Modulo Plan Deformacion Gestion de La Calidad

MóduloPlan de formación

XII Curso en Gestión de Calidad y Excelencia 2005

Julen Iturbe-Ormaetxehttp://www.jiturbe.com

[email protected]

http://www.jiturbe.com/

mailto:[email protected]

2

1.Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial

4 Un nuevo contexto Responsabilidades respecto a la

formación La tendencia: las personas en el

centro ¿Dónde ubicar la gestión de la

formación? Formación y conocimiento De la formación al aprendizaje Personas y empresas que aprenden Estilos de aprendizaje personal

2.La gestión de la formación

26 Algunos datos de la Unión Europea Formación y calidad total Marco estratégico de la formación:

EFQM Formación y sistema integrado de

gestión Formación en la ISO 9000:2000 Gestión de la formación

3.Detección de necesidades de formación y planificación anual

35 Detección de necesidades de

formación Plan director de formación El plan de formación anual

Índice

4.Las acciones formativas

45 PDCA de la formación Aprender en el puesto de trabajo Información en el puesto y formación El curso Recomendaciones para la impartición

de cursos Apuesta por la formación interna:

miniuniversidad Mapas de conocimiento y matrices de

polivalencia La formación de acogida El coaching Los contenidos: ¿de qué hay que saber? La evaluación

5.La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs

84 La formación, en tiempo y lugar Un nuevo tipo de alfabetización La formación en los entornos i*net E-learning y e-blended Espacio social y espacio digital Software y hardware, infoestructura Formación e información

Bibliografía y webs de referencia

98

3

Ubicar el papel de la formación dentro del sistema general de gestión de las personas.

Alinear la formación con la orientación estratégica de la empresa, dentro de un marco de calidad total.

Detectar las necesidades de formación, organizarlas y priorizarlas.

Identificar las diferentes formas de llevar a cabo la formación y desplegar las más adecuadas en la empresa.

Redactar el plan de formación anual y gestionar el PDCA asociado.

Identificar los indicadores más adecuados para analizar la gestión de la formación.

Evaluar las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías para la formación (e-learning, e-blended).

Objetivos

4

1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial

5

Un nuevo contexto

1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

Rapidez, coste y

fiabilidad

Rapidez, coste y

fiabilidad

Información justo a tiempo

= Poder

Información justo a tiempo

= Poder

Las personas, protagonistas

Las personas, protagonistas

Crecimiento y

desarrollo

Crecimiento y

desarrollo

Mundo“glocalizad

o”

Mundo“glocalizad

o”

Individualismo

en red

Individualismo

en red

Micromarketing y más oferta que demanda

Micromarketing y más oferta que demanda

SostenibilidadSostenibilidad

Omnipresencia de las TICs

Omnipresencia de las TICs

I*net: internet,intranet y extranet

I*net: internet,intranet y extranet

Federalismo y

subsidiariedad

Federalismo y

subsidiariedadSistemas complejos

en las fronteras del caos

Sistemas complejos en las fronteras del

caos

SOCIEDAD DE LAINFORMACIÓN

SOCIEDAD DELCONOCIMIENTO

6

Sistemas de gestión

de personas

AcogidaReclutamient

oSelecciónAcogida

DesarrolloEvaluación del

desempeñoMovilidad y promoción

Gestión de competenciasFormación

Comunicación interna

Contenidos y canalesMapa de la comunicación

internaGestión de la participación

ArquitecturaOrganización

Diseño puestos de trabajo

Mecanismos de coordinación

Reconocimientos

Sistema globalSistema retributivo

Espacio socialMarco de relacionesGestión de conflictos


Un nuevo contexto

7

PersonasPersonas y no trabajadores o

recursos

Ampliación de Ampliación de responsabilidadesresponsabilidades:

enriquecimiento del trabajo

(horizontal).

Delegación de autoridadautoridad y

capacidad de decisióndecisión

MovilidadMovilidad funcional y fertilización

cruzada

PromocióPromociónn

Evaluación del desempeñodesempeño y

retroalimentaciónretroalimentación

FormaciónFormación y entrenamient

o

TutorizaciónTutorización (coaching,

mentoring).

Estimulación intelectual y modelo agrícolaagrícola (creación

de condiciones).ItinerariosItinerarios profesionales

Visión, misión y sentido común:

propiedadpropiedad sobre la actividad propia

EMPOWERMENT


Un nuevo contexto

8

Identificar las competenciascompetencias requeridas de acuerdo con los requerimientos estratégicos, organizativos y de gestión.

Elaborar el plan directorplan director de la formación y los planes anuales planes anuales de formaciónde formación, bajo un prisma PDCA.

Definir los procesosprocesos referidos a la gestión de la formación, en general, y a la formación de acogidaacogida, en particular.

Mantener el sistema de indicadoresindicadores que proporcione la información adecuada para ajustar decisiones con el fin de lograr los objetivos.

Identificar los proveedoresproveedores (internos y externos) para las actividades formativas, así como los expertos/asexpertos/as.

Gestionar la financiaciónfinanciación de las actividades formativas.

Responsabilidades respecto a la formación

Específicas


9

Generar espacios intensivos de conocimientoespacios intensivos de conocimiento, que provoquen en las personas actitudes de aprendizaje permanente.

Explicitar, documentar, el saber hacerExplicitar, documentar, el saber hacer de la organización para que pueda ser transmitido interna y externamente, según proceda.

Inventariar los caucescauces por los que pueden discurrir las actividades formativas y desarrollar metodologías para utilizar las más eficaces.


Genéricas


10

SER

VIC

IO D

E

FO

RM

AC

IÓN

Proveedores Clientes

Áreas y departamentos de toda la organización

Escuelas y centros de formación

Proveedores directos de formación (profesorado) interno y externo

Área de Recursos Humanos

Gestores de personas

Todo el personal

Servicios de fotocopistería y encuadernado

Todo el personal

Áreas y departamentos de toda la organización

Gestores de personas

Área de Recursos Humanos



11

Capital humano + capital estructural + capital Capital humano + capital estructural + capital relacionalrelacional

La experiencia, el poder de innovación y la competencia de las de las personaspersonas para realizar las tareas cotidianas.

Incluye también la cultura, los valores y la filosofía de la empresa.

La tendencia: las personas en el centro

La capacidad capacidad organizacionalorganizacional que sostiene al capital humano.

InfraestructuraInfraestructura de los sistemas físicos utilizados para transmitir y almacenar el capital intelectual.

Incluye también la propiedad intelectualpropiedad intelectual (patentespatentes, marcas marcas registradasregistradas y derechos derechos de autorde autor).

El valor de las relacionesrelaciones de la empresa con las personas con las que hace negocios.

Es en esta relación con el cliente donde el capital intelectual se transforma en dinero.

El capital del cliente aumenta cuando la empresa y sus clientes aprenden unos con los otros, cuando se empeñan activamente en cambiar sus interacciones informales.

Gestión de intangiblesGestión de intangiblesCuadro de mando integral – R.Kaplan &

D.NortonIntangible Assets Monitor – Karl E. Sveiby

Navigator Skandia – Leif EdvinssonTechnology Broker – A. Brooking


12

La metáfora del árbol

Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos –los resultados financieros– e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.

Leif Edvinsson

Capital intelectualCapital intelectual


La tendencia: las personas en el centro

13

En el marco de En el marco de una reflexión una reflexión estratégica y estratégica y

alineada con los alineada con los sistemas de sistemas de gestión de gestión de personaspersonas


¿Dónde ubicar la gestión de la formación?

14

Cp

Cn

Tr

Tb

Creación de riqueza a través de la tierra y el trabajo.

Producción, almacenamiento y transporte de productos agrícolas.

Cp

Cn

Tr

Tb

El capital sustituye a la tierra como factor de producción (necesidad de inversiones en maquinaria.

Conocimiento centrado en utilización del capital (sistema taylorista).

Cp

Cn

Tr

Tb

Conocimiento como principal factor de producción.

Optimizar el conocimiento es un objetivo de la gestión empresarial.

RevoluciónRevoluciónindustrialindustrial

RevoluciónRevolución¿¿???¿¿???

Peter F. Drucker: “La sociedad postcapitalista”. 1993.


Formación y conocimiento

15

Conocimiento codificado, sistemático y que es transferible a

través del lenguaje formal.

CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO EXPLÍCITOEXPLÍCITO

CONOCIMIENTO TÁCITOCONOCIMIENTO TÁCITO

Exponente de un conocimiento personal, no articulado, implícito y difícil de

formalizar y comunicar (incluyendo experiencias, acciones, valores,

emociones e ideas).

• ¿Sabemos que sabemos cosas pero no las tenemos explicitadas?• ¿Sabemos que tenemos cosas explicitadas pero no suficientemente divulgadas?• ¿No sabemos quiénes saben o lo que saben?• ¿Sabemos que no sabemos de determinadas cosas y deberíamos aprenderlas?

CCTT

CCEE



16

Socialización

Internalización

Externalización

Combinación

De tácito a...

Deexplícit

o a...

Tácito Explícito

PROCESOSECI



17

EQUIPOS DE MEJORAPROYECTOS DE DESARROLLO

ORGANIZATIVOPROYECTOS MULTIDISCIPLINARES

PARA EL CLIENTE

OPERATIVA GUIADACOMUNIDADES DE PRÁCTICATUTORES EN PROCESOS DE

ACOGIDAPRUEBAS

PRÁCTICAS Y ANÁLISIS DE ERRORES

CURSOS DE FORMACIÓN INTERNAREUNIONES OPERATIVASFOROS TECNOLÓGICOS

PRESENTACIONES PROYECTOSINFORMES VISITAS

FOROSBIBLIOTECAS, FAQsCURSOS EXTERNOS

PANELES INFORMATIVOS Y GESTIÓN VISUAL EN GENERALSISTEMAS DE INFORMACIÓN

De tácito a...

Deexplícit

o a...

Tácito Explícito

PROCESOSECI



18

Socialización

Internalización

Externalización

Combinación

De tácito a...

Deexplícito

a...

Tácito Explícito

Socialización

Internalización

Externalización

Combinación

De tácito a...

Deexplícito

a...

Tácito Explícito

• Alineación con los objetivos de la empresaAlineación con los objetivos de la empresa. Comprender qué hace falta según el norte marcado.

• AutonomíaAutonomía. Sólo con personas autónomas surgen ideas originales que pueden pasar al grupo y hacerse colectivas.

• Caos creativoCaos creativo. Promover la ruptura con el statu quo, cuestionar lo que se ha venido haciendo, permitir el error como fuente para aprender.

• RedundanciaRedundancia. Acceder a más información de la estrictamente necesaria para dar sentido global al trabajo.

• DiversidadDiversidad. Combinar cosas diferentes de forma flexible.

Condiciones para crear espacios queCondiciones para crear espacios queapoyen la generación de conocimientoapoyen la generación de conocimiento



19

De la formación al aprendizaje

La formación...La formación...

• Incide en el formador y en el proceso de enseñar: la responsabilidad recae, sobre todo, en la empresa.

Aprender...Aprender...

• Incide en la persona en formación y cómo puede aprender: la responsabilidad recae, sobre todo, en ella.


• Entiende que hay un requerimiento y, por tanto, unas competencias que la persona debe cumplir.

• Centra el esfuerzo en torno a los contenidos.

• Concibe a la persona como un recurso, el principal, de la empresa.

• Dibuja un proceso con un resultado final, deseado.

• Enseñar “lo que hace falta saber”.

• Entiende que las personas tienen grandes capacidades sin utilizar y se centra en “exprimirlas”.

• Centra el esfuerzo en torno al contexto y la forma en que se aprende.

• Concibe a la persona como el fin: el beneficio para la empresa es diferido.

• Dibuja un proceso continuo, sin fin, intrínseco a la naturaleza humana.

• Enseñar a aprender.

20

De la formación al aprendizaje

Tiempo

Conocimientos

Aprendizaje basado en la resoluciónde problemas

Enseñanza tradicional

Tiempo

Conocimiento

Aprendizaje basado en la resolución de problemas

Enseñanza tradicional


21

Estímulo Respuesta

Estímulo Respuesta(Persona)

Problema Solución(Causa/s)

Personas y empresas que aprenden

• Reglas, normas, observación simple.

• Cómo hacer y hasta cierto punto por qué.

• Se hace consciente que aprendemos (aunque puede automatizarse para pasar a la inconsciencia).

• Requiere pararse y observar, para luego actuar.

Ciclo simple de Ciclo simple de aprendizaje: aprendizaje: personas que personas que

aprendenaprenden

Causa

Efecto

Aprendizaje


22

Ciclo doble de Ciclo doble de aprendizajeaprendizaje

• Supone cuestionar principios, prejuicios, valores y relativizar lo que sabemos.

• Va más allá del primer porqué y busca nuevas rutas, no usa la cartografía existente.

• Requiere la implicación de la persona, intelectual y emocionalmente.

Causa

Efecto

Aprendizaje

Modelos mentales

Aprendizaje

Personas y empresas que aprenden


23

Estilos de aprendizaje personal

Ciclo simple de aprendizaje: personas que Ciclo simple de aprendizaje: personas que aprendenaprenden

Estilos de David A. KolbEstilos de David A. Kolb

Experimentaciónactiva

Observaciónreflexiva

Conceptualizaciónabstracta

Experienciaconcreta

AcomodaciónAcomodación DivergenciaDivergencia

ConvergenciaConvergencia AsimilaciónAsimilaciónElegir unasolución

Evaluar lasconsecuencias

de las soluciones

Poner en prácticala solución

Optar por unmodelo o meta

Compararlo conla realidad

Determinardiferencias (problemas)

Elegir unproblema

Considerarsoluciones de

alternativa


24

AcomodaciónAcomodación DivergenciaDivergencia

ConvergenciaConvergencia AsimilaciónAsimilación

Experimentaciónactiva

Observaciónreflexiva

Conceptualizaciónabstracta

Experienciaconcreta

3 6 9 12 15 18 21 24

3 6 9 12 15 18 21 2424 21 18 15 12 9 6 3

24 21 18 15 12 9 6 3

369

1215182124

369

1215182124

2421181512963

2421181512963

Estilo divergentePersonas hábiles para analizar cuestiones desde diferentes ángulos y buscar información de base. Sobresalen cuando hace falta imaginación. Muy interesadas en la relación personal.

Más dificultad para llegar a conclusiones.

Típico de las personas de Recursos Humanos

Estilo asimilativoPrima la lógica y se pone énfasis en descubrir las causas y plantear hipótesis. Requerido para desarrollar teorías, cotejar alternativas, formular planes.

Les gusta encuadrar hechos dispersos en modelos lógicos. Sobresalen en razonamiento.

Típico de las personas de I+D o de planificación y desarrollo.

Estilo convergenteSelecciona entre

alternativas, enfoca los esfuerzos, evalúa los planes y programas. Aplica de forma práctica las ideas y sabe teorizar y experimentar a la vez.

Enfoque hipotético-deductivo. Sobresale en situaciones donde se busca la “respuesta correcta”.

Más cómodas en el trato con las cosas. Típico de ingenieros/as.

Estilo acomodativoAprenden sobre todo de la

experiencia, pero sin gran reflexión. Cómodos para llevar adelante los planes.

Hábiles para llevar soluciones teóricas a la práctica. Solucionan más por ensayo y error que por análisis. Se adaptan.

Típico de las personas de áreas comerciales.



25 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.


26

2. La gestión de la formación.

27

Algunos datos en la Unión Europea (2004)

El 52% cree que las inversiones en formación de sus organizaciones son las adecuadas y 21% piensan que son insuficientes.

Más del 80% realizan ellas mismas más del 50% de la formación para sus empleados.

El 21% considera que el lugar de trabajo no es un sitio estimulante donde trabajar.

El 33% afirmó que los directores de sus organizaciones reciben menos formación que el resto de los empleados, comparado con el 43% que estimó que reciben igual formación que el resto de empleados.

Un 76% tiene la intención de implantar técnicas de formación e-learning en los tres próximos años.

Un 94% opinó que la inversión en e-learning es efectiva para la formación de los empleados.

Un 79% no se sienten amenazados por la tendencia a contratar estos servicios en outsourcing, si bien es cierto que el 35% piensa que las funciones de Recursos Humanos en dicho régimen darán malos resultados y el 31% piensa que no provocarán un cambio significativo.http://www.aefol.com/version2004/noticias_detalle.asp?noticias=680

Encuesta realizada por el Management Centre Europe entre directores de RRHH


http://www.aefol.com/version2004/noticias_detalle.asp?noticias=680

28

Forma de gestión de una organización centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus miembros y que pretende el éxito a

largo plazo mediante la satisfacción del cliente y beneficios para todos los miembros de la organización y para la sociedad.

