Modulo de Liderazgo Trabajo en Equipo y Resolucion de Problemas
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COMPILADOR: MSC. FERNANDO VASCONEZ UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR SEPTIEMBRE 2012 MARZO 2013 LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN SOCIALES, FILOSÓFICAS Y HUMANÍSTICAS INFORMATICA EDUCATIVA SEPTIMO CICLO SEPTIEMBRE 2012 MARZO 2013
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liderazgo educativo
Transcript of Modulo de Liderazgo Trabajo en Equipo y Resolucion de Problemas
COMPILADOR: MSC. FERNANDO
VASCONEZ
UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR
SEPTIEMBRE 2012 MARZO 2013
LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN SOCIALES,
FILOSÓFICAS Y HUMANÍSTICAS
INFORMATICA EDUCATIVA SEPTIMO CICLO
SEPTIEMBRE 2012 MARZO 2013
1
ÍNDICE
CONTENIDOS PÁGS.
PORTADA
ÍNDICE 1
INTRODUCCIÓN 5
OBJETIVOS 6
Objetivo General 6
Objetivos Específicos 6
INDICACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO DEL MÓDULO 7
UNIDAD I
EL LÍDER 8
CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER: 9
RECETAS PARA SER UN LÍDER 10
¿Qué líder necesita la sociedad de hoy? 12
CUALIDADES DEL LÍDER 13
REQUISITOS DEL LÍDER: 13
CONOCIMIENTOS DEL LÍDER: 14
HABILIDADES DEL LÍDER: 14
LIDERAZGO 15
Reflexiones previas 15
Liderazgo, conceptos. 16
MITOS Y REALIDADES SOBRE EL LIDERAZGO 17
CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO 17
Visión 18
Influencia. 18
Motivación. 18
Confianza. 18
Competencia política. 18
Revisión y cambio. "Renovación‖ 18
LIDERAZGO FEMENINO 19
REFLEXIONES SOBRE EL LIDERAZGO 21
LÍDER ES LA PERSONA 22
AUTOEVALUACIÓN 24
UNIDAD II
LIDERAZGO CON IMPERIOSA NECESIDAD SOCIAL EN EL NUEVO
MILENIO
25
EL LIDERAZGO EN LA TRASFORMACIÓN SOCIAL 28
LA RELACIÓN INTERDEPENDIENTE DE LA TRANSFORMACIÓN
PERSONAL Y SOCIAL
30
MODELOS MENTALES EN SU RELACIÓN CON EL LIDERAZGO 34
El Líder Autoritario 35
2
El Liderazgo Paternalista 36
El Liderazgo Sabelotodo 38
El Liderazgo Manipulador 38
Desventajas Comunes de los Modelos Prevalecientes de Liderazgo 39
GRUPO COOPERATIVO DE APRENDIZAJE 40
El LIDERAZGO DEMOCRÁTICO 40
ALGUNOS PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL LIDERAZGO
DEMOCRÁTICO
42
EL LIDERAZGO COMO ARTE 44
LIDERAR NO ES: 44
LIDERAR ES: 44
ASPECTOS DEL LIDERAZGO 44
JEFE IDEAL 44
JEFE AUTORITARIO 44
PRINCIPIOS DE DISCIPLINA 45
LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO 46
Liderazgo Situacional 46
Liderazgo Transformador 46
Liderazgo Transaccional 46
EL LIDERAZGO EN EL MARCO DE LOS PROYECTOS SOCIALES Y
EDUCATIVOS
47
AUTOEVALUACIÓN 50
UNIDAD III
EL TRABAJO EN EQUIPO 51
¿GRUPOS O EQUIPOS DE TRABAJO? 51
El trabajo en equipo. Héctor Fainstein* 52
Qué es un equipo 54
Diferencias entre grupo y equipo 56
Función y rol 60
Funciones y rol: el liderazgo 61
Resultados y competencia 62
Aprendizaje en equipo 63
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO 63
Liderazgo 63
Metas específicas, cuantificables. 63
Respeto, compromiso y lealtad. 63
Comunicación eficaz. 63
Aprender durante el camino. ¿Hay progreso?. ¿Cómo lo estamos haciendo? 64
Pensamiento positivo. 64
Reconocimiento. 64
CÓMO SE TRABAJA EN EQUIPO 64
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO: 65
DESVENTAJAS 65
3
CARACTERÍSTICAS 65
ROL DEL QUE DIRIGE EL TRABAJO EN EQUIPO 66
El rol 66
Normas 66
Estructura Interna 66
Estructura externa 66
Estructura formal 66
Estructura informal 66
El colaborador 67
El creativo 67
El relacionista. 67
El evaluador 67
LA MOTIVACIÓN Y EL ESTÍMULO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO 67
Inteligencia Organizacional 67
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 68
Cinco factores que definen a buen líder 68
Autoconsciencia 69
Autocontrol 69
Motivación 69
Empatía 69
Habilidades sociales 69
Causas principales del fracaso del Liderazgo 69
EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES 70
La cohesión 70
La asignación de roles y normas 71
La comunicación 71
La definición de objetivos 71
La interdependencia positiva 71
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo 72
ROL DEL LÍDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO 72
LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 73
Organizaciones Inteligentes 73
Ventajas de la organización inteligente: 73
El trabajo en equipo y el respeto a la diversidad 73
Las nuevas tecnologías del conocimiento y el aprendizaje 75
Organización de comunidades académicas 75
Compartir directorios 75
Redes de bibliotecas digitales 75
Desarrollo de investigaciones conjuntas y compartidas 75
Colaboración en plataformas tecnológicas: Para la creación y gestión conjunta 75
AUTOEVALUACIÓN 76
UNIDAD IV
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 77
4
OBJETIVOS DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 77
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 79
Líder de equipo 79
Enfrentarse al problema 81
Definir las posiciones e intereses de la partes 82
Negociar soluciones en las que todos ganen 82
Perseverar cooperativamente hasta alcanzar la solución propuesta 83
Elementos básicos de una negociación 83
Factores que influyen en una negociación. 83
Los actores 83
La divergencia 84
Voluntad o búsqueda de acuerdo 84
Comienza la negociación 84
AUTOEVALUACIÓN 85
BIBLIOGRAFÍA 86
5
INTRODUCCIÓN
Éste módulo está diseñado para generar un proceso de aprendizaje que facturará a
maestros, estudiantes, personal de organizaciones y otros que trabajan con colegios,
comunidades, con las capacidades que requieren para asumir roles estratégicos, los cuales
puede catalizar y facilitar los procesos de transformación y desarrollo de una sociedad.
El génesis de este estudio, nace desde los trabajos de un grupo de investigadores de
Relaciones Humanas que considerarán centrar su atención en el hombre y la mujer, para
aplicar su propuesta al mundo de las organizaciones empresariales.
Día a día, todos hablamos de liderazgo, muchos se han preocupado de este tema
persiguiendo un solo objetivo ―hablar del papel que desempeña el líder del hoy‖.
Casi imposible resulta soslayar su análisis, razón por la cual ha sido preocupación de
empresas, instituciones, universidades, comunidades y sociedad en general, ante la
necesidad: de formar líder que enfrenten con pie firme los desafíos de este siglo.
Un equipo de trabajo es un conjunto de individuos que cooperan para lograr un solo
resultado general. La división del esfuerzo se enlaza en un solo resultado coordinado,
donde el total es más y diferente, que la suma de sus partes individuales.
Desde hace mucho tiempo hemos escuchado frases como ―dos cabezas piensan mejor que
una‖, o ―la unión hace la fuerza‖, demostrándola gran importancia del trabajo en equipo.
Pero es en la actualidad cuando notamos la verdadera preocupación de las empresas por
trabajar en equipo. Sin embargo, trabajar en equipo es algo un tanto difícil de lograr dada
la diversidad de factores que influyen dentro de un grupo.
Una idea importante para recordar aquí es que la resolución de conflictos siempre están
presentes. La clave está en cómo saber resolverlos pacíficamente o transformarlos en
oportunidades en oportunidades de ganancia mutua para todos los involucrados.
El objetivo general para la resolución de conflictos es reducir la violencia y aumentar la
convivencia entre los niños, jóvenes y adultos a corto plazo y dentro de la comunidad a
largo plazo.
Por ello, se tienen que mejorar las habilidades de la comprensión de los conflictos, la
comunicación y el saber cómo resolver sus propios problemas.
6
OBJETIVOS
Objetivo General:
Formular un marco conceptual de liderazgo basado en los elementos de: la convicción de
la nobleza esencial del ser humano, una orientación hacia el servicio, la transformación
personal y social.
Objetivos Específicos:
Reconocer las deficiencias y limitaciones de los modelos mentales prevalecientes del
liderazgo
Aplicar conceptos y principios de participación comunitaria de una manera apropiada
7
INDICACIONES GENERALES PARA EL
ESTUDIO DEL MÓDULO
Es necesario que usted siga las siguientes recomendaciones para la utilización óptima de
este manual de Práctica Docente.
1. Conteste el Diagnóstico del contenido.
2. Realice una lectura comprensiva a la vez que puede ir señalando los aspectos que le
parezcan más importantes en los contenidos.
3. Tenga a mano un diccionario pedagógico y vaya buscando las definiciones de los
términos que desconoce.
4. El paso siguiente es resolver las autoevaluaciones, compare dichas respuestas con
el contenido. Si sus respuestas han sido contestadas de manera correcta, siga a la
siguiente unidad, en caso contrario revise todo el contenido de la unidad, hasta
aprender y contestar correctamente.
5. Desarrolle los trabajos de aplicación que se encuentran después de cada unidad,
esto permitirá que usted aplique los conocimientos adquiridos.
6. Antes de posponer u omitir el estudio de algún capitulo trate de resolver la
autoevaluación del mismo y compare sus respuestas con la verificación. Esto
facilitará su decisión.
8
UNIDAD I
EL LÍDER
Quisiera puntualizar algunos conceptos sobre lo que es un líder aclarando que usted
estimado lector encontrará un gran surtido de ellos e incluso podría ya tener en su mente
una idea de este término pero sin embargo con exclusiva finalidad pedagógica me he
propuesto transmitir algunos de ellos, así:
La palabra líder viene del vocablo inglés LEADER que quiere decir: guiar, dirigir,
mandar.
Según Ian Bernard y Miguel Risle es una transcripción de la palabra inglesa
―LEADER‖ que significa conductor, jefe, guía.
Anglicismo utilizado frecuentemente para designar a un jefe o a quien ocupa un
primer lugar.
Entonces se puede comprender que EL LÍDER es:
Una persona que motiva, potencia y organiza a los equipos de trabajo para lograr
un fin común.
Aquel que responde a un juego dinámico de interdependencia entre todos los
integrantes de una misma tarea, sean estos colaboradores de una empresa,
miembros de una familia o de una comunidad e incluso, cada uno de nosotros, con
nuestras ansiedades y creencias.
Alguien con don de mando, autoridad carismática, empático, simpático, con una
fuerte personalidad y prestigio, que ejerce influencia sobre los miembros de un
equipo, institución o colectividad, y los guía de manera perseverante hasta lograr
los objetivos fijados.
Añado también lo que manifiestan algunos entendidos sobre este aspecto; veamos:
Henry Johanot nos dice: ―El líder no es solamente el que percibe el problema y se
da cuenta de sus necesidades, sino también el que entrevé una solución y toma la
iniciativa para hacer cualquier cosa. Bajo su influencia el equipo toma forma, se
organiza, adopta un plan de acción y se pone a trabajar‖.
Pedro Sánchez nos manifiesta ―Los líderes son aquellos dirigentes que asumen
sobre sus hombros la responsabilidad con los mismos ―
Bennis, W y Namus Burt, en su libro Líderes el arte de mandar, 1988, plantean que
los administradores hacen las cosas correctamente; los líderes hacen lo correcto.
9
Recuerde:
Ser líder implica un proceso de desarrollo que requiere entrenamiento.
Todo equipo necesita de alguien que los dirija y afronte sus situaciones con
responsabilidad.
CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER:
Sobre esto quisiera transcribir in extenso lo que manifiesta Iván Pazmiño Cruzatti:1
Todo líder debe juntar características integradas en las esferas de conocimiento,
habilidad y actitud.
En lo básico, un líder debe tener conocimientos respecto de dirección de recursos
humanos, métodos de trabajo; técnicas de organización; leyes y reglamentos;
procedimientos de mando y control; y, material y equipo a su cargo.
Por otra parte, el líder debe ser hábil para: planear y organizar el trabajo; apreciar
situaciones y tomar decisiones; instruir; crear situaciones deseables; descubrir
facultades; y, conseguir disciplina espontánea basada en el convencimiento.
Luego del aporte del autor señalado anteriormente, voy a enlistar las
características de un líder, pero quiero dejar en claro que no pretendo decir que
estas son las únicas, pues, al menos le darán una pista, ya que ellas, varían según
el equipo de trabajo:
1 Pazmiño Cruzatti, Iván.Formación de Líderes. Pág. 49
CADA UNO DE NOSOTROS TENEMOS
UN LÍDER DENTRO, SÓLO FALTA
DESCUBRIRLO
10
RECETAS PARA SER UN LÍDER
MADUREZ DE
JUICIO
EQUILIBRIO
EMOCIONAL
APTITUDES Y
FLUIDEZ
VERBAL
CAPACIDAD
CREATIVA E
IMAGINATIVA
SINCERIDAD INICIATIVA Y
PERSEVERANCIA
CAPACIDAD DE
ORGANIZACIÓN
ENTUSIASMO Y
ALTRUISMO
COMPETENCIA
PROFESIONAL
TACTO AL TRATO
SOCIAL
SENTIDO
PRÁCTICO Y
REALISTA
APTITUD
PEDAGÓGICA
PARA ENSEÑAR
CULTURA GENERAL SENTIDO DE
RESPONSABILIDAD
DISCRECIÓN SEGURIDAD DE SÍ
MISMO Y EN LOS
DEMÁS
BUENA SALUD BUENOS SISTEMAS
DE COMUNICACIÓN
ADAPTABILIDAD BUENA
CAPACIDAD DE
ANÁLISIS Y
SÍNTESIS
NECESIDAD DE
LOGRO
NECESIDAD DE
PODER
HABILIDADES
TÉCNICAS
HABILIDADES
CONCEPTUALES
HABILIDADES
INTERPERSONALES
Hoy quiero aprovechar esta ocasión para compartir algo que me pareció muy importante
sobre todo al hablar del líder, pues, se trata de un programa televisivo llamado Recetas
para el alma, conducido por Andrés López, quien en su panel de discusión establecieron las
siguientes recetas2 para ser un líder:
Proyecta tus metas con convicción y ofrécelas a la humanidad.
Forma tu carácter a través de la perseverancia, constancia y humildad.
Recuerda que la actitud del líder exige una constante evolución y la conciencia
de que eres el ejemplo de otras personas que se están formando.
Conéctate contigo mismo y con la perseverancia del SER SUPREMO en tu
interior.
NO OLVIDE: Los líderes no son gente fuera de lo común: simplemente hacen uso más frecuente
de estas características.
2 Tomado del Programa “Recetas Para el Alma” de Andrés López. ECUAVISA
“Un líder debe, convertirse primero, en maestro de sí mismo, pues sólo así, podrá
enseñar a los demás”
11
Como podemos observar es muy importante reunir todos estos aspectos para ser
reconocidos por la sociedad como un líder sin embargo todo está en nosotros y en nuestra
voluntad de querer transformar a este mundo que nos necesita; no olvidemos que lo más
importante de cualquier institución, son los talentos humanos; es decir las personas que las
conforman, pero siempre debe haber un líder que oriente su camino.
Quisiera hacer mía las palabras de Iván Pazmiño Cruzatti al manifestar que:‖ El líder
demuestra una profunda apreciación por la libertad humana. Un líder entiende el milagro,
misterio y necesidad de la transformación3‖ por esta razón todos tenemos algo de líderes
dentro, pero ya es hora de demostrárselos a la sociedad con una sola arma la de servir a
los demás.
No olvidemos que en toda nuestra historia han existido líderes que desde luego han dado
todo de sí en beneficio de la clase social más desposeída por ejemplo: Martin Luther King,
Nelsón Mandela, Ganhi, Teresa de Calcuta, el inolvidable Simón Bolívar, Eloy Alfaro,
Jesucristo, Sucre, Angel Polibio Chaves, Ignacio de Veintimilla, Manuel de Echeandía,
Atahualpa, Montalvo, entre otros; quizás ustedes conozcan en su interior personal también
a un líder, pero lo que quiero decir, es que siempre hay alguien que está en defensa de
nosotros; por eso, es importante reflexionar y preguntarnos qué es lo que hago y qué es lo
que me gusta hacer, además identificar la causa por la que uno se lucha, sólo de esa
manera se puede explicar la razón de nuestro existir.
Entonces...
¿Qué líder necesita la sociedad de hoy?
"...ADIVINAR ES UN DEBER DE LOS QUE PRETENDEN DIRIGIR.
PARA IR DELANTE DE LOS DEMÁS, SE NECESITA VER MAS QUE ELLOS".
Antes de darle respuesta, reflexione en el siguiente pensamiento de
José Martí durante su discurso pronunciado en Steek Hall, el 21 de
enero de 1880, que dice:
El mensaje es claro, ver más que los demás; por esta razón, no quisiera
ser Yo, el que traiga la receta mágica para decir cuál camino escoger y
así llegar al líder ideal, pero si haría una orientación, para que estemos
3 Pazmiño Cruzatti, Iván.Op. Cit. . Pág. 4.
12
preparados y jamás improvisados, peor todavía adivinar para administrar correctamente
como lo dijese Martí en su frase.
Pues, bien el líder que la sociedad de hoy necesita, es aquel que lucha por la justicia, por la
igualdad, la disciplina, aquel que entiende que por más que tenga un fracaso hay que
continuar y jamás desmayar en la consecución de sus objetivos, el que no lo toma al
trabajo como un peso sino como un privilegio, aquel que aporta con su grano de arena en la
construcción de este Mundo; en fin, el que se preocupa de su liderados; porque liderar es
un arte.
Para finalizar esta orientación, traigo a colación lo que dice Jhon Erskein: ―En pocas
palabras, un líder es un ser humano que sabe a dónde quiere ir, se pone de pie, y va...‖
Usted en este momento se estará preguntando:
Para dar respuesta a esta pregunta debo indicarle que se lo gana durante todo un proceso,
pero para iniciar, tome en cuenta los siguientes aspectos:
Conozca a sus seguidores
Tenga información
Averigüe el carácter de sus liderados
Póngale Interés a las cosas que realiza.
Dedique tareas por las actividades que tiene habilidad
Respete las creencias y sentimientos de los demás.
Reconozca sus méritos
Elimine toda situación de malestar en el trabajo.
Busque su bienestar
Dé ejemplo
Sepa lo que piensan
Jamás imponga sanción sin justificativos
Sea imparcial en la medida disciplinaria de las sanciones
Consiga y mantenga el más alto nivel de rendimiento y entusiasmo en el trabajo
Aperture la Comunicación intra – organización.
¿Y qué debo hacer o tomar en cuenta para ser considerado
como un líder?
13
Tenga presente también lo siguiente4:
Está dispuesto a correr riesgos.
Audaz, inteligente.
