

CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO.

El control estadstico de procesos es un lenguaje matemtico con el cual podemos entender los procesos, distinguir las diferencias que experimentan en el tiempo y cules son las causas de su variacin.

RETRASO EN LA LLEGADA.El control estadstico de procesos es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender lo que las maquinas dicen .

Cuando es posible predecir estadsticamente en que rango se presentar la variacin de un proceso, los operadores pueden planificar su trabajo para poder cumplir con la calidad que demandan los clientes.

EL CRCULO DE DEMING O CRCULO DE CALIDAD DE SHEWHARTl crculo de calidad consiste en 4 etapas:

1.- PLANEAR. En esta etapa primero se definen los planes, y la visin de la meta que tiene la empresa, en donde quiere estar en un tiempo determinado. Una vez establecido el objetivo, se realiza un diagnostico, para saber la situacin actual en que nos encontramos y las reas que son necesario mejorarlas definiendo su problemtica y el impacto que puedan tener en su vida.

Despus se desarrolla una teora de posible solucin, para mejorar un punto.Y por ultimo se establece un plan de trabajo en el que probaremos la teora de solucin.

2.- HACER. En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajo establecido anteriormente, junto con algn control para vigilar que el plan se este llevando a cabo segn lo planeado. Para poder llevar a cabo el control, existen varios mtodos como la grfica de Gantt en la que podemos medir las tareas y el tiempo.

3.- VERIFICAR. En esta verificacin, se comparan los resultados planeados con los que obtuvimos realmente. Antes de esto, se establece un indicador de medicin, por que lo que no se puede medir, no se puede mejorar en una forma sistemtica. El mejor de los ejemplos puede ser un deportista que entrena para calificar a las olimpiadas, a l se le pone a competir semanalmente con rivales de su mismo nivel, y aqu es cuando puede verificar si en verdad esta logrando aumentar su rendimiento.

4.- ACTUAR. Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad. Por que si al verificar los resultados, se logro lo que tenamos planeado entonces se sistematizan y documentan los cambios que hubo, pero si al hacer una verificacin nos damos cuenta que no hemos logrado lo deseado, entonces hay que actuar rpidamente y corregir la teora de solucin y establecer nuevo plan de trabajo.

El Circulo de Calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no dejar de planear, hacer, verificar y actuar hasta resolver la problemtica.

FIG. 4. Crculo de calidad

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

Los 14 puntos pueden ser utilizados en cualquier tipo de industria o empresa, ya sea chica, mediana o grande, en la escuela, en la casa o simplemente en la vida diaria.Los catorce puntos de la filosofa de Deming son:

1.- Crear constancia de propsito. Esto es para mejorar productos o servicios. Esto significa crear un plan para permanecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo, esto lo haremos mediante: a. La innovacin Crear nuevos productos y/o servicios. Crear nuevas tecnologas. Desarrollar nuevos procesos materiales. b. La investigacin y educacin. c. La mejora del diseo de los productos y servicios pero con un enfoque dirigido al cliente. d. Mantener las instalaciones y el equipo en buen estado. 2.- Adoptar la nueva filosofa. Para poder entrar a la nueva era econmica, estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace que las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compaa su permanencia en el mercado.Los artculos con defectos no son gratis, y puede ser ms costoso corregir un error, que producir un artculo nuevo.Sabemos que el cambio de cultura no es fcil, y se lleva tiempo, pero solo la alta gerencia puede lograrlo.

3.- Terminar con la dependencia de la inspeccin. Con una cultura de inspeccionar el 100 % de la produccin, reconoce que en el proceso no se pueden hacer todas las cosas correctamente.La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la inspeccin es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas preventivas.

4.- Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios. No se puede permitir que la competitividad de un producto este basada nicamente en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad de los productos.

No vale la pena el precio de un producto, si no cumple con la calidad por la que se esta comprando. Pero si continuamos con la costumbre de comprar productos por su precio, muchas veces nos encontraremos con muy baja calidad, y alto costo, como dicen, lo barato sale caro. Por esta misma razn se deben de minimizar los costos totales y desarrollar proveedores para cada artculo.

5.- Mejorar el sistema de produccin y de servicios. Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la calidad y productividad, y as mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y desperdicios en los productos. Esta mejora esta en manos de la alta administracin y aunque los colaboradores tambin tienen una aportacin con su trabajo, por lo general es muy limitada. Por esto la administracin debe de buscar a expertos en la materia para imponer la mejora continua como una cultura de trabajo.

6.- Entrenamiento del trabajo. Actualmente es muy comn encontrarse con colaboradores entrenados de una manera empobrecida, o en el pero de los casos sin entrenamiento alguno. Antes se pensaba que el entrenamiento solo dependa de los conocimientos que los maestros transmitan a sus aprendices. As que para adoptar la nueva filosofa se deben hacer cambios muy amplios, para empezar apoyando el entrenamiento en mtodos estadsticos que permitan decidir cuando es completo y cundo no.

Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisin es que no se han fijado estndares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo es. Por que este estndar solo se ligaba con la necesidad del facilitador de obtener determinada cantidad de produccin sin importar la calidad de estos

7.- Adoptar e instituir el liderazgo. Una de las funciones que se confundan en la administracin era la de supervisin, que por lo general se tomaba como una excesiva vigilancia que no aportaba nada positivo al colaborador sino no todo lo contrario. La supervisin es responsabilidad de la administracin y debe de eliminar las barreras que le impidan al colaborador desarrollar sus actividades con orgullo.

El facilitador debe ser un una persona que gue a los colaboradores en sus tareas diarias, e informar a la alta administracin de las condiciones de trabajo que se deban de mejorar, los equipos que necesiten de mantenimiento, las herramientas faltantes, etc.

8.- Eliminar temores. Este punto es muy importante por que es uno de los principales que obstaculizan la mejora de la calidad. Debido a que muchos de los ocupantes de puestos administrativos no tienen muy claro su trabajo, y no saben que es lo que van a hacer, hacen mal su trabajo por el miedo a preguntar, o a consultar a alguien que tal vez los pueda orientar, para saber que es lo que se puede hacer y que no, debemos de informarlos acerca de las condiciones que daan la calidad y la productividad.

Algunas veces los inspectores llegan a registrar mal sus inspecciones por miedo a poner en realidad cuantos defectos tuvo la produccin. El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administracin, incluso los gerentes se vuelva un apoyo para sus colaboradores e inspiren confianza en ellos.

9. Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber que es lo que afecta a un departamento, por ejemplo el departamento de ventas, de produccin de recursos humanos, el de produccin debe saber que es lo que baja las ventas y de que manera interfiere con los dems departamentos, hay que cambiar la mentalidad de que solo hacen las cosas beneficiando a su propio departamento sin pensar que tal vez dejaran complicaciones para los dems departamentos, sin pensar que todos forman parte de la empresa u organizacin de que se este hablando.