Formación y calidad total


DETECCIÓNPREVENCIÓN

CALIDAD TOTAL

GESTIÓNCALIDAD

ASEGURAM. CALIDAD

CONTROL CALIDAD

INSPECCIÓN CALIDAD

29

Marco estratégico para la formación: EFQM

* Formación como actividad directamente implicada** Formación como actividad indirectamente implicada

AGENTES

Personas*En las

personas*

En losclientes

En lasociedad**

Política yestrategia**

Alianzas yrecursos**

Liderazgo* Procesos** Clave

RESULTADOS

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Proceso clave

EFQM


30

Formación

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

GESTIÓNMEDIOAMBIENTAL

PREVENCIÓNDE RIESGOS


Formación y sistema integrado de gestión

31

En ISO 9000:1994, aparecía como un requisito específicorequisito específico (4.18) referido a la formación, que incluye un PDCA básico: detectar necesidades y planificar las actividades de formación, llevarlas a cabo, evaluarlas y ajustar de acuerdo con los resultados.

Además, requería la identificación de competencias identificación de competencias asociadas a los perfilesasociadas a los perfiles de los puestos de trabajo.

En ISO 9000:2000, se enfatiza el enfoque de procesoproceso y aparecen las siguientes menciones expresas:

Responsabilidades de la dirección en divulgación interna y comprensión de la política de calidad, mejora continua...

Aparece un capítulo específico sobre “Recursos Humanos”, donde las personas (tratadas como recursos) que realicen trabajos que afecten a la calidad del producto deben ser competentes con competentes con base en la educación, formación, habilidades y experiencia base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadasapropiadas.

La formación en la ISO 9000:2000


32

Se incluye un apartado sobre “Competencia, toma de conciencia Competencia, toma de conciencia y formacióny formación”, donde la organización debe:1.1. Determinar la competenciaDeterminar la competencia necesaria para el personal que

realiza trabajos que afectan a la calidad del producto.2.2. Proporcionar formaciónProporcionar formación o tomar otras acciones para

satisfacer dichas necesidades.3.3. Evaluar la eficaciaEvaluar la eficacia de las acciones tomadas.4.4. Asegurarse de que su personal es conscienteAsegurarse de que su personal es consciente de la

pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

5.5. Mantener los registros apropiadosMantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia.

Además, se añaden referencias en los apartados de Compras y de Producción y prestación del servicio (informaciones para determinar la calificación necesaria del personal)

La formación en la ISO 9000:2000


33

Orientaciones

generales

Criterios generales

GerenciaRecursos Humanos

Configuración del plan a partir del diagnóstico de

las necesidades

Estructuración del plan

de formación

Consejo de

dirección

Sistema de gestión de la

calidad

Gestión y seguimiento de la

formación

Seguimiento del plan

Plan de gestión

Cuadros de polivalencia

(competencias)

Inputs básicos para el proceso de

diagnóstico de las necesidades de

formación

Entrevistaspersonales

Niveles de cualificación

actual y datos históricos

Orígenes de necesidades


Gestión de la formación

34 2. La gestión de la formación.

Gestión de la formación

Recoger necesidades

Elaborardiagnóstico

Redactar plan director de formación

Plan anual deformación

Definir la acción formativa

Gestionar conel proveedor

P

Impartir la acción formativa

D

Evaluar la acción formativa

C

A

P D C A

35

3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

36

Detección de necesidades de formación


Diagnóstico de necesidades de formación

Plan director de formación

Planificación estratégica

Sistema de gestión de la

calidadPerfiles de los

puestos de trabajo

Necesidades de polivalencia

Cambios organizativos

Problemas o proyectos

37


• Deben reflejar de forma global las competencias requeridas en un puesto.

• Orientación para quien lo ocupa en los primeros momentos de actividad.

• Revisión constante para incorporar nuevos requerimientos.

• Gestionados desde cada área pero centralizados en el área de Recursos Humanos.

• Coherentes con los requerimientos del sistema de gestión de la calidad (responsabilidades descritas en procedimientos).

• Relativizados, a través de las matrices de polivalencia.

Fecha: Rev: PERFIL DE PUESTO DE TRABAJO Elaborado por:

DENOMINACIÓN

MISIÓN DEL PUESTO

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES

COMPETENCIAS REQUERIDAS: CONOCIMIENTOS, APTITUDES Y ACTITUDES

Formación académica Conocimientos específicos

Experiencia profesional

Aptitudes y actitudes Otras

Ubicación en organigrama y relaciones Relación con

Dependencia Personal a su cargo Proveedores Clientes

Reuniones


Perfiles de puesto de trabajo

38

Séque sé

Séque no sé

No séque sé

No séque no sé

¿Competencias nucleares o esenciales?¿Competencias nucleares o esenciales?



39


• No se debe investigar nunca aquello que luego no pueda ser atendido ya que puede crear frustraciones.

• No se deben investigar demasiadas necesidades al mismo tiempo, a no ser que exista un plan de acción específico en este sentido.

• El proceso de investigación de necesidades genera, siempre, expectativas.

• Investigar necesidades supone un proceso de aprendizaje y profundización en la dinámica empresarial.

• Hay que tener siempre en cuenta, explicando el porqué, a aquellas personas que no entran dentro de una investigación de necesidades de formación.

• Se debe comenzar por las necesidades más críticas para la organización.

• Es relativamente normal encontrarse con personas que niegan por sistema necesidades, ya que lo asocian a falta de preparación propia y como algo que les puede hacer perder prestigio interno y status.

• La formación es una herramienta y, como ella, existen otras herramientas al servicio del desarrollo de los recursos humanos; la formación no es la única respuesta.

• Investigar necesidades de formación lleva en muchas ocasiones a cuestionar la organización de la empresa: es habitual que afloren problemas de estructura.


40

Plan director de formación

Enmarcar estratégicamenteEnmarcar estratégicamente las actividades de formación, con un horizonte plurianual. Describir los orígenes de las necesidades. Explicar brevemente el sistema de gestión de la formación. Ligar formación y aprendizaje. Compartir responsabilidad de gestión. Buscar un marco amplio, unas reglas del juego.

Describir los objetivos estratégicosobjetivos estratégicos de la formación en la empresa. Deben servir para que todas las acciones se alineen

obligatoriamente hacia ellos. Recurso para la codificación de todas las acciones formativas.

DivulgadoDivulgado entre los niveles directivos y entre los gestores de personas, para alinear a la organización con una visión compartida de la formación.

Indicará los objetivos globalesobjetivos globales, de acuerdo con el sistema de indicadoresindicadores implantado.


41

El plan de formación anual

Documento estructuradoestructurado que contiene la planificación de las actividades formativas a llevar a cabo en el año. PriorizaciónPriorización ABC. CalendarioCalendario realista. AlineamientoAlineamiento de cada acción prevista con los objetivos

explicitados en el plan director de formación. Asignación de responsablesresponsables/acción (diferente de la función del

facilitador). PresupuestoPresupuesto por acción. Previsión de asistentesasistentes (quiénes y cuántos son). Combinación de formación interna y externaformación interna y externa. Sometido a seguimiento periódico en el consejo de seguimiento periódico en el consejo de

direccióndirección. Estimación de impacto en indicadoresindicadores.

Negociado con cada gestor de personasNegociado con cada gestor de personas, para compartir la responsabilidad de ponerlo en marcha.


42

El plan de formación anual

XX-XXX-00

PLAN DE FORMACIÓN ANUAL Rev: Hoja: X de X

Acción formativa Objetivos, competencias a generar o necesidad

Pr. Asistentes Nº I/E Fecha Horas Observaciones Presupuesto Responsable


43

Los riesgos de nuestro plan de formación

Los alumnos/as no se implicanLos alumnos/as no se implican.

La percepción de su importancia es incorrecta (no se percibe que quien aprende es el principal protagonistaprotagonista de la formación).

Los contenidoscontenidos están lejanoslejanos de la realidad habitual de trabajo.

No hay medios para aplicarNo hay medios para aplicar lo aprendido a la situación de trabajo.

No disponemos de financiaciónfinanciación suficiente.

No hemos explicitado los objetivos operativosobjetivos operativos.

No hacemos suficiente seguimientoseguimiento y evaluaciónevaluación de lo que hemos aprendido en aula.

No desempeñan adecuadamente su rol: los formadoresformadores, los alumnosalumnos, la línea ejecutivalínea ejecutiva, el área de formación/recursos área de formación/recursos humanoshumanos.