Vence su desánimo y las ideas negativas.
Es paciente y consistente.
Buen carácter.
No le asusta ser un inconformista.
Lucha por la calidad.
Prevé las necesidades a largo plazo.
Sabe enmarcar los objetivos del grupo.
Apasionado por el cambio y lo nuevo.
Hábil en la toma de decisiones.
Arrastra y no empuja.
Tiene autoridad moral.
Aprende constantemente.
Posee adaptabilidad.
Es creativo
Involucra a los demás en objetivos comunes.
Saber enmarcar los objetivos del colectivo.
Portador de lo nuevo, creador incesante. Apasionado por el cambio.
Tacto psicológico para tratar de acuerdo a las características particulares.
Saber intuir y prever los problemas. Hábil en la toma de decisiones.
Entusiasta y motivador. Inspira con su visión de futuro.
4 Ortiz Ocaña, Alexander Luis. Dr. El liderazgo educacional: Un imperativo en la dirección de la
escuela en la actualidad. Bajado de http://www.monografias.com/trabajos13/lidered/lidered.shtml
CUALIDADES
DEL LÍDER
REQUISITOS DEL LÍDER:
14
Diseña, propicia en entorno que facilita la acción conjunta en individual.
Apremia, trasmite energía y desbroza el camino de la burocracia que lentifica la
acción.
Se ve a sí mismo y a los que lo rodean en un continuo proceso de aprendizaje y
perfeccionamiento.
El líder resume y trasmite historia.
CONOCIMIENTOS DEL LÍDER: Conocimientos de las personas.
Conocimientos de la práctica docente.
Conocimientos de las teorías educativas y de dirección.
Conocimientos de modelos y técnicas de investigación.
HABILIDADES DEL LÍDER: Habilidad para aceptar a la gente tal como es, no como uno le gustaría que fueran.
Habilidad de acercarse a los problemas y a la relación humana en términos del
tiempo presente y no del pasado.
Habilidad por tratar a los que están más cerca de uno, con la misma cortesía que se
dispensa a los desconocidos o a las visitas.
Habilidad para confiar en otros, aún si el riesgo es grande.
Habilidad para vivir sin la constante aprobación y reconocimiento de los demás.
Liderar Liderado
“Liderar y ser liderado forman un todo integral donde las relaciones de dependencia generan un
juego dinámico de interdependencias
15
LIDERAZGO
Reflexiones previas
Partiré de una pregunta: ¿Por qué surge el liderazgo y con ello el Líder” pues en este
espacio, haré un amplio análisis acerca de este importante tema, ya que quienes estamos
involucrados en el aspecto educativo, nos damos cuenta que necesitamos dotarnos de una
gran visión de liderazgo, para de esa manera garantizar con mayor eficacia nuestros roles,
que desmenusadamente había hablado.
Hay que destacar la verdadera importancia que tiene el liderazgo, ya que esto significa
incidir en el desarrollo y progreso de las personas que lo ejercen, así como también desde
luego para aquellas que la reciben.
Muchos han dedicado su vida al estudio de esta temática, porque se dieron cuenta que
desde los estudios que hicieron Elton Mayo y un grupo de Investigadores de las Relaciones
Humanas era necesario centrar la atención en el hombre por eso hoy en día se lo reconoce
como un aspecto eminentemente humano y se habla de ello en casi muchos libros y
publicaciones sobre todo en el plano de la administración en lo referente a la función de la
Dirección.
Quizás en el ejercicio del desarrollo del liderazgo podemos encontrar varios problemas
como es lo más lógico pero según ―Kotter podría ser de tres tipos, por ejemplo el
psicológico por aplicarlo sobre seres humanos, dotados de inteligencia, voluntad, pasiones
y sentimientos; el pedagógico, por entrañar la instrucción y la educación del liderado; y, el
moral, por regular las conductas de los seguidores influyendo en su comportamiento‖5
pero lo no provechoso sería quedarme solamente en diagnosticar estos problemas sino lo
fundamental sería descubrirlos para de esa manera fortalecer un liderazgo no a la
perfección pero si eficaz, que garantice, el bienestar de los liderados.
Bien, con estas palabras traigo en este instante algunos conceptos, que desde luego no son
los únicos, pero de alguna manera nos orientaran al terreno que queremos llegar, no
pretendo teorizarlos, pero si partir de ello, para una mejor comprensión así:
5 Cruzatti Pazmiño, Iván. Op. Cit. Pág. 47
16
Liderazgo, conceptos.
Pedro Sánchez nos dice: ― Liderazgo significa, por encima de todo, cambio‖
Liderazgo es, audacia creadora, asentada en la realidad organizacional, interrogada
y pensada con la rigurosidad del científico, la libertad del artista y la ética del
visionario¨. Lynch, 1993.
Den Hartog, 1998 plantea que ha sucedido un cambio: De dirigir y controlar a
involucrar y motivar.
Peter y Austin en Pasión por la excelencia, plantean ―el liderazgo implica creación
de triunfadores a todos los niveles ya que dependen de millones de pequeñas cosas
hechas con obsesión por los detalles, coherencia y cuidado; pero esos millones de
pequeñas cosas no lograrán nada sin confianza, visión de futuro y fe en lo que uno
hace‖.
Peter Drucker, 1988, plantea que el liderazgo eficaz no nace, sino que se forma, que
se trata del trabajo del dirigente ni el que él vea su tarea o su posición como
responsabilidad más que como de privilegio, que reflexione acerca de la misión y
metas de la organización y que luche por ganarse la confianza de sus seguidores.
Con estas breves valoraciones podemos apreciar la amplitud e importancia del liderazgo.
El liderazgo, en su concepción más actual, encierra los siguientes criterios aquel que tiene
seguidores:
Lucha por convertir a sus seguidores en líderes y, con ello, su desarrollo integral e
independiente.
Que se proyecta y desarrolla para adaptarse a las nuevas situaciones y enfrentar los
cambios.
Lograr resultados significativos en el desarrollo de su actividad, que permita responder
a las necesidades y exigencias del momento en que vive y brindar a ella el producto de
calidad que ésta necesita.
Es ésta la importancia del liderazgo, en la persona que dirige, en los subordinados y en las
instituciones, es una ayuda eficaz para realizar los cambios y enriquecer la calidad de vida
de las personas que forman y reciben los beneficios de la institución. Espero que hayan
encontrado novedad en ellos, pero si ustedes se dan cuenta que en su gran mayoría lo
caracterizan como “un proceso de influencia aunque difieren en aspectos tales como quien
ejerce influencia, el propósito de los intentos de influencias y la manera a través de la cual
se ejerce influencia”6
6 Tristá, Boris. Op. Cit. Pág. 261.
17
Hay que aclarar también un espacio que nos está quedando vacío, por ejemplo, no sólo
es necesario tener un liderazgo eficaz en una organización7 hay que hablar más allá de
los factores del control del líder me refiero a que también debe haber como manifiesta
Tristá::‖ condiciones económicas, condiciones de mercado, políticas gubernamentales y
cambios tecnológicos‖ sólo así, se puede decir, que estamos caminando con un
liderazgo firme hacia la consecución de nuestros objetivos, porque las personas que
ocupamos espacios de máximo liderazgo, es como si fueran una representación
simbólica de la promesa de las organizaciones en la civilización moderna, porque su
efectividad debe estar en todos los niveles de la organización, no sólo en el ejecutivo
alejándonos de líderes individuales para buscar concepciones de liderazgo como un
proceso compartido, inmerso en los sistemas sociales; por esta razón la cuestión de
conceptos y desde luego de teorías no deben enlazar aspectos subjetivos sino reales
para así embarcarnos en cuestiones prácticas de lo que uno vive y mucho menos como
dije anteriormente entregar una receta o una especie de pócima para llegar al éxito del
liderazgo en las organizaciones.
Creo que finalmente de lo que he hablado, es necesario también hacer una pequeña
diferencia acerca de los mitos y realidades sobre el liderazgo quizás sea este el punto de
partida para emprender al diálogo y al debate por esta razón, expongo el siguiente cuadro
para dejar también claro este aspecto.
MITOS Y REALIDADES SOBRE EL LIDERAZGO8
EL LIDERAZGO NO ES: EL LIDERAZGO ES:
Magia o misterio.
Propiedad de personas eminentes.
Fruto de cualidades especiales
innatas.
Una panacea para la solución de
todos los problemas.
Empleo de poder personal para
garantizar seguidores o propósitos
personales.
Habilidad humana y gerencial.
Algo obtenido por personas
comunes.
Producto de habilidades y
conocimientos aprendidos.
Una manera de comunicación y
articulación de una misión y de
futuras alternativas.
Empleo de poder existente en las
personas para garantizar la
obtención de propósitos comunes.
CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO9
Desde mi punto de vista investigativo voy a transcribir el siguiente texto que es muy
importante y encajaría muy bien en nuestro estudio; así las características del liderazgo
son:
7 No olvide que lo más importante no son las organizaciones sino las personas que las conforman
8 Bucheli, Anibal y Andrade, Jorge. Módulo de Gestión y Liderazgo Institucional.. Pág. 44
9 http://usuarios.lycos.es/enfermeriaperu/gesenfer/liderazgo/liderindice.htm
18
Visión
Una idea o perspectiva del futuro y de las oportunidades potenciales. De ella resulta la
finalidad o la principal razón de ser de la organización (la misión), y las metas que
establecen su dirección general. La visión debe influir en todos cuantos trabajan en la
organización. Visión significa pensamiento a largo plazo; mirar más allá del día de hoy o
de los próximos meses, más allá del horizonte. Significa considerar cómo otros factores del
entorno de la organización pueden influir en ésta y en su futuro.
Influencia.
La capacidad de contribuir a cambiar el pensamiento y el comportamiento de otros o a
crear nuevas políticas o textos legales que serán importantes para el futuro.
Motivación.
Demostrar el compromiso y la energía propios para trabajar por la realización de la visión
y la consecución de las metas. Generar en otros un entusiasmo, compromiso y sentido de
finalidad ante metas compartidas, y una motivación para conseguirlas.
Confianza.
Crear confianza en otras personas exponiendo claramente las estrategias para conseguir la
visión, y estar seguro de que esas estrategias son adecuadas. Los dirigentes tienen la
capacidad de arrastrar consigo a las personas hacia metas compartidas. Tienen confianza
en sí mismos y en lo que están haciendo.
Competencia política.
Entender y aceptar metas y comportamientos diferentes de los distintos grupos de personas
interesadas. Entender las conexiones entre los diferentes acontecimientos e influencias que
repercuten en la organización. Planificar las estrategias para responder eficazmente a estas
influencias. Seleccionar y utilizar la mejor combinación de talentos en tu equipo, para
contribuir a conseguir diferentes metas.
Revisión y cambio. "Renovación”
Significa que no siempre se aceptan los procesos y estructuras de la organización como
existen, sino que se revisan en respuesta a una evaluación de resultados o a necesidades
cambiantes. Convertir los problemas en oportunidades.
El hombre que empieza a actuar con conciencia crítica acepta los desafíos que le hace el mundo para transformar
ese mismo mundo y para transformarse a sí mismo.
Monseñor Leonidas Proaño.
19
Un mito que también tiene que ser desterrado hoy en la actualidad sobre todo en un mundo
donde las situaciones de la vida son cada vez más interesantes y novedosas por el mero
hecho de haber evolucionado, es pensar erróneamente que el liderazgo reside en los
hombres, pues déjeme decirles que esto ya quedó para la historia, la presencia de la mujer
ha sido cada vez más notable y su contribución ha dado muy buenos ejemplos porque ―no
se trata solamente de tener más o menos mujeres en los principales lugares directivos, se
trata de realizar tareas que se tome en cuenta la perspectiva de género y se incida
directamente en los cambios estructurales y consecuentemente culturales‖10 sólo así y en
iguales condiciones construiremos el camino dirigido hacia la consecución de nuestros
objetivos.
Muchos países han intento apoyar y reconocer esta perspectiva e inclusive existe normas
legales y jurídicas que exige la participación de la mujer en todo el sentido de la palabra y
en la actualidad podemos leer artículos donde la mujer va tomando la delantera en
aspectos de liderazgo. Razón muy justificada para manifestarles que el liderazgo tiene que
10
Salom, Genaro. Empowerment y Liderazgo Femenino: el poder no está detrás del trono, bajado
de:http://www.gobernabilidad.cl/modules.php?name=News&file=article&sid=465
“La mirada de todos esos hombres nada tiene que ver con la mía. No es ni mejor ni peor tan solo diferente. Pero yo me veo obligada, cada día, a adaptar mis ojos a los suyos…conservar nuestra propia mirada conociendo la suya, nos aporta sabiduría, independencia y libertad”
Ana Carrascosa
EL LIDERAZGO FEMENINO
20
ser ejercido por hombres y mujeres pero sin soslayar lo que hemos venido señalando
anteriormente en lo referente al liderazgo motivo de nuestro análisis.
Si hacemos un estudio a lo largo de la historia notamos claramente que la mujer también
tiene un espíritu de superación, quisiera anotar algunos nombres que intento de alguna
manera recordar que desde luego quizás ustedes tengan más pero citemos a: Juana de Arco,
Eva Perón, Margaret Thacher, Teresa de Calcuta, entre otras. Pues ellas tuvieron los
mismos obstáculos y recorrieron iguales caminos para llegar a ser consideradas como
líderes, por ello creo prudente que dentro de la teoría del liderazgo debería también
analizarse el liderazgo femenino, ya que es un aporte más para el desarrollo de nuestras
expectativas.
No soy el apropiado para hablar del liderazgo femenino, hubiese sido mejor que una mujer
lo haga por mí, pero es necesario que daba las circunstancias me atrevo a tocar este tema
porque ellas también forman parte de nuestras instituciones; de acuerdo a últimos datos son
las que más ocupan cargos como por ejemplo: en la docencia, en porcentajes casi iguales
en algunas empresas y así se podría ir señalando poco a poco que la mujer también es parte
importante en el liderazgo de hoy.
La mujer ha incorporado algunas características como la franqueza, confianza,
capacitación y sobre todo comprensión que es clave a la hora de hablar de liderazgo.
Actualmente el liderazgo femenino tiene algunos problemas como por ejemplo la
desigualdad en sus salarios, el acoso, la discriminación11
, considerarles como incapaces y
débiles, e inclusive nos admiramos cuando una mujer está al frente de alguna institución y
no nos damos cuenta que son emprendedoras, soñadoras y creadoras de una gran sutileza.
En algunas empresas inclusive se ve que las utilizan como “floreritos” y hacen gala o
imagen para atraer a la gente, pero no se dan cuenta que ellas también son capaces de hacer
muchas cosas que en ocasiones nosotros los hombres no lo sabemos hacer.
Demos una mirada al Mundo de hoy y saquemos como conclusión que la mujer es muy
explotada, la utilizan como símbolo para el mercado, algunos llegan a formular frases
como por ejemplo: ―No tiene talento pero es muy buena moza‖ ¡Olvidémoslo ya de eso a
Valoremos las por su gran capacidad de ejercer un buen liderazgo, porque no sólo es tener
buena presencia sino también intelectualidad y firmeza para enfrentar los retos de este
mundo.
Pero qué dicen ellas sobre esto que desde luego es muy discutido: ―Las mujeres somos
muy críticas de nosotras mismas, muy inseguras todavía. Por eso pienso que el liderazgo
femenino está en construcción, es un ―modelo para armar‖ como diría nuestro escritor
más olvidado que es Julio Cortázar‖12
Al principio manifesté que dentro de la teoría de liderazgo se debe hablar de un liderazgo
femenino, pero hoy las investigaciones me dan la razón ya que este tipo de liderazgo aún
11
Es muy sonado en la instituciones sobre todo cuando se refiere a una discriminación sutil que hay contra
las mujeres la cual impide que lleguen a ocupar puestos de responsabilidad por el mero hecho de ser mujeres,
sobre esto hace un amplio análisis Ann Morrison. 12
Arribillaga, Inés. Liderazgo Femenino: un modelo para armar. Bajado de
http://www.mujeresdeempresa.com/linea_natural/sociedad/sociedad021101.shtml
21
está construcción y varias revistas lo toman como ―la moda‖ que impera en las
instituciones, lógicamente porque ésta poco a poco ha evolucionado, un ejemplo muy
concreto lo da Gimena Sierra13
, cuando habla de que existe un liderazgo femenino que es
un estilo posible, distinto y moderno y un estilo de liderazgo masculino que es tradicional y
jerárquico; de todas maneras sean cuan fuesen sus puntos de vista, nosotros debemos desde
ya reconocer que las mujeres están cumpliendo un rol fundamental en el liderazgo de hoy
con nuevos estilos que inclusive algunos lo llaman genérico, pero lo cierto es que ella es
parte clave, esencia y eje en el desarrollo de nuestros objetivos. No olvide que usted nació
de una mujer y que por lo tanto en la vida también tenemos que ser equitativos y aplicar
siempre la perspectiva de género.
REFLEXIONES SOBRE EL LIDERAZGO
La dirección es una de las funciones de la administración educativa y dentro de ella consta
lo relacionado al liderazgo.
Existen varias publicaciones que hablan sobre este tema, pero mi deber es hacer una
reflexión sobre el papel que debe jugar el liderazgo de hoy, donde no prevalezca sólo lo
teórico sino también lo práctico, para de esa manera desarrollar un liderazgo que ayude al
engrandecimiento del talento humano, tanto a nivel individual como colectivo que tanta
falta nos hace en nuestras instituciones educativas.
Esta reflexión no son más que pensamientos que se van tejiendo uno a uno con el fin de dar
una orientación, ya que estar al frente de una institución educativa, es algo más complejo
que una cuestión de voluntarismo, pero sin embargo, es necesario debatir dentro de esta
complejidad, para emitir conclusiones y recomendaciones, lógicamente con su aporte
creativo e intelectual, que es el punto de partida para mi estudio orientador.
El siguiente concepto de liderazgo manifiesta: que ― Es una ciencia y un arte que
cualquiera puede aprender‖14
pero en ocasiones a veces se asume un liderazgo“sin tener
elementos teóricos o de formación académica, más bien, su aprendizaje y conocimientos,
se forma en la práctica, con estilo y gestión propia, diferenciándose entre cada uno de los
13
Para reforzar le recomiendo leer su artículo titulado Liderazgo femenino Vs Liderazgo Masculino que lo
puede hallar en: http://www.enplenitud.com/nota.asp?notaid=1525
14
http://conates.tripod.com.ve/Curricula/id11.html
La única medida honesta de su éxito es comparar lo que usted está haciendo con su verdadero potencial.' Paul J. Meyer.
22
líderes”15
de todas maneras, sea cual fuere el camino, lo cierto es que todos tenemos un
líder dentro y nuestra función, es la de descubrirlo.
Líder y liderazgo son conceptos propios de la tradición organizacional- empresarial y de la
psicología social norteamericana, así:
Por otro lado, si partimos del siguiente concepto: ―El liderazgo es un grado relativamente
elevado de influencia ejercido por una persona sobre otras en una situación
específica‖16
entonces para lograr influencia en una organización, con el fin de alcanzar
nuestras metas, hay que tomar muy en cuenta dos puntos de partida, los mismos que son
puestos a consideración, por el autor Stephen Robins :
El formal, cuya fuente de influencia es al tener un cargo administrativo, y;
El no formal, influencia que se puede tener fuera de la estructura
administrativa de la organización.