Existe tal desconocimiento entre departamentos como enseguida se muestra: Cada departamento hace las cosas muy bien para si mismo. La prioridad por producir mas nos hace omitir detalles que otros debern resolver. La administracin complica las cosas cuando hace cambios de ltimo momento. Todo lo anterior tiene como factor comn una excesiva falta de comunicacin y de trabajo en equipo, lo cual repercute de manera importante en la produccin, en los costos, y en la calidad.

10.- Eliminar slogans. Es muy importante eliminar todo tipo de slogans que impliquen la perfeccin, o un nuevo nivel de produccin sin proponer como lograrlo, por que esto solo presiona a los colaboradores a lograrlo y los mantiene en un estrs continuo por que realmente no podrn nunca cumplirlos. No se necesita exhortar a los colaboradores a mejorar el trabajo, lo que se requiere es una gua que sirva para llevar esto a cabo.

Recomienda que la administracin asuma su responsabilidad, tal vez publicando carteles en donde diga que con enormes esfuerzos estn tratando de mejorar los sistemas y as aumentar la calidad, y los colaboradores se sentirn apoyados de cierta forma para alcanzar las metas propuestas.El proponer metas, sin un mtodo para llegar a ellas, va a producir ms efectos negativos que positivos.

11.- Eliminar estndares. Normalmente estos estndares y metas numricas vienen a sustituir al liderazgo. Este tipo de metas, vienen a pedir solo una cierta cantidad de productos sin importar la calidad de ellos. Los estndares slo aseguraran que la compaa obtendr su numero ya especificado de artculos defectuosos y desperdicios pero esto de nada nos servir, por que reflejara la incapacidad de entender y proporcionar una supervisin apropiada.

12.- Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al colaborador. Un colaborador no podr sentirse orgulloso de su trabajo, sino esta enterado cuando esta bien y cuando no.

Las causas de esto pueden ser: Los inspectores que no saben cuando el trabajo hizo bien sus actividades y cuando no. Tal vez los instrumentos y la calibracin no sirvan. Que los facilitadores lo presionen por la cantidad y no temen en cuenta la calidad de su trabajo. El material defectuoso. Corregir errores de pasos anteriores. Se cumple con las cuotas establecidas. Y por ltimo, las maquinas descompuestas o con algn desajuste. Estas pueden ser las barreras ms importantes que impiden a la empresa reducir costos, y evitan que el colaborador sienta orgullo por su trabajo. Y esta solo en manos de la administracin corregirlas.

13.- Instituir un activo programa de educacin. Es necesario capacitar al talento humano en cuanto al uso de las herramientas estadsticas, para poder incorporar algunos sencillos mtodos para que los empleados puedan llevar el control diario. El proceso de capacitacin es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles.

14.- Implicar a todo el TH en la transformacin. La administracin necesitar la orientacin de algn experto, pero este no asumir la responsabilidad que le compete a la administracin.Este experto deber encargarse de preparar a maestros e instructores en las estadsticas, pero ms importante ser que junto con algn estadstico de la misma compaa desarrollen una estructura de calidad, que no necesite de su presencia para poder funcionarJOSEPH M. JURAN

Nacido en Rumania, public su primer libro en 1951, el manual de Control de Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japn para dar seminarios y conferencias a altos ejecutivos.Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeacin, organizacin y responsabilidades de la administracin en la calidad, y en la necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatiz que el control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo.

APORTACIONES DE JURAN

Algunos de sus principios son su definicin de la calidad de un producto como adecuacin al uso; su triloga de la calidad, consistente en planeacin de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de autocontrol y la secuencia universal de mejoramiento.

Todas las instituciones humanas han tenido la presentacin de productos o servicios para seres humanos. La relacin que se da es constructiva solo cuando se respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuacin al uso. Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible.

La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuacin siempre ser determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.

La calidad de diseo nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su diseo contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigacin del mercado, para definir las caractersticas del producto y las necesidades del cliente.

La calidad de conformancia esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las caractersticas planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseo. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnologa, administracin y mano de obra adecuada.

La disponibilidad es otro factor de la adecuacin de la calidad al uso, este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeo que tenga y su vida til. Si usamos un artculo y falla a la semana entonces este no ser disponible aunque hubiera sido la mejor opcin en el momento de la compra. El artculo debe de servir de manera continua al usuario.

El servicio tcnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compaa. El servicio de soporte tcnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensacin de que esta en buenas manos.

LA TRILOGA DE LA CALIDAD

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, segn Juran: Control de calidad. Mejora de nivel o cambio significativo. Planeacin de la calidad. Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planeacin.

Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control.Los procesos que no estn bajo control pueden presentar influencias de causas especiales de variacin, y sus efectos son tan grandes que no nos permiten ver las partes del proceso que se deben cambiar.

Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes ms importantes.

Acciones de planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseos de forma permanente a la operacin que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.Para poder lograr un cambio verdaderamente significativo y de un control a otro desde el fondo hay que resolver problemas crnicos.PLANEACIN DE LA CALIDAD

El mapa de la planeacin de la calidad consiste en los siguientes pasos: 1. Hay que identificar quien es el cliente. 2. Determinar sus necesidades ( de los clientes). 3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa. 4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. 5. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente. 6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto. 7. Optimizar dicho proceso. 8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operacin. 9. Transferir el proceso a operacin. El control debe llevarse a cabo asi:

1. Seleccin de los objetivos de control

2. Establecer metas de calidad

3. Elaborar herramientas para la medicin de la calidad

4. Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad

5. Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en condiciones de operacin normales

6. Mejorar continua en los resultados, incrementando el valor de la compaa; precios especiales y reduccin del rango de error, tanto de procesos de fabricacin como en la administracin

7. Interpretacin de diferencias ( realidad contra el estndar )8. Establecimiento de estndares de desmepeoAUTOCONTROL

Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administracin y no del 15% de sus colaboradores, por que son lo administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol.

SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO.

Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario. 2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora. 3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una accin eficaz. 4. Analizar el comportamiento actual. 5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla. 6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora. 7. Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeo. ARMAND V. FEIGENBAUM

El doctor V. Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para as construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho.

APORTACIONES DE FEIGENBAUM.