44

Dinamizar el plan de formación

Realizar una comunicación/venta intensiva de la formaciónRealizar una comunicación/venta intensiva de la formación. ReunionesReuniones de presentación Gestión visualvisual: paneles DivulgaciónDivulgación de las evaluaciones/resultados Presencia intensiva en IntranetIntranet corporativa

Crear un equipo cohesionado de formadores internos.equipo cohesionado de formadores internos.

Consenso con la direcciónConsenso con la dirección: mensajes comunes, cultura empresarial, orientación estratégica.

Trabajar con la línea ejecutivalínea ejecutiva: un cliente/proveedor clave.


45

4. Las acciones formativas.

46

¿Qué tipo de actividades de formación se realizan?

Fuente: Adaptado de Informe Hay Group realizado en la segunda mitad de 2004.


Programas genéricos

27%

Programas a medida para

cada colectivo25%

Coaching por parte del jefe

directo16%

Actividades "outdoor"

10%

E-learning10%

Otras5%

Coaching externo

7%

•Gasto de formación sobre masa salarial: 0,94% - 7%

•Reciben formación: 53% - 100%

•Actividades de formación e-learning: 5% - 30%

47

NIVEL CALIDAD ORGANIZACIÓN

MEDIOCRE

BUENO

EXCELENTE

+

-

- +TIEMPO

P D C A

tE tB tM

PDCA en la formación


48

Aprender en el puesto de trabajo

Trabajo

Persona

¿Qué relación mantenemos con nuestra vida profesional?

¿Tenemos un contrato laboralcontrato laboral, dinero por horas, o un contrato socialcontrato social, reconocimiento por aportación?


49

Aprender en el puesto de trabajo

Diseño que incite a aprender: gestión visualgestión visual.

Manuales de instrucciones operativasManuales de instrucciones operativas, visitas guiadas, uso de los colores, identificación de expertos.

Aceptación del errorerror –controlado– como forma de aprendercomo forma de aprender.

PDCA aplicado: tiempo para pensartiempo para pensar, hacer, revisar y ajustar.

Imprescindible la gestión de la informacióngestión de la información: disposición del disposición del entorno físico y digital para acceder a la información en entorno físico y digital para acceder a la información en términos just-in-timetérminos just-in-time.

Divulgación de las buenas prácticasDivulgación de las buenas prácticas: mejoras documentadas en lugares determinados y con valor pedagógico.

Observación e imitación, formas naturales de aprenderObservación e imitación, formas naturales de aprender. ¿Asignación de maestrosmaestros y recuperar el papel de aprendices?


50

Información en el puesto y formación

Es relevanterelevante: me vale para responder a mi pregunta.

Está focalizadafocalizada: se organiza en torno al tema, con una cantidad limitada de conceptos.

Es precisaprecisa: me da una respuesta concreta.

Es exhaustivaexhaustiva: me da la mayor parte de la información relevante sobre el tema.

Es fiablefiable: tengo confianza en la calidad (normalmente porque tengo confianza en la fuente de la que procede).

Es puntualpuntual: me llega cuando me hace falta (¡y sólo cuando me hace falta!) por lo que su valor va en aumento.

Es detalladadetallada: me da la suficiente precisión sobre el tema.

Tiene el formatoformato adecuado (nemotécnicamente correcta).

Me resulta comprensiblecomprensible: la entiendo.


51

El curso

XX-XXX-00

Acción formativa Objetivos operativos y/o genéricos Horas Presupuesto

Programa del curso Profesorado Por asistencia Total asistencia

(Dur.x nº asistentes) Indirecto

Profesorado interno Total

Código

Fechas del curso

Asistentes Tipo de formación

Nº de grupos Interna Externa

Proveedor

Número de asistentes

Programación de detalle

Indicadores seguimiento Contenidos

Observaciones Elaborado por

Fecha del registro

El pliego de condiciones


52

El curso

Características del adulto en formación (I)

Personas mucho mejor preparadas para el trabajo en equipotrabajo en equipo.

Cuentan con una experienciaexperiencia sobre la que hay que actuar, ya sea para reforzarla o para modificarla.

La motivación por la formación está mucho más asociada a aspectos no estrictamente de aprendizaje, sino a la perspectiva de mejoraperspectiva de mejora tanto en lo económico como en lo profesional o en lo personal.

Con frecuencia arrastra una deformación del concepto de deformación del concepto de "formación","formación", equiparándolo a "saberse cosas de memoria", "asistir a clase", "preguntar la lección", etc.

Su representación del mundo es muy diferente a la que tiene un adolescente: la experiencia juega un papel mucho más importante que la adquisición de nuevos conocimientos o la inquietud por descubrir nuevos conceptos.


53

El curso

Características del adulto en formación (II)

Siente una necesidad casi básica de hacer valer sus propias hacer valer sus propias experienciasexperiencias y de ponerlas a contribución de los demás.

El argumento de autoridad tiene escaso valorautoridad tiene escaso valor para él.

Se trata, en muchas ocasiones, de personas acostumbradas al trabajo concretotrabajo concreto y, por tanto, van a exigir de la formación que también lo sea, es decir, demandan la concreción de la enseñanzaconcreción de la enseñanza con cuantas ayudas pedagógicas y verificaciones prácticas sea posible.


54

El curso

Objetivos

La clave está en la observación previaobservación previa: dónde estamos. Esto debe dar pistas para marcar objetivos: dónde queremos estar.

Importante la disponibilidad de indicadoresindicadores, para poder comparar para poder comparar el antes y el despuésel antes y el después.

En los objetivos deben estar implicados quienes participan en el implicados quienes participan en el curso y sus gestorescurso y sus gestores.

Deben estar pegados a los contenidospegados a los contenidos, con una trazabilidadtrazabilidad muy clara.Situación a

mejorar

(¿indicadores?)

Objetivos a conseguir a través de formación

Contenidos del programa de

formación

Observación tras la actividad realizada


55

El curso

4. Las acciones formativas

Formulación de objetivos operativos (Quaternaire)

Deben comenzar por la expresión “ser capaz deser capaz de” y a continuación un verboverbo que permita concretar el nivel del objetivo.

1.1. IdentificarIdentificar (las partes de un todo, las variables que intervienen...).

2.2. DescribirDescribir (mostrar las relaciones, argumentar la relación entre las partes y el todo y viceversa).

3.3. Manejar, utilizarManejar, utilizar (aplicar a la práctica, poner en marcha, tomar decisiones en función del uso, poner a punto).

4.4. DominarDominar (comprender el conjunto y la forma en que funciona, intervenir para asegurar perfectas condiciones de uso; debería incluir la posibilidad de transmitirlo a otras personas y la de aportar mejoras).

56

El curso


Los proveedores

Objetivo: construir una relación de confianza basada en el relación de confianza basada en el beneficio mutuobeneficio mutuo.

• Canal tradicionalCanal tradicional

• Centros especializados (por áreas de gestión, tecnologías u otros elementos).

• Empresas de consultoría.

• Centros de formación profesional (privados o públicos).

• Canal WBT (Web Based Training)Canal WBT (Web Based Training)

• Portales que agrupan formación.

• Proveedores que ofertan e-learning y e-blended.

57

Recomendaciones para la impartición de cursos


El 80% del éxito está en las gestiones previasEl 80% del éxito está en las gestiones previas. La clave: crear la necesidad. Un buen alumno puede compensar a un mal docente (las ganas de aprender son fundamentales).

Explica al docente el contextocontexto en que se impartirá la formación: la empresa, el porqué del curso, quiénes asisten, la logística del aula...

Desarrolla relaciones de largo plazo con tus proveedoresrelaciones de largo plazo con tus proveedores de formación, colabora con ellos, no busques sólo una oferta barata y de cierta calidad.

Asegura la logística previalogística previa: horario, convocatoria, aula, medios auxiliares, documentaciones y material de papelería. Murphy siempre está al acecho. Lista de verificaciónLista de verificación.

Integra la actividad formativa en la dinámica de trabajo habitualIntegra la actividad formativa en la dinámica de trabajo habitual, conéctala con el día a día.

Asegura que no habrá interrupcionesAsegura que no habrá interrupciones. Genera un código ético para las actividades de formación y refuerza la gestión visualgestión visual de aquellos aspectos más críticos.

Solicita documentaciones en soporte digitaldocumentaciones en soporte digital y concreta el derecho a reutilizar la información aportada por el proveedor.