15
Gutiérrez, Edgardo. El liderazgo como herramienta de participación social y comunitaria. Hallado en
http://www.inun.edu.ar/elinun02/formacion/GUTIERRES.htm
16 Ortiz Ocaña, Alexander Luis. Op. Cit.
LÍDER ES LA PERSONA
LIDERAZGO ES EL PROCESO
23
A partir de ella nace una inquietud: ¿Sobre cuál de los dos puntos de influencia nos
ubicamos para desarrollar un liderazgo?
La respuesta, es simple, nos estamos preparando para formarnos como líderes y nuestro
ámbito o contexto, es la educación, por lo tanto mi estudio, se basa o pertenece a una
estructura claramente definida sino lo fuera así, estaríamos en lo no formal.
La sociedad de hoy, constantemente ve como la ciencia avanza a pasos agigantados y
nosotros no podemos quedarnos estáticos sin hacer nada, pero para llevar, esos destinos o
quienes deberían asumir esas responsabilidades, son los líderes, en nuestro caso líderes que
orienten la educación hacia un mejor camino.
Los líderes pueden ser buenos o malos sobre la base de su talento natural, pero ningún
autor nos ha manifestado que no pueden formarse, por esta razón desde mi punto de vista
es indiscutible que la capacidad para liderar es algo que se adquiere, quisiera transcribir
in extenso el siguiente texto para reforzar lo manifestado: ―Siendo una predisposición
natural al liderazgo difícilmente será innata, porque el liderazgo es por definición una
característica social y los seres humanos no nacemos conscientes de que formamos parte
de un grupo formado por equipos. Tener conciencia acerca del grupo que nos define y los
equipos que le componen no es algo que resulte posible desde el nacimiento, por lo que
resulta muy poco probable que el liderazgo sea algo que provenga de la cuna. La aptitud
para vivir socialmente se gana con el tiempo, se aprende, y en todo caso, deberíamos
referirnos al 'talento' para liderar, más que a la habilidad 'innata'. Puede ser que ciertos
aspectos de la personalidad de un individuo que se desarrollen desde una edad temprana
contribuyan a su formación empírica o natural como líder pero esta capacidad, como
muchas otras, debe aprenderse.‖17
Por lo manifestado, los líderes, son los llamados, no sólo a diagnosticar el problema, sino a
solucionarlo, ya que surgen espontáneamente y de manera casi natural.
17
Edronkin, Pablo. El aprendizaje del liderazgo (I). bajado de http://www.andinia.com/a04496.shtml
24
AUTOEVALUACIÓN
1. Según su criterio anote 5 ideas de cómo debe ser un líder.
2. Está usted de acuerdo con lo que tiene que hacer un líder; explique las
razones o fundamente su respuesta.
3. Escriba 3 conceptos de líder desde su punto de vista.
4. Un líder que conocimientos básicos debe tener.
5. Utilizando cualquier organizador gráfico realice un resumen sobre las
características del liderazgo.
6. ¿Comparte usted sobre las ideas vertidas en el liderazgo personal?
Fundamente su respuesta.
7. Está usted de acuerdo que el liderazgo a veces se asume sin tener
elementos teóricos o de formación académica, más bien su aprendizaje y
conocimientos, se forman en la práctica, con estilo y gestión propia.
Diferencia entre cada uno de los líderes.
8. Anote 10 frases importantes de reflexión de los líderes que usted ha
admirado y que han hecho historia a través de todos los tiempos.
9. Sustente a través de fuentes de consulta la siguiente aseveración de la
capacidad de liderazgo, es algo que se adquiere o no.
10. A más de las pautas para un liderazgo efectivo que se ha compartido,
podría usted señalar algunas desde su punto de vista.
11. ¿Qué opinión tiene acerca de la presencia de la mujer en el liderazgo de
hoy?
12. ¿Qué opina usted sobre la nueva forma de hacer liderazgo en el mundo de
hoy?
25
UNIDAD II
LIDERAZGO CON IMPERIOSA NECESIDAD
SOCIAL EN EL NUEVO MILENIO
Como se indicó arriba, no todo en este panorama mundial es negativo. Hay también
muchos hilos de luz, señales positivas que dan la esperanza de que la humanidad podría
atravesar esta época turbulenta y pasar del presente etapa de adolescencia colectiva a una
etapa de madurez colectiva.
Existen señales de que la humanidad es ingresando en una nueva etapa de su vida
colectiva, la etapa de la madurez. 18
De la misma manera que un individuo pasa de la niñez, a adolescencia, a la madurez, la
humanidad, también ha pasado por sus etapas colectivas la niñez y la adolescencia y ahora
está en umbral de su madurez.
La rebeldía y los tumultos que son tan prevalecientes en la sociedad actual; son
características de esta transición.
A igual que en la vida de un ser humano, para quien madurez crea nuevas demandas y
desafíos, madurez en la evolución de la humanidad también está marcada tanto por nuevas
18
ANELLO, Eloy y HERNÁNDEZ Juanita. (2009) ―Liderazgo‖ Red Nacional de Formación y Capacitación
Docente. Pág. 21 - 29
Esta edad de transición está
caracterizada por dos procesos paralelos
que moldean dramáticamente el destino
de la humanidad y el curso de la historia.
Estos procesos gemelos han sido
denominados "desintegración" e
"integración".
26
demandas, como por nuevas posibilidades. Después de siglos de vivir en pequeños grupo
como familias, ciudades y, finalmente, naciones, los pueblos ahora deben organizarse y
coordinar para funcionar como una sociedad global.
Esta edad de transición está caracterizada por dos procesos paralelos que moldea
dramáticamente el destino de la humanidad y curso de la historia. Estos procesos gemelos
ha sido denominados "integración". Aunque aparentan ser diamétricamente opuestos uno a
otro, en realidad se complementan.
El proceso de la desintegración nace de la insuficiencia de las estructuras sociales y
sistemas de pensamiento anticuados para responder a los procesos de cambio acelerado y
la creciente crisis global que ha experimentado la humanidad durante este siglo. El proceso
de la integración se — origina en aquellas acciones que son una expresión de una creciente
conciencia de la necesidad por la unidad en todos los ámbitos de la vida, una conciencia
que está acorde con el espíritu de la época. La acción de estos procesos gemelos libera
fuerzas que son tanto destructivas como constructivas. A medida que estas fuerzas aceleran
y amplían el alcance de su impacto, producen cambios profundos en la vida ordenada de la
humanidad. Estos cambios inspiran tanto temor como esperanza por el futuro.
Todos estamos muy familiarizados con los problemas que provocan o que son
consecuencias del proceso de la desintegración. El prejuicio, la opresión de las minorías,
los extremos de riqueza y pobreza, la destrucción del medio ambiente, las enfermedades y
altas tasas de mortalidad, la delincuencia y el crimen, la corrupción e inmoralidad, y los
sentimientos de desesperanza y de falta de significado en la vida, no son sino algunos de
los ejemplos obvios.
Sin embargo, en medio de esta oscuridad se vislumbran acciones esperanzadoras. Parecería
que el sufrimiento mismo de la humanidad trae consigo una conciencia de las nuevas
lecciones que debemos aprender. A este respecto, el proceso de desintegración quizás
pueda cumplir con su función más positiva al derribar aquellos muros que han dividido a la
humanidad, incrementar la conciencia de que la familia humana tenga una necesidad vital
de consultar y trabajar juntos en la búsqueda por, y la aplicación de, soluciones a los
problemas globales que ahora nos preocupan y afectan profundamente a todos. De esta
manera, el proceso de desintegración sirve para arar la tierra de los corazones y mentes,
preparándolos para que puedan considerar alternativas nuevas.
El proceso de la integración se origina en
aquellas acciones que son una expresión de una
creciente conciencia de la necesidad por la
unidad en todos los ámbitos de la vida.
27
En todas partes del mundo hay cada vez más evidencias del vasto proceso de la
integración. Mientras que el proceso de la desintegración ha estado limpiando el terreno,
ha habido un surgimiento simultáneo de nuevos tipos de integración. Existen muchos
ejemplos de este fenómeno. El más sobresaliente es el de las Naciones Unidas y sus
diversas agencias, que han trabajado para iniciar y sostener esfuerzos de colaboración a
nivel internacional en respuesta a las múltiples necesidades de la comunidad mundial.
El establecimiento de alianzas económicas en diferentes regiones del mundo también son
expresiones de la integración, que bien pueden representar un preludio esencial hacia la
evolución de un orden económico más justo a escala global. Otras manifestaciones
significativas del proceso de integración se encuentran en los numerosos movimientos
sociales a nivel de base que es tan cobrando fuerza e influencia en todo el planeta, en sus
diversos esfuerzos por promover la paz, los derechos humanos, la igualdad de hombres y
mujeres, el desarrollo sostenible, y muchos otros objetivos y principios universales. El
incremento dramático, a nivel mundial, en el número de organizaciones no
gubernamentales de desarrollo (ONGDs) que se han formado para promover estos
procesos de integración a nivel local, regional, nacional e internacional, es un indicador
significativo de la creciente capacidad de la gente común para reunirse y organizarse en
estructuras sociales novedosas que están diseñadas para promover los procesos de
transformación y desarrollo social.
El proceso de desintegración quizás
pueda cumplir con su función más
positiva al derribar aquellos muros que
han dividido a la humanidad.
28
EL LIDERAZGO EN LA
TRASFORMACIÓN SOCIAL
Al construir un marco conceptual de liderazgo moral, cuestiones con respecto al propósito
de la existencia humana y la definición de la" responsabilidad son de fundamental
importancia.
Nosotros afirmamos, como un elemento importante de nuestro marco conceptual, que la
vida humana tiene un doble propósito, que da dirección y significado a la existencia. Este
doble propósito consiste en promover los procesos continuos de la transformación personal
y la transformación social. Cuando este proceso dual es reconocido y aceptado por el
individuo como el objetivo de su propia existencia, provee una orientación fundamental
para una vida activa y significativa.
El objetivo del primer aspecto de este doble propósito (el proceso de la transformación
personal) consiste en convertir las potencialidades latentes del individuo en una realidad
viviente, en la cual las dimensiones físicas, intelectuales y espirituales del individuo
alcanzan su expresión más elevada y noble. Esto ocurre por medio de desarrollar
capacidades específicas que armonizan con la nobleza esencial del ser humano. Algunas de
éstas son
Capacidades genéricas, tales como las Opacidades del liderazgo moral, las cuales se
resumirán en el siguiente capítulo. Otras son capacidades técnicas y son una expresión de
los talentos particulares de cada persona, las cuales contribuyen a la pericia en los papeles
específicos que él cumple en la sociedad.
El objetivo del proceso de la transformación personal consiste
en convertir las potencialidades latentes del individuo en una
realidad viviente, en la cual las dimensiones físicas,
intelectuales y espirituales del individuo alcanzan su
expresión más elevada y noble.
29
Sin embargo, si la transformación personal no está motivada por el deseo de contribuir a la
transformación social, una persona corre el riesgo de caer en el egocentrismo,
desarrollando sus capacidades solamente para su beneficio personal. Lo que es peor aún, si
se concentra sólo en desarrollar las capacidades técnicas, tal como a menudo sucede en los
programas académicos, podría usar estas capacidades para explotar o dañara otros.
El objetivo final del complejo proceso de la transformación social (el segundo aspecto del
doble propósito) es la promoción de una civilización en progreso continuo, basado en los
principios de justicia, unidad y amor. La evolución de un "sistema social a la vez
progresista y pacífico, dinámico y armonioso, un sistema que da rienda libre a la
creatividad e iniciativa individual, pero basado en la cooperación y la reciprocidad" es por
cierto una tarea altamente compleja y desafiante que enfrenta a la humanidad.
En este proceso, la rectificación de las relaciones verticales, basadas en la dominación, y su
transformación en verdaderas relaciones horizontales, basadas en la equidad, la
reciprocidad, el compartir, y el servicio mutuo, es una tarea fundamental. No se puede
lograrlo por medio del cambio estructural solamente! Los individuos que están
involucrados tienen! que desarrollar nuevas actitudes y capacidades! es decir, tienen que
estar involucrados en el proceso de la transformación personal.
Si los intentos por la transformación social no van acompañados por la transformación
personal, lo más que se puede logra r es un cambio f estructural limitado. Pero estos
cambios no pueden producir una sociedad justa, unida y pacífica si los protagonistas del
cambio no están participando en un proceso de desarrollar y practicar cualidades
espirituales y capacidades del liderazgo moral en sus propias vidas. De otro modo, muchos
de los males que infestan a las viejas estructuras, tales como la corrupción, el nepotismo, el
interés personal, la desunión, la violencia, el prejuicio y la discriminación, también
infestarán a las nuevas, dado que estos males provienen de los defectos de los individuos
que trabajan dentro de dichas estructuras.
Por lo tanto, los dos aspectos del propósito de la existencia humana están íntimamente
relacionados entre sí. Por una parte, la verdadera transformación social requiere de
individuos que estén activamente comprometidos con el proceso de la transformación
personal en sus propias vidas y que estén trabajando para lograrla, porque una sociedad
justa requiere de individuos que luchan por poner en práctica la justicia en sus vidas y
acciones personales.
Por otra parte, no es posible lograr la transformación personal dentro de un vacío social
Como dijo un poeta: "Ningún hombre es una isla." Todos somos parte del mundo. El
camino hacia la transformación personal no se encuentra en vivir una vida solitaria en una
cueva en una montaña, sino más bien, a través de la interacción con otros seres humanos en
Una sociedad justa requiere de
individuos que luchan por poner
en práctica la justicia en sus vidas
y acciones personales.
30
la sociedad. En el análisis final, la transformación individual se fomenta más al estar
ocupado en el proceso de la transformación social.
Nuestra transformación individual se nutre a través de la camaradería en el contexto de una
comunidad. Por lo tanto, un grupo o comunidad que está comprometido con el proceso de
la transformación social puede servir como un ambiente de apoyo que estimulará y
sostendrá la transformación individual de sus miembros. Tal grupo o comunidad ayudará a
renovar el compromiso y las energías de sus miembros para promover el cambio en la
sociedad en sí. El famoso historiador, Arnold Toynbee, se refirió a tales grupos como
"grupos creativos" que emergen de las ruinas de una civilización moribunda y que sirven
como los catalizadores de la promoción de una nueva civilización.
Por supuesto, los valores y costumbres existentes en la sociedad tienden a influenciar el
carácter y comportamiento de cada individuo. Por lo tanto, en una sociedad donde la
corrupción es la norma, se requiere de un mayor esfuerzo moral para que el individuo
ponga en práctica la justicia e integridad, de lo que se requeriría en una sociedad donde la
justicia e integridad son aceptadas por todos como la norma. Es por esto que, en una época
como la nuestra, hay una necesidad formar "grupos creativos", que puedan fortalece a sus
miembros en su dedicación a metas transcendentales y que estén dotados con el poder
potencial para influenciar en la dirección de transformación y evolución de la sociedad.
LA RELACIÓN INTERDEPENDIENTE DE LA
TRANSFORMACIÓN PERSONAL Y SOCIAL
Un grupo o comunidad que está comprometido con el
proceso de la transformación social puede servir como un
ambiente de apoyo que estimulará y sostendrá la
transformación individual de sus miembros transformación
individual de sus miembros.
Hay una necesidad de formar "grupos creativos", que
puedan fortalecer a sus miembros en su dedicación a metas
transcendentales y que estén dotados con el poder
potencial para influenciaren la dirección de la
transformación y evolución de la sociedad.
31
El diagrama representa las relaciones y el flujo de las influencias recíprocas entre el
individuo, su comunidad/grupo creativo y la sociedad en los procesos de la transformación
individual y colectiva.
En conclusión, la mejor manera de lograr este doble proceso de transformación es por
medio de trabajar simultáneamente en sus dos dimensiones: esforzarse por desarrollar las
capacidades del liderazgo moral tanto en la vida propia como en las organizaciones y
comunidades en que uno sirve. Sólo cuando un individuo está comprometido en el servicio
a este doble proceso de transformación es posible que desarrolle sus potencialidades más
elevadas y nobles.
En términos prácticos, esto significa que es más factible que la transformación ocurra
cuando un grupo ¿e personas, no importa cuán pequeña sea trabajen juntos en pro de las
metas de la transformación personal y social.
En este esfuerzo se deben tomar en cuenta dos requisitos básicos, tanto para la
transformación personal como social. Primero, es importante tener una visión del ideal
hacia el cual uno se está esforzando. Si uno no tiene una visión de un ser humano "ideal", o
para ser más específico, de las formas en que uno personalmente puede utilizar mejor su
vida para contribuir hacia un mundo mejor, entonces no tendrá una dirección para su
proceso de transformación personal.
Sin una visión, el complejo
proceso de la transformación
social generalmente se entiende
simplemente en términos de
protestas o luchas contra los
males de la sociedad actual
32
De modo similar, para poder trabajar por la transformación social, es necesario tener una
visión de la sociedad deseada y un compromiso consciente con los principios sobre los
cuales estará basada. Guiados por esta visión, se pueden tomar pasos concretos hacia la
creación de esta sociedad mejor, comenzando a nivel de la comunidad. Sin una visión, el
complejo proceso de la transformación social generalmente se entiende simplemente en
términos de protestas o luchas contra los males de la sociedad actual.
Estas protestas y revoluciones tienen cierto efecto, pero no necesariamente ofrecen una
alternativa clara, positiva y proactiva con que suplantar el sistema existente.
El segundo requisito para la transformación es desarrollar capacidades. No es suficiente
tener una elevada visión basada en ideales y valores acariciados. Uno ha de desarrollar las
capacidades necesarias para ejemplificar e implementar esos ideales. Por ejemplo, es
relativamente fácil hablar de la honestidad y una conducta recta. Es mucho más difícil,
sin * embargo, desarrollar la capacidad de manejar los asuntos y responsabilidades con
rectitud de t conducta, basada en los principios éticos y morales, así como desarrollar el
hábito de basar \ todas las decisiones y acciones propias en I principios. Aunque es
posible imaginar una I sociedad que utiliza procesos participativos en la toma de
decisiones, es mucho más difícil" desarrollar la capacidad de participar efectivamente
en la consulta en la toma de decisiones grupales. En realidad, siempre es más fácil "hablar
el hablar" que "andar el andar".
Cuando un grupo decide aplicar el marco conceptual del liderazgo moral como un medio
de transformar sus modelos mentales del liderazgo, los miembros pueden ayudarse uno a
otro en el proceso de crear una visión clara y de desarrollar gradualmente las capacidades
del liderazgo moral en sus vidas.
Primero, a través del estudio de los elementos y capacidades del liderazgo moral, los
miembros del grupo desarrollan nuevas formas de pensar acerca de estos aspectos
fundamentales de la vida.
Cuando un grupo decide
aplicar el marco conceptual
del liderazgo moral, los
miembros pueden ayudarse
uno a otro en el proceso de
crear una visión clara y de
desarrollar gradualmente las
capacidades del liderazgo
moral en sus vidas.