Control total de calidad.Sostiene que los mtodos individuales son parte de un exhaustivo programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra control que representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos: a. Definir las caractersticas de calidad que son importantes. b. Establecer estndares. c. Actuar cuando los estndares se exceden. d. Mejorar los estndares de calidad. Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos. Estos controles se clasifican como: a. Control de nuevos diseos. b. Control de recepcin de materiales. c. Control del producto. d. Estudios especiales de proceso. Es as como se considera al control total de calidad como un proveedor de estructuras y de planes que nos ayudan a administrar la calidad. Por esta razn las empresas u organizaciones impulsan mucho el liderazgo, y proponen un compromiso con la calidad y la productividad desde los niveles ms latos hasta los ms bajos, por que estn convencidos que solo con la ayuda de todos, se puede lograr esto.COSTOS DE CALIDAD

Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en: Costos de prevencin. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeacin, entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros. Costos de evaluacin. Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias primas, inspeccin y pruebas del proceso y producto, mantenimiento de la precisin de los equipos de medicin, evaluacin de inventarios.

Costos de fallas internas. Son los generados durante la operacin hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reprocesos, pruebas, fallas de equipo, y prdidas por rendimientos.

Costos de fallas externas. Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garanta.

PHILIP B. CROSBY

El desarrollo de una cultura de calidad en la organizacin.

Este autor estadounidense se ha distinguido por su carisma, y por sus afirmaciones de que la calidad no cuesta es gratis y cero defectos.

l, implementa la palabra de la PREVENCIN como una palabra clave en la definicin de la calidad total. Ya que l paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspeccin, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspeccin se esta preparando al personal a fallar, as que hay que prevenir y no corregir.

Crosby propone 4 fundamentos de la calidad, los cuales son:

1. La calidad se define como el cumplimiento con los requisitos, no como la excelencia.2. El sistema para asegurar la calidad es la prevencin, no la evaluacin.3. El estndar de desempeo tiene que ser cero defectos, no el as est bien.4. La calidad se mide por los costos del incumpliendo, no los ndices.LOS 14 PASOS DE LA ADMINISTRACIN POR CALIDAD

Aqu tienen cabida los 14 pasos de Crosby, tambin conocidos como los 14 pasos de la administracin de la calidad. 1. Establecer el compromiso de la direccin con la calidad. 2. Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC). 3. Capacitar al personal en el tema de la calidad. 4. Establecer mediciones de calidad. 5. Evaluar los costos de calidad. 6. Crear conciencia sobre la calidad. 7. Tomar acciones correctivas. 8. Planificar el da cero defectos. 9. Festejar el da de los cero defectos. 10. Establecer metas.

11. Eliminar las causas del error.

12. Dar reconocimiento.

13. Formar consejos de calidad.

14. Repetir todo el proceso.

Toda organizacin que aplica la administracin por calidad atraviesa por seis etapas de cambio llamadas las 6 Cs.

1. Comprensin.

2. Compromiso.

3. Competencia.

4. Comunicacin.

5. Correccin.

6. Continuidad.

1. La comprensin comienza en el nivel directivo, con la identificacin y comprensin total de los cuatro principios fundamentales de la administracin por calidad, y termina con la comprensin de todo el personal.

2. En el compromiso liderada por la administracin, estable un compromiso con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales.

3. Para lograr la competencia se define un mtodo o plan en la organizacin, que garantice que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad.

4. La organizacin debe contar con un plan de comunicacin que ayude a documentar y difundir las historias de xito.

5. La correccin implica contar con un sistema formal que incluya a todos los departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de incumplimiento.

6. Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad nmero uno entre los aspectos importantes del negocio.

Otra responsabilidad de la administracin es aportar las tres Ts: Tiempo, Talento y Tesoro.

1. El directivo debe invertir su tiempo en las actividades del programa de calidad.

2. Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en actividades de calidad.

3. Debe aprobar los recursos para la implantacin de soluciones propuestas por los equipos de accin en calidad.

KAORU ISHIKAWA

Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los crculos de calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los aos 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los crculos.

APORTACIONES DE ISHIKAWA

Al igual que otros, Ishikawa puso especial atencin a los mtodos estadsticos y prcticos para la industria. Prcticamente su trabajo se basa en la recopilacin de datos.Una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva tambin su nombre (o de pescado).El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variacin de calidad en la produccin.

CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.

De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japn, tiene una caracterstica muy peculiar, que es la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados de ms bajo nivel jerrquico.

El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad deba de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son: 1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. 2. Los productos son ms confiables. 3. Los costos bajan. 4. Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar programas ms racionales. 5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad. 6. Se establece una tcnica mejorada. 7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas. 8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales. 9. Crecen las ventas. 10. Los departamentos mejoran su relacin entre ellos.

11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.

12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.

13. Las juntas son ms tranquilas y clamadas. 14. Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones. 15. Las relaciones humanas mejoran. CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD.

En un principio el Movimiento de los Crculos de Calidad se dirigi al sector industrial de Japn, extendindose ahora al sector bancario y de comercializacin.

La naturaleza de estos Crculos de Calidad, vara junto con sus objetivos segn la empresa de que se trate.

Las metas de los Crculos C. de Calidad son: 1. Que la empresa se desarrolle y mejore. 2. Contribuir a que los colaboradores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas. 3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial. 4. Los que pertenecan a los crculos estaban al tanto del control de calidad estadstico, aprendan a estandarizar la operacin y lograr resultados. Se les enseaban 7 herramientas a todos: 1) La Grfica de Pareto. 2) El diagrama de causa-efecto. 3) La estratificacin. 4) La hoja de verificacin. 5) El histograma. 6) El diagrama de dispersin. 7) La Grfica de Control de Shewhart. Todos los que pertenezcan a un crculo, reciben la capacitacin adecuada en las reas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo crculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar.

Estos crculos son muy recomendados en Japn, debido al xito que han tenido en la mayora de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organizacin es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptacin puede hacer que fracase el crculo.En el mundo empresarial los crculos de calidad se los conoce como crculos de control de calidad.GENICHI TAGUCHI

EL CONTROL DE CALIDAD DESDE LA ETAPA DEL DISEO DEL PRODUCTO.

Desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de telfonos, lo aplic al incremento de la productividad y calidad en la industria.

APORTACIN DE TAGUCHI.

Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus expectativas de calidad, para as lograr la satisfaccin del cliente.

DISEO ROBUSTO

Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin mas que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artculos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre ser as, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irn alejando los clientes.

El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de xito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las caractersticas que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.

FUNCIN DE PRDIDA DE TAGUCHI.

Con esto, Taguchi trat de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad.Para poder evaluar esta perdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta a los datos de costos y desempeo del producto. Conforme el desempeo del producto se vaya alejando la ecuacin va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.SHIGEO SHINGOEs tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas el sistema de produccin de Toyota.En cierta compaa, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de cuatro meses a dos meses.

Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administracin, haciendo varios cambios en ella, ya que sus tcnicas eran todo lo contrario a las tradicionales. Los que estudian sus mtodos de una forma superficial, piensan que sus teoras no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre TOYOTA que respalda a una de las ms grandes empresas automotrices a cargo de Shingo.