58

“CursoCurso” = oportunidad para poner en marcha procesos de gestión del conocimiento

Captar: quién sabe de estoquién sabe de esto, dónde están los que saben.

Documentar/explicitar: hacer más evidente lo que sabemos y dejarlo accesible para los que vienen detrás.

Divulgar: impartir cursos, según los principios de aprendizaje de los adultos.

Aplicar/reutilizar: poner en acción para hacer realidad las cosas.

Crear cuerpos de conocimientocuerpos de conocimiento, con expertosexpertos, docentesdocentes e itinerariositinerarios formativosformativos.

Énfasis en los procesos de formación de acogidaprocesos de formación de acogida: guía de acogida, manuales básicos, manuales avanzados. Tutores de acogida.

Vinculada a las competencias nuclearescompetencias nucleares.

Participación directa de la dirección en sus actividades.

Apuesta por la formación interna: miniuniversidad


59 4. Las acciones formativas

La combinacióncombinación formación externa – interna debe gestionarse. Una organización sin formación interna está en grave riesgo de fuga de capital intelectual.

Siempre conviene identificar expertos/asexpertos/as y formadores/asformadores/as. Pueden o no coincidir.

Siempre hay que disponer de expertos para los procesos críticosprocesos críticos y asegurar que generamos el proceso de conocimiento: captar explicitar divulgar aplicar.

Hay que formalizarformalizar las actividades internas: asignar horas de preparación y desarrollar una importante “cosmética de “cosmética de producto”.producto”.

Conviene desarrollar programas de formación de formadores.programas de formación de formadores.

Atención a los reconocimientosreconocimientos para los formadores internos.

Atención a la protecciónprotección del conocimiento.

Apuesta por la formación interna: miniuniversidad

60

Identificar las competencias esencialescompetencias esenciales.

Dos niveles:

la identificaciónidentificación del conocimiento

el corpuscorpus del conocimiento para ser reutilizado

Crear árboles de conocimientoárboles de conocimiento y asignar promotores o líderes de conocimiento por cada una de las ramas principales.

Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia

Identificar quién sabe de qué y quién puede enseñar a quién: páginas grisespáginas grises. Pero... ¡¡atención!!: hace falta saber, querer y poder.

VisualizarVisualizar, hacer presente, “que entre por los ojos”. Gestión visual y el ejemplo de las 5S.

Pull vs. push para combatir la infoxicación.


61

• Elemento engarzado en la autogestiónengarzado en la autogestión (unidad autogestionada matriz de polivalencia).

• Base de la gestión del conocimiento en la empresagestión del conocimiento en la empresa.

• Reflejo de conjunto de las competencias y actividades competencias y actividades requeridas por el proceso/tecnología/productorequeridas por el proceso/tecnología/producto.

• Del manual de funciones a las competencias necesarias (del profesiograma a la matriz de polivalencia).

• Identificación de los líderes del conocimiento Identificación de los líderes del conocimiento (expertos/as) por cada competencia(expertos/as) por cada competencia.

• Argumento para la retribuciónArgumento para la retribución (competencias definidas = estructuralidad; asignación en la matriz = contingente)



62

Identificación de las unidades

de análisis

Fotografía actual: niveles

ILU

Horizonte deseable:

niveles ILU

Planificación para conseguir

el deseable

Registro y seguimiento

• ¿Cuáles son los procesos clave?

• ¿Cuáles son las tecnologías clave?

• ¿Qué unidades naturales queremos desarrollar y, por tanto, debemos emplear?

• ¿Nos interesa una matriz de polivalencia también, por ejemplo, del equipo directivo?

• ¿Rompemos fronteras en las matrices de polivalencia y visualizamos procesos completos, más allá de la estructura funcional habitual?

• ¿Repercutimos en las unidades nuestras competencias nucleares? ¿Sabemos cuáles son éstas?

• ¿Podemos extender la filosofía de la autogestión a toda la organización?

INVENTARIO DE LAS MATRICES ILU A ELABORAR



63

FOTOGRAFÍA: EVALUACIÓN

FECHA TECNOLOGÍA/PROCESO

PERSONAS

Criticidad

ABCCompetencias

Complejidad

ABC

Observaciones aprendizaje

NIVELES ILUACTUALES

(columna 1)

Documentos

FOTO 1

FOTO 2

Saber


de análisis


ILU

Horizonte deseable:

niveles ILU


el deseable




64

NECESIDADES DE FORMACIÓN


PERSONAS

Criticidad

ABCCompetencias

Complejidad

ABC


HORIZONTE ILU DESEABLE(columna 2)

Documentos

FOTO 1

FOTO 2

Saber


de análisis


ILU

Horizonte deseable:

niveles ILU


el deseable




65

EN MARCHA


PERSONAS

PrioridadCompetencias

Proveedor


FECHAS Y HORAS

Documentos

FOTO 1

FOTO 2

Saber

Mediante horas/semana se calcula horizonte temporal


de análisis


ILU

Horizonte deseable:

niveles ILU


el deseable




66

TIEMPO DE APRENDIZAJE


PERSONAS

PrioridadCompetencias

Proveedor


IMPUTACIÓN DE HORAS

Documentos

ACUMULADO

Saber

Por comparación con previsión vemos lo que resta

ACUMULADO


de análisis


ILU

Horizonte deseable:

niveles ILU


el deseable




67

Identificación de las

unidades de análisis


ILU

Horizonte deseable: niveles ILU

Planificación para

conseguir el deseable


•Organización cambiante

•Incorporación nuevas tecnologías

•Cambios proceso/producto

•Nuevos requerimientos clientes

•Nuevas personas

•¿Qué tipo de repercusión retributiva?

•Cambio prioridades

•Feedback de los procesos de aprendizaje

•Análisis desviaciones

•Evaluación de proveedores y eficacia

•Sistema de evaluación profesional



68

Formular en términos de aprender-enseñar.

Bajar los conocimientos necesarios a la unidad básica organizativa (sean células u otros tipos).

Facilitar procesos de transferencia informal de conocimiento y autogestión de dicho proceso.



69

La formación de acogida

En las organizaciones sólo tenemos una primera ocasión para causar la primera impresión: es el momento de la acogida.

El proceso de la acogida debe estar explicitadoexplicitado, con las responsabilidades bien delimitadas.

Documentos guía: Guía de acogidaGuía de acogida Plan de acogida individualPlan de acogida individual

El objetivoobjetivo de la formación de acogida es doble: Socializar a la personaSocializar a la persona para incorporarla en las pautas

culturales de la organización. Garantizar que recibe la cualificación adecuada para llevar a llevar a

cabo su trabajo de forma satisfactoria en el menor cabo su trabajo de forma satisfactoria en el menor plazo de tiempoplazo de tiempo.

Mezcla de formación – informaciónformación – información. Requiere un constante ejercicio de empatíaempatía: ponerse en el lugar del

otro (de qué necesitaría saber cuando llego a un nuevo trabajo). Debe contemplar también los cambios de puestos de trabajo.


70

La formación de acogida: la guía

Presentación general de la entidadPresentación general de la entidad: visión-misión, valores, clientes, productos, organización.

Aspectos sociolaboralessociolaborales: calendario, normas básicas. Plan de formación de acogida según puestoPlan de formación de acogida según puesto. Aseguramiento de la calidadAseguramiento de la calidad: política de calidad, referenciales,

documentación... PrevenciónPrevención: mapa de riesgos, riesgos del puesto, medidas

preventivas, plan de emergencia. Gestión medioambientalGestión medioambiental: normas básicas, gestión de residuos en

el puesto. Normas referidas al uso de los sistemas de información y sistemas de información y

comunicacióncomunicación: normas básicas. Plano-guía del centro de trabajoPlano-guía del centro de trabajo. Informaciones adicionalesInformaciones adicionales: quién es quién, teléfonos...


71

La formación de acogida: el plan personal


72

El coaching

Orientado sobre todo a la formación de directivos, Orientado sobre todo a la formación de directivos, pretende pretende comprometer a la persona en su desarrollo personal y profesional, comprometer a la persona en su desarrollo personal y profesional, como un todo. “como un todo. “Las respuestas están dentro de cada uno/aLas respuestas están dentro de cada uno/a”.”.

Requiere procesos muy intensos de trabajo, combinando Requiere procesos muy intensos de trabajo, combinando actividades formativas de diverso tipoactividades formativas de diverso tipo, y elevadas dosis de , y elevadas dosis de autodescubrimiento.autodescubrimiento.