33
A través de un proceso continuo de aprendizaje, que consiste en la reflexión individual y la
consulta en grupo, los miembros del grupo pueden ayudarse a profundizar su comprensión
del marco conceptual.
Esta comprensión profundizada gradualmente tomará la forma de una visión, que a su vez,
podrá guiar los esfuerzos del grupo en facilitar tanto la transformación personal, como
social.
El esfuerzo activo de parte del grupo por servir los demás, por medio de enseñar lo que han
aprendido y de esforzarse por aplicar las capacidades del liderazgo moral en sus vidas
personales, con sus familias, en las organizaciones en que trabajan, y en la comunidad en
general, ayudará a consolidar el proceso de la transformación personal y a iniciar y
sostener el proceso de la transformación social.
El trabajar juntos como un "grupo cooperativo de aprendizaje" no sólo ayuda a que cada
miembro logre una mejor comprensión y dominio de los elementos y capacidades del
liderazgo moral, sino también crea un entorno de apoyo que estimula el compromiso de
cada miembro para consolidar internamente y ejemplificar externamente cada elemento del
marco conceptual y de sostener sus esfuerzos en aplicar las capacidades del liderazgo
moral en su propia vida.
Finalmente, hay que decir que el proceso de transformación se parece a un espiral
ascendente sin fin. No importa cuánto progresa cada individuo o la sociedad, cuando se
compara con la visión, siempre habrá lugar para mejorar.
Por lo tanto, el reconocimiento de la transformación personal y social como el propósito de
la vida humana provee una continua motivación, desafío y sentido de significado en la
vida.
El reconocimiento de la
transformación personal y
social como el propósito de
la vida humana provee una
continua motivación,
desafío y sentido de
significado en la vida
34
MODELOS MENTALES EN
SU RELACIÓN CON EL LIDERAZGO
Al hablar del liderazgo, siempre debemos hacerlo en el marco del funcionamiento de un
grupo. El liderazgo no puede existir en un vacío. Existe en el contexto de un grupo.
Las tres funciones principales de cualquier grupo, las cuales contribuyen a su buen
funcionamiento, son:
1) Conservar y fortalecer la unidad del grupo;
2) Llevar a cabo las tareas para las cuales el grupo fue creado;
3) Desarrollar las potencialidades de los miembros del grupo.
Los diferentes modelos de liderazgo pueden ser evaluados según el grado en que
contribuyen al logro de estas funciones. 19
Podemos clasificar a los modelos mentales prevalecientes del liderazgo en cinco categorías
principales: autoritario, paternalista, sabelotodo, manipulativo y democrático. Durante el
Seminario 331 de Salzburgo, que se llevó a cabo en Austria en 1995 sobre el tema de "El
Liderazgo: Conceptos y Desafíos", se realizó una sencilla encuesta sobre el predominio de
estos cinco modelos mentales del liderazgo en los 35 países de donde provenían los 72
participantes.
La encuesta reveló que estos cinco modelos son muy prevalecientes en los 35 países, lo
cual indica que son comunes en diversos entornos culturales.
A continuación se describirá brevemente cada modelo para facilitar su estudio y análisis.
El propósito de este análisis crítico es el de estimular una conciencia acerca de los efectos
de cada modelo de liderazgo, así como una autoevaluación de las tendencias propias
de liderazgo, y no el de desarrollar un ojo crítico en descubrir estas tendencias en otros.
19
ANELLO, Eloy y HERNÁNDEZ Juanita. (2009) ―Liderazgo‖ Red Nacional de Formación y Capacitación
Docente. Pág. 37 - 57
Los diferentes modelos de
liderazgo pueden ser evaluados
según el grado en que
contribuyen al logro de las
funciones del grupo.
35
El Líder Autoritario
El líder autoritario da órdenes. Espera una obediencia inmediata, exacta y sin
cuestionamiento a su autoridad. Evita el diálogo y no permite que nadie le pida una
explicación acerca de sus órdenes. El prototipo del líder autoritario se encuentra en las
organizaciones militares, aunque el liderazgo autoritario también es común en las
relaciones patrón-obrero.
Los subordinados de un líder autoritario generalmente sienten resentimiento, el cual Puede
ser expresado de manera abierta o indirecta. Cuando el resentimiento se manifiesta de
manera abierta, eventualmente puede llevar a la rebeldía o la sublevación. Cuando el
resentimiento no se expresa, la conformidad y aparente sumisión pueden caracterizar a la
relación. Tal corno fue común en los días de la esclavitud, el obrero dice "Sí, patrón." Sin
embargo, detrás de su aparente sumisión, a menudo existe una resistencia pasiva que
socava el trabajo que hay que hacer. Muchas veces surgen problemas "misteriosos" que
obstruyen el trabajo y para los cuales no se encuentra un responsable. Es común que las
tareas se lleven a cabo lentamente. Y la iniciativa es virtualmente desconocida.
Debido a los sentimientos de resentimiento y rebeldía provocados por el liderazgo
autoritario, éste no es efectivo en crear la unidad del grupo. Tampoco se ocupa en
desarrollar las potencialidades de los miembros del grupo. Y contrario a lo que puedan
pensar sus protagonistas, tampoco es una manera eficaz para lograr la realización de las
tareas o metas, debido a la falta de compromiso con las mismas por parte de los miembros
del grupo.
En la actualidad, el liderazgo autoritario está desacreditado y son pocos los que desean ser
llamados "líderes autoritarios". Sin embargo, muchos continúan manifestando las
características del liderazgo autoritario. Estas características penetran el liderazgo en todos
los niveles de la sociedad, comenzando con la unidad familiar, la cual es el taller en el cual
el cambio ha de comenzar. Estas características persistentes del liderazgo autoritario
Los subordinados de un líder
autoritario generalmente sienten
resentimiento.
Las características persistentes del
liderazgo autoritario pueden estar
entre los impedimentos más serios
en fomentar la evolución de una
cultura verdaderamente
democrática
36
pueden estar entre los impedimentos más serios en fomentar la evolución de una cultura
verdaderamente democrática.
El Liderazgo Paternalista
Un individuo que ejerce un modelo paternalista de liderazgo puede sinceramente desear el
bienestar de los otros miembros del grupo y estar motivado por un verdadero sentimiento
de cariño hacia ellos. Él puede tratar a los otros miembros, por tanto, como un padre
trataría a sus hijos, o más bien, como un padre sobre protector trataría a sus hijos. Él los
cuida, los protege, quita todos los obstáculos de su camino, hace cosas para ellos y les dice
que no se preocupen porque él ya ha resuelto todo para ellos. A veces puede preguntara
los miembros del grupo sus opiniones y dar una impresión externa de ser un líder
democrático, pero en el análisis final es él que finalmente toma la decisión. El líder
paternalista no ayuda a los miembros del grupo a desarrollar sus propias capacidades.
Probablemente no piensa que ellos tengan muchas capacidades. Más bien, él siente
satisfacción al saber cuan necesario es para los otros miembros del grupo.
Este modelo de liderazgo a menudo se encuentra en las organizaciones religiosas o
caritativas, así como también en muchos programas gubernamentales y en algunas
organizaciones no gubernamentales de desarrollo.
El liderazgo paternalista a veces se encuentra también en organizaciones donde el líder
pretende ser participativo, pero en realidad no tiene fe en las capacidades de los otros
miembros y teme que las cosas se le puedan escapar de las manos.
Mientras el líder paternalista está respondiendo activamente a las necesidades de los demás
miembros del grupo, puede parecer que exista la unidad en el grupo y que las tareas se
lleven a cabo competentemente. Pero en realidad, el trabajo no lo hace el grupo. Todo
depende del gran "padre-líder".
Por lo tanto, el liderazgo paternalista básicamente cultiva actitudes de dependencia y
desvalimiento que paralizan la iniciativa creativa y el sentido de responsabilidad personal.
Como consecuencia, cuando este tipo de líder se va, el grupo tiende a desbaratarse, porque
ningún otro miembro del grupo tiene la capacidad, conocimiento, experiencia o iniciativa
para tomar su lugar.
El líder paternalista siente
satisfacción al saber cuan
necesario es para los otros
miembros del grupo.
37
Puede ser muy cómodo ser miembro de un grupo con un líder paternalista. El líder hace
todo y cuida a los miembros del grupo, quienes también pueden recibir parte del crédito
por los logros de éste. Los miembros del grupo se acostumbran al cuidado del líder, y hasta
pueden llegar a esperarlo, como si fu ese su derecho. Por lo tanto, los miembros de un
grupo en que hubo un líder paternalista a veces se resisten a los cambios que requieren que
ellos asuman la responsabilidad por sí mismos. Si este modelo de liderazgo termina de
repente, puede ser que los miembros se quejen, protesten, o hasta exijan otro líder
paternalista. A menudo ni siquiera se les ocurre la idea de que podrían hacer algo para
ayudarse a sí mismos. Tienen la tendencia de resistir esta idea, aun si se presenta. ¿Porqué'
debe haber un esfuerzo si es que tiene algún derecho‖ de que los cuiden?
Cuando se presenta un proyecto nuevo en una comunidad que se ha acostumbrado a las
intervenciones paternalistas por parte de organizaciones bien intencionadas, a menudo la
primera pregunta que hace la comunidad es: • Qué beneficios nos están ofreciendo? Si la
organización no provee beneficios materiales inmediatos y continuos, algunas
comunidades no están interesadas en trabajar para su propio progreso.
Los grupos que se han acostumbrado al liderazgo paternalista no pueden ser transformados
de la noche a la mañana en organizaciones verdaderamente participativas en las que se
comparten las decisiones y las responsabilidades. A menudo los miembros no tienen las
capacidades o la confianza necesarias.
Si ha de ocurrir el cambio, el grupo necesita adoptar un nuevo marco conceptual del
liderazgo, en que gradualmente se ayuda a los miembros a desarrollar sus capacidades,
estimulándolos y progresivamente dándoles oportunidades para asumir más
responsabilidades, hasta que se pueda desarrollar un liderazgo que es verdaderamente
compartido.
El liderazgo paternalista cultiva
actitudes de dependencia y
desvalimiento que paralizan la
iniciativa creativa y el sentido de
responsabilidad personal.
Si la organización no provee
beneficios materiales
inmediatos y continuos,
algunas comunidades no están
interesadas en trabajar para su
propio progreso
38
El Liderazgo Sabelotodo
Este modelo de liderazgo a menudo ocurre cuando existe una marcada diferencia entre los
conocimientos o experiencia de un individuo y aquellos de los otros miembros del grupo.
Como resultado, la persona con mayor conocimiento trata de dominar al grupo en base a
sus conocimientos superiores. Este modelo de liderazgo a menudo se ve en los círculos
académicos/ entre los maestros, consultores y asesores técnicos, y otras personas que se
ganan la vida compartiendo sus conocimientos.
En su relación con el grupo, el líder sabelotodo se aprovecha de cada oportunidad para
jactarse de sus conocimientos, estudios, o experiencia previa. Le gusta hablar de sus
habilidades. A la vez, muchas veces trata de disminuir la credibilidad de otros miembros
del grupo al ridiculizar de manera sutil sus ideas y sugerencias, haciendo bromas acerca de
estas contribuciones. O simplemente por la forma en que actúa, puede tratar de
comunicar a todos de que él realmente es mucho más conocedor que cualquier otra persona
con respecto al tema al tratar.
Esta actitud de superioridad tiende a crear sentimientos de inferioridad entre los otros
miembros del grupo. Como resultado, aunque el líder solicite las opiniones de ellos,
muchas veces son renuentes a dar sus ideas por temor a que tengan poco valor, comparadas
con los conocimientos superiores del "experto". Así, se pierde la riqueza de conocimiento
vivencial que el grupo Pueda tener con respecto al tema, y el líder sabelotodo a menudo se
desanima, quejándose que nadie participa ni contribuye. La falta de integración entre el
líder y los otros miembros del grupo afecta tanto la unidad del grupo como la ejecución de
sus tareas.
El Liderazgo Manipulador
Los que practican los tres modelos anteriores del liderazgo quizás sean sinceros en su
deseo por ayudar al grupo o estimular su participación, sin darse cuenta de cómo sus
propias actitudes de superioridad obstruyen su capacidad de hacerlo. En contraste a ellos,
el líder manipulador sólo aparenta pensar en el bienestar de los demás, para esconder sus
verdaderos motivos e intereses personales.
La persona con mayor
conocimiento a menudo trata de
dominar al grupo en base a sus
conocimientos superiores.
El líder manipulador sólo aparenta
pensar en el bienestar de los demás,
para esconder sus verdaderos
motivos e intereses personales.
39
A menudo las personas responden a este tipo de liderazgo, que es muy común en la
política, con desilusión y falta de confianza. Cuando las personas se dan cuenta de que han
sido manipuladas, frecuentemente se vuelven cínicas y desconfían de cualquier
organización o proyecto posterior que ofrece ayudarles.
Después de que se haya dañado seriamente el espíritu de cooperación en un grupo o una
comunidad, como resultado de confiar en las falsas promesas de un líder manipulador,
tiende a ser sumamente difícil recuperar la confianza de "la gente.
Desventajas Comunes de los
Modelos Prevalecientes de Liderazgo
Aunque aparentemente hay muchas diferencias entre estos cuatro modelos mentales de
liderazgo, en el fondo tienen bastante en común. Todos tratan de dominar al grupo por
medio de controlar el proceso de la toma de decisiones, ya sea a través de la fuerza de la
autoridad, el "cariño", el conocimiento, o el manipuleo. El empeño de mantener el control
por medio del dominio, en el análisis final, responde a una necesidad egoísta del poder.
Además, ninguno de estos modelos de liderazgo I son medios eficaces para cumplir con las
tres funciones principales de un grupo, que se mencionaron al comienzo de este capítulo.
Los cuatro modelos ignoran por completo la tarea de desarrollar las potencialidades de los
miembros del grupo, por medio de ayudarles a cultivar nuevas capacidades y de mejorar su
práctica de aquellas que ya tienen.
Por otra parte, las reacciones que provoca cada uno de estos modelos de liderazgo en el
grupo tienden a destruir la potencial inherente del grupo: el resentimiento y la rebelión
bloquean los esfuerzos positivos; la dependencia paraliza la iniciativa creativa; los
sentimientos de inferioridad socavan la confianza en los conocimientos y habilidades
propios; y la falta de confianza destruye la base de los esfuerzos cooperativos.
Sin una unidad de pensamiento y visión, es imposible que cualquier grupo trabaje juntos de
manera cooperativa y coordinada.
El liderazgo autoritario, sabelotodo o manipulador tiende a alienar a los miembros del
grupo de sus líderes, provocando así la desunión. Un liderazgo paternalista puede fomentar
una unidad superficial, la cual quizás incluya sentimientos positivos entre los miembros del
grupo y el "padre". Pero la relación de dependencia y la reía ti va falta de responsabilidad
de los miembros del grupo no dan a este tipo de liderazgo el efecto potencializador de una
verdadera unidad entre iguales.
Las reacciones que provoca
cada uno de estos modelos de
liderazgo en el grupo tienden a
destruir la potencial inherente
del grupo
40
Aunque aquellos que ejercen estos modelos de liderazgo puedan sostener que contribuyen
eficazmente al cumplimiento de las tareas del grupo, y a pesar de que a veces se acreditan
los logros obtenidos a la "fuerte" dirección del líder, esta fuerza aparente es en realidad una
debilidad. En un grupo dominado por estos modelos de liderazgo, la cantidad y la calidad
de los logros del grupo no pueden ser más que un reflejo de las fuerzas y debilidades del
líder. Pero el grupo no puede ser mejor que su líder. El dominio del grupo por una persona
bloquea la posibilidad de la sinergia, la cual solamente puede emerger a través de una
interacción creativa entre los diferentes miembros del grupo.
En contraste, cuando se estimula a los miembros del grupo a que compartan sus ideas,
participen en el proceso de la toma de decisiones, tomen la iniciativa y compartan las
responsabilidades, entonces las fortalezas y el discernimiento de cada miembro ayudan a
compensar por las debilidades y percepciones erróneas de los otros. Este efecto sinérgico
lleva a un grupo tal a logros muchos mayores de lo que se puede esperar de cualquier
grupo que es dominado por un líder.
GRUPO COOPERATIVO DE APRENDIZAJE Imagínese que usted recientemente asumió las funciones de líder en un grupo que estaba
acostumbrado a uno de estos modelos mentales prevalecientes del liderazgo. ¿Qué haría
para ayudar a que los miembros transformen sus actitudes y hábitos con el fin de
desarrollar un estilo de liderazgo compartido y participativo? Dé por lo menos 5
sugerencias concretas.
El LIDERAZGO DEMOCRÁTICO Aquellos que han reconocido la necesidad de transformar a los cuatro modelos mentales
prevalecientes del liderazgo que examinamos: arriba en un nuevo modelo de liderazgo,
muchas veces ensalzan el concepto del liderazgo democrático como el nuevo método de
liderazgo que se debería promover. Por eso, ahora examinaremos brevemente los pro y los
contra del concepto del liderazgo democrático, tal como se practica más comúnmente, para
ver si responde adecuadamente a los desafíos de nuestra época.
Dos características distintivas del liderazgo democrático son su compromiso con el proceso
de elecciones y con los procesos participativos en la toma de decisiones.
El líder democrático es elegido por los miembro] del grupo, lo cual muchas veces significa
que tiene la obligación de representar las ideas, intereses de sus electores. El liderazgo
democrático también estimula la participación y el libre intercambio y debate de las ideas.
Aunque por definición todos los líderes democráticos son elegidos, una vez que asuma una
posición de liderazgo, algunos adopta] características de los otros modelo prevalecientes de
El dominio del grupo por
una persona bloquea la
posibilidad de la sinergia
41
liderazgo y tratan de dominar los procesos de la toma de decisiones. Esto sucede, a
menudo, cuando un miembro del grupo) es elegido "presidente".
Otros, a pesar de su posición, tratan de ser participad vos y trabajar con los demás
miembros del grupa como colegas. Sin embargo, las discusiones a menudo se estancan en
el debate entre facciones opositoras.
Para evitar estos problemas y para que la participación de los frutos de la sinergia, la
persona en la posición de liderazgo ha de:
1) Considerarse más como un coordinador del grupo que su líder, evitando usar su
posición para tomar crédito para sí mismo, sino más bien, buscando oportunidades
de reconocer las contribuciones de otros miembros del grupo y permitiendo que
ellos reciben crédito por lo que el grupo hace.
2) Ayudar a todos los miembros del grupo a comprender las ventajas de buscar
soluciones que beneficien justamente a todos, en vez de luchar por la ventaja
individual.
3) Esperar hasta que los demás hayan dado sus opiniones antes de proponer la propia,
ofreciéndola en este momento con un espíritu de humildad y como una
contribución a la consulta general, no como una conclusión definitiva.
4) Resumir periódicamente las opiniones dadas, señalando las diferentes alternativas
que han surgido, o las posibilidades de consenso que van apareciendo, guiando de
esta manera al grupo hasta que llegue a un acuerdo.
5) Tratar de involucrar a todos en el trabajo que hay que hacer, dando a todos los
miembros la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos, experiencias y
capacidades.