APORTACIONES DE SHINGO.

El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo.stos sistema tienen una filosofa de cero inventarios en proceso. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de produccin que nos permita cumplir el justo a tiempo.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de cero inventarios: Los defectos de la produccin se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta uno, la produccin se detiene, hasta eliminar sus causas. Al hacer esta reduccin de cero defectos, se reducen tambin los desperdicios y otros materiales consumibles quedan tambin en ceros. El espacio de las fbricas tambin se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados. Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores. EL SISTEMA DE JALAR VERSUS EMPUJAR.

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza nicamente si la lnea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita y cuanto.El sistema de justo a tiempo, es muy difcil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten.

POKA YOKE

Este tambin conocido como a prueba de errores , o como cero defectos. Consiste en que al momento de que se detecta algn defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadsticas ya que es 100% inspeccin, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningn defecto.

Hay dos caractersticas muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, por que es ms difcil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, as que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y ordenado.

Existen varios niveles de prevencin Poka Yoke , estos se pueden poner en prctica en diferentes niveles.Nivel cero. Este es un nivel en donde los colaboradores nunca saben cuando han contribuido al xito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal, casi no recibe informacin, y solo se establecen estndares que ellos deben de seguir.

Nivel 1. Aqu por el contrario se informa a los colaboradores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeo es necesario.

Nivel 2. En este nivel se informa al colaborador de los estndares y mtodos para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, as como una lista de defectos que pudieran surgir.

Nivel 3. Hacemos estndares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fcil de comprender.

Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer ms rpido el tiempo que tarda un colaborador en darse cuenta que algo anda fuera de control, as como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda.

Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomala que se pudiera presentar, y as se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan.

Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se garantiza que la anomala no se vuelva a repetir.1.3. CALIDAD EN EL SERVICIO

JAN CARLZON

Es conocido como uno de los especialistas en calidad ms importantes en el rea de servicios.

APORTACIONES DE CARLZON.

MOMENTOS DE LA VERDAD.

Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa de administracin de la calidad, para empresas especialmente de servicios.Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organizacin tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio. La empresa confa en que el empleado lograr causarle una buena impresin al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente.

La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama el ciclo del servicio.Una persona sin informacin no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con informacin tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo depender de la forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente acte, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario.MOMENTO DE LA VERDAD es todo episodio en el que un cliente hace contacto con cualquier aspecto de la empresa, por insignificante que parezca, y, por ello, tiene la oportunidad de formarse una impresin (imagen).

CICLO DE SERVICIO es la secuencia repetible de eventos, en la que varias personas intentan satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, en cada punto.

Se inicia con el primer contacto (anuncio, vendedor, telefonazo); termina, temporalmente, cuando el cliente considera que se ha completado el servicio; se reinicia cuando el cliente decide volver.

Diagramas detalladamente el Ciclo de Servicio ayuda a detectar los momentos de la verdad crticos.Inventariar los MOMENTOS DE LA VERDAD, es la forma obvia de iniciar un procesos de calidad en el servicio.EMPODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIN:

LA PIRMIDE INVERTIDA

Segn Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de la empresa, as que se considera a la motivacin una pieza fundamental para lograr la calidad a travs de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrn a flote el talento de las personas que nunca hubiramos conocido, y siempre estaran ocultos. A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le gusta ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente nico diferente s todos los dems, por ese el empleado que se encuentre en algn mostrador, deber de olvidarse de las polticas de que todos los clientes son iguales, por que el mejor que nadie sabr que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.1.4. DIMENSIONES Y PROCESOS DE LA CALIDADEn las que se basan los clientes para determinar sus estndares.

Determinantes Intrnsecos.- Aquellas partes internas que tiene el producto.

Determinantes Extrnsecos.- Determinantes externos, medio ambiente, psicologa de los deseos humanos.

Informacin sobre productos y servicios, publicidad, variedad y garanta.

Determinantes Combinados.- Precio, Seguridad, Mantenimiento, Servicio y Aspectos Estticos.

DIMENSIONES, DETERMINANTES, NIVEL DE CALIDAD.

Desempeo.- Caractersticas operativas primarias de un producto. Cualidades.- Caractersticas secundarias necesarias, llamativo de los productos Confiabilidad.- La probabilidad de que un producto se desempee por un cierto perodo. Conformancia.- Nivel de cumplimiento del diseo y las caractersticas de un grupo con respecto a los estndares preestablecidas. Durabilidad.-Medida de la vida de un producto, que tiene dimensiones tanto econmicas como tcnicas. Servicio.- Rapidez, cortesa y confiabilidad de las reparaciones. Esttica.- (Dimensin Subjetiva) las cualidades de un producto en cuanto a cmo se aprecia, se siente, suma, sabe o huele. Percepcin de la Calidad.- ( Dimensin Subjetiva ) evaluacin de estndares basados en medidas indirectas al comparar con productos de otras marcas.CARACTERSTICAS DE CALIDAD Grado: Indicador del nivel o categora de los procesos, productos, servicios para un mismo uso funcional, pero con conjuntos diferentes de necesidades ( a travs de herramientas estadsticas ). Imperfeccin: Desviacin de una caracterstica de la calidad con respecto al nivel deseado. Inconformidad: Desviacin de una caracterstica de la calidad con respecto al nivel deseado de suficiente severidad para causar que un producto o servicio no satisfaga los requerimientos normales deseados de uso. Defecto: Desviacin de una caracterstica con respecto al nivel debido, de suficiente severidad para causar que un producto o servicio no satisfaga los requisitos normales deseados de uso.PROCESOS DE CALIDAD

a) CALIDAD DE ORGANIZACIN, PROCESOS E INDIVIDUAL. Calidad de Organizacin.- Evaluacin de la estrategia de la organizacin (definicin vertical) y de si se est haciendo las cosas bien; y evaluacin de los sistemas operativos (definicin horizontal) y de si estn haciendo las cosas bien. Calidad del Proceso.- Conjunto de insumos y salidas y de actividades interfuncionales centradas en la generacin de los productos y servicios que el cliente desea. O mejor la gestin por procesos Calidad Individual.- Sistema de desempeo humano.

b) CALIDAD DE DISEO, CONFORMIDAD Y DESEMPEO.

Este proceso considera a la calidad como una mejora sin fin de las actividades amplias de una empresa.

Comunicacin de las necesidades del cliente.

Proceso continuo para transformar las necesidades en productos / servicios.

Determinacin del desempeo de los productos/ servicios

Definicin de cules son las nuevas caractersticas que puedan aumentar la satisfaccin del cliente.