Necesita un Necesita un marco competencialmarco competencial referenciado a la organización y referenciado a la organización y también una pormenorizada también una pormenorizada evaluaciónevaluación (deseable en 360º e (deseable en 360º e incluyendo una profunda incluyendo una profunda autoevaluaciónautoevaluación) y ) y muchas horasmuchas horas..

El proceso avanza en una dinámica de diálogodiálogo entre la persona en desarrollo y su coach, concretando objetivos y recibiendo retroinformación de sus avances.

El camino puede no tener un fin muy claro; es más importante es más importante caminar que llegar a un final determinadocaminar que llegar a un final determinado.

El proceso de coaching puede verse potenciado cuando se realiza con una perspectiva de equipoequipo directivo.


73

El “Outdoor Training”

Nace como vehículo de la formación ante procesos de Nace como vehículo de la formación ante procesos de cambio, necesidad de alta cohesión en equipos, conflictos cambio, necesidad de alta cohesión en equipos, conflictos culturales…culturales…

Supone una Supone una implicación muy altaimplicación muy alta de la persona, con elevadas de la persona, con elevadas dosis de trabajo dosis de trabajo emocionalemocional a lo largo del seminario. a lo largo del seminario.

Activa mecanismos de Activa mecanismos de autodescubrimientoautodescubrimiento y hurga en los y hurga en los aspectos aspectos motivacionalesmotivacionales de las personas. de las personas.

El El formadorformador juega un papel liberador y al mismo tiempo garante juega un papel liberador y al mismo tiempo garante de la profesionalidad del enfoque y de la correcta asimilación de los de la profesionalidad del enfoque y de la correcta asimilación de los objetivos de cada ejercicio.objetivos de cada ejercicio.

Requiere asegurar al máximo toda la Requiere asegurar al máximo toda la logísticalogística (incluyendo (incluyendo preparación física, si fuera necesaria).preparación física, si fuera necesaria).


74

El clienteEl cliente

Lo más obvio pero demasiadas veces lo más desestructurado y tácitolo más desestructurado y tácito. ¿Quién sabe del cliente?

Explícito: informes comerciales, valoración de empresa, memoria Tácito: puestos frontera, momentos de la verdad

¿Transparencia?¿Transparencia? ¿Relaciones adultas?, ¿gestionamos expectativas? La importancia de los puntos únicos de informaciónpuntos únicos de información. Atención al plano informal ( capital relacional). Organización porosaOrganización porosa al cliente. La complicada “satisfacción del cliente”: cuantitativo + cualitativo. ReutilizarReutilizar el conocimiento multidimensional del cliente para lograr una

mejor posición competitiva ante él. Cliente como aliado de conocimientoCliente como aliado de conocimiento: ¿qué puedo aprender con él? La organización basada en cliente: todo más fácil para mirar más allámirar más allá

(cliente del cliente).

Los contenidos: ¿de qué hay que saber?


75

Tecnologías de transformaciónTecnologías de transformación

Clave la identificación de expertosexpertos, dentro y fuera. ¿Estado del arte? Interesante disponer de productos formativos por tecnología de

transformación, sobre todo en aquellas clave que proporcionan ventajas competitivas.

Fundamental: no reinventar ruedasno reinventar ruedas. Contacto con centros de referencia: quiénes son los que saben y dónde

están. Analizar participación y alianzas tecnológicasalianzas tecnológicas. BenchmarkingBenchmarking constante. Vigilancia tecnológica. Es relativamente sencillo hacer reuniones de expertos (desde su punto

de vista), aunque a veces competimos con otras partes de la organización para “extraerles” tiempo.

Atención al apoyo de las nuevas TICs: crear comunidades virtualescomunidades virtuales. Propiedad intelectual, protección del conocimiento, patentesPropiedad intelectual, protección del conocimiento, patentes.

Los contenidos : ¿de qué hay que saber?


76

ProyectoProyecto

Un equipo, un principio, un fin, un resultado, una vivencia. La gran fuente del conocimiento: el error. El histórico de proyectoshistórico de proyectos debe reflejar un balance de lecciones lecciones

aprendidasaprendidas y, por tanto, agregar un valor para el siguiente. Conviene explicitar documentalmente en un dossier, con criterios

consensuados de catalogación, como estructura de conocimiento explícito en torno al proyecto. Normalmente soluciones de gestión soluciones de gestión documental basadas en tecnología webdocumental basadas en tecnología web.

Generar histórico de aprendizaje por proyecto: qué hemos aprendido en cada proyecto.

Normalizar este conocimiento. Organizar jornadas de divulgación. Dejarlo accesible para futuros usos.

Gran oportunidad de generar narrativa de éxito y fracasonarrativa de éxito y fracaso.



77

Producto-servicioProducto-servicio

Organizado, explicitado, documentado... obligatoriamenteobligatoriamente. Distintos niveles según qué usuario y para qué uso.

Ante el clientecliente: características técnicas, SAT. Hacia adentroHacia adentro: cualificación inicial

Conviene usar técnicas acumulativas, por niveles. Muy importante la reutilización de conocimiento ya existente. Atención

especial para no reinventar ruedas. Arquitectura de la organización basada en el producto implica la

continuidad de relación entre el diseño y la industrialización, entre el concepto y la práctica.

Explicitar en programas formativosprogramas formativos por producto o familia de producto. Vigilancia tecnológica. InnovaciónInnovación (especial atención a la incorporación del clienteincorporación del cliente como

fuente de investigación, desarrollo e innovación).



78

CompetidoresCompetidores

De acuerdo con una visión más visión más ampliaamplia del sector para conseguir nuevas ópticas de análisis.

Atención a la evolución en la oferta de servicios y productos.

Integrar en portales internosIntegrar en portales internos de conocimiento del cliente (vincular competidor y cliente).

Vigilancia tecnológica. BenchmarkingBenchmarking en la medida de

lo posible.


ProveedoresProveedores

Colaborar en su desarrolloColaborar en su desarrollo, descargando capacidades no esenciales y asumiendo acuerdos de medio-largo plazo.

Si son excelentes, mejor abandonar la tentación de hacer lo que ya saben hacer bien ellos.

Búsqueda de acuerdos acuerdos tecnológicostecnológicos.

Continuas jornadas de formación para presentar avances.


79

La evaluación


Antes Después

FormaciónFormación

¿En qué medida la formación puede

contribuir a la mejora?

Acción B Acción D

Acción EAcción C

¿Cómo contribuyen las otras acciones a la

mejora?

80

La evaluación


Niveles de la Niveles de la evaluaciónevaluación

1. Alumnos/as actividad de formación

2. Docente/profesor alumnos/as en la situación de formación

3. Organizadores de la actividad formativa (RRHH + gestores de personas) alumnos/as en la situación de trabajo

• Transferencia al puesto

4. Impacto en indicadores en los que puede impactar la acción formativa.

5. Parámetros de explotación (panel de mando habitual en la empresa).

81

La evaluación

Debe realizarse siempre.

Supone una de las bases para la mejora continua de las actividades formativas.

La información debe analizarse con cautela, teniendo en cuenta el contexto en que se impartió el curso.

No sólo debe recogerse la información a través de cuestionarios, sino también los comentarios cualitativos.

Debe devolverse al formador como parte del proceso PDCA.

Conviene generar indicadores y establecer objetivos respecto a esta evaluación.


Ikastaroen ebaluazioa / Cuestionario de evaluaciónIkastaroen ebaluazioa / Cuestionario de evaluación

Aplikagarritasunmaila

Nivel de aplicabilidad

24

68

10

24

68

102

46

810

2 4 6 8 102 4 6 8 10

246810

2

4

6

8

10

2

4

6

8

10

2

4

6

8

10

2

4

6

8

10

2

4

6

8

10

2

4

6

8

10

Emandako materiala (agiriak)Material entregado (documentación)

Parte-hartzea eta dinamika orokorra

Participación y dinámica general

Hasiera helburuak betetzeaCumplimiento de objetivos in iciales

IraupenaDuración

Antolaketa oro har (gela, bitar tekoak, etab.)

Organización general (sala, medios, etc.)

Irakaslea: jakite-mailaProfesorado: nivel de conocimientos

Irakaslea: gaitasun pedagogikoa

Profesorado: capacidad pedagógica

Hurrengo baterako zer aldatuko zenuke? / ¿ Qué cambiarías para una próxima ocasión?