Cuando el coordinador desarrolla y practica estas actitudes y destrezas, los miembros
del grupo disfrutan de trabajar juntos, ya que se toman en cuenta sus ideas y se
reconoce el valor de cada persona y sus contribuciones. En estos grupos se descubre
que las prácticas que contribuyen hacia el desarrollo de las potencialidades de los
La persona en la posición de
liderazgo debería considerarse más
como un coordinador del grupo que
su líder, evitando usar su posición
para tomar crédito para sí mismo.
Un líder que valora la
participación espera hasta que
los demás hayan dado sus
opiniones antes de proponer la
propia.
42
miembros, hacia la unidad y hacia una mejor ejecución de las tareas del grupo, no son
antagónicas, sino más bien, complementarias y a menudo la una refuerza a la otra.
ALGUNOS PROBLEMAS RELACIONADOS CON
EL LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
En la actualidad, el liderazgo democrático está de moda y si se hiciera una encuesta,
probablemente se descubriría que la mayoría de los líderes de casi cualquier tipo de
organización dirían que son democráticos. Sin embargo, detrás de una
pseudodemocracia a menudo se esconde algún grado de autoritarismo, tal como ocurre
en los modelos de liderazgo paternalista, sabelotodo, y manipulador, en los cuales el
líder continúa sintiéndose superior a todos los demás y continúa controlando el proceso
de la toma de decisiones de una manera u otra.
El concepto del liderazgo democrático frecuentemente se limita al ámbito del liderazgo
formal. De hecho, para muchas personas la idea del liderazgo democrático no va
mucho más allá de permitir que los miembros tengan la oportunidad de votar por los
que serán los líderes del grupo y darles la oportunidad de expresar sus opiniones,
aunque estas raras veces se toman en cuenta.
En la mayoría de los casos, el líder democrático no llega al punto de ver su papel como
el de un coordinador que ayuda a que el grupo llegue a un consenso y mucho menos de
un facilitador que apoya a los otros miembros para desarrollar sus capacidades.
Además, muchas veces se discute sobre cuán representativo es en verdad el líder
democrático. Aunque todos votan para elegirlo, ¿quiénes seleccionan a los candidatos
entre los cuales hay que elegir? y ¿cómo son seleccionados?
El sistema de las nominaciones, propaganda y campañas generalmente no favorece a
candidatos honestos, que se caracterizan por el espíritu del servicio.
Más bien favorece a aquellos candidatos que se caracterizan por un comportamiento
egocéntrico y el amor por el poder, que dicen y creen que "Yo soy el mejor" y quienes
harán cualquier cosa que sea necesaria para ganar.
Éstas no son las características del tipo de líder que necesitamos hoy en día.
Como resultado, con demasiada frecuencia ninguno de los candidatos elegibles son
realmente dignos.
¿Quiénes
seleccionan a los
candidatos entre
los cuales hay que
elegir?
43
Además, a veces la idea de representar los intereses del grupo que ha elegido a la
persona se lleva hasta los extremos, haciendo que haya una interpretación mezquina,
donde la persona elegida busca promover los intereses de sus electores a cualquier
costo, aun cuando estos perjudican el bienestar de la totalidad. Pero el hecho es que
vivimos en una sociedad que es interdependiente y en la cual el bienestar de la
totalidad es necesario para el bienestar de cada parte y el bienestar de cada parte
contribuye al bienestar de la totalidad. A la larga, la falta de una conciencia de esta
interdependencia y las decisiones miopes y egoístas a que esto lleva, afecta de manera
adversa a todos los involucrados, incluyendo al grupo que originalmente podría haberse
beneficiado por una decisión.
Dejando de lado estos problemas relacionados con el ejercicio de las características
distintivas del liderazgo democrático, también debemos cuestionar si un compromiso
con el proceso de elecciones y con la participación son suficientes para asegurar un
buen liderazgo. ¿Acaso no existen otras capacidades importantes también? ¿Qué hay de
la iniciativa, la perseverancia, la rectitud de conducta, la justicia, la autoevaluación, el
aprendizaje por medio de la reflexión sobre la acción, la visión, el espíritu de servicio y
hasta el amor?
En conclusión, el concepto del liderazgo democrático toma varios pasos en la dirección
correcta, pero todavía está incompleto, sujeto a la manipulación, capaz de ser mal
usado y demasiado a menudo limitado a aquellos que tienen alguna posición de
liderazgo formal en la esfera política. ¿Qué pasa con la vasta mayoría de las personas
que no tienen una posición formal? ¿Acaso ellas no pueden ejercer liderazgo en la
sociedad?
Para poder dar una respuesta positiva a estas preguntas, proponemos ir más allá del
liderazgo democrático, y desarrollar un nuevo marco conceptual del liderazgo que es
adecuado para enfrentar los desafíos del mundo de hoy.
Estamos hablando del marco conceptual del liderazgo moral, basado en el desarrollo de
las capacidades.
"La ideología partidista, que osadamente se ha arrogado el
nombre de democracia por doquier, a pesar de sus
impresionantes aportes al progreso humano en el pasado,
hoy se debate en el cenagal de la apatía, el cinismo y la
corrupción que ella misma ha generado, At elegir a
quienes han de tomar (as decisiones colectivas en su
nombre, la sociedad no necesita ni es bien servida por el
teatro político de candidaturas, aspirantes, electoralismo y
pedidos de voto.
Comunidad Internacional Bahá'í
44
EL LIDERAZGO COMO ARTE
Liderar es un arte y no basta por tanta para ejercerlo, con el instinto que más o menos
acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los
principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas.
LIDERAR NO ES:
Simplemente, dar órdenes, aunque se den con mucha energía y con ademanes
autoritarios.
Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados.
Doblegar voluntades.
LIDERAR ES:
Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfección que la naturaleza humana lleva
consigo.
Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para
proporcionar a los subordinados los cono cimientos específicos que necesiten para
cumplir sus misiones.
Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la
educación e instrucción en el ámbito colectivo, desarrollen la comprensión y
cooperación entre todos.
ASPECTOS DEL LIDERAZGO
JEFE IDEAL Guía a sus hombres
Los arrea
Obtiene obediencia voluntaria
JEFE AUTORITARIO
La obtiene imponiendo su autoridad
Inspira confianza y despierta entusiasmo
Inspira temor o inquietud
Dice "NOSOTROS"
Dice "YO"
45
PRINCIPIOS DE DISCIPLINA
- Manténgase constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de sus
subordinados. Esto, en muchos casos, evita la necesidad futura de tomar medidas
disciplinarias.
- El ejemplo y la buena voluntad, tienen gran influencia en el mantenimiento de la
disciplina.
- Trate de conocer siempre que es lo que piensa el subordinado. Este conocimiento
ayuda a conocer y comprender el por qué de sus actos
- La medida disciplinaria debe tener efectos positivos. Al ejercerla, la intención
debe ser "corregir el error" del subordinado y despertar en él el deseo de mejorar.
Nunca deberá tener como finalidad el "echarle en cara" su falta.
- Los correctivos deben aplicarse como último recurso. Siempre que sea posible
deberá darse al subordinado la oportunidad de corregirse por sí mismo.
- Nunca imponga una sanción si no está plenamente justificada.
- Cuando se justifique la medida disciplinaria, compruebe que en su aplicación no
se ejerce parcialidad.
- Al imponer un correctivo, un factor importante que debe considerarse, es la
intención que prevaleció al cometer la falta.
- No retrase la imposición de la sanción cuando alguien deba ser sancionado. El
momento oportuno es de gran importancia.
- Dé siempre al sancionado o amonestado la oportunidad para expresar sus puntos
de vista. Sin embargo, no se deje llevar al terreno de la discusión.
- No reprenda en presencia de otros, excepto cuando la falta haya sido pública.
- Nunca reprenda a nadie si Vd. está irritado. Podría excederse en sus palabras.
- Después de aplicar una sanción disciplinaria, el jefe debe mantener su conducta
habitual hacia el subordinado.
- Cuando la indisciplina invade un departamento y afecta a un gran sector, el
remedio no está en la acción disciplinaria, algo no marcha bien en dicho
departamento: CORRIJA TALES ERRORES.
46
LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO
Liderazgo Situacional
Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo
situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en
situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación
característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder:
cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta
de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de
sus subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores,
cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relación: grado en el que el líder
proporciona apoyo socioemocional.
Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos.
El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y
Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler
identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones.
Liderazgo Transformador
El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un
individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y
aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación
para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y
de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo.
Su concepto de líder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la
medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía
Liderazgo es un proceso en el que un
individuo influencia a un grupo de
individuos para alcanzar una meta
común‖,
47
frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interactúa. Sus valores inciden
en sus decisiones, familia y amigos.
El liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida.
El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus
capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se
alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y
logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en
el de toda la organización.
Liderazgo Transaccional
En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si
se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos.
Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo.
En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.
Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento
y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas.
Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas,
conduce a resultados extraordinarios.
Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios
intereses.
EL LIDERAZGO EN EL MARCO DE LOS PROYECTOS
SOCIALES Y EDUCATIVOS
Analizar diversas perspectivas teóricas, tendencias y situaciones de liderazgo en las
instituciones educacionales, a fin de asumir una postura crítica y reflexiva para derivar
principios, procesos y procedimientos, conceptualizaciones, constructos y variables,
aplicados al contexto histórico, social y cultural venezolano, además, de construir un
liderazgo para el cambio y para la transformación del sistema educativo nacional.
48
C
49
El "potenciar" es un proceso que libera las fuerzas del individuo y desarrolla su
potencialidad y sus capacidades de dirigir conscientemente su propia vida por medio de
hacer elecciones como un actor social consciente, en vez de sentirse meramente una
víctima pasiva de fuerzas sociales. El potenciar por medio de la educación significa
desarrollar capacidades, no sólo adquirir conocimientos, sino también las destrezas,
actitudes y cualidades necesarias para aplicar las capacidades, junto con la confianza para
ensayarlas.
Para que la educación sea potenciadora, debe hacer más que simplemente impartir
información. Debe estimular la "comprensión del funcionamiento", lo cual implica la
habilidad de ver un asunto desde muchos diferentes puntos de vista y de percibir sus
relaciones y conexiones con otros conocimientos. Asimismo, ha de estimular la
"comprensión del significado", al explorar la importancia que ese conocimiento en
particular pueda tener para la persona. Sólo cuando los conocimientos tocan el "ser
interior" de la persona, cuando él los relaciona con sus valores y los incorpora a su
identidad, pueden hacer una diferencia en su vida.
El "potenciar" es un proceso que
libera las fuerzas del individuo y
desarrolla su potencialidad y sus
capacidades de dirigir
conscientemente su propia vida.
50
AUTOEVALUACIÓN
1. EXPLIQUE EL PROCESO DE DESINTEGRACIÓN
2. EXPLIQUE EL PROCESO DE INTEGRACIÓN
3. ¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE ESTOS DOS PROCESOS?
4. ¿POR QUÉ SE COMPARA ÉSTA ÉPOCA CON LA ADOLESCENCIA DE UN SER
HUMANO? ENUMERE ALGUNOS HECHOS QUE CONTRIBUYEN A QUE ESTA
ÉPOCA SEA CONSIDERADA COMO LA ADOLESCENCIA DE LA HUMANIDAD.
5. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL BIENESTAR DE LA TOTALIDAD Y NO
SOLAMENTE EL DEL GRUPO PROPIO?
6. DETRÁS DE UNA PSEUDODEMOCRACIA A MENUDO SE ESCONDE ALGÚN
GRADO DE AUTORITARISMO, TAL COMO OCURRE EN LOS MODELOS DE
LIDERAZGO PATERNALISTA, SABELOTODO Y MANIPULADOR. EXPLIQUE.
7. ¿POR QUÉ MUCHAS VECES LOS CANDIDATOS PROPUESTOS NO SON LAS
PERSONAS QUE MEJOR PROPICIAN PROMOVER PROCESOS MÁS
PARTICIPATIVOS?
8. DE TRES EJEMPLOS DE PROBLEMAS QUE PODRÍAN SURGIR EN UNA
ORGANIZACIÓN CUANDO A UN LÍDER DEMOCRÁTICO LE FALTAN OTRAS
CUALIDADES, TALES COMO LA INICIATIVA, LA PERSEVERANCIA, LA
RECTITUD DE CONDUCTA, LA CAPACIDAD DE APRENDER, DE LA REFLEXIÓN
SOBRE LA ACCIÓN, LA VISIÓN, O EL ESPÍRITU DE SERVICIO.
9. ESCOJA LAS RESPUESTAS CORRECTAS:
2. Dos de la funciones principales de cualquier grupo son:
a) Fortalecer su unidad y llevar a cabo sus tareas ( )
b) Ser eficiente y llevar a cabo sus tareas ( )
c) Divertirse y llevar a cabo sus tareas ( )
d) Fortalecer su unidad y divertirse ( )
3. Un líder que trata de estimular la participación:
a) Siempre da su opinión primero ( )
b) Ofrece su opinión como una contribución a la consulta y estimula el
movimiento hacia un consenso ( )
c) Escucha las ideas de todos y luego anuncia que hará el grupo ( )
d) No ofrece opiniones para no influenciar indebidamente al grupo ( )
4. Muchas veces las personas honestas con un espíritu de servicios no son elegidas
a un puesto, porque:
a) A las otras personas no les gusta esta clase de persona ( )
b) El sistema de nominaciones y campañas tiende a favorecer a los candidatos
caracterizados por el egoísmo y el amor por el poder ( )
c) Las personas honestas son demasiado idealistas para hacer un buen trabajo (
)
d) Para poder tener un alto puesto es mejor tener un espíritu de mando que un
espíritu de servicio ( )
10. ¿QUÉ SIGNIFICA POTENCIAR POR MEDIO DE LA EDUCACIÓN?
51
UNIDAD III
EL TRABAJO EN EQUIPO
¿GRUPOS O EQUIPOS DE TRABAJO?
Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien
entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya
se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes.
Que incómodo es llegar a nuestro sitio de trabajo o de estudio y encontrar un clima hostil y
desagradable. Si las relaciones con nuestros compañeros no son buenas, esto se reflejará
negativamente en nuestro desempeño y en el compromiso que tengamos con un grupo de
trabajo. Las buenas relaciones son la base fundamental de un correcto trabajo.
Grupo: generalmente se lo define como un conjunto de individuos que interactúan con un
objetivo determinado mediante una mutua aceptación, es decir, una relación afectiva y una
alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos
prácticamente imposibles de ―Trabajo en Equipo‖ no significa solamente ―trabajar juntos‖.
Trabajo en Equipo es toda una filosofía organizaciones, es una forma de pensar
diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para
hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la
empresa. La adopción de la verdadera filosofía de trabajo en equipo es una organización, y
de sus técnicas (que en administración son muy claras y específicas) puede atraer a la
empresa éxitos en rendimiento personal y colectivo, que impulsen la productividad hasta
en un 40% solo en el primer año.
El trabajo en equipo vale más que la
suma de los aportes de las
individualidades que componen
52
Las nuestras estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos,
requieren una interacción mayor entre personas, que solo puede lograrse con una actitud
cooperativa y no individualista. Percepción colectiva de su unidad.
Para todos los días, para toda la vida, para construir un orden donde todos podamos ser
felices 1) APRENDER A NOAGREDIR CON CONGENERE, base de todo modelo de
convivencia social…
La dirección de equipos exige llevar a cabo conversaciones periódicas con todos y
cada uno de los miembros. La falta de comunicación en la empresa genera frustración
y malas actitudes; siembra una cultura basada en el MIEDO; y se transmite de unos a
otros.
Tres grandes temas alientan al ser humano de hoy: La vida laboral, la vida social y la vida
afectiva. Cada apersona afronta, en mayor o menor intensidad, cada una de estas tres
situaciones se las vive de diferente manera. La vida laboral tiene que ver con el problema
de la insatisfacción en el trabajo y con la frustración diaria que éste proporciona. La vida
social tiene que ver con el problema de la soledad y con el permanente deseo de una
comunicación interpersonal verdaderamente genuina.
El siglo XXI se inició con profundos cambios sociales, consecuencia de la década de los
90´. Muchos libros y artículos especializados desarrollan con profundidad el tema. La
tecnología está produciendo una nueva y más compleja brecha en el nivel del
conocimiento. Ello genera una forma distinta y difícil de pobreza, que es la pobreza de
saber. Esta pobreza está directamente relacionada con el tema de la Calidad.
Comunicar puertas dentro es desarrollar en las relaciones de trabajo un ambiente de
sinceridad, de escucha y de circulación de la información. Para ello, primeramente, resulta
importante implementar diagnósticos y planificaciones participativas. Si no se estimula la
habilidad de la escucha al otro, no hay feedback y se pierde el sentido. Como diría Prieto
Castillo (1999), se produce la ―entropía comunicacional‖. Si no se sabe escuchar, se corre
el riesgo de comunicar muy bien la información que no le interesa a nadie y además se
trunca otra vía de intercambio para generar creatividad y espíritu de equipo.
El trabajo en equipo. Héctor Fainstein*
Los autores más diversos, en las publicaciones especializadas, coinciden en que las
modernas ciencias gerenciales se encuentran en un proceso de cambio vertiginoso. Este
proceso no sólo se centra en las empresas sino en topo tipo de organización gubernamental
o no gubernamental (sin fines de lucro).
Estos comentarios se exponen también en los medios masivos de comunicación, en cursos
y conferencias en todo tipo de institución. Asimismo se reconoce cada día (y no sólo en
ámbitos especializados) el carácter turbulento de la sociedad global, el niel completo e
interactivo de las organizaciones que la conforman.
Las configuraciones estructurales tradicionales nos dan cuenta del vertiginoso proceso de
cambio y plantean un desafío científico-tecnológico a empresarios, investigadores,
consultores, etc., de las más diversas especialidades. Este desafío se constituye hoy sin
duda en un espacio ―inter‖:
53
Inter organizaciones, o sea, entre organizaciones públicas y/o privadas, con o sin fines de
lucro, de formación y/o investigación, grandes y/o pequeñas, tendientes a diseñar
estrategias adaptativas a las características dinámico – sociales del medio, o a diseñar e
instrumentar nuevas formas organizativas y asociativas que las coloquen como pioneras o
en el rubro de las organizaciones con iniciativa.
Interdisciplinario, que se constituye en otra dimensión de análisis de este fenómeno que se
acelera en los finales de la década de los 90´. Se hace necesario generar modelos de gestión
que atraviesen el espacio organizacional y que encuentren áreas de conocimiento
complementarias y suplementarias para su mejor comprensión.
Los avances logrados en áreas industriales (robótica, multiproducción diversificada y
automatizada) con énfasis en sistemas de calidad, el desarrollo de normas cada vez más
sofisticadas en distintas disciplinas productivas o de servicios, la búsqueda permanente de
mejorar los standards de calidad de vida: y el desarrollo de tecnología de procesamiento de
datos y comunicaciones para hacer más fácil y a la vez más completo el acceso y la
utilización de herramientas computarizadas asociadas a telecomunicaciones, determinan
una relación hombre-máquina cada vez mayor.
Esta situación, que es característica del desarrollo social de fines del siglo XX provoca a la
vez innumerables asimetrías sociales. Es causante de que la relación hombre-hombre
inaugure nuevas formas de vínculo, que en muchos ámbitos es percibida bajo la forma de
un deterioro progresivo, convirtiéndose en un proceso de centrifugación personal, una
cultura más light y un criterio eficientista de relación.