Calidad de Diseo.- Es el grado de cumplimiento del propsito por medio del diseo, inicia: Investigacin de mercado, anlisis de datos comerciales, desarrollo de un concepto Producto / servicio que debe satisfacer al cliente.Calidad de Conformidad.- Toma como base los estndares acordados para la medicin y el control. Garantiza los insumos, conversiones y salidas de cada etapa del desarrollo de los productos / servicios, guardan conformidad con la especificacin del cliente.

Elementos de un sistema:

Fig. 5 Elementos de un sistemaCalidad de desempeo.- Necesitamos recurrir al mercado para obtener informacin del cliente; debemos conocer su opinin respecto al funcionamiento del producto. La calidad del desempeo se mide a travs de la opinin del cliente, del buzn de quejas, de los canales de comercializacin, de los agentes de venta; as se puede introducir las mejoras respectivas al producto o servicio, consiguiendo la mejora de la empresa.

1.5. CADENA CLIENTE PROVEEDOR: JAT, KAN BAN Al definir quin es cliente y proveedor de quin, se entiende mejor cada funcin, incorporado a ello, cada persona debe ser evaluada por su cliente, el cual debe informarle peridicamente sobre el nmero de incumplimientos con respecto a los requisitos previamente acordados, para en conjunto definir proyectos de mejora que reduzcan fallas, de manera que se puedan determinar los indicadores de cada rea y posteriormente los de la empresa. Adems de esta forma se reducen las barreras entre departamentos.

En la vida empresarial TRADICIONALMENTE ha existido un esquema de trabajo de forma aislada, segn el siguiente cuadro:

Fig. 6A diferencia de que en la ACTUALIDAD existe una relacin o acuerdo mutuo entre productor, empresa y cliente externo, segn el siguiente esquema.

Fig. 7

CADENA CLIENTE PROVEEDOR INTERNO.

Fig. 8: Cadena Cliente Proveedor interno

CADENA CLIENTE PROVEEDOR

a. Identificacin del Cliente:Nueva Visin

Satisfaccin superior de cliente. No slo implica satisfaccin en el producto servicio sino que incluye tambin el valor adicional que el cliente percibe

Las organizaciones deben tener continuamente informacin sobre sus clientes y mercado.

b. Efectividad Eficacia Basarme en la Ayuda

Necesitan los dems de mi ayuda

As se propaga el esfuerzo de valor por toda la organizacin.

Todo colaborador de cualquier empresa debe desarrollar una funcin dual de proveedor de bienes y servicios y de clientes. Es el primer reto para firmar la cadena, para lo cual consideramos lo siguiente:

Redefinir las Relaciones.- Cliente- Proveedor cambiando las actitudes personales de competidores a colaboradores.

ASPECTOS DE INTERS PARA LA ALTA GERENCIA

1. Lograr que los objetivos y metas sean comunes para los miembros, por medio de una buena comunicacin.Para que se produzca un trabajo en equipo, el enunciado de la misin debe comunicarse y explicarse con claridad a todos los involucrados.

2. Las Metas y los Objetivos se fijan mediante participacin e involucracin estrechas.

3. La Alta Gerencia debe ser la campeona en los esfuerzos para establecer las cadenas cliente- proveedor y el trabajo en equipo.4. Contar con un esfuerzo concertado para modificar la cultura de la organizacin de tal manera que se fomente la comunicacin y la participacin de los colaboradores y de un trabajo sinrgicoENFOQUE HACIA LOS CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS

CADENA CLIENTE PROVEEDOR: Proceso de formacin de los eslabones necesarios; es decir que el Ciclo de Negocios se extiende ms all de las barreras organizacionales.

Se constituye en un aspecto importante sino forjamos bien todos los esfuerzos sern nulos: Cero Defectos, Hgalo Bien.

Cadenas de suministros han evolucionado desde la era en que las empresas manufactureras se preocupaban de controlar el flujo de materiales, componentes de sus proveedores hasta la poca que en la Administracin se intereso:

La Administracin de Suministros

Administracin de Materiales

Flujo de Informacin

Servicio al Cliente

Relaciones a Largo Plazo al adoptarse el Principio de Justo a Tiempo ( JAT ) Just in Time.

La Meta es el sostenimiento de un gran desempeo de excelencia; por consiguiente se centra en LOS NIVELES ESTRATGICOS, TCTICO Y OPERATIVO.

La Cadena Cliente Proveedor trabaja bajo el paradigma ganar, gana el proveedor cuando rebase las expectativas de los clientes, para lo cual se debe cumplir con la confiabilidad y atencin.

USO DEL JAT EN LAS CADENAS CLIENTE- PROVEEDORCOMPONENTES DEL JATBENEFICIO POTENCIAL

Kan - ban, nombre japons para un proceso de inventario Justo a Tiempo. Mejor Calidad

Menor Desperdicios

Reduccin del Tiempo de Preparacin Menos Materiales

Produccin Uniforme Menos Inventarios en Proceso

Produccin Uniforme Estandarizacin Menos Productos Finales

Colaboradores Mayor Trabajo en Equipo

Multifuncionales Mayor Multifuncin

Diseo de Proceso Simple Mayor Eficiencia de los Colaboradores y el Equipo

Flexibilidad y Versatilidad Menor espacio requerido

Aumento de la Productividad

QU ES EL KAN- BAN?

Una seal para poder mover los materiales por medio de:

Una tarjeta

Una Luz

Una seal numrica

Un espacio vaco

POR QU ES IMPORTANTE RESPETAR EL KAN - BAN?

1. Genera Orden.- Porque se indica el lugar y cantidad exacta para el manejo de materiales.

2. Ayuda a la Calidad.- Porque se visualizan fcilmente los problemas y su seguimiento tambin reduce y controla el inventario en proceso.

3. Disciplinas.-(1) Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.(2) Lotes de produccin en cantidades pequeasRESPONSABILIDADES

RESPONSABLE DE LA IMPLEMENTACIN

Ingeniero de Manufactura

RESPONSABLE DE SEGUIMIENTO

En la operacin : El Operador En la lnea: El Auxiliar En el departamento: Facilitador de Produccin En el mdulo: Gerente de Mdulo.KAN - BAN

NO ESES

1. Acumulamiento1. Flujo Continuo

2. Irresponsabilidad2. Responsabilidad y cooperacin al cuidar lo que hacemos

3. Prdida de Tiempo3. Aprovechar el tiempo

4. Terminar antes con problemas de calidad4. Terminar a tiempo sin problemas de calidad

5. Menos produccin5. Es cumplir con los requerimientos de produccin trabajando siempre al mismo tiempo.

6. Desorden6.Orden: Cumplimiento de la primera disciplina Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

7. No es empujar

7. Es Jalar

RELACIONES ENTRE KAN BAN Y LA CALIDAD

Al momento de trabajar con cantidades grandes de piezas, la atencin se dirige a terminar el trabajo.