Beste iruzkin edo ohar batzuk / Otros comentar ios

Ebaluazio honen bitartez ikasle bakoitza egindako ikastaroan pozik eta gustura aritu den ala ez neurtu nahi da. Adieraz ezazu alderdietako bakoitzean zein den zure poztasun-maila (1 tx ikiena, 10 handiena).A través de esta evaluación se pretende medir el nivel de satis facción de cada uno de los asistentes con el curso realizado. Para cada uno de los aspectos indica tu nivel de satisfacción (1 mínimo, 10 máximo).

Ikastaroa/Curso:

Nahi izanez gero, eman zure izen-abizenak / Si lo deseas, indica tu nombre

Datak/Fechas:

Antzerakoen aldean, ikastaro hau honela da / Comparado con otros similares, este curso lo valoras:

Azkoz txartoagoMucho peor

TxartoagoPeor

AntzekoParecido

HobetoMejor

Azkoz hobetoMucho mejor

Nivel 1Nivel 1

82

La evaluación

Complejo

Sencillo

Centrado enlas personas

Centrado enla organización

11

22

33

4455


83

La evaluación

Actualización de las matrices de polivalenciaActualización de las matrices de polivalencia. Permite saber el nivel de uso y es un síntoma evidente de la salud del sistema.

Acogida just-in-time. Acogida just-in-time. Tiempo que transcurre hasta que la persona incorporada dispone de su plan de acogida, acordado con su gestor.

Nivel de realización de las actividades de acogida. Nivel de realización de las actividades de acogida. Porcentaje de realización en plazo de las acciones previstas, con aprobación del gestor.

Evaluación de la formación por los alumnos/as. Evaluación de la formación por los alumnos/as. Media de las evaluaciones realizadas por los alumnos/as a las actividades formativas. Puede desglosarse por los diferentes factores evaluados.

Porcentaje de asistencia a cursos.Porcentaje de asistencia a cursos. Porcentaje de cumplimiento de las previsiones de plan de gestión, en Porcentaje de cumplimiento de las previsiones de plan de gestión, en

horas y en presupuesto.horas y en presupuesto. Horas invertidas en formación, por persona y mes.Horas invertidas en formación, por persona y mes. Inversión en formación, por persona y mes.Inversión en formación, por persona y mes. Número de personas formadas por mes.Número de personas formadas por mes. Inversión en formación sobre la facturación.Inversión en formación sobre la facturación. Inversión en formación sobre la masa salarial.Inversión en formación sobre la masa salarial.


Ejemplo de indicadores globales

84

5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.

85

La formación, en tiempo y lugar

tiempo

lugar

#

#

=

=

= Tiempo = Lugar

• Formación presencial.

Diferente tiempoDiferente lugar

Mismo TiempoDiferente lugar

Mismo TiempoMismo lugar

Diferente tiempoMismo lugar

= Tiempo # Lugar

• Teléfono, chat, videoconferencia.

# Tiempo = Lugar

• Gestión visual, cartelística, formación en el puesto.

# Tiempo # Lugar

• Correo electrónico, SMS, Intranet / Internet, foros.

• E-learning, e-blended.

CV


86

Un nuevo tipo de alfabetización

• Añadida a las habilidades de lectoescritura, la alfabetización incluye saber:

Navegar por fuentes “infinitas” de información. Utilizar los sistemas de información. Discriminar la calidad de la fuente. Determinar la fiabilidad de la fuente. Dominar la sobrecarga informacional. Aplicar la información a problemas reales. Comunicar la información encontrada a otros. Utilizar el tiempo para aprender constantemente.

Por primera vez la mayor parte de las competencias adquiridas por una persona al principio de su trayectoria profesional serán

obsoletas al final de su carrera.


87

Cumbre sobre alfabetización del siglo XXI (Berlín, 2002)

Alfabetización informacionalAlfabetización informacional

Alfabetización tecnológica

Alfabetización tecnológica

Creatividad mediática

Creatividad mediática

Alfabetización global

Alfabetización global

Alfabetización responsable

Alfabetización responsable

Capacidad de recopilar, organizar y evaluar la información y formarse opiniones válidas basadas en los resultados.

Capacidad de utilizar nuevos medios, como Internet, para acceder a la información y comunicarla eficazmente.Capacidad, cada vez mayor, de los ciudadanos de producir y distribuir, dondequiera que se encuentren, contenidos para audiencias de todos los tamaños.

Comprender la interdependencia entre las personas y los países y tener la capacidad de interactuar y colaborar eficazmente a través de las culturas.

Competencia de examinar las consecuencias sociales de los medios de comunicación desde el punto de vista de la seguridad, la privacidad y otros.

Más información: http://www.elearningamericalatina.com/edicion/marzo1/na_1.php


Un nuevo tipo de alfabetización

http://www.elearningamericalatina.com/edicion/marzo1/na_1.php

88

El diseño y puesta en marcha de una intranet supone una gran posibilidad de identificar aquel conocimiento que debiera ser explicitado para que esté accesible de forma fiable, segura y rápida a toda persona que lo necesite.

Supone una migración cultural importante para usar las TICs de forma “natural”, lo cual requiere una alfabetización digital completa.

La formación en los entornos i*net

Espacio de comunicación• Espacio digital de intercambio de informaciones, entre quienes tienen preguntas

y quienes tienen respuestas: las FAQ son ejemplo de empatía.

• Supera las barreras geográficas, las distancias físicas.

• Permite análisis inmediatos del nivel de uso de la información albergada.

• Actualización permanente de contenidos: acceso siempre “a la última versión”.

• La tecnología permite impulsar el “just-in-time” frente al “just-in-case”, el “pull” frente al “push”.


89

¿QUÉ CONTENIDOS DEBE ALBERGAR?

+

Información Información internainterna

Bases de datos corporativas.Manuales operativos.Manuales y procedimientos SIG.Guías internas (teléfonos, e-mail, quién es quién).Boletines informativos.Materiales de Materiales de formación.formación.Gestiones habituales.Calendario/agenda.FAQs.Presentación de empresa y de cada área/proceso.Mejoras documentadas y buenas prácticas.

Información Información externaexterna

Servicio de noticias de interés para la empresa (interesante la personalización).Bases de datos de proveedores especializados.Recursos de Internet útiles para la empresa.

HerramientasHerramientasde comunicaciónde comunicación

Espacios de discusión (foros, chats, messenger).Groupware.Workflow y procesos intensivos en manejo de información.Videoconferencia.

UtilidadesUtilidades

Software descargable por el usuario.Actualizaciones de soft.Búsquedas y suscripciones.


La formación en los entornos i*net

90

E-learning y e-blended

E-learning oportunidad para abaratar costes de desplazamiento y entregar el servicio a través de tecnologías web allí donde entregar el servicio a través de tecnologías web allí donde hace falta y cuando hace faltahace falta y cuando hace falta.

Componentes: Plataforma LMSPlataforma LMS (Learning Management Services).

Proporciona las funcionalidades habituales para hacer la formación: inscripción, contenidos, agenda, comunicación síncrona y asíncrona, evaluaciones...

Las personaspersonas: administrador, autor, tutor y alumno. Los materiales de formaciónmateriales de formación: la pedagogización adaptada al

nuevo medio es un aspecto crítico (se produce demasiado e-reading).

El seguimientoseguimiento y la tutorizacióntutorización: la función de animación es considerada por los expertos como la crítica para el éxito.

La combinación del e-learning y la formación presencial ha hecho surgir el concepto e-blendede-blended, donde parece estar la clave del éxito.

Hay que prestar gran atención a la logística, la cultura de usocultura de uso y el tipo de negocio en el que nos movemos. 5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las

TICs.

91

Espacio social – espacio digital

Competencias para laCompetencias para ladinamización del espacio dinamización del espacio socialsocial

• Inteligencia emocional.

• Habilidad para la expresión oral y la transmisión de ideas en mismo tiempo mismo lugar.

• Persuasión.

• Narración, contar historias, fluidez y comprensión verbal.

• Conversación, diálogo.

• Liderazgo y capacidad para trabajar en equipo.

Competencias para laCompetencias para ladinamización del espacio dinamización del espacio digitaldigital

• Cultura informacional genérica y específica de entorno inet.

• Cultura tecnológica “global”.

• Capacidad didáctica respecto a la tecnología.

• Flexibilidad hipertextual.

• Generación de comunidades virtuales, con enfoque de red.

• Síntesis y capacidad de expresión escrita.