Esta situación ha sido advertida por numerosos especialistas e investigadores d las ciencias
humanas desde las épocas de Elton Mayo y Kurt Kewin.
Las profundas mutaciones sociales de fines de la década de los 80´que continúan hacia el
fin de la década de los 90´ (procesos de democratización de América Latina y otras partes
del mundo, caída del muro de Berlín, unificación de las dos alemanias, cambios en la
composición de los países del Este, las guerras del Golfo Pérsico, la globalización
económica como una forma de creación de imperialismos, la acentuación del desempleo, la
pobreza y asimetría entre ricos pobres, esa nueva forma de pobreza que es la pobreza de
conocimientos, los fundamentalistas, las luchas de las minorías étnicas, la crisis en los
países del este asiático y repercusión en el contexto global, el desarrollo de programas
sociales masivos, el florecimiento de redes solidarias, proponen pensar nuevas formas de
configuraciones estructurales en el plano mundial.
En el ámbito organizacional plantean una necesidad gerencial innovadora acorde a los
tiempos en que estamos viviendo, desarrollando nuevos modelos culturales, con
anticipación, innovación y solidaridad (rol social de las empresas y las organizaciones en
general.
El trabajo en equipo se ha convertido en una de las modas de la gestión de las
organizaciones. Tiene un sentido ambivalente. Así como es moda, es de difícil
implementación. Trataré, en este texto, de desarrollar algunas líneas (el pensamiento
acercad de esta supuesta dualidad).
En la experiencia de América Latina en las últimas décadas, tanta historia de autoritarismo
en conjunto con el albor democrático y una visión actual excesivamente material en las
54
organizaciones, deviene en un capitalismo salvaje que dificulta que el trabajo en equipo sea
algo más que una moda.
Por eso, como moda ser efímera. No hay otra forma de desarrollar un efectivo trabajo en
equipo sino cambiando el concepto de moda por el de modo. El tránsito hacia un modo de
trabajo equipo no es fácil. No descarto la moda como estrategia de marketing, como
instrumento para mantener encendida la llamita, pero estoy convencido de su insuficiencia
absoluta. Solo un fuerte esfuerzo puede revertir esta forma superficial de abordar el tema
de los equipos.
El criterio eficientista sigue predominando en el horizonte de la administración y en el
mapa de muchas organizaciones.
Los índices de desempleo, las organizaciones del ―tercer sector‖, etc., dan cuenta acabada
de las dificultades de sobrevivir (y además crecer y desarrollarse) en un mundo
―salvajizado‖ económica y socialmente.
Convertir el trabajo en equipo en un modo de gestión organizacional requiere convicción,
fijación de políticas y actitudes proactivas por parte de las personas que trabajan en la
organización.
Como veremos más adelante, es condición indispensable que se predique y se ponga en
acto desde los escalones más altos de la pirámide organizacional, como un requisito inicial
para haber el tránsito de la moda al modo.
Este tránsito de moda al modo se inscribe en el intento de articular las teorías que se
predican (moda) y las que se practican (modo), siguiendo los conceptos enunciados por
Chris Argyris (Cómo vencer las barreras administrativas, Días de Santos, 1993).
Muchos fracasos de gestión y en particular en los procesos de desarrollo de programas de
calidad, grupos de calidad o mejora continua, son atribuidos por los propios responsables, a
falencias en tecnología gerencial para desarrollar y potenciar equipos de trabajo en sus
organizaciones.
Ahora bien, ¿cómo instalar una cultura de trabajo en equipo en organizaciones entrenadas
en modelos de autoridad sumamente piramidales, sin que sea una moda, sino un modo de
gestión?
Este es el sentido de este capítulo. Intentar dar algunas respuestas a estos interrogantes y
abrir nuevas preguntas en función de las experiencias y conocimientos del lector.
Qué es un equipo
En la gestión de equipos eficaces (Buenos Aires, Editorial Macchi, 1988) desarrollé un
pormenorizado estudio sobre las distintas acepciones que los autores utilizan y aplican
sobre dos conceptos: el de grupo y el de equipo.
Encontré en ellos muchas convergencias y muchas divergencias. El tema de los grupos en
las organizaciones (siempre relacionado con el incremento de la productividad) viene
desarrollándose técnica y teóricamente en administración desde las épocas de Elton Mayo.
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En otras disciplinas sociales surge con vigor también en las primeras décadas del siglo XX
el concepto de equipo (team), tiene su origen en la versión deportiva del tema.
Sin embargo, esta mirada desde el deporte se incorpora al ámbito organizacional a
mediados del siglo, donde distintos autores, en muchos casos sin percibir una diferencia
sustantiva, empiezan a reconocer la importancia de los equipos en las organizaciones, al
principio centrándose en empresas, y particularmente en proyectos (teambuilding,
teamwork, teamleadership, etc).
En el libro citado, desarrollo una versión restringida del concepto de equipo, aclarando que
es un tema relativamente nuevo, en estudio, que está en permanente investigación y
cambio. Allí digo (pág. 64):
―Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados‖.
El punto de partida para definir y diferencias los equipos es la noción de personas
articulada como conjunto. En numerosas experiencias en que realizamos un brainstorming
(torbellino de ideas) para definir el concepto de equipo, los alumnos y los asistentes
encuentran un sinnúmero de palabras para acercarse al tema.
Una vez desarrolladas todas las palabras se establece un orden de prioridades para las
primeras cinco.
En los últimos tiempos encontramos cada vez más en primer término la palabra objetivos,
que se reitera recurrentemente en casi todas las personas y subgrupos. O sea, que la versión
teleológica está cada vez más arraigada y esto surge en todo tipo de organización, no sólo
empresas. Las personas, curiosamente (o no tanto), aparecen en otro ―puesto‖,
secundarizadas, incluidas dentro de los recursos como un recurso más, o no aparecen. Por
eso hago énfasis en la inclusión de las personas en primer lugar.
No son una obviedad sino la esencia de la concepción del equipo. Sin personas no hay
noción de equipo.
Estas personas no están desarticuladas. Se articulan en una compleja trama de
interrelaciones que incluyen los vínculos interpersonales, la cadena de mandos
organizacional, el contexto, la historia individual, etc.
Esta trama organizacional está hilvanada por la función y el rol de cada integrante, tema
que desarrollé posteriormente.
En el concepto de equipos se entrelaza la concepción de tarea (tomada desde la perspectiva
que desarrolla E. Picho, Riviére), tarea que constituye al grupo, organiza su proceso, es una
tarea explícita, la tarea que convoca, que integra, y a la vez, es una tarea implícita de
elaboración de aquellos obstáculos que impiden realizar la tarea explícita (si los hubiera).
Me refiero en esta apretada síntesis a aquellos aspectos fundamentalmente vinculares y de
relación con la organización que trabajan la productividad del equipo y son necesarios
destrabar para que el equipo produzca mejor.
La tarea no es un hecho aislado en tiempo y espacio. Contextuada en ambos límites, está
íntimamente ligada con la noción de resultados.
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En el equipo está fuertemente enraizada la noción de resultados.
El resultado es una función de los objetivos determinados previamente. Es el propósito
realizado. En la esencia del equipo está la búsqueda de resultados.
Las personas se juntan, participan, compiten, etc., para obtener resultados. Y estos deben
ser mensurables.
Variables a considerar para definir objetivos en términos de resultados mensurables.
Esta medición (en el momento de planeamiento) tiene que tener en cuenta cuatro variables:
Lo que se aspira a lograr (por ejemplo: vender, afiliar, cobrar, etc.) expresado en
forma verbal en infinitivo.
La unidad de medida: producto, servicio, clientes, pesos
La cantidad: responde a la pregunta ¿cuánto? Medido numéricamente o en
porcentajes.
El horizonte de tiempo. Responde a la pregunta ¿cuándo? Medido en fechas
concretas o días, semanas, meses, etc.
En este sentido el modelo deportivo del equipo es determinante.
Si bien en las organizaciones los grupos que se forman son continentes y contenedores de
la angustia individual, los equipos incorporan la necesidad de producir y de llegar a
resultados.
El equipo es, desde esta perspectiva, una instancia diferente del grupo.
En la gestión… desarrollé el siguiente concepto:
―Pareciera que en la actualidad el término ―grupo‖ no da cuenta… de ciertos aspectos
complejos y especializados… y que la noción de equipo puede tener en términos de
significados, mejores posibilidades de abarcarlos… trabajar en equipo implicaría desde
esta óptica, una variación cualitativa (y tal vez cuantitativa) en la producción del grupo,
que pasa a constituirse como equipo al dejar de ser la mera agregación de las producciones
individuales del equipo‖.
Diferencias entre grupo y equipo
Trataré de desarrollar algunas d las diferencias entre los conceptos de equipo y grupo,
tendiendo presente que hay muchas variaciones según el autor y la línea teórica o técnica
que sigue y que además se excluyen aquellos puntos en que ambos conceptos convergen.
Algunos de los temas se desarrollarán con detenimiento más adelante.
57
GRUPO EQUIPO
La comunicación no tiene que tener
necesariamente una direccionalidad.
La comunicación no necesariamente se
orienta a establecer un diálogo en
búsqueda del consenso
La direccionalidad en la comunicación es
una de las características más relevantes en
la mayor cantidad de interacciones, salvo en
casos muy puntuales la comunicación está
orientada a diálogos en búsqueda del
consenso.
Su constitución no se orienta al logro de
resultados mensurables. La sensación de
pertenencia (con referencia a sí mismos
y a otros grupos) puede ser muy baja o
alta.
Se constituye para el logro de resultados
mensurables. Según la posibilidad que tiene
el tipo de equipo en análisis, de ser posible
se estimula la sensación de pertenencia.
Favorece la integración y la orientación a
resultados.
La pertenencia en relación con la tarea
puede ser baja. El estilo de intervención
del coordinador puede favorecer su
desarrollo o no
La pertenencia en relación con la tarea tiene
que ser elevada. El equipo se constituye y
tiene su sentido por y en la tarea.
La especialización individual no es un
factor determinante para la tarea del
grupo. En determinados casos la
heterogeneidad (los integrantes se
estimulan).
La especialización individual y la co-
especialización en equipos es un factor
clave para realizar la tarea y elevar la
productividad del equipo
En algunos casos tiene un coordinador Salvo en el caso de la gestión de equipos
denominados auto dirigidos, éstos tienen a
alguien que los conduce o dirige: gerente,
director técnico, etc.
Salvo la función del coordinador, en los
integrantes, generalmente, no hay
funciones definidas diferenciadas.
Aunque sean polifuncionales o
interdisciplinarios, una clara definición de
funciones, es característico de la operación
de los equipos.
Desarrolla estrategias, tácticas y
técnicas en forma explícita
ocasionalmente.
Desarrolla estrategias, tácticas y técnicas
explícitamente para realizar la tarea y lograr
resultados.
Los roles varía en los integrantes en el
devenir grupal. En ciertos grupos se
favorece la rotación de roles.
Estímulo al rol de liderazgo. Fomento del
desarrollo de líderes en los equipos.
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El protagonismo es un resultado de un
complejo proceso ―de asunción y
adjudicación de roles‖ (E. Pichón
Riviére. El Proceso Grupal. Buenos
Aires, Ediciones 5)
El protagonismo es resultado de la
producción del equipo. El equipo busca
asimismo el protagonismo del equipo.
La competencia se advierte en muchas
oportunidades como perjudicial para la
operatoria del grupo.
La competencia es fomentada en el
desarrollo del potencial del equipo, ésta se
entiende como ―ser competente‖ y
aprendizaje para competir. Entrenarse para
ganar y perder.
Existe un proceso de reflexión sobre el
acontecer y los vínculos en el grupo.
En algunos casos existe un proceso de
reflexión sobre el acontecer y los vínculos
en el equipo.
Si bien esta es una perspectiva simplificada, me interesa aclarar algunos conceptos que
vinculan con el trabajo en equipo.
Para Eduardo Surdo (La magia de trabajar en equipo, Madrid, S & A, 1997, pág. 28) en las
unidades tradicionales en la organización ―… la tares está desmenuzada y las personas solo
se responsabilizan de la parte que les atañe. Las personas solo se consideran un grupo para
fines administrativos‖, en tanto que en los equipos ―… las personas reconocen su
interdependencia para alcanzar las metas que previamente han establecido. Ellas asumen
una responsabilidad como individuos y como parte del colectivo que integran…‖
Dice que en las unidades tradicionales la comunicación es pobre, estereotipada. Se inhiben
los sentimientos y desacuerdos. En los equipos ―es abierta comprometida y honesta… Se
discute y se negocia‖.
La comunicación es el proceso que facilita la articulación del equipo, conviven en el
sistema comunicacional la llamada comunicación horizontal, vertical, transversal. A la vez,
influyen en la comunicación intra-equipo (entre integrantes del equipo) las modalidades
instituidas en la organización y los mensajes que se transmiten hacia y desde el equipo (u
organización) al y del exterior de la misma.
En la comunicación entre equipos (interequipos) muchas veces no se advierte que hay que
―negociar formas de comunicación que son diferentes que las que el equipo tiene
instituidas. Este ruido, conflicto, fomenta la competencia perniciosa entre equipos.
La búsqueda de consenso, desde la perspectiva de la comunicación, es uno de los pilares
del sostén del trabajo en equipo, y a la vez uno de los valores más difíciles de lograr y
mantener.
Entiendo como consenso aquel aspecto del desarrollo de los equipos vinculados a cierto
método, cierto proceso de toma de decisiones.
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En sociedades signadas por una cultura autoritaria y atravesada por el capitalismo salvaje,
a los integrantes de los equipos no resulta fácil incorporar métodos más democráticos de
gestión como el consenso.
El método del consenso es obviamente diferente de otros tipos de métodos de toma de
decisiones.
Otro tipo de decisiones serían:
Las decisiones individuales o
Las decisiones en que se vota, se deciden por mayoría.
Si bien en el trabajo en equipo quien conduce tiene que tomar decisiones individuales por
el carácter de su función, así también tienen que quedar delegadas ciertas decisiones en
determinados individuos, la mejor forma de tomar decisiones (cuando el tiempo y la
situación lo permiten) es el consenso.
En el proceso y en el acto de toma de decisiones mediante el consenso los integrantes del
equipo sienten:
Que sus opiniones son tomadas en cuenta
Que son protagonistas de su propia tarea
Que pueden participar más abiertamente en los canales de comunicación
Mayor compromiso para cumplir con lo decidido. Motivación para la gestión
Que de la diversidad de opiniones se puede aprender. Aprender la riqueza de la
diversidad.
Aprender las dificultades de aceptar las opiniones de otros. Aprender a defender las
opiniones propias, etc.
Mayor identificación con los propósitos organizacionales.
Que el consenso asegura que todos ganan. Al no haber votación no hay ganadores.
Entre las limitaciones a la utilización del consenso como método de toma de decisiones en
la gestión de equipos, se encuentran:
En el ámbito organizacional, diferencias culturales en cuanto a métodos de toma de
decisiones. Es frecuente advertir conflictos por diferentes estilos de gestión en los
equipos.
Requiere un esfuerzo del conductor y de los integrantes por lograr la participación
de los silenciosos, que suelen ser en muchas oportunidades, portadores de ideas
que rompen el statu quo del equipo.
Uno de los riesgos de este tipo de toma de decisiones es lo que se denomina tensión de
uniformidad. Algunos integrantes del equipo ―presuponen‖ o prejuzgan que la opinión de
otros es más reconocida por los otros integrantes por lo que adhieren a la opinión de éstos
o repiten, en sus propias palabras, estas opiniones.
60
El temor a la exclusión o a expresar las diferencias motoriza aspectos individuales en estas
circunstancias, que en el entusiasmo por haber logrado el consenso, envuelven en
oportunidades al equipo en decisiones que los integrantes no hubieran tomado
individualmente; es más, la rechazaban o no la preferían.
En Abilene Parafox (citada en Formación de equipos, Dyer W., Ediciones Addison
Wesley), la paradoja de Abilene, relata el caso de una familia que se reúne un fin de
semana, y a partir de una ilusión de uniformidad en las opiniones (prejuicio), todos
silencian sus verdaderas motivaciones y terminan realizando un sufrido viaje que ninguno,
individualmente, hubiera elegido.
La sensación de pertenencia es, como ya cité en obras anteriores, una ilusión, pero
favorece netamente la productividad del equipo.
La pertenencia, que difiere según el momento de desarrollo del equipo, es variable en cada
uno de los integrantes, en función de múltiples y complejos elementos que se articulan.
La pertenencia, si bien es un vector de evaluación de los equipos de trabajo, es
estrictamente individual. No hay parámetros de medida posibles, no hay posibilidad de
definir un valor del equipo en cuanto a pertinencia.
En la pertinencia de los integrantes del equipo, ligada a la realización d la tarea que los
convoca, se integra una de las funciones de los integrantes del equipo, que es la
profesionalización. Esta debe ser comprendida, fundamentalmente, como una forma de
especialización en la función y a la vez la coespecialización en trabajar en equipo.
Los procesos de mejora continua, en cuanto mecanismo participativo; la innovación
tecnológica como forma de revisión permanente de la productividad; las nuevas
concepciones de abordar en forma más práctica y efectiva el trabajo, son variables
incidentes en la pertinencia del equipo.
Función y rol
En todo equipo, aún en los multifuncionales, la especialización individual liga a los
individuos a una función principal. La función describe las responsabilidades principales
de la persona en el puesto que ocupa.
En la descripción de la función (que es asignada ―oficialmente‖ por la organización) se
incluye a quien reporta la persona, quienes dependen de ella y cuales con las
responsabilidades en términos específicos, que se espera de ella.
Se busca la concordancia entre persona-función-tarea-resultados.
En el desarrollo de la función priman (desde la perspectiva del que ocupa la función):
Los conocimientos de la persona
La experiencia
En la gestión de la función, en el ejercicio práctico, en la realización concreta de la tarea
cotidiana, la función enunciada se convierte en rol.
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El rol es la modalidad singular que le da cada persona a la función que le fue asignada. El
rol es la forma en que la persona desempeña su función.
El rol no está predeterminado. Depende de las características situacionales de la persona
(verticalidad, donde se conjugan historia personal, conocimientos, experiencias y actitud) y
de los rones que desempeñen otros integrantes del equipo.
Los roles, así percibidos, son situacionales, contingentes.
Según Enrique Pichón Riviére (El proceso grupal, op. cit.) el rol es el resultado de un
complejo proceso de asunción y adjudicación de roles.
Los roles pueden clasificarse en:
a) Relación con la tarea
b) Relación la dinámica del grupo
Algunos de los roles observados son:
Líder
Chivo emisario
Iniciador
Conciliador
Obstructor
Sintetizador
Buscador de opiniones
Afectivo
Funciones y rol: el liderazgo
Alrededor de la definición y concepto de liderazgo se desarrollan numerosas teorías e
investigaciones asociadas.
Como yo lo percibo, siguiendo la línea de pensamiento de E. Pichón Riviére, el liderazgo
en los equipos de trabajo, es un rol y por lo tanto es situacional y contingente.
Puede estereotiparse, quedar fijado en una persona, pero para la operatividad, la
productividad del equipo, es preferible que sea rotativo y se estimule en el equipo el
desarrollo de distintos liderazgos.