Cuando se utilizan lotes pequeos es ms fcil detectar y evitar problemas.DNDE SE ENCUENTRA DOCUMENTADO EL KAN BAN DE LNEAS?

Seccin de manejo de materiales de cada departamento.

Aparece en un documento de plan de calidad o Manual de Calidad.

REGLAS DEL KAN BAN

1. Fabricar las piezas a tiempo y colocarlos solo en el lugar indicado2. Retirar de los lugares indicados a tiempo3. Las piezas defectuosas nunca deben pasar al proceso siguiente.4. El Kan Ban debe reducirse a la cantidad mnima que asegure el flujo continuo del material.5. El Kan Ban debe utilizarse para mejorar la adaptacin a pequeas variaciones de la demanda.CAPTULO II: CALIDAD TOTAL (CT O TQ)2.1 DEFINICIN:Es un proceso que esfuerza e inspira a la gente de todos los niveles de una organizacin a lograr permanentemente lo mejor de su desempeo, para luego integrarlo y conseguir el resultado final, satisfaccin superior de sus clientes.DESEMPEO: EXPECTATIVAS, CONDICIONES, CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES. Persona le corresponde desarrollar Organizacin de calidad totalLOS GURS

Juran: Es la adecuacin al uso

P. Crosby: Es la conformacin de los requerimientos o defectos

G. Taguchi: La Q de un producto es la mnima prdida causada a la sociedad desde que el P/ se embarca

Pinedo Rivera: La calidad filosficamente hace referencia a la cualidad del ser. Esta cualidad puede ser buena o mala.

Suzaki.- La Q se asemeja a una planta de bamb la cual requiere 4 aos de cuidado antes de germinar, pero una vez logrado esto crece medio metro diario.

2.2. CAMBIO DE SUPOSICIONES (PARADIGMAS)DEA

ReactivaProactiva

InspeccinPrevencin

Nivel de Calidad Aceptable0 defectos

Defectos deben esconderseDefectos deben de sacarse a la luz

La calidad cuesta msLa calidad cuesta menos

La calidad es tcnicaLa calidad es gerencial

El programa es primeroPrimero es la calidad

Los clientes son elementosexternos que nos compran los productosLos clientes son componentes

vitales de la organizacin

La calidad viene con la inspeccinLa calidad est hecha desde su inicio

nicamente la gerencia conduceal personal hacia los resultados. La participacin de los colaboradores

permite alcanzar los resultados.

Los departamentos o funciones son autnomos e independientesLos departamentos o funciones estn

fuertemente interrelacionados

Los proveedores son nuestrosadversariosLos proveedores son nuestros

aliados

Si no est roto no lo arreglesMejoramiento continuo

2.3. PRESIONES EXTERNAS PARA IMPLANTAR LA TQ.

1).- Competencia Desenfrenada.- Porque cada vez el mundo est interconectado y adems es independiente.

El cliente dirige la empresa

El cliente exige ser escuchado

2).- La velocidad tecnolgica.- Revolucin Informtica

Difusin de la Informacin

Creciente capacidad de acceso

3).- Cambio de Mentalidad (TH).- Reconocimiento

Satisfaccin

Autorrealizacin

2.4. RAZONES PARA ADOPTAR LA CALIDAD TOTAL:1).- Globalizacin de la Economa.- Competencia desenfrenada

Nuevos Proveedores

2).- Los clientes se eligen.- Los clientes exigen mayor Q(calidad) de una empresa y menores precios.

3).- Procesos de produccin deben ser menos costosos.-

Eliminacin de los desperdicios.

Reducir el tiempo del ciclo de produccin

Aumentar la productividad

Trabajo con grupos autodirigidos

Eliminar las funciones que no dan un valor agregado

4).- Cambio Cultural.-

Escasez en el empleo

Crear al interior de las organizaciones verdaderas carreras

Las empresas deben interesarse por sus clientes

5).- Exterminacin de la Empresa Fantasma.-

Hacer ms en lugar de hacer mejor

Controlar y corregir en lugar de prevenir

Vender caro en lugar de vender barato

6).- El desperdicio de la inteligencia.-

Permitir la participacin de todos los colaboradores (Utilizar la inteligencia de todos los niveles)

Conformar grupos multifuncionales

La gerencia incentiva la generacin de propuesta de mejorar

7).- Enfocarse en la Calidad Total.-

Satisfacer mejor al cliente

No cuesta la Q

Mejor relacin entre el cliente-proveedor

Hacerlo bien desde la primera vez

Crear la empresa multicelularEstablecer relaciones contractuales con los proveedores

Preferir la prevencin al control

Promover los cero defectos

CALIDAD TOTAL, cambio paradigmticoExista Paradigmas (NO participacin, involucramiento, generacin de ideas), o usted no tiene derecho a opinar en el proceso, al producto ni a nada de la organizacin.

Con la TQ, lo que se quiere es que la gente participe y por qu no, tome decisiones.

Si reduzco costos desperdicios

Productividad hacerlo bien desde la primera vez

Propsitos de la calidad total en vez de otros conceptos de:

2.5. ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT O TQM)Qu significa la Administracin de la Calidad Total?Es el proceso de liderazgo que conduce a una organizacin hacia la calidad total, con una visin clara de lo propuesto, a travs de una serie de principios que son buscados permanente y comprometida.

La administracin de la calidad total es la administracin de la calidad en forma integral. Por tanto, qu es la administracin de la calidad?

Puesto que se ha establecido que la administracin de la calidad es una responsabilidad gerencial, es obvio que est relacionada con el destino de la empresa. Por tanto, no se trata de una simple cuestin de lograr los estndares, sino de sobrevivir y fortalecerse de manera continua. Adems, las responsabilidades gerenciales no se centran solamente en un aspecto particular de la empresa, sino en estar plenamente consciente y en control de todas las actividades por pequeas que sean. Esto conduce a la conclusin de que la ACT es un punto vital de toda la organizacin y no el dominio de especialistas o funciones especificas.

2.5.1. El problema del Liderazgo.FUNCION DE LIDER EN LA ACT: EL DIRECTOR DE LA ORQUESTA: conseguir integrar su visin, creencias y valores para lograr la meta final ahora y en el futuroEl liderazgo es quiz el ingrediente ms importante en la filosofa de ACT, ha sido estudiado por pioneros como Deming, Juran y Crosby. El lder frecuentemente se compara con el capitn de un barco, que tiene que mantenerlo a flote, en curso y garantizar el bienestar y la seguridad de su tripulacin hasta llegar al destino planeado.