Espacio social• Contratos sociales que unen a las

personas.

• Confianza en comunidades y redes.

• Dar tiempo y espacio.

• Fomentar la conversación, la transmisión de historias.


92

Software y hardware, infoestructura

Captar Documentar Divulgar AplicarHerramientaGroupware (trabajocolaborativo)Foros y correoelectrónico

Intranet / Internet

Htas. de búsqueda ypersonalización de infoSoftware de “gestióndel conocimiento”Aplicaciones de gestióndocumental

E-learning

Herramientas EIS

Data warehouse

Workflow


93

Formación e información

Porque la información es fuente de poderfuente de poder. De ahí la tradicional tendencia a la opacidad informacional más que a la transparencia y a estimular más la retención individual que a compartir.

Porque la información es un proceso claveproceso clave. No se puede hablar de “modelo de cesta vacía” donde a alguien le metes la información y ya está, sino que estamos ante un “modelo constructivista” donde la información aparece como un proceso entre informador e informado. Intervienen modelos mentales y procesos cognitivos.

Porque la empresa necesita formalizarlaformalizarla para transmitirla..., pero la gente prefiere formas informales de transmisión.

Porque su producciónproducción es muy costosa, pero su reproducciónreproducción supone cada vez costos más despreciables.

Transferir información es fácil pero lo importante es la transacción. Ejemplo: Intranet que no se usa.


¿Por qué la información es importante?

94

Cuatro ámbitos de análisis de la información

Obtención de datosObtención de datosInformación que llega en algún tipo de soporte, información formal, que va a la “biblioteca” de la organización (libros, revistas, informes...), al centro informático, a las mesas de trabajo o a las mentes y corazones de las personas.

Estructura de la informaciónEstructura de la informaciónSistemas de identificación, localización y clasificación.

Distribución de la informaciónDistribución de la informaciónPullPull: la persona interesada en una información debe ir a buscarla de manera activa. PushPush: la información se envía directamente a quien le pueda resultar útil, de acuerdo con un perfil informacional que puede haber resultado de una auditoría de información previa.Sistemas de información just-in-timejust-in-time serían deseables, pero lo que más impera es el just-in-casejust-in-case, se acumula información por si algún día puede ser útil, aunque sin saberlo con certeza.

Uso de la informaciónUso de la informaciónEl valor de una información lo da el usuario.



95

Dimensiones de la “calidad de la información”

IntrínsecaIntrínseca: apreciamos que la información tiene un nivel de calidad atribuible a ella misma

Precisa + objetiva + creíble + reputada

ContextualContextual: apreciamos que la información se plantee en el contexto de la tarea en cuestión

Relevante + con valor añadido + oportuna + completa + en cantidad adecuada

De representaciónDe representación: apreciamos que la información esté adecuadamente codificada

Fácilmente interpretable y comprensible + concisa + consistente

De accesoDe acceso: apreciamos que la información a la que podemos acceder con facilidad

Accesible + de fácil manipulación + segura



96

La polución informativa: la “infoxicación”

Hoy en día vivimos en empresas/sociedades infoxicadasinfoxicadas, con excesiva cantidad de: ¿datos?, ¿información?, ¿comunicación?, ¿conocimiento?

Información = Poder; Poca o incierta información = Riesgo; Exceso de información = Ineficiencia

Las competencias para gestionar esta infoxicación serán Las competencias para gestionar esta infoxicación serán cruciales para ser eficaz y eficientecruciales para ser eficaz y eficiente.

Principio 007Principio 007 (Andy Clark: Being there: Putting Brain, Body and World Together Again):

“En general, las criaturas evolucionadas no almacenan ni procesan información en formas costosas cuando pueden utilizar la estructura del entorno y sus operaciones sobre él, como un sustituto para las operaciones de proceso de información correspondientes. Esto es, conociendo sólo lo mínimo necesario para hacer lo que se debe.”



97

Énfasis en procesosprocesos, pero en realidad hay prácticasprácticas. La práctica va más allá del proceso, añadiendo gran carga de conocimiento y gran carga de conocimiento y emoción tácitasemoción tácitas.

Primer paso: incitar a compartir. ¿Por qué tenemos que compartir?, ¿con quién tenemos que compartir? Yo, ¿qué gano?Yo, ¿qué gano?

Necesitamos otro tipo de relación entre persona y organización.

Fuera directivos. Dejemos que las personas, profesionales, hablen que las personas, profesionales, hablen entre ellasentre ellas. Vayamos más allá del rígido corsé empresarial que hemos dibujado.

Compartir buenas prácticas: construir comunidades



98

Bibliografía y webs de referencia

99

BIBLIOGRAFÍA

• Albaizar González, Roberto: Manual de formación. Díaz de Santos. Madrid, 2004.• Andrés Reina, María Paz: Gestión de la formación en la empresa. Pirámide. Madrid, 2002.• Birkenbihl, Michael: Formación de formadores. Paraninfo. Madrid, 1989.• Brunold, J. y otros: Comunidades virtuales. Deusto. Bilbao, 2002.• Gil, Philippe: E-formación. Deusto. Bilbao, 2001.• Kirkpatrick, Donald L.: Evaluación de acciones formativas: los cuatro niveles. Díaz de Santos. Madrid, 2003.• Lawson, Karen: Cómo mejorar la formación y el entrenamiento en el puesto de trabajo. Centro de Estudios

Ramón Areces, S.A. Madrid, 1997.• Le Boterf, Guy: Ingeniería y evaluación de los planes de formación. Deusto. Bilbao, 1991.• Le Boterf, Guy: Cómo gestionar la calidad en la formación. Gestión 2000. Barcelona, 1993.• Mager, Robert F.: Cómo formular objetivos didácticos: el primer paso para el éxito de la formación. Gestión 2000.

Barcelona, 2002.• Mager, Robert F.: Motivar para una formación eficaz. Díaz de Santos. Madrid, 2003.• Mínguez, Andrés: El formador en la empresa. ESIC. Madrid, 2003.• Pineda, Pilar: Auditoría de la formación. Gestión 2000. Barcelona, 2003.• Rosenberg, Marc J.: E-learning. McGraw-Hill. Bogotá, 2002.• Senge, Peter M.: La quinta disciplina. Granica. Barcelona, 1992.• Varios autores: El plan de formación de la empresa: guía práctica para su elaboración y su desarrollo. Fundación

Confemetal. Madrid, 1999.• Varios autores: Los costes de la formación: guía práctica para la determinación, análisis, cálculo y justificación de

los costes de la formación. Fundación Confemetal. Madrid, 2002.

Para saber más

http://www.promojaen.es/formacion/bibliografia.asphttp://www.diazdesantos.es

http://www.promojaen.es/formacion/bibliografia.asp

http://www.diazdesantos.es/

100

PORTALES DE OFERTA GENÉRICA• Lanbide: www.lanbide.net• Emagister: www.emagister.com • www.ofertaformativa.com • www.formazion.com• www.laformacion.com• MEC:

http://wwwn.mec.es/educa/index.html• Dirfo: www.dirfo.es/index.html

Para saber más

PROVEEDORES• HETEL: www.hetel.org• AENOR: www.aenor.es• AEC: www.aec.es• Euskalit: www.euskalit.net• Tea-Cegos: www.tea-cegos.es• Consultec: www.consultec.es• IFO: www.ifoline.net• APD: www.apd.es• Inst.Nac.Seguridad e Higiene Trabajo:

www.mtas.es/insht/ • Instituto Renault: http://renault-institute.com • MEC-Universidad:

http://wwwn.mec.es/univ/index.html• Mondragón Unibertsitatea: www.mondragon.edu• Universidad de Deusto: www.deusto.es• Mondragón Negozio Eskola: www.mone.coop• Cámara Comercio Bilbao: www.camarabilbao.com• Cám.Comercio Gipuzkoa:

www.camaragipuzkoa.com• Cám.Comercio Álava: www.camaradealava.com • Human: www.human.es

E-LEARNING• AEFOL: www.aefol.com • ICTnet: www.ictnet.es • E-learning América Latina:

www.elearningamericalatina.com • www.webformacion.net

OTROS SITIOS• Revista Capital Humano:

www.capitalhumano.es•

http://www.lanbide.net/

http://www.emagister.com/

http://www.ofertaformativa.com/

http://www.formazion.com/

http://www.laformacion.com/

Modulo Plan Deformacion Gestion de La Calidad

Documents

Transcript of Modulo Plan Deformacion Gestion de La Calidad