Considero que la denominación ―líder de proyecto‖, por ejemplo, es un rectángulo del
organigrama, es engañoso, ya que alude a una función y no a un rol.
La conducción y el liderazgo pueden ser convergentes o no. Entiéndase que cuando digo
conducción hablo de una función (gerente, jefe, etc.) y cuando hablo de liderazgo hablo de
desempeño de un rol.
62
Muchos autores sugieren las bondades de esta convergencia, aunque simultáneamente
propongan el desarrollo de nuevos líderes como estrategia para el desarrollo
organizacional.
Una de las preguntas más habituales en conferencias y talleres de capacitación de
dirigentes es cómo lograr la participación de los integrantes del equipo.
En otros términos, esta pregunta revela, entre otras posibles alternativas:
- Una debilidad individual para el ejercicio de funciones organizacionales.
- Un problema de conducción para lograr que los integrantes del equipo desempeñen
satisfactoria productivamente sus funciones y roles, potenciando sinérgicamente
los resultados que obtendrían individualmente.
- Necesidad de capacitación para la incorporación de conocimientos y técnicas para
ser integrante de equipos, liderarlos y/o conducirlos. Esta necesidad es percibida
como ―deme una receta‖ que yo la aplico, sin advertir que la forma de desarrollarse
en esta co-especialización en equipos es mediante un proceso de capacitación-
involucramiento personal, desde la experiencia, desde la vivencia, que es
permanente y continua.
Resultados y competencia
Si la búsqueda de resultados es un facto significativo en los equipos, éste se asienta, entre
otros, en la competencia.
Como dije, la competencia se asienta sobre dos ejes: la competencia como ser competente
y competencia como facto de estímulo para mejorar la performance del desempeño.
Estoy excluyendo, a sabiendas, la connotación negativa de la palabra competencia en
cuento se la vincula con capitalismo salvaje, deshumanización, etc.
Esta exclusión es al solo efecto de intentar asignarle a la palabra una connotación
motivacional.
Es así como la competencia ―juega en dos frentes‖; un frente individual en cuanto al
perfeccionamiento permanente y un frente del equipo, en cuanto a la mejora en sus
métodos y en la motivación de los asistentes.
Para la competencia, se estimula la cooperación y el protagonismo, individual y del equipo.
La cooperación es vista en cuanto a la potenciación de las individualidades y en cuanto al
desafío para superar los rendimientos anteriores. Se trata de un aspecto vincular, pero a la
vez profesional y de desafío para los integrantes.
La creatividad y el método son factores indisolubles en la competencia de los equipos.
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Aprendizaje en equipo
Algunas corrientes modernas en administración enuncian y postulan el aprendizaje del
equipo.
El equipo en sí mismo no aprende. Los que aprenden son los integrantes, con sus tiempos,
sus ritmos y sus posibilidades. Cada integrante aprende de los otros integrantes en forma
individual y de la operatoria del conjunto.
Este aprendizaje es ―en equipo‖ y no del equipo.
Así como no es la organización que aprende sino sus integrantes, los equipos no aprende,
sino sus integrantes.
Este aprendizaje es continuo y se perfecciona si los integrantes del equipo indagan acerca
de cómo aprenden.
Resulta ser de circuito doble: está orientado a reflexionar sobre qué se aprende y también
sobre cómo se aprende (el método que cada uno tiene para aprender).
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Cuáles son las cualidades que hacen posible que un equipo tenga alto rendimiento?
Liderazgo. Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los
empleados realicen su trabajo con orgullo. Los líderes no hacen las cosas a su gente; hace
las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los demás.
Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un líder adecuado debe tener la
visión de hacia dónde va la organización. El líder debe ser capaz de comunicar a su equipo
las metas de la organización, para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta.
Metas específicas, cuantificables. Sin una meta, no hay equipo. ¿Por qué es
importante para un equipo tener un propósito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a
saber hacia dónde van. Les proporciona una dirección. Un equipo tendrá más probabilidad
de alcanzar el éxito en la medida en que todos sus componentes conozcan y comprendan su
propósito y metas. Si existe confusión o desacuerdo, el éxito del equipo será más difícil de
conseguir.
Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miembros del equipo y
los líderes, es otra característica de los equipos eficaces. También existirá disposición a
hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el compromiso con las metas.
Comunicación eficaz. Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es
el problema principal que perciben los empleados actualmente. El líder y los miembros del
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equipo deben intercambiar información y retroalimentación. Deben preguntar: ¿Cómo lo
estoy haciendo?. ¿Qué es correcto y qué es incorrecto?. ¿Cómo lo puedo hacer mejor?.
¿Qué necesitas para hacer mejor el trabajo?.
Aprender durante el camino. ¿Hay progreso?. ¿Cómo lo estamos
haciendo? Debe obtenerse retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por
el equipo. Esta retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte que no se está en la
dirección correcta. Por otra parte, el líder del equipo deberá reconocer los esfuerzos
realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando no es así.
Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser
criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y
estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje,
no como ocasiones para la censura y la reprensión.
Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivación. La otra es el reto,
el desafío. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresión verbal del tipo:
"Bien hecho". O tener la oportunidad de presentar los resultados a la dirección, o una
mención del trabajo realizado por el equipo hecha al resto de la organización, una carta de
felicitación,... En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados.
CÓMO SE TRABAJA EN EQUIPO
El trabajo en equipo está más relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias
que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.
Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y funciones a
desarrollar para el cumplimiento de metas finales.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado,
cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas,
teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que
el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un
mismo sentido.
Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atención exclusivamente en:
Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor
productividad y mejora en los resultados.
Las tareas, olvidando los resultados y sólo centrándose en los procesos.
Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que dejaría de lado
la calidad por cantidad.
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VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:
Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo.
Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su
intelecto. Habrá líderes y otros seguidores.
En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.
Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que
discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando
obtener mayor creatividad en la solución de problemas.
Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan
a trabajar con un mayor rendimiento.
Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les
resulta grato.
DESVENTAJAS: Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de
pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego
orientarlos hacia un mismo objetivo.
Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al
grupo.
Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es
posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.
CARACTERÍSTICAS: Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.
El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe
y desea alcanzar.
Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."
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ROL DEL QUE DIRIGE EL TRABAJO EN EQUIPO
El rol que la persona tiene dentro de un equipo de trabajo es un rol funcional asignado a
la tarea que desempeña en relación con los otros miembros del equipo. En un equipo de
trabajo cada persona se hace cargo de una parte diferente del trabajo total y cada una de
ellas asume la responsabilidad por el éxito del conjunto.
Normas: Vínculos de unión de los roles. Las normas más importantes son las no escritas,
las que están en el ambiente: Modos de dirigirse unos a otros, de transmitir la información,
proporción de mensajes verbales y no escritos, etc..
Estructura Interna: interacción afectiva y socioemocional. Se trata de los
sentimientos, reacciones ante los otros, fuertemente relacionados con el psiquismo humano
y las interacciones psíquicas entre unos y otros.
Estructura externa: Observable en el modo de hacer la tarea, la actividad y el
ambiente. Las condiciones de trabajo del equipo son muy importantes y fácilmente
modificables (no siempre a mejor).
Estructura formal: estructura jerárquica, organizada, funcional, de carácter
obligatorio. En este aspecto, ocupa un lugar importante el tipo de equipo del que se trate:
comisión, grupo de reflexión, departamento, área,..., para los que la estructura formal es
diferente y está claramente delimitada.
Estructura informal: Surge espontáneamente, y no sigue cauces predeterminados ni
impuestos.
Dentro de los equipos podemos encontrarnos el denominado equipo de alto rendimiento,
que no es más que un equipo altamente organizado y orientado hacia la consecución de una
tarea común. Este equipo lo compone un número reducido de personas, que adoptan roles
de flexibilidad y que disponen de habilidades para gestionar, con éxito, sus relaciones
interpersonales.
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Hemos dicho que cada integrante de un equipo, asume un rol dentro del mismo. Lo usual
es que cada persona asume un rol según su personalidad. Hasta el momento, no existe una
clasificación de roles con los que todos los teóricos estén de acuerdo, sin embargo, se
puede intentar la siguiente clasificación: moderador, colaborador, creativo, relacionista y
evaluador.
El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros integrantes,
dependiendo de quien asuma este rol, puede ejercerlo de forma autocrática, consultiva,
democrática, anárquica, orientadora o relajada.
El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de todo el
equipo, especialmente de quien asuma el rol de moderador.
El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas.
El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armonía tanto entre los integrantes
del equipo, como con las personas ajenas a él.
El evaluador es el crítico, el que vuelve a centrar al equipo cuando éste se dispersa y
evaluar tanto los resultados como los procedimientos.
LA MOTIVACIÓN Y EL ESTÍMULO EN LOS EQUIPOS DE
TRABAJO
Inteligencia Organizacional: Trabajo en Equipo
El estímulo y las motivaciones son las dos grandes alas de todo trabajo cooperativo.
Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una
actividad, operación o función.
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El estímulo no es un apoyo blando y dulce. Es una intervención auténtica en la vida de
alguien.
El estímulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: arriba, abajo, a lo ancho, y
hacia dentro.
Motivar es dar causa o motivo para algo. El término motivo proviene del latín MOTIVUS,
de MOTUM, supino de MOVERE, mover. O sea, un motivo es lo que mueve o tiene virtud
para mover.
El motivo moviliza hacia la acción. Un motivo precipita la acción.
Es obvio que se necesita un motivo para hacer cualquier cosa bien.
Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones
individuales, a saber: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (económica) y el de ver
reconocidos los méritos propios.
La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este último
contexto, esas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto
equilibrio psicológico con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo
garantiza los deseos o motivaciones personales de cada miembro.
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Cinco factores que definen a buen líder
1 – Autoconsciencia: Habilidad para conocer y entender tus propios cambios de
humor, emociones e impulsos, y su efecto en los demás. Sus signos distintivos son la
autoconfianza, autoevaluación realista y el sentido de humor autocrítico.
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2 – Autocontrol: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y estados de ánimo
perjudiciales. Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los juicios. Distintivos
propios es la confianza en la propia valía e integridad, la comodidad en la ambigüedad y la
disposición al cambio.
3 – Motivación: Pasión por el trabajo por motivos más allá del sueldo o el prestigio.
Propensión a buscas metas con energía y persistencia. Gran impulso para lograr objetivos,
optimismo, incluso ante el fracaso, compromiso con la empresa.
4 – Empatía: Habilidad para entender las emociones de los demás. Capacidad para
tratar a la gente según sus reacciones emocionales. Experiencia en construir y retener
talentos, sensibilidad intercultural, servicio a clientes.
5 – Habilidades sociales: Habilidad para tratar relaciones y crear redes. Habilidad
para encontrar una base común y crear relaciones. Eficacia ante los cambios, capacidad
persuasiva, experiencia en crear y dirigir equipos.
Causas principales del fracaso del Liderazgo
1. La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para
organizar y controlar los detalles.
2. Mala disposición para prestar servicios modestos. Los líderes están siempre
dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se
les pida que hagan.
3. Expectativas de gratificación por ―lo que saben‖ y no por lo que hacen con aquello
―que saben‖.
4. Temor ante la competencia de su gente.
5. Falta de imaginación.
6. Egoísmo. El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está
condenado a generar resentimientos.
70
EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES
ACTUALES
Cinco cuestiones a considerar en la formación de equipos a la hora de poner en práctica
propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que
funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El
aprendizaje colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal.
Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera
necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Señala que un grupo
es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común". Lo que
comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En cambio,
señala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misión,
una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común". Para que un
grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren
y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
· Cohesión
· Asignación de roles y normas.
· Comunicación.
· Definición de objetivos.
· Interdependencia.
La cohesión: Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un
grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea
considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos
que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas:
cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de
atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para la tarea se
relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para
permitir un desempeño óptimo. Existen actividades para la formación de grupos con un
componente de diversión o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la
cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otro clase de identificación
del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que
revelen las características en común de los integrantes. Para desarrollar la cohesión para las
tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus
respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.
71
La asignación de roles y normas: Con el transcurso del tiempo, todos los grupos
asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta
explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los
miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las
tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas
oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el
docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan
y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los
integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus
propias reglas o establezcan un "código de cooperación". Respecto de los roles, algunos
sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante
un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
La comunicación: Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de
cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o
que obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen
estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban
escuchar a los demás y dar y recibir información.
La definición de objetivos: Es muy importante que los integrantes del equipo tengan
objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar
claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos
recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los
objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".
La interdependencia positiva: El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la
interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son
responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general.
Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los demás
compañeros con los que interactúa día a día. Para que los integrantes tomen conciencia y
experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en
práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de
equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una
isla desierta luego de un naufragio.
Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En general, los ranking grupales
suelen ser más precisos que la mayoría de los individuales. Tener en cuenta estos
elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un
verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las partes".
72
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo: Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo,
deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir
las siguientes características:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
ROL DEL LÍDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO
El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el
líder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.
El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con éxito el grupo de trabajo
pero no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea.
El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada
de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en
pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la
eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a
través del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de
lealtad se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan
y mantienen la lealtad mutua entre el líder y seguidores.
¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer una empresa eficiente?
Ese es el desafío de los empresarios.
Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar
de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.
73
LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA EL TRABAJO
EN EQUIPO
Organizaciones Inteligentes Una organización inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es
capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; tiene
valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el
aprendizaje organizacional.
Característica de la organización inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento,
detección oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovación. Los
sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta, facilitando el trabajo
colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa
Ventajas de la organización inteligente:
Reutilización del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa
La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde cero
Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de éxito
Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa
Teamworks tema a investigar
Workshops tema a investigar
Groupwares tema a investigar
Networking tema a investigar
El trabajo en equipo y el respeto a la diversidad La tolerancia descansa ideológicamente sobre el
convencimiento de que nadie tiene el monopolio de la verdad.
La actitud tolerante contiene, de manera subyacente, la idea
de que las personas -como dice Victoria Camps (1990),
siguiendo a Kant- tienen fines propios, son capaces de
reflexionar sobre sus circunstancias y de actuar según razones
derivadas de estas reflexiones.
Mostrarse tolerante con los compañeros de trabajo y ser
respetuoso con la diversidad de maneras de ser de los demás
es casi imprescindible para conseguir que las relaciones en el
seno de los equipos sean suficientemente satisfactorias y gratificadoras para todos.
74
En la escuela, cada docente topa con unas dificultades específicas cuando debe afrontar
aprendizajes propios, en el trabajo y en las relaciones con los demás.
Cada uno soporta problemas diferentes cuando se enfrenta a su práctica profesional.
Los integrantes de un equipo docente han de aceptar que cada miembro estará en grupo
con unas actitudes diferentes, con unas aptitudes específicas, que tendrá unas
disponibilidades de tiempo desiguales, intereses distintos, facilidades determinadas,
maneras de pensar, sentir, entender características; que dispondrán de unas herramientas,
recursos y estilos de trabajo propios; que soportarán unas dificultades, ansiedades, temores,
diferenciados de los otros y unos ritmos de trabajo determinados.
Y cada miembro deberá sentirse seguro de que el grupo será suficientemente respetuoso
con sus especificidades, temores, inseguridades y problemas personales; que los otros no se
convertirán en una amenaza para él.
Deberá confiar en que los compañeros de trabajo serán suficientemente tolerantes y
flexibles para acoger de buena gana su manera de ser.
Aumentar el nivel de tolerancia de los profesionales en relación a la diversidad de maneras
de trabajar, ritmos, formas de entender el trabajo del maestro y modalidades de
relacionarse, comporta efectos beneficiosos para las relaciones interpersonales: hace más
fácil la coordinación, aumenta la cohesión del grupo y tiende a disminuir algunas de las
ansiedades procedentes de actitudes persecutorias y de exigencias excesivas.
Tolerar la diversidad en el seno de las instituciones supone un esfuerzo y un sufrimiento: si
de un lado, como hemos dicho, la diversidad puede llevar un enriquecimiento personal, de
otro lado no deja de ser molesta en la medida que requiere muy a menudo aceptar aquello
que no coincide con las maneras de hacer, sentir o pensar propias.
Si bien no podemos renunciar a la ganancia que supone ampliar los lindes de la tolerancia
en relación a la diversidad, no todo es, ciertamente, admisible; lo tolerable tiene unos
límites, cuyo traspaso puede ir en detrimento del bienestar colectivo y de los objetivos
institucionales.
Atendiendo a la preservación de estos aspectos deberíamos considerar intolerables las
actitudes excesivamente intolerables, aquéllas que representan un agravio para los otros
miembros, a las decisiones acordadas o pactadas en el grupo, aquéllas que anulan
excesivamente y de manera no justificada las intenciones ajenas, y las que claramente
pueden suponer un perjuicio para los alumnos.
75
Las nuevas tecnologías del conocimiento y el aprendizaje Nuevos modos de conocer que tienen en las redes de
conocimiento una estrategia privilegiada, especialmente
para el trabajo colaborativo, e n respuesta a tres preguntas
fundamentales: ¿Qué puedo aportar a los demás? ¿Qué
necesito de los demás? y ¿Qué necesitamos todos y
debemos trabajar juntos? De donde se deduce que todos los
miembros de una red nos convertimos en sus proveedores y
beneficiarios, a la vez que propiciadores de la movilidad del
conocimiento, y que ésta se realice con fluidez, dinamismo,
oportunidad y pertinencia.
Las modalidades de las redes de conocimiento pueden ser tan diversas como lo sean los
miembros que las integran, sus condiciones y sus propósitos educativos. Ejemplos abundan
en el mundo y en nuestra región, con acciones como:
Organización de comunidades académicas: Que se integra n por estudiantes,
investigadores, profesores o administradores educativos, para la construcción colectiva de
conocimientos y su consecuente socialización.
Compartir directorios: Tanto de personal académico como de expertos en los
procesos de gestión del conocimiento y procesos de aprendizaje.
Redes de bibliotecas digitales: Para que el flujo de información sea más dinámico y
oportuno, a la vez que mejor compartido.
Desarrollo de investigaciones conjuntas y compartidas: Bien sea a nivel
institución al o personal.
Creación y uso compartido de acervos: Pueden ser programas académicos,
objetos de aprendizaje, bases de datos o materiales educativos diversos.
Colaboración en plataformas tecnológicas: Para la creación y gestión conjunta
del conocimiento, con criterios y estándares compartidos.
Las posibilidades que se vislumbran para el trabajo colaborativo con el aprovechamiento
de las TIC son realmente atractivas y viables, sin embargo no fáciles si consideramos los
desafíos que se habrá que superar, que más allá de lo académico y tecnológico que es lo
esencial de esta propuesta, están en las políticas educativas, la cultura organizacional y los
estilos de de gestión administrativa de nuestras instituciones?
76
AUTOEVALUACIÓN
1. ENUMERE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
2. QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO
3. ¿CUÁLES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO?
4. ENUMERE CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO Y HABLA
SOBRE DOS DE ELLAS
5. ¿CUÁL ES EL ROL QUE CUMPLE EL QUE DIRIGE EL TRABAJO EN EQUIPO?
6. ¿CUÁLES SON LAS CAUSAS DEL FRACASO DEL LIDERAZGO?