El liderazgo suele ir seguido de una serie de acciones e iniciativas que conducen a resultados positivos, que reflejan las ambiciones de las organizaciones y sus deseos de triunfar. Las siguientes frases destacan el papel de un lder en el contexto de la ACT. PRINCIPIOS BASICOS A . MEJORAMIENTO Eliminacin del desperdicio Reduccin de la variacin Continuo Participacin del personal Satisfaccin superior del cliente Reduccin de inventarios Trabajo en equipo B. DISCIPLINAS DE OPERACION C. FILOSOFIA APLI CADA A TODA SITUACION Principios: Conjunto de bases que sostiene a la organizacin para obtener los resultados tangibles de manera consistente y permanente:Cambio Prioridad Integridad Responsabilidad Desarrollo Comunicacin Calidad Servicio Mutualidad Sinergia El liderazgo tiene que estar estrechamente relacionado con una estrategia y objetivos a largo plazo. Un lder debe tener las siguientes cualidades: Habilidad para discernir las consecuencias a largo plazo de las acciones actuales; Disposicin a sacrificar, si es necesario, las ganancias a corto plazo en favor de los beneficios a largo plazo;

Sensibilidad para predecir y adaptarse a los cambios, por ejemplo, en los estilos de vida del consumidor, en los gustos del cliente y en las necesidades del usuario;

Comprometerse a administrar la organizacin de manera que el lder sea siempre considerado como una parte importante y deseada de la comunidad empresarial;

Contar con la capacidad para controlar lo controlable y la inteligencia para no perder el tiempo con lo que no lo es.

Un lder es ms un pensador que un ejecutor. La credibilidad de los lderes en el contexto de la ACT debe basarse en una planeacin acorde con las fortalezas de la empresa y del futuro que desean labrarse. Existen analogas muy ilustrativas entre la funcin de un lder empresarial con mentalidad de ACT y un general que se prepara para una batalla ardua.TQM

Sistema administrativo basado en el enfoque total de sistemas, que permite a una organizacin el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para el cumplimiento de su misin.

2.5.2. El problema de actitudes.

Hoy en da se acepta sin reservas que la calidad es una cuestin de comportamiento y que la principal tarea de la alta gerencia es la modificacin de las actitudes de las personas y la comprensin del significado y la importancia de la calidad. La mayor parte de los artculos que se han publicado al respecto estn relacionados con temas amplios como la implantacin de la ACT, la utilizacin de tcnicas estadsticas tiles como el CEP y los beneficios de motivar los enfoques de resolucin de problemas en la conduccin de los negocios. Sin embargo, las investigaciones sealan de manera alarmante que existe una total ignorancia de lo que realmente es la ACT en casi todos los niveles de las organizaciones empresariales. Esto quiere decir que no se trata simplemente del logro de ciertos estndares o competitividad ni de la introduccin de nuevas tcnicas, conceptos, metodologas o tecnologas. Se trata de un cambio de actitudes y de comportamiento en la conduccin de los negocios, de manera que los parmetros de competitividad y los requerimientos sean fijados por el cliente o se negocien con l.2.5.3. El problema de los sistemas.

Otra forma de definir la ACT consiste en describirla como la integracin de los diversos aspectos de las actividades de una organizacin, para producir una masa total impulsada por los mismos compromisos, creencias y objetivos. Este enfoque de la ACT puede definirse como sigue:Sistema organizacional integrado.

Fig. 9: Sistema Organizacional IntegradoALGUNOS EJEMPLOS DE MODELOS DE ACT

La ACT se ha representado con varios modelos como una filosofa que refleja la competitividad moderna. Algunos de los siguientes modelos son una ilustracin evidente de la ACT como un sistema dinmico basado en lo siguiente:

1. Una misin de triunfar, trabajando muy cerca de los clientes y cumpliendo sus requerimientos con el compromiso expreso de mejorar los estndares y niveles de servicio(s);

2. La ACT tiene que ser manejada por campeones del ms alto nivel posible. El principal requisito para el xito es que la alta gerencia est comprometida o lograrlo;

3. Las organizaciones no deben estar sobradas y tienen que estar en buena forma para librar las batallas externas de cambios en el mercado. Esto se logra con sistemas de calidad que introduzcan disciplina y evalen el desempeo;

4. Debe existir una dependencia en la mquina humana y en la creatividad del personal para poder triunfar.

Modelo Oakland de la ACT

El modelo define la ACT como una pirmide que representa cinco componentes diferentes.Fig. 10: Modelo Oakland de la ACT Compromiso gerencial: Identifica la funcin de conducir e introducirlos cambios que deben originarse en la alta gerencia. Su compromiso debe reflejarse en los niveles de inversin en las reas que lo requieran y en el grado de riesgos que se corren para alcanzar el xito; Cadenas cliente-proveedor: Este componente est en el centro de la pirmide de Oakland. Refleja la propiedad, la administracin y las mejoras del proceso que se propagan a travs de la cadena.

Sistemas: La accin de contar con procedimientos y estndares documentados para hacer las cosas bien desde la primera y todas las veces.

Herramientas de CEP: Uno de los aspectos ms importantes de la ACT es la necesidad de medir y controlar permanentemente la conformidad con los requerimientos del cliente y los estndares fijados, y corregir con rapidez las medidas deficientes, para que se cuente con el desempeo deseado.

Trabajo en equipo: Este componente implica que es necesario instigar, alentar y aplicar en toda la organizacin una cultura basada en mejoras.2.5.4. Modelo integrado basado en un enfoque de acciones

El modelo integrado propone que las mejoras continuas de calidad tienen que provenir de un enfoque integrado de control de calidad, por medio de planes de accin en diferentes operaciones del ciclo empresarial. El modelo describe la calidad en trminos de CCT en vez de ACT, y el control significa en este caso la administracin de la calidad en diversas etapas del proceso. Como lo muestra la Fig. 3.5, existen cinco elementos importantes en este modelo.

Fig. 11: Modelo Integrado Enfoque en el cliente: El cliente puede ser el consumidor final externo o no usuario que recibe un servicio interno. Por consiguiente, el enfoque en el cliente significa que todos los individuos de la organizacin deben concentrarse en la calidad del proceso que suministra servicios al cliente (interno y externo); Compromiso gerencial: El compromiso puede tomar la forma de cambios de actitudes y expectativas, y del establecimiento de sistemas para medir y controlar la calidad. El compromiso tambin puede tomar la forma de fijar metas alcanzables y que impliquen un reto para el futuro de la organizacin, creando los recursos, habilidades y otras herramientas necesarias;

Participacin total: El personal operativo produce los bienes y servicios que benefician al cliente. Por consiguiente, son estos colaboradores los que comprenden mejor los problemas asociados con el ciclo de suministro del producto/servicio y deben ser a los que hay que motivar para mejorar el proceso. La participacin es tambin un medio para mejorar aspectos intangibles como la motivacin, el sentido de responsabilidad, etc.;

Control estadstico de calidad: El uso de diversas tcnicas estadsticas para analizar la informacin obtenida y resolver los problemas que se presentan;

Proceso sistemtico de resolucin de problemas: Se basa en el elemento de enfoque en el cliente y depende del ciclo planear-ejecutar-comprobar-actuar (PECA), para mejorar la totalidad de los procesos de la empresa. Tambin se obtiene informacin de la retroalimentacin de clientes, investigaciones y otros datos.