7. ¿DÉ UN CONCEPTO DE MOTIVACIÓN EN EQUIPO?
8. EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, CUÁLES SON LOS FACTORES
QUE DEFINEN A UN BUEN LÍDER
9. DESCRIBA EN POCAS PALABRAS SOBRE: EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS
ORGANIZACIONES ACTUALES
10. ¿QUÉ ES LA INTERDEPENDENCIA POSITIVA?
11. DESCRIBA EN BREVE RESUMEN LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA EL
TRABAJO EN EQUIPO
77
UNIDAD IV
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
OBJETIVOS DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Los objetivos de la resolución de conflictos \
El objetivo general de la resolución de conflictos es reducir la violencia y aumentar la
convivencia entre los jóvenes a corto plazo y dentro de la comunidad a largo plazo.
Para ello se tienen que mejorar las habilidades de la comprensión de los conflictos, la
comunicación y el saber cómo resolver sus propios problemas. Adicionalmente, modificar
y/o mejorar actitudes y valores de autoestima, confianza, tolerancia, diversidad, respeto,
responsabilidad, cooperación y participación. Dichas habilidades, actitudes y valores
pacíficos destacan el rol fundamental de las relaciones que establece el joven con amigos,
familiares, compañeros de trabajo; permitiéndole así efectuar una mejor convivencia, y un
mejor desarrollo personal y social.
Después de varias discusiones con expertos en Colombia y una revisión de los modelos
usados por otras organizaciones que trabajan en este tema, elaboré un modelo de
curriculum, el cual les presento a continuación. Cada tema del curriculum tiene su propio
objetivo:
1. Relaciones y normas sociales. El joven aprende la importancia de las relaciones
sociales y el rol que las normas sociales tienen en el funcionamiento del mundo
diario.
2. Entendimiento de conflicto. El joven aprende cómo analizar los conflictos a través de
las personas, los procesos y los problemas, también por medio de las respuestas
sicológicas y físicas; los estilos de conflicto; las posiciones que tome, los intereses,
las necesidades, los valores y las dinámicas del conflicto.
3. Comunicación. El joven aprende a observar cuidadosamente; a comunicarse
claramente; a escuchar activamente y a expresar sus sentimientos de manera pacífica.
78
4. ¿Cómo resolver problemas ? El joven aprende un modelo sencillo de cómo solucionar
creativamente conflictos interpersonales y tomar decisiones.
5. Afirmación, autoestima y confianza. El joven aprende el papel importante que estos
temas desempeñan en sus relaciones interpersonales y cómo mejorarlos bien sea por
sí mismo o con ayuda de los demás.
6. Respeto y responsabilidad. El niño aprende las razones por las cuales el respeto es tan
importante para todas las personas, aprende las maneras de mostrar respeto y cómo
ser responsable de sus comportamientos y actitudes.
7. Tolerancia y diversidad. El joven aprende a apreciar las diferencias en cada persona,
es decir, cómo funcionan los prejuicios y la discriminación; los asuntos más
sobresalientes y fundamentales de una cultura y la importancia de la diversidad en el
funcionamiento y desarrollo de la comunidad.
8. Cooperación y participación. El joven aprende a trabajar conjuntamente con otros
jóvenes y así es como logran aprender los beneficios del trabajo en grupo.
Estos cambios en habilidades, actitudes y valores requieren un curriculum y unos
mecanismos eficaces en el colegio y estos sólo se pueden obtener contando con la
participación de toda la comunidad educativa, como son; estudiantes, maestros,
administradores y padres de familia entre otros.
Los beneficios de este trabajo
Muchas veces los maestros me han preguntado ¿cuáles son los beneficios? También, ¿por
qué deben gastar tanto tiempo enseñando a sus estudiantes estos temas? Mi respuesta tiene
dos niveles: a) nivel inmediato y b) nivel a largo plazo.
a) Inmediato o a un corto plazo de tres a cuatro meses. El joven debe comprender
cuáles son los problemas que tienen, cómo escuchar mejor y cómo resolver sus
problemas de una manera sencilla. Al adquirir estas habilidades, tendrá menos
conflictos en el salón de clase o en su tiempo de descanso o recreo, con menos
lesiones físicas. También perdería menos tiempo porque el conflicto no avanza
tanto. Al transcurrir el tiempo, usted como maestro podrá notar que existe un mayor
grado de convivencia o cooperación entre los estudiantes y contará por tanto con
mayor ' tiempo para otras actividades académicas ya que tendrá que resolver menos
problemas.
b) A largo plazo estos jóvenes podrán convertirse en piezas clave de la comunidad.
Contarán con las habilidades para mantener unas buenas relaciones con sus
familias, compañeros de trabajo, amigos y vecinos.
Esto, en mi opinión, es el trabajo más importante a desempeñar por la escuela y la
comunidad, ya que de no ser así, nuestro futuro humano estará muy limitado. Sin embargo,
tengo que adicionar que estos beneficios no se logran sin esfuerzo. Usted como maestro
tiene que desarrollar e implementar un plan comprensivo dentro de su aula de clase. El
último capítulo de este manual le ayudará en esa tarea.
79
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Líder de equipo
El líder tiene que tratar por separado a cada uno de los individuos y al equipo como un
todo. El equipo tiene una personalidad propia, que no es posible predecir a partir del
análisis de las personalidades individuales de sus componentes, ya que es un resultado de
estas últimas y de la interacción que se logre en las actividades grupales. La forma de
interactuar es errática y oscila entre extremos, principalmente cuando el equipo es
inmaduro, lo cual dificulta el trabajo de conducción. Conforme el equipo se más maduro,
será más estable y consistente en su interacción, sus conductas serán más predecibles y
será más fácil conducirlo.
El equipo, como un todo, tiene un comportamiento específico y es un ente por sí mismo. El
líder debe interpretar adecuadamente la personalidad del equipo y actuar en consecuencia.
Para cada individuo también es preciso un trato adecuado y, por ello, la tarea del líder es
compleja y multivariable. Un principio que debe tener siempre presente es exigir a cada
cual según sus capacidades y dar a cada cual según sus necesidades. Por ello observa
simultáneamente el comportamiento individual y el del equipo para trazar sus estrategias
de conducción.
Algo que no ha quedado del todo claro, es cómo identificar el comportamiento del equipo,
puesto que durante las reuniones se observa una amplia gama de actuaciones por parte de
cada miembro, algunas veces coincidirán dos o más de ellos y podrán registrase
exclusivamente en aquellos comportamientos unánimes, pues serán los que identifiquen al
equipo como un todo. Una vez hecho esto, se podrá actuar en consecuencia y de manera
asertiva para lograr los efectos convenientes. Mientras el equipo se mantenga dividido en
sus convicciones o en sus acciones, no existirá un comportamiento que lo defina y
cualquier acción del líder para conducirlo encontrará resistencia en ciertos miembros o no
será aceptada de manera general.
Cuando el líder no acierta en su juicio acerca del comportamiento del equipo, puede entrar
en choque frontal con éste y crear conflicto de los que resulte difícil salir. Si trata de
80
resolverlos por la vía de la imposición, puede crear una ruptura definitiva ya que existe
unanimidad en la opinión de los miembros y la oposición del líder se percibe como
antagonismo y necedad.
En estos casos, si el equipo está equivocado, el líder debe aceptar la postura unánime y
suministrar información que permita modificar los juicios. La falta de asertividad cuando
el equipo está dividido provocará que, si el líder trata de imponer algún concepto, los
inconformes podrán aceptar pero guardarán resentimientos que en algún momento
aflorarán, o radicalizarán sus posturas negándose a escuchar y a ser convencidos; si el líder
será acusado de parcialidad e iniquidad.
El líder no existe por sí mismo, es la existencia de los seguidores la que le confiere
naturaleza; aquel que cree serlo sin merecerlo, es un dictador. Para que todo funcione bien,
es necesario que los seguidores sean leales y solidarios con su líder, que depositen en él
toda su confianza y que no opongan resistencia a la conducción. Esto no implica sumisión
irrestricta a su criterio, sino respeto por el estilo o los caminos que éste decida seguir para
realizar algún trabajo.
Los seguidores deben aplicar con madurez su criterio; si el líder está claramente
equivocado, será necesario decirle para que rectifique y si es un buen líder lo hará, pero si
solo existe alguna discrepancia en el camino o enfoque, hay que permitirle que termine en
la forma que haya escogido. Debe recordarse que no existen formas únicas de analizar un
tema, los sistemas son ciclos cerrados y por muchos caminos se llega al mismo lugar. La
conducción es tarea del líder, la participación es tarea de los seguidores. La virtud de un
seguidor consiste en someterse a la conducción, sin ser sumiso e incondicional, son crítico
y, al no tener resistencia a ser convencido y ser seguidor al mismo tiempo, en su interior se
desarrolla un líder.
Los expertos en comportamientos grupales definen una serie de etapas que comienzan con
la formación del equipo y terminan con la madurez del mismo. En este monográfico, nos
ocuparemos de la segunda etapa, la etapa de crisis o conflicto, inevitable si se desea una
saludable vida para el equipo. La primera fase es la fase de creación o descubrimiento, en
la que prima la desconfianza mutua y la improductividad. La tercera fase es la madurez,
caracterizada por u alto grado de implicación, aportaciones personales, entendiendo de la
misión del equipo y auto-dirección.
Una vez que se llega a la fase de conflicto, el líder del grupo ha de estar preparado para
sentar las bases de lo que será la discusión y resolución del problema. Las reglas para esta
actividad son las usuales: sentarse en círculo, hablar por turno, no interrumpir ni acusar a
los demás, ser breve y atenerse sólo a los hechos, respetar l autoridad del maestro y las
opiniones de los compañeros.
81
En caso de detectarse algún problema que no pueda ser resuelto en el momento, deberá
definirse un curso de acción claro y un cronograma que conduzca a la solución en el menor
tiempo posible.
Esta actividad, por sí misma, no garantiza una armonía perfecta en la vida diaria de un
grupo, pero es especialmente útil para atacar los problemas de fondo.
Cuando los conflictos sean acuciantes siempre deberá buscarse una solución inmérita a
corto plazo, sin olvidar jamás que, aunque todo parezca arreglado, deberá reconsiderarse el
asunto de vez en cuando para comprobar la marcha del proceso y reforzar los resultados.
Las reuniones mensuales servirán a este efecto, cuando los otros temas se hayan agotado.
Los expertos en Resolución de Conflictos sugieren respetar una serie de reglas simples
cada vez que dos o más personas se enfrenten a este tipo de situaciones.
1. -Enfrentarse al problema El primer paso para la solución de un problema siempre es el detectarlo y aceptarlo como
tal. La primera condición es fácil de alcanzar; cualquiera puede percibir, salvo en contados
casos, que algo anda mal en las relaciones de grupo, especialmente cuando se producen
hechos de obvio antagonismo o agresiones verbales o físicas. Aceptar que el problema es
importante y que merece ser resuelto, suele ser más difícil, ya que no siempre las partes
están de acuerdo sobre la relevancia del conflicto; quien agrede o discrimina a otro se
excusa a menudo minimizando sus actos, mientras que la víctima tiende naturalmente a
exagerar la ofensa recibida.
En esta primera etapa, entonces, deberá explorarse profundamente la percepción personal
que cada parte tiene del problema, definiéndolo con total claridad hasta alcanzar el
consenso adecuado respecto de su importancia. Es evidente que esto deberá hacerse a
través de la conversación, y por eso es vital que se pongan en juego las mejores aptitudes
comunicacionales:
Respeto por los puntos de vista ajenos, aunque no se coincida con ellos
Tolerancia y ayuda para con los miembros del grupo que tengan dificultadas al
expresarse
Paciencia y buena voluntad para escuchar a los otros
Ciertas actitudes personales son necesarias, además de las anterior:
Auto-control. No dejarse llevar por la ira ante opiniones que son adversas
Confianza. Presumir siempre la honestidad y la sinceridad en los otros.
Honestidad. Decir siempre la verdad y ser sinceros al expresar opiniones.
Humildad. Admitir desde el principio que jamás podemos tener toda la razón.
El espíritu de grupo debe prevalecer en esta etapa, y en general durante todo el proceso de
resolución de un conflicto.
82
La clase debe sentirse cohesionada, si no en las opiniones o en los juicios de sus miembros,
en la convicción de que debe hallarse una solución para beneficio de todos.
Es conveniente que de vez en cuando se refuerce este concepto recordando que el bien
común está por encima del bien individual; que el problema es de todos, no solo de las
partes y que más allá de las necesidades de los antagonistas, hay una clase que reclama un
acuerdo como condición indispensable para restablecer la armonía.
2.- Definir las posiciones e intereses de la partes
La posición es lo que cada parte trata de alcanzar, y puede ser en sí misma la causa del
conflicto, como cuando uno reclama la devolución de un objeto que le han sustraído. El
interés es la razón por la cual se desea satisfacer la posición. En el ejemplo dado, la
devolución del objeto es un acto de justicia. En todo conflicto son más importantes los
intereses que las posiciones, y solo cuando consideramos a aquellos como primordiales es
que comienza a ser posible una solución.
Si solo se tratase de resolver la posición, el resultado sería una interminable serie de
explicaciones, excusas y acusaciones (―tú me dijiste…; yo creía que…; me habías
prometido…; etc.‖). Concentrándose sobre el interés, en cambio, las partes podrán
reformular su relación interpersonal, comprendiendo los sentidos del otro y proponiéndose
actos en mutuo beneficio, lo que ya constituye la siguiente etapa del proceso de resolución
del conflicto.
3.- Negociar soluciones en las que todos ganen
El punto fundamental luego de definir el problema y concentrarse en descubrir los
intereses reales que hay detrás, consiste en idear una solución de fondo que contemple las
necesidades y ambiciones de todos los involucrados. Sin embargo, es muy difícil satisfacer
plenamente estas aspiraciones, por lo que hace falta siempre una cuota de renuncia. La
condición prevista siempre será que las partes estén prevenidas que no habrán de tener todo
lo que pidan, pero que tampoco habrán de salir con las manos vacías.
En este terrero, el análisis grupa de un problema garantiza que siempre habrá ―terceros‖
que ayuden a alcanzar un acuerdo, función que deberá cumplir el maestro cuando la clase
se divida tajantemente entre dos grupos. Es obvio que este método suena al de dejar a los
antagonistas ―arreglarse entre ellos‖, porque si eses es el caso, lo más probables es que
ambos contrincantes se cierren sobre sus demandas y acaben más peleados que al
principio.
En todo el proceso deberá enfatizarse que nadie tiene toda la razón todo el tiempo, y el
espíritu de grupo del que hablábamos antes, deberá surgir a cada paso para garantizar y
promover soluciones equitativas. Por último, habrá de hacerse especial hincapié en que
83
ninguna de las partes ―pierde‖ con la solución propuesta, porque aún cuando hayan
resignado alguna de sus pretensiones, la solución elimina el conflicto, lo cual ya implica un
beneficio importante. Una pelea que termina con una de las partes alegra y la otra
cabizbaja no ha sido resuelta.
4.- Perseverar cooperativamente hasta alcanzar la solución
propuesta Por último, con solo proponer una solución y lograr que ambas partes la acepten no se
resuelve nada.
Es necesario que el acuerdo se prolongue en el tiempo y que dé origen a una nueva
relación y a nuevos comportamientos. Es misión de la clase entera, actuando
cooperativamente, al asegurarse que esto sea así. Cada conflicto, si se lo encara de esta
manera, dará origen a alianzas y amistades que involucrarán a miembros diferentes, cada
vez más. Los aspectos importantes de estas relaciones son:
Quien ayer fue víctima, hoy puede ser agresor,
Quien ayer fue neutral, hoy puede ser parte de un conflicto,
Quien ayer fue custodio de un acuerdo, hoy puede depender de torso para
garantizar el propio,
Quien ayer fue aliado para defender a un tercero, hoy puede ser una parte
necesitada de aliados.
Elementos básicos de una negociación En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución
que satisfaga sus intereses en juego. Por tanto, negociar es un acto integral de
comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus
debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
A la hora de negociar, hay un factor que aumenta el grado de complejidad, ya que cada
integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizaciones o grupales.
Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la
información que las partes tienen, es generalmente limitada. Dicho de otro modo, es una
negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada
parte enfrenta el procesos, y por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también
su acción en la misma.
Factores que influyen en una negociación.
1.- Los actores Son los elementos fundamentales en la negociación, la que se inicia no en el primer
contacto que tenemos en la contraparte sino antes, en la mente de las personas que van a
negociar. Debemos entender que en el proceso de negociación se relacionan personas, dos
84
o más, manifestándose la naturaleza humana, ya que los actores intervienen con todas sus
características personales.
2.- La divergencia En el desacuerdo, el litigio, lo contencioso, el conflicto declarado o latente que separa a los
actores cuando se presenta, pero no basta la sola separación de intereses sino que es
necesaria demás la oposición de distintas pretensiones, par que estemos ante una
divergencia. Un negociador debe poder identificar cuáles es el origen de las divergencias
que se plantea. Estas pueden presentarse por problemas de comunicación (malos
entendidos, problemas semánticos o ―ruido‖ en los canales de información), por estructura
(una organización muy grande, diferenciación de sueldos en una empresa, etc.), o
características personales de la contraparte (un tipo autoritario, un pusilánime que nunca
hace nada, en fin).
3.- Voluntad o búsqueda de acuerdo La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y
que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda
conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y no
simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales:
a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de
sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio
en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de
los negociadores.
c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables,
ampliando el objeto inicial de la negociación.
d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problemas se transforma en uno más
adecuado para ofrecer una solución
Comienza la negociación El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses
fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen
puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación y optará par la
confrontación En el terrero práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es
negociable lo que no es, es un aspecto clave en el arte de negociar. El campo de la
negociación está circunscrito por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de
acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta
combinación no explica su dinámica. Un modelo que analiza la dinámica de la negociación
destaca tres elementos: los elementos, los poderes y las relaciones entre los negociadores,
loas que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la
aplicación de las estrategias. El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está
85
señalado por fases y está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo
fenómeno dinámico.
AUTOEVALUACIÓN
Trabajo de Ensayo, Temas:
Entendimiento del conflicto
- Cómo respondo al conflicto
- Verte a ti mismo
- Tela de conflicto
- Tipos de conflictos
- El conflicto y yo
Cómo resolver el problema
- Cómo resolver los problemas
- Zona de solución
- Reglas para una pelea justa
- El modelo ―Si mi importa‖ para solucionar conflictos
Cómo defender la autoestima
- Autoestima, Afirmación y confianza
- Desarrollo de criterios
- Chequeando mi autoestima
El respeto y la responsabilidad
- Respeto y comunidad
- Derechos y deberes
- Modales
- Juego del rol del respeto
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BIBLIOGRAFÍA
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La comunicación de equipo
Surdo, Eduardo. ―La magia de los equipos‖ S&A, Madrid,
Katzenback y Smith. ―La sabiduría de los equipos‖. CECSA,
Página web (contiene editoriales mensuales sobre temas de equipos y administración de
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Publicado en castellano en 2000 por Editorial Piados.
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La gestión de equipos eficaces. Hector Fainstein. Editorial Macchi. Edición 1997.
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