2.5.5. Modelo de ocho componentes de una ACT triunfadoraEste modelo penetra ms en los factores de organizacin y recursos humanos que en las tcnicas, sistemas y estndares. Modificacin de la cultura empresarial: Se insiste aqu en que el poder de las organizaciones debe distribuirse para instigar sentimientos de autorrespeto y lealtad, as como un compromiso total. Se sugiere que la modificacin de la cultura empresarial est basada en cinco puntos:

1. Logrando que el compromiso gerencial sea genuino y evidente;2. El proceso debe ser serio, pero el personal debe gozarlo;

3. Todos los aspectos del proceso deben ser positivos. Si son punitivos, el proceso ser desechado;4. Todos los niveles gerenciales y de supervisin deben estar versados en los conceptos de cmo lograr la calidad;5. Los requerimientos tienen que ser explcitos para que todos los comprendan fcilmente.

Involucracin de los empleados: La involucramiento de los colaboradores depende en alto grado de la modificacin de la cultura empresarial. La funcin de los empleados puede considerarse como el aglutinante que mantiene unida a la organizacin. Deben tener un papel en la toma de decisiones, buscarse sus consejos, motivarlos a que expresen sus opiniones, y debe propugnarse que existan foros y reuniones entre la gerencia y los colaboradores, etc.; Inclusin de incentivos: Para reforzar la productividad general de la organizacin y su calidad, deben instaurarse diversos programas de incentivos a los empleados. Otros incentivos pueden estar basados en sistemas de sugerencias de modificaciones/mejoras, programas de participacin en las utilidades, grupos autnomos de trabajo, etc.; Satisfaccin del cliente: Desarrollo de una cultura basada en el trabajo eficiente, para mejorar la calidad de las operaciones a travs de mejoras del sistema, en vez de culpar a los individuos; Eliminacin de barreras: Se tiene que eliminar la burocracia, centrarse en los procesos, controlar los mecanismos y asegurarse de que las lneas de autoridad y responsabilidad sirven para facilitar la implantacin de la ACT y no para obstaculizarla; Uso de tecnologas e innovaciones: La tecnologa suele ser la vanguardia de las mejoras de calidad. El producto/servicio debe ofrecerse con el estndar ola forma que el cliente requiere. La tecnologa puede permitir que las empresas tengan suficiente flexibilidad para reaccionar a los cambios y asegurar un flujo continuo de informacin, con lo cual se mejoran los procesos de informacin, que son vitales para la actividad de cualquier empresa; Trabajar con los proveedores y contratistas: Las buenas relaciones entre los proveedores y los clientes, facilitan el proceso de discusin de los diferentes aspectos del servicio a los clientes y los problemas de stos. La evaluacin de las causas de errores conduce a la eliminacin de los problemas sistemticos. Estos enlaces deben resultar en el desarrollo de un producto (servicio) de efectos positivos; Medicin del progreso: La medicin de la ACT slo puede estar relacionada con la eficiencia del control y la conduccin de las organizaciones. Para luchar por las mejoras de calidad y productividad, es necesario contar con parmetros en las siguientes reas:

1. Una buena comprensin de la organizacin como sistema y sus diferentes procesos/actividades;2. Los diferentes objetivos y metas para la mejora del desempeo deben definirse e identificarse con gran claridad;3. El progreso debe registrarse, analizarse y medirse en todos los aspectos de la organizacin.

Fig. 12: Modelo de ocho componentes de una ACT exitosa2.5.6. Partes fundamentales o la Casa de la ACTEl modelo propuesto por el autor, considera la ACT en tres niveles.

Este modelo implica que la ACT depende de varias partes constitutivas que determinan en conjunto la fortaleza y seguridad de la organizacin. Implica tambin que una debilidad en un rea tendr un efecto desastroso sobre la totalidad del programa de ACT y, por consiguiente, propone que las organizaciones deben centrar la estrategia de implantacin de la ACT en todos los aspectos del negocio.

1. Calidad total - Los cimientos: Puede decirse que las caractersticas esenciales de la ACT son las mejoras externas, la introduccin de cambios, la flexibilidad y la adaptabilidad. El corazn de cualquier buen programa de ACT est constituido por las personas que la organizacin emplea, esto es, la mquina de la creatividad humana. Las personas, cuando estn adecuadamente motivadas, cuentan con las herramientas adecuadas, operan en un ambiente propicio y pueden actuar con la flexibilidad requerida para contribuir en forma positiva, pueden agregar valor incansablemente a sus propias tareas y a los objetivos de las organizaciones, siendo capaces de resolver muchos problemas con un enfoque de mejoras continuas.2. Calidad total - Las columnas: Las columnas de cualquier programa de ACT son los medios con los que se pueden canalizar las contribuciones de la creatividad humana, para convertirlas en resultados positivos para el cliente final. Las columnas estn representadas por los diversos sistemas de calidad basados en procedimientos, registros, documentacin, mecanismos de anlisis, tcnicas estadsticas, diseos, biotecnologa, innovaciones tecnolgicas, sistemas administrativos computarizados de control y la fuerza de la cadena proveedor-cliente (tanto interna como externa). La fuerza de cada columna aumenta la fortaleza de toda la organizacin, por lo que la gerencia debe estar interesada en fortalecer las columnas y agregar otras.3. Calidad total - La cspide: De manera similar al techo de un edificio, sta es quiz la parte ms importante, pues protege a la organizacin de los factores externos adversos. Por consiguiente, esta parte debe estar impermeabilizada (no ser afectada por los cambios adversos del mercado) y no debe deteriorarse (las empresas son dinmicas y tienen que adaptarse a las nuevas tendencias de los mercados). La direccin con estabilidad o inercia, como resultado de xitos anteriores, puede conducir a una erosin y deterioro de las organizaciones. Por consiguiente, las actividades de la alta gerencia son cruciales para planear la calidad, contar con una visin futura de su empresa y aspirar a una competitividad de clase mundial. La cspide de la ACT tiene que estar soportada por sistemas de calidad que, a su vez, dependen de la profundidad de las races de la filosofa en la organizacin. La planeacin de calidad visin gerencial slo